Chapitre 2 Notions Fondamentales de La Gestion de Projet

Fondamentaux de la gestion de projet
Chapitre 2
Notions
fondamentales
de la gestion de
projet
L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Typologies des Cycle de vie des Acteurs et Les défis de la Méthodologie

projets projets structures projets gestion de projet générale
Les projets dans l’organisation
• Projets internes à un département

• Projets transverses avec un seul client (DSI – un client)
• Projets transverses impactant plusieurs entités (DSI, plusieurs
départements)
Qui sont les clients sur un projet ? Qui sont les utilisateurs finaux ?
Quel est l’enjeu ?

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
vie des
des Acteurset
Acteurs et Lesdéfis
Les défisde
delala Méthodologie
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
de projet générale
Enjeux des projets selon la taille / complexité
taille
Mobilité ERP
Plateforme
e-commerce
Plate-forme
collaborative
complexité
Intranet Fusion SI
informatif suite
acquisition
Refonte
messagerie
Déploiement
Virtualisation PMO

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
vie des
des Acteurset
Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Arbitrer : Profiler les projets
Identifier les enjeux et les incertitudes sur un projet

• Visualiser et matérialiser les spécificités d’un projet
• Taille
• Complexité
• Livrables (matériels, immatériels)
• Degré d’innovation
• Impact sur l’organisation
• Construire une représentation commune pour pouvoir négocier et débattre

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
vie des
des Acteurset
Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Arbitrer : matrice enjeux / risques
Identifier et visualiser les gains et risques sur les projets
enjeux
fort
stars
arbitrage nécessaire
à écarter
quick wins
faible
risques
faible fort

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
vie des
des Acteurset
Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Définition du cycle de vie
Le cycle de vie du projet répond à des questions précises
• Sélection  Ce projet est-il aligné avec la stratégie ?

• Définition  Est-il opportun de lancer ce projet ?
• Conception / planification  Comment faire ?
• Réalisation / Pilotage  Faire
• Exploitation / Mise en production  Est-ce conforme aux attentes ?
• Clôture  Est-ce adapté ?

Typologies des
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Cycle de vie
vie des
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Définition du cycle de vie
Un projet
• s’inscrit dans un processus
• comporte des phases
• un changement de phase constitue une étape
• pour laquelle on identifie des livrables pour s’assurer
• Que chacune des étapes sont bien franchies
• Qu’un transfert d’informations peut s’opérer
Le nombre de phases (et leur appellation)

• peut varier d’une application à une autre, d’un domaine d’application à un autre et
d’un auteur à un autre
•  définir les phases du projet en tenant compte des paramètres propres au projet
ou à la culture d’entreprise ( PMO)

Typologies des
de Cycle de
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vie des
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Le cycle de vie dans l’automobile (1970)
Développement séquentiel
Réflexions commerciales Interfaces

Décision de lancer le projet
Délais
Conception
Puis Transfert des dossiers
Définition industrielle
Puis Transfert des dossiers
Industrialisation
Puis
Transfert des dossiers
Qualification
Source : Centrale Lille - 2014

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Le cycle de vie dans l’automobile
Ingénierie simultanée : gagner du temps en parallélisant les tâches

Temps 60 50 40 30 20 10 0
Conception
Industrialisation Qualific Prod
Ingénierie simultanée
Marketing
Besoin
Avant- Conception
Projet
Gain de temps
Industrialisation Process Qualific Prod
01 02 A B C D
Source : Centrale Lille - 2014

Typologies des
de Cycle de
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Les différents modèles de cycle de développement
Cycle en cascade (issu du BTP, 1970)
Peu d’incertitudes (planning réaliste)

Besoins stabilisés
Relation client / fournisseur très claire
Pas de modification du périmètre

Le franchissement d’une étape
nécessite la fin de la précédente
Effet tunnel
Idéal pour dépasser les délais
Source : Responsive Mind – mars 2015

Typologies des
de Cycle de
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Cycle en V (essentiellement pour les projets informatiques, 1980)
Livrable censé être parfait

(autant de tests que de
réflexions)
Préparation des tests au et à
mesure de la conception
Théoriquement équilibré, en
pratique déséquilibré
Source : Amaury, http://www.geek-directeur-technique.com/

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Les défisde
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projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Cycle en spirale (1988)
Limitation des risques

(itérations)
Meilleure
collaboration client
Difficile à mettre en
pratique
Source : Responsive Mind – mars 2015

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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Et l’agilité ?
 Une philosophie plus qu’une méthode
Source : Microsoft - 2015

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projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Des acteurs théoriquement bien identifiés
MOE Equipe
MOA
(Chef de projet) projet
Il faut que Il faut que

ça ça
Il faut que
rapporte ! marche !
ça
avance !

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projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Une organisation compliquée et des attentes bien différentes
Il faut mettre Direction Générale Actionnaires

en place ce
logiciel avant
hier Direction
On est
Opérationnelle DSI encore sur
(MOA) ce projet ?
MOAd Je
comprends
Comité de Pilotage rien à ce
projet !
Pas le Où est
temps ! l’équipe ?
MOE
(Chef de projet)
Ca sert à Je n’ai pas le
quoi ce Equipe projet temps de
logiciel ? m’occuper de ce
projet !

