Ia matrice produits/marches, 0u matrice d'Ansoff, permet d'identificr les orientations de

ueloopement stratégique qui softrent a une organisation, comme le montre-le ci-dessous.

Figure 8: Matriced'Ansoff

Produits

Existants Nouveaux

Pénétration de Nouveaux produits

Actuels
marché et services

Marchés

Développement de
Diversification
marchés
Nouveaux

Dunod.
éd.: Evaluer la compétitivité de l'entreprise.
Source: Meier, O. (2015). Diagnostic stratégique-4e

utilisés pour élaborer de nouvelles options

Les axes de la matrice d'Ansoff peuvent être
ont été bien conçues.
stratégiqucs ct pour vérificr que les options déjà déployées

3.1- La pénétration de marché:

évidente est généralement
Pour une organisation non diversifiée,
l'option stratégique plus la
les
diffusion de l'offre existante sur
de marché, qui consiste à augmenter la elle
la pénétration accroissement de la part de marché,
actuels. Puisqu'elle se traduit par un simple
marchés nécessite d'incursion sur des termitoires
pas
établies et ne
s'appuie sur des capacités stratégiques
inconnuS.
même. De plus, un
reste exactement le
d'activité de l'organisation du pouvoir de
Le périmtre généralement un renforcement
marché implique exploitation des
accroissement de la part de une meilleure
acheteurs et des fournisseurs,
negociation vis-à-vis des
économies d'échelle et un gain d'expérience
deux contraintes:
Cependant, la pénétration de marchéimplique l'intensite
exacerber
La pénétration de marché peut Cela peut
Lerisque de riposte desconcurrents: leur part de
marché.
chercheront à défendre au point
les investissements publicitaires
concurrents
Concurrentielle car
une escalade
des
provoquer des guerres
des prix ou
marché.
d'anéantir l'intérêt du gain de parts de àla penetration
peuvents'opposer
Les autorités de
concurrence
marcne Jugc uop
de
Des contraintes légales: de concurrents
détenant un pouvoir
marche afin d'éviter l'apparition
ae
important.

3.2-Ledéveloppement de produits sur les marches

une offre nouvelle

produits consiste à proposer
d e v e l o P p e m e n t de diversification
liee.
s'agit d'une
CXIstants. On peut considérer qu'il

28
 de prouu
la possibilitë de conserver les clients existants, le développement
En dépit de
coûteuse et risquée, pour deux raisons
peut être une approche nécessite
nouvelles capacités stratégiques: Le dévcloppement produits de
l implique de avec lesquelles l'organisation est peu
la maitrise de nouvelles technologies
généralement lourds investissements,
Le développcment de produits requiert le plus souvent de
familière.
de réussite incertaine.
avec une probabilité
cn cas d'extcnsion
vers des domaincs
d'échec dans la gestion du projet: Mêmc
Lerisque délais et des coûts
de produits peut entrainer des
relativement familiers, le développement
imprévus.

Le développement de
marchés (expansion du marché):
3.3-
les organisations peuvent
du développement de produits
nouveaux,
Face au risque et au coût
de marchés.
préférer le développement marchés.
existante sur de nouveaux
de marchés consiste à proposer l'offre fornme de
Le développement une
de marchés implique généralement
Bien entendu, le développement la modification de
l'adaptation à des normes locales ou
développement du produit, par exemple diversification liée puisque
l'offre reste
bien d'une forme de
l'emballage. Pour autant, s'agit
il
marchés prendre deux
vers de nouveaux
fondamentalement la même. Le développement
formes:
L'extension vers de nouveaux usages.
de nouvelles régions
II peut s'agir du développement vers
L'extension géographique. grande.
l i n t e r n a t i o n a l i s a t i o n pour une plus
mais aussi de
pour une petite entreprise, de succès
caractérisé par des facteurs
clés
nouveau marché doit
être
Dans tous les cas, le
marché d'originc.
identiques à ceux du de produits
que le développement
de marchés entraine les mêmes risques en
Le développement et compétences (notamment
des ressources (marque reconnue)
:il est nécessaire de disposer clients. Le problme est aussi de
coordonner
de toucher de n o u v e a u x
marketing) permettant avoir des besoins très spécifiques.
géographiquement distincts, qui peuvent
des DAS
conglomérale):
3.4- Diversification (La diversification
ne présentent
correspond au développement d'activités qui
La diversification conglomérale existantes. Contrairement à la diversification liée,
elle
avec les activités
aucun point c o m m u n

radicalement le périmètre de
l'organisation.
étend décote de
conglomérats une
subir aux groupes
ont tendance à faire
Les analystes financiers Bourse. Selon les analystes,
moindre valorisation de leur cours de
Par
holding, c'est-à-dire une aux actionnaires
si elle était cotée indépendamment.
chacune des activités rapporterait plus considérer la direction générale
que
d'un
de fonds peuvent
ailleurs, les gestionnaires à eux de diversifier
leurs risques entre plusieurs
puisque c'est
conglomérat leur fait
concurrence,

activités.
liée et diversification conglomérale n'est bien
diversification
distinction entre synergies de
Cependant, la liée consiste en effet à profiter
diversification
La
souvent qu'une question de degré. Une synergie correspond à la
situation où deux
domaines d'activité stratégique.
cntre différents

29
nus sont complémentaires, de telle maniére que leur performance combinée est
ieure à la somme de leurs performances individuelles. Une synergie se manifeste par le
Su es chaines de valeur respectives de plusieurs DAS partagent un ou plusieurs maillons

diversification liee, la diversification conglomérale consiste donc à

Par opposition à la
acroler des chaines de valeur totalement indépendantes, qui ne patagent aucun maillon.
 TABLES DES MATIERES

°°e*****

PLAN. o ***

e******e*******
I N T R O D U C T I O N . .

