Structure organisationnelle

Catherine VOYNNET FOURBOUL

 Bibliographie
• Mintzberg H., The Structuring of
Organizations, Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice-Hall,1979
• Desreumaux A., Structures d'entreprise,
Vuibert, 1992
• Morgan G., Images de l'organisation, Les
Presses de l'Université Laval, 1989
• Chandler A., Stratégies et structures de
l'entreprise, Ed. Organisation, 1989
2
1- DÉFINITION

3
 Processus organisationnels clés
• Différenciation
– division du travail dans une organisation

• Intégration
– coordination des différentes parties d’une organisation

Division du travail Coordination

Formel Définition des postes, Procédures, circuit de

organigrammes, communication,
procédures réunions, comités,
hiérarchie

Informel Interactions Interactions

quotidiennes, quotidiennes,
compétences, compétences,
appartenance appartenance
culturelle, affinités culturelle, affinités

4
Sept dimensions structurelles
• Formalisation
• Spécialisation
• Standardisation
• Hiérarchie de l’autorité
• Complexité
• Centralisation
• Professionnalisation

5
 Métaphores et images

Prison Flux et
Machine
psychique transformation

Organisme Système Instrument de

vivant politique domination

Cerveau Culture

Morgan G. (1986) Images de l’organisation 6

Les bases du regroupement des
personnes dans la structure

Eventail de
Rôles des
temps
salariés
discrétionnaire

Nœuds de
communication
et coordination
et modèle
d’interactions

7
2- MODÉLISATION DE MINTZBERG

8
 Rôles des salariés (Mintzberg)

• Centre Opérationnel
• sommet stratégique
• ligne hiérarchique
• Techno-structure
• Personnel de support
• Idéologie

9
 Les 5 parties de base de l’organisation
(MINTZBERG)
Sommet
stratégique

Idéologie
“Organisation
values et core
beliefs that glue
the other roles Techno- Fonctions
together” structure support

Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

10
 Structure par A B
C

coordination 1 2 A B
(Mintzberg) l'ajustement 1 2
mutuel supervision directe

C C C

D D D

A B A B A B

1 2 1 2 1 2

standardisation standardisation standardisation des

des procédés des résultats qualifications 11
 Configuration et mécanisme de
coordination
Configuration Coordination Partie clé
structurelle
Structure simple Supervision directe Sommet stratégique
Bureaucratie mécaniste Standardisation des Technostructure
procédés de travail
Bureaucratie Standardisation des Centre opérationnel
professionnelle qualifications
Forme divisionnalisée Standardisation des Ligne hiérarchique
produits
Adhocratie Ajustement mutuel Support logistique

12
3- QUELQUES STRUCTURES

13
 Structure fonctionnelle
Direction
générale

Ventes Production Administration Ressources humaines

Marketing comptabilité

Structure produit / divisionnelle

Direction
générale

Produit 1 Produit 2 Produit 3

Ventes Production Ressources humaines 14

 Structure matricielle (1)
Direction générale

Produit 1 Produit 2 Produit 3

Europe
Asie
Amérique
Afrique
15
 Structure matricielle (2)
Direction générale

Produit 1 Produit 2 Produit 3

Production
Marketing
Recherche
Finances
16
 Continuum de deux types
de Contrôle

Contrôle règles & supervision Objectifs Contrôle

comporte- procédures directe à atteindre des
mental Résultats

17
 Structure fonctionnelle
Force Faiblesses
 structure la moins complexe  peu réactif aux changements
 Economies d’échelle avec les environnementaux
services fonctionnels  surcharge de la décision au
 adaptée aux PME plus haut niveau de la
 responsabilité clairement hiérarchie
établie en cas d’échec  faible innovation
 ne convient pas à la flexibilité
 forte bureaucratie
 Loyauté professionnelle plutôt
qu’orientation client
 niveau de conflit élevé

18
 Structure produit ou
divisionnelle
Forces Faiblesses
adaptée aux changements  duplication des ressources
rapides de l’environnement parmi les divisions
plus forte satisfaction du client  pas d’économies d’échelle
coordination des fonctions  peu de coordination marketing
permet l’adaptation des entre lignes produit
produits  difficulté d’intégration entre
encourage les nouveaux les produits, variété exagérée
produits  loyauté à la division plutôt
adapté aux vastes qu’à l’entreprise
organisations à plusieurs
produits
encourage l’autonomie, la
décentralisation de la
décision
19
 Structure matricielle
Forces Faiblesses
se concentre à la fois sur les  autorité duale conduisant à la
économies d’échelle et le confusion
développement des produits  conflits de rôle
parvient à la coordination et  nécessite des compétences
l’équilibre des pouvoirs pour interpersonnelles
faire face à l’environnement  comportement politique et de
partage flexible des ressources négociation
humaines parmi les produits  demande du temps du fait des
convient aux décisions réunions fréquentes, et des
complexes et à un résolutions de conflit
environnement instable  relations horizontales
adapté aux organisations  faible qualité de la décision: trop
moyennes avec de multiple de compromis
produits  ralentit la prise de décision
moins coûteuse que  négociation de la matrice à chaque
l’organisation produit changement managérial
facilite l’allocation d’expertise  besoin d’une mission, d’une
technique rare culture forte 20
 Les forces de coordination et de
départementalisation
Forces de
départementalisation

