Table

des Matières
Page de Titre

Table des Matières

Page de Copyright

Dédicace

Remerciements

INTRODUCTION
Prendre sa vie en main, c’est un peu de théorie et beaucoup de pratique

Agissez d’abord, vous ajusterez le cap ensuite

Des histoires pour faire plaisir à votre cerveau droit, des exercices pour vous permettre de
travailler

Partie 1 - PRÉPARER LE CHANGEMENT : QUE METTRE DANS LA

VALISE ?

1 - « DE TOUTE FAÇON, JE N’AI PAS LE TEMPS… »

La loterie magique

VOIR LOIN… OU PAS ?

AUJOURD’HUI EST LE PREMIER JOUR DU RESTE DE TA VIE

SE CENTRER SUR L'INSTANT PRÉSENT : ICI ET MAINTENANT

LE TEMPS EST TOUJOURS UN ALLIÉ, JAMAIS UNE EXCUSE

CHANGER NOS PARADIGMES

LE TEMPS, C'EST DE L'ARGENT

SE DÉFINIR DES PRINCIPES RIGOUREUX ET LES RESPECTER

2 - « JE NE CROIS PAS EN ÊTRE CAPABLE… »

 La malédiction de Toutankhamon

LA THÉORIE DÉTERMINE L'OBSERVATION

LES GENS DÉPASSENT DIFFICILEMENT LEURS CROYANCES

« LA COMMUNICATION FAMILIALE EST DE NATURE HYPNOTIQUE »

LA NATURE DE LA SUGGESTION

PETIT POISSON, CHOISIS TON BOCAL !

SOYONS VIGILANTS SUR CE QUE NOUS INGURGITONS : PROTÉGEZ-VOUS DE LA

POLLUTION MENTALE

LA PUISSANCE DU CONTEXTE

3 - « SI SEULEMENT CELA ÉTAIT POSSIBLE… »

La chambre obscure

L'HOMME EST CE QU’IL CROIT

LE CHANGEMENT DE RÉFÉRENTIEL : LA CLÉ DU SUCCÈS

FAITES VOTRE MARCHÉ : LES CROYANCES UTILES

RESPECTEZ LES CROYANCES DES GENS

4 - « IL FAUDRAIT QUE J’ARRIVE À ME MOTIVER… »

Bonnie St. John

LA MOTIVATION DONNE DES AILES

LA MOTIVATION PRÉCÈDE TOUJOURS LA COMPÉTENCE

TROUVEZ VOTRE PRINCIPAL MOTEUR

UNE QUESTION DE PERSPECTIVE

UNE QUESTION DE DÉSIR

ON NE PEUT PAS NE PAS ÊTRE MOTIVÉ

TOUTE FORME DE MOTIVATION EST ACCEPTABLE

ACCEPTER D’ÊTRE MOTIVÉ

TROUVER SON TYPE DE MOTIVATION

DÉVELOPPER DES STRATÉGIES DE MOTIVATION

QUI VEUT VOYAGER LOIN MÉNAGE SA MONTURE !

 5 - « LA VIE EST UNE JUNGLE : C'EST LA LOI DU PLUS FORT...»

Le palais des miroirs

NOS ENNEMIS INTÉRIEURS PEUVENT DEVENIR DES AMIS

ACQUERREZ LA CAPACITÉ DE VOUS RÉJOUIR SINCÈREMENT DU SUCCÈS D’AUTRUI

DE « ON NE PEUT RÉUSSIR QUE SEUL » À « LES AUTRES SONT NOTRE PLUS GRANDE
RESSOURCE »

LE CALCUL GAGNANT EN MATIÈRE DE RELATION

NOTRE ÉVOLUTION EST CONDITIONNÉE PAR NOTRE RELATION À L'AUTRE

L'IMPORTANCE DE LA PAIRE DE LUNETTES…

DE LA SYMPATHIE À L'EMPATHIE

DE LA PERFORMANCE À L'EXCELLENCE

LE POINT DE DÉPART DE LA BONNE COMMUNICATION : ACCEPTER QUE « LE SENS

DE MON MESSAGE, C'EST LA RÉPONSE QUE J’EN REÇOIS »

Partie 2 - TOUT D'ABORD, BOUGER, AGIR ! BOUGER, AGIR ! VOUS

AJUSTEREZ LE CAP ENSUITE

6 - L'ACTION EST LA SEULE MESURE DU CHANGEMENT

Le tour du monde à la voile

AGIR, C'EST GÉRER SON STRESS

L'ACTION, C'EST L'UTOPIE AVEC DES JAMBES

SANS BUT, PAS DE TIR AU BUT

POUR MAÎTRISER, IL FAUT D’ABORD EXPÉRIMENTER

MIEUX VAUT POUVOIR QUE SAVOIR

TOUT LE MONDE VOUS CHERCHE, PERSONNE NE VOUS ATTEND

7 - REGARDEZ LÀ OÙ VOUS VOULEZ ALLER !

L'arbre qui exauce tous les vœux

NE REGARDE PAS L'OBSTACLE !

 LES SEPT CRITÈRES DE L'OBJECTIF

8 - CHANGEZ CE QUI NE FONCTIONNE PAS !

« Ne pas me dédire, ne pas m’exclure du groupe »

LE CHANGEMENT PRÉCÈDE LE CHANGEMENT

« CE N’EST PAS EN PERFECTIONNANT LA BOUGIE QUE L'ON A INVENTÉ

L'ÉLECTRICITÉ »

« NOS RÉUSSITES SONT NOS PLUS GRANDS PIÈGES »

PRENDRE L'ÉCHEC COMME UN FEED-BACK, LA RÉUSSITE COMME UN PIÈGE

ÉLARGISSEZ VOTRE BULLE

SOYEZ UNE « ÉPONGE MOLLE À NOYAU DUR »

NOUS NE SOMMES PAS NOS STRATÉGIES, NOUS NE SOMMES PAS NOS

COMPORTEMENTS

PAS DE VOLONTÉ, JUSTE DE LA BONNE VOLONTÉ

9 - L'HABIT FAIT LE MOINE !

Exercice 22 : Une découverte surprenante

LE VRAI MENTEUR CROIT À SON MENSONGE

LE CHAT SAIT QU’IL EST UN CHAT À TRAVERS LES YEUX DE LA SOURIS

CATCH ME IF YOU CAN

L'APPROCHE « AS IF » : FAITES COMME SI…

LE MAILLON FAIBLE : SOUVENT LE COMPORTEMENT

L'IMPORTANCE DE LA CONGRUENCE

UNE CONFUSION QUI EN DIT LONG

MÊME À L'ACTOR'S STUDIO

LA PUISSANCE DU JEU DE RÔLE

UNE GRANDE FILLE COMME TOI

« JE SUIS LE ROI DU MONDE ! » : L'ACTIVATION NEUROLOGIQUE

Partie 3 - VISER LOIN ; ÊTRE AMBITIEUX(SE) POUR SOI

10 - LA DISTANCE FAIT TOUTE LA DIFFÉRENCE !

Le roi Janaka et son disciple

« LA PERSÉVÉRANCE EST FAVORABLE »

LE MEILLEUR MOYEN DE MANGER UN ÉLÉPHANT

LA MATURITÉ : GÉRER PLAISIRS ET FRUSTRATIONS

L'APPRENTISSAGE

« TÉNACITOTE » : LA CLÉ DE NOS RÊVES

RENDEZ PLUS PRÉCISE VOTRE PENSÉE

LA PUISSANCE DE L'HABITUDE

UN TRÉSOR EST CACHÉ DEDANS

11 - OÙ SITUEZ-VOUS L'ESSENTIEL ?

Expériences sur des grenouilles

LA FIN ET LES MOYENS

CE QUE SONT LES VALEURS D’UN INDIVIDU

SOYONS FERMES SUR CE QUI TOUCHE À NOS VALEURS

SEULES LES VALEURS CRÉENT DE LA VALEUR

VIVRE SELON SES VALEURS : « WALK THE TALK »

UNE ÉCHELLE ÉMINEMMENT PERSONNELLE

12 - À QUOI ÊTES-VOUS CONNECTÉ(E) ?

Ainsi va la vie

L'INTUITION EST UN FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS

UN INCONSCIENT QUI N’EST PAS ÉCOUTÉ PEUT DEVENIR NOTRE ENNEMI

CULTIVEZ VOTRE PANTHÉON PERSONNEL

LA CHANCE EST UN FACTEUR IMPORTANT : APPRIVOISEZ-LA EN CULTIVANT VOTRE

INTUITION

13 - QUELLE EST VOTRE MISSION ?

 Péritas aux enfers

CE QUE NOUS OFFRONS AU MONDE

IDENTIFIONS NOTRE SINGULARITÉ

DÉPASSER NOS BARRIÈRES INDIVIDUELLES

LE DÉNOMINATEUR COMMUN

DE L'INNOCENT AU MAGICIEN : L'ÉVOLUTION DU LIEN AVEC NOTRE MISSION

Conclusion

BIBLIOGRAPHIE
© InterEditions-Dunod, Paris, 2006
978-2-729-60962-7
 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L.
122-5, 2° et 3° a), d'une part, que les « copies ou reproductions strictement
réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective
» et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but
d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou
partielle faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants
cause est illicite » (art. L. 122-4).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit,
constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et
suivants du Code de la propriété intellectuelle.
 À Christine, À celles et ceux qui aident à réaliser
les rêves À Antonin et Clément, à Marc et à
Franck. À l’amour et à l’amitié. Aux anciens de
KI, à Thierry Lovelrock, à la Grèce, à Mejda. À la
connaissance vivante. Philippe BAZIN À tous ceux
qui, chaque jour, me font un peu plus apprécier la
vie. À Isabelle, qui éclaire ma vie chaque jour. À
mes parents, Marie-France et Michel, qui m’ont
mis sur le chemin. Jean DORIDOT
 Retrouvez tous nos ouvrages sur le site :
http://www.intereditions.com
Le pictogramme qui figure ci-contre mérite une explication. Son objet est
d'alerter le lecteur sur la menace que représente pour l'avenir de l'écrit,
particulièrement dans le domaine de l'édition technique et universitaire,le
développement massif du photocopillage.
Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet
expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique s'est généralisée dans les établissements

d'enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de

livres et de revues, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer
des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd'hui
menacée.
Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la
présente publication est interdite sans autorisation de l'auteur, de son éditeur
ou du Centre français d'exploitation du droit de copie (CFC, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris).
 Nous tenons à remercier pour leur contribution à cet ouvrage : Hélène de
Castilla, Jean Henriet, Betty Stroh, Isabelle Landru, Christine Henry, Cécile
Moulard et Daniel Kluger.
 INTRODUCTION

Une promesse ambitieuse, certes mais pourquoi ne pas essayer de

faire du bien à sa vie ?
« Je ne voulais qu’essayer de vivre ce qui voulait spontanément sortir de
moi.

Pourquoi était-ce si difficile ? »

Hermann Hesse

PROPOSER UN MODÈLE D’AUTO-COACHING permettant de prendre

sa vie en main constitue une promesse ambitieuse. Dans un monde où tout
change de plus en plus vite et de plus en plus souvent, où l’être humain peut
parfois se sentir immobile dans un environnement qu’il ne parvient plus à
contrôler, cela nous semble pourtant indispensable. Pourtant, si les ouvrages
présentant des techniques de changements sont nombreux et pour la plupart
passionnants, rares, très rares sont ceux qui expliquent comment faire. Rares,
très rares sont les auteurs qui semblent déjà avoir été confrontés aux inerties,
aux peurs, aux manques de repères que génère ce type de démarche.
Comment concrètement se lancer dans une démarche d’évolution
personnelle à partir de notre situation présente ? Comment faire pour changer,
quelle que soit la nature de ce changement ou sa motivation ? Comment faire
pour que ce changement soit le plus fluide, le plus bénéfique et le plus
pertinent possible ? D’un point de vue biologique, le changement peut être
identifié à la définition même de la vie. Prendre sa vie en main signifie
devenir partie prenante, à part entière, des changements qui interviennent
autour et dans notre existence. C'est vivre.
C'est à la découverte et à l’utilisation harmonieuse de ce potentiel
extraordinaire que vous convie ce livre.

Prendre sa vie en main, c’est un peu de théorie et beaucoup de pratique

Nous avons souhaité faire de cet ouvrage un manuel pratique et didactique

de changement personnel. Reconnaissant aux auteurs qui nous ont précédés
d’avoir su si bien présenter des pratiques aussi riches que la PNL, l’approche
éricksonienne ou encore l’analyse systémique, nous présentons ici
l’expérience de deux praticiens qui utilisent chaque jour les apports de ces
techniques. Plutôt que de présenter une synthèse théorique de l’approche du
changement individuel, à laquelle s’ajoutent parfois l’analyse transactionnelle
ou la psychologie de Jung, nous avons préféré aborder cet ouvrage sous
l’angle de la pratique, nourrissant chaque étape de nos expériences de
praticiens, de nombreux exemples et anecdotes de personnes que nous avons
accompagnées – nous avons changé certains éléments pour leur garantir la
confidentialité – et d’exercices activateurs de changements.
Prendre sa vie en main et devenir l’acteur principal du film de sa vie ne
s’apprend pas, cela s’expérimente. Les passages théoriques que vous
trouverez dans ce livre ne sont là que pour éclairer la finalité de cet
ouvrage : votre action.
C'est dans l’action que naît le changement, et c’est suivant l’adage « mieux
vaut pouvoir que savoir » que ce livre s’est construit. C'est toujours in fine
l’action qui scelle le changement.
Dans cet esprit, nous ne saurions que trop vous encourager à réaliser tous
les exercices qui vous sont proposés, au risque sinon de faire de ce livre un
ouvrage intéressant, mais inutile.
Bien entendu, la réflexion n’est pas absente du processus de changement
que nous décrivons, et il ne s’agit pas d’opposer action et réflexion mais bien
au contraire de les réconcilier.
Dans un processus de changement, réflexion et action se nourrissent l’une
et l’autre. Les modèles de coaching dominant, de type anglo-saxon et
comportementaliste d’une part, et plutôt « à la française » et plus
psychologique d’autre part, loin de s’opposer, se complètent au contraire et
présentent deux aspects d’un même processus.
Quel que soit le découpage des séquences entre action et réflexion,
l’essentiel est que les deux coexistent et soient harmonieusement vécues par
celui ou celle que le changement concerne.

Agissez d’abord, vous ajusterez le cap ensuite

 Nous avons écrit ce livre dans l’idée de répondre à la demande des lecteurs
que nous sommes. Au fur et à mesure de sa construction, nous avons vu
grandir l’ouvrage que nous aurions aimé avoir entre les mains quelques
années plus tôt.
Vous trouverez dans les pages qui suivent une proposition, une structure de
changement en adéquation avec nos fonctionnements intimes.
Pour faciliter l’action, et rendre le changement plus fluide, nous avons
volontairement épousé la démarche du « à vos marques… – partez ! – prêt ? »,
évitant par-là l’écueil qui consisterait à ne faire qu’inlassablement se préparer
tout au long de sa vie à un départ qui n’arriverait jamais.
Dans cette perspective, nous avons divisé ce livre en trois parties :
• la première aborde les cinq clarifications personnelles qui, selon
nous, sont nécessaires à la mise en action ;
• la deuxième traite de l’action et fournira à chacun les outils effectifs
de sa propre transformation ;
• la troisième et dernière est destinée à inscrire cette démarche dans la
durée.
Lisez cet ouvrage, faites ses exercices, répondez aux questions de chaque
chapitre, et vous pourrez dire que vous vous êtes coaché : vous aurez suivi
chacune des étapes du processus noble, profond et durable, qu’est le coaching
individuel tel que nous le pratiquons.

Des histoires pour faire plaisir à votre cerveau droit, des exercices pour
vous permettre de travailler

Amateurs et praticiens de la communication éricksonienne, nous avons

souhaité, en début de chaque chapitre, raconter des contes et des histoires, car
les métaphores ont pour propriété de s’adresser à la fois à nos cerveaux
gauche et droit (cette séparation étant elle-même une métaphore, de même
nature que les séparations corps/ esprit et conscient/inconscient.)
Les exercices sont là pour vous permettre de travailler sur chacun des
chapitres et d’animer – de rendre vivantes – en vous-même les idées qui y sont
développées.
Enfin, vous trouverez au cœur de chaque chapitre une présentation de celui-
ci en dix questions. Avec les histoires, les contes, les mythes et les
métaphores, les questions sont une voie royale vers le changement, car elles
possèdent des propriétés activatrices pour l’inconscient : une question bien
posée active des processus très profonds, suscitant même, parfois bien plus
tard, le fameux effet « eurêka ! ».
Vous allez bientôt aborder le corps de cet ouvrage. Nous vous souhaitons
un agréable voyage. Laissez-nous encore vous rappeler quelques points qui
nous semblent de la plus haute importance pour que votre lecture soit la plus
agréable et fructueuse qui soit :
• Prenez les bonnes choses, laissez le reste : vous trouverez dans cet
ouvrage des points de vue, des idées, des questions personnelles ou
des façons de voir les choses qui peut-être parfois vous choqueront.
Ce côté volontairement « checking the tree » peut alors
avantageusement être laissé de côté : si une idée, une proposition,
une question ou un point de vue ne vous conviennent pas, laissez-le
de côté et passez à la suite. Ne donnez pas plus d’énergie qu’il n’en
faut à ce qui ne vous convient pas, et concentrez-vous plutôt sur ce
qui vous « parle » et fait résonner quelque chose de positif en vous.
• Ne précipitez pas votre transformation : notre évolution
personnelle nécessite parfois des pauses ou des ralentissements.
Notre être profond, notre entourage également, doivent parfois
intégrer une avancée décisive, une soudaine prise de conscience. Le
cas échéant, n’hésitez pas à marquer une pause afin de laisser les
choses s’harmoniser en profondeur, avant de reprendre votre
chemin.
• Faites-vous du bien : nous avons écrit ce livre pour aider ceux qui
le souhaitent à changer. Nous l’avons aussi écrit pour les
professionnels du changement en quête de manuel pratique. Dans
tous les cas, rappelez-vous que vous êtes précieux et qu’il est de
votre responsabilité de prendre soin de vous. Respectez vos erreurs
passées, qui ont permis le moment présent, envisagez l’avenir avec
détermination. Indulgence sans complaisance, voilà peut-être une
voix d’investigation qui mérite d’être explorée. Bonne route.
Un homme regarde chez lui un cocon qui brille à la lumière du soleil. Le
regardant, il s’aperçoit qu’une légère fêlure apparaît peu à peu à sa surface.
Un tout petit papillon est en train d’éclore, de voir le jour.
 L'homme voit ce tout petit papillon qui peine à casser son cocon avec ses
ailes frêles et encore toutes engluées.
Bien sûr, il est tenté d’aider la nature et de faciliter la sortie du cocon. Il est
tenté, mais il ne le fait pas. Il ne le fait pas car il sait que cette étape est
indispensable au papillon : lorsqu’il casse avec tant de difficultés son cocon, il
mobilise des forces en lui qui sont les seules à permettre aux ailes de se
déployer et de se décoller totalement.
Au prix de ces immenses efforts, le petit papillon se fortifie et apprend, en
même temps qu’il arrive au monde, à déployer ses ailes pour bientôt voler.
Briser le cocon ne serait pas aider le papillon, mais le condamnerait au
contraire à une mort certaine : les ailes non décollées resteraient trop fragiles
pour se déployer, et le petit papillon resterait à l’agonie. Heureusement,
l’homme qui regarde ce magnifique spectacle connaît tout ça. Alors il observe
la magie de la nature, il s’émerveille devant toute la force que déploie le petit
papillon et lorsque celui-ci prend son envol, l’homme sourit.
 Partie 1

PRÉPARER LE CHANGEMENT : QUE

METTRE DANS LA VALISE ?
 1

« DE TOUTE FAÇON, JE N’AI PAS LE TEMPS…

»

Se donner du champ pour changer : revoir sa relation au temps

EN LISANT LE LIVRE de Marc Lévy Et si c’était vrai ?, nous avons été

frappés par cette histoire…

La loterie magique

Un enfant a un peu de mal à calmer le flot de ses pensées, et se plaint

notamment de ne plus parvenir à vivre ces minutes sans penser à celles qui
vont suivre.
Alors, pour l’amuser, et le calmer, la jeune femme qui est avec lui décide de
lui raconter une histoire. C'est l’histoire d’une loterie magique :
Il doit imaginer qu’il a gagné à un jeu dont le principe est le suivant :
chaque matin, une banque lui ouvre un compte créditeur dont le montant
d’argent disponible est de 84 600 euros. Et les règles du jeu sont les
suivantes :
« La première règle est que tout ce que tu n’as pas dépensé dans la journée
t’est enlevé le soir, tu ne peux pas tricher, tu ne peux pas virer cet argent sur
un autre compte, tu ne peux que le dépenser. »
Et chaque matin, au réveil, la banque lui ouvre à nouveau un compte avec à
nouveau 84 600 euros pour la journée.
La deuxième règle de ce jeu fort simple est la suivante :
« La banque peut interrompre ce petit jeu sans préavis ; à n’importe quel
moment elle peut te dire que c’est fini, qu’elle ferme le compte et qu’il n’y en
aura pas d’autre. Qu’est-ce que tu ferais ? »
Quels seraient vos choix si vous aviez gagné à un tel jeu ? Au-delà du petit
garçon du livre de Marc Lévy, c’est l’enfant présent en chacun de nous qui
peut alors rêver à ce que ce genre de jeu pourrait modifier dans sa vie…
Il est important d’éclairer ce conte par la suite de l’histoire, car il se trouve
que nous avons déjà gagné à cette loterie magique.
Cette loterie magique est le jeu de la vie, et les 84 600 euros de cette
banque magique sont en fait les secondes de la corne d’abondance qu’est le
temps. Chaque matin, en nous réveillant, nous disposons tous – quelles que
soient nos origines sociales, notre éducation ou notre sexe – de 84 600
secondes dans la journée. Nous ne pouvons pas mettre ce temps de côté, pour
nos vieux jours, seulement le dépenser. Quand vient le soir, tout ce qui n’a pas
été dépensé est perdu. Mais la banque magique nous recrédite dès le
lendemain matin de ces 84 600 précieuses secondes. Bien sûr, tout cela peut
s’arrêter n’importe quand, du jour au lendemain, sans avertissement. À nous
d’en faire alors d’ici là ce que bon nous semble, en notre âme et conscience.
Depuis Einstein et sa théorie de la relativité, le temps est censé représenter
un simple paramètre physique, relatif et fonction d’autres données. Pourtant,
combien de personnes prétendent vouloir accomplir mille choses toutes plus
fantastiques les unes que les autres, si seulement elles avaient le temps ?
Comment se fait-il que certains, à charge de tâches égales, parviennent à «
prendre le temps » de se détendre ou de rêver, alors que d’autres donnent
l’impression de sans cesse courir après les grains de sables qui s’écoulent
inexorablement dans le sablier ?
Il n’y a peut-être pas de bonne ou de mauvaise façon de composer avec le
temps ou plutôt il n’existe pas de recette gravée dans le marbre. Il y a sans
doute un chemin personnel à trouver, qui permet de bien vivre son temps, en
percevant le temps qui s’écoule comme un allié.
Des moyens existent pour optimiser notre propre temps sans pour autant
sombrer dans les affres du surmenage et risquer le burn-out. Et c’est en
explorant les rapports que nous entretenons avec lui, en transformant
l’écoulement inéluctable du temps en atout de premier choix, que nous
pouvons espérer parvenir au lâcher prise et enfin profiter de l’instant présent.
Ce moyen passe par notre capacité à tisser des relations amicales avec le
temps, en respectant notre manière individuelle de nous relier à lui.
 VOIR LOIN… OU PAS ?

Si vous avez déjà fait des projets – et nous en faisons tous, toujours – vous
avez remarqué que, quelle que soit la nature de ce projet, il s’inscrit de toute
façon dans le temps.
De la mise en place d’un progiciel de gestion intégré dans une
multinationale à la réalisation d’un gâteau au chocolat pour le pique-nique
annuel de tante Anna, en passant par la décoration de la chambre du petit
dernier, il est essentiel d’inscrire un certain nombre d’opérations dans le
temps, de les organiser, de les planifier.
Nous connaissons tous ce gag cinématographique fameux du peintre qui
refait le sol d’une pièce en partant de l’unique porte de celle-ci, se retrouvant
alors prisonnier dans un coin de la pièce, condamné à attendre que sa peinture
sèche !
L'aptitude à découper nos projets en étapes, puis d’imaginer dans quel ordre
et de quelles façons ces étapes s’inscriront dans le temps est d’une importance
capitale dans nos réalisations.
En projetant dans le temps futur nos projets, nos désirs, nos rêves, nous
commençons d’ores et déjà à leur donner corps, à leur faire prendre une
certaine consistance.
Dans cet exercice parfois délicat, on distingue deux familles principales
d’individus. La première – ce choix ne présuppose d’aucun jugement de
valeur – dispose de facilités pour voir loin et élaborer des projets dans leur
globalité. La seconde famille rassemble des individus ayant la particularité de
distinguer d’abord avec une grande facilité les premières étapes d’un projet,
de façon très concrète et pragmatique.
Mayer et Brigs ont mené des travaux sur cette différence de perspective,
fondés sur la psychologie de C. G Jung. Cette distinction peut se résumer au
sens « global → détail » ou « détail →> global ».
Ainsi, un « global → détail » aura une facilité naturelle à voir loin,
imaginant le projet complètement réalisé et faisant déjà travailler son esprit
aux prochaines réalisations. Il pourra alors éprouver certaines difficultés à
passer à l’action pour la première étape, faisant difficilement dans son esprit le
rétro-planning nécessaire à l’organisation des étapes.
À l’inverse, un « détail → global » peut avoir tendance à se lancer dans
l’action immédiatement. Une difficulté pourra alors être éprouvée lorsqu’il
s’agira de passer à la prochaine étape, et surtout à garder en ligne de mire la
finalité du projet.
Dans les deux cas, il est extrêmement important d’aller explorer de
nouvelles manières d’appréhender un projet : pour ceux d’entre nous qui
voyons loin très facilement, demandons-nous quelles pourront être les étapes
intermédiaires de nos projets, et par quelles actions chaque étape pourra
commencer.
Au besoin, faisons des rétro-plannings en nous demandant, à partir de la
perspective de notre projet réalisé, quelle pourrait être l’étape juste
précédente, et encore juste avant, et juste avant, etc.
Poussons nos actes dans le temps, et, l’espace d’un instant, sentons-nous
comme affranchis des contraintes de faisabilité de nos projets, afin de laisser
alors parfaitement libre cours à notre imagination. Nous rencontrons (les
auteurs) souvent des gens qui utilisent toute leur créativité à imaginer par quel
malheureux coup du sort leur projet pourrait échouer. Nous nous attachons
alors à les aider à rediriger leur créativité – incroyablement fertile – dans le
sens de leurs projets et de leurs désirs.
Dans tous les cas, rappelons-nous que le principal architecte de nos
projets, c’est le temps. En apprenant à mieux vivre avec lui, en découvrant ses
pouvoirs exceptionnels et en l’apprivoisant, nous pouvons nous ouvrir les
portes d’une nouvelle façon de vivre, plus respectueuse de nos propres
rythmes et plus en phase avec… notre temps !

AUJOURD’HUI EST LE PREMIER JOUR DU RESTE DE TA VIE

Jean reçoit souvent dans son cabinet des personnes qui se morfondent sur le
mauvais usage qu’ils ont fait de leur temps jusqu’à maintenant. Une chose
remarquable est de voir à quel point l’âge de ces gens est différent : le plus
jeune d’entre eux avait 21 ans. Et déjà, il pensait qu’il était trop tard…
Il se souvient notamment d’une femme d’une quarantaine d’années qui
regrettait sans cesse de ne pas être passée plus tôt à l’action : elle souhaitait
réorienter sa vie professionnelle depuis déjà longtemps – à peu près cinq ans –
et culpabilisait de ne pas avoir posé certains actes plus tôt, comme suivre une
formation professionnelle ou démarrer un CIF (congé individuel de
formation). Ces regrets auraient pu être un bon moteur de passage à l'action,
mais au contraire ils s’étaient transformés chez elle en une espèce d’état
d’esprit paralysant, consistant à « regarder vers le passé » plutôt que d’aborder
l’avenir dans le mouvement.
Utilisant à son compte cette aptitude certaine à regretter lorsqu’il est trop
tard, ils ont travaillé à ce que Sophie se projette dans l’avenir, afin qu’elle
éprouve dès aujourd’hui l’amertume qu’elle ressentirait à coup sur dans dix
ans si elle ne changeait rien à son comportement du moment.
Cette projection, qui l’a intensément effrayée, s’est avérée très bénéfique :
la peur de regretter plus tard son inaction d’aujourd’hui a rempli Sophie d’une
énergie suffisante pour prendre les choses en main. Après avoir passé
brillamment le TOEIC (Test of English for International Communication) et
suivi des cours du soir, elle travaille désormais dans le tourisme, ce dont elle
n’avait fait auparavant que rêver.
Ce que nous souhaitons souligner avec cet exemple, c’est que les
contraintes de temps sont très rarement en dehors de nous, mais en nous-
mêmes : c’est dans notre façon de nous autoriser à nous projeter dans l’avenir,
à changer de perspective, à entreprendre un pas après l’autre des projets
d’envergure, que nous domestiquons le temps. Certaines contingences liées au
temps existent, et il n’est pas dans notre propos de le nier. Insistons
simplement sur le fait que les domaines où le temps est un ennemi sont très
rares.
En dehors des domaines pour lesquels nous pensons que le temps est
incompressible, rappelons-nous qu’il n’est jamais trop tard pour commencer à
changer les choses. Bien sûr, certains projets peuvent nous paraître un peu
fous, parfois même peut-être quasiment irréalisables. Souvenons-nous dans ce
cas-là d’une chose que Tony Robbins, un coach américain, rappelle dans tous
ses séminaires sur la réalisation de soi : « Sur un an, vous vous mettez
toujours la barre trop haut ; sur dix ans, vous n’imaginez pas ce que vous
pouvez réaliser »
Pensons à ces bonnes résolutions typiques du Jour de l’an ou des
anniversaires. La tendance générale est alors de se surestimer, en projetant sur
365 jours ce qui nécessiterait peut-être le double de ressources ! En revanche,
par effet inverse, les projections à dix ans sont toujours en dessous de la
réalité et du possible. Jean a participé en 2004, au week-end organisé par sa
promotion pour célébrer ses dix ans d’entrée à l’école. D’anciens élèves
avaient réalisé un diaporama destiné à montrer aux jeunes recrues de l’école
quelle était la réalité de leur promotion à eux, dix ans plus tôt.
Quelle ne fut pas sa surprise lorsqu’il réalisa qu’en 1994, l’usage des
téléphones portables et des organiseurs était presque inconnu du grand public
et la France comptait davantage d’utilisateurs de minitel que d’internautes !
Par ailleurs, les routes qu’avaient prises les uns et les autres au sein de la
promotion étaient elles-mêmes très révélatrices de ce que le temps peut
réserver et créer : certains avaient déjà une famille avec plusieurs enfants,
d’autres avaient parcouru le monde de long en large, d’autres encore avaient
changé de voie et étaient devenus producteurs de films !
Rappelons-nous toujours cette réalité : sur un an, le temps passe très vite.
Sur dix ans, il peut nous emmener au-delà de nos rêves les plus fous. Pour ce
faire, il nous faudra harmoniser notre relation entre le présent et nos futurs
proches et lointains.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Si le temps était une personne, quel genre de relations auriez-

vous avec elle ?
• Que feriez-vous de votre vie si vous aviez tout le temps du
monde ?
• Que feriez-vous de votre vie si votre temps était compté ?
• Jusqu’à quand parvenez-vous à imaginer votre vie dans le
futur ?
• Dans le passé, quelles décisions avez-vous prises qui ont fait de
votre futur ce que vous êtes maintenant ?
• Quels moments de votre vie passent-ils lentement ? Quels
moments de votre vie passent-ils rapidement ?
• Comment avez-vous géré la ressource temps jusqu’à présent ?
• Quels principes avez-vous décidé d’adopter jusqu’à maintenant
pour la gestion de votre temps ?
• Quelles différences de principes existe-t-il entre la gestion de
 votre temps et celle de votre argent ?
• Comment respectez-vous le temps des autres ?

SE CENTRER SUR L'INSTANT PRÉSENT : ICI ET MAINTENANT

C'est une condition indispensable à toute entreprise, qu’elle soit

personnelle, professionnelle ou qu’elle concerne notre vie de couple.
Les décisions que nous prenons – et nous en prenons à longueur de temps !
– sont régies par deux critères : d’une part, la recherche du plaisir, d’autre
part, l’évitement de la douleur. C'est dans la distinction que nous faisons entre
le plaisir à court terme et la douleur à long terme ou l’inverse, que se construit
notre destin. Le plaisir à court terme n’est bien souvent qu’une illusion de
plaisir, qui ne fait que renforcer des schémas comportementaux néfastes à
notre développement et masque les possibilités qu’un autre chemin
comportemental nous offrirait.
Par exemple, une personne qui souhaite perdre du poids doit souvent faire
la distinction entre un plaisir – ou une illusion de plaisir – à court terme,
comme de manger une crème glacée riche en sucre et en graisses, satisfaisant
alors un désir fugace, ou un plaisir à long terme, passant éventuellement par
une phase de « douleur » à court terme. C'est dans sa façon d’appréhender
cette phase délicate de douleur à court terme que cette personne pourra tenir le
cap, avec plaisir ou pas selon sa capacité à ramener dans le présent la
satisfaction d’un objectif futur qui n’est pas encore atteint.
En effet, il est indispensable à ce moment-là de savoir se recentrer sur
l’instant présent, en lui donnant une autre dimension que celle de la fugace
frustration. C'est en apprenant à voir et à ressentir différemment l’instant que
nous parviendrons à donner au temps la courbure que nous souhaitons lui
communiquer. Nous reviendrons sur cet aspect dans le chapitre 10consacré à
la rigueur.
Projection dans l’avenir et lâcher prise sont deux notions qui, non
seulement ne s’opposent pas, mais au contraire ne s’envisagent pas l’une sans
l’autre. En effet, pour bien vivre notre vie professionnelle, notre vie de couple
ou notre vie personnelle, la posture de lâcher prise nous permet de cultiver
notre émerveillement ainsi que la fraîcheur et l’ouverture de notre regard sur
le monde. Cette posture de lâcher prise ne se conçoit qu’à partir du moment
où nous sommes habités à la fois par une intention ferme et puissante quant à
notre avenir et par un centrage absolu sur l’instant immédiat.
Par intention, comprenons l’addition d’un désir profond à une conviction de
réalisation possible et d’un engagement total et sans réserve dans l’instant
présent. Car c’est notre intention qui nous permet alors de suivre le courant
sereinement, plein de la conviction créatrice que nous irons là où nous le
désirons.
De nombreux individus oscillent en permanence entre une attention portée
sur le passé ou sur l’avenir, et ne peuvent se centrer sur le présent. Ils
investissent la plus grande part de leur énergie à ruminer le passé – idéalisé
sur certains aspects, source de rancœur sur d’autres – et à imaginer un futur
empli à la fois de peurs et de désirs qu’ils ne chercheront jamais à réaliser.
Un psychiatre spécialisé dans les pathologies psychologiques des salariés
des entreprises qui vivent des changements importants, déclarait sur une
grande radio d’information : « Certains salariés vont très mal, et l’enjeu pour
moi est de déterminer s’ils sont stressés ou déprimés, car le traitement sera
différent. » Il expliquait ensuite que pour établir son diagnostique, il notait le
temps qu’employaient majoritairement les personnes en exprimant leur
souffrance : si ce temps utilisé était majoritairement le passé, alors il concluait
à une forme de dépression, si ce temps était davantage futur il s’orientait vers
le stress. Le premier pas pour prendre notre vie en main consiste à nous
recentrer sur le présent, empli des enseignements du passé et des projets de
notre avenir. L'exercice 3 proposé en fin de chapitre, s’il est réalisé
régulièrement, peut grandement nous aider dans cette perspective.
Une fois ce travail accompli, nous pourrons alors affronter les
conséquences de nos choix sur notre vie.

LE TEMPS EST TOUJOURS UN ALLIÉ, JAMAIS UNE EXCUSE

En termes plus provocants : celui qui dit qu’il n’a pas le temps est un
menteur, vis-à-vis des autres ou de lui-même. Il n’assume pas ses choix
conscients et inconscients, sur tous les plans de son existence.
Et pour ceux ou celles d’entre nous que l’idée de faire des choix rebute,
dites-vous que si vous ne faites pas certains choix, d’autres les feront pour
vous, à votre place, et vous diront – ou vous disent déjà – combien de temps
vous devez consacrer à votre travail, à votre compagne, à vos enfants, etc.
peut-être même les événements décideront-ils à votre place, vous privant ainsi
d’une si précieuse liberté.
À chaque fois qu’une occasion vous est donnée de choisir, faites-le : c’est
l’assurance que personne d’autre ne décidera de votre vie à votre place. Et en
termes de choix, le temps se présente à toutes les échelles de votre vie :
l’année, le mois, la semaine, la journée.
Sachons que quel que soit le domaine concerné, un peu de temps consacré
régulièrement vaut bien plus que beaucoup de temps consacré de façon trop
ponctuelle. Ceci est valable dans le sport, les études, le travail, la pratique
d’une langue étrangère, et bien d’autres domaines.
Nous pouvons appliquer une grille d’aide au choix à toutes les échelles de
notre vie afin de déterminer sur quelles tâches ou quels projets vous souhaitez
consacrer du temps en priorité.
Cette grille ou « tableau de Mintzberg », est très appréciée des consultants
en organisation. C'est une matrice carrée avec les entrées suivantes :

Urgent Non urgent

Important

Non important

Comme nous pouvons le constater, à l’échelle de la journée comme à celle

de la semaine ou de l’année, cette matrice permet de trier par famille
l’ensemble des tâches à réaliser.
Bien entendu, le choix des critères d’urgence et d’importance nous
appartient, et nous reviendrons plus loin dans ce livre sur l'importance de ces
choix. C'est grâce au temps qui passe que les choses se transforment et que
nos actions engendrent la réaction attendue.
Enfin, il est extrêmement important de prendre conscience de la relativité
du temps et de l’espace ; si nous savons – souvent sans vraiment le savoir –
depuis l’exposé fameux d’Albert Einstein, que le temps est relatif, nous
devons prendre conscience que cette relativité est particulièrement vraie
lorsqu’elle s’applique à notre propre perception.
 C'est Albert Einstein lui-même qui, sous forme de boutade, aimait à
introduire la notion de relativité du temps en expliquant qu’une minute passée
auprès de notre fiancée n’a pas la même durée qu’une minute en short, assis
sur une plaque chauffante ! Au-delà de cette boutade, retenons que notre
cerveau possède naturellement cette aptitude à coder le temps différemment,
selon les contextes ou les événements.
Qui a déjà vécu un accident se rappelle à quel point le temps semble être
comme suspendu, les événements extérieurs se déroulant comme au ralenti.
Au contraire, nous avons tous dans notre mémoire le souvenir de soirées
passées avec des personnes appréciées, au cours desquelles personne n’a « vu
passer le temps. »
Il est alors intéressant de jouer avec ces aptitudes de notre cerveau. En
coaching sportif, cette capacité est dorénavant très utilisée : si l’on parvient à
ralentir le temps subjectif (interne) perçu par un sportif de haut niveau, et l’on
considère à l’heure actuelle que l’on peut y parvenir d’un ordre de 15 à 20 %,
ceci lui conférera un avantage inégalable, car il percevra ses adversaires dans
un ralenti relatif. Nous vous en proposons une version simplifiée dans
l’exercice 1.
Milton Erickson, sur ce sujet, induisait chez ses patients en proie à de
grandes douleurs des distorsions du temps, qui allongeaient le temps où ils se
sentaient calmes et détendus, et rétrécissaient le temps où la douleur se
réveillait.
Le temps de notre vie n’a pas non plus de valeur absolue. Certains
psychologues prétendent que la perception subjective de notre demi-vie se
situe aux alentours de vingt ans, alors que notre espérance de vie est de près
de quatre-vingts ans.
Il est connu qu’une année n’a pas la même durée relative pour un enfant de
sept ans que pour un vieillard.

CHANGER NOS PARADIGMES

Selon nous, il ne peut y avoir de prise en main de sa vie sans une remise en
cause du cadre général de notre perception du temps et des paradigmes de
notre existence. C'est pour cette raison que nous avons consacré le premier
chapitre de ce livre au temps.
 La loi de Pareto, ou loi des 80/20, peut probablement s’appliquer à notre
approche du temps : 80 % de notre vie, de notre part de satisfaction et
d’intensité d’existence, est souvent concentrée dans 20 % de notre temps. Une
fois cette prise de conscience réalisée, nous sommes autorisés à nous poser
cette deuxième question : comment étendre ce dont sont composés ces 20 %
au-delà du temps que nous leur consacrons ?
Dans cette réflexion, nous allons alors buter sur un certain nombre de
limites et blocages, liés à nos obligations, au « temps incompressible » de
notre existence très quotidienne.
Pour dépasser ces limites, nous ne pouvons pas faire l’économie de gérer un
certain nombre de paradoxes qui sont propres à chacun de nous.
Nous devons apprendre à considérer ceux-ci sous un angle différent et selon
un nouveau point de vue. Il s’agit là de notre premier obstacle à surmonter.
Le président d’une enseigne nationale de commerce à réseau confiait
récemment à Philippe la réflexion suivante : certains adhérents de son
groupement consacrent beaucoup de temps à l’organisation du réseau et au
développement de projets, pour le bénéfice de tous les adhérents. Ce temps
investi devrait, en toute logique, nuire au développement de leur affaire
propre, ces personnes ayant moins de temps à lui consacrer. Ce président
constatait, contre toute attente, le phénomène inverse : plus un adhérent
consacrait du temps au collectif, plus ses affaires étaient florissantes !
Il en donnait l’interprétation suivante :
• Investissement pour le collectif rendait de facto nécessaire une forte
délégation à ses équipes dans le quotidien des magasins.
• Son nouveau cadre d’action, le réseau, lui apportait des perspectives,
un point de vue nouveau qui irradiait positivement jusqu’à la
gestion de son affaire.
Dans sa spécialité de coaching de managers, Philippe est très souvent
confronté à ce phénomène et à de tels paradoxes. Il en est arrivé, après des
années de pratique à la conclusion suivante : on ne peut travailler les aspects
du management sans aborder de front la notion de temps et l’identification des
paradoxes ou contradictions, qu’une personne devra absolument résoudre pour
se développer dans ce domaine. À chacun de trouver sa manière personnelle
de passer cette barrière !
Un directeur régional d’un cabinet de consultant lui racontait les avoir
résolus, sans le vouloir, de la manière suivante : il était confronté depuis des
années à une grande difficulté pour faire progresser en compétence et
autonomie son plus proche collaborateur, sans réellement noter de succès dans
sa démarche. Quand sa direction lui annonça qu’il serait muté et promu un an
plus tard et qu’un autre directeur – identifié – lui succéderait, il constata que
son collaborateur se mit à évoluer très rapidement dans le sens désiré.
L'interprétation qu’il en donnait était que, confronté à une nouvelle nécessité,
absolue et motivante, quelque chose en lui avait modifié la relation qui le liait
à celui-ci.
Comment identifier et gérer nos paradoxes ?
Par l’expérimentation, en réalisant des modifications expérimentales –
illogiques à première vue – qui nous amèneront à trouver un nouvel équilibre
dans notre relation au temps. Par exemple :
• alors que votre journée de travail est bien remplie, acceptez une
tâche supplémentaire sans augmenter vos horaires ;
• renoncez à résoudre un problème ou une préoccupation mineure. Un
dicton provocant dit : « Aucun problème ne résiste durablement à
une absence totale de solution » ;
• coupez votre téléphone mobile et allumez-le à heures fixes ;
• décidez de travailler une heure de moins par jour ;
• etc.
Soyez curieux : testez, expérimentez, tirez vos propres conclusions sur les
conséquences de ces changements ! Certaines idées, avec le recul, vous
paraîtront très mauvaises, alors que d’autres vous aideront à percevoir vos
contraintes différemment. L'approche que nous vous proposons dans le
paragraphe suivant peut également y contribuer.

LE TEMPS, C'EST DE L'ARGENT

Cette expression commune, si nous la prenons littéralement, peut nous aider

à modifier notre relation au temps.
Quelle serait notre nouvelle relation au temps si nous approchions sa
gestion comme nous abordons la gestion de notre budget personnel ? Comme
notre budget, notre temps comprend des dépenses incompressibles, au moins
en fonction de nos choix de vie – logement, nourriture, vêtements… – et des
dépenses de loisir que nous avons choisies : sorties, vacances, détente,
hobbies, petits plaisirs…
Une dernière catégorie de dépenses pourrait être qualifiée de dépenses
d’investissement – retraite, épargne, prévision de dépenses futures – qui
pourraient correspondre au temps que nous souhaiterions investir pour un
projet personnel : formation, prise de recul, nouvelle manière d’appréhender
notre travail ou nos études, remise en forme, rencontre de nouvelles
personnes.
Vous pouvez vous poser les questions suivantes, et bien d’autres, pour
clarifier vos principes dans la gestion de votre budget financier :
• Une dépense imprévue survient, qui grève votre budget sur plusieurs
mois. Si vous n’avez pas d’économies, quels seront vos choix ?
• Vos revenus augmentent soudain de 20 % : comment allez-vous
affecter cette nouvelle ressource ?
• Des amis très aisés vous proposent une sortie ou des vacances avec
eux, impliquant pour vous des dépenses supérieures à vos moyens.
Comment allez-vous gérer la situation ?
Déterminez vos principes dans votre relation à l’argent, et cherchez à les
comparer à ceux que vous appliquez, peut-être sans n’y avoir jamais pensé, à
votre gestion du temps : quelle logique différente constatez-vous ? quelles
différences vous paraissent-elles justifiées et injustifiées ? quelle nouvelle
manière de gérer votre relation au temps cela vous inspire-t-il ? quelles seront
vos premières décisions en ce sens ?

SE DÉFINIR DES PRINCIPES RIGOUREUX ET LES RESPECTER

Il y a autant d’hommes et de femmes que de manières de gérer son temps.

Des principes absolument différents, voire opposés, peuvent être efficacement
adoptés par différentes personnes sur ce sujet crucial de notre vie.
Le point essentiel est le suivant : notre management personnel du temps
commence quand nous déterminons des principes pour nous-mêmes,
compatibles avec l’environnement dans lequel nous évoluons, et que nous les
respectons. Quels qu’ils soient, ces principes vont représenter une barrière
contre le stress et l’envahissement des contraintes et de la pression qui, sans
eux, pourraient nous submerger.
Nous vous proposons ici quelques exemples de principes souvent appliqués
avec succès. Les meilleurs principes seront ceux que vous déterminerez dans
votre cas particulier :
• « Ne jamais travailler de chez moi, ni le soir, ni le week-end. Je
resterai travailler aussi tard que nécessaire mais je laisserai mon
travail au bureau en arrivant à la maison » ou « Quoi qu’il arrive, je
consacrerai à ma famille tous les jours trois heures de 18 à 21
heures, quitte à travailler ensuite de la maison »
• « Je serai disponible sur mon téléphone mobile tous les jours de 8 à
10 heures et de 16 à 18 heures » ou : « Mon mobile sera en
permanence éteint et je consulterai les messages le soir après 18
heures. »
• « Chaque semaine, je vais chercher au moins une fois les enfants à
l’école » ou « Au moins une fois par trimestre, j’effectue une sortie
à deux avec chacun de mes enfants. »
• « Chaque jour, de la voiture avec mon kit « mains libres », je
téléphone à un ami en rentrant chez moi » ou « j’organise deux fois
par mois des dîners avec mes amis. »
• Etc.

Exercice 1 :Vous approprier votre perception de l’écoulement du temps

Durée indicative : 30 minutes

1. Identifiez une situation où le temps semble s’être ralenti. Cela peut être
un souvenir de voiture, lorsque vous quittez un long trajet d’autoroute et que
vous arrivez en ville ; après avoir roulé si longtemps à vive allure, vous
pouvez avoir l’impression de vous mouvoir au ralenti.
Ou encore un souvenir d’enfance : rappelez-vous comme une heure de
cours pouvait paraître longue, longue…, presque interminable !
Une attente dans une queue de supermarché, d’un rendez-vous amoureux,
d’un postier qui tarde… Toutes ces situations, et bien d’autres, ont la propriété
de ralentir le temps, du moins la perception que nous en avons.
2. Après avoir identifié votre souvenir particulier de temps long, prenez le
temps, les yeux fermés, de vous immerger dans celui-ci : sous forme de film au
ralenti ou bien comme une sensation de lenteur, quelque part dans le corps…
Passez en revue tous les éléments de ce souvenir, sons, images, sensations,
odeurs, et identifiez pour chacun d’eux les caractéristiques principales.
Quand vous êtes en mesure de ressentir l’état exact de votre souvenir,
pressez votre bras – durant une trentaine de secondes –, puis lâchez-le, pour
en capturer l’état d’esprit.
Vous venez de vous construire « une ancre », terme PNL, un stabilisateur,
qui vous permettra de retrouver cet état de perception lente de l’écoulement du
temps quand vous le souhaiterez.
3. Identifiez maintenant une situation inverse, en termes d’écoulement du
temps, dans laquelle vous souhaitez que le temps passe moins vite qu’à
l’accoutumée : sport de haut niveau, réunion avec des amis, challenge
personnel pour lequel vous souhaitez disposer de « tout le temps du monde. »
Immergez-vous dans cette situation et passez en revue tous les éléments que
vous pouvez identifier : lieu, personnages, détails, voix ou musique,
sensations diverses, odeurs. Prenez le temps de vous immerger dans cette
situation, jusqu’à la revivre.
4. Tout en restant dans cette situation pour laquelle vous souhaitez ralentir
le temps, en restant vigilants à tous les détails, pressez votre bras à l’endroit
exact où
vous l’avez pressé lors du point 2, avec la même force.
Après quelques secondes, observez comment le temps se ralentit
progressivement, de plus en plus, jusqu’à, peut-être s’arrêter sur une image
fixe. Prenez conscience de votre pouvoir d’accélérer ou de ralentir le temps
selon votre volonté. Décidez de ce que vous souhaitez faire de ce temps :
réfléchir aux bonnes décisions, agir plus rapidement ou peut-être prendre le
temps de profiter de la situation. Restez dans cet état aussi longtemps qu’il
vous est agréable ou que vous pouvez tirer profit de l’expérience.
5. En profitant de votre état interne du moment, posez-vous cette question :
dans quelles situations pourrai-je bénéficier de ma nouvelle capacité ? Passez
en revue plusieurs situations pour lesquelles celle-ci vous serait utile.
 6. Abandonnez très progressivement l’expérience, en revenant dans le lieu
dans lequel vous êtes réellement. Ouvrez les yeux, regardez autour de vous,
entendez les sons de votre environnement.
Empressez-vous ensuite d’oublier cet exercice, vaquez à vos occupations ou
passez à l’exercice suivant.
À quel moment, à votre grande surprise, allez-vous prendre conscience
d’éléments étonnant dans votre perception de l’écoulement du temps ?

Exercice 2 : Prendre conscience du chemin que vous avez déjà parcouru

Durée indicative : 20 minutes

Prenez un moment et remettez-vous dans la peau de celui ou de celle que
vous étiez il y a dix ans… Rappelez-vous votre environnement de l’époque, ce
que vous faisiez alors, quelles étaient vos pensées, les lieux dans lesquels vous
évoluiez, les gens que vous fréquentiez, le son de leur voix…
Imaginez alors que vous rendez visite à cette personne, cet autre vous-
même d’il y a dix ans, et que vous lui racontez ce qui s’est passé pour vous
depuis. Observez ses réactions, son étonnement ou ses interrogations. Prenez
note de l’expression de son visage, de sa façon de vous parler.
Vous pouvez même lui demander des conseils pour aujourd’hui ou lui
demander ce qu’elle pense de tout ça… De quoi cette personne est-elle
satisfaite, que peut-elle vous reprocher ?
Prenez ensuite le temps nécessaire pour mesurer le chemin parcouru, et
pour apprécier toutes ces choses imprévues qui ont eu lieu.

Si vous n’êtes pas satisfait de ce qui s’est passé, surtout, soyez indulgent
envers vous-même : la vie est faite d’apprentissages, et chaque poison
renferme aussi son propre antidote. Souvenez-vous qu’un des secrets de
l’excellence personnelle est l’indulgence envers vous-même, et sachez vous
rappeler alors qu’indulgence n’est pas complaisance… Vous êtes votre
meilleur ami. Quelles promesses pour les dix prochaines années allez-vous
faire à votre moi passé ?

Si vous êtes ravi et même surpris par tout ce chemin parcouru,

félicitez-vous pour toutes ces belles réalisations, ces apprentissages ou ces
changements dans votre vie dont vous vous félicitez. Profitez de cette
expérience pour garder présent à l’esprit ce pouvoir du temps, souvent sous-
estimé et sous-utilisé.
Bien entendu, chaque lecteur aura pu remarquer que son bilan est souvent
partagé entre ces deux extrêmes de la satisfaction et de la frustration. Il est
important de savoir se remotiver en prenant conscience de ses réussites, et de
savoir affronter nos échecs et nos faiblesses.

Exercice 3 : Se recentrer à volonté sur l’instant présent

Durée indicative : 2 à 30 minutes

Comme nous l’avons abordé précédemment, savoir se centrer à volonté sur
« l’ici et maintenant » est d’une très grande importance. Nous vous proposons
à cet effet l’exercice suivant :

Concentrez-vous durant une trentaine de secondes sur votre

respiration, en vous attachant à mobiliser la totalité de vos pensées
sur celle-ci. Favorisez une respiration abdominale

Concentrez-vous maintenant durant la même durée sur des éléments

visuels de votre environnement

Concentrez-vous sur les sons que vous entendez, en vous efforçant de

discerner jusqu’aux bruits les plus infimes.

Concentrez-vous sur toutes les sensations que vous pouvez discerner :

Température ambiante ou vent sur votre peau, endroits de votre
 corps les plus détendus, vêtements ou chaussures sur votre peau…

Enfin, centrez votre attention sur les odeurs que vous percevez.
Cet exercice, d’une simplicité absolue, a pour vertu de stabiliser notre
attention sur l’instant présent. Si vous réalisez cette routine sur plusieurs
semaines, de trois à dix fois par jour, vous constaterez des progrès notables
dans le sens d’un plus grand calme et d’une meilleure présence à l’instant
présent.
Sa durée peut varier de deux à trente minutes.
Réalisez-le de nombreuses fois dans la journée, quand vous vous sentez «
décentré » de l’instant présent.
Si vous désirez en augmenter la durée, faites de nouveau la boucle complète
plusieurs fois de suite, en augmentant la longueur de chacune des cinq phases.

Exercice 4 : Déterminer des priorités

Durée indicative : 20 minutes

Passez en revue les différentes parties de votre vie qui vous prennent du
temps : Travail, repos, détente, vie familiale, amours, passions ou hobbies, et
aussi obligations diverses, contraintes… Disposez-les dans la grille de la
figure 1 :

Figure 1
– « De toute façon, je n’ai pas le temps ! » avez-vous dit ?
Quelle est la case la plus importante ? Il s’agit de la case Important/Non
urgent : elle est le réservoir de nos rêves. Elle contient l’énergie qui nous
permettra de transformer nos vies. Elle représente également tout ce que nous
risquons d’abandonner le plus facilement si nous ne prenons pas notre vie en
main et nous laissons déborder.
Pour chacun des sujets qui la composent, décidez du temps que vous
souhaitez y consacrer, en volume comme en fréquence : vous pouvez décider
de consacrer deux heures par semaine à l’apprentissage de l’anglais, sous la
forme de 30 minutes le lundi, le mardi, le jeudi et le vendredi ou bien sous
forme de deux heures le dimanche.
Faites un essai sur deux semaines afin de vérifier que ce que vous avez
décidé est juste et viable.
Soyez flexible par rapport à ces choix : l’essentiel est de vous amuser, de
jouer avec cette ressource devant laquelle nous sommes égaux : le temps.

Dans les jours prochains…

Imposez-vous chaque jour 30 minutes de rêverie. Cette période

doit être dénuée de toute contingence matérielle : aucune
fonction directement reliée aux affaires de la maison, du travail
ou de la famille.
Commencez dès maintenant à « faire des coupes » dans votre
budget temps : où sont les dépenses inutiles et superflues ?
Comme vous le feriez si vous appreniez une prochaine et subite
rentrée d’argent, imaginez à quoi vous allez bientôt consacrer
ce temps supplémentaire.
Identifiez les comportements dont vous « sentez » qu’ils ne sont
pas nécessairement bons pour vous. Dans les jours qui
viennent, avant d’agir, demandez-vous systématiquement ce
que sera votre vie dans dix ans en conservant ce
comportement. Si le résultat vous convient, ne changez rien. Si
le résultat n’est pas fidèle à l’image de la Vie que vous
souhaitez vivre dans dix ans, faites différemment.
 2

« JE NE CROIS PAS EN ÊTRE CAPABLE… »

Se débarrasser des poids indésirables : le grand nettoyage des

croyances limitantes

La malédiction de Toutankhamon

4 novembre 1922. Depuis cinq ans, Howard Carter et son mécène, Lord
Carnavon, ont remué des milliers de mètres cubes dans la vallée des rois, cet
enchevêtrement aride de rocs et de pierres, à quelques kilomètres de Louxor.
La maison Carter, cernée de ses murs épais sans fenêtres pour le protéger du
soleil égyptien, est élevée sur une hauteur à l’entrée de la vallée. Tous les
matins, à l’aube, Carter rejoint les ouvriers à quelques centaines de mètres de
là. Il sait que Lord Carnavon s’impatiente et que ce dernier a décidé de ne pas
poursuivre les fouilles au-delà de l’hiver, renonçant à la plus grande
découverte égyptienne de tous les temps : celle de la tombe inviolée du grand
pharaon. Carter est fébrile, et la chaleur, très relative pour l’Égypte, de ce
mois de novembre le fait déjà transpirer abondamment. Il pense à son petit
canari jaune d’or, le porte-bonheur de son équipe. L’oiseau égayait de son
chant sa solitude au milieu du désert. Un des serviteurs, le découvrant
quelques semaines auparavant, s’était même écrié : « Cet oiseau nous portera
chance. Inch Allah, nous trouverons cette année une tombe remplie d'or. »
L'oiseau avait été dévoré le matin même par un cobra, symbole du pharaon.
Carter, à bout de forces et d’épuisement, continue à diriger son équipe,
comme halluciné, refusant de reconnaître le sinistre présage. La colline est un
enchevêtrement de tombeaux, mêlés les uns aux autres au cours des siècles.
Un cheval trébuche, déclenchant l’éboulement de roches. Frénésie. Malgré
l’épuisement et la tension, une porte est dégagée, découvrant au milieu des
sceaux le cartouche de Toutankhamon. Mise en garde du contremaître : « Ils
mourront comme l’oiseau s’ils violent le repos du pharaon. » Or, pierres
précieuses, richesses de trésors et d’offrandes. Au-delà de l’antichambre, la
momie, dans son linceul d’éternité.
*
Printemps 1923. Lord Carnavon est pris de fièvre suite aux piqûres de
moustiques. Il meurt le 5 avril 1923. La presse, qui a eu vent de
l’avertissement lancé aux profanateurs, voit en celui-ci la première victime de
la malédiction. Les articles se succèdent pendant des années, chacun
synthétisant les précédents et ajoutant à la folie ambiante. Des membres de
l’expédition jureront – probablement de bonne foi – avoir lu cette inscription à
l’entrée de la tombe : « Ceux qui pénètrent dans ce tombeau sacré seront
bientôt fauchés par les ailes de la mort. »
En trente ans, on dénombrera vingt-sept morts mystérieuses, pour la plupart
de maladie.
Que penser de cette histoire de malédiction ? Sauf à croire en la véracité
d’une magie traversant les millénaires, elle illustre probablement la capacité
de l’esprit humain à influencer d’autres esprits, si les conditions sont réunies,
jusqu’à provoquer, peut-être, la maladie, les accidents et la mort. De
nombreux Européens rationnels ayant vécu dans l’ambiance africaine des
sorciers et sortilèges pendant des années, ont été fortement troublés par leurs
pouvoirs apparents.
Dans le chapitre précédent, nous avons remis en cause quelques postulats
généralement admis au sujet du temps : son incompressibilité, les liens entre
passé, présent et futur… Au cours de ce chapitre, nous explorerons le domaine
des croyances et de la suggestion, qui influencent notre vie. Nous aborderons
également un certain nombre de principes sur lesquels s’appuient les
fondamentaux de la nouvelle communication, principes qui ont été notamment
développés par le mouvement constructiviste, avec Bateson et Watzlawick.

