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RENFORCEMENT DU SYSTEME DE SANTE

Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape
HSS - From diagnosis to programming- A step by step approach Page 1

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RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Renforcement du système de santé
Du diagnostic à la programmation
Une approche étape par étape
Département Scientifique et Technique

Secteur Nutrition Santé
Action Contre la Faim - International
RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 3

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4 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Contexte
Dans la poursuite de l'objectif d'assurer l'accès au traitement de la malnutrition aiguë sévère

(MAS) à ceux dans le besoin, ACF a, ces dernières années, revisité sa façon de travailler ainsi que
sa perception de la place de la nutrition dans le domaine de la santé et « par ricochet » celle de la
santé dans l'organisation. La couverture universelle du traitement de la MAS ne peut être atteinte
qu’en assurant la disponibilité et l'accès au traitement à tous les niveaux du système de santé (y
compris au niveau communautaire). La MAS doit être considérée comme une maladie devant être
intégrée et incorporée comme une composante à part entière du paquet minimum de santé, ce qui
met en évidence la nécessité de revoir les approches de mise en œuvre existantes afin de les
rendre de plus en plus horizontales, axées sur les processus plutôt que verticales, basées sur un
seul et unique modèle.
Dans de nombreux pays, les programmes visant à traiter la MAS relèvent maintenant de la
responsabilité et de la direction du Ministère de la Santé et des autorités sous-nationales. Cela
favorise la mise en place du traitement de la MAS dans le système de santé car il est intégré
comme une composante du paquet des soins de santé de base.
Une meilleure compréhension des obstacles (ou goulot d’étranglements) pour accéder à la prise
en charge de la MAS (PCMA)
Depuis quelques années, la communauté internationale évalue activement la couverture des
services de prise en charge à base communautaire de la MAS. Récemment, le réseau crée pour
mener ce type d’évaluation, le Coverage Monitoring Network – CMN en anglais a étudié les facteurs
influençant l'accès à la prise en charge et a publié un rapport sur le sujet. (Chloe Puett et al ‘Access
for All Volume 2 What Factors influence access to community-based treatment of Severe acute
malnutrition’, CMN- 2013.)
Cinq des goulots d’étranglement les plus fréquemment observés étaient:

1. Un manque de connaissances sur la maladie
2. Un manque de connaissance du programme
3. Des coûts d'opportunité élevés
4. La distance séparant le foyer ou la communauté du site de prestation des services
5. Un rejet précédent
La plupart des obstacles identifiés sont communs à tous les services de santé et l'amélioration de
l'accès "doit commencer par l’amélioration des aspects fondamentaux de la prestation des services".
Les conclusions suggèrent également que l'intégration de la prise en charge de la MAS dans les
services du Ministère de la Santé semble avoir négligé un élément essentiel du modèle de la PCMA :
la sensibilisation a été largement ignorée.
Des efforts importants doivent maintenant être réalisés tant dans le renforcement de la disponibilité
des services que dans l'amélioration de la demande / de l’accès, principalement grâce à la
sensibilisation et la mobilisation des communautés.
Expériences dans la lutte à grande échelle contre les maladies

En examinant la MAS comme une maladie responsable d’un important nombre de décès d’enfant de
moins de 5 ans chaque année (un million selon le UN joint statement on CMAM-2007), nous
pouvons apprendre des expériences menées par les initiatives globales en santé développés dans les

années 2000 mises en place à grande échelle et ciblant des maladies spécifiques. GAVI (pour la
vaccination), le PEPFAR (pour le VIH/SIDA) et le Fonds mondial (pour le VIH, le paludisme et la
tuberculose)1, ont appliqué, à leurs premiers stades, une approche "basée sur la maladie / verticale".
Une approche verticale ou basée sur la maladie propose des interventions portant sur des
problèmes de santé spécifiques menées grâce à des services de santé spécifiques qui ne sont pas
entièrement intégrés dans les systèmes de santé. Cette approche, si elle a d’abord permis de mettre
l’accent sur ces maladies et de focaliser l’attention des décideurs, a aussi montré ses limites. En
effet, la plupart des pays concernés souffraient globalement d’une fragilité de leur système de santé,
luttant en permanence pour fonctionner efficacement et pour offrir une disponibilité de soins de
qualité standard. Au milieu des années 2000, il a été reconnu que la situation d'un système de santé
était intrinsèquement liée à la réussite des initiatives globales de santé (Global Health Initiatives –
GHI an anglais). Les systèmes de santé faibles présentaient des goulots d'étranglement pour
l’atteinte des objectifs de ces initiatives, et à l'inverse, les GHI, en utilisant une approche verticale,
étaient susceptibles de surcharger le système, ayant ainsi un effet défavorable voir délétère sur lui.
Au cours des dernières années, la communauté internationale en nutrition a dû faire face à des
défis et des questions similaires à ceux des GHI dans le cadre de l’intégration de la MAS.
Une tendance mondiale vers des approches horizontales et vers le renforcement des systèmes de
santé (RSS)
La communauté internationale a pris conscience des effets potentiellement contre-productifs de
l'approche verticale et a commencé à se tourner vers des schémas horizontaux. Afin de mettre en
œuvre des approches horizontales, les systèmes de santé doivent être renforcés. Les outils et guides
proposés en matière de renforcement des systèmes de santé (RSS) sont relativement comme celui
définissant 6 piliers développé par l'OMS en 2005. En outre, c'est seulement au cours de la 62e
Assemblée Mondiale de la Santé en 2009 qu’une résolution sur les soins de santé primaires,
comprenant le renforcement des systèmes de santé, a été adoptée.
Un nouveau rôle pour les ONG internationales: aborder la nutrition dans la santé
En raison de la forte implication des ONG internationales dans le développement du modèle de la
PCMA, l'approche jusqu’ici proposée était très verticale. L'objectif couvrant la prise en charge de la
MAS pour les ONG internationales s’est désormais élargi: il n’est plus ni suffisant ni pertinent de
simplement fournir directement les soins curatifs mais plutôt de s'assurer que le traitement est et
restera régulièrement disponible et accessible sur le long terme dans le cadre des services de
routine. En d'autres termes, quand un enfant fréquente un établissement de santé ou est visité par
un agent de santé communautaire, son PB sera systématiquement dépisté dans le cadre du
processus de consultation de base (signes et symptômes de la maladie). Aujourd'hui il devient
essentiel d'examiner le cadre du renforcement des systèmes de santé (RSS) comme une nouvelle
opportunité, et de s'adapter en conséquence.
Cet accent mis sur le renforcement de la disponibilité des services ne devrait toutefois pas minimiser
l'effort essentiel et complémentaire qui doit être consenti pour repenser la prestation des services,
en simplifiant et décentralisant davantage les paquets minimum de santé, en les proposant au cœur
de la communauté. Sensibiliser et mobiliser la communauté pour améliorer les comportements de
recours à la santé doit par ailleurs faire partie de l'approche globale proposée dans ce document.
1
Vers le milieu des années 1990, une approche axée sur la technologie a émergé dans le développement de la santé et a été soutenue par
un important bailleur de fonds pour la santé mondiale, la Fondation Gates. D'importantes ressources financières ont été accordées à des
initiatives visant des maladies spécifiques. En conséquence, plusieurs initiatives de santé mondiales (GHI) sont apparues, les plus
importantes étant l'Alliance mondiale pour les vaccins et la vaccination (GAVI) en 2000, le Fonds mondial de lutte contre le sida, la
tuberculose et le paludisme (Fonds mondial) en 2002 et le plan d'urgence du président des États-Unis pour le SIDA (PEPFAR) en 2003.

Objectif/But de l’approche
Ce manuel décrit une approche étape par étape pour évaluer le système de santé et la communauté
et pour programmer des interventions au niveau du district. Le but de l'évaluation est d'obtenir un
aperçu du système de santé et de la structure de la communauté ainsi que de comprendre leurs
forces et leurs faiblesses (diagnostic), afin de déterminer les actions prioritaires nécessaires à
l’élaboration d'une stratégie de renforcement du système de santé et de la communauté (phase de
programmation).
Les éléments clés de l’approche

Notions clés
 Une approche axée sur les processus: Utilisez ce qui est existant / ne pas réinventer
la roue
 Le partenariat est la clé du succès, mais aussi le défi
 Penser horizontal et/ou diagonal, mais pas vertical
Une approche axée sur les processus

Ce manuel propose un processus, pas un modèle. Qu'est-ce que cela signifie concrètement?
Dans la plupart des pays des méthodes et outils d'évaluation, de diagnostic et de programmation
sont déjà en place ou en cours de test. Malheureusement, très souvent, ces efforts ne s’inscrivent
pas dans un processus plus large et inclusif commençant avec le diagnostic et conduisant à une
programmation conjointe.
Il est très important de ne pas réinventer la roue et de ne pas remplacer tout ce qui a été accompli,
mais plutôt d'intégrer et d'adapter les outils existants à l'approche étape par étape proposée dans
ce manuel.
Cette approche étape par étape devrait aider les praticiens dans le domaine à identifier les étapes
clés nécessaires pour effectuer un diagnostic et une programmation de qualité, et à articuler ces
étapes avec ce qui est déjà existant (si c’est un outil de diagnostic ou un questionnaire, ou s'il s'agit
d'une plate-forme de programmation au niveau du district).
Le partenariat est la clé du succès, mais aussi le défi

Une stratégie de renforcement du système de santé ne peut être développée que si tous les acteurs
sont impliqués. L'approche étape par étape proposée ici doit être développée en partenariat et
coordination avec tous les acteurs santé du district et sous la direction du bureau de santé du
district. C’est une condition sine qua non. Aucun acteur intervenant au niveau du district n’a la
légitimité pour proposer un tel procédé seul. (Reportez-vous à L’essentiel - nutrition et santé, P 180
- "L'approche systémique")
Impliquer tous les acteurs et obtenir un fort leadership des autorités sanitaires du district est
clairement le plus grand défi de l'approche proposée, néanmoins réussir à construire ou à renforcer
le partenariat et la coordination peut être considéré comme un premier résultat et une réussite car
cela permettra, sur le long terme, d'accroître les synergies.

Dernier point, mais non des moindres, les usagers des services de santé et les communautés
doivent être représentés dans les discussions et les ateliers clés tout au long du processus.
Penser horizontal et / ou diagonal, mais pas vertical

Ce manuel favorise un diagnostic et un processus de programmation horizontal. Qu'est-ce que cela
signifie concrètement?
Les services de santé (préventifs et curatifs) peuvent être fournis en utilisant deux modes d’action:
horizontal et vertical. Dans le cas du mode horizontal, les services sont fournis par les systèmes de
santé financés par des fonds publics et sont communément appelés les soins de santé primaires. Le
mode vertical de prestation des services de santé implique un ciblage sélectif d’interventions
spécifiques (visant une maladie par exemple) qui ne sont pas entièrement intégrés dans les systèmes
de santé. L'approche diagonale tente d'améliorer les résultats spécifiques liés à une maladie à
travers le renforcement des systèmes de santé et la promotion d’un paquet global (mécanisme
horizontal). L’approche diagonale concilie la nécessité de conserver certaines fonctions spécialisées,
tout en reconnaissant que les programmes et leur mise à l’échelle nécessitent des systèmes de santé
plus solides.
Le processus et les outils proposés ici ont été développés dans «l'esprit» de cette approche
diagonale. Le premier accent est mis sur le diagnostic de l'ensemble du système (horizontal), et
des éléments supplémentaires sont proposés pour la prise en charge de la MAS comme une
orientation secondaire possible (diagonal).
Selon la spécialité des intervenants, toute autre prise en charge d’une autre maladie pourrait
également être ajoutée.

