DSY

101

« Modèles et représentations de

l'organisation - conception classique »
Séance de regroupement n°1
Support : T. Brugnon

Octobre 2016

Objectifs pédagogiques :
- Former à comprendre pour agir et à être une force de proposition dans l'organisation,
- Connaître les modèles de l'organisation ainsi que les liens qui s'établissent entre eux,
- Connaître les modes de structuration de l'entreprise.

Capacités et compétences visées :
- En termes de savoir : les modèles actuels de l'organisation,
- En termes de savoir-faire : être capable de diagnostiquer à quel modèle se rattachent un discours sur l'organisation,
une pratique ou un outil,
- En termes de savoir-être : être capable de comprendre et de décoder les discours sur l'entreprise et sur l'organisation

Contenu DSY 101 : cette formation part des travaux de Morgan développés par Pesqueux (2005) et actualisés en 2014 pour
proposer des outils diagnostics qui permettent de repérer, au-delà des discours et des outils, les manières dont les managers, les
experts et les consultants se représentent une organisation. A partir de cas réels et de cas d'école, seront notamment vus les
modèles suivants :
- L'organisation comme ensemble d'activités et travail
- L'organisation et ses parties prenantes comme modèle politique
- Le modèle juridique de l'organisation
- L'organisation comme réseau et comme flux continu
- L'organisation comme coûts de transactions

Objectifs de la séance 1 :
- Rappels et définitions sur les organisations
- Les principales écoles
- Les structures organisationnelles

Mots clefs et concepts fondamentaux : organisation – structure – structure organisationnelle – management – taylorisme –
fordisme – fayolisme – weberien – opérations/fonctions/recommandations/devoirs – objectifs –contrôle de gestion – OST – OAT
– division verticale – division horizontale – The one best way – Five dollars a day – POCCC – légitimité.

Auteurs : J-W. Taylor, H. Ford, H. Fayol, M. Weber, A. Chandler, H. Mintzberg, A. Diemer, A. Beitone, Y-F. Livian, A. Diemer ; R.
aïm, E. May, A. Maslow, D. Mac Crégor, H. Simon, W-R. Scott,

Références bibliographiques :
« L'éthique des affaires », Editions d'Organisation, Paris, 2002, Yvon PESQUEUX & Yvan BIEFNOT
« Gouvernance et privatisation », PUF, Paris, 2007, Yvon PESQUEUX
« L'école japonaise d'organisation », Editions AFNOR, Paris, 2010, Yvon PESQUEUX & Jean-Pierre TYBERGHEIN
« La dérive organisationnelle », L'Harmattan, Paris, 2004, Yvon PESQUEUX & Bruno TRIBOULOIS
« L'entreprise multiculturelle », L'Harmattan, Paris, 2004, Yvon PESQUEUX
« L'organisation en réseau, mythes et réalités », PUF, Paris, 2004, Michel FERRARY & Yvon PESQUEUX
« Management de la connaissance », Economica, Paris, 2011, Michel FERRARY & Yvon PESQUEUX
« La société du risque - analyse et critique », Economica, Paris, 2010, Jérôme MERIC & Yvon PESQUEUX & Andreu SOLE
« Organisations : modèles et représentations », PUF, Paris 2005, Yvon PESQUEUX
« Qualité et management », Economica, Paris, 2008, Yvon PESQUEUX
« Organisation et gestion de l’entreprise » Thierry Bertrand, Didier Broussard, Pascale Furet, Roland Piquet.
« Organisation – Théories et pratiques » Yves-Frédérique Livian, Dunod.
« Organisation et management de l’entreprise » Samuel Josien et Sophie Landrieux-Kartochian, Gualino.
« L’essentiel de la théorie des organisations » Roger Aïm, Gualino.
« La malléabilité organisationnelle des TIC », Jean-Louis Peaucelle, Revue française de gestion, n° 172 de 2007.

7 Regroupements : 04/10/16 ; 25/10/16 ; 15/11/16 ; 06/12/16 ; 17/01/17 ; 23/01/17 ; 07/02/17.
6 Web conférences : 12/10/16 ; 02/11/16 ; 23/11/16 ; 14/12/16 ; 25/01/17 ; 01/02/17.
URL : https://cnam-reunion.adobeconnect.com/

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 Plan

Partie I - Les organisations ________________________________________________________________ 3
Section A - Définitions et vocabulaire _____________________________________________________________ 3
1. Définitions d’une organisation _______________________________________________________________________ 3
2. Quelques définitions complémentaires ________________________________________________________________ 4
3. Caractéristiques d’une organisation ___________________________________________________________________ 5
Section B - Les principales écoles ________________________________________________________________ 6
1. Le schéma de William Richard Scott ___________________________________________________________________ 6
e e
2. L’école classique (Fin du XIX et début du XX , Adam Smith, Frederick-Winslow Taylor, Henri Ford et Henri Fayol) _____ 7
3. L’école des relations humaines (1930, Elton May, Chester Barnard et Abraham Maslow) ________________________ 12
4. L’école de la prise de décision ou mathématique (1940, Herbert Simon, Richard Cyert et James March) ___________ 14
5. L’école néo-classique ou empirique (1945, Alfred Pritchard Sloan, Peter Drucker, Octave Gélinier) ________________ 16
6. L’école socio-technique (1950, Frederick Emery et Eric Trist) ______________________________________________ 17
7. L’école systémique ou de la contingence (1960, Henry Mintzberg, Joan Woodward) ___________________________ 17
8. L’école sociologique (1980, Michel Crozier, Alain Touraine) _______________________________________________ 17

Figure 1 - Chaine de montage Ford

Figure 2 - Chaine de montage Foxconn

Figure 3 - Brasserie de Bourbon – ©T. Hoarau

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Partie I - Les organisations

Section A - Définitions et vocabulaire

1. Définitions d’une organisation

Il n’est pas aisé définir le terme "organisation", objet complexe, absence de consensus…

Henri Mintzberg né en 1939 à Montréal : universitaire canadien en sciences de gestion, auteur
internationalement reconnu d'ouvrages de management propose une définition : « Notre société est une
société d’organisations. Tout ce qui se produit dans notre société se produit dans le contexte
d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à notre enterrement par une compagnie de pompes
funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps libre entre ces deux moments »
(Mintzberg, 1990).

