Chapitre 3 

: Le management des crises

Section 1 : Les crises et leur gestion
1. Définitions de management des crises.
Il existe une certaine difficulté à trouver une définition de crise (Morin, 1976 ; Roux-
Dufort, 2000) en raison du grand nombre d’éléments qui caractérisent un tel concept
(Bowonder et Linstone, 1987 ; Pearson et Clair, 1998). Parce qu’il s’agit d’une notion
fortement liée à la perception (Dutton, 1986) qui peuvent en avoir les acteurs concernés, une
même situation peut être perçue (et définie) de différentes manières.

Certains auteurs ont une approche plutôt négative concernant la crise, l’analysant
comme une occasion nocive à l’entreprise, pleine d’incidents, de surprise et de panique (Lehu,
1998 ; Bland, 1998 ; Westphalien, 1998). D’autres optent pour une approche qui prend en
compte la caractéristique déstabilisatrice et ambiguë des crises et son fort climat d’incertitude,
ce qui peut créer des problèmes pour la mise en œuvre des actions (Turner, 1976). Pour eux,
les crises sont des situations où les causes et les effets sont inconnus (Dutton, 1986 ; Lagadec,
2000). Dans une vision plus optimiste, la crise peut être définie comme une opportunité avec
un fort pouvoir d’évolution de l’organisation, un déclencheur de changements, un processus
de transformation (Bryson, 1981 ; Shrivastava et all., 1988 ; Shrivastava, 1993 ; Ogrizek et
Guillery, 1997 ; Roux-Dufort, 2000 ; Libaert, 2005).

Libaert (2005) considère la crise comme la phase ultime d’une suite de

dysfonctionnements, dont les problèmes sont parfois si enracinés qu’il faut du temps pour les
percevoir. Turner (1976), par exemple, présente une séquence d’événements qui, une fois
associés avec un échec de prévoyance (Failure of foresight) par l’organisation, peuvent
résulter dans des événements critiques. Selon l’auteur, certaines catastrophes sont
potentiellement prévisibles et évitables, au même temps que inattendues et turbulentes,
capables de causer une crise. La littérature propose l’identification des causes des crises : les
plaintes des clients, la qualité du personnel, les rumeurs, les changements rapides (Bland,
1998) ; et les erreurs technique/économique et sociale/organisationnel aux niveaux interne et
externe des organisations (Mitroff et all., 1987 ; Shrivastava et Mitroff, 1987). Les problèmes
de gestion et les dirigeants mal préparés sont souvent les causes des crises (Daigne, 1991 ;
Roux-Dufort, 2003). Lorsqu’elles sont « installées », les crises peuvent interrompre et/ou
rendre compliquée l’interaction entre les individus et les opérations présentes ou futures de
l’organisation (Thiétart et Forgues, 1997). Cette situation évolue progressivement, par phases
(Mitroff et all., 1987 ; Roux-Dufort, 2003).
 Face à de telles particularités, la gestion des crises doit s’adapter et faire l’objet du
développement d’un ensemble de méthodes permettant de voir augmenter les chances de
maîtriser telles situations (Mitroff et all., 1987 ; Shrivastava et Mitroff, 1987 ; Lehu, 1998 ;
Roux-Dufort, 2003 ; Tran Thanh Tam et Pesloüan, 2004). Les étapes de la gestion de crise
peuvent être résumées ainsi (Roux-Dufort, 2003) :

Figure 3 – Les étapes de la gestion de crise

Source : Modèle construit selon les travaux de Roux-Dufort (2003)

2. Origine de la crise
La crise peut prendre son origine de multiples évènements. Il est nécessaire de savoir
d’où proviennent les anomalies afin de pouvoir les traiter. Pauchant et Mitroff ont ainsi établi
une typologie statique de crise selon les différents types de risques existants
 Figure 4 : Typologie des crises

Source : Sandra Curaba, Yannick Jarlaud & Salvatore Curaba, S.C., Y.J. & S.C. (2009).
Evaluation des risques

Ces évènements se basent sur un certain nombre de risques qu’il ne faut pas confondre
avec les dangers. Danger ne rime pas avec risque « Ceux qui jouent avec le feu doivent
s’attendre à être brulé ». Le danger est le feu, le risque est d’être brulé.