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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Structure projet dans l’organisation
La gestion de projets dans l’organisation
• Comment concilier activités opérationnelles et projets ?

• Comment éviter la concurrence dans l’affectation des ressources ?
• Comment faire cohabiter structure hiérarchique et vision
transversale ?
• Comment répondre à l’évolution de carrière des ressources ?
• Comment « occuper » les ressources au mieux ?

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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Les différents types de structure
• Structure fonctionnelle
• Structure matricielle (forte / faible)
• Structure par projets

Typologies des
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projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
La structure fonctionnelle
Coordination
Direction
 Priorité à l’expertise (liée à la
du projet
générale fonction)
 Collaboration transversale
Responsable Responsable Responsable difficile
fonctionnel fonctionnel fonctionnel  Vision restreinte de
l’organisation
Collaborateur Collaborateur Collaborateur

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Cycle de vie
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
La structure matricielle équilibrée
Direction
 Organisation autonome
générale (indépendance hiérarchique)
 Occupation des ressources
Responsable Responsable Responsable hors projet
fonctionnel fonctionnel fonctionnel  Cohabitation de deux
autorités
 Autorité restreinte du chef de
projet (collaboration difficile)
Chef de
Collaborateur Collaborateur
projet
Coordination du
projet
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projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
La structure matricielle forte
Direction
 Idem équilibrée
générale  fonction chef de projet
reconnue pleinement
Responsable
Responsable Responsable Responsable  Vision transversale plus forte
Chefs de
fonctionnel fonctionnel fonctionnel (fonction dédiée)
Projet
 Optimisation de l’utilisation
Chef de
des ressources
projet  Vision élevée du projet
(méthodologie)
Chef de
Collaborateur Collaborateur Collaborateur  Planification de charge
projet
ressources fastidieuses
Chef de
projet
Coordination du
projet
Typologies des
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Structure matricielle : partage de l’autorité
Dimension par projet Dimension fonctionnelle

• Responsable des résultats du projet • Responsable de la qualité technique du
projet
• Objectifs
• Livrables projet • Responsable de l’efficacité des
• Respect échéances ressources spécialisées
• Respect budget prévisionnel
• Minimiser les coûts • Responsable de la gestion des
ressources spécialisées
• Responsable des liaisons avec le
clients et autres parties prenantes • Responsable du développement des
méthodes de travail et de la mémoire
technique de l’entreprise
Les responsabilités entre les deux dimensions doivent être

clairement établies

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Structure par projets
• Certaines organisations ont pour mission principale la conduite de projets

(ex : société de consultant)
• Certaines organisations ont parfois la nécessité de lancer de grands projets
-> Task Force
Direction
générale
 Pleine autorité du chef de
projet
Chef de Chef de Chef de  Vision globale de tous les
projet projet projet aspects du projet (et non
Coordination du uniquement les
projet Collaborateur Collaborateur Collaborateur considérations techniques)
 Orienté client
 Sous-utilisation des
Collaborateur Collaborateur Collaborateur ressources
 Perte du savoir-faire
 Dévalorisation des
spécialistes

Typologies des
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Les défisde
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projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Structure projet dans l’organisation : conclusion
Pas de modèle idéal, mais une attention particulière sur :
• la relation client / équipe

• l’autorité du chef de projet
• la double hiérarchie et ses conséquences
• les responsabilités de chacun
• l’évolution et l’utilisation des ressources
• conserver une vision de l’objectif tout au long du projet

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
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Les défisde
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
A quels défis s’expose la gestion de projet ?

Typologies des
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projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
A quels défis s’expose la gestion de projet ?
• Faire travailler des collaborateurs différents, ayant des objectifs différents, ensemble
• Donner une visibilité à la direction sur l’avancement
• Structurer l’imprévisible
• Répondre à un besoin sans connaître la solution à l’avance

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Les défisde
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projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
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Echec des projets : cas d’école, le projet Louvois
(Logiciel unique à vocation interarmées de la solde)

Objectif : unifier le calcul de la rémunération des militaires des armées françaises
• Développement : de 2001 à 2011.
• 2001 – 2003 : Adaptation du logiciel de Sopra. Echec.
• 2004 – 2006 : développement spécifique interne. Réorientation.
• 2008 – 2011 : conservation du moteur de calcul développé en interne et développement des
interfaces par Steria.
• Mise en production en 2011. Nombreuses défaillances (erreurs de paie, +350 millions en 2012).
• Arrêt définitif du projet en 2013
• Relance en 2014. Sopra / HR Access. Equipe de 40 collaborateurs. Page blanche
Budget prévisionnel : 80 millions d’euros en 2004

Estimation du budget consommé au total 470 millions (presse), environ 250 millions (gouvernement)

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Les défisde
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projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Louvois, un bref retour d’expériences
Selon le ministre de la Défense, le système Louvois a été "mis en

œuvre dans la précipitation, la confusion", "alors
qu'on [avait] supprimé l'ancien dispositif, sans vérifier si le
nouveau marchait", déplore-t-il. "Il n'y a pas eu
d'expérimentation, il n'y a pas eu d'essai", a renchéri Jean-Yves
Le Drian.

