These Complete 2010-05-01 VFinale2

Proposition dune modlisation conceptuelle d'alignement stratgique : La mthode INSTAL.
tel-00466827, version 1 - 24 Mar 2010
Thse de doctorat soumise pour lobtention du titre de : Docteur de luniversit Paris I Panthon-Sorbonne Spcialit : Informatique par Laure-Hlne Thevenet
Soutenue le 11/12/2009 devant le jury compos de : Mme Colette ROLLAND M. Camille SALINESI Mme Carine SOUVEYET Mme Camille ROSENTHAL-SABROUX Mme Isabelle WATTIAU M. Pedro CUTILLAS M. Michel POUX Directeur de thse Codirecteur de thse Membre du jury Rapporteur Rapporteur Membre du jury, BNP Paribas Membre du jury, BNP Paribas
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REMERCIEMENTS
Je voudrais tout dabord exprimer mes vifs remerciements Colette Rolland, Professeur lUniversit de Paris 1 Panthon Sorbonne, et Camille Salinesi, Maitre de Confrences lUniversit de Paris 1 Panthon Sorbonne pour avoir accept la direction scientifique de ma thse, pour leurs conseils et leur soutien tout au long de cette thse. Je remercie vivement mes responsables BNP Paribas, Xavier Terrasse et Daniel Le Couviour d'avoir accept d'entreprendre cette thse CIFRE et de m'avoir accueillie au sein de leurs quipes. Je remercie sincrement Michel Poux, Nathalie Chanois-Delente et Pedro Cutillas, qui m'ont accueillie dans leurs quipes et permis de travailler sur des sujets aussi riches que varis. Je remercie sincrement Camille Rosenthal-Sabroux, Professeur l'Universit Paris Dauphine, et Isabelle Wattiau, Professeur au CNAM, qui ont eu la gentillesse daccepter le rle de rapporteur. Je remercie galement Franoise Gire, Professeur lUniversit de Paris 1 Panthon Sorbonne pour avoir accept de faire partie du jury de cette thse. Je remercie vivement toute lquipe du Centre de Recherche Informatique, sans qui la vie tudiante aurait t beaucoup moins plaisante, en particulier Rebecca Deneckere. Je remercie mes collgues et amis de BNP Paribas qui mont soutenue et encourage pendant ces 4 dernires annes, tout particulirement : Antoine D'Andrea, Bernard Picardat, Catherine Sanou, Christine Sedillot, Didier Carry, Jean-Pierre Cressent, Jocelyne Darras, Laurent Da Silva, Marie-Christine Biaujout, Nicole Dubuisson, Sylvie et Rodolphe Auneau, Sylvie Le Goff, Valrie Sguy, et Vronique Baillon. Un grand merci Stphane Chevreuil, qui en plus de son soutien, s'est risqu la relecture approfondie de certains chapitres. Je remercie tout particulirement mes amis pour leurs amitis et leurs encouragements, et en particulier Anne Etien pour son indfectible soutien et ses conseils aviss. Enfin, je tiens aussi remercier ma famille pour leur soutien et leur patience, et tout particulirement Marc pour sa disponibilit, son soutien au quotidien et le dveloppement du prototype.
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Thse Doctorat Laure-Hlne Thevenet
Remerciements>
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Remerciements>
RESUME
Lalignement stratgique des Systmes dInformation (SI) existe lorsque les buts de lentreprise sont en harmonie, en correspondance, avec les processus mtier et les systmes qui les supportent. Comme le montrent diffrents rapports, la problmatique de lalignement du SI avec la stratgie reprsente une des principales proccupations des Directions des SI depuis une dizaine dannes. Cest une proccupation importante au sujet de laquelle les entreprises sattendent plus de maturit de la pratique. En effet, mme sil est possible de construire des SI performants et de dfinir la stratgie de lentreprise, il est indispensable que ces deux ensembles soient aligns afin doptimiser la performance de lentreprise. Si lintrt de lalignement est largement reconnu, sa mise en uvre reste trop souvent limite. La mthode propose, INSTAL (INtentional STrategic ALignment), sintresse une nouvelle situation d'ingnierie des SI, qui ne correspond ni au cycle de vie traditionnel en ingnierie des exigences (avec une propagation des exigences sur la solution), ni une mise en correspondance dexigences, mais une situation diffrente dans laquelle on s'adresse un ensemble d'lments lis que lon cherche faire voluer ensemble (covolution). L'volution est dclenche par le changement de modle du business (stratgie) ou l'analyse des SI et des processus mtier (niveau oprationnel). La mthode propose pour cette nouvelle situation dingnierie des SI propose une modlisation de l'ensemble des lments lis et guide la dmarche de modlisation, danalyse, et dvolution de l'alignement stratgique. Contrairement aux autres approches, qui reprsentent l'alignement stratgique en termes de dpendances entre des buts ou des lments individuels, ce sont les intentions d'alignement partages par les deux niveaux aligner (stratgique et oprationnel) qui reprsentent ici l'alignement stratgique. Ceci est une caractristique tout fait distinctive de la mthode INSTAL, dont l'originalit rside dans cette modlisation explicite de l'alignement. La modlisation de la mthode INSTAL permet (1) de modliser l'alignement en termes d'intentions partages par les lments aligner dans un modle pivot, (2) de dfinir des liens d'alignement complexes entre les intentions d'alignement et les lments existants de l'entreprise en prcisant le rle jou par chaque lment dans le lien, et enfin (3) de dfinir des mtriques et mesures qui compltent les liens d'alignement. INSTAL propose une dmarche mthodologique qui guide l'volution de l'alignement stratgique en prenant en compte de nouvelles exigences d'alignement et en analysant l'alignement actuel (As-Is) (i.e. les modles pivot, les liens d'alignement et les mtriques / mesures). L'analyse du As-Is permet de dcouvrir des exigences d'volution du niveau oprationnel (du SI et des processus mtier) ncessaires la mise en place d'une situation ToBe "mieux" aligne. Cette recherche a t valide travers plusieurs cas dtudes dont celui dune entit de la Banque De Dtail France du groupe BNP Paribas, qui a financ cette thse. Mots Cls : alignement stratgique, covolution, ingnierie des exigences, modlisation, systme dinformation, stratgie.
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Rsum
ABSTRACT
Strategic alignment with Information Systems (IS) occurs when the enterprise goals are in harmony with business processes and systems that support them. As shown by reports and surveys, the alignment between IS and strategy is a top issue for which CIOs expect more maturity from practice. Actually, even if it is possible to construct efficient information systems and to define the organization strategy, it is essential to align these two entities in order to optimize the organization performance. The interest of alignment may be well recognized, however, too often, its implementation remains sadly limited. The INSTAL (INtentional STrategic ALignment) method deals with a new situation in IS engineering. It does not correspond to the traditional lifecycle in requirements engineering, which uses requirements propagation to construct a solution, or to a matching between requirements. It represents a different situation in which a set of linked objects have to evolve conjointly (co-evolution). Evolution is triggered by a change in business models (strategy) or by IS analysis. The method proposed for this new engineering situation is based on modeling the set of linked objects, guiding, analyzing, then defining evolution requirements in order to improve alignment. Unlike other approaches, which represent the strategic alignment in terms of dependencies between individual goals or elements, it is the alignment intentions shared by both levels to align (strategic and operational) that represent the strategic alignment. This is a distinctive characteristic of the INSTAL method, whose originality lies in the explicit modeling of alignment. The modeling of strategic alignment in INSTAL allows (1) modeling strategic alignment in terms of intentions shared by the elements to align, in a pivot model, (2) defining complex alignment links between the alignment intentions and the existing elements of the organization, in specifying the role played by each element in the link, and (3) defining metrics and measures that complete the alignment links. INSTAL proposes a methodological process that guides the evolution of strategic alignment in taking into account new alignment requirements and in analyzing current alignment (As-Is) (i.e. pivot models, alignment links, metrics/measures). The As-Is analysis allows discovering evolution requirements on the operational level (IS and business processes) required to obtain a To-Be situation which will be better aligned. This research has been validated through several case studies including the BNP Paribas French Retail Banking one, which has sponsored this thesis. Keywords : strategic alignment, coevolution, requirements engineering, modeling, information system, strategy.
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6 Abstract
PUBLICATIONS
La liste des publications qui sont lies cette recherche : L. H. Thevenet, C. Rolland, and C. Salinesi, "Alignement de la stratgie et du systme d'information : Prsentation de la mthode INSTAL", Ingnierie des Systmes d'Information (ISI), Revue Ingnierie des Systmes d'Information Special Issue on Information System Evolution., Herms, 2009, 14:6. L. H. Thevenet, C. Salinesi, "Proposition de mesure de lalignement stratgique du systme dinformation dans la mthode INSTAL", Ingnierie d'Entreprise et de Systmes d'Information (IESI), Toulouse, France, 26 Mai 2009. L. H. Thevenet "Modeling Strategic Alignment Using INSTAL", Requirements, Intentions and Goals in Conceptual Modeling (RIGiM), Barcelona, Spain, 20 October 2008. C. Salinesi, L. H. Thevenet "Enterprise Architecture : des problmes pratiques l'innovation", Revue Ingnierie des Systmes d'Information (ISI), Herms, 2008. G. Viscusi, L. H. Thevenet, C. Salinesi, "Strategic Alignment in the Context of eServices an Empirical Investigation of the INSTAL Approach with the Italian eGovernment Initiative Case Study", International Conference on Advanced information Systems Engineering (CAISE), Short Paper http, Springer Berlin / Heidelberg, Montpellier, France, 16 June 2008, 5074, pp. 163 - 166. L. H. Thevenet, C. Salinesi, "Aligning IS to organizations strategy : the INSTAL method", International Conference on Advanced information Systems Engineering (CAISE), Springer Verlag, Trondheim, Norway, 13 June 2007. L. H. Thevenet, I. Gam, C. Salinesi, "Strategic Alignment Documentation", Research Challenges in Information Science (RCIS), IEEE, Morocco, Ouarzazate, 23 April 2007. L. H. Thevenet, C. Salinesi, "Documenter l'alignement des objectifs stratgiques de l'entreprise et du SI avec la mthode INSTAL", Ingnierie et gestion des processus dentreprise (ECI), Paris, FRANCE, 15 Mai 2007. L. H. Thevenet, "Alignement de la stratgie de lentreprise et du systme dinformation", Association Franaise d'Ingnierie Systme (AFIS), Poster, Nancy, France, 28 Novembre 2007. Gam, L. H. Thevenet, C. Salinesi, "Documenter lAlignement dun Entrept de Donnes avec la Stratgie dEntreprise pour mieux satisfaire les Exigences des Dcideurs", Revue Ingnierie des Systmes d'Information (ISI), 2006. L. H. Thevenet, C. Salinesi, A. Etien, I. Gam, M. Lassoued, "Experimenting a Modeling Approach for Designing Organizations Strategies in the Context of Strategic Alignment", Australian Workshop on Requirements Engineering (AWRE), Adelaide, Australie, 8 December 2006.
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Publications
Liste partielle des publications annexes lies aux travaux avec lINCOSE sur REGAL : J. Dick, G. Fanmuy, L. H. Thevenet, "A Requirements Guide for All (REGAL)", http://www.incose.org/symp2006/ (INCOSE), Orlando, Florida, 9 July 2006. J. Dick, G. Fanmuy, L. H. Thevenet, "A Requirements Guide For All (REGAL) : An INCOSE Initiative (Invited Presentation)", International Conference on Requirement Engineering (RE), Practitioner Track, Mineapolis, USA, 13 September 2006. J. Dick, G. Fanmuy, L. H. Thevenet, "A requirements guide for all (REGAL) : An INCOSE initiative", Gnie Logiciel & Ingnierie des Systmes et leurs Applications (ICSSEA), Paris, France, 5 Dcembre 2006. J. Dick, G. Fanmuy, L. H. Thevenet, "A Requirements Guide For All (REGAL) : an INCOSE Initiative", Association Franaise d'Ingnierie Systme (AFIS), Toulouse, France, 3 Mai 2006. L. H. Jean-Baptiste (Thevenet), G. Fanmuy, and C. Salinesi, "Sharing Methodological Knowledge with REGAL", International Conference on Requirement Engineering (RE), Poster, Paris, France, August 2005.
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8 Publications
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 3 RSUM ............................................................................................................................................................... 5 ABSTRACT ........................................................................................................................................................... 6 PUBLICATIONS .................................................................................................................................................. 7 TABLE DES MATIRES .................................................................................................................................... 9 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION ....................................................................................................................15 1. 2. 3. CONTEXTE ............................................................................................................................................... 15 QUESTIONS DE RECHERCHE ..................................................................................................................... 17 PROBLMES OBSERVS ............................................................................................................................ 18 3.1. La nature de l'alignement stratgique ........................................................................................... 18 3.2. La discordance conceptuelle ......................................................................................................... 19 3.3. Labsence de dfinition formelle conceptuelle de la stratgie ...................................................... 19 3.4. La transversalit de la stratgie .................................................................................................... 20 3.5. La difficult dimensionner l'alignement stratgique .................................................................. 20 3.6. Le manque de guidage adapt ....................................................................................................... 20 4. MTHODE DE RECHERCHE ....................................................................................................................... 21 5. CONTRIBUTIONS ...................................................................................................................................... 21 6. PLAN DE LA THSE ................................................................................................................................... 22 CHAPITRE 2 : ETAT DE LART .....................................................................................................................23 1. 2. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 23 CADRE DE RFRENCE POUR LALIGNEMENT STRATGIQUE .................................................................... 24 2.1. La vue objet ................................................................................................................................... 25
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 Nombre dentits ...................................................................................................................................... 25 Entits ....................................................................................................................................................... 26 Documentation des entits aligner ......................................................................................................... 27 Relations entre les entits ......................................................................................................................... 28
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2.2.
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4
La vue but ...................................................................................................................................... 29

Documenter ou modliser lalignement .................................................................................................... 30 Construire lalignement ............................................................................................................................ 30 Evaluer lalignement................................................................................................................................. 30 Faire voluer lalignement ........................................................................................................................ 31
2.3.
La vue mthode ............................................................................................................................. 31
2.3.1 Mthodes de modlisation ........................................................................................................................ 31 2.3.1.1 Les approches utilisant un modle intermdiaire................................................................................. 32 2.3.1.2 Les approches de dpendance.............................................................................................................. 32 2.3.1.3 Les approches de dcomposition ......................................................................................................... 33 2.3.1.4 Les approches orientes valeurs .......................................................................................................... 33 2.3.2 Mthodes de construction ......................................................................................................................... 34 2.3.3 Mthodes dvaluation.............................................................................................................................. 34 2.3.4 Mthodes dvolution ............................................................................................................................... 35 2.3.4.1 Mthodes base de scnarios .............................................................................................................. 35 2.3.4.2 Mthodes de dpendance ..................................................................................................................... 35 2.3.4.3 Approches de correction ...................................................................................................................... 37 2.3.5 Flexibilit et guidage de la mthode ......................................................................................................... 37
2.4.
2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4
La vue outil.................................................................................................................................... 38
3.
2.5. Synthse des quatre vues ............................................................................................................... 41 POSITIONNEMENT DE NEUF APPROCHES AU MOYEN DU CADRE DE RFRENCE ........................................ 42 3.1. Une approche dvaluation et dvolution de lalignement stratgique ....................................... 42 3.2. Une approche de documentation de lalignement oriente-besoins .............................................. 46
Table des matires
Les outils de documentation ou modlisation ........................................................................................... 38 Les outils dvaluation .............................................................................................................................. 39 Les outils pour faire voluer lalignement ................................................................................................ 39 Les outils pour le guidage ......................................................................................................................... 40
3.3. Une approche pour valuer le degr dalignement des processus mtier et du SI........................ 49 3.4. Une approche de co-volution des processus mtier et du SI utilisant un modle pivot ............... 53 3.5. Une approche pour la documentation et lvolution de lalignement base sur une ontologie de modle dentreprise pour le e-commerce .................................................................................................... 55 3.6. Une approche oriente valeurs ..................................................................................................... 59 3.7. Une approche dalignement entre organisation, processus et systme ......................................... 62 3.8. Lapproche dEnterprise Architecture du framework de Zachman pour la documentation de lalignement ................................................................................................................................................. 64 3.9. Lapproche de lurbanisation des SI pour la construction et lvolution de lalignement ............ 66 4. RSUM DE LVALUATION ..................................................................................................................... 69 CHAPITRE 3 : APERU DE LA MTHODE INSTAL .................................................................................73 1. 2. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 73 MODLISATION DE L'ALIGNEMENT .......................................................................................................... 73 2.1. Choix structurants de la modlisation dans INSTAL .................................................................... 74 2.2. Caractristiques de la modlisation de l'alignement .................................................................... 74
2.2.1 2.2.2 2.2.3 Utilisation dun modle pivot intentionnel ............................................................................................... 75 Dfinition de liens dalignement complexes ............................................................................................. 77 L'valuation de l'alignement ..................................................................................................................... 78
3.
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EVOLUTION DE LALIGNEMENT ............................................................................................................... 78 3.1. Choix structurants de l'volution dans INSTAL ............................................................................ 79 3.2. Caractristiques de l'volution dans INSTAL ............................................................................... 79
3.2.1 3.2.2 3.2.3 Diagnostic de l'alignement stratgique ..................................................................................................... 80 Dfinition des exigences d'volution ........................................................................................................ 81 Propagation et validation des exigences d'volution ................................................................................. 81
4. 5. 1. 2.
GNRICIT DE LA MTHODE .................................................................................................................. 81 CONCLUSION ........................................................................................................................................... 82 INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 83 MTAMODLE DALIGNEMENT STRATGIQUE ......................................................................................... 83 2.1. Modle pivot .................................................................................................................................. 83
2.1.1 Ressources ................................................................................................................................................ 84 2.1.1.1 Sources de valeur................................................................................................................................. 85 2.1.1.2 Relations entre ressources ................................................................................................................... 85 2.1.2 Carte d'alignement stratgique .................................................................................................................. 87 2.1.3 Section ...................................................................................................................................................... 88 2.1.4 But ............................................................................................................................................................ 89 2.1.5 Tactique .................................................................................................................................................... 90 2.1.6 Lien entre sections .................................................................................................................................... 90 2.1.6.1 Segment ............................................................................................................................................... 90 2.1.6.2 Paquet .................................................................................................................................................. 91 2.1.6.3 Chemin ................................................................................................................................................ 91 2.1.7 Lien daffinement ..................................................................................................................................... 92
CHAPITRE 4 : LE MTAMODLE DE PRODUIT.......................................................................................83
2.2.
Liens d'alignement......................................................................................................................... 93
2.2.1 Introduction aux liens grs dans INSTAL............................................................................................... 94 2.2.2 Mtamodle des liens d'alignement stratgique ........................................................................................ 95 2.2.2.1 Elments .............................................................................................................................................. 96 2.2.2.2 Lien d'alignement stratgique .............................................................................................................. 96 2.2.2.3 Extrmit ............................................................................................................................................. 97 2.2.2.4 Rle ..................................................................................................................................................... 99
2.3.
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9
Mtriques et mesures ................................................................................................................... 101

Dfinitions .............................................................................................................................................. 101 Mtamodle des mtriques et mesures.................................................................................................... 102 Mtrique / Mesure .................................................................................................................................. 103 Mtrique ................................................................................................................................................. 104 Indicateur ................................................................................................................................................ 105 Mesure .................................................................................................................................................... 106 Mthode de mesure ................................................................................................................................. 106 Fonction de mesure ................................................................................................................................. 107 Etape de valorisation : observation et interprtation ............................................................................... 109
Table des matires
2.4. 2.5.
2.5.1
Mtamodle INSTAL complet...................................................................................................... 110 Rgles de validit ........................................................................................................................ 111

Invariants et rgles de validit conceptuelle de la carte .......................................................................... 111
10
2.5.1.1 Invariants de la carte.......................................................................................................................... 111 2.5.1.2 Rgles de validit de la carte ............................................................................................................. 111 2.5.1.3 Rgles propres aux cartes dalignement stratgique : ........................................................................ 112 2.5.2 Rgles de validit des liens dalignement ............................................................................................... 112 2.5.3 Par rapport aux mtriques et mesures ..................................................................................................... 112
3.
REPRSENTATION DES LIENS D'ALIGNEMENT ......................................................................................... 112 3.1. Reprsentation graphique des liens d'alignement ....................................................................... 113
3.1.1 3.1.2 Zoom d'un lien d'alignement ................................................................................................................... 113 Reprsentation de niveau carte ............................................................................................................... 114
3.2.
3.2.1 3.2.2
Reprsentation textuelle .............................................................................................................. 114

Informelle ............................................................................................................................................... 114 Xml ......................................................................................................................................................... 115
4.
EXEMPLE E-GOVERNMENT .................................................................................................................... 117 4.1. Contexte ...................................................................................................................................... 117 4.2. Carte d'alignement stratgique ................................................................................................... 119 4.3. Cas du service de changement de mdecin traitant .................................................................... 122
4.3.1 4.3.2 Contexte.................................................................................................................................................. 122 Liens d'alignement .................................................................................................................................. 123
5.
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 128
CHAPITRE 5 : UNE DMARCHE GUIDE POUR LA MODLISATION DE LALIGNEMENT STRATGIQUE ................................................................................................................................................131
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1. 2.
INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 131 MTAMODLE DE CARTES COMME MTAMODLE DE PROCESSUS .......................................................... 132 2.1. Notion de directive ...................................................................................................................... 133 2.2. Les types de directives ................................................................................................................. 133
2.2.1 Typologie des directives selon la taille ................................................................................................... 134 2.2.1.1 Directive simple ................................................................................................................................ 134 2.2.1.2 Directive tactique .............................................................................................................................. 134 2.2.1.3 Directive stratgique.......................................................................................................................... 134 2.2.2 Typologie des directives suivant lobjectif ............................................................................................. 134 2.2.2.1 Directive de ralisation dintention ................................................................................................... 135 2.2.2.2 Directive de slection de tactique ...................................................................................................... 136 2.2.2.3 Directive de slection dintention ...................................................................................................... 138
3. 4.
CARTE DE LA MTHODE INSTAL : MODLE DE PROCESSUS .................................................................. 139 MODLISER LALIGNEMENT STRATGIQUE ............................................................................................ 141 4.1. Progresser vers Modliser lalignement stratgique .................................................................. 141 4.2. Modliser lalignement stratgique par conception .................................................................... 142
4.2.1 Progresser vers Identifier les lments oprationnels/stratgiques ......................................................... 145 4.2.1.1 Identifier les lments oprationnels/stratgiques par abstraction ..................................................... 146 4.2.1.2 Identifier les lments oprationnels/stratgiques par formalisation de la stratgie .......................... 147 4.2.2 Progresser depuis Identifier les lments stratgiques/oprationnels...................................................... 150 4.2.2.1 Identifier les lments stratgiques/oprationnels par complmentarit ............................................ 151 4.2.2.2 Construire une carte dalignement stratgique par analyse des enjeux, ressources et sources de valeur 152 4.2.2.3 Arrter par compltude de la documentation et des modles............................................................. 165 4.2.3 Progresser vers Dfinir un lien d'alignement stratgique ........................................................................ 165 4.2.3.1 Dfinir un lien dalignement stratgique en utilisant les ontologies .................................................. 167 4.2.3.2 Dfinir un lien dalignement stratgique en utilisant les mtriques / mesures ................................... 172 4.2.4 Progresser depuis Construire une carte ................................................................................................... 177 4.2.4.1 Arrter par validation de la consistance ............................................................................................. 177 4.2.5 Progresser vers Identifier les lments stratgiques et oprationnels...................................................... 178 4.2.5.1 Identifier les lments stratgiques et oprationnels par analyse de la compltude ........................... 178 4.2.5.2 Identifier les lments stratgiques et oprationnels par gnralisation ............................................ 179 4.2.6 Progresser vers Construire une carte dalignement stratgique............................................................... 179 4.2.6.1 Construire une carte dalignement stratgique par spcialisation ...................................................... 180 4.2.6.2 Construire une carte dalignement stratgique par une approche oriente mtriques ........................ 180 4.2.7 Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique ....................................................................... 181 4.2.7.1 Dfinir un lien dalignement stratgique par recherche semi-automatique........................................ 181 4.2.7.2 Dfinir un lien dalignement stratgique en explorant les cartes ....................................................... 183 4.2.8 Progresser depuis Dfinir un lien dalignement stratgique.................................................................... 185 4.2.8.1 Construire une carte d'alignement stratgique Guid par le lien........................................................ 185 4.2.8.2 Dfinir un lien dalignement stratgique Par compltude.................................................................. 186 4.2.8.3 Arrter par validation de la compltude ............................................................................................ 187
4.3.
Arrter par une stratgie de documentation seulement............................................................... 187
11
Table des matires
5.
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 188
CHAPITRE 6 : UNE DMARCHE GUIDE POUR LANALYSE ET LVOLUTION DE LALIGNEMENT STRATGIQUE ................................................................................................................189 1. 2. INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 189 DFINITION DES EXIGENCES DVOLUTION............................................................................................ 190 2.1. Organisation des exigences d'volution ...................................................................................... 190 2.2. Dfinition d'exigences d'volution sous forme d'carts ............................................................... 191 3. CARTE DU MODLE DE PROCESSUS, PARTIE VOLUTION ........................................................................ 197 3.1. Modliser l'alignement stratgique par mise jour .................................................................... 198 4. DFINIR LES EXIGENCES DVOLUTION ................................................................................................. 204 4.1. Progresser depuis Modliser lalignement stratgique............................................................... 204 4.2. Progresser vers Dfinir les exigences dvolution ...................................................................... 205
4.2.1 Dfinir les exigences dvolution par une approche quantitative............................................................ 206 4.2.1.1 Progresser vers Analyser les mtriques ............................................................................................. 208 4.2.1.2 Progresser depuis Analyser les mtriques ......................................................................................... 213 4.2.1.3 Progresser vers Arrter (depuis Analyser les mtriques) ................................................................... 214 4.2.1.4 Dfinir les scnarios d'volution par analyse des solutions ............................................................... 215 4.2.1.5 Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution .......................................................................... 215 4.2.2 Dfinir les exigences dvolution par analyse des cartes dalignement .................................................. 217 4.2.2.1 Progresser vers Analyser les cartes d'alignement stratgique ............................................................ 219 4.2.2.2 Progresser depuis Analyser les cartes d'alignement stratgique ........................................................ 221 4.2.2.3 Progresser vers Arrter ...................................................................................................................... 222 4.2.2.4 Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution .......................................................................... 223 4.2.3 Dfinir les exigences dvolution par analyse des liens dalignement .................................................... 224 4.2.3.1 Progresser vers Analyser les liens d'alignement stratgique .............................................................. 226 4.2.3.2 Progresser depuis Analyser les liens d'alignement stratgique .......................................................... 228 4.2.3.3 Progresser vers Arrter ...................................................................................................................... 229 4.2.3.4 Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution .......................................................................... 229
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4.3.
4.3.1
Progresser depuis Dfinir les exigences dvolution .................................................................. 229

Arrter par rpercussion sur le niveau oprationnel................................................................................ 230
4.4.
4.4.1 4.4.2
Progresser vers Dfinir les exigences dvolution ...................................................................... 231

Dfinir les exigences dvolution par slection ...................................................................................... 231 Dfinir les exigences dvolution par analyse dimpact ......................................................................... 232
5. 1. 2.
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 233
CHAPITRE 7 : APPLICATION DE LA MTHODE INSTAL ....................................................................235 INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 235 CAS DTUDE BDDF DU GROUPE BNP PARIBAS ................................................................................... 235 2.1. Le groupe BNP Paribas et la Banque de Dtail.......................................................................... 235 2.2. La banque de dtail en France BNP PARIBAS ........................................................................... 236 2.3. Lalignement stratgique au sein de BDDF ................................................................................ 237 3. PROCESSUS INSTAL APPLIQU AU CAS BDDF ..................................................................................... 238 4. MODLISER L'ALIGNEMENT STRATGIQUE PAR CONCEPTION ................................................................ 238 4.1. Identifier les lments stratgiques et oprationnels .................................................................. 239
4.1.1 Contexte.................................................................................................................................................. 239 4.1.2 Identification des lments stratgiques et oprationnels ....................................................................... 241 4.1.2.1 Identification des lments stratgiques ............................................................................................ 241 4.1.2.2 Identification des lments oprationnels .......................................................................................... 242 4.1.3 Elments et ressources identifis ............................................................................................................ 244
4.2.
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4
Construire une carte d'alignement stratgique ........................................................................... 246

Par analyse des enjeux, ressources et valeurs ......................................................................................... 246 Identifier une carte d'alignement stratgique par affinement d'une section ............................................. 251 Construire une carte dalignement stratgique par spcialisation ........................................................... 252 Construire une carte dalignement stratgique par une approche oriente mtriques ............................. 253
4.3.
Dfinir un lien dalignement ....................................................................................................... 257
Table des matires
4.3.1 Dfinir des liens dalignement en utilisant les ontologies ....................................................................... 257 4.3.1.1 Description du business model .......................................................................................................... 257 4.3.1.2 Dfinition de lien partir de l'ontologie ............................................................................................ 260 4.3.2 Dfinir des liens dalignement en utilisant les mtriques et mesures ...................................................... 261 4.3.3 Dfinir des liens dalignement en explorant les cartes ............................................................................ 264
5.
FAIRE VOLUER L'ALIGNEMENT STRATGIQUE ...................................................................................... 270 5.1. Dfinir les exigences dvolution par analyse des liens dalignement ........................................ 270 5.2. Dfinir les exigences dvolution par une approche quantitative ............................................... 273
12
5.3. Dfinir les exigences dvolution par analyse dimpact.............................................................. 274 5.4. Arrter par rpercussion sur les lments oprationnels ............................................................ 274 5.5. Modliser l'alignement stratgique par mise jour .................................................................... 275 6. CONCLUSION ......................................................................................................................................... 275 CHAPITRE 8 : PROTOTYPE IMEDIA .........................................................................................................277 1. 2. INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 277 PRSENTATION DU PROTOTYPE.............................................................................................................. 277 2.1. Fonctionnalits : diagramme de cas dutilisation ....................................................................... 277 2.2. Editeur de modles d'alignement ................................................................................................ 278
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Prsentation de l'interface ....................................................................................................................... 278 Les actions lies aux cartes d'alignement ................................................................................................ 279 Affinement dune section dans une carte ................................................................................................ 280 Les actions lies aux liens d'alignement ................................................................................................. 282
3. 1. 2.
2.3. Automatisation danalyses .......................................................................................................... 284 CONCLUSION ......................................................................................................................................... 284 CONTRIBUTIONS .................................................................................................................................... 285 PERSPECTIVES ....................................................................................................................................... 286
CHAPITRE 9 : CONCLUSION .......................................................................................................................285
RFRENCES ...................................................................................................................................................289
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ANNEXES ..........................................................................................................................................................297
13
Table des matires
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14
Table des matires
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION
1. Contexte
Aujourdhui, il ne suffit plus de construire des Systmes dInformation (SI) performants qui supportent les processus mtier. Pour que lentreprise soit performante, ses systmes et ses processus doivent tre en permanence aligns (cest dire en cohrence) avec sa stratgie. D'une part le SI doit servir la stratgie de l'entreprise, il ne doit pas tre un frein mais un facilitateur sa mise en uvre, d'autre part le SI doit tre une source de valeur, d'optimisation et d'innovation pour l'entreprise [CIGREF08]. La relation entre la stratgie et le SI varie selon les entreprises, la situation peut aller de l'informatique perue exclusivement comme un centre de cots, en passant par une situation doptimisation du SI par rapport aux mtiers, vers une vritable transformation des mtiers grce au SI [Tassin08].
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Limpact bnfique de lalignement sur le mtier et les technologies de linformation (TI) a t dmontr empiriquement de manire qualitative et quantitative (e.g. [Chan97], [Kearns00], [Leede02])). Les rsultats ont dmontr que les entreprises qui ont align avec succs leur stratgie mtier avec leur stratgie des TI sont plus performantes que celles qui ne sont pas alignes [Chan07]. Comme le montrent diffrents rapports et enqutes [SIM06-07] [CIGREF04], la problmatique de lalignement du SI avec la stratgie reprsente une des principales proccupations des Directions des SI depuis une dizaine dannes. Cest une proccupation importante propos de laquelle les entreprises sattendent plus de maturit de la pratique. En effet, mme sil est possible dune part de construire des SI performants, et dautre part de dfinir la stratgie de lentreprise, il est indispensable que ces deux ensembles soient aligns afin doptimiser la performance de lentreprise. Dans le monde acadmique, un nombre croissant de recherches sintresse lalignement des SI [Henderson93], [Luftman04], [Regev04], [Wegmann05], [Krishna04], [Salinesi03], [Etien06a] [Bodhuin04] et en particulier lalignement stratgique des SI [Bleistein06], [Yu06], [Thevenet07], [Thevenet09], [Viscusi08]. De nombreux "workshops" ont t consacrs ce thme de recherche [BPMDS04], [REBNITA05], [BUSITAL06], [BUSITAL07], [BUSITAL08]. Les auteurs proposent des mthodes et des outils propres la gestion des problmes lis lalignement, par exemple pour construire un systme qui soit align avec les processus mtier ou avec la stratgie ou pour lvolution de lalignement au cours du temps. Chapitre 1 : Introduction 15 Si lintrt de lalignement est largement reconnu, sa mise en uvre reste trop souvent limite. Plusieurs chercheurs estiment que la recherche dans le domaine de lalignement est insuffisante [Hirschheim01]. Dans lindustrie, peu de dirigeants considrent que la stratgie et les SI de leur entreprise sont aligns [IBM03]. [Luftman04] identifie plusieurs causes principales : (1) les acteurs de lorganisation ne savent pas ce quest lalignement et (2) le manque de communication et de comprhension entre le monde du business et celui des technologies de linformation. [Fimbel07] met en vidence le besoin dune vision commune du SI partage par les dirigeants et les acteurs oprationnels (par exemple chefs de projet,
matrises duvre ou matrises douvrage) pour mener bien la russite des manuvres dalignement. Cette vision commune doit permettre de comprendre les contraintes de faisabilit et les opportunits qui peuvent exister au niveau du SI ou au niveau stratgique. Il existe bien des modles d'alignement stratgique qui peuvent relever soit du domaine de l'ingnierie des SI soit du domaine du management. Les plus connus sont sans doute le Strategic Alignement Model (SAM) [Henderson93] dont l'intrt est qu'il donne une dfinition assez globale de l'alignement stratgique, et les tableaux de bord prospectifs quilibrs ("Balanced Scorecards "). S'inscrivant dans une approche causale, ils permettent l'tude de phnomnes lis l'alignement, comme par exemple son influence sur la performance des entreprises [Kefi05], et l'laboration de modles prdictifs [Kaplan92] Kaplan07]. Cependant, pour une organisation donne, ce type de modle ne permet de donner qu'une vision trs macroscopique de l'alignement stratgique (notamment pour le SAM) et trs oriente management. En outre ces modles d'alignement stratgique ne couvrent pas la dimension systmique, actuellement juge indispensable en ingnierie des SI pour travailler avec des systmes complexes. Enfin, l'absence de modle conceptuel de l'alignement stratgique rend difficile sa prise en compte dans des mthodes d'ingnierie.
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Cette thse sinscrit dans la discipline de lingnierie de lalignement quelle considre dans la perspective de lingnierie des exigences. Nous pensons que, au mme titre que lingnierie des mthodes et lingnierie des exigences, qui sont des sous domaines de lingnierie des SI, lingnierie de lalignement a sa place comme un sous domaine part entire. Lingnierie de lalignement se dfinit comme lactivit qui consiste modliser, analyser et faire voluer lalignement entre plusieurs objets. Lingnierie de lalignement sintresse des problmes spcifiques, diffrents de ceux des autres sous-domaines de lingnierie des systmes dinformation. La notion mme dalignement implique lexistence de relation entre plusieurs objets qui impose de considrer la fois les objets mais galement les liens, les forces, qui les unissent ou qui les sparent. Lingnierie des exigences sintresse aux activits de dcouverte, de ngociation, de validation, doprationnalisation et de spcification des exigences pour la construction des systmes. Lingnierie des exigences dans le cadre des SI classiques est dfinie par [Rolland06] comme le processus qui explore les objectifs des acteurs et leurs activits afin d'en driver les exigences. Dans le cas de lalignement stratgique, on sintresse aux exigences fonctionnelles et non fonctionnelles des diffrents acteurs (stratgiques et oprationnels), aux exigences dalignement stratgique et aux exigences dvolution afin de dfinir les diffrents scnarios permettant datteindre un meilleur alignement dans un horizon temporel donn. Cette thse se concentre sur lingnierie des exigences pour une nouvelle situation dingnierie des SI, lie lalignement. Dans le cadre de lalignement, on ne sintresse plus un objet (e.g. un logiciel) mais un ensemble dobjets lis. Notre but fondamental est de modliser cet ensemble d'objets lis et ensuite de le faire voluer de manire cohrente. On ne cherche ni crer from scratch (e.g. un logiciel), ni adapter quelque chose (e.g. un progiciel pour rpondre des exigences). Cette nouvelle situation dingnierie des exigences cherche maintenir et faire voluer cet ensemble d'objets (on parle alors de co-volution) qui, dans le cadre de lalignement stratgique sont : la stratgie, les processus mtier et le SI. Le maintien de l'alignement regroupe la fois la correction de l'alignement et la prise en compte
16
Chapitre 1 : Introduction
de nouvelles exigences d'alignement directement lies la stratgie ou issues du SI (source d'optimisation et d'innovation). La recherche dcrite dans cette thse a t faite conjointement dans (1) un environnement professionnel, en tant quarchitecte fonctionnel du SI au sein de la division informatique de la Banque De Dtail France du groupe BNP Paribas et (2) un environnement acadmique, au sein du Centre de Recherche en Informatique (CRI) de luniversit Paris 1.
2. Questions de recherche
Cette thse s'intresse deux questions de recherche. La premire question de recherche est la plus fondamentale, elle s'intresse la modlisation de l'alignement soit au mtamodle d'alignement et au processus de modlisation. La deuxime question de recherche est relative l'volution de l'alignement stratgique, cette question rpond aux besoins concrets de l'entreprise d'valuer l'alignement stratgique, de le faire voluer et d'identifier les impacts sur le SI.
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Les questions de recherche sont les suivantes : Comment modliser l'alignement stratgique ? Cette question est la question fondamentale adresse dans cette thse. Elle s'intresse la modlisation de l'alignement entre la stratgie de l'entreprise et le SI, ces deux entits distinctes et complexes. o Quel est le mtamodle d'alignement ? Cette question s'intresse ce qu'il faut pour avoir un mtamodle de l'alignement complet, utile et aidant rsoudre les diffrents problmes rencontrs avec l'alignement stratgique. o Quelle procdure de modlisation ? Cette question s'intresse au processus de modlisation, l'instanciation du mtamodle. Comment amliorer l'alignement stratgique ? Cette question est une question oprationnelle. Elle s'intresse la faon d'obtenir un "bon" alignement stratgique, aux analyses, techniques, ou heuristiques effectuer pour atteindre un meilleur alignement stratgique. o Comment l'valuer, dtecter les cas d'alignement et de non alignement ? Cette question s'intresse la mesure effective de l'alignement stratgique son analyse. Chapitre 1 : Introduction 17 o Comment faire voluer l'alignement, selon quelles exigences et avec quels impacts pour le SI et pour l'entreprise ? Cette question s'intresse l'volution de l'alignement pour passer de la situation courante une situation dans laquelle l'alignement est meilleur.
Cette thse sinscrit dans la ligne des recherches effectues au Centre de Recherche en Informatique de lUniversit Paris 1 Panthon-Sorbonne. Elle rutilise les conclusions et perspectives de ces travaux.
3. Problmes observs
Dans cette thse, nous nous intressons en particulier lalignement d'objets rpartis sur deux niveaux : le niveau oprationnel et le niveau stratgique. Le niveau oprationnel est compos du systme dinformation et des processus mtier, alors que le niveau stratgique est compos des buts et objectifs stratgiques de lentreprise. L'alignement stratgique est une forme d'alignement trs particulire. La diffrence entre l'alignement tel quabord dans des travaux prcdents [Etien06b] (avec la mthode ACEM) est lie la nature particulire de la stratgie et de l'alignement stratgique. La majorit des problmes voqus dans la thse de Etien [Etien06b] sur lalignement des systmes et des processus mtier sont aussi valables pour lalignement stratgique, comme par exemple : labsence de dfinition prcise de lalignement, la difficult de distinguer lalignement du non alignement ; et labsence de reprsentation de lalignement. La particularit de l'alignement stratgique fait apparaitre un certain nombre de difficults supplmentaires telles que : (1) la nature de l'alignement stratgique, (2) le problme de discordance conceptuelle, (3) labsence de dfinition formelle conceptuelle de la stratgie, (4) la transversalit de la stratgie, (5) la difficult dimensionner l'alignement et (6) le manque de guidage des mthodes dalignement stratgique et de processus dadaptation. Ces problmes, fondamentaux ou pratiques, exposs dans les sections suivantes ont t pris en compte lors de l'laboration de la mthode.
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3.1. La nature de l'alignement stratgique