Présentation générale de l’approche
La méthodologie proposée pour les étapes du diagnostic est une combinaison des deux approches
suivantes: une méthode mise au point par le Dr Camille Eric Kouam et utilisée par ACF au Bangladesh
en 2010, et un outil d’évaluation développée par Anne Berton-Rafael et l'UNICEF en 2011. La
méthodologie proposée pour l'étape de programmation est basée sur un article écrit par Peter
Hailey et Daniel Tewoldeberha “Suggested New Design Framework for CMAM Programming” (ENN
Field exchange 39)2. L'approche pour la programmation suit également la logique promue dans le
guide de l'OMS publié en 2011: “District Planning Tool for Maternal and Newborn Health Strategy
Implementation -A practical tool for strengthening Health Management System”3.
Autres méthodes
Comme indiqué précédemment, il existe différentes méthodes d'évaluation du système de santé et
différentes approches de programmation4. Ce document propose un processus standard promu par
ACF. Il doit être considéré comme un guide pour la mise en œuvre de ce processus, plutôt qu’une
méthode obligatoire et des outils à utiliser. Si les outils existent déjà dans le district et / ou le pays où
vous travaillez, il est important de voir d'abord comment cette approche étape par étape peut
compléter les outils et méthodes existants et comment les articuler.
Les 6 étapes essentielles

 Etape 1: Phase de préparation
 Etape 2: Collecte d’informations secondaires
 Etape 3: Collecte d’informations primaires Diagnostic
 Etape 4: l’Atelier
 Etape 5: Analyse et priorisation
 Etape 6: Programmation
Programmation
Le diagnostic est censé fournir des informations détaillées sur les forces et faiblesses du système de
santé en ce qui concerne les six piliers du système de santé définis par l'OMS à savoir: i) la
gouvernance et le leadership; ii) le financement; iii) la prestation des services; iv) les ressources
humaines pour la santé; v) l'approvisionnement, et vi) le système d'information sanitaire.
Étant donné que la participation communautaire est une caractéristique clé pour le succès de la
prestation des services, l'évaluation fournit également des informations sur la capacité de la
communauté à être impliquée dans le service, selon les neuf «domaines» de la capacité de la
communauté5,, à savoir i) la participation; ii) le leadership; iii ) les réseaux sociaux et inter-
organisationnels iv) le rôle de l'aide extérieure; v) l’interrogation / la réflexion critique; vi) la
mobilisation des ressources; vii) les compétences, les connaissances et l'apprentissage; viii)
Relations avec les autres, et ix) la gestion du programme.
2
http://fex.ennonline.net/39/suggested
3
http://whqlibdoc.who.int/publications/2011/9789241500975_eng.pdf
4
En annexe 1 vous trouverez un résumé des méthodes d’évaluation existantes.
5
Grâce à un examen de la littérature pertinente avec une référence particulière aux domaines de la santé, des sciences sociales et de
l'éducation, les auteurs ont identifié, interprété, testé et validé neuf «domaines» qui décrivent la capacité de la communauté. (voir annexe
2)

La phase de programmation est censée appuyer l’élaboration de stratégies globales visant à
renforcer le système de santé en se basant sur le diagnostic initial. La phase de programmation n’a
pas seulement pour but de renforcer le système de santé, mais elle tient aussi compte de ce qui doit
être fait sur le court terme pour répondre aux besoins de la population, et des actions spécifiques
qui doivent être mises en place pour gérer des crise prévisibles, ou des épidémies.
Tous les outils présentés dans ce manuel sont disponibles en version

électronique.

Timing
Les 5 premières étapes liées au diagnostic peuvent être effectués:

 dans la phase initiale avant de concevoir une stratégie d'intégration, ou
 Pour le suivi / évaluation d'une stratégie de renforcement du système de santé en cours.
Dans ce dernier cas, le but est de mettre en évidence des catalyseurs ainsi que des obstacles au
progrès, mais aussi de définir des stratégies appropriées pour remédier à ces obstacles.
La dernière étape (programmation), même si elle implique avant tout le développement d'une
stratégie pluriannuelle, peut être effectuée sur une base régulière (une fois par an / tous les 2 ou 3
ans) selon par exemple le choix des autorités de santé, ou les mécanismes de programmation
existants ou encore selon les mécanismes de budgétisation.
Durée
Les étapes de diagnostic (évaluation à la fois du système de santé et de la communauté) peuvent

prendre un minimum de 8 semaines, de la phase de préparation à la rédaction du rapport
préliminaire et à l'étape de définition des priorités (tableau ci-dessous). Ce délai est une estimation
du nombre minimum de jours requis sur la base de l'expérience de l'étude de faisabilité CMAM
menée au Bangladesh en 2010. Cela peut prendre plus de temps dans d'autres contextes. La période
de temps peut varier en fonction de la pro-activité des partenaires et des difficultés rencontrées lors
de la phase de préparation, mais également en fonction de la taille et des capacités de l'équipe
d'évaluation, de la portée de l'évaluation, et de la zone couverte.
Aperçu du nombre minimum de jours requis pour effectuer un diagnostic RSS.

Phases de l’approche Niveaux Durée/nombre de jours
Etape 1: Phase de préparation National et district 2 à 3 semaines
Etape 2: Collecte d’informations Du National au district 5 – 7 jours
secondaires
Etape 3: Collecte et analyse District 2 à 3 semaines
d’informations primaires
Observations directes District 2 – 3 jours
Entretiens individuels Du National au district 4 – 5 jours
Focus Group Discussions District 2 jours
Analyse 2 – 3 jours
Etape 4: Atelier District 5 jours
Phase de préparation District 2 jours
Atelier District 2 - 3 jours
Etape 5: Analyse et priorisation District 2 - 3 jours
Etape 6: Programmation Du National au district 5 jours
Phase de préparation District 2 jours
Atelier District 2 - 3 jours
Rédaction du rapport 2 - 3 jours
Total 8- 10 semaines

Etape 1: Phase de préparation
Constitution du partenariat
Il est absolument essentiel que les parties prenantes importantes soient activement impliquées
dans le processus de conceptualisation, de planification et de réalisation de l’approche, idéalement
avec le Ministère de la Santé en tant que leader du processus. Ces parties prenantes sont les
organisations impliquées dans les services de SMNI (Santé Maternelle Néonatale et Infantile) et leurs
mises en œuvre dans le district. Ils comprennent les décideurs politiques, le Ministère de la Santé,
les donateurs, les agences des Nations Unies, les ONG et les organisations de la société civile. C’est
essentiel pour la transparence et l’appropriation du processus d'intégration depuis le début.
Un comité de pilotage sera créé avec les principaux intervenants et interviendra pour chaque
élément de la phase de préparation décrite ci-dessous et tout au long du processus.
La phase de préparation consistera à:
 Former le comité de pilotage

 Collecter les outils et les méthodes déjà en place au niveau du district ou proposée au
niveau national (concernant des phases de diagnostic et de programmation)
 Adapter à chaque étape s’ils existent les outils et les méthodes identifiés, sinon adapter
les outils proposés dans ce manuel au contexte
 Définir les zones qui seront évaluées
 Etablir le budget et obtenir une autorisation formelle du Ministère de la Santé
 Lister les informations secondaires qui seront nécessaires, les personnes qui seront
interrogées et les centres de santé qui seront évalués
 Sélectionner/recruter et former l'équipe d'évaluation (Traducteur(s), collecteur(s) de
données, transcripteur(s) de données) sur les objectifs et la méthodologie de
l'évaluation)
 Préparer l'équipement et les besoins logistiques pour la période de l’évaluation
 Préparer et valider le plan de déplacement/mouvement
Suivi du partenariat, de la coordination
Il est essentiel de comprendre dès le départ que l'aspect de partenariat sera le plus grand défi de
toute l'approche. Cet aspect doit être surveillé régulièrement et une charte de partenariat (avec des
principes clés de partenariat) pourrait être élaborée par le comité de pilotage.
Risques
 Déséquilibre des pouvoirs: les ONG internationales ont souvent tendance à imposer
leurs idées aux autorités sanitaires locales, aux OSC (Organisations de la Société Civile)
ou aux ONG locales et cette lutte de pouvoir peut également se produire entre les
organismes des Nations Unies et les ONG internationales.
 Neutralité: Il y aura tout au long du processus un risque pour l'ensemble des acteurs
d’influencer le diagnostic en fonction de l’image qu’ils veulent, ou ne veulent pas,
renvoyer ou en fonction de ce qu’ils veulent, ou ne veulent pas, se voir proposer de faire
à un stade ultérieur.

Etape 2: Collecte des données secondaires
Les informations secondaires sont des informations qui existent déjà.

L'équipe d'évaluation recueillera des documents officiels (à la fois des documents publiés et de la
littérature grise) obtenus auprès d'informateurs clés du gouvernement et du MS, des donateurs, des
agences des Nations Unies et des ONG, et sur des sites internet officiels. Ces documents fournissent
un aperçu du contexte ainsi que des informations sur le système de santé, la situation nutritionnelle
et sanitaire actuelle. Ils fournissent aussi des informations sur des politiques, des programmes et/ou
des interventions passés, actuels et prévus par les principaux acteurs. Ces informations sont
recueillies du niveau national au niveau du district, et il n'est pas nécessaire d’avoir tout collecté
avant de commencer la collecte d’informations primaires. Le processus peut se poursuivre jusqu'aux
étapes d'analyse et de rédaction du rapport. Les données recueillies devraient fournir des
informations pertinentes sur chacun des piliers du système de santé et sur les « domaines » de la
capacité de la communauté. Des informations complémentaires seront obtenues grâce à la collecte
de données primaires.
Un tableau (Annexe 3) donne un aperçu des documents à examiner par pilier, et les indicateurs /
informations associées, pour évaluer le système de santé.
Pour l'évaluation de la communauté, les principaux documents à étudier incluent (la liste n'est pas
exhaustive) :
1) La politique et la stratégie de santé communautaire

2) Les interventions communautaires en cours pour la santé et la nutrition de la mère et de
l’enfant
3) La structure administrative de la communauté
4) Les documents et articles sur les causes des maladies et de la malnutrition dans le district /
pays
5) Les mécanismes de gestion des interventions communautaires (SMI, la PCIME, ANJE, CCM,
etc)
Un tableau (Annexe 4) présente des indicateurs / informations qui doivent être identifiés par
« domaines » de capacité pour l'évaluation de la communauté.

Etape 3: Collecte des données primaires
Les informations primaires sont des informations nouvelles qui doivent être recueillies.
L'équipe d'évaluation recueille de nouvelles données sur les six piliers et sur les 9 domaines de
capacité de la communauté, grâce à trois techniques différentes de collecte de données:
 L'observation directe,
 Les entretiens individuels,
 Les focus group discussions.
Observation directe
L’observation est principalement utilisée pour évaluer les infrastructures de santé au niveau du district, en
particulier en ce qui concerne les six piliers. Le questionnaire combiné à la check-list en annexe 5 donne un
aperçu des éléments à observer. Cela peut être adapté et utilisé en fonction du contexte de chaque district
de santé. Idéalement, tous les centres de santé du district doivent être évalués afin d'obtenir une image
complète de la situation du système de santé local. Dans le cas où cela n'est pas possible au moins 10% à
15% des centres de santé doit être observés, en respectant les règles classiques d'évaluation (les centres de
santé sélectionnés doivent être autant que possible "représentatifs" des différents centres de santé du
district)
Un outil pour l’observation directe ou check-list est proposé en annexe 5.
Entretiens individuels
Les entretiens individuels semi-structurés sont utilisés pour recueillir des données primaires auprès
des informateurs clés. Ce sont des questions ouvertes préparées à l'avance pour orienter la
discussion. Le style de l'entrevue est une conversation, et les personnes interrogées sont
encouragées à dire ce qu'elles pensent sur une question donnée. Elles sont également encouragées
à soulever des questions qu'elles veulent aborder dans la cadre de la discussion. La procédure de
sélection des participants à l'entrevue est la technique en boule de neige6. Les entretiens sont
menés jusqu'à saturation de l'information, ce qui se produit lorsque de nouveaux entretiens
n'ajoutent plus rien aux conclusions précédentes ou répètent ce qui a déjà été trouvé dans les
entretiens précédents. Les séances d'entrevue sont enregistrées ou bien les réponses aux questions
sont transcrites. La discussion devrait durer un maximum d'une heure.
Pour l'évaluation du système de santé, sont interrogés les personnes impliquées dans les services
de SMNI au niveau des districts. Cela comprend les décideurs politiques, les bailleurs de fonds, les
partenaires de mise en œuvre pour la santé et la nutrition, des agents de santé et de nutrition. Des
questions liées aux différents piliers sont abordées pendant les entretiens.
Des guides d’entretien sont proposés en annexe 6 et 7.
Pour l'évaluation de la communauté, les participants aux entretiens comprennent les autorités
administratives locales, ainsi que les leaders tels que, les enseignants de l'école, les chefs religieux
ou les anciens. Les groupes communautaires devraient également être interrogés. Des questions
liées aux différents «domaines» de capacité sont posées aux participants.
Un guide d'entretien est proposé en annexe 8
6
L’échantillonnage en boule de neige est une technique d'échantillonnage non probabiliste où les sujets d'étude existants
recrutent les futurs sujets parmi leurs connaissances. Le groupe de l'échantillon semble grandir comme une boule de neige,
et au fur et à mesure que l'échantillon se construit, suffisamment de données sont recueillies.

Focus Group Discussions (FGD)
Les FGD sont effectués lors de l'évaluation de la communauté. Les participants ciblés sont des
travailleurs bénévoles de santé communautaire, les agents de santé communautaires (ASC) du
gouvernement et des ONG, ainsi que les parents des enfants de moins de cinq ans. Ainsi, au moins
trois FGD devraient être menés dans chaque district évalués. Chaque groupe doit être composé de 6
à 12 personnes et être hétérogène (avec les deux sexes représentés lorsque c’est culturellement
accepté) et les différents groupes d'âge doivent être représentés, avec des milieux et des
perspectives différentes. Des guides de FGD sont également préparés à l'avance abordant chaque
domaine de la capacité de la communauté. Les séances de groupe de discussion ont lieu dans la
langue locale, si nécessaire, avec l'aide d'un traducteur, et elles sont enregistrées, ou les réponses
sont écrites. Afin de limiter le biais lié au contrôle social, chaque participant doit être encouragé et
motivé pour donner honnêtement son avis sur chaque sujet abordé. Les questions en annexe 9
donnent des informations sur ce qui pourrait orienter les discussions.
Un guide pour les FGD est proposé en annexe 9
Analyse des données (étape préliminaire)
Les données recueillies au travers des check-lists d’observations sont entrés dans des feuilles Excel
pour calculer les fréquences. Certains résultats qui pourraient être obtenus à partir d’un calcul
quantitatif sur Excel sont:
 la cartographie des centres de santé

 la classification des centres de santé selon le type de services de santé et de nutrition offerts
 la couverture des centres de santé
 le pourcentage de personnel disponible par rapport au nombre attendu (taux de vacance)
 le personnel nécessaire pour la bonne gestion du nombre attendu de cas MAS
 le pourcentage des établissements géographiquement accessibles
 le pourcentage des centres de santé appliquant correctement les normes de qualité
 le pourcentage des établissements de santé ayant du matériel en bon état de
fonctionnement pour la prise en charge de la santé materno-infantile
 le pourcentage des établissements de santé ayant du matériel en bon état de
fonctionnement pour la prise en charge hospitalière et ambulatoire de la malnutrition aiguë
 le pourcentage des centres de santé fourni régulièrement en médicaments
 le pourcentage des centres de santé fourni régulièrement en aliments thérapeutiques
 le taux d'achèvement des rapports
 le pourcentage des patients bénéficiant d’un suivi régulier grâce à des outils de surveillance,
etc
Les notes recoltées lors des entretiens et des FGD sont résumés pour chaque thème d'étude (pilier
ou "domaine" de capacité) en forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT), accompagnés
des parties pertinentes des documents examinés et des résultats quantitatifs.