LA THÉORIE DÉTERMINE L'OBSERVATION

« La vérité est indépendante des faits. »

Lawrence Durrell

Nous sommes nombreux à connaître cette réplique fameuse d’un sketch de

Pierre Desproges. Il raconte l’histoire d’une dame qui emmène son fils voir un
psychologue.
Ce dernier, très professionnel, s’entretient seul à seul avec le jeune garçon.
Quand vient le moment de l’échange avec la mère à propos de l’entretien, le
psychologue prend une mine de circonstance et explique à la maman inquiète
que son fils souffre d’une grave dévalorisation de la mère, symptôme flagrant
d’un souci majeur dans le couple qu’elle forme avec le père de l’enfant.
Pour preuve de son diagnostic, le psychologue montre à la mère le dessin
que lui a remis l’enfant, après lui avoir demandé « dessine-moi maman et papa
». Le dessin représente un monsieur immense avec, à ses côtés, une petite
dame minuscule. Le psychologue explique à la dame amusée que cette
disproportion dans le dessin est le reflet des troubles graves de la
représentation de l'autorité chez l'enfant. Alors la maman propose au
professionnel une autre explication : «Vous comprenez, dit-elle, mon mari
mesure 1 m 90 et moi, 1 m 50… »
Le regard que nous portons sur le monde est influencé par notre éducation,
nos idées et notre expérience. Même lorsque nous souhaitons être le plus
neutre possible dans notre observation, les faits que nous recueillons portent
notre sceau. Il n’y a pas de neutralité possible. Ce que nous croyons ou
voulons croire va déterminer l’observation et influencer l’objet que nous
étudions. Un conférencier célèbre, affirme de façon provocante : « Si vous
pensez que votre interlocuteur est un imbécile, il va se comporter comme tel
de toute façon, et par votre faute. »
Selon ce que nous croyons de nos parents, de nos enfants, de nos collègues,
une influence subtile, essentiellement inconsciente, va contribuer à réaliser
notre prédiction. La phrase « Je le savais, je l’avais bien dit » est une des plus
funestes et manipulatrice qui soit, dans la mesure où celui qui l’énonce peut
avoir contribué de manière décisive à un échec.
Une histoire raconte qu’aux États-Unis, dans les années soixante, un lycée
en zone difficile avait perdu en six mois trois professeurs pour une classe
composée d’adolescents en grande difficulté. Le corps des enseignants,
soucieux de trouver un remplaçant, n’avait pas informé leur successeur de ces
événements ni de la nature des élèves de cette classe.
À leur grande surprise, au fil des semaines, le niveau général et les
moyennes des élèves augmenta considérablement, et de nombreux éléments
montrèrent des aptitudes rares non seulement dans la matière enseignée par
cette personne, mais aussi dans certaines autres. Troublés, peut-être désireux
de découvrir quelle méthode miraculeuse avait généré un tel changement, les
autres enseignants cherchèrent à découvrir le secret d’une telle réussite :
quand le jeune professeur avait pris connaissance de la liste des élèves, chaque
nom était lié à un chiffre entre 120 et 160. Il avait en fait pris les numéros des
casiers des étudiants pour leur quotient intellectuel, et s’était ingénié à
développer des exercices et des méthodes d’apprentissage susceptibles de
motiver des élèves aussi surdoués, dans le but d’éviter leur ennui pendant ses
cours !
Souvent, au cours de coaching de leadership, des managers critiquent le
manque de maturité ou d’implication de leurs collaborateurs. Philippe est
parfois obligé de pousser leur logique jusqu’à l’absurde, au point de leur
conseiller de les licencier. Quand ils sont révoltés par cette idée ou bien
qu’elle est rendue impossible par les circonstances, ils prennent conscience de
la nécessité pour eux de changer leur image de ces personnes, se remotivant
par là même à agir positivement.
« Nous ne sommes pas responsables de tout, mais quand nous avons à en
payer les conséquences, nous faisons bien d’agir comme si nous l'étions. »
Jean a eu en thérapie une personne qui souffrait d’une très mauvaise image
d’elle-même. Son père est tombé gravement malade dès sa naissance, et Carla,
c’est le nom de sa cliente, fut alors confiée à ses grands-parents. La grand-
mère était une femme très dure, qui avait manifestement du mal à exprimer
ses sentiments. Souvent, elle tenait envers Carla des propos sévères,
apparemment dénués de toute affection.
Comprenons bien que dans ce genre de cas, personne ne sait quel genre de
personne pouvait être la grand-mère de Carla. Les seules informations
factuelles sont le ressenti et les impressions de Carla par rapport à ce dont elle
se souvient. Un levier de changement n’est alors pas tant la compréhension de
ce qui s’est vraiment passé – le passé appartient au passé – que la construction
d’un regard neuf sur certains souvenirs.
Au cours de sa démarche de changement, Carla a porté un regard neuf sur
certaines scènes clés de son enfance. Nous pouvons dire, pour être plus fidèles
à la réalité, qu’elle a entendu les phrases récurrentes de son enfance avec une
nouvelle oreille. C'est à partir de cet instant qu’elle a pu se construire une
nouvelle image d’elle-même, plus fidèle à sa perception et à sa réalité actuelle,
et renforcer sa confiance en elle.
 LES GENS DÉPASSENT DIFFICILEMENT LEURS CROYANCES

Un essaim de mouches sous un globe de verre. Après quelques jours, si on

retire le globe, les mouches continuent à voler en se confinant à l’ancienne
limite.
L'être humain vit enfermé dans les limites de ses croyances et de sa propre
vision du monde. Ses croyances sociales, relationnelles, politiques, sur ses
propres capacités, sont souvent le premier obstacle à son développement et à
l’expression de son propre potentiel. Steven Wolinsky, dans Trances People
Live, estime que cette barrière de croyances néfastes constitue une sorte de
transe hypnotique de laquelle chacun doit parvenir à s’extraire pour accomplir
les desseins de sa vie.
Une part de la reproduction sociale, le fait par exemple que la quasi-totalité
des élèves des filières classiques de l’ENA proviennent des milieux les plus
favorisés, peut être expliquée par la difficulté de dépasser les croyances
familiales.
L'étudiant de milieu modeste, qui a eu la capacité à dépasser les obstacles
financiers, d’expression, qui a réussi à force de volonté à intégrer les codes
relationnels de milieux sociaux différents du sien, sera ensuite confronté à ce
qui constitue probablement la plus grande difficulté pour beaucoup : parvenir
à dépasser ses croyances profondes sur sa propre capacité à réussir, parfois
violer des loyautés familiales parfaitement inconscientes pour parvenir à ses
fins.
Nous verrons plus loin dans le livre que le besoin d’identification est un
levier important de succès. Souvent, changer de milieu social revient
pratiquement à modifier le destin familial tout entier. La pression de
conformité est alors très forte, et le changement de référentiel devient
nécessaire, presque même indispensable. Ce type de difficultés, parce qu’il est
pour bon nombre de personnes hors de la sphère d’accès conscient, est
souvent insurmontable. Pour certain, une aide extérieure peut être un précieux
atout pour déraciner ces croyances néfastes.
Nous sommes souvent surpris, au cours de nos séminaires, d’entendre des
autodidactes aussi brillants et ayant connu un succès professionnel aussi
éclatant que des collègues issus des écoles les plus prestigieuses, mentionner
deux ou trois fois dans une seule journée leur passé scolaire médiocre. Il faut
parfois les confronter brutalement : « Taisez-vous et ne mentionnez plus ce
fait ! Personne ne peut deviner que vous êtes un autodidacte ! »
L'anecdote suivante, sur le même thème, est encore plus révélatrice de ce
type de limites auto-imposées. Une amie autodidacte, connaissant une
brillante carrière, avait été sollicitée par un chef d’entreprise pour un entretien
dans le but d’aider une de ses collaboratrices, ayant commencé sa vie
professionnelle également sans formation. Celle-ci se plaignait, probablement
de façon fondée, d’être victime dans son environnement professionnel de
ségrégation et d’obstacles liés à son absence d’études supérieures validées.
Cette amie, qui évoluait dans le même domaine d’activité, lui tint ce
discours : « J’ai peut-être déjà été confrontée à une telle ségrégation, mais je
ne l’ai jamais su. Je ne peux pas dire que j’ai été une fois écartée d’un
recrutement ou d’une promotion pour ce type de raison. Je crois que vous
devriez challenger votre analyse et clarifier certaines choses en vous. »
Bien entendu, ce discours était inacceptable pour la jeune femme, qui quitta
l’entretien remplie d’amertume, et confia plus tard à son patron sa révolte de
ce type de discours, « puisqu’il est impossible que quelqu’un ne souffre pas de
ce type de préjugé dans les grandes entreprises françaises. » Est-ce possible ?
Personnellement, nous en doutons. Pourtant, une vision « victimisante »
constitue, autant que les préjugés, un frein à l’intégration.
Et nous : quelles croyances avons-nous hérité de nos familles ? Quelle part
des difficultés que nous rencontrons est réellement due aux circonstances, aux
préjugés, et quelle part est due à nos propres croyances ? Que deviendraient
ces difficultés si nous étions tout à fait clair sur notre part, même minime, de
responsabilité ?
Le premier des douze travaux d’Hercule est constitué du nettoyage des
écuries d’Augias. Peu d’individus, avant d’entreprendre quelque chose dans
leur vie qui dépasse la frontière de ce que leur famille et leur environnement
les croient capables de réaliser, peuvent faire l’économie de ce travail, seuls
ou accompagnés par un coach.

« LA COMMUNICATION FAMILIALE EST DE NATURE

HYPNOTIQUE »1

Le psychiatre américain Milton Erickson expliquait que son travail

consistait essentiellement à « déshypnotiser » les gens qui s’étaient enfermés
eux-mêmes dans leurs limites ou n’avaient pas su dépasser le cadre des
suggestions familiales.
Dans Skills for the Future, Robert Dilts raconte l’anecdote suivante : un
professeur d’université avait reçu de lui l’instruction d’adopter un
comportement positif et avenant dès qu’un de ses étudiants arborait dans ses
vêtements un élément de couleur rouge (ceux-ci ignorant l’existence de
l’expérience), et son comportement accoutumé dans le cas contraire. Quelques
semaines plus tard, il s’aperçut, rejoignant les élèves dans le réfectoire, que la
quasi-totalité portait quelque part dans leur tenue cette couleur. (Afin
d’équilibrer l’expérience, Dilts avait demandé aux étudiants d’avoir un
comportement positif et intéressé quand le professeur se trouvait dans un
certain coin de l’amphithéâtre, et de ne pas écouter le professeur quand il se
situait dans un autre endroit. Au bout de trois semaines, le professeur
dispensait exclusivement son cours du premier emplacement.)
Ces expériences mettent en avant un point extrêmement important : on peut
par la valorisation tacite (une attitude extrêmement subtile d’approbation : le
regard d’une mère, l’attitude d’un manager) renforcer un comportement dont
un individu n’a pas conscience.
Nos parents dans notre enfance, nos amis, les cercles relationnels qui nous
entourent, notre hiérarchie, peuvent involontairement influencer nos réactions,
notre comportement, nos croyances profondes, et peut-être par-là modeler une
partie de notre vie. Notre entourage, tout au long de notre vie, a le pouvoir de
favoriser ou d’empêcher certains types de réactions ou de convictions.
Nous adoptons majoritairement des comportements et des stratégies
relationnelles pour lesquels nous avons été valorisés pendant notre enfance.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Que pensez-vous de vous-même ? Quels sont vos points forts ?

Vos zones d’amélioration ?
• D’après vous, quelles croyances vous ont-elles limité jusqu’à
présent ? D’où peuvent-elles venir ?
• Qui selon vous a le plus influencé positivement votre vie ? Qui
selon vous a le plus influencé négativement votre vie ?
 • Quels sont vos principaux mythes familiaux ?
• De combien de principes de votre enfance pouvez-vous vous
souvenir ?
• Quelles suggestions vous adresse chaque jour votre
environnement actuel ?
• Quelle image de vous-même vous renvoie votre famille ? votre
travail ? vos amis ?
• À l’heure actuelle, qui est votre bon génie ? Qui est votre
mauvais génie ?
• Qui aimeriez-vous compter parmi vos amis ?

LA NATURE DE LA SUGGESTION

La suggestion entre humain, c’est-à-dire la capacité d’une personne à en

influencer une autre de manière inconsciente, suit un certain nombre de
principes, qui la rendent difficilement détectable à un niveau conscient.

L'inconscient ne comprend pas le négatif

« Ne pense pas à un chat » rend impossible l’obéissance à l’injonction,

puisque nous ne pouvons pas la suivre sans penser à un chat.
« Ne panique pas pendant ton examen », « Ne pense pas tout le temps au
sexe », « Ne sois pas comme ton père », « N’oublie pas tes clés », sont autant
de suggestions qui auront l’effet inverse de ce qu’elles semblent induire, en
apparence.

La suggestion est donnée dans un état de conscience modifiée.

Les scènes de colère familiales, les séparations dramatiques, le stress avant

une échéance importante, les disputes d’un parent aimé, la relation amoureuse
ou conflictuelle, la distraction, génèrent, comme l’hypnose, un état de
conscience modifié par rapport à l’ordinaire qui rend les individus davantage
vulnérables aux suggestions reçues dans cet état, dans la mesure où leur retour
ultérieur à leur « état ordinaire de conscience » aura pour conséquence de
provoquer une amnésie partielle de ces suggestions, les rendant alors
inconscientes. C'est le même phénomène qui provoque souvent, une fois
réveillés, l’oubli de nos rêves de la nuit.

On ne peut pas ne pas influencer2

Toute communication, selon Watzlawick, contient une information et une

suggestion. La non-influence, la neutralité, l’objectivité ne peuvent pas
exister. La sympathie, l’antipathie, l’indifférence influencent tout autant nos
interlocuteurs.

La suggestion attend le moment propice pour se manifester

Une des petites-filles de Milton Erickson raconte qu’une suggestion

bénéfique de son grand-père s’est réalisée quelque quinze ans après la mort de
ce dernier. Lors des moments clés de nos vies, des suggestions reçues
longtemps auparavant vont alors déclencher une crise ou nous permettre de
mobiliser des ressources de nature à passer l’obstacle.

PETIT POISSON, CHOISIS TON BOCAL !

« Qui veut voler comme un aigle n’écoute pas les conseils des
moineaux ! »
Anthony Robbins

La carpe japonaise a une particularité étonnante : quand elle est élevée dans
un bocal de petite taille, elle peut mesurer à l’âge adulte quelques centimètres
seulement. Dans un bocal plus grand, elle peut atteindre de 15 à 50
centimètres, et jusqu’à plus d’un mètre en liberté dans son environnement
naturel, le plus propice à son épanouissement.
Comme dans cet exemple, notre entourage modèle nos pensées et influence
notre vie et nos relations.
Très souvent, Philippe conseille à des cadres de haut niveau de quitter une
entreprise quand les valeurs de celle-ci, ses méthodes de travail ou son
management ne lui conviennent pas. On n’évolue pas impunément dans un
environnement négatif !
Il y a quelques années, il travaillait dans une entreprise à coacher les
managers pour la conduite de l’entretien annuel. Comme il entraînait les
cadres du niveau en dessous du comité de direction, il leur demanda de lister
au paperboard tous les comportements qu’ils haïssaient chez leurs
responsables quand ceux-ci menaient de tels entretiens (inutile d’affirmer que
la confidentialité individuelle est de mise lors de tels exercices), dans le but de
les confronter ensuite à leurs propres comportements si des attitudes du même
type se manifestaient chez eux.
Satisfait des résultats et de l’impact de cette session, il adopta la même
stratégie la semaine suivante lors du coaching du comité de direction sur le
même thème. Quelle ne fut pas sa surprise de constater que les personnes
utilisaient les mêmes mots, dans le même ordre que ceux de leurs
collaborateurs, pour qualifier le comportement de leur PDG !
Notre entourage nous modèle et guide nos choix aussi sûrement qu’Œdipe
se dirigeait vers son destin après l’oracle du Sphinx de Thèbes. La légende
raconte qu’Alexandre le Grand, qui désirait consulter l’oracle de Delphes, se
trouva confronté à l’absence de disponibilité de la pythie à cause de l’heure
tardive. Alexandre empoigna les cheveux de la jeune fille pour l’amener de
force sur le lieu de la divination. Choquée, celle-ci exprima : « Toi alors, rien
ne peut te résister. » Alexandre la lâcha et quitta sur-le-champ la ville, satisfait
de la prédiction.
Quelles suggestions vous adresse votre environnement ? Quelles sont les
croyances que véhiculent vos proches, votre famille, vos collègues ? Quel
bocal de suggestions plus utiles pour vous favoriserait-il vos attentes vis-à-vis
de la vie ?
Une personne en recherche d’emploi peut, par exemple, avoir un intérêt à se
joindre à d’autres chômeurs dans sa situation pour mieux connaître ses droits,
se soutenir mutuellement, et y tirera un grand profit personnel. Elle doit
impérativement être consciente que cet environnement spécifique lui adressera
également un nombre important de suggestions négatives, de doutes et
d’échecs, particulièrement dangereuses pour elle dans la mesure où sa
situation personnelle difficile la rend vulnérable à ce type d’attaques
pernicieuses.
 SOYONS VIGILANTS SUR CE QUE NOUS INGURGITONS :
PROTÉGEZ-VOUS DE LA POLLUTION MENTALE

Dans les sociétés modernes et industrialisées dans lesquelles nous vivons,

notre esprit est sans cesse sollicité, souvent à notre insu. Messages
publicitaires à la radio et à la télévision, grandes pancartes d’affichage sur 4
mètres par 3 vantant le confort d’un slip ou les bienfaits d’un yaourt.
Nous venons de voir que nous ne sommes souvent pas toujours conscients
de ce que nous enregistrons, et bien des désirs, des états d’âmes ou des
aspirations peuvent être en réalité le fruit de sollicitations que nous n’avons
pas choisies.
Les publicitaires utilisent certains outils de la communication hypnotique
vers l’inconscient. Par inconscient, comprenons justement « tout ce qui
échappe, à un instant donné, à notre conscience, à notre lucidité ». Ainsi,
depuis longtemps, l’utilisation des couleurs dans les spots publicitaires, les
logos ou les affiches est fonction non pas des seuls impératifs esthétiques d’un
créatif parfois génial, mais bien des connaissances des experts en marketing à
propos de ce que ces couleurs vont majoritairement déclencher chez ceux qui
les perçoivent.
Suivant ce principe, on peut désormais trouver dans l’arsenal des experts en
communication commercial le marketing olfactif : des odeurs sont diffusées
dans certains magasins ou grandes surface, afin de mettre le consommateur
dans un état de calme et de détente particulièrement propice à la naissance du
désir de rester plus longtemps dans un lieu où il se sent si bien.
Un expert marketing sachant depuis très longtemps que la durée passée
dans une grande surface est directement proportionnelle au nombre de
produits consommés, l’opération est réussie. Comprenons bien qu’il ne s’agit
en aucun cas pour nous de juger de quelque manière que ce soit le travail des
publicitaires ou des experts en marketing. Nous vous proposons simplement
de prendre conscience que nous sommes perpétuellement sous influence, et
que cette influence échappe totalement ou en grande partie à notre conscience.
Aussi, les moments où nous nous retrouvons seul avec nous-même sont-ils
extrêmement rares et même, parfois, difficiles à provoquer. Le silence, par
exemple, devient une denrée rare dans les grandes villes.
L'information, elle aussi, est omniprésente : chaînes d’info continue,
journaux gratuits distribués dans le métro, pages d’accueil inter ou intranet
nous rappellent en continu les catastrophes justes passées et parfois même à
venir, les chiffres inquiétants du chômage et de la délinquance, et les
affrontements les plus sanglants aux « quatre coins » de la planète. Il n’est
bien entendu pas question de nier le potentiel d’enrichissement individuel
d’une société fondée sur l’abondance de l’information. Remarquons toutefois
que les Français ont passé en 2004 en moyenne 3 heures 24 minutes chaque
jour devant leur poste de télévision, et que ce temps moyen est en constante
progression depuis maintenant quinze ans (source AFP du 31 mars 2005).
Il peut être intéressant de prendre soin d’équilibrer la nature des
informations que nous enregistrons chaque jour, et de veiller à prendre le
temps, chaque jour, de nous mettre dans un état d’esprit propice à
l’émerveillement.
Dans les grands espaces urbains qui sont le plus souvent notre cadre de vie,
nous pouvons avoir tendance à oublier notre nature la plus profonde.
Ordinateurs portables, organiseurs électroniques, téléphones et baladeurs
numériques sont autant d’extensions technologiques qui transforment peu à
peu les êtres humains que nous sommes en « cyber-créatures » d’un nouvel
âge.
Se reconnecter à l’aspect le plus naturel de notre être, en prenant par
exemple le temps d’observer une plante, un lever de soleil ou simplement la
pluie qui tombe du ciel, peut être le début d’une extension de référentiel, d’un
élargissement du bocal de la carpe japonaise.
Il ne s’agit pas de refuser le monde extérieur et sa part fabuleuse de progrès,
mais bien au contraire de se réconcilier avec chacun de ses aspects, afin de se
réapproprier la réalité, pour en faire, après le travail de digestion et de
transformation nécessaire, notre réalité, personnelle et singulière.
La digestion est facilitée lorsque nous ne sommes plus en phase d’ingestion.
Un espace physique et surtout temporel est nécessaire à l’appropriation
personnelle de ce qui vient de l’extérieur.
Dans une société où l’on mange de plus en plus jusqu’à souffrir d’obésité et
de toutes les maladies cardio-vasculaires qui en sont les conséquences, soyons
également vigilants à ce que nous ingurgitons sur le plan intellectuel et
émotionnel.
La culture du zapping et des jeux vidéos nous a entraînés à ne jamais être
rassasiés d’images de plus en plus chargées émotionnellement, et engendrant
parfois de notre part des comportements que nous n’avons pas sciemment
choisis. Le repos des sens, un peu de silence et de réflexion juste, personnelle,
peuvent être un chemin vers la ré-appropriation de notre espace intérieur
personnel, en vue de recréer un contexte favorable pour notre évolution.

LA PUISSANCE DU CONTEXTE

À la base de chacun de nos comportements se trouve en réalité un

apprentissage passé qui nous a amenés à généraliser une stratégie. Chaque
apprentissage se fait dans un contexte particulier. C'est pour cette raison que
l’éducation familiale est si importante à prendre en compte lorsque nous
tentons de décoder nos comportements.
La famille est le premier lieu d’apprentissage de la vie sociale, et c’est au
moment de l’enfance que se forgent la plupart de nos réactions et
comportements inconscients. Ainsi nous mettons en place, inconsciemment,
un certain nombre de programmes comportementaux nous permettant d’agir «
en pilotage automatique » dans le plus de situations possibles.
Notre cerveau est relativement paresseux, et tend à automatiser le
maximum de choses. C'est grâce à cette aptitude à l’automatisation que nous
parvenons à accomplir plusieurs activités en même temps. Par exemple, celles
et ceux qui ont appris à conduire une automobile se souviennent peut-être à
quel point il était difficile d’effectuer toutes ces actions simultanément :
passer les vitesses, synchroniser les mains et les pieds pendant que les yeux
contrôlent devant, derrière et sur les côtés… Heureusement, très vite, la force
de l’habitude entre en jeu, et nous n’avons plus besoin de nous concentrer
consciemment sur les opérations de la conduite pour piloter tranquillement
notre véhicule.
En même temps que l’automatisation du programme « conduite » par notre
cerveau, se produit un autre phénomène, inconscient également, phénomène
qui constitue à la fois l’une de nos plus grandes forces et de nos plus grandes
faiblesses : la généralisation, qui est une très grande aptitude du cerveau. C'est
elle qui nous permet par exemple de piloter à peu près n’importe quelle
automobile dès lors que nous avons intégré les gestes élémentaires de la
conduite. Plus basiquement encore, c’est grâce à la généralisation que nous
pouvons nous asseoir sur n’importe quel type de siège dès lors que, bébé, nous
avons appris la position assise.
 La généralisation peut être source d’insatisfaction dès lors qu’elle concerne
un comportement gênant ou une croyance limitant nos choix et, partant, notre
liberté. C'est ainsi que naissent la plupart des addictions : le cerveau enregistre
un puissant message de plaisir qu’il associe à la consommation d’une
substance particulière ou à la pratique d’une activité quelconque. Appliquant
la généralisation, il va avoir tendance à proposer naturellement ce nouveau
programme, dès qu’une demande de plaisir ou un stress se présentent. C'est
alors que la force de l’habitude prend le relais et renforce encore ce
comportement.
De la même façon, les programmes que nous observons et adoptons
inconsciemment dans des contextes aussi forts que la famille, l’école ou le
club de sport, se généralisent souvent à notre insu à d’autres contextes de
notre vie, d’autres époques, où ils peuvent alors s’avérer inadaptés. Aussi
l’importance du contexte est-elle primordiale, influençant nos comportements,
nos capacités et même les idées que nous pouvons nous faire sur la vie et sur
nous-même.
Nous connaissons tous ces enfants, sages comme des images à la maison, se
transformant en véritable tornade dès qu’ils ont franchi la grille de l’école. De
la même façon, il est parfois impressionnant de croiser dans les gradins d’un
stade de football, hurlant et vociférant comme le pire des hooligans, un
monsieur « très bien » connu par ailleurs pour son calme et son flegme
exemplaire.
Avant même d’être vigilants sur les contextes qui sont les nôtres, nous
pouvons étudier ce qui change chez nous d’un contexte à un autre. Que nous
autorisons-nous au travail que nous nous interdisons en famille, et
réciproquement ?
Examiner les points communs et les différences des personnes que nous
fréquentons le plus souvent : quelles sont les conceptions du monde, les
croyances profondes que nous partageons peut-être tacitement avec notre
entourage ?
Ces questions peuvent être le début d’une prise de conscience, d’une
distanciation par rapport à ce que nous choisissons de croire et de faire, et ce
que nous subissons, parfois à notre insu, en matière de croyances sur nous-
même, sur le monde et sur la vie.
Le « nettoyage » du type de celui d’Hercule dans les écuries d’Augias
consiste alors à découvrir de nouveaux choix, de nouvelles options, donc de
nouveaux programmes, plus adaptés à nos besoins et contextes du moment. Il
ne s’agit pas tant de renier ou d’abandonner pour toujours un ancien
programme que de le perfectionner, lui apportant de nouvelles options plus
adaptées dans les contextes nouveaux qui se présentent naturellement au cours
de l’existence.
Ainsi, à la manière d’un érudit polyglotte qui, augmentant le nombre de
langues qu’il pratique, augmente la facilité avec laquelle il aborde de
nouveaux langages, nous pouvons, après avoir pris conscience des
programmes de décodage du monde qui ne sont pas les nôtres, en adopter de
nouveaux, différents suivant nos environnements, élargissant ainsi peu à peu,
notre vision du monde. Ce sera l’objet du chapitre suivant.

Exercice 5 : Détecter les suggestions cachées

Durée indicative : 5 minutes

1. Un père à son fils, dans un milieu modeste : « Tu sais, dans la vie, il y a
les exploiteurs et les exploités.Tu es comme moi, tu ne te laisses pas faire. Il
faut que tu réussisses tes études pour ne pas vivre comme nous. »
Suggestion visible : « Tu dois réussir. »
Suggestions cachées : « Si tu réussis, tu seras un exploiteur » et : « Si tu
réussis, tu me trahis. »
2. Une mère à sa fille : « Dans notre famille, les femmes sont souvent
victimes d’hommes sans scrupule. Méfie-toi des hommes qui ne veulent
qu’une seule chose. »
Quelle sorte de relations la future jeune fille risque-t-elle de nouer par la
suite ?
3. « Chez nous, on n’a pas de chance dans la vie. » (Facile !)
4. « Toi, tu es comme ton père, tu as un don pour les mathématiques. Lui
aussi à ton âge, il était excellent. Malheureusement, il n’a jamais réussi à
parler l’anglais ni à avoir une orthographe convenable. »
5. « Tu as de la chance de ne pas avoir déjà eu cette fragilité du cœur qu’ont
tous les hommes de la famille »
 6. En entreprise : « Réfléchissez à ce problème et faisons un point dans une
semaine. Je vous aiderai à rendre exploitables vos idées. » Etc.

Exercice 6 : Analyser ses croyances

Durée indicative : 30 minutes

Cet exercice a pour objectif de vous faire prendre conscience des croyances
et suggestions de votre environnement, et grâce à cette réflexion d’en atténuer
la portée.
«Toute vérité n’est qu’une croyance » en est le postulat. Cette assertion est,
bien entendu, une croyance. En cette matière, une vérité est utile ou inutile, et
n’a pas de véracité dans l’absolu.
Étape 1
Veuillez lister les trois vérités que vous considérez comme exactes à propos
des sujets suivant :
La vie :
Les relations humaines :
La réussite sociale :
La loyauté des gens :
La capacité de l’être humain à se prendre en main et changer son destin :
Étape 2
En prenant une position d’observation par rapport à ces vérités, comme si
elles avaient été écrites par une autre personne, analysez-les une par une
comme si elles n’étaient que des croyances. Seraient-elles utiles ou inutiles à
cette personne ? Sont-elles favorables pour réussir sa vie ou constituent-elles
un obstacle ? Si quelqu’un adoptait cette croyance, quel type de circonstance
celle-ci favoriserait-elle ?
Étape 3
Faites de nouveau cet exercice en répondant à la place de quelqu’un de
votre entourage proche : Parent, meilleur ami, majorité de vos collègues,
sympathies politiques.
 Que répondraient ces personnes ? Ces croyances sont-elles positives ou
néfastes ? Dans quelle mesure ont-elles réussi à vous contaminer ?
Il est également possible d’appliquer à une vérité personnelle les trois
critères de Platon : Cette vérité est-elle belle ? Est-elle bonne ? Est-elle utile ?
(On notera l’exclusion de la question « est-elle vraie ? »)

Dans les jours prochains…

En position d’observateur d’une conversation, déterminez de

quelle manière chacun exprime ses propres croyances
limitantes.
Écoutez les informations à la radio ou à la télévision : à l’issue de
chaque sujet, identifiez les suggestions véhiculées. Décidez de
celles que vous acceptez et de celles que vous refusez.
À chaque désir fugace, identifiez quelle croyance éventuelle vous
empêcherait de le réaliser ou de penser sincèrement
l’accomplir un jour.

1 Milton Erickson.
2 Paul Watzlawick.
 3

« SI SEULEMENT CELA ÉTAIT POSSIBLE… »

Se donner sa chance : acquérir des croyances dynamisantes

La chambre obscure

Clarisse et Sébastien discutent de leurs représentations respectives de la

réalité. Un débat s’engage…
CLARISSE – Tu comprends, Seb, tes histoires de réalités subjectives, c’est
bien gentil, mais la réalité concrète, ça existe : regarde cette table, cette chaise
ou ce vase : ils existent bel et bien dans le monde physique, c’est du tangible
ça non ?
SÉBASTIEN – Lorsque Korzibsky déclare que « la carte n’est pas le
territoire », c’est pour attirer notre attention sur le fait que les mots que nous
employons, les différentes façons que nous avons de nous représenter la
réalité ne sont justement que des représentations, un peu à la manière de
Magritte qui apposait comme légende sous le superbe dessin d’une pipe : «
Ceci n’est pas une pipe. »
Bien sûr, l’univers purement physique peut parfois sembler échapper à
l’influence de nos représentations. Toutefois, sais-tu, douce Clarisse, que les
Esquimaux du Groenland possèdent plus de vingt mots différents pour
désigner ce que nous appelons ici tout simplement la neige ?
CLARISSE – Ne m’embrouille pas s’il te plaît ; quel est le rapport avec
cette chaise et ce vase ?
SÉBASTIEN – Ce que je veux dire, c’est que différents paramètres
interviennent dans nos représentations. En ce qui concerne la pipe de
Magritte, il s’agit de la vue : les yeux voient une pipe dessinée sur la toile, et
cette pipe devient réelle. Or, il ne s’agit bien que d’une représentation de pipe.
D’où la légende fameuse : « ceci n’est pas une pipe », qui est à la fois vraie, et
qui en même temps choque le sens commun.
En ce qui concerne la neige et les Esquimaux, il s’agit moins des sens tout
court que de l’influence de la culture et de l’environnement sur les sens même
ou de l’éducation si tu préfères : à force d’évoluer dans un environnement
enneigé, et devant l’importance vitale de distinguer différents types de neige,
les esquimaux ont développé une autre acuité, qui se retrouve dans leur
vocabulaire même.
Ils ne voient pas la même chose que toi et moi dans un paysage enneigé.
Pourquoi verraient-ils absolument la même chaise ou le même vase ?
CLARISSE – Je trouve ta démonstration un peu alambiquée, et tu ne me
convaincs pas mon cher.
SÉBASTIEN – Alors écoute, tendre Clarisse, nous allons faire une
expérience : rejoins-moi ce soir dans la salle de jeux des enfants. Rejoins-moi
là-bas à minuit seulement. Et nous verrons…
CLARISSE – Mais qu’est-ce que tu prépares encore ?
Alors, le soir venu, après que Sébastien eut brillé par son absence toute la
soirée, Clarisse s’exécute. À minuit, elle se rend dans la salle de jeux des
enfants. En entrant, elle est étonnée car elle constate que l’interrupteur ne
fonctionne pas, ce qui plonge la pièce dans une obscurité quasi totale.
Elle entend alors la voix rassurante de Sébastien :
SÉBASTIEN – Alors te voilà ?
CLARISSE – Et bien oui, mais qu’est-ce que tu mijotes à la fin ?
SÉBASTIEN – Juste une expérience, chère Clarisse. Ce que j’aimerais que
tu fasses maintenant, c’est que tu me rejoignes, là, à l’autre bout de la pièce,
en me décrivant tous les objets que tu perçois dans cette pièce.
Bien que trouvant cela un peu bizarre, Clarisse s’exécute :
CLARISSE – Et bien ici, à gauche, il y a le babyfoot que les enfants
adorent, sous le poster de Lorie. Et à droite, le coin Légo et construction, avec
la dernière œuvre de Sam.
Clarisse continue sa traversée en prenant garde de ne pas trébucher dans le
noir. Elle décrit sans aucune difficulté les moindres détails de la décoration de
cette pièce qu’elle et Sébastien ont décorée ensemble pour leurs enfants.
Lorsque Clarisse arrive à la hauteur de Seb, il la prend par la main, la fait
tourner sur elle-même afin qu’elle ait toute la pièce sous les yeux, puis il
rebranche le courant.
Quelle n’est pas la surprise de Clarisse lorsqu’elle constate que la salle de
jeux est entièrement vide !
CLARISSE – Mais qu’est-ce que c’est que cette histoire ?
SÉBASTIEN – Ne t’inquiète pas Clarisse, je vais tout remettre en place ;
juste cette expérience pour te montrer que tu as traversé cette pièce comme
nous traversons souvent l’existence : à tâtons, convaincue de distinguer dans
l’obscurité ce que tu étais sûre d’y trouver.
Le pouvoir de ton esprit est si fort que, comme par autosuggestion, tu as
vraiment cru distinguer dans le noir le baby-foot et tout le reste. Or la réalité
– une autre réalité que celle de ton cerveau – était tout autre, belle
Clarisse…
CLARISSE – Bon, tu m’énerves un peu ; aller, range bien, pendant ce
temps-là je vais m’allonger sur le canapé : lui au moins je sais qu’il est bien
réel…
Nous avons vu dans un précédent chapitre à quel point la suggestion est
puissante, surtout lorsqu’elle est donnée dans un contexte approprié. Cette
particularité de notre esprit, d’être à ce point sensible aux suggestions et
inductions, peut devenir un atout extraordinairement puissant, capable,
lorsque nous l’utilisons à bon escient, de favoriser les choses les plus
extraordinaires…

L'HOMME EST CE QU’IL CROIT1

Nous avons souvent l’habitude de comprendre le mot croyance dans un

sens religieux ou dogmatique ; il y aurait d’un côté les choses gravées dans le
marbre, indiscutables. Puis, par ailleurs, des sujets soumis à la subjectivité sur
lesquels chacun peut décider d’avoir un avis.
Nous proposons ici une acception beaucoup plus large du mot croyance. En
fait, une croyance est comme un ordre inconscient que nous donnons à notre
cerveau. Ainsi, aussi arbitraire – ou non – que puisse être cet ordre, notre
cerveau va s’ingénier à lui obéir. Lorsqu’il s’agit d’une idée ou d’un avis,
notre cerveau s’arrange pour trier la réalité de sorte que cette opinion devienne
« vraie ». Nous sommes en réalité, et d’un point de vue cérébral, une
formidable machine à avoir raison.
Un des mécanismes de la dépression repose d’ailleurs sur ce genre de
processus : statistiquement, une personne dépressive ne vit pas plus
d’événements douloureux qu’une personne non dépressive. Toutefois, le
cerveau d’une personne dépressive a pris l’habitude de trier la réalité afin de
n’en conserver que ce qui nourrit l’une de ses croyances les plus fortes – par
exemple dans ce cas des choses comme « je suis nulle », « le bonheur n’est
pas pour moi » ou encore « je ne mérite pas d’être heureuse. » La dépression
s’installe alors et la personne a vraiment l’impression que tout ce qui lui arrive
la renforce et la replonge dans son état douloureux. Une personne heureuse
dans sa vie va à l’inverse traiter la réalité dans un sens qui va renforcer son
état et ses croyances positives.
Philippe a mené des enquêtes auprès de « sur-performers » dans les
entreprises (dans le but d’identifier les éléments reproductibles de ce succès et
de coacher d’autres personnes en ce sens), des personnes ayant obtenu des
résultats très supérieurs à la moyenne sur plusieurs années, et il a constaté que
toutes avaient les particularités suivantes :

Croyance en leur propre valeur : « Parce que je le sais ».

Conviction de leur unicité : « Je suis différent des autres et j’apporte

quelque chose de particulier. » Ce point sera plus amplement
développé dans le chapitre 13consacré à la mission.

Doute motivant/Insécurité positive sur leur capacité à démontrer à leur

entourage leur valeur et leur unicité.
Leurs comportements, leurs stratégies, variaient énormément selon les
entreprises ou leur personnalité individuelle, mais ces trois croyances «
identitaires » étaient toujours présentes. Ces « sur-performers » vivaient les
mêmes événements que d’autres collaborateurs dans une dynamique de
moindre réussite – succès, échecs, remises en cause – mais interprétaient ces
situations de manière positive, sous l’angle de leurs croyances. Comme
l’écrivait Virgile : « Ils peuvent car ils croient pouvoir. » La question
fondamentale est la suivante : comment pouvons-nous croire de cette
manière ?

LE CHANGEMENT DE RÉFÉRENTIEL : LA CLÉ DU SUCCÈS

« Mes vérités ne sont que des croyances : ni vraies, ni fausses. Elles sont
utiles ou néfastes à ce que je veux faire de ma vie. » Cette assertion est un
élément fondamental de notre développement personnel. La PNL, ainsi que
d’autres modèles efficaces de développement humain, ont développé des
outils pour aborder cette importante prise de conscience, puis pour faire
évoluer ces « vérités. » Dans ce livre, nous en proposerons des versions
aisément accessibles au lecteur.
Afin d’apprendre à utiliser au mieux la puissance de nos croyances sur
notre cerveau, donc sur nous-même, commençons par proposer un
changement de référentiel : nous avons l’habitude, en bons cartésiens que
nous sommes, de nous promener sur un axe horizontal allant de Vrai à Non-
vrai (fig. 2).
Ce que nous vous proposons désormais est un changement d’axe de
référence, afin de littéralement changer de dimension, et d’adopter petit à
petit, et à votre rythme, l’axe Utile/Inutile pour ce que vous souhaitez faire de
votre vie.
Ainsi, lorsque vous travaillez sur un projet ou que vous vous interrogez sur
un de vos désirs, faites l’inventaire de vos croyances à ce sujet et souciez-vous
seulement de l’axe vertical.

Figure 2
 – Vrai non-vrai, utile non-utile : qu’est-ce qui me fait
avancer ?
Un tel exercice implique d’accepter l’idée que tout, ou en tout cas de
nombreuses choses sont relatives et soumises à la théorie de l'observateur.
Prenez garde alors à conserver vos convictions et vos croyances les plus
fortes : ce sont elles qui vous constituent, et font certainement de vous la
personne que vous êtes aujourd’hui. Ce point central de la constitution de
notre être sera abordé au chapitre 11.
Amusez-vous à jouer avec des croyances qui déjà ne sont plus si fermes
pour vous qu’elles ne l’étaient peut-être hier. Déjà beaucoup de vos croyances
ont évolué dans votre existence et ont fait place à d’autres visions, plus larges,
plus vastes que les précédentes.
Peut-être à une époque de votre vie avez-vous cru au Père Noël ou pensé
qu’il n’y avait personne dans Casimir… Certaines choses vous ont peut-être
paru à un instant irréalisables pour vous, et puis la Vie a fait que ça aussi ça a
changé... Vous découvrirez dans ce chapitre des croyances que nous vous
proposons, sinon d’adopter, en tout cas d’étudier, d’explorer, un peu comme
s’il était possible de les prendre quelque temps à l’essai.
Le travail sur les croyances est souvent au centre de la démarche de
coaching, et le coach cherche souvent à identifier les croyances bloquantes de
la personne, en lien avec son objectif. Récemment, Philippe travaillait avec un
cadre de l’industrie métallurgique confronté à des difficultés de management
d’un personnel âgé de plus de 50 ans en moyenne. Lui évoquant un cas
particulier d’une personne, il exprima la phrase suivante : « Il est à deux ans
de la retraite, donc moins il en fait, mieux il se porte. » Interpellé par le « donc
» de liaison, Philippe décida d’explorer ce point, pour enfin parvenir à
découvrir une croyance limitante du type : « On ne peut pas être motivé à
deux ans de la retraite. »
Cette croyance, qui était, il est vrai peu constitutive pour ce cadre – et qu’il
pouvait remettre en cause facilement –, fut aisément transformable une fois
qu’il en eut pris conscience et permit un changement dans la relation avec ses
équipes. Forts de cette prise de conscience – nos croyances peuvent évoluer –,
nous pouvons mettre celles-ci à l’épreuve de notre sens critique et, pour la
plupart d’entre elles, les modifier ou les transformer de manière « efficace »,
dans le sens de nos objectifs.
Une autre démarche, qui peut être menée parallèlement, consiste à
expérimenter des « croyances utiles » utilisées par d’autres personnes qui ont
obtenu des succès notables. Une source importante pour ces croyances à
expérimenter provient de ce que nous appelons en PNL la modélisation. La
modélisation consiste à observer un expert, dans un domaine donné, et à
retirer de cette observation l’essence de la pratique de cet expert.
Ainsi, c’est de cette façon que Richard Bandler et John Grinder ont
modélisé, dans les années soixante-dix, Milton Erickson, Fritz Perls et
Virginia Satir. Ils ont alors tiré de leurs observations de ces trois génies de la
psychothérapie les protocoles d’intervention qui constituent aujourd’hui la
PNL.
Au-delà de l’observation des actes d’un expert, l’identification de ses
propres croyances est une étape qui fait également partie de la modélisation.
Ainsi, lors de la modélisation d’un grand sportif, les croyances de ce dernier
concernant ses propres capacités, son adversaire ou encore la compétition,
sont essentielles à mettre à jour pour que la modélisation soit efficace.
Si certaines des croyances que nous vous proposerons vous choquent ou
vous semblent fausses, passez à la suivante sans vous interroger davantage.
Questionnez-vous simplement alors sur ce que le fait d’adopter une autre
croyance à la place vous apporterait. Puis pesez le pour et le contre, le « bon
pour moi », « pas bon pour moi », et réalisez un choix intermédiaire.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Quelles croyances sur vous-même et sur le monde ont-elles le

plus évoluées au cours de votre vie ?
• De quelle croyance vous félicitez-vous le plus de vous être déjà
débarrassé ?
• À quoi aimeriez-vous croire maintenant ? Aujourd’hui, quelles
croyances vous seraient-elles le plus utile ?
• Quelle croyance, aujourd’hui, révolutionnerait-elle le plus
positivement votre vie ?
• Par le passé, quel genre d’événement aurait-il pu vous permettre
d’adopter cette croyance ?
 • Dans le futur, qu’est-ce qui pourrait vous amener à adopter cette
croyance ?
• Qui autour de vous vous donne-t-il l’impression de déjà
posséder cette croyance ? Comment pourriez-vous la lui
emprunter ?
• Quelles croyances reçues en héritage ne souhaitez-vous
absolument pas léguer à vos enfants ? Quels genres de
croyances souhaiteriez-vous leur transmettre à la place ?

FAITES VOTRE MARCHÉ : LES CROYANCES UTILES

Ces croyances sont également issues de la modélisation de personnes ayant

particulièrement bien réussi dans un domaine particulier : sport, business, vie
de couple, etc.

Croyance 1 : « rien de ce qui m’arrive ne se produit par hasard, tout a une

raison et doit me servir à quelque chose »

Initions notre réflexion par une croyance faisant partie de celles qui sont les
plus sujettes à discussions et polémiques. Comment comprendre cette
croyance et comment s’en servir ?
Cette croyance repose entre autres sur l’idée de choix inconscient. Il est
acquis que 80 % à 90 % des actions sont réalisées de manière inconsciente :
notre respiration, le battement de notre cœur dans notre poitrine, nos
clignements d’yeux, ce vers quoi notre regard ou notre attention se porte dans
la rue…
Cette croyance repose sur l’idée que non seulement ces « réflexes », mais
aussi les événements de la vie, « nos choix rationnels » seraient également le
fruit d’un savant calcul effectué par notre esprit inconscient.
À la manière d’un Kasparov qui, se servant de son intuition et de son « sens
du jeu », parvient à battre un ordinateur qui calcule des millions de coups en
une seconde, notre cerveau nous guiderait, à l’insu de notre conscience, vers
des événements profondément choisis.
Plutôt que de nous perdre sur l’axe Vrai/Non-vrai, étudions cette croyance à
la lumière de l’axe vertical : dès le moment où nous adoptons volontairement
cette croyance, nous nous efforçons de donner du sens à ce qui se passe, et
continuons à travailler jusqu’à trouver un aspect utile à ce qui nous arrive.
La vie n’est alors plus vue comme une succession de hasards plus ou moins
heureux, mais bien comme une aventure, un champ de possibilités se
renouvelant à chaque instant et commandées par notre esprit inconscient.
L'étude de la synchronicité, chère à Jung, devient alors un jeu amusant,
nous plongeant dans l’état d’esprit du chercheur d’or qui, dans la boue,
prépare son corps, son cœur et son esprit, à trouver une pépite. Cette approche
sera plus amplement développée au cours du chapitre 12.

Croyance 2 : « nous sommes tous égaux à la naissance »

Cette croyance est un exemple fort de la nature et de l’ambivalence de cette

démarche de travail sur les croyances que nous proposons au lecteur : elle
peut être à la fois scandaleuse en termes humains et sociaux, et en même
temps extraordinairement mobilisatrice pour l’être qui l’aborde par son côté
utile au développement personnel. Nous avons tous le même cerveau, et en
conséquence les mêmes capacités d’action et d’apprentissage. « Ce qu’un être
humain peut faire, je peux le faire aussi » en est une expression à peine
édulcorée.
Pour utiliser une métaphore informatique, chère aux plus puristes des «
PNListes » nous aurions tous le même processeur et le même disque dur,
vierge, à la naissance. Dès les premiers instants de vie, nous commençons à
enregistrer des données et des programmes, car nous sommes de fabuleuses
machines à apprendre, à apprendre à apprendre, tant des éléments utiles
qu’inutiles, voire nuisibles.
Les programmes obsolètes pourraient être effacés ou modifiés afin de nous
rendre plus adaptés à notre milieu du moment : souvent, nous avons conçu ou
copié inconsciemment un programme qui était pertinent à un instant donné.
Puis, par habitude, généralisation, nous avons conservé ce programme et nous
l’utilisons, nous le faisons tourner en boucle même lorsque les circonstances
ont évolué, tels ces militaires japonais, isolés dans leur île du Pacifique, qui
furent retrouvés dans les années 1960 poursuivant la guerre contre les États-
Unis.
 Cette croyance permet d’obtenir la conviction que nous sommes tous
capables d’atteindre un certain résultat, dès que ce résultat a déjà été obtenu
quelque part, par quelqu’un d’autre. La question n’est alors plus : « En suis-je
capable ? », mais « Comment dois-je m’y prendre ? », ou « Est-ce vraiment
mon désir ? »

Croyance 3 : « l’échec n’existe pas, seul existe le feed-back »

Difficile à « croire » dans un monde où les paradigmes pourraient être

efficacité et immédiateté. Et pourtant, la notion d’échec peut être appréhendée
comme une simple vue de l’esprit.
En effet, lorsque nous posons des actes en vue d’obtenir un certain résultat,
nous ne savons souvent pas si ces actes sont parfaitement appropriés à
l’obtention de ce résultat.
Nous ne pouvons alors que prendre note du résultat obtenu, vérifier si oui
ou non il correspond à ce que nous recherchons, modifier le cas échéant ce qui
semble mal adapté, puis recommencer.
Dans cette boucle bien connue des informaticiens, que l’on appelle TOTE,
de l’anglais Test – Operate – Test – Exit, les seules façons d’échouer seraient
soit d’arrêter avant l’étape Exit, soit de ne jamais rien changer à l’étape
Operate.
Une personne abandonne en disant : « J’ai déjà essayé 100 fois »… et que
se serait-il passé la 101e fois ? En d’autres termes retenons bien cette
croyance-ci : « La seule façon d’échouer est d’arrêter avant d’avoir réussi ».

Croyance 4 : « je vaux beaucoup plus que je ne crois valoir »

Cette croyance positive est une des plus faciles à acquérir : nul ne peut
prétendre avoir réalisé autant qu’il aurait pu. Notre potentiel nous est inconnu,
et nous ignorons ce que nous aurions pu – ou ce que nous pourrons – atteindre
dans d’autres circonstances ou en partant d’un point de vue différent. Cette
croyance ou en d’autres termes cette décision de point de vue, peut constituer
un nouveau point de départ et d’exploration. « Quelle est ma vraie valeur ? »
en est la question fondatrice.
Nous pourrions donner des pages et des pages d’exemples de croyances
dites dynamisantes, utiles à notre développement et à notre évolution.
Retenons plutôt que les croyances sont des ordres souvent inconscients que
nous donnons à notre cerveau, et que ces ordres sont extrêmement puissants.
À la source de nos croyances, le plus souvent, notre éducation, nos
expériences et notre culture. Retenons que nous avons en nous la possibilité
de modifier nos croyances, et de nous servir enfin de ce fabuleux pouvoir que
nous avons en nous, depuis toujours.
Jean se souvient avoir un jour reçu dans son cabinet une jeune femme en
thérapie. Âgée d’un peu moins de 40 ans, elle était très déprimée, pleurant
sans cesse et se plaignant qu’elle n’avait pas eu de chance dans la vie. Cette
croyance était si fortement ancrée dans son esprit qu’elle en était devenue
constitutive de son identité : au fil des années, à se répéter que la source de ses
malheurs était son manque de « chance » à la naissance – parents d’après elle
peu aimants, mère très autoritaire, pensionnat difficile – Magali avait fini par
se constituer un parfait costume de victime.
Revenir sur sa façon de voir les choses impliquait un changement bien plus
profond qu’un simple « changement de paire de lunette », une paire de lunette
filtrant la partie à moitié pleine du verre et l’autre filtrant la partie à moitié
vide. En modifiant l’idée qu’elle se faisait de la source de ses malheurs,
Magali bousculait son identité même, passant du statut de la victime, qui subit
le monde extérieur et cherche un sauveur, à celui d’adulte responsable, partie
prenante dans ce qui lui arrive.
Jean et elle travaillèrent ensemble à mobiliser sa créativité afin de trouver
en douceur d’autres voies d’expression de sa personnalité, remobilisant
également son aptitude à faire des projets. Dès la séance suivante, et
manifestement sans s’en être vraiment rendu compte, Magali exprimait par
son discours une réappropriation de sa vie, se plaçant elle-même, et elle seule,
au centre des événements.
Ce profond changement de croyance fut à la source du tournant qu’elle prit
alors dans sa Vie. Pour quelqu’un qui, comme Magali, vit ce type de prise de
conscience, la tentation peut alors être forte de tenter de l’imposer à son
entourage.

RESPECTEZ LES CROYANCES DES GENS

 Les croyances, comme nous l’avons vu, sont un élément fortement
constitutif de notre être. La majorité des personnes ne peuvent que très
difficilement les aborder avec recul, parce que ces croyances constituent soit
un rempart de protection, soit le centre de leur équilibre psychique.
En prenant du recul sur vos croyances au cours de ce chapitre et des
exercices qui suivent, vous acquerrez également une capacité à identifier les
nombreuses croyances exprimées sous forme de conviction par vos
interlocuteurs dans la vie courante. Un piège commun est de chercher trop
brutalement à faire profiter ceux-ci de vos découvertes et de vos conseils.
En coaching, le signe indicateur que le coach a touché une croyance
importante est souvent la brusque montée d’émotion et d’agressivité de son
interlocuteur, pour qui toute distanciation devient parfois très difficile. La
communication risque alors de se rompre.
S'il ne parvient pas à maîtriser ce phénomène émotionnel, le coach fait en
général marche arrière et attend une opportunité d’attaquer la croyance de
manière différente ou par une stratégie détournée.
Retenez le point suivant : on ne peut pas aider une personne si la
communication est rompue ou si cette personne se sent attaquée dans sa base !
S'il vous arrive, dans des situations bien particulières, d’avoir à challenger
les croyances d’une personne, validez bien le respect des conditions
suivantes :

Vous possédez une légitimité qui peut vous rendre responsable de

l’évolution de la personne : coach, thérapeute, parent, manager, frère aîné…

Cette personne vous a tacitement ou explicitement demandé votre aide pour

réaliser un challenge personnel.

Comme nous l’évoquions dans l’introduction de ce livre, respectez toujours

l’objectif énoncé par la personne.
Certaines croyances ne pourront être remises en cause.
Pour identifier celles que la personne pourra faire évoluer le plus
facilement, vous pouvez, si nécessaire, lui poser tout simplement la question :
« À quelle croyance aimeriez-vous renoncer ? »
 Le simple fait qu’elle exprime des convictions personnelles en les qualifiant
de croyances démontrera que la personne a déjà commencé à y renoncer.
Si, par exemple, une personne peut exprimer la phrase « j’ai une croyance
personnelle qui veut que toute réussite pour moi nécessite un travail plus
important que pour les autres », cette formulation indiquera que son cerveau a
déjà fait évoluer le codage de cette croyance vers celui du doute.

Exercice 7 : Prendre conscience que vos croyances peuvent vivre et évoluer

Durée indicative : 2 heures

Nous avons vu que nos croyances se construisent peu à peu avec le temps,
jusqu’à devenir pour certaines d’entre elles constitutives de notre identité. Une
importante source de croyances est l’expérience ou plutôt les expériences que
nous faisons au cours de notre vie.
« Est-ce vrai parce que nous l’avons vérifié ou l’avons-nous vérifié parce
que nous croyons que c’est vrai ? » : cette question sans réponse est
indissociable de toute prise de recul sur nos croyances.
Nos expériences, au fil de notre vie, viennent enrichir, modifier ou
renforcer certaines de nos croyances, à moins que ce ne soit l’inverse.
Nous vous proposons de commencer par faire un inventaire, dans plusieurs
domaines de votre vie, de ce qu’ont été, sont et, d’après vous, seront un jour
vos croyances.
Nous vous proposons une grille où se croisent des âges et des domaines.
Bien sûr, si d’autres âges et d’autres domaines vous semblent plus pertinents
pour vous, vous pouvez les ajouter au tableau que nous vous proposons.
 Étape 1
Identifiez la colonne de votre âge actuel. Ensuite, verticalement et pour
cette seule colonne, notez ce que vous considérez comme vrai sous forme de
phrases affirmatives et générales. Par exemple, pour les croyances « âge » : «
À un certain âge, on ne peut plus changer sa vie » ou : « On a l’âge que l’on a
dans la tête » ou encore : « Les gens vous cataloguent selon votre âge. »
Étape 2
Une fois remplie la colonne correspondant à votre âge actuel, faites de
même, toujours verticalement, en vous déplaçant d’une colonne vers la
gauche, et souvenez-vous de ce que vous considériez comme exact dix ans
auparavant. Remplissez toutes les colonnes jusqu’à la colonne « 5 ans. »
Étape 3
Procédez maintenant à une lecture horizontale, sujet par sujet, en vous
posant les questions suivantes :

Mes croyances, sur ce sujet, ont-elles évoluées avec le temps. Si oui,

 dans quelle direction ?

