Ordonnancement PERT GANTT

Exercice d’application

Projet de construction d’un nouveau produit

M. VIARD
1 Déf i n i t i o n d es t âc h es et d e l eur s du r ées :

tm : temps moyen
to : temps le plus optimiste estimé (à calculer)
tr : temps le plus réaliste
tp : temps le plus pessimiste
t0 + 4tr + tp tm =
6
1 Déf i n i t i o n d es t âc h es et d e l eur s du r ées :
2 Mat r i c e d es an t éri o r i t és :
2 Mat r i c e d es an t éri o r i t és :
3 Gr aph e d e l i ai s o n s d es t âc h es :

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

3 Gr aph e d e l i ai s o n s d es t âc h es :
4 Rec h erch e d u c h em i n c r i t i q u e :

Chemins possibles : Durée des chemins

Ch em i n c rit i q u e :
5 Tr ac é d u r és eau PERT :

Règl es : Une seule étape de départ

Une seule étape de fin Une
opération = une tâche
La chronologie est donnée par le fléchage
Le chemin critique est représenté par un double trait
5 Tr ac é d u r és eau PERT :

1
5 Tr ac é d u r és eau PERT :
6 E l as t i c i t é d u p r o j et :

Nombre de tâches du chemin critique

Elasticité du projet =
Nombre total de tâches

Si proche de 1 : projet peu élastique

Si proche de 0 : projet très élastique

Elasticité du projet = 5 / 10 = 0,5

ð Moyennement élastique
7 In t er v al l e d e f l o tt em en t Mar g e l i br e Mar g e t o t al e

Les marges expriment la flexibilité de l’ordonnancement

Intervalle de flottement : IF = j – i

Marge libre : ML = i’– i – a

Retard que peut prendre une tâche sans gêner le démarrage au plus tôt de la
tâche suivante.

Marge totale : MT = j’– i – a

Fluctuation maximale que peut prendre une tâche sans retarder le projet
complet
Si une marge libre n’est pas nulle, la tâche peut
être déplacée sans modifier le reste du projet
 PL A NIFICA TION PA R DIA GRA MME DE GA NTT

Proc éd u r e d e m i s e en p l ac e d ’ u n d i agr am m e d e Gant t :

1 Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser
2 Estimer les durées et les ressources (matériels et humaines)
3 Réaliser le réseau logique (définir les relations d’antécédence et de succession)
4 Tracer le diagramme de Gantt (abscisse : temps) /(ordonnée : les tâches)

Le diagramme de Gantt permet de visualiser facilement le déroulement du projet,d’anticiper certaines

actions (commandes…) , de gérer des conflits de ressources et faire apparaître des éventuels retards.
Mise en évidence d’un chemin dit « critique » et de tâches critiques à surveiller (en rouge dans l’exemple cidessous).

Diagramme Gantt (opération 3 et 4)

Tableau de synthèse (opération 1 et 2) Utilisation de l’outil informatique
souhaitable (ex : MS Project)
8 Di ag r am m e d e GA NTT (au p l u s t ô t )

La réalisation de ces différentes tâches demande :

un certain nombre de personnes qualifiées,
de l’outillage spécialisé.
La difficulté consiste à planifier toutes ces conditions en même temps.
Tâches du chemin critique
9 Ch arg e et Cap ac i t é :

Compte tenu des moyens humains et matériels un service de

maintenance peut réaliser dans une période donnée, une certain nombre
d’heures d’intervention.
La somme de ces heures possibles d’intervention qui peuvent être
regroupées par spécialité ou par secteur, représente la c ap ac i t é
d ’i nt er v en t i o n du service maintenance.

Ex e m p l e :
Dans une entreprise de mécanique, le service maintenance peut
assurer par mois :
1600 heures de travaux de mécanique,
800 heures d’entretien électrique,
320 heures de travaux de bâtiment,
Sa capacité d’intervention mensuelle totale est de 2750 heures.

Pendant cette période ce service maintenance doit réaliser certains

travaux dont la somme traduite en heures de maintenance représente
sa c h ar g e.
 Le respect des délais impose qu’à tout moment la
charge soit au plus égale à la capacité d’intervention.

L’entreprise peut obtenir cet équilibre par :

une planification différente des travaux d’urgence 3,
en modifiant sa capacité de production par une
modification de l’amplitude du travail journalier, des
embauches de personnel,
en faisant appel à la soustraitance,
en recherchant une amélioration de ses méthodes de
maintenance, …
 On observe qu’aux
périodes 6 et 7, l’effectif
étant de 7 o p ér at eu r s
il y a surcharge

Il faudra si possible
exploiter les marges libres
pour supprimer ou
minimiser les surcharges.

Ressource de la tâche

La solution
retenue est le
déplacement
de la tâche A
10 Et u d e d e l a p r o b ab ili t é d e « t en i r l e d él ai » d ’ u n p ro j et :

La durée totale du projet dépend de la durée du chemin

critique, formé de tâches « en série ».

Dans l’exécution des travaux, il existe des éléments

aléatoires (maladies, approvisionnements, …) qui font
que le temps d’exécution devient une variable aléatoire
entraînant des pénalités de retard sur la durée totale.

L’application de la loi normale est justifiée. Il faut donc

déterminer la moyenne T M de la durée totale du projet et
l’écart type σ pour connaître la probabilité de tenir un
délai fixé.
Quelle est la probabilité de terminer le projet dans un délai de 20 semaines ?