La nature de l'alignement stratgique est complexe. L'alignement ne consiste pas en une dmarche top-down de la stratgie vers le SI ou en une dmarche bottom-up du SI vers la stratgie, il doit la fois assurer que le SI serve la stratgie de l'entreprise et que le SI puisse tre une source de valeur, d'optimisation et d'innovation pour l'entreprise [CIGREF08]. La modlisation qui reflte la situation de l'alignement stratgique hrite naturellement de sa complexit, ce qui accroit la difficult de raliser des analyses rapides de ce qui est align et de ce qui ne l'est pas. En effet, il existe diffrents degrs d'alignement, des contributions plus ou moins complexes (des freins, des moteurs), et des lments qui peuvent se combiner pour participer cet alignement. Chapitre 1 : Introduction 18 La modlisation doit donc permettre d'identifier les diffrents lments qui contribuent l'alignement, la nature de leurs contributions, pouvant tre complexes et de nature prospective (pour la stratgie).
3.2. La discordance conceptuelle

Une entreprise tablit une stratgie pour dfinir le modle conomique qui assure sa prennit. Le concept de stratgie est intimement li aux concepts de mission, de valeur, d'objectif stratgique, ou de performance. D'un point de vue conceptuel, ces notions sont trs diffrentes de celles qui servent concevoir les systmes d'information (e.g. vnement, fonction, composant) ou modliser les processus d'entreprise (e.g. objet, agent, action, squence, vnement, etc.). Les deux niveaux, le niveau stratgique et le niveau oprationnel, sont donc conceptuellement discordants, et ce de manire inhrente. Le problme de discordance conceptuelle rend difficile la dfinition de liens de correspondance (ou dalignement) entre les concepts des deux niveaux. Une autre forme de discordance apparat au travers des diffrents niveaux de dtail auxquels sont dfinis la stratgie, les systmes et les processus. La stratgie, tout comme les modles du niveau oprationnel, peut tre dfinie diffrents niveaux d'abstraction et de dtail allant du macroscopique au grain fin. Or les niveaux d'abstraction de description de la stratgie ne sont pas comparables ceux des modles de systme ou de processus. Il faut donc pouvoir trouver un moyen de lier les niveaux de dtail malgr le dcalage des niveaux dabstraction et pouvoir ensuite grer la cohrence entre les liens inter-niveaux et les niveaux dabstraction intra-niveau (niveau stratgique, niveau du systme, niveau des processus). Se pose la question suivante : quel niveau d'abstraction des modles oprationnels doit tre li quel niveau d'abstraction de la stratgie ? Ce problme implique que le mtamodle soit capable de subsumer ou de rassembler des choses qui sont conceptuellement diffrentes, avec des paradigmes trs diffrents, ainsi que d'offrir un mcanisme d'abstraction permettant de naviguer dans les diffrents niveaux de granularit.
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3.3. Labsence de dfinition formelle conceptuelle de la stratgie

Bien que la littrature du management abonde de techniques daide la dfinition de la stratgie (par exemple la matrice BCG du Boston Consulting Group, la mthode MACTOR, l'analyse SWOT, la matrice McKinsey, les chanes de valeur interne ou le modle des 5 forces de la concurrence de Porter [Porter86]), la notion mme de stratgie reste souvent trs vague. Il ny a pas de dfinition de la stratgie qui (a) soit formelle, (b) soit universellement reconnue, et (c) supporte une modlisation conceptuelle. De plus, une modlisation conceptuelle de la stratgie n'est pas forcment souhaite par les responsables ou par les cabinets de conseil en stratgie qui prfrent utiliser les techniques cites ci-dessus et continuer de dfinir la stratgie en langage naturel. Chapitre 1 : Introduction 19 Ce problme pose les questions suivantes : quel est le concept au cur de l'alignement stratgique ? quel concept permet de prendre en compte la stratgie dans le mtamodle d'alignement ?
3.4. La transversalit de la stratgie

La stratgie a un caractre transverse qui lui est inhrent. En effet, il est quasiment systmatique qu'un lment de stratgie impacte plusieurs (parfois de nombreux) lments au niveau oprationnel. En ce sens, lalignement stratgique est forcment un concept plus complexe que les liens entre couples d'lments de niveaux diffrents qui ont pu tre dfinis par exemple dans des travaux sur lalignement des processus mtier et SI. La nature complexe de l'alignement stratgique est aussi lie au fait que ni la stratgie ni les systmes d'information ne sont des lments simples. Reprsenter l'alignement stratgique par une somme de liens simples (un lment de la stratgie correspond un lment oprationnel) gnrerait une explosion combinatoire du nombre de liens. Cette explosion combinatoire apparait par exemple dans des techniques d'alignement stratgique de type matrice d'alignement [Longp06] qui, en fait, ne permettent que de reprsenter des liens simples (identifis dans les cellules de la matrice).
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Ce problme s'intresse la nature complexe des contributions des diffrents lments aligner. Il est prendre en compte dans la modlisation de l'alignement stratgique.
3.5. La difficult dimensionner l'alignement stratgique

L'alignement stratgique est complexe, il est impossible d'valuer facilement et objectivement si l'alignement stratgique est atteint. Nanmoins sur un primtre donn, il serait utile de savoir si l'alignement est inexistant, partiel ou total par rapport ce qui est attendu. Des projets d'ingnierie de systmes d'information peuvent tre btis en cherchant " optimiser " l'alignement stratgique, ce qui se traduit par faire " mieux ", " plus vite ", de manire " plus efficace ", mais si les indicateurs avant projet ne sont pas dfinis, ceux qu'on mesure aprs projet nont pas de sens. Les indicateurs d'alignement stratgique doivent tre porteurs d'informations quantitatives sur les bnfices effectifs (constats ou estims) de l'alignement. De plus, comme la stratgie est de nature progressive, elle dfinit une volution souhaite de lentreprise. Cette dimension temporelle se retrouve parfois dans les objectifs quantifis des dates donnes. Ce problme concerne la modlisation de l'alignement qui doit permettre de dfinir la mesure, mais surtout l'volution de l'alignement stratgique qui doit permettre d'effectuer la mesure effective de l'alignement. La mesure effective permet par exemple de vrifier que ce qui tait attendu est bien atteint, dans le cas contraire soit les attentes sont revues la baisse soit des actions de correction doivent tre engages. Chapitre 1 : Introduction 20
3.6. Le manque de guidage adapt

Le manque de documentation des processus mthodologiques aboutit un guidage pauvre, des projets prdisposs aux erreurs (avec des problmes de drives sur les dlais et le budget), des rsultats non prouvs et non reproductibles et la difficult atteindre les objectifs fixs.
De plus, on constate que beaucoup d'organisations dfinissent leurs propres mthodes dalignement [Schekkerman05]. En fait 22 % des entreprises dfinissent leurs propres mthodes darchitecture dentreprise (ou dalignement stratgique) souvent bases sur les cadres existants (par exemple sur le TOGAF [TOGAF03] ou le cadre de Zachman [Zachman03]), ce qui montre l'importance pour des mthodes dalignement stratgique d'tre facilement adaptables. Trs peu de mthodes proposent rellement un processus pour guider l'adaptation des mthodes, cest une des problmatiques traites dans la recherche en ingnierie des mthodes. Dans le cadre de lalignement, plusieurs chercheurs ont soulev le problme du manque de guidage mthodologique et le manque de comprhension sur le processus par lequel lalignement est accompli ou atteint [Cragg02], [Sabherwal01], [Hussain01]. Une enqute que nous avons mene auprs d'entreprises franaises a galement permis de valider ce constat [Salinesi08]. Le guidage devrait tre fourni tout au long du processus en partant du produit de dpart, par exemple de la situation dalignement actuelle, pour arriver aux diffrents produits ventuels finaux en passant par les situations intermdiaires et les choix ventuels faire (e.g. arbitrage, priorisation). Ce problme concerne l'amlioration de l'alignement dans une situation alternative aux dmarches classiques "top-down" ou "bottom-up", et dans laquelle on ne cherche pas construire, concevoir, mais faire voluer ou amliorer une situation existante.
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4. Mthode de recherche
La mthode adopte dans cette thse consiste en une phase danalyse descriptive, une phase de dveloppement et une phase dimplmentation. Ces phases incluent les tapes suivantes : 1. Ltude de ltat de lart qui comporte une investigation et une analyse des diffrentes approches qui traitent de lalignement stratgique ; lanalyse des besoins et des problmes lis lalignement stratgique dans le monde acadmique et industriel. 2. Le dveloppement de lapproche partir dune recherche de type recherche-action. Cette tape consiste dfinir le mtamodle de produit de la mthode ainsi que son modle de processus. 3. Le dveloppement d'un prototype inclut lanalyse et le dveloppement de loutil supportant la mthode. Chapitre 1 : Introduction 21
5. Contributions
Cette thse prsente la mthode INSTAL qui a t dveloppe pour rpondre aux problmatiques listes prcdemment. Les principaux rsultats sont les suivants : la dfinition formelle dun mtamodle dalignement stratgique qui s'appuie sur : o un mtamodle intentionnel, pivot entre les deux niveaux aligner
o des liens dalignement stratgique complexes o la dfinition des mtriques et mesures un guidage mthodologique dtaill pour aider : o modliser lalignement, o analyser les modles d'alignement et effectuer des mesures o maintenir l'alignement dans le temps en le corrigeant et en prenant en compte de nouvelles exigences d'alignement. De plus, un outillage est propos pour supporter le produit : la modlisation conceptuelle de lalignement stratgique.
6. Plan de la thse
Le chapitre 2 prsente un tat de lart des approches traitant de lalignement et plus particulirement de lalignement stratgique. Cet tat de lart est organis selon un cadre de rfrence qui permet de prsenter diffrents aspects de lalignement stratgique et de positionner les approches les unes par rapport aux autres. Le chapitre 3 dfinit succinctement la mthode INSTAL que nous proposons pour modliser, analyser et maintenir lalignement stratgique. Le chapitre 4 dfinit formellement la partie produit de la mthode INSTAL laide dun mtamodle. Les chapitres 5 et 6 prsentent la partie processus de la mthode, soit une dmarche guide pour la modlisation et lvolution de lalignement stratgique. Nous proposons un guidage qui repose sur un ensemble de directives indiquant la fois comment sorienter dans la mthode et comment raliser les tapes quelle propose de suivre. Le chapitre 5 dfinit le processus pour modliser lalignement stratgique et ainsi tre capable de le considrer comme un concept part entire. Le chapitre 6 dfinit le processus damlioration de lalignement stratgique bas sur lanalyse de la modlisation qui en a t faite pralablement. Le chapitre 7 illustre lapplication de la mthode INSTAL sur le cas dtude de la Banque de Dtail France BNP Paribas. Le chapitre 8 prsente loutillage propos pour supporter la mthode INSTAL, la modlisation de lalignement stratgique. Le chapitre 9 consacr la conclusion rsume lapproche propose dans cette thse et propose quelques perspectives. Chapitre 1 : Introduction 22
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CHAPITRE 2 : ETAT DE LART

1. Introduction
Depuis quelques annes, le terme " alignement " est de plus en plus souvent utilis aussi bien dans lindustrie que dans la recherche. En effet, de nombreux sondages [Ives04], [CSC01], [Cigref04] montrent que lalignement et plus particulirement lalignement stratgique est une des principales proccupations des directeurs de systmes dinformation (DSI) et constitue une des motivations pour entreprendre une dmarche darchitecture dentreprise [Schekkerman05] ou durbanisme [ClubUrbaSI03]. Dans le domaine de la recherche, de nombreux chercheurs sintressent lalignement des technologies de linformation (TI) la stratgie dentreprise. De nombreux ateliers de travail, dont [BPMDS04] et [REBNITA05], [BUSITAL07], [BUSITAL08] ont t consacrs ce sujet.
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Les travaux sur lalignement sont trs varis. Ils portent sur lalignement entre diffrentes entits qui peuvent tre les stratgies dentreprise, les stratgies relatives aux TI, larchitecture, le code, lenvironnement, les processus mtier ou lorganisation. Ils traitent de la documentation ou modlisation, de la construction, de lvaluation, de lvolution ou du maintien de lalignement en cas de changement etc. Toutefois dans la recherche en ingnierie des exigences, lalignement du SI avec la stratgie a longtemps t ignor. Depuis 2004, ce thme se dveloppe comme le montrent les communications dans les diffrents groupes de travail sur lalignement. De manire gnrale, lingnierie des exigences a peu tudi les exigences dites de haut niveau, c'est--dire les exigences qui ne sont pas au niveau systme mais qui justifient nanmoins celui-ci. Ces exigences sont appeles "early requirements" ou, pour certaines, exigences non fonctionnelles. Plusieurs raisons peuvent expliquer lintrt de lalignement stratgique : les SI occupent une place de plus en plus importante dans les mtiers et deviennent un enjeu conomique et stratgique. Le SI doit supporter le business et la stratgie de lentreprise. plus de 90% des DSI considrent que "raligner le SI est un dfi majeur et permanent" [Fimbel07]. de nombreux projets chouent parce que le systme nest pas conforme aux besoins des utilisateurs [Meta03]. Chapitre 2 : Etat de lart 23 il existe un cart par rapport aux attentes des directions (gnrales, mtiers et SI) en matire de contribution des SI la cration de valeur pour lentreprise [CIGREF04]. Cet cart sexplique par des lacunes dans les relations mtier SI : (1) manque de coordination et de communication, (2) difficults formuler les besoins mtiers et les traduire sous une forme exploitable par les quipes SI et (3) faible capacit engager les changements ncessaires dans les mtiers afin de tirer les bnfices escompts des SI.
de nombreux projets sont abandonns car les besoins ou la situation de lentreprise ont chang et que la solution pralablement choisie na pas pris en compte ces volutions possibles.
Dans le monde professionnel, lEnterprise Architecture (EA) est particulirement pratique dans les grands groupes internationaux et les institutions gouvernementales, qui ont adopt lEA comme un outil de gouvernance stratgique, mais galement dans de plus petites entreprises. Selon une tude [Schekkerman05], les deux principales problmatiques qui justifient dentreprendre une dmarche dEA sont lalignement Mtier TI (20%) et la construction dun ensemble de directives de transformation (15%). Ce chapitre a pour but de dfinir un cadre multidimensionnel utile lanalyse des approches sur lalignement stratgique. Ce cadre de rfrence sinspire de [Rolland98] et est compos de quatre vues. Chacune de ces vues explore des caractristiques de lalignement. Ainsi, ce cadre permet (1) didentifier des problmes sous-jacents lalignement et (2) de positionner les approches les unes par rapport aux autres. Les approches slectionnes sont issues des domaines de lingnierie des exigences, de la gestion des SI et de lEA.
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La suite du chapitre est organise de la faon suivante : la section 2 dcrit le cadre de rfrence pour lalignement stratgique ; la section 3 correspond ltude de diffrentes approches suivant ce cadre de rfrence avant de conclure la section 4.
2. Cadre de rfrence pour lalignement stratgique

Comme le montre la Figure 1, le cadre de rfrence suggre de considrer lalignement stratgique suivant quatre vues. Nous considrons lalignement en gnral et lalignement stratgique en particulier. Chaque vue permet danalyser un aspect particulier de lalignement en posant une question fondamentale. Les quatre questions poses sont celles du "quoi", du "pourquoi", du "comment", et enfin du "par quel moyen". Elles permettent respectivement de sintresser (1) lobjet de lalignement stratgique, cest--dire, aux entits que lon cherche aligner et aux liens entre ces entits, (2) aux buts de lapproche dalignement, (3) la mthode mise en uvre pour atteindre ces buts et (4) aux outils utiliss.
Objet
Quoi? Pourquoi? Par quel moyen?
But
Alignement / Alignement Stratgique

Comment?
Outil
Chapitre 2 : Etat de lart
Mthode
Figure 1 : Les quatre vues du cadre Chaque vue est caractrise et mesure laide dun ensemble dattributs. Tous les attributs possdent des valeurs dfinies dans un domaine. Un domaine peut avoir un type prdfini (entier, boolen) qui dfinit le type de la valeur attendue, un type numr (not Enum
24
{valeur x, valeur y}) qui permet de choisir une et une seule valeur dans une liste prdfinie, ou un type structur (not Ensemble (valeur 1, valeur 2)) qui permet de choisir plusieurs valeurs dans une liste prdfinie. Chaque vue comprend un ensemble dattributs, pour chacun dentre eux est associ un domaine de valeur et des valeurs. Par exemple :
Attribut Attribut 1 Attribut 2 Attribut 3 Domaine Entier Ensemble (valeur 1, valeur 2, valeur 3) Enum {valeur X, valeur Y, valeur Z} Exemple de valeur 1 Valeur 1, valeur 3 Valeur Y
Tableau 1 : Exemple de vue Objet avec ses attributs, domaines et exemples de valeurs La suite de cette section dtaille les quatre vues et les attributs qui les caractrisent.
2.1. La vue objet

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Regev dfinit de manire simple lalignement comme "la correspondance entre un ensemble de composants" [Regev04]. McKeen et Smith [McKeen03] prcisent que lalignement stratgique des TI existe lorsque les buts, les activits et les processus mtier de lentreprise sont en harmonie avec les SI qui les supportent. Enfin, Reich et al. [Reich96] conoivent lalignement comme le degr selon lequel la mission, les objectifs, et les plans contenus dans la stratgie mtier sont partages et supportes par la stratgie des TI. Dans ces deux dfinitions, on retrouve les mmes aspects qui caractrisent les approches dalignement soit le fait que lalignement implique par nature plusieurs entits aligner, au minimum deux, et quil existe des relations entre ces ensembles. Cest la raison pour laquelle nous proposons de nous intresser dans la vue objet dune part aux entits aligner via les attributs : o le nombre dentits, o les entits en question o la documentation de ces entits, dautre part aux relations entre ces entits avec lattribut : relations entre entits. Le reste de la section dtaille successivement ces quatre attributs.
2.1.1
Nombre dentits
Les approches durbanisme ou dEA ont pour but dassurer lalignement du SI avec la stratgie dentreprise [Longepe06], [TOGAF03], [Zachman99]. Ce sont alors tous les composants de la stratgie et du SI que lon cherche aligner.
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Par dfinition, lalignement implique au moins deux entits. Henderson et Venkatraman [Henderson93] utilisent lexpression " bivariant " lorsquil met en jeu deux entits et " crossdomain " lorsquil fait intervenir trois entits. Regev reprend lexpression dalignement "bivariant", et utilise le terme dalignement "multivariant", lorsquil fait intervenir plus de deux entits [Regev04]. Le nombre dentits considres peut varier en fonction du degr de dtail et du primtre de lanalyse.
Selon les approches, le primtre diffre et le nombre dentits varie. Lapproche durbanisme de [Longepe06] peut par exemple se limiter lalignement de la stratgie dentreprise et du SI. Le cadre dArchitecture dEnterprise de Zachman [Zachman03], quant lui, consiste en un tableau 6 lignes et 6 colonnes dans lequel chaque cellule identifie un type de modle qui peut tre dvelopp pour documenter lentreprise et son SI. Lensemble des modles contenus sur chacune des lignes et chacune des colonnes doivent tre aligns, mme si lalignement se fait surtout par paires dentits. En effet, certains auteurs dfinissent des alignements entre des paires dentits qui sont moins complexes et plus expressifs que des alignements impliquant plus de deux entits. Par exemple, [Camponovo04] dfinit lalignement entre trois entits aligner au moyen de trois alignements bivariants. De mme, [Benbya06] dfinit trois dimensions dalignement : stratgique, oprationnel et individuel, dans lesquelles sont dfinis des alignements bivariants. Lattribut du nombre dentits est dfini comme suit :
Nombre dentits : Entier
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2.1.2
Entits
Les travaux raliss par Henderson et Venkatraman [Henderson93] connus sous lappellation " Strategic Alignement Model (SAM) " sont une rfrence pour la majorit des travaux acadmiques sur lalignement. Ce modle sintresse lintgration des technologies de linformation dans la stratgie dentreprise en recommandant lalignement entre quatre domaines : (1) la stratgie mtier, (2) la stratgie des TI, (3) linfrastructure et les processus organisationnels et (4) linfrastructure et les processus techniques. Le modle est fond sur les principes suivants : Le " fit " stratgique qui consiste mettre en cohrence : la stratgie tourne vers lextrieur de lentreprise (stratgie mtier et stratgie TI) et les infrastructures et processus tourns vers le fonctionnement oprationnel interne de lentreprise. Lintgration fonctionnelle entre deux domaines distincts qui sont le domaine mtier (i.e. les desseins et activits de lentreprise) et le domaine des TI. Lalignement " cross-domain " qui lie trois domaines avec lidentification de trois rles diffrents que peut jouer un domaine dans une opration dalignement. Un domaine peut tre : source (ou dancrage), pivot ou cible (ou dimpact).
Chapitre 2 : Etat de lart 26
Ce modle montre que la notion dalignement est complexe. Il a inspir de nombreux modles [Luftman96], [Maes99], [Goedvolk00], [Avison04]. Si ce modle reste la rfrence dans les travaux sur lalignement stratgique, certaines caractristiques de ce modle sont discutes par de nombreux chercheurs. [Reix04] a dmontr que ce modle est " trs difficile mettre en uvre [] puisquil nintgre ni le temps ni lhistoire de manire explicite". [Frery05] et [Smaczny01] reprochent une vision rationaliste et squentialiste du management stratgique de lentreprise comme du SI, qui rduit le management stratgique la prparation et la prise de dcision. Osterwalder et al. [Osterwalder05] cherchent aligner la stratgie de lentreprise, les systmes et lorganisation en utilisant des modles dentreprise (" business models "). Ces modles sintressent la logique de lentreprise pour crer et commercialiser la valeur.
Regev et al. [Regev04] distinguent lalignement interne et externe. Lalignement interne concerne les composants internes de lentreprise, tels que les processus mtier et le systme. Lalignement externe correspond lalignement entre lorganisation et son environnement. Lalignement externe entre le SI et son environnement est tudi par [Camponovo04]. Lalignement entre le systme et les processus dentreprise est le sujet de nombreux travaux tels que [Arsanjani01], [Bodhuin04], [Etien06], [Soffer04b], [Kardasis98], [Giaglis99], [Wegmann05b]. Lalignement de larchitecture logicielle et de larchitecture des processus dentreprise est tudi par [Aerts04] et [Wieringa03]. La communaut de lingnierie des exigences dans son ensemble tudie comment passer du modle dexigences aux spcifications de larchitecture du systme afin que celui-ci rponde parfaitement aux exigences. De nombreux auteurs sintressent lalignement entre les exigences du systme, son architecture, et le logiciel. Par exemple [Lamsveerde03], [Landtsheer03], [Krishna04]. [Rosemann04] et [Zoukar05] sintressent lalignement entre les exigences de lorganisation et les fonctions offertes par des progiciels de gestion intgr. Toutefois, lalignement stratgique est peu trait dans lingnierie des exigences. Un certain nombre dapproches sintresse aux diffrents aspects de lanalyse des besoins au niveau oprationnel (systmes dinformation et/ou processus mtier) mais peu incorporent une analyse explicite de la stratgie mtier. Conscient de ce problme, Bleistein et al. [Bleistein06a] [Bleistein06b] tentent dans la mthode B-SCP d'utiliser lingnierie des exigences pour lier les exigences de haut niveau (stratgiques) avec celles de plus bas niveau, sintressant ainsi lalignement de la stratgie dentreprise et des composants du systme dinformation. Yu et al. [Yu97] sintressent aux raisons et contextes organisationnels (dont les buts stratgiques) qui mnent aux exigences du systme. Lapproche e3-values sintresse un systme d'entreprises et aux changes de valeur entre ce rseau dacteurs. Lapproche dalignement e3-alignement sintresse lalignement intra et inter organisation par rapport : (1) la stratgie mtier, (2) les valeurs, (3) les processus mtier, et enfin (4) le SI. Les entits mises en jeu dans le cadre dun alignement sont multiples, neuf types ont t identifis comme le montre la dfinition de l'attribut entits ci-dessous :
Entits : Ensemble {stratgie dentreprise, stratgie des TI, valeurs, processus mtier, systme, exigence, environnement, organisation, architecture}
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2.1.3
Documentation des entits aligner

Une des problmatiques rcurrentes dans la recherche en alignement stratgique est que la stratgie de lentreprise est souvent non connue [Reich00] ou bien lorsque celle-ci est connue, elle reste peu claire et/ou difficile adapter [Baets92]. Ceci est un dfi important car la plupart des modles dalignement prsupposent lexistence de la stratgie mtier. Les entits aligner sont documentes de diffrentes manires. Certaines approches rutilisent directement les formalismes propres lentreprise, dautres imposent un
formalisme particulier et enfin certaines ne prcisent pas si ces entits doivent tre documentes. De la mme manire, les approches dalignement ne prcisent pas toujours de manire explicite quels sont les lments de lentreprise qui sont concerns par lalignement. La mthode ACEM [Etien06] utilise les modles de processus mtier et de systme dinformation existants pour concevoir un modle intermdiaire intentionnel. Les liens entre les lments des processus et les lments du systme sont dfinis de manire formelle au niveau des mtas modles reprsentant le processus et le systme dinformation. Bleistein et al. [Bleistein06a] utilisent galement un formalisme intentionnel pour reprsenter la stratgie et le systme dinformation. Ils font galement rfrence au contexte via lutilisation des " problem frames " de Jackson [Jackson01] qui peuvent reprsenter un haut niveau lentreprise et, un niveau plus bas, un composant du systme dinformation. Dans ces deux approches, il y a donc peu de liens explicites avec les lments (ou composants) de lentreprise aligner. Le "framework" de Zachman [Zachman03] propose dtablir un vocabulaire commun et un ensemble de perspectives pour construire une description holistique des systmes complexes de lentreprise. Le cadre permet dorganiser les diffrents documents et modles existants dans lentreprise mais nimpose nullement de formalisme particulier. Par exemple, un composant du SI pourra aussi bien tre dcrit dans des modles UML (e.g. diagramme de classes, dactivits) que dans des modles entits-relations. Dans le TOGAF [TOGAF03], la stratgie de lentreprise est considre comme un point dentre dans la premire phase, sans pour autant tre modlise comme les autres concepts de lEA. Par consquent, la stratgie est de facto exclue de la documentation de lEA et aucun guidage systmatique nest fourni pour grer le problme de lalignement stratgique. Les Balanced Scorecards (ou tableaux de bord prospectifs) [Kaplan96] [Kaplan07] sont un outil pour traduire la vision et la stratgie de lentreprise en actions et mesurer les effets de ses actions par rapport la stratgie adopte. Ils utilisent un formalisme spcifique dont le but est dorganiser les diffrents buts de lentreprise, stratgiques et oprationnels, selon quatre perspectives (financire, client, interne, apprentissage organisationnel).
Documentation des entits : Ensemble {modles imposs ; modles propres lentreprise; non document} Lien avec les composants de lentreprise : Enum {explicite, implicite, non dfini}
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2.1.4
Relations entre les entits
Les liens entre les entits aligner peuvent stablir au moyen de : rgles, liens, liens de traabilit ou modles intermdiaires. Chapitre 2 : Etat de lart 28 Diffrents types de liens peuvent exister, certains permettent dexprimer exclusivement des relations positives entre les entits aligner, dautres permettent aussi dexpliciter des relations ngatives entre les entits aligner. La traabilit des exigences permet de lier les exigences leurs sources (pr-traabilit) et aux artefacts crs durant le dveloppement du systme partir de ces exigences (posttraabilit) [Ramesh01]. Les liens de traabilit peuvent mettre en vidence des liens de contribution positive et ngative.
Les rgles aident dfinir la correspondance entre des entits, par exemple lorsquelles sont exprimes dans des langages diffrents ou des niveaux de granularit diffrents. Par exemple, des rgles peuvent tre dfinies dans le framework de Zachman pour vrifier la cohrence entre les diffrentes perspectives (i.e. lignes de la matrice). Ces rgles ne sont pas suffisantes pour assurer une bonne intgration entre les diffrentes vues mais y contribuent nanmoins. Les liens peuvent galement permettre de dfinir une correspondance entre les parties dentits que lon cherche aligner. [Wegmann05] spcifie formellement deux liens dalignement respectivement entre deux niveaux fonctionnels et entre deux niveaux organisationnels. [Longepe06] propose dutiliser des matrices danalyse dimpact permettant d'articuler les besoins dvolution du SI et les buts stratgiques dentreprise. La mthode ACEM [Etien06] propose daligner les processus mtier et le SI en utilisant un modle intermdiaire intentionnel pour reprsenter conjointement le systme et les processus mtier. De cette manire, systme et processus sont reprsents dans les mmes termes ce qui permet de rsoudre le problme de discordance conceptuelle et de mettre en vidence les cas dalignement et de non alignement (non correspondance). La relation dalignement entre le modle reprsentant le systme et le modle reprsentant les processus est caractrise par trois valeurs : totalement align, partiellement align et non align [Etien06], [Etien09]. Plusieurs approches telles que B-SCP [Bleinstein06] utilisent la notation i* [Yu97], qui permet entre autres de modliser les relations entre les buts, ces relations pouvant tre de plusieurs types : la dcomposition des buts, et la contribution positive ou ngative dun but fonctionnel un but non fonctionnel. Dans certaines approches, la nature des relations entre les diffrentes entits nest pas prcise. Ainsi, [Luftman00] ne dfinit pas les relations qui peuvent exister entre les stratgies dentreprise et les stratgies relatives aux TI. Il identifie cinq facteurs de succs et cinq facteurs dchec partir de son exprience et denqutes menes auprs de directeurs gnraux et de DSI. Parmi ces facteurs dchec on trouve le manque de relation troite entre le mtier et les TI, la non comprhension du mtier par les TI, etc. Parmi les facteurs de succs, on trouve le fait que les cadres suprieurs soutiennent les TI, que les TI soient impliqus dans le dveloppement de la stratgie etc. Nous proposons de dfinir la facette relation entre entits comme suit :
Relation entre entits : Enum {traabilit, rgles, liens, modle intermdiaire, pas dfini} Type de relation : Enum {positive, ngative, positive et ngative, pas dfini}
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2.2. La vue but

Chapitre 2 : Etat de lart 29 Lalignement est tudi essentiellement pour rpondre aux quatre problmatiques suivantes : documenter ou modliser lalignement, construire lalignement, valuer lalignement entre les entits concernes, et faire voluer lalignement (ou le maintenir) lorsque lune des entits volue.
La vue But est donc compose dun seul attribut nomm but. Les mthodes existantes pour assurer ses buts seront prsentes dans la section suivante (section 2.3).
2.2.1
Documenter ou modliser lalignement
Peu dapproches considrent la relation dalignement comme un concept en soi [Salinesi03]. Elle est donc rarement reprsente et documente. Il y a cependant plusieurs intrts documenter, ou modliser lalignement. Tout dabord, cela permet de mieux vrifier la cohrence des nombreuses vues grer : celle de la stratgie avec le SI, celle du mtier avec le SI, celle des exigences et de larchitecture, etc. De plus, documenter permet de supporter une meilleure intgration des diffrents modles utiliss, et par la suite de rduire le besoin de coordination manuelle et de rsolution de conflits [Salinesi07] [Salinesi08].
2.2.2
Construire lalignement
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De nombreux chercheurs sintressent aux mcanismes ncessaires ltablissement de lalignement [Coakley96] [Camponovo04]. Il sagit de construire un systme align avec les processus dentreprise [Wegmann05] ou les exigences de lorganisation [Lamsweerde01]. Ces approches ont pour but de construire un alignement entre les diffrentes entits en jeu from scratch1. [Rosemann04] et [Zoukar05] cherchent obtenir un progiciel qui soit align avec les besoins organisationnels (pour [Rosemann04]) et avec les exigences du SI (pour [Zoukar05]). La plupart des mthodes dingnierie des exigences sintressent essentiellement la description et aux spcifications du systme, toutefois des travaux [Yu97] [Yu99] cherchent modliser et analyser les intrts des dirigeants et la manire dont ceux-ci peuvent tre pris en compte par les diffrents systmes. La comprhension de lenvironnement organisationnel cible est importante dans les phases amont dingnierie des exigences pour construire un bon systme.
2.2.3
Evaluer lalignement
Evaluer lalignement est important pour plusieurs raisons. Pour les praticiens, les mesures permettent de grer plus facilement lalignement et de justifier des choix par rapport un critre quantifiable. Pour le monde acadmique, des mesures fiables et valides sont importantes pour une tude rigoureuse de lalignement. Deux types dvaluation existent. Dune part, les approches qui mesurent l'alignement de manire justifier sa pertinence, l'impact des TI sur la performance des entreprises et sa relation avec les bnfices financiers de lentreprise ou de la valeur des TI ; par exemple [Bergeron04], [Chan97], [Croteau01], [Sabherwal01], [Teo96]. Dautre part, les approches de recherche qui aident comprendre et mesurer lalignement de manire aider lentreprise amliorer sa situation actuelle (e.g. [Bodhuin04], [Kardasis98]). Cest ce dernier type dapproche, moins orient management, qui nous intresse.
A partir de rien.
2.2.4
Faire voluer lalignement
[Soffer04b] souligne que lalignement entre deux entits est souvent rompu quand lune des entits volue. Cest alors dans le but de grer lvolution conjointe de ces deux entits quune gestion de lalignement est entreprise. Les approches qui grent cette volution conjointe supposent, contrairement aux mthodes dalignement from scratch voques prcdemment, que les diffrentes entits soient au moins partiellement alignes au dpart. Quelques auteurs considrent lalignement comme un processus continu de covolution et soutiennent que cette caractristique fondamentale devrait tre prise en considration dans la recherche en SI, car il se pourrait que ce soit une des raisons pour lesquelles lalignement est si difficile grer [Benbya06], [Etien05b]. Lexprience montre quil est galement possible que ce soit non pas les entits qui voluent, mais la relation qui existe entre elles. Ceci est le cas pour lalignement entre les stratgies dentreprise et les stratgies des TI, qui ncessite dadopter ce que [Luftman00] appelle un comportement de lalignement, ce qui correspond au fait quil existe une relation de partenariat entre le monde des TI et le monde du mtier (business). Il est intressant de noter que dans de nombreuses approches, la documentation et l'analyse (ou valuation) de lalignement sont des tapes pour construire ou faire voluer celui-ci. On peut nanmoins considrer la documentation et l'analyse de lalignement comme une fin en soi car elles permettent aux diffrentes parties prenantes de rendre compte de la situation indpendamment de toute dcision ultrieure. En conclusion, lattribut but de la vue but est dfini comme suit :
But : Ensemble {documenter/modliser, construire, valuer, voluer}
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2.3. La vue mthode