Cette citation d’un des plus grands auteurs en théorie des organisations témoigne de l’importance de leur rôle dans notre vie.
Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne :
- Nous naissons dans des organisations : hôpital ou maternité,
- Nous grandissons dans des organisations : crèche, école, collège, lycée, université,
- Nous travaillons dans des organisations : privées ou publiques (entreprises, associations, administration),
- Nous achetons : des biens et des services à des entreprises,
- Nous utilisons : les services des administrations,
- Nous pouvons : passer la fin de notre existence terrestre dans une maison de retraite,
- Et finalement : c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de notre cadavre.

Quelques définitions complémentaires, une organisation peut se définir comme :
- « La coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et
des objectifs implicites communs » (Schein, 1970) ;
- « Des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts » (Parsons, 1964) ;
- « Des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières » (Aldrich, 1979) ;
- « Un système de relations interpersonnelles structurelles » (Presthus, 1958) ;
- « Une réponse au problème de l’action collective » (Crozier, Friedberg, 1977) ;
- « Les organisations n’existent pas. Elles sont un mythe, seuls existent des événements liés ensemble par des
cercles de causalité » (Weick, 1979).
Source : Jacques Rojot (2005), né en 1941, Professeur des Université à Paris I Panthéon-Assas, Spécialisé dans la Théorie des organisations, Gestion des
Ressources Humaines, Négociation


On voit bien qu’il n’y a pas de définition simple, explicite et sur laquelle l’ensemble des auteurs s’accordent. Il y a absence de
consensus. Pourquoi ? Multiplicité des disciplines en jeu ? Diversité des organisations ? Toutefois, selon Jacques Rojot, des
termes sont récurrents :
- Unité/système
- But/création/émergence
- Liens/interactions
- Division/regroupement/coordination
- Membres/limites
- Durée

Qu’est-ce qu’une organisation ?
« Un système social créé par des individus afin de satisfaire grâce à des actions coordonnées certains besoins et d’atteindre
certains buts », Yves-Frédéric Livian. Né en 1942, Professeur à l’IAE Université Jean Moulin Lyon 3, spécialisé dans
l’organisation et la gestion des ressources humaines

William Richard Scott (1998) conçoit les organisations comme « des structures sociales créées par les individus pour les aider à
poursuivre en commun des buts précis ». Professeur de sociologie à l'université de Standford, il accorde une attention
particulière aux thèmes de la théorie de l'agence vis à vis du changement institutionnel, et propose une approche
institutionnaliste de la théorie de l'organisation.

3/17
 2. Quelques définitions complémentaires

Paradigme : une représentation du monde.

Postulat : un principe non-démontré utilisé dans la construction d’une théorie.

Théorie :
- Système conceptuel élaboré pour tenter d'expliquer certains phénomènes.
- Ensemble de lois, de règles, d'opinions, d'idées, de concepts, etc. sur un sujet particulier.
- Désigne couramment une idée ou une connaissance vraisemblable, souvent basée sur l’observation ou l’expérience, donnant une
représentation idéale, éloignée de "ses" applications.

Structure organisationnelle (Henri Mintzberg) : « somme totale des moyens employés pour diviser en tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches . » Cette définition évoque deux mots clefs de l’organisation : diviser
1

et coordonner.
- La division du travail : notion fondatrice de l’activité industrielle,
- La coordination des activités : renvoie aux « infinitifs » d’Henri Fayol (Prévoir/planifier, organiser, commander, coordonner,
contrôler).

Entreprise :
Définition 1 : l’entreprise est une unité économique, juridique autonome, organisée pour produire et commercialiser des
biens ou des services pour d’autres acteurs dans le but de réaliser des bénéfices. Pour produire, elle utilise deux types de
facteurs de production (combinaison productive) :
- Le capital :
o Ressources financières,
o Ressources techniques (machines-outils, bâtiments, etc.),
o Capital circulant (ensemble des biens détruits ou transformés au cours du processus de production, matières
premières, etc.),
- Le travail.
Définition 2 : selon une loi allemande du 20 janvier 1934, « l’entreprise est le lieu où travaillent en commun l'entrepreneur
comme chef d'entreprise, les employés et les ouvriers comme personnel, en vue d'atteindre les buts de l'entreprise et pour le
bien commun du peuple et de l'Etat. » Cette loi met en évidence trois aspects : le statut des personnes, les finalités de
l’entreprise et les attentes des différentes personnes.
Définition 3 : (Alain Beitone et alii, 2001) l’entreprise est considérée comme une « unité économique dotée d’une
autonomie juridique qui combine des facteurs de production (capital et travail) pour produire des biens ou des services destinés
à être vendus sur un marché ».

Firme : entreprise individuelle ou commerciale.

Structure de l'entreprise (Arnaud Diemer) : est constituée par l'agencement des divers services les uns par rapport aux autres.
Etablir la structure de l'entreprise consiste donc à :
- Définir les services à constituer (c’est la répartition des tâches),
- Etablir les attributions de chacun,
- Fixer les moyens qui doivent leur être affectés,
- Préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques).

Processus (Norme ISO 9001) : est un ensemble d’activités transformant des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Management :
- Etymologie : l'« art de gérer, conduire, diriger, mener les affaires domestiques d'un ménage ».
- Larousse : ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise.
- Henri Fayol : est un processus. Le processus de management correspond à l’ensemble des étapes qui permettent d’obtenir un
management efficace.
- Désigne l’ensemble des techniques visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation (entreprise, administration ou
association) en vue de la réalisation d’un objectif.

1
Henry Mintzberg : « La management, voyage au centre des organisations », Editions d’Organisation, 2004, page 188
4/17
 3. Caractéristiques d’une organisation

Le fonctionnement d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise privée ou publique, d’une administration ou d’une
association, a toujours posé problème.