Le danger est « la situation où une personne est menacée dans sa sécurité ou son
existence »

Dans le cadre professionnel, il s’agit de la « propriété ou capacité intrinsèque d’un

équipement, d’une méthode de travail, de causer un dommage pour la santé des travailleurs ».
Ce peut être un appareil sous pression, un sol glissant, un produit…

Le risque est « l’exposition d’une personne à un danger ». Selon la norme européenne

EN 292-1, le risque est « la combinaison de la probabilité et de la gravité d’une lésion ou
d’une atteinte à la santé pouvant subvenir dans une situation dangereuse ».

Il peut s’agir d’un risque chimique, d’un risque d’explosion, d’un risque de chute…
 Il est important de distinguer les notions de danger et de risque. Le danger étant une
particularité d’un objet ou d’un lieu, il va exister de fait mais n’entrainera pas de risque tant
qu’il n’est pas mis au contact d’une personne.

Figure 5 : Processus source – crise

Source : Gérard PARDINI, G.P. (2010). La gestion de crise

3. Processus de crise
Le phénomène de crise comporte un certain nombre d’étapes formant un cycle continu
d’évènements, de prises de conscience, d’actions, de capitalisations des acquis et de
réajustements

• Avant la crise apparaissent un certain nombre de signaux non significatifs à fréquence

et gravité variables. Ceux-ci peuvent avoir un impact minime sur le fonctionnement de
l’entreprise mais ils ne seront pas retenus ou signalés ; ainsi, aucune mesure ne sera
prise.
• Avec la deuxième phase apparait une situation dangereuse pouvant remettre en cause
la pérennité de l’entreprise. Cette dernière entre alors en période de crise ; constat
d’une situation de crise, accélération de la prise de décision, mise en place d’une
cellule de crise…
• La troisième phase constitue l’apogée de la crise. C’est de la gestion de l’entreprise
durant cette période que va dépendre sa survie. Les impacts peuvent ici être plus ou
moins importants pour la structure de l’entreprise, ses parties prenantes…
• A partir de la quatrième phase, les dispositifs et processus spécifiques sont en place
et opérationnels. La tension est également moins importante.
 • En phase cinq, l’entreprise est réellement sortie de la crise, la situation est stable et
les processus habituels sont de nouveaux opérationnels. L’entreprise reprend son cours
normal.
A ce stade, l’entreprise ne doit pas se reposer sur un acquis. La crise est terminée mais
elle n’est pas forcément un phénomène isolé. Les étapes suivantes ne doivent pas être
négligées.
• Durant la sixième phase, l’entreprise devra réaliser un retour d’expérience sur la
situation de crise dont elle sort.
Cela va passer par une analyse formelle de l’ensemble du fonctionnement de
l’entreprise et ce dans le but de limiter la propagation de la crise à d’autres entités ; et
de ne pas reproduire les erreurs passées. Seront alors réalisés : un bilan financier,
social, économique et opérationnel afin de déterminer l’impact de la crise sur les
différentes fonctions de l’organisation.
Figure 6 : Processus de la crise

Source : Gérard PARDINI, G.P. (2010). La gestion de crise

4. Acteurs de la crise
« Il y a dans une crise quelques chose qui vient du théâtre. Dès que le rideau se lève, la
pièce dramatique commence, elle se jouera généralement en quelques actes successifs. De
multiples acteurs entreront en scène, rôles principaux et seconds rôles, la raison et la passion
s’affronteront. Le spectateur connaitra l’émotion, la colère. Les médias entretiendront
l’imprévu et le suspense et, jusqu’au dénouement, le spectateur se demandera qui de
l’entreprise attaquée ou de ses assaillants sortira vaincus ou victorieux. »
 La crise atteignant l’entreprise dans son ensemble, on distingue un cercle d’acteurs
microéconomiques :

On compte également deux principaux acteurs internes à l’entreprise :

• La direction en charge des décisions stratégiques, des grandes directives.

• Les salariés, collaborateurs de l’entreprise qui, à différents niveaux vont proposer
et/ou appliquer les décisions opérationnelles.