Equilibre

Forces de
coordination

Départementalisation Départementalisation
Départementalisation matricielle géographique ou
fonctionnelle produit
21
 Organisation en Réseau
Concepteur

Fabricant

Noyau central

Agence ressources
humaines Marketeur

22
Organisation en réseau
Avantages
• Partage des ressources
• Possibilité d’être vraiment
globale
• Accès mondial aux talents
et aux clients
• Flexibilité auprès des
sous-traitants
• structure maigre, peu de
supervision
Inconvénients
• Manque de contrôle
• Risque de voir s’échapper
un pan entier de
l’organisation
• Incertitude du fait du
manque de contrôle
• Loyauté des salariés faible
: engagement faible,
turnover
23
 Le management de projet

Président

Finance Ingenierie Achat Marketing

contrôleur de gestion
Concepteur
de produit Acheteur Chercheur

Chef de projet

24
4- EVOLUTION DES STRUCTURES

25
 Structure : évolution
De
• Centralisation
• Règle d’en haut
• Dirigeants autoritaires, dirigés passifs
• Pyramide multi-niveaux
• Unanimisme
• Formalisme
• Contrôle
• Relations linéaires

A
• Décentralisation
• Intériorisation des finalités
• Interactivité des individus d’un même réseau
• Aplatissement des structures
• Pluralité des points de vue
• Confiance
• Autonomie
• Relation en réseau

Économie Flux de communication

Inconvénients
Avantages

Meilleure entre dirigeant et

communication salariés
Style managérial Motivation ascendante
participatif réduite
Implication du personnel Surcharge du
management de
Meilleure efficacité proximité 26
organisationnelle
Risque de fraude
 influencent la
façon dont la
structure
Contexte de l’organisation s’adapte au :
Taille, technologie, Buts Désignation de
environnement, stratégie et la ligne hiérarchique,
objectifs des modèles
influence la d’information
façon dont les
managers influencent la
perçoivent les façon dont la
besoins en structure
structure caractérisent le
répond aux
processus
Dimensions structurelles : organisationnel
formalisation, centralisation, Différenciation
spécialisation, standardisation, et intégration
complexité, hiérarchie 27
 Les forces modelant l’organisation

• Les cycles de vie des organisations : influence de

l’environnement
• La globalisation : poids de l’interculturel
• L’évolution technologique du traitement de
l’information : vers le management de la
connaissance
• Les exigences des processus organisationnels :
qualité vs rapidité
• L’émergence des structures horizontales,
modulaires

28
 Type de structure
Caractéristique Mécaniste Organique
organisationnelle
Formalisation des
activités + -
Différenciation et Fonctions et services Activités pouvant se
spécialisation des mutuellement exclusifs chevaucher
activités
Coordination Par la voie hiérarchique, Moyens multiples,
définie par des interaction entre personnes
procédures
Source de Position Connaissance, expertise
l’autorité
Responsabilité Liée à la position et au Partagée
rôle
Tâches, rôle et Clairement définis dans Déterminé par les
fonction les organigrammes circonstances, les attentes
mutuelles
Procédures et Nombreuses, écrites et Peu, non écrites et
règles formelles informelles
Décision Centralisé Décentralisée partagée
Structure Relativement fixe S’adapte aux situations
29
 Organisation apprenante
Organisation Organisation
verticale apprenante

Structure horizontale
Équipe, management de projet
Structure verticale
Information ouverte, face à face
Peu équipes Décentralisation,
Communication verticale, participation
reporting Empowerment
Centralisation Culture adaptative
Culture rigide 30
5 - APPLICATION

31
 Question de réflexion
• Si vous deviez définir les critères de la
centralisation…

– Quelles sont selon vous, les types de décisions

prises au sein de votre organisation, qui vous
paraissent pertinents pour mesurer la
centralisation ?
– Quelle décision – Qui décide (nature et niveau)

32
 Étude de cas structure

• Une entreprise du secteur équipement industriel, 50 000 salariés

pour ses activités « emballage » veut organiser une division pour les
produits: fabrication de verre et emballage. Chaque société est
autonome I : 2400, F : 4270, D : 1800, SP : 900 (un DG et un DRH par
filiale). Il existe une DG verre et emballage, mais pas de troupe,
cette DG est seule (cloisonnement)
• On constate: une duplication des coûts, pas de communication et de
mobilité ; les DRH ne se connaissent pas entre eux. Un comité
d’entreprise européen va cependant être mis en place.
• Objectif: européaniser la structure ; passer d’une organisation
décentralisée à une organisation coordonnée au niveau européen
par la création d'un service ressources humaines.
• Comment organiser le service avec 4 cadres? Imaginez les scénarios
possibles et les avantages et inconvénients pour chaque scénario.
Quels blocages politiques peuvent apparaître ?

33
 Cadre de l’analyse stratégique

Acteurs pertinents
A1 A2 A3 A4
Objectif
Ressources
Contraintes
Pouvoir
Stratégie

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 Une application pour la réflexion

Décrire votre entreprise :

Les
Les
changements
Les changements
structurels qui
changements technologiques
L’entreprise (en ont suivis (300
produits durant qui pourraient
100 mots) mots) :
4-5 ans (300 faciliter ces
complexité,
mots) changements
formalisation,
(300 mots)
centralisation…

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