Dans l’ensemble des organisations et de manière générale, on retrouve les éléments suivants :
- L’existence de membres (parties prenantes) : salariés, collaborateurs, dirigeant, décideurs, etc.
- La division des tâches entre les membres : tâches à faire, missions à réaliser, contrat de travail ou dans votre fiche de poste, etc.
- La création de règles officielles et procédures : modus operandi, manuel qualité, division de tâches, etc.
- L’existence d’une hiérarchie ou d’un contrôle social de certains membres : qui peuvent prendre des décisions et engager la
collectivité, dirigeant, manager, etc.
- Une certaine stabilité dans le temps : environnement économique et politique stable, etc.
- Des buts :
□ La notion de but est souvent présente dans les définitions des organisations.
□ Les buts sont évolutifs, les membres de l’organisation peuvent avoir une vision différente des buts et avoir des objectifs
personnels. Le but réel d’une organisation peut être différent de celui qui est affiché.
- Des frontières : cette vision est parfois remise en cause dans la mesure où les relations entre agents économiques prennent des
formes plus variées : réseau d’entreprises, accords de sous-traitance, de coopération.

Une partie prenante : est tout acteur interne ou externe à une organisation concerné par son fonctionnement sur le plan de la
responsabilité sociétale (ou sociale).
Acteurs internes : Acteurs externes :
Salariés Clients/Fournisseurs
Dirigeants Actionnaires
Syndicats Investisseurs
Etc. Collectivités
Etc.

2
La responsabilité sociétale (ou responsabilité sociale) : d’un agent économique s’exprime par la façon de celui-ci d’assumer les
impacts (positifs et négatifs) de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, au travers d’actions et d’un
comportement transparent et éthique qui :
- Contribuent au développement durable, concept incluant la santé et le bien-être de la société,
- Prennent en compte les attentes des parties prenantes,
- Respectent les lois en vigueur et sont en accord avec les normes internationales de comportement,
- Sont intégrées dans l’ensemble de l’organisation,
- Et mis en œuvre dans ses activités et ses relations avec tous les acteurs auprès desquels l’organisation a une capacité d’influence.

2
Source : http://www.rffst.org/index.php/Glossaire:Responsabilité_sociétale
5/17
 Section B - Les principales écoles

1. Le schéma de William Richard Scott3

Le graphique de Scott permet de représenter un classement des quatre phases essentielles de l’évolution des organisations et
d’identifier les écoles de pensées.

L’axe horizontal : du système « fermé » au système « ouvert ». Il représente une approche « systémique » (SI, SD et SO) :
- Le système « fermé » : il correspond à une organisation dont le modèle « universel » forme un tout centré sur la
gestion des paramètres « internes » à l’entreprise ;
- Le système « ouvert » : il date des années 1960 et considère que l’organisation de l’entreprise est dépendante de son
environnement qu’il soit économique, politique, culturel, social, etc. L’organisation nécessite un effort permanent
d’adaptation.

L’axe vertical : oppose une approche « rationnelle » à l’approche « sociale » :
- L’approche « rationnelle » : elle conduit à la rationalisation du travail et correspond à une recherche d’efficacité
technique et économique de l’entreprise. Cette recherche est rendue possible par la mise en œuvre d’une démarche
d’organisation du travail rigoureuse, logique et formelle (mécanique), fondée sur la raison.
- L’approche « sociale » : elle est fondée sur le consensus et la motivation des individus. Elle correspond à une recherche
de l’efficacité technique et économique de l’entreprise par la prise en compte de facteurs humains. Cette démarche
s’inscrit dans une « logique des sentiments ».

Présentation des quatre phases :
a) La première phase (1900 à 1930) : organiser pour produire efficacement. C’est l’école classique, l’école des ingénieurs et des
praticiens qui utiliseront les sciences de l’ingénieur pour organiser et produire efficacement. Elle connaîtra deux phases, l’une fondée
sur la division technique du travail, l’autre sur la division administrative du travail. Cette école s’inscrit dans une approche rationnelle
et fonctionne dans un système « fermé ».

b) La seconde phase (1930 à 1960) : motiver l’individu. C’est l’école des relations humaines ou comportementaliste. Des sciences de
l’ingénieur, nous passons aux sciences humaines. En quittant le postulat mécaniste et en mettant au centre du fonctionnement de
l’entreprise la dimension humaine, un pas fondamental est franchi dans l’évolution de l’organisation de l’entreprise. Les études des
chercheurs démontrent que la motivation de l’individu et la compréhension de ses besoins sont favorables à l’atteinte des objectifs
de l’entreprise et à son développement. Cette école s’inscrit dans une approche sociale et fonctionne dans un système « fermé ».
Remarque : pendant des décennies, l’école classique et l’école des relations humaines, qui ont des points communs, ont constitué le
noyau dur de la théorie des organisations.

3
Source : « L’essentiel de la théorie des organisations » Roger Aïm, Gualino
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 c) La troisième phase (1960-1980) : adapter la structure. C’est l’école de la contingence, diamétralement opposée à l’école des
relations humaines. D’une approche « sociale », nous passons à une approche « rationnelle », et d’un système « fermé », nous
passons à un système « ouvert ». La structure dite « idéale » et universelle, considérée comme indépendante du contexte est
abandonnée au profit d’une structure dépendante et liée aux contraintes externes, à son environnement, à des facteurs dits
contingents. C’est le « système ouvert ». La meilleure structure sera recherchée par une approche rationnelle permettant d’analyser
et de mesurer les paramètres influents de l’environnement.

d) La quatrième et dernière phase (1980 à nos jours) : mobiliser et faire participer. C’est une approche sociologique de l’organisation
qui doit proposer de nouveaux principes (management participatif, projet d’entreprise...) donnant, de nouveau, à l’homme considéré
comme un acteur social avec ses forces et ses faiblesses, une place déterminante dans un système « ouvert » qui s’inscrit dans un
environnement technique et économique complexe.

Depuis le début du siècle, sept grands courants ou principales écoles peuvent être mis en évidence. A ces mouvements, il faut
ajouter des approches récentes développées à partir de l’analyse des contrats.