Etape 4: Atelier
L'atelier est l'une des étapes les plus importantes de tout le processus. Il permettra à tous les
partenaires non seulement de participer à la collecte des données, mais aussi de commenter et de
vérifier les données recueillies au cours des étapes 2 et 3.
Un outil «d’auto-évaluation» (sous la forme d’un tableau de bord) sera utilisé lors d'un atelier
spécifique. Il permettra des discussions ouvertes avec toutes les parties prenantes. Cet atelier peut
être géré en 3 à 5 jours (selon le contexte) et doit être préparé dès l'étape 1.
Phases de l’approche Durée/nombre de jours

Etape 4: Atelier
Phase de préparation avec le comité de 2 jours
pilotage
Atelier - Notations 2 - 3 jours
Atelier - Session de visualization ½ jour à la fin de la notation
Atelier – Session pour obtenir un consensus Réunion sur ½ journée
Présentation de l’outil
L'outil est adapté à partir du cadre de l'UNICEF pour l'intégration de la prise en charge de la
malnutrition aiguë7. L'objectif principal de cet outil dans sa forme initiale était d’appuyer les pays
dans l'évaluation des obstacles et des goulots d'étranglement rencontré par le système de santé,
dans la planification des actions prioritaires pour éliminer ces goulots d'étranglement et pour guider
la mise à l’échelle durable de la prise en charge de la MAS au travers des soins de santé primaires.
L'outil «d’auto-évaluation» comprend des composants qui ont été initialement développés pour
trois niveaux: national / local et communautaire. L’approche étape par étape d’ACF a été
développée en priorité pour le niveau du district et portera donc uniquement sur les composants
suivants:
 Une matrice de référence pour le niveau de district (tableur Excel en annexe 10)
 Un outil visuel pour aider à résumer les principaux résultats de l’évaluation
 Un outil de priorisation
 Un outil de planification pour faciliter l'établissement des mesures prioritaires et le Suivi
& Evaluation.
Pour utiliser cet outil dans le cadre d'une approche plus globale de RSS, les critères initiaux de la
matrice ont été adaptés à une approche plus horizontale. Initialement la prise en charge de la MAS
était l'objectif principal. Dans la version modifiée, le paquet de base des services de santé sont
évalués (services SMNI). Il devrait dans tous les cas inclure la prise en charge de la MAS en fonction
du pays / contexte. La matrice de référence est conçue pour mesurer la référence initiale (baseline)
et les progrès dans les services de SMNI offerts par le Système de Santé (SS), selon les 6 piliers du
système de santé au niveau du district (un onglet par pilier dans la fiche Excel).
7
“Guidance on the framework of integration of management of acute malnutrition”, First version, September 2012, Anne
Berton-Rafael, UNICEF

Préparation de l’atelier
Le comité de pilotage constitué lors de l'étape 1 du processus devrait de manière continue suivre,
diriger et coordonner l'auto-évaluation au travers de l'atelier.
Après les étapes 2 et 3 (collecte de des informations secondaires et primaires), les principales parties
prenantes seront invitées à participer à «l'exercice de notation" afin de fournir une autre série de
données primaires et de les trianguler avec celles déjà recueillies.
 Il est important de laisser la possibilité à ceux qui ne faisaient pas partie du processus
initial de se joindre à la démarche à ce stade
 Des représentants de la communauté et des utilisateurs du système de santé ne doivent
pas être oubliés dans le processus
Une fois que la révision du groupe des principaux intervenants est faite et avant que l'atelier ait lieu,
une réunion présidée par le comité de pilotage doit être organisée afin de:
 Revoir les priorités de l'atelier, sa portée et le processus

 Fournir en avance à tous les participants les documents clés et les informations recueillies
lors de l'étape 2 et 3: la méthodologie de l'évaluation, rapport sur les étapes 2 et 3 (avec des
liens vers les principales sources de données / sites internet identifiés). Un résumé des
résultats des étapes 2 et 3 sera nécessaire en particulier pour la visualisation des principales
conclusions (voir ci-dessous)
 Définir le focus: Selon le contexte, la portée et l'objectif de l'évaluation globale, le comité
doit décider si l'auto-évaluation couvrira tous les piliers du système de santé ou seulement
certains d'entre eux. Il est recommandé de commencer avec tous les piliers si ce type
d’exercice de diagnostic n'a jamais été réalisé auparavant dans le district.
 Revoir l’exactitude des indicateurs de référence pour chacun des piliers et insérer dans la
colonne « sources de données » les informations importantes recueillies au cours de l'étape 2
et 3 afin de guider le processus
 Définir comment organiser l'atelier: l'évaluation peut être faite lors de grands ateliers et /
ou au travers d’une série de petites réunions où toutes les parties prenantes sont présentes.
Une combinaison de ces deux approches est la plus susceptible d'être efficace.
 Préparer l’ordre du jour de l'atelier et la méthode d'animation
 Il est essentiel qu’un ou plusieurs animateurs ou des personnes-ressources appuient les
ateliers et les réunions de groupe. Les animateurs doivent avoir une connaissance approfondie
de l'outil d'évaluation dans son ensemble, ainsi que des services de la SMNI, mais il doit être
considéré comme neutre par les participants.
Facilitation/animation de l’atelier8
Certains participants peuvent ne pas être familiers avec certains aspects du paquet minimum de
santé, d'autres peuvent être plus spécialisés dans le traitement d’une pathologie ou centré sur un
pilier spécifique (par exemple, le pharmacien du district est susceptible d'être la meilleure personne
pour le pilier qui concerne l’approvisionnement en médicaments). En outre, permettre à tous de
s’exprimer sur chaque point inclus dans cet outil d'auto-évaluation serait très fastidieux. Par
8
Adapté de Assessment of IMSAM integration into the HS- Samburu central- April 2012, Anne Berton-Rafael, UNICEF

conséquent, il est généralement préférable de diviser les particpants en petits groupes qui peuvent
travailler successivement ou simultanément afin de parvenir à un consensus sur un sous-ensemble
d'éléments.
Néanmoins, à chaque fois que l'évaluation est menée par un sous-groupe de participants, des efforts
doivent être faits pour s'assurer qu’un retour et des débats à propos des résultats ait lieu. Cela sera
nécessaire pour atteindre l'objectif d'informer et de dégager un consensus entre toutes les parties
prenantes.
Comme indiqué précédemment, un ou plusieurs animateurs/modérateur doit animer les ateliers et

les réunions de groupe.
En plus d'aider à diriger les séances, l'animateur/modérateur doit:
 Circuler parmi les petits groupes en aidant à éclaircir/préciser le sens de certains

éléments/indicateurs et en répondant aux questions
 Favoriser l’application des principes d'impartialité, de rigueur scientifique, d'éthique
professionnelle, de transparence, de cohérence, d'efficacité, de coordination et de
collaboration
 Encourager les participants à utiliser la colonne "source de données" dans la matrice
de référence pour éclairer le débat
L'animateur peut également expliquer comment les scores composites pour chaque aspect peuvent
être compilés et comment les résultats sont résumés dans le rapport d'évaluation.
A FAIRE / A NE PAS FAIRE

 Il n'est pas recommandé de proposer l’outil comme un "questionnaire" à remplir
individuellement par les informateurs. Il est important que les groupes d’informateurs
discutent ensemble des éléments de l'évaluation. Même si les membres du groupe
finissent par noter des éléments différemment, ils vont apprendre au travers de la
discussion de groupe et les résultats refléteront un consensus sur la signification de
chaque indicateur;
 Les personnes qui ne sont pas techniquement qualifiés pour évaluer un élément
donné ne devraient PAS noter l’indicateur;
 Chaque groupe devrait être composé des principaux informateurs clés au regard du
domaine étudié avec un nombre maximum d'éléments à examiner pour un groupe ne
dépassant pas 60 indicateurs.
Le principal avantage d'une approche d'auto-évaluation est qu'il engage tous les partenaires dans
une expérience partagée d'apprentissage. Les animateurs peuvent apporter leur support afin
d’accélérer l'évaluation et rendre les conclusions plus comparables, mais il est important qu'ils
n'interfèrent pas avec le processus d’auto-découverte entre les parties prenantes du district.
L'auto-évaluation peut conduire à une véritable volonté d'améliorer de manière
significative le système de santé et la prise en charge de certaines maladies.

Notation des indicateurs de référence
 La matrice de référence a été développée pour permettre une notation objective et

quantitative
Dans la matrice de référence, chaque pilier est détaillé par sous-fonctions et fournit des orientations
normatives pour l'utilisateur. Pour chaque sous-fonction, un ensemble de critères
internationalement reconnus permettra d'évaluer le niveau d'intégration et de mise en œuvre des
services de SMNI au sein de chaque pilier et d'identifier les principaux goulets d'étranglement.
En annexe 11, vous trouverez le nombre d’indicateurs de référence dans l'évaluation par pilier et
sous-fonctions.
Exemple de sous-fonctions
Gouvernance
1. Capacité d'évaluation / niveau d'information
2. Formulation politique et planification
3. Participation social et réactivité du système
4. Responsabilité
5. Réglementation
Pour chaque référence inclus dans l'outil, un éventail de scénarios possibles est fourni permettant
une évaluation objective et quantitative du score le plus élevé au score le plus bas:
 (3) le score le plus élevé est attribué pour un scénario considéré comme Très
adéquat par rapport à une norme idéale
 (2) pour un scénario considéré comme Adéquat
 (1) pour un scénario comme Présent mais pas adéquate
 Et (0), est attribué pour une situation considérée comme Pas du tout adéquate.
Les notes peuvent être accordées par des individus ou par des groupes. Il y a des espaces prévus
pour enregistrer les notes attribuées jusqu'à 3 personnes, avec un espace adjacent pour renseigner
des observations détaillées sur les principales lacunes, contraintes, solutions possibles et priorités
d'intervention.
 Les expériences antérieures avec ce genre d'outil d'évaluation suggèrent qu'il est
important de saisir ces remarques qualitatives détaillées.

Exemple (prestation de service)
Les différents répondants peuvent évaluer chacune des questions et les réponses sont agrégées
pour obtenir un score global. Des espaces pour enregistrer les notes peuvent être ajoutés en
fonction du nombre de participants.