5. Les approches évènementielle et processuelle des crises.

Les crises se caractérisent, entre autres, par leur effet de surprise, l’altération de la
réputation de l’entreprise, la forte présence dans les médias et, souvent, par une réévaluation
culturelle (Turner, 1976 ; Bowonder et Linstone, 1987 ; Pearson et Clair, 1998, Libaert,
2005). L’angoisse, l’incertitude et, souvent, l’absence de préparation peuvent également être
associés à ces aspects. De façon générale, une crise présente trois caractéristiques qui la
distinguent d’une situation normale de gestion, à savoir : sa condition de « processus de
déstabilisation », le nombre de conséquences qu’elle peut induire et la façon par laquelle elle
peut affecter le cadre référentiel de l’organisation (Roux-Dufort, 2000). Pour mieux
comprendre les crises, les auteurs les ont considérées soit comme un événement (Hermann,
1963), soit comme un processus (Forgues, 1996). Lagadec (1991) illustre la différence entre
événement et processus par la distinction entre accident et crise. Selon l’auteur, l’accident est
un événement ponctuel, limité dans le temps et l’espace et qui peut faire partie d’une crise ;
tandis que la crise concerne la perte du système de référence, ce qui implique des difficultés
majeures en termes de contrôle et gestion de la situation. Dans ce cas, le concept d’accident
est utilisé comme un événement ponctuel dont les causes et caractéristiques peuvent être
déterminées dans un cadre spécifique de temps et espace. L’approche de Perrow (1984, 1994)
n’est pas prise en compte dans ce travail, parce que l’intention n’est que d’illustrer les
différences entre les approches processuelle et événementielle, ce que propose Lagadec
(1991). Ainsi, dans le premier cas, l’approche événementielle se centre sur la nature de
l’événement déclencheur de la crise et principalement sur ses conséquences : il y a la tendance
de « privilégier les symptômes » (Roux-Dufort, 2000). Telle approche permet d’analyser la
crise par ses manifestations extérieures : son principal avantage est celui d’être directement
opérationnelle, de chercher à développer des moyens de réduction des conséquences de
l’événement (Roux-Dufort, 2005). Ce sont des « événements rares mais inévitables » qui ne
peuvent pas être une surprise, puisqu’ils font déjà partie du système de l’entreprise (Perrow,
1984 ; Forgues, 1996). Puisque l’analyse de la crise n’est possible qu’après son
déclenchement, il ne reste plus aux gestionnaires qu’à adopter un comportement
essentiellement réactif (Roux-Dufort, 2000). Lorsque la crise survient, il faut la circonscrire
dans un périmètre restreint afin qu’elle perturbe le moins possible le reste de l’organisation
(Forgues, 1996) et puisse être vue comme un événement isolé, ce que fournit une prise claire
pour l’action (Roux-Dufort, 2005).

Figure 2 – Crise : L’approche événementielle

Source : Modèle construit selon les travaux de Roux-Dufort (2000)

De l’autre côté, « une approche processuelle conduit à embrasser la crise dans un laps de
temps et un espace élargi » (Forgues, 1996), de façon à l’analyser comme une situation pleine
de significations, d’acteurs et de victimes (Marcus et Goodman, 1991). Cette approche
processuelle situe la crise dans un contexte plus riche et concerne ses origines, son incubation
et sa « dynamique de développement » (Turner, 1976 ; Roux-Dufort, 2000). Dès lors qu’une
situation critique est perçue comme le résultat de « dysfonctionnements cumulés et
potentiellement repérables » dans le quotidien de l’entreprise (Thiétart et Forgues, 1997), la
crise ne doit plus être considérée comme imprévisible (Bryson, 1981), puisqu’il s’agit d’un
processus dont les phases d’installation, d’évolution et de développement sont, dans la plupart
des cas, identifiables (Turner, 1976 ; Roux-Dufort, 2003) : la phase de déclenchement : où
se retrouvent les origines de la crise, qui peuvent résulter d’erreurs des systèmes sociaux et
entrepreneuriaux, d’erreurs humaines ou de la combinaison de ces éléments ; la phase aiguë,
qui concerne trois manifestations critiques : a) la convergence des informations et des
événements vers l’entreprise; b) le dérèglement de ses routines de gestion ; c) la remise en
cause de son identité, sa culture, sa mission et ses valeurs ; et la phase de rééquilibrage et de
changement, ou le moment où l’entreprise peut opter soit pour retourner au statu quo, soit
initier un changement profond.
 Figure 3 – Crise : L’approche processuelle