2. L’école classique (Fin du XIXe et début du XXe, Adam Smith, Frederick-Winslow Taylor, Henri
Ford et Henri Fayol)

Ecole fondée essentiellement par des ingénieurs dont les premières réflexions, en matière d’organisation industrielle, les ont
conduits à proposer un modèle d’organisation analytique, empirique, basé sur l’expérience et normatif.

a) Frederick-Winslow Taylor (1856-1915)

Idée principale : son ouvrage de référence est « Principles of Scientific Management » 1911. Taylor est un des
précurseurs de la théorie des organisations. Il propose de rationaliser le comportement de l’homme afin
d’augmenter sa productivité sans fatigue supplémentaire tout en améliorant son salaire.

L’Organisation Scientifique du Travail repose sur 4 principes :
- Etudier scientifiquement le travail des ouvriers à partir d’une décomposition, d’une délimitation et d’un chronométrage des
opérations à réaliser. Cette analyse du travail permet de définir des procédés de travail précis (ordre et nature des tâches
élémentaires à réaliser dans un laps déterminé) et des conditions de travail optimales.
- Sélectionner scientifiquement les ouvriers sur la base de critères pour chaque poste de travail et les perfectionner par un
entrainement.
- Faire appliquer par l’ouvrier les règles de comportement nécessaire à l’exécution de tâches standardisées et au respect des normes
retenus en termes de qualité et en délai.
- Développer la coopération entre la direction et ouvriers dans la mesure où chaque acte d’un ouvrier est défini et suivi par un
contremaitre.

La division scientifique du travail et la standardisation des produits : une optimisation de la manière de travailler et une
analyse scientifique, à savoir un découpage de la production en opérations élémentaires simples et la rationalisation des modes
opératoires, permettent d’élever la vitesse de réalisation et d’éviter les pertes de temps (élévation du débit, baisse des coûts et
augmentation des volumes de production). L’efficacité des gestes et les standards de performance, permettent de séparer :
- Le travail opérationnel : qui transforme la matière pour en faire des produits,
- Le travail fonctionnel : qui prépare, coordonne et contrôle.

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Trois concepts importants en découlent :
- La division horizontale du travail : décomposition/parcellisation des tâches et spécialisation, "The one best way", (obtenir la
meilleure façon de faire). Cf. Clarlie CHAPLIN, Les temps modernes.
- La division verticale du travail : introduction des "cols blancs" et des "cols bleus", "The right man on the right place", (la bonne
personne à la bonne place). On distingue clairement la conception et l’exécution.
- La rémunération : le salaire au rendement, "piece rate pay system" (à la tâche), conception économique de la motivation, salaire
différentiel avec un chronométrage des tâches.
La hiérarchisation pyramidale du pouvoir est justifiée par des raisons d’efficience. Cette Organisation Scientifique du Travail
OST, figée pour des longues périodes de temps, est possible grâce à l’hypothèse de stabilité de l’environnement.

b) Henri Ford (1863-1947)

L’entrepreneur Henri Ford a contribué à imposer le modèle d’organisation taylorien en y apportant trois
innovations :
- Le travail à la chaine : qui accentue la division du travail et le contrôle de son rythme,
- La standardisation : poussée des biens pour réaliser des économies d‘échelle,
- Le principe du "five dollar a day" : permet de fidéliser les travailleurs par des salaires supérieurs à ceux du marché, mais aussi d’en
faire des consommateurs.

Le taylorisme et le fordisme sont encore très utilisés dans l’industrie ou dans les services :
- Les usines d’automobiles Ford (début du XXème siècle) : ont été le principal exposant de ce modèle jusqu’à l’avènement de la chaine
de production. Usine Ford dans le Michigan,
- Le travail à la chaine chez Mac Donald’s,
- Les centres d’appels (call center).

c) Henri Fayol (1841-1925)

Henri Fayol est un ingénieur français issu de l’école classique des organisations. I dirigea une société minière
pendant une trentaine d’année, société au bord de la faillite qu’il redressa. Il constata que les dirigeants avaient
des compétences techniques mais aucune formation leur permettant d’administrer une entreprise. Il préconisa
qu’un enseignement administratif soit dorénavant prodiguer dans les écoles d’ingénieurs.

L’apport d’Henri Fayol : il est considéré comme le père du management moderne. La gestion, une profession à part entière.
Grâce à son expérience de terrain, il établit des principes simples set efficaces d’organisation, d’administration et de gestion.

L’Organisation Administrative du Travail (OAT) :
- Dans son ouvrage de référence publié en 1916, « L’administration industrielle et générale », Fayol développe ses principes
d’organisation. OAT : se résume à une classification des fonctions essentielles de l’entreprise et des principes d’administration.
- Classification des six opérations ou fonctions essentielles ou activité principales dans l’entreprise : il rationnalise et formalise les
concepts modernes de gestion. Ces fonctions sont toujours présentes quelque soit la taille de l’entreprise :
□ Opérations techniques : production, fabrication, etc.
□ Opérations commerciales : achats, ventes, etc.
□ Opérations financières : recherche et gérance de capitaux, etc.
□ Opérations de sécurité : protection des biens et des personnes, etc.
□ Opérations de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, etc.
□ Opérations administratives : prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle.
- Les opérations administratives ou la fonction administrative (management) : dans le cadre de l'activité "administrative",
l'administrateur, que l'on appelle aujourd'hui le gestionnaire ou le manager, exerce cinq fonctions essentielles. En fait, il
constata que ces fonctions étaient initialement délaissées. Il les décrira en utilisant les 5 infinitifs suivants POCCC :
□ Prévoir/planifier : ie anticiper, scruter l’avenir et dresser le programme d’action,
□ Organiser : munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement (ressources humaines, financières et
matérielles). Fayol ne décrit dans son ouvrage que l'aspect ressources humaines, qu'il appelle "corps social",
□ Commander : faire fonctionner le personnel, indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social,
□ Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts de manière à faciliter le fonctionnement et le succès,
□ Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. Signaler les fautes et les
erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour.