Points importants à garder à l’esprit lors de la notation de la
matrice de référence
 Les résultats finaux dépendent entièrement de l'opinion des évaluateurs. Il
est donc essentiel d'inclure toutes les parties prenantes. Idéalement, il s’agit
de spécialistes du SS, de responsables de programmes de SMNI, de
spécialiste en Suivi & Evaluation, des partenaires techniques et financiers,
etc. Par conséquent, il est conseillé de réaliser une bonne cartographie des
acteurs avant l'évaluation. Cela permettra de limiter le risque de résultats
biaisés (voir l'étape 1);
 Plus les répondants impliqués seront variés (informés), plus le risque de
biais dans les résultats finaux sera faible;
 Il est essentiel d'encourager la triangulation de la note avec la colonne
"source de données" qui a été préparé avant l'atelier et en utilisant les
données collectées aux étapes 2 et 3.
 Si un indicateur de référence n'est pas applicable: il doit être omis du
processus de notation et les raisons de le faire doivent être enregistrées;
 Des pages blanches devraient être distribués afin de récupérer les
remarques qualitatives ou des éléments supplémentaires d'évaluation;
 L'insertion ou la suppression de lignes n'est pas recommandé car cela peut
conduire à des erreurs dans les formules utilisées pour résumer les notes et
dans l’utilisation du code couleur pour les résultats. Au lieu de supprimer un
élément, il doit être ignoré de sorte qu'il n'affecte pas les notes finales;
 De nouveaux éléments peuvent être ajoutés dans les lignes vides dans
chaque section de l'outil d'évaluation. Les notes d'évaluation inscrites dans
les cellules à droite de ces éléments supplémentaires sont alors utilisées pour
faire une moyenne, et les résultats s'affichent avec les résultats pour les
articles standard. Un tableau en annexe 11 indique le nombre total de
questions dans chacune des catégories d'évaluation;
 Si certains critères ne peuvent pas être correctement notés parce l’expertise
n'était pas présente parmi les participants, l'atelier peut être complété par
des entretiens avec des informateurs clés sélectionnés.
La note finale pour chaque catégorie est calculée et comparée à la note maximale possible pour
donner une note en pourcentage.
Pour les besoins du rapport final, les résultats sont convertis en quartiles (voir tableau ci-dessous).
Les éléments avec des notes se situant dans le quartile inférieur sont classés comme Pas du tout
adéquat. Les notes se situant dans quartile inférieur suivant sont classées comme Présent mais pas
adéquat, suivi par Adéquat, et Très adéquat pour ceux dans les troisième et quatrième quartiles
respectivement:
Conversion des notes en quartiles et code-couleurs
2.25 à 3.0 (75% -100%) Très adequat

1.5 à 2.24 (50%-74%) Adéquat
0.75 à 1.49 (25%-49%) Present mais pas adéquat
0 à 0.74 ( 0 %-24%) Pas du tout adéquat

Visualisation des principales conclusions et triangulation
Lorsque la matrice est complétée, un outil de visualisation, l'un des deux derniers onglets du
document Excel, présente les résultats par des codes couleur et des diagrammes en radar pour
chacun des piliers et ses sous-fonctions.
Cela permet d'avoir un aperçu rapide et de comprendre les principales conclusions de l'atelier qui
seront utilisées pour finaliser le diagnostic et pour élaborer la stratégie.
Onglet de visualisation
A ce stade, il est important de s'assurer que les résultats de cet exercice de notation s’accordent
avec le résumé des résultats des étapes 2 et 3.
 C'est ce qu'on appelle la phase de triangulation : lorsque les résultats de l'étape 4 sont
comparés aux résultats de l'étape 2 et 3. Cette comparaison supplémentaire permet de
s'assurer que l'ensemble du processus conduit à un diagnostic qui reflète la réalité.
 La triangulation est effectuée afin d'assurer cohérence et fiabilité.
Si les résultats ne sont pas cohérents, une discussion doit avoir lieu afin de déterminer pourquoi et
de trouver un consensus.

Comment parvenir à un consensus?
Après que tous les éléments aient été marqués et visualisés, une session plénière d'au moins 3
heures doit être organisée pour examiner et parvenir à un consensus sur les principaux résultats de
l’évaluation. Même si certains intervenants clés n'ont pas été en mesure de participer aux réunions
précédentes au cours desquelles ont été notés les indicateurs, ils devraient être encouragés à
participer à cette séance plénière de clôture de l’atelier.
Dernière séance plénière de l'atelier:

 Si les indicateurs ont été évalués par plusieurs petits groupes, une bonne façon de
débuter la séance plénière finale est d'inviter un rapporteur de chaque groupe afin de
présenter leurs conclusions et leurs idées les plus importantes.
 Présenter les notes à la fois des composants généraux de l’évaluation mais aussi des
principaux indicateurs clés de l'évaluation, suivie d'une discussion sur la façon dont ces
notes impactent positivement ou négativement les principales conclusions.
Les résultats de la réunion iront au-delà des notes individuelles des indicateurs incluant les
commentaires enregistrés pour chaque élément, et les points importants partagés au cours des
discussions plénières.
Un groupe de travail spécial devra être créé pour produire un rapport préliminaire de la réunion
d'évaluation et de ses résultats. Avant sa finalisation, ce rapport devra être distribué à un large
éventail de parties prenantes pour être relu et commenté.
Une fois terminé, ce processus devrait considérablement aider à identifier les prochaines étapes, et
devrait fournir un lien entre les résultats de l'évaluation et la planification stratégique.

Etape 5: Analyse et priorisation
Les données recueillies au cours des étapes 2, 3 et 4 ont, tout au long du processus, été analysées
et triangulées par le groupe de partenaires.
A la fin de la phase 4, le groupe est parvenu à un consensus sur les principaux résultats de
l'évaluation et un rapport sera rédigé. L’annexe 12 propose un format de rapport9.
Encore une fois, des efforts doivent être faits pour impliquer toutes les parties prenantes dans la
hiérarchisation des principaux goulots d'étranglement à traiter et identifier les prochaines étapes.
En effet, il est nécessaire de réévaluer si oui ou non le comité de pilotage représente encore les
acteurs essentiels impliqués dans le système de santé au niveau du district, et également d’inviter
les parties prenantes du niveau national.
 Certaines organisations ont pu ne pas être très impliquées dans la phase de diagnostic, mais
sont intéressées pour participer à la hiérarchisation des priorités et à la phase de
programmation. Ces acteurs devraient être encouragés à participer à cette réunion de
hiérarchisation des priorités.
Idéalement, la réunion d'hiérarchisation des priorités doit être tenue à un moment où les
participants sont bien reposés et capable de réfléchir sur les résultats de l'évaluation. Cela donnera
du temps au comité de pilotage initial pour rédiger le rapport et se préparer en conséquence.
Processus de définition des priorités
 Présentation des principales conclusions des 3 étapes triangulées suivie d'une discussion.
 Validation finale des résultats de l'atelier. Cette étape consiste juste à officialiser l'accord
conclu à la fin de l'étape 4 (attention: éviter de passer trop de temps à débattre de ce qui a
déjà été discuté à la fin de l'étape 4, les intervenants qui n'étaient pas présents lors des
étapes précédentes devraient préalablement recevoir le rapport et être invités à poser des
questions en avance)
 Définition des critères de priorité: Ces critères devraient être préparés à l'avance et
proposés à l'ensemble du groupe pour être commentés et validés (exemples de critères:
faisabilité dans les 5 prochaines années, le coût-efficacité, les ressources, la cohérence, etc.)
 Hiérarchisation des résultats en utilisant les critères choisis par le groupe. Le processus de
prise de décision pour la définition des priorités doit commencer en sélectionnant les
mauvais scores dans la matrice de référence, ou le « moins de 1 » dans les diagrammes en
radar, et en les confrontant aux critères sélectionnés.
 L'image finale avec les priorités devrait être acceptée par tous les partenaires et conduire à
une traduction en objectifs (voir ci-dessous)
9
Adapté de “How to conduct a food security assessment. A step-by-step guide for National Societies in Africa”. International Federation of
Red Cross and Red Crescent Societies. Second edition, 2006 .

Exemples de critères et de notation dans la matrice “Priorisation des résultats”
Traduire les "priorités" en "objectifs d'amélioration"
Le groupe travaillera enfin sur l’élaboration « d’objectif d'amélioration » pour chacune ou une série
des priorités (si elles sont liées entre elles). Une fois terminé, ce processus devrait considérablement
aider à identifier les prochaines étapes, et doit fournir un lien entre les résultats de l'évaluation et la
planification stratégique.
Important: Alors que la phase de diagnostic s'articule autour des 6 piliers, qui sont très reliés les uns
aux autres et se chevauchent souvent, la phase de programmation mettra l'accent sur des objectifs
d'amélioration. En effet, l'approche des piliers est un bon outil pour commencer, mais cela ne
permet pas d'englober la complexité du système.

Etape 6: Programmation
L'étape de programmation conclue l'ensemble du processus. Elle permettra à tous les partenaires
non seulement de développer leur propre programmation pour l'année(ou les années) à venir,
mais elle permettra aussi d’assurer une synergie entre les différents acteurs présents dans le
district en ayant comme objectif commun le renforcement du système de santé.
Phases de l’approche Durée/nombre de jours

Etape 6: Programmation
Phase de préparation avec le comité de pilotage 1-2 jours
Phase de preparation en interne 1-2 semaines
Atelier de programmation 1-2 jours
De la priorisation à la programmation
Le comité de pilotage formé à l'étape 1 préparera et organisera un atelier avec les parties prenantes
sur la programmation. Cet atelier devrait être organisé très rapidement après la réunion sur la
hiérarchisation des priorités afin de ne pas perdre l’intérêt développé par les partenaires sur la
question, une bonne préparation doit néanmoins être assurée.
 A retenir: ne pas oublier "l’approche axée sur les processus", une notion clé présentée à la
page 9 de ce manuel. Si les processus de planification et de programmation sont déjà en place
au niveau du district, des efforts devraient être faits pour fusionner cette étape avec ces
mécanismes déjà en place. Cette réflexion doit débuter à partir de la phase de préparation à
l'étape 1.
Le comité de pilotage s’assurera que :

 Les documents clés soient de nouveau disponibles (y compris le rapport de synthèse sur la
phase de diagnostic comprenant un chapitre sur les priorités)
 La méthode ABC / les directives pour la programmation (présenté ci-dessous) soient
révisées en fonction du contexte et des méthodes de planification locales disponibles (définir
le nombre d'années sur lesquelles la programmation sera axée, réviser en conséquence les
outils proposés aux partenaires pour la phase de préparation en interne...)
 La portée et le processus de l’atelier sont clairement définis
 Il est essentiel qu’un ou plusieurs animateurs/modéarateurs prennent en charge les
ateliers. Les animateurs doivent avoir une connaissance approfondie de la méthode ABC et des
services de SMNI mais doivent être considérés comme neutre par les participants.
 Une cartographie des 3W (qui fait quoi et où) doit être préparée. Les liens avec les piliers,
les priorités et les objectifs d'amélioration pourraient être proposé à ce stade.
 Une réunion pour informer les partenaires sur la méthode ABC devrait être organisée, avec
une présentation des outils proposés, la préparation prévue pour l'atelier, la validation de la
cartographie 3W et un accord sur les phases suivantes de la planification.
Phase de préparation en interne
Chaque partenaire devra préparer en interne l'atelier de programmation.

Le travail préliminaire en interne aura pour objectif d’identifier en amont le rôle que chaque
partenaire pourrait potentiellement jouer dans le futur plan du district.

 Le partenaire élaborera une proposition de contributions possibles que son organisation
pourrait apporter dans le cadre de la stratégie globale de renforcement du système de santé,
en se basant sur les objectifs prioritaire de mise en œuvre identifiés au cours de la réunion
précédente.
 Les partenaires devraient travailler sur une stratégie pluriannuelle.
 La méthode ABC sera proposée à chaque partenaire comme un guide pour la programmation
Au cours de la phase préliminaire / en interne, comme mentionné ci-dessus, chaque partenaire

identifiera les priorités clés (mises en avant lors de la phase de diagnostic) sur lesquelles son
organisation se concentrera. Chaque partenaire identifiera également ce qu'il attend des autres
partenaires. Par conséquent des discussions bilatérales peuvent être menées au cours de la phase
de préparation pour faciliter l'articulation entre les acteurs.
Il est important de reconnaître dès le départ que tous les acteurs auront un rôle important à jouer
et que chaque programmation «individuelle» doit être articulée avec les programmations des
autres partenaires. Il s'agit d'une condition sine qua non pour une stratégie efficace pour le
renforcement du système de santé.
 Par exemple: Un objectif d'amélioration sur le système d'information sanitaire (SIS) a été
développé par les partenaires et l'une des ONG internationale présente dans le district a été
particulièrement impliquée dans le passé avec le Ministère de la Santé à ce sujet. ACF
pourrait entamer des discussions préliminaires afin de s'assurer qu'ils sont prêts à prendre le
lead et afin de faire en sorte que les indicateurs nutritionnels soient inclus dans leur plan de
renforcement. Ils définiront également quelles activités l’ONG prévoit à court terme à ce
sujet.
Un guide pour la programmation – méthode ABC
La méthode ABC a été inspiré d'un article écrit par Peter Hailey et Daniel “Suggested New Design
Framework for CMAM Programming” (ENN Field exchange 39)10.
Le but de la méthode est d’appuyer l’élaboration de stratégies globales visant non seulement à
renforcer le système de santé mais aussi à tenir compte de ce qui doit être fait sur le court terme
pour répondre aux besoins de la population, et des actions spécifiques qui doivent être mises en
place pour gérer des crise prévisibles, ou des épidémies.
La méthode ne peut être utilisée que si un diagnostic a été réalisé avant. Ce diagnostic mettra en
évidence la capacité réelle du système de santé dans un district à proposer des services qui sont en
ligne avec les normes nationales / internationales.
Le nombre de cas attendus par an sera confronté à la capacité réelle du SS.
Le diagnostic permettra d’aider à cerner ce qu’il est nécessaire de faire afin de:
1. S’assurer que la population dispose d'un accès amélioré aux services de santé
disponibles à court terme (avec une approche dite de substitution)
2. Renforcer le système de manière à assurer un accès et une disponibilité à plus long
terme (approche renforcement)
3. Gérer les épidémies prévisibles et les pics saisonniers de sorte que cela ne perturbe pas
la stratégie à long terme
10 http://fex.ennonline.net/39/suggested