La mthode utilise dans les approches dalignement dpend du but atteindre. Nous avons donc identifi quatre attributs : (1) les mthodes de documentation / modlisation, (2) les mthodes dvaluation, (3) les mthodes de construction et (4) les mthodes dvolution. Chacun de ces attributs est dtaill dans les sous-sections suivantes. Toutefois, il est noter que la littrature fournit peu de guidage sur la manire datteindre lalignement entre le mtier et les TI. Des chercheurs estiment que le processus ncessaire pour atteindre lalignement (stratgique) na pas t tudi [Chan97], Sabherwal et Chan [Sabherwal01] soutiennent que le processus par lequel lalignement est accompli doit tre mieux compris, Cragg [Cragg02] indique que nous en savons encore bien peu sur la manire d'atteindre lalignement et Hussain [Hussain01] diagnostique un besoin important de processus associ lalignement.
2.3.1
Mthodes de modlisation
Cette section sintresse trois types dapproches utilises pour modliser lalignement stratgique. Les trois types identifis sont :
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les approches qui utilisent un modle intermdiaire pour reprsenter conjointement les deux ensembles aligner. Les approches ACEM (Alignment Correction and Evolution Method) [Etien06] et INSTAL (INtentional STrategic ALignment) [Thevenet07], [Viscusi08] sinscrivent dans ce type de mthode. A noter toutefois que la premire traite de lalignement du SI et des processus de lentreprise mais ne prend pas en compte la stratgie. les approches de dpendance qui proposent de dfinir des liens de dpendance entre des buts de haut niveau (stratgiques) et des buts oprationnels. Les approches bases sur les modles i* [Bleistein06b], [Yu97] et lapproche durbanisation de Longp [Longepe06] font partie de cette catgorie. les approches de dcomposition proposent de dcomposer des buts de haut niveau en des buts de plus bas niveau (oprationnels). Parmi ces approches, on trouve KAOS ou des approches dEnterprise Architecture (e.g. Zachman). 2.3.1.1 Les approches utilisant un modle intermdiaire Dans ce type de mthode propre lalignement, les modles de buts intermdiaires, ou pivot, jouent un rle spcial pour assurer lintgration troite entre les deux ensembles aligner (e.g. stratgie, mtier et SI). Dans cette approche, les modles de buts sont duals : ils peuvent tre vus la fois comme une vue du premier ensemble aligner (e.g. les processus mtier, les buts stratgiques) et comme une vue du second ensemble aligner (e.g. les processus mtier, le systme). Cette approche permet de modliser lalignement, davoir une vue unique via les buts consensuels, sur deux ensembles. La mthode ACEM s'intresse la modlisation et la mesure de l'alignement entre des couples d'entits (processus mtier et SI), l'alignement est vu comme un lien entre les paires d'entits concernes. Un modle d'alignement est un modle qui fait le pivot entre les lments de deux modles. Dans la mthode INSTAL [Thevenet09], un modle d'alignement est non pas un modle pivot qui tablit le lien entre les lments de deux modles, mais un modle global qui "subsume" les entits alignes. La position prise dans l'approche INSTAL est que deux entits sont alignes si elles partagent une intention commune. Le mtamodle d'alignement INSTAL est donc un mtamodle intentionnel qui a la particularit de permettre de reprsenter les intentions multiples de diffrentes entits. 2.3.1.2 Les approches de dpendance Les modles de dpendance tels que i-star (i*) sintressent au contexte organisationnel et aux raisons (pourquoi) qui mnent aux exigences du systme. Ces techniques de modlisation sont utilises pour aider grer la connaissance et le raisonnement ncessaire dans les phases amont ("early-phases") de lingnierie des exigences. Dans cette phase, le but est de modliser et danalyser les intrts des dirigeants de manire voir comment ils peuvent tre pris en compte, ou quelles sont les alternatives possibles [Yu97], [Yu99]. Dans ces mthodes, on ne parle pas ncessairement dalignement mais de dpendance entre buts (fonctionnels et non fonctionnels, stratgiques et oprationnels). En i* les modles de dpendance stratgique et rationnel stratgique permettent de reprsenter le systme dans son environnement. Comme Yu lexplique [Yu97], le terme stratgie dans le Framework i* fait rfrence la stratgie personnelle de lacteur et non la stratgie mtier, soit la manire dont une organisation se dote dun avantage diffrentiant par rapport ses
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32 Chapitre 2 : Etat de lart
rivales. Les lments intentionnels sont les buts, les tches, les ressources et les " soft goals " et peuvent tre lis les uns aux autres avec des relations de type " moyen-finalit " (meansends) et des relations de type dcompositions de taches. [Bleistein06] et [Yu06] utilisent i* pour lier les buts stratgiques de haut niveau et ceux de plus bas niveau oprationnels, [Bleistein06] utilisant la dfinition de lalignement mtier donne par le Business Motivation Model [BRG07] pour aider concevoir les modles i*. Ces approches peuvent tre vues comme des manires de modliser lalignement ou de construire lalignement. Dautre part, [Singh08] sintresse plus particulirement la diffrence entre les buts assigns et les buts interprts, soit lalignement des points de vue des acteurs. Dans lUrbanisation des Systmes dInformation (USI) [Longepe06], les matrices permettent de modliser lalignement entre par exemple les processus mtier et les objectifs stratgiques mtiers. Ces matrices permettent de faire le lien entre ces deux entits et de mettre en vidence les processus qui contribuent aux objectifs stratgiques. Les objectifs stratgiques sont galement documents et organiss en utilisant le formalisme des "arrtes de poissons" dIshikawa. Ce formalisme permet de dcomposer les buts/objectifs en des sous buts. 2.3.1.3 Les approches de dcomposition Les approches de dcomposition comme KAOS [Dardenne93] reposent sur un diagramme de buts connects les uns aux autres par des liens ET/OU. KAOS permet de dcomposer et d'affiner les buts de haut niveau en des buts plus fins. Seuls les buts oprationnels de bas niveau sont lis aux modles dagents, aux actions et aux entits. Les buts de plus haut niveau ne sont pas connects la conception du systme. Les Balanced ScoreCards [Kaplan96] utilisent le mme principe de dcomposition dobjectifs en objectifs plus fins et de liens entre objectifs. 2.3.1.4 Les approches orientes valeurs Osterwalder [Osterwalder03] propose dutiliser les modles dentreprise (business model) comme un moyen pour comprendre les relations qui existent entre les trois entits aligner : la stratgie, lorganisation mtier et les TI. Le modle d'entreprise est vu comme un outil conceptuel contenant un ensemble d'objets, de concepts et leurs relations dans le but d'exprimer la logique mtier d'une entreprise. Par consquent, ces concepts et ces relations permettent davoir une description et une reprsentation simplifie de ce quest la valeur fournie aux clients, de comment cela se fait et quelles en sont les consquences financires. Le cadre e3-value [Gordijn03] [Gordijn06] sintresse plus particulirement aux flux de valeur, la cration, lchange et la consommation dobjets (i.e. flux de revenus) dans un rseau multi acteurs qui comprend lentreprise elle-mme et son environnement (clients, partenaires). Les modles dcrivent les propositions de valeur. Selon Bleistein et al. ([Bleistein06a], [Bleistein06b]) il manque un point crucial au e3-value qui est la distinction entre lanalyse de la valeur et la stratgie d'entreprise. De plus, le lien entre la cration de valeur conomique et les buts de bas niveau du systme nest pas claire. En conclusion, lattribut mthode de documentation de la vue mthode est dfini comme suit :
Mthode de Documentation : Ensemble {Approche par modle intermdiaire, Approche de dpendance, Approche de dcomposition, Approche oriente valeurs}
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33
2.3.2
Mthodes de construction
Les mthodes de construction peuvent tre classes en trois catgories : les approches topdown, les approches bottom-up et les approches mixtes. La plupart des mthodologies de dveloppement de SI proposent un processus par tapes pour sassurer que le systme dinformation conu correspond bien aux besoins et aux stratgies de lentreprise. Des approches traditionnelles voient lalignement comme un processus top-down o les manageurs dveloppent un ensemble de plans stratgiques qui sont ensuite implments et qui correspondent donc la stratgie mtier actuelle ([Premkumar94], [Lederer96]). [Dardenne93] propose des approches qui reposent sur des modles de buts pour capter les stratgies dentreprises et sur des rgles de transition pour oprationnaliser des buts par des spcifications du systme. Ces mthodes de construction sont par nature top-down. Par exemple [Bleinstein05a] dfinit le systme partir des buts stratgiques de lorganisation en affinant les buts jusqu atteindre des buts correspondant des besoins oprationnels.
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Lapproche alternative propose par exemple par [Ciborra97] et [Simonsen99] est de procder de manire bottom-up en faisant intervenir les concepteurs et utilisateurs dans le processus, cette approche dintresse au " pourquoi ". Knoll et al. [Knoll94] sintressent au besoin de flexibilit dans lalignement qui suggre que le processus doive impliquer une valuation continuelle de lalignement travers tous les stades de dveloppement du systme et non plus exclusivement dans les tapes amont de planification comme dans lapproche top-down. Lapproche de conception de Simonsen [Simonsen99] pour lalignement intgre cet aspect de flexibilit. Kearns et Lederer [Kearns00] mettent en vidence limportance de cette relation bilatrale rciproque entre le SI et le mtier pour obtenir un avantage comptitif. Certaines approches combinent les deux types dapproches prcdentes. Ainsi les approches durbanisme sont "top-down" sur le plan global, mais lalignement entre deux niveaux est analys de faon "bottom-up", comme dans [Wieringa03]. Nous qualifions ce type dapproche de mixte. Lattribut mthode de construction est dfini comme suit :
Mthode de construction : Enum {Top-down, bottom-up, mixte}
2.3.3
Mthodes dvaluation
Les mthodes dvaluation de lalignement dfinissent pour la plupart un certain nombre de critres. Parmi les approches dvaluation de lalignement, on trouve les approches qualitatives et les approches quantitatives. Les approches qualitatives reposent sur linterprtation, le jugement et la connaissance des acteurs de lentreprise. Ce sont les apprciations subjectives de ces acteurs qui permettent de conclure lalignement ou au non alignement. Le degr de subjectivit peut varier selon la mthode, par exemple les critres de [Luftman00] sont dfinis prcisment, ce qui rduit la subjectivit.
Dautres approches proposent des critres dvaluation associs des mesures quantitatives. Il sagit par exemple dnumrer le nombre dactivits prises en charge par le systme [Bodhuin04]. Ce type de mesure se base souvent sur un mtamodle et utilise les liens entre les lments pour dfinir des mesures ; par exemple [Vasconcelos07] propose des mtriques pour larchitecture des SI telles que le nombre moyen doprations dans les blocs du SI ou le manque de cohsion moyen dans les blocs du SI. De la mme manire des mtriques sont proposes pour valuer ladquation de lurbanisation du SI [Simonin09]. Etien et al. [Etien05a] dfinissent des mesures gnriques pour lalignement des processus mtier et du SI, indpendantes du type de modles utiliss pour reprsenter les processus et le SI. Lattribut mthode dvaluation est dfini comme suit :
Mthode dvaluation : Enum {quantitative, qualitative}
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2.3.4
Mthodes dvolution
Trois faons de maintenir la relation dalignement ont t identifies : (1) les mthodes base de scnarios, (2) les mthodes reposant sur le lien de dpendance entre les entits aligner et (3) les mthodes de correction des cas de mauvais alignement. 2.3.4.1 Mthodes base de scnarios Ces mthodes proposent de dfinir non pas un futur unique, mais plusieurs futurs possibles sous la forme de scnarios. Ces mthodes font lhypothse que le futur ne peut tre prvu de faon suffisamment fiable pour choisir une direction stratgique claire. Les approches par planification base de scnarios peuvent savrer utiles dans la mesure o elles sont bien adaptes aux environnements complexes et incertains tels quon les observe dans certaines organisations [Nurcan99]. Les scnarios sont des descriptions de situations futures possibles ou probables. Leur identification suit un processus systmatique, interactif et imaginatif. Le processus se termine avec llaboration de trois ou quatre scnarios prsentant des alternatives plausibles plutt quune extrapolation du prsent [Camponovo04], [Godet00]. Par exemple, le TOGAF [TOGAF03] prconise dutiliser les scnarios pour reprsenter ce qui peut se passer lorsque des vnements prvus et non prvus ont lieu. Une recommandation est de crer des scnarios aussi bien pour les changements prvus que pour les non prvus. 2.3.4.2 Mthodes de dpendance Chapitre 2 : Etat de lart 35 Lvolution dune entit entrane souvent une rupture de la relation dalignement. Son impact sur les autres entits doit tre analys. Il existe quatre approches diffrentes [Lmmel04] et [Etien05b] : indpendance, interdpendance, dpendance, et double dpendance. Chaque famille est dfinie selon la direction du lien de dpendance entre les entits qui voluent. Lapproche dindpendance signifie quil ny a pas de dpendance entre les entits faire voluer (Figure 2). Par exemple, ce cas peut se prsenter dans les projets contraints par les dlais ou impactant des systmes non prennes : les volutions sont alors directement implmentes dans le systme sans vrifier la cohrence avec les processus cibles.
Lalignement peut tre vrifi par la suite et les cas de non alignement peuvent tre corrigs via des volutions ultrieures.
E1
Vrification de lalignement
E2
Figure 2 : Mthode dindpendance Dans les approches de dpendance, lvolution dune entit se dduit de lvolution de lentit co-voluant. Comme le montre la Figure 3, chaque volution de lentit "matre" est rpercute sur lentit "esclave" par application de rgles [Krishna04] ou de mesures dalignement [Bodhuin04] assurant ainsi lalignement entre les deux entits. Ce type dapproche est utilis dans les cas damlioration des processus dentreprise. Lvolution du systme est alors entreprise pour satisfaire les volutions des processus.
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E1
E2
Figure 3 : Mthode de dpendance Lapproche de double dpendance correspond au cas o chaque entit co-voluant joue le rle de matre cest--dire quon est capable partir des volutions de chaque entit de dduire les volutions de lautre. Une approche de double dpendance peut tre considre comme une combinaison de deux approches de dpendance simple. La Figure 4 illustre cette approche.
E1
E2
Figure 4 : Mthode de double dpendance Enfin, lapproche dinterdpendance sappuie sur lexistence dun modle commun (donc li la vue mthode de modlisation). Lvolution se fait sur le modle commun, pivot, et il y a ensuite une rpercussion sur les entits aligner.
E1 E1
E2
E2
Figure 5 : Mthode dinterdpendance
36
2.3.4.3
Approches de correction
Certaines approches, comme [Bodhui04] ou [Luftman00], sappuient sur les rsultats de lvaluation de lalignement pour dfinir les volutions mettre en uvre. Ceci peut se faire de diffrentes faons suivant le moyen utilis pour valuer lalignement. Il est par exemple possible de mettre en uvre des actions correctives, cest--dire didentifier des volutions entreprendre sur lune des entits afin daugmenter la valeur dune ou plusieurs mesures. Lvolution se fait ainsi pas pas en valuant lalignement aprs chaque changement [Bodhuin04]. Parfois, lvaluation produit une valeur caractrisant le niveau dalignement atteint. Dans ce cas, la description du niveau limite peut servir de base la mise en uvre de lvolution [Luftman00]. Lattribut mthode dvolution est dfini comme suit :
Mthode dvolution : Ensemble {scnario, indpendance, dpendance, double dpendance, interdpendance, correction}
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2.3.5
Flexibilit et guidage de la mthode
Burn [Burn93] propose un cadre thorique daudit culturel organisationnel pour examiner les relations entre les processus de formalisation de la stratgie du SI et de lentreprise. Les rsultats de lanalyse montrent que diffrents niveaux dans lutilisation et le dveloppement du SI ncessitent diffrentes approches pour la stratgie, et que diffrentes approches sont prfres selon les configurations organisationnelles. [Cortada98] a tudi les pratiques de plusieurs grandes entreprise pour identifier les bonnes pratiques dans les TI. Parmi ces bonnes pratiques, certaines sont relatives lalignement de la stratgie mtier et la slection et au suivi attentif des projets TI. La mthode ACEM [Etien06] propose une mthode gnrique et adaptable. Elle est gnrique dans le sens o les mtamodles sur lesquels elle repose peuvent tre instancis en diffrents types de mtamodles spcifiques dEA (e.g. ceux des outils spcifiques comme ARIS ou MEGA, ou mme avec UML). La manire dont la mthode ACEM propose dadapter la mthode un contexte spcifique est documente laide dun modle de processus, lequel est complmentaire la feuille de routes quACEM fournit pour guider lalignement et la covolution. Paradoxalement, bien que la plupart des approches dEA semble daccord sur limportance de documenter les processus pour comprendre les mtiers, trs peu documentent le processus de gestion de lEA (en dautres termes les processus mthodologiques). LUrbanisation des SI (USI) [Longepe06] fournit un guidage pour grer lalignement stratgique, pour dfinir les SI cibles, et valuer limpact de projets individuels sur lEA. Toutefois, lUSI ne dit ni comment assurer une volution consistante de la stratgie dentreprise, de ses processus mtier et de son SI, ni comment mesurer et amliorer lalignement entre ces diffrents lments. De mme dans le TOGAF [TOGAF03], bien que lalignement stratgique soit prsent comme essentiel et considr comme une des principales problmatiques par les entreprises, il nest ni document ni guid par un processus mthodologique appropri.
37
Lattribut flexibilit/guidage est dfini comme suit :

Guidage de la mthode : Ensemble {bonnes pratiques, feuille de route, modle de processus, non dfini} Flexibilit de la mthode : Enum {flexible, non flexible, non dfini}
2.4. La vue outil

La vue outil comporte les attributs suivants : Lattribut " outil " qui indique si la mthode peut tre utilise pour modliser, valuer, construire et/ou faire voluer lalignement. Loutil utilis dpend du but atteindre. Nous avons donc dfini trois attributs : (1) les outils de documentation, (2) les outils dvaluation, (3) les outils d'volution ou de construction. Lattribut "outil de guidage" qui permet dindiquer s'il y a un outil de guidage mthodologique prvu pour modliser, valuer, construire et/ou faire voluer lalignement.
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2.4.1
Les outils de documentation ou modlisation
Bleistein et al. [Bleistein05a] proposent une approche dingnierie des exigences qui unifie la modlisation des stratgies dentreprise et la modlisation des exigences du systme. Cette unification permet de valider les exigences du systme avec les objectifs stratgiques de lentreprise grce des liens explicites au sein dun unique modle orient buts. D'autres modles propres l'entreprise sont utiliss pour la description des processus mtier. Etien et al. [Etien05b] proposent de reprsenter les processus mtier et le systme dans un mme modle avec le langage orients buts de la Carte (MAP). Osterwalder et al. [Osterwalder05] proposent une ontologie pour les modles dentreprise de e-commerce (e-business models), cette ontologie est compose de 9 blocs organiss en quatre catgories : produit, interface client, gestion de linfrastructure et aspects financiers. Les quipes e3-values (e.g. [Gordijn03] [Pijpers09]) utilisent des modles orients valeurs (appels e-forces ou e-values), ainsi que des modles propres l'entreprise pour la modlisation des processus mtier et du systme. Le modle Balanced Scorecard (en franais tableaux de bord) est un instrument stratgique qui a t adapt aux technologies de linformation. Il comprend quatre axes : laxe financier, laxe des clients, laxe de lapprentissage organisationnel et laxe des processus internes. Des objectifs sont dfinis pour chacun des axes, affins et lis entre eux par des liens de contribution [Kaplan92]. Chapitre 2 : Etat de lart Lattribut outil de documentation/modlisation de la vue outil se dfinit comme suit :
Outil de documentation/modlisation : Ensemble {langage orient buts, tableaux de bord, modle dentreprise, modle orient valeurs, non dfini}
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2.4.2
Les outils dvaluation
Certains auteurs proposent dutiliser des questionnaires pour valuer lalignement. De tels questionnaires permettent didentifier comment les gestionnaires et les ingnieurs peroivent lalignement entre les stratgies dentreprise et les stratgies TI. Les questions sappuient souvent sur les facteurs de succs et dchec de [Luftman00] et concernent la communication entre gestionnaires et ingnieurs ou la comprhension que les uns ont du domaine des autres. Ainsi, dans [Kefi03] les rponses aux questions sont choisies sur une chelle de Likert en cinq points (de 1 entirement daccord 5 en total dsaccord avec la proposition faite dans la question). Des mtriques sont galement utilises [Bodhuin04] ou suggres [Soffer04b] pour raliser des mesures quantitatives dans le cadre de lvaluation de lalignement. Bodhuin propose par exemple deux mtriques : la couverture et ladquation technologique qui correspondent respectivement au taux dactivits des processus prises en charge par le systme et le taux dadquation entre les composants dune activit donne et ceux du systme [Bodhuin04].
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Etien et al. [Etien05a] dfinissent dix mtriques entre lments de mtamodles, qui permettent de mesurer lalignement entre les processus dentreprise et le systme et dvaluer le degr dalignement. Ces mtriques se veulent gnriques car elles sont dfinies entre des mtamodles gnriques reprsentant les processus mtier et le systme. Le modle CMM (Capability Maturity Model) est un modle qui permet dvaluer et de faire voluer des processus logiciels, en proposant des actions damlioration. Ce modle comporte cinq niveaux de maturit : initial, reproductible, dfini, matris et optimis. Ces niveaux constituent autant dtapes sur le chemin menant des processus matures, cest--dire conformes un ensemble de bonnes pratiques observes travers le monde dans des entreprises rputes pour bien grer leurs processus. A partir de ce modle largement utilis par les organisations, Luftman a dfini le Strategic Alignment Maturity Assessment [Luftman00] permettant didentifier le niveau dalignement entre les stratgies dentreprise et les stratgies des TI. Ce cadre compte cinq niveaux comme le CMM. Lidentification du niveau atteint par une organisation repose sur lvaluation de six critres : la maturit de communication, la maturit de la capacit mesurer, la maturit diriger, la maturit du partenariat entre gestionnaires et ingnieurs, la maturit de larchitecture et la maturit des connaissances. Les valeurs pour ces critres aux diffrents niveaux ont t identifies et valides par la pratique. Lattribut outil dvaluation se dfinit comme suit :
Outil dvaluation : Enum {questionnaire, mtriques, cadre}
2.4.3
Les outils pour faire voluer lalignement

Les Balanced Scorecards (ou tableaux de bord prospectifs), comme dcrit prcdemment, permettent de modliser et faire voluer lalignement stratgique. Cette approche propose de formaliser la stratgie en exposant explicitement les objectifs stratgiques de l'organisation, ses priorits pour les 3, 4, 5, 10 ans venir l'aide d'une carte stratgique. La carte stratgique est organise suivant les 4 perspectives des Balanced Scorecards (financiers, clients, apprentissage organisationnel et processus internes).
Certaines approches utilisent des rgles de drivation pour construire ou faire voluer les entits alignes. Ces rgles sappuient sur les relations entre les diffrentes entits pour identifier (1) quoi doit ressembler telle ou telle autre entit en fonction dune autre entit [Landtsheer03] et (2) comment vont voluer les entits lorsquun changement est survenu sur lune dentre elles [Krishna04]. [Etien06] utilise des oprateurs d'cart pour spcifier les volutions d'alignement. Lattribut outils pour "construire ou faire voluer" se dfinit comme suit :
Outil pour construire ou faire voluer : {tableaux de bord, rgles de drivation, cadre, carts}
2.4.4
Les outils pour le guidage
Plusieurs processus mthodologiques, tels que le RUP [Ambler05], EKD CMM [Nurcan03] ou mmes des outils simples comme le IFAED EA scorecard [Schekkerman04] sont disponibles publiquement.
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Des avances rcentes dans la recherche en Ingnierie des Mthodes [Ralyt05] ont montr quil serait possible de fournir des mthodes fortement flexibles avec une approche de construction modulaire. Dans ce type d'approche, on fournit l'utilisateur de la mthode une feuille de routes flexible qui peut tre adapte dynamiquement selon la situation et selon les composants utilisables de manire indpendante ou intgre une autre mthode. [Brinkkemper98] et [Harmsen97] ont montr l'importance de documenter la situation d'utilisation pour prendre en compte les facteurs de contingence des projets dans lesquels les mthodes et le composant de mthode vont tre utiliss. [Rolland96] et [Ralyt04] ont montr l'importance de structurer la mthode comme des feuilles de routes structures autour des buts quon souhaite atteindre. Des modles (templates) pour documenter les composants de mthodes ont t fournis par [Mirbel06] afin de faciliter leur slection et leur rutilisation. En pratique, la dfinition de mthode flexible peut seulement tre adopte en entreprise sil est support par un outil. [Saeki03] et [Thevenet05] montrent deux exemples doutils qui pourraient tre immdiatement utiliss dans des entreprises pour dployer des mthodes dEA. Un aspect particulier avec l'outil REGAL (Requirements Engineering Guide for ALl) [Thevenet05] est qu'en plus de l'adoption de la mthode support, il encourage l'amlioration de la maturit en fournissant des fonctionnalits pour partager l'exprience intra et inter entreprise. Par exemple l'outil propose la notation de bonnes pratiques, la soumission de propositions d'enrichissement des utilisateurs, le classement de bonnes pratiques dans des domaines d'activits (e.g. aronautique) ou des activits, etc. Chapitre 2 : Etat de lart 40 EKD-CMM [Nurcan03] utilise la modlisation dentreprise pour reprsenter diffrentes vues dune entreprise. Diffrents types de modles sont recommands. La faon de travailler dEKD est documente par les modles de processus mthodologiques organiss dans une feuille de routes (road maps). Cette feuille de routes propose de nombreuses directives pour liciter les buts dentreprise, pour conceptualiser les modles de processus dentreprise et le SI. Son originalit tient au fait quelle est construite avec de nombreuses variantes pour tre utilisable dans diffrents contextes et pour diffrents buts.
De plus, une attente importante des mthodes est quelles sadaptent la situation de lentreprise dans laquelle elles seront utilises. Trop souvent, les mthodes sont rigides et noffrent aucun support pour leur adaptation. Une caractristique importante dACEM [Etien06] est quelle est une mthode gnrique et adaptable. Elle est gnrique dans le sens o les mtamodles sur lesquels elle repose peuvent tre instancis en diffrents types de mtamodles spcifiques dEA (e.g. ceux recommands par le cadre de Zachman, ou par des outils spcifiques comme ARIS ou MEGA, ou mme avec UML). La manire dont la mthode ACEM propose dadapter la mthode un contexte spcifique est documente laide dun modle de processus, lequel est complmentaire la feuille de routes quACEM fournit pour guider lalignement et la co-volution. Lattribut " guidage " se dfinit comme suit, noter que si le guidage est outill, une prcision sur la forme de guidage est indique :
Guidage : Enum {outill (ensemble {feuilles de routes, processus fixe, patrons}), non outill}
2.5. Synthse des quatre vues

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Le cadre de rfrence synthtise les principaux attributs des approches dalignement. Ces attributs sont organiss suivant les quatre vues : objet, but, mthode et outils, et sont associs un domaine de valeur et des valeurs. Ceci permet dorganiser le classement des approches dalignement. La synthse est prsente la Figure 6.
Vue objet Nombre dentits : Entier Entits : Ensemble {stratgie dentreprise, stratgie des techniques de linformation, valeurs, modle dentreprise, processus mtier, systme, exigence, environnement, organisation, architecture} Documentation des entits : Ensemble {modles imposs ; modles propres lentreprise ; non document} Lien avec les composants de lentreprise : Enum {explicite, implicite, non dfini} Relation entre entits : Enum {traabilit, rgles, liens, modle intermdiaire, pas dfini} Type de relation : Enum {positive, ngative, mixte} Vue But But : Ensemble {modliser, construire, valuer, voluer} Vue Mthode Mthode de Documentation : Ensemble {Matrices, Modle de buts, Modle dentreprise, Modle de valeurs} Mthode de construction : Enum {Top-down, bottom-up, mixte} Mthode dvaluation : Enum {quantitative, qualitative} Mthode dvolution : Ensemble {scnario, indpendance, dpendance, double dpendance, interdpendance, correction}
Flexibilit de la mthode : Enum {flexible, non flexible, non dfini} Vue Outil Outil de documentation ou modlisation : Ensemble {langage orient buts, tableaux de bord, modle dentreprise, modle orient valeurs, non dfini} Outil dvaluation : Enum {questionnaire, mtriques, cadre} Outil de construction ou d'volution : Enum {tableaux de bord, rgles de drivation, cadre, carts}
41
Guidage de la mthode : Ensemble {bonnes pratiques, feuille de route, modle de processus, non dfini}
Guidage : Enum {outill, non outill} Si guidage outill : Outil pour le guidage mthodologique : Ensemble {feuilles de routes, processus fixe, patrons}
Figure 6 : Rsum du cadre de rfrence
3. Positionnement de neuf approches au moyen du cadre de rfrence

Cette section prsente une valuation de neuf approches dalignement qui prennent en compte pour la plupart le niveau stratgique, et qui nous ont sembl pertinentes, applicables, et reprsentatives de ltat de lart. Cette partie dcrit brivement ces approches et les situe par rapport au cadre de rfrence dcrit ci-dessus. Les neuf approches sont les suivantes : Une approche dvaluation et dvolution de lalignement stratgique [Luftman00] Une approche de modlisation et de construction de lalignement oriente besoins [Bleistein05a] et [Bleistein05b] Une approche dvaluation du degr dalignement des processus mtier et du SI [Etien05a] Une approche de co-volution des processus mtier et du SI utilisant un modle pivot [Etien06] Une approche de documentation et dvolution de lalignement base sur une ontologie de modle dentreprise pour le e-commerce [Osterwalder04] [Osterwalder05] Une approche de modlisation, de construction et dvolution oriente valeurs avec la mthode e3-value [Gordijn03] Une approche de modlisation et construction de l'alignement entre l'environnement, les processus et les systmes [Wegmann05b] Une approche dEnterprise Architecture : le framework de Zachman pour la documentation de lalignement [Zachman03] Une approche dEnterprise Architecture franaise : lurbanisation des SI pour la construction et lvolution de lalignement [Longepe06], ainsi que lvaluation de lalignement [Simonin09].
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3.1. Une approche dvaluation et dvolution de lalignement stratgique

Chapitre 2 : Etat de lart 42 [Luftman00] propose un cadre pour mesurer lalignement entre deux entits : la stratgie dentreprise et la stratgie des TI. Ce cadre reprend les fondements du modle CMM (Capability Maturity Model), cr en 1986 par le SEI (Software Engineering Institute) pour lamlioration des processus. Il fournit des outils pour mesurer un tat davancement et de maturit dans les processus de dveloppement et guide lentreprise dans sa dmarche damlioration de ces processus. Il
comporte cinq niveaux de maturit : initial, processus gr, processus dfini, processus matris et optimisation. Dans le cadre de [Luftman00], des conseils et bonnes pratiques sont dfinis chaque niveau, le but tant de progresser vers le niveau suprieur et donc de mieux maitriser lalignement stratgique. Le but est donc de l'valuer et de le faire voluer. Dans cette approche, la documentation des entits aligner n'est pas prcise, ce peut tre des documents propres l'entreprise. Les socits de conseil qui guident l'entreprise dans ce type de dmarche d'amlioration et de certification CMM peuvent nanmoins prconiser certains modles. L'approche vise valuer et amliorer la relation d'alignement entre la stratgie d'entreprise et la stratgie IT, les liens avec les composants de l'entreprise (documents existants, business models etc.) ne sont pas dfinis. La relation entre les entits n'est pas dfinie, elle est vaguement aborde dans le cadre via certains attributs comme l'attribut : "comprhension de l'IT par le business" mais n'est pas explicite.
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Afin didentifier le niveau dalignement dune organisation un instant donn, six critres ont t identifis : (1) le degr de maturit de communication, (2) le degr de maturit de la capacit mesurer, (3) le degr de maturit diriger ( gouverner), (4) le degr de maturit du partenariat entre le mtier et linformatique, (5) le degr de maturit de larchitecture, (6) le degr de maturit des connaissances. L'valuation est qualitative base sur l'valuation de critres et attributs. Le Tableau 2 donne un aperu des 5 niveaux de maturit, et de leurs critres et attributs associs. Pour chacun de ces critres des attributs sont dfinis, ainsi que diffrentes valeurs possibles pour ces attributs. Chaque critre est valu individuellement laide dune chelle de Likert de cinq points (1 = pas dalignement 5 = fort alignement) par une quipe de cadres des TI et du mtier de manire dterminer le niveau de maturit stratgique sur ce critre.
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ATTRIBUTS MESURES DE COMMUNICATIONS COMPETENCE/VALEUR
CARACTERISTIQUES NIVEAU 1 Minimum Minimum Occasionnel, ad-hoc Commande et Contrle Ad-hoc Aucune ou Ad-hoc Techniques, non lies au Business Ad-hoc; non lies lIT Ad-hoc; non lies Prsent sporadiquement Non pratiqu en gnral Aucune Aucune Ad-hoc Ad-hoc Centralise/Dcentralise; rapports du CIO au CFO Centre de cot, dpenses non prvisibles Centre de cot, dpenses non prvisibles Non formels/non rguliers Ractif IT peru comme un cot Non convi aux runion Business IT porte le risque avec peu de reconnaissance Ad-hoc Conflictuel/ minimum Aucun Traditionnel (e.g., compta., email) Aucun ou ad-hoc Pas dintgration formelle
CARACTERISTIQUES NIVEAU 5 Importante Importante Fort et structur Informel Extra-entreprise Extra-entreprise tendues aux partenaires externes tendues aux partenaires externes Mtriques Business, IT et partenaires tendu aux partenaires externes Systmatiquement effectu avec les partenaires Systmatiquement effectues Systmatiquement effectue Intgre travers et en dehors de lentreprise Intgre travers et en dehors de lentreprise Fdr, rapports du CIO au CEO Centre dinvestissement et de profits Valeur Business, tendu aux partenaires business Partenariat Partenaire valeur ajoute Co-adaptation de lIT avec le Business Co-adaptif Risques et gains partags
Comprhension du Business par lIT

Comprhension de lIT par le Business Apprentissage Inter/Intraorganisationnel Rigidit du protocole Partage de connaissance Liaison(s) tendue/efficacit Mtriques IT Mtriques Business Mtriques partages IT/Business Contrat de niveau de service Benchmarking Evaluations/revues formelles Amlioration continue Planification stratgique Business Planification stratgique IT Structure de Reporting/de lorganisation Contrle budgtaire Gestion de linvestissement IT bas cout Comit(s) de pilotage Processus de prioritisation Perception du Business de la valeur IT Rle de lIT dans la planification stratgique Business Buts, risques, gains/pnalits partags Gestion du programme IT Style de relation/confiance Sponsor mtier Traditionnel, Apprentissage/Directeur Externe Articulation des standards Intgration architecturelle: - Organisation fonctionnelle - Enterprise - Inter-entreprise Transparence Architecturelle, flexibilit Innovation, entreprenariat Lieu du pouvoir Style de Management Niveau de prparation au changement Carrire croise Education, formation croise Environnement social, politique et de confiance
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PARTENARIAT
GOUVERNANCE
Amlioration continue Partenariat prcieux Au niveau du CEO Porte externe, stratgie mtier comme levier/facilitateur Standards inter-entreprise Evolue avec les partenaires - Intgr - Architecture dentreprise standard - Avec tous les partenaires travers linfrastructure La norme Tous les dirigeants, CIO et partenaires inclus Bas sur les relations Fort, dtermin A travers lentreprise A travers lentreprise Partenariat de valeur
PERIMETRE & ARCHITECTURE
Aucune Non encourag Dans le mtier Commande et contrle Rsistance au changement
CAPACITES
Aucune Aucune Minimum
Tableau 2 : Description des niveaux 1 et 5 de [Luftman00] Chapitre 2 : Etat de lart Lapproche propose pour atteindre et maintenir lalignement sappuie sur (1) la comprhension de la maturit de lalignement, (2) la maximisation des facteurs de succs et (3) la minimisation des facteurs dchec. Un guidage est propos travers un processus en six tapes. Les six tapes sont les suivantes : Dfinir les buts et former une quipe constitue de gestionnaires et dingnieurs provenant des entits fonctionnelles (par exemple : marketing, finance, ingnierie,
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recherche et dveloppement). Lquipe doit valuer la maturit de lalignement entre les stratgies dentreprise et les stratgies des TI. Comprendre le lien entre le business et les TI. Lquipe value chacun des six critres avec lobjectif de converger vers une unique caractristique pour chacun des attributs. Analyser et prioriser les carts. Les diffrentes opinions mises par les participants indiquent des opportunits dalignement diffrentes. Cette tape a pour but de comprendre les activits ncessaires pour amliorer lalignement. Pour chacun des critres, les carts entre la situation actuelle de lorganisation et la situation que lquipe se fixe comme objectif doivent tre prioriss. Le niveau de maturit suprieur sert de ligne directrice pour identifier les actions entreprendre. La mthode d'volution utilise est donc une approche par correction. Spcifier les actions. Connatre le niveau de maturit de lalignement aide identifier les actions entreprendre pour amliorer lalignement. Cette tape a pour but daffecter des tches chacun des carts identifis ltape prcdente en dfinissant prcisment les documents produire, les ressources, les risques, les mesures permettant de vrifier que lcart a t combl. Choisir et valuer les critres de succs. Cette tape ncessite de revoir les buts et rediscuter rgulirement les critres de mesure identifis pour valuer limplmentation des projets. Maintenir lalignement. Cette tape est, selon Luftman, la plus difficile. Pour maintenir les bnfices des TI, un comportement dalignement doit tre dvelopp et cultiv.
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Il est noter que dans cette approche, les volutions ne visent pas modifier lune ou lautre des stratgies, mais atteindre un plus haut niveau de maturit de lalignement entre les stratgies. Ce ne sont donc pas les entits qui voluent, mais la relation dalignement ellemme. Lapproche dvaluation et dvolution de lalignement stratgique de Luftman [Luftman00] base sur un cadre se positionne de la faon suivante par rapport au cadre de rfrence :
Vue objet Nombre dentits : 2 Entits : ensemble {stratgie dentreprise, stratgie des TI} Documentation des entits : ensemble {modles propres lentreprise ; non document} Lien avec les composants de lentreprise : non dfini Relation entre entits : non dfini Vue But
Vue Mthode Mthode dvaluation : qualitative Mthode dvolution : correction Guidage : modle de processus Flexibilit : non flexible
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But : {valuer, voluer}
Vue Outil Outils dvaluation : cadre Outils de construction ou d'volution : cadre Guidage : non outill
3.2. Une approche de documentation de lalignement orientebesoins