En « prolongeant la courbe », que pourrait devenir cette croyance

dans dix ans ?
- si le résultat est positif – dans le sens « efficace et utile
» ! –, comment puis-je gagner du temps en adoptant
immédiatement ce nouveau point de vue, quitte à
procéder à une période d’essai de celui-ci ?
- si le résultat de la croyance projetée à dix ans ne vous
satisfait pas, comment puis-je la nuancer ou la
changer ? Si j’adoptais une nouvelle croyance, quel
nouveau regard porterais-je sur mon passé ? Quelles
nouvelles perspectives pour mon avenir ouvrirait
cette croyance ?
- quelle tendance générale puis-je discerner dans
l’évolution de mes croyances ? Qu’est-ce que cette
évolution peut m’apprendre de nouveau sur moi-
même et sur ma vie ?

Exercice 8 : Accélérer l’évolution d’une croyance

Durée indicative : 30 minutes

NB : cet exercice, appelé « marelle des croyances », a été développé aux
États-Unis par Robert Dilts. Josiane de Saint-Paul et Sylvie Tenenbaum, dans
leur livre L'Esprit de la magie2, en donnent une version complète. Quoiqu’un
peu compliqué à mettre en œuvre, nous avons tenu à vous l’indiquer, même
sous une version « allégée », du fait de son intérêt. Il favorise le remplacement
d’une croyance dont vous pensez qu’elle vous handicape plus qu’elle ne vous
aide, par une croyance plus dynamisante.
1. Commencez par identifier une croyance 1 dont vous pensez qu’elle vous
handicape. Par exemple « je suis nul en langues » ou « je ne pourrai jamais
avoir le temps de tout faire. »
 2. Identifiez alors la croyance 2 (dynamisante) que vous souhaitez mettre en
lieu et place de la croyance 1.
Important : exprimez cette croyance en termes de possibilité ou de
capacité : modifier une croyance ne vous épargnera pas le travail ou la remise
en cause nécessaire ! Par exemple « Je peux apprendre et maîtriser l’anglais »
ou « Il est possible pour chacun de réaliser beaucoup plus qu’il ne pense dans
une journée ».
3. Mettez-vous debout – prévoyez un peu de place pour évoluer – et
imaginez sur le sol la marelle suivante (figure 3)
4. Placez-vous dans la case de la croyance 1 limitante, et prononcez celle-ci
à haute voix : « Je suis nul en langues »
5. Placez-vous dans la position méta (position d’observation) sur le côté de
la marelle, et trouvez un exemple pour vous de croyance à 50 %, que vous
pouvez énoncer sous forme d’une phrase. Exemple : « Je pense que la
croissance économique devrait revenir d’ici 2 ans »
6. Puis, rendez-vous dans la case « croyance à 50 % », et prononcez votre
phrase, en enchaînant directement avec la phrase de la croyance limitante. « Je
pense que la croissance économique devrait… » et « Je pense que je suis nul
en langues ».
 Figure 3
– J’évolue, je ne m’enferme plus dans des croyances
dépassées
Les deux phrases doivent être répétées plusieurs fois de suite l’une à la suite
de l’autre, en les liant et les enchaînant calmement, jusqu’à pouvoir effectuer
ces deux affirmations en vous sentant à l’aise.
7. Rendez-vous à nouveau dans la position méta, afin de trouver cette fois-
ci une affirmation correspondant à une croyance que vous avez dépassée. Et
recommencez comme en 6, cette fois-ci dans la case de la croyance dépassée.
« J’ai cru au père Noël il y a des années » et « J’ai cru longtemps être nul en
langues ».
8. Rendez-vous en méta et identifiez une croyance que vous avez acquise, à
laquelle vous n’avez pas toujours cru. Exemple : « Je pense maintenant que
l’on peut réussir sans diplôme. » Vous pouvez vous aider de l’exercice
précédent à cette fin. Lorsque vous êtes dans la case « croyance acquise »,
enchaînez cette fois avec votre croyance désirée. Exemple : « Je pense
maintenant que l’on peut réussir sans diplôme » et : « Je pense qu’il m’est
possible de croire que je peux apprendre les langues. »
9. Continuez alors comme précédemment jusqu’à la case de la croyance
forte. Par exemple : « le soleil se lèvera demain matin » et enchaînez sur votre
croissance désirée. « Le soleil se lèvera demain matin » et « je peux apprendre
et maîtriser l’anglais. »
10. Prenez alors le temps de définir la personne que vous êtes désormais
avec ce changement. Énoncez cinq à six croyances ou réussites positives sur
vous-même, en terminant par la nouvelle croyance, sur le même ton.
Exemple : « J’ai plutôt de bonnes relations avec les gens » (1) et « J’ai pu
passer mon permis de conduire après avoir perdu espoir de le réussir » (2) et
[…] « je peux apprendre et maîtriser l'anglais. »
11. Imaginez deux ou trois contextes susceptibles d’être rencontrés dans un
avenir plus ou moins proche afin de ressentir et d’imaginer tout ce que votre
nouvelle conviction va modifier en vous dans ces contextes. Pour vous aider
dans cet exercice :

Attention, validez qu’il s’agit bien d’une croyance. Notamment, en ce qui

concerne le physique, une croyance du genre « je suis petite » n’est pas aussi
intéressante à travailler que « je suis trop petite pour jouer au basket. » Sur ce
point, si cela peut vous aider, souvenez-vous que Mugsy Bogs, « grand »
joueur de basket professionnel américain, ayant fait parti des plus
prestigieuses équipes de la NBA, mesure 1 m 59 !

Pour définir une croyance dynamisante, pensez davantage en termes de

processus qu’en termes de réalité figée. Par exemple, il serait ridicule – et
dangereux – si vous pesez 120 kg, d’installer la croyance que vous en pesez
90. Installez alors plutôt la croyance que vous êtes capable de maîtriser
votre poids ou d’atteindre confortablement votre poids de forme.

Comme autres exemples de croyances à 50 %, citons « il y a une vie après

la mort », « les extra terrestres existent »…
Pour chaque case, il est très important de répéter l’enchaînement des deux
phrases dans une continuité d’état interne avant de passer à la case suivante, et
en étant capable de ressentir exactement la même chose à l’énoncé des deux «
vérités. » Recommencez jusqu’à que ce but soit atteint. À cette fin, vous
pouvez enchaîner les deux croyances avec une voix aiguë, grave, changer de
rythme, les hurler, les chuchoter, les chanter, voire les mimer…

Pour renforcer votre travail, vous pouvez, pendant quelques jours, vous
entraîner à répéter dans la journée ou avant de vous endormir, votre nouvelle
conviction, à la manière de la méthode Coué.

Dans les jours prochains…

Le matin au moment du réveil, et le soir en vous endormant,

répétez-vous dix fois une phrase qui vous valorise. Par
exemple : « X (votre prénom) tu mérites vraiment qu’on t’aime
», « X (votre prénom) tu es – (une qualité importante pour
vous) ».
Revêtez pour la journée l’habit d’une croyance dynamisante de
votre choix, pour la tester jusqu’au soir.
Dès qu’une situation ne vous donne pas pleinement satisfaction,
demandez-vous quelle nouvelle croyance ou nouvelle vision
des choses pourrait vous aider à la modifier.

1 Anton Tchekov.
2 InterEditions, 1999.
 4

« IL FAUDRAIT QUE J’ARRIVE À ME

MOTIVER… »

Faire le plein de motivation pour garantir la durée

Bonnie St. John

C'est l’histoire d’une petite fille afro-américaine. Elle a été abusée à l’âge
de 4 ans, et a dû être amputée d’une jambe à 5 ans. Tous les matins, avec ses
lunettes à gros verres, ses cheveux hirsutes, ses cannes, elle prend l’autobus
spécial réservé aux handicapés pour se rendre de sa banlieue pauvre à l’école
du quartier. À 16 ans, elle a un rêve impossible, inouï : devenir championne
de ski. Plusieurs fois par semaine, elle se rend dans le magasin de sports de la
ville pour s’imaginer descendre les pistes en essayant les combinaisons et en
écoutant les récits des clients. Elle n’a encore jamais vu la neige. Sur les
conseils d’une amie, elle parvient à intégrer un stage financé par la ville et
chausse les skis pour la première fois. Enthousiaste, l’adolescente s’entraîne
une partie de la nuit sur les pistes éclairées de cette station du Colorado. « Si
je parviens à réaliser ce rêve, je pourrai faire ce que je veux de ma vie. » Un
entraîneur la remarque et décide de la soutenir. En 1984, moins de quatre ans
plus tard, elle est médaille d’argent aux Jeux olympiques handisport
d’Innsbruck, en Autriche. Plus tard, Bonnie St. John réussira un brillant cursus
universitaire. Diplômée avec les honneurs de Harvard et Oxford, elle entamera
une carrière chez IBM et à Wall Street, avant d’être nommée par Bill Clinton,
directeur de projet au Conseil économique des États-Unis.
Si nous pouvions croire aux idéaux de notre vie comme Bonnie St. John,
avec la même force qu’elle a cru aux siens, alors notre motivation aurait la
capacité de balayer tous les obstacles en travers de notre chemin. Au cours de
ce chapitre et de ceux qui suivent, nous aborderons les moyens de favoriser les
conditions de l’émergence d’une telle sorte de motivation, ainsi que de
minimiser les doutes qui pourront tenter de la miner.

LA MOTIVATION DONNE DES AILES

Quoi de plus ennuyeux que de travailler sur un projet qui ne nous intéresse
pas ?
Quels que puissent être les efforts déployés, il n’y a rien à faire : tout est
laborieux, et la moindre idée, en plus d’être obtenue « aux forceps », semble
horriblement lourde à mettre en place.
En revanche, dès lors que nous sommes convaincus que ce que nous faisons
nous rapproche de ce que nous désirons le plus au monde, tout semble plus
léger, plus fluide, et les étapes s’enchaînent alors confortablement, apportant
chacune un lot de nouvelles surprises et de nouvelles possibilités.
Nous avons tous connu des situations plus ou moins comparables à celle
d’un amoureux transi qui apprécie chaque centimètre du chemin qu’il parcourt
pour retrouver sa bien aimée, même si ce chemin est peu praticable et difficile
à arpenter.
Combien d’entre nous avons eu la chance de rencontrer de ces professeurs
qui savent rendre leur matière la plus intéressante du monde ?
La passion qu’ils mettent dans leurs propos, la ferveur avec laquelle ils
présentent leur enseignement fait naître même chez le plus poussif des élèves
un allant qu’on aurait pu croire impossible jusque-là.
À l'extrême, nous avons tous entendu des histoires racontant les exploits
d’une mère parvenant à soulever une voiture de ses propres mains afin de
sauver la vie de son enfant prisonnier de la tôle déformée.
Nous pouvons dire que lorsque la motivation est assez forte, il semble que
rien ne puisse alors nous arrêter.
Littéralement, la motivation est le moteur de l’action, la source du désir qui
transforme le rêve en réalité, l’énergie qui va nous permettre d’acquérir les
autres conditions du succès.

LA MOTIVATION PRÉCÈDE TOUJOURS LA COMPÉTENCE

 « Il est très utile d’apprendre à nager à ton fils. Encore plus important
est que tu saches lui montrer combien l’autre rive est belle. »
Proverbe africain

En France, de nombreux cadres de bon niveau ont suivi de dix à quinze ans
de cours d’anglais, sans parvenir à maîtriser cette langue. À un moment de
leur carrière, une évolution professionnelle rend nécessaire l’acquisition de cet
outil de communication pour réaliser une nouvelle mission qui leur est
attractive. Nous avons vu des personnes parvenir en six mois à une excellente
maîtrise de la langue de Shakespeare, en partant d’un niveau nul ou très bas.
Leur professeur était-il bon pédagogue ? Probablement, mais cet élément
indispensable n’était probablement pas le plus déterminant.
La compétence est partout : bons enseignants, moyens multimédias,
budgets des entreprises et de l’État, depuis quelques années e-learning, même
e-coaching, télé-formation. L'envie, la motivation, sont ce qui manque
réellement à tant d’individus frustrés par leur vie. Nous manquons d’énergie.
Bonnie St. John déclare : « Ma mère a été mon mentor. Elle m’a aidé à
avoir un rêve, et à me battre pour le réaliser. »
Quel est le bien le plus rare ? une compétence alliée à une solide pédagogie
ou une réelle volonté de réaliser ses désirs ? Notre défi personnel est de
trouver un projet suffisamment motivant pour nous mettre en mouvement. En
tant que parents, en tant que professeurs, nous avons en toute priorité à aider
les personnes dont nous sommes en charge à découvrir leurs propres sources
de motivation profonde.

TROUVEZ VOTRE PRINCIPAL MOTEUR

Tony Robbins aime comparer la motivation avec un levier. Pour ceux qui
ont oublié leurs cours de sciences physiques, rappelons que l’action d’un
levier est proportionnelle à sa taille. Aussi peut-on dire sur le ton de la
plaisanterie qu’avec un levier assez grand, le plus faible d’entre nous pourrait
soulever des montagnes.
C'est en fait exactement ce qui se passe avec la motivation. Même avec tous
les obstacles imaginables sur notre route, nous trouvons les clés qui ouvrent
les portes en utilisant la puissance que nous confère le levier d’une motivation
véritable.
 Ainsi il est intéressant de doper notre motivation en allant chercher le levier
le plus grand possible, c’est-à-dire en rattachant notre but à ce qui, à nos yeux,
a le plus d’importance.
Au cours du chapitre 11, vous aurez l’occasion de mettre à jour ce genre de
leviers et de profiter alors de la puissance qu’apporte une telle énergie.

UNE QUESTION DE PERSPECTIVE

Lorsque la réalisation d’un projet s’étale sur plusieurs mois, voire plusieurs
années, et que de nombreuses étapes intermédiaires sont prévues, il se peut
que nous éprouvions quelque difficulté à rester motivés.
Ce processus est normal et tout à fait explicable : l’énergie la plus forte, en
termes de motivation, se trouve dans l’objectif final plus que dans les buts
intermédiaires qui y conduisent. Mais la poursuite d’un but intermédiaire
mobilise souvent toutes nos ressources et tout notre esprit. Il arrive alors que
l’objectif à long terme finisse par disparaître de notre esprit et avec lui
disparaît alors également la motivation qui y était attachée.
Il est alors important de prendre le temps de remettre nos actions en
perspective non pas du seul but intermédiaire mais bien de l’objectif final,
retrouvant alors l’énergie et l’enthousiasme nécessaire à une démarche, un
mouvement agréables.

UNE QUESTION DE DÉSIR

L'étude de notre motivation est également très importante car elle

questionne directement notre désir. En effet, l’absence de motivation sur un
sujet donné, constatée par l’incapacité à passer à l’action, peut permettre une
prise de conscience quant à ce qui n’était, jusqu’alors, non pas un désir mais
bien une illusion de désir.
Nous questionner sur notre motivation réelle à faire ou obtenir quelque
chose permet de gagner du temps dans ce sens que cette interrogation nous
mène directement à l’essentiel, nous évitant ainsi de nous complaire dans
l’idée que nous « aimerions bien » réaliser tel ou tel projet, apprendre telle ou
telle chose, alors qu’en réalité ces idées fugaces ne sont que de vagues et
éphémères lubies, qui n’ont rien à voir avec un désir réel et profond.
 ON NE PEUT PAS NE PAS ÊTRE MOTIVÉ

Une bonne nouvelle est que nous sommes tous motivés. Pourquoi chacun
d’entre nous s’est-il levé ce matin, alors que pour nombre de personnes rester
au lit aurait été beaucoup plus naturel ? De nombreux managers évoquent en
coaching le manque d’implication de leurs équipes, arguant que la majorité
des personnes n’ont pour seule motivation que le salaire (est-ce réellement
inacceptable ?) et qu’ils doivent dépenser une immense énergie pour pallier le
manque de motivation au travail de leurs équipes.
Au-delà de leur difficulté, souvent de leur incompétence à motiver les gens,
il y a une incapacité à accepter les leviers de motivation de l’autre et à
comprendre les leurs.
Pourquoi vous êtes-vous levé ce matin : pour aller travailler ? pour
accomplir votre destin ? pour contribuer à un projet qui vous tient à cœur ?
pour affirmer votre autorité sur votre équipe ? pour ne pas perdre votre travail,
car la vie deviendrait plus compliquée ? Pour financer votre retraite ? pour
faire ce que vous aimez ? Quelle que soit la raison, elle est le fondement
actuel de votre motivation, le socle sur lequel vous pourrez construire votre
vie. La condition : prendre conscience que nous n’avons pas le choix, même
pour les rares personnes qui sont à l’abri du besoin financier pour le reste de
leur vie.
Lors d’une séance de coaching une personne exprimait à Philippe sa
perplexité quant aux leviers d’action d’un membre de son équipe. Cet
individu, apparemment, n’était pas sensible aux arguments financiers, à la
pérennité de son poste, n’avait pas d’ambition identifiée.
Philippe lui posa la question : « Lui avez-vous déjà demandé ce qui le
motive ? » Cette question, peut-être la plus simple qui soit, fut un réel
détonateur pour ce monsieur, et fut pour lui la source d’une telle prise de
conscience qu’elle devint le fondement de son évolution.
Combien de nos responsables hiérarchiques nous ont-ils déjà posé cette
question ? Combien ont-ils réellement compris et intégré notre réponse ? Elle
est pourtant la pierre angulaire du développement personnel et du coaching.
Quel est le levier, notre levier personnel, qui nous ferait déplacer des
montagnes ou tout simplement bouger de notre statut quo ?
Comme le disait un enseignant en PNL : « Si vous ne savez pas quoi faire
avec une personne, faites n’importe quoi. Si elle bouge, c’est qu’elle est
toujours vivante. »

TOUTE FORME DE MOTIVATION EST ACCEPTABLE

Milton Erickson cherchait un jour à soulager la douleur d’une femme

atteinte d’une maladie lourde. N’y parvenant pas de manière satisfaisante, il
lui demanda : « Si vous pensiez qu’il y avait un tigre affamé sous votre lit,
ressentiriez-vous encore cette douleur ? » Cette dame répondit : « Bien sûr
que non, je me lèverais en toute panique et chercherais à fuir cette maison. »
Erickson parvint ensuite à lui apprendre, grâce à l’hypnose et à ce subterfuge,
à contrôler seule sa souffrance.
Si vous n’avez pas encore de projet susceptible de vous amener l’énergie
nécessaire à sa réalisation, où allez-vous trouver votre tigre, votre épouvantail
personnel, votre point de départ ?
Parfois, s’il est encore difficile de déterminer ce que nous voulons
vraiment, identifier ce que nous ne voulons pas peut représenter un
préliminaire utile.
Quelles relations ne sont-elles pas satisfaisantes ? À quels collègues plus
âgés ou anciens dans l’entreprise ne voulons-nous absolument pas
ressembler ? Que pourriez-vous devenir dans dix ans qui serait votre pire
cauchemar ? pour quelles raisons ? D’une manière similaire, une motivation
en apparence négative peut, dans certains cas, devenir un levier positif, à la
condition qu’elle confère un moteur suffisant de changement.
En 2002, Philippe entama avec le directeur financier d’une grande société
d’assurance une première session de coaching sur le sujet du management de
son équipe. À sa question, fondamentale en coaching, sur la nature de ses
objectifs personnels pour cette action, celui-ci lui répondit : « Je peux être
direct ? Je n’ai pas d’objectif. Mon patron, qui désespère de mes relations
avec mes collaborateurs et de mon désintérêt à ce sujet, m’a promis une prime
si je suivais un coaching avec vous. »
Philippe lui fit signer la feuille de présence et décida d’attendre. Au bout de
quelques minutes, le directeur s’inquiéta de son silence et le questionna : «
Que faisons-nous, qu’attendons-nous ?
– Nous sommes en train d’atteindre tous deux nos objectifs : Vous êtes en
train d’obtenir votre prime, et moi je facture votre entreprise. C'est une
relation gagnant-gagnant. »
Une minute plus tard, le directeur reprit timidement la parole : « J’ai peut-
être un objectif. Je voudrais faire croire à mon équipe et à mon patron que j’ai
changé.
– Comment croiront-ils que vous avez changé ?
– Je dois leur faire croire que je les écoute enfin.»
C'était gagné ! Quelle est la meilleure manière de faire croire à quelqu’un
qu’il est écouté ? En l’écoutant réellement, ce qu’il découvrit ensuite par lui-
même.
Et ce changement déclencha une réaction en chaîne qui transforma cet
homme.
Souvent, notre difficulté réside dans le fait que nous n’acceptons pas nos
motifs, ceux de nos enfants ou de notre entourage. Dans cet exemple vécu, par
l’acceptation inconditionnelle des buts de la personne, nous avons suivi le
chemin suivant, et gagné la partie : obtenir ma prime → berner mon entourage
→ faire croire que j’écoute → écouter → développer un management positif.

ACCEPTER D’ÊTRE MOTIVÉ

Il peut nous arriver parfois de ne pas nous autoriser à écouter certaines de

nos sources de motivation, car automatiquement, par un mécanisme presque
inconscient, nous évacuons d’emblée ce genre de moteur quand il nous semble
négatif.
La raison d’une telle censure peut venir de la puissance des croyances que
nous avons étudiée aux chapitres précédents. Et si, par exemple, la source de
la motivation semble enfreindre une règle de conduite très importante pour
nous, nous nous privons hélas d’un fabuleux réservoir d’énergie et de passage
à l’action.
Jean eut dans son cabinet une jeune femme, Martine, qui venait d’être
maman. Épanouie dans son couple et dans son travail, elle rencontrait
quelques difficultés pour perdre les kilos qu’elle n’avait pas avant sa
grossesse. Elle semblait tout à fait claire sur la conviction qu’elle avait d’être
capable de perdre ses kilos, toutefois, quelque chose manifestement la mettait
mal à l’aise.
 La séance avançant, Martine lui avoua qu’elle se sentait coupable de
vouloir maigrir : son mari faisait toujours preuve de touchantes attentions à
son égard, et elle se demandait s’il était bien légitime, bien « correct » (c’est le
terme qu’elle employait) de la part d’une jeune mère de famille, de souhaiter
être belle et séduisante alors qu’elle avait auprès d’elle un mari aimant. Ils
travaillèrent ensemble sur ses représentations de la séduction et de la relation
de couple, et Martine parvint à donner une place à la motivation qu’elle avait
d’être une femme belle et séduisante, pour elle-même comme pour son
entourage.
En plus d’avoir développé son estime d’elle-même – élément clé en ce qui
concerne la motivation – Martine a alors retrouvé sa ligne avec plaisir.
Nous devons prendre tout le temps nécessaire à l’étude de nos réservoirs de
motivation, car ils recèlent souvent des trésors que nous n’exploitons pas. Ne
dit-on pas qu’un excellent informaticien est souvent un paresseux, motivé
qu’il est à automatiser le maximum de tâches, diminuant ainsi les risques
d’erreur humaine et concevant des logiciels de plus en plus perfectionnés ?
Ainsi, même le désir d’en faire un minimum peut être parfois un formidable
moyen de faire de nombreuses choses ! Encore faut-il trouver le type de
motivation qui fonctionne pour nous…

TROUVER SON TYPE DE MOTIVATION

« Il y a deux choses qui poussent les gens à réussir : l’espoir et le
désespoir. »
Anthony Robbins

Les chercheurs en programmation neurolinguistique ont identifié ce qu’ils

ont appelé des « méta-programmes » ou schémas dominants de
fonctionnement de notre cerveau. Un de ces méta-programmes concerne notre
façon individuelle de se lancer dans l’action : Option « Aller vers » ou option
« éviter de ».
Comment vous motivez-vous le matin pour sortir de votre lit ? Est-ce en
imaginant toutes les choses intéressantes que vous allez réaliser durant la
journée (aller vers), ou est-ce en songeant aux conséquences, récriminations
ou remarques, qui vont résulter de votre arrivée tardive au bureau (éviter de) ?
Comment avez-vous pris les grandes décisions de votre vie ? Comment vous
lancez-vous dans les dizaines de micro-décisions d’une journée ? Vous
dépêchez-vous d’aller chercher les enfants à l’école pour être à l’heure ou
pour ne pas être en retard ? La réponse à ces questions peut-être utile à chacun
de nous pour prendre notre motivation dans le bon sens, c’est-à-dire celui qui
va nous lancer dans l’action.
Dans les canons des pensées modernes de l’action, fortement influencés par
la pensée positive et le management par objectifs, il est généralement
considéré que le type de motivation « aller vers » est supérieur au type « éviter
de ». La raison est que notre inconscient, ne comprenant pas le négatif, risque
dans le cas d’un objectif négatif, de nous entraîner vers ce que nous ne
voulons pas. Peut-être s’agit-il d’une croyance moderne.
Notre éducation, nos parents, notre type d’activité professionnelle, la
culture de notre entreprise ou secteur d’activité, ont influencé notre type
personnel de passage à l’action. Par exemple le milieu médical occidental est
assez majoritairement tourné vers l’évitement de la rechute, de la
complication, du symptôme ou de la maladie. Les médecins, de plus en plus
sensibles aux médecines « globales » ou « holistiques », évoquent pour définir
ces approches le terme de « médecine préventive » !
Les milieux techniques, surtout ceux liés à la sécurité et aux normes qualité,
l’administration, la finance, les services-clients ont également souvent ce type
de pensée. À l’inverse, les milieux marketing, commerciaux, management,
plus généralement les univers influencés par les cultures anglo-saxonnes ont
plus souvent une approche dite positive.
Le lecteur pourra imaginer toutes les incompréhensions que peuvent
générer ces différents types de fonctionnement quand ces milieux vont devoir
communiquer, et cela pourrait être le sujet d’un autre livre.
Si votre câblage est plutôt de tendance « éviter de », il peut être utile
d’abord de lister tout ce que vous souhaitez absolument éviter dans votre
projet personnel, avant de traduire, dans un second temps, vos souhaits en
termes « aller vers » en retirant toutes les négations et en formulant des
objectifs de façon positive : Qu'est-ce que je ne veux pas ? → Qu’est-ce que je
veux (pour éviter cela) ?
L'expérience montre que pour de nombreuses personnes cette réflexion est
en tant que telle ardue, elle provoque une prise de conscience forte sur certains
blocages ou échecs de leur vie passée, et permet d’entamer une recherche vers
d’autres moyens de s’auto-motiver.
 Et si ce chapitre était en questions ?

• Dans votre vie, qu’est-ce qui vous donne de l’énergie ? Qu’est-

ce qui vous vide de votre énergie ?
• De quelle réalisation personnelle êtes-vous le plus fier ? Qu’est-
ce qui vous a alors motivé ?
• Comment vous ressourcez-vous ?
• Dans les moments difficiles, comment faites-vous pour vous
motiver ?
• Pour quelle récompense seriez-vous prêt à courir un marathon ?
• Qui autour de vous est-il capable de vous mettre en
mouvement ? Pourquoi ? Comment fait-il ?
• Qu’est-ce qui, en ce moment, vous fait tenir ce livre entre les
mains ?
• Quelles sont vos motivations profondes que vous jugez les plus
nobles ?
• Quelles sont vos motivations profondes les moins avouables ?
• Qu’est-ce qui change en vous quand vous êtes motivé ?

DÉVELOPPER DES STRATÉGIES DE MOTIVATION

Une fois identifiée notre façon personnelle de nous motiver, nous pourrons
alors développer des stratégies dans le but de nous lancer dans l’action.
Nous en donnons ici quelques exemples, les meilleures stratégies étant bien
entendu celles qui fonctionnent pour une personne, le pragmatisme et la
créativité en étant les ingrédients principaux :

En début de journée, repasser devant notre esprit nos objectifs à dix

ans, puis leur déclinaison de l’année, enfin ceux de la journée qui y
sont liés.
 Pour une personne « éviter de », imaginer les conséquences à court et
long terme d’une absence d’action, puis, une fois en mouvement,
définir les buts de la journée en termes positifs « aller vers. »

Tactiques de récompense

Après avoir listé un certain nombre de « récompenses » motivantes pour

soi-même, par exemple une sortie avec des amis, la lecture d’un livre
passionnant, le visionnage d’un film, les lier à la réalisation d’une étape de
notre projet.
« Si je travaille une heure sur la réalisation de mon projet, je m’autorise
cette activité ludique. »

Tactiques ordaliques

Jay Haley, élève d’Erickson, a développé une approche complète et

cohérente de ces méthodes, la « thérapie ordalique » ou « thérapie par
l’épreuve », dont nous pouvons utiliser certains éléments à notre profit.
Voici quelles peuvent être les étapes d’une telle méthode d’auto-
motivation :
• Définir la tâche que nous souhaitons réaliser. Par exemple : réviser
mes cours en vue de mon examen, de façon concentrée, au moins
une heure par jour à partir de janvier.
• Identifier « l’ordalie », l’« épreuve » présentant un bénéfice pour
nous : quelque chose que nous devrions ou souhaiterions faire. Par
exemple : aller marcher une heure, relire un auteur, repeindre le
mur de notre chambre, etc. ;
• l’ordalie doit être difficile à réaliser et limitée dans le temps (une
heure en fin de journée, une demi-journée le samedi suivant…) ;
• l’ordalie doit être d’une nature différente de la tâche 1).
• Lier la non-réalisation de la tâche :
• à la réalisation de l’ordalie ;
• exemple : « Si en fin de journée, je n’ai pas lu cinquante pages de ce
 livre, alors je téléphone à deux amis que je dois contacter depuis un
mois et que je suis en train de perdre de vue. »
Betty Erickson, qui a une époque de sa vie rencontrait de grandes difficultés
à s’endormir, s’était défini cette ordalie : « Si je vois passer sur mon réveil les
deux heures du matin, alors je vais nettoyer mon parquet pendant deux heures.
»

Tactiques de visualisation

Une façon de développer sa motivation consiste à envisager l’objectif

réalisé plutôt que le chemin à parcourir pour s’y rendre. Par exemple, pour
quelqu’un détestant faire le ménage, il sera bien plus efficace de s’imaginer
dans un endroit propre et bien rangé, en se connectant à l’état de bien-être que
cela peut procurer, plutôt que d’imaginer chacune des étapes rébarbatives qui
séparent le point d’arrivée du point de départ.
De la même façon, un sportif ayant du mal à se rendre à certains de ses
entraînements aura intérêt à s’imaginer le jour de la compétition, bien dans
son corps et dans sa tête grâce à la rigueur dont il aura su faire preuve en
s’entraînant.
Ce type de visualisation est d’autant plus efficace qu’il intervient au
moment même où se joue une prise de décision inconsciente. En effet, il peut
nous arriver d’être très motivé au moment où nous élaborons une stratégie et
de perdre de façon inexpliquée toute notre énergie exactement au moment où
nous en avons besoin, sombrant alors dans le terrible écueil du « je commence
dès demain ».
Un exemple classique de ce genre de « retard à l’allumage » est celui d’une
personne qui, souhaitant perdre du poids, se trouve « gonflée à bloc »
lorsqu’elle prend la décision de ne plus manger de sucreries et qui, à la
première tentation venue, « craque » et se gave de ce qu’elle avait décidé
d’abandonner.
Le principe est alors de déclencher, si possible en « pilotage automatique »,
l’image forte du résultat obtenu, auquel le nouveau comportement est associé.
Richard Bandler a formalisé ce processus en PNL et lui a donné le nom de
swish, du bruit que fait l’image motivante en chassant la précédente image.
Notre cerveau possède la merveilleuse caractéristique de se diriger
systématiquement vers ce qui apporte le plus de plaisir ou ce qui évite le plus
de douleur. Dans ce procédé, les deux aspects du cerveau sont utilisés : d’une
part, l’idée est de bien se concentrer sur les conséquences du non-changement,
et toutes les sensations désagréables que cela entraînerait.
D’autre part, au moment même où la prise de décision intervient – comme «
je porte le morceau de chocolat à ma bouche » ou « je le repose en étant fier
de moi » – nous devons alors visualiser, imaginer le but une fois atteint – par
exemple « j’ai perdu mes kilos, je me sens bien dans ma peau et j’ai vraiment
bonne mine ».
La répétition imaginaire des situations typiques de prise de décision, en
effectuant rapidement la substitution de l’image désagréable à l’image
attirante, donne rapidement des résultats étonnants.
Jean, pour sa part, a perdu de cette façon-là en un été les vingt kilos qu’il
avait en trop.
Une fois nos stratégies déterminées, il nous faudra alors intégrer les
conditions de leur persistance dans la durée.

Conserver l’énergie

Quels que soient nos objectifs et nos stratégies, il est important de gérer
notre énergie, et que chaque journée, chaque semaine, nous apporte notre
ration de « ressourcement. »
Taibi Kahler, le créateur de la process communication introduite en France
par Gérard Colignon, a identifié six types d’énergie dans lesquels nous
sommes en situation de dépense ou de restauration, en fonction de notre
personnalité :
• Situations conviviales d’échange et de relations : échanger avec un
ami sur des sujets personnels, dîner avec son épouse ou ses proches,
câliner ses enfants, faire la fête, donner et recevoir des cadeaux…
• Situations de temps structuré et d’approche méthodique : travailler
méthodiquement, organiser son travail ou une tâche, définir des
objectifs, avancer d’un pas vers son rêve, acquérir une compétence,
organiser son temps…
• Situations de solitude : lire un livre, rêver, accomplir une marche
solitaire, méditer ou se relaxer, profiter du silence, prendre du
 recul…
• Situations d’échange de convictions : exprimer ses valeurs et ses
convictions, avoir un débat contradictoire, afficher des principes,
être reconnu pour ses idées, convaincre…
• Situations de challenge et d’action vers un objectif ambitieux :
réaliser l’impossible, se dépasser, gagner une compétition,
manipuler les autres, négocier âprement…
• Situations d’interactions ludiques : jouer, provoquer, être en
opposition, rire et plaisanter, montrer sa différence, développer une
approche unique et créative, être « branché », utiliser de nouveaux
gadgets…
La majorité des personnes se trouvent en situation de dépense d’énergie
dans la moitié de ces situations, et en situation de ressourcement dans l’autre
moitié. Un de ces types de situation, à chaque extrême, est particulièrement
marqué en ce sens pour chacun d’entre nous.
Selon cette approche, chacune de nos journées doit contenir au moins une
situation de ressourcement. Par exemple, si nous trouvons notre énergie dans
le premier type de situation (convivialité et échange) et que notre travail ne
nous l’apporte pas (activité solitaire ou mauvaise ambiance au bureau), il sera
important, chaque jour, de se ménager des périodes de régénération de cette
nature.

QUI VEUT VOYAGER LOIN MÉNAGE SA MONTURE !

Nous avons intérêt à veiller sur notre motivation, car c’est elle qui nous
donne une bonne partie de notre énergie. Ainsi, notre aptitude à rêver et, en
quelque sorte, à conserver notre âme d’enfant, fait partie des facteurs clés de
succès pour tout projet.
Entretenir notre motivation, de quelque façon que ce soit, est comme la
garantie de rester toujours dans un état d’esprit fertile et propice à la création
et à la perpétuelle réinvention.
Le fait de veiller à rester motivé revient à prendre soin de soi, car l’absence
de motivation au contraire mène obligatoirement à une vie désenchantée, vide
de sens et où le rêve n’a plus sa place.
Quelle que soit la nature d’un projet, la route qui y mène peut s’avérer
longue et semée d’embûches. Or, c’est bien notre force de motivation qui nous
permet de garder le cap et de nous maintenir en mouvement de façon agréable
et harmonieuse.
Nous pouvons observer avec quel sérieux jouent les enfants lorsqu’ils
s’inventent des histoires et qu’ils font vivre à leurs personnages imaginaires
toutes sortes d’aventures extraordinaires. Bien sûr ils jouent. En jouant, ils
développent leur imaginaire, leur capacité d’abstraction ; ils se font peur et
apprennent à être conscients de leurs émotions. Ils s’amusent et ils
apprennent, sans même se rendre compte qu’ils apprennent.
Voici sans doute l’une des plus belles promesses d’une motivation forte :
nous permettre en fin de compte de « travailler avec le sérieux d’un enfant qui
s’amuse », pour reprendre l’expression de l’écrivain argentin Jorge Luis
Borges.

Exercice 9 :Travailler sur vos « tueurs de motivation »

Durée indicative : 30 minutes

Comme nous l’avons abordé précédemment, nous disposons tous d’une
forte motivation, même si nous n’en avons pas encore conscience. Pour
nombre de personnes, entre cette motivation et le passage à l’action se
dressent un certain nombre de « tueurs de motivation », idées récurrentes et
incontrôlées qui peuvent venir censurer toute volonté de transformation.
Phase 1 : Identifier les « tueurs de motivation »
Relisez l’histoire de Bonnie St. John en début de chapitre, en prêtant
attention à d’éventuelles critiques internes qui peuvent s’élever spontanément
dans votre esprit, peut-être à la limite de votre esprit conscient. Par exemple :
« C'est très américain », « Oui mais elle a une volonté exceptionnelle », « Des
histoires pareilles donnent de faux espoirs aux gens », etc.
Phase 2 :Trouver l’utilité positive de ces critiques internes
Ces critiques peuvent avoir différentes sources. Par exemple, elles peuvent
nous avoir été suggérées par d’autres personnes, souvent par nos parents (cf.
chapitre 2) ou faire partie de notre expérience de la vie, sorte de conclusions
ou de morales de nos expériences passées.
Quelle que soit leur origine, ces critiques ont une utilité positive, au moins
dans le passé, pour nous ou pour les personnes qui nous les ont transmises.
Listez ces critiques en vous demandant pour chacune d’elle :

D'où vient-elle ? Qui me l’a dit ? Où, quand aurais-je tiré ce genre de
conclusion ?

À quoi m’a servi dans le passé cette voix critique ? Que m’a-t-elle
permis d’éviter ? Notez des situations concrètes en prenant
conscience de l’utilité de ces critiques dans votre vie.
Phase 3 : Découvrir les limites de ces critiques internes
Posez-vous enfin les questions suivantes, pour chacune de ces critiques :

Que m’ont-elles fait rater ? Quelles opportunités ai-je manquées dans

ma vie à cause d’elles ?

Quelles directions ou opportunités n’ai-je jamais explorées du fait de

leur existence ?
Phase 4 :Adapter ces critiques pour le futur
Après avoir découvert les faces utiles et néfastes, positives et négatives, de
ces critiques, modifiez les une par une pour aborder votre nouveau futur.
Exemple : « Des histoires pareilles donnent de faux espoirs aux gens. »
Utilité passée : Ne pas être déçu. Cela m’a servi à ne pas viser des études
hors de ma portée, et finalement à obtenir un diplôme modeste, qui m’a été
très utile en début de vie professionnelle.
Limite passée : J’ai manqué par deux fois des opportunités professionnelles,
que j’ai refusé d’envisager par crainte de ne pas être sélectionné.
Adaptation pour le futur : « Je décide de ne pas croire à de telles
possibilités, afin de ne pas être déçu, mais d’agir comme si j’y croyais et
d’observer le résultat de la façon la plus détachée possible. »
Exercice complémentaire
Pendant une semaine, prêtez attention à vos critiques internes spontanées
lors des situations de la vie courante. Ces critiques surviennent spontanément
quand une de nos croyances limitantes nous semble attaquée.
Dès qu’une de ces critiques a été identifiée, passez-la au tamis des trois
phases suivantes :

À quoi m’a-t-elle servi dans le passé ?

Que m'a-t-elle empêché de réaliser ou vivre ?

Comment vais-je la modifier, l'adapter pour mon futur ?

Exercice 10 : Conserver la motivation sur le chemin

Durée indicative : 30 minutes

Phase 1
Listez, pour chacun des trois domaines suivant, au moins dix activités
différentes qui le composent. Si vous ne pouvez arriver à dix, découpez l’une
de ces activités en plusieurs parties.
Vie professionnelle – Vie privée – Centres d’intérêts/Hobbies
Phase 2 : Séparez et regroupez ces trente activités en trois catégories

Activités qui vous donnent de l’énergie.

Activités qui vous retirent de l’énergie.

Activités « neutres » sur le plan de l’énergie.

Phase 3 :Analyse des activités qui vous donnent de l’énergie
Quels sont les points communs entre ces différentes activités ? (vous
pouvez si nécessaire reprendre les types de situation décrits par Taibi Kahler).
Pourquoi chacune d’elle vous donne-t-elle de l’énergie ? Qu’est-ce qui est
important pour vous quand vous réalisez cette activité ? À quoi pensez-vous
quand vous la réalisez ?
Si une personne avait donné ces réponses, quelles conclusions en tireriez-
vous, quels conseils lui donneriez-vous ?
Qu’auriez-vous répondu quand vous aviez dix ans ? Quelles motivations
avez-vous conservé depuis, lesquelles avez-vous laissées en chemin ?
En combinant les différentes activités qui vous donnent de l’énergie, y
compris celles du passé, quelles sont les professions ou hobbies qui les
réuniraient au mieux, auxquels vous n’avez encore jamais pensé ?
Cet exercice, très riche, a pour vertu de faire ressortir vos motivations
réelles et profondes, celles qui vont vous conférer l’énergie quotidienne pour
réaliser votre projet. Dans l’idéal, elles vont vous donner des informations
utiles pour l’élaboration de celui-ci.
Ce projet, aussi motivant soit-il, doit comporter dans chacune de ses phases,
au moins à chaque journée, un type d’activité de nature « énergisante », à
laquelle les autres activités du jour seront attachées. Ces activités vont devenir
les pierres angulaires de votre projet, de votre vision personnelle. Elles seront
la garantie de votre engagement dans la durée.

Dans les jours prochains…

Chaque matin trouvez ce qui vous motive le plus dans la

perspective de la journée à venir.
Faites-vous plaisir 30 secondes, plusieurs fois dans la journée :
donnez-vous des ailes en rêvant à ce que vous aimez le plus
dans la vie. Ressentez les sensations qui sont les vôtres lorsque
« vous y êtes » et efforcez-vous de conserver cet état interne
après être retourné à vos activités.
Surveillez au cours de la journée vos périodes de forte énergie.
Analysez leurs points communs : est-ce une image que vous
avez en tête ? une phrase que vous vous dites ? est-ce un type
particulier de situation ? Exploitez l’information obtenue pour
vous motiver dans d’autres contextes.
 5

« LA VIE EST UNE JUNGLE : C'EST LA LOI DU

PLUS FORT...»

Clarifier notre relation aux autres et trouver des alliés

Le palais des miroirs

Un homme riche avait lancé la construction d’un palais de verre, de miroirs

et de glaces. Souvent, un peu avant la tombée de la nuit, il allait dans les
pièces et les magnifiques galeries pour superviser l’avancée des travaux du
jour et imaginer le futur faste de sa demeure, digne d’un prince. Un soir,
oubliant le conseil de l’architecte, il omit de fermer la porte en partant. Un
chien pénétra dans la demeure, qu’on retrouva mort, affreusement mutilé au
matin. La pauvre bête, se croyant cernée par d’innombrables congénères qui le
menaçaient, avait combattu toute la nuit contre ses ennemis avant de
succomber dans cette lutte fatale.
Cette histoire est une métaphore de notre vie. Le monde nous renvoie
l’expression de notre propre nature, nous sommes en permanence confrontés à
nos propres reflets. Dans chacun des êtres qui croisent notre chemin, dans
chaque lieu, à chaque instant, nous ne voyons ni le monde ni les gens, mais
notre propre image. Nos croisades, nos haines et nos amours, nos grandes
causes, ne sont que des informations sur nos guerres intérieures.
Source : sagesse traditionnelle indienne.
Les autres sont notre plus grande richesse. Ils nous renvoient notre propre
image, et c’est dans la relation, c’est-à-dire littéralement lorsque nous sommes
reliés à l’autre, que notre nature se révèle et que nous apprenons le plus sur
nous-même.
 NOS ENNEMIS INTÉRIEURS PEUVENT DEVENIR DES AMIS

Ulysse évolue lors de son odyssée ; on peut même voir dans le mythe
homérique l’histoire de quelqu’un qui devient un homme, et qui s’accepte en
tant qu’homme. Ulysse, avant de quitter Calypso, a le choix : la déesse lui
propose d’être un Dieu et de rester alors avec elle sur son île en étant immortel
ou bien être un homme, un mortel, et retrouver pour le temps qui lui reste à
vivre, sa liberté.
Même si Calypso ne nous donne pas le choix, nous sommes comme Ulysse
dans son odyssée : nous voyageons dans la vie et modifions notre regard sur le
monde au gré des rencontres. À nous de bien choisir ceux qui nous entourent,
de communiquer avec eux au mieux afin que l’échange se passe, qu’il ait lieu,
comportant sa part d’alchimie et de surprise.
Alors après une rencontre, nous pouvons faire l’inventaire de ce qui a
bougé en nous, des transformations qui se sont opérées à notre insu. Une
rencontre avec l’autre est aussi une rencontre avec soi-même.
Les récurrences dans nos relations interpersonnelles sont souvent le reflet
de nos cordes sensibles, nous indiquant de façon subtile ce qui nous reste à
dépasser, intégrer, digérer ou sublimer pour être plus complet, plus nous-
même.
Aussi, pour « bien » communiquer avec les autres est-il important de « bien
» communiquer avec soi-même. Savoir écouter les différents aspects de notre
personnalité, être en conscience de nos conflits d’intérêt intérieurs, sont
souvent les premiers pas effectués vers le changement.
Nos antipathies, nos attirances et nos répulsions, nous donnent des
informations sur nous-mêmes. Si nous pouvons en prendre conscience, nos
sentiments d’attirance et de répulsion envers les autres peuvent se transformer
en ces questions : « Quelle partie de moi est-elle atteinte à travers cette
personne ? », « Qu’est-ce qui résonne en moi dans cette relation ? »
Être davantage à l’écoute de nos sentiments à l’égard des autres, en
s’interrogeant sur la facette de nous qui entre en conflit avec les autres parts
de nous-mêmes, va nous aider à intégrer toutes ces contradictions et à
construire une personnalité ouverte et capable d’apprendre et d’évoluer.

ACQUERREZ LA CAPACITÉ DE VOUS RÉJOUIR

SINCÈREMENT DU SUCCÈS D’AUTRUI
 SINCÈREMENT DU SUCCÈS D’AUTRUI

Cette capacité rare sera le signe que cette intégration de nos différentes
facettes a été menée à bien, et la réussite des autres ne fera plus résonner
négativement en nous ces facettes que nous refusions.
Avez-vous remarqué combien la majorité des gens ne semblent pas pouvoir
se réjouir sincèrement du succès d’autrui ? Qui prétend qu’un athlète a
remporté la compétition car « il n’y avait personne en face », qui déclare de
façon péremptoire que les voitures de sport sont faites pour les ploucs, alors
qu’il rêve secrètement d’en piloter une…
Le rapport que nous entretenons avec le succès d’autrui est éminemment
révélateur du rapport que nous entretenons avec notre propre succès ou même
l’idée que nous nous en faisons. Les personnes irritées par le succès des
autres, développant envie ou jalousie, voient souvent le succès d’autrui
comme se faisant aux dépens de leur propre succès.
Considérer les choses différemment, et commencer à envisager le succès
d’autrui comme quelque chose qui nous enrichit collectivement et
individuellement, ouvre à un état d’esprit beaucoup plus sain dans le rapport
même que nous entretenons avec le succès.
Comme nous l’avons vu dans le chapitre 2, le succès est parfois envisagé
comme source de culpabilité. En jalousant ou dénigrant le succès des autres,
nous nous interdisons nous-même, souvent inconsciemment, notre propre
réussite.
En coaching de managers, dans le cadre de son cabinet, il est souvent
nécessaire à Philippe d’aborder de front cet enjeu : de nombreux encadrants
ressentent – ou leurs collaborateurs le font à leur place ! – une difficulté à
valoriser sincèrement ou efficacement leur entourage :
• soit qu’ils aient des difficultés à exprimer leur satisfaction : dans ce
cas, le coaching comportemental est directement efficace pour y
parvenir. À titre d’anecdote extrême, le DRH d’une société
informatique se questionnait sur le fait que son entourage semblait
ne pas être très sensible à ses tentatives d’expression de sa
satisfaction. Perplexe, Philippe reconstitua avec lui le dernier
exemple qu’il avait vécu d’une telle situation, avec sa responsable
paye. Il s’exprima de la façon suivante : « Il n’y a rien à dire sur ton
travail. Tu n’as pas fait d’erreur, il n’y a pas eu à te relancer dix
 fois, tu n’étais pas en retard.Vraiment non, en cherchant bien, je
n’ai rien à dire ! » Sans commentaire…
• soit que cet acte, pour diverses raisons qu’il peut être nécessaire
d’éclaircir avec les personnes, touche une croyance forte de nature
à détruire tout effort en ce sens, une croyance du type « si les gens
réussissent, alors je ne serai plus indispensable ». Cette croyance
n’est que très rarement consciente – un psychologue la qualifierait
de refoulée –, et une grande perspicacité est parfois nécessaire pour
parvenir à la découvrir.
Dans le cadre d’un groupe humain ordonné vers un objectif – entreprise,
équipe sportive – ou pour nous en tant qu’individus, cette nouvelle relation
aux autres va impliquer la remise en cause de très anciens paradigmes.

DE « ON NE PEUT RÉUSSIR QUE SEUL » À « LES AUTRES SONT

NOTRE PLUS GRANDE RESSOURCE »

C'est en tout cas un principe valable dès que se construit une société
humaine ou animale. Dans le rapport aux autres entrent en conflit nos pulsions
les plus ancestrales. Paul Watzlawick, dans sa conclusion de Faites vous-
mêmes votre malheur, pose ainsi cette question : « La vie est-elle un jeu à
somme nulle ? »
Des carnivores concurrents se disputent une proie : chaque individu perd ce
qu’un autre dévore. « Je gagne ce que tu perds et je perds ce que tu gagnes »
en est la règle. C'est un jeu à somme nulle. Dès qu’une société humaine ou
animale commence à exister, le paradigme va alors changer. Par exemple, un
groupe de loups organise sa chasse en élaborant sa stratégie selon la règle : «
Nous gagnons ensemble ou nous perdons ensemble. » Au moment de la curée,
le « jeu à somme nulle » peut de nouveau prévaloir, générant peut-être
frustrations et rancœurs, de nature à compromettre plus tard la cohérence du
groupe ainsi que ses chances de survies futures.
Chaque individu, chaque groupe humain, doit déterminer pour lui-même un
équilibre dynamique et concilier à sa manière ces deux jeux dont les règles
sont en apparence opposées et inconciliables. De l’équilibre trouvé par un
individu ou un groupe dépendra sa perception de la vie et son rapport intime
au monde.
 Dans l’entreprise, cet équilibre dans la valorisation des performances
individuelles et collectives représente souvent l’un des enjeux forts de la
réflexion des DRH à propos de la rémunération. Si nous considérons que les
autres constituent notre plus grande richesse, nous avons vu que plusieurs
postures existent, certaines plus propices à l’enrichissement que d’autres.
Nous vous invitons à expérimenter vous-mêmes ces différentes postures
d’ouverture à l’autre, et de trouver celles qui vous conviennent le mieux, de
déterminer votre équilibre personnel suivant les contextes et vos désirs.Vous
bénéficierez ainsi de toute la richesse que représente l'Autre, et nul doute que
vous saurez en bénéficier sans jamais en profiter comme un pique-assiette,
mais bien en adoptant le plus souvent, comme une attitude de vie, la posture
de contributeurs mutuels.
Nous n’entrerons pas dans la théorie des comportements collectifs qui nous
éloignerait trop du propos de cet ouvrage. Rappelons simplement que la
théorie détermine l’observation. Ainsi, si nous considérons les autres comme
une menace, un obstacle ou une source d’ennuis, nul doute que notre rapport à
eux sera marqué par le sceau du conflit et de la guerre. Au contraire, si nous
considérons les autres comme une richesse, une source de progression et de
développement, alors nous pourrons rencontrer sur notre route des personnes
qui nous élèveront, et que nous élèverons.
Très tôt dans l’histoire de l’humanité, de façon quasi instinctive, l’homme a
réalisé tout le bénéfice qu’il y a à vivre en groupe. Dans les tribus primitives,
la punition suprême était l’exil, le bannissement de la tribu.
Bien sûr, depuis trois cents ans, les paradigmes qui prévalent dans nos
sociétés post-modernes sont le matérialisme et l’individualisme. Il n’empêche,
notre aptitude à communiquer, à créer le rapport avec ceux qui croisent notre
chemin est un facteur clef de notre réussite, et ce quel que soit le domaine qui
nous intéresse.
Car c’est de la communication interpersonnelle que naissent
l'enrichissement mutuel et l'évolution. C'est en allant à la rencontre de l’Autre,
à la manière d’Ulysse dans son odyssée, que nous apprenons sur nous-même
et que nous pouvons enfin progresser.
Ainsi, à la manière d’Ulysse, qui commence son voyage avec tous ses
bateaux et ses hommes armés, et qui le termine nu, seul, échoué sur une plage,
nous apprenons en communiquant avec les autres à nous dépouiller de ce qui
n’est pas nous et à conserver l’essentiel.
 Et si ce chapitre était en questions ?

• Qu’est-ce pour vous que la relation à l’autre ? Que vous

apportent les autres ?
• Comment pensez-vous que l’on se comporte le plus souvent à
votre égard ?
• Laquelle de vos qualités appréciez-vous le plus chez les autres ?
• Quelles sont les parties de vous qui vous hérissent le plus chez
les autres ?
• Hors famille et amis, quel succès de quelqu’un d’autre vous a-t-
il rendu le plus heureux ?
• Vis-à-vis de quelle personne êtes-vous aujourd’hui le plus
reconnaissant ?
• Avec quelle personne auriez-vous le plus de facilité à vous
réconcilier ? Le plus de difficulté ?
• À qui pensez-vous que vous pourriez apprendre le plus ? De qui
pensez-vous que vous avez le plus à apprendre ?
• Quelle est l’attitude, que vous adoptez souvent vis-à-vis des
autres, que vous rêveriez que l’on adopte davantage à votre
égard ?
• Qu’est-ce qui fonctionne bien dans votre communication ?
Qu’est-ce qui fonctionne moins bien ?

LE CALCUL GAGNANT EN MATIÈRE DE RELATION

Bernard Werber, dans son étonnante Encyclopédie du savoir relatif et

absolu, relate l’expérience suivante : en 1979, un tournoi informatique fut
organisé aux États-Unis entre des logiciels simples dont les contraintes étaient
que ces petits programmes puissent communiquer avec les autres et
fonctionner de manière automatique.
Quatorze programmes, tous créés par des universitaires, furent reçus et le
tournoi put commencer.
De nombreuses stratégies avaient été développées :
• Exploiter l’autre et changer d’interlocuteur dès que l’échange a été
bénéficiaire.
• Éviter tout contact et s’isoler pour conserver ses points.
• Coopérer puis, en complète surprise, trahir.
• Toujours trahir ou toujours coopérer, quel que soit le comportement
de l’autre.
• Trahir et coopérer de manière aléatoire.
• Si l’autre trahit, avertir, puis punir s’il n’y a pas de modification de
comportement de la part de l’autre.
• Etc.
Un petit programme battit tous les autres, même s’il fut souvent en
difficulté face à des routines beaucoup plus agressives : il avait été développé
cinq ans plus tôt par un philosophe et psychologue de l’université de Toronto,
Anatol Rapaport.
Ses principes étaient les suivants : Coopération – Réciprocité – Pardon.
En termes de stratégie et de comportement humain, nous pouvons les
traduire de la manière suivante :

Coopérer

Quels que soient nos sentiments ou nos impressions sur les intentions de
l’autre, nous devons aborder nos interlocuteurs en confiance et mus par la plus
complète confiance, quitte à prendre certains risques si leur loyauté n’était pas
plus tard avérée.

Agir réciproquement

Dès que le comportement en retour de l’autre a été identifié, nous agirons

en retour de la même manière que lui :
• sincère, honnête et transparente s’il adopte cette attitude ;
• mensongère, opaque et retorse dans le cas inverse.
Pardonner

Si l’autre, et nous-mêmes par la suite, sommes entrés en relation de conflit

et de trahison, nous pourrons proposer une paix et une loyauté future à nos
interlocuteurs, ceci à intervalles réguliers. Si eux-mêmes nous les proposaient
spontanément, nous nous empresserions d’accepter.
En cas d’accord, nous recalerons notre attitude sur l’étape 1 « Coopération
».

NOTRE ÉVOLUTION EST CONDITIONNÉE PAR NOTRE

RELATION À L'AUTRE

Notre relation à l’autre est souvent fondée sur des principes viciés. Marshall
Rosenberg, le créateur de la « communication non violente » raconte ainsi
dans ses séminaires comment il a pris conscience des paradoxes de la
communication et développé son concept : il assistait à une dispute entre deux
enfants, et le plus âgé se mit à frapper le plus jeune. La mère survint qui gifla
violemment le coupable lui énonçant l’ordre suivant : « On ne frappe pas un
plus petit que soit ! » Rosenberg ajoute, dans son style et son humour
inimitables : « Il y a quand même quelque chose qui ne va pas chez nous… »
Sur un autre plan, voir chez les autres prioritairement les défauts, les
imperfections, les faiblesses, est un choix qui d’emblée nous prive de
l’enrichissement mutuel possible. Richard Bandler raconte cette anecdote
fameuse où il rencontre un jour dans un avion un homme se rendant à un
séminaire de PNL animé par lui-même. L'homme de l’avion ne reconnaît pas
Bandler et ce dernier se garde bien de lui dévoiler sa véritable identité : Il
prétend alors qu’il ne sait même pas ce qu’est la PNL !
Il explique qu’il a d’abord préféré écouter ce que l’homme de l’avion avait
retenu de la PNL, car, même pour un expert, il est toujours intéressant
d’écouter attentivement un autre point de vue, en envisageant cette écoute
comme l’occasion de réaliser quelque chose passée jusque-là inaperçue.
Un peu à la manière de l’aviateur du Petit Prince qui redécouvre le monde à
travers les yeux d’un enfant, nous avons toujours intérêt à envisager nos
rapports avec les autres dans l’esprit d’un chercheur d’or. Que fait un
chercheur d’or ? Même dans la plus sombre et la plus dégoûtante des boues, il
reste vigilant, car il sait que c’est dans cette boue que se cache peut-être une
pépite. S'il ne met pas les mains dans la boue, s’il ne va pas à sa « rencontre »,
alors il est certain, absolument certain de deux choses : il ne se salira pas les
mains ; et il ne trouvera jamais de pépite !
Les modélisateurs de la PNL, que nous évoquons régulièrement au cours de
ce livre, ont régulièrement confirmé l’élément suivant : les personnes qui
réussissent ont, plus que d’autres, développé la capacité de mettre à l’aise les
gens qui les entourent, à se soucier de leurs préoccupations, à comprendre leur
perception des choses.