Source : Modèle construit selon les travaux de Roux-Dufort (2000)

D’après Roux-Dufort (2000), chacune des deux approches présentées (événementielle et

processuelle) a des particularités qui permettent d’éclairer les situations de crise : elles
peuvent même être complémentaires (Roux-Dufort, 2005).

Tableau 2 – Caractéristiques des approches événementielles et processuelles

Approche
Caractéristiques Evénementielle Processuelle
Etapes, progression dans l’intensité

Nature de l’occurrence des Surprise et la visibilité

crises La crise est imprévisible La crise est précédée de signes

avant-coureurs
Les crises sont rares mais normales
Fréquence La crise est improbable
et inhérentes aux systèmes
Angles d’observation des Dynamique d’occurrence,
Conséquences des crises
crises d’amplification et de résorption
L’interaction non linéaire de
L’événement déclencheur multiples facteurs et acteurs
Sources des crises
(centrée sur le symptôme) (centrée sur la dynamique
d’occurrence)
Explication des crises Principe de cause à effet Approche systémique
Efforts de gestion des Concentration sur la prévention, la
Concentration sur la réaction
crises réaction et l’apprentissage

Attitude de l’organisation Attentisme

Pro activité
vis-à-vis des crises Fatalisme
Source : Roux-Dufort (2000)

Section 2 : Objectifs et importance du management de crise

Dans la première étape de ce processus, la direction de l’entreprise doit expliquer les objectifs
et l’importance du plan de management de crise. Ceux-ci sont évidemment basés sur la
philosophie et les valeurs de l’organisation. Une équipe de top managers peut ensuite élaborer
un projet de politique de management de crise qui définit les notions courantes et identifie les
différents niveaux de crise dans l’organisation. Ces démarches montrent l’implication du
management et préparent l’élaboration du plan de gestion de crise.

1. Principes relatifs à la structure de l’organisation

Un plan de crise efficace nécessite une équipe de management de crise qui peut agir vite et
bien. L’équipe de management de crise est l’organe de décision au plus haut niveau pendant
la situation de crise et la reprise des activités. Elle dispose d’une compétence très large.

L’équipe de management de crise est assistée par une ‘première équipe de crise’, un ‘staff
logistique et les différents ‘départements ou services :

 La première équipe de crise a pour mission la coordination avec les services de

secours, l’évaluation de la gravité de l’incident et l’inventaire des moyens encore
disponibles.
 Le staff logistique assure le soutien logistique de la reprise des activités pour veiller à
ce que les relocalisations soient entièrement équipées des moyens nécessaires afin que
les divisions puissent reprendre leurs activités.
 Les différentes équipes des divisions/services internes se chargent de la reprise des
activités proprement dites.

Les missions du personnel affecté au BCP doivent être définies avec précision. Le personnel
non affecté au BCP reste en stand-by et doit être informé régulièrement.

Le manager de crise a pour mission d’ancrer le processus de management de crise dans

l’organisation, dans les buts suivants :
Anticipation maximale, préparation efficiente et maîtrise et minimalisation optimales de la
crise naissante.

2. Mission de l’équipe de management de crise

Les tâches de l’équipe de management de crise sont entre autres la collecte d’information
auprès de sources internes et externes, l’évaluation de ces données, l’élaboration d’un plan
d’action destiné à garantir la sécurité interne et externe et la continuité de l’organisation et le
suivi de sa mise en œuvre.

L’équipe a un rôle tant dans la phase préparatoire que pendant et après la crise (lorsque
l’on procède à l’évaluation des actions entreprises) :

• Sa tâche principale consiste, en situation de crise, à prendre les mesures et à poser les
actes nécessaires pour garder le contrôle de la crise et garantir la continuité de
l’organisation
• À cet effet, elle réfléchit pendant la phase préparatoire aux scénarios possibles, aux
réponses à apporter aux éventuelles crises et à l’élaboration des plans de réaction

• Après la crise, l’équipe de management de crise doit évaluer sa gestion de la crise et,
au besoin, la corriger afin que la gestion d’une éventuelle crise future soit encore plus
efficace.

