Ordonnancement 

­ PERT ­ GANTT 

Exercice d’application 

Projet de construction d’un nouveau produit 

M. VIARD
1 ­ Définition des tâches et de leurs durées : 

t0 + 4tr + tp 
to : temps le plus optimiste  tm =  ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 
tr : temps le plus réaliste  6
tp : temps le plus pessimiste 
tm : temps moyen estimé (à calculer) 
1 ­ Définition des tâches et de leurs durées :
2 ­ Matrice des antériorités :
2 ­ Matrice des antériorités :
3 ­ Graphe de liaisons des tâches :

Niveau 1  Niveau 2  Niveau 3  Niveau 4  Niveau 5 

3 ­ Graphe de liaisons des tâches :
4 ­ Recherche du chemin critique : 

Chemins possibles :  Durée des chemins 

­ Chemin critique :
5 ­ Tracé du réseau PERT : 

Règles :  Une seule étape de départ 
Une seule étape de fin 
Une opération = une tâche 
La chronologie est donnée par le fléchage 
Le chemin critique est représenté par un double trait
5 ­ Tracé du réseau PERT :

1 
5 ­ Tracé du réseau PERT :
6 ­ Elasticité du projet : 

Nombre de tâches du chemin critique 
Elasticité du projet =  ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 
Nombre total de tâches  

Si proche de 1 : projet peu élastique 
Si proche de 0 : projet très élastique 

Elasticité du projet = 5 / 10 = 0,5 
ð Moyennement élastique
7 ­ Intervalle de flottement ­ Marge libre ­ Marge totale 

Les marges expriment la flexibilité de l’ordonnancement  

­ Intervalle de flottement : IF = j – i 

­ Marge libre : ML = i’– i – a 
Retard que peut prendre une tâche sans gêner le démarrage au plus tôt de la 
tâche suivante. 

­ Marge totale : MT = j’– i – a 
Fluctuation maximale que peut prendre une tâche sans retarder le projet 
complet
Si une marge libre n’est pas nulle, la tâche peut 
être déplacée sans modifier le reste du projet
Tâche IF ML MT
A 0 0 0
B 0 7 7

C 0 0 4
D 0 0 1
E 0 0 0
F 4 4 4
G 1 1 1
H 0 0 0
I 0 0 0

J 0 0 0
 PLANIFICATION PAR DIAGRAMME DE GANTT
PLANIFICATION PAR DIAGRAMME DE GANTT  
Procédure de mise en place d’un diagramme de Gantt : 
1 ­ Déterminer et structurer  la liste des tâches à réaliser 
2 ­ Estimer les durées et les ressources (matériels et humaines) 
3 ­ Réaliser le réseau logique (définir les relations d’antécédence et de succession) 
4 ­ Tracer le diagramme de Gantt (abscisse : temps) /(ordonnée : les tâches) 

Le diagramme de Gantt permet de visualiser facilement le déroulement du projet,d’anticiper certaines 
actions (commandes…) , de gérer des conflits de ressources et faire apparaître des éventuels retards. 
Mise en évidence d’un chemin dit « critique » et de tâches critiques à surveiller (en rouge dans l’exemple ci­dessous). 

N°  Nom de la tache  Durée  Taches pré 

En jours  requises 
ancêtres 
A  Acceptation des plans  4  ­ 

B  Préparation du terrain  2  ­ 

C  Commande des matériaux  1  A 

d  Creusage des fondations  1  A,B 

Diagramme Gantt (opération 3 et 4) 
Tableau de synthèse (opération 1 et 2)  Utilisation de l’outil informatique 
souhaitable (ex :  MS Project)
8 ­ Diagramme de GANTT (au plus tôt) 

La réalisation de ces différentes tâches demande : 
­ un certain nombre de personnes qualifiées, 
­ de l’outillage spécialisé. 
La difficulté consiste à planifier toutes ces conditions en même temps.
Tâches du chemin critique
9 ­ Charge et Capacité : 

Compte tenu des moyens humains et matériels un service de 
maintenance peut réaliser dans une période donnée, une certain nombre 
d’heures d’intervention. 
La somme de ces heures possibles d’intervention qui peuvent être 
regroupées par spécialité ou par secteur, représente la capacité 
d’intervention du service maintenance. 

Exemple : 
Dans une entreprise de mécanique, le service maintenance peut 
assurer par mois : 
­ 1600 heures de travaux de mécanique, 
­ 800 heures d’entretien électrique, 
­ 320 heures de travaux de bâtiment, 
Sa capacité d’intervention mensuelle totale est de 2750 heures. 

Pendant cette période ce service maintenance doit réaliser certains 
travaux dont la somme traduite en heures de maintenance représente 
sa charge.
 Le respect des délais impose qu’à tout moment la 
charge soit au plus égale à la capacité d’intervention. 

L’entreprise peut obtenir cet équilibre par : 
­ une planification différente des travaux d’urgence 3, 
­ en modifiant sa capacité de production par une 
modification de l’amplitude du travail journalier, des 
embauches de personnel, 
­ en faisant appel à la sous­traitance, 
­ en recherchant une amélioration de ses méthodes de 
maintenance, …
 On observe qu’aux 
périodes 6 et 7, l’effectif 
étant de 7 opérateurs 
il y a surcharge 

Il faudra si possible 
exploiter les marges libres 
pour supprimer ou 
minimiser les surcharges. 

Ressource de la tâche 

La solution 
retenue est le 
déplacement 
de la tâche A
10 ­ Etude de la probabilité de « tenir le délai » d’un projet :  

La durée totale du projet dépend de la durée du chemin 
critique, formé de tâches « en série ». 

Dans l’exécution des travaux, il existe des éléments 
aléatoires (maladies, approvisionnements, …) qui font 
que le temps d’exécution devient une variable aléatoire 
entraînant des pénalités de retard sur la durée totale. 

L’application de la loi normale est justifiée. Il faut donc 
déterminer la moyenne T M  de la durée totale du projet et 
l’écart type σ pour connaître la probabilité de tenir un 
délai fixé.
Quelle est la probabilité de terminer le projet dans un délai de 20 semaines ?