L'IMPORTANCE DE LA PAIRE DE LUNETTES…

Michel et Jacques participent tous les deux à une réunion matinale

réunissant le comité de direction de leur entreprise. Un nouveau cadre de
direction, récemment arrivé dans cette entreprise, arrive en retard, alors que la
réunion vient de commencer. Il ne dit pas un mot, et s’assied à sa place.
Michel pense alors : « Quel mal élevé, il n’a absolument rien à faire de cette
réunion et se fiche de déranger tout le monde ; il ne s’excuse même pas, quel
nul ! » Jacques quant à lui se dit : « Le pauvre, comme il doit être gêné
d’arriver en retard pour son premier comité de direction ! Il s’est peut-être
produit un événement grave pour lui ce matin. Enfin, il ne dit rien pour ne pas
nous déranger davantage, c’est bien… »
Il est aisé de comprendre que nous décodons la réalité, et a fortiori le
comportement des autres, sous la lumière de nos propres expériences et
échelles de valeurs ; comme dans l’histoire de la chambre aux miroirs du
début de ce chapitre, nous projetons sur le vaste écran du monde nos façons
personnelles de fonctionner, d’appréhender et de comprendre le monde et
autrui.
L'empathie est cette aptitude, naturelle chez certains, à se mettre à la place
de l’autre, à « changer de paire de lunettes » à chausser celles de l’autre. Cette
démarche permet d’une part d’éviter bien des malentendus et des jugements
sévères faits à l’emporte-pièce et, d’autre part, elle permet la rencontre. C'est
la rencontre qui permet aux idées de mieux circuler, aux opportunités
d’apparaître et aux échanges d’exister. Interrogez autour de vous les
personnes dont vous admirez le succès. Vous verrez qu’elles ont toujours, à
leur manière, une grande faculté d’empathie.
Elles possèdent cette capacité rare de se mettre le plus souvent à la place de
ceux avec qui elles souhaitent communiquer, afin de mieux comprendre les
réactions des uns et des autres, jusqu’à parfois les anticiper.

DE LA SYMPATHIE À L'EMPATHIE

Si étymologiquement, le « pathos » d’empathie signifie douleur, peine, on

peut considérer que l’empathie consisterait à comprendre la douleur de l’autre,
là où la sympathie – du grec sun, « avec », que l’on retrouve par exemple dans
symbiose – nous conduirait à souffrir avec l’autre, partager sa douleur. Si dans
la sympathie nous pouvons courir le risque de nous perdre nous-mêmes dans
la relation, dans l’empathie nous sommes connectés à l’autre tout en
conservant notre lucidité. L'empathie et la sympathie peuvent exister sans
qu’il y ait forcément de douleur à partager, simplement de l’émotion.
Nous pouvons remarquer alors que dans les équipes, qu’il s’agisse d’équipe
de sport, d’équipe professionnelle ou même de famille, une certaine empathie
entre les membres peut faire la différence entre une relation quelconque et
quelque chose d’exceptionnel.
Notre cerveau dispose d’immenses capacités à décoder les intentions de
l’autre, qui surpassent de loin nos capacités d’analyse consciente. Les travaux
sur la communication, notamment ceux du Mental Research Institute de Palo
Alto en Californie, ont démontré que plus de 90 % du message envoyé d’un
individu à un autre passe par le non-verbal.
Le non-verbal en communication est constitué du para-verbal, c’est-à-dire
les intonations de la voix, son rythme, son volume, et comprend également les
postures du corps, le rythme de la respiration, le tonus musculaire, la
dilatation des pupilles, etc.
Le verbal, en fait, n’est constitué que du texte du message, des mots et de la
grammaire.
Le bon fonctionnement d’une équipe provient, entre autres, de la bonne
circulation de l’information au sein de cette équipe. Or la perception du
message dans tout ce qu’il a de non-verbal au sens large implique que les
communicants soient dans une disposition particulière les uns vis-à-vis des
autres : l’empathie favorise alors la perception subtile, l’intuition profonde du
point de vue de l’autre.
Nous possédons au fond de nous de vieux mécanismes de défense,
vraisemblablement codés dans le cerveau reptilien, le plus vieux de nos « trois
» cerveaux (pour mémoire, cerveau reptilien, cerveau limbique, siège des
émotions, et cortex ou néocortex, siège de l’intellect).
L'une des premières choses que fait le cerveau reptilien lorsque nous nous
trouvons en relation avec un individu est d’utiliser la perception de tous les
signes existants afin de décider si cette personne est amie ou ennemie. La
sécurisation de la relation apparaît donc comme essentielle, un élément sine
qua non d’une « bonne » communication, c’est-à-dire d’une communication
efficace.
Lorsque nous avons besoin de bien communiquer dans notre vie, soit à peu
près tout le temps, c’est en créant un lien qu’on peut qualifier de lien
empathique que nous serons le plus efficace : nous serons mieux compris, et
nous percevrons et comprendrons mieux les réponses de nos interlocuteurs.
Nous bénéficierons pleinement des bienfaits de la communication, c’est-à-dire
de la mise en « commun » de différentes expériences, sensibilités et
connaissances…
Avez-vous remarqué combien certaines réunions sont particulièrement
efficaces et agréables ? Chacun semble à la fois connecté à son propre rythme,
son propre style, et en même temps tout le groupe fonctionne de façon
harmonieuse, les interventions des uns et des autres se font au bon moment,
comme si tout le monde était « sur la même longueur d’onde »… L'empathie
peut créer ce genre de contexte. Celui-ci n’est jamais le fait du hasard. Les
étapes majeures de sa création sont comme nous l’avons vu la faculté
d’accepter sans juger la différence, puis de sécuriser la relation en envoyant à
l’autre des signes de reconnaissance – respect de la bulle d’intimité, du rythme
de l’autre dans sa façon de parler, de respirer, de bouger…
Même si au départ ce genre de posture peut être feint, les bénéfices de
l’ouverture sont tels que cette perception de chacun comme un enrichissement
mutuel potentiel s’imposera d’elle-même : la posture d’accueil deviendra alors
une seconde nature et nous serons prêts à franchir une étape supplémentaire.

DE LA PERFORMANCE À L'EXCELLENCE

Le philosophe Alain a dit un jour qu’il était nécessaire à l’artiste d’imiter

longtemps et de copier longtemps avant de se mettre à véritablement créer.
Par ailleurs, Jim Collins dans son ouvrage From Good to Great a montré
combien les entreprises qui quittent les sentiers battus et rebattus des modèles
d’excellence pour se recentrer sur leurs qualités propres – thalys qualis qui a
donné « tel quel » – sont celles qui contre toute attente ont obtenu ces
dernières années les résultats les meilleurs.
En fait, c’est peut-être le chemin de l’excellence qui passe par certaines
étapes d’imitation et d’étude des meilleures pratiques. La contribution des
autres à notre développement est alors vitale, essentielle. Arrivé à un certain
niveau de performance, il devient alors important de développer et de cultiver
son style propre, et d’utiliser alors toute sa créativité personnelle, qui aura été
nourrie par tant d’étude et d’imitation. Un peu à la manière d’un joueur
d’échec qui, tout en étudiant et apprenant par cœur les parties des plus grands
maîtres qui l’ont précédé, développe le style personnel qui fera de lui un
champion à nul autre pareil.
Certaines personnes passent toute une partie de leur vie à développer des
efforts incroyables pour s’améliorer dans un domaine qu’elles détestent. Au
prix d’efforts inouïs, elles parviennent à s’améliorer et passent d’un niveau «
très mauvais » à simplement « mauvais » ou « médiocre ».
Pendant ce temps-là, d’autres personnes se sont concentrées sur ce qu’elles
avaient de meilleurs à offrir aux autres, à la collectivité. En développant leur
talent, elles ont rencontré et se sont associées à d’autres personnes avec qui
elles étaient complémentaires. Alors, tout en continuant à développer leur
talent, elles ont appris des autres et, sans s’en rendre compte, se sont
améliorées dans les domaines où elles peinaient auparavant.
Observez les personnes qui ont réussi dans un domaine donné, vous
observerez qu’elles ne sont jamais toutes puissantes et sûres d’elles dans tous
les domaines. Au contraire, les gens qui réussissent sont souvent très lucides
sur leurs lacunes, et présentent tous la particularité d’être très bien entourés.
Ils construisent alors une réussite individuelle fondée sur la reconnaissance
des apports des autres, parfois sur le travail en commun. Quand on les
interroge sur les personnes qui ont le plus contribué à leur réussite, ils
évoquent avec une émotion particulière, que nous avons (les auteurs) souvent
observée, quelques noms sans aucune hésitation. Elles savent au fond d’elles-
mêmes à qui donner tribut pour leur réussite.
Comme nous l’avons vu en tête de chapitre, le sport est souvent utilisé
comme une métaphore de l’entreprise ou de la vie en général. Nous pensons
que c’est parce qu’en sport, la sanction est immédiate : une mauvaise
ambiance dans une équipe de football, des luttes de pouvoir dans une direction
technique nationale, et les résultats s’en ressentent immédiatement.
Les autres domaines de la vie et des affaires sont tout autant concernés par
cette vérité : seuls la communication, l’enrichissement mutuel et l’esprit
d’équipe permettent des succès élevés et durables.
Nous avons souvent dans notre culture un réflexe d’homme occidental qui
nous ramène au culte du héros solitaire, le guerrier qui part seul terrasser le
dragon. Cette conception est désormais erronée. Nos mythes et nos légendes
modernes sont pourtant encore imprégnés de cette conception du monde, et
nous préférons souvent retenir le nom d’un homme, là où c’est en réalité toute
une équipe, au minimum un entourage favorable, qui a contribué au succès.
Sachons écouter ceux et celles qui remercient dès qu’ils en ont l’occasion
leurs équipes ou ceux qui les ont aidés durant une période cruciale de leur
vie : ils savent à quel point leur succès doit à d’autres, à quel point certaines
contributions leur ont été vitales.
Pas un grand film, pas une entreprise n’ont été faits par un seul homme ou
une seule femme. C'est toujours l’association des talents, la collaboration,
l’enrichissement au contact de l’autre, la communication de qualité, qui ont
donné les résultats les plus extraordinaires.

LE POINT DE DÉPART DE LA BONNE COMMUNICATION :

ACCEPTER QUE « LE SENS DE MON MESSAGE, C'EST LA
RÉPONSE QUE J’EN REÇOIS »

Cette formule peut choquer de prime abord, et pourtant elle pourrait bien
être le seul moyen de ne pas rentrer dans une communication à sens unique.
Mac Cormac, le grand coach et chef d’entreprise américain, ajoute même : «
Je ne sais pas ce que j’ai dit tant que je n’ai pas reçu la réaction de l'autre. »
Pour que nos relations soient épanouissantes et pour que les autres restent le
plus grand réservoir de ressources, d’émerveillement et de surprise possible, il
est extrêmement important de communiquer correctement.
La communication peut se décomposer, se projeter comme disent les
géomètres, suivant deux axes : l’information et la relation. On distingue alors
quatre cadrans principaux qui permettent de positionner ce qui se passe en
matière de communication (cf. figure 4).
 Dans une relation donnée, qu’elle soit d’ordre personnelle, professionnelle
ou privée, il est important d’avoir une idée du cadran dans lequel la
communication se situe. La communication de qualité apparaît dès que les
deux axes « information » et « relation » sont pleinement satisfaits.
Si nous ne sommes pas satisfaits de l’effet obtenu, la première question à se
poser est « que puis-je modifier en moi, dans ma façon de communiquer, pour
obtenir la réponse que j’attends ? ».

Figure 4
– Pour une communication de qualité, qu’elle soit
professionnelle ou personnelle, vous devez vous positionner
de façon satisfaisante à l’intérieur des quatre cadrans
délimités par les axes Information et Relation.
Il est important de se poser cette question évoquée plus haut avant de
remettre l’autre en cause, en prétendant qu’il ou elle ne comprend absolument
rien à notre message. Cette question sera plus amplement abordée, sous
différents angles, au cours des chapitres 8 et 9.
Accepter la contribution de l’autre, quel que soit son statut ou l’état
présupposé de ses « connaissances », utiliser ce qu’il nous renvoie sur nous-
mêmes, sont certainement les plus fabuleux leviers de développement et de
progression.

Exercice 11 : Rendre plus flexibles vos opinions

Durée indicative : 20 minutes

Cet exercice a pour objet d’« arrondir les angles » de vos opinions les plus
tranchées en développant votre capacité à comprendre un point de vue
différent.
1 Identifiez trois sujets sur lesquels vous avez une opinion très
tranchée. Cela peut concerner une situation dans votre entreprise,
un sujet de société ou quelque chose de plus personnel.
2 Trouvez pour chacun des sujets au moins deux opinions
radicalement différentes de la vôtre ; par exemple, une position à
l’opposé de la vôtre et une autre, intermédiaire.
3 Établissez, pour chacune de ces positions, une liste d’arguments
pour les défendre. Allez au-delà des premiers arguments évidents :
Exercez votre sagacité à en inventer sincèrement de nouveaux.
4 Imaginez, construisez mentalement l’identité de celui ou celle qui
pourrait sincèrement défendre un tel point de vue, avec vos
arguments et peut-être… les siens ! Amusez-vous à passer quelques
minutes ou quelques heures, avec les opinions de l’autre.
5 N’oubliez pas de reprendre vos opinions tranchées du départ !

Exercice 12 : Prendre conscience de vos projections personnelles

 Durée indicative : 15 minutes
Phase 1
Veuillez identifier une personne qui vous agace particulièrement, dont la
présence éveille en vous des sentiments négatifs puissants, une profonde
antipathie, sans que vous puissiez rattacher ses sentiments à des causes
entièrement rationnelles.
Phase 2
Veuillez lister cinq points que vous lui reprochez (comportements,
attitudes…), liés à des situations précises :
Phase 3
Dans quelles situations particulières pouvez-vous vous surprendre à vous
comporter comme ces personnes à qui vous reprochez ces attitudes ? Quelles
sont vos conclusions ? Qu’en tirez-vous pour vos futurs échanges avec ces
personnes ?

Exercice 13 : Découvrir vos alliés intérieurs

Durée indicative : 30 minutes

1. Identifiez trois contextes dans lesquels vous vous comportez de façon
très différente ; ces contextes peuvent être votre famille, votre club de foot, les
« soirées copains » ou « dîners copines » que vous organisez régulièrement…
L'essentiel est que vous vous comportiez vraiment de manière différente
d’un contexte à l’autre, en ayant presque l’impression à ce moment-là, d’être
quelqu’un d’autre.
2. Déterminez pour chacun de ces trois contextes un nom pour celui ou
celle que vous êtes à ce moment-là, genre « le clown », « la séductrice » ou
encore « le guerrier », « l’intellectuel », « le hors-la-loi »…
 3. Listez sur une feuille, pour chacun de ces « personnages », ce qu’ils
savent faire particulièrement bien : leurs talents, capacités, compétences
particulières.
4. Listez pour chacun d’eux ce qui les guide dans la vie, les choses
auxquelles ils vous relient et que vous perdriez s’ils ne faisaient plus partie de
votre personnalité. À quoi vous est utile chacun de ces personnages ?
5. Laissez, au gré de votre imagination, se rencontrer ces différents
personnages pour qu’ils échangent certaines de leurs compétences, et qu’ils
apprennent à travailler ensemble, à collaborer de façon encore plus
harmonieuse…
Si certains de ces personnages étaient fâchés, voire en conflit, voilà peut-
être une bonne occasion pour négocier un accord, faire la paix entre eux, et
repartir sur de bonnes bases !
6. Réintégrez ces personnages un par un dans votre corps, lentement et
progressivement. Concentrez-vous sur vos sensations, refaites si nécessaire
l’exercice jusqu’à ce que vous sentiez en vous calme et harmonie.
7. Imaginez-vous lors de futures situations portant en vous tous ces
personnages intégrés en vous-mêmes, comme une personne complète et
unifiée. Comment vous sentez-vous ? Quel comportement, porteur de tous vos
alliés intérieurs aurez-vous alors ? Quelles différences pourra percevoir votre
entourage ?

Exercice 14 : Cultiver la gratitude et ouvrir la porte aux rencontres

importantes

Identifier les aides reçues dans notre vie, devenir capable d’exprimer de la
gratitude, peut ouvrir la porte à une nouvelle manière d’être, et bousculer de
nombreuses limites ou peurs personnelles en rapport avec la relation à l’autre.
Cet exercice peut grandement contribuer à cet objectif.
1 Identifiez les dix personnes qui ont vraiment contribué de manière la
plus importante à ce que vous êtes, à ce que vous avez pu accomplir
dans votre vie : parents, professeurs, entraîneur, amis, collègues,
anciennes amours… Ces personnes ont pu vous accompagner
plusieurs années ou vous ont plus simplement dit au bon moment
quelque chose qui s’est révélé déterminant pour vous. Vous pouvez
 avoir conservé de bonnes relations avec elles ou avoir laissé
s’accumuler de la rancœur ou de l’incompréhension entre vous.
2 Identifiez clairement ce que ces personnes vous ont apporté ou ce
que vous auriez pu devenir sans leur aide, même si cette aide a été
inconsciente ou involontaire de leur part.
3 Les avez-vous formellement remerciées ? Si vous ne l’avez pas
encore fait, téléphonez-leur, prenez rendez-vous avec elles pour
leur exprimer votre gratitude et vos remerciements. N’ayez pas au
moment de la rencontre ou de l’appel téléphonique d’autre objectif
que cet acte.
Si vous ne pouvez pas le faire parce que vous pensez que votre émotion
rendrait impossible l’expression des mots, écrivez-leur une lettre manuscrite
en ce sens.
Si ces personnes sont décédées, prenez le temps de vous relaxer et de vous
imaginer face à eux : Regardez leur visage, entendez leur voix, sentez leur
présence, puis exprimez-leur votre reconnaissance en imagination. Il est
également possible de leur écrire une lettre que vous posterez à l’adresse –
poétique – de votre choix, à la manière des enfants avec le père Noël.

Dans les jours prochains…

Quand une personne de votre entourage rencontre un succès

personnel, analysez en profondeur votre ressenti. Êtes-vous
entièrement heureux pour elle ? Si ce n’est pas le cas,
demandez-vous à quoi, en vous, vous renvoie ce sentiment
négatif.
Chaque jour, adressez la parole de manière amicale à quelqu’un
que vous ne connaissez pas, et félicitez trois personnes.
Lorsque quelqu’un exprime des goûts ou des opinions différents
des vôtres, testez la suspension de jugement. Posez-lui trois
questions pour comprendre son point de vue, écoutez sa
réponse.
 Partie 2

TOUT D'ABORD, BOUGER, AGIR !

BOUGER, AGIR ! VOUS AJUSTEREZ
LE CAP ENSUITE
 6

L'ACTION EST LA SEULE MESURE DU

CHANGEMENT

« Un imbécile qui marche va plus loin qu’un sage assis »

Le tour du monde à la voile

Un vieux loup de mer raconte ses souvenirs de marin. L'atmosphère du pub

où chacun sirote sa boisson en écoutant les récits du vieil homme donne à la
scène des couleurs ambrées, chaudes et tamisées. Au dehors, la nuit tombe en
même temps que le crachin hivernal, et tous sont heureux d’être bien au
chaud, à l’intérieur, et d’écouter en rêvant les récits d’un vrai marin qui a
affronté tant de tempêtes, qui a tutoyé la mort dix fois et a vu le vaste monde.
Nul doute que l’homme, qui semble tout droit sorti d’un livre du XIXe siècle,
avec sa barbe blanche et sa pipe, doit être issu d’une vraie famille de marin,
du genre à savoir naviguer avant même d’apprendre à marcher. Pourtant, les
questions fusent, et quand viennent celles sur l’origine du vieil homme, sur
son enfance, tous sont surpris d’apprendre qu’il vient de la plaine, et que c’est
à 30 ans qu’il a vu la mer pour la première fois. Comme un coup de foudre,
une révélation : il ferait le tour du monde à la voile, c’est sûr ! Alors le vieil
homme raconte comment ce doux rêve est devenu une douce obsession et
comment, avec le temps, il est devenu réalité. Et de tour du monde en tour du
monde, cet homme que rien ne destinait au départ à devenir skipper est
devenu, malgré lui, un vieux loup de mer, un vrai marin, la tête et le cœur
remplis de souvenirs épiques, de rencontres aussi mémorables qu’inattendues,
de couchers de soleils à vous couper le souffle, d’aurores boréales et de
banquises, d’amitiés et de solitudes…
L'assemblée silencieuse écoute les récits du vieil homme, et chacun à sa
façon s’associe aux récits, et s’imagine mille et une choses sur les péripéties
traversées par le vieux marin. Alors, quand une personne toute jeune demande
au vieil homme quelle étape, quelle traversée fut pour lui la plus difficile, la
plus périlleuse, le vieil homme réfléchit longuement. Les secondes de
réflexion paraissent des heures et, pendant que le vieil homme tire sur sa pipe
d’où s’échappent de belles volutes de fumée bleue, chacun retient son souffle.
Il retire sa pipe de sa bouche et déclare tranquillement, non sans une
certaine émotion :
« Et bien franchement, je crois qu’après toutes ces années en mer, à
parcourir le vaste monde, à casser des mats, éviter les pirates et essuyer les
tempêtes, la traversée la plus difficile, la plus périlleuse de mon aventure est
sans nul doute celle qui m’a fait un beau matin préparer mon baluchon, lacer
mes chaussures, claquer la porte de chez moi et me lancer sur la longue route
qui menait au port. Oui, vraiment, je crois que c’était vraiment là, l’étape la
plus difficile de mon aventure : me rendre au port et quitter la terre, pour
prendre la mer. »
Souvent, nous sommes emplis de rêves et d’énergie qui nous font imaginer
et désirer mille choses. Quelque chose nous retient. Un sentiment, une
sensation, un état indéfinissable qui fait que nous n’agissons pas, donnant
ainsi l’impression de préférer caresser de doux rêves plutôt que de se lancer
dans l’aventure de leur réalisation.
Ce qui se passe en réalité dans ces cas-là, ce qui nous arrive à nous tous
dans ce genre de situations, c’est que nous n’osons pas. Quelque chose nous
retient, nous paralyse, et nous empêche d’agir, nous amenant même parfois à
construire des discours et des explications dont nous ne croyons pas un mot au
fond de nous.
Une importante question à se poser est « que ferions-nous si nous étions
certains de réussir ? ». La réponse à cette question est essentielle car elle est
souvent une réponse du cœur, une réponse indiquant nos rêves les plus
lointains, nos désirs les plus profonds.
Souvenons-nous que pour le bébé qui apprend à marcher, c’est toujours le
premier pas qui compte. Le reste vient et suit naturellement. Dans bon nombre
de projets, c’est souvent de la même façon le premier pas qui compte.
Dans ce chapitre, nous allons aborder la question du dépassement de ce qui
d’ordinaire nous paralyse, afin de sublimer nos peurs et nos angoisses pour
nourrir d’expérience notre cerveau. C'est en marchant que le chemin se
construit.

« Le commencement est beaucoup plus que la moitié de l'objectif. »

Aristote

AGIR, C'EST GÉRER SON STRESS

L'expérience suivante a été menée avec des rats : deux rats sont enfermés
chacun dans une cage dont le sol est électrifié. Un seul des deux rats dispose
d’un interrupteur, qui coupe l’électricité dans les deux cages. Le second rat ne
dispose pas de dispositif de coupure. De façon aléatoire, sur plusieurs
semaines, l’électricité est activée, et le premier rat s’empresse d’aller arrêter le
courant pour lui-même, et par conséquent pour son congénère. Au bout de
quelque temps, alors que la souffrance endurée par les deux animaux a été la
même en termes de durée et d’intensité, le premier rat est en pleine forme,
tandis que le second… est mort !
Le stress est lié au sentiment d’impuissance, à l’incapacité d’un individu à
pouvoir agir pour améliorer son sort.
Dans notre société que l’on dit malade du stress, dans un monde changeant,
dans nos entreprises soumises à la pression et à la concurrence, la question
fondamentale est peut-être la suivante : comment donner à chacun un pouvoir,
ou la sensation d’un pouvoir, d’agir sur son environnement ?
En entreprise, une partie de la réponse se situe au niveau des pratiques de
management ou, sous cet éclairage, dans la capacité des managers à favoriser
l’initiative et l’implication des équipes. L'autre partie de la réponse se situe
dans la capacité des individus à se prendre en main ici et maintenant, en
agissant pour leur bien-être, par eux-mêmes, même quand l’environnement
n’y est pas favorable.
Si cet enjeu est déterminant dans le domaine de l’amélioration continue des
processus industriels, il devient littéralement vital dans le domaine de la
sécurité. Pour Philippe, qui accompagne de nombreuses entreprises sur ces
enjeux, la piste principale se trouve quasiment toujours dans la gestion de ce
paradoxe : appropriation de la responsabilité à chaque niveau hiérarchique
pour développer l’initiative d’un côté, de l’autre coté strict respect des
principes édictés (process pour la sécurité, valeurs pour l’amélioration de la
performance)
Traduite dans notre vie personnelle, dans la perspective de notre projet,
cette approche du changement et de la maîtrise de nos peurs passe par les
conditions suivantes :
• Clarification du sens et du cadre de notre action : objectifs (cf. chap.
7), valeurs personnelles (cf. chap. 11)
• Prise en main de notre vie par la conscience de notre responsabilité,
response ability en anglais signifiant « capacité à répondre ».
• Action effective dans la direction que nous désirons pour y focaliser,
y cristalliser constructivement notre énergie.
Philippe a très souvent accompagné dans cet esprit, ces dernières années,
des cadres dans un moment particulier de leur carrière : les premiers mois qui
suivent une entrée en fonction suite à une promotion. Cette période, pourtant
positive et désirée, est pour de nombreuses personnes extraordinairement
stressante : enjeux forts tant pour eux-mêmes que pour leur entreprise, perte
de repères vis-à-vis de leur entourage et de leurs compétences reconnues,
volonté de s’adapter et de prouver leur valeur, sur-sollicitations... Tous ces
éléments contribuent à les placer dans une situation de stress intense et la
tâche pour le coach est alors de les aider à reprendre distance et contrôle, en se
réappropriant la capacité à décider des actions à mener vers leur
environnement, puis à les mettre en œuvre dans la réalité.

Pour gagner, il faut jouer

« Ne craignons pas d’aller lentement. Craignons d’être immobiles. »
Proverbe chinois

Cette formule peut amuser tant elle paraît simple et digne des meilleurs
truismes. Et pourtant, lorsque nous observons autour de nous, et que nous
écoutons les discours des uns et des autres, nous sommes souvent surpris par
le peu d’actions entreprises pour que les choses changent.
Demandez à un manager qui se plaint du manque de réactivité de ses
collaborateurs ou à quelqu’un se plaignant de son embonpoint, ce qu’il a
FAIT pour que ça change ? Vous serez surpris, soit par le blanc qui suivra –
soit parce qu’il n’a rien tenté, soit par le fait qu’il a agi de la même manière,
sans résultat, durant des années.
Nous avons souvent tendance à confondre le désir ou le discours avec ce
qui transforme la réalité : l’action. C’est l’action qui permet de perdre du
poids, d’instaurer une meilleure ambiance dans une équipe ou de faire le tour
du monde en bateau. Bien entendu, le savoir est important ; il permet de
cultiver son libre arbitre, de mieux comprendre le monde complexe qui nous
entoure, et de se préparer au mieux… à l’action !
Combien de personnes autour de nous se plaignent-elles de leur vie qui ne
correspond pas toujours à l’idée qu’elles s’en font ou qu’elles s’en faisaient
lorsqu’elles étaient plus jeunes ? La plainte n’est ni bonne ni mauvaise en soi.
La question est de se demander jusqu’où la plainte nous sert à bouger, décider,
entreprendre, changer, et à partir de quand la plainte nous paralyse, nous
enfermant dans un costume de victime qui ne décide de rien et qui reste
immobile.
Jean avait une cliente qui régulièrement se plaignait qu’elle n’avait pas eu
la chance d’avoir des parents assez aimant et que, surtout, sa mère ne lui avait
pas donné confiance en elle, et, au contraire, la dévalorisait sans cesse. Cette
personne, appelons-la Sandrine, était complètement immobile dans sa vie, et
passait son temps à se plaindre. Lorsqu’ils commencèrent leur travail,
Sandrine était au chômage, avait une très mauvaise opinion d’elle-même et ne
voyait rien de bon dans l’avenir. Elle passait ses journées à traîner chez elle –
ce sont ses propres termes – et n’avait goût à rien.
Dans un premier temps, ils ont œuvré ensemble sur la notion de
responsabilité : s’approprier son destin passe par prendre la responsabilité de
ce que nous avons traversé ou tout du moins, comme le dit Jacques Salomé,
un célèbre thérapeute, d’accepter l’idée que nous sommes partie prenante dans
ce qui nous arrive. Après un premier travail mobilisant fortement sa créativité
consciente et inconsciente, Sandrine avait quitté son cabinet, plutôt mieux en
partant qu’en arrivant.
Lors du deuxième rendez-vous, ils commencèrent par faire le bilan de ce
qui avait changé pour elle depuis la première séance. Elle semblait bien
embêtée, ne trouvant rien de particulier… Et puis, Sandrine finit par dire : «
Ah ! Si, c’est vrai, depuis la dernière fois, je me lève tous les jours à 8 h 30 ;
ça faisait très longtemps que je n’y arrivais pas ! » Dès qu’elle se fut
réapproprié quelques événements de sa vie, Sandrine fut alors dans l’état
d’esprit favorable au changement. Trois semaines plus tard, Sandrine avait
décroché un job et préparait le concours d’entrée d’une prestigieuse école,
auquel elle n’avait fait que rêver jusqu’ici.
Un tel changement peut sembler incroyable par sa rapidité et la fluidité avec
laquelle il a lieu. Pourtant, l’exemple de Sandrine est révélateur de la
puissance de l’action. Tant qu’elle était dans le discours, commentant par
avance des échecs dont elle était alors certaine qu’ils seraient au bout de ses
tentatives, Sandrine ne faisait que s’amoindrir mentalement et renforcer son
sentiment d’échec et de frustration.
Dès qu’elle eut changé quelque chose de concret dans sa vie, dès lors
qu’elle se mit à agir – son lever matinal déclencha une réaction en chaîne :
envoi de CV, reprise d’une activité sportive et de créations artistiques qu’elle
avait depuis longtemps abandonnées – Sandrine transforma le cercle vicieux,
dans lequel elle s’épuisait jusqu’alors, en un cercle vertueux qui lui permit de
mieux vivre sa vie, en augmentant son estime d’elle-même et en développant
de nouveaux comportements de vie plus adaptés à sa personnalité profonde.
Dès lors, ses rêves, ses ambitions, redevenaient accessibles.

L'ACTION, C'EST L'UTOPIE AVEC DES JAMBES

Quelle que soit la nature de la plainte ou de l’intention, quel que soit le sujet
concerné, c’est en agissant que nous obtenons le carburant indispensable au
changement : l'expérience.
C'est l’action qui nourrit véritablement le cerveau et qui ramène dans un
principe de réalité un avenir qui jusque-là ne pouvait être que fantasmé. Qui
parmi nous n’a jamais dit d’un projet : « Ça va être dur » avant même d’avoir
essayé ? Qui, encore, lancé dans ce projet, n’a jamais été surpris par la facilité
inattendue rencontrée sur le chemin ? Qui, encore, n’a jamais été
profondément déçu par la réalité rencontrée, si différente de ce qui jusque-là
avait été rêvé ?
Le héros proustien de la recherche du temps perdu en est un parfait
exemple. Le premier opus de la recherche, Du côté de chez Swann, se termine
par cette partie intitulée « Nom de pays : le nom. »
Le héros rêve alors de différentes contrées fantasmées, remplissant son
imaginaire. Parmi elles, Balbek, aux accents orientaux, nourrit l’imaginaire du
héros et augmente son désir de voir un jour cette contrée « en vrai ».
Cette partie fait écho au deuxième tome des Jeunes Filles en fleur : « Nom
de pays : le pays », où le héros réalise non sans déception à quel point la
réalité est différente de ce qu’il avait imaginé. Pourtant, c’est grâce à cette
irruption du réel, et à l’aptitude à l’accueil qu’elle crée chez le héros, que la
rencontre de « la petite bande » de jeunes filles, et notamment d’Albertine,
sera possible. C'est également grâce à cette dichotomie entre fantasme et
réalité que le jeune personnage proustien rencontrera le peintre Elstir, et avec
lui, une autre vision de l’art, puis du monde.
Nos expériences sont constitutives de notre rapport au monde, et ce n’est
pas dans les livres que l’on apprend à marcher – n’est-ce pas, cher ami
lecteur ?
C'est grâce aux actions que nous entreprenons que nous rendons réels nos
projets et nos rêves, que nous leur donnons une chance de voir le jour, et que
nous obtenons l’expérience nécessaire pour qu’ils évoluent et changent en
même temps que nous changeons.
Souvent, un simple premier pas, une impulsion donnée pour la première
fois dans la réalité, seront suffisants pour atteindre l’objectif. Jay Haley,
l’élève de Milton Erickson, prétend que plus de 50 % des patients sont déjà
guéris en arrivant au premier rendez-vous : la somme des petites peurs
vaincues une par une par une action concrète, à chaque étape nécessaire pour
parvenir dans son cabinet, aura été suffisante. Haley explique que le rôle du
thérapeute n’est souvent que d’entériner le changement et d’aider le patient à
prendre conscience, progressivement, que son but a été atteint à la première
seconde où il s’est pris en main… en agissant ! La vertu thérapeutique de
l’action est telle que Haley pose parfois cette question à ses patients, lors du
premier rendez-vous : « De nombreuses personnes me témoignent qu’entre la
prise de rendez-vous et notre entretien, certaines choses ont commencé à
évoluer positivement dans leur vie. Et vous, qu’avez-vous constaté dans votre
cas ? » Ces premiers changements constatés ouvrent ensuite la porte à une
orientation positive vers l’avenir.

SANS BUT, PAS DE TIR AU BUT

Souvent en coaching, et peut-être plus souvent encore en thérapie, les

personnes sont bloquées car elles ne savent pas quoi répondre à la question
essentielle « que voulez-vous ? ».
Il est compréhensible qu’à certains moments de la vie, le malaise soit si
diffus, semble si mouvant que le désir même a disparu. Au contraire, d’autres
moments sont si paisibles et plaisants qu’il semble difficile de désirer changer
quoi que ce soit. Quelle qu’en soit la raison, il est important dans ce genre de
situation de se souvenir que l’appétit vient en mangeant. Il arrive parfois que
l’immobilité assèche la créativité, jusqu’à rendre stérile notre machine à rêves
et à projets.
Il est alors important de ne pas se désespérer de cela, et de faire, à partir
d’un embryon de désir, d’une vague idée, quelque chose de réel.
C'est au fur et à mesure que se dessinera notre projet, que prendra forme
notre désir. C'est sur la base de nos expérimentations, satisfaisantes ou non
satisfaisantes, que nous pourrons alors corriger le tir et ainsi, à la manière d’un
marin qui tire des bords, nous rapprocher, même intuitivement, de ce qui nous
convient le mieux. L'objectif se déplace à mesure que nous nous approchons
de lui : cette phrase, au centre de toute démarche de changement, est pourtant
considérée comme une hérésie dans les canons traditionnels du management
par objectifs.
Lorsque Jean commença à courir, il détestait cela. Pratiquant la boxe à un
niveau régional, il était toutefois indispensable qu’il pratique un minimum de
course à pied, afin de développer les capacités d’endurance qu’exige la
pratique du noble art.
Il faisait à l’époque péniblement un seul tour d’un parc mesurant 3 820
mètres. Pourtant, il était extrêmement fier de lui : enfant, avec une vingtaine
de kilos de surpoids, il haïssait le sport, et se pensait alors incapable de courir
plus de cinq minutes d’affilée.
Le temps a passé. Aujourd’hui il court toujours, la distance toutefois a
changé. Il court désormais le marathon avec beaucoup de plaisir. Il n’aurait
pourtant jamais imaginé avoir un jour le désir de courir sur une telle distance.
Jamais il n’aurait pensé en avoir les capacités. Et c’est en courant,
simplement, que désir et aptitudes ont grandi ensemble jusqu’à faire de lui un
marathonien.
Le chapitre suivant sera intégralement dédié à la clarification de nos
objectifs, en fonction desquels nous déterminerons les apprentissages
nécessaires.
 Et si ce chapitre était en questions ?

• Qu’est-ce qui serait susceptible de vous lancer dans l’action et

de lire moins de livres qui y sont consacrés ?
• À quels rêves pour lesquels vous n’avez jamais agi jusqu’à
présent êtes-vous prêts à renoncer ?
• Après quel âge renoncerez-vous à transformer votre vie ?
• Que feriez-vous dès maintenant si vous étiez certain de réussir ?
• Quels changements spontanés avez-vous perçus, en vous-même
et chez les autres, depuis que vous avez commencé ce livre ?
Quelle est selon vous la prochaine action pour les renforcer ?
• À ce stade du livre, combien d’exercices proposés avez-vous
déjà effectués ?
• Quel pas symbolique supplémentaire allez-vous faire
aujourd’hui pour avancer ?
• Quelle catastrophe devrait-elle arriver pour que vous vous
lanciez plus totalement dans l’action ?
• Quelles compétences avez-vous déjà acquises à force
d’entraînement ?
• Qui idéalement devriez-vous rencontrer qui vous aiderait d’une
manière ou d’une autre à progresser ?

POUR MAÎTRISER, IL FAUT D’ABORD EXPÉRIMENTER

En agissant, nous utilisons nos facultés d’apprentissage conscient et

inconscient. C'est sur la base de nos expériences que nous apprenons le mieux,
et si les bébés apprenaient à marcher en étudiant la biomécanique et la
dynamique du mouvement, cela se saurait.
Sans chute, pas de marche possible ! Nul doute que le pauvre enfant que ses
parents ne laisseraient pas s’essayer à la marche avant qu’il ait bien compris le
fonctionnement de la chose ou qu’il soit bien sûr qu’il a envie de l’apprendre
ne marcherait pas de sitôt, et peut-être même n’y parviendrait-il jamais.
Souvenons-nous que c’est en faisant des expériences que nous nourrissons
véritablement notre cerveau, en utilisant notamment sans même nous en
rendre compte toutes nos facultés d’apprentissage conscient et inconscient.
Un grand jockey a un jour déclaré que pour exceller dans son sport, il est
nécessaire de maîtriser un cocktail fait de 70 % de travail, 20 % de talent et 10
% de chance. Au-delà de l’humilité que révèle un tel discours, retenons que
les 20 % de talent n’apparaissent qu’après les 70 % de travail.
Quel que soit le domaine qui vous intéresse, l’aptitude que vous souhaitez
développer, rappelez-vous que seul l’entraînement vous permettra de
progresser et de développer la créativité nécessaire à tout développement.
Richard Bandler, souvent pressé par ses étudiants de faire la démonstration
d’une technique qu’il enseigne, donne souvent cette réponse : « Entraînez-
vous d’abord, je vous montrerai ensuite. Si nous faisions l’inverse, vous seriez
prisonniers pour toujours de ma manière de procéder et ne vous approprieriez
jamais cet outil. »
Dans cette perspective, nous pouvons avoir intérêt, afin d’acquérir une
compétence qui nous manque, à d’abord nous jeter à l’eau, quitte à aller
presque certainement à l'échec, avant de rechercher les moyens de remédier à
la situation. « Ce qui est gratuit a peu de valeur ». Cette approche est
également un excellent moyen de tester notre véritable motivation ou celle des
autres avant de répondre à une demande de leur part. Sur ce dernier point,
quand nous sommes sollicités pour une aide, la question à se poser est
probablement : « Cette demande est-elle le signe de la recherche d’une aide ou
d’une compétence ou bien cherche-t-elle à justifier une inaction passée ou
future ? »
Il arrive souvent à Philippe de poser les questions suivantes à un décideur
qui souhaite former ses équipes : Comment savez-vous que vos équipes le
souhaitent vraiment ? Qu’avez-vous déjà fait par vous-même pour les faire
progresser ? Si la personne n’a rien tenté par elle-même, il y a peu de chance,
par expérience, qu’elle soit prête à entamer vraiment une démarche de
progrès.

MIEUX VAUT POUVOIR QUE SAVOIR

« La connaissance tue l’action.

 Pour agir, il faut que les yeux se voilent d’un bandeau d'illusion. »
Nietzsche

Un ami, Cyril, nous racontait l’anecdote suivante : bloqué à un carrefour

parisien, les conducteurs avaient enchevêtré leurs voitures de telle manière
que le trafic était entièrement paralysé, alors que les voies de sortie étaient
libres. Après un quart d’heure d’attente, il décida de sortir de son véhicule et,
de manière autoritaire, régler la circulation, ce qu’il parvint à faire en quelques
minutes. Il fut surpris par les réactions des automobilistes libérés :
• certains applaudissaient ;
• d’autres passaient devant lui sans lui donner un regard ;
• une personne s’arrêta à son niveau – par ailleurs bloquant les
voitures derrière lui – et lui posa la question suivante, d’une
manière très, très agressive : « Mais Monsieur, qui êtes-vous pour
faire cela ? »
Jean est toujours très étonné lorsque, recevant un client en thérapie pour un
premier rendez-vous, il l’entends lui dire qu’il souhaite avant tout comprendre
pourquoi il se comporte d’une façon tellement inappropriée.
Le cas de Xavière est typique de ce genre de démarche. Boulimique depuis
des années, elle souhaitait « tester » – ce sont ses termes – l’hypnose, pour
comprendre POURQUOI elle se comportait de cette manière depuis si
longtemps. Lorsque il lui demanda ce qu’elle préférait, comprendre pourquoi
et ne pas changer ou changer sans comprendre pourquoi, elle choisit la
seconde option. Trois rendez-vous suffirent pour que Xavière obtienne une
situation satisfaisante pour elle. Elle ignore toujours les causes de son
comportement passé.
D’autres personnes, en revanche, n’en démordent pas, et persistent à
vouloir d’abord comprendre pourquoi la situation est ce qu’elle est,
entretenant par là l’illusion que la découverte de la genèse d’une situation
donnera les clés de sa résolution.
Lorsqu’un pneu de notre automobile est crevé, il est plus utile de savoir
changer une roue que de découvrir si la cause en est un nid de poule ou un
tesson de bouteille.
Bien entendu, l’étude des causes peut être d’abord utile s’il s’avère que
nous devons régulièrement changer de roue parce que notre conduite en est
responsable, avant d’y remédier. Dans de nombreuses situations, l’analyse des
causes est toutefois inutile, voire peut nous distraire de la recherche de la
solution. C'est pourquoi il est extrêmement important de ne pas confondre
l’analyse de ce qui se passe ici et maintenant et, par extension, ce qui se passe
au moment où le désagrément se produit, avec l’étude « historique » de la
genèse d’une situation, qui, à notre avis, ne présente qu’un intérêt de curiosité
et ne contient que très peu, voire pas de promesses de changement.
En coaching, la question relative aux causes n’est pas « pourquoi le
problème est-il présent ? » (réponse au temps du passé) mais « comment la
personne entretient-elle son problème ? » (réponse au présent). Traduites dans
l’accompagnement des entreprises en mutation, les questions sont
essentiellement posées dans cette logique :
• Comment le problème s’entretient-il ?
• Qu’est-ce qui a déjà été tenté pour le résoudre ?
• Quelle est la décision minimum qui permettrait que le problème ne
se pose plus, et que la structure agisse par elle-même ?
L'action nous rappelle que le temps du changement est le présent, et ne peut
être que celui-ci. Milton Erickson définissait la thérapie comme une chose
entreprise au présent – car nous n’en sommes pas satisfaits – afin d’améliorer
l’avenir.
Si le passé est riche d’enseignement, s’il représente une expérience souvent
sous-exploitée, c’est au présent, et pour l’avenir, que le changement s’installe.
Son vecteur est l’action, et celle-ci, par sa nature, contribuera en son temps à
ouvrir les portes nécessaires.

TOUT LE MONDE VOUS CHERCHE, PERSONNE NE VOUS

ATTEND

Souvent – pour ne pas dire tout le temps – un projet comporte une étape où
il est important d’intéresser quelqu’un : des clients, ses enfants, un entraîneur
sportif, un recruteur ou un partenaire potentiel.
Nous vous proposons alors deux croyances, deux a priori à la fois
parfaitement irrationnels et utiles, qui peuvent favoriser le passage à l’action
et vous aider à mener à bien votre projet :
• Si vous avez un désir, sincère et profond, et que ce désir est bien
clair pour vous et en accord avec vos principes et valeurs (cf. chap.
 7 sur les objectifs et chap. 11 consacré aux valeurs), alors il y a
quelque part des gens que votre projet intéresse.
• Il est trop risqué d’espérer que les personnes concernées par
votre projet viennent vous chercher ou vous solliciter. Souvent,
elles ne savent pas que vous existez, encore moins que vous
proposez quelque chose d’essentiel pour elles.
C'est uniquement par des actes – même dérisoires – que nous montrerons au
monde, et à nous-mêmes, ce que nous avons à offrir, à proposer, et que notre
projet s’animera, c’est-à-dire – littéralement – deviendra vivant.
Il y a quelques années, Jean eut le plaisir de travailler avec un camarade de
promotion sur son changement de projet professionnel. À l’époque, Gilles
était ingénieur commercial dans une très grande compagnie industrielle
française. Il souhaitait se réorienter afin de devenir journaliste de presse écrite
et audiovisuelle. Ils ont bien sûr étudié toutes les croyances de Gilles quant
aux difficultés de « faire son trou » dans un milieu professionnel réputé pour
être très fermé et fonctionner beaucoup par « copinage ».
Gilles a organisé son changement d’activité en posant différentes actions,
parmi lesquelles démissionner de son job, suivre une formation de directeur de
production et activer son réseau relationnel pour trouver des portes d’entrée.
Chacune de ces actions a été mûrement réfléchie et, surtout, chacune de ces
actions a été exécutée !
Bien sûr, dans un tel projet, chaque action est importante et construit une
alchimie impossible à décortiquer de façon linéaire. Toutefois, Jean, de sa
fenêtre, identifia une action qui d’après lui a vraiment ouvert à Gilles les
portes de son nouveau travail : un jour, alors que celui-ci rencontrait par
hasard – nous reviendrons sur cette notion dans le chapitre 12- l’attachée de
presse d’un grand sportif, cette dernière lui expliqua sa difficulté à trouver un
journaliste pour faire un portrait du sportif en question. Sans hésiter, Gilles lui
proposa ses services gracieux pour réaliser un sujet de quelques minutes.
Ravie, l’attachée de presse a accepté la proposition avec joie. Gilles a pris
sa caméra sous le bras – une action intermédiaire fût l’achat d’une caméra DV
– et est parti plusieurs jours faire une chose qu’il n’avait encore jamais faite.
Nous vous passons les péripéties et les difficultés qu’il rencontra pour
finalement aboutir à un vrai sujet de 5 minutes, de qualité professionnelle.
Alors, dès ce moment-là, Gilles fit le tour des rédactions de chaînes de télé et
de boîtes de production afin de montrer ce qu’il avait fait.
Le sujet de Gilles n’a pas été acheté. Il n’a donc pas non plus été diffusé sur
une chaîne de télé. Quelques jours après l’avoir présenté pour la première fois,
une grande maison de production lui proposait son premier sujet, qu’il accepta
aussitôt, qu’il réalisa, et que la chaîne – hertzienne – diffusa quelques
semaines plus tard.
Aujourd’hui, Gilles est journaliste, travaille pour différents magazines de
presse écrite et est rédacteur en chef de plusieurs émissions de télévision
hertzienne.

Exercice 15 : Agir et nourrir votre cerveau

Durée indicative : 5 minutes chaque matin

« Rien d’autre n’a de valeur qu’aujourd’hui » Goethe.
1 Prenez la décision ferme et définitive d’agir de façon volontaire et
mesurable chaque jour durant les deux semaines à venir.
2 Prenez une feuille de papier et inscrivez, pour chaque jour, l’action
que vous décidez d’entreprendre – vous relaxer vingt minutes rien
que pour vous, faire cinquante pompes, appeler quelqu’un que vous
n’avez pas vu depuis au moins deux ans, envoyer un CV, réviser
une demi-heure une langue étrangère… Cette action doit être bonne
pour vous, et vous l’avez reportée depuis longtemps.
3 Notez cette action ou cette suite de plusieurs actions différentes,
dans votre agenda, et identifiez l’heure de chaque journée à laquelle
vous allez l’accomplir
4 Motivez-vous pour l’accomplir, si nécessaire en vous reportant aux
différentes stratégies de motivation présentées dans le chapitre 4:
- tactiques de récompense ;
- tactiques ordaliques ;
- tactiques de visualisation positives (à privilégier) : ce
que vous pourrez accomplir dans votre vie quand
 vous aurez réalisé ce pas important ;
- tactiques de visualisation négative (par défaut) : tout
ce à quoi vous renoncerez définitivement en cas de
non-réalisation, ce que pourrait alors devenir votre
vie dans dix ans
5 Chaque jour, faites-le.

Exercice 16 : Aligner d’éventuelles voix intérieures parasites

Durée indicative : 30 minutes

Note importante : avec l’exercice 15, vous avez entamé, peut-être pour la
première fois, des actions concrètes dans le sens de votre changement.
Concentrez-vous sur votre ressenti lors de l’exécution de l’action que vous
avez décidée, pendant que vous pensez à un objectif – lointain ou proche –
que celle-ci vous permettrait d’atteindre. Si ce ressenti est entièrement positif,
si vous vous sentez intégralement gonflé d’énergie, ne lisez pas l’exercice
suivant et passez directement au chapitre 7. En cas de besoin, vous pourrez y
revenir ultérieurement.
1. Concentrez-vous sur votre ressenti négatif tout en réalisant l’action et en
pensant à sa finalité. Posez-vous ensuite les questions suivantes :

Que vous dites-vous, quelle phrase, à connotation négative résonne-t-

elle à vos oreilles ? (exemples de phrases parasites : « Tu n’y
arriveras jamais », « Tu te prends pour qui pour vouloir des choses
pareilles ? », « Crois-tu que les autres t’ont attendu ? », « Tu ne
tiendras pas la distance »…)

Identifiez l’endroit dans l’espace – souvent autour de la tête – d’où

vient cette voix. Est-ce du côté droit ou gauche ? à quelle hauteur ?
à quelle distance de vous-même ?
 Identifiez qui peut vous dire ces paroles : vous-mêmes ? un parent ?
une partie de vous-mêmes non identifiée ?
2. Selon ce qui est le plus adapté, arrêtez de réaliser l’action ou continuez-
la. L'essentiel est que vous soyez toujours en contact avec la voix parasite que
vous vous construisez en accomplissant l’action.

Modifiez les caractéristiques de cette voix : rendez-la plus aiguë, plus

grave, accélérez-la, ralentissez-la, changez-la progressivement de
sexe (d’homme à femme ou de femme à homme).Vous pouvez la
rendre ridicule, en la transformant en une voix de personnage de
dessin animé : Bugs Bunny, le chat Sylvestre ou Titi, Caliméro,
Daffy Duck… L'objectif est que vous puissiez idéalement rire de
cette voix, a minima ne rien ressentir quand elle s’exprime.

Augmentez d’abord le volume de cette voix. Baissez-le lentement

ensuite sans toutefois l’éteindre. La voix doit rester faiblement
audible et se stabiliser.
3.Tout doucement, déplacez cette voix de sa localisation jusqu’à votre
gorge.

Prêtez attention, pendant le lent déplacement de cette voix, aux

modifications de celle-ci que vous pourriez « entendre ».

Terminez le déplacement en la positionnant dans votre gorge, au

niveau des cordes vocales. Sentez, en imagination, vibrer cette voix
presque imperceptible dans votre gorge
4. Remplacez cette voix par une affirmation positive commençant par « Je
+ verbe d’action ou d’identité positive ».
Par exemple (dans l’ordre des phrases de l’exemple du point 1) : « Je peux
accomplir ce que je veux », « Je suis un être unique », « Je trouverai la
situation dans laquelle j’excellerai » ou encore « Je poursuivrai jusqu’au
résultat »…

Répétez cette phrase de nombreuses fois en accomplissant l’action du

 départ de l’exercice. Écoutez votre voix pendant que vous la
prononcez, concentrez-vous sur la vibration de votre gorge.

Pendant plusieurs jours, répétez-la durant chaque action liée à votre

projet ou lors d’autres activités de la vie quotidienne.

Dans les jours prochains…

Faites chaque jour quelque chose de très simple, qui va dans le

sens de votre projet, par exemple préparer par écrit une liste
d’informations nécessaires pour passer à l’action.
Identifiez une situation ou tâche qui vous stresse, et accomplissez
une action modeste pour l’améliorer ou l’accomplir.
Prenez l’habitude de tenir un journal dans lequel vous noterez –
entre autres – vos projets et votre plan d’action.
 7

REGARDEZ LÀ OÙ VOUS VOULEZ ALLER !

« Le bonheur n’est pas un objectif, c’est un sous-produit » 1

L'arbre qui exauce tous les vœux

À 55 ans, Ram Baba avait élevé ses enfants et embrassé ses premiers petits-
enfants. Conformément à la tradition, il pouvait alors se lancer dans la
dernière phase de son existence, abandonner les illusions du monde, quitter les
siens et entamer l’ultime quête de sa vie. Après plusieurs mois de méditation,
au cours desquels il était repassé par ses rêves successifs depuis sa naissance,
après d’innombrables entretiens avec les anciens et les sages de son village,
après le diagnostique qu’avait émis l’astrologue à propos de son dernier
karma, cette quête avait pris progressivement forme. Tout d’abord aussi
fragile et fugace qu’une vague intuition, une certitude s’était peu à peu, au fil
du temps, matérialisée dans son esprit. Il devait trouver le Shintamani, l’arbre
mythique légendaire, improbable. Cet arbre avait le pouvoir de satisfaire tous
les désirs de celui qui s’abritait sous ses branches. On disait qu’au-delà des
richesses matérielles, derrière ce pouvoir se cachait le secret ultime de
l’existence, que des générations d’ascètes avaient cherché, souvent en vain,
pendant d’innombrables vies. Ram Baba avait mené la vie de moine errant
pendant dix ans maintenant. Combien de villages avait-il traversé, combien de
montagnes avait-il franchies ? Souvent, il avait été tenté de s’arrêter et de se
fixer. Après quelques semaines, parfois des mois, il avait toujours repris son
chemin et sa quête. Il touchait maintenant à la fin du voyage. Désormais sans
eau, il avait achevé ses dernières réserves de nourri-ture depuis trois jours.
Sous le ciel de ce désert, les oiseaux charognards commençaient à se
rassembler, dans l’attente de se disputer les restes du vieil homme.
Rassemblant ses dernières forces, il put atteindre pour leur échapper un coin
ombragé, et s’y écroula en attendant la délivrance de son dieu. Avant de
perdre conscience, il pensa, malgré la certitude de sa fin imminente, combien
il aimerait boire de l’eau fraîche. À peine avait-il émis cette pensée, qu’il
entendit le gazouillement d’une source à son côté, suivi d’une sensation de
fraîcheur à ses pieds. Convaincu d’être victime d’une hallucination, Ram Baba
leva les yeux : au-dessus de lui s’étendaient les branches noueuses d’un arbre
étrange. Il comprit aussitôt. Il avait réussi.
Si nous trouvions cet arbre magique sans nous y attendre, quels seraient
nos désirs ?
Le vieil homme, au bout de son chemin, voulut d’abord des choses
simples : eau, fruits, riz parfumé, une brise légère. Ensuite, il désira des mets
plus élaborés, un lit confortable, des serviteurs pour l’éventer et le masser.
Rassasié et tiré d’affaire, il s’abandonna à son confort. Alors, une pensée lui
traversa l’esprit : Pourvu qu’il n’y ait pas de bêtes sauvages dans ce lieu, car il
ferait une proie bien facile ! Ram Baba hurla de terreur quand, dans un éclair
lumineux, se matérialisèrent les tigres affamés.
Source : sagesse traditionnelle indienne.
La tradition indienne explique que chacun d’entre nous a déjà trouvé cet
arbre Shintamani : il est la vie. Tous nos plus grands désirs, ainsi que nos plus
grandes craintes, sont déjà exaucés pour nous, maintenant.

NE REGARDE PAS L'OBSTACLE !

Combien de moniteurs de moto, d’équitation, de coachs sportifs, utilisent-

ils cette phrase pour prévenir leurs élèves insouciants d’un mauvais réflexe ?
Lors des récents jeux olympiques d’Athènes, un entraîneur avisait un sportif,
avant la compétition : « Surtout, ne pense pas à ton échec aux championnats
du monde ! »
Bien entendu, cette injonction n’est que très difficilement réalisable. Tout
motard sait qu’en cas de danger, il doit regarder le petit espace libre, dans
lequel il dirigera sa machine. La moto va où est fixé le regard. Le stress
intense de la menace, la panique, risquent de précipiter le novice exactement
vers le danger qu’il souhaite éviter. On dit qu’un des privilèges de
l’expérience est de pouvoir contrôler cette focalisation funeste.
Plus nous nous raidissons vers nos peurs, nos cauchemars, nos
appréhensions, plus nous renforçons leur attraction et leur pouvoir. Le mari
jaloux, par son comportement même, met en œuvre de façon méthodique les
conditions favorables à la réalisation de ce qu’il redoute tant.
Techniquement, la programmation neurolinguistique a démontré que nos
désirs et nos peurs sont, pour la plupart des personnes, codés de la même
manière par notre cerveau, dans ce que Bandler et Grinder ont appelé les «
submodalités ». Milton Erickson, dans le cas du traitement des phobies,
déployait souvent toute son ingéniosité à concentrer l’attention des personnes
vers autre chose que cet objet.
Nous avons tendance à focaliser inconsciemment notre attention vers ce qui
occupe notre esprit. Rappelons-nous l’histoire de Clarisse et de Sébastien : le
mécanisme cognitif en jeu est le même que celui qui intervient à propos des
croyances, et nous pouvons l’appeler « le syndrome de la femme enceinte et
du fumeur de pipe ». En effet, beaucoup de femmes ayant été enceintes
racontent que dès qu’elles ont appris cette nouvelle, elles ont vu
instantanément dans la rue énormément de femmes enceintes, en tout cas
beaucoup plus qu’auparavant. De la même façon, un homme qui décide de
fumer la pipe observe dans les jours qui suivent ses débuts de « capitaine
Haddock » qu’il a autour de lui bon nombre de fumeurs de pipe qu’il n’avait
jamais remarqués.
Ce mécanisme étonnant vient du fait que, excités par la nouveauté, nous
devenons parfois plus attentifs à certains éléments se trouvant autour de nous.
Dans les cas de la femme enceinte et du fumeur de pipe, comme lorsque nous
apprenons un mot nouveau que nous avons alors subitement l’impression
d’entendre dans toutes les conversations et sur toutes les ondes, c’est bien
l’excitation due à la nouveauté qui nous amène inconsciemment à mobiliser
notre pouvoir d’attention.
Nous pouvons de la même façon mobiliser à notre insu toute notre attention
sur ce que nous voulons à tout prix éviter – la maladie, la trahison, l'échec,
l'accident...
Nous aurons alors tendance à « voir » ces choses autour de nous,
augmentant alors le risque de les rencontrer sur notre route.
Bien entendu, il n’est pas question de sombrer dans les mirages de la pensée
magique, mais simplement de se rappeler le pouvoir que recèle notre
attention. Un passionné d’œuvres d’art connaît tous les musées de sa ville.
Dès qu’il arrive dans un lieu nouveau, il récolte automatiquement toutes les
informations concernant les lieux où il pourra admirer des œuvres qu’il ne
connaît pas. Dans un restaurant où sont exposés des tableaux, il les aura
remarqués et en aura certainement retenu quelques détails, là où d’autres
n’auront retenu que la carte des vins, passionnante pour un œnologue averti.
Que retiendrait une personne vivant en permanence dans l’angoisse de passer
une mauvaise soirée ?
Comment parvenir à ne pas regarder l’obstacle ? En sachant concentrer
notre attention vers « là où nous souhaitons nous diriger », en clarifiant
précisément le chemin que nous souhaitons emprunter par la définition de nos
objectifs, selon certains critères.