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14 recommandations qui seront ses principes de gestion :
- La division du travail : la spécialisation permet à l'individu d'accumuler l'expérience, et d'améliorer en permanence ses
qualifications. Il peut être de ce fait plus productif. Produire plus et mieux avec le même effort ;
- L’autorité : c’est le pouvoir de commande et le pouvoir de se faire obéir ;
- La discipline : c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés
conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents ;
- L’unité de commandement : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ;
- L’unité de direction/sens : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ;
- La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent,
d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise, que l’intérêt de la famille doit passer avant celui de l’un
de ses membres, que l’intérêt de l’Etat doit primer sur celui du citoyen ou d’un groupe de citoyens ;
- La rémunération du personnel : correspond au prix du service rendu. Elle doit être équitable, et autant que possible, donner
satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’entreprise ;
- La centralisation/décentralisation : trouver la mesure qui donne le meilleur rendement.
- La hiérarchisation/chaîne scalaire/ligne d'autorité : est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs ;
- L’ordre : Fayol distingue deux ordres, l’ordre matériel et l’ordre social. Pour que l’ordre matériel règne, il faut :
o Qu’une place soit réservée à chaque objet et que tout objet soit à la place qui lui a été assignée ;
o Qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée (The right man in the
right place).
- L’équité : le personnel doit être encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont
il est capable. Il faut qu’il soit traité avec bienveillance. L’équité résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice ;
- La stabilité du personnel : en général, le personnel dirigeant de l’entreprise prospère est stable. Celui des entreprises malheureuses
est instable. L’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un mauvais fonctionnement ;
- L’initiative : amener tout le personnel à faire preuve d'initiative d'une manière quelconque est une source de force pour
l'organisation. Aussi faut-il encourager et développer le plus possible cette faculté. Toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait
donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à celui qui ne le sait pas ;
- L’union du personnel/esprit de corps : l’union fait la force, ce proverbe s’impose à la médiation des chefs d’entreprise. Le
Management doit cultiver l'harmonie, la cohésion et la confiance au sein de l'organisation. Il doit veiller au moral de ses employés
afin de développer un esprit d'équipe nécessaire à la réussite de toute organisation.

Henri Fayol subdivise chaque fonction (POCCC) en "devoirs". Ainsi la fonction de "Commandement" comprend 8 devoirs :
- Avoir une connaissance approfondie de son personnel,
- Eliminer les incapables (!),
- Bien connaître les conventions qui lient l'entreprise et ses agents,
- Donner le bon exemple,
- Faire des inspections périodiques du corps social,
- Réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l'unité de direction et la convergence des efforts,
- Ne pas se laisser absorber par les détails,
- Viser à faire régner dans le personnel, l'activité, l'initiative et le dévouement.

Dans cette carte heuristique, on met en évidence :
- Les 5 fonctions administratives ou de management : PO3C,
- Les 5/6/8 fonctions/activités principales : techniques/commerciales/financières/comptabilité/marketing/sécurité à remplacé
logistique,
- Les 14 principes de gestion : avec une mise en corrélation des écoles et mots clefs auxquels ils s’y rapportent.

9/17


En résumé : la pensée d’Henri Fayol est tournée ver les dirigeants et l’amélioration des aspects administratifs de l’entreprise.

àAujourd’hui encore, les décideurs et les managers doivent mettre en œuvre/assurer ces missions.


d) Max Weber (1864-1920)

Weber est un juriste, économiste et sociologue allemand. Père fondateur de la science sociologique et le
maître de la sociologie compréhensive. Weber pense que les acteurs sociaux disposent de leur libre-arbitre.
Ils sont capables d'une volonté propre. Il faut étudier leurs interactions et leurs motivations "psycho-
sociologiques". Autrement dit, il s'intéresse plutôt aux actes individuels qu'aux structures sociales.
Autrement dit c'est une approche subjective (ie qui part du point de vue du sujet d'étude ou d'observation ;
rien à voir avec le sens de "orienté, biaisé par l'opinion de l'observateur (du théoricien)" de la science "classique".

L’apport de Max WEBER : sa contribution, dans le cadre de la théorie des organisations, est essentielle et fondatrice :
- Remise en cause de l’autorité : dite traditionnelle et charismatique (le sacré et la tradition),
- Développe un modèle d’organisation fondé sur des principes : de droit et de rationalité (type idéal rationnel-légal),
- La règle : est la référence commune à un ensemble de travailleurs.

En résumé : pour Max WEBER, la meilleure forme d’organisation humaine est le modèle "bureaucratique" (gouvernement par
les bureaux), qui allie la loi à la raison scientifique et qui n’est plus fondée sur le sacré et la tradition, mais plutôt sur des règles
strictes.

Le modèle weberien de l’autorité :
- Consiste à éliminer le népotisme (favoritisme) par l’utilisation de règles,
- Ecarte de fait l’arbitraire pour un modèle efficace et égalitaire.

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Le modèle weberien distingue trois types d’autorité (aptitude à imposer l’obéissance) qu’il différencie du pouvoir (capacité
légale détenue par le propriétaire) :
- La légitimité traditionnelle : l’autorité du leader est fondée sur le respect de l’héritage du passé. Dans le cadre de l’organisation
d’une entreprise, ce type de légitimité se réfère aux usages, aux habitudes, aux acquis et aux coutumes transmises de génération en
génération par son fondateur. C’est le cas des entreprises familiales Ford, Auchan, Peugeot, Leroy Merlin, Caillé, etc.
- La légitimité charismatique : l’autorité du leader repose sur une combinaison de qualités personnelles extraordinaires d’un pouvoir
de séduction hors du commun qui émane de sa personnalité et qui provoque un attachement des foules. Le leader est considéré
comme un véritable héros, capitaine d’industrie, va développer une autorité à laquelle les hommes se soumettent en reconnaissance
de ses qualités. Mahatma Gandhi, John Fitzgerald Kennedy, Charles de Gaulle ou dans l’industrie Marcel Dassault, André Citroën,
Carlos Ghosn, Luc Besson, etc. Cette organisation, qui fonctionne sur la soumission et le dévouement à un individu, ne peut pas se
transmettre et rend cette organisation instable car elle repose sur une personne.
- La légitimité rationnelle ou légale : le leader exerce son autorité grâce à une légitimité rationnelle reposant sur des règles juridiques
formalisées par écrit (statuts, règlements, …). Dans ce cas, la fonction est investie d’une autorité et non la personne. Dans ce type
d’autorité, on n’obéit pas aux individus mais aux exécutants d’une légalité. Cette organisation qui a inspiré l’organisation des grandes
administrations, est fondée sur la compétence et la rigueur.