*********°*****''******** *** ****

* * * * * * * * * * * * " " * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

******"*
D I S C I P L I N E . . . . .

- LES ORIGINES
DE LA
LA STRATEGIE MILITAIRE A LA
STRATEGIE D'ENTREPRISES:...
STRATEGIE, DE
DEFINITION DE LA **********************"
********************
********************************************* **

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES.. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ' * * * * * * * * * * * * * " * * * * * * * * * * * *

TEMPS DE LA
STRATEGIE ..
LES QUATRE
4 STRATEGIQUE..
:DIAGNOSTIC
PARTIE 1 '**************************************"***********'"**

. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

EXTERNE *********
1- DIAGNOSTIC
**********************s*a****************************"***************
macro-environnement....
Diagnostic du *****"*******'***

1.1
* * * * * * ' * * * * * * * " *

*****************************"*******'*****'*

1.1.1
*******************************************s**s***********************************************************************
de la demande
L'analyse :. *************°*****"'*****'**********

1.1.2-L'analysede l'offre:.. **************e*************************************************************"*"*********************** **********

PESTEL :..
1.1.2- L'analyse *******s***********************ssss********"****************** ************************

******************************************ssnese******************************************************
1.2-Diagnosticdu microenvironnement:..

2-DIAGNOSTIC INTERNE:. . ********************************************"*******.***

de la valeur:..
2.1-L'analyse de la chaine
**************************

12
**************************************** *****************'********* ****************

des activités:....
2.2- **************************°°********e*******e***********'""*******************************"************"*********************** 13
Analyse du portefeuille
14
2.2.1-Lamatrice BCG ******°**************a**************************************************************************************"**************** :

2.2.2-Lamatrice de McKinsey
:.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * . * * * * * * * .
L5
******o*******aseaneeoeaatoao***no***

2.2.3-La matriceAD Little: . . . ******

*******e*

*************************************************************************°* 16
2.3-L'analyse des ressources et des compétences
********************************************************************************************** ***********"*******************
7

2.3.1- les ressouroces ** ***********°*******"*******

17
* * * * * * * * * * * a e a s * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
********
**** ****
2.3.2.-les compétences ********
******e***************s****
a************* *********************************************************************
7
stratégiques..
2.3.3-Les ressources et les compétences **********s*************************s*sss***
8
*aasoo ***e**s******as*****
3-SYNTHESE DU DIAGNOSTIC.. 8
********e*******ososos*nos*******
*****************"*
***************************************

**** ****** *****e*********

3.1-Objectifs de la synthèse ************************

****************************************************"******
. . . 9
Matrice S w O T : . . .
so******o*****o*************************

*oo* ***s
3.2- ***********************'*
***********°********
2 0
** **

Clés de Succès (FCS):

*************

*a*s*sno*ao***at*e *e a* ****
3.3-Facteurs
21
PARTIE 2: CHOLX STRATEGIQUES.. ********************.*******************. 21
**************************************'****"'***

1-ORIENTATIONSTRATEGIQUE : **********
*** ****
****

**********************************************************a***
1
1.1 La mission, la vision et les valeurs.. ********e ** *****e**********
***************'****"***"
""********************************
* * * * * * * * * * * * * * *
* * * * * * * * * * * 21
*********** ** 22
1.1.1 La mission.. *********ssossso**s*0*o***************

a * * * * * * . * * * * ° * ° * * * * * * ' * * * ° * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * " * * * * " " " " * * * * * " * * * * * * * " " * * * * * * *

1.1.2-Les métiers et activités de l'entreprise. . . .

sae****************** .22
*******e**************
****************************************************** ************************************

1.1.3 La vision. *********************

ida******a***

**********************'*°*******

****
1.1.4 Les valeurs fondamentales *********************e

*************s**o**************************************************************************** ***
*******

1.2- Objectifs stratégiques.. ****************************************"*****"*** ******* ******"

2-LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES

D * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ' " *

2.1-La stratégie domination par les

coûts.. ****************************s********************************************"**** 6
:.... 7
2.2-Les stratégies de différenciation concentration ou de niche). 27
2.3-La stratégie de focalisation
(Stratégie de * *
* * * * * * *

*******s********ss***s*************ti**t*****
28
3 -STRATEGIES DE CROISSANCE.. **********************

***
**********************

***
*************sa*******

28
*

.
*****

marché
****

:
3.1-Lapénétration de
****************************
***************
***********
*****s****tti
** ** **
***
P 29
3.2-Le développement de produits.
marchés (expansion du
marché):
**********************

******************te
*****t*ne*******toeten********sst

29
de a*d**** *
**************

Le développement **** *
3.3
****
* * * * * *

Diversificotion (La divers ification conglomérale):.

3.4-

31