LES SEPT CRITÈRES DE L'OBJECTIF

Selon la programmation neurolinguistique, un objectif doit avoir les

qualités suivantes. Richard Bandler et John Grinder, ses fondateurs, affirment
même que la définition de nos objectifs est l’élément le plus important, sinon
suffisant, de notre stratégie de réussite.

Que voulez-vous ?

Cet objectif doit être formulé en termes positifs, de direction (« aller vers »)
et dépendre de nous. Robert Dilts, peut-être l’élève le plus brillant de Bandler
et Grinder, ajoute : « Si vous n’avez pas d’objectif, c’est que vous n’avez pas
de problème. » Une question utile a été inventée par Spencer Johnson dans le
célèbre livre Qui a piqué mon fromage ? Cette question est la suivante : « Que
feriez-vous si vous n’aviez pas peur ? »
Bien sûr, pour qu’un objectif soit acceptable, il est essentiel que cet objectif
ne dépende que de nous. Ainsi, l’objectif « gagner au loto » est difficilement
acceptable dans la mesure où seul le fait de jouer au loto nous appartient.
De la même façon, un objectif à très court terme – qui pourrait, pourquoi
pas, être une première étape de notre objectif à long terme – du type « je veux
que tante Germaine arrête de m’énerver en faisant du bruit avec sa bouche –
c’est insupportable » n’est pas non plus acceptable. La démarche en
l’occurrence consistera d’abord à comprendre que lorsque tante Germaine fait
du bruit avec sa bouche, c’est moi, et moi seul, qui m’énerve. M’étant
réapproprié ma responsabilité dans cette histoire de concert masticatoire, je
pourrais alors efficacement travailler sur ma demande « cesser de m’énerver
lorsque j’entends le bruit que fait la bouche de tante Germaine ». L'atteinte de
ce premier objectif pourra ensuite ouvrir la porte à d’autres objectifs plus
ambitieux.
Il reste encore un point essentiel à rectifier dans la formulation de cette
demande : rappelons-nous que nous avons insisté sur l’importance de formuler
un objectif positivement. Or nous rencontrons ici une question classique dans
toute démarche de changement, pouvant se résumer à la question suivante :
comment faire quand le but est de ne pas le faire ?
Lorsque la première définition d’un objectif, disons la plus naturelle, est de
le définir négativement, comme « ne pas s’énerver quand cela n’en vaut pas la
peine » ou encore « perdre du poids » ou « arrêter de fumer », l’enjeu est de
trouver quoi faire, quand il s’agit justement de « ne pas » faire.
Là dessus, souvenons-nous que la nature a horreur du vide, et qu’une des
premières questions à se poser est « qu’est-ce que ce comportement
m’apporte ? ». Dans le cas de la cigarette par exemple, ce qui est le plus
souvent cité est que « ça me calme quand je suis stressé » ou encore « c’est un
plaisir quand je me détends ».
Dès lors que vous avez clairement identifié vos réponses à ces questions,
demandez-vous alors ce que vous pouvez faire pour obtenir le même résultat.
Ainsi vous êtes passé de l’impasse « que faire pour ne pas le faire » à la
démarche créative et amusante « comment obtenir la même chose de manière
différente ? » Le changement peut dans ces cas-là être perçu comme un
processus d’amélioration : quitte à obtenir la même chose différemment,
autant améliorer le résultat obtenu !
En ce qui concerne mes rapports avec tante Germaine, je peux selon les cas
souhaiter « me souvenir en toutes circonstances de mes sentiments pour elle »,
« rester calme lorsque je la vois » ou bien encore « veiller à maintenir un
maximum de distance entre sa bouche et mes oreilles ! »

Pourquoi est-ce important pour vous ?

L'objectif doit être rattaché aux motivations les plus importantes de

l’individu. En quoi cet objectif est-il attaché à votre personnalité profonde ?
Quelle quantité d’énergie est-elle disponible pour réaliser votre projet, peut-
être celui de votre vie ? Comme nous l’avons vu au chapitre 4, de la réponse à
cette question cruciale dépend la quantité d’énergie que nous rendrons
disponible pour sa matérialisation. Créer, changer, aider les autres,
matérialiser un rêve, sont des activités très consommatrices d’énergie.
À quoi êtes-vous prêt à renoncer pour atteindre votre objectif ? Cette
question permet également de tester notre motivation. La réponse peut se
porter dans les termes suivants :
• Temps : dans quel domaine de votre vie allez-vous prendre le temps
nécessaire à la réalisation de votre projet ?
• Croyances : à quelles convictions ou croyances êtes-vous prêt à
renoncer pour le construire ?
• Image de soi-même : quelle image de vous-même devrez-vous peut-
être abandonner ? Est-ce celle du petit moi victime et larmoyant sur
son sort injuste ou à l’autre extrême celle du génie incompris séparé
de toute réalité ?
• Autres renoncements : habitudes, argent, autre projet moins crucial
pour vous.
Philippe coachait il y a quelques années le directeur d’une usine d’un grand
groupe de services français, sur le thème de la délégation. Cette personne, ce
critère en vaut un autre, mesurait son niveau de délégation au nombre de
messages nécessitant une réponse urgente que ses collaborateurs lui laissaient
chaque jour sur son mobile. Malgré ses efforts, cet homme ne notait aucune
progression, au moins selon le critère qu’il s’était choisi.
Il arriva un jour à une session, triomphant : « Ça y est, j’ai réussi. Le
nombre de messages quotidiens a diminué de moitié. Ce qui a créé ce
changement est que j’ai accepté, au fond de moi-même, d’être la personne la
moins importante de mon usine. »
Dans son cas, il avait dû, pour atteindre son objectif, renoncer à la
valorisation du sentiment de sa propre importance face aux « insuffisances »
de ses équipes. Cet obstacle passé, ce jeune homme brillant devint, moins de
deux ans plus tard, directeur général d’une activité représentant 450 millions
d’euros de chiffre d’affaires, un tiers de l’activité du groupe qui l’employait.
Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?

Nous touchons ici aux critères de mesure de l’atteinte de notre objectif. Ces
critères sont utiles à deux titres :
• Mesurer nos avancées par la claire mesure et la validation des étapes
intermédiaires que nous aurons atteintes.
• Prendre conscience de l’atteinte finale de nos buts. Un véritable
changement se fait en totale harmonie, et touche les profondeurs de
la personne. Aussi surprenant que cela puisse paraître, il arrive
souvent qu’elle ne soit pas consciente du fait d’avoir réalisé son
objectif initial. Avoir défini des critères objectifs en début d’action
va aider la personne à prendre conscience des changements réalisés.
Parfois, en thérapie, il n’est pas souhaitable que ce changement soit
validé de façon consciente. Jean a reçu dans son cabinet une dame
dépressive dont il constatait l’amélioration de l’état à chacune de
leurs séances. Toutefois, la plainte était manifestement une chose
importante pour cette dame. Il a alors choisi de laisser cette dame se
plaindre, tout en continuant à progresser avec elle sur les profonds
changements qui intervenaient dans sa vie (réconciliation avec
certains membres de sa famille, retour dans le monde du travail,
reprise d’une activité artistique épanouissante laissée en friche
depuis des années).
Pour illustrer cette étape, Richard Bandler aime déclarer qu’à l’issue de ce
troisième point, l’objectif doit « tenir dans une brouette ». Ainsi, les demandes
du genre « améliorer ma confiance en moi », « être plus heureux dans la vie »
ou encore « m’épanouir dans mon travail » seront explicitées au cours de cette
étape.
Pour un objectif similaire, des personnes différentes pourront, suivant leur
sensibilité et leur style, être attachées à des indicateurs tout à fait différents.
Par exemple, dans le cadre d’un objectif sportif, certains seront satisfaits dès
qu’ils verront le temps adéquat sur leur chronomètre (« courir le semi-
marathon en moins d’une heure trente »), alors que d’autres seront
spontanément tournés vers leur rang de classement (« être dans les deux cents
premiers ») ou, tout simplement, par le fait d’avoir terminé la course.
Trois questions complémentaires sont souvent utiles :
• Qui se rendra compte en premier de ce changement ?
 • Quel genre de remarques souhaitez-vous entendre ?
• Quels sont les indicateurs objectifs qui valideront qu’un changement
est en train de se produire ?
Cette définition des critères permet parfois, en coaching stratégique, de
changer la focalisation de l’objectif, en « lâchant la proie pour l’ombre »,
volontairement. Par exemple, pour un cadre souhaitant améliorer sa gestion du
temps pour passer plus de temps avec ses enfants, il est possible de se
focaliser uniquement sur la deuxième partie et ses relations avec ceux-ci. Si le
coach a eu une intuition juste, la partie gestion du temps va connaître une
amélioration notable sans qu’elle soit directement abordée. Cet exemple est lié
également à la question suivante :

Quels problèmes peuvent-ils être provoqués par l’atteinte de votre objectif ?

Une personne peut ne pas changer :

• soit parce qu’elle ignore comment faire ou n’a pas suffisamment
découpé son but en étapes motivantes et facilement accessibles ;
• soit parce qu’elle a plus d’avantages à ne pas changer qu’à changer.
Cette question a pour but de nous aider à envisager toutes les difficultés qui
peuvent naître de la réalisation de l’objectif.
Questions complémentaires :
• Que perdrez-vous quand votre objectif sera atteint ?
• Que vous empêche de faire la non-atteinte de votre objectif ?
• Quels sont les avantages de la situation présente ?
La réponse sincère à ces questions est souvent une prise de conscience
extrêmement utile, qui peut conduire à une adaptation de l’objectif ou parfois
à un abandon de celui-ci, si nous nous rendons compte que notre motivation
n’est plus suffisamment forte pour le maintenir.
Cette notion d’avantage de la situation présente est souvent nommée «
écologie » par les adeptes de la systémique. Cette idée part du constat que tout
système (nous, notre entourage professionnel ou familial, les élèves d’une
salle de classe, une équipe de sport ou une business unit…) possède un
équilibre propre : ce système peut rejeter un changement qui menace cet
équilibre.
 Respecter l’écologie d’un système consiste à ne pas mettre en danger ce
système ou à intégrer à la démarche de changement la recherche d’un nouvel
équilibre. La validation de l’écologie de votre objectif passe alors, par
exemple, par la vérification que le changement que vous recherchez ne nuira
en rien aux êtres qui vous sont chers, et qu’il vous permettra de conserver ce
qui est essentiel à vos yeux.
D’une certaine façon, un changement « écologique » est un changement que
nous souhaitons au plus profond de nous-même, « de tout notre cœur » en
quelque sorte. Pour ceux d’entre nous qui sont sensibles à ce qu’ils ressentent
– et à force d’entraînement, nous pouvons tous y parvenir – l’écologie est
validée lorsque rien ne « fait non » en termes de ressenti.
Dans le cas contraire, une espèce de sensation de malaise peut être
perceptible, et, même si elle paraît très ténue, c’est en remontant cette
sensation, à la manière de Thésée et de son fil d’Ariane, que nous pouvons
trouver des éclairages nouveaux sur une situation.
Il existe une autre possibilité : l’atteinte de l’objectif peut générer une
situation inconnue, parfois un stress et une peur intenses. Il importe alors de
les envisager de front et en toute priorité, et de se donner les moyens d’y faire
face.
Cette question est prioritaire en thérapie pour ce qui est lié à la perte de
poids, aux difficultés relationnelles, ainsi qu’à de nombreuses autres
situations. En entreprise, elle est souvent au cœur des enjeux d’une promotion
hiérarchique.

Où, quand, comment, avec qui serez-vous quand vous aurez atteint votre
objectif ?

Cette étape a pour but de se projeter le plus complètement possible dans

l’objectif entièrement réalisé, avec le plus de détails possible.
• Pour revalider les étapes précédentes. Par exemple l’étape 4 :
vérifier que nous nous sentons bien.
• Pour créer une « empreinte » forte, une sorte d’aimant suffisamment
attirant, à la fois conscient et inconscient, dont la vigueur et
l’attractivité vont orienter notre vie quotidienne vers sa
matérialisation. Ce point sera de nouveau abordé dans le chapitre
 9« L'habit fait le moine ». Nous avons observé de nombreux cas
dans lesquels cet exercice a été suffisant pour que la personne
franchisse une étape décisive dans sa vie.
Cette étape permet notamment d’aborder dans l’ordre tous les changements
que l’atteinte de notre objectif aura provoqués. Et d’abord, tout ce qui
concerne notre entourage : dans quels lieux nouveaux nous trouverons-nous,
et, même si ces lieux sont les mêmes, comment notre regard a-t-il changé ?
Sur quoi, sur qui se porte désormais notre attention ?
Passée cette étape concernant tout ce qui est contextuel et en dehors de
nous, nous pouvons nous concentrer sur ce que nous faisons désormais
différemment. Qu’est-ce qui a changé dans notre façon de parler, de respirer,
de nous autoriser ?
Enfin, nous pouvons prendre le temps de constater quels changements
profonds l’atteinte de cet objectif nous a permis de réaliser : quel est
désormais notre regard sur le monde, sur la vie, sur nous-même ? Un
changement très impliquant aura forcément des répercussions positives sur
tout un ensemble d’éléments en lien étroit avec notre identité profonde.
Cette cinquième étape permet de rentrer en contact avec ce nouvel aspect de
notre vie, et de commencer à fréquenter la personne que nous nous apprêtons
à devenir. Nous aborderons au chapitre 9 les trésors que recèle cette démarche
et, d’ici là, le premier exercice, à la fin de ce chapitre, est consacré à cette
étape 5 pour vous permettre de vous projeter d’une telle manière dans votre
projet.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Quels sont les rêves de votre vie auxquels vous pensiez avoir
renoncé ?
• Que feriez-vous si vous n’aviez pas peur de l’échec ?
• Quel est votre plus grand rêve personnel ? Que souhaitez-vous
avoir accompli de ce rêve dans dix ans ?
• Quelles étapes de ce rêve vous semblent-elles les plus
motivantes ?
 • Pour atteindre cet objectif, à quoi êtes-vous prêts à renoncer ?
• Quel sera pour vous le signal le plus fort que votre objectif est
atteint ?
• Qui à part vous se rendra compte le plus tôt de votre
changement ?
• Quels pourraient être les avantages de ne pas atteindre votre
objectif ?
• Qu’est-ce qui changera le plus autour de vous quand vous aurez
atteint votre objectif ?
• Quelles excuses les plus créatives pouvez-vous parvenir à
imaginer pour ne pas avoir déjà atteint votre objectif ?
• À quelles solutions pour l’atteinte de votre objectif êtes-vous
certain de ne jamais penser ?

Quels obstacles peuvent-ils vous empêcher de réaliser votre objectif ?

Ce n’est qu’une fois l’objectif formulé de manière suffisamment attractive

par les cinq étapes précédentes, qu’il est possible d’envisager les obstacles
susceptibles de se dresser sur notre chemin. Si cette réflexion avait été menée
trop tôt dans le processus, elle aurait pu nous décourager.
En termes de temps, d’argent, d’environnement, de compétence, de
comportement, de moral, quelles sont nos contraintes ? Quels imprévus
peuvent-ils se dresser sur notre chemin ? Qu’est ce qui nous a empêché, par le
passé, de réaliser un tel projet ? Quels pièges (extérieurs, intérieurs) nous
faudra-t-il éviter ? Si nous devions ne pas réaliser notre projet, quelles excuses
pourrions-nous donner a posteriori ?
Tous les obstacles possibles doivent être méthodiquement évoqués, en toute
lucidité. Ce n’est qu’à cette condition que nous pourrons échafauder un plan
viable. Cette étape peut sembler à première vue anxiogène, mettant l’accent
sur tout ce qui crée de la rugosité au changement. C'est pourtant le cœur du
changement, car c’est en étudiant les freins au changement que l’on peut
préparer sereinement le voyage.
Cette étape est aussi l’occasion de voir déjà les choses différemment :
l’énergie accumulée lors des précédentes étapes peut provoquer des
changements de point de vue spontanés, et nous rappeler à quel point tout
revers a sa médaille…
Jean se souvient d’une personne étant venue le voir pour arrêter de fumer.
Elle avait toujours hésité à entreprendre ce changement, trouvant toujours une
bonne excuse pour commencer plus tard. Cette fois-ci, sa bonne excuse avait
été l’approche des fêtes de fin d’année : Patrick pensait qu’il serait beaucoup
plus difficile pour lui d’arrêter la cigarette, qu’il associait jusqu’ici à un
plaisir, lors d’une période aussi festive. C'est sur les conseils express de sa
fille que ce chef d’entreprise par ailleurs très déterminé prit finalement la
décision de se lancer.
Lorsqu’ils en arrivèrent à cette étape de la définition de sa demande, Patrick
réalisa que la période des fêtes était en réalité tout indiquée pour son
changement : désormais conscient de sa flexibilité et du pouvoir de l'habitude,
il considérait que le passage des fêtes en tant que non-fumeur l’aiderait
d’autant plus à « prendre le pli » rapidement.
L'étape six, en plus d’offrir la chance de faire l’inventaire des vrais
obstacles au changement, apporte souvent le plaisir de découvrir que certains
d’entre eux n’en sont pas.

Quels moyens allez-vous mettre en œuvre pour réaliser votre objectif ?

En reprenant point par point les obstacles de l’étape 6, notez pour chacun
d’eux une parade, une décision, un évitement possible. Comment, par le passé,
avez-vous déjà dépassé un tel problème ? Quels nouveaux moyens allez-vous
mettre en œuvre ? Que devrait-il s’être passé avant l’apparition de l’obstacle
pour qu’il soit déjà neutralisé au moment de son arrivée ?
Voici deux exemples de l’état d’esprit avec lequel nous pouvons aborder
ces questions :
• Obstaccle 1 : j’ai tendance à me décourager sur le long terme, et
mon objectif final ne me paraît plus si motivant. Moyen : si cela
arrive, je décide d’oublier pour quelque temps l’objectif final, et
d’accomplir chaque jour une étape, même symbolique, dans la
bonne direction.
• Obstacle 2 : à telle étape de mon projet, dans deux ans, on risque de
 me reprocher mon manque d’expérience dans le domaine Z.
Comment, peut-être d’une manière différente de ce que l’on
attendra de moi, puis-je acquérir cette expérience minimum d’ici
là ?
À la fin de l’étape 7, il est possible d’établir un plan d’action. Si le projet
est à dix ans, il sera découpé en étapes intermédiaires : d’abord à mi-chemin
(cinq ans), puis à deux ans, enfin pour l’année à venir, et éventuellement mois
par mois. Penser au but à dix ans est à la fois enthousiasmant et démotivant,
car paraissant à première vue inaccessible.
Chaque étape mensuelle, hebdomadaire ou quotidienne est facilement
réalisable et peut manquer de sens si l’on ne la rattache pas à l’objectif ultime.
Toutes ces étapes, proches et lointaines, nous serviront à maintenir notre
motivation sur le chemin. Chaque étape intermédiaire, souvent annuelle, sera
repassée au crible des sept points précédents de la détermination d’objectif.

« Pourquoi pars-tu ? pour arriver au sommet ou pour profiter

du chemin ? Quelle que soit ta raison, si tu regardes le haut
de la montagne, tu peux renoncer. En te concentrant
sur chacun de tes pas, sur chaque instant,
tu parviendras au sommet. »
Proverbe chinois

L'exploration de nos possibilités lors de cette étape doit se faire au sens le

plus large possible. Ainsi, l’étude de nos talents et de nos compétences peut
être complétée de manière bénéfique par l’étude de notre entourage et de nos
connaissances. Une information à obtenir, une porte à ouvrir ou un retour
d’expérience peuvent souvent se trouver déjà à notre portée sans que nous en
ayons conscience. Un proverbe dit : « Si tu connais sept personnes, tu connais
la terre entière. »
Une étude sociologique a été réalisée il y a quelques années à San
Francisco, sur la taille moyenne de la chaîne sociale – nombre de personnes se
connaissant et pouvant connecter deux individus – reliant deux individus pris
au hasard. Par exemple, si le frère de Paul a fait ses études avec Virginie, et
que Virginie a épousé Thomas qui se trouve être justement le meilleur ami de
Jane, la chaîne sociale entre Paul et Jane a pour valeur trois : le frère de
Paul,Virginie et Thomas.
Il se trouve que le résultat de cette étude montrait que la chaîne sociale
moyenne dans une grande ville comme San Francisco est de six personnes ! Il
semble alors difficile de ne pas accéder simplement et de façon naturelle à
toutes les informations et personnes pouvant nous aider à avancer dans la
bonne direction, à travers les questions suivantes :
• Quelles briques me manquent-elles encore dans la construction de
mon projet : compétences, conseils, recommandations et contacts,
expériences… ?
• Quelles personnes seraient-elles les alliées – qui s’ignorent encore !
– de mon projet ?
• Qui connais-je directement ou indirectement (la chaîne sociale) pour
entrer en contact avec ces personnes ?

Exercice 17 : Se construire un rêve

Durée indicative : 1 heure

Au cours de cet exercice, vous utiliserez une propriété de votre cerveau, qui
est de faire tendre une image que vous avez à l’esprit vers sa réalisation
matérielle dans votre vie.
Cette caractéristique, très utile aux sportifs qui pratiquent la visualisation,
peut être utilisée simplement et de façon assez ludique.
Le secret de cet exercice repose dans le fait de savoir provisoirement mettre
votre esprit critique et vos doutes de côté (rassurez-vous, ils nous seront de
nouveau très utiles lors de l’exercice 18) et de vous concentrer sur votre but et
vos sensations : Cette image est-elle agréable et positive pour vous ?
Étape 1 : Se relaxer
Asseyez-vous dans un fauteuil confortable, et veillez à ne pas être dérangé
durant 20 à 30 minutes. Détendez-vous jusqu’au seuil qui précède le sommeil,
tout en restant capable de ne pas y entrer.
Étape 2 :Visualiser l’objectif atteint comme un film de cinéma
 Imaginez une image fixe ou un film vraiment représentatif de ce que vous
désirez, de votre objectif à un horizon si possible de cinq à dix ans.
Où êtes-vous, dans quel lieu, quel environnement ?
Qui est autour de vous, quelles odeurs sentez-vous, qu’entendez-vous
autour de vous (voix, animaux, autres bruits) ?
Enrichissez cette représentation d’un maximum de détails possibles.
Mettez-y du son, du mouvement, des couleurs, des odeurs, tout ce que vous
pouvez y mettre pour rendre la représentation la plus réelle possible. Vous
êtes le metteur en scène, extérieur au film dont vous avez le premier
rôle :Action ! Après vous être bien détendu, dans une atmosphère calme et
propice à la concentration, imaginez-vous d’abord comme spectateur de la
scène, en vous voyant comme un acteur de cinéma se voit dans un film.
Prenez tout votre temps pour dérouler le film et rectifier tous les détails qui
vous semblent importants pour rendre la chose la plus crédible et attirante
possible. La sensation que vous en tirerez doit être entièrement agréable. Si
quelque chose vous déplaît, changez-le !
Étape 3 : Devenir acteur du film
Lorsque le film que vous voyez en imagination est parfait et attirant, rentrez
dedans à la manière de Woody Allen dans La Rose pourpre du Caire, et
intégrez progressivement la peau de votre moi futur. Concentrez-vous alors
sur vos sensations : ressentez tout ce qu’il y a à ressentir, vivez pleinement la
scène que vous avez créée. Déplacez-vous à votre gré.
Si vous souhaitez modifier quelque chose, dans votre manière d’être ou
dans votre environnement, faites-le et repassez la scène depuis le début.
Étape 4 : Prendre conscience du chemin parcouru
Tout en restant immergé dans votre rêve éveillé au présent (même si pour le
moment il s’agit de l’avenir !), posez-vous les questions suivantes :

Quelles ont été les étapes importantes que j’ai vécues pour réaliser
mon rêve ?

Qui m’a aidé ? Quels obstacles ai-je dû franchir ? Que changerais-je

dans mes attitudes, mes décisions, si je devais refaire le chemin ?
 S'il s’agit d’un projet à dix ans : où en étais-je il y a cinq ans ? quel a
été mon premier pas ? Quels ont été les moments les plus
cruciaux ?

Qu'ai-je appris ? Quelles compétences ai-je dû acquérir ?

Étape 5 : Revenir à l’instant présent
Concentrez-vous maintenant sur votre respiration, puis sur votre poids sur
le fauteuil en ce moment.
Ensuite, reprenez conscience des odeurs du lieu où vous êtes, ici et
maintenant, des bruits autour de vous.
Ouvrez les yeux, complètement détendu et revenu au présent.
Variante : au lieu de vous asseoir dans le fauteuil et de réaliser un rêve
éveillé, il est possible de prendre un bloc de papier et d’écrire dans une sorte
de rêverie toute la description des étapes 2 et 3. Il est important d’écrire le
plus rapidement possible, et de griffonner de cinq à sept pages pour chacune
des étapes en notant tout ce qui vient à votre esprit.

Exercice 18 : Passer ce rêve au crible des sept critères de l’objectif

Durée indicative : 1 h 30
1. Reprenez les éléments principaux de votre projet et vérifiez qu’ils
répondent aux sept critères évoqués dans le chapitre.
Si nécessaire, procédez aux décisions adéquates ou aménagements utiles de
l’objectif final.
2. Remplissez la grille suivante, en commençant par remplir les cases
correspondant au but ultime (l’exemple est ici donné à dix ans), puis celles de
la situation actuelle, enfin les colonnes à 5 ans, 2 ans, et à un an.
Exercice 19 :Valider les étapes

Durée indicative : 2 heures

Reprenez maintenant les étapes intermédiaires, en commençant par « 5 ans
», puis « 2 ans », puis « 1 an », en repassant pour chacune d’elles par les
phases suivantes :

exercice 17 pour chacune des étapes : 5 ans, puis 2 ans… ;

pour chacune d’elles : les 7 critères de l’objectif ;

si nécessaire, procédez aux aménagements utiles ;

notez enfin les décisions et actions concrètes pour l’année en cours ;

 établissez un planning mois par mois, éventuellement semaine par
semaine.
Note importante : tous les exercices de visualisation – ceux présentés ci-
dessus et ceux des chapitres suivants – trouveront leur efficacité à travers deux
critères : l’intensité et la fréquence de votre pratique. Une fois vos objectifs
clarifiés, prenez cinq minutes le plus souvent possible, isolez-vous, et activez
« votre cinéma personnel » sur ce qui vous motive le plus : un objectif final
(dans x années) ou un objectif intermédiaire (année, mois, semaine voire
journée suivante). Respectez toujours votre manière particulière de vous
motiver et de vous projeter dans le temps (cf. chap. 1 et 4).

Dans les jours prochains…

Demandez-vous souvent quel objectif vous porte lorsque vous

faites ou dites, ce que vous faites ou dites. En d’autres termes,
replacez de nombreux actes dans la perspective d’un objectif.
Prenez un peu de temps chaque jour pour rêver à un désir
particulier, sans vous demander comment vous le réaliserez :
juste en rêver en vous connectant au plaisir que cela vous
procure.
Lorsqu’une situation ne vous satisfait pas, demandez-vous
systématiquement : « Qu’aimerais-je qu’il se passe à la place ?
» Trouvez alors une réponse à cette question, exprimée en
termes positifs.
Notez cinquante petits objectifs que vous souhaitez avoir atteints
dans un an, et oubliez cette liste pendant quelques mois.
Revenez-y ensuite.

1 Eleanor Roosevelt.
 8

CHANGEZ CE QUI NE FONCTIONNE PAS !

« Ce qui est stupide, c’est de faire demain la même chose, en

espérant des résultats différents »

« Ne pas me dédire, ne pas m’exclure du groupe »

Deux expériences édifiantes, toutes deux reproduites de nombreuses fois,

ont été menées sur des groupes de dirigeants en entreprise :
Expérience I
Dix cadres de haut niveau furent choisis :
• personnes ne se connaissant pas ;
• présentant des similarités de milieu professionnel, de niveaux
d’étude, de responsabilités, afin de favoriser l’assimilation aux
autres membres du groupe.
Dans un premier temps, on fit travailler durant plusieurs heures les sujets
sur un cas de management complexe, durée à la fin de laquelle on demandait à
ces personnes de se prononcer sur une décision stratégique A ou B. Le cas
était rédigé de manière à ce que la décision la plus adéquate soit A, et 90 %
des sujets du groupe test optèrent pour ce choix.
On refit ensuite l’expérience en ajoutant l’élément suivant :

Neuf des dix cadres étaient complices et devaient se prononcer de

manière agressive et péremptoire, en argumentant solidement en
faveur du choix B.

On organisa, à la fin de la période d’analyse, un tour de table durant

 lequel chacun exprimerait « sa position », la dixième personne –
non complice –, s’exprimant en dernier.

80 % de ces dixièmes personnes s’exprimèrent en faveur du choix B.

Encore plus surprenant : lors d’un entretien individuel durant lequel on les
informa de la réelle nature de l’expérience, il s’avéra que ces dixièmes
personnes maintenaient solidement, a priori sincèrement, leur adhésion au
choix B.
Expérience 2
Le début de l’expérience est similaire : dix sujets doivent plancher une
demi-journée sur un cas, et se prononcer à la fin de la matinée sur une
décision de type A ou B, pour laquelle le choix A est le plus adapté. 90 % des
sujets choisissent en toute logique cette solution.
Le groupe est alors scindé en deux : la première moitié 1 arrête l’expérience
et est remplacée par cinq nouvelles personnes qui prennent leur relais (groupe
1 bis), alors que la deuxième moitié 2 continue sur la suite du cas durant
l’après-midi.
Lors de la reprise, de nouvelles informations sont transmises à tous les
membres du nouveau groupe, de nature à remettre en cause les décisions du
matin et rendant désormais plus pertinent le choix B. À la fin de la journée,
une nouvelle décision leur est demandée. 80 % des sujets du groupe 1 bis
optent pour la décision B, infirmant la position de leur prédécesseur. 80 % des
sujets du groupe 2 optent pour la décision A, confirmant leur propre décision
du matin.
Cette expérience édifiante illustre la propension involontaire des êtres
humains à persister dans leur manière de faire, à éviter toute remise en cause
sur leurs choix passés, et à céder quand la pression d’un groupe par rapport
auquel ils ont un sentiment fort d’appartenance se fait trop forte.
Au cours de ce chapitre, nous aborderons ce phénomène naturel dans la
perspective de notre projet, en évoquant les conditions de la réussite au travers
de notre capacité à remettre en cause nos idées et à intégrer des points de vue
extérieurs utiles.

LE CHANGEMENT PRÉCÈDE LE CHANGEMENT

 La demande de changement, qu’elle provienne d’un individu ou d’une
entreprise, est une des plus paradoxales qui soit : Elle pourrait se résumer sur
un ton humoristique par : « S’il vous plaît, aidez-moi à changer, mais surtout
ne touchez à rien ! »
Même quand le désir de changement est fort, la peur de l’inconnu ne l’est
pas moins, et parfois même de façon inconsciente – un individu peut vouloir
de tout son cœur mettre fin à un comportement destructeur, et ne pas réaliser
consciemment qu’il s’accroche, par peur de l’inconnu, à ce comportement
même.
À ce titre, Milton Erickson déclarait à ses élèves thérapeutes que « la
thérapie est un combat dans lequel votre adversaire rêve que vous l’emportiez
».
Aussi évident que cela puisse paraître, il est tout de même bon de se
souvenir que pour changer quoi que ce soit dans sa vie, il est important de
bien penser à… changer !
Notre tendance naturelle est de nous enfermer dans des comportements, des
attitudes et des conceptions récurrents, car notre cerveau travaille en
permanence à nous faciliter la tâche. Dans ce but, il considère pour acquise
une solution dès qu’elle lui semble donner satisfaction.
Dans une démarche de changement, le travail consiste donc à questionner
de façon presque systématique tout ce qui peut l’être : c’est dans cette voie
que la créativité nécessaire à l’invention de nouvelles solutions et de nouvelles
stratégies sera le plus naturellement mobilisée, et que les changements
recherchés pourront alors prendre place.
Richard Bandler aime expliquer sur le ton provoquant qui lui est cher que
lorsqu’une solution n’a pas donné le résultat escompté, n’importe quoi d’autre
a plus de chance de fonctionner.
C'est dans l’exploration du « n’importe quoi d’autre » que se trouvent les
champs de créativité, de nouveautés bénéfiques et utiles à la réalisation de nos
objectifs, des plus modestes aux plus ambitieux.

« CE N’EST PAS EN PERFECTIONNANT LA BOUGIE QUE L'ON

A INVENTÉ L'ÉLECTRICITÉ »1

Darwin, comme Einstein à la fin de sa vie, exprimait de plus en plus un

sentiment de déférence et de respect au mystère de l’évolution et de la nature,
qui semblait selon lui déployer des trésors d’ingéniosité dans le seul but de
survivre.
Ce qui est vivant évolue et change. Vie et changement sont deux
synonymes. Refuser le changement, c’est renoncer à vivre.
Pour animer notre projet, littéralement pour le rendre vivant, nous devrons
en permanence l’amender, le modifier, l’adapter, tout en conservant les
éléments vitaux et notre propre motivation à le mener à bien.

Notre flexibilité mentale par rapport à ce projet sera son principal atout, et il
tirera son énergie vitale de celle-ci.

Voici quelques questions efficaces pour notre remise en cause, tout au long
du chemin. Ces questions, que nous commenterons, nous seront également
utiles pour favoriser la créativité des autres si nous sommes – parents,
managers, coachs – en situation de contribuer au développement de projets de
personnes :

Comment pourrais-je trouver chaque jour deux nouvelles façons de faire ?

Le but de cette question est d’installer une « routine » de remise en cause :

prendre l’habitude, chaque jour, de challenger son projet et ses manières de
faire est extraordinairement efficace. Nous pouvons décider par exemple,
chaque matin ou chaque soir, de se poser cette question et de réfléchir au sujet
jusqu’à ce que nous ayons trouvé ces deux manières différentes, que nous
testerons immédiatement. Ces questions peuvent porter sur le cœur de notre
projet (une macrostratégie) ou sur un détail de celui-ci, par exemple une façon
différente de se comporter avec une personne.

À quelle solution suis-je certain de ne jamais penser ?

Question paradoxale n’est-ce pas ? Le plus difficile est d’oser la poser ou

oser se la poser. En coaching, c’est une question clé, qui soulève dans un
premier temps la perplexité de la personne, puis, au grand étonnement du
coach qui la pose pour la première fois, vient souvent une réponse créative et
argumentée de l’autre. Le secret pour la mener à bien est de respecter le
silence stupéfait qui s’élève immanquablement après la question.

Si mon objectif était dix fois plus élevé, que changerais-je ? Comment me
poserais-je différemment certaines questions ? Quel nouveau plan d’action
mettrais-je en œuvre ?

Il s’agit ici de briser les peurs ou les limites que peut élever un objectif qui
nous paraît difficile à atteindre. De nombreux managers commerciaux nous
ont évoqué tous les bénéfices qu’ils ont retirés à poser cette question à des
commerciaux tétanisés par l’appréhension de ce que leur entreprise attendait
d’eux.
Cette démarche amène en plus le questionnement de l’objectif même, et
peut amener à le considérer avec un regard neuf, en levant peut-être certaines
inhibitions.

Si j’avais deux fois moins de temps pour réaliser mon projet ou cette étape du
projet, que modifierais-je ?

Si j’avais deux fois moins de ressources ou de moyens ? Ces questions

s’attaquent de front à deux forts tabous : celui du temps, et celui des moyens
nécessaires, « incompressibles » pour réaliser une tâche. Comme nous l’avons
vu au chapitre 1consacré au temps, le non-questionnement de nos nombreuses
croyances à ce sujet peut nous être préjudiciable. Se poser les questions ci-
dessus peut nous aider à challenger ces croyances et à tester leur réalité.
Une loi d’entreprise, la loi de Parkinson, exprime même « qu’une tâche
nécessite toujours pour sa réalisation la totalité du temps qui lui est imparti ».

Comment telle personne, que j’admire, percevrait-elle ma situation ? Que me

conseillerait-elle ? Comment agirait-elle à ma place ?

Notre implication, notre motivation, peuvent nous empêcher de prendre du

recul sur un problème donné. C'est pour cette raison qu’en entreprise, dans un
brainstorming ou remue-méninges, la présence d’un candide, quelqu’un qui
connaît peu le sujet, est souvent requise afin de favoriser la prise de distance.
 Bill O'Hanlon, un élève d’Erickson, explique dans son livre L'Hypnose
orientée solutions, qu’il a souvent recours à la technique suivante : lors d’une
séance d’hypnose, il imagine son mentor, Erickson, à côté de lui, qui lui
souffle ce qu’il doit dire et ses actions.
Dans ce processus, plusieurs mécanismes inconscients entrent en jeu. Le
premier est que lorsque nous nous demandons comment ferait telle ou telle
personne à notre place dans une situation particulière, nous commençons par
nous « dissocier » de la situation.
En termes usuels, se dissocier de la situation signifie littéralement « prendre
sa distance », et cette attitude entraîne de profondes modifications en termes
de ressenti et d’émotion.
Nos expressions usuelles l’attestent, comme « prendre un peu de recul » ou
mettre de la distance entre soi et les événements.
D’autre part, lorsque nous nous interrogeons sur ce que ferait un spécialiste
que nous connaissons – personnellement ou non d’ailleurs – nous procédons à
notre insu à un changement de référentiel : sans le formaliser consciemment
dans notre esprit, nous nous autorisons à davantage de créativité, nous
accordant des compétences que peut-être nous possédons depuis toujours,
mais que nous ne nous autorisons pas d’ordinaire à mettre en œuvre dans ce
genre de contexte.
La question ci-dessous répond d’une autre manière à l’enjeu de la remise en
cause, et la réponse peut nous aider à percevoir sous un autre angle la
situation.

Quelle stratégie géniale pourrais-je mettre en œuvre pour être certain

d’échouer ?
Notre cerveau est parfois beaucoup plus créatif dans la recherche de
problèmes que dans la recherche de solutions.

Comme Philippe animait un workshop de créativité avec la direction

commerciale d’un grand quotidien national sur le thème « Comment
développer les ventes ? », ils arrivèrent rapidement à une situation dans
laquelle aucune idée nouvelle ne parvenait à être émise.
Ils ont alors inversé la question ci-dessus en « comment diminuer les
ventes ? », et les participants ont alors trouvé des dizaines et des dizaines de
nouvelles idées, chacun rivalisant de créativité avec ses collègues. Une fois
toutes ces idées notées, elles furent inversées, et ils ont trouvé par ce moyen
plusieurs nouvelles possibilités d’action.
Cette démarche, consistant à prescrire la recherche de l’échec, est
particulièrement efficace et repose sur plusieurs fonctionnements naturels.
D’abord, elle désamorce la peur d’échouer, qui peut être parfois si
paralysante. Toute l’énergie mise à éviter quelque chose – ici, en l’occurrence,
l’échec – peut alors être investie dans le processus créatif et le développement
de solutions.
Pour les personnes particulièrement promptes à se mettre en échec – par
exemple parce que l’échec correspond mieux à l’image que ces personnes se
font d’elles-mêmes –, cette démarche correspond même à une prescription de
symptôme, dont on sait, depuis les travaux de l’école de Palo Alto, combien
elle peut être dans certains cas salvatrice.

Quelles seraient les deux autres interprétations, complètement différentes, que

je pourrais trouver pour telle situation ou problématique à laquelle je suis
confronté ?

Face à une difficulté, nous pouvons avoir tendance à tirer des conclusions et
une analyse trop rapide des causes et des effets.
Cette question, très utilisée également par les coachs, a pour effet d’aider la
personne qui (se) la pose à développer la flexibilité de son analyse et de son
jugement. Ensuite, la pluralité des analyses possibles sera de nature à doter la
personne de différentes stratégies d’action.
Dans toute démarche de changement, en coaching comme en thérapie, la
question du rapport à soi et au monde est d’une grande importance : comment
nous percevons-nous, et comment percevons-nous le monde qui nous entoure,
conditionne à plus d’un titre ce que nous pouvons appeler notre « champ des
possibles ».
Par « champ des possibles », comprenons l’ensemble des autorisations à
changer ou à entreprendre, que nous nous allouons plus ou moins
consciemment.
Le changement de référentiel qu’implique cette démarche consistant à
adopter systématiquement plusieurs points de vue différents, à chausser
plusieurs paires de lunettes successives et à percevoir le monde comme
quelque chose de plus vaste, plus riche et, peut-être, plus merveilleux que
nous ne le faisions auparavant, est un important levier de changement
individuel. Nous ne l’appliquerons pas qu’à nos objectifs.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Qu’avez-vous appris de votre dernier succès ?

• Qu’avez-vous appris de votre dernier échec ?
• Quelles solutions avez-vous déjà tentées qui n’ont pas donné le
résultat escompté ? Qu’allez-vous changer demain ?
• Comment pouvez-vous être certain de trouver chaque jour deux
nouvelles manières de faire ?
• Que changeriez-vous si votre objectif était dix fois plus élevé ?
Si vous deviez l’atteindre en deux fois moins de temps ? Si
vous disposiez de deux fois moins de moyens ?
• À quelles nouvelles options parfaitement farfelues pourriez-
vous penser ?
• Comment pouvez-vous augmenter le nombre de choix à votre
disposition à chaque étape de votre projet ?
• Qu’est-ce qui en aucun cas ne peut être remis en cause dans
votre projet ?
• Sur quels aspects de votre projet êtes-vous prêt à faire des
concessions ?

« NOS RÉUSSITES SONT NOS PLUS GRANDS PIÈGES »2

Après avoir challengé nos échecs et difficultés, il peut être utile de se poser
des questions comparables au sujet de nos réussites.
Selon Richard Bandler, notre réussite peut avoir pour conséquence de
cristalliser notre manière de faire, en réduisant nos choix d’action à une seule
possibilité d’action, celle qui a apporté des résultats positifs par le passé. Dans
cette optique, Bandler affirme qu’« une des conditions à l’excellence humaine
est d’augmenter le nombre de choix disponibles pour nous, à chaque
circonstance de la vie ».
La notion de choix multiples est même le principe essentiel des thérapies
dites brèves : dans ce champ de pratiques, exploré et théorisé par les
chercheurs de l’école de Palo Alto, un comportement, une attitude néfaste à
l’épanouissement d’un individu sont considérés comme une réponse
inconsciente à une situation donnée.
Même si ce comportement est indésirable dès le départ, le fait est qu’au
moment même de son développement inconscient, l’individu qui l’a adopté
n’est pas parvenu à trouver « mieux », selon ses capacités et son contexte du
moment.
Adoptant et répétant ce comportement sur une longue période, une habitude
s’installe, et le cerveau, dont le but est d’automatiser un maximum d’actions,
n’utilise plus sa créativité sur ce comportement indésirable. Alors une gêne,
parfois pathologique, s’installe et demeure.
La démarche thérapeutique consiste alors à réactiver la créativité de
l’individu concerné, afin qu’il développe, qu’il invente, de nouvelles stratégies
comportementales. L'utilisation des exercices de visualisation concentrée est
alors précieuse, une particularité de cet état étant qu’il permet d’accéder à une
créativité souvent restée en sommeil pendant longtemps.
C'est donc en questionnant l’existant, en remettant en cause les choix
conscients et inconscients que nous faisons à longueur de temps, que nous
ouvrons de nouvelles perspectives de réalisation et d’action.
Nous pouvons agir de même avec nos croyances : si la croyance « je suis
responsable de la situation présente » peut souvent nous être utile pour
conduire un projet ou comme philosophie générale de vie, elle peut être
particulièrement néfaste dans certaines circonstances particulières, comme par
exemple pour consoler un ami. En outre, elle peut parfois favoriser notre
culpabilisation suite à un échec.
Souvenons-nous : même les croyances utiles (nous en avons listé plusieurs
dans le chapitre 3) peuvent être inutiles, voire néfastes dans certaines
situations ! Souvent en coaching, la difficulté principale est de faire sortir la
personne ou l’organisation d’une stratégie ou d’un processus qui a porté ses
fruits par le passé. La prise de conscience, si elle est parfois aisée en situation
d’échec, peut être très ardue quand l’individu ou le groupe connaissent encore
une forte réussite !
Dans ce cas, nous pouvons reprendre à notre profit certaines techniques de
coaching, en listant d’abord des situations dans lesquelles cette stratégie porte
efficacement ses fruits, avant de lister les situations (toutes les autres !) dans
lesquelles envisager une autre stratégie nous serait peut-être profitable.

PRENDRE L'ÉCHEC COMME UN FEED-BACK, LA RÉUSSITE

COMME UN PIÈGE

Cette attitude, cette philosophie, est souvent adoptée par les gens qui
obtiennent de grandes réussites.
L'échec n’est qu’une information sur la nécessité de modifier un élément
dans notre action. Si nous pouvons le percevoir d’une telle manière, alors
notre être profond se sentira préservé, et nous aurons moins à subir nos
propres réactions négatives en cas de critique et d’échec, ces réactions étant
difficilement contrôlables car le plus souvent entièrement inconscientes. À
cette condition, nous pourrons alors adapter, changer nos réactions.
D’autre part, notre réussite, comme nous l’avons vu, peut cristalliser, figer
nos stratégies et nos comportements. Nous devons inventer en permanence de
nouvelles manières de faire, de peur de nous figer dans des pratiques qu’il
nous sera difficile de modifier si elles se révèlent un jour, peut-être
brutalement, inadaptées.
Comment faire ? En établissant un processus permanent de feed-back et de
remise en cause, par exemple en se posant à la fin de chaque journée, la
question : « Qu’ai-je appris, qu’est-ce que je change demain ? »
Il est également important de solliciter et de rechercher les conseils de ceux
qui peuvent nous aider sur le chemin. Ces personnes, simples proches, amis,
spécialistes dans un domaine d’activité représentant un élément important de
notre réussite, vont également nous donner ce regard extérieur, les atouts qui
seront déterminants pour notre succès. Une fois le retour d’opinion obtenu et
écouté, nous pourrons nous poser la question suivante à son propos :
« Qu’est-ce que j’accepte, qu’est-ce que je refuse dans ce conseil ? »
 ÉLARGISSEZ VOTRE BULLE

Nous nous enrichissons au contact d’autrui. L'influence du contexte est

énorme sur nos comportements, nos réflexes et même notre façon de voir les
choses.
Prendre l’habitude de régulièrement changer de contexte, en voyageant
dans des pays très différents du nôtre, en prenant l’habitude de fréquenter des
gens extrêmement différents de nous-même ou bien encore en s’ouvrant à une
littérature vers laquelle nous n’irions pas naturellement sont des moyens forts
d’élargir notre vision du monde et de pratiquer naturellement la flexibilité.
En entreprise, cette démarche est illustrée par le benchmarking : comment
telle structure, dans un domaine complètement différent du sien, a-t-elle
procédé par le passé ?
Afin d’amorcer le changement, nous disposons aujourd’hui de formidables
moyens d’ouverture sur le monde entier. Les films provenant de contrées
lointaines sont projetés dans des salles de cinéma, les sites Internet des «
tribus » les plus incroyables ou les plus loufoques sont en ligne, des
magazines tous plus spécialisés les uns que les autres peuplent les rayons des
marchands de journaux.
Nous vivons à une époque où l'information, qui fut longtemps une denrée
rare, est aujourd’hui gratuite et accessible au plus grand nombre.
Profitons de cette formidable chance pour nous ouvrir au monde et
élargir notre système de pensées, pour modifier et améliorer nos façons
de faire en bénéficiant avantageusement de la créativité du monde entier,
tout en sachant dans ce flux d’information parfois contradictoire
préserver notre cap.

SOYEZ UNE « ÉPONGE MOLLE À NOYAU DUR »

Quelles sont les conditions et les critères d’une remise en cause efficace au
contact d’autres environnements et manières de penser ? Comment accueillir
de façon juste les critiques, les encouragements ou simplement des points de
vue différents du nôtre ?
Il nous faut être « une éponge molle à noyau dur », c’est-à-dire flexible,
souple, harmonieux, conciliant à la périphérie, dans notre relation avec les
autres, et solide, inflexible, fort, concernant nos valeurs, ce qui est important
pour nous, l’essence de notre projet (figure 5, illustration 1) :

Figure 5
– Saurez-vous dire quelle est la meilleure éponge ?
Réponse à l’intérieur de la page !
Dans l’illustration 2 (figure 5), cette personne a un noyau trop gros, sans
marge de flexibilité autour. Elle est perçue comme rigide, impulsive, à fleur
de peau. Son être semble attaqué quand elle reçoit la moindre remarque ou
critique.
Elle peut avoir intérêt à définir son « noyau dur », l’essence de sa personne
et de son projet. Établir ses valeurs personnelles (voir chapitre 11), définir ses
croyances de vie, ce qui en elle, dans son projet, ne sera jamais négociable,
sera très utile pour elle. À cette condition, la personne pourra acquérir de la
flexibilité sur les éléments secondaires.
Attention : Tout ce qui n’est pas non négociable sera négociable !
Dans l’illustration 3, Cette personne a peu ou pas de noyau. Elle est perçue
sans véritable personnalité et son opinion change au gré de ses rencontres.
Cette personne doit définir un certain nombre de valeurs fortes, établir un
projet de vie, afin de se construire un véritable noyau. Elle doit acquérir une
rigidité, consciente, de tout ce qui est sa réelle essence, pour pouvoir continuer
à exercer sa souplesse sur tout le reste, dans les échanges humains et dans la
périphérie de son projet.

NOUS NE SOMMES PAS NOS STRATÉGIES, NOUS NE SOMMES

PAS NOS COMPORTEMENTS

Nos stratégies, nos comportements, nos compétences, ne sont que le versant

interactionnel et les outils de notre être profond.
Il nous faut séparer « ce que nous sommes » de « ce que nous faisons » et
de « comment nous le faisons ». En coaching, un des symptômes qui indique
souvent la confusion de ces éléments pour une personne est l’apparition des «
oui mais », au début de chacune de ses réponses. Le « oui mais » peut-être dû
à un conflit interne pour un individu entre une partie de lui-même, la partie «
oui » qui accepte un conseil ou souhaite être courtoise avec l’interlocuteur, et
la partie « mais » qui cherche à se préserver. Il importe de travailler sur ce
symptôme, à travers lequel il est possible de toucher, voire de commencer à
résoudre, des contradictions internes profondes.
Plusieurs pistes de travail sont possibles :
• Établir un meilleur contact avec les deux parties de nous-mêmes en
présence, puis trouver un nouveau consensus entre celles-ci. Les
questions à se poser, dans le cadre de cette stratégie, sont les
suivantes :
• quel est l’intention positive de la partie en moi qui dit
« oui » ?
• quelle est l’intention positive ou la peur de la partie en
moi qui dit « mais » ?
• quel nouvel équilibre trouver dans ma réponse qui
donnerait satisfaction à ces deux parties ?
• Briser l’automatisme de la réponse « oui mais », en inversant notre
schéma mental, par exemple en passant de « tu réalises du bon
travail, mais il y a des erreurs » à « il y a des erreurs, mais tu
réalises un bon travail ».
Cette première fêlure dans la réponse réflexe est souvent l’étape
préliminaire d’un travail plus important. Nous devrons, dans cet esprit et dans
de nombreux domaines de notre vie, acquérir une plus grande flexibilité pour
reprendre les rennes de notre vie et de notre environnement.

L'élément le plus flexible d’un système va tendre à contrôler le système3

Il est extrêmement important de ne pas confondre la persévérance avec

l’obstination. Si la première « vient à bout de tous les obstacles », comme
aimait à le rappeler Léonard de Vinci, la seconde est le moyen le plus sûr de
s’user prématurément et de faire fausse route.
Dans un système quel qu’il soit, n’oublions jamais que le contrôle est
assuré par l’élément le plus flexible. Par exemple, imaginons une cuve (fig. 6)
dont le niveau est assuré par 3 « trop-plein ».
Les trois vannes s’ouvrent automatiquement, dès qu’un certain poids en eau
est atteint. Il n’est pas nécessaire d’être un grand physicien pour comprendre
rapidement que les deux vannes les plus « dures » sont inutiles : seule la
vanne la plus souple, c’est-à-dire la plus flexible, contrôle le niveau du
liquide.
Une vanne de sécurité, au cas où la première viendrait à être obstruée, est
envisageable, mais la troisième semble définitivement superflue.

Figure 6
– Après l’éponge, l’eau : voici un problème de vannes
illustrant l’avantage de la flexibilité pour contrôler le
système !
Appliqué aux systèmes humains, ce principe de systémique provient à
l’origine du domaine de la thérapie familiale (Virginia Satir). Dans une
famille ou un groupe humain donné, la personne qui disposera du plus de
choix, de flexibilité pour ses actions, va tendre à prendre le contrôle, formel
ou effectif, de ce groupe humain dont les autres membres sont davantage figés
dans leurs réactions et stratégies, souvent automatiques.
 C'est un des objectifs du coaching comportemental : Quelqu’un qui a
travaillé son comportement et sa flexibilité, qui a développé des options et des
choix à l’intérieur de ceux-ci, va pouvoir, par rapport à un entourage qui n’a
pas effectué ce travail, l’influencer fortement dans le sens qu’il désire. Si cette
personne a en outre travaillé sur ses objectifs et la direction qu’il souhaite
donner à ses actions, cette influence va devenir décisive.
« Ceux qui ont des objectifs dirigent ceux qui n’en ont pas. » Dans le cas du
coaching de dirigeant, il importe également, avant ou après ce travail sur soi-
même, d’aider la personne coachée à donner un sens positif à ses actions, dans
le sens du bien commun, du développement et de l’autonomie des équipes,
afin d’assurer la pérennité de la structure qu’il dirige. Dans le cas où cette
réflexion n’a pas été menée, l'individu prend le risque d’être perçu comme un
redoutable manipulateur, et son action d’être neutralisée par les réactions de
défense que ce jugement va générer.

PAS DE VOLONTÉ, JUSTE DE LA BONNE VOLONTÉ

Souvent, nous pouvons penser à tort qu’il faut beaucoup de volonté pour
changer et atteindre nos plus grands rêves. En fait, la volonté est présente en
chacun de nous, et si nous devions la comparer à une denrée, celle-ci existerait
en abondance.
Dès lors que nous avons identifié nos véritables leviers de motivation (cf.
chapitre 4), la volonté n’est plus un enjeu majeur. La bonne volonté peut
pourtant parfois nous manquer. Par bonne volonté, comprenons la simple
posture qui consiste à accepter de remettre en cause ce que nous prenions la
veille pour des certitudes gravées dans le marbre.
Jean travaille très souvent avec des fumeurs qui souhaitent en finir avec la
cigarette. Ce domaine est extrêmement complexe, et la question de la volonté
et de sa représentation dans l’esprit de chacun est le lieu de tous les fantasmes.
La bonne volonté est alors essentielle pour changer non pas de comportement
mais bien de représentation personnelle.
Accepter l’idée que nous pouvons changer simplement et plutôt facilement,
et accepter que ce genre de changement soit possible pour les autres, mais
également pour soi-même, est le point de départ d’une réaction en chaîne qui
produit alors des résultats étonnants. Accepter de poser un regard neuf sur soi-
même, sur les autres et sur le monde ne demande pas de volonté particulière,
juste un peu de bonne volonté. Nous avons vu aux chapitres 2 et 3 quel est le
pouvoir de ce que l’on croit et quels peuvent être les effets désastreux de
vieux programmes que nous entretenons inconsciemment. Nous avons vu
alors comment amender nos filtres les plus profonds afin de changer de regard
sur le monde.
Il est désormais possible de développer et de cultiver l’habitude de la
flexibilité, pour toujours entrevoir des possibilités de sens qui nous auraient
échappées, afin d’atteindre finalement une attitude permettant de faire une
chose si difficile, pourtant en apparence si simple : davantage percevoir les
potentialités du visible.

Exercice 20 : Développer des options comportementales

Durée indicative : 30 minutes

Cet exercice, très riche, peut être pratiqué chaque soir, pendant un mois,
pour explorer de nouvelles options de comportement et favoriser la mise à
disposition pour l’individu de nouveaux choix d’action pour le futur. Par la
répétition de ce travail, de nombreuses personnes ont pu constater que de
nouvelles réactions, plus efficaces, sont spontanément apparues dans
différentes situations de leur quotidien.
Étape 1
Installez-vous dans un endroit calme. Fermez les yeux et repensez à votre
journée.
Identifiez une situation précise durant laquelle vous êtes insatisfait de votre
comportement ou de votre réaction à un comportement d’une autre personne.
Étape 2
Observez le début de la scène comme si vous la regardiez du plafond,
comme un observateur situé à cet endroit pourrait le faire.
Quand vous arrivez au début de la situation, arrêtez le temps et figez
l’image !
Étape 3
 Imaginez, toujours en observant la scène du plafond, de cinq à dix
comportements différents que vous auriez souhaité adopter. Soyez créatif, il
est possible d’explorer toutes les options !
Observez, toujours détaché, chaque option dans son entier déroulement :
Vos actions, ce que vous dites, pensez, la façon dont vous parlez, entendez le
son de votre voix, regardez les réactions de l’autre personne ou des personnes
présentes dans la scène.
Étape 4
Décidez de l’option que vous souhaitez adopter, selon vos objectifs et
l’efficacité de celle-ci.
Visionnez de nouveau la scène de l’extérieur, en peaufinant les moindres
détails de votre comportement.
Étape 5
« Sautez » dans votre personnage, pour vivre la scène à la première
personne, remettez le temps en route, et vivez-la !
Repassez-la plusieurs fois en vérifiant que votre ressenti est intégralement
positif. Si un détail nécessite un ajustement, réalisez-le et repassez la scène
depuis le début.
Option : Il est possible, au début de l’étape 5, de tester vos actions d’abord
derrière les yeux et le point de vue des autres personnes, pour bien valider leur
ressenti et l’image ou l’impression, que vous souhaitez leur donner. Terminez
toujours l’exercice par l’étape cinq en vivant la scène de votre propre point de
vue !