L’administration bureaucratique idéale selon Weber, doit répondre aux 10 critères :
1. Personnellement libres : les agents n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leurs fonction et sont soumis à une autorité qui en
rapport avec leurs obligations officielles ;
2. Les agents sont organisés : dans une hiérarchie ou leur fonction est clairement établie ;
3. Chaque emploi a une sphère de compétence légale : qui repose sur des tâches qui seront explicites et clairement définies ;
4. L’emploi est occupé : sur la base d’une libre relation contractuelle (idée du contrat de travail) ;
5. Les candidats sont sélectionnés : sur la base de leur qualification professionnelle, nommés et non élus, selon une qualification
professionnelle attestée par un diplôme (et de compétences) ;
6. Les agents sont payés suivant le principe de la conformité au rang : par des appointements fixes, donnant droit à une retraite,
évalués selon le rang hiérarchique et les responsabilités assumées ;
7. L’emploi occupé est considéré : comme l’unique ou principale profession ;
8. Les agents voient s’ouvrir à eux une carrière : un avancement selon l’ancienneté ou selon les prestations de service. L’avancement
dépend du jugement de leurs supérieurs ;
9. Les agents ne sont pas propriétaires des moyens de l’administration : ils ne peuvent pas s’approprier leur emploi ;
10. Les agents sont soumis : à une discipline stricte et à un contrôle de leur travail.


e) Conclusion

Conclusion :
- L’Ecole classique des organisations : a été fondée sur le concept de division technique (OST) et administrative (OAT) du travail ;
- Les hypothèses des auteurs de cette école reposent sur deux postulats :
□ Postulat mécaniste : l’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus ne sont que des rouages ;
□ Postulat rationaliste : l’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être maîtrisés par l’esprit de
l’organisateur.
- Pour produire efficacement : ils proposent un modèle d’organisation rationnel fondé sur une approche empirique et normative.
- Ecole de pensée fonctionne dans un système dit « fermé » : il ignore son l’environnement. La crise de 1929 contribuera à remettre
en cause le principe de rationalité érigé en postulat.

Auteurs de l’école classique des organisations

F.W. TAYLOR H. FORD H. FAYOL M. WEBER

Origine Ingénieur Ingénieur Ingénieur Sociologue

Organisation Organisation
Scientifique du Administrative
Travail à la
Concepts Travail OST du Travail OAT Bureaucratie
chaine
Division des Division en
tâches fonctions

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 3. L’école des relations humaines (1930, Elton May, Chester Barnard et Abraham Maslow)

Née en réaction de l’école classique (quantitatif), où la machine impose ses cadences de travail à l’homme. Proposée par des
psychologues, l’école des relations humaines : développe une approche qualitative de l’organisation et met l’homme au centre
de sa réflexion.


a) Elton Mayo (1880-1949)

Idée principale : psycho-sociologue, Elton Mayo montre que la productivité ne dépend pas uniquement des
conditions de travail mais également de la vie de groupe.

Les expériences d’Hawthorne, Chicago à la Western Electric de 1924 à 1932 :
- La première porta sur l'étude du comportement des employées constituées en deux groupes. L'un des groupes bénéficia de
l'amélioration de l'éclairage, l'autre pas. On observa que la productivité augmentait dans le groupe expérimental (effet attendu) mais
également dans le groupe témoin (effet inattendu).
- La deuxième expérience porta sur un groupe d'ouvrières volontaires. Des changements importants furent réalisés concernant le
système de salaire (individuel, par équipe, au rendement, horaire...), les pauses dans le travail (une ou plusieurs, avec ou sans
collation...), les horaires... L'observation révéla que, quel que soit le sens du changement, la productivité continuait d'augmenter.

Les enseignements :
- Le fait de faire l'objet d'une observation dont le but est d'améliorer les conditions de travail : entraîne une réaction positive des
employés. Cet effet « Hawthorne » n'est toutefois pas durable.
- La productivité d'un employé : dépend des relations formelles (officielles) et informelles (imprévues) avec les membres du groupe
auquel il appartient. Ce qui conduit les individus appartenant à un groupe à adhérer aux normes informelles produites par ce groupe.
- Le « moral » du groupe : dépend de l'entente entre les employés et des relations avec la hiérarchie qui doit jouer un rôle
d'animation.

Ces enseignements vont être le point de départ de nouveaux domaines de recherche :
- L'étude de la motivation,
- L'étude du mode de direction,
- L'étude des relations intra-groupe.


b) Abraham Maslow (1908-1970)

Idée principale : l’homme au travail exprime des besoins de nature différente qu’il est possible de classer
dans une pyramide. La coopération et la productivité des employés dépendront du niveau de satisfaction de
ces besoins.

L’ensemble des besoins peut être hiérarchisée : un besoin supérieur ne peut vraiment être satisfaisant que dans la mesure où
les précédents le sont. Ainsi le besoin d’estime de soi lié à la nature du travail et au degré d’autonomie ne peut être pas satisfait,
si les besoins liés à la sécurité du travail ou de l’emploi ne le sont pas.

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 c) Douglas Mac Gregor (1906-1964)

Idée principale : Mac Gregor distingue deux conceptions dans « la manière de conduire » les hommes. L’une (la
théorie X) préconise une pratique de type « carotte/bâton » pour contraindre l’homme à travailler. L'autre (la
théorie Y) propose d'organiser des conditions et des méthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre
des objectifs compatibles avec ceux de l’organisation.

La théorie X : part de l'hypothèse que l'homme ordinaire éprouve une aversion innée pour le travail. Il fuit les initiatives et les
responsabilités et désire la sécurité avant tout. Il faut donc le contraindre à travailler en le contrôlant directement et en le
menaçant de sanction (le bâton) dans la mesure où la promesse de récompenses (la carotte) ne suffit pas.