3. Composition de l’équipe de management de crise

Après identification de toutes les crises qui peuvent constituer une menace pour
l’entreprise, les rôles/responsabilités sont répartis pour faire face à chaque crise. Le
responsable interne de la politique de sécurité élabore ainsi avec l’équipe de management de
crise la stratégie et les contours de la politique de gestion des crises.

« Le manager de crise a pour mission d’ancrer le processus de management de crise dans
l’organisation » 

La mise en place de partenariats avec des organisations externes est un des principaux
rôles du manager de crise afin que l’organisation dispose des connaissances pertinentes et des
moyens physiques nécessaires au moment où la crise survient.

Bien qu’il soit préférable que l’équipe de management de crise reste limitée pour pouvoir
intervenir vite, elle doit au minimum compter un membre du senior management, une
personne du service juridique et une personne de la communication. Le groupe désigne un
président qui veille à ce que les décisions difficiles soient prises.

Il est essentiel que la ligne de transmission des rapports entre l’équipe de management de
crise et la direction et le CEO soit bien établie. Un échange d’information rapide et précis sur
tout changement important de la situation aide à limiter les dommages subséquents. Cela
permet aussi de prévoir un échelonnement de la responsabilité pour les décisions. En cas
d’escalade de la crise, la décision peut alors être prise par la direction générale en
connaissance de cause.

La désignation du CEO ou du directeur général comme président de l’équipe de

management de crise n’est pas conseillée parce que :

• Il doit rester disponible pour la gestion quotidienne de l’ensemble de

l’organisation pendant la crise
• Il peut prendre le relais en cas d’escalade de la crise menaçant la continuité de
l’entreprise
• S’il veut assurer lui-même la communication avec la presse, il peut déclarer qu’il
doit d’abord consulter son équipe de management de crise, ce qui lui donne un
délai supplémentaire pour préparer soigneusement sa réponse.

L’équipe de management de crise doit comprendre un coordinateur du management de

crise (président) responsable de la préparation et de la mise en œuvre du plan de management
de crise et de la coordination de l’équipe de management de crise pendant la crise. Elle doit en
outre impliquer le conseiller en prévention ou security director, le service du personnel (HR),
le facilité management, le service ICT, le business unit manager, les conseillers juridiques, la
direction financière, les responsables de la communication interne et externe et,
éventuellement, d’autres experts spécifiques en fonction de l’incident.

4. Communication de crise
Lors de la définition de la stratégie, il faut également préciser le plan de
communication de crise dont il faut fixer les contours et les principes. Impliquer le
responsable de la communication dès le début de la phase préparatoire permet entre autres
d’optimiser l’adéquation entre la communication de crise et la préparation du plan de crise ou
du plan de continuité de l’activité. S’il est étroitement associé à la phase préparatoire, le
responsable de la communication pourra mieux évaluer le caractère spécifique d’une crise et
agir en ce sens pendant celle-ci. La communication de crise fait l’objet d’un commentaire plus
détaillé dans un chapitre suivant.

Conclusion
La gestion de crise est un sujet d’actualité mais qui concerne en réalité toutes les
organisations, et plus précisément toutes les entreprises qu’elle que soit l’époque. En effet, les
facteurs de crise sont nombreux. Ils peuvent être liés à la conjoncture mais aussi à un
dysfonctionnement interne à l’entreprise. Toutes les entreprises se doivent donc de se
connaitre elles-mêmes et de connaitre leur environnement afin de déterminer leurs actions
futures.

Gestion des risques et gestion de crise s’appuient sur les mêmes outils. En effet, les faits
générateurs des crises trouveront leur origine dans les risques de l’entreprise. Cependant,
tandis que la gestion des risques s’attache à identifier précisément les menaces et
vulnérabilités de l’entreprise, le traitement des crises dépend de la réactivité et de l’efficacité
des décisions de l’entreprise