Exercice 21 : Se créer un processus de créativité

Robert Dilts, dans Tools for the Future, explique avoir analysé, puis
modélisé, les pratiques des êtres les plus créatifs, dont le célèbre Walt Disney.
Selon Dilts, il importe de diviser une démarche créative en trois étapes
successives :
1. Rêver
C'est la phase connue dans les entreprises sous le nom de remue-méninges.
Énoncer les idées les plus folles.
S'abstenir de toute critique : tout est possible en rêve !
 Multiplier les idées : en émettre au minimum de cinquante à cent. Un
nombre important d’idées à émettre nous aide à dépasser notre esprit critique.
2. Réaliser
Il s’agit de se poser la question « comment mettre en œuvre ces idées ? » en
excluant toute réflexion ou critique sur la pertinence de l’idée. C'est une
découverte majeure de Dilts : la question de la réalisation, du comment faire,
prime sur la question de la pertinence chez les esprits humains les plus créatifs
qu’il a pu observer.
3. Critiquer et décider
Ce n’est qu’une fois l’étape précédente réalisée qu’il est efficace, en termes
de créativité, d’analyser les pistes développées sous notre œil critique et de
prendre les décisions finales concernant nos idées.
Application 1 :

Durée indicative : 10 minutes

Identifiez trois emplacements, dans votre environnement, qui seront chacun
dévolus aux trois étapes décrites par Dilts.
Par exemple, une promenade autour d’un lac qui se trouve près de votre
domicile pour l’étape « rêver », votre bureau, chez vous, pour l’étape «
réaliser », et un café que vous affectionnez pour l’étape « critiquer et décider.
»
Ensuite, respectez soigneusement l’affectation de chaque lieu choisi à
l’activité qui lui est consacrée. Ne réalisez dans chacun de ces lieux que la
nature de la tâche que vous avez décidé d’y affecter.
Vous construirez ainsi trois solides « ancres », selon le terme PNL, et votre
arrivée dans chacun des trois lieux choisis déclenchera automatiquement l’état
d’esprit utile pour mener à bien l’un des trois types de réflexion.
Application 2 :

Durée indicative : 5 minutes par jour durant 10 jours

Étape 1
 Identifiez un sujet, un problème, un enjeu particulier pour lequel vous
souhaitez développer des options et des solutions créatives.
Notez votre objectif et clarifiez votre souhait en tête d’une feuille A4 ou sur
la première page de votre traitement de texte. Étape 2 : Rêvez !
Pendant 10 jours, prenez quelques minutes, une fois par jour, pour noter de
cinq à dix idées par jour, dans le lieu que vous aurez choisi pour votre activité
créative (cf. application 1). Bannissez tout esprit critique, tout sens pratique !
À la fin de ces dix jours, oubliez vos réflexions sur le sujet pendant deux
semaines.
Étape 3 : Comment faire ?
Au terme de ce délai, reprenez vos idées et, chaque jour, dans le lieu que
vous aurez choisi pour votre activité réaliste, développez 5 idées dans une
logique pratique, en adoptant pour chacune d’elle un a priori positif au sujet
de sa pertinence. Chaque idée est bonne !
Ce travail réalisé, ne pensez plus au sujet durant une semaine.
Étape 4 : Quelles décisions prendre ?
Durant cette étape, analysez chacune des idées, dans votre lieu choisi, sous
l’angle critique et rationnel.
Quelles sont les deux idées que vous décidez de mettre immédiatement en
application ?

Dans les jours prochains…

Faites quelque chose d’inhabituel chaque jour, même très simple :

changer de quelques minutes l’heure de votre réveil, l’itinéraire
pour aller au travail, la station de radio de votre petit-
déjeuner…
Sur un trajet que vous effectuez souvent – en vous rendant au
travail, au sport ou chez vos parents – observez très
attentivement et notez des éléments présents sur ce trajet, que
vous n’aviez jamais remarqués jusqu’à cet instant.
Le plus souvent possible, demandez-vous comment vous pourriez
vous y prendre de façon différente pour accomplir ce que vous
 êtes en train de faire.
Aidez quelqu’un à percevoir sous un angle différent une situation
problématique.

1 Allan Watts.
2 Richard Bandler.
3 Palo Alto.
 9

L'HABIT FAIT LE MOINE !

« Qui serez-vous quand vous aurez réalisé votre rêve ? »

Exercice 22 : Une découverte surprenante

Note importante : Ne réalisez pas cet exercice si vous avez eu ou avez

actuellement une fragilité du dos. Ne tentez en aucun cas de forcer un
mouvement dès que vous sentirez une résistance.
1 Tenez-vous debout, les jambes droites et écartées d’une
cinquantaine de centimètres, les bras, poings serrés, paumes vers le
bas – horizontalement tendus devant vous.
2 En laissant les pieds dans leur position, ils ne doivent ni bouger, ni
perdre le contact avec le sol, pivotez votre bassin en emmenant les
poings le plus loin possible vers la droite. Quand vous avez trouvé
votre limite de torsion, prenez un repère (par exemple un point sur
le mur) afin de vous souvenir de la torsion maximum que vous
aurez pu réaliser sans forcer. Ramenez les bras dans la position
d’origine, refaites si nécessaire l’exercice pour vérifier l’exactitude
du point limite que vous aurez déterminé. Terminez en revenant à
la position de départ.
3 Tout en restant dans la position de départ et en la conservant – bras
horizontalement tendus devant vous –, fermez les yeux et,
mentalement uniquement, par visualisation, effectuez une torsion
en imagination, de manière à réaliser un tour complet de 360
degrés, très lentement, aller, puis très lentement, retour jusqu’à la
position de départ. Faites cet exercice mental une ou deux fois
maximum.
 4 Refaites maintenant l’étape 2 réellement, en pivotant votre bassin en
emmenant les poings le plus loin possible vers la droite et en notant
grâce à votre repère (du mur par exemple) la torsion maximum que
vous pouvez réaliser sans forcer.
Que constatez-vous ? Comme vous peut-être, 90 % des personnes vont plus
loin lors de l’étape 4 qu’ils n’avaient pu le faire lors de l’étape 2, avant la
visualisation. Étonnant non ?
Quelles réflexions vous inspire cet exercice sur votre passé, sur votre
avenir ? Quelle est la réelle nature de la nouvelle limite de torsion que vous
avez trouvée grâce à cet exercice ? En êtes-vous absolument certain ?
Que pensez-vous maintenant des limites personnelles que se posent les êtres
humains ? Que deviennent vos croyances limitantes et les doutes que vous
entretenez peut-être encore à propos de votre projet ? Quelles nouvelles
décisions allez-vous maintenant prendre ?

LE VRAI MENTEUR CROIT À SON MENSONGE

Pour avoir étudié en profondeur les capacités de l’esprit humain et les

arcanes de son fonctionnement, nous sommes convaincus du point suivant,
que nous avons déjà évoqué : notre cerveau perçoit peu de différence entre ce
qu’il a imaginé et ce que nous avons réellement vécu. Une technique avancée
de PNL, le « change history », littéralement « changement de passé » consiste
même, avec d’infinies précautions, à modifier un événement problématique du
passé qui a développé, par chaîne de causes à effets complexes, des
conséquences négatives pour notre présent et notre avenir : croyances
limitantes, phobies, traumatismes et appréhensions ou difficultés
relationnelles diverses.
Parvenir à modifier cet événement conduit souvent à faire disparaître le
problème. Par curiosité, nous avons questionné des personnes que nous avions
aidées de cette manière : elles percevaient encore à la fois simultanément la
scène « réelle » et la scène reconstruite, et étaient conscientes de la nature de
chacune d’elles. En même temps, ces personnes exprimaient le fait surprenant
que la scène reconstruite avait davantage de réalité émotionnelle pour elles
que la scène d’origine.
Philippe a récemment travaillé avec un cadre supérieur d’un opérateur de
télécoms qui ressentait lors de séances de travail ou d’interviews importantes
une forte baisse d’énergie, qui donnait à ses interlocuteurs une impression de
« mollesse. » Dans ce type de situation, le coach peut choisir de projeter la
personne dans un futur où elle a résolu le problème, pour ensuite ramener les
solutions au présent, ou chercher la situation du passé à l’origine de la
difficulté. Philippe opta pour la deuxième solution : ils remontèrent jusqu’à
une situation au début de sa vie professionnelle, revécurent celle-ci et la
modifièrent. En une séance, ce cadre parvint à vaincre la difficulté.
Il a également travaillé pour un institut qui organise des sessions collectives
pour aider les participants à arrêter de fumer. L'un des exercices qu’ils créent
ensemble est le suivant : Les participants se répartissent en groupes de deux,
et l’un d’entre eux doit raconter à l’autre, dans les moindres détails, en «
mentant » de la façon la plus crédible possible, comment il est parvenu à
arrêter de fumer, les bénéfices qu’il en tire, afin de convaincre son
interlocuteur de suivre son exemple. Ce type de démarche est fondé sur
plusieurs principes : un des plus important concerne la nature de notre relation
à l’autre.

LE CHAT SAIT QU’IL EST UN CHAT À TRAVERS LES YEUX DE

LA SOURIS

Une part importante de notre identité se construit dans un échange subtil

entre notre propre regard sur nous-même et le regard que nous portent les
autres. Le vilain petit canard, l’élément le plus laid de la portée, le plus
dévalorisé par la perception de ses frères canards, devient littéralement
quelqu’un d’autre à travers les yeux des autres cygnes qu’il rencontre plus
tard. Qu’est-il réellement dans sa nature profonde ? Un être inadapté, gauche,
un pestiféré ou un prince qui s’ignore ? Il est en fait les deux simultanément et
successivement, selon le contexte et la perception de son environnement à
propos de lui-même.
Changer, déployer son potentiel, c’est modifier l’équilibre de cette
perception, de l’interaction infiniment subtile entre nos croyances et celles de
notre environnement à notre sujet.
Dans le cadre de l’approche systémique, développée par l’école de Palo
Alto, il n’est pas possible d’établir une différence entre un changement
extérieur (nos comportements, la forme) et un changement intérieur (nos
croyances, nos attitudes, le fonds). Un changement, s’il est stratégique,
apporté à un niveau quel qu’il soit de l’individu, va générer une chaîne de
causes à effets, de modifications et d’autres changements qui vont altérer
l’ensemble du système intérieur/extérieur.
L'image qu’a le monde de vous-même ne vous satisfait pas ou
représente un frein à vos ambitions ? Vous ne savez pas quoi changer ?
Eh bien, changez, observez les répercussions provoquées, et procédez aux
ajustements pour canaliser ce changement dans la direction que vous
souhaitez ! Mettez immédiatement en œuvre le changement, et pensez
ensuite !
Wladimir Nabokov, dans son célèbre roman Le Guetteur met en scène un
personnage qui se croit décédé dès les premières pages de l'ouvrage. Comme
son entourage ne semble pas prêter attention à sa conviction, le héros entre
alors dans une quête identitaire pour cerner qui il est à travers ce que les autres
perçoivent et pensent de lui-même, jusqu’à se créer une personnalité et une
identité strictement conforme à leurs attentes. Nous pouvons adopter cette
approche volontairement, avec l’objectif d’influencer notre environnement
autant que nous serons influencés par lui, en contrôlant le processus.

CATCH ME IF YOU CAN

Dans ce film de Steven Spielberg, Leonardo di Caprio interprète le rôle de

Frank Abagnale Junior, personnage de film inspiré de l’acteur central d’une
authentique histoire de chèques falsifiés qui s’est passée aux États-Unis dans
les années soixante-dix.
Frank Abagnale est présenté dans ce film comme une espèce d’escroc
génial, passé maître dans l’art de se faire passer pour ce qu’il n’est pas. Aussi
commence-t-il dès son plus jeune âge, en prenant le contrôle d’une salle de
classe tout entière, prétendant être le jeune professeur auxiliaire que les
élèves, comme lui, attendent. Il faudra attendre que le véritable professeur
arrive en classe pour que la supercherie soit démasquée : auparavant,
l’aplomb, la « congruence » et la force de conviction de Frank étaient tels que
personne ne semblait songer remettre son statut en question.
Après son renvoi de l’école, Frank parvint à se faire passer successivement
pour un pilote d’American Airlines (!), un médecin (!!) et un substitut du
procureur… À chaque fois, son comportement seul – il n’était titulaire
d’aucun diplôme et ne possédait aucune expérience des métiers qu’il
prétendait exercer –, criant de vérité, lui fournissait toute la crédibilité du
monde aux yeux de son entourage.
Plus récemment, Christophe Rocancourt est parvenu, avec la seule aide des
comportements qu’il a adoptés, à passer auprès du gratin d’Hollywood pour
un producteur richissime. Ce gamin de Honfleur, après s’être fait passer pour
un champion de boxe – il n’avait jamais mis les pieds dans une salle de sa vie
– a obtenu des plus grands investisseurs d’Hollywood des sommes colossales.
Ce qu’il en fit le regarde, et ce sont désormais les tribunaux qui décideront
de l’avenir de ce garçon.
Retenons, quant à nous, que les comportements que nous adoptons sont des
informations fortes et puissantes perceptibles par tout notre entourage.
Lorsqu’une situation nous semble difficile, même inextricable, nous
pouvons nous demander qui serait le plus en mesure de trouver une
solution, et, petit à petit, commencer à adopter les comportements qui
nous semblent faire la différence (par comportement, comprenons tout ce
qui se perçoit de l’extérieur, c’est-à-dire mouvement, posture, mais aussi
vocabulaire, types de phrases, garde robe…). Alors, nous pourrons passer à la
phase suivante, et « faire comme si… »

L'APPROCHE « AS IF » : FAITES COMME SI…

« Il n’est pas nécessaire d’espérer pour entreprendre »

Nous interrogions un ami commun, Roger, sur les causes de sa réussite :
celui-ci, doté à la base d’un CAP de carrossier, avait réussi une carrière
étonnante, parvenant à un poste de numéro deux d’une société américaine de
services aux entreprises, leader mondial de son secteur. Parmi les causes qu’il
évoquait – il estimait en toute humilité n’être doué que des capacités de «
monsieur tout le monde » – l’une a retenu notre attention : « Quand je voulais
un poste, j’agissais comme si je l’avais déjà obtenu, en plus de mes
responsabilités du moment. Je ne prétendais à rien, ne demandais rien,
adoptais le profil le plus bas possible. Tôt ou tard, ce poste se libérait, et
j’étais la plupart du temps naturellement sollicité, comme la personne la plus
capable d’assumer les responsabilités de la fonction. »
Cette personne déclarait en outre, comme nous l’ont souvent confié de
nombreux individus étant parvenus à des postes majeurs de responsabilités et
de revenus, n’avoir jamais demandé une augmentation de salaire de sa vie.
Elle est parvenue, par ses propres moyens, à maîtriser consciemment sa
perception d’elle-même, ses propres croyances et limites, et à l’imposer par
ses actions, en silence, à son entourage. L'évolution de la perception de celui-
ci à propos de cet homme achevait enfin de cristalliser les changements qu’il
avait opérés seul.
Une technique de PNL, développée par Robert Dilts sur la base des travaux
de Gregory Bateson en 1972, permet d’aider un individu à effectuer ce
travail : il s’agit de la technique dite d’« alignement des niveaux logiques ».
Selon Dilts, il est important de valider un changement, pour qu’il soit
effectif, à six niveaux différents et successifs :
• Appartenance : ce à quoi contribue la personne (ce niveau sera
abordé au chapitre 13).
• Identité : ce que la personne pense d’elle-même.
• Valeurs et Croyances : ce que l’individu perçoit comme « vrai » et
important (cf. chapitre 11)
• Ressources et Stratégies : « hard skills » (compétences, capacités) et
stratégies d’action.
• Comportement : « soft skills », interactions du sujet avec son
entourage.
• Environnement : lieux, personnes, responsabilités professionnelles,
etc.
Un changement effectué à un des niveaux irradie, toujours selon Bateson et
Dilts, sur les niveaux plus bas. Selon notre expérience, si cette technique est
véritablement très efficace, nous l’avons constaté en de nombreuses
occasions, il n’est pas toujours nécessaire d’aligner complètement tous les
niveaux.
Un changement effectué à un seul niveau, stratégiquement déterminé, quel
qu’il soit, va avoir tendance à irradier sur les autres niveaux dans la majorité
des situations. En outre, ce changement est effectif dans les deux directions :
toujours du haut vers le bas, et le plus souvent également du bas vers le haut.
 Et si ce chapitre était en questions ?

• Qui serez-vous quand vous aurez atteint votre objectif ?

• Quel type de comportement de votre part montrera-t-il aux
autres que votre objectif est atteint ?
• Quels comportements des autres à votre égard vous
rappelleront-ils que vous avez atteint votre objectif ?
• Que pouvez-vous faire dès maintenant que vous ne pensiez
pouvoir accomplir qu’une fois votre objectif atteint ?
• Quelle est la chose la plus simple que vous ayez accomplie pour
vous rapprocher efficacement de votre objectif ? Comment
pouvez-vous la reproduire et la développer ?
• Comment marcherez-vous quand vous aurez atteint votre
objectif ? Comment vous présenterez-vous à un inconnu ?
Comment lui serrerez-vous la main ?
• Quels seront vos nouveaux rêves quand vous aurez atteint votre
objectif ? Quelles nouvelles croyances serez-vous alors amené
à faire évoluer ?
• Une fois votre objectif atteint, que penserez-vous alors de votre
situation présente ?

LE MAILLON FAIBLE : SOUVENT LE COMPORTEMENT

Travailler à notre transformation personnelle en s’attaquant d’abord à notre

comportement présente un certain nombre d’avantages :
• L'accès à notre comportement est facile : notre comportement est la partie
de notre être en interaction avec notre environnement. Il est en apparence
superficiel – facile à amender – et notre entourage, à la condition que nous lui
prêtions une oreille attentive et que nous valorisions ses retours, nous
pourvoira un feed-back extrêmement utile. Nous pouvons parfois mener seuls
(sans coach) cette opération.
Une analogie est souvent faite entre le comportement et la respiration : tous
deux ont la propriété rare d’être à la fois inconscients, si nous ne leur prêtons
pas attention, et facilement accessibles dès que nous nous concentrons sur
eux. Pour cette raison, le contrôle de la respiration est souvent la première
étape des exercices de relaxation.
• Comme l’ont démontré les théoriciens et thérapeutes de Palo Alto : « Le
changement fait boule de neige. » Une modification en surface de notre
comportement va induire une chaîne de causes à effets de nature à modifier
notre relation aux autres, qui à son tour peut influencer, comme nous l’avons
abordé précédemment, jusqu’aux niveaux les plus profonds de notre être : nos
croyances et notre identité mêmes.
En entreprise, l’approche comportementale est considérée comme sans
danger. Il est généralement communément admis en termes déontologiques, et
nous partageons intégralement cet avis, que seul le « comment faire ? »
concerne l’entreprise quand elle s’attache au développement de ses
collaborateurs, particulièrement lorsqu’il s’agit de coaching de groupe. Le
travail sur notre être profond, les causes personnelles de nos ressorts et de nos
difficultés, relèvent de la démarche personnelle des individus, et il peut ne pas
être sain que les employeurs s’intéressent à ces sujets pour leurs équipes. Des
années de coaching comportemental de petits groupes dans le cadre de son
cabinet, avec des centaines de personnes, ont convaincu Philippe de
l’efficacité de ces méthodes et des améliorations radicales qu’elles pouvaient
apporter aux individus et à la performance de l’entreprise. Si en coaching
individuel, il peut être utile de toucher des couches plus profondes et
personnelles que le comportement, dans le cas où une entreprise finance un tel
type d’action pour un collaborateur un certain nombre de principes
déontologiques, volontairement « stricts », doivent être respectés :
• Respect absolu des objectifs personnels de la personne, redéfinis
avec elle en l’absence des représentants de l’entreprise.
• Opacité absolue vis-à-vis de l’entreprise concernant le contenu, les
étapes et les difficultés rencontrées.
• Communication des résultats obtenus toujours en présence
(entretien, copie de mail…) du collaborateur et après échange avec
celui-ci.
Dans le cadre de ce livre, nous nous limiterons aux aspects qu’il est
aisément possible de travailler seul. Nous aborderons dans le détail les points
les plus utiles dans la perspective de notre projet au cours de l’exercice 2 de
fin de chapitre.
 L'IMPORTANCE DE LA CONGRUENCE

Un terme cher aux PNListes est le terme « congruence ». Par congruence,

nous pouvons comprendre l’alignement parfait de tous les niveaux
logiques.Vous pouvez remarquer en observant les professionnels de la
communication – comédiens, hommes politiques… – que lorsqu’ils
s’expriment, tout leur corps s’exprime pour eux.
Des études ont montré que dans la communication orale, seul 7 % de
l’information est délivré par le discours verbal, c’est-à-dire par les mots
prononcés.
38 % d’information est délivré par le para-verbal, à savoir le ton et le
rythme de la voix, son volume, etc. Enfin, 55 % de l’information contenue
dans un message est fourni par les éléments purement non verbaux : posture,
sourire, mouvements, respiration, dilatation des pupilles…
Un message délivré de façon congruente est extrêmement clair et persuasif.
À l’inverse, le manque de congruence, même s’il n’est pas toujours perçu de
façon consciente par un interlocuteur, provoque facilement l’impression que «
quelque chose n’est pas net ».
Le fonctionnement de notre cerveau rationnel et logique, séquentiel et
linéaire, ne permet pas de maîtriser seul tous ces éléments verbaux, para-
verbaux et non verbaux. Un travail « technique » ne nous permet pas de
maîtriser l’intégralité de notre communication.
Aussi, lorsque nous adoptons les gestes et les comportements de la
nouveauté, nous avons tout intérêt à penser ces comportements : il ne suffit
pas de s’habiller comme un champion pour courir ou pédaler comme lui.
À dose d’entraînement égale, le fait d’adopter les gestes, les attitudes, et les
pensées – croyances, vision de la vie, des autres, du monde et de soi – d’un
champion constitue une ressource plus que substantielle à quiconque souhaite
s’améliorer dans un domaine quelconque. Nous allons utiliser à notre profit
une tendance souvent naturelle à confondre « ce que nous sommes » et « ce
que nous faisons ».

UNE CONFUSION QUI EN DIT LONG

 Nous effectuons souvent un test, que vous connaissez peut-être. Lorsque
vous rencontrez quelqu’un pour la première fois, et que vous lui demandez
quelque chose du genre : « Que faites-vous dans la vie ? », immanquablement,
les premiers mots que prononce cette personne sont « Je suis ».
« Je suis responsable marketing, je suis commercial, je suis agent de
sécurité… » Pourquoi ne pas répondre à la question « Que faites-vous ? » par
des verbes d’action – donc de dire : « Je dirige le service marketing, je vends
des produits et des services, j’assure la sécurité d’un espace professionnel… »
Nous avons toujours une tendance forte à confondre identité et
comportement. La recherche d’identité est un besoin fort, et l’identité
professionnelle est une part importante de ce qui nous définit en tant que
personne.
Nous pouvons aussi voir dans cette confusion le signe de l’influence d’un
comportement sur une identité. L'identité est une question délicate, et la
notion même d’« être » remplit des étagères entières de livres de philosophie
et de spiritualité.
Nos comportements, quant à eux, sont visibles, et en premier lieu, ils le sont
par nous-même : ce que je fais, et ce que je me vois faire, m’indiquent,
consciemment et inconsciemment, qui je suis. À ce titre, clairement, nos
pouvons dire que « l’habit fait le moine ».

MÊME À L'ACTOR'S STUDIO

Avant que Konstantin Stanislavski ne révolutionnât le théâtre et la

formation des comédiens, l’imitation était la voix la plus communément
empruntée par ces derniers pour jouer et faire semblant tout en donnant au
maximum l’impression du vrai. Avec Elia Kazan et son Un tramway nommé
désir, l’Actor’s Studio est né et a insisté sur l’importance du ressenti du
comédien pour aller chercher au-dedans ce qui se voit au dehors.
Le mimétisme reste pourtant aujourd’hui encore un passage recherché dans
la préparation d’un rôle, et les plus grands, de Dustin Hofmann à Robert de
Niro, sont passés d’abord par le mimétisme avant de trouver en eux la part de
l’autiste – Rain Man – ou du boxeur – Raging Bull – qui leur ont permis
d’interpréter à leur manière ces rôles forts de leur carrière.
Il n’est bien sûr pas question de préconiser ici une imitation stérile et
dénuée de sens, mais bien au contraire de découvrir une voie d’appropriation
personnelle de ce qui est souvent à la base d’une personnalité : le
comportement.
En adoptant le vocabulaire, les gestes, la garde-robe et les attitudes de
celui ou de celle que nous rêvons de devenir (personnage fantasmé, futur
nous-même ou personne bien réelle), nous permettons à notre cerveau de
digérer les nouvelles informations venues du dehors, tout en imprimant dans
notre corps les nouveaux gestes du succès.
Il ne s’agit alors ni d’imitation ni de singerie, mais bien d’une appropriation
personnelle de ce qui représente une nouveauté dans notre vie, jusqu’à ce que
l’essence des éléments obtenus fusionnent avec ce que nous sommes.

LA PUISSANCE DU JEU DE RÔLE

Dans les entreprises comme en thérapie de groupe (Gestalt), les jeux de

rôles sont couramment utilisés pour favoriser le changement et amener à des
prises de conscience fortes.
Jean a accompagné un cadre commercial dans sa recherche d’emploi. En
poste depuis huit ans dans sa précédente entreprise, Jacques avait développé
une activité qui générait alors un important chiffre d’affaires, et aucune
opportunité à sa mesure ne se présentait en interne.
Attentif à son désir de rejoindre une entreprise plus importante, Jean lui
demanda d’exposer ses qualités professionnelles majeures, de la même façon
qu’il défendait les projets et les équipes qu’il vendait à ses prospects.
À sa grande surprise, Jacques ne parvint pas à se valoriser et expliqua qu’il
éprouvait classiquement beaucoup de difficultés à se mettre en valeur.
L'exercice qui suivit fut alors celui-ci : Jacques a été invité à se mettre dans
la peau de quelqu’un le connaissant bien et lui prêtant de nombreuses qualités.
Alors, autorisé à jouer un autre rôle que le sien – en l’occurrence celui d’un
ami très proche – Jacques a exposé les grandes qualités qui étaient les siennes.
Ce qui s’est passé durant cette séance marqua profondément Jacques, qui lui
avoua plus tard que le regard qu’il portait sur lui avait considérablement
changé depuis lors – en mieux.
L'exercice du jeu de rôle change notre référentiel et nous fait adopter,
presque malgré nous, les comportements qui font, et même qui
construisent la différence, puis modèlent notre identité.

UNE GRANDE FILLE COMME TOI

Enfant déjà nous sommes sensibles au pouvoir de l’image et de la

représentation. Et dans l’éducation, la référence à un comportement est
fréquemment utilisée comme témoin d’un changement d’identité : « Tu sais
lacer toi-même tes chaussures, tu es désormais un “grand” ou une ”grande” »
s’entendent souvent dans la bouche des personnes, parents ou éducateurs, en
charge de l’éducation des tout-petits.
Et quand on se demande si c’est d’abord l’intérieur qui change et qui
déclenche alors le changement de comportement visible à l’extérieur ou
l’inverse, le principe systémique de circularité s’applique à merveille : le
système que constituent l’enfant et son environnement et, par extension, le
système que constituent chacun d’entre nous avec son environnement, sont en
constante interaction.
Lorsqu’il nous semble difficile d’adopter un comportement ou encore un
certain vocabulaire, que nous pensons au plus profond de nous-même « ça
n’est pas moi », le jeu de rôle facilite alors l’autorisation personnelle : le fait
de se rappeler que « c’est pour rire » peut nous permettre d’atteindre de façon
souvent ludique des zones de changement que nous aurions eu grand mal à
explorer autrement.

« JE SUIS LE ROI DU MONDE ! » : L'ACTIVATION

NEUROLOGIQUE

Dans le film Titanic, Leonardo di Caprio hurle cette phrase, debout sur le
bastingage, à la proue du navire.
Un changement d’attitude, une ambition, une évolution de nos croyances
personnelles, se réalisent d’abord en nous à travers un changement
neurologique, une énergie particulière.
Il est absolument nécessaire pour nous de sortir de soi, d’explorer dans
notre façon d’être de nouvelles manières d’exister et d’interagir avec le
monde. Au besoin, afin de créer de nouvelles connexions, il est utile, comme
dans l’exemple cité ci-dessus, d’exagérer, voire de caricaturer ces nouvelles
attitudes : le sportif à l’entraînement peut viser une performance supérieure à
celle qui sera nécessaire lors de la compétition afin d’y évoluer dans une
relative zone de confort.
Pour cette raison, de nombreuses personnes ayant réussi des changements
importants ou accomplis de grands projets ont tiré bénéfice à prendre des
cours de théâtre. Elles l’avouent souvent assez difficilement, car cela
représente souvent une partie intime de leur transformation personnelle.
Le théâtre permet d’acquérir et de développer une grande flexibilité
consciente dans nos manières d’être qui se sont peut-être rigidifiées avec les
années. Comment pouvons-nous changer, en nous-même et dans notre relation
aux autres, en faisant l’économie de ce travail ?
En coaching, une part importante des sessions peut-être consacrée à
dépasser les limites, parfois exagérément, de notre façon d’être, par exemple :
• Si les salutations (le bonjour en début de session au coach) ou
l’entrée de la personne ne nous paraissent pas en phase avec ses
objectifs, « rejouer » l’entrée en matière plusieurs fois, avec
davantage de dynamisme à chaque fois.
• Faire hurler de façon volontairement caricaturale : « Bienvenue à
notre réunion mensuelle ! » à un manager qui a du mal à dynamiser
ses équipes. Comment peut-il espérer parvenir à son objectif s’il
refuse lui-même de modifier ses attitudes ?
• Coacher une personne qui manque de confiance en soi à se tenir
droit, à respirer profondément, à regarder son interlocuteur dans les
yeux, etc.

Exercice 23 : Activer une nouvelle façon d’être

Durée indicative : 15 minutes par jour durant 2 semaines

Cet exercice, mené dans sa totalité, peut prendre plusieurs heures. N’hésitez
pas à le découper en plusieurs étapes : il est préférable de s’exercer 10 minutes
par jour pendant des semaines que deux heures une seule fois.
Étape 1
 Tenez-vous, debout ou assis selon les exercices, face à une glace.
Concentrez-vous pour vous placer dans l’état d’esprit que vous auriez si vous
aviez déjà réalisé votre projet.Vous pouvez refaire l’exercice 1 du chapitre
7pour vous immerger dans cet état.
Étape 2
En ajustant les moindres détails, en modifiant ce qui est nécessaire,
entraînez-vous, dans l’ordre, à ajuster votre attitude sur les points suivants.
Quelle serait-elle une fois votre rêve réalisé ? :

votre position assise,

votre position débout,

votre marche (dans la rue),

la tonalité, le rythme de votre voix,

votre regard face à une personne,

votre façon de vous asseoir, de vous lever,

votre respiration,

votre façon d’entrer dans une pièce, de dire bonjour à un individu, à

un groupe de personnes,

vos échanges et communications avec quelqu’un d’autre : Entendre un

point de vue différent du vôtre, expliquer, s’intéresser et écouter
quelqu’un, poser des questions, convaincre…
N’hésitez pas, dans le secret de votre exercice, à exagérer volontairement
certains points qui vous semblent particulièrement importants : grâce à cette
exagération (par exemple un « bonjour ! » exagérément dynamique) vous
activerez d’importantes capacités nouvelles, et gagnerez une marge de
manœuvre très utile pour ensuite adopter une attitude plus juste.
Travaillez d’abord toutes ces attitudes séparément, puis commencez, devant
la glace, à les combiner en imaginant différentes situations.
Étape 3
Toujours en combinant ces attitudes, projetez-les, en les vivant et en vous
entraînant devant la glace, dans vos prochaines échéances de la semaine :
rendez-vous, déplacements, réunions, discussions professionnelles ou privées.
Ensuite, chaque jour, dans ces situations, tâchez de vous concentrer
consciemment pour ramener, le plus souvent possible au cours de la journée,
un seul à la fois des éléments que vous avez travaillés. Par exemple, quand
vous marchez dans la rue et prenez conscience d’un dynamisme ou d’une
tenue de votre corps inadaptés, modifiez-les immédiatement.

Exercice 24 : Modeler des personnes de référence

Durée indicative : 15 minutes par jour durant 2 semaines

Étape 1
Listez de trois à cinq personnes qui, selon vous, possèdent chacune une
partie de la façon d’être que vous souhaitez progressivement acquérir, ou qui
ont déjà réalisé une part de votre objectif personnel (vous êtes potentiellement
le seul à pouvoir assembler toutes les pièces de votre puzzle unique). Si
nécessaire, si certains points abordés lors de l’exercice 23 vous posent encore
des difficultés pour en identifier la version désirée, listez-les.
Étape 2
Dès que vous en aurez l’occasion, observez ces personnes sur vos points à
travailler, ainsi que sur les nouveaux sujets suivants (notez particulièrement
les différences avec votre manière de faire) :

habillement : travail, loisirs, week-end… ;

mots utilisés dans les différentes conversations de la vie quotidienne ;

 liaisons entre les phrases ;

manière de réagir à l’imprévu ;

réaction à la critique ;

façons particulières de penser ou d’aborder un sujet. Points

importants :

notez le plus de détails possibles : morceaux entiers de phrases,

dizaines de mots que vous n’employez pas, etc. ;

dans la limite de la discrétion nécessaire, attachez-vous pendant

l’observation à ressentir à l’intérieur de vous les sensations de ces
personnes quand elles mettent en œuvre les points qui vous
intéressent.
Étape 3
Reprenez dans l’ordre les étapes 1 à 3 de l’exercice 23 sur ces nouveaux
points à acquérir que vous avez identifiés :

entraînement seul devant un miroir ;

combinaison des éléments en lien avec des situations futures ;

rappel conscient des éléments (un seul à la fois) quand vous vous
surprenez à ne pas les mettre en œuvre spontanément.
Note : le lecteur concerné pourra utilement se référer à l’ouvrage de Daniel
Eppling et Laurent Magnien Quel manager êtes-vous ? Étalonnez vos
pratiques : les auteurs ont cartographié, suite à l’observation de milliers de
personnes en entreprise, les pratiques comportementales les plus efficaces
pour le management.
Exercice 25 : Créer une boucle vertueuse grâce au feed-back

Comme nous l’avons abordé précédemment, il est utile de chercher à

amorcer une boucle positive de feed-back pour renforcer le processus : le
changement se réalise autant en vous que dans la perception des autres à votre
sujet :

Les premiers retours positifs vont vous aider à renforcer votre

motivation ainsi qu’à procéder aux ajustements nécessaires.

Votre motivation et les conseils obtenus vont contribuer à accélérer et

renforcer le changement que vous avez entamé, ce qui sera
également perçu par les autres.
Point important : il peut être utile, dans certains cas, de conserver votre
projet et votre stratégie confidentiels. Certaines personnes, avec de bonnes
intentions, pourraient chercher à vous décourager si vous leur dévoiliez
l’ensemble de votre plan (ce point a été évoqué précédemment).
1. Quand votre entourage remarque spontanément votre changement :
questionnez les personnes

Qu'as-tu remarqué ? Qu’est-ce qui te fait dire cela ?

Quel exemple as-tu ?

Quels points précisément as-tu remarqués ? à quel moment ? dans

quelle situation ?

Est-ce positif selon toi ? Pourquoi ?

Deux objectifs à votre questionnement :

Aider les personnes de votre entourage à verbaliser, ainsi qu’à prendre

conscience des changements.
 Prendre conscience (pour vous) des impacts de votre évolution sur la
perception des autres et procéder aux ajustements utiles.
2. Quand votre entourage ne remarque pas spontanément votre
changement : rendez-le plus visible.
L'image des gens ainsi que leurs croyances, y compris à notre propos, tend
à se rigidifier. L'expérience en entreprise nous a montré qu’un changement
effectué de façon patente n’est pas toujours perçu par l’entourage : on observe
ce que l’on croit que l’on va observer, « la théorie détermine l’observation. »
Par exemple, l’environnement d’un manager à qui l’on reprochait son
manque d’écoute et qui a réellement travaillé ce point ne le remarque pas
toujours. (Il est possible de mesurer ce point grâce aux approches 360 degrés
chères aux DRH.)
3. Dans ce cas, ce manager peut avoir intérêt, comme nous pour notre
projet, à apporter de la visibilité à son évolution, par des actions symboliques :
apporter un changement tellement visible (exagéré) qu’il constitue une rupture
évidente avec le passé. Une fois le changement observé par votre entourage
vous pourrez revenir à des évolutions plus mesurées.
4. Exprimez à votre entourage votre volonté de changer :

En ne dévoilant que ce qui est utile de votre plan.

Éventuellement en reconnaissant des erreurs passées que vous auriez

commises.

En expliquant aux personnes ce qu’ils vont pouvoir observer de votre

part dans les prochaines semaines.

Dans les jours prochains…

Marchez dans la rue comme si vous étiez le roi du monde, en

visite incognito.
Observez d’un regard neuf ceux et celles que vous trouvez
 vraiment différents de vous : quels éléments observables,
factuels et mesurables créent-ils cette différence ? Empruntez
ceux qui vous semblent utiles.
Déterminez des endroits – des contextes – dans lesquels vous
pensez que vous serez à l’aise une fois votre objectif atteint.
Dans la mesure du possible, immergez-vous dans ces contextes
et soyez à l’aise (aidez-vous de votre respiration, de vos
images mentales et de vos « bonnes voix » intérieures).
Identifiez les éléments de votre garde robe qui ne correspondent
pas avec l’image que vous aimeriez avoir de vous-mêmes.
Rassemblez-les, et dans la mesure du possible, offrez-les à une
bonne œuvre.
 Partie 3

VISER LOIN ; ÊTRE AMBITIEUX(SE)

POUR SOI
 10

LA DISTANCE FAIT TOUTE LA DIFFÉRENCE !

« Si vous agissez de façon négligée, vous obtiendrez des résultats

négligeables »

Le roi Janaka et son disciple

Ce matin-là, le sage Vyasa, l’auteur du célèbre poème Baghavad Gita,

conduisit son fils Sukhadeva, le moment étant venu, auprès du grand roi
Janaka. Janaka était réputé, tout en exerçant ses fonctions de souverain et de
chef d’état, être parvenu aux sommets de la réalisation spirituelle, réservés
habituellement aux moines et aux ascètes errants. Vyasa désirait que Janaka
accepte pour disciple son fils, car il considérait que lui-même, à cause de son
amour paternel, ne pouvait remplir cette fonction. Vyasa et Sukhadeva
pénétrèrent dans le palais du roi, et, salle après salle, couloir après couloir,
jardin après jardin, s’y enfoncèrent émerveillés, en vue du rendez-vous qui
avait été ménagé entre les deux vieux amis. Quand Vyasa quitta la salle
d’audience, quelques heures plus tard, en laissant son fils à l’enseignement du
maître, celui-ci, le regardant profondément de ses yeux qui semblent sonder
les âmes, lui dit : « Je t’ai accepté comme disciple par amitié pour ton père. Tu
devras cependant passer une épreuve pour être accepté définitivement. Tu sais
à quel point la faculté de concentration, l’absolue focalisation vers son but
dans la durée, est à la base de toute grande réalisation humaine ou divine.
Nous allons donc tester tes capacités en ce sens. » Janaka prit une coupe d’or
et y versa à ras bord une huile délicieusement odorante. Une goutte
supplémentaire, le plus petit des mouvements, aurait fait se renverser une
partie du liquide. Avec d’infinies précautions, il remit la coupe dans les mains
de Sukhadeva, et ajouta : « Je désire, pour tester ta faculté de concentration,
que tu parcoures l’intégralité des pièces de mon palais, sans en renverser une
goutte.Tu reviendras me voir quand tu auras accompli cet exploit. »
L'adolescent entama immédiatement sa tâche avec la solide détermination
de la mener à bien.
La nuit était déjà avancée quand Sukhadeva entra à pas félins et comptés
dans les appartements du roi. Son visage était pâle et de nombreuses gouttes
de sueur ruisselaient de son visage. Il tendit doucement la coupe intacte au
grand roi. Sans y jeter un coup d’œil, Janaka lui demanda : « Qu’as-tu pensé
de mon palais ? Quelles pièces, quels jardins as-tu préférés ? De quelle
compagnie as-tu profité ? Qu’as-tu appris d’eux ?
– Mais maître, je ne peux répondre à vos questions. J’étais tellement
concentré sur ma mission, à éviter tous les obstacles qui auraient pu me faire
verser quelques gouttes, que je n’ai rien vu de votre palais ni parlé avec
quiconque ! »
Le maître sourit : « Mon enfant, va te reposer. Demain, tu repasseras
l’épreuve, et je veux que tu sois capable de me décrire en détail les salons et
les jardins, ainsi que tout ce que tu auras pu apprendre des gens que tu y auras
croisés. Pour y parvenir, tu devras maintenir ta concentration absolue
d’aujourd’hui, en restant disponible pour prêter une attention complète non
seulement à tes actions, mais aussi aux gens et aux choses que tu croiseras sur
ta route. »
Source : sagesse traditionnelle indienne.

« LA PERSÉVÉRANCE EST FAVORABLE »1

Lorsque notre objectif est clairement défini, lorsque nous sommes

résolument engagés dans l’action, quand notre plan d’action est rédigé, le
sérieux et l’engagement avec lesquels nous appliquerons ce plan sont
essentiels.
Trop souvent, dans une société « adulescente » adepte du tout tout de suite
et de la jouissance immédiate, l'engagement fait plus défaut que le désir. C'est
pourtant l’aptitude à inscrire une démarche dans la durée qui nous permettra
de récolter des bénéfices dont nous n’avons peut-être pas l’idée aujourd’hui.
Souvenez-vous que bon nombre de grands projets auréolés in fine de succès
n’ont pas fait l’unanimité au départ. Proche de nous dans le domaine du
divertissement, la saga Stars Wars. Ce succès colossal au box office – valable
dès l’épisode IV sorti en 1977 aux États-Unis – doit sont existence à une idée
folle née dans la tête d’un réalisateur génial.
Georges Lucas a mis des années à trouver des producteurs pour financer
son projet. Au départ, personne à Hollywood n’en voulait. Il a finalement dû
renoncer par avance aux bénéfices prévisionnels du film en salle pour qu’un
producteur accepte de monter le film. À l'époque, le marché fut le suivant : la
maison de production empocherait tous les gains des entrées du film, et
Georges Lucas ne toucherait que sur les bénéfices des produits dérivés.
Le film a eu le succès mondial que nous connaissons, et le fruit des entrées,
représentant déjà une somme colossale, a été dépassé par les gains obtenus sur
les produits dérivés ! À partir de ce succès, Georges Lucas a pu monter ses
propres studios et faire partie des réalisateurs incontournables du cinéma de
fiction à Hollywood.
Tenir nos résolutions dans la durée, en gardant notre capacité à rester ouvert
aux opportunités et à tout apport extérieur utile, constitue un atout déterminant
pour tout accomplissement. Aucun objectif, aussi ambitieux soit-il, ne peut
résister à un découpage adapté qui intègre les potentialités du temps.

LE MEILLEUR MOYEN DE MANGER UN ÉLÉPHANT

La rigueur dans l’action est essentielle car c’est elle qui offre les plus
grandes transformations, tant sur le plan physique que mental. C'est pourquoi
il est extrêmement important de découper notre parcours en autant d’étapes
intermédiaires que nécessaires, et de les respecter chaque jour.
En effet, si la tâche nous semble trop inaccessible au départ, nous risquons
de nous décourager et d’abandonner. Chacun d’entre nous serait capable de
dévorer un éléphant, à la condition de le découper en petits morceaux et
d’accepter de prendre le temps nécessaire.
Un enfant qui commence le piano ne fait pas ses premiers pas sur du
Rachmaninov ou du Gershwin. Il apprend d’abord à faire des gammes encore
et encore. Lorsqu’il joue son premier morceau en entier, une étude très simple
parfois composée par un inconnu, il remporte sur lui et sur l’instrument un
succès énorme.
Si son objectif n’avait pas intelligemment été découpé par son professeur, et
si cet enfant n’attendait que de faire une improvisation digne des plus fameux
jazzmen, nul doute qu’il se découragerait très vite.
Ce sont les succès intermédiaires qui, en plus de donner du baume au cœur,
permettent de continuer sereinement sur sa propre route.
Les succès intermédiaires apportés par le découpage du parcours en étapes
permettent de maintenir notre attention et notre effort.
Ainsi, tel un sportif en quête de son second souffle, nous développons
l’endurance nécessaire à toute réussite : c’est sur la durée que les
transformations se développent et s’installent.
Un premier succès, même infime, marque souvent à long terme notre
mémoire.
Le cerveau encode l’information en attribuant des équivalences en plaisir et
en douleur, et retient alors le souvenir d’un premier succès, pour mobiliser
ensuite toutes les ressources possibles et viser un succès nouveau, plus
important, avec davantage de force et de ressources.
Notre cerveau cherche à revivre des expériences et des sensations qui lui
ont apporté du plaisir.
Ce mécanisme, mal canalisé, peut d’ailleurs conduire à une conduite
addictive.
Souvenons-nous à ce titre du héros de Stefen Zweig qui raconte dans Vingt-
quatre heures de la vie d’une femme, comment il sombra dans la passion
dévorante du jeu.
Jeune et richissime héritier d’une fortune suffisante pour qu’il passât sa vie
entière à l’abri du besoin, il joua un jour aux courses, par hasard.
Il raconte alors que, pour le plus grand de ses malheurs, il gagna.
Il n’eut alors de cesse, sa vie durant, de rechercher à tous crins le frisson
que procure le jeu à celui qui sait qu’il peut gagner.
Sa fièvre était telle qu’elle finit par le rendre incapable de trancher entre les
cases rouges et noires de la roulette et l’amour d’une femme.

LA MATURITÉ : GÉRER PLAISIRS ET FRUSTRATIONS

« Peu d’hommes veulent devenir quelqu’un.Tous veulent l’être déjà. »

Goethe
 Sachons profiter à notre avantage de cette faculté de notre cerveau à
rechercher avec frénésie le plaisir, et souvenons-nous que le plaisir à court
terme, obtenu trop facilement et dans l’immédiateté, peut parfois nous faire
semer, à notre insu, les graines d’une souffrance à long terme dont nous
risquons d’avoir le plus grand mal à nous débarrasser.
Vous connaissez peut-être cette expérience menée dans les années soixante
auprès d’une population d’enfants similairement disposés à la poursuite
d’études supérieures.
Le test réalisé était le suivant. Il était proposé à l’enfant un bonbon.
L'expérimentateur proposait alors à l’enfant le marché suivant : « Si tu attends
une heure avant de manger le bonbon, alors je te donnerai un deuxième
bonbon. Tu pourras alors, dans une heure, manger deux bonbons.Tu peux
également faire le choix de manger le bonbon tout de suite, et alors tu n’en
auras pas d’autre. »
Les études montrèrent que les enfants aptes à attendre le deuxième bonbon
– à gérer leur frustration immédiate pour une satisfaction future plus intense –
furent en moyenne plus nombreux à poursuivre des études supérieures.
L'équilibre entre plaisir et frustration, même s’il est délicat et qu’il
appartient au jugement de chacun, est sans nul doute l’un des leviers majeurs
de toute réussite.
Un manque de fluidité dans l’action, différent d’un manque de facilité, un
engagement vécu dans la douleur peuvent questionner notre motivation et
nous amener à reconsidérer notre objectif.
Comme les grands champions du sprint, et selon Carl Lewis, notre enjeu
personnel est de trouver un équilibre entre effort et fluidité, entre objectif et
frustration, et d’apprendre « à courir détendu » comme pouvait le faire ce
grand champion.
Si, quand nous avons clarifié notre objectif, nous avons été amenés à nous
projeter loin dans le futur, le secret dans la mise en œuvre de notre plan
d’action réside dans notre capacité à percevoir, à l’intérieur même de l’effort
que nous réalisons ici et maintenant, l'énergie pure et la joie de l’objectif
atteint.

L'APPRENTISSAGE
 Prenons le cas du ski. Au-delà de l’aspect extrêmement ludique de tout
sport de glisse, toute personne s’étant déjà essayée au ski a forcément de ses
débuts plus souvent, le souvenir de quelques heures difficiles passées les
fesses dans la neige que la descente majestueuse de la piste immaculée.
La question n’est pas d’entretenir l’idée limitante que tout succès, tout
plaisir, doit obligatoirement s’obtenir au terme d’efforts difficiles. Un plaisir
immédiat, peut-être même inattendu, est la plupart du temps le bienvenu.
Gardons-nous simplement de favoriser l’idée dangereuse que le succès
s’obtient sans effort, sans rigueur.
Il n’y a qu’un endroit où le succès vient avant le travail, c’est le
dictionnaire.
Apprenons plutôt à réconcilier les mots effort, rigueur et plaisir :
l’antinomie est bien plus souvent le fruit de nos représentations que le résultat
d’une réalité concrète.
L'apprentissage, s'il peut – doit ? – s’accomplir dans le plaisir, bénéficie de
moteurs extrêmement puissants quand nous lui appliquons efforts et rigueur.
Souvenez-vous de l’époque où vous étiez étudiant. Les élèves pouvaient se
répartir en deux catégories majeures : ceux qui travaillaient régulièrement,
juste un peu chaque jour. Ils relisaient leurs notes, revoyaient rapidement
quelques exercices types, illustrant le cours encore tout frais dans leur esprit.
Lorsqu’il s’agissait de cours de langues, par exemple, ils apprenaient
quelques mots de vocabulaire par jour, une ou deux règles de grammaire dans
la semaine. D’autres, au contraire, travaillaient beaucoup moins
régulièrement. Sachant l’heure de l’évaluation encore lointaine, ils
consacraient leur temps à d’autres activités. À la veille des évaluations, les
étudiants de la première catégorie n’avaient pas à déployer de gros efforts : ils
étaient prêts, les révisions en étaient vraiment, ils revenaient sur des concepts
connus, des méthodes maîtrisées. Les seconds, en revanche, vivaient la
période des examens comme un calvaire synonyme de vie monacale pendant
toute la période des révisions.
Nous ne porterons pas de jugement sur ces deux façons de gérer l’effort de
la course de fond à laquelle peuvent s’assimiler certains cursus. Remarquons
simplement que les élèves de la première catégorie bénéficient pleinement de
la puissance de temps dont nous avons déjà parlé au premier chapitre. Telle
une rivière qui creuse son lit, l’action systématique creuse avec le temps le
sillon de notre réussite. Et c’est lorsque nous agissons systématiquement que
nous développons notre talent tout en conservant toute notre énergie pour la
suite.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Quelle personne moins douée que vous est-elle arrivée plus loin
que vous ne l’auriez jamais imaginé ?
• Quelle personne plus douée que vous est-elle arrivée moins loin
que vous le pensiez ?
• Selon quels éléments factuels estimez-vous que quelqu’un est
rigoureux et tenace ?
• Comment savez-vous que vous êtes rigoureux ? Comment
savez-vous que vous n’êtes pas rigoureux ?
• Quelles organisations, personnes ou expériences vous ont-elles
appris la rigueur et la persévérance au cours de votre vie ?
Quelles sont les principales leçons que vous avez tirées de cet
apprentissage ?
• Sur quoi avez-vous travaillé avec le plus de rigueur jusqu’à
maintenant ?
• Que tenez-vous difficilement sur la durée ?
• Comment par le passé avez-vous réussi à dépasser ce type
d’obstacle ?
• Quelle prochaine étape ou action vous permettrait-elle
d’entraîner votre persévérance ?
• Qu’avez-vous appris de votre dernière action dans le sens de
votre objectif ? Qu’allez-vous changer pour la prochaine ?

« TÉNACITOTE » : LA CLÉ DE NOS RÊVES

L'action permet de récolter les informations utiles à la préparation de

l’action suivante, jusqu’à l’obtention du résultat souhaité.
Ce principe de cybernétique cher à l’école de Palo Alto (modèle TOTE,
fig.7), que nous avons évoqué sommairement dans le chapitre 3, est à la base
de tous nos comportements conscients et inconscients. Ce principe se « grippe
» parfois, et nous persistons dans des stratégies qui ne portent plus le résultat
souhaité – si elles l’ont un jour fait !
En appliquant rationnellement ce principe, nous ne pouvons pas ne pas
réussir.

Figure 7
– TénaciTote, un schéma bénéfique dont les ingrédient
sont : Tester + Agir + Tester + Sortir
Dans le modèle TOTE, chaque étape est importante. D’abord, les
conditions de la sortie doivent être claires dans notre esprit (cf. chap. 7). Les
façons de tester l’atteinte de cet objectif sont nombreuses, et peuvent
grandement influencer toute notre démarche, comme nous l’avons abordé
précédemment.
Prenons par exemple le cas d’un homme recherchant du travail. Quel sera le
test qu’il décidera de mettre en place ? Selon qu’il décide de mesurer l’atteinte
de l’objectif à la signature de son contrat de travail, au premier jour travaillé
ou à la fin de sa période d'essai, l'ensemble du projet pourra être différent.
Ensuite, cette approche doit bien entendu être combinée à notre ténacité, à
notre capacité à soutenir l’effort dans le temps. Sans ténacité, Star Wars
n’aurait jamais vu le jour, Alexander Fleming n’aurait jamais inventé la
pénicilline, et Marcel Proust n’aurait jamais écrit À la recherche du temps
perdu.
Il est pour nous essentiel de trouver notre équilibre entre créativité,
flexibilité et ténacité, afin de toujours être tenace sans devenir obstinés. (À
titre de clin d’œil, Philippe vient d’effectuer dix fois de suite une manœuvre
avec son traitement de texte pour inclure le dessin de la figure 8dans ce
paragraphe, sans succès. Il a enfin changé de stratégie – on dit qu’un singe,
quand il ne parvient pas au résultat souhaité deux fois de suite, adapte son
comportement à la troisième tentative ! – et est enfin parvenu au résultat !
Combien ce phénomène est-il présent dans les différents domaines de notre
vie ?)

Figure 8
- Ne renoncez jamais !

RENDEZ PLUS PRÉCISE VOTRE PENSÉE

L'une des choses essentielles que nous avons validée au cours du chapitre 7,
afin de mettre toutes les chances de notre côté pour la réalisation de nos
objectifs, est de définir clairement ce que nous désirons. Qu’est-ce qu’une
définition claire ? C'est une définition qui emploie le langage de la précision,
c’est-à-dire qui est le moins possible soumise à une interprétation subjective.
 La question à nous poser, à chacune des étapes de l’entonnoir qui nous
permettra d’y voir plus clair, est « Qu’est-ce que cela veut dire ? ».

Tony Robbins, un coach américain qui anime des séminaires à grand spectacle, aime bien
raconter cette anecdote : à l’époque où les participants à ses séminaires n’étaient pas trop
nombreux, il demandait aux personnes présentes ce qu’elles voulaient dans la vie. Un jour,
un des participants lui dit « Je veux plus d’argent ! Oui, voilà, c’est ça, je sais ce que je veux
dans la vie, je veux plus d’argent ! ».
Alors Tony raconte qu’il fouille ses poches et en ressort une pièce de 50 cents ; il la donne
au participant, qui reste un peu coi. Il lui dit alors : « Et bien voilà, c’est chose faite, vous
avez atteint votre but : vous désiriez plus d’argent, et vous avez maintenant effectivement 50
cents de plus que tout à l’heure ! »
L'homme se reprend et explique qu’il désire encore plus d’argent mais qu’il s’était
compris…

Au-delà de l’anecdote, rappelons-nous que notre cerveau a besoin de

messages clairs afin que son travail « en tâche de fond » en soit facilité.
Bien souvent des contradictions demeurent, des zones d’ombre persistent,
et le temps et l’énergie nécessaires à la définition précise de ce nous
souhaitons dans la vie ne sont pas investis dans le bon sens, et s’envolent dans
des contradictions épuisantes : qui adore la campagne et passe pourtant le plus
clair de son temps en ville, qui désire perdre du poids et passe pourtant le plus
clair de son temps à se gaver de sucreries…
Toutes ces contradictions sont souvent, à tort, attribuées à un manque de
moyens ou, pire encore, à un manque de volonté.
Elles sont en fait le fruit d’un conflit de volonté : en étant approximatif,
nous envoyons à notre cerveau des ordres contradictoires. Ainsi, notre
énergie, si précieuse, est investie – par nous-même, le plus souvent
inconsciemment – dans des directions différentes parfois diamétralement
opposées l’une à l’autre.
De tels conflits de volonté finissent par générer des troubles psychiques
pouvant aller jusqu’à la dépression au pire, au mieux à l’agitation au sein de la
plus complète inertie. Involontairement, nous tenons là un excellent moyen de
générer de la frustration à long terme, car notre esprit est continuellement
plongé dans l’insatisfaction.
Toutes les personnes que nous (les auteurs) avons observées en situation de
réussite notable ont développé, à divers niveaux, une pensée de précision.
 Nous vous proposons ici quelques clés pour la développer.

Enrichissez votre vocabulaire

« Les défauts de vocabulaire projettent l’obscurité jusque dans la

pensée. »
Marcel Proust

Grinder et Bandler ont démontré que les mots et les structures

grammaticales que nous utilisons sont directement liés à la « structure
profonde » de notre cerveau. En enrichissant la « structure de surface », nous
œuvrons à l’approfondissement de notre intelligence.
Plus notre vocabulaire sera riche, plus nous développerons notre capacité à
communiquer avec les autres (se faire comprendre, convaincre) et avec soi-
même (clarifier sa pensée et ses objectifs).

Lisez des livres de qualité pour enrichir votre culture générale et notez les
mots inconnus ou que vous n’auriez pas utilisés spontanément

Vous pouvez les noter sur un carnet et vous entraîner à créer des phrases les
incluant, par écrit ou dans la conversation. Dans ce domaine également, ce
n’est pas parce que nous comprenons parfaitement un mot que nous l’utilisons
dans notre conversation.
Développez un vocabulaire particulièrement riche sur votre domaine de
prédilection.

Exprimez-vous de manière claire

Lorsque vous êtes confronté à un entretien à enjeu (entretien de

recrutement, négociation, argumentation) prenez l’habitude de le préparer par
écrit et de ciseler chaque phrase. Il n’est pas nécessaire de les apprendre par
cœur, ni même de conserver vos notes avec vous : vous pourrez constater lors
de ces entretiens que votre expression en sera facilitée et que de nouveaux
arguments se feront spontanément jour

Posez de nombreuses questions de précision

Posez de nombreuses questions de précision

Cherchez à obtenir de vos interlocuteurs une information précise et claire.

Philippe est souvent étonné, en coaching de managers, de constater
combien ceux-ci se satisfont souvent d’une information incomplète et
parcellaire. Pour s’en convaincre, il suffit de lire les synthèses des entretiens
annuels menés dans de nombreuses entreprises : généralités, imprécisions,
informations qui n’en sont pas, sont dominantes. Pourtant, une partie
importante de leurs responsabilités se fonde sur leur capacité à traiter et
ordonner l’information.
Ces trois éléments – enrichissement de notre vocabulaire, clarification de
notre expression et investigation systématique – vont contribuer à élaborer en
nous une discipline d’action.