La théorie Y : l'effort au travail est considéré comme aussi naturel que l'effort au jeu ou le plaisir au repos. L'homme peut
prendre des initiatives et rechercher des responsabilités dans des conditions de travail appropriées (enrichissement du travail,
promotions...). Il faut donc créer ces conditions pour conduire les salariés à adhérer aux objectifs de l'organisation.

d) Frederick Herzberg (1923-2000)

Idée principale : l'homme éprouve deux sortes de besoins, d'un côté éviter les peines physiques et sociales, de
l'autre développer toutes ses potentialités. A partir de cette distinction, il propose de modifier non seulement
les conditions de travail mais aussi l'organisation du travail elle-même, afin de satisfaire ces deux catégories de
besoins.

Les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation, Herzberg met en évidence deux groupes de facteurs ayant une incidence
spécifique sur chaque catégorie de besoins :
- Les facteurs d'hygiène tels que les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie, le salaire, les procédures de contrôle
adoptées : sont source d'insatisfaction et de non satisfaction. Ainsi l'amélioration de ces facteurs peut permettre d'éviter des
conflits, des revendications mais ne contribue pas à motiver le personnel.
- Les facteurs de satisfaction : sont liés à la nature du travail lui-même, à la possibilité d’avoir des responsabilités, à la reconnaissance
des collègues, aux perspectives de promotion. Ces facteurs « valorisants » sont seuls capables de motiver le personnel.

Enseignements : les travaux d’Herzberg conduisent à préconiser les nouvelles formes d’organisation du travail (élargissement
des tâches, enrichissement des tâches, groupes semi-autonomes), permettant à la fois d’éviter les sources de conflits et de
provoquer la satisfaction.

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 4. L’école de la prise de décision ou mathématique (1940, Herbert Simon, Richard Cyert et James
March)

Ecole centrée sur le modèle économique de l’organisation, cette école tente de faire une synthèse entre les excès de l’école
classique et les insuffisances de l’école des relations humaines. Elle se propose d’étudier le contexte organisationnel des
dirigeants qui, pour résoudre un problème, ne recherchent pas obligatoirement la solution optimale mais s’arrêtent souvent à la
première solution qu’ils jugent satisfaisante.

Idée principale : en utilisant les mathématiques (ou courant quantitatif) et l’informatique, les décisions peuvent être préparées
scientifiquement (collecte des données et traitement des informations), ce qui facilite la prise de décision. Le courant quantitatif
est ainsi à l'origine des modèles mathématiques permettant de traiter des problèmes spécifiques.

Différents outils ont été conçus selon que l'univers est certain, aléatoire, incertain ou hostile :
- Lorsque l'univers est parfaitement identifiable et mesurable (univers certain) : la programmation linéaire (recherche du
programme de production optimal sous contraintes), la gestion des stocks du modèle de Wilson (détermination des dates de
commande et des quantités à commander), la théorie des graphes et la résolution des problèmes d'ordonnancement, ainsi que les
techniques d'actualisation et de capitalisation sont les outils mathématiques les plus utilisés.
- Lorsqu'il est possible d'attribuer une probabilité de réalisation à différentes situations possibles en univers aléatoire : l'utilisation
des lois statistiques et des probabilités permet une adaptation des outils précédents. Le décideur peut alors prendre des décisions
appropriées, par exemple fixer le montant des primes d'assurance-vie selon l'espérance de vie des hommes et des femmes.
- En univers incertain, faute d'informations : il n'est pas possible d'associer une probabilité de réalisation aux différentes situations.
Dans ce cas le décideur peut avoir recours aux tables de décision (clarification des procédures décisionnelles) ou aux critères du
Minimax ou du Maximax (orientation selon que l'avenir est envisagé de façon optimiste ou pessimiste).
- En univers hostile : la théorie des jeux par exemple, permet d'optimiser les choix du décideur en intégrant les réactions possibles des
concurrents.


a) Herbert Simon (1916-2001)

Idée principale : Prix Nobel d'économie en 1978, Simon expose sa théorie de la décision dans un ouvrage
publié en 1947 (Administrative Behaviour). Il considère que le fonctionnement d'une organisation repose
sur un ensemble de décisions. Celles-ci sont prises par des hommes ayant une conduite rationnelle mais
limitée et contrainte par l'environnement.

Le modèle IMC et le principe de la rationalité limitée, Simon décrit la décision comme s'inscrivant dans un
processus comportant trois phases :
- Intelligence : identification du problème,
- Modélisation : conception des solutions possibles en considérant les conséquences chacune d'elles,
- Choix : sélection d'une solution parmi toutes les actions possibles.

En étudiant ce processus, Simon montre que la rationalité du décideur est limitée car :
- L’environnement est trop complexe pour l’appréhender, le décideur a tendance à le simplifier,
- La connaissance des conséquences des décisions est toujours partielle et fait appel à l’imagination du décideur.

à L’optimisation devient trop compliquée : le décideur se limite à l’examen d’un nombre restreint de solutions, il opte pour
celle qui est jugée satisfaisante et qui ne correspond pas nécessairement à la solution optimale. Faute de temps, d’informations
et de capacités, la rationalité des décisions est limitée contrairement à ce qu’affirme la théorie classique en matière
d’optimisation des choix.

Appliquée à l'entreprise, Simon distingue deux types de décisions : les décisions programmées relatives aux procédures
répétitives et routinières et les décisions non programmées concernant les problèmes non structurés et de grande importance.
L'utilisation des outils mathématiques, notamment dans le domaine de la recherche opérationnelle et de l'informatique tend à
réduire le nombre de décisions non programmées.

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 b) Richard Cyert (1921) et James March (1928)

Cyert et March ont développé une théorie comportementale de la firme (école dite « behavioriste ») en intégrant le principe de
la rationalité limitée de Simon, dans leur livre A Behavioral Theory ofthe Firm, paru en 1963.

Idée principale : ces deux chercheurs considèrent que seuls les individus ont des objectifs, les collectivités n'en ont pas.

Pour réaliser leurs objectifs, les individus s'associent avec d'autres et constituent ainsi des groupes organisés. Les buts d'une
organisation dépendent alors des coalitions d'individus et de la façon dont les conflits d'intérêts sont résolus entre ces
coalitions.