Le schéma suivant illustre la logique de la méthode ABC. Comment lire le schéma?
La ligne du nombre de cas (caseload), en bleu sur le schéma, met en évidence une estimation du
nombre de cas attendu sur un district, un sous-district ou une zone de santé donnés (pour les
services de SMNI). La capacité du SS, en orange sur le schéma, indique la capacité réelle du système
à fournir les services. Le diagnostic détaillé par pilier effectué lors des étapes précédentes permet de
comprendre pourquoi cette capacité est inférieure à celle requise.
Les éléments A, B et C permettent de détailler la stratégie formulée (par pilier) afin d’augmenter la
capacité tout en améliorant la disponibilité et l’accès immédiat aux services et en faisant en sorte
que les crises soient anticipées.
Nombre de cas versus capacité du système
Année 1 Année 11 Année 111
A = SUBSTITUTION. Cette stratégie est basée sur la capacité initiale du système de santé à gérer un
paquet minimum. La différence entre le nombre total de cas attendu et le nombre que la structure
est capable de gérer sera approximativement estimée et les partenaires définiront une stratégie qui
devrait accroître l'accès immédiat à des services de bonne qualité. Cette stratégie propose une
substitution à court terme sur les principaux éléments pré-identifiés au sein des 6 piliers. Elle ne
devrait pas être maintenue, mais devrait décroître au fur et à mesure que les capacités du système
sont renforcées (progrès stratégie B).
B = RENFORCEMENT. Cette stratégie repose sur le diagnostic initial présenté. Chacun des
partenaires définit sa propre contribution au renforcement du système (en fonction de son rôle
spécifique, de son expertise et de son expérience). Les stratégies de renforcement élaborées par ACF
ne viseront pas systématiquement l’ensemble des six piliers mais viendront compléter d'autres
initiatives développées par les partenaires (approche systématique). Cette stratégie ne devrait pas
cibler exclusivement une maladie mais le paquet minimum de santé en entier, et devrait être
complémentaire des stratégies A & C.
C= PREPARATION. Les pics saisonniers et les épidémies doivent être identifiées et conduire à
l'élaboration d'une stratégie spécifique en plus des deux autres stratégies mentionnées ci-dessus.
Les mécanismes de soutien en situation de crise seront prédéfinis avec les acteurs concernés et
négociés avec les bailleurs de fonds. Elles viseront à traiter les cas dus à la crise sans déstabiliser les
stratégies A et B.
Outil pour la phase de préparation en interne
Année 1 ACF Année 2 ACF Année 3 ACF Pilier

+ ce qu’on attend des partenaires + ce qu’on attend des partenaires + ce qu’on attend des partenaires
Objective d’amélioration: ……………………
A

A

A

Animation de l’atelier
L'objectif de la programmation commune est de mutualiser les ressources et l'expertise afin de

créer une synergie pour renforcer le système. L'atelier peut durer de 1 à 2 jours en fonction du
nombre d'objectifs d'amélioration identifiés et des acteurs impliqués.
Les phases suivantes sont basées sur la même logique que le guide de l'OMS publié en 2011:
“District Planning Tool for Maternal and Newborn Health Strategy Implementation -A practical tool
for strengthening Health Management System”
Phases de l’atelier
Atelier de programmation
1. Introduction
2. Fixer des objectifs clairs
3. Choisir des activités par objectifs en suivant la méthode ABC
4. Accord sur les objectifs et les activités proposées et sur les rôles et les responsabilités (R & R)
5. Planifier les étapes suivantes: estimation des ressources nécessaires; plan d'action du district
pour la SMNI; plan de suivi et d'évaluation; approbation du plan pour la SMNI et plaidoyer
1. Introduction
La première session de l'atelier devrait résumer brièvement les résultats du diagnostic.
La carte 3W (qui fait quoi où) sera présentée, révisée et ajustée en conséquence (elle doit être
visible dans la salle de réunion tout au long de l'atelier)
2. Fixer des objectifs clairs

Les priorités et les objectifs d'amélioration identifiées lors de la réunion de priorisation seront listés
et examinés (ils doivent être SMART).
SMART
Spécifique: identifie des événements ou des actions concrètes qui auront lieu.
Mesurable: quantifie le niveau de ressources, d'activité, ou de changement devant être déployés et
obtenus
Approprié: est logiquement lié à l'énoncé du problème global et aux effets recherchés par le
programme.
Réaliste: Fournit un cadre réaliste qui peut être atteint avec des ressources disponibles et des plans
de mise en œuvre.
Temporalisé: indique le temps prévu pour atteindre l'objectif.
Les résultats attendus peuvent également être détaillés à cette étape.

Le cadre logique (LFA) peut également être utilisé lors de l'atelier comme un outil pour structurer
l'ensemble du processus.
3. Choisir des activités par objectifs en suivant la méthode ABC

Les participants commenceront à travailler sur la définition des activités, objectif par objectif. Ils
partageront ce qu'ils ont préparé en interne ou bilatéralement. Le modèle utilisé pour la préparation
en interne peut être utilisé.

Selon la taille du groupe, le travail peut être organisé selon différentes méthodes:
 Si les représentants des partenaires sont moins de 10, tout le travail peut être fait en
séance plénière. Les participants examineront la liste des objectifs et de partageront leur
point de vue en se basant sur la carte de 3W et sur le travail élaboré au cours de la phase en
interne.
 Si les représentants des partenaires sont plus de 10, des sous-groupes doivent être créés
(des catégories de priorités seront proposées selon les piliers et les sous-groupes
travailleront sur les différentes catégories). La carte 3W aidera à la constitution des groupes
par catégories. Une rotation des groupes sera organisée afin d'assurer que les partenaires
peuvent couvrir tous les sujets qu'ils veulent.
Comme indiqué précédemment, un ou plusieurs animateurs/ facilitateur devra animer les ateliers.
En plus d'aider à diriger les séances, l'animateur doit:
 Circuler entre les groupes pour aider à clarifier l’utilisation de la méthode ABC,
 Encourager les participants à identifier également les actions nécessaires au niveau
central,
 Encourager les participants à identifier des actions qui cibleront l'appropriation du
problème par d'autres acteurs (ou par la communauté).
Important: Une partie importante des activités qui seront répertoriées lors de l'atelier peut ne pas
dépendre du niveau du district mais nécessitera des actions au niveau central. La plupart de ces
actions sont souvent liées au plaidoyer (voir ci-dessous stratégie de plaidoyer). Il est donc
important d’Encourager les participants à réfléchir sur des activités de plaidoyer
4. Accord sur les objectifs et les activités proposées et sur les Rôles & Responsabilités
 A la fin de l'atelier, un plan commun doit être clairement rédigé, avec une articulation
ABC visible entre objectifs, résultats attendus et activités.
 Définir les rôles et les responsabilités peut être assez difficile car de la concurrence peut
apparaître entre les acteurs, la carte 3W devrait aider à définir les R & R.
 Encore une fois, le format utilisé pourrait suivre le format LFA.
5. Planifier les étapes suivantes

Ces prochaines étapes doivent être planifiées par le groupe suivant la définition des R&R. Les
autorités sanitaires locales doivent à nouveau diriger le processus.
 Estimation des ressources nécessaires;
 Plan d'action du district pour la SMNI (avec un diagramme de GANTT);
 Plan de suivi et d'évaluation;
 Approbation du plan pour la SMNI et stratégie de plaidoyer
Elaboration d’une stratégie de plaidoyer – Idées clés

Le plaidoyer est un processus qui vise à influencer les cadres stratégiques ou la façon dont ils sont élaborés ou mis en
œuvre. Cela vise les personnes au pouvoir afin de faire changer les choses, en utilisant une gamme de stratégies et de
tactiques telles que le lobbying, la communication, des conseils techniques ou la recherche.
Une stratégie de plaidoyer repose sur une analyse de l'état initial (non spécifique au plaidoyer), varie selon chaque
contexte et peut être développée à la fois au niveau national et local (district, province, communautés).
Afin d’adopter une approche stratégique de plaidoyer il est nécessaire de suivre une méthodologie étape par étape
qui aidera à:
- Cerner le problème et identifier les changements nécessaires (QUEL changement voulons-nous apporter);
- Identifier les personnes et les organisations qui sont en mesure de réaliser ce changement (QUI)
- Fournir des conseils sur la façon de les influencer (COMMENT pouvons-nous leur faire effectuer le changement?)
Le but de développer une stratégie de plaidoyer est de s'assurer que les plans sont bien pensés, communément
compris et doté de ressources suffisantes avant de lancer des initiatives de plaidoyer.

Annexe 1: Résumé des différentes méthodes d’évaluation du
système de santé
Method Characteristics Some limitations

Evaluation du Système Méthode de l’évaluation basée sur les six Se concentre sur une intervention
de Santé & de la PCIMA piliers PCIMA en court
Ateliers/Entretiens
Peut être conduite en quelques jours ou Ne prend pas en compte les aspects
semaines sous forme d’ateliers communautaires en détail
Enabling Environment, Evalue la performance ou la qualité de la Se concentre seulement sur une

Supply, Demand, and couverture de santé et ses déterminants intervention en court, pas pour une
Quality11,12 intervention planifiée
Les piliers y sont incorporés
Tableur excel Basé sur les six piliers du système de santé Il doit y avoir une intervention de
développé par Anne PCIMA en court
Berton-Rafael 13 Mise en oeuvre à travers des entretiens
avec des informateurs clés ou sous forme Analyse complexe
d’atelier
Ne prend pas pleinement en
Le temps requis pour l’évaluation peut compte les aspects
varier d’une journée à quelques semaines communautaires
Matrice pour planifier la Aide pour planifier la transition de la prise Se concentre sur une intervention
transition pour la en charge de la malnutrition aigüe entre un PCIMA en court
PCIMA 14 programme mené par des partenaires et
un programme mené par le gouvernement
Health System 20/20 Basé sur les six piliers du système de santé Période d’évaluation plus longue
Assessment Approach15 Examine chaque pilier en détail grâce à des (de 10 semaines à plus de 6 mois)
modules et des indicateurs
Approche d’évaluation Basée sur les six piliers et sur les domains
développée par ACF en de capacité communautaire (prend
collaboration avec pleinement en compte les aspects
l’Université de communautaires) De quatre semaines à 2 mois
Montréal et utilisée au Méthode structure avec une description d’évaluation
Bangladesh en 201016 des techniques de collecte des données
Utilisée à la fois pour de la planification ou
de l’évaluation
Outil de programmation à mentionner: One health tool est un nouveau logiciel conçu pour renforcer
l’analyse du système de santé et de son coût, et pour développer des scénarios de financement au niveau
national.
http://www.futuresinstitute.org/onehealth.aspx
11
Tanahashi T. Health service coverage and its evaluation , Bulletin of the World Health Organization, 1978, 56 (2).
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2395571/pdf/bullwho00439-0136.pdf
12
Knowledge for Action: Emerging experiences in Social and Economic Policy that support equitable outcomes for children, Selected
Innovations and Lessons Learned from UNICEF programmes, Volume 3, UNICEF, April 2012, p.6.
13
Katrien Khoos and Anne Berton-Rafael (2012). Framework for integration of management of SAM into national health systems. Field
Exchange, Issue No 43, July 2012. p58. http://fex.ennonline.net/43/framework
14
Training Guide for Community-based Management of Acute Malnutrition (CMAM), Module 7, 2008.
http://www.fantaproject.org/sites/default/files/resources/CMAM_Training_Mod7_ENGLISH_Nov2008.pdf
15
The Health System Assessment, Approach: A How-To Manual, version 2.0.
http://apps.who.int/medicinedocs/documents/s19838en/s19838en.pdf
16
Report of CMAM integration feasibility assessment in Bangladesh (2010), conducted by Camille Eric Kouam

Annexe 2: Revue de la documentation pertinente sur les neuf
“domaines” des capacités communautaires
 Laverack G. An identification and interpretation of the organizational aspects of community

empowerment. Community Development Journal. 2001;36(2):134-45.
 Gibbon M, Labonte R, Laverack G. Evaluating community capacity. Health & social care in the
community. 2002;10(6):485-91. Epub 2002/12/18.
 Goodman RM, Speers MA, McLeroy K, Fawcett S, Kegler M, Parker E, et al. Identifying and
defining the dimensions of community capacity to provide a basis for measurement. Health
education & behavior : the official publication of the Society for Public Health Education.
1998;25(3):258-78. Epub 1998/06/06.
 Bopp M, GermAnn K, Bopp J, Baugh Littlejohns L, Smith N. Assessing community capacity for
change. Red Deer, Alberta: David Thompson Health Region and Four Worlds Centre for
Development Learning; 2000.
 Laverack G, Labonte R. A planning framework for community empowerment goals within
health promotion. Health policy and planning. 2000;15(3):255-62.
 Chaskin RJ. Building Community Capacity: A Definitional Framework and Case Studies from a
Comprehensive Community Initiative. Urban Affairs Review. 2001;36(3):291-323.