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projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
"Le système a été mis en place sans chef de

projet. Plusieurs personnes décidaient : les
services d’information, le secrétariat général, le
directeur des ressources humaines…", a précisé la
députée PS Geneviève Gosselin-Fleury

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projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
“C’est bien à la direction des ressources humaines du

ministère de la Défense qu’il revenait de piloter le projet, et
c’est donc là qu’il faut rechercher les responsabilités des
déboires actuels”, a également assuré l'autre auteur du
rapport, le député Damien Meslot.

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vie des
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projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
Enfin, "tous les responsables qui étaient experts de la solde,

notamment dans l’armée de terre, sont partis dans le cadre
de la Révision générale des politiques publiques (RGPP) ou
de la réforme du ministère. Les experts n’étaient donc plus
là pour corriger le tir."
Mais, cette fois, "il faudra un gros travail

de préparation".
Jean-Yves Le Drian

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
vie des
des Acteurset
Les défisde
delala Méthodologieet
Méthodologie
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
de projet processus
globale
générale projet
Facteurs de réussite des projets
Mission du projet L’écoute du client Communication

La clarté et la définition Ecoute active des Niveau d’information de
des buts et des objectifs besoins clients et tous les participants (y
du projet. Sert de guide communication dans les compris reporting).
pour tous les acteurs deux sens. Favorise son Nécessite analyse du
projet implication feedback
Soutien Direction Qualité ressources Adhésion client

Sans son appui, difficulté Les compétences sont La satisfaction client est
à obtenir des ressources des éléments clés dans un élément clé de
+ manque d’autorité du la réalisation de la mesure de l’atteinte de
chef de projet. Implique solution mais aussi dans objectifs. Requiert un
une bonne visibilité. la gestion du projet accompagnement.
Gestion des problèmes Méthodologies Esprit collectif

L’avancement dans Un projet est un Un projet est une
l’imprévisible implique la ensemble de sujet à aventure humaine avant
rencontre d’obstacles gérer et coordonner; la tout. Une intelligence
fréquents. La capacité à méthodologie garantie la collective requiert
gérer les problème est mise en œuvre d’un méthodes et
fondamentale minimum de prérequis compétences du CP

Typologies des
de Cycle de
Cycle de vie
vie des
des Acteurset
Les défisde
Méthodologie
projet
projets projets
projets structures
structuresprojets
projets gestion
gestion deprojet
de projet globale
générale
La démarche générale
Organisation et structuration
(objectifs, périmètre, structure
équipe…)
Simulation,
Créer une référence (délais, analyse de
ressources, coûts…) risques,
optimisation
Piloter les écarts par rapport à la

référence Actions
correctives
incident Mise à jour de la référence

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Fondamentaux de la gestion de projet

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Typologies des Cycle de vie des Acteurs et Les défis de la Méthodologie

Les projets dans l’organisation

• Projets internes à un département

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Enjeux des projets selon la taille / complexité

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Arbitrer : Profiler les projets

Identifier les enjeux et les incertitudes sur un projet

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Arbitrer : matrice enjeux / risques

Identifier et visualiser les gains et risques sur les projets

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Définition du cycle de vie

Le cycle de vie du projet répond à des questions précises

• Sélection  Ce projet est-il aligné avec la stratégie ?

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Définition du cycle de vie

Le nombre de phases (et leur appellation)

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Le cycle de vie dans l’automobile (1970)

Réflexions commerciales Interfaces

Puis Transfert des dossiers

Puis Transfert des dossiers

Source : Centrale Lille - 2014

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Le cycle de vie dans l’automobile

Ingénierie simultanée : gagner du temps en parallélisant les tâches

Industrialisation Qualific Prod

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Les différents modèles de cycle de développement

Cycle en cascade (issu du BTP, 1970)

Peu d’incertitudes (planning réaliste)

Pas de modification du périmètre

Source : Responsive Mind – mars 2015

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Les différents modèles de cycle de développement

Cycle en V (essentiellement pour les projets informatiques, 1980)

Livrable censé être parfait

Source : Amaury, http://www.geek-directeur-technique.com/

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Les différents modèles de cycle de développement

Cycle en spirale (1988)

Limitation des risques

Source : Responsive Mind – mars 2015

Les différents modèles de cycle de développement

Source : Microsoft - 2015

Des acteurs théoriquement bien identifiés

Il faut que Il faut que

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Une organisation compliquée et des attentes bien différentes

Il faut mettre Direction Générale Actionnaires

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Structure projet dans l’organisation

La gestion de projets dans l’organisation

• Comment concilier activités opérationnelles et projets ?

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Les différents types de structure

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

Collaborateur Collaborateur Collaborateur

Collaborateur Collaborateur Collaborateur

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