Pour résoudre les conflits entre les coalitions : ils préconisent de suivre des procédures spécifiques. En premier lieu chaque
unité ou département doit résoudre ses problèmes à son niveau. Ces problèmes doivent être simples à résoudre, aussi pour
simplifier des problèmes complexes ils préconisent d'avoir recours à la délégation et à la spécialisation. En second lieu, chaque
unité doit traiter les problèmes les uns après les autres sans chercher à les globaliser.

L'élimination de l’incertitude : une entreprise a à faire face à de nombreuses incertitudes (ex. : le marché). Pour ces auteurs,
l’entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se présentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun
plan à moyen ou long terme. Souvent, l'entreprise cherche à éliminer les incertitudes en négociant avec son environnement.

La recherche de la problématique : il s’agit d’approfondir l’étude des problèmes pour en dégager la solution et surtout pour
pallier au principe de la rationalité des décisions.

L'apprentissage : les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir du résultat des actions passées.

Richard Cyert James March

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 5. L’école néo-classique ou empirique (1945, Alfred Pritchard Sloan, Peter Drucker, Octave
Gélinier)

Après la seconde guerre mondiale, l’école néo-classique inspirée par l’école classique se développe en utilisant les acquis des
écoles postérieures à l’école classique dont l’école des relations humaines. Elle est fondée sur la maximisation des profits, la
décentralisation des responsabilités, la réduction des coûts et des délais, et la démarche de la Qualité Totale.

Idée principale : les concepts et outils élaborés par les ingénieurs, psychologues, mathématiciens et sociologues apparaissent de
plus en plus complexes aux yeux des responsables d’entreprise. Les auteurs de l'école néo-classique vont répondre à un besoin
de clarification en suivant une approche normative et pragmatique. Ils se situent dans le prolongement de l'école classique.


a) Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Idée principale : Sloan décrit, à partir de son expérience de directeur général (1923-1946) et de président du
Conseil d'Administration (1946-1956) de la General Motors, les principes de la décentralisation par divisions
et la coordination entre elles. La décentralisation entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les décisions
sont prises par ceux qui sont proches des problèmes et sont mieux adaptées aux changements de situation.

Selon Sloan, quatre principes doivent dicter l'organisation d'une grande entreprise :
- Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi,
- Certaines fonctions telles que la fonction financière, la publicité doivent être centralisées,
- La direction générale doit définir la politique générale et ne pas s’occuper de la gestion de l'exploitation,
- L'organigramme doit prévoir dans chaque division une représentation des autres divisions.


b) Peter Drucker (1909-2005)

Idée principale : conseiller en management de plusieurs grandes entreprises américaines pendant une
trentaine d'années, Drucker est l'auteur de nombreux ouvrages sur le management des organisations. Le
management est devenu la fonction essentielle de notre société, c’est un travail qui requiert des
compétences particulières, des outils propres et des techniques distinctes.

La Direction Par Objectifs (DPO), selon Drucker le manager doit assurer les tâches suivantes :
- Fixer les objectifs,
- Analyser et organiser le travail en une structure,
- Motiver et communiquer,
- Mesurer par des normes,
- Former le personnel.

La fixation des objectifs doit répondre à plusieurs critères. Ils doivent :
- Permettre la concentration des ressources et des efforts,
- Etre multiples,
- Etre définis dans tous les secteurs-clés (marketing, innovation, ressources financières, productivité, organisation humaine,
responsabilité sociale, profit nécessaire pour couvrir les risques),
- Permettre la répartition du travail car ils sont les vrais déterminants de la structure de l'entreprise.

Résumé : ces objectifs montrent la voie à suivre. Cependant, ils ne doivent pas être poursuivis si leur maintien s'avère plus
dangereux que leur abandon.

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 c) Octave Gélinier (1916-2004)

Idée principale : ingénieur français et directeur de la CEGOS (entreprise de conseil en organisation),
Gélinier avance l'idée que les objectifs de l'entreprise et les moyens doivent être négociés pour une
période donnée entre la direction et les subordonnés.

La Direction Participative Par Objectifs (DPPO) repose sur trois règles de base :
- La concurrence,
- L'innovation,
- La finalité humaine.

Pour suivre ces règles, il préconise :
- Une décomposition des objectifs en sous-objectifs découlant les uns des autres,
- Une structure légère composée d'unités à taille humaine (entre 250 et 500 personnes) autonomes aux objectifs mesurables et
motivants,
- Une politique de communication facilitant un dialogue social à tous les niveaux,
- Un intéressement collectif aux résultats de l’entreprise et de chaque unité,
- Une valorisation des tâches d’exécution par la création de petits groupes semi-autonomes.


6. L’école socio-technique (1950, Frederick Emery et Eric Trist)

Appréhende l’organisation de l’entreprise dans son ensemble, ie comme un système ouvert constitué par l’interaction et
l’interdépendance de deux sous-systèmes : social et technique. Il y a donc une double rupture entre l’école classique et l’école
des relations humaines.

Résumé : l’approche est désormais globale et conduira au développement de petits groupes de travails disposant d’une large
autonomie et capable de tenir compte des besoins des individus et des exigences de la production.


7. L’école systémique ou de la contingence (1960, Henry Mintzberg, Joan Woodward)

S’inscrit dans le prolongement des travaux de l’école socio-technique.

Résumé : il n’existe pas de une et une seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en soi, la bonne structure
universaliste valable pour les organisations, n’existe pas. La structure est reliée à des facteurs (environnements), dits
contingents, et des buts fixés par les dirigeants. En résumé pour des situations différentes, il existe des modes d’organisation
différents.


8. L’école sociologique (1980, Michel Crozier, Alain Touraine)

Tente de démontrer qu’il n’y a pas de relation univoque entre le type de structure d’organisation choisi et la performance
obtenue. L’organisation est une réponse à l’action collective, l’individu étant un acteur social complexe, qui structure le champ
dans lequel il évolue.

A ces grandes écoles, il faut ajouter les approches récentes développées à partir de l’analyse des contrats. Chacun de ces
mouvements correspond à une perception du fonctionnement de l’entreprise. Ils se complètent plus qu’ils ne s’opposent. Ils se
distinguent fondamentalement selon la manière d’aborder et de traiter les problèmes posés.

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