Annexe 3: Documents devant être examinés par piliers pour
l’évaluation du système de santé, et indicateurs associés
DOCUMENTS INDICATORS/ INFORMATION

Aperçu général du 1) La taille de la population, le  Population totale et population de
pays et du système contexte économique, socio- moins de 5 ans
de santé culturel, religieux, politique et  Nombre et locations/cartographie des
géographique zones de subsistances, des dynamiques
2) Le descriptif du pays de l’OMS socio-économiques, religieuses et des
3) Enquête démographique et groupes ethniques
de santé  Dépenses totales pour la santé
4) Le profil du système de santé  Taux de fécondité
5) Les divisions administratives  Espérance de vie à la naissance (en
dans le pays du la région au années)
district et au niveau des sous-  Alphabétisation des adultes
districts  Taux de mortalité infantile
6) Documents sur la sécurité  Taux de mortalité des moins de 5 ans
alimentaire et la saisonnalité  % de la population ayant accès à l’eau
(saison sèche, récoltes, potable
période de soudure)
 Prévalence de la diarrhée chez les
enfants de moins de 5 ans
 % de la population ayant accès à un
assainissement amélioré
 Prévalence de la MAG, MAS
 Prévalence du retard de croissance et du
sous-poids
 Principales causes de morbidité et de
mortalité
 Prévalences des maladies de l’enfant
(paludisme, diarrhée, infection
respiratoire aiguë, VIH, tuberculose,
etc.)
 Couverture vaccinale (rougeole, DTP3)
 Nombre de variations saisonnières dans
le pays
Leadership et 1) Rapports sur l’implication de  Cartographie des acteurs et coordination
gouvernance la société civile dans la  Transparence du gouvernement vis à vis
formulation des politiques et des acteurs concernant les objectifs du
de la législation secteur santé, la planification, le
2) Politiques nationales de santé processus budgétaire, les dépenses et
et de nutrition, stratégies, les données
directives, protocoles,  La participation des secteurs publique et
modules de formation, outils privé, des organisations de la société
IEC, etc. (y compris civile et des membres de la
concernant la SMI, la PCIME, communauté auprès des responsables
l’ANJE, la prise en charge au officiels pour élaborer les politiques, les
niveau communautaire, etc.), plans et les budgets des services de
ainsi que celles ou ceux santé
indirectement pertinents pour  Influence des études d’évaluation, de la
la santé et la nutrition recherche et du Systèmes d’Information
3) Interventions en court pour la Sanitaire (SIS) e, place sur la formulation
santé et/ou la nutrition par le gouvernement des lois, des
infantile politiques, des stratégies et des plans
4) Autres acteurs dans la santé, opérationnels
la sécurité alimentaire, l’EAH
(Eau, Assainissement et  Diffusion des protocoles, des standards
Hygiène), l’éducation, le et des procédures aux institutions et aux
financement, etc. et autres établissements de santé
types de support
Financement de la 1) Stratégie nationale de  Dépenses générales du gouvernement
santé financement de la santé pour la santé
2) Budget du Ministère de la  Cartographie des donneurs et de la
Santé (MS) coordination
3) Etudes / Documents sur les  Paiements directs (frais d’utilisation
frais d’utilisation pour les pour les patients et rémunération à
patients et paiements non- l’acte)
officiels  Population couverte par une assurance
santé
 Part du budget de la santé allouée à la
nutrition
 Mécanisme de financement de la
nutrition (sources nationales et
internationales)
 Exemption de paiement / gratuité des
soins
Prestation des 1) Organigramme du MS  # et état des centres de santé primaire,
services 2) Registre du MS des structures secondaire et tertiaire et lien avec la
de santé (publiques et communauté
privées)  Nombre de centres de santé primaire
3) Paquet des prestations des pour 10,000 habitants
services de santé du pays  Nombre de lits hospitaliers pour 10,000
4) Standard des prestations des habitants
services de santé  Accès aux services (géographique)
 Activités / soins hospitaliers, de jour / en
ambulatoire et services d’extension
communautaire fournis par les centres
de santé
 Système de référencement
Ressources 1) Recrutement des personnels  Ratio du nombre de personnels de santé
humaines pour la de santé et processus de pour 10,000 habitants
santé déploiement  # de personnels de santé travaillant dans
2) Stratégie nationale de les secteurs publique, privé et dans les
ressources humaines en santé ONGs
et réglementations  # de personnels de santé par type de
centre/structure de santé (primaire,
secondaire, tertiaire)
 Education et formation des personnels
de santé, comprenant une formation sur
la nutrition/la PCIMA
 Organisations professionnelles tel qu’un
Conseil de l’ordre des Infirmières et un
Conseil de l’Ordre des Médecins
 Institutions plubliques et privées de
formations initiales et continues en
santé
 Production de personnels de santé en
fonction des besoins nationaux
 Conditions de travail et motivation
 Implication de la communauté dans la
planification et la prestation des services
Approvisionnement 1) Réglementation nationale,  % des paiements directs pour la santé
politique et directives consacrés aux médicaments

d’approvisionnement/ d’achat  Dépenses privées et gouvernementales
concernant les médicaments pour l’équipement, les médicaments et
2) Gestion logistique et système les aliments thérapeutiques
de suivi de  Mécanismes d’achat et
l’approvisionnement d’approvisionnement des aliments
3) Listes des médicaments thérapeutiques et des médicaments
essentiels essentiels
Système 1) Stratégie nationale du SIS  Indicateurs nutritionnels du SIS
d’Information 2) Outil/logiciel de gestion des  Mécanismes de suivi des données
Sanitaire (SIS) données nationales nutritionnelles et de rédaction des
3) rapports de suivi et rapports
d’évaluation (y compris pour  Taux d’achèvement des rapports
la nutrition)  Flux d’information du bas en haut de la
4) Directives pour la collecte des pyramide du système de santé, et vice-
données et la rédaction des versa
rapports  Fréquence du suivi et des supervisions

Annexe 4: Indicateurs à identifier par “domaine” de capacité
pour l’évaluation un niveau de la communauté
INDICATORS/INFORMATIONS
Participation  Implication des organisations communautaires dans
les interventions en santé/nutrition
 Facteurs de motivation pour la participation de la
communauté
 Méthodes utilisées pour informer les membres de la
communauté à propos des interventions en
santé/nutrition
Leadership  Rôles et responsabilités clés des leaders
communautaires
 Influence des leaders sur les membres de leur
communauté et capacité à mobiliser leur communauté
 Implication des leaders communautaires dans les
interventions en santé/nutrition
 Cartographie des structures traditionnelles et
politiques; identification des décideurs et des
personnes influentes
Réseaux inter-organisationnels et sociaux  Domaines/marges d’amélioration des structures
communautaires sur lesquels l’intervention pourrait
travailler
 Identification de la structure sociale et des relations
intra-communautaire et au sein des foyers en ce qui
concerne la prise de décision et le soutien/la solidarité
Role de l’aide extérieure  Soutien fourni par des organisations extérieures
S’interroger / Réflexion critique  Causes sous-jacentes des maladies / de la malnutrition
 Implication de la communauté dans la démarche pour
identifier les causes
 Implication de la communauté pour trouver des
solutions aux causes
Mobilisation des ressources  Ressources internes disponibles pour la réussite des
 Ressources externes disponibles pour la réussite des
Compétences, connaissances et  Compétences et connaissances des équipes pour la
apprentissages réussite du programme
 Opportunités d’apprentissage pour les membres de la
communauté
Relations avec les autres  Création d’un réseau/de liens entre les différentes
interventions communautaires
Gestion de programme  Implication des membres de la communauté dans le
processus de décision à propos de la planification, de
la mise en œuvre, de la gestion et de la rédaction des
rapports pour les interventions communautaires

Annexe 5: Questionnaire d’évaluation et d’observation des
centres de santé
CARACTERISTIQUES DE LA STRUCTURE DU CENTRE DE SANTE

Date de la visite: Jour Mois Année (J, M, A) ____/____/ ____/____/ ____/____/
Nom du centre de santé __________________________ Position GPS ____________ _____
Nom du district ____________ ______Population totale ____________________________
Nombre de villages couverts (secteur couvert/desservie) ___________
Distance au principal centre de santé de référencement ___________
Population de moins de 5 ans _______________ % MAS_____________ % MAM___________
Localité du centre: � 1. Rural � 2. Urbain � 3. Peri-urbain
Organisation: � 1. Gouvernemental/MS � 2. ONG
� 3. Missionnaire � 4. Privée �5. Autre_____________
Accès en véhicule: � 1. Oui � 2. Non
Ambulance: � 1. Oui � 2. Non � 3. NSP
Commentaires
Salle/aire d’attente avec la possibilité de � 1. Oui � 2. Non � NSP
s’asseoir à l’abri du soleil et de la pluie
Toilettes fonctionnels � 1. Oui � 2. Non � NSP
Electricité fonctionnelle � 1. Oui � 2. Non � NSP
Point d’eau potable fonctionnel � 1. Oui � 2. Non � NSP
LEADERSHIP AND GOUVERNANCE

Commentaires
Présence de politiques nationales, de � 1. Oui � 2. Non � NSP
protocoles et de directives cliniques
adaptés dans un format pratique à
utiliser dans le centre de santé
FINANCEMENT DE LA SANTE
Commentaires
Frais pour la consultation médicale � 1. Oui � 2. Non � NSP
payés par le patient
Frais pour les tests de laboratoire payés � 1. Oui � 2. Non � NSP
par le patient
Patients couverts par une assurance santé � 1. Oui � 2. Non � NSP
PRESTATION DES SERVICES

Type de structure de santé:
� 1. Hôpital de référence � 4. Clinique de santé ambulatoire
� 2. Centre de santé � 5. Clinique/centre communautaire
� 3. Poste de santé � 7. Autre _________________
Jours de travail _____________________________Heures de travail _____________
Type de services hospitaliers proposés:
Type de services de jour / ambulatoires proposés:
Type de services mobiles/de proximité proposés:
Commentaires
Salles de consultation � 1. Oui � 2. Non � NSP
Salles d’hospitalisation � 1. Oui � 2. Non � NSP
Existence d’un service pédiatrique � 1. Oui � 2. Non � NSP
Cuisine équipée � 1. Oui � 2. Non � NSP
Aire de jeux � 1. Oui � 2. Non � NSP
Dans le cas où les services de la PCIMA sont proposés par le centre de santé, évaluer le processus
de prestation des services hospitaliers, en ambulatoire/de jour, ou mobiles/de proximité (tableau
ci-dessous)
Activités en santé et en nutrition à l’hôpital et en Qualité: Commentaires
ambulatoire 1– Oui/ 2–Oui, mais
besoin d’amélioration /
3– Non
Organisation du site / installations / personnels
Le site est bien organisé/ gestion des foules
Le personnel accueille les accompagnants, et ils sont
amicaux et serviables
Système de collecte des déchets pour les déchets
médicaux et les sachets d’ATPE
Installation pour le lavage des mains
Description de poste pour tous le personnel

Procédures
Les guides pratiques / protocoles de la PCIMA sont

disponibles sur le site
Le grade des oedèmes est mesuré avec precision
PB, poids et taille sont mesurés avec précision et inscrits
correctement sur les cartes
% du rapport Poids-Taille correctement calculé et
inscrit sur les cartes
Les critères d’admissions sont bien respectés
L’appétit de l’enfant est évalué en utilisant de l’ATPE
(à l’admission et à chaque visite) dans le centre de santé
L’historique médicale est inscrit/enregistré et un
examen physique est correctement mené
Administration/Utilisation adaptée des protocoles de
santé et de nutrition
Education appropriée fournie aux mères des
bénéficiaires
Les non répondants sont identifiés d’après la définition
pour le suivi des cas
Les bénéficiaires sont déchargés en conformité avec les
critères du protocole
Les rapports hebdomadaires et mensuels sont
correctement remplis
Les complications médicales sont correctement prises
en charge
La décharge des bénéficiaires / la stabilisation puis le
transfert vers le traitement en ambulatoire sont faites en
conformité avec le protocole, correctement et avec
succès
Les abandons et les décès sont correctement enregistrés
Activités pour les enfants (aire de jeux, jouets)
Activités communautaires / de proximité Commentaires
Dépistage actif et référencement
PB mesurés et correctement enregistrés
Grade des oedèmes correctement mesuré
Enfant malnouris référés vers le centre de santé adapté
Suivi à domicile
Tous les absents/abandons de la semaine pécédente
sont suivi
L’accompagnant est référé pour des soins ou des
services supplémentaires si nécessaires
Fiche de suivi au niveau communautaire correctement
remplie & informations inscrites sur la carte de suivi des
rations
Sensibilisation
Une sensibilisation communautaire est faite sur le
traitement disponible au niveau des centres de santé
pour la MA
Une éducation appropriée (basée des messages pré-

établis) est faite à domicile auprès des mères
Le travailleur communautaire/de proximité a une
attitude serviable et positive avec les mères/les proches
donnants les soins
Le travailleur communautaire/de proximité fait un
retour au centre de santé sur la visite de suivi grâce à
une liste de vérification ou d’observations
Le retour du travailleur communautaire/de proximité
est fourni en temps voulu
RESSOURCES HUMAINES POUR LA SANTE

Titre de la personne en charge du centre _____________________________________
Nombre de personnel de santé prévus _______ Nombre de personnel de santé disponibles ________
Nombre de volontaires___________
Nutrition/formation à la PCIMA du personnel de santé: � 1. Oui � 2. Non
APPROVISIONNEMENT
Installation de stockage
Installation de stockage Commentaires
Espace adapté � 1. Oui � 2. Non � NSP
Rayonnage / Etagères suffisants � 1. Oui � 2. Non � NSP
Stockage au froid/frigorifique � 1. Oui � 2. Non � NSP
fonctionnel
Suivi de la température du stockage au � 1. Oui � 2. Non � NSP
froid/frigorifique
Cartes de contrôle du stockage � 1. Oui � 2. Non � NSP
Bons de commande et rapports � 1. Oui � 2. Non � NSP
disponibles
Equipements et fournitures
Type de produits/marchandises Commentaires
Fournitures pour les examens médicaux � 1. Oui � 2. Non � NSP
Fournitures pour les mesures � 1. Oui � 2. Non � NSP
anthropométriques
Médicaments essentiels � 1. Oui � 2. Non � NSP
Médicaments VIH � 1. Oui � 2. Non � NSP
Vaccins � 1. Oui � 2. Non � NSP
Aliments thérapeutiques � 1. Oui � 2. Non � NSP
Fournitures de laboratoire � 1. Oui � 2. Non � NSP
Fournitures de radiologie � 1. Oui � 2. Non � NSP
Formulaire d’enregistrement et format � 1. Oui � 2. Non � NSP

établi
Jeux en nombre suffisant � 1. Oui � 2. Non � NSP
Processus de commande et de livraison des approvisionnements?