Bleistein et al. ([Bleistein05a], [Bleistein05b]) cherchent aligner deux principales entits qui sont : la stratgie dentreprise et le SI, les processus mtier sont galement mentionnes mais dans une moindre mesure. Pour cela, ils proposent une dmarche dingnierie des exigences qui dfinit dans un mme modle (1) les objectifs stratgiques de lentreprise et (2) les activits et processus par lesquels ces objectifs sont raliss. Comme dtaill par la suite, cette approche repose sur : la modlisation de la stratgie dentreprise par des buts (via des modles i*) qui sont dcomposs pour arriver au niveau des buts et du systme, la dfinition du contexte mtier puis du systme par affinement au moyen des problem frames ([Jackson01]), la modlisation de processus mtier via des diagrammes rles activits qui, affins, permettent davoir le niveau des processus systme.
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Les "Problem Frames" sont une mthode et notation permettant de structurer l'analyse des exigences d'un logiciel et la conception d'une solution logicielle. Elle est base sur une sparation claire des problmes, particulirement entre le contexte existant et le logiciel construire. Un diagramme de problme dcrit les proprits dun problme logiciel en reprsentant lexistant, et son contexte, puis la manire dont les parties prenantes du systme aimeraient que le logiciel soit. Dans le diagramme de contexte, les besoins/exigences et les contextes sont lis par des liens de rfrence ou de contrainte. Comme les besoins du niveau stratgique sont trop abstraits pour concevoir ou implmenter une solution systme, ils sont affins grce au concept de progression entre problmes. Ce concept fait rfrence la capacit de description dun contexte (de domaine) selon plusieurs critres : points de vue, niveaux dabstraction et degrs de dtail. La Figure 7 illustre une progression de diagrammes de problmes. Les ovales reprsentent les besoins RA, RB, RC, RD, RM qui font respectivement rfrence au diagramme de contexte DA, DB, DC, M o M est la machine (logiciel, matriel, donnes). Le contexte de domaine DA correspond au niveau de lentreprise. RA correspond aux stratgies de lentreprise. Le contexte de domaine DA est affin. Une analyse de DA et RA permet didentifier un besoin RB qui se rfre DB tout en satisfaisant RA, et ainsi de suite.
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Besoins/exigences
Niveau Stratgique RA RB
Contexte du domaine
DA DB Contexte du modle dentreprise
Alignement
RC DC RD DD Dcomposition par projection
Niveau Oprationnel (bas niveau)
RM M
Lgende But Relation de contribution entre buts
Contexte du systme
Figure 7 : Intgration dun modle de buts et dune progression de problmes
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Afin dtablir des liens explicites et directs entre besoins/exigences et diagrammes de problme, les auteurs adoptent une modlisation oriente buts pour reprsenter les besoins. Les buts peuvent tre formuls diffrents niveaux dabstraction dun haut niveau stratgique un bas niveau technique. Dans la Figure 7, chaque niveau dabstraction, les buts sont affins, les sous-buts sont des projections de leur but pre et la satisfaction des sous-buts assure la satisfaction des buts pres. Les entits aligner sont donc reprsents par des modles intentionnels et par des problem frames, et ventuellement par des modles propres l'entreprise pour la partie processus mtier. Les auteurs utilisent le modle de motivation mtier (Business Motivation Model) du BRG (Business Rules Group) [Kolber00] pour organiser les stratgies dentreprises. Ce modle est un cadre conceptuel constitu de deux concepts majeurs : les finalits (ends) qui sont les choses que lentreprise souhaite atteindre comme (1) une vision, qui correspond une image globale de ce que lentreprise veut tre ou devenir ; (2) un but, i.e. un tat de lentreprise qui indique ce qui doit tre satisfait pour effectivement atteindre la vision ; ou (3) un objectif, cest--dire une cible mesurable que lentreprise cherche atteindre pour satisfaire un but. les moyens (means) qui sont les choses que lentreprise utilise pour atteindre ces finalits comme (1) une mission qui est la premire activit ralise pour atteindre une vision ; (2) une stratgie, cest--dire un composant de la mission qui permet datteindre un but ; ou (3) une tactique, qui aide implmenter une stratgie et permet de raliser un objectif.
Ce modle ne propose pas de langage spcifique de reprsentation. Pour pallier ce problme, Bleistein et al. proposent de faire correspondre le modle BMM et i* permettant ainsi de rendre oprationnel ce cadre conceptuel. Ceci permet galement denrichir le modle i* de rgles smantiques pour construire des modles de buts et de guidage pour lanalyse organisationnelle.
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Lgende i*
mission
vision
besoin non fonctionnel besoin fonctionnel tche Lien de contribution Lien de dcomposition
stratgie
but
tactique
objectif
Figure 8 : Correspondances entre le modle BMM et la notation i* La Figure 8 illustre les correspondances entre le modle BMM et le modle i*. Les concepts de mission, stratgie et tactique sont chacun quivalents au concept de tche du modle i* reprsent par un hexagone. Les concepts de vision et de but du BMM peuvent tre considrs comme des besoins non fonctionnels reprsents par des nuages. Enfin, un objectif est un besoin fonctionnel car tous deux sont concrets et mesurables. Les liens entre tches sont des liens de dcomposition. Les autres liens sont des liens de contribution. Le modle BRG est habituellement spar des modles dexigences ou des spcifications du systme mais sert de guide pour organiser dautres types de modlisation ou de documentation. Selon les auteurs, la mise en relation dun modle organisationnel et dun modle de reprsentation du systme engendre souvent une perte dinformation ainsi quune rupture de lalignement. Lapplication de i* au modle BRG permet de rsoudre ce problme en unifiant le modle de stratgie dentreprise et le modle des besoins. Les buts de la Figure 7 sont en fait reprsents en utilisant la notation i* par application de la smantique du modle BRG. Enfin les modles dactivits rles permettent galement de faire le lien entre les buts, les objectifs et tches dfinis dans les modles i*, et les contextes (systmes, domaines), ainsi que dintroduire les acteurs. Les liens avec les composants de l'entreprise sont implicites surtout au niveau oprationnel dans les diagrammes de contexte. Dans cette approche, la relation entre les entits se fait via une typologie de liens, d'une part avec la typologie des liens des modles i* et d'autre part avec les liens de rfrence ou de contrainte qui peuvent exister dans le diagramme de contexte entre les exigences et les contextes. Le type de relation est mixte du fait de liens positifs et ngatifs. Nanmoins peu d'exemples de liens ngatifs sont proposs, l'analyse de ces types de liens pour amliorer l'alignement n'est pas exploite. De ce fait, cette approche se prsente plutt comme une approche de construction, une approche plutt de type top-down qui part des exigences stratgiques. Le guidage n'est pas particulirement dfini. La mthode propose d'utiliser les problem frames, et de faire correspondre le modle BRG avec les lments des modles i* (via des rgles de drivation), mais il n'y pas de guidage bien dfini pour l'utilisateur de la mthode.
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Cette approche permet principalement de construire, puis de documenter un systme align avec la stratgie dentreprise et les processus dentreprise, et se positionne de la faon suivante par rapport au cadre de rfrence :
Vue objet Nombre dentits : 3 Entits : Ensemble {stratgie dentreprise, processus mtier, systme} Documentation des entits : Ensemble {modles imposs (modles intentionnels, problem frames); modles propres l'entreprise} Lien avec les composants de lentreprise : implicite Relation entre entits : typologie de liens Type de relation : mixte Vue But But : modliser, construire Vue Mthode Mthode de documentation : Ensemble {modle de buts, modle d'entreprise}
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Mthode de construction : top-down Guidage : non dfini Flexibilit : non flexible Vue Outil Outil de documentation : Ensemble { langage orient buts, modle d'entreprise] Outil pour construire ou faire voluer : rgles de drivation Guidage : non outill
3.3. Une approche pour valuer le degr dalignement des processus mtier et du SI
[Etien06] propose dvaluer le degr dalignement entre deux entits : les processus dentreprise et le systme, via l'analyse du degr d'alignement entre un modle de processus d'entreprise et un modle de systme. Il est donc ncessaire de dfinir des mtriques spcifiques pour ces deux modles cest--dire entre les lments de leurs mtamodles. Cependant, afin daider les ingnieurs dfinir les mtriques spcifiques associes au mtamodle de processus utilis et au mtamodle de systme utilis, des mtriques gnriques sont dfinies entre deux mtamodles gnriques. La Figure 9 schmatise lapproche de dfinition de mtriques spcifiques.
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Niveau Gnrique M2 Par mise en relation Niveau Spcifique M2
Mta-modle gnrique de processus
Mtriques gnriques
Mta-modle gnrique de systme

Par mise en relation
Par drivation
Mta-modle de processus
Mtriques spcifiques
Mta-modle de systme
Niveau Projet M1
Par instanciation
Par calcul
Par instanciation
Modle de processus
Mesures dalignement
Modle de systme
Figure 9 : Un systme de mtriques dalignement trois niveaux diffrents [Etien06] Le niveau Gnrique contient les mtamodles qui servent de rfrence pour reprsenter un systme ou un processus dentreprise. Deux mtamodles gnriques ont t utiliss : 1. le mtamodle BPRAM (Business Process Representation for Alignment Measure) qui permet de reprsenter de faon gnrique les concepts intervenant dans la modlisation des processus dentreprise. Ce mtamodle est dfini partir de lontologie de Soffer et Wand (SW) [Soffer04a] ; 2. le mtamodle SRAM (System Representation for Alignment Measure) qui permet de reprsenter de faon gnrique les concepts permettant de modliser tout systme. Ce mtamodle est dfini partir de lontologie de Bunge, Wand et Weber (BWW) [Wand93]. Ces mtamodles gnriques identifient les concepts gnriques ncessaires la dfinition de mtriques gnriques pour valuer lalignement. Ils permettent, par mise en relation, de rendre explicites les lments et la structure des mtamodles spcifiques ncessaires lvaluation de lalignement. Le niveau Spcifique correspond au mtamodle de processus et au mtamodle de systme qui indiquent le type des lments utiliss dans le modle de processus et dans le modle de systme. Ces modles sont des instances de leur mtamodle respectif. Les mtamodles i* [Yu97], les diagrammes dactivits UML [UML], les modles WIDE [Casati96], ou les modles Entit-Relation [Chen76] sont ce niveau. Lvaluation de lalignement entre les modles de processus et de systme du niveau projet est obtenue en appliquant les mtriques spcifiques dfinies entre le mtamodle de processus et le mtamodle du systme. Le niveau Projet contient les modles de processus et les modles de systme entre lesquels on cherche valuer un instant donn lalignement. Le cadre de mesure dalignement est organis autour des notions de facteurs, critres et mtriques comme dans [Cavano88]. Quatre facteurs ont t identifis. Chaque facteur a des critres qui lui sont associs. Ces derniers sont, leur tour, associs des mtriques qui permettent de mesurer le degr dalignement entre le modle de processus dentreprise et le modle du systme qui les supporte. Comme le montre le Tableau 3, dix critres et dix mtriques ont t identifis.
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Facteurs Alignement Intentionnel Alignement Informationnel Alignement Fonctionnel Alignement Dynamique
Critres Taux de support Satisfaction des buts Prsence des acteurs Prsence des ressources Compltude de linformation Exactitude de linformation Compltude de lactivit Exactitude de lactivit Fiabilit du systme Ralisme dynamique
Metriques Ratio d'activits prises en charge par le systme Ratio des buts satisfaits par le systme Ratio d'acteurs existant dans le systme Ratio de ressources existant dans le systme Ratio d'objets des P & du S qui se correspondent Ratio d'tats des P & du S qui se correspondent Ratio d'objets d'une activit correspondant un objet du systme Ratio d'tats d'objets d'une activit correspondant un tat du systme Ratio de transitions d'tat implmentes Ratio de chemins implments
Tableau 3 : Mtriques pour mesurer la relation dalignement Les mtriques gnriques permettent de mesurer lalignement entre les modles de processus dentreprise et le modle du systme qui les supporte. Elles prennent chacune pour rfrence un concept du mtamodle BPRAM et le concept du mtamodle SRAM auquel il est li via un lien "correspond "ou "reprsente". Par exemple le critre Taux de support (prsent dans le Tableau 4) au niveau gnrique est dfini laide dun lien qui a t dfini entre le concept dactivit du mtamodle BPRAM et le concept dvnement du mtamodle SRAM.
Facteurs Taux de Support Taux d'activits supportes Description Nombre d'activits reprsentes chacune par un vnement du systme / Nombre d'activits Satisfaction des Taux des buts satisfaits par Nombre de buts pour lesquels chaque tat correspond un tat buts le systme du systme / Nombre de buts Nombre d'acteurs des processus correspondant chacun une Prsence des Taux d'acteurs existant dans chose du systme dclenchant un vnement / Nombre Acteurs le systme d'acteurs des processus Prsence des Taux de ressources existant Nombre de ressources correspondant chacune une chose du ressources dans le systme systme / Nombre de ressources Compltude de Taux de choses des P & du Nombre de choses des processus correspondant chacune Critre Mtriques
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Alignement Intentionnel
Tableau 4 : Exemple de dfinition des mtriques au niveau gnrique
Un modle de processus est dfini pour gnrer des mtriques spcifiques, il se compose de trois tapes : 1. Associer les concepts du mtamodle de processus choisi ceux du mtamodle BPRAM. 2. Associer les concepts du mtamodle de systme choisi ceux du mtamodle SRAM. 3. Adapter les mtriques gnriques en consquence. Pour modliser les processus dentreprise et le systme, Etien prend par exemple le diagramme dactivits dUML [UML] (pour les processus mtier) et le mtamodle O* (pour le systme). Dans ce cas, chaque concept du mtamodle UML a t reli chaque concept BPRAM et chaque concept du mtamodle O* a t reli chaque concept SRAM. Ainsi, le concept dactivit de BPRAM est li au concept dactivit du mtamodle dactivits UML et le concept dvnement de SRAM est li au concept de transition dtats du mtamodle O*. Un travail est donc ncessaire pour dfinir les correspondances entre concepts des mtamodles utiliss. La documentation des entits se fait donc via des modles propres l'entreprise (modles de processus et modles systmes), toutefois il est ncessaire d'avoir le mtamodle utilis (e.g.
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le mtamodle UML utilis) et d'utiliser les mtamodles gnriques imposs (BPRAM et SRAM).
Facteurs Descriptions nombre d'activits UML reprsentes chacune par une Taux de Support transition d'tats O* / nombre d'activits nombre de buts pour lesquels chaque tat correspond un Satisfaction des buts tat d'une classe objet O* / nombre de buts nombre d'acteurs du diagramme d'activits UML qui correspondent chacun une classe objet dclenchant un Prsence des Acteurs vnement dans le modle O* / nombre d'acteurs du schma de processus Prsence des ressources Ne peut tre dfinie. Critres
Alignement Intentionnel
Tableau 5 : Exemple de mtriques spcifiques pour mesurer lalignement du systme et des processus dcrits avec O* et UML.
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Cette approche permet dvaluer le degr dalignement du systme et des processus mtier. Les modles correspondant au processus mtier et au systme sont propres l'entreprise. Les liens avec les composants de l'entreprise sont implicites puisque que le modle de processus dcrit un processus de l'entreprise et le modle de systme dcrit un ou plusieurs systmes de l'entreprise. La relation entre les 2 entits aligner se fait travers les liens entre les lments des deux modles aligner. Le type de relation est mixte du fait des relations positives (correspondance) ou ngatives (non correspondance) qui peuvent exister entre les deux modles. La mthode d'valuation est quantitative car les critres sont quantifiables. La mthode propose un modle de processus dfini et flexible. L'approche permet d'valuer l'alignement entre les processus mtier et le systme, et se positionne de la faon suivante par rapport au cadre de rfrence :
Vue objet Nombre dentits : 2 Entits : Ensemble {processus mtier, systme} Documentation des entits : Ensemble {modles propres lentreprise, modles imposs} Lien composants : implicite Relation entre entits : liens Type de relation : mixte Vue But But : valuer Vue Mthode Mthode dvaluation : quantitative Guidage : ensemble {feuille de route, modle de processus} Flexibilit : flexible Vue Outil
Outils dvaluation : mtriques Guidage : non outill
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3.4. Une approche de co-volution des processus mtier et du SI utilisant un modle pivot
La mthode ACEM (Alignment Correction and Evolution Method) s'intresse l'alignement entre deux entits : les processus mtier et le systme. La mthode propose d'adapter le modle de processus dentreprise (MP) et/ou le modle de systme (MS) afin de rtablir lalignement entre ces deux entits et, faire voluer conjointement les modles de processus dentreprise et de systme pour prendre en compte des exigences dvolution. La Figure 10 schmatise lapproche.
Prsent
Formalisme de processus
Futur
As-Is MP
Processus dvolution du modle pivot Abstraction
To-Be MP
Propagation
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Modle Pivot Abstraction
Spcification des exigences dvolution par carts
Modle Pivot Propagation
Formalisme de systme
As-Is MS
To-Be MS
Figure 10 : Schma de lapproche ACEM Lapproche ACEM se place dans un cadre de conduite du changement qui permet une organisation de passer dune situation prsente une situation future. La situation prsente est caractrise par les modles As-Is MP (Modle de Processus) et As-Is MS (Modle de Systme) qui reprsentent les processus dentreprise et les fonctionnalits du systme. La situation future est caractrise par les modles To-Be MP et To-Be MS reprsentant la situation du mtier et du systme respectivement, aprs volution. Les processus dentreprise et le systme sont galement reprsents de faon unifie au sein dun modle, le modle pivot. C'est ce modle qui permet d'expliciter la relation entre les entits. La rflexion se fait ensuite sur ce modle pivot, qui volue pour prendre en compte des exigences dvolution exprimes sous la forme dcarts. Ces carts sont ensuite propags sur les modles de systme et de processus. La mthode ACEM repose sur un processus en trois tapes, prsent et dtaill sous forme de feuille de routes dans [Etien06]. Les trois tapes sont : 1. lobtention du modle pivot pour avoir une vue unifie du modle de processus et de systme 2. lvolution du modle pivot avec lidentification dcarts qui peuvent exprimer une volution ou une amlioration de lalignement. 3. la propagation des carts identifis sur le modle pivot dans les modles du systme et des processus
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Le modle pivot utilise le formalisme de la Carte (MAP en anglais) [Rolland07]. Succinctement, la carte se reprsente graphiquement comme un graphe orient o les nuds sont des buts (intentions) et les arcs des manires (stratgies) datteindre les buts cibles partir des buts sources. Ltude des processus mtier permet dabstraire leur essence dans un ensemble de cartes. Une analyse similaire permet daboutir un autre ensemble de cartes pour le systme. Ces deux ensembles sont fusionns pour concevoir le modle pivot. Un exemple de carte pivot est donn la Figure 11. Celle-ci correspond la gestion de rservations de chambres dhtel. La carte pivot montre que (1) certaines sections existent seulement dans le mtier (gris fonc) <crer une rservation, crer une rservation, par modification de la rservation>, spcifiant ainsi que lactivit en question nest pas supporte par le systme et (2) des sections existent seulement dans le systme (gris clair) et donc que la fonctionnalit sous-jacente nest pas prsente dans les processus mtier et (3) des sections sont similaires dans le systme et le mtier (blanc).
laide dun oprateur
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Dmarrer
En vrifiant les disponibilits
En capturant linformation
Dfinir la demande dun client

Par slection dans une liste doffres
Crer une rservation
Par modification de la rservation
Lgende:
Totalement align Partiellement align Non align Systme seulement Processus seulement
Par facturation Par annulation de la demande
Arrter
Figure 11: Partie dune carte dcrivant comment le systme offre des facilits de rservation La mthode ACEM met en vidence des exigences dvolution respectivement partir (1) des dysfonctionnements du systme ou des processus (2) des forces contextuelles et (3) des ruptures de la relation dalignement. Les exigences dvolution sont exprimes sous la forme dcarts entre le modle pivot As Is et le modle pivot To Be. Lvolution se fait sur le modle commun, pivot, et il y a ensuite une rpercussion sur les entits aligner, c'est donc une mthode d'volution de type interdpendance. Le Tableau 6 donne deux exemples de besoins dvolution, le premier concerne le remplacement de lintention "Crer une rservation" par lintention "rserver un package" du fait du besoin de dvelopper les partenariats, notamment pour offrir des prestations complmentaires (e.g. des offres activits).
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Tableau 6. Extrait des besoins dvolution
Code
Oprateur
lment As-Is
lment To-Be
Rserver un package Par rutilisation
Cu.bc1-1 RemplacerIntention Crer une rservation Cu.bc1-3 AjouterStratgie
La propagation de besoins dvolution se fait grce aux liens entre le modle pivot et les activits mtier ou les fonctionnalits du systme. Par exemple le remplacement de lintention "crer une rservation" introduit les concepts de "packages" et "activits". De mme une activit lie la cration de partenariat devra tre ajoute dans les processus mtier. Cette approche permet de modliser et faire voluer lalignement du systme et des processus dentreprise, et se positionne de la faon suivante par rapport au cadre de rfrence :
Vue Objet Nombre dentits : 2 Entits : ensemble {processus mtier, systme}
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Documentation des entits : modles imposs (intentionnels) Lien avec les composants de lentreprise : implicite Relation entre entits : ensemble {liens, modle intermdiaire} Type de relation : mixte Vue But But : ensemble {modliser, voluer} Vue Mthode Mthode de Documentation : modle de buts Mthode dvolution : interdpendance Guidage : ensemble {feuille de route, modle de processus} Flexibilit : flexible Vue Outil Outils de modlisation : langage orient buts Outils pour faire voluer : carts Guidage : non outill
3.5. Une approche pour la documentation et lvolution de lalignement base sur une ontologie de modle dentreprise pour le e-commerce
Lapproche propose par Osterwalder et al. [Osterwalder04] [Osterwalder05] utilise les "business models" comme moyen de documenter et de faire voluer lalignement stratgique. Comme le montre la figure ci-dessous, les modles dentreprise (business models) regroupent : la stratgie dentreprise, lorganisation et les technologies de linformation. Ce sont donc ces trois entits que l'approche cherche aligner. Chapitre 2 : Etat de lart 55
Figure 12 : Environnement, Business Models, Stratgie, Processus et Systmes dinformations Cette approche part de lhypothse que (1) lingnierie des exigences base sur les buts nest pas approprie pour exprimer les besoins mtiers, alors que lingnierie des exigences base sur les modles dentreprise (business models) semble plus adquate, et (2) que linnovation ne vient pas de lingnierie des exigences base sur les buts mais des modles dentreprise et de la conception. Osterwalder propose une ontologie pour dfinir ces modles dentreprise. Cette ontologie est compose de quatre piliers et de neuf blocs. Le pilier Produit qui est constitu du bloc : o Proposition de valeur : Une proposition de valeur est une vue d'ensemble des produits et services de lentreprise qui ont une valeur pour le client. Le pilier Interface client constitu des blocs : o Clients cibles : La clientle cible est un segment de la clientle d'une entreprise laquelle elle souhaite offrir une plus grande valeur. o Le canal de distribution : Un canal de distribution est un moyen d'entrer en contact avec le client. o Relation : La relation dcrit la nature du lien qu'une entreprise tablit entre elle et le client. Le pilier Gestion de linfrastructure : o La configuration de valeur : dcrit la configuration des activits et ressources qui sont ncessaires pour crer de la valeur pour le client. o Une capacit reprsente la capacit d'excuter un modle reproductible d'actions qui est ncessaire pour crer de la valeur pour le client. Chapitre 2 : Etat de lart o Un partenariat : Un partenariat est un accord de coopration volontairement initi entre deux ou plusieurs socits en vue de crer de la valeur pour le client. Le pilier Aspects financiers avec les blocs : o Structure de cot : La structure de cot est la reprsentation financire de tous les moyens utiliss dans le modle d'entreprise.
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o Le modle de revenu : dcrit la faon dont une socit fait de l'argent grce une varit de flux de revenus.
Figure 13 : l'ontologie du modle dentreprise (business model)
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Osterwalder propose damliorer lalignement du mtier et du service dinfrastructure de TI en croisant le concept du modle dentreprise (business model) avec les domaines de service TI dfinis par Weill et Vitale [Weill02]. Ce qui revient faire une matrice 9x9 correspondant aux 9 concepts du business model (en ligne) et aux 8 domaines de service TI (en colonnes) comme prsent en Figure 14.
Recherche et dveloppement TI Gestion des communications
Infrastructure applicative
Gestion des donnes
Gestion des canaux
Proposition de valeur Clientele cible Canaux de distribution Gestion de relation Configuration de valeur Capacits Partenariats Structure de cot Modle de revenue
Formation en TI
Lgende: v = service basique vv = service cl ? = service de base potentiel ?? = service cl potentiel gris= sujet changement
Gestion TI
Scurit
Figure 14: Alignement du service infrastructure TI et du modle dentreprise La seconde proposition consiste regarder lalignement entre le mtier et le portefeuille dapplications dune entreprise. Lentreprise doit analyser quelles applications sont la base de son modle dentreprise (business model) puis valuer leur contribution au mtier, leur performance et leur importance stratgique.
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La premire tape peut tre amliore en partant du modle dentreprise. La seconde tape peut tre atteinte en appliquant les thories de la gestion de portefeuilles issues de la finance pour les applications TI. Dans son exemple, Osterwalder [Osterwalder04] utilise la classification de Ward qui consiste positionner les applications selon deux axes, leur potentiel pour contribuer au mtier futur et la dpendance de lentreprise par rapport lapplication. Quatre catgories dapplications sont distingues : les applications stratgiques, les applications oprationnelles cls, les applications de support, et les applications fort potentiel. Les applications stratgiques et fort potentiel ont un potentiel plus important que les applications oprationnelles cls et de support. Les applications fort potentiel et de support ont une plus faible dpendance. Les applications TI sont classs dans un tableau tel que celui de la Figure 15.
Stratgique Proposition de valeur Clientle cible Canaux de distribution Gestion de relation Configuration de valeur Capacits Partenariats Structure de cot Modle de revenue Oprationnel cl Support Fort potentiel
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Figure 15 : Modle dentreprise (business model) et portefeuille d'applications Aprs avoir captur, compris et dcrit un modle dentreprise (business model), il est plus facile de dfinir des indicateurs pour suivre le SI excutif de manire surveiller la stratgie mtier. Osterwalder propose de dfinir des indicateurs associs des lments du "modle d'affaires". A chaque indicateur seraient associs une valeur actuelle, une valeur cible et un seuil critique. Comme dans lapproche des "Balanced Scorecard" [Kaplan92], cette mthode part dun ensemble de domaines prdfinis. Lavantage tant quaprs avoir captur la logique mtier de l'entreprise, il devrait tre plus facile didentifier les indicateurs spcifiques plutt que de partir d" une feuille blanche ". Cette approche permet essentiellement de documenter lalignement de la stratgie, du systme et des processus dentreprise, lvaluation peut toutefois se faire travers les mtriques (ou indicateurs) et mesures renseignes. L'approche se positionne de la faon suivante par rapport au cadre de rfrence : Chapitre 2 : Etat de lart
Vue objet Nombre dentits : 3 Entits : Ensemble {stratgie dentreprise, organisation, applications (systme)} Documentation des entits : modles propres l'entreprise Lien avec les composants de lentreprise : explicite Relation entre entits : modle intermdiaire
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Type de relation : positive Vue But But : documenter, valuer Vue Mthode Mthode de Documentation : modle dentreprise Mthode dvaluation : quantitative Guidage : non dfini Flexibilit : non dfini Vue Outil Outils de documentation : modle dentreprise Outils dvaluation : mtriques
3.6. Une approche oriente valeurs

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L'approche e3-value s'intresse l'alignement entre quatre entits qui sont : la stratgie, les value valeurs, les processus mtier et le systme d'information. Lapproche e3-value [Gordijn03] guide la modlisation d'un systme d'entreprises sous l'angle ntreprises d'un rseau d'acteurs changeant des valeurs. Lapproche e3value peut tre considre comme une technique dingnierie des exigences en phase amont (early requirements) dont le but est de comprendre les exigences en termes de valeur mtier du rseau, ce qui fournit un point dentre pour analyser les exigences du SI. , Gordijn et ses collgues ont tent de montrer lintrt de combiner les modles de buts et les ues modles de valeur [Gordijn06] Le modle e3value sabstrait de la dpendance temporelle [Gordijn06]. entre les activits mtier, pris en compte dans les modles de processus, et se focalisent prise simplement sur les transferts dobjets de valeur conomique conomique. La Figure 16 donne un exemple de modle e3-value prsentant le rseau de valeur entre : (1) value l'aroport d'Amsterdam Schiphol (AAS) le propritaire du terrain, (2) la compagnie Royal Amsterdam (AAS), Dutch KLM, principale compagnie arienne laroport de Schiphol et responsable du transport des passagers, et (3) le contrle du trafic arien nerlandais (ATC), responsable de la ) gestion du trafic arien et charg de guider les avions dans lespace arien nerlandais Ces nerlandais. diffrentes organisations changent des valeurs (argent, donnes sur le trafic arien, accs ffrentes laroport).
Figure 16 : Exemple de modle e3 e3-value cas aviation [Pijpers09] Pijpers09]
Thse Doctorat Laure-Hlne Thevenet Hlne
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a mthode, Dautres travaux ont enrichi la mthode en proposant par exemple e3-controls pour la conception de contrles dans un environnement rseau pour viter autant que possible les cas "non idals" identifiables lavance (e.g. un acteur qui bles nexcute pas ou mal ses engagements) [Kartseva09] te le framework et lapproche e3-alignment, qui nous intressent en particulier. amework
e3-alignment est une mthode pour explorer un large ventail de problmatiques dalignement ne inter-organisationnel concernant linteraction entre des organisations dans un rseau de valeur es (value web). Dans un rseau de valeur, un ensemble dorganisations collaborent (i.e. organisations interagissent) pour satisfaire conjointement un besoin client complexe [Tapscott00]. Pour crer lalignement, ou la cohrence entre ces diverses organisations oprant dans le rseau prantes de valeur, lapproche e3-alignment sintresse lalignement des interactions en alignment entre ces organisations. En alignant les interactions entre les organisations, e3 alignment cre un rseau t e3-alignment de valeur viable et durable. Lapproche e3-alignment pren en compte quatre perspectives dinteraction illustres la gnment prend dinteraction, Figure 17 : Une perspective stratgique, pour comprendre linfluence stratgi ne stratgique des organisations sur les autres organisations. Cette perspective utilise des modles e3 organisations. e3value. Une perspective valeur pour comprendre les choses de valeur conomique qui sont ne changes entre les organisations dans un rseau de valeur Cette perspective utilise des modles e3-value comme montr en Figure 16. value Une perspective processus pour comprendre lordre et les activits derrire les interactions. Cette perspective utilise des diagrammes dactivits UML. Une perspective SI pour comprendre les TI permettant lchange dinformations entre ne les organisations. Cette perspective utilise des diagrammes ou schmas darchitecture technique.
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Figure 17 : Le framework e3-value [Pijpers09] Comme le montre la Figure 17 l'alignement intra organisation (flches verticales) ainsi que 17, lalignement inter organisations (flches horizontales) se fait entre deux perspectives r perspectives. Les entits aligner sont document s selon les perspectives sur des modles imposs documentes (modles e3 forces, e3 value) ou des modles propres l'entreprise. Les liens avec les modles composants de l'entreprise sont explicites au moins au niveau oprationnel. La relation entre
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Thse Doctorat Laure-Hlne Thevenet Hlne
les diffrentes entits aligner est peu dfinie, c'est l'analyse qui permet de vrifier la cohrence entre les orientations stratgiques, les changes de valeurs souhaites et relles, les processus mtier, etc. Les tapes de3-alignment sont bases sur le cycle dingnierie propos par [Wieringa05]. Trois tapes principales sont considres dans le processus dalignement : Investigation des problmes dalignement, dans laquelle la nature exacte du problme est explore Conception de la solution dalignement, dans laquelle plusieurs solutions pour le problme sont considres et explores. Validation de la solution, dans laquelle limpact de la solution est explor. La validation dune solution peut mener de nouveaux problmes ou laffinement de problmes.
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Par exemple, pour le cas aviation, un problme est d aux changes limits ou trop tardifs dinformation entre les trois acteurs cls. Par consquent, les acteurs ont des difficults planifier la logistique adquate puisque leur propre planning dpend de linformation dtenue par dautres acteurs. Ce problme est reprsent dans la perspective du processus actuel. Ltape de conception de la solution met en vidence une solution qui consiste centraliser linformation partage sur un acteur, qui recevra toutes les informations concernant les activits de planification et qui distribuera linformation, partage et jour, aux diffrents acteurs. A chaque perspective est associ un modle particulier, et l'analyse de l'alignement se fait chaque fois entre deux perspectives, deux perspectives diffrentes dans le cas de l'alignement intra organisation ou entre deux perspectives identiques dans le cadre de l'alignement inter organisations. Cette dmarche permet de modliser, de construire, et d'analyser l'alignement en vue de l'amliorer. La mthode de construction est la fois top-down et bottom-up entre les diffrentes perspectives. La mthode d'volution correspond plus une mthode de type double dpendance o chaque perspective peut tre prise comme rfrence, et partir de laquelle on est capable de dduire les volutions de lautre perspective en relation. Le guidage se fait via un processus dfini et des bonnes pratiques (par exemple pour dtecter des cas "non idals"). Les outils pour faire voluer ne sont pas dfinis, les exemples montrent toutefois que l'analyse de l'alignement amne travailler sur des carts. Le guidage n'est pas outill, toutefois un outil pour la modlisation est propos. En rsum, l'approche se positionne de la faon suivante par rapport au cadre de rfrence :
Vue objet Nombre dentits : 4 (perspectives) Entits : ensemble {stratgie dentreprise, valeurs, processus mtier, systme} Documentation des entits : ensemble {modles imposs (modles e3-value), modles propres l'entreprise} Lien avec les composants de lentreprise : mixte (explicite/implicite) Relation entre entits : non dfini
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Type de relation : mixte Vue But But : ensemble {modliser, construire, voluer} Vue Mthode Mthode de Documentation : ensemble {modle dentreprise, modle de valeurs} Mthode de construction : mixte Mthode dvolution : double dpendance Guidage de la mthode : ensemble {bonnes pratiques, modle de processus (simple)} Flexibilit de la mthode : non dfini Vue Outil Outil de documentation ou construction: {modle dentreprise, modle orient valeurs} Outil de construction ou d'volution : non dfini / carts Guidage : non outill
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3.7. Une approche dalignement entre organisation, processus et systme

Lapproche SEAM (Systemic Enterprise Architecture Method) s'intresse l'alignement entre trois entits : l'environnement, les processus mtier et le systme. Lapproche SEAM sinscrit dans un contexte dvolution, le but tant de construire une situation future (To-Be) dans laquelle le march, lentreprise et son systme sont aligns [Wegmann05b]. SEAM regroupe un ensemble de mthodes : SEAM for Business [Wegmann07a], qui s'intresse l'analyse de l'environnement comptitif de l'entreprise pour les exigences en phase amont (early requirements) SEAM for Enterprise Architecture [Wegmann07b], qui s'intresse l'architecture d'entreprise SEAM for Software, qui s'intresse au dveloppement logiciel [Wegmann05a].
Dans SEAM, lentreprise est reprsente par un modle hirarchique. Chaque niveau organisationnel reprsente une ralit partielle de lentreprise, et contient des systmes et sous systmes qui collaborent. Un segment de march, un rseau de valeurs, une entreprise ou un systme informatique peuvent tre modliss comme des systmes dans SEAM. Un modle d'entreprise dans SEAM reprsente les ressources de l'entreprise et de son environnement, ainsi que les processus o ces ressources participent. Le modle d'entreprise reprsente seulement les entits de l'entreprise et de son environnement qui sont significatives pour le projet d'architecture d'entreprise. Le modle d'entreprise est structur en niveaux organisationnels. Un niveau organisationnel est une partie du modle de l'entreprise qui dcrit l'entreprise du point de vue d'un ou plusieurs spcialistes. Traditionnellement l'architecture d'entreprise considre trois niveaux organisationnels qui sont :
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Le niveau mtier, qui reprsente l'entreprise et ses partenaires dans son environnement. Ce niveau est utilis pour comprendre la valeur cre pour le client et les sources de revenu. Le niveau opration, qui reprsente les personnes et les systmes composant l'entreprise (e.g. le systme d'entrept de donnes ou l'application informatique). Ce niveau est gnralement analys en termes d'optimisation des dpenses oprationnelles. Le niveau technologie, qui reprsente l'infrastructure technique composant les systmes (e.g. composants logiciels). Ce niveau est gnralement analys en termes d'optimisation des dpenses.
Chaque niveau dcrit ce qui existe actuellement (As-Is) ou ce qu'il devrait tre (To-Be). Dautres niveaux peuvent galement tre ajouts. Linteraction des entits peut tre dcrite diffrents niveaux de dtail, appels niveaux fonctionnels. Dans SEAM, lalignement se dfinit de la faon suivante [Wegmann05b] :
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Alignement densembles dentits de niveaux organisationnels diffrents : deux reprsentations dun ensemble dentits deux niveaux organisationnels adjacents sont alignes sil est possible didentifier le comportement dcrit au niveau organisationnel le plus lev dans le comportement dcrit au niveau organisationnel le plus bas. Alignement densembles dentits de niveaux fonctionnels diffrents (au mme niveau organisationnel) : deux reprsentations dun systme (i.e. ensemble dentits) deux niveaux fonctionnels diffrents sont alignes sil est possible didentifier le comportement dcrit au niveau fonctionnel le plus haut dans le comportement dcrit au niveau fonctionnel le plus bas. Alignement du mtier (business) et des TI : lalignement du mtier et des TI requiert lalignement densembles dentits de niveaux organisationnels diffrents et lalignement densembles dentits de niveaux fonctionnels diffrents.
Lapplication de la mthode SEAM commence par la description du contexte incluant les diffrents participants de la collaboration. Par exemple, pour une application e-business, les participants sont lorganisation, les clients, les fournisseurs et la banque fournissant le service de paiement distance. Lun des rles est dcrit en dtail, ce qui permet de spcifier un autre niveau organisationnel qui doit tre align avec le prcdent. Cette approche est donc plutt top-down. Si plusieurs niveaux fonctionnels sont dcrits au mme niveau organisationnel, il est important de sassurer quils sont aligns et ainsi de suite jusqu atteindre le niveau de limplmentation. De cette faon, les relations entre les modles sont explicites et les modles sont aligns au sein dun niveau organisationnel et entre diffrents niveaux organisationnels. Les types de relation exprims sont donc plutt positifs. La mthode SEAM a aussi la particularit dutiliser la mme technique de modlisation quel que soit le niveau dabstraction, ces modles sont propres la mthode SEAM. La diffrence entre les niveaux rside dans les heuristiques (rgles de drivation) spcifiques chaque niveau.
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En rsum, l'approche se positionne de la faon suivante par rapport au cadre de rfrence :

Vue objet Nombre dentits : 3 Entits : ensemble {processus dentreprise, systme, environnement} Documentation des entits : modles imposs Lien avec les composants de lentreprise : explicite Relation entre entits : typologie de liens Type de relation : non dfini / positive Vue But But : modliser, construire Vue Mthode Mthode de modlisation : modles de buts Mthode de construction : top-down Guidage : non dfini
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Flexibilit : non dfini Vue Outil Outils de modlisation / documentation : langage unique Outils de construction : rgles de drivation
3.8. Lapproche dEnterprise Architecture du framework de Zachman pour la documentation de lalignement