Acquerrez une discipline personnelle

Derrière ce mot « discipline », un peu désuet se cache un des ressorts les

plus puissants du succès. Pourtant, de nombreux êtres que nous avons
observés ayant réalisé des choses importantes ont acquis une forme de
discipline personnelle supérieure à la moyenne, de l’une des manières
suivantes :
• Éducation ou tradition familiale : l’éducation traditionnelle, malgré
ses excès et parfois les souffrances qu’elle occasionne, possède de
grandes vertus en ce sens.
• Influence d’un mentor : une personne charismatique qui les a
formées et a insufflé en elles rigueur, méthode de travail et volonté
inflexible
• Grandes écoles : il est probable que leur principal apport aux
étudiants réside principalement dans l’acquisition de méthodes, de
capacité de travail, de croyances positives sur eux-mêmes et non
dans le contenu de l’enseignement. En effet, de nombreux diplômés
accomplissent des carrières dans un domaine parfaitement différent
de leur formation d’origine.
• Sport de haut niveau : les sportifs de haut niveau sont de plus en
plus recherchés par les entreprises. Si le bénéfice en termes de
communication est indéniable pour ces dernières, ces sportifs
 réalisent souvent des parcours exceptionnels : les qualités qu’ils ont
acquises pour la performance sportive – volonté, rigueur,
focalisation sur l’objectif, endurance, acceptation de l’échec… –
font merveille dans leur deuxième carrière.
• Entreprises excellant dans leur domaine d’activité : elles influencent
de manière positive les personnes qui les fréquentent tant par
l’acquisition des méthodes et processus de l’excellence que par les
croyances positives, renforcées par le collectif, que leurs
collaborateurs véhiculent.
Dans la perspective de votre projet et afin de « prendre votre vie en main »,
quel que soit votre âge ou votre éducation, quelques pistes de nature très
différentes peuvent vous aider dans l’acquisition de cette discipline si
nécessaire :

Approchez-vous des meilleurs auxquels vous pouvez avoir accès dans votre
situation présente

Travaillez, collaborez d’une manière ou d’une autre avec les individus ou

les entreprises qui excellent dans leur domaine. Leur simple fréquentation,
leur influence « par osmose », vous influenceront bien au-delà de ce dont vous
aurez conscience (cf. chapitre 2). Surtout en matière de formation ou de
développement personnel, fuyez le facile, le bon marché, le « c’est pareil mais
moins cher », le « ce sera suffisant » ! Ceux-ci véhiculent des poisons qui
s’insinuent dans l’identité même des hommes et des organisations qui cèdent à
cette facilité.

Pratiquez un art martial, faites du yoga ou du sport

Le sport a été qualifié de « yoga de l'Occident. » La maîtrise ou l’effort

dans une discipline quelle qu’elle soit liant le corps (l’action) et la conscience
(l’intention) vous apportera les plus grands bénéfices.

Ayez une bonne discipline de vie

Surveillez votre nourriture, votre repos, votre hygiène. Ils sont le fondement
de votre transformation.

Projetez une image de rigueur à votre environnement

Comme nous l’avons développé dans le chapitre précédent, ce que nous

sommes profondément et l’image que nous projetons finissent par se
confondre. Soyez ponctuel, respectez systématiquement vos engagements,
soignez votre tenue, maîtrisez votre humeur, et vous entamerez une spirale
vertueuse qui vous amènera au succès dans votre direction choisie.

LA PUISSANCE DE L'HABITUDE

Comme il a déjà été dit plus haut, l’énergie se gaspille et fond comme neige
au soleil lorsque nous sommes soumis à un conflit de volonté ou que nous
cédons à certaines compromissions. Une partie de nous-même souhaiterait
faire une chose tandis qu’une autre désirerait le contraire. Ces atermoiements,
ces négociations et compromis sans fin avec nous-même sont, en plus d’être
épuisants, complètement stériles.
Un moyen de sortir de ces conflits récurrents et sans fin est d’utiliser à notre
avantage la puissance de l'habitude. Même si cela peut parfois sembler
difficile, il est possible de modifier des habitudes existantes et d’en créer de
nouvelles.
Au début, le chemin de l’habitude n’existe pas, et c’est à la machette que
vous devez vous frayer un passage, même si un chemin parallèle – celui de
l’ancienne habitude – existe et a été si souvent emprunté par votre cerveau
qu’il est devenu aussi large et dégagé qu’un boulevard. Dès lors que vous avez
emprunté le chemin de la nouvelle habitude, il vous appartient de le pratiquer
systématiquement en abandonnant complètement le précédent passage. Au fil
du temps, l’ancienne route va progressivement s’estomper, tandis que vos
passages répétés sur le nouvel itinéraire vont creuser et rendre plus aisée la
pratique de l’habitude fraîchement installée.
Pour ceux d’entre vous qui avez votre permis de conduire, rappelez-vous
combien l’apprentissage de la conduite automobile peut sembler complexe au
départ : le passage des vitesses, la coordination des pieds et des mains,
pendant que les yeux contrôlent devant, derrière et sur les côtés. Certains ont
peut-être eu alors l’impression qu’ils n’y arriveraient jamais !
Et pourtant, lorsque l’on regarde la plupart des conducteurs après quelques
années, même quelques mois seulement de PRATIQUE de la conduite, on
observe des individus fonctionnant de façon complètement automatisée,
disposant ainsi de toute leur attention pour observer des panneaux de direction
ou soutenir une conversation.
D’un autre coté, si l’on observe au volant quelqu’un qui a obtenu le petit
papier rose puis a continué de se déplacer à vélo, on voit quelqu’un qui n’a
pas encore automatisé son action et qui peine encore à enchaîner les
mouvements nécessaires à une conduite fluide et posée.

UN TRÉSOR EST CACHÉ DEDANS

« Un riche laboureur, sentant sa mort prochaine,

Fit venir ses enfants, leur parla sans témoin.
« Gardez-vous, leur dit-il, de vendre l’héritage
Que nous ont laissé nos parents : Un trésor est caché dedans.
Je ne sais pas l’endroit ; mais un peu de courage
Vous le fera trouver : vous en viendrez à bout.
Remuez votre champ dès qu’on aura fait l’août :
Creusez, fouillez, bêchez ; ne laissez nulle place
Où la main ne passe et repasse. »
Le père mort, les fils vous retournent le champ,
Deçà, delà, partout : si bien qu’au bout de l’an
Il en rapporta davantage.
D’argent, point de caché. Mais le père fut sage
De leur montrer, avant sa mort,
Que le travail est un trésor. »
Jean de La Fontaine.

Exercice 26 : La mise en œuvre quotidienne de la rigueur

Durée indicative : 15 minutes par jour

 1. Chaque matin, prenez dix minutes pour identifier trois choses que vous
décidez de faire, en lien avec votre projet, d’ici la fin de la journée :
- une pour votre plaisir ;
- une qui ne vous est pas agréable ;
- une neutre, en termes de plaisir.
Déterminez leur durée ainsi que l’heure à laquelle vous allez accomplir ces
trois tâches.
2. Pendant la journée, faites-le sans y penser : vous l’avez décidé le matin
même, alors que vous étiez détendu et dans un bon état d’esprit. Débranchez
votre cerveau, et agissez.
3. Le soir, avant de vous coucher :
- félicitez celui que vous étiez en accomplissant les tâches que vous
aviez décidé d’accomplir ;
- pensez de manière non concrète et sans prendre de décision aux trois
tâches du lendemain.
4. Le lendemain matin, reprenez à l’étape 1.

Exercice 27 : Le « TénaciTote » en action

Les informations que vous allez récolter, pendant que vous menez une
action et à l’issue de celle-ci, sont essentielles à l’atteinte de votre objectif.
Comme nous l’avons abordé précédemment, c’est l’aspect factuel de l’analyse
qui lui donne sa valeur : c’est en étant factuel dans votre analyse que vous
vous débarrassez de vos éventuelles peurs, de vos angoisses et de tout élément
irrationnel qui vous empêche d’agir, de progresser et de changer.
1. Identifiez un challenge simple et ludique, qui vous semble difficile à
réaliser. Par exemple, vous faire prêter 10 euros par quelqu’un que vous ne
connaissez pas, obtenir un rendez-vous avec une personne que vous rêvez de
rencontrer, courir plus longtemps ou plus vite que vous ne l’avez jamais fait…
Il est très important que ce challenge vous semble difficile, que l’envie de le
réussir soit importante, et qu’un échec partiel ne vous pénalise pas dans votre
vie personnelle ou professionnelle. Évitez de vous brouiller avec votre belle-
famille, votre boss ou vos enfants !
2. Agissez à l’instinct, pour obtenir ce que vous avez défini à l’étape 1
3. Modifiez systématiquement, et un à un, tous les paramètres de votre
action jusqu’à ce que l’objectif soit atteint. À chaque échec, analysez votre
précédente tentative. Voici quelques exemples de questions à se poser :

Quelle heure était-il ?

Étiez-vous souriant ou non ? Dans quelle humeur, quel état d’esprit

étiez-vous ?

Comment vous teniez-vous ?

Comment étiez-vous habillé ?

Quel temps faisait-il ?

Quel élément auriez-vous pu négliger ?

Que vous êtes-vous dit au moment de commencer, quelles images

aviez-vous en tête ?
4. Félicitez-vous d’avoir réalisé ce challenge et savourez votre succès

Dans les jours prochains…

Identifiez une tâche importante pour vous, dont vous savez que sa
réalisation vous apportera sans doute d’importants bénéfices :
bien-être, argent, culture, joie… Chaque jour – pendant dix
jours de suite – réalisez-la sans réfléchir.
Lorsque vous accomplissez quelque chose de difficile sans limite
 de temps, prolongez systématiquement cette tâche de dix
minutes dès que vous avez l’idée de la cesser.
Modifiez légèrement vos habitudes alimentaires dans le bon sens
et conservez ce nouveau régime pendant dix jours de suite,
sans vous poser aucune question. Dressez le bilan de votre
ressenti avant, pendant, et après chaque repas.

1 Oracle du Yi King.
 11

OÙ SITUEZ-VOUS L'ESSENTIEL ?

« Vivez selon ce que vous pensez, car vous penserez un jour

comme vous aurez vécu »

Expériences sur des grenouilles

Ces deux expériences ont été réellement menées.

1. Une grenouille est plongée dans un récipient d’eau à température
ambiante. Un opérateur allume un feu très doux sous le récipient, qui en élève
extrêmement progressivement la température.
Au bout de quelques heures, l’eau approche de son point d’ébullition. La
grenouille est morte, sans se rendre compte de l’élévation de la température
qui sera la cause de sa perte.
2. L'eau d’un récipient est portée à ébullition. Quand la température
souhaitée est atteinte, un opérateur lâche au-dessus de l’eau frémissante une
grenouille vivante. La grenouille, prenant conscience du danger mortel pour
elle, prend appui sur l’eau et saute hors du récipient.
Quelles compromissions, quelles situations personnelles ou
professionnelles, quelles paresses ou pertes de temps avons-nous
progressivement acceptées, qui nous auraient horrifiées si nous avions eu
connaissance de leur issue auparavant ?
Que décidons-nous de vivre maintenant ? Que décidons-nous de ne jamais
plus subir ?

LA FIN ET LES MOYENS

 Nous abordons maintenant la dernière partie de cet ouvrage ; jusqu’à
maintenant, nous avons abordé la préparation du changement – le propos de la
première partie « À vos marques… » – et le passage à l’action, en mobilisant
au mieux toutes nos ressources – « Partez ! ».
Lorsque nous poursuivons un objectif, qu’il soit personnel ou professionnel,
nous pouvons volontiers parler de « bienheureuse obsession ». La vie, le
monde, les autres, peuvent, d’une certaine façon, être perçus à travers le scope
de ce que nous souhaitons atteindre ou réaliser. Il est alors possible de perdre
du champ. Un objectif fermement désiré peut parfois nous faire perdre de vue
« l’essentiel ».
L'aptitude à conserver le sens de ce qui est plus important que tout, à
rester fidèle à nos propres « valeurs », est un élément clé du succès sur le
chemin du changement.
Imaginons le cas d’un individu qui, pour obtenir quelque chose d’important
pour lui, reviendrait sur ce qu’il a de plus cher au monde. Cette personne ne
sera pas satisfaite, au contraire peut-on prévoir qu’elle se sentira au fond très
mécontente, frustrée, en colère contre elle-même.
Combien de personnes observons-nous construire ainsi au fil des ans,
lentement et sûrement, l’assurance d’une frustration permanente, parfois
même les fondements d’un état dépressif durable et stable. Comprenons que le
fait de vivre selon son propre système de valeur n’a rien de particulièrement
moral, et ne fait référence à aucune règle gravée dans un marbre quelconque.
De façon très pragmatique, vivre selon son propre système de valeurs est le
seul moyen pour un individu de se sentir bien, en paix avec lui-même. Le
respect de nos valeurs est le baromètre, souvent inconscient, du bien-être
personnel.
Il est essentiel de mettre chacun de nos objectifs en perspective de ce qui
compte le plus pour nous dans la vie. Donner du champ, prendre de la distance
et donner à chacune de nos étapes de changement tout leur sens nous donne de
l’énergie et insuffle dans nos vies la cohérence indispensable à la paix, à
l’harmonie et à l’évolution.

CE QUE SONT LES VALEURS D’UN INDIVIDU

Nos valeurs personnelles sont nos « croyances vitales » : dans l’absolu,

elles ne renferment pas plus de « vérité » que toute autre croyance, mais nous
les considérons comme absolument indispensables à notre équilibre
psychique. Épurées, débarrassées de leurs aspects secondaires, elles
représentent le noyau de notre être. Elles ont les propriétés suivantes :
Elles représentent ce qui est réellement important pour nous, les
éléments les plus importants de notre vie
Tout ce qui nous motive ou nous heurte, tout ce qui génère en nous une
énergie, positive ou négative, est rattaché à nos valeurs.
Pour les déterminer, il faut soumettre un événement chargé
émotionnellement à une série de questions « Pourquoi est-ce important pour
moi » et « Qu’est-ce que cela va m’apporter ? » Pour un événement négatif
ces questions deviennent « De quoi suis-je privé ? », « Pourquoi ce dont je
suis privé me frustre-t-il ? » et « Qu’est-ce que je veux à la place ? » Les
valeurs obtenues à la fin de ce questionnement doivent être exprimées en
termes positifs.
Quelques exemples de valeurs : apprendre, profiter de la vie, accomplir
quelque chose d’important, honnêteté, aider les autres, rendre fier ma famille,
prouver que l’on peut dépasser ses handicaps, excellence, etc.
Nous avons vu précédemment que la plupart de nos comportements –
certainement plus de 80 % – sont de nature inconsciente. Comprenons par là
que la plupart de nos actions sont accomplies soit automatiquement – ce que
nous pouvons appeler la puissance de l’habitude – soit sans que nous
formalisions de façon consciente dans notre esprit la raison qui nous fait agir
de la sorte.
Pourtant, quelque chose nous guide et nous amène à agir comme nous le
faisons. Une décision d’accepter ou de refuser quelque chose, même si elle ne
fait pas l’objet d’une réflexion consciente ou d’un exposé « pour/contre » de
plusieurs pages, reste une décision.
Ce qui nous amène à agir, à prendre nos décisions chaque jour et à chaque
instant, cette partie de nous que nous pouvons appeler « intuition », « esprit
inconscient » ou encore « esprit rationnel en tâche de fond », se réfère
constamment à notre échelle de valeur. Elle est ce qui nous indique le Nord,
notre boussole de bien-être, de développement et d’épanouissement dans la
vie.
Nos valeurs se sont souvent construites dès notre enfance, et nous avons
appris, par le truchement des personnes qui se sont chargées de notre
éducation, ce qui était « bien » et « mal », ce qui « se fait » et ce qui « ne se
fait pas ».
En parfait accord, au « diapason » de ces valeurs ou au contraire en
opposition partielle ou totale à ces préceptes, nous avons intégré au plus
profond de nous-même un élément fort d’évaluation de la réalité perçue,
évaluation souvent en termes de « bien et mal », « bon et mauvais », «
récompense ou punition. »
Mettre à jour son échelle de valeur est une étape forte d’évolution
personnelle, un moment essentiel dans ce que certains nomment un «
travail sur soi », ou, exprimé de manière plus harmonieuse, un « travail
avec soi ».
Mettre à jour ce qui nous fait avancer, ce qui nous met littéralement en
mouvement, dans notre travail, dans notre famille ou dans une relation
amicale, est d’une utilité précieuse dans le développement des personnes et
des organisations.
Le premier exercice, à la fin du chapitre, sera consacré à la définition de nos
valeurs.

Elles sont pour nous un condensé d’énergie

Quand elles sont satisfaites, nos valeurs nous apportent une énergie qui
nous rend capables de déplacer des montagnes. Si notre projet est bien
déterminé, il doit être gorgé, imbibé à chaque étape de nos valeurs et son
accomplissement nous apportera une satisfaction complète.
Quand elles sont frustrées, quand nous ne vivons pas ce que nous voulons
vivre, ces valeurs provoquent colère, abattement, absence totale d’énergie.
Parfois en coaching, les questions suivantes – que nous avons déjà
évoquées dans le chapitre 4consacré à la motivation – permettent d’aider un
individu à prendre progressivement conscience de ses valeurs :
• Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie ?
• Qu’est ce qui vous retire de l’énergie ?
Certaines personnes, qui ont accompli un travail en ce sens, pilotent leur
vie, prennent leurs décisions les plus importantes selon ce principe : « Vas où
est l’énergie ! »
Nous avons vu précédemment que notre cerveau agit selon le principe «
recherche du plaisir/évitement de la douleur ». Nos valeurs correspondent à ce
genre d’encodage dans notre cerveau.
S'éloigner souvent et régulièrement de l’une de nos valeurs est l’assurance
de générer non seulement de la douleur à long terme, mais aussi une perte de
notre énergie vitale.

Nos valeurs sont des croyances qui nous sont vitales pour supporter la vie

Frustrées ou satisfaites, vécues positivement ou négativement, nous ne

pouvons vivre sans nos valeurs. Elles ne sont pas rationnelles, elles n’ont pas
plus de « vérité » en elles que les croyances limitantes que nous avons
transformées ou supprimées : elles nous sont tout simplement vitales.
Schindler, le héros du film de Steven Spielberg1, a illustré cette absolue
nécessité : riche homme d’affaires, profitant au mieux du contexte de la
Seconde Guerre mondiale, reconnu et prospère, membre du parti nazi, il a
renoncé à tout pour faire vivre ses valeurs. Cette absolue nécessité est souvent
évoquée lors des interviews de tous les héros, les « justes » de cette époque,
au travers de cette phrase : « Je n’ai rien fait d’exceptionnel. Je devais juste
faire ce que j’ai fait. Le contraire m’aurait été insupportable. » Sur le
mémorial qui leur est consacré en Israël, il est écrit : « Ces justes sont l’espoir
de l’humanité. Par leur exemple, bien au-delà de leurs actes et des gens qu’ils
ont aidés, ils ont sauvé le monde. » Il y est également cité une phrase du
Talmud : « Qui sauve un homme sauve l’humanité toute entière ! »
Nos valeurs, quand elles ont été épurées par le travail que nous avons
réalisé précédemment dans ce livre sur nos croyances, peuvent devenir le
fondement le plus solide de notre vie.

Vivre selon nos valeurs personnelles nous rend heureux

Si nous vivons selon ce que nous croyons être le plus important pour nous,
si nos valeurs sont majoritairement présentes dans nos journées et notre
existence, alors nous sommes heureux. Pourquoi parfois ne le sommes-nous
pas ?
 • Il est possible qu’un travail personnel en profondeur soit nécessaire.
Certaines personnes, par exemple, auront pu trouver inacceptables
certains préceptes de ce livre, et l’auront définitivement refermé
lors du chapitre 3consacré aux croyances. La démarche que nous
proposons n’est pas la plus adaptée pour ces personnes, et nos
propos leur paraîtront, à juste titre, inacceptables. Leurs croyances
sur elles-mêmes et la vie représentent pour elles une barrière
nécessaire, une protection de leur être qu’elles ne peuvent remettre
en cause pour le moment.
• Une autre explication est possible : nous avons vécu une vie
dominée par des valeurs qui ne sont pas les nôtres. Influencés par
notre milieu – notre famille, nos collègues, l’univers dans lequel
nous évoluons –, nous avons pris pour nôtres des objectifs, un style
de vie, qui sont en réalité extérieurs à nous-mêmes. De plus en plus
souvent, Philippe accompagne en coaching des cadres supérieurs,
âgés de 35 à 45 ans. Derrière les premiers objectifs qui ont motivé
l’action, qui sont rapidement atteints, il est de plus en plus courant
de découvrir d’autres enjeux d’une nature davantage existentielle :
quel sens veux-je donner à ma vie ? Ces personnes sont souvent
entrées jeunes, entre 18 et 25 ans, dans un tourbillon de réussite,
dans une profonde valorisation d’un parcours qui n’était pas le leur,
jusqu’à parvenir à une crise profonde, à un questionnement de leurs
certitudes. Le travail sur leurs valeurs peut souvent les aider à
clarifier la réelle nature de leur crise (dont l’étymologie grecque
signifie « je décide »), et à procéder aux ajustements, de surface ou
plus radicaux, qui leur permettront de reprendre leur route.
• Il arrive que certaines de nos valeurs nous donnent l’impression
d’être en contradiction, en conflit les unes avec les autres. Il est
alors extrêmement important de recourir à la fois à notre esprit
rationnel et à notre créativité pour les gérer.
Comme nous l’avons vu jusqu’à maintenant, nos valeurs s’expriment
généralement à l’aide de substantifs. Rappelons qu’en français, un substantif
s’obtient à partir d’un verbe d’action, en extrayant la « substance » de ce
verbe. Ainsi, le verbe aimer – ou être aimé – donnera le substantif « Amour »,
alors que le verbe agir donnera l’« action ».
Les PNListes utilisent le terme de « nominalisation » pour désigner ces
concepts qui, s’ils dirigent nos vies, n’en demeurent pas moins délicats à
mesurer. Bonheur, amour, liberté et authenticité ou encore sexe, drogue et
rock’n roll, sont autant de concepts dont la présence dans notre vie dépend
d’une évaluation très personnelle.
Notre esprit rationnel peut s’investir d’abord dans la découverte du conflit
existant apparemment entre deux de nos valeurs. Par exemple, une personne
pour qui la fidélité et la séduction sont deux valeurs fortes, pourra peut-être
avoir l’impression que ses deux valeurs ne peuvent cohabiter, et que la
satisfaction de l’une se fait systématiquement aux dépens de l’autre.
Il convient alors de déterminer la manière de mesurer les valeurs
concernées par le conflit. Dans le cadre de notre exemple, le conflit peut venir
du fait que la personne mesure la satisfaction de sa valeur Séduction au
nombre de personnes nouvelles qu’elle a séduites dans la semaine, ce qui peut
créer un conflit avec la valeur fidélité.
La créativité personnelle peut alors s’investir dans la découverte de
nouveaux moyens de réaliser une valeur particulière, en préservant la
satisfaction des autres.
Ces nouveaux moyens d’exprimer nos valeurs représentent alors une voie
de changement profondément écologique, génératrice de nouveaux
comportements, davantage en accord avec notre nature profonde.
Un tel conflit peut faire l’objet d’un travail personnel accompagné : deux
valeurs s’opposant l’une l’autre peuvent être à la source de terribles conflits
intérieurs, et sembler irréconciliables à première vue. Parfois, la réconciliation
est si simple et tellement évidente qu’elle en devient difficile à percevoir pour
l’individu, à la manière de ces solutions d’énigmes qui, une fois résolues,
semblent tellement évidentes que notre esprit devient alors incapable de se
remémorer le temps où nous ne connaissions pas la solution.

Nos valeurs sont stables

Elles constituent le noyau le plus pérenne de notre existence. Nous avons

travaillé notre flexibilité et notre adaptabilité, nous revoyons régulièrement
nos objectifs, nos stratégies, nous changeons de métier, nous développons nos
compétences, nous remettons en cause nos croyances. Que reste-il ? Quel
élément stable peut-il donner un sens permanent à nos vies ? Rien d’autre que
nos valeurs. Pour reprendre une métaphore évoquée précédemment, elles sont
le noyau dur, la partie à préserver, de l’éponge.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Que refuseriez-vous de faire même pour 100 millions d’euros ?

• Que faites-vous gratuitement avec plaisir ?
• Aussi loin que remontent vos souvenirs, qu’est-ce qui a toujours
été important pour vous ? Dans dix ans, que répondrez-vous à
cette question ?
• Quels compromis avez-vous réalisés dans votre vie ? Quelles
compromissions avez-vous refusées ?
• Au nom de quoi avez-vous pris des décisions difficiles ?
• Si vous souhaitiez élaborer votre blason, quels symboles y
intégreriez-vous ?
• Quelle est votre citation préférée ?
• Sur quoi êtes-vous perçu comme rigide ? Sur quoi êtes-vous
perçu comme flexible ?
• Quelles sont les dernières décisions que vous avez prises pour
être fidèle à vos valeurs ? Quelles sont les prochaines ?

SOYONS FERMES SUR CE QUI TOUCHE À NOS VALEURS

Paradoxalement, plus nous serons fermes sur nos valeurs, plus nous aurons
acquis une rigidité consciente sur ce qui les touche, plus nous pourrons
développer de tolérance pour les valeurs des autres et développer la flexibilité
de la partie molle de l’éponge.
Le fanatique, l’être rigide, le « donneur de leçon », l’écorché vif, tous
considèrent la moindre différence entre le monde idéal qu’ils ont à l’esprit et
la réalité du quotidien comme une attaque violente contre leur être intime,
contre leur « véritable personnalité. »
 En définissant nos valeurs, en en explicitant le sens et les applications au
quotidien, nous clarifions le centre de notre être, nous réduisons notre
circonférence au réel centre de nous-mêmes. Ensuite, tout ce qui ne relève pas
du non-négociable devient alors négociable, et nous pouvons seulement nous
ouvrir au monde, à la vie et au changement, sans craindre de nous perdre dans
l’aventure.
Avez-vous déjà rencontré un grand champion d’arts martiaux ? Ce sont
souvent les êtres les plus doux et les plus pacifiques qui soient. Certains de
leur force, ils sont réellement ouverts aux autres, ils ont abandonné les « oui
mais », les petites défenses, les auto-justifications qui sont le lot de la plupart
des êtres humains.
Quand le centre d’eux-mêmes est menacé, quand les valeurs les plus
profondes sont attaquées, alors ils sont capables, calmement et en paix, de dire
non, simplement, d’une manière qui, selon les maîtres d’Aïkido « fait
abandonner immédiatement le combat à l’adversaire avant que celui-ci n’ait
même commencé. »

SEULES LES VALEURS CRÉENT DE LA VALEUR

Les entreprises investissent une énergie considérable dans la recherche et

l’identification de la « création de valeur », dans un sens souvent uniquement
financier. Certaines recherches, justement parce qu’elles sont réalisées dans
une optique mercantile, peuvent nous aider à comprendre à notre niveau
individuel de quelle manière les valeurs sont littéralement porteuses de cette
valeur, dans toutes les acceptions possibles de ce mot. Nous pouvons tirer de
leurs conclusions collectives des enseignements pour la conduite de notre vie.
Deux consultants américains en entreprise, Collins et Porras, ont mené une
étude inusitée. Contrairement aux nombreux experts qui batissent des modèles
pour les confronter ensuite à la réalité, ils ont décidé de répondre par l’analyse
du passé aux questions suivantes : si de nombreuses entreprises naissent,
croissent et prospèrent pendant quelques décennies, pourquoi certaines d’entre
elles connaissent-elles un succès ininterrompu durant quarante, cinquante,
voire cent ans et plus ? Que possèdent de plus les entreprises vivant un
développement continu durant des dizaines d’années, alors que d’autres
disparaissent, perdent leur indépendance ou périclitent durant ce temps ?
Dans leur best-seller Bâties pour durer, les auteurs présentent les résultats
de leur analyse, menée notamment à travers l’étude du fonctionnement
d’IBM, de 3M, de General Electric, des magasins Norton, de L'Oréal et de
nombreuses autres compagnies, devenues souvent leader mondial de leur
activité. Si la stratégie de ces entreprises, leurs business models, leurs
organisations, leurs marchés, les compétences de leurs collaborateurs ne
montraient pas de différence notable avec leurs compétiteurs, elles avaient
toutes en commun le point suivant : ces entreprises avaient une culture forte
qui s’exprimait par des valeurs affichées réellement vécues dans leur
quotidien et à l’origine des décisions les plus importantes.
Les éléments suivants, points communs entre ces compagnies, étaient mis
en avant. Nous les avons librement traduits pour l’usage du lecteur :
• « Si tu hésites devant une décision lourde de conséquences,
réfère-toi à tes valeurs » semblait un mot d’ordre commun. Quand
la complexité du monde moderne, les enjeux économiques
colossaux, troublent les humains, seule la référence aux valeurs
peut être de nature à orienter sereinement leurs décisions. Un
homme politique français exprimait récemment une opinion
comparable sur le poids des responsabilités politiques.
• « Tu dois être capable de prendre des décisions draconiennes
quand tes valeurs sont menacées. » Ces décisions peuvent aller à
l’encontre de la stratégie et de la logique de gain à court terme. De
la même manière, respecter nos valeurs personnelles peut nous
amener à prendre des décisions extrêmement ardues quand un mode
de vie, un emploi, ne nous permettent pas de les respecter.
• « Si tu vis selon tes valeurs, tu dois accepter d’être parfois perçu
comme rigide par les autres. » Les entreprises « bâties pour durer
» affichent leurs valeurs, recrutent et forment leurs collaborateurs
selon celles-ci dans des processus d’intégration très formalisés,
parfois moqués par les autres entreprises de leur secteur d’activité.
De la même manière, un individu doit pouvoir accepter d’être perçu
comme rigide sur certains principes et certains choix ou refus de sa
vie.
• « L'humain est au cœur de ton modèle de développement et
d’excellence. » Les entreprises « bâties pour durer » investissent
des sommes énormes en formation (hors métier de base), en
universités ou écoles internes, en échanges et explications sur leur
 culture et leur spécificité, investissements que leurs concurrents
estiment être effectués en pure perte. Pour nous individus, cela
signifie que notre formation personnelle, notre culture, la qualité
des liens que nous tissons avec les autres sont au centre de notre
modèle de vie.
• « Il t’est nécessaire d’être plus flexible que les autres sur tout ce
qui ne touche pas à tes valeurs. » Il s’agit du paradoxe que nous
abordions plus haut : la définition de ce qui est pérenne et « tabou »
va permettre de dégager une zone d’adaptabilité très importante aux
circonstances et nécessités d’un environnement de plus en plus
changeant. Les entreprises « bâties pour durer » ont mis de facto en
place un « radar à signaux faibles » – pour reprendre le terme du
grand coach Alain Cayrol – plus sensible que d’autres à la
perception des moindres micro-changements dans le contexte et les
circonstances de leur activité.
Une étude démontrait en 2001 que 40 % de la décision d’investissement de
l’actionnaire américain se fondait désormais sur des critères non financiers et
non stratégiques : la culture d’entreprise, les valeurs, l’investissement sur
l’humain – peut-être grâce au succès de Bâties pour durer – sont désormais
considérés comme réellement créateurs de valeur à long terme, au sens littéral
et financier.
Parallèlement à ce phénomène, nous constatons une évolution de la
sensibilité des recruteurs au « bas de CV », à tout ce qui relève des hobbies et
de la vie personnelle : si une année sabbatique provoquait, il y a encore dix
ans un doute sur les motivations d’un candidat à s’investir pour une entreprise,
elle est maintenant considérée de plus en plus comme un avantage et un
indicateur d’une richesse personnelle. Un recruteur de nos amis nous confiait
récemment axer désormais plus de la moitié d’un entretien sur les intérêts hors
métier, sur les valeurs des candidats. Après avoir validé les compétences et les
expériences de ceux-ci, il posait les questions suivantes, de manière
provocante : « Et à part ces lieux communs, qu’est-ce qui vous intéresse dans
la vraie vie ? Qu’est-ce qui vous émeut ? Que cherchez-vous à réaliser
personnellement à travers ce poste ? » Il valorisait ainsi en partie la
candidature au lien que les candidats pouvaient exprimer entre leurs valeurs et
le poste à pourvoir.
 VIVRE SELON SES VALEURS : « WALK THE TALK »

Le DRH d’un laboratoire pharmaceutique américain confiait à Philippe

récemment : « J’ai un problème actuellement : le directeur général d’une de
nos filiales se comporte à l’inverse de nos valeurs. Il adopte avec ses équipes
des méthodes – pressions, violences verbales, manœuvres sociales – qui sont
pour nous inadmissibles. Cette personne et sa filiale ont des résultats
exceptionnels, les meilleurs du groupe. Je suis convaincu que nous devons
nous séparer de lui, et je rencontre, tout en les comprenant, certaines
réticences en interne pour cette décision. L'issue de cette situation sera pour
moi l’indicateur réel du fait que nos valeurs sont importantes, vivantes ou si
elles ne sont que des outils de communication. »
De la même manière, nos valeurs personnelles n’existent pour nous que si
elles sont capables d’influencer des décisions courageuses, fondées d’abord
sur la volonté de les animer. Nos valeurs ne prennent vie que dans la mesure
où nous avons été capables de leur sacrifier des intérêts mesquins ou de la
facilité à court terme. En écrivant cette dernière phrase, nous prenons
conscience du sens « religieux » de la réflexion sur les valeurs : Peut-être,
comme l’affirmaient les premiers chrétiens qui déclaraient « la vérité de notre
foi se trouve dans le sang des martyrs », l’existence de nos valeurs se prouve-
t-elle à travers nos refus difficiles.
Robert Dilts, dans son dernier livre From Coach to Awakener hiérarchise
les différents niveaux de coaching. Parmi les plus élevés, il situe le rôle de «
mentor » : le mentoring consiste selon lui à transmettre et à développer chez
une autre personne des valeurs et des principes vivants. En échangeant avec
des personnes ayant réalisé des parcours exceptionnels, nous avons constaté
que toutes avaient toujours eu un ou plusieurs mentors, selon la définition de
Dilts. Ces mentors les avaient essentiellement développés sur le plan des
valeurs, les dotant pour leur vie entière du cadre de référence le plus solide.
Malheureusement, ces personnes sont assez souvent intolérantes et
méprisantes vis-à-vis d’autres qui ont des priorités de vie différentes, peut-être
à cause de leur forte personnalité, ce qui peut constituer un indicateur du fait
qu’elles n’ont pas mené une réelle réflexion personnelle à ce sujet ou
acceptent pour elles-mêmes des valeurs qui sont peut-être celles d’autres
individus.
Assumer ses choix, avec les sacrifices et les inconvénients qui en découlent,
en respectant ceux des autres, est probablement une tâche ardue.

UNE ÉCHELLE ÉMINEMMENT PERSONNELLE

Il est évident que chacun d’entre nous possède une échelle de valeur
personnelle, résultat de ses choix, de son éducation, de ses expériences et de
sa nature profonde.
Il n’est pas question ici de proposer une liste de valeurs idéales ou
d’imposer quoi que ce soit en termes de priorité. Le changement, l’évolution
personnelle ou professionnelle prennent leur sens lorsqu’on les met en
perspective de ce qui a pour nous le plus de sens, le plus d’importance. C'est
en suivant notre chemin personnel que nous donnons le meilleur de nous-
même, et que nous nous réalisons pleinement.

Exercice 28 : Établir ses valeurs personnelles

Durée indicative : une heure

Première étape : lister intuitivement ses valeurs
Veuillez lister intuitivement cinq à dix de vos valeurs personnelles en
conservant l’ordre dans lesquelles elles vous viennent :

Qu'est-ce qui est le plus important pour moi dans la vie ?

Qu'est-ce qui viendrait juste après ?

etc.
Exemples de valeurs : apprendre, progresser, énergie, se dépasser, fun,
harmonie, résoudre des problèmes, amour, ouverture aux autres,
persévérance, liberté, honnêteté, sagesse, faire la révolution,joie, courage, etc.
Deuxième étape : découvrir ses valeurs dans sa vie
 1. Veuillez lister les cinq situations ou événements de votre vie qui, avec le
recul, vous ont apporté le plus de joie. Listez également les cinq situations qui
vous ont le plus frustrées.
2. Pour chacune de ces dix situations, découvrez la valeur, vécue
positivement ou négativement, qui la sous-tend en vous posant les questions
suivantes (à répéter jusqu’à trouver une valeur positive) :
¬ Situation heureuse : pourquoi était-ce important pour moi ? Qu’est-
ce que cela m’apportait de si important ? Pourquoi… ? Exemple :
ma réussite inespérée au baccalauréat → réussir alors que je ne
l’avais pas mérité → la foi en ma bonne étoile → croire en la magie
de la vie → « émerveillement ».
¬ Situation frustrante : qu’aurais-je voulu à la place ? Pourquoi aurait-
ce été important pour moi ? Qu’est-ce que cela m’aurait apporté de
si important ? Pourquoi… ? Exemple (pour une autre personne) :
ma réussite non méritée au baccalauréat → j’aurais voulu mériter
cet examen → c’est par le travail qu’on réussit dans la vie →
travail.
Note : le lecteur aura constaté qu’une même situation (réussir un examen)
peut générer satisfaction ou frustration pour deux individus avec des valeurs
différentes.
Troisième étape : réexaminer sa liste de valeurs
Que constatez-vous en comparant vos deux listes ? Quels sont les points
communs et les différences entre elles ? Quelles conclusions en tirez-vous ?
Après avoir mené ces réflexions, veuillez établir de nouveau votre liste de
valeurs en les hiérarchisant par ordre d’importance pour vous.

Exercice 29 : Comparer et hiérarchiser ses propres valeurs

Durée indicative : 1 h 30
Dans cet exercice, nous allons comparer toutes vos valeurs deux par deux,
pour établir ou confirmer, leur ordre d’importance pour vous. Nous prendrons
à chaque étape un exemple simplifié à trois valeurs.
Étape 1 : qualifiez vos valeurs
Pour chacune de vos valeurs, veuillez les qualifier en une phrase simple
commençant par « un monde dans lequel… ». Cette phrase doit contenir votre
définition personnelle de votre valeur.
Exemple :
Valeur 1 « Amour » (V1) : « Un monde dans lequel les gens ont des
relations d’amour profond les uns pour les autres »
Valeur 2 « Courage » (V2) : « Un monde dans lequel les gens assument
leurs choix et pratiquent ce qu’ils disent »
Valeur 3 « Fun » (V3) : « Un monde dans lequel tout n’est que fête et
intensité de la vie »
Étape 2 : comparer toutes ces valeurs deux par deux
Exemple pour les deux premières valeurs de notre exemple ci-dessus :

Que préférerais-je : (V1) « Un monde dans lequel les gens ont des
relations d’amour profond les uns pour les autres » mais dans lequel
(inverse V2) « les gens n’assument jamais leur choix et pratiquent
l’inverse de ce qu’ils disent » ou (V2) « Un monde dans lequel les
gens assument leurs choix et pratiquent ce qu’ils disent » mais dans
lequel (inverse V1) « aucun amour n’est présent et où les gens
n’aiment qu’eux-mêmes » ?

Le choix est cornélien et vous devez prendre une décision : si celle-ci

est trop difficile, posez-vous la question négativement, dans les
termes suivants : « Quel monde parmi ces deux me serait le plus
insupportable ? »
Une fois trouvée votre réponse, notez après chaque comparaison un « I » en
face de la valeur la plus importante, un « 0 » en face de la valeur la moins
importante.
Comparez toutes les valeurs entre elles, deux par deux. Dans notre exemple
simplifié à trois valeurs :V1 avec V2, puis V1 avec V3, puis V2 avec V3.
Si vous avez noté cinq valeurs : V1/V2, V1/V3, V1/V4, V1/V5, V2/V3,
V2/V4, V2/ V5,V3/V4,V3/V5,V4/V5.
 Étape 3 : analyser le nouvel ordre (éventuel) de vos valeurs
Établissez l’ordre des valeurs en fonction des points qu’elles ont obtenus,
en les hiérarchisant de la plus importante à la moins importante pour vous.
Analysez ensuite les éventuelles différences avec la hiérarchie intuitive
d’origine, en vous aidant des questions suivantes :

Quelles sont les différences les plus significatives ?

Quelles valeurs ont le plus progressé dans le nouveau classement ?

Quelles sont les trois valeurs, dans l’ordre, réellement les plus
importantes pour vous ?

En quoi ces trois valeurs sont-elles déjà présentes dans votre vie ?

En quoi ces trois valeurs sont-elles présentes dans votre projet

déterminé dans le chapitre 7?

Quelles erreurs pouvez-vous découvrir dans votre vie ou votre projet à

la lumière ce qui est réellement important pour vous ?

Que décidez-vous de changer dans votre vie ou dans votre projet ?

Exercice 30 : Amener ses valeurs dans son quotidien

Nous vous proposons ici quelques moyens simples et éprouvés d’amener

vos valeurs dans votre quotidien. En mettant en application quelques-uns
d’entre eux, vous pourrez parvenir à maintenir votre motivation au quotidien,
ainsi qu’à améliorer votre sentiment de connexion à ce qui est réellement
important pour vous.
Tout d’abord, identifiez les une à trois valeurs les plus importantes pour
vous, en fonction des résultats et des écarts que vous avez notés dans
l’exercice précédent. Ensuite :
 Déterminez-vous un slogan, un proverbe, un mot d’ordre qui
synthétise au mieux vos valeurs. Répétez-vous cette phrase dès
votre lever.

Choisissez un objet, à conserver si possible toujours avec vous, qui

symbolise votre valeur la plus importante et le sens que vous
souhaitez donner à votre vie.

Trouvez-vous un surnom qui illustre au mieux cette valeur. Vous

pourrez vous répéter à vous-mêmes ce surnom dans les situations
difficiles de la vie ou l’utiliser comme pseudonyme sur les sites de
discussion Internet.

Prenez l’habitude, chaque jour ou chaque semaine, de tirer un bilan

sur la période écoulée sous le seul angle de vos valeurs.

Identifiez, Identifiez, chaque matin, un moyen de vivre fortement une

de vos valeurs durant la journée

Prenez Prenez une décision par semaine, importante ou minime, qui

soit emplie de vos valeurs les plus importantes.

Dans les jours prochains…

Lorsque vous passez un excellent moment, demandez-vous quelle

satisfaction de laquelle de vos valeurs est à l’origine de ce
bien-être ?
De la même manière, lorsque vous ne vous sentez pas bien dans
un contexte ou une situation, demandez-vous quelle infraction
à quelle valeur vous met mal à l’aise. Faites-vous du bien en
évitant autant que possible ce type de situation à l’avenir.
 Réalisez chaque jour un acte symbolique ou prenez une décision,
même minime, fondé sur vos valeurs les plus importantes.

1 La liste de Schindler.
 12

À QUOI ÊTES-VOUS CONNECTÉ(E) ?

« L'être qui ne s’incline devant rien, finit par s’écrouler sous la

pression de son propre poids »1

Ainsi va la vie

Il s’appelait Fleming. C'était un misérable fermier écossais, de ces millions

de pauvres hères qui cultivaient une terre ingrate, sans autre horizon que sa
ferme de terre et de chaume, et les champs alentour. Un jour, en remuant son
lopin pour y arracher la subsistance de sa famille, il entendit un cri désespéré
provenant du marais proche et courut vers la direction d’où semblait venir
l’appel. Le jeune garçon qu’il y trouva était enlisé jusqu’aux épaules, le reste
de son corps déjà englouti par la vase noire. L'enfant hurlait et se débattait
pour échapper au piège et à la mort qui lui était promise. Le paysan, saisissant
une branche morte, la tendit dans sa direction. Quelques minutes plus tard,
tous deux gisaient épuisés mais saufs sur la berge, couverts de boue
malodorante. Quelques jours plus tard, un carrosse en équipage fit halte
devant la demeure du fermier. Un homme élégant en descendit et se présenta
comme le père du garçon que le fermier avait sauvé, au péril de sa propre vie.
« Je veux vous aider », dit le gentleman. «Vous avez sauvé la vie de mon fils,
et je veux vous donner une importante somme d’argent en récompense de
votre courage. »
« J’ai fait mon devoir, et je ne peux accepter de paiement pour cela »,
répondit le paysan. En dépit de l’insistance du père de l’enfant, celui-ci ne
voulait pas démordre de sa position. L'échange entre les deux hommes se
poursuivait depuis plusieurs minutes, quand un enfant pencha timidement la
tête au dehors de la maison. Le remarquant, le gentleman demanda : « C'est
votre fils ?
 - Oui, Monseigneur, mon garçon unique. C'est un bon garçon, qui
m’aide souvent à la terre.
- Nous allons conclure un marché : laissez-moi m’occuper de lui et lui
pourvoir une bonne éducation. S'il a les qualités de cœur de son
père et se laisse éduquer, nous en ferons un homme dont vous et les
vôtres seront fiers. » L'homme se laissa convaincre, contre la
promesse que son fils lui écrirait chaque mois de la capitale. En
pleurant, il vit le convoi disparaître dans la brume écossaise.
Le fils de paysan était intelligent et acharné dans ses études. Il obtint son
diplôme de l’hôpital Saint Mary de Londres, et devint médecin, un des plus
éminents de son époque. Il devint célèbre dans le monde entier sous le nom de
Sir Alexander Fleming, l’inventeur de la pénicilline.
Quelques années plus tard, le fils de l’aristocrate, devenu un jeune
lieutenant de l’armée de Sa Majesté, fut atteint d’une pneumonie foudroyante.
Il put être sauvé à la dernière extrémité par le médicament découvert par
Fleming.
Le lieutenant se prénommait Winston. Il était le fils de Sir Randolph
Churchill. Il devait plus tard jouer un rôle important pour la Grande-Bretagne
et contribuer à la victoire du monde libre…
Au cours du chapitre précédent, nous avons clarifié l’utilité de nos valeurs,
croyances irrationnelles que nous acceptons pour soutenir notre vie et nous
guider dans nos instants de doute. Dans celui-ci, nous franchirons une étape
supplémentaire en investiguant d’autres éléments irrationnels – la chance, les
coïncidences, l’intuition… – qui, s’ils sont acceptés, canalisés, pourront ouvrir
la voie à une nouvelle dimension pour notre vie.

L'INTUITION EST UN FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS

« C'est avec l’intuition que nous trouvons, et c’est avec la logique que
nous prouvons. »
Henri Poincaré

Une grande partie du fonctionnement de notre cerveau se réalise à un

niveau inconscient. Il y a quelques années, une image circulait sur Internet :
on demandait aux personnes de choisir laquelle de deux photos de femmes, en
apparence identiques, les attirait le plus. 80 % des interrogés se prononçaient,
sans en pouvoir donner la raison, pour la photo de droite. La différence entre
les photos résidait dans une très légère dilatation des pupilles de la femme de
la photographie de droite. Cette infime modification physiologique était
perçue par notre inconscient comme un signe de communication, de
sympathie ou de désir sexuel !
Un ami médecin généraliste, Vincent, nous racontait qu’avec les années
d’expérience, il exerçait son intuition à deviner la pathologie qui amenait un
patient dans son cabinet dès les premiers mots de l’échange. Il estimait tomber
juste plus de deux fois sur trois.
Ce phénomène est souvent présent chez les experts d’un domaine, et
constitue peut-être une dimension supplémentaire de la compétence.
Notre inconscient semble avoir une logique, une réflexion propre, en marge
de notre esprit conscient. De nombreux créateurs, chercheurs, sont parvenus à
résoudre des problèmes complexes grâce à une bonne relation avec leur
inconscient : Einstein racontait même avoir développé sa théorie de la
relativité suite à un rêve, dans lequel il se voyait chevauchant un rayon de
lumière.
La difficulté réside souvent dans le fait que notre inconscient semble
fonctionner selon une logique psychique bien éloignée de l’inférence
analytique : une logique fondée sur les symboles, les insights ou révélations,
les analogies, la créativité pure du cerveau droit. Cette logique nous est parfois
difficile à accepter.
Nous devons comprendre que nous n’avons conscience que de ce qui est
pour nous… conscient ! C'est dans cette lapalissade que réside sans doute la
plus grande part de ce que nous serions tentés d’appeler « l’arrogance
rationnelle ».
Nos deux hémisphères cérébraux travaillent très différemment l’un de
l’autre, et nous ne retenons consciemment que nos réflexions rationnelles
émanant principalement du cerveau gauche.
(Rappel : cette théorie de la séparation des deux cerveaux n’est pas avérée.
Elle possède néanmoins une forte utilité que nous avons vérifiée en maintes
occasions.)
Le travail de notre hémisphère droit est tout aussi important et les
expériences qui ont été menées sur des sujets dont le corps calleux – la partie
du cerveau qui relie les deux hémisphères – a été lésé l’attestent (voir à ce titre
l’ouvrage de Paul Watzlawick, Le Langage du changement).
Nous ne pouvons comprendre rationnellement le langage de notre
inconscient et parfois, cette difficulté de compréhension peut se traduire par
un rejet massif de ce qui semble le composer. Ce que nous ne comprenons pas
peut avoir tendance à nous effrayer, et être perçu comme un danger.
Le travail de notre inconscient est pourtant si riche qu’il représente bien
souvent une mine d’or pour celui ou celle qui sait y prêter attention.
Souvent, l’attitude qui consiste à être assez attentif à son for intérieur, et à
communiquer facilement avec la partie non consciente de soi-même, avec son
« inconscient », se nomme l’intuition.
L'étymologie du mot est d’ailleurs révélatrice du sens que nous pouvons
donner à cette attitude : « in tuiteri » signifie littéralement « regarder vers
l'intérieur. » C'est donc en se tournant vers soi que nous pouvons nous
connecter à notre « intuition ».
Se tourner vers soi implique d’être attentif à ce qui se passe à l’intérieur de
nous, en termes de rêves, de sensations, d’impressions plus ou moins floues, et
également de porter une attention particulière à ce qui se passe en dehors de
nous : accepter de donner du sens à ce qui d’un point de vue rationnel n’en a
peut-être pas, changer par moment son processus analytique pour rapprocher
des faits qui ne sont pas liés…
Dans une thérapie restée célèbre, Carl Gustav Jung raconte qu’il obtint un
effet d’« insights » pour une patiente : Au moment où celle-ci abordait une
situation de son enfance mettant en œuvre la présence d’un scarabée, un
animal de cette espèce vint s’assommer contre la vitre du cabinet : celle-ci en
ressentit un choc psychique qui influença drastiquement la suite de sa
thérapie. Nous sommes dans cet exemple bien éloignés de la logique
rationnelle.
Notre être profond, notre inconscient, cherche en permanence à
communiquer avec nous au travers de lapsus, d’« actes manqués », de rêves,
d’intuitions, de « synchronicités » ou coïncidences.
L'enjeu pour nous, qui avons développé un mode intellectuel rationnel,
probablement le plus adapté à la réussite dans le monde moderne, réside à
accepter ces messages venant du tréfonds de notre être, tout en gardant un
certain contrôle de ceux-ci car ils pourraient nous projeter dans un monde de
rêves et d’illusion.
 Franck Farrely, un célèbre thérapeute élève de Carl Rogers et créateur de la
thérapie provocatrice, résumait en substance l’enjeu : « Souvent, une
impulsion forte me vient lors du travail avec un patient, de faire ou de dire
quelque chose de fou, d’irrationnel, à cette personne.
Avec les années d’expérience, j’ai appris à identifier de quelle partie de moi
vient cette impulsion : de ma partie inconsciente et créatrice qui œuvre à aider
une personne ou d’une partie superficielle, soumise à l’énervement, à la
sympathie et à l’antipathie, souvent néfaste et inutile. »
Il est important de s’entraîner à distinguer son intuition de ses phantasmes
ou angoisses personnelles.
Seule l’expérience permet, avec le temps, d’apprendre à distinguer intuition
et phantasme.
Telle une partie du corps qui serait engourdie après être longtemps restée
immobile, notre intuition peut bénéficier utilement d’être entraînée, sollicitée,
mise à contribution.
Une langue étrangère s’apprend de bien des façons.
Quelle que soit la méthode utilisée, la pratique est toujours un facteur clé de
succès. Il en va de même pour l’intuition. La question n’est pas de savoir si
oui ou non « j’ai de l’intuition » mais bien « qu’ai-je fait aujourd’hui pour
développer mon intuition ? ».
C'est en faisant nos propres expériences que nous pouvons développer notre
intuition, car elle fait partie de ces domaines qui ne peuvent s’observer et se
commenter de l’extérieur, mais simplement se vivre.
Seul un investissement personnel et subjectif peut nous permettre
d’emprunter le chemin de l’éveil à notre propre intuition.
Milton Erickson conseillait à ses élèves de faire confiance à leur
inconscient. « Oui mais à un inconscient qui a beaucoup travaillé » ajoute
Richard Bandler, c’est-à-dire avec lequel notre partie consciente a établi une
communication de qualité.

UN INCONSCIENT QUI N’EST PAS ÉCOUTÉ PEUT DEVENIR

NOTRE ENNEMI

Quand le divorce est prononcé entre notre conscient et notre inconscient, un

grand nombre de difficultés personnelles peuvent apparaître : répétitions
familiales, phobies, peurs et angoisses, dépressions peuvent apparaître. La
quasi-totalité des thérapies, même si elles ne partagent pas toutes nos
conclusions, considère que la guérison psychique passe par la réconciliation
entre ces deux parties de nous-mêmes.
Il n’est pas nécessaire de passer des heures et des heures de travail
personnel pour être sensible à son intuition et s’en servir à très bon escient.
Trop souvent nous négligeons notre ressenti et refusons de nous faire
confiance, à tort. Bien entendu, nous devons d’abord abandonner tous les
saboteurs internes qui ne nous appartiennent pas – loyautés familiales,
croyances paralysantes… – avant de pouvoir donner davantage de sens et
d’importance à notre intuition. Dans le cas contraire, ce que nous appelons
intuition peut être, en réalité, une espèce de terroriste intérieur qui voilerait la
voix de celle-ci.
La psycho-généalogie considère que se répètent dans nos vies, de
génération en génération, des conflits ou drames familiaux tellement anciens
que nos familles en ont parfois oublié l’origine. Nos psychés, comme les
vieux manoirs de certaines contrées, seraient emplies de « fantômes »
cherchant à rejouer dans nos vies des scènes anciennes, en attendant d’être
libérés de leurs chaînes.
Nos intuitions sont à la fois le prétexte à l’émergence de nos peurs les plus
intimes et l’expression de messages utiles pour guider nos actions et nos vies.
Comment canaliser ces forces que l’intelligence rationnelle ne peut saisir ?
Comment parvenir à contrôler ces forces extraordinairement néfastes ou
salutaires ?
Notre expérience (celle des auteurs), les témoignages de ces êtres
exceptionnels qui ont accompli des destinées particulières, nous amènent à la
conclusion suivante, bien entendu discutable :
• par la thérapie quand le poids de ces forces nous gâche la vie :
• par l’optimisation de notre potentiel (coaching) pour réaliser nos
objectifs ;
• par notre connexion personnelle, intime, individuelle, à ce que Paulo
Coelho a nommé « notre légende personnelle », un sens supérieur
de notre vie.
Jung affirmait que la guérison psychologique ne pouvait être complètement
réalisée sans accéder à une forme de spiritualité, qui dépasse nos limites
humaines et catalyse ces forces puissantes en un sens supérieur.
Robert Dilts, le développeur des niveaux logiques, que nous avons cité à de
nombreuses occasions, situe également le niveau le plus haut de son échelle à
ce niveau spirituel. Ses élèves français, afin de ne pas créer de confusion avec
un sens différent du mot « spirituel » en français, l'ont qualifié de « niveau
d’appartenance » à quelque chose de plus grand que soi-même.
L'affirmation de Jung ne se situe pas, bien entendu, à un niveau de vérité
absolue, tel que pourraient l’énoncer les zélateurs de tel ou tel dogme
religieux : il la situe à un niveau relatif, celui d’une réalité psychique utile et
dangereuse à la fois, pour notre équilibre.
Certains bouddhistes ont tenté de résoudre ce paradoxe. En effet, la version
tibétaine de leur religion prône simultanément une cosmogonie qui foisonne
de dieux, de fantômes et de rites, et un absolu dans lequel ceux-ci ne sont que
des illusions, des chimères et des mensonges qui masquent l’expression de
notre nature profonde d’êtres absolument libres.
Ils affirment qu’« une aiguille est nécessaire pour retirer une autre aiguille.
» En d’autres termes, un certain nombre d’artifices sont peut-être nécessaires à
notre nature humaine pour qu’elle exprime son potentiel maximum. Nous
vous en proposons plus bas quelques-uns.

CULTIVEZ VOTRE PANTHÉON PERSONNEL

L'accès à ce qui nous dépasse est délicat puisqu’il s’agit justement

d’appréhender ce qui sort du cadre habituel de nos réflexions. Et loin
d’imposer quelque démarche que ce soit, nous souhaitons (les auteurs) vous
proposer une approche saine, utile et bénéfique de ce niveau qui nous confère
de la verticalité.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Quel pourrait être le titre du film de votre vie ? En cas de succès

commercial du film, quel titre pourriez-vous imaginer pour la
suite ?
 • À quel moment de votre vie avez-vous le plus été vous-même ?
• Quel lieu géographique est-il votre centre du monde ?
• De quel personnage réel ou mythique aimeriez-vous descendre
en droite ligne ?
• À quels éléments irrationnels pourriez-vous croire ? Quels
dangers y percevez-vous ? Quels avantages pourraient
présenter ces croyances ?
• Aujourd’hui, quelles coïncidences de votre vie vous
interpellent ?
• Quelles sont les dernières coïncidences que vous ayez vécues ?
Quel sens aimeriez-vous leur donner ?
• Quelles sont les intuitions les plus importantes de votre vie ?
• De quelle manière pensez-vous à l’avenir, intégrer votre
intuition à la conduite de votre vie ?

Accepter ou créer un tel sens supérieur pour dépasser notre état, accéder à
une forme de spiritualité, quel qu’en soit le nom, passe par trois éléments
indispensables : il nous faut posséder des héros, des mythes, et des lieux.
Ces éléments prennent place dans notre panthéon personnel. Souvent nous
en possédons un, sans forcément le nommer ou sans établir de liens entre les
éléments qui le composent. Il peut arriver également que ce panthéon existe à
l’état d’embryon et mérite alors d’être étoffé.