Système de livraison des médicaments en place ? � 1. Oui � 2. Non � NSP
SYSTEME D’INFORMATION SANITAIRE
Commentaires
Listes de vérification de suivi et de � 1. Oui � 2. Non � NSP
supervision disponibles
Format de rapport disponible � 1. Oui � 2. Non � NSP
Personnel disponible qualifié pour la � 1. Oui � 2. Non � NSP
compilation et l’analyse des
informations en santé/ nutrition
Equipement disponible pour la � 1. Oui � 2. Non � NSP
compilation et l’analyse des
informations en santé/nutrition

Annexe 6: Questions pour les décideurs politiques, les
superviseurs au niveau du district sanitaire, les responsables
des centres de santé, les bailleurs et les partenaires de mise en
œuvre
Lieu____________________________ Date____________________________
Nom, organisation et titre/position du répondant __________________________________
GOUVERNANCE
 Que pouvez-vous dire à propos des politiques et des stratégies nationales disponibles en
nutrition?
 Comment sont mis en place les mécanismes de coordination en nutrition au niveau national
et au niveau du district?
 Comment la coordination en nutrition est-elle reliée à la coordination en santé?
 Quel est votre rôle en santé et en nutrition/pour la mise en œuvre de la PCIMA dans le
pays ?
 Comment décrieriez-vous la place de la PCIMA au sein des différentes interventions

nutritionnelles dans le pays?
 Pouvez-vous expliquer votre implication dans l’élaboration et la planification de la politique

de santé?
 Quels sont les mécanismes de communication existant entre la communauté et les

prestataires de santé ?
 Que recommanderiez-vous afin d’atteindre les objectifs du secteur de la santé à la fois au

niveau national et au niveau local?
FINANCEMENT
 Quels sont les principaux bailleurs en santé dans le pays?
 Quels sont les principaux bailleurs en nutrition et pour les interventions de PCIMA dans le
pays?
 Expliquer comment vous parvenez à réaliser les activités opérationnelles planifiées au

niveau du district avec les fonds reçus ?
 Quel est le mécanisme de financement de la santé en place dans le pays du niveau national
au niveau sous-national ?

 Comment le secteur public, le secteur privé et les guérisseurs traditionnels interagissent-ils
afin de fournir des services de santé à la population du pays et au niveau de votre district?

 Quelles sont les procédures pour les référencements et le suivi des cas entre les différents
niveaux de centre de santé (primaire, secondaire, tertiaire) ?
 Jusqu’à quel point les supervisions sont-elles intégrées entre les différents programmes
(santé primaire, tuberculose, VIH, paludisme, nutrition, etc.) ?
 Comment vous assurez-vous que les soins fournis dans les centre de santé soient de bonne
qualité?
 Comment décririez-vous les liens entre les services de santé existants et les services de la
PCIMA?
 Comment anticipez-vous et gérez-vous les situations d’urgence dues à des épidémies

soudaines dans le district ?
 A votre avis, quelles sont les barrières essentielles/clés pour l’accès aux services de santé ?
Et quelles seraient les solutions possibles pour supprimer ces barrières?
RESSOURCES HUMAINES EN SANTE

 Que pouvez-vous dire à propos de la motivation et de la satisfaction du personnel de santé?
 Quels sont les facteurs qui jouent le plus sur leur motivation et leur satisfaction?
 A quand remonte la dernière formation reçue par le personnel de santé ? Quelle type de
formation était-ce ? Qui l’avait-organisé / parrainé?
APPROVISIONNEMENT
 A quels défis êtes-vous confronté concernant l’achat de produits et de fournitures?
 Quels défis rencontrez-vous pour la livraison des produits et des fournitures dans les
différents centres de santé ?

 Comment sont-organisées la compilation et l’analyse des informations sanitaires?
 Comment le Ministère de la Santé assure-t-il la disponibilité de ces informations auprès du

public?
 Comment ces informations influencent-elles l’élaboration des politiques, des

réglementations et de la planification?

Annexe 7: Questions aux agents de santé
Lieu____________________________ Date____________________________
Nom organisation et titre/position du répondant ___________________________________
GOUVERNANCE
 Quels sont les mécanismes de communication existant entre la communauté et ce centre de

santé?
 Que recommanderiez-vous afin d’atteindre les objectifs du secteur santé et du secteur

nutrition au niveau local?
FINANCEMENT
 Ce cente de santé collecte-t-il des paiements directs par les patients pour des services/des
prestations rendus ?
 Comment recevez-vous des fonds alloués à votre centre de santé par le gouvernement?
 Expliquez comment vous arrivez à atteindre les objectifs opérationnels du centre de santé
avec les fonds reçus ?
 Quelle est l’implication de la communauté dans la gestion du centre de santé?
 Quelles difficultés rencontrez-vous dans le cadre de l'exercice de vos activités dans le centre
de santé?
 Comment traitez-vous ces problèmes?
 Lorsque vous référez un patient au centre de santé ou à l'hôpital, comment vous assurez-
vous qu'il y arrive?
 Comment accédez-vous aux populations vivant dans les zones éloignées/reculées?
 Comment la communauté participe-t-elle afin de s’assurer que les services offerts répondent
à leurs besoins?
 Comment interagissez-vous avec les agents de santé communautaire, les services de santé
communautaire et les guérisseurs traditionnels dans votre zone de couverture?
 Comment interagissez-vous avec d'autres centres de santé publics et privés?
 Comment vous assurez-vous que les soins fournis dans le centre de santé sont de bonne
qualité?

 Quelle est la fréquence des supervisions? Quel est le contenu des supervisions?
RESSOURCES HUMAINES EN SANTE
 Que pouvez-vous dire au sujet de votre motivation et de votre satisfaction professionnelle?
 Quels sont les facteurs qui influent le plus sur votre motivation?
 Comment diagnostiquez-vous un enfant malnutri?
 Comment prenez-vous en charge les enfants souffrant de malnutrition?
 Quelles sont les causes de la malnutrition dans votre zone?
 Quelles sont les solutions possibles au problème de la malnutrition?
 Qui peut être impliqué dans la résolution du problème de la malnutrition?
 Quelles mesures incitatives peuvent être fournies aux personnes concernées?
 Quand avez-vous reçu une formation pour la dernière fois? Quel type de formation était-
ce ? Et par qui était-elle parrainée?
APPROVISIONNEMENT
 A quelle fréquence avez-vous des ruptures de stock pour des fournitures médicales, des
médicaments et autres produits de base?
 L'approvisionnement en produits répond-il à la demande (nombre de patients pris en charge

chaque mois)?
 Comment compilez-vous et analysez-vous les données mensuelles du centre de santé?
 Où déclarez-vous vos activités mensuelles?
 Quel retour obtenez-vous habituellement après l'envoi de votre rapport?
 Quels sont les défis/les obstacles fréquents lors de la soumission mensuelle des
formats/formulaires de résumé?
 Comment utilisez-vous les rapports mensuels pour éclairer les décisions en ce qui concerne
la prestation des services ou la gestion/le management?

Annexe 8: Questions pour les leaders/chefs communautaires,
les autorités administratives, les aînés/anciens…
Lieu____________________________ Date____________________________
Nom organisation et titre/position du répondant ___________________________________
PARTICIPATION
 Quelles sont les différentes activités dans lesquelles les membres de la communauté sont
impliqués dans cette localité?
 Qu’est-ce qui les motive à participer à l'intervention?
 Si vous êtes personnellement impliqué, comment contribueriez-vous à la mise en œuvre des

activités de santé et de nutrition communautaires?
LEADERSHIP
 Quels sont les personnes influentes clé dans cette localité?
 Comment influencent-ils les gens dans la région?
RESEAUX INTER-ORGANISATIONNELS ET SOCIAUX
 Quels sont les liens existants entre les différents groupes impliqués dans diverses activités
communautaires de la localité?
ROLE DU SOUTIEN EXTERNE
 Quels sont les principaux organismes de financement en ce qui concerne les interventions
communautaires dans le district?
S’INTERROGER /REFLEXION CRITIQUE
 Quelles sont les causes des maladies de l'enfant dans la localité?
 Comment reconnaîtriez-vous un enfant souffrant de malnutrition?
 Selon vous, quelles sont les causes de la malnutrition dans la localité?
 Quelles sont les solutions possibles à ce problème?
MOBILISATION DES RESSOURCES
 Qui peut être impliqué dans la résolution des problèmes de santé / nutrition
communautaire?
 Quels sont les autres ressources disponibles qui peuvent être utilisées pour résoudre ces
problèmes?
 Quel pourrait être le rôle des guérisseurs traditionnels dans la résolution de ces problèmes?
COMPETENCES, CONNAISSANCES, ET APPRENTISSAGES
 Expliquez à quel point vous êtes capable de participer à la gestion des interventions de santé
et de nutrition, y compris la PCIMA?
LIENS AVEC LES AUTRES
 Quels sont les partenariats et les réseaux existants entre différentes organisations
communautaire afin d’aborder des questions de santé / de nutrition dans cette localité
GESTION DE PROGRAMME
 Comment vous situez-vous dans le processus de décisions sur la planification, la mise en

œuvre, l'administration et la rédaction des rapports des interventions communautaires (y
compris pour la PCIMA)?

Annexe 9: Focus group discussion: questions pour les parents
d’enfants de moins de cinq ans, les bénévoles et les agents de
santé communautaires
Lieu____________________________ Date____________________________
Noms des participants ______________________________________________________
PARTICIPATION
 Quelles sont les différentes activités communautaires dans lesquelles vous êtes impliqué
dans cette localité?
 Qu’est-ce qui motive la communauté à participer à ces interventions?
LEADERSHIP
 Quels sont les personnes influentes clé dans cette localité?
 Comment influencent-ils les gens dans la région?
RESEAUX INTER-ORGANISATIONNELS ET SOCIAUX
 Quels sont les groupes de femmes existants impliqués dans différentes activités
communautaires dans la localité?
ROLE DU SOUTIEN EXTERNE
 Qui finance vos interventions dans le district?
S’INTERROGER /REFLEXION CRITIQUE
 Quelles sont les causes des maladies de l'enfant dans la localité?
 Comment reconnaît-on un enfant souffrant de malnutrition?
 Selon vous, quelles sont les causes de la malnutrition dans la localité?
 Quelles sont les solutions possibles à ce problème?

MOBILISATION DES RESSOURCES
 Qui peut être impliqué dans la résolution des problèmes de santé / nutrition
communautaire?
 Quels sont les autres ressources disponibles qui peuvent être utilisés pour résoudre ces
problèmes?
 Quel pourrait être le rôle des guérisseurs traditionnels dans la résolution de ces problèmes?
COMPETENCES, CONNAISSANCES, ET APPRENTISSAGES
 Quelles compétences et quelles capacités pourriez-vous consacrer à des interventions de

santé et de nutrition (y compris la PCIMA)?
LIENS AVEC LES AUTRES
 Quelles sont les relations entre les différents groupes sociaux dans cette localité?
GESTION DE PROGRAMME
 Comment vous situez-vous dans le processus de planification, de mise en œuvre,

d'administration et de rédaction des rapports des interventions communautaires dans
lesquels vous êtes impliqué?

Annexe 10: Exemple de la matrice de référence pour le district (prestation des services)

Annexe 11: Nombre d’indicateurs dans l’évaluation par pilier et
sous-fonctions. Outil pour le niveau du district
Catégories Nombre d’indicateurs

A. Gouvernance 40
1. Capacité d'évaluation / niveau d'information 4
2. Formulation politique et planification 15
3. Participation social et réactivité du système 9
4. Responsabilité 9
5. Réglementation 3
B. Financement 17
6. Mise en commun et allocation des ressources financières 10
7. Cofinancements 5
8. Paiement des achats et des fournisseurs 2
C. RH 35
9. Planification 6
10. Politiques 5
11. Gestion des performances 4
12. Formation et éducation 12
13. Formation continue et/ou formation intégrée entre la PCIME et la SMI 6
14. Formation initiale intégrée entre la PCIME et la SMI 2
D. Approvisionnement 18
15. Politiques pharmaceutiques, lois et réglements 14
16. Gestion partagée des approvisionnements 3
17. Sélection des produits pharmaceutiques 1
E. Prestation des services 32
18. Disponibilités et continuité des soins 2
19. Couverture et accès aux services de la PCIME 3
20. Utilisation 6
21. Organisation de paquets intégrés au sein d'un même établissement
4
sanitaire
22. Assurance de la qualité 14
23. Participation de la communauté à la prestation des services 3
F. SIS 17
24. Intégration des services de la PCIME dans le SIS 14
25. Suivi et Evaluation 3
TOTAL 159

Annex 12: Ecriture du rapport
Le rapport devrait être organisé en suivant la structure suivante:
Résumé
Brève description de l'évaluation présentant les principales conclusions
Table des matières
Présentation / Historique
Brève description du contexte
Raison pour conduire une évaluation
Objectifs de l'évaluation
Méthodologie
• Calendrier de l'évaluation
• Composition et formation de l'équipe d'évaluation
• Collecte des informations secondaires (sources et processus)
• Collecte des informations primaires
o Observation directe (processus de sélection et d’observation des centres de santé)
o Entretien individuel (informateurs clés et critères de sélection utilisés)
o Focus group discussions (Description de la composition des groupes et du processus
de sélection)
o Atelier (Description des participants et du processus de sélection)
Résultats
Contraintes pratiques de l'évaluation
Évaluation du système de santé
 Présentation des résultats selon chaque thème d'évaluation, organisés en forces, faiblesses,
opportunités et menaces
Évaluation au niveau communautaire
 Présentation des résultats selon chaque thème d'évaluation, organisés en forces, faiblesses,
opportunités et menaces
Conclusions
Conclusions sur l'évaluation du système de santé
Conclusions sur l'évaluation au niveau de la communauté
Recommandations
Suggestions de stratégie possible / de scénario d'intégration et/ou perspectives pour la
conception/l’ajustement de l'intervention

Annexe 13: Questions pour développer la stratégie C

Annexe 14: Aperçu des principales étapes pour élaborer une
stratégie de plaidoyer
Le tableau suivant donne un aperçu des 7 étapes pour élaborer une stratégie de plaidoyer, avec une
explication pour aller à travers chaque étape.
Explication du problème Etapes Description
QUOI Quel changement 1. Analyse Utilisez les informations primaires et secondaires recueillies
voulons-nous apporter? du pour identifier:
Il s’agit de déterminer ce qui ne contexte et  Quel est le problème et comment il est lié à des lacunes
va pas et ce qui a besoin de du ou un manque de cadre politique ou institutionnel
changer (analyse du contexte et problème à  Quelles sont les opportunités pour provoquer le
du problème). Il est important travers changement: l'existence d'un processus politique
de fournir des éléments de l’évaluatio national, des engagements internationaux et nationaux,
preuves solides et d’être clair n des etc
sur ce qui doit être stoppé, en capacités
comparaison avec ce qui doit du SS
changer, et quelles solutions 2. a. Prioriser grâce à plusieurs critères: existence de leviers
alternatives peuvent être Définition pour le changement par le plaidoyer, les opportunités,
adoptées (buts de changement d’objectifs l'expertise, les preuves existantes, les risques potentiels
et objectifs). de b. Formuler un objectif de plaidoyer : Un objectif de
plaidoyer plaidoyer doit être SMART et doit expliquer: quel est le
spécifiques changement ciblé, quelle est la solution proposée, qui
peut apporter le changement et quand.
QUI peut faire advenir le 3. Analyse a. Identifier les parties prenantes engagées dans le
changement? des parties processus, ceux qui font ou influencer les politiques
Il s’agit de s’interroger sur les prenantes b. Travailler sur une analyse du pouvoir pour comprendre le
personnes qui ont le pouvoir de et du processus de prise de décision
provoquer le changement voulu pouvoir
et les personnes qui peuvent 4. a. Identifier les institutions et les individus qui ont le
être de potentiels alliés et Identificati pouvoir d'influer sur le changement souhaité, dans le
opposants (analyse des parties on des cadre des politiques ou de la mise en œuvre.
prenantes, les cibles et les cibles et b. Identifier avec qui travailler: organisations / acteurs qui
alliés). Il est également des alliés partagent un but / un intérêt commun, groupe ou
important de comprendre la coalition existants qui pourrait nous aider à atteindre
manière dont les parties l'objectif
prenantes sont impliquées dans
la prise de décision (analyse des
pouvoirs).
COMMENT pouvez-vous leur 5. Un message de plaidoyer doit expliquer ce qui est attendu
faire effectuer le changement Développe de chaque partie prenante. Les messages de plaidoyer
voulu? ment des doivent être:
Il s’agit de réfléchir aux messages - Clair, concis, simple et adapté au public ciblé
stratégies et tactiques - Fondé sur des preuves et orienté vers l'action avec des
potentielles pour influencer demandes concrètes au public ciblé et des suggestions
ceux qui ont du pouvoir, mais de solutions adaptées pour y répondre
aussi de définir les messages 6. Le succès de l’initiative de plaidoyer dépendra largement de
que vous voulez transmettre Identificati la capacité à être au bon
aux différentes cibles et on des endroit au bon moment (qui sont liés au processus de prise
d’identifier les moments et les périodes de décision) et de s’adresser aux bonnes personnes.
lieux les plus opportuns pour de temps Opportunités clés: réunions, conférences, etc
défendre vos idées et votre et des lieux

plaidoyer pour un changement.
7. Le plaidoyer n’est pas nécessairement synonyme de
Tactiques confrontation mais la plupart du temps implique un
et modes mélange de tactiques telles que : identifier et travailler avec
d’action des alliés au sein de l’organisation ciblée, influencer et faire
du lobbying dans les coulisses, comprendre et accepter
quelques-unes des contraintes auxquelles vos cibles sont
confrontées, ou se servir du support technique pour
renforcer les capacités et accompagner le changement.
Les modes d’action possibles comprennent : expertise,
lobbying, travail médiatique, mobilisation.
Annexe 15: Etude de faisabilité au Bangladesh (2010)17
L’évaluation du système de santé au Bangladesh, 2010.

Contexte: La malnutrition aiguë est une cause majeure de décès chez les moins de cinq ans dans les pays à faible revenu
dont le Bangladesh. L'objectif de l'étude était d'évaluer l'état de préparation du système de santé à intégrer la PCMA
dans deux sous-districts du Bangladesh.
Méthodes: Trois techniques de collecte de données ont été utilisées par le principal investigateur de l'étude qui a été
assisté par un traducteur et trois transcripteurs formés sur les objectifs de l'étude et sur la méthodologie.
1) Examen des données secondaires: Des documents officiels disponibles relatifs au système national de santé et à
la santé et à la nutrition des enfants ont été collectés au niveau national, au niveau des districts et au niveau des
sous-districts (les deux sous-districts de Ukhiya et Teknaf, zones où ACF avait des interventions en 2010). Ils ont
été recueillies à partir de sources officielles, comprenant le Ministère de la Santé et de la Famille, l'Institut de la
santé publique et de la nutrition, l'UNICEF, le PAM, l'OMS, des ONGs, des inspecteurs de la santé, des personnels
de la santé et des responsables administratifs locaux de la santé. Les documents examinés comprenaient le profil
du système de santé, la structure administrative et son fonctionnement, les enquêtes démographiques et de
santé, la politique et la stratégie du gouvernement pour la santé de l'enfant, les lignes directrices en matière de
nutrition et d'autres directives en matière de santé de l'enfant tels que l'ANJE et la PCIME, les rapports annuels sur
la santé et la nutrition de l’enfant, les interventions de santé communautaires, et les articles et documents publiés
sur la situation nutritionnelle et les causes de la malnutrition dans le pays. L'examen au total de 30 documents a
permis d'obtenir un aperçu du contexte nutritionnel national et de déterminer les liens entre la structure
administrative et le système de santé
2) Observation directe: Les 44 établissements de santé existants dans les deux sous-districts de Ukhiya et Teknaf ont
été observés. Des informations ont été recueillies sur la prestation des services, les ressources humaines en santé
et l'approvisionnement. Une check-list a été élaborée dans ce but, pré-testée dans le service de nutrition de l'un
des hôpitaux, et affinée en conséquence
3) Entretien individuel: Les principaux participants étaient les personnes impliquées dans la conception et la mise en
œuvre de programme en santé et en nutrition infantile dans le pays. Cela incluait 7 décideurs politiques, 3
bailleurs de fonds, 4 partenaires de mise en œuvre en santé et en nutrition et 29 personnels de santé. Différents
guides d'entretien ont été élaborés à cet effet, pré-testés et affinés en conséquence. Les sessions d'entretiens ont
été conduites en anglais et en bengali en cas de besoin avec l'aide du traducteur. Les séances d'entretiens ont été
enregistrées.
Analyse des données: Les données quantitatives ont été analysées par le logiciel Excel, tandis que les données
qualitatives ont été codées et analysées par le logiciel Qualitative Data Analysis software (QDA-Miner 4.0). Les résultats
ont d'abord été regroupés sous chaque thème, puis comparés aux recommandations opérationnelles pour la mise en
œuvre de la PCMA suivant les directives de l’OMS, de Valid International et FANTA (Food and Nutrition Technical
Assistance).
Principales constatations: La politique nationale de santé offrait la gratuité des soins pour les moins de cinq ans. Les
17
Report of CMAM integration feasibility assessment in Bangladesh (2010), conducted by Camille Eric Kouam

protocoles/lignes directrices pour la prise en charge hospitalière de la malnutrition aiguë sévère étaient disponibles,
mais les protocoles/directives pour les soins ambulatoires n’étaient pas encore développés. Les fonds disponibles pour la
PCMA avaient été fournis par des donneurs externes et pour des interventions à court terme. Il y avait une opportunité
pour inclure les activités de la PCMA dans le paquet d'activités de soins de santé primaires. Sur un total de 44
établissements de santé évalués, 39 étaient actifs, dont quatre offraient des soins hospitaliers et des services
ambulatoires, tandis que 35 proposaient à la fois les soins ambulatoires et les visites à domicile. Il y avait 48,9% des
postes vacants et le personnel de santé n'avait pas été formé pour la prise en charge de la malnutrition infantile. Le
matériel et les fournitures, ainsi que les mécanismes de référencement et de suivi, ne respectaient pas les
recommandations opérationnelles pour la prise en charge de la malnutrition aiguë.
Conclusions: Un leadership du gouvernement pour la coordination en nutrition devrait être préconisé, ainsi que la
mobilisation de ressources pour un financement durable de la PCMA. Il y a un environnement favorable à l'intégration de
la PCMA dans le paquet de soins de santé primaires, à la fois pour la prise en charge en milieu hospitalier et en
ambulatoire. La mise en place de la PCMA pourrait être initiée à condition que le système de santé soit renforcé en se
basant sur les faiblesses identifiées, et en s’appuyant sur les organisations à base communautaire impliquées pour aider
les établissements de santé confrontés à un nombre de personnel insuffisant.


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HSS - From diagnosis to programming- A step by step approach Page 1

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Département Scientifique et Technique

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 3

Reproduction autorisée, moyennant mention de la source, sauf spécification contraire. Si la

Photo de couverture: © ACF, Sadeque Rahman Saed – Bangladesh

© Action contre la Faim 2013, 4 rue Niepce 75662 Paris cedex 14

4 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Dans la poursuite de l'objectif d'assurer l'accès au traitement de la malnutrition aiguë sévère

Cinq des goulots d’étranglement les plus fréquemment observés étaient:

Expériences dans la lutte à grande échelle contre les maladies

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 5

6 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Les éléments clés de l’approche

Une approche axée sur les processus

Le partenariat est la clé du succès, mais aussi le défi

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 7

Penser horizontal et / ou diagonal, mais pas vertical

8 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Les 6 étapes essentielles

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 9

Tous les outils présentés dans ce manuel sont disponibles en version

10 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Les 5 premières étapes liées au diagnostic peuvent être effectués:

Les étapes de diagnostic (évaluation à la fois du système de santé et de la communauté) peuvent

Aperçu du nombre minimum de jours requis pour effectuer un diagnostic RSS.

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 11

La phase de préparation consistera à:

 Former le comité de pilotage

Suivi du partenariat, de la coordination

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 13

Les informations secondaires sont des informations qui existent déjà.

1) La politique et la stratégie de santé communautaire

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 15

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 17

Analyse des données (étape préliminaire)

 la cartographie des centres de santé

18 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Phases de l’approche Durée/nombre de jours

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 19

 Revoir les priorités de l'atelier, sa portée et le processus

20 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Comme indiqué précédemment, un ou plusieurs animateurs/modérateur doit animer les ateliers et

 Circuler parmi les petits groupes en aidant à éclaircir/préciser le sens de certains

A FAIRE / A NE PAS FAIRE

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 21

 La matrice de référence a été développée pour permettre une notation objective et

22 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 23

Conversion des notes en quartiles et code-couleurs

2.25 à 3.0 (75% -100%) Très adequat

24 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 25

Dernière séance plénière de l'atelier:

26 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Processus de définition des priorités

RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape 27

Traduire les "priorités" en "objectifs d'amélioration"

28 RSS – Du diagnostic à la programmation – Une approche étape par étape

Phases de l’approche Durée/nombre de jours

Le comité de pilotage s’assurera que :