Le principe fondamental du cadre d'EA de Zachman [Zachman03] est similaire celui de larchitecture classique selon lequel un systme complexe peut tre efficacement dcrit (1) en utilisant un vocabulaire commun et (2) selon un ensemble de perspectives prdfinies. Plusieurs cadres dEA tels que le FAEF, TAEF, IAF, DoDAF ou AFAEF [Schekkerman06] sont directement inspirs de celui de Zachman. Ils constituent parfois un sous ensemble de ce dernier, ltendent ou apportent plus de dtail et de formalisation (e.g. au moyen de mtamodles). Mme si lorganisation et la prsentation sont diffrentes, la philosophie de la plupart des cadres dEA aujourd'hui connus est similaire celle du cadre de Zachman. Le cadre de Zachman vise dvelopper une vision "holistique" de lentreprise, de son organisation et de son SI en organisant sa description sous 36 facettes identifies dans un tableau 6x6. Les principales entits aligner sont : la stratgie dentreprise, la stratgie des technologies de linformation, les processus mtier, le systme, l'environnement, l'organisation, et l'architecture. Chapitre 2 : Etat de lart 64 Les modles de lentreprise sont organiss selon diffrents rles (voir les lignes de la Figure 18). Il y a trois catgories de modles : les modles dentreprise, les modles de systme et les modles technologiques. Le premier type de modle est prsent dans les deux premires lignes de la matrice et sintresse lentreprise et son environnement (stratgie, objectifs, activits). Le deuxime type de modle concerne la troisime ligne et dcrit larchitecture des SI. Enfin le dernier type de modle se trouve sur les deux dernires lignes qui dcrivent larchitecture des TI.
Chaque catgorie contient 6 modles de base concernant diffrents types de descriptions. Les 6 types de descriptions permettent de voir les diffrents aspects de lobjet tudi, ces 6 types sont : les entits, les fonctions, les emplacements (lieux), les personnes, le temps et les motivations. Un certain nombre de rgles rgissent le lien entre les diverses perspectives fournies par ces facettes. Par exemple, chaque artefact dans une classification (cellule) du cadre doit tre align avec les cellules immdiatement au-dessus et en-dessous. Toutes les cellules dans chaque rang doivent tre intgres avec les autres. En revanche, les cellules n'ont pas besoin d'tre mises en cohrence diagonalement. Le rsultat est une documentation conceptuelle extensive et modulaire. En utilisant ce cadre, larchitecte peut sattendre ce que les documents dEA soient faciles interprter, objectifs, rflchis et complets.
Donnes (QUOI) CHAMP/PORTEE Fonction (COMMENT) Rseau (OU) Personnes (QUI) Temps (QUAND) Motivation (POURQUOI)
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(CONTEXTUEL) Planificateur
MODELE DENTREPRISE (CONCEPTUEL) Propritaire
MODELE DU SYSTME (LOGIQUE) Concepteur
MODELE DE TECHNOLOGIE (PHYSIQUE) Dveloppeur REPRESENTATION DETAILLEE Sous-Traitant
FONCTIONNEMENT ENTREPRISE
Figure 18 : Framework de Zachman Des expriences relles ont montr l'intrt du cadre de Zachman [Brown05] pour (1) supporter lalignement du mtier, des TI et de leur intgration; (2) aider grer le changement; (3) rduire le "time to market"; (4) amliorer la disponibilit de la documentation de lentreprise; (5) aider unifier et intgrer les processus mtier et les donnes travers lentreprise et avec les partenaires externes; (6) diminuer les dlais et cots de dveloppement en maximisant la rutilisation de modles mtier; (7) amliorer lagilit lie la rduction de la complexit; (8) aider crer et maintenir une vision commune et partage de la cible avec les acteurs du mtier et des TIC; (9) assurer lalignement continu du mtier et des TIC.
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Cependant, plusieurs problmes pratiques (plus ou moins fondamentaux) ont t souleves [Meersman04], [Simsion05], [Khoury04]. Les retours d'exprience ont en particulier montr le manque dintgration des diffrentes vues, le manque de processus mthodologiques pour guider la dmarche, labsence de dfinition formelle et le manque de dynamique.
Vue objet Nombre dentits : 7 Entits : ensemble {stratgie dentreprise, stratgie des techniques de linformation, processus mtier, systme, environnement, organisation, architecture} Documentation des entits : modles divers propres lentreprise Lien avec les composants de lentreprise : explicite Relation entre entits : rgles Vue But But : documenter Vue Mthode Mthode de Documentation : matrices Guidage : non dfini Flexibilit : non dfini Vue Outil Outils de documentation : non dfini Guidage : non outill
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3.9. Lapproche de lurbanisation des SI pour la construction et lvolution de lalignement

Au cours de la dernire dcennie, plusieurs entreprises franaises ont entrepris durbaniser leur SI avec lintention dintgrer les projets du SI dans une perspective plus volutionniste. Runies dans un groupe de rflexion, le "club des Urbanistes des Systmes dInformation", plusieurs directions de SI de grandes entreprises franaises et d'institutions gouvernementales ont dvelopp une " approche franaise " pour traiter des problmatiques pratiques de lEA en se basant sur leur propre exprience. Cette approche utilise la mtaphore de la planification (urbanisation) des villes pour traiter de lEA. Comme Zachman la fait, l'Urbanisation des SI exploite lide que diverses perspectives de modlisation sont ncessaires pour produire une image riche de lentreprise et de son SI. Les mthodes dUrbanisation des SI ont en commun huit proccupations essentielles : Chapitre 2 : Etat de lart modliser les processus mtier, documenter l'existant (le As-Is), dfinir la cible (le To-Be), dfinir un plan de migration, utiliser un outil de modlisation pour documenter lEA, dfinir des rgles,
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aider les projets, grer les projets.
Diverses mthodes ont t proposes dans le contexte de la mouvance de lUrbanisation des SI (USI). Une des mthodes de lUrbanisation des SI propose des directives pour traiter ces problmatiques de manire systmatique [Longepe06]. Lapproche est organise en sept phases qui sont : (1) la planification, (2) la rvision des axes stratgiques, (3) lanalyse de la situation existante, (4) la dfinition de la stratgie, (5) l'laboration d'un plan de convergence, (6) la publication de la stratgie et enfin (7) la mise jour de la stratgie. Cette mthode propose dutiliser les diagrammes en artes de poisson dIshikawa pour modliser la stratgie de lentreprise. Cette modlisation dcompose la stratgie d'entreprise en buts stratgiques. Des matrices danalyse dimpact permettent d'articuler les besoins dvolution du SI et les buts stratgiques dentreprise. Par ailleurs, la mthode propose d'utiliser la cartographie du SI (similaire aux modles dEA centrs sur le SI) pour la documentation et l'analyse de la modularit. Lide sous jacente est la suivante : si la cartographie du SI amne concevoir celui-ci comme constitu de composants individuels qui interagissent dans le cadre d'un couplage faible, alors il est plus facile de grer lvolution de chaque composant individuellement. La dcomposition du SI est donc une facette de la dcomposition de lentreprise. Dans lapproche dUSI, ces facettes sont organises en niveaux : stratgie de lentreprise, processus mtier, fonction, application architecture technique.
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Les composants dune cartographie peuvent tre dfinis selon trois niveaux de granularit prdfinis (zone, quartier et lot). Ainsi, quand un lment de lentreprise (la stratgie ou les processus mtier) volue, les lments correspondants dans le SI (applications, systmes techniques) volueront systmatiquement. L'hypothse est que cette volution peut tre facilement matrise dans la mesure o elle a peu dimpact sur les autres lments qui ne sont pas directement lis. Cette approche est donc plutt de type top-down, et ventuellement mixte. L'volution voque se fait par dpendance entre lments, et ventuellement par double dpendance. Plus de quarante entreprises telles que AXA, Aroports de Paris, Rseau de Transport dElectricit, ou Renault utilisent lapproche de lUrbanisation des SI et partagent rgulirement leur exprience. Ainsi, comme en tmoigne le " club des Urbanistes des Systmes dInformation " (Urba SI03) la dmarche dUrbanisation des SI prsente divers avantages : fournir aux dirigeants une meilleure comprhension du SI et de sa valeur pour l'entreprise ; amliorer la continuit entre le mtier et le SI ;
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apporter aux parties prenantes des projets une vision largie de lentreprise et du SI que celle dveloppe habituellement au sein de leurs projets ; aider dcouvrir des pistes alternatives lvolution du SI ; fournir aux participants des projets une connaissance complmentaire pour grer les projets et augmenter la cohrence mthodologique travers les projets en dfinissant des rgles et principes communs de construction du SI ; aider faire progresser la qualit dans lentreprise ; aider contrler et amliorer lalignement stratgique ; amliorer la capacit de lentreprise et du SI voluer.
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Le principe de modularit et le dveloppement systmatique d'une cartographie du SI sont deux lments cls dans l'Urbanisation des SI. Cependant, un certain nombre de difficults peuvent tre mises en vidence. LUSI fournit un guidage pour grer lalignement stratgique, pour dfinir les SI cibles, et valuer limpact de projets individuels sur lEA. Toutefois, lUrbanisation des SI ne dit ni comment assurer une volution consistante de la stratgie dentreprise, de ses processus mtier et de son SI, ni comment mesurer et amliorer lalignement entre ces diffrents lments. LUrbanisation des SI a aussi la particularit dutiliser la mme notation quel que soit le niveau dabstraction. La diffrence entre les niveaux rside dans les heuristiques utilises pour raisonner sur le contenu des diagrammes. Simonin propose des mesures permettant dvaluer lalignement entre les diffrentes vues de lurbanisation. La mesure de l'alignement est un outil mis a la disposition de l'urbaniste fonctionnel afin de vrifier par exemple la cohrence de sa vue fonctionnelle par rapport a la vue mtier de l'entreprise. La mesure propose est le produit du pourcentage de parcelles alignes par le pourcentage de relations de dpendance entre parcelles alignes. La mesure MAFM de l'alignement de la vue fonctionnelle par rapport la vue mtier est dfinie par la formule prsente en Figure 19
Figure 19 : Mesure de l'alignement de la vue fonctionnelle et mtier [Simonin09] Avec pour paramtres : - le nombre Np(VF) de parcelles de la vue fonctionnelle, - le nombre Nnap(VF) de parcelles de la vue fonctionnelle non alignes avec des activits de la vue mtier, - le nombre Nr(VF) de relations de dpendance entre parcelles de la vue fonctionnelle, - le nombre Nnar(VF) de relations de dpendance entre parcelles de la vue fonctionnelle non alignes avec des relations de succession entre activits de la vue mtier.
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Vue objet Nombre dentits : 3 Entits : ensemble {stratgie, processus dentreprise, systme} Documentation des entits : documentation propre lentreprise Lien avec les composants de lentreprise : explicite Relation entre entits : liens Type de relation : positive Vue But But : documenter, construire, valuer (voluer) Vue Mthode Mthode de Documentation : ensemble {matrices, modle de buts} Mthode de Construction : ensemble {top-down, mixte} Mthode dvaluation : ensemble {qualitative, quantitative} Mthode dvolution : ensemble {dpendance, double dpendance}
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Guidage de la mthode : modle de processus Flexibilit de la mthode : non dfini Vue Outil Outils de modlisation ou construction : ensemble {langage orient buts (diagramme Ishikawa), modle dentreprise} Outils dvaluation : non dfini Outils pour faire voluer : non dfini Guidage : non outill Outils pour le guidage mthodologique : processus fixe
4. Rsum de lvaluation
Le cadre de rfrence que nous proposons permet dtudier diffrents aspects de lalignement en gnral et de lalignement stratgique en particulier. Il est constitu de quatre vues qui correspondent quatre perspectives selon lesquelles on peut tudier lalignement : le quoi, le pourquoi, le comment et le moyen. Dans chacune de ces vues sont dfinis des attributs qui prcisent les caractristiques de lalignement. Nous avons illustr le cadre en tudiant et en positionnant diffrentes approches reprsentatives de ltat de lart. Le Tableau 7 synthtise les rsultats de cette analyse. Comme le montre le Tableau 7, la plupart des approches dalignement mettent en jeu deux ou trois entits, voire quatre pour [Gordijn06]. Seule l'approche de Zachman [Zachman03] s'intresse sept entits. Quel que soit le nombre final d'entits aligner, l'alignement passe par un alignement entre paire d'entits. Ces entits sont varies dune approche lautre : [Bleinstein05] s'intresse lalignement du systme et des stratgies dentreprise, [Luftman00] lalignement des stratgies dentreprise et des stratgies des TI, [Wegmann05a] lalignement entre le systme, les processus et lenvironnement etc. Le but des approches dalignement varie sans prdominance particulire de : la construction [Bleinstein05], [Gordijn03], [Longepe06], [Wegmann05a], Chapitre 2 : Etat de lart 69
lvaluation, soit qualitative [Luftman00], [Longepe06], soit quantitative [Etien06], [Osterwalder05], [Simonin09]. lvolution de l'alignement [Etien06] [Gordijn06] [Luftman00], avec trois approches qui utilisent des mthodes diffrentes, respectivement : l'interdpendance, la double dpendance et la correction. la modlisation ou la documentation de l'alignement base intgralement [Etien06] ou en partie sur des modles intentionnels [Bleinstein05] [Longepe06], des modles d'entreprise [Osterwalder05], [Gordijn03], des modles de valeur [Gordijn03] ou des matrices [Zachman03], [Longepe06].
Les approches de modlisation stratgique cherchent utiliser la modlisation conceptuelle comme support l'ingnierie des SI par analyse de l'alignement stratgique. Mais aucune ne modlise explicitement l'alignement stratgique, avec des concepts spcifiques l'alignement stratgique. Le paradigme intentionnel est adopt par plusieurs approches, dans les approches i* et SEAM, les buts sont des buts individuels (existant en dehors de la proccupation d'alignement). L'alignement entre les buts individuels est reprsent par des liens de dpendance (i*) ou par l'oprationnalisation de ces buts (SEAM). Dans les approches cites, l'alignement apparait souvent au travers d'un ensemble de liens simples, entre deux entits, soit dans une matrice soit entre lments de modles. La smantique de la relation d'alignement porte donc sur le couple d'entits. Seules les approches ACEM [Etien06] et e3-value [Gordijn03] proposent de modliser l'alignement, de l'analyser et de le faire voluer. L'volution est guide par un processus riche (feuilles de routes) dans ACEM [Etien06] qui guide l'utilisateur dans l'analyse de l'alignement et dans la dfinition d'exigences d'volution permettant de dfinir un meilleur modle d'alignement To-Be. Dans e3-values [Gordijn03], qui contrairement ACEM prend en compte le niveau stratgique, le processus d'volution est peu dtaill et semble peu flexible.
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[Luftmann00] VUE OBJET Nb entits Entits 2 Stratgie entreprise/ Stratgie TI
[Bleistein05]
[Etien06] valuation 2 Processus mtier/ systme
[Etien06] co-volution 2 Processus mtier/ systme
[Osterwalder05]
[Gordijn03]
[Wegmann07]
[Zachman03]
[Longp04] [Simonin09] 3 Stratgie, processus dentreprise, systme Modles propres lentreprise
3 Stratgie entreprise/ Processus / Systme
3 Stratgie entreprise, organisation, systme
4 Stratgie dentreprise, valeurs, processus mtier, systme Modles imposs (modle e3-value), Modles propres lentreprise Explicite/ Implicite Non dfini Mixte
3 Environnement, Processus dentreprise, systme Modles imposs
7 Stratgie entreprise et TI, Processus mtier, systme, environnement, organisation, architecture Modles propres lentreprise
Doc. Entits
Modles propres lentreprise; non document Non dfini Non dfini
Modles imposs (intentionnels, Problem Frames), Modles propres lentreprise Implicite Typologie de liens Mixte
Modles propres lentreprise, Modles imposs Implicite Liens Mixte
Modles imposs (intentionnels)
Modles propres lentreprise
Lien composants Relation entits
Implicite Liens, modles intermdiaires Mixte
Explicite Modle intermdiaire Positive
Explicite Liens Non dfini / positive
Explicite Rgles
Explicite Liens Positive
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Type relation VUE BUT But valuer, voluer
Modliser Construire
valuer
Modliser, Evoluer
Documenter, valuer
Modliser, Construire, Evoluer
Modliser, Construire
Documenter
Documenter, Construire, Evaluer (Evoluer)
VUE MTHODE De documentation / modlisation De construction Dvaluation Dvolution Guidage Modle de buts, Modle d'entreprise Top-down Non dfini Modle de buts Modle dentreprise Modle dentreprise; modles de valeurs Mixte Double dpendance Bonnes pratiques, modle de processus Non dfini Modle de buts Matrices Matrices, Modle de buts Top-down/mixte Qualitative, quantitative Dpendance, Double dpendance modle de processus Non dfini
Qualitative Correction Modle de processus
Quantitative Feuille de routes, modles de processus Flexible
Interdpendance Feuille de routes, modle de processus Flexible
Quantitative Non dfini
Top down Non dfini
Non dfini
Flexibilit VUE OUTIL De documentation / modlisation
Non flexible
Non flexible
Non dfini
Non dfini
Non dfini
Langage orient buts, Modle dentreprise
Langage orient buts
Modle dentreprise
Modle dentreprise, modles orients valeurs
Langage orient buts
Non dfini
Langage orient buts (diagramme Ishikawa), modle dentreprise Non dfini Non outill
Dvaluation De construction et dvolution Guidage
Cadre Cadre Non outill
Rgles de drivation Non outill
Mtriques Non outill
Ecarts Non outill
Mtriques Non outill Non dfini / carts Non outill
Rgles de drivation Non outill
Non outill
Tableau 7 : Rsum de lvaluation des approches
71
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72
Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL

1. Introduction
Ce chapitre prsente la mthode INSTAL (INtentional STrategic ALignment) qui a pour but de travailler sur l'alignement entre le niveau stratgique et le niveau oprationnel, c'est--dire la correspondance et la cohrence entre les lments de ces deux niveaux. La dmarche d'alignement n'est pas une dmarche top-down, la stratgie d'entreprise dfinit ce qui est attendu du niveau oprationnel, toutefois ce dernier niveau peut galement tre source d'optimisation, et de cration de valeurs pour l'entreprise. Chaque niveau peut donc influencer l'autre. Les lments stratgiques (e.g. objectifs, business plans) sont dcrits dans des documents spcifiques de haut niveau, alors que les lments oprationnels sont dfinis un niveau plus dtaill (applications, processus mtier). Ces lments stratgiques et oprationnels reposent sur des concepts diffrents et sont exprims diffrents niveaux de dtail. La mthode INSTAL repose sur une modlisation explicite de l'alignement stratgique, qui permet de dfinir ce qu'est l'alignement, ce qu'il contient et comment on le modlise. Une fois l'alignement stratgique modlis, celui-ci est analys en vue de l'amliorer. La mthode INSTAL guide l'volution de l'alignement stratgique partir de la modlisation effectue au pralable et vise dtecter les corrections effectuer ainsi qu' prendre en compte de nouvelles exigences d'alignement. Les diffrentes volutions identifies sont ensuite analyses et priorises, par exemple en fonction de leurs impacts, puis effectues. La mthode INSTAL s'inscrit dans un processus itratif et continu qui rpond la nature progressive de la stratgie et de l'alignement stratgique. Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 73 Ce chapitre est organis de la faon suivante : la section 2 s'intresse la modlisation de l'alignement stratgique ; la section 3 est consacre l'volution de l'alignement stratgique. Ces deux sections prsentent tout d'abord les justifications des choix effectus et de la dmarche scientifique, puis dcrivent les caractristiques de la mthode. Enfin, la section 4 conclut ce chapitre.
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2. Modlisation de l'alignement
La section 2.1 justifie les choix structurants effectus lors de l'laboration de la partie modlisation de la mthode INSTAL et permet d'expliquer la dmarche scientifique. La section 2.2 dcrit les caractristiques de la modlisation propose.
2.1. Choix structurants de la modlisation dans INSTAL

Pour modliser l'alignement stratgique, le choix a t fait d'avoir un modle unique considr comme un modle pivot, et non des modles spcifiques chaque niveau qui seraient relis entre eux. Le modle pivot produit n'est ni spcifiquement top-down ni spcifiquement bottom-up; il se concentre sur le cur de l'alignement. Le problme qui en dcoule est de savoir ce que contient ce modle. Ce modle peut tre conu soit par agrgation des lments stratgiques et oprationnels soit par subsomption de ces lments dans le modle pivot. L'agrgation se concentre sur le regroupement des lments qui relvent de la stratgie et des lments de niveau oprationnel. La subsomption s'intresse la conjonction des deux, dans ce cas le contenu n'est plus spcialement du niveau stratgique ou du niveau oprationnel mais la reprsentation de la contribution des deux. Le choix de subsomption a t fait car il s'avre plus gnrique, il vite de se concentrer sur des primtres restreints (agrgats) et vite les problmes d'explosion combinatoire pouvant survenir avec les agrgats.
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Afin d'avoir un modle pivot dans lequel les lments des deux niveaux aligner sont subsums, un concept suffisamment gnrique doit tre trouv pour rsoudre le problme de discordance conceptuelle. Le seul concept commun aux deux niveaux nous a sembl tre l'intention. Par ailleurs les intentions peuvent tre simultanment interprtes sous l'angle d'une finalit atteindre (To-Be) et sous l'agence de ce qui devrait tre (dans le As-Is), et ainsi faciliter la prise en compte de la nature prospective de la stratgie. Enfin, le paradigme intentionnel propose des mcanismes d'abstraction utiles pour mettre en uvre la subsomption et rpondre au dcalage des niveaux d'abstraction. Nous choisissons donc d'utiliser un modle pivot intentionnel pour modliser l'alignement en termes d'intentions partages par les lments. Des liens sont ensuite explicitement dfinis entre l'intention du modle pivot et les lments stratgiques et oprationnels. Une hypothse fondamentale de la mthode INSTAL est qu'il ne peut y avoir d'alignement si les lments aligner ne partagent pas une intention commune. De plus, le mcanisme d'abstraction du modle pivot intentionnel permet de dfinir des liens diffrents niveaux de granularit et de rpondre aux problmes de discordance conceptuelle et de dcalage des niveaux d'abstraction. Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 74
2.2. Caractristiques de la modlisation de l'alignement

Cette modlisation explicite de l'alignement diffre d'approches utilisant des matrices ou des liens entre des lments de diffrents niveaux. En effet, ces approches s'intressent au lien, la relation souvent simple qui unit deux lments, l'alignement est alors port par cette mise en correspondance. Dans INSTAL, l'alignement est modlis via la dfinition de l'intention sous jacente au lien d'alignement. La modlisation permet donc de travailler sur l'alignement souhait en dehors de toute mise en correspondance. La Figure 20 illustre l'utilisation du modle pivot, intentionnel, dans la mthode INSTAL. Les lments stratgiques (e.g. objectifs, business plans) et les lments oprationnels (applications, processus mtier) sont dfinis des niveaux d'abstraction diffrents, ce qui rend difficile la mise en correspondance a priori entre ces lments. Le modle pivot facilite la
mise en correspondance et permet de travailler sur le cur de l'alignement, sur les intentions sous jacentes l'alignement, et non plus sur le seul lien qui unit deux lments. Les liens d'alignement permettent ensuite de relier une intention du modle pivot aux lments stratgiques et oprationnels intervenant dans le lien d'alignement.
Niveau stratgique
Objectifs - Strategie
Modles mtier Indicateurs de performance etc.
Modle pivot, intentionnel
intentions
Lien dalignement
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Processus mtier Systme dinformations
Niveau oprationnel
Figure 20 : Modlisation de l'alignement dans INSTAL Prenons par exemple le cas de la chaine de magasins franchiss japonais SEJ (Seven Eleven Japan2) qui a pour objectif stratgique de rpondre n'importe quel besoin de client tout moment. Cet objectif peut tre li diffrents lments du niveau oprationnel dont : le systme de gestion des stocks, le systme logistique (avec une optimisation des livraisons pour les magasins d'une zone donne), le systme d'analyse des comportements d'achat des clients, etc. Le modle pivot intentionnel permet de s'intresser aux intentions ventuellement complmentaires ou alternatives sous jacentes l'alignement stratgique que l'entreprise a choisies, telles que : assurer la gestion des produits par anticipation des problmes (e.g. prvoir des parapluies en temps de pluie, des articles spciaux en cas d'vnements sportifs), ou assurer la gestion de l'espace en rpondant rapidement aux requtes des magasins (e.g. large gamme de produits et peu de stock). Selon l'intention vise, les lments oprationnels concerns ne seront pas les mmes ou bien leurs rles pourront tre diffrents. Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 75 De manire ne pas perdre le lien entre ce modle pivot et les lments qui en quelque sorte le justifient, des liens d'alignement particuliers sont dfinis entre les intentions du modle pivot et les lments des deux niveaux aligner. Ces liens d'alignement sont complexes et permettent de spcifier les contributions (positives ou ngatives) de ces lments dans le lien. La suite du chapitre introduit le modle pivot intentionnel qui est au cur de la modlisation, les liens d'alignement et la dfinition de la mesure de l'alignement stratgique.
2.2.1
Utilisation dun modle pivot intentionnel
L'approche intentionnelle est particulirement adapte car elle offre des mcanismes d'abstraction utiles lorsque l'on reprsente des phnomnes complexes. Son utilit a dj t dmontre aussi bien pour spcifier la stratgie [Longp06] [Bleistein06a], que des
2
http://www.sej.co.jp/english/
processus mtier [Yu06], [Yu94] [Rolland99], ou des systmes [Mylopoulos06] [Lamsweerde01] [Rolland07] [Rolland01]. Les intentions permettent galement de formuler ce que l'on souhaite, ce qui est une caractristique distinctive de la stratgie. Contrairement dautres dmarches qui sappuient sur laffinement progressif de modles selon une dmarche top-down, INSTAL prconise dutiliser des modles dune autre nature qui permettent dunifier les proccupations stratgiques et oprationnelles en sintressant aux intentions sous jacentes aux entits aligner. Le langage de modlisation utilis pour spcifier l'alignement stratgique est formalis par le mtamodle de la Carte (MAP). Les trois concepts centraux du formalisme de la carte sont : le but, la tactique, et la section. Une tactique dcrit une manire d'atteindre le but cible partir dun but source, atteint au pralable. Les sections sont des triplets <but source tactique but cible> tels que le but source est une prcondition l'emploi de la tactique pour chercher satisfaire le but cible. Les sections correspondent aux intentions, une intention comprend donc le but source, le but cible et la tactique. Sauf cas ambigu, l'intention peut tre nomme partir de son but cible et de sa tactique de manire tre plus facilement comprhensible par tous. Les modles produits avec le formalisme MAP sont appels des cartes. Le formalisme de la carte a t choisi pour plusieurs raisons : C'est un formalisme intentionnel. Comme nous l'avons vu ci-dessus, les formalismes intentionnels sont des candidats idaux pour formaliser l'alignement stratgique. De ce point de vue, nous nous positionnons dans le courant de pense de [Bleistein06a] [Yu06]. Les formalismes intentionnels permettent de subsumer les concepts du niveau oprationnel et du niveau stratgique, ce qui permet de rsoudre le problme de la discordance conceptuelle. La reprsentation des tactiques comme diffrentes manires de satisfaire un but permet de surmonter le problme du dcalage temporel et est utile la prise en compte de la nature complexe de la stratgie. Les buts et les tactiques sont dfinis de manire abstraite. Chaque but et chaque tactique, et par consquent chaque intention peut donc correspondre plusieurs lments des niveaux stratgique et oprationnel. Le formalisme de la carte offre un mcanisme d'affinement qui permet de reprsenter une section par un graphe complexe de buts et de tactiques, cest--dire une carte, permettant ainsi daffiner les intentions d'alignement. La nature complexe de l'alignement stratgique est donc prise en compte en partant d'intentions (i.e. sections) abstraites et en les prcisant des niveaux de dtail plus fin.
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Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 76
Dans l'approche INSTAL, les cartes spcifient l'alignement stratgique. On parle donc de cartes d'alignement stratgique [Thevenet09], [Thevenet07]. Dans chaque section d'une carte d'alignement stratgique, le but cible et la tactique (i.e. l'intention) sont partags par le niveau stratgique et par le niveau oprationnel. Les cartes d'alignement stratgique forment un pivot au sens o elles se placent de manire intermdiaire entre les niveaux oprationnel et stratgique. Elles spcifient ce qui est en lien entre les documents de la stratgie, les modles du systme d'information et les modles des processus mtier. La Figure 21 donne un exemple de carte d'alignement pour le cas d'tude SEJ. La carte prsente deux buts qui sont : Assurer le contrle des ressources (produits, temps, espace,
magasins), et Augmenter le nombre de clients et les ventes. Diffrentes tactiques permettent d'atteindre ces buts. Les intentions, dj introduites prcdemment, sont par exemple d'assurer le contrle des ressources par anticipation des problmes, par coordination de la logistique ou en rpondant rapidement aux besoins des magasins. Travailler sur cette carte d'alignement permet de travailler sur le cur de l'alignement, ce qui n'est pas possible dans les approches qui utilisent uniquement des liens (exprims ou non dans des matrices) entre les lments aligner.
a
(2) En tant visible auprs des clients (3) En garantissant la qualit de produit (4) Par coopration avec les partenaires et allis (1) Par la disponibilit auprs des clients et dans les magasins
Dmarrer
(1) Par anticipation des problmes
(2) Par coordination de la logistique
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(3) En rpondant rapidement aux besoins des magasins
(produits, temps, espace, magasins) (1) En assurant lefficacit organisationnelle (1) Par rationalisation de lorganisation
Assurer le contrle des ressources
c Augmenter les clients et les ventes

(1) Par changement organisationnel
(5) Par anticipation des besoins clients
d Terminer
Figure 21 : Exemple de pivot dans le modle d'alignement La carte a pour avantage de mettre en vidence ce qui est important pour l'entreprise, ce qu'elle cherche atteindre, pourquoi elle cherche aligner sa stratgie, ses processus et son systme.
2.2.2
Dfinition de liens dalignement complexes

Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 77
L'approche INSTAL propose dutiliser des liens d'alignement stratgique complexes pour pouvoir lier les intentions (i.e. sections de la carte d'alignement) du modle pivot avec les lments du niveau stratgique et du niveau oprationnel. De la mme manire que le modle pivot est au cur de l'alignement, l'intention (du modle pivot) est au cur du lien d'alignement. Un lien d'alignement est dit complexe car : Il est structurellement riche. Contrairement aux matrices qui ne permettent d'exprimer que des liens entre les lments d'une colonne par rapport un unique lment de la ligne (ou inversement) le lien d'alignement met en relation N lments stratgiques et M lments oprationnels (N et M 1). Ces lments partagent l'intention commune exprime par l'intention la source du lien.
Il est smantiquement riche, il est possible d'associer un rle chaque lment participant au lien d'alignement, ou un ensemble d'lments. Ceci permet de mettre en vidence la contribution ou la non contribution de l'lment au lien d'alignement ainsi que les manques au niveau oprationnel.
Par exemple il est possible de prciser qu'un lment comme le systme de gestion de stock dans le cas SEJ a un rle la fois ncessaire car indispensable pour suivre le stock et nanmoins non suffisant car il n'est pas mis jour en temps rel lors du passage des articles en caisse. Il est possible de prciser que le systme de mise jour du stock au niveau de la caisse ET le logiciel de gestion du stock (permettant la saisie des articles entrs ou sortis, et le monitoring) sont indispensables au suivi temps rel du stock.
2.2.3
L'valuation de l'alignement
Une proccupation importante des dcideurs d'entreprises est d'avoir une vision quantifie de l'alignement stratgique. L'approche INSTAL permet la quantification de l'alignement stratgique au moyen de mtriques et de mesures.
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Les mtriques apportent une vision synthtique de la manire dvaluer la satisfaction de lintention qui est au cur du lien d'alignement stratgique, les mtriques sont plutt rattaches au niveau stratgique. Par exemple une mtrique du type "taux de non disponibilit des produits" pourrait tre associe au lien d'alignement associ la section ac5 <Dmarrer, Augmenter les clients et les ventes, Par anticipation des besoins clients> du cas SEJ. Diffrentes mesures peuvent tre associes une mtrique. Elles sont calculables par l'analyse des lments du niveau oprationnel, et elles apportent des facettes diffrentes de la mtrique. Une spcificit importante des mesures proposes par INSTAL est que leur calcul est effectu partir des instances du niveau oprationnel. Cette approche permet de mesurer la satisfaction effective de l'alignement stratgique. Par exemple, la mtrique "taux de non disponibilit des produits" peut tre mesure par analyse des ventes sur les produits et du nombre d'heures pendant lesquels ces produits ne sont plus en stock. Un autre moyen complmentaire pourrait tre d'entrer dans un logiciel toute demande de produits des clients qui n'a pas pu tre satisfaite, de manire capitaliser ces besoins clients et tre potentiellement capables d'anticiper ces besoins l'avenir. Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 78 Aux mtriques et mesures sont rattaches les valeurs cibles atteindre des dates donnes. INSTAL prvoit donc d'associer des mtriques, et des mesures aux liens d'alignement, qui seront ensuite dfinies et quantifies.
3. Evolution de lalignement
Cette section s'intresse une problmatique plus concrte qui est l'volution de l'alignement stratgique. Elle est compose de deux parties, la premire justifie les choix effectus lors de l'laboration de la partie volution, et la seconde donne les caractristiques de l'volution propose.
3.1. Choix structurants de l'volution dans INSTAL

L'volution de l'alignement repose sur une premire tape de diagnostic qui permet de dmontrer qu'il y a un besoin d'amliorer l'alignement existant et de mettre en vidence les axes d'amlioration. Pour procder des diagnostics, le choix a t fait d'avoir une dimension qualitative (via les liens d'alignement) et quantitative (via les mesures) de l'alignement stratgique. L'volution dans INSTAL est guide par des exigences d'alignement qui correspondent soit la correction base sur le diagnostic soit de nouvelles exigences provenant du niveau stratgique ou du niveau oprationnel prendre en compte. De manire savoir vers o on souhaite aller, vers quelle finalit, un mode de description de cette cible et de ses caractristiques doit tre dfini. Ceci pourrait tre fait en dcrivant exclusivement la cible ou les carts sur le modle d'alignement. Dans INSTAL, l'volution se fait sur le modle d'alignement par dfinition d'carts et a pour rsultat des exigences d'volution du niveau oprationnel, ce qui permet de dfinir les tapes pour arriver la cible.
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La section suivante prsente le cadre d'volution de la mthode INSTAL.
3.2. Caractristiques de l'volution dans INSTAL