Les héros

Nos héros sont des êtres imaginaires, de légendes ou des personnes bien
réelles nous ayant précédés. Ils nous démontrent par leur exemple qu’il nous
est possible de suivre leurs traces et de réaliser nos rêves. Ils sont l’incarnation
totale ou partielle de ceux-ci. Martin Luther King déclarait, à la mort de
Gandhi, qui était d’ailleurs son héros : « Les générations suivantes auront du
mal à croire qu’un tel être a pu vivre sur la terre. »
Le culte des héros, et la sensibilité à ce que l’on pourrait appeler un «
panthéon personnel », ne doit pas se changer en une idolâtrie stérile et
castratrice. Au contraire le héros incarne la démonstration que nous pouvons
tous, à notre manière, développer des aptitudes et des talents extraordinaires.
Dans les mythologies grecques et romaines, les héros sont ces hommes qui se
sont hissés au rang de demi-dieux : ils montrent aux autres hommes un
exemple, que chacun peut comprendre, interpréter et utiliser à sa manière. Ils
nous permettent de toujours nous souvenir que nous avons en nous des talents
que nous ne soupçonnons pas, et nous indiquent un chemin d’espoir et de
développement.
Il s’agit d’être attentif à une certaine façon de percevoir les choses plus
qu’aux choses elles-mêmes. Aldous Huxley disait que l’essentiel dans la vie
n’est pas tant ce qui nous arrive que ce que nous faisons de ce qui nous arrive.
En ce qui concerne les héros, c’est bien ce que nous décidons d’en faire, la «
paire de lunettes » que nous choisissons de chausser pour les regarder qui a de
l’importance.
Une manière de découvrir le récit des « exploits » d’un héros est de se dire
que ce n’est possible pour personne d’autre, que ce n’est qu’une légende ou
bien encore se dire quelque chose du genre « je ne lui arriverai jamais à la
cheville ! ».
Une autre manière de voir les choses est de se rappeler que chacun est doté
de la même « machine », et que les héros sont des exemples d’utilisation de
cette machine particulièrement innovante, originale et riche d’apprentissage.
Même lorsque ces héros sont des personnages de légende, même s’ils sont
dotés de pouvoirs « surnaturels », ils peuvent être perçus comme autant de
canaux de développement de notre créativité personnelle.
Lorsque nous nous concentrons, quand nous « invoquons la puissance »
d’un personnage de notre mythologie intérieure, nous redéfinissons sans nous
en rendre compte notre carte du monde, nous nous autorisons à inventer,
imaginer et rêver. Nous nous connectons à la partie intime de nous-même
jumelle de celle du personnage invoqué.
Dans son livre Secrets, etc.,Yannick Noah explique à quel point Arthur
Ashes a été important pour lui dans sa vie. Et il insiste sur le fait que jamais il
n’a tenté de lui ressembler et rappelle à propos de ce grand champion : « Il
m’a montré une direction et m’a encouragé à être tout simplement moi-même.
»
Les héros de notre panthéon personnel peuvent être vus comme des guides
intimes qui nous mettent tout simplement sur le chemin. C'est en cultivant
notre libre arbitre, notre esprit critique et notre singularité que nous nous
ouvrons de la manière la plus bénéfique au culte fertile de nos héros.
À la manière d’un enfant qui affiche sur les murs de sa chambre les posters
de ceux et celles qui incarnent à ses yeux des destins exemplaires, et qui le
soir s’endort en formulant secrètement une « prière magique », nous pouvons
utilement décorer les murs de notre « chambre des rêves » imaginaire, et à
notre façon retrouver notre aptitude perdue au rêve et à l’émerveillement.
Tout groupe humain, qui poursuit un objectif et des valeurs partagées
entretien un panthéon : communauté religieuse, mouvements philosophiques
et politiques, famille, régiment, pays ou minorité structurée.
Les héros sont alors les figures emblématiques qui bien souvent incarnent
les valeurs fortes que ce groupe promeut.
Deal et Kennedy, dans leur best-seller Corporate Cultures, ont montré que
les entreprises américaines, au travers des profils et des individus qu’elles
mettent en avant, établissent de facto un culte des héros. Ils conseillent même
aux dirigeants de déterminer et de promouvoir ceux-ci consciemment, en
fonction de leur stratégie.
Dans la perspective de notre projet, nous pouvons, en toute lucidité,
identifier un certain nombre de personnages clés, des figures emblématiques
qui, par un processus de modélisation subtile, contribueront à notre profonde
transformation :
• Êtres qui ont réalisé une synthèse dynamique de qualités
fondamentales et sont parvenus, à divers niveaux, à réaliser une
destinée.
• Êtres qui possèdent des pièces utiles à l’assemblage de notre propre
puzzle : expression de valeurs fortes, de qualités ou de compétences
utiles pour nous.
• Êtres pour lesquels nous ressentons une attirance personnelle, intime
et intuitive, en lien avec notre réalité intérieure.

Les mythes

Les mythes sont souvent attachés à la vie des héros. Qu’ils soient perçus
littéralement ou sous forme symbolique, ils illustrent la résolution des
obstacles intérieurs et extérieurs qui se lèveront inévitablement sur le chemin.
Les mythes touchent notre inconscient, comme les métaphores le font en
hypnose éricksonienne, et y activent des processus à ce niveau.
Carl Gustav Jung, dans « un mythe moderne », remarque ceci : les
apparitions d’OVNI ont commencé à la fin du XIXe siècle, pour se multiplier
depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Dans un graphique éloquent, il
superpose dans le temps deux courbes, celles des « observations » de
soucoupes volantes et celle des apparitions de nature religieuse dans le monde
occidental : les premières semblent succéder aux secondes. Il émet
l’hypothèse suivante : notre inconscient collectif construit ces apparitions car,
par leur nature même, elles sont absolument nécessaires à notre équilibre
psychique, une forme remplaçant l’autre en s’adaptant à ce qui peut être
compatible avec nos croyances collectives. Chaque époque doit avoir sa forme
de transcendance, conforme à ses postulats et à ses croyances majoritaires. Le
fait que des milliers de personnes « témoignent » d’un événement n’est pas
incompatible avec la subjectivité de celui-ci, notre cerveau ayant la capacité
de créer des hallucinations en fonction de ses croyances.
Plus prosaïquement, nous pouvons chercher à nous relier à nos mythes
selon les manières suivantes :
• En recherchant de l’information sur la vie de nos « héros » : lecture
de biographies, observation et modélisation de ceux-ci selon la
possibilité que nous avons de les approcher.
• En se posant la question, dans nos situations de challenge quotidien :
comment telle personne réagirait-elle ? Comment percevrait-elle
différemment la situation ?
• En imaginant, en entendant et ressentant les messages de soutien ou
d’inspiration de nos héros pour entretenir ou régénérer notre
motivation en cas de difficulté ou de doute. Josiane de Saint-Paul,
dans Derrière la magie, présente un excellent exercice créé par
Robert Dilts : la technique des mentors grâce à laquelle nous
pouvons grandement améliorer notre sensation de lien avec ceux-ci.
La puissance du mythe réside dans le fait qu’il ne fait pas – ou très peu –
intervenir notre intelligence rationnelle. En écoutant et en se remémorant un
mythe, nos émotions et notre intelligence intuitive, inconsciente, sont mises à
contribution. D’une certaine façon, on pourrait dire que le mythe utilise dans
le bon sens les mêmes chemins que nos pires angoisses et dragons intérieurs.
Souvent, les mythes regorgent implicitement de croyances dynamisantes
sur la vie et sur le champ de ses possibles. Ces croyances, si elles devaient être
filtrées par notre esprit critique, auraient de grandes chances de ne pas être
assimilées. En étant présentes à l’intérieur même de l'histoire, elles sont
profondément intégrées et digérées, un peu à la manière d’un antibiotique que
l’on aurait préalablement mélangé à de la mie de pain pour en faciliter
l’assimilation.
Même ce que nous intégrons inconsciemment, nous le filtrons. Mais nous
ne le soumettons pas aux filtres de l’esprit rationnel, souvent empreint de
croyances limitantes et peu enclin à l’essai de nouvelles façons de voir les
choses. Le filtre inconscient est celui de ce l’on peut appeler « l’écologie
personnelle ».
Lorsque nous sommes en contact avec le mythe, notre for intérieur
nous indique, inconsciemment, ce qui a du sens et présente une utilité
pour nous. Si quelque chose est inutile ou même dangereux pour notre
équilibre personnel, notre esprit le plus profond, par une espèce de souci du
moindre effort et d’autoprotection toute naturelle, n’intègre pas ce qui est
inutile à notre développement.
Aussi le mythe est-il une voie importante vers le développement de soi,
s’adaptant toujours à qui nous sommes lorsque nous l’étudions. Il est
d’ailleurs fréquent qu’une même histoire, nous ayant profondément marqué
plusieurs années auparavant, nous marque à nouveau, tout à fait différemment
cette fois-ci, plusieurs années plus tard. Il peut même nous arriver d’avoir
l’impression que tout a changé dans cette histoire, jusqu’à nous faire penser :
« décidément, à l'époque, je n’avais rien compris ! »
Bien sûr nous avions compris, juste ce qu’il fallait à ce moment là, et bien
sûr nous nous sommes depuis préparés à notre insu à la découverte d’une
nouvelle étape de notre développement personnel.

Les lieux

Les lieux sont les endroits matériels dans lesquels nous pouvons connecter
notre réalité quotidienne – le monde « réel » – et notre réalité intérieure, celle
de notre monde psychique.
La nécessité de notre connexion à notre monde intérieur par des lieux
matériels se retrouve exprimée par les pèlerinages des religions, la « recherche
des origines » des exilés (par exemple nos cousins québécois qui visitent nos
villages dans lequel a vécu, il y a plusieurs siècles, leur ancêtre), le tourisme
de masse vers les pays à civilisation : Égypte, Grèce, Mexique…
Pour les avoir observés à la lumière de notre connaissance des états
modifiés de conscience, les « pèlerins » se trouvent souvent dans un état altéré
dans lequel des ponts subtils sont lancés entre les deux réalités, intérieure et
extérieure. Ces nouvelles connexions garantissent une meilleure
correspondance entre ces deux mondes et contribuent à notre équilibre
intérieur. Par opposition, l’être qui est perçu dans notre société comme aliéné,
vit une séparation parfois complète entre son univers intérieur et la « réalité
consensuelle », pour reprendre le terme de Bandler, des autres êtres humains.
Tous les lieux qui régénèrent notre énergie, où nous retrouvons nos sources,
sont utiles à cet effet :
• Lieux de notre enfance, du pays ou de la région de provenance de
nos ancêtres.
• Lieux avec lesquels nous ressentons un lien intuitif et irrationnel.
• Lieux connectés à notre religion ou à notre forme particulière de
spiritualité, en fonction de notre foi éventuelle ou de notre
philosophie de vie.
• Lieux qui illustrent la vie réelle ou imaginaire de nos héros.
Chaque groupe, chaque génération possède des lieux forts de sens et
d’identification. À l’heure d’une redéfinition du groupe et du lien social à
l’échelle globale de la planète, ces lieux deviennent de plus en plus vite
adoptés par des ensembles humains de plus en plus vastes.
Les commentaires journalistiques, lors de la naissance d’un lieu de
concentration de telle ou telle « tribu » moderne, empruntent alors volontiers
au champ lexical de la religion – qui puise d’ailleurs ses origines dans le latin
religare, « relier » – ou de la spiritualité, en évoquant volontiers « la nouvelle
La Mecque » de tels ou tels fans de musique ou du « pèlerinage » annuel des
amateurs de ceci ou cela.
Il est important de mettre l’accent sur l’importance de la démarche
consistant à inclure des lieux dans son panthéon personnel, en toute
suspension de jugement. La valeur d’un lieu particulier, dans notre panthéon,
n’est attachée ni à ce lieu particulier ni à nous-même, mais bien justement
dans l’alchimie, la relation qui existe entre nous et ce lieu.
 Quel lieu dans le monde représente-t-il votre « centre du monde » intime,
personnel, mythique ?
Ce lieu, ces lieux, combinés à d’autres facteurs et attitudes que nous avons
abordés précédemment, pourront alors, « si nous y croyons », nous donner
accès à la chance.

LA CHANCE EST UN FACTEUR IMPORTANT : APPRIVOISEZ-

LA EN CULTIVANT VOTRE INTUITION

Alain Prost, au cours d’une interview réalisée il y a quelques années,

répondait à l’interrogation d’un journaliste qui le questionnait sur la chance
apparente qui semblait l’avoir accompagné tout au long de sa carrière : « La
chance existe. Elle est le produit de la préparation et de l’attitude positive. »
Nous partageons la conviction de ce grand champion. Si vous avez suivi les
étapes du développement de votre projet présentées dans ce livre, vous avez
également œuvré à l’acquisition de ce facteur de réussite. Les conditions de
maximisation de « nos chances de chance » sont les suivantes :
• Avoir nettoyé les croyances négatives, les loyautés perverses, dont
nous avons parfois hérité de nos familles ou que la vie nous a
données.
• Avoir établi un projet formalisé pour notre vie et découpé celui-ci en
étapes identifiées et accessibles sous forme d’un plan d’action
motivant.
• Avoir développé le bon niveau d’équilibre entre la persistance, la
rigueur, la conservation de notre cap, et la flexibilité nécessaire
pour intégrer les impondérables, les « accidents » sur notre chemin.
• Avoir pris les décisions fortes qui s’imposent pour enfin aligner les
parties de notre vie qui n’étaient pas compatibles avec notre projet,
notamment les compromissions sur nos valeurs.
• Avoir développé une foi, « une croyance » suffisamment stable en
notre capacité à mener à bien notre projet.
• Être ouvert aux opportunités de la vie en ayant développé notre
intuition.
Ce dernier point est également d’une importance capitale. Dans nos
intuitions subtiles se matérialisent toutes les conditions citées plus haut, qui
vont contribuer à la réalisation du sens supérieur de nos vies.
Dans son roman best-seller La Prophétie des Andes, James Redfield en
présente une version séduisante et accessible. Son héros mène une quête vers
son destin et la connaissance, en se laissant guider par les coïncidences qu’il
rencontre. Pour se laisser guider par son intuition, il développe tout au long du
roman une approche fondée sur des croyances utiles en ce sens.

Les coïncidences, même les plus minimes, sont l’expression de notre destinée

« Dieu ne joue pas aux dés » déclarait Einstein. Chaque coïncidence revêt
pour l’auteur la valeur de l’intrusion d’un ordre supérieur dans notre vie,
d’une pièce importante d’un jeu de piste cosmique. Nous pouvons décoder ces
hasards quotidiens qui chercheraient à nous orienter dans une certaine
direction. Dès qu’un phénomène de cette nature est identifié, les questions à
nous poser seraient les suivantes :
• Quel message ma destinée m’envoie-elle ? Quel encouragement ou
avertissement dois-je percevoir ?
• Que dois-je apprendre ou changer pour m’adapter ?
• Dans quel but ce hasard attire-t-il mon attention ? Par exemple, si un
hasard provoque la rencontre d’une personne, nous devons nous
questionner sur le message que cette personne cherche
inconsciemment à nous délivrer.

Le nombre de coïncidences et la chance qui nous arrivent, sont fonction du

niveau d’énergie de nos vies

Ce niveau d’énergie est directement lié à la qualité de la connexion qui

nous relie à notre destinée :
• si le nombre des hasards est fort, c’est le signe d’une connexion forte
et intense à notre énergie la plus haute ;
• si le nombre des hasards est faible ou nul, il indique une
déconnexion provisoire du sens de notre vie et la nécessité de le
retrouver.
L'essentiel des relations humaines peut être perçu comme un échange
d’énergie

Redfield décrit les relations humaines comme une « guerre pour l’énergie »
entre les hommes, chacun cherchant à prendre de l’énergie à l’autre en lui en
donnant le moins possible. Il existe des « vampires », personnages négatifs qui
ne peuvent survivre qu’en nous déprimant – en nous laissant vides – et en
nous volant notre énergie.
À l’inverse, certains êtres positifs, parce qu’ils sont en contact intime avec
leur destin, sont tellement emplis de cette énergie qu’ils nous connectent à «
notre légende personnelle » par son don gratuit. Nous devons rechercher leur
contact.
En complément, notre responsabilité consiste, une fois connecté nous-
mêmes à notre chemin et empli du sens de nos vies, à aider les autres à se
relier à leur destin personnel en leur transmettant cette énergie. Ce sera l’objet
du dernier chapitre.

Exercices pour développer l’intuition

Exercice 31 : Prêter attention à ses rêves

Durée indicative : 5 minutes par jour

Les gens qui ont une bonne intuition ont généralement des meilleures
connexions entre leur conscient et leur inconscient que la moyenne. Un des
moyens de travailler à ces connexions est d’apporter une attention particulière
à vos rêves. Plusieurs exercices peuvent vous aider en ce sens :

Chaque matin ou après une sieste, notez sur un carnet les rêves dont vous
pouvez vous souvenir, ainsi que le plus de détails les concernant.
Important : notez-les dès votre réveil, si possible avant de vous lever. Le
calepin doit se trouver à proximité de votre lit.

Si l’exercice précédent vous est difficile, notez-les pendant la nuit, à chaque

réveil spontané. Si nécessaire, programmez un réveil au cours de la nuit

Entraînez-vous, le soir avant de vous endormir ou le matin pendant la phase

de sommeil paradoxal qui conclut la nuit, à rester conscient le plus longtemps
possible, à mi-chemin entre les deux états de la veille et du rêve. Idéalement,
grâce à cet exercice, vous pourrez atteindre le stade du rêve lucide.
Note : Pour de nombreux exercices de ce type, l’important, afin d’en tirer
les meilleurs bénéfices, est de le prolonger sur plusieurs mois. L'exercice
décrit ci-dessus prend très peu de temps, son enjeu est de le réaliser dans la
durée.

Exercice 32 : Accroître sa vigilance aux coïncidences

Durée indicative : 40 minutes

1. Prenez vingt minutes pour noter toutes les coïncidences de votre vie dont
vous pouvez vous souvenir :
- personnes rencontrées par hasard ;
- liens entre les personnes de votre entourage ;
- hasards familiaux : dates de naissance, prénoms, âge des événements
marquants, répétitions familiales… ;
- lieux, pays qui reviennent dans votre histoire personnelle ;
- blocages qui se répètent ;
- chances : gain au jeu, opportunités, synchronicités…, etc.
2.Analysez ensuite ces hasards au travers de deux prismes :

Celui des répétitions négatives : quelles leçons pouvez-vous en tirer ? que

devez-vous résoudre pour désormais avancer plus vite ?

Celui – positif – de votre projet : dans l’état d’esprit d’un joueur de loto qui
analyserait les tirages passés pour inventer une martingale, efforcez-vous de
déterminer (de créer !) une logique positive dans la perspective de votre projet
et/ou de votre mission. Quel sens, quelle direction générale percevez-vous
dans cette suite de coïncidences ?
3. Prenez également l’habitude, chaque jour, de prêter attention aux petites
coïncidences – positives ou négatives – de la vie, sans forcément leur chercher
un sens. Leur multiplication, selon l’attitude que propose Redfield, sera
l’indicateur de votre niveau d’énergie par rapport à votre projet.

Exercice 33 : Se régénérer au contact de ses mentors

Identifiez tout d’abord de trois à cinq « mentors », personnages vivant ou

disparus, réels ou mythiques, dont la vie, le métier ou les valeurs sont
importants pour vous et votre projet.
Nous vous proposons ci-dessous plusieurs moyens de profiter de leur
inspiration :

Lisez des biographies sur eux ou tachez, s’ils sont encore vivants, de
vous rapprocher d’eux : lectures, articles, recherche Internet,
idéalement entrevue ou coopération avec ces personnes.

Quand vous êtes confronté à un choix ou à une situation difficile,

imaginez ce que pourrait être leurs conseils à votre endroit : Sentez
leur présence, imaginez-les, enfin entendez leur voix vous
prodiguant ces conseils.

Identifiez un objet symbolique qui vous rappelle votre modèle.

Regardez cet objet, touchez-le. Si cela est utile pour vous, gardez
cet objet sur vous dans les situations dans lesquelles il pourrait vous
inspirer ou vous sécuriser.

Régulièrement ou lors des transitions importantes de votre vie, allez

 sur les lieux où s’est déroulée leur vie : village de votre enfance s’il
s’agit par exemple d’un grand-père, voyage à l’étranger, visite
touristique…

1 Léon Tolstoï.
 13

QUELLE EST VOTRE MISSION ?

« C'est dans la contribution que nous accomplissons notre vie »1

Péritas aux enfers

C'était un combattant sanguinaire et sans pitié, le meilleur de tous pour

escalader à la corde les forteresses ennemies : il avait été le premier à parvenir
au sommet de la forteresse de Tyr et son action avait décidé du sort du siège
de la ville. Péritas était un des meilleurs soldats du roi Alexandre. Éduqué
pour tuer dès son enfance, sous le règne de Philippe, il avait été de toutes les
batailles du jeune souverain : Le Granique, Issos, la campagne d’Égypte. Son
cadavre ne reposait que depuis quelques heures dans la plaine de Gaugamèle
que le roi des enfers lui-même, Hadès, sur son attelage tiré par des coursiers
bleus, vint le chercher pour le précipiter sans jugement dans le gouffre du
Tartare : aucun des trois juges n’aurait pu évoquer pour le défendre une bonne
action qu’il aurait accomplie au cours de sa vie. Le frère d’Hadès, Zeus, qui
nourrissait une affection particulière pour les soldats de son fils Alexandre – il
avait fait confirmer sa paternité aux humains par l’intermédiaire de l’oracle de
Ziwa – se souvint qu’un jour Péritas avait lors d’un combat déplacé son pied,
par un mouvement à peine conscient, afin d’éviter d’écraser une araignée qui
se tenait sur le sol. Zeus, dans son indulgence, considéra cette action comme
un geste généreux et eut soudain le caprice de venir en aide à l’âme perdue. Il
fit alors doucement descendre dans les profondeurs des enfers un long fil
d’araignée jusqu’à Péritas. Quand il lui parvint, celui-ci constata qu’il offrait
une certaine résistance et commença à escalader pour s’extraire du gouffre. Il
était parvenu à une telle maîtrise de l’art de grimper à la corde qu’il estimait
qu’il lui était peut-être possible d’accomplir l’exploit sans briser le fil.
Parvenu à mi-chemin, il apercevait vers le haut la lumière du jour, ce qui
décupla sa concentration et sa volonté. Se penchant vers le bas, il put voir une
foule immense d’êtres misérables et défigurés qui l’avaient suivi et grimpaient
à sa suite en une file ininterrompue, imitant à la perfection ses gestes souples.
Péritas ressentit alors une peur intense : le fil était peut-être assez résistant
pour lui, mais il allait certainement céder sous le poids des milliers de gens
qui avaient pris sa suite.
« Ceux-là n’ont qu’à rester dans les enfers, maugréa-t-il. Pourquoi faut-il
que ces médiocres me suivent ? Qu’ils se débrouillent donc seuls et trouvent
un autre moyen s’ils en sont capables ! » À l’instant exact où Péritas eut cette
pensée, le fil céda juste au-dessus de ses mains, les précipitant tous dans les
profondeurs infernales.
Inspiré des sagesses traditionnelles indiennes et japonaises
Le dernier chapitre de ce livre est consacré à la notion de mission. Par
mission, comprenons « ce qui dépasse notre individualité ». Cette notion peut
se rapprocher de l’idée d’appartenance à un clan, une tribu, une tradition ou au
genre humain tout entier.
La « mission » est extrêmement importante pour qui souhaite prendre sa vie
en main et se réaliser pleinement, car elle constitue un puissant moteur et
représente un véritable catalyseur de ressources et de motivation.
Lorsque nous sommes en phase avec notre mission, nous nous remplissons
d’énergie et d’enthousiasme, et nous nous connectons naturellement à l’état de
fluidité cher à Mihaly Csikszentmihalyi.
La mission peut être comprise comme une espèce de vocation, dont
l’origine latine, vocare, « appel », nous indique à quel point cet élan personnel
trouve sa source à la fois à l’intérieur de nous et à l’extérieur. La vocation est
à comprendre ici dans son acception la plus large, et non pas circonscrite au
domaine professionnel.
Cet appel peut être perçu comme le trait d’union, ce qui fait le lien entre
notre individualité et notre universalité. Même un ermite vit sa vie dans un
contexte, une époque, un environnement naturel. La mission est ce qui nous
rattache à l’univers qui nous entoure, que cet univers soit, selon les sensibilités
de chacun, perçu sous l’angle de la communauté humaine, de l’équilibre
écologique ou du cosmos.
Notre mission représente notre contribution individuelle à un ordre qui nous
dépasse. Il existe bien des façons de découvrir sa mission. Pour certains
d’entre nous, sa découverte peut parfois être vécue comme un mythe, la vie se
transformant alors en quête dont la mission individuelle en serait devenue le
Graal.
Il est essentiel de distinguer notre mission du métier que nous exerçons, la
confusion pouvant alors conduire à une impasse : si un métier peut s’inscrire
dans une mission, contribuer au but de celle-ci, il n’est en aucun cas la
mission elle-même.
Cette distinction est d’autant plus importante qu’elle permet de se protéger
du mythe du « job parfait ». Un coach avec qui nous échangions nous a
proposé une analogie séduisante entre le mythe du prince charmant pour la
petite fille et celui du métier idéal pour le petit garçon : ces idéaux
extrêmement moteurs pour chacun de nous peuvent, s’ils sont abordés avec un
manque de maturité, engendrer frustrations et insatisfactions chroniques dans
notre vie « réelle ».
Si nos rêves sont à confronter fructueusement au principe de réalité dans la
construction de notre vie adulte, la mission se situe dans un autre périmètre
que celui du réel, puisqu’elle est davantage une direction qu’une destination.

« Tout ce que nous pouvons imaginer est réel. »

Picasso

CE QUE NOUS OFFRONS AU MONDE

Une approche de la découverte de sa mission consiste à s’interroger sur ce

que nous avons de plus personnel à offrir au monde qui nous entoure. En nous
interrogeant sur notre spécificité, notre singularité, nous identifions ce qui est
ou en représente le germe, notre talent particulier.
Un talent n’est pas forcément artistique ou sportif, et n’est pas
obligatoirement rattaché à une compétence. Un talent est plutôt comme une
tendance naturelle, un mélange d’intérêt et d’aptitudes qui, combinés à un
contexte favorable, créent un terrain propice à l’expression de ce qui nous est
le plus fondamental.
Un talent permet de faire, d’accomplir des actes en parfaite « résonance »
avec notre for intérieur. Pouvant être perçu comme un élément extrêmement
personnel, il est surprenant de constater combien, souvent, l’expression d’un
talent singulier doit produire in fine un résultat concernant énormément de
monde.
Nous avons parlé dans un précédent chapitre de l’aventure que fut le projet
fou de Georges Lucas, lorsqu’il se mit en tête de réaliser la guerre des étoiles
Nous avons vu que, contre toute attente, ce film qui faillit ne jamais voir le
jour fut l’un des plus grands succès de tous les temps, et couronna son
créateur de gloire et de dollars.
Il serait infiniment réducteur de limiter l’histoire de ce film au succès de
Georges Lucas. En effet, ce film représente aujourd’hui pour des millions de
personnes à travers le monde quelque chose d’unique. En réalisant son film,
Georges Lucas a offert au monde une part de lui-même, unique, qui a
pourtant touché, ému, toute une partie de la planète.
Tout travail, tout projet possède différentes facettes. Sur un plan personnel,
il peut nous enrichir de bien des façons, nous faire progresser d’un point de
vue personnel et professionnel. Par ailleurs, il offre quelque chose au monde.
Quelque chose à voir, à entendre, à ressentir…
En découvrant la pénicilline, Alexander Fleming a fait bien plus que de
passer à la postérité.
Lorsqu’il a écrit À la recherche du temps perdu, Marcel Proust a fait bien
plus que de revenir sur ses souvenirs de mondain et d’enfant malade. Tous ces
individus ont enrichi leur entourage, ont contribué à quelque chose d’unique
qui a changé la vie de beaucoup de monde, en même temps qu’ils trouvaient
la voie de leur accomplissement personnel. Comme le disait Goethe : « Bien
savoir faire une seule chose procure un plus haut développement que d’en
faire à demi une centaine. »
Nous commettrions une erreur en imaginant que seules les grandes
découvertes ou les œuvres d’art enrichissent le monde qui nous entoure.
Quelle que soit la nature d’une tâche, la façon dont elle est accomplie, l’état
d’esprit dans lequel elle s’inscrit la rendent plus ou moins accessible à notre
environnement.
À nous, chaque jour, d’investir tout notre cœur dans ce que nous
accomplissons : notre vie n’en prendra que davantage de sens, et l’estime que
nous portons à nous-même n’en sera que plus importante, affectant même
jusqu’à notre relation aux autres.Une des conditions préliminaires en est la
compréhension de notre spécificité dans ce cadre.

Et si ce chapitre était en questions ?

• Quelles sont les personnes qui, selon vous, ont le plus réussi
leur vie ?
• Qui a le plus contribué positivement à ce que vous êtes
aujourd’hui ? Qui pourrait citer votre nom si on lui posait cette
question ?
• Lors de vos funérailles, quel éloge aimeriez-vous entendre de la
bouche de vos proches ?
• En quoi êtes-vous unique ?
• Que manquerait-il au monde si vous n’étiez pas là ?
• Quel travail pourriez-vous effectuer sans avoir l’impression de
travailler ?
• Si vous étiez dégagé de toute contingence matérielle, que feriez-
vous de votre vie ?
• Dans quel domaine, même modeste, pourriez-vous ambitionner
d’être un jour le meilleur du monde ?
• À quel projet dépassant votre individualité souhaiteriez-vous
contribuer ?

IDENTIFIONS NOTRE SINGULARITÉ

Il peut nous arriver d’avoir au quotidien l’impression de ne pas enrichir le

monde ou alors de ne pas offrir au monde qui nous entoure le meilleur de
nous-même.
Cette impression peut provenir de différentes sources ; peut-être ne
mettons-nous pas assez de nous-mêmes dans ce que nous accomplissons au
quotidien. Peut-être ne sommes-nous pas à notre meilleure place, c’est-à-dire
à la place qui s’accorde parfaitement avec qui nous sommes.
 Ainsi, la part la plus singulière de nous-mêmes est à cultiver, à étudier, et
de cette étude peut naître une vraie connexion avec cette part intime, qui peut
être perçue comme la source de notre créativité la plus grande.
La question à se poser pourrait bien être la suivante : sur quoi pourrions-
nous devenir le meilleur du monde ? Pour quel genre de chose, même la plus
minuscule, souhaiterions-nous être le meilleur du monde ?
Cette chose est comme un trésor, notre trésor. Elle représente notre
contribution à la symphonie du vaste monde. Retirez d’un orchestre
symphonique une cymbale, un triangle, et c’est tout le morceau qui se trouve
dénaturé.
Que manquerait-il si nous n’étions pas là ? Une façon de cerner notre
singularité est de se demander ce qui manquerait à notre entourage personnel
et professionnel si nous n’étions pas là. Une question que nous pouvons nous
poser serait du type « qu’ai-je de vraiment particulier, dans ma façon d’être,
dans mes attitudes et dans mes expériences, qui m’est unique, irremplaçable
» ?
Souvent, nous portons notre mission à notre insu ; sans le savoir, nous
incarnons, par nos actes les plus insignifiants, une façon d’être, une façon de
voir et de vivre les choses, qui font de chacun de nous l’ambassadeur d’une
voie et d’un chemin unique. Pour les découvrir, nous devrons passer certains
obstacles.

DÉPASSER NOS BARRIÈRES INDIVIDUELLES

La mission est contribution à un ordre et une direction supérieurs. Ceci

présuppose deux choses : la perception, même intuitive, de cette direction, et
notre capacité à briser certaines barrières de pensée, notamment celle de
l’égoïsme, pour utiliser un terme PNL de « centrage sur soi ».

La nécessité de l’idée de service

Nous avons abordé lors du chapitre 5la nécessaire clarification de notre

relation aux autres comme une des conditions de notre développement
personnel. Pour pouvoir nous inscrire dans une mission, nous devrons
franchir, le moment venu, une barrière supplémentaire et intégrer dans notre
vie la notion de service aux autres. Ceci ne sera possible que lorsque nous
aurons pu dépasser nos peurs, que lorsque nous serons suffisamment solides et
forts pour pouvoir réellement nous ouvrir à notre humanité.
Le dirigeant d’une importante entreprise de distribution confiait récemment
à Philippe qu’à l’âge de 59 ans, fortune faite et après une vie très active
consacrée au développement de son affaire, il avait vécu une crise personnelle
profonde, peut-être une forme de dépression, liée à l’approche de la retraite et
au sens de sa vie. Il l’avait résolue en décidant « d’arrêter de travailler » et de
se consacrer uniquement au développement et au coaching individuel des
membres de son comité de direction. Rayonnant, il tirait de sa décision le
bilan suivant : « Mes affaires n’ont jamais été aussi florissantes, et j’ai trouvé
une nouvelle motivation : Je suis reparti pour dix ans. »
Le passage dans une dimension supérieure de notre mission ne s’opère pas
nécessairement dans la douleur, si l’idée de service aux autres est intégrée à
notre quotidien le plus tôt possible dans notre processus de développement :
• soit parce que la nature de notre travail ou notre façon de
l’appréhender nous permettent de vivre réellement la notion de
service aux autres ;
• soit parce que, dans un monde qui souvent, dans le culte de la
productivité, de la performance, de la différenciation, de la
consommation, nous amène à nous centrer sur nous-mêmes, nous
laissons ouvertes quelques fenêtres qui nous connectent au service
de l’autre : aide ou formation des plus jeunes, réel engagement pour
une équipe, adhésion à une association, etc. Le moment venu, les
différentes parties de notre vie – métier, compétences, service,
identité, hobbies, attitudes justes – fusionneront et notre mission se
révélera à nous de manière évidente.

S'inscrire dans une vision plus vaste

Le DRH Europe d’une grande entreprise de cosmétiques et parfums nous

exprimait que dans sa structure, un « haut potentiel » était identifié comme tel
selon trois critères nécessaires :
• Stabilité de la performance et de la capacité de travail.
• Adaptabilité : capacité à relever des défis en changeant parfois
 complètement de fonction et de responsabilités.
• Vision du business : c'est-à-dire capacité à percevoir des tendances à
un horizon-temps supérieur à celui nécessaire à la réalisation de son
job. Par exemple, une personne réunissant les deux premiers
critères, et dont la capacité de projection dans l’avenir serait de cinq
ans, alors que ses fonctions nécessitent une anticipation de trois
ans, serait considérée comme un haut potentiel.
En revenant à notre perspective, les personnes réellement connectées à leur
mission ont très souvent développé une Vision personnelle, positive, de
l’avenir du groupe humain auquel elles s’identifient le plus – entreprise,
fonction, famille, corporation, nation… – et inscrivent leur contribution dans
ce cadre.
Quelles grandes tendances percevez-vous dans votre environnement, dans
votre métier, et dans la société en général ? Quelles auront été les évolutions
les plus significatives, selon vous, dans dix ans ? Lesquelles de ces évolutions
vous toucheront-elles le plus ?
Explorez ces questions, trouvez vos réponses, et vous disposerez d’un
élément supplémentaire qui, combiné à d’autres que nous vous proposons,
contribuera en son temps à la prise de conscience de votre mission.

LE DÉNOMINATEUR COMMUN

En nous retournant sur notre vie, nous pouvons distinguer des récurrences,
de grands thèmes qui semblent marquer, colorer notre existence.
Cette teinte peut être interprétée comme l’indice de la nature de notre
mission : les dizaines de choix que nous faisons à notre insu, des études que
nous suivons aux relations que nous entretenons et à nos centres d’intérêts de
toujours, en passant par les causes que nous épousons ou dépassons, toutes ces
étapes peuvent être vues comme les expressions de cette force qui nous anime
sans que nous en ayons toujours conscience.
Aussi la mission peut-elle être appréhendée comme le plus petit – ou le
plus grand – dénominateur commun de notre existence, au-delà des
péripéties et des détails.
Jean avait récemment un client dont la demande était de changer de travail.
Avocat à la tête d’un important cabinet, il était lassé de son travail qui, à ce
moment-là, ne le satisfaisait plus.
C'est en travaillant sur la mission de Paul – appelons-le ainsi – qu’ils ont
identifié que ce qui comptait le plus pour lui était de comprendre ce que les
autres ne comprennent pas. Sa mission était de donner du sens et des
explications là où d’autres ne comprenaient pas grand-chose. C'est sans doute
ce désir qui l’avait conduit à épouser la carrière d’avocat fiscaliste, car il
adorait dans son métier décortiquer des dossiers qui étaient incompréhensibles
pour la plupart de ceux entre les mains desquels ils étaient passés. À cet
instant de son évolution professionnelle, la plupart des affaires de son cabinet
étaient traitées par des collaborateurs plus jeunes qu’il avait pour rôle
d’encadrer, et les affaires vraiment complexes devenaient de plus en plus
rares.
C'est en alignant ses décisions et son projet professionnel sur sa mission que
Paul a entamé une nouvelle activité de conseiller fiscal, activité qui
aujourd’hui le comble à tous niveaux. La découverte de sa mission par Paul,
loin d’être un aboutissement, constitue pour lui l’ouverture d’un nouveau
champ d’exploration.

DE L'INNOCENT AU MAGICIEN : L'ÉVOLUTION DU LIEN

AVEC NOTRE MISSION

La question de la permanence de la mission au cours du temps et des

différents cycles de la vie est délicate et sans doute particulière au
fonctionnement de chacun.
Ce qui en revanche semble communément partagé est le rapport que nous
pouvons entretenir avec notre mission, suivant les différents stades de
développement psychologique que nous traversons.
Dans son livre Le Héros intérieur, les six archétypes qui régissent notre vie,
le jungien Carol S. Pearson décrit différentes postures que nous adoptons au
cours de notre existence, selon le héros qui, à ce moment-là, représente pour
nous la figure archétypale la plus forte.
Il est important de retenir à ce sujet que les figures qui nous influencent le
font souvent plusieurs fois dans une même existence : le développement
personnel n’est pas une évolution linéaire, avec un début, proche de
l'ignorance, et une fin qui serait semblable à la sagesse.
 Au contraire, l’évolution sur ce sujet pourrait être vue comme un processus
circulaire, à la manière d’une spirale ascendante : si les postures
archétypales peuvent être vécues plusieurs fois de suite, chacune des étapes
est vécue avec davantage de profondeur.
Si les six héros qui nous influencent tour à tour tout au long de notre vie
sont très différents les uns des autres, les rapports qu’ils entretiennent avec
leur mission ne le sont pas moins. Bien entendu, le caractère profond de
chacun marque de son sceau chaque histoire de vie. Toutefois, nous pouvons
distinguer des lignes d’influence qui émergent du rapport que nous
entretenons avec notre mission.

La mission de l’innocent

C'est peut-être le stade du développement le moins marqué par la notion de

mission : en effet pour l’innocent, le paradis n’est pas encore perdu.
L'innocent peut être vu comme la figure du nouveau né : la distinction n’est
pas encore très claire entre lui et l’univers, et le monde de l’innocent est un
monde de bon plaisir, l’univers étant appréhendé comme la source infinie de
toutes les choses nécessaires pour satisfaire les besoins de l’innocent.
Dans une telle réalité, on comprend que la notion de mission, si elle existe
peut-être, n’est pas encore déclinée sous forme d’actes ou de prises de
position.
Si la mission de l’innocent existe peut-être, elle est latente, en devenir, prête
à se cristalliser dans le monde de…

L'orphelin et sa mission

Le monde de l’orphelin est celui du paradis perdu. Chassé du paradis

terrestre, culpabilisant à l’idée d’être responsable d’une « faute » originelle, le
mythe de l’orphelin est celui du protecteur, du sauveur.
Face au dragon, l’orphelin cherche quelqu’un ou quelque chose, pour le
protéger. Dans cet état d’esprit, l’orphelin entretient avec sa mission un
rapport de l’ordre du militantisme, voire du prosélytisme.
Convaincu que sa famille, son entreprise ou son parti politique sont la seule
voie de salut, il vit sa mission avant tout sous l’angle du sauvetage : être sauvé
de la punition qu’il pense subir en raison d’une faute qu’il se persuade –
inconsciemment – avoir commise. Cette posture est différente de celle du
martyr.

La mission du martyr

Le mythe du martyr est le sacrifice. Contrairement à l’orphelin qui croit en

l’existence du sauveur et qui semble souvent tourné vers lui seul, le martyr
n’entretient plus d’illusions sur ce monde, et, se tournant vers les autres, il
décide de se sacrifier, pour le plus grand bien de tous.
Face au dragon, le martyr part seul, dans le but de sauver la collectivité. Sa
mission est alors teintée d’un aspect sacrificiel indéniable, et peut être vécue
par le martyr comme l’autel sur lequel il exécute son propre sacrifice.
Lorsqu’il part seul devant le dragon, le martyr a dès le départ l’intention de
périr ; c’est ce qui le meut, contrairement au guerrier.

Le guerrier et sa mission

Le guerrier est mené par l’idée de terrasser le dragon.Tourné vers les autres
comme le martyr, et souhaitant aussi sauver la collectivité, ce n’est pas en se
sacrifiant, mais bien en se battant, que le guerrier mène sa vie.
La mission du guerrier est donc davantage vécue comme une croisade que
comme un sacerdoce, et, pour conserver une iconographie religieuse, le
guerrier est plus proche de saint Georges terrassant le Dragon que de sainte
Blandine cernée par les lions dans les arènes de Fourvière.
La mission du guerrier, même si elle est personnelle dans le sens qu’elle
touche le guerrier au plus profond de lui-même et relève ainsi de l’intime, est
vécue au sein de la collectivité : lorsqu’il se bat, le guerrier le fait au moins
autant pour les autres que pour lui-même, et la place du guerrier est
définitivement dans la cité, au milieu des hommes, ce qui n’est pas le cas du
vagabond.

Le vagabond et sa mission

Devant le dragon, le vagabond va fuir. C'est loin de la cité et de la société

des hommes que le vagabond se dépouille de tous les artifices qui le polluent,
afin de construire et de renforcer son identité.
Le mythe du vagabond est la quête d’identité. Dans cet état d’esprit, la
mission est vécue comme un parcours personnel, occasion d’apprendre à
mieux se connaître et à mieux se comprendre.
Même si elle comporte en son sein une part d’universalité, la mission du
vagabond est, dans son processus, une aventure solitaire, et c’est de façon
solitaire qu’elle est vécue.

La mission du Magicien

Dans le rapport qu’il entretient avec l’univers, le magicien retrouve l’état de

l’innocent, et perçoit l’univers comme un lieu d’abondance, d’apprentissage et
d’évolution.
Si l’innocent ne réalise pas qu’il y a un dragon, si l’orphelin cherche un
sauveur, si le martyr, le guerrier ou le vagabond se sacrifient, terrassent ou
fuient tour à tour devant le dragon, le magicien intègre le dragon dans
l’univers, acceptant, peut-être sublimant la part d’ombre présente tant dans
l’univers, qu’en lui-même.
La mission du magicien est alors vécue pour elle-même et elle seule,
dépouillée des parasites dont elle a pu pâtir lors des autres étapes de son
développement.
C'est bien de rapport à la mission dont il s’agit, et pas de nature de la
mission. Comprenons bien qu’une même nature de mission peut-être vécue
par un même individu suivant tous les modes, selon les différentes étapes de
sa vie.
Une personne par exemple dont la mission serait la pédagogie – apprendre
au monde tout ce qu’elle est en mesure d’enseigner – pourrait avoir tendance,
lorsqu’elle est au stade de l’orphelin en premier lieu, à enseigner l’économie
au plus grand nombre, si elle pense que cette matière est la seule voie de salut
pour le monde moderne.
Dans le mode martyr, cette même personne pourrait continuer à enseigner
l’économie, dans des conditions alors très difficiles : lycée de fortune à
l’étranger, établissements difficiles ou secteurs très défavorisés.
Dans le stade du guerrier, cette personne pourra être tentée d’imposer un
enseignement de l’économie de façon obligatoire, par la voie politique par
exemple ou encore enseigner contre l’avis de tous, dans des contextes où ce
genre d’enseignement serait interdit : un guerrier trouve toujours des
adversaires, même si ce sont des moulins à vent.
Le vagabond, quant à lui, pourra faire rimer son enseignement avec un
travail de recherche personnel, pouvant se consacrer à la rédaction d’un livre
tout en enrichissant les sciences de l’éducation.
Le magicien, lui, n’entretient peut-être plus aucun rapport avec sa mission
puisqu’une façon de le définir serait de dire que son état est sa mission. Il
l’incarne toute entière, et ne fait plus qu’un avec elle.
Il serait alors complètement « aligné », en phase avec lui-même, ses désirs
et l’univers.
La mission est alors vécue comme une évidence, intégrant par ailleurs tous
les rapports entretenus par les différentes figures. Car le magicien n’est pas
au-dessus ou même en dehors des figures archétypales, il les intègre toutes et
passe de l’une à l’autre facilement, au bon moment, vivant alors ces postures
non pas comme autant de prisons dont s’évader mais bien comme des
possibilités, des propositions parmi lesquelles il effectue un choix conscient –
ou pas.

Exercice 34 : Se reconnecter à ses rêves d’enfant

Durée indicative : 20 minutes

1. Identifiez trois rêves que vous aviez quand vous étiez enfants. Ceux-ci
peuvent être des rêves qui vous ont profondément marqué, des fantaisies
enfantines ou des métiers que vous désiriez réaliser plus tard : pompier,
princesse…
2. Pour chacun de ces trois rêves, posez-vous les questions suivantes :

Quel est mon rôle dans ce rêve ?

 Quelle est ma relation aux autres ? Quelle attitude, façon d’être est-
elle au centre de ce rêve ?

Quelle est le ressenti des autres vis-à-vis de moi ? Qu’est-ce que je

leur apporte ?
3. Identifiez pour chaque rêve une situation de votre vie – dans le sens de la
relation aux autres – qui peut être associée de manière symbolique à chacun
de ces rêves.
4. Décidez pour chacun des trois rêves d'une action concrète, dans le monde
réel d’aujourd’hui, pour avancer dans la direction que vous pressentez
intuitivement.

Exercice 35 : Identifier ce que vous apportez à votre entourage

Durée indicative : 30 minutes

1. Si vous vous sentez capable et désireux de faire cette expérience,
imaginez vos propres funérailles. Imaginez le décor, les personnes présentes,
entendez-les parler entre elles.
2. Imaginez qu’un membre de votre famille, un collègue de travail et un
ami très cher prennent la parole à tour de rôle pour un éloge funèbre.
3. En vous concentrant sur le son de leur voix, entendez leur éloge, mêlant
généralités et anecdotes précises vous concernant.
Note : pour cette étape, si cela vous est plus aisé, vous pouvez dans un
premier temps rédiger ce discours sur une feuille de papier, de leur propre
point de vue.
4. En visualisant ces personnes faisant leur discours tout en pensant à vous,
associez-vous à elles. Imprégnez-vous de leur ressenti à votre égard.
5. Reprenez votre position ici et maintenant et posez-vous les questions
suivantes :
 Qu'avez-vous appris des trois discours et du ressenti de chaque
personne ?

Quels sont les points communs entre ceux-ci ?

Qu'est-ce qui vous a fait plaisir dans leur éloge ? Qu’est-ce qui vous a
chagriné ? Qu’auriez-vous aimé entendre de plus ?

Quelles décisions allez-vous prendre maintenant ?

Exercice 36 : « Pour identifier votre mission, il vous faut trouver le travail

que vous seriez prêts a effectuer gratuitement »2

Durée indicative : 10 minutes

1. Listez cinq emplois que vous seriez prêt à effectuer gratuitement.
2.Identifiez-en un pour lequel vous seriez prêt à payer pour pouvoir
l’accomplir.

Exercice 37 : L'entraînement du guerrier

Durée indicative : une heure

Dans les arts martiaux japonais, on dit que quand un maître accepte un
nouvel élève, il peut se passer des années avant que l’élève ne soit entraîné par
lui à son art martial. Ce temps préparatoire est consacré à l’acquisition de la
somme des petits apprentissages, prises de conscience, capacités nécessaires
qui, le moment venu, permettront au disciple de se hisser en un temps
extrêmement court au sommet de la maîtrise du karaté, de l’aïkido ou du
kung-fu.
Nous découvrons souvent notre mission peu à peu, un peu comme dans la
construction d’un puzzle l’image globale apparaît progressivement. L'objectif
de cet exercice est d’aborder votre vie selon cette perspective
1. Découpez votre vie passée en 3 à 5 étapes qui vous semblent naturelles et
évidentes.
2. Pour chacune de ces étapes, identifiez-en les principaux apprentissages et
prises de conscience.Vous pouvez vous aider de la grille suivante :

3. Laissez reposer votre réflexion pendant quelques jours. Quand vous y

reviendrez, efforcez-vous de découvrir, notamment par une lecture
horizontale, le sens et la direction de votre évolution personnelle. Il s’agit là
d’une démarche de type « cerveau droit » : faites confiance à votre intuition, à
vos rêves, aux coïncidences qui pourraient vous apporter une soudaine prise
de conscience.Vous pouvez également dessiner une métaphore de ce que
pourrait être votre mission.

Dans les jours prochains…

 Faites « l’exercice de l’usurpateur » : imaginez-vous avoir intégré
la peau d’un inconnu ce matin (la vôtre !) et déterminez son
identité en fonction de son entourage : la manière dont les gens
le regardent, lui parlent…
Prenez cinq minutes par jour pour aider une personne inconnue
ou quelqu’un de votre entourage non proche.
« Prolongez les courbes » et imaginez la projection d’une
situation dans six mois ou un an.
Rappelez-vous que vous êtes unique, que vous avez de la valeur,
et que vous pouvez contribuer à rendre ce monde meilleur.
Prenez chaque jour un peu de temps pour vous. Souvenez-vous
de vos rêves d’enfant. Faites ce que vous pouvez, du mieux
que vous le pouvez, pour vous accomplir, vous réaliser et
prendre soin de vous.

1 Théodore Mitchell.
2 D’après John Grinder.
 Conclusion

UN NOUVEAU DÉPART ET LE PLAISIR DE SE SENTIR

VOGUER AU PLUS PRÈS DE SA VIE

NOUS ARRIVONS ENSEMBLE au terme de cet ouvrage.Vous avez pu

expérimenter en vous-mêmes, dans votre chair, les vertus de l’action, et votre
travail a enclenché des processus profonds qui vous ont amené et continueront
de vous amener un peu plus près de vous-mêmes. Peut-être avez-vous déjà le
sentiment d’avoir trouvé ou retrouvé, le chemin de votre vie, la connexion de
votre existence à quelque chose de profond et d’intime, le lien entre le
quotidien et le sentiment d’une direction plus lumineuse, plus sereine, des
événements et des rencontres.
Quelle est la prochaine étape ?
De nos échanges avec nos premiers lecteurs, nous avons identifié les pistes
suivantes :
• Quel est le chapitre que vous avez préféré ? Quel est celui que vous
avez le moins aimé, voire qui vous a irrité ? Prêtez-leur une
attention particulière : ils sont tous deux au cœur de vos enjeux
individuels.
• Relisez ce livre en consacrant un délai déterminé – d’une semaine à
un mois – à chacun des chapitres et à l’approfondissement de ses
différentes facettes.
• Après un certain délai, de six mois à deux ans, revenez aux exercices
que nous vous avons proposés : votre évolution personnelle, le
temps passé, vous donneront un éclairage nouveau.
• Isolez-vous quelques jours à la campagne avec un ami ou un proche,
relisez ce livre et faites ensemble, à tour de rôle, les exercices. Les
échanges, le regard bienveillant de l’autre ne pourront qu’en
démultiplier les bénéfices
Enfin, cet ouvrage se présente comme un manuel de changement personnel.
Nous ne saurions donc que trop recommander au lecteur souhaitant faire
profiter son entourage de ce livre de bien s’assurer, au préalable, avant de le
prêter ou d’encourager à son acquisition, qu’il existe bien une demande de
changement.
Briser le cocon ne serait pas aider le papillon, mais le condamnerait au
contraire à une mort certaine : les ailes non décollées resteraient trop fragiles
pour se déployer, et le petit papillon resterait à l’agonie. Heureusement,
l’homme qui regarde ce magnifique spectacle connaît tout ça. Alors il observe
la magie de la nature, il s’émerveille devant toute la force que déploie le petit
papillon et lorsque celui-ci prend son envol, l’homme sourit. Comme il
s’élance, le papillon peut voir, s’il regarde en arrière, son cocon désormais
vide rétrécir et s’éloigner : les couleurs vives de son blanc cotonneux sur les
feuilles vertes de l’arbre semblent d’abord s’affadir, avant de se fondre dans la
masse informe du massif. Peut-être le papillon se dit-il : « Ce lieu où tu as
souffert fait maintenant partie de toi, et tu as déjà oublié tellement de choses…
Mais tu as transformé tout cela, par ta seule force, cette force nouvelle que tu
ressens en toi à chacun des mouvements de tes ailes, comme une énergie qui
parfois déborde tant que tu ne peux la garder pour toi seul. »
En se tournant vers le bas, il regarde désormais la vie d’un œil nouveau :
ses congénères dans les différentes phases de leur développement, leurs peines
et leurs avancées, qui furent autrefois les siennes. Il peut maintenant déceler
– est-ce l’instinct ? Est-ce une forme subtile de communication entre les
membres de son espèce ? – les propriétés des différentes fleurs qui s’offrent
pour être butinées : celles qui tournent la tête pour laisser ensuite affamé et
sans force, celles qui empoisonnent, celles qui vous nourrissent vraiment et
vous permettent de voler plus loin.
Le petit papillon s’éloigne, en s’élevant dans l’air du matin.
 BIBLIOGRAPHIE
Nous vous présentons en priorité les références des livres dans leur version
française, sauf quand celle-ci n’est pas disponible.

RÉFLEXION

Coaching

CHAVEL T., Profession : Coach, Paris, Demos, 2003.

COLIGNON G., Comment leur dire ?, Paris, InterEditions, 1997.
DILTS R., From Coach to Awakener, Capitola Californie, Meta
Publications, 2003.
EPPLING D. et MAGNIEN L., Quel manager êtes-vous ? Étalonnez vos
pratiques, Paris, Éditions de l’Organisation, 2005.
WHITMORE J., Le Guide du coaching, Paris, Maxima, 2003.

Changement

HALEY J., La Thérapie ordalique, Paris, IFHE, 2004.

JOHNSON S., Qui a piqué mon fromage ?, Paris, Michel Lafon, 2000.
KOURILSKY F., Du désir au plaisir de changer, Paris, InterEditions,
1997.
MARC E. et PICARD D., L'École de Palo Alto, Paris, Retz, 1980.
NARDONE G. et WATZLAWICK P., L'Art du changement, Paris, L'Esprit
du temps, 1993.
WATZLAWICK P., Le Langage du changement, Paris, Le Seuil, 1978.
WATZLAWICK P., WEAKLAND J. et FISCH R., Changements,
paradoxes et psychothérapie, Paris, Le Seuil, 1975.
Autres

ANCELIN-SCHUTZENBERGER A., Aïe mes aïeux, Paris, DDB-La

Méridienne, 1995.
CAMPBELL J., Puissance du mythe, Paris, J’ai lu, 1999.
CHOPRA D., La Voie du magicien, Paris, J’ai lu, 1997.
CSIKSZENTMIHALYI M., Vivre, la psychologie du bonheur, Paris,
Robert Laffont, 2004.
GAWAIN S., Techniques de visualisation créatrice, Paris, J’ai lu, 1984.
GOLEMAN D., L'Intelligence émotionnelle, Paris, Robert Laffont, 1999.
JODOROWSKY A., La Danse de la réalité, Paris, Albin Michel, 2004
JOULE R.-V. et BEAUVOIS J.-L., La Soumission librement consentie,
Paris, PUF, 1999.
JOULE R.-V. et BEAUVOIS J.-L., Petit Traité de manipulation à l’usage
des honnêtes gens, Paris, Presses Universitaires de Grenoble, 2002.
PEARSON C.S., Le Héros intérieur, Boucherville, Québec, Éditions de
Mortagne.
RIALLAND Ch., Cette famille qui vit en nous, Paris, Robert Laffont, 1994.
ROSNAY J. de, Le Macroscope : vers une vision globale, Paris, Le Seuil,
1977.
TALBOT M., Hollographic Universe, New York, Perrenial 1992.
TURNER J., La Ligne du temps, Paris, InterEditions, 2003.
WATZLAWICK P., HELMICK BEAVIN J. et JACKSON D.D., Une
logique de la communication, Paris, Le Seuil, 1976.
WERBER B., Encyclopédie du savoir relatif et absolu, Paris, Livre de
Poche, 2003

CULTURE D’ENTREPRISE

COLLINS J., PORRAS J., Bâties pour durer, Paris, First, 1996.
COLLINS J., De la performance à l’excellence, Paris, Village mondial,
2003.
 DEAL et KENNEDY, Corporate Cultures, New York, Perseus Books,
2000.

PROGRAMMATION NEUROLINGUISTIQUE ET HYPNOSE

ÉRICKSONIENNE

BANDLER R. et Grinder J., The Structure of Magic, Science and

Behaviour Books, 1975.
BANDLER R. et GRINDER J., Transe-formation, Paris, InterEditions,
1998.
CHARVET S.R., Words that Change Minds, Dubuque, Iowa, Kendal et
Hunt, 1997.
DE SAINT-PAUL J. et CAYROL A., Derrière la magie, Paris,
InterEditions, 1997.
DE SAINT-PAUL J. et TENENBAUM S., L'Esprit de la magie, Paris,
InterEditions, 1999.
DILTS R., Des outils pour l’avenir, Paris, Desclée de Brouwer, 2003.
DILTS R., Modéliser avec la PNL, InterEditions, 2004
DILTS R., Changer les sytèmes de croyances avec la PNL, InterEditions,
2006
GIROD A., PNL et performance sportive, Paris, Amphora, 1999.
GODIN J., La Nouvelle Hypnose, Paris, Albin Michel, 1992.
LOCKERT O., Hypnose, Paris, IFHE, 2001.
MALAREWICZ, J.-A., Quatorze leçons de thérapie stratégique, Paris, ESF
Éditeur, 1992.
O'CONNOR J., Coaching with NLP, Element Books, 2004.
O'HANLON B. et MARTIN M., L'Hypnose orientée vers la solution, Paris,
Satas, 1995.
ROBBINS A., Pouvoir illimité, Paris, Robert Laffont, 1997.
WOLINSKY S., Trances People Live, Las Vegas, Bramble books, 1991.

ROMANS ET CONTES
 COEHLO P., L'Alchimiste, Paris, Anne Carrière, 1995.
DESHIMARU T., Le Bol et le Bâton : 120 contes zen, Paris, Albin Michel
1986.
FAULIOT F., Contes des arts martiaux, Paris, Albin Michel 1984.
LÉVY M., Et si c’était vrai ?, Paris, Robert Laffont, 2000.
NABOKOV V., Le Guetteur, Paris, Gallimard, 1969.
PROUST M., À la recherche du temps perdu, Paris, Gallimard, 1987-1989.
REDFIELD J., La Prophétie des Andes, Paris, Robert Laffont, 1995.
ZWEIG S., Vingt-quatre heures de la vie dune femme, Paris, Le Livre de
Poche, 2003.