INSTAL sintresse une nouvelle situation dingnierie des exigences qui ne repose pas sur la propagation des exigences ou la mise en correspondance dexigences, mais sur lvolution dun ensemble dobjets lis que lon cherche faire voluer ensemble. Lapproche propose consiste travailler sur un objet unique qui est le modle d'alignement et qui subsume les deux objets aligner tout en gardant leur complexit et les liens qui unissent ces deux objets. L'volution se fait sur cet objet unique, les changements sont ensuite propags aux objets encapsuls. Le processus est la fois un processus de correction, qui se base sur l'analyse de la modlisation de l'alignement, c'est dire des liens d'alignement et des mesures, et un processus d'volution qui prend en compte de nouvelles exigences d'alignement. Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 79 INSTAL se place dans un cadre de conduite de changement, tel que celui de Jarke [Jarke93], qui dfinit le passage d'une entreprise dune situation prsente (As-Is) une situation future (To-Be). La Figure 22 prsente le cadre d'volution de lalignement stratgique utilis dans la mthode INSTAL.
As-Is
As-Is Elments Stratgiques
Exigences d'alignement
To-Be
To-Be Elments Stratgiques
Niveau stratgique
1
Diagnostic
Priorisation Dfinition des exigences dvolution
Propagation et validation
Modle pivot, intentionnel Niveau oprationnel
As-Is Elments Oprationnels
To-Be Elments Oprationnels
Figure 22 : Cadre gnral de l'volution dans INSTAL Une hypothse essentielle de la mthode est que l'volution de la stratgie est du ressort des dcideurs auxquels nous ne prtendons pas indiquer comment faire voluer le modle conomique et stratgique de leur entreprise. Cest la raison pour laquelle l'volution guide par INSTAL a lieu au niveau oprationnel, et concerne simultanment les processus mtier et le systme d'information. A ce titre, INSTAL peut tre vue comme une dmarche mthodologique qui guide la co-volution des processus et du systme par rapport la stratgie. La dmarche mthodologique INSTAL est constitue de trois tapes : (1) diagnostic de l'alignement stratgique, (2) dcouverte et analyse des exigences d'volution, (3) puis propagation et validation des exigences d'volution.
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3.2.1
Diagnostic de l'alignement stratgique
INSTAL propose de diagnostiquer l'alignement As-Is partir de la modlisation de l'alignement. La modlisation tablit une mise en correspondance qui vise produire un modle dalignement stratgique. Comme dcrit dans la section 2, ces modles permettent de se concentrer sur les intentions que lorganisation cherche atteindre, ils interviennent un niveau intermdiaire entre les niveaux stratgique et oprationnel, facilitant ainsi la dfinition de liens dalignement entre les lments stratgiques et les lments oprationnels. L'analyse du modle pivot et des liens d'alignement permettent de dtecter les cas de non alignement et de mauvais alignement dans la situation As-Is, ceci en vue de les corriger dans la situation To-Be. Les mesures dfinies au niveau des liens d'alignement stratgique sont utilises pour effectuer la mesure effective et valuer quantitativement l'alignement. Ceci permet par exemple de comparer l'objectif attendu par rapport la situation actuelle en vue de dtecter au plus tt s'il y a des actions entreprendre pour atteindre l'objectif. Cette tape mne l'identification d'exigences d'volution pour la correction de l'alignement.
80
Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL
3.2.2
Dfinition des exigences d'volution
Des exigences d'volution peuvent apparatre au moment de l'laboration des modles d'alignement stratgique ou lors de leur analyse. Les exigences dvolution correspondent soit des corrections issues de l'tape prcdente soit de nouvelles exigences, appeles exigences d'alignement qui sont issues de la stratgie ou du niveau oprationnel (pouvant tre crateur de valeur). Une fois les exigences d'volution identifies, elles doivent tre analyses pour vrifier leur cohrence, leur impact, et leur priorit. Les exigences d'volution sont spcifies au moyen de l'approche des carts (gap en anglais) [Rolland04] sur le modle d'alignement. Le but de la mthode est de guider le changement c'est--dire les tapes ncessaires pour l'obtention d'un meilleur alignement To-Be. Un cycle itratif peut tre ncessaire avec la prochaine tape pour affiner les exigences dvolution et les propager de manire identifier prcisment les impacts au niveau oprationnel. A cette tape, les mesures de nature prospective (valeur cible une date cible) sont utilises pour analyser les volutions mener et/ou prioriser. Ces mtriques/mesures sont values afin de dterminer si les objectifs seront atteints la date attendue.
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3.2.3
Propagation et validation des exigences d'volution
Diffrentes exigences d'volution peuvent tre produites l'issue de l'analyse des modles dalignement. Ces exigences d'volution pouvant concerner les mmes lments, elles peuvent se combiner ou tre contradictoires. Cette tape permet nouveau de vrifier la cohrence de ces exigences dvolution et de les propager de manire analyser plus finement leurs impacts sur les lments oprationnels, voire dfinir de nouvelles exigences dvolution complmentaires ou alternatives. La mesure est utilise pour aider la validation et la priorisation des exigences d'volution. La mesure permet de donner une dimension concrte aux parties prenantes (mesure cible attendue grce la correction ou l'volution), ce qui permet de vrifier que leurs proccupations ont bien t prises en compte. Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 81 INSTAL est une dmarche progressive destine tre employe de manire continue et non de manire discrte pour un projet donn. L'tape de diagnostic doit donc en permanence tre refaite, afin d'valuer si les bnfices attendus de l'alignement stratgique sont bien constats ou s'il y a un besoin de correction. De la mme manire, de nouvelles exigences d'alignement peuvent tre prises en compte au fil de l'eau.
4. Gnricit de la mthode
La mthode INSTAL est gnrique pour plusieurs raisons : Le niveau pivot intentionnel est indpendant des types dobjets aligner, le principe selon lequel lalignement ne peut se faire quentre des lments qui partagent un propos commun est gnrique.
La mthode est indpendante des langages spcifiques dexpression des lments AsIs et To-Be. Elle ne dpend que du modle intentionnel de la Carte et des liens dalignement qui lient les cartes aux lments de lentreprise. Nous pensons que cette mthode peut sappliquer lalignement en gnral. Toutefois, cette thse sintresse au contexte particulier de lalignement stratgique, le modle de processus dtaill est donc spcifique au contexte de lalignement stratgique.
5. Conclusion
Ce chapitre a donn un aperu de la mthode INSTAL et de ses principales caractristiques. En conclusion, les caractristiques de lapproche INSTAL sont les suivantes : Lapproche INSTAL utilise un modle pivot, intentionnel, qui permet de modliser les intentions sous jacentes l'alignement. Ceci rpond au postulat qu'il ne peut y avoir alignement que lorsque les lments aligner ont une intention commune. En plus du modle pivot, INSTAL propose dans son modle dalignement : (1) des liens dalignement complexes permettant d'expliciter les lments du niveau stratgique et ceux du niveau oprationnel intervenant dans le lien d'alignement ainsi que leurs rles et (2) une manire d'valuer l'alignement travers la dfinition de mtriques et mesures. L'approche de co-volution par interdpendance INSTAL propose de corriger l'alignement existant et de prendre en compte de nouvelles exigences stratgiques. Lapproche INSTAL propose un cadre de changement adapt lalignement stratgique. Lapproche INSTAL est gnrique et peut sappliquer quel que soient les mthodes dj utilises par lentreprise aux niveaux stratgique et oprationnel.
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La suite de la thse est organise en six chapitres. Chapitre 3 : Aperu de la mthode INSTAL 82 Le chapitre 4 prsente le mtamodle de produit, il prsente en dtail les composants de la mthode INSTAL : le modle pivot, les liens dalignement et les mtriques/mesures. Le chapitre 5 dcrit le modle de processus pour la modlisation de lalignement stratgique Le chapitre 6 dcrit le modle de processus pour la mise jour de l'alignement et l'volution de l'alignement, ce qui correspond aux tapes de diagnostic, dcouverte d'exigences dvolution, de propagation et validation. Le chapitre 7 correspond lapplication de la mthode INSTAL sur le cas dtude de BNP Paribas. Le chapitre 8 prsente un outil pour supporter la partie produit de la mthode INSTAL. Le chapitre 9 est consacr la conclusion.
CHAPITRE 4 : LE METAMODELE DE
PRODUIT
1. Introduction
Ce chapitre prsente le mtamodle de produit de la mthode INSTAL (INtentional STrategic Alignment), c'est--dire le contenu du mtamodle utile pour modliser l'alignement de la stratgie et du systme d'information (SI). Comme introduit dans les chapitres prcdents, l'originalit de la mthode repose sur sa modlisation explicite de l'alignement stratgique un niveau pivot, qui subsume les proccupations stratgiques et oprationnelles et qui permet d'expliciter les intentions sous jacentes l'alignement. Un postulat fort de la mthode INSTAL est qu'il ne peut pas y avoir d'alignement si les lments (ou objets) aligner ne partagent pas une mme intention. C'est donc l'intention commune qui permet de dfinir la cohrence. Dans ce chapitre, nous dfinissons formellement la modlisation de l'alignement stratgique dans INSTAL, qui est compose de plusieurs parties : La partie modle pivot qui explicite les intentions sous jacentes l'alignement stratgique. La partie liens d'alignement qui permet de lier les lments stratgiques et oprationnels au modle pivot. La partie mtriques et mesures qui complte ces deux premires parties en donnant une mesure quantitative l'alignement dfini.
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La section 2 prsente le mtamodle produit avec ces trois parties, et l'illustre avec des exemples tirs du cas Seven Eleven Japan (SEJ). La section 3 introduit la reprsentation graphique et textuelle des liens d'alignement. La section 4 donne un exemple bas sur le projet d'e-Government italien, et enfin la section 5 conclut ce chapitre.
2. Mtamodle dalignement stratgique

Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 83 Les modles d'alignement dans la mthode INSTAL sont composs de modles pivot, de liens d'alignement et de mtriques/mesures. Ces trois composantes du modle d'alignement sont prsentes dans les sections suivantes.
2.1. Modle pivot

Pour modliser l'alignement stratgique, le choix a t fait d'avoir un modle unique considr comme un modle pivot. Le modle pivot dans INSTAL n'est ni spcifiquement top-down ni spcifiquement bottom-up, il se concentre sur le cur de l'alignement, sur la spcification de lalignement stratgique attendu. Ce modle pivot est conu par subsomption, c'est--dire qu'il
s'intresse la conjonction des deux niveaux, la reprsentation de la contribution conjointe des niveaux stratgique et oprationnel. Le paradigme intentionnel a t choisi car le concept d'intention permet de reprsenter la fois le niveau stratgique et oprationnel et d'offrir des mcanismes d'abstraction. Le mtamodle utilis pour le modle pivot est donc intentionnel, il repose sur les concepts du formalisme de la carte (ou MAP) comme dfini dans [Rolland01] et complt dans [Etien06]. Ces concepts ont t enrichis pour rendre explicites les objets manipuls conjointement par le niveau stratgique et oprationnel. La partie colore de la Figure 23 correspond la partie intentionnelle. De manire viter les confusions, le concept de stratgie du mtamodle de la carte a t renomm en tactique pour viter toute ambigit avec la stratgie de lentreprise.
Carte d'alignement stratgique
Code Libell 0..1 0..1 0..1
af f ine v af fine v
0..1 1
tel-00466827, version 1 - 24 Mar 2010
Primtre
Arrter
Segment Paquet Chemin 0..1 0..1 1..* 0..* * * * Section * 1
Intention (d'alignement)
correspond ^ 0..*
Dmarrer
Elment
identifiant libell rfrence type 0..* fait rfrence v a pour 0..* 1 source 0..*
But cible
0..*
a.p.c 1 0..*
Tactique
0..*
a.p.s 0..* 1
But source
0..* se base sur > correspond > 1..* 1..*
Ressource
1..*
1 a pour cible
0..*
Relation
Source de valeur
agit sur >
association
constitution
classification
But
Figure 23 : Mtamodle du modle pivot Le reste de la section prsente les diffrents concepts du mtamodle en commenant par les concepts non intentionnels. Les concepts intentionnels issus du mtamodle de carte sont dfinis sous la perspective de lalignement stratgique. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit
2.1.1
Ressources
Les ressources reprsentent des choses importantes pour lentreprise, ce dont elle dispose en interne ou en externe (son environnement). [Wernefelt84] considre une ressource comme un actif tangible ou intangible appartenant lentreprise. Cette dfinition est complte par Barney [Barney91] qui considre les ressources et comptences comme tant lensemble des actifs permettant de saisir des occasions et de conjurer des menaces. Amit et Schoemaker [Amit93], quant eux, rsument les ressources et comptences comme le stock de facteurs disponibles, possds ou contrls par lentreprise.
84
Dans INSTAL, un primtre et une source de valeur sont des types particuliers de ressource. Comme mentionn la Figure 24, les ressources peuvent tre rfrences ou dcrites dans diffrents lments (i.e. documents, composants) de l'entreprise. Par exemple un document stratgique de SEJ fait rfrence la "qualit des produits", et un lment oprationnel tel que le systme de gestion des commandes fait rfrence aux ressources "commandes" et "produits". Des exemples de ressources sont : les clients, les offres (produits et services), le temps (e.g. temps dattente de l'utilisateur, temps de livraison), les employs, les donnes, la qualit. Selon le contexte, une mme ressource comme la qualit peut tre (1) une source de valeur (e.g. augmenter les ventes en amliorant la qualit), (2) utilise par un but source (e.g. une fois la qualit juge satisfaisante, augmenter les sources de revenu par rvision tarifaire), ou (3) affecte par un but cible (e.g. augmenter la qualit par redfinition de partenariats).
0..*
Elment
tel-00466827, version 1 - 24 Mar 2010
Primtre Source de valeur But source But cible

se base sur >
0..*
identifiant libell rfrence type 0..* fait rfrence v a pour 0..* 1 source 0..* Ressource 1 0..* a pour 1..* 1..* cible
Relation
0..*
association
agit sur >
constitution
classification
Figure 24 : Caractristiques de la ressource 2.1.1.1 Sources de valeur Les sources de valeur reprsentent des qualits de haut niveau choisies par lentreprise pour adresser ses enjeux et contrler ou augmenter ses ressources. Des exemples de sources de valeur sont : la disponibilit, laccessibilit, la qualit, le respect des standards. Les ressources sont lies entre elles par des relations de type association, constitution, ou classification : une association exprime une connexion smantique bidirectionnelle entre deux ressources. Par exemple un lien de relation existe dans le cas SEJ entre la ressource "fournisseur" et la ressource "produit". une classification. Ce type de lien permet de grer la complexit en ordonnant les ressources au sein dune arborescence de ressources dabstraction croissante. Par exemple un lien de classification dans le cas SEJ peut exister entre la ressource "offre" et les ressources "produits" et "services", et entre "produit" et "produit frais". Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 85 2.1.1.2 Relations entre ressources
une constitution. Ce type de lien permet de prciser quune ressource est constitue dautres ressources. Par exemple un lien de constitution existe dans le cas SEJ entre le "catalogue" du magasin et les "produits" du catalogue. Les ressources et les relations entre les ressources peuvent tre reprsentes dans un diagramme de classes. Dans ce cas, l'association est reprsente par un lien d'association en UML, la classification est reprsente par un hritage en UML, et la constitution est reprsente par une composition en UML. Dans le cadre du cas SEJ, le diagramme de classes UML prsent la Figure 25 permet de reprsenter une partie des ressources de SEJ et de leurs liens pour mieux apprhender le contexte. Le rseau SEJ est compos de zones gographique, dfinies de manire cohrente avec la politique d'implantation de SEJ. Un magasin se trouve dans une seule zone gographique. Les fournisseurs sont dfinis au niveau de SEJ et couvrent certaines zones gographiques. Les centres de livraisons mis en place par SEJ pour rpondre au besoin de gestion optimise des stocks des magasins dans une logique de livraison "just in time", assurent le relai entre les fournisseurs et les magasins, ce qui permet SEJ d'optimiser ses livraisons. SEJ a un catalogue d'offres qui regroupe l'ensemble des offres disponibles un moment donn, c'est--dire les produits et les services (e.g. paiement de factures d'lectricit en magasin) que peuvent commercialiser les magasins. Parmi les produits, il y a les produits frais, une des proccupations tant de s'assurer de leur qualit. La ressource "qualit" est plutt une ressource de type source de valeur. L'ensemble de ces ressources est mentionn et dtaill dans diffrents lments stratgiques et oprationnels de l'entreprise.
Offre
A en standard > 1..*
tel-00466827, version 1 - 24 Mar 2010
Service
* * A besoin de v
Catalogue SEJ
Date Valide (O/N)
1..*
1 Travaille avec >
Code Libell Tarif recommand Tarif min Quantit 1..* 1..* Fournit >
Produit
*
Produit Frais
Date fin consommation Concerne ^
Rseau SEJ
Fournisseurs
Id. Adresse
1..* * Travaille avec > *
Prsent sur <
* A>
Stock
date
Qualit
Zone gographique
* 1 A> 1..*
Chapitre 4 : Le mtamodle de produit
Libell Superficie
1 1..* Appartient ^
Centre de livraisons
1 1
Rattach > * 1 1
Magasin
Nom Adresse Superficie, horaires
Figure 25 : Exemples de ressources SEJ
86
2.1.2
Daprs Rolland ([Rolland01], [Rolland07]), une carte est un modle de processus dans lequel un ordonnancement non dterministe de buts et de moyens (tactiques) de raliser ces buts est reprsent. Le mtamodle prsent la Figure 23 montre que : Une carte a un code et un libell qui correspond l'intention de la carte. Une carte est compose de plusieurs sections, une section tant une agrgation dun but source, dun but cible et dune tactique. Graphiquement, une carte est un graphe orient de Dmarrer Arrter. Les nuds de la carte correspondent aux buts et les arcs aux tactiques. Les cartes proposes dans la mthode INSTAL, appeles cartes d'alignement stratgique, s'intressent la conjonction du niveau stratgique et oprationnel. Les sections suivantes dcrivent les lments qui composent la carte ou qui permettent de la construire, les particularits spcifiques aux cartes d'alignement sont spcifies. La Figure 26 prsente un exemple de carte d'alignement du cas d'tude de la chaine de magasins franchiss Seven Eleven Japan (SEJ) qui a pour objectif d'avoir ce que dsire le client au bon moment. Ceci passe par exemple par : une gestion optimise des stocks, notamment dans un pays comme le Japon o l'espace est compt, un systme d'analyse des comportements et d'anticipation qui prend en compte des vnements extrieurs (e.g. vnements sportifs), un processus de livraison des magasins optimis pour pallier le manque de stockage et le besoin de disponibilit, etc.
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La carte d'alignement prsente la Figure 26 donne un exemple de carte d'alignement propose dans la mthode INSTAL. Elle est constitue de quatre buts dont les deux buts Dmarrer Arrter. Les deux autres buts sont Assurer le contrle des ressources (produits, temps, espace, magasins) et Augmenter le nombre de clients et les ventes. Diffrentes tactiques sont proposes pour atteindre ces buts. Par exemple trois tactiques permettent datteindre le but Assurer le contrle des ressources partir de Dmarrer. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 87 La carte d'alignement stratgique permet d'adresser la fois le niveau stratgique et le niveau oprationnel, elle est construite par subsomption des lments de ces deux niveaux. Cette carte permet de synthtiser les proccupations de SEJ, cette carte ne met pas en vidence les proccupations financires comme ce peut tre le cas dans d'autres mthodes mais les proccupations la fois stratgique et oprationnel importantes pour SEJ. Nous verrons par la suite que cette carte de haut niveau peut tre dtaille via le mcanisme d'abstraction de la carte.
Dmarrer
(2) En tant visible auprs des clients (3) En garantissant la qualit de produit (4) Par coopration avec les partenaires et allis
(1) Par la disponibilit auprs des clients et dans les magasins

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Arrter
Figure 26 : Exemple de carte d'alignement C du cas Seven Eleven Japan (SEJ)
2.1.3
Section
Dans INSTAL, la section exprime l'intention de l'alignement stratgique, indpendamment de la ralit. Une intention exploite certaines sources de valeur de manire satisfaire un but cible (i.e. un enjeu) dans un contexte donn. L'intention lie le rsultat de l'alignement stratgique la manire de l'atteindre.
Code Libell 0..1 0..1 0..1
af f ine v af f ine v
0..1 1
Primtre
Arrter
correspond ^
Dmarrer
But cible
0..*
a.p.c 1 0..*
Tactique
0..*
a.p.s 0..* 1
But source
0..* se base sur > correspond > 1 1..*
Ressource
1..*
Source de valeur
agit sur >
Figure 27 : Caractristiques d'une section
88
Comme le montre la Figure 27, llment Section est compos : dun but source Bs dun but cible Bc dune tactique T qui correspond une source de valeur choisie pour adresser le but cible (i.e. l'enjeu) partir du but source (i.e. le contexte).
Une section exprime la ralisation du but cible en utilisant la tactique une fois que le but source a t ralis. Dans le cadre de l'alignement stratgique, la section < Bs, Bc, T> correspond un triplet <contexte, enjeu, source de valeur>. Par exemple, la Figure 26, la section bc1 < Assurer le contrle des ressources (produits, temps, espace, magasin), Augmenter les clients et les ventes, En assurant l'efficacit oprationnelle >. "En assurant l'efficacit oprationnelle" dcrit la manire (avec pour source de valeur l'"efficacit oprationnelle") de raliser le but cible (i.e. l'enjeu), qui est d'augmenter les clients et les ventes, partir du but source (i.e. contexte), qui est d'assurer le contrle des ressources.
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L'intention d'alignement est nomme par le but cible suivi de la tactique, l'intention de la section bc1 est donc d'augmenter les clients et les ventes en assurant l'efficacit oprationnelle.
2.1.4
But
Un but correspond la raison, au pourquoi de l'alignement stratgique, l'effet recherch. Si l'alignement stratgique est mis en uvre, on obtiendra le rsultat dcrit par le but. Un but est une prcondition (si but source) ou une finalit (si but cible) dans une section. Un but source correspond un contexte, qui reprsente ce que l'entreprise doit avoir atteint ou maitris avant de s'engager dans une nouvelle action d'alignement stratgique. Un but cible correspond un enjeu, c'est--dire aux ressources qui doivent tre maintenues ou renforces pour augmenter les bnfices de l'entreprise. Les enjeux agissent sur les ressources de lentreprise. Le but cible ou l'enjeu capture la fois l'enjeu stratgique et oprationnel. Par exemple augmenter le chiffre d'affaires est purement stratgique et ne prend pas en compte le niveau oprationnel, ce n'est pas un enjeu viable pour l'alignement stratgique. Des exemples denjeux sont : optimiser les offres (agissant sur la ressource "offre"), accroitre les ventes (agissant sur la ressource "vente"), amliorer la qualit des produits (agissant sur la ressource "qualit"), viter de perdre des opportunits de ventes (agissant sur la ressource "opportunit de vente"). Toute carte a deux buts particuliers qui sont Dmarrer et Arrter pour respectivement commencer et terminer une carte. Le but Dmarrer est un but source et le but Arrter un but cible. Atteindre le but Arrter dans la carte d'alignement consiste assurer la continuit dans l'alignement soit :
89
par transition, c'est--dire en passant autre chose, une autre intention d'alignement stratgique (e.g. arrter par compltude ou par atteinte des objectifs) que celle vise par la carte. par transformation, qui prend en compte l'arrive d'un facteur qui remet en cause l'intention d'alignement de la carte qu'on cherche atteindre (e.g. arrter par changement de stratgie). par retrait, qui traduit l'chec de l'atteinte de l'intention d'alignement de la carte (e.g. arrter par abandon).
2.1.5
Tactique
Une tactique correspond une approche ou un moyen d'atteindre l'alignement stratgique. Une tactique correspond une source de valeur choisie par l'entreprise pour adresser un enjeu. Dans la section, la tactique dcrit la manire d'atteindre un enjeu (i.e. le but cible) partir d'un contexte (i.e. le but source). Plusieurs sources de valeur (i.e. tactiques) peuvent permettre d'atteindre l'enjeu dans un contexte donn. Par exemple dans le cas SEJ (Figure 26), le but Assurer le contrle des ressources peut tre atteint par trois tactiques complmentaires qui ont t choisies par SEJ de manire cohrente avec sa stratgie et le niveau oprationnel : par anticipation des problmes, par coordination de la logistique et en rpondant rapidement aux demandes des magasins. Dans une autre entreprise, d'autres tactiques auraient pu tre dfinies pour atteindre un but cible similaire.
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2.1.6
Lien entre sections
La Figure 28 montre trois relations qui relient les sections entre elles (segment, paquet et chemin). La relation multi-segment lie les sections par des relations de type ET/OU. Les paquets correspondent des relations de type OU Exclusif entre les sections. Enfin, les sections peuvent avoir des relations de prcdence entre elles (chemins).
Segment Paquet Chemin 0..* * * * Section *
Figure 28 : Caractristiques des liens entre sections Dans les sous-sections suivantes nous prsentons ces trois relations. 2.1.6.1 Segment Dans une carte, il est possible datteindre un but cible partir dun but source de diffrentes manires, selon diffrentes tactiques. Cette topologie est appele multi-segment (multithread). Cette relation peut tre vue comme une relation logique ET/OU entre sections ayant le mme but source et le mme but cible. Dans lexemple de la Figure 29, les trois sections <ab1>, <ab2> et <ab3> forment un multi-segment car elles reprsentent trois faons diffrentes, complmentaires, d'Assurer le contrle des ressources.
90
Le lien OU (alternatif) entre des sections signifie que les sections peuvent tre suffisantes toutes seules mais il a t jug ncessaire de mentionner toutes les sections acceptables. Le lien ET (complmentaire) entre des sections signifie que les sections sont acceptables et ncessaires ensemble. L'une d'entre elles ne suffit pas pour satisfaire le but.
a Dmarrer
Multisegment
(produits, temps, espace, magasins)
Figure 29 : Exemple de multi-segment
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2.1.6.2
Paquet
Une relation de type paquet (bundle) permet de prciser que des sections ayant les mmes buts sources et cibles sont mutuellement exclusives. Le choix dune de ces sections empche la slection des autres sections du paquet. Ceci permet de dfinir les sections qui sont lies entre elles par un lien de type OU exclusif (XOR). Graphiquement la section concerne par le paquet est reprsent en pointill et les diffrentes tactiques sont mentionnes sous forme de fourche . La Figure 30 montre un exemple de paquet entre le but source Dmarrer et le but cible Assurer le contrle des ressources, le paquet est Par anticipation des problmes et regroupe deux moyens de traitement exclusifs qui sont externe (e.g. anticipation des problmes de logistique) ou interne (e.g. problme de rseau informatique interne, dgt du magasin).
a Dmarrer
(1) Par anticipation des problmes externe interne
Paquet
Figure 30 : Exemple de paquet 2.1.6.3 Chemin Un chemin (path) permet dtablir une relation de prdcesseur/successeur entre sections. Pour quune section soit le successeur dune autre, son but source doit tre le but cible de la prcdente. Ceci permet de dfinir des contraintes sur lordre des sections prendre. Le multi-chemin (multi-path) permet de dfinir les diffrentes combinaisons de sections possibles pour atteindre un but cible partir dun but source. La carte en elle-mme est multi
91
chemins puisquil existe plusieurs chemins possibles pour aller de Dmarrer Arrter. La Figure 31 prsente un exemple de multi-chemin, deux chemins sont mentionns entre Dmarrer et Arrter. Le chemin 1 est compos des sections <ac2> et <cd1>, il dcrit le besoin de campagne de communication et publicit pour augmenter le nombre de clients frquentant les magasins. Le chemin 2 est compos des sections <ab3>, <bc1> et <cd1>, il dcrit le besoin de ractivit en terme de commandes et livraisons pour avoir toujours en stock les bons produits en prenant en compte les contraintes d'espace de stockage.
a
Dmarrer
Chemin 1
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Chemin 2
d Terminer
Figure 31 : Exemple de multi-chemin
2.1.7
Lien daffinement
Comme le montre le mtamodle de la carte de la Figure 31 et le zoom de la Figure 32, une section peut tre dcrite dans une carte. En fait, la relation daffinement permet de dcrire une section un niveau dabstraction donn (i), par une carte complte un niveau dabstraction moins lev (i+1) (soit un niveau plus de dtail plus fin).
Carte
Code Libell
0..1 0..1 0..1
af f ine v
Ressource
Primtre
af f ine v
0..1 1..*
0..1
Section
Figure 32 : Caractristiques des liens d'affinement Pour des raisons pragmatiques, il peut savrer utile daffiner une section par plusieurs cartes selon les primtres tudis quand ces primtres impliquent des divergences significatives
92
lors de laffinement. Une section est donc affine dans une carte pour un primtre donn, qui correspond une ressource. Un primtre peut tre un primtre fonctionnel donn (exemple un mtier) ou un primtre organisationnel (acteur) donn. Dans le cas SEJ, la section < Dmarrer, Assurer le contrle des ressources, Par anticipation des problmes > pourrait tre affine si besoin selon le primtre couvert, par exemple au niveau des employs du magasin, au niveau du magasin (niveau gestionnaire de magasin) ou au niveau du rseau de magasin si le problme impacte plusieurs magasins. Avec la codification absolue, les intentions sont nommes C.a, C.b, etc. et ses sections C.ab1, C.ab2, C.bc1, etc. Si lune de ces sections (par exemple C.ab1) est affine par une carte, celleci a pour code C.Cab1. Ces 3 intentions (a, b et c) et 4 sections (ab1, ab2, bc1 et bc2) sont alors codes de faon absolue comme suit : Les intentions : C.Cab1.a, C.Cab1.b et C.Cab1.c Les sections : C.Cab1.ab1, C.Cab1.ab2, C.Cab1.bc1 et C.Cab1.bc2 La Figure 33 montre quatre niveaux de granularit, trois niveaux reprsents sous forme graphique. La carte C de niveau 0 propose plusieurs sections. Chaque section peut tre dtaille dans une carte de niveau 1. Par exemple la partie gauche de la figure montre que les sections ab1 et ab2 de la carte C (notes respectivement C.ab1 et C.ab2) peuvent tre affins dans des cartes de niveau 1, respectivement la carte C.Cab1 et C.Cab2. Les sections de ces cartes peuvent galement tre affines dans des cartes de niveau 2, par exemple la section bd1 de la carte C.Cab1 (soit C.Cab1.bd1) peut tre affine dans la carte C.Cab1.Cbd1, et ainsi de suite.
a Dmarrer
ab2
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Abstraction Niveau 0 ab1
ab1
But1
ab2
a Dmarrer
bc1
C
Arrter c
b
bb1
cb1 ab2 ab2 bc1
Niveau 1 bd1
C.ab1 ab1
C.ab2
Buty
c
Butx
b
bb1 bd1
Arrter d
C.Cab1 C.Cab1.Cbd1
Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 93
Niveau 2
C.Cab1.bd1 cb2 cd1
C.Cab1.ab1
a Dmarrer
ab2 ab2 cb1 cc1 bc1
But x
bb1 bd1
Butz
Arrter d
Niveau 3 Af f inement
C.Cab1.Cbd1.cb2
C.Cab1.Cbd1.cd1
Figure 33 : Exemple daffinement et de notations
2.2. Liens d'alignement

Cette section prsente les liens d'alignement proposs dans INSTAL puis le mtamodle formel associ.
2.2.1
Introduction aux liens grs dans INSTAL
La mthode INSTAL permet de dfinir des liens complexes dalignement stratgique, une typologie de liens a t dfinie en fonction de leurs structures. Quatre types de liens ont t identifis, un lien simple et trois liens complexes. Un lien simple lie un lment source et un lment cible. Ce type de lien est utilis dans les approches qui prconisent des matrices dalignement [Longepe06] ou qui tablissent des liens de correspondance simple entre par exemple une activit dun processus mtier avec un vnement du SI [Etien06]. Les trois types de lien complexes font intervenir plusieurs lments sources et/ou lments cibles : (1) le lien dit rteau lie un lment source et un ensemble dlments cibles (i.e. agrgat dlments cibles), (2) le lien dit pinceau lie un ensemble dlments sources et un lment cible, puis (3) le lien dit toile daraigne lie un ensemble dlments sources et un ensemble dlments cibles. Ces diffrents types de liens sont prsents la Figure 34.
Lien simple Liens comples
s1
s1
s1
s2
s1
s2
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Lgende: s 1, s 2 lments sources c1, c2, c3 lments cibles extrmit (source/cible)
c1
c1 Rateau
c2
c3
c1
c2
c3
Pinceau Toile daraigne
Figure 34 : Les quatre types de liens dalignement La structure des liens d'alignement stratgique est formalise au moyen d'un mtamodle gnral dfini la Figure 35 suivant le formalisme UML. Le lien dalignement a pour source et pour cible des extrmits, qui peuvent tre des extrmits simples ou des extrmits agrgats, c'est--dire composes de plusieurs extrmits simples. Une extrmit est associe un lment de lentreprise.
Lien dalignement Lien simple Rteau
v source 1 1 1 2..* cible v
Lien complexe Pinceau

source >
Toile daraigne
source > Cible >
source >
cible >
cible v
* Extrmit simple
Extrmit agrgat
Extrmit
+ rle
* 1
lment
Figure 35 : Mtamodle gnral de liens dalignement Chaque extrmit simple peut tre associe un et un seul lment appartenant soit au niveau oprationnel soit au niveau stratgique. Une extrmit agrgat est associe plusieurs lments. Les diffrents lments d'une extrmit agrgat de lien d'alignement stratgique doivent appartenir au mme niveau, soit oprationnel, soit stratgique. Une extrmit agrgat
94
peut donc tre considre comme une composition d'extrmits simples diriges vers le mme niveau. L'emploi de liens complexes permet de rsoudre le problme de la transversalit. Un lien d'alignement stratgique complexe peut par exemple associer un lment de la stratgie plusieurs lments du niveau oprationnel. Les liens complexes permettent aussi de faire face au problme de l'explosion combinatoire rencontr lorsque l'on emploie des liens d'alignement stratgique simples. Au lieu de dfinir (m x n) liens simples entre n lments de la stratgie et m lments du niveau oprationnel, l'approche INSTAL permet de dfinir un lien unique entre lagrgat des m lments stratgiques et lagrgat des n lments oprationnels. Le mtamodle indique que la connexion de chaque lment un lien d'alignement stratgique par une extrmit est caractrise par un rle. Cela permet de dfinir de manire individuelle le rle spcifique de chaque lment dans un alignement stratgique. Avec les liens complexes, il est possible de voir quun lment intervient dans diffrents liens dalignement et de bien distinguer le rle de llment au sein dun lien dalignement donn, ce qui nest pas possible avec les liens simples. Diffrencier les liens complexes des liens simples nest cependant pas suffisant pour formaliser lalignement. Des rles puis des mtriques/mesures ont t spcifis pour complter ces liens.
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2.2.2
Mtamodle des liens d'alignement stratgique
La Figure 36 prsente le mtamodle des liens d'alignement suivant le formalisme UML. La partie propre au mtamodle de liens dalignement, prsente succinctement la section prcdente (Figure 35) est mentionne en vert. La partie propre aux rles est mentionne en rouge pointills. Cette section dcrit les principaux concepts lis aux liens d'alignement.
Ncessaire Suffisant
1..*
Utile
Contraint
Contradictoire
Rle atomique Responsable Fiabilit Date
Rle compos
Rle
1 a^ 2 1
ou Oprateur et
Extrmit Extrmit agrgat Extrmit simple

0..* associ ^ 1
Lien dalignement
1..* 1..* 1
Extrmit source Extrmit cible Section

1
correspond <
Elment stratgique Elment oprationnel
Elment SI Elment processus mtier
Elment
Identifiant Libell Rfrence Type
Fait rfrence 0..* > 0..*
Ressource
a pour 1 source 0..* 1 0..* a pour cible
classification Relation constitution association Enjeu
Contexte
Source de valeur
Figure 36 : Mtamodle des liens d'alignement
95
2.2.2.1
Elments
INSTAL s'intresse l'alignement des lments du niveau stratgique, appels par consquent lments stratgiques, et des lments du niveau oprationnel, appels lments oprationnels. La stratgie est dcrite dans des documents tels que les modles conomiques (ou business plans), les rapports annuels, les rapports stratgiques, les schmas directeurs, les indicateurs de performance et les tableaux de bord prospectifs. Ce sont des exemples d'lments stratgiques, ces lments ou des parties de ces derniers justifient l'intention adresse dans le lien d'alignement. Le niveau oprationnel regroupe la fois des lments du SI comme les applications fonctionnelles, les applications informatiques, les composants, et des lments des processus mtier comme les processus, les activits etc. Ces lments oprationnels sont donc soit des lments du SI soit des lments des processus mtier. Les lments stratgiques et oprationnels peuvent faire rfrence des ressources. L'identification des ressources (dtails en section 84) permet d'identifier les grands "objets" manipuls par le niveau stratgique et oprationnel, et leurs relations. Un lment a un identifiant unique, un libell qui correspond au titre du document ou du composant, une rfrence qui permet de retrouver le document ou le composant, et un type. Le mtamodle ne va pas plus finement dans la composition des niveaux stratgique et oprationnel, charge chaque entreprise de dcrire son mtamodle. Des mtamodles sont proposs dans le domaine de lArchitecture dentreprise [Vasconcelos07] et de lurbanisation des SI [Longepe06], [Simonin09]. L'attribut type permet de dfinir le type de document suivant le mtamodle ou l'ontologie utilis par l'entreprise. Par exemple dans [Simonin09], la vue fonctionnelle est compose de zone, quartier, ilot et parcelle (de l'ensemble le plus large au plus fin), alors que la vue application est compose de composants applicatifs. Des types de document peuvent galement tre dfinis au niveau du niveau stratgique pour organiser les types de documents suivants : les schmas directeurs, les business plans, les prsentations diverses (de comits), les documents publics (rapports annuels et rsultats), etc. Les lments stratgiques commencent par des verbes l'infinitif reprsentant les enjeux des buts qu'ils dcrivent. Les lments stratgiques commencent par des noms qui reprsentent une partie du produit (issu des processus mtier ou du SI). Chapitre 4 : Le mtamodle de produit Ces lments oprationnels et stratgiques sont relis aux cartes d'alignement stratgiques via les liens d'alignement (les extrmits). 2.2.2.2 Lien d'alignement stratgique Comme mentionn dans le mtamodle des liens d'alignement (Figure 36), un lien dalignement est compos : dextrmits : d'une ou plusieurs extrmits sources et d'une ou plusieurs extrmits cibles, une extrmit source est associe un ou plusieurs lments stratgiques alors qu'une extrmit source est associe un ou plusieurs lments oprationnels. d'une section du modle dalignement stratgique, qui reprsente l'intention au centre du lien d'alignement qui doit tre partage par l'ensemble des lments aligner.
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96
Rle
1 a^ 2 0..* 1
ou Oprateur et
Extrmit Extrmit agrgat Extrmit simple

0..* associ ^ 1
Lien dalignement
1* 1* 1
Extrmit source Extrmit cible Section

1
correspond <
Elment
Identifiant Libell Rfrence Type
Figure 37 : Caractristiques d'un lien d'alignement et d'une extrmit 2.2.2.3 Extrmit
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Une extrmit est soit une extrmit simple soit une extrmit agrgat. Une extrmit agrgat est compose de deux extrmits (simple ou agrgat) et dun oprateur. Deux oprateurs sont dfinis : loprateur ET qui indique la complmentarit loprateur OU qui indique l'alternative.
Une extrmit agrgat permet de regrouper un ensemble d'extrmits, et donc un ensemble d'lments (stratgiques ou oprationnels) complmentaires ou alternatifs qui jouent un mme rle dans le lien d'alignement. Ceci permet d'viter l'explosion des extrmits directement rattaches au lien d'alignement avec un rle dfini. L'extrmit agrgat permet galement d'assurer la cohrence des lments travers les diffrents niveaux d'abstraction. Par exemple, la Figure 38 la section C.ac1 a une extrmit agrgat englobant l'ensemble des lments stratgiques qui peuvent se trouver dans les liens d'alignement associs aux sections de la carte C.Cab1.
97
ES A ES D
ES B ES E
ES C
<section ab1>
EO A EO B ES C
Section C.ab1
ES A
ES E
ES E
ES C
<section ab1>
<section ab2>
Sections de la Carte C.Cab1
EO A
EO B
EO C
EO D
Figure 38 : Exemple d'lments intervenant dans des liens d'alignement plusieurs niveaux
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L'ensemble des lments n'ont pas tre tous identifis dans la carte de plus haut niveau, mais les lments identifis un niveau, dont les lments faisant partie d'un agrgat, peuvent tre utiliss un niveau de dtail plus fin. Prenons l'exemple de la section ab1 de la carte C.Cac5 du cas SEJ, cette section fait partie de la carte qui affine la section C.ac5. La section C.ac5 peut avoir un lien d'alignement comprenant une extrmit laquelle est associ un lment stratgique trs gnral ou un ensemble d'lments stratgiques (via une extrmit agrgat) qui fait rfrence des lments qui pourront se retrouver dans les liens d'alignement des sections de la carte C.Cac5. La Figure 39 prsente la section C.Cac5.ab1 dont le but est d'augmenter les ventes par anticipation des besoins des clients. Nous nous intressons la section C.Cac5.ab1 <Dmarrer, Optimiser les offres, Par construction de catalogue>. Cette section est justifie par deux lments stratgiques (ES) qui dcrivent les objectifs de SEJ, qui sont d'avoir en stock les produits que dsire le client au bon moment (ES1) et d'anticiper les demandes des clients (ES2). Ce deuxime objectif se matrialise au sein de SEJ par une analyse continue des comportements d'achats des clients et le dveloppement de modles prdictifs associs permettant de guider le directeur du magasin lors de sa commande. De plus des facteurs externes comme les prvisions mtorologiques et les vnements sportifs sont pris en compte automatiquement. Les deux objectifs complmentaires correspondent une extrmit agrgat compose de deux extrmits simples (ES1 ET ES2). Ces deux lments stratgiques peuvent intervenir dans d'autres liens d'alignement et tre associs d'autres extrmits de liens d'alignement.
98
ES1: Avoir en stock les produits que dsire le client au bon moment.
ET
ES2 : Anticiper les demandes des clients
(1) Par construction de catalogue
Lgende
b a
Dmarrer Optimiser les offres
Extrmit agrgat Extrmit simple
E01 : Catalogue SEJ avec les produits et services disponibles pour le magasin
E02 : Systme de gestion du stock du magasin
E03 : Systme danalyse des comportements dachat des clients par zone, magasin, produit et heure
Figure 39 : Exemple graphique de lien d'alignement associ C.Cac5.ab1 du cas SEJ
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Comme le montre la Figure 39, trois lments oprationnels (EO) ont t identifis comme des extrmits cibles du lien d'alignement rattach la section C.Cac5.ab1. En effet, cette section a pour intention d'optimiser les offres par construction du catalogue, les lments stratgiques identifis justifient cette intention et les lments oprationnels identifis sont censs partager cette mme intention. Les lments oprationnels en question sont : EO1 le catalogue SEJ prcisant les produits et services disponibles pour le magasin voulu, EO2 le systme de gestion de stock du magasin, qui permet de suivre le stock et de passer des commandes EO3 le systme d'analyse des comportements d'achats des clients par zone, magasin, produit et heure, qui permet via des modles prdictifs de guider le directeur de magasin dans l'laboration de sa commande.
Ces lments peuvent contribuer diffremment au lien d'alignement, c'est la raison pour laquelle un rle est associ chaque extrmit. 2.2.2.4 Rle Chaque extrmit dun lien dalignement stratgique joue un rle particulier dans le lien. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 99
Ncessaire Suffisant
1..*
Utile
Contraint
Contradictoire
Rle atomique Responsable Fiabilit Date
Rle compos
Rle
1
a^
Extrmit
Figure 40 : Caractristiques d'un rle
Cinq types de rles atomiques ont t dfinis : Une extrmit est ncessaire dans le lien dalignement stratgique quand lalignement ne peut tre ralis que si lextrmit est ralise. Le lien d'utilit (utile) indique une dpendance de nature plus faible que le lien ncessaire. Une extrmit est utile au lien dalignement quand celle-ci aide raliser/satisfaire le lien dalignement sans tre pour autant obligatoire. Une extrmit est suffisante au lien dalignement quand la ralisation de lextrmit suffit raliser lalignement. Ce rle peut tre combin avec le rle ncessaire pour former le rle ncessaire et suffisant. Une extrmit peut tre contrainte par dautres extrmits loppos du lien dalignement (e.g. une extrmit source est contrainte par une extrmit cible, et viceversa) quand elle a plus de capacits que ce pour quoi elle est rfrence dans le lien dalignement, et que l'utilisation partielle de cette capacit est due lextrmit oppose. Une extrmit est contradictoire avec les extrmits opposes quand leurs prsences simultanes crent un non (ou un mauvais) alignement. Ce lien met en vidence les cas o lalignement est mal assur dans les faits.
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Un rle compos est constitu de deux rles atomiques. Les rles composs dfinis sont : ncessaire et suffisant, utile et contradictoire, ncessaire et contradictoire, utile et contraint, ncessaire et contraint. Comme l'identification des extrmits participant un lien dalignement et de leurs rles respectifs nest pas une tche facile, des attributs ont t attachs au rle comme : le responsable du rle, la fiabilit du rle et la date de dernire rvision du rle. Graphiquement les rles ncessaires et utiles sont reprsents respectivement par un trait plein et un trait pointill. Les autres rles sont mentionns par des icones aux extrmits du lien, prsentes la Figure 41.
ncessaire utile contradictoire
contraint suf f isant
Figure 41 : Reprsentation graphique des rles associs aux extrmits Reprenons l'exemple de SEJ sur la section C.Cac5.ab1 (introduite la Figure 39), les trois lments oprationnels identifis ont t associs trois extrmits cibles du lien d'alignement associ C.Cac5.ab1. L'lment oprationnel EO1, correspondant au catalogue SEJ est associ une extrmit portant le rle ncessaire et suffisant. L'lment oprationnel EO2, correspondant au systme de gestion du stock du magasin est associ une extrmit portant le rle ncessaire et contradictoire. Ce systme est indispensable pour suivre le stock et passer les commandes, cependant il n'est pas mis jour en temps rel (e.g. lors du passage des articles la caisse) ce qui est
100
contradictoire avec le besoin de s'assurer en temps rel d'avoir les bons produits au bon moment pour rpondre aux besoins des clients. L'lment oprationnel EO3 correspondant au systme d'analyse des comportements d'achat est associ une extrmit portant le rle ncessaire et suffisant.
ES1: Avoir en stock les produits que dsire le client au bon moment.
ET
ES2 : Anticiper les demandes des clients
(1) Par construction de catalogue
b a
Dmarrer Optimiser les offres
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E01 : Catalogue SEJ avec les produits et services disponibles pour le magasin
E02 : Systme de gestion du stock du magasin
E03 : Systme danalyse des comportements dachat des clients par zone, magasin, produit et heure
Figure 42 : Exemple de lien d'alignement complet associ C.Cac5.ab1 du cas SEJ Aux extrmits des liens d'alignement peuvent tre associes des mtriques et mesures permettant de vrifier par exemple que le taux de rponses aux demandes des clients est satisfaisant (par rapport un objectif fix) ou que la fidlit de l'tat du stock (en temps rel) est satisfaisante. La section suivante prsente la partie du mtamodle lie aux mtriques et mesures.
2.3. Mtriques et mesures

Cette section s'intresse aux mtriques et mesures qui compltent les liens d'alignement et permettent d'valuer l'atteinte des objectifs quantifis. Cette section dbute par des dfinitions puis introduit le mtamodle des mtriques et mesures en dtaillant l'ensemble des objets le composant et en l'illustrant avec des exemples.
2.3.1
Dfinitions
Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 101
Tout dabord, nous allons dfinir ce que nous entendons par indicateur, mtrique et mesure [Ragland95]. Il savre que ces trois termes sont utiliss de faon interchangeable. Les diffrences smantiques entre ces trois termes sont faibles mais existent. Une mesure est une valeur qui est quantifie par rapport un standard un instant donn. Par exemple si nous calculons le nombre de nouveaux clients en janvier 2009 (avec le standard lunit), cette mesure est ponctuelle. Une mesure prsente peu d'intrt sortie du contexte dans lequel elle est utilise. Une mtrique est plus abstraite et de plus haut niveau que la mesure, elle utilise plusieurs mesures pour son valuation. Par exemple, l'volution des clients sur l'anne est une mtrique. En supposant que nous suivons mensuellement le nombre de nouveaux clients sur une priode
de 13 mois, nous avons alors un contexte pour regarder la tendance la baisse ou la hausse pour un mois donn. Un indicateur est une mtrique ou une combinaison de mtriques qui permet d'aider la prise de dcisions. Par exemple, l'volution des clients (sur 13 mois) compare l'volution de la croissance reprsente un indicateur. Ceci permet aux dcisionnaires de faire une comparaison rapide et dans ce cas de dterminer la dynamique commerciale par rapport au contexte conomique. Dans la suite nous ferons surtout la diffrence entre mtrique et mesure. Les mtriques sont rattaches au niveau stratgique, et les mesures sont rattaches au niveau oprationnel.
2.3.2
Mtamodle des mtriques et mesures
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La Figure 43 prsente le mtamodle des mtriques et mesures selon le formalisme UML. Le mtamodle propre aux mtriques et mesures est mentionn en orange, deux objets sont mentionns en gris pointill (observation et interprtation) car ils interviennent lors de la valorisation, un autre niveau qui sera prsent la fin de la section.
Ressource
0..* a pour 1 source 0..* 1 0..* a pour cible
classification Relation constitution association Lien dalignement

0..* li ^ 0..* li ^ 0..*
li Mtrique ^ /Mesure
Elment stratgique
0..*
Extrmit
0..*
0..* 1
Elment
0..*
Observation
(mesure)
^ fait rfrence 0..*
Elment oprationnel
1
1 interprte une ^
Valeur Moment Prcision Type
^ fait rfrence
valorise par < 1
0..* exprim 0..* dans v 1
Unit de mesure
appartient 1..* v 1..*
Valeur par dfaut
Echelle
1 applique v 1..*
Attribut
0..*
0..1 lie v
Interprtation
0..* est utilise pour v 1 0..*
Mtrique
Mthode de mesure
1..*
Indicateur
Niveau de prcision type
Mtrique dfinie
0..* associe > 1
Type {subjective, objective}
dfinie par ^
Utilise ^ 1..*
est obtenu via
1..* 1
Mesure
1..* 0..* Est obtenu via ^
Modle danalyse
1..* 1..*
Critre de dcision
Mesure drive
utilise v 1..* 1
Mesure de base
2..* 1..* utilise ^
0..*
Fonction de mesure
Figure 43 : Mtamodle de lextension mtriques et mesures Comme le montre la Figure 43, une mtrique ou une mesure peut tre rattache soit au lien dalignement soit une extrmit du lien dalignement. Le premier cas permet de rattacher des mtriques un lien dalignement mme si ce dernier n'est que partiellement spcifi (c'est dire que toutes ses extrmits n'ont pas encore t identifies). La mesure/mtrique peut faire rfrence des ressources qui peuvent tre en relation, de manire expliciter les ressources manipules, ces ressources pouvant avoir t dcrites dans la partie modle pivot. Par exemple, la dfinition d'une mesure lie l'adquation des produits
102
frais proposs dans un magasin par rapport la demande pourra faire rfrence la ressource produit frais et la ressource vente, ces deux ressources tant relies entre elles directement ou indirectement dans le modle de classes. La mesure propose dans INSTAL rutilise des concepts de la mesure de PSM (Practical Software and Systems Measurement) [McGarry01] [Ruiz03]. Dans INSTAL, de la mme manire que nous distinguons les extrmits stratgiques (auxquelles sont rattachs des lments stratgiques) des extrmits oprationnelles , nous distinguons les mtriques et les mesures. Les mtriques (i.e. mtriques et indicateurs) apportent une vision synthtique de la manire dvaluer la satisfaction de lintention qui est au cur du lien d'alignement stratgique. Dans la pratique courante, ces mtriques sont synthtiques, destination des dirigeants et des instances de gouvernance de lentreprise. Les mtriques peuvent tre rattaches des lments du niveau stratgique (via les extrmits du lien d'alignement stratgique).
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Les mesures (i.e. mesures drives et mesures de base) sont utilises pour calculer la valeur effective des mtriques, elles sont rattaches lextrmit du lien dalignement qui porte llment oprationnel et font ventuellement rfrence l'lment oprationnel quand celuici permet d'obtenir la mesure (e.g. API d'une application qui restituerait la valeur demande). La suite de cette section dtaille chaque objet du mtamodle.
2.3.3
Mtrique / Mesure
Lalignement stratgique au sein d'un lien d'alignement peut tre mesur via une ou plusieurs mtriques et mesures. Nous diffrencions les lments du mtamodle, qui vont tre instancis, des lments qui relvent d'une autre tape appele tape de valorisation. Lors de cette tape de valorisation (dtaille en 2.3.9), les mtriques et mesures sont valorises, ce qui permet ensuite de les analyser et de prendre des dcisions.
fait rfrence > 0..*
Ressource Observation
(mesure)
0..*
0..* lie ^ 0..* lie ^ 0..*

0..* ^ fait rfrence
0..*
0..*
valorise par < 1
exprim 0..* dans v 1
Unit de mesure
Valeur par dfaut
Echelle
1 applique v 1..*
Attribut
0..1 lie v
0..*
Mtrique
Mesure
1..* dfinie par ^ 1
Mthode de mesure
Figure 44 : Caractristiques des mtriques et mesures

103
0..* ^ fait rfrence
Lien dalignement
0..*
Extrmit
1 0..*
Elment
Comme indiqu la Figure 44, une mtrique/mesure peut faire rfrence des ressources, concernes par la mtrique ou mesure, ou des lments qui justifient ou dcrivent la mtrique/mesure. Chaque mtrique et mesure a une unit de mesure spcifique, qui appartient une chelle spcifique. Une chelle est un ensemble de valeurs ordonnes, continues ou discrtes, ou un ensemble de catgories. Quatre types dchelle existent : nominal, ordinal, intervalle, et ratio. Chaque mtrique et mesure a une valeur par dfaut qui est la seule valeur connue avant de prcder toute observation lie cette mtrique (i.e. valorisation des mesures permettant d'valuer la mtrique selon la formule dfinie, dtails en 2.3.9). Une mtrique pourrait tre "le taux d'adquation des produits en stock" pour un magasin donn (avec une chelle de [0, 100]). Les mesures associes la mtrique pourraient tre la "dure moyenne de conservation (en jour) dun produit" en stock pour un magasin donn (avec une chelle de [0, +[), et le "taux de produits changs" ([0,100]) au cours des 6 derniers mois. Ces mesures peuvent tre composes de mesure de base (e.g. nombre de produits vendus durant les 6 derniers mois, nombre de produits changs durant les 6 dernier mois), et elles sont relies entre elles par une formule, appele fonction de mesure (dcrite en 2.3.8).
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2.3.4
Mtrique
Une mtrique peut tre lie un attribut, qui correspond un concept mesurable (e.g. performance, efficience, disponibilit). L'utilisation de framework ou d'attributs prdfinis permet d'organiser les mtriques et d'aider la dcouverte de nouvelles mtriques. Les mtriques dans INSTAL sont la main de l'entreprise, soit (1) l'entreprise utilise dj des mtriques lies l'alignement et elle les rutilise, soit (2) l'entreprise n'en a pas et peut utiliser un cadre lui permettant de structurer ses mtriques et de l'aider dans leur dfinition. Nous proposons dadopter une typologie existante de mtriques qui permet la fois didentifier de nouvelles mtriques et dorganiser les mtriques dont l'entreprise dispose. Parmi les typologies existantes, on peut citer par exemple celles des Balanced ScoreCards [Kaplan98] et celles de Viscusi [Viscusi07]. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 104
Observation
(mesure)
1
0..*
li ^
interprte une ^
Mtrique /Mesure
Attribut
0..*
0..*
0..*
Interprtation
0..*
Mtrique 1
lie v
0..*
est utilise pour v

1
Valeur par dfaut
Indicateur
1..*
Mtrique dfinie
*
Utilise ^
1..*
Est obtenu via
1..* 1
Associ >
Mesure
Modle danalyse
1..* 1..*
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Critre de dcision
Figure 45 : Caractristiques de la mtrique On distingue deux types de mtriques :
L'indicateur, qui est quantitatif ou qualitatif. La valeur dun indicateur est obtenue en appliquant un modle danalyse, i.e. un algorithme pour associer les valeurs dune ou plusieurs mesures (de base ou drives) en utilisant des critres de dcision (e.g. seuil, limite). La mtrique dfinie qui diffre de l'indicateur par le fait qu'il n'y ait pas de critres de dcision et de modle d'analyse. La mtrique dfinie a une formule mathmatique qui permet d'obtenir sa valeur, son valuation dpend de la mesure qui lui est associe.
2.3.5
Indicateur
Les indicateurs sont la base pour lanalyse de la mesure et la prise de dcision. Ils correspondent ce qui va tre prsent aux dcideurs. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 105 Les indicateurs peuvent avoir diffrents niveaux de prcision. Pour cette raison, la valeur dun indicateur peut tre quantitative ou qualitative. La valeur dun indicateur est obtenue en appliquant un modle danalyse. Un critre de dcision peut tre un seuil, une cible, ou une limite utilise pour dterminer la ncessit daction ou dinvestigation, ou pour dcrire le niveau de confiance dans un rsultat donn. Il contribue l'interprtation des rsultats de la mesure. Le modle danalyse correspond un algorithme ou un calcul, qui combine une ou plusieurs mtriques dfinies avec un certain critre de dcision, pour obtenir la valeur d'un indicateur et son interprtation. Par exemple partir de son exprience, l'entreprise a construit un modle d'analyse dans un tableau permettant le calcul du manque gagner en cas de non disponibilit d'un produit de type X suivant les valeurs : "produit de type X", "montant du produit X", et "dlai de
commande du produit X". Un ensemble de rgles permet la classification d'un produit X dans un des types connus de la table, cet ensemble correspond aux critres de dcision. L'interprtation inclura le calcul du manque gagner. Lors de l'tape de valorisation, l'interprtation consiste donner une explication, comprhensible par les parties prenantes, sur les rsultats d'une observation d'un indicateur. Dans le cas prcdent, ceci permet de remplacer le listing des produits non disponibles suite une demande client par une estimation du manque gagner estim avec des explications ventuelles sur les principaux produits non disponibles et les raisons associes.
2.3.6
Mesure
On distingue deux types de mesures : La mesure de base est dfinie par une mthode de mesure, qui peut tre subjective ou objective. Dans les cas des mthodes de mesure objectives, la mesure peut tre mesure par un lment oprationnel d'un niveau de dtail assez fin (e.g. composant de restitution de l'information, API) qu'il peut tre utile de mentionner. La mesure drive, qui est obtenue en appliquant une fonction de mesure au moins deux mesures de base ou drives. Un exemple de mesure drive est le calcul de la valeur de la productivit qui est obtenue en divisant la mesure de base des heures deffort par la mesure du rsultat. Les transformations simples de mesures de base (par exemple prendre la racine carre dune mesure de base) najoutent pas dinformation, et donc ne produisent pas de mesures drives.
Est obtenu via > 0..1
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Elment oprationnel
0..*
Mesure
dfinie par ^
1.
Mthode de mesure
Mesure drive
1..*
Mesure de base
2..* 1..*
1..*
utilise ^
1
utilise ^
Fonction de mesure
Figure 46 : Caractristiques de la mesure
2.3.7
Mthode de mesure
Les mthodes de mesure peuvent tre objectives ou subjectives : Subjective : la quantification implique un jugement humain.
106
Objective : la quantification est base sur des rgles numriques telles que le comptage. Ces rgles peuvent tre implmentes par un humain ou par un moyen automatique.
Par exemple, une mthode pour valuer laisance du conseiller lors de la vente dun produit packag consiste utiliser un questionnaire, ce type de mthode est subjectif.
2.3.8
Fonction de mesure
Une fonction de mesure est un algorithme ou un calcul excut pour combiner deux ou plus valeurs de base et/ou drives. Lchelle et lunit de la mesure drive dpendent des chelles et des units des mesures de base qui la composent, ainsi que la manire dont elles sont combines par la fonction.
Mesure
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Mesure drive
utilise v
1..* 1
Mesure de base
2..* 1..*
utilise ^
Fonction de mesure
Figure 47 : Caractristiques de la fonction de mesure Des mesures drives peuvent tre :
La dure moyenne de conservation (en jour) dun produit en stock pour un magasin donn (avec une chelle de [0, +[) au cours des six derniers mois Le taux de produits changs ([0,100]) au cours des six derniers mois
La mesure drive peut tre dfinie comme suit : Mesure drive: Mesure de base dure conservation du produit i)) nbre de produits
Avec une mesure de base qui serait la dure de conservation en magasin d'un produit pour les produits prsents en stock entre le 01/06/2009 et le 01/12/2009 : Mesure de base = date vente du produit i date livraison du produit i
107
Ces mesures utilisent des mesures de base et des fonctions de mesures. Par exemple la premire mesure, lie la dure moyenne de conservation (en jour) dun produit en stock pour un magasin donn (avec une chelle de [0, +[) au cours des six derniers mois, est calcule en recherchant et sommant pour tous les produits prsents en magasin entre aujourd'hui et il y a 6 mois la dure de conservation du produit dans le magasin (diffrence entre la date de vente et la date de livraison), puis en divisant la somme par le nombre de produits. A noter que le calcul peut galement intgrer les produits qui n'ont pas t vendus et qui ont t retirs de la vente.
Dans le cadre de SEJ, des mtriques et mesures existent et des indicateurs sont remonts quotidiennement au sige comme par exemple la qualit des produits frais. Un indicateur concerne la qualit des produits frais, qui est calcule partir des mtriques dfinies : dure moyenne de conservation des produits frais, taux de produits frais retirs de la vente (i.e. dtruits) et rsultat des contrles qualit. L'indicateur "qualit des produits frais" est li l'attribut qualit, il est de type qualitatif et peut prendre quatre valeurs : trs satisfaisant, satisfaisant, peu satisfaisant, non satisfaisant. Cet indicateur est obtenu via un modle d'analyse, qui utilise trois mtriques dfinies : "dure moyenne de conservation des produits frais" "taux de produits frais retirs de la vente (i.e. dtruits)" "rsultat des contrles qualit"
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et des critres de dcision. Le modle d'analyse est un modle de dcision qui dtermine selon les valeurs (aprs observation) des trois mtriques, quelle est la valeur de l'indicateur, par exemple si la valeur du "rsultat des contrles qualits" est infrieure 6, la valeur de l'indicateur sera non satisfaisant quelle que soit la valeur des deux autres mtriques. La mtrique "dure moyenne de conservation des produits frais" a pour unit le jour ( la demi journe prs), elle est associe la mesure drive du mme nom. Elle est de type objective et calcule partir de la mesure de base : dure moyenne de conservation d'un produit frais (diffrence entre date de livraison et date de vente) par produit. Les fonctions de mesure permettent ensuite d'avoir la dure moyenne de conservation d'un produit frais par magasin, et la dure moyenne de conservation d'un produit frais sur l'ensemble des magasins (de zones gographiques donnes ou de l'ensemble). La Figure 48 donne un exemple graphique de lien d'alignement stratgique associ la section C.ac3 et mentionnant les mtriques et mesures.
ES4: Assurer la qualit des produits frais ET ES5 : Dvelopper le contrle de la qualit, et de la traabilit.
<indicateur> qualit des produits frais <mtrique dfinie> dure moyenne de conservation des produits frais <mtrique dfinie> taux de produits frais retirs de la vente (i.e. dtruits) <mtrique dfinie> rsultat des contrles qualit
Dmarrer
(3) En garantissant la qualit de produit

<mesure drive> dure moyenne de conservation des produits frais par magasin <mesure de base> date de livraison d'un produit <mesure de base> date de vente d'un produit
<mesure de base> rsultat du contrle
EO5: Processus de livraison des produits frais
EO6: Processus de contrle de la qualit
EO2: Systme de prise de commande et de gestion du stock (produits frais)
Figure 48 : Exemple de lien d'alignement et mtriques/mesures associ C.ac3
108
2.3.9
Etape de valorisation : observation et interprtation
En plus de l'tape d'instanciation du mtamodle qui permet de dfinir les diffrents concepts prsents prcdemment, une tape supplmentaire consiste effectuer la mesure effective, valoriser les mesures et les mtriques un instant donn. Deux lments particuliers sont prsents dans le mtamodle : observation et interprtation pour reprsenter la valorisation effective un instant donn et selon une certaine prcision des mtriques/mesures dfinies lors de l'instanciation du mtamodle produit.
Observation
(mesure)
1 0..*
li ^
interprte une ^
Mtrique /Mesure
Attribut
0..*
0..*
0..*
Interprtation
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Mtrique 1
lie v
0..*
0..*
est utilise pour v

1
Valeur par dfaut
Indicateur
1..*
Mtrique dfinie
*
Combine >
1..*
Est obtenu via
1..* 1
Associ >
Mesure
Modle danalyse
1..* 1..*
Critre de dcision
Figure 49 : Caractristiques de l'observation et de l'interprtation L'observation permet de reprsenter la valeur effective un instant donn et selon une certaine prcision des mtriques/mesures dfinies lors de l'instanciation du mtamodle. Une observation a : une valeur qui est le rsultat quantitatif ou qualitatif assign une mtrique (indicateur ou mtrique dfinie), ou une mesure (drive ou de base). Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 109 un moment, un instant dans le temps qui correspond au moment auquel l'observation a t effectue. un type qui indique si une observation est directe (associe une mtrique de base) ou indirecte. une prcision qui indique la prcision qu'a la valeur d'une observation.
L'interprtation permet d'interprter une observation, elle consiste donner une explication, comprhensible par les parties prenantes, sur les rsultats d'une observation d'un indicateur (cf exemple dans la section 2.3.5 Indicateur).
2.4. Mtamodle INSTAL complet

Ncessaire Suffisant
1..*
Utile
Contraint
Contradictoire
Rle atomique
Rle compos
1
OU Oprateur ET
Responsable Fiabilit
Rle
1 2 a^ 0..* 0..*
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< fait rfrence
^ fait rfrence
Date Lien dalignement
Extrmit

0..* associ >
1..* 1..*
Observation
(mesure)
Extrmit source Extrmit cible Carte d'alignement stratgique
0..*
0..*
0..* 0..*
li > 1 0..*
Mtrique /Mesure
1
Elment
0..* 0..*
interprte une >
Valeur par dfaut
exprim dans v 1
0..1
Attribut
0..*
0..1 0..* lie v
Unit de mesure
1..*
Echelle
1
Code Libell 0..1 0..1 0..1
Interprtation
0..* est utilise pour v
appartient >
Mtrique 1
applique v 1..*
Primtre
Fait rfrence v
Indicateur
1..* utilise ^
Mtrique dfinie
0..* Associ > 1
Mthode de mesure
1..* est obtenu via v 1
Mesure
1..* 0..*
1 dfinie par ^
Segment Paquet Chemin 1..* 0..1 0..1 * * * * Section * 1
affine v
affine v
Modle danalyse
1..* 1..* utilise v
1..*
Mesure drive
utilise v 1..* 1
Mesure de base
2..* utilise ^ 1..*
But cible
0..*
a.p.c 1 0..*
Tactique
0..*
0..* a.p.s 1
But source
0..* <a pour 1 source 0..* 1 0..* <a pour cible
Critre de dcision
Arrter
Dmarrer
se base sur > 1..* correspond > 1..* agit sur >
0..*
Ressource
1..* 0..*
Relation
Fonction de mesure
Source de valeur
Association Constitution Classification
obtenue via >
Figure 50 : Mtamodle INSTAL complet
110 Thse Doctorat Laure-Hlne Thevenet
2.5. Rgles de validit

Pour que le modle dalignement soit correct, il doit respecter un certain nombre de rgles. Cette section prsente pour chaque partie du modle dalignement les invariants puis les rgles respecter.
2.5.1
Invariants et rgles de validit conceptuelle de la carte
Pour que les cartes produites avec le mtamodle de la carte soient valides, elles doivent respecter les rgles de validit de la carte (invariants, corollaires et rgles). Ces rgles sont bases sur les travaux de recherches de [Rolland01] et [Etien06]. 2.5.1.1 Invariants de la carte Un invariant est une proprit que la carte doit vrifier. Les trois invariants vrifier sont les suivants :
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Rc1 : toute carte a un et seulement un but qui nest la cible daucune tactique ; cest le but Dmarrer . Rc2 : toute carte a un et seulement un but qui nest la source daucune tactique ; cest le but Arrter . Rc3 : tout but dans une carte doit pouvoir se raliser au moins une fois, cest--dire quil existe un chemin qui le relie au but Dmarrer . partir de ces trois invariants, les cinq corollaires suivants sont dduits : Rc4 : les cartes sont des graphes connexes ; il ny a aucun but ou tactique isole. Rc5 : chaque but dans une carte est la source dau moins une tactique except le but Arrter . Rc6 : chaque but dans une carte est la cible dau moins une tactique except le but Dmarrer . Rc7 : il y a toujours un chemin de Dmarrer Arrter . Rc8 : chaque section dune carte appartient au moins un chemin entre Dmarrer et Arrter . Afin quune carte soit valide, elle doit vrifier les rgles suivantes [Rolland01] : Rc9 : les buts et tactiques dune carte donne sont un mme niveau dabstraction. Rc10 : aucun but et tactique dune carte ne doit pouvoir tre considr comme un sousensemble dune autre carte. Rc11 : aucun but ne doit apparatre dans une carte comme une manire den raliser une autre. Rc12 : les buts ayant pour rsultat la mme partie de produit doivent tre agrgs. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 111 2.5.1.2 Rgles de validit de la carte
Rc13 : les sections reprsentant des manires mutuellement exclusives de produire un mme rsultat doivent tre regroupes en paquet (cluster). Rc14 : Les buts considrs comme faisant partie dune transaction (tout ou rien) doivent tre abstraits sous la forme dun unique but. Rc15 : Les buts qui se complmentent mutuellement et vont ensemble doivent tre agrges au sein dun unique but. 2.5.1.3 Rgles propres aux cartes dalignement stratgique : Rc16 : Les sections correspondent aux intentions dalignement stratgique. Rc17 : Les buts comme les tactiques doivent intgrer les deux niveaux : le niveau stratgique et le niveau oprationnel, via lanalyse des ressources et les sources de valeur.
2.5.2
Rgles de validit des liens dalignement
Rl1 : toute section a un et un seul lien dalignement.
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Rl2 : un lment est li une et une seule extrmit dun lien dalignement donn. Rl3 : un lment Ex jouant un rle r dans le lien dalignement associ la section S1n dune carte de niveau n, ce mme lment peut intervenir dans un lien dalignement associ une section de la carte C (de niveau n-1) affinant la section S1n que s'il joue le mme rle simple (a minima un des deux rles si rle compos). A noter quil est recommand, lors de laffinement des sections, daffiner galement les lments oprationnels pour avoir des liens dalignement progressivement plus prcis du fait de laffinement des intentions et des lments oprationnels. Rl4 : les rles composs valides sont les suivants : {ncessaire et suffisant, utile et contradictoire, ncessaire et contradictoire, utile et contraint, ncessaire et contraint}. Rl5 : Lordre des rles atomiques du plus favorable au moins favorable est le suivant : ncessaire et suffisant > suffisant > ncessaire > utile > contraint > contradictoire
2.5.3
Par rapport aux mtriques et mesures
Rm1 : A une mtrique/mesure sont toujours associs une unit de valeur et un indicateur temporel. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 112 Rm2 : Une mtrique est toujours associe un lien dalignement stratgique, ventuellement rattach un ou plusieurs lments du lien dalignement (extrmits du lien).
3. Reprsentation des liens d'alignement

Cette section prsente la reprsentation graphique des liens d'alignement et leur reprsentation textuelle : informelle et formelle (avec une reprsentation XML).
3.1. Reprsentation graphique des liens d'alignement

3.1.1 Zoom d'un lien d'alignement
Graphiquement les extrmits du lien d'alignement sont mentionnes de part et d'autre de la section, les extrmits stratgiques tant en haut et les extrmits oprationnelles en bas. Un trait permet de lier la section (reprsentant le cur du lien d'alignement) chaque extrmit du lien d'alignement. Le rle de l'extrmit dans le lien d'alignement est indiqu sur ce trait. La Figure 51 donne un exemple de reprsentation graphique d'un lien d'alignement. Ce lien est compos : d'une extrmit stratgique, agrgat compos de deux extrmits simples relies par l'oprateur ET. Les deux extrmits stratgiques simples sont associes aux deux lments stratgiques ES1 et ES2. de trois extrmits oprationnelles simples qui sont associes aux trois lments oprationnels : EO1, EO2 et EO3.
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Comme introduit prcdemment, les rles sont reprsents graphiquement. Un trait plein signifie un rle ncessaire, un trait pointill signifie un rle utile, un panneau d'indication (sens unique) indique un rle suffisant, un panneau d'interdiction indique un rle contradictoire, et enfin un panneau de type danger indique un rle contraint. Les mtriques et mesures peuvent tre mentionnes et types (<indicateur>, <mtrique dfinie>, <mesure drive>, <mesure de base>). Il est galement possible de typer les lments stratgiques (e.g. <business plan>, <objectif>) et les lments oprationnels (e.g. <processus oprationnel>, <processus support>, <application fonctionnelle>).
ES4: <business plan> Assurer la qualit des produits frais ET ES5 : <objectif> Dvelopper le contrle de la qualit, et de la traabilit.
EO5: <processus oprationnel> Processus de livraison des produits frais
EO6: <processus support> Processus de contrle de la qualit
EO2: <application fonctionnelle> Systme de prise de commande et de gestion du stock (produits frais)
Figure 51 : Exemple de reprsentation graphique d'un lien d'alignement
113
Dmarrer
3.1.2
Reprsentation de niveau carte
Il est possible de reprsenter l'ensemble des liens d'alignement dfinis sur une carte d'alignement afin d'avoir une vision d'ensemble des lments participant aux liens d'alignement de la carte. La Figure 52 donne un exemple de reprsentation des liens d'alignement au niveau de la carte. Deux liens d'alignement sont dfinis au niveau des sections ab1 et ab2. Graphiquement, un lien est reprsent par des carrs mentionnant les lments stratgiques et les lments oprationnels associs aux extrmits du lien. Les lments stratgiques sont mentionns en haut, les lments oprationnels en bas. Un code couleur peut tre dfini pour mentionner les lments jouant un certain type de rle. Par exemple, il peut tre intressant d'identifier rapidement les lments jouant un rle contradictoire.
(2) En tant visible auprs des clients (1) Par la disponibilit auprs des clients et dans les magasins
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Dmarrer
(3) En garantissant la qualit de produit (4) Par coopration avec les partenaires et allis
(produits, temps, espace, magasins) (1) En assurant lefficacit organisationnelle
(1) Par rationalisation de lorganisation

d Terminer
Figure 52 : Exemple de reprsentation de liens d'alignement au niveau de la carte
3.2. Reprsentation textuelle

3.2.1 Informelle
La Figure 53 illustre un lien d'alignement reprsent de manire textuelle et informelle, il concerne l'exemple du lien d'alignement associ la section C.ac3 du cas SEJ (prsent prcdemment dans la Figure 48).
114
Cette reprsentation permet de donner l'utilisateur les seules informations qui l'intressent. Les concepts tels que les extrmits ne sont donc pas reprsents.
Lien dalignement associ la section C.ac3 Elment(s) stratgique(s) justifiant la section : ES1 : business model dtaillant l'enjeu d'assurer la qualit des produits frais ES2: objectif de dvelopper le contrle de la qualit et de la traabilit (ES1 et ES2) Rle de ES1 et ES2 : ncessaire et suffisant Mtrique associe : MS1: <indicateur> qualit des produits frais MS2: <mtrique dfinie> dure moyenne de conservation des produits frais MS3: <mtrique dfinie> taux de produits frais retirs de la vente (i.e. dtruits) MS4: <mtrique dfinie> rsultat des contrles qualit Elment(s) oprationnel(s): EO5 : <processus oprationnel> Processus de livraison des produits frais Rle de EO1 : Ncessaire et suffisant EO6: <processus support> Processus de contrle de la qualit Rle de EO2 : Ncessaire Mesures associes : MO1: <mesure de base> rsultat du contrle EO2: <application fonctionnelle >Systme de prise de commande et de gestion du stock (produits frais) Rle de EO3 : Ncessaire et suffisant Mesures associes : MO2 : <mesure drive> dure moyenne de conservation des produits frais par magasin MO3 : <mesure de base> date de livraison d'un produit MO4 : <mesure de base> date de vente d'un produit Mtriques/mesures rattaches au lien d'alignement: nant
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Figure 53 : Exemple de lien d'alignement sous reprsentation textuelle informelle
3.2.2
Xml
La reprsentation textuelle formelle d'un lien d'alignement est dfinie dans un format XML valide par rapport au schma XML dfini dans le XSD (cf. Annexe 1). La Figure 54 donne l'exemple de la reprsentation en XML du lien d'alignement associ C.Cac5.ab1 (hors partie mtriques/mesures). Un lien d'alignement correspond un lment AlignementLink, celui-ci est compos de : un code reprsentant le code de la section, le code section qui est habituellement en indice se trouve entre parenthses dans le XML. Par exemple : code = "Cac5(ab1)" un ensemble d'extrmits regroupes dans un ensemble StrategicEnds pour les extrmits stratgiques un ensemble d'extrmits regroupes dans un ensemble OperationalEnds pour les extrmits oprationnelles. Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 115
Ces ensembles StrategicEnds / OperationalEnds sont composs d'une plusieurs extrmits (StrategicEnd / OperationalEnd) qui peuvent tre de type simple ou agrgat. L'extrmit StrategicEnd / OperationalEnd a un ou deux rles associs (rle simple parmi les 5 valeurs possibles) et est soit un :
une extrmit simple : StrategicElement / OperationalElement qui fait donc rfrence l'lment associ une extrmit agrgat : StrategicElementGroup / OperationalElementGroup qui elle-mme est compose de deux objets, lis par l'opration ET ou OU, et qui peuvent tre soit : une extrmit simple (StrategicEnd/Operational End) une extrmit agrgat (StrategicElementGroup / OperationalElementGroup)
Dans l'exemple de la Figure 54 de la reprsentation textuelle formelle du lien d'alignement C.Cac5.ab1, l'extrmit stratgique agrgat est compose de deux extrmits simples relies par l'oprateur "ET". Toutefois il est possible de dfinir des extrmits agrgats plus complexes, elles mmes composes d'extrmits agrgats, comme par exemple : (ES1 ET ES2) OU ES3.
<AlignementLink Code="Cac5(ab1)"> <Label>Optimiser les offres </Label> <StrategicEnds> <StrategicEnd> <StrategicElementGroup type="And"> <StrategicElement Code="ES1"> <Label>business model indiquant l'objectif d'avoir en stock les produits que dsire le client au bon moment</Label> <Reference>\\doc\2009\businessmodelSEJ.doc</Reference> </StrategicElement> <StrategicElement Code="ES2"> <Label>objectif d'anticiper les demandes des clients</Label> <Reference>\\doc\2009\objectives.ppt</Reference> </StrategicElement> </StrategicElementGroup> <Role type="Necessary"/> <Role type="Sufficient"/> </StrategicEnd> </StrategicEnds> <OperationalEnds> <OperationalEnd> <OperationalElement Code="EO1"> <Label>Catalogue SEJ avec les produits et services disponibles pour le magasin</Label> <Reference>REFPDTSEJ</Reference> </OperationalElement> <Role type="Necessary"/> <Role type="Sufficient"/> </OperationalEnd> <OperationalEnd> <OperationalElement Code="EO2"> <Label>Systeme de gestion du stock du magasin</Label> <Reference></Reference> </OperationalElement> <Role type="Necessary"/> <Role type="Contradictory"/> </OperationalEnd> <OperationalEnd> <OperationalElement Code="EO3"> <Label>Systeme d'analyse des comportements d'achat des clients par zone, magasin, produit et heure</Label> <Reference>MABSYS10</Reference> </OperationalElement> <Role type="Necessary"/> <Role type="Sufficient"/> </OperationalEnd> </OperationalEnds> </AlignementLink>
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Figure 54 : Exemple de lien d'alignement sous reprsentation textuelle formelle

116
La reprsentation formelle en XML permet de structurer les donnes et ainsi effectuer certaines requtes et analyses, par exemple : De rechercher pour un lment donn l'ensemble des liens d'alignement dans lesquels il intervient. Ceci peut tre utile lors d'analyses d'impacts. De rechercher les lments "alternatifs", c'est--dire ceux qui sont souvent relis entre eux par un oprateur "OU". Ceci peut permettre de mettre en vidence des redondances fonctionnelles. De rechercher l'ensemble des lments intervenant dans des rles de type "contradictoire" de manire se focaliser sur les cas de mauvais alignement. De rechercher les liens d'alignement incomplet, dans lesquels il n'y a pas d'extrmits sources ou cibles dfinis, ou dans lesquels il n'y a pas de rle "ncessaire et suffisant". Ceci permet de se focaliser sur les cas de non alignement ou de mauvais alignement (i.e. alignement non parfait).
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Le chapitre 8 prsente le prototype propos pour supporter la modlisation de l'alignement stratgique et donne des exemples de requtes qui pourraient tre facilement implmentes.
4. Exemple e-Government
Cette section prend l'exemple d'un cas de projet e-Government visant simplifier les procdures administratives et amliorer la qualit de services pour les citoyens. L'e-Government ou gouvernement lectronique (ou parfois administration lectronique ) dsigne l'utilisation des technologies de l'information et de la communication (TIC) par les administrations publiques visant officiellement rendre les services publics plus accessibles leurs usagers et amliorer leur fonctionnement interne. Cet exemple est bas sur le cas d'tude e-Government italien [Viscusi08]. Il est intressant car il prsente l'arrive d'une stratgie nouvelle (e-Government) et la confrontation de cette stratgie par rapport l'existant.
4.1. Contexte
L'administration publique italienne est compose d'agences centrales et locales qui offrent des services aux citoyens et aux entreprises. Les agences centrales sont des ministres tels que le ministre des affaires trangres, et les autres agences centrales comme la scurit sociale, les assurances prives et les chambres de commerce. Les agences locales correspondent aux rgions (21), provinces (environ 100) et aux municipalits (environ 8000). Chaque administration publique a son propre registre et gre ses propres donnes. Comme mentionn dans la partie gauche de la Figure 55, les citoyens et les entreprises doivent prendre contact avec des agences locales spcifiques pour demander certains services.
117
Administration publique Agences centrales Scurit Sociale Agences locales Scurits Sociales Assurances Accident Chambre de commerce 1 Etc.
Agences locales Assurances Accident
Agences locales Chambre de commerce 1
Figure 55 : Situation actuelle ( gauche) et situation dsire ( droite)
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En 2002, un plan a t initi pour changer l'organisation actuelle des administrations publiques pour tout ce qui concerne la fourniture de services [Ross01]. Au lieu de fournir des services spcifiques certaines agences, l'administration a dcid d'amliorer l'accs et la qualit des services offerts, d'avoir un processus orient clients et de dvelopper les services en ligne (Internet) avec une approche de services e-Government. L'analyse des procdures a mis en vidence des problmatiques critiques telles que La prsence dans chaque administration de procdures indpendantes pour un mme vnement dclencheur. Par exemple, le fait de dmnager dans une autre rgion implique de passer par des procdures indpendantes pour changer sa carte grise, s'inscrire sur les listes lectorales, changer de mdecin traitant, etc. L'existence de systmes oprationnels organiss selon une logique sectorielle, en silos. L'absence un niveau back-office d'infrastructure cooprative permettant la communication et la coopration entre les diffrentes institutions publiques. La stratification du contexte normatif qui empche l'entreprise d'avoir un accs simplifi aux services et l'information, et l'administration publique d'avoir une procdure simplifie pour amliorer la fois l'efficacit et la satisfaction client.
De manire pallier ces problmatiques actuelles, les administrations publiques doivent russir supprimer ces obstacles normatifs. De plus tous les sites web des administrations devront permettre un accs priv via le traditionnel login et mot de passe, mais aussi via une carte d'identit lectronique et une carte nationale pour les services. La partie droite de la Figure 55 illustre l'architecture cooprative envisage. Trois sujets majeurs ont t identifis [Batini06] :
1.
La mise disposition d'une interface front-office commune qui a pour but de revoir la relation entre les utilisateurs et les administrations, de permettre l'identification scurise, de filtrer les diffrences parmi les procdures administratives et d'offrir
118
aux utilisateurs un point d'accs unique. Le rle de l'interface est aussi de fournir un accs multi-canal.
2.
La mise disposition d'une interface back-office commune qui permet l'administration publique d'interagir travers une infrastructure cooprative, afin d'changer des donnes et des informations dj disponibles sur les citoyens. Ceci implique une couche infrastructure de connectivit, une couche de coopration (incluant les protocoles applicatifs, les bases de donnes, les portails, les interfaces des systmes etc.), une couche infrastructure de notification d'vnement permettant de garantir la synchronisation entre les vnements de mise jour, et la mise disposition d'vnements et d'informations pouvant tre utiliss par d'autres agences. L'architecture de donnes concerne les bases de donnes. Dans l'architecture cooprative, l'htrognit et la dissmination des donnes doivent tre rduites pour produire une nouvelle architecture de donnes cooprative. De manire minimiser la perte d'autonomie des administrations, les bases de donnes locales peuvent ventuellement tre conserves, et de nouvelles bases communes toutes les administrations sont cres partir des donnes des bases locales (sur la base des identifiants des citoyens).
3.
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Dans le contexte de ce plan d'e-Government, le Ministre de la Sant s'intresse plus particulirement la maitrise de l'information (capture et fournie), la communication, l'ducation et aux services coopratifs. Un site web pour la sant a t cr de manire fournir un point d'accs unique aux nouveaux services sanitaires. Le systme peut tre accd travers diffrents canaux, directement par le client via Internet (ou par envoi de mails pour les changes asynchrones) ou par l'organisation interne (par tlphone, en agence, etc.). Dans la suite nous nous intressons galement un service particulier dvelopp pour aider les citoyens qui dmnagent l'tranger, ou dans une autre rgion. Le but du service est de permettre au citoyen de changer facilement de mdecin traitant, ceci est une des priorits de l'initiative d'e-Government.
4.2. Carte d'alignement stratgique

Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 119 L'analyse des enjeux et sources de valeur s'est faite partir de la stratgie d'e-Government nonce et de l'analyse du niveau oprationnel existant. Comme introduit prcdemment, l'administration publique repose sur une organisation et des procdures existantes, son analyse a permis de mettre en vidence ses freins et limites par rapport la stratgie mais galement de prendre en compte ses atouts ou les lments rutilisables. Les enjeux, qui expriment ce qui doit tre maintenu ou renforc pour augmenter les bnfices de l'entreprise et qui sappuient sur les ressources de lentreprise, sont : augmenter la fiabilit des informations, diminuer les cots, atteindre davantage d'utilisateurs, rduire les erreurs, viter les activits redondantes (e.g. la re-saisie), amliorer l'image de l'administration publique et la confiance des utilisateurs. Les sources de valeur ou les valeurs amliorer identifies sont : la qualit perue (i.e. la disponibilit, l'accessibilit, la facilit d'utilisation), la qualit intrinsque (i.e. la
transparence, la simplicit de fonctionnement, l'efficacit), l'accs aux canaux, la documentation et la communication sur les services (e.g. leurs primtres, leur accs, les statuts d'instruction et d'excution), l'accs (la simplicit d'utilisation et de fonctionnement), la vitesse, le respect des standards (pour l'interoprabilit par exemple avec les entreprises), l'uniformit. Les ressources, qui correspondent aux choses que l'entreprise cherche contrler, sont : les donnes (dmatrialiss), le temps (temps d'attente), l'interaction et la communication, le workflow (enchainement et suivi du processus) et le contrle de la complexit, les acteurs internes et les comptences. La carte prsente en Figure 56 a t construite partir des enjeux, sources de valeur et ressources.
(1) Par monitoring de workflow
a Dmarrer
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(2) Par dmatrialisation des donnes (3) Par configuration de service (3) Par communication autour de loffre de service (1) Par accs dmatrialis (2) Par sous-traitance (2) Par la publication autour des statuts de service (1) Par diffusion/ consolidation des donnes
Maintenir les donnes
Accroitre la qualit de laccs aux services
(1) Par orchestration (multiplexage)
(1) Par dveloppement du multi-canal (1) Par atteinte des objectifs
d Arrter
Figure 56 : Carte d'alignement stratgique e-Government pour Amliorer laccessibilit des services du gouvernement italien En effet l'analyse des enjeux et ressources a montr deux grands buts atteindre qui sont de : 1/ Maintenir les donnes, c'est--dire d'avoir les informations centralises, disponibles et correctes pour pouvoir rpondre aux besoins des utilisateurs et pour pouvoir capter les vnements intressants. Les donnes sont la principale ressource fournie aux citoyens par l'e-Government. Les tactiques qui permettent d'atteindre ce but partir de Dmarrer sont : par monitoring de workflow pour suivre l'avancement du cycle de vie d'une demande ou de donne. par dmatrialisation des donnes pour viter les changes physiques et permettre la centralisation et donc le partage de l'information
120
par configuration de services pour offrir des services spcifiques aux entreprises par exemple qui ont d'autres besoins et moyens que les citoyens Une tactique permet d'atteindre ce but partir de Maintenir les donnes : Par diffusion/consolidation des donnes. Cette tactique met en vidence le besoin d'interoprabilit entre les processus, de diffuser une donne ou un vnement qui peut tre utile d'autre processus, ou au contraire de consolider des donnes de manire avoir des informations transverses et non plus cloisonnes un primtre (d'une agence locale dans l'existant). Une tactique permet d'atteindre le but Maintenir les donnes partir du but Accroitre la qualit de l'accs aux services : Par orchestration (multiplexage). Cette tactique met en vidence le fait que l'orchestration des services pour offrir des services transverses aux utilisateurs va permettre de centraliser l'information. 2/ Accroitre la qualit de l'accs aux services, soit de dvelopper l'initiative d'eGovernment consistant fournir des services administratifs accessibles par le plus grand nombre d'utilisateurs, et rpondant aux attentes des utilisateurs.
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Les tactiques permettant d'atteindre ce but partir de Dmarrer sont : Par dveloppement du multi-canal propose de rendre disponible les services sur diffrents canaux tels que : Internet, tlphone, agence. Cette tactique permet de donner des accs privs travers le traditionnel login et mot de passe, mais aussi travers une carte d'identit lectronique et une carte nationale pour les services. Par sous-traitance propose de dvelopper l'offre de services aux entreprises en leur fournissant des services spcifiques pour effectuer leurs dclarations (taxes, personnels etc.) ou pouvoir rcuprer des informations. Par communication autour de l'offre de services vise communiquer sur les services disponibles, leurs canaux d'accs (par Internet, par tlphone un centre d'appel spcialis, par email pour les rponses, ou dfaut en agence), etc. Deux tactiques permettent d'atteindre le but Accroitre la qualit de l'accs aux services partir du but Maintenir les donnes : Par accs dmatrialis, permet de ne pas avoir changer de document physique et d'avoir l'information dmatrialise disponible en ligne. Ceci permet la fois de rcuprer de l'information de l'utilisateur mais galement de lui restituer de l'information ou des documents via Internet avec l'utilisation ventuelle d'accs scuriss (e.g. comptes ou certificats), via email ou via courrier papier. Par la publication autour des statuts de service, permet de donner une visibilit de l'tat de processus l'utilisateur, et ventuellement d'interagir avec ce dernier s'il y a un problme (e.g. une information manquante).
121
4.3. Cas du service de changement de mdecin traitant

4.3.1 Contexte
Dans l'organisation actuelle, le changement d'adresse est gr de manire diffuse, impliquant diffrentes administrations publiques. Dans ce contexte, les services de sant ont des difficults rpondre aux demandes des utilisateurs cause de procdures bureaucratiques et d'un manque de communication entre celles-ci. Pour accder au service de changement de mdecin traitant, les citoyens doivent se rendre physiquement aux bureaux de l'administration publique aux heures d'ouverture. Ils doivent alors donner diffrents documents, dont des certificats et remplir un formulaire. Chaque acquisition, fourniture ou modification d'une pice d'information ncessite en gnral plusieurs interactions avec le front office de l'administration publique, et plusieurs interactions avec les back offices impliqus.
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En Italie un mdecin traitant est choisi par chaque citoyen. Ceci garantit l'assistance d'un premier niveau sanitaire en dehors des services de l'hpital. Pour choisir un mdecin traitant, les citoyens doivent aller faire la demande l'institution sanitaire locale la plus proche de leur domicile avec leur carte de sant. Un mdecin peut alors tre slectionn dans la liste des mdecins disponibles dans cette zone (chaque mdecin ayant une limite de 1500 patients pris en charge). S'ils ont des raisons srieuses, les mdecins peuvent refuser les choix des citoyens. Plusieurs certificats sont ncessaires pour entrer dans le Systme National de Sant et pour choisir un mdecin : certificat de citoyennet italienne (ou carte de rsident, de sjour) et certificat de rsidence dans la municipalit. Pour les citoyens qui ne vivent pas dans la zone de l'institution sanitaire locale, un comit spcifique doit donner un avis sur le choix. Le choix d'un mdecin pour les citoyens sans rsidence peut tre valide entre trois mois et un an, et est renouvelable. Pour les rsidents des villes, le choix est valide pendant un an et est automatiquement renouvel s'il n'y a pas de changement. Pour changer de mdecin traitant, une requte verbale peut tre faite au bureau public avec un certificat crit et le code fiscal du demandeur et son lieu de rsidence. Dans ce cas, la requte de changement est immdiatement accorde, sauf si le mdecin choisi a dj atteint le quota de 1500 patients. Pour choisir ou garder un mdecin d'une localit voisine, une requte spcifique doit tre faite via un formulaire spcifique avec les motivations du demandeur et la dclaration du mdecin choisir ou du mdecin conserver. L'ensemble des documents est envoy au comit de la zone pour approbation. Le dlai moyen est d'environ deux mois. La stratgie sous jacente cette organisation tait de fournir des services de proximit aux citoyens et entreprises dans leur agence locale. Il n'y a aucune ou peu d'interaction entre les agences. Un autre aspect de cette organisation est le non partage de l'information entre les
122
diffrentes agences. Par exemple, les front-offices et les back-offices ont leur propre stockage de l'information, avec des re-saisies ventuelles.
4.3.2
Liens d'alignement
Dans cet exemple, les lments stratgiques sont l'ensemble des documents stratgiques justifiant et dtaillant le plan d'e-Government et les grands enjeux associs (e.g. la transparence, la qualit des changes). Les lments oprationnels sont les lments existants qui pour une grande partie ne contribuent pas parfaitement aux liens d'alignement. Toutefois l'analyse de ces lments est ncessaire et va permettre par la suite de mettre en vidence des besoins d'volution (non traits dans ce chapitre). Par exemple, le lien d'alignement stratgique associ la section C.ab2 <Maintenir les donnes, Accroitre la qualit d'accs aux services, par la publication autour des statuts de services> est prsent la Figure 57. Au niveau stratgique, trois lments stratgiques sont mentionns : ES1 <business plan d'e-Governement italien> qui dcrit l'enjeu de mettre en place l'e-Government italien, ES2 < document stratgique> qui s'intresse plus particulirement au service de sant, l'enjeu d'amliorer les services lis la sant, ES3 <objectif stratgique> visant amliorer la transparence auprs des citoyens et des entreprises.
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ES1 et ES2 sont mentionns, ainsi qu'un autre lment ES3 spcifique la politique de transparence vis--vis du citoyen, et plus particulirement au suivi de sa demande. Cet lment ES3 est ncessaire et contraint par les lments oprationnels existants. Au niveau oprationnel deux lments sont mentionns : 1. un lment processus mtier, qui reprsente le macro processus mtier de dclaration d'un mdecin traitant, 2. un lment du SI, qui reprsente le systme informatique de l'institut sanitaire local. Ces deux lments existants sont ncessaires car ils permettent de traiter la demande du citoyen, par contre ils sont contradictoires avec les besoins de transparence exprims.
123
ES1: <business plan> Mettre en place l'eGovernement italien
ET
ES1 : <document> Amliorer la qualit des services lies la sant
ES3 : <objectif> Amliorer la transparence auprs des citoyens et entreprises
c Accroitre la qualit de laccs aux services
(2) Par la publication autour des statuts de service
Maintenir les donnes
Lgende ncessaire utile contradictoire
EO1 : <processus mtier> Processus de dclaration de mdecin traitant
EO2 : <SI> Systme local l'institution sanitaire locale
contraint suf f isant
Figure 57 : Lien d'alignement cas e-Government C.ab2
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En effet, le macro processus mtier existant est relativement simple, il est compos de quatre grandes activits qui sont : l'accueil du citoyen en agence, la dcouverte de sa demande, le traitement de sa demande et enfin l'tude de sa requte par un comit dans certains cas. Ce processus est prsent la Figure 58, il prsente peu d'interaction avec le citoyen, celui-ci n'tant averti qu'au final de la validation ou du refus de sa demande. Si le mdecin choisi n'est plus disponible ou s'il manque des documents, la demande sera refuse et le citoyen devra se reprsenter en agence et recommencer la procdure depuis le dbut.
Demande du citoyen de changer de mdecin suite un changement de rsidence Demande du citoyen pour renouveler son mdecin traitant Demande du citoyen de changer de mdecin traitant
Accueillir le citoyen
Dcouvrir la demande
Informations seulement
Traiter la demande localement

Manque de certificats/ documents
Acceptation de la demande Recours au comit ncessaire Refus de la demande
Etudier la requte en comit
Acceptation de la demande
Refus de la demande
Figure 58 : Processus mtier As-Is de dclaration de mdecin traitant en agence Chapitre 4 : Le mtamodle de produit 124 La lecture des documents stratgiques met en vidence le besoin d'offrir ce service sur diffrents canaux de communication et de donner une visibilit du suivi de sa demande au citoyen quel que soit le canal utilis pour initier sa dclaration (agence, Internet, tlphone etc.). De plus, le processus existant est galement pris en compte pour le canal agence. Le processus To-Be envisag est dcrit la Figure 59, ce processus est dclench soit par la demande du citoyen, soit par un vnement interne li l'arrive d'un nouveau citoyen dans la rgion. Les grandes activits du processus sont semblables celles du processus As-Is, par contre un ensemble d'vnements en sortie est identifi. Ces vnements permettent d'avertir le citoyen (via diffrents canaux : agence, mail, internet, tlphone, courrier) en cas de document manquant ou de besoin complmentaire, le client pouvant
ensuite fournir les informations manquantes (via diffrents canaux : Internet, courrier, agence).
Arrive d'un nouveau rsident dans la rgion
Prvenir le citoyen
Acceptation de la demande Refus de la demande
Demande du citoyen de changer de mdecin traitant
X
Transfrer la requte / obtenir la rponse
Dcouvrir la demande
X V
Traiter la demande
Le docteur choisi n'est pas disponible Manque de certificats/ documents du citoyen Manque de certificats/ documents au niveau de l'administration
Valider et communiquer X la dcision finale
Etude complmentaire ncessaire
Informations seulement
V X V
OU OU exclusif ET
V
Obtenir des informations complmenta ires
Figure 59 : Processus mtier To-Be de dclaration de mdecin traitant
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Certains documents e-Government donnent des indications sur les mtriques et les valeurs attendues. La Figure 60 prsente quelques mtriques intressantes lies la qualit et organises suivant le framework de la qualit de [Batini09], [Viscusi07]. Par exemple, les mtriques "disponibilit du service" et "disponibilit des canaux d'accs" pourraient tre associes au lien d'alignement de la section ac1 <Dmarrer, Accroitre la qualit de laccs aux services, Par dveloppement du multi-canal>. Les mesures actuelles sont respectivement de 30h par semaine (6 heures sur 5 jours) pour la disponibilit du service et seul le canal agence est disponible (disponibilit des canaux d'accs), alors que les valeurs attendues dans 3 ans sont de 72 heures par semaine pour certaines services et 24h/24 7 jours/7 pour d'autres. Dimensions de la qualit
Accessibilit temporelle
Mtrique
Valeur actuelle
Valeur attendue (dans 3 ans)
3 heures 6 heures
10 minutes 10 minutes
1 semaine 1 mois
2 jours 3 jours
125
Disponibilit du service (en heure) de : - Changement de rsidence (dans la nouvelle rgion et l'ancienne) - Changement de rsidence dans le systme de sant Temps utilisateur Temps d'accs au service de : - Changement de rsidence (dans la nouvelle rgion et l'ancienne) - Changement de rsidence dans le systme de sant Temps de mise Dure moyenne de fourniture du disposition du service de : service - Changement de rsidence (dans la nouvelle rgion et l'ancienne) - Changement de rsidence dans
30 heures par semaine
72 heures par semaine
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le systme de sant (y compris carte de sant) Niveau de Nombre moyen d'interactions simplification pour : (organisationnelle) - Changement de rsidence (dans la nouvelle rgion et l'ancienne) - Changement de rsidence dans le systme de sant (y compris carte de sant) Disponibilit des Disponibilit des canaux d'accs canaux d'accs pour le : - Changement de rsidence (dans la nouvelle rgion et l'ancienne) - Changement de rsidence dans le systme de sant (y compris carte de sant) Transparence Taux d'informations disponibles pour les utilisateurs au point d'accs. Retours La possibilit pour les (feedbacks) utilisateurs d'effectuer une rclamation ou plainte en cas d'erreur ou d'chec du service. La prsence d'une interaction bilatrale entre les utilisateurs et l'administration publique. Le taux de rponses aux plaintes. Le temps moyen de rponse aux plaintes.
1 interaction
2 interactions
En agence seulement
En agence, par Internet, par tlphone
(communication en agence seule) nant
A dterminer A dterminer
Figure 60 : Exemple de mtriques [Batini09] La Figure 61 donne un exemple de lien d'alignement associ la section C.ac1. Les lments stratgiques associs au lien sont : Chapitre 4 : Le mtamodle de produit un business plan dcrivant le besoin de mettre en place le projet d'e-Government. Cet lment est ncessaire pour justifier la section. un document stratgique dclinant le projet d'e-Government sur les services de sant. Il prsente les mtriques et les valeurs attendues la fin du projet. Cet lment est ncessaire et contraint par les systmes existants, qui sont monocanal agence. A cet lment (via l'extrmit) sont associes les mtriques dfinies suivantes : "disponibilit du service" (valeur attendue la fin du projet : 72h/semaine) et "disponibilit des canaux d'accs" (valeurs attendues : agence, internet, tlphone). le processus mtier de dclaration du mdecin traitant qui dcrit le processus existant en agence. Cet lment est ncessaire du fait de la ncessit de proposer ce service, et contradictoire par rapport au document stratgique (ES1) exprimant le besoin d'avoir un service disponible via diffrents canaux, disponible sur des
Les lments oprationnels de haut niveau associs au lien sont :
126
crneaux plus larges que les horaires des agences, et centralis de manire simplifier les procdures, partager l'information avec les autres agences, et ainsi rpondre plus rapidement la demande du citoyen. La mesure "disponibilit du canal d'accs agence" indique que le canal agence est effectif, contrairement d'autres canaux (e.g. Internet, tlphone). Le systme local aux institutions sanitaires qui permet d'enregistrer la demande de citoyen effectue en agence. Cet lment est ncessaire et contradictoire. La mesure "disponibilit du canal d'accs agence" est associe cet lment, la mesure peut tre effectue manuellement en prenant les horaires des agences (i.e. 30 heures par semaine) ou via la mesure effective des connexions (prenant ainsi en compte l'indisponibilit du service pour des raisons informatiques).
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Des mesures sont rattaches directement au lien d'alignement car les lments oprationnels ncessaires n'existent pas, c'est par exemple le cas des canaux d'accs (agence, Internet et tlphone) et du systme multi-canal associ. Les mesures "Disponibilit des canaux d'accs (agence, par Internet et par tlphone)" et "Disponibilit du service (en heures/semaine)" lies aux diffrents canaux sont donc portes par le lien d'alignement. Seules les mesures lies au canal agence sont disponibles dans l'existant.
ES1: <business plan> Mettre en place l'eGovernement italien ES1 : <document> Amliorer la qualit des services lies la sant
!
<mtrique dfinie> disponibilit du service <mtrique dfinie> disponibilit des canaux d'accs
a
Dmarrer
(1) Par dveloppement du multi-canal
<mesure> Disponibilit des canaux d'accs (agence, par Internet et par tlphone) <mesure> Disponibilit du service (en heures/semaine) <mesure> disponibilit du canal d'accs agence (pour le service de changement de mdecin traitant)
Lgende ncessaire utile contradictoire
Accroitre la qualit de laccs aux services
<mesure> disponibilit du service en agence
EO1 : <processus mtier> Processus de dclaration de mdecin traitant
EO2 : <SI> Systme local l'institution sanitaire locale
suf fisant
Figure 61 : Exemple de lien d'alignement associ C.ac1 Cet exemple a permis de montrer un contexte particulier dans lequel il y a un changement important de stratgie. La modlisation prend en compte ce changement de stratgie ainsi que les lments oprationnels existants, de manire identifier les cas de mauvais ou non alignement par rapport la nouvelle stratgie. La modlisation de l'alignement stratgique comprend : Les modles pivot qui s'intressent la conjonction du niveau stratgique et du niveau oprationnel, et des intentions communes sous jacentes l'alignement.
127
contraint
Les liens d'alignement qui permettent de mettre en vidence les lments stratgiques justifiant et dtaillant l'intention d'alignement et les lments oprationnels partageant idalement et oprationnalisant cette intention d'alignement. Les rles associs aux extrmits (i.e. indirectement aux lments) des liens d'alignements permettent notamment de mettre en vidence les lments oprationnels qui sont en contradiction avec l'intention d'alignement. Les mtriques et mesures permettent de prciser les objectifs attendus, et de confronter ces valeurs aux valeurs existantes. Les mtriques/mesures sont complmentaires aux liens d'alignement, l'analyse de ces deux ensembles permet de travailler sur l'alignement stratgique souhaite.
5. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons prsent le mtamodle de produit dINSTAL qui est compos de plusieurs parties :
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La partie modle pivot intentionnel qui utilise le formalisme de la carte et qui correspond aux cartes d'alignement stratgique. Le formalisme intentionnel de la carte a t enrichi de manire prciser les objets manipuls lors de la modlisation de l'alignement, et qui reprsentent l'originalit de la modlisation de l'alignement de la mthode INSTAL. o Lutilisation du concept dintention permet de reprsenter et concilier les proccupations stratgiques et oprationnelles (par subsomption) et de pallier le problme de discordance conceptuelle. o Lutilisation des concepts d'enjeux, sources de valeurs et ressources compltent les concepts de buts et tactiques de la carte, et permettent de dfinir le contenu des cartes d'alignement. o Les tactiques sont explicites et mettent en vidence les diffrentes faons datteindre un but. Les tactiques sappuient sur les sources de valeur de l'entreprise alors que les buts adressent les enjeux en sintressant aux ressources maintenir ou augmenter. o Le mcanisme daffinement permet de dtailler une section par une carte de plus bas niveau et donc de pouvoir reprsenter diffrents niveaux dabstraction. Ce mcanisme aide apprhender la relation par niveaux et en matriser la complexit.
La partie lien dalignement qui permet d'expliciter les lments aligner, soit les lments qui partagent une mme intention. L'intention au cur de lien d'alignement correspond la section des cartes d'alignement. o Les liens d'alignement sont complexes, ils permettent de spcifier le rle que joue chaque lment au sein du lien d'alignement. De plus, ils permettent avec le mcanisme d'affinement des cartes de grer l'explosion combinatoire de liens simples qui peuvent exister entre les lments stratgiques et les lments oprationnels.
128
La partie mtriques/mesures qui permet de spcifier l'valuation quantitative de l'alignement en plus de l'valuation qualitative fournie par les liens d'alignement o Les caractristiques des mtriques/mesures sont dfinies ainsi que leurs formules de calcul dans le mtamodle. Une autre tape consiste en la valorisation des mtriques/mesures un instant donn.
Le mtamodle dalignement stratgique tel que nous lavons prsent dans ce chapitre permet de satisfaire les caractristiques suivantes attendues : prendre en compte la nature complexe de l'alignement en proposant des liens d'alignement complexe avec une mesure qualitative (via les rles) et une mesure quantitative. rsoudre le problme de discordance conceptuelle en s'intressant aux intentions sous jacentes l'alignement, ainsi que rsoudre le dcalage dans les niveaux d'abstraction en utilisant le mcanisme d'affinement pour affiner les liens d'alignement, rendre explicite la relation dalignement, pallier la transversalit de la stratgie et lexplosion combinatoire des liens dalignement en rsultant via l'utilisation de liens d'alignement complexes, pallier le manque d'indicateurs spcifiques l'alignement en proposant l'association directe de mtriques et mesures sur les liens d'alignement.
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Les chapitres 5 et 6 s'intressent la partie processus de la mthode INSTAL, respectivement la modlisation de l'alignement stratgique et son volution. Ces chapitres mettent en regard le processus et les parties du produit construits chaque tape du processus. Le chapitre 7 prsente le cas d'tude de la Banque Dtail France BNP Paribas. Le chapitre 8 introduit un outil supportant la modlisation de l'alignement de la mthode INSTAL. Le chapitre 9 conclut cette thse.
129
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130
CHAPITRE 5 : UNE DEMARCHE GUIDEE

POUR LA MODELISATION DE LALIGNEMENT STRATEGIQUE
1. Introduction
La mthode INSTAL (INtentional STrategic ALignment) a pour but de modliser, analyser et faire voluer lalignement entre la stratgie de lentreprise et le niveau oprationnel (compos des systmes dinformation et des processus mtier). La mthode INSTAL a pour particularit de reposer sur une modlisation explicite de l'alignement stratgique, compose de modles pivot intentionnels, de liens d'alignement et de mtriques/mesures. Le but de ce chapitre est de dcrire le processus permettant de modliser l'alignement stratgique, et de guider l'utilisateur lors de la construction du modle produit dcrit au chapitre prcdent. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 131 Le processus de la mthode INSTAL consiste en une succession de dcisions qui conduisent la construction du produit quest le modle dalignement stratgique (prsent au chapitre 4). Ce processus est dcrit en utilisant le mtamodle de Carte permettant de guider cette prise de dcision. Une carte est alors considre comme une structure de navigation contenant un nombre fini de chemins o aucun nest recommand " a priori ", mais chacun est choisi de manire dynamique. La slection dune tactique se fait au fur et mesure de la ralisation des buts. Lutilisateur de la mthode (responsable de lalignement) slectionne une intention pour progresser dans le processus et ralise lintention slectionne laide des directives associes la carte. La mthode INSTAL comporte deux parties : une partie modlisation de l'alignement stratgique, qui est l'objet de ce chapitre, et une partie volution, qui est dcrite dans le chapitre suivant. Ce chapitre est organis de la faon suivante : la section 2 prsente le mtamodle de Carte comme mtamodle de processus de la mthode INSTAL. La section 3 dcrit la carte de processus dINSTAL de plus haut niveau, qui couvre l'ensemble de la mthode et donc la partie modlisation et la partie volution. La partie volution est ensuite dcrite dans le chapitre suivant. La section 4 prsente les diffrentes directives qui correspondent la construction du modle dalignement stratgique et larrt du processus. Des exemples extraits du cas d'tude SEJ sont donns au fur et mesure pour illustrer l'application du processus. Les parties du modle produit concernes sont galement mis en vidence chaque tape du processus. Enfin, la section 5 correspond la conclusion de ce chapitre.
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2. Mtamodle de cartes comme mtamodle de processus

Le mtamodle de Carte (Figure 62) permet de reprsenter le processus de mthodes comme le montre [Ralyte01]. Ce modle a t utilis pour dcrire diffrentes mthodes dveloppes au sein du Centre de Recherche en Informatique telles que la mthode MIS/MOS [Kaabi07], la mthode ACEM [Etien06], et la mthode MIB [Zoukar05]. Nous faisons ici un rappel du mtamodle de carte, et notamment de la partie directive qui sera utile pour la partie processus. Ce mtamodle est compos de deux parties, une partie intentionnelle (reprsente en bleu la Figure 62) et une partie directive. La partie intentionnelle permet de prsenter un ordonnancement non fig de buts et de tactiques. Son but est de modliser des processus dingnierie, il permet lutilisateur de la mthode de faire un raisonnement intentionnel lorsquil est confront une situation donne. Grce aux concepts de but et de tactique, la partie intentionnelle permet de diffrencier le but atteindre de la faon de latteindre. Une section correspond alors au triplet constitu dun but source, dun but cible et dune tactique exprimant la faon datteindre un but prcis (la cible) partir dune situation donne (le but source). Cette partie est semblable la partie intentionnelle du mtamodle pivot. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique La partie directive aide naviguer dans la carte et raliser les diffrentes sections. Les directives guident lutilisateur dans sa prise de dcision pour prendre tel ou tel chemin de la carte en fonction de son contexte.
1..*
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Partie de produit
1..* 0..* 1..* 0..*
1..*
Modle de produit
Cible ^
Situation
1
Intention
1
Signature
A^ Agit sur ^ 1 1 * 1 * 1 Est reprsent par 0..1 Af fine v 1..* A pour source ^
Dmarrer Carte But source

1..* 0..*
Directive
Directive simple
Directive Tactique
Directive Stratgique
0..1
1..* 2..* 1..*
Section
Tactique
0..* A pour cible v 1..*
But
1 1 1
Plan
Choix
* 0..* 1 0..* Chemin Paquet Segment
Directive de Ralisation dIntention (DRI)

Slectionne ^ * 1
But cible
1 Est associ ^ 1..* 1 1 Est associ (source) ^ Est associ (cible) ^
Arrter
Directive de Slection de Tactique (DST)

Slectionne ^ 1..* *
Slectionne ^ 1 1 Est associ ^
Directive de Slection dIntention (DSI)
Figure 62 : Mtamodle de Carte vu comme mtamodle de processus
132
Le rle de la carte comme modle de processus est de guider cette prise de dcision grce des directives. Les diffrentes directives et leurs rles respectifs sont dcrits dans la suite de cette section.
2.1. Notion de directive

Une directive est dfinie comme "un ensemble dindications sur la faon de procder pour raliser un objectif ou excuter une activit" [Robert00]. Plus prcisment, selon [Ralyt01] une directive (1) dfinit la connaissance du domaine pour aider l'utilisateur de la mthode raliser une intention dans une situation donne et (2) prconise un processus suivre. Comme le montre la Figure 62, toute directive possde une signature et un corps. La signature caractrise les conditions dans lesquelles la directive peut tre applique et le rsultat quelle permet dobtenir. Le corps dfinit la dmarche suivre pour satisfaire ce rsultat.
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La signature de la directive est dfinie par un couple <situation, intention>. Les conditions dapplication de la directive sont prcises dans sa situation. Le rsultat auquel elle permet daboutir est indiqu dans son intention. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 133 La situation dans la signature dune directive identifie une partie de produit en cours de dveloppement ncessaire la satisfaction de lintention de la directive. Chaque partie de produit rfrence dans la situation est un lment du modle de produit de la mthode (Figure 62). Il peut sagir dun lment de produit atomique, dune association de plusieurs lments de produit ou mme du modle de produit de la mthode en entier. Une intention exprime un but que lingnieur souhaite atteindre en appliquant la directive. La cible de ce but est compose dune ou plusieurs parties de produit. Par exemple, "Construire le modle pivot" est un des buts que lon peut exprimer dans le processus INSTAL. Le corps dune directive explicite le guidage fourni par celle-ci. Il contient un ensemble de recommandations dfinissant comment procder pour satisfaire le but dfini dans la signature de la directive. Il propose une ou plusieurs dmarches suivre pour aboutir au rsultat attendu.
2.2. Les types de directives

La Figure 62 montre six types de directives qui peuvent tre classes suivant deux axes : leurs tailles et leurs objectifs. La taille des directives peut varier de la description dune action atomique jusqu celle dune dmarche complte. Par ordre de grandeur croissante, on trouve sous cette typologie : les directives simples, les directives tactiques et les directives stratgiques. Lobjectif de la directive permet aussi de classer trois autres types de directive selon que lobjectif est daider naviguer dans la carte ou bien dexcuter une section. Cette deuxime typologie regroupe les trois directives suivantes : les directives de ralisation dintention, les directives de slection de tactique et les directives de slection dintention.
2.2.1
Typologie des directives selon la taille
On distingue trois types de directives : directive simple, directive tactique, et directive stratgique [Ralyt01]. Dans chacun de ces cas, la complexit et la manire dont les directives sont exprimes varient. 2.2.1.1 Directive simple Une directive simple est une directive qui ne se dcompose pas en sous-directives. Elle est excutable sur le produit, elle explique de manire narrative une action effectuer (avec un outil ou manuellement) pour obtenir le produit cible. 2.2.1.2 Directive tactique Une directive tactique est une directive complexe utilisant une structure darbre pour relier ses sous-directives. Il existe deux types de directives tactiques : les directives choix et les directives plan.
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Une directive choix est un ensemble de directives tactiques ou simples lies par un lien OU. Chaque sous-directive reprsente une manire diffrente pour satisfaire lobjectif de la directive tactique. Des critres de choix aident lingnieur dalignement choisir lalternative la plus approprie sa situation. Lexcution dune directive tactique de ce type consiste choisir la sous-directive approprie et lexcuter. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique Une directive plan correspond un problme complexe qui, pour tre rsolu, ncessite dtre dcompos en un ensemble de sous-problmes. En dautres termes, une directive plan est un ensemble de directives relies par un lien ET. Lordre dexcution des directives composantes est dfini dans un graphe de prcdence. 2.2.1.3 Directive stratgique Une directive stratgique est une directive complexe utilisant une structure de graphe pour relier ses sous-directives. Une directive stratgique permet de reprsenter un processus de dveloppement multi-dmarches en utilisant une carte. Les directives composant ce processus sont relies par des liens ET/OU (topologie segment) et par des liens de prcdence (topologie chemin). La carte reprsente alors une vue dite stratgique en prcisant ce qui peut tre ralise (quel but) suivant quelle tactique.
2.2.2
Typologie des directives suivant lobjectif
On peut distinguer deux types de directives : celles qui aident la ralisation des intentions. On parle alors de Directive de Ralisation dIntention (DRI). celles qui permettent de progresser dans la carte. Il peut sagir de Directive de Slection de Tactique (DST) ou de Directive de Slection dIntention (DSI). Les Directives de Ralisation dIntention (DRI) permettent dexpliquer comment raliser lintention slectionne. Elles prcisent le mcanisme dexcution de la tche oprationnalisant cette intention. Les Directives de Slection de Tactique (DST) aident choisir une tactique parmi un ensemble de tactiques donnes. Les Directives de Slection dIntention (DSI) permettent de dcouvrir tous les buts succdant un but donn.
134
Les sous-sections suivantes prsentent successivement les DRI, les DST et les DSI. 2.2.2.1 Directive de ralisation dintention Une Directive de Ralisation dIntention (DRI) peut tre simple, tactique ou stratgique. Elle aide la ralisation dun but selon une tactique donne. Cette ralisation dintention aboutit la transformation du produit en cours de dveloppement. Dans la carte, il existe une DRI pour chaque section <Bi, Bj, Tij>. Elle aide lingnieur dalignement atteindre le but cible Bj en suivant la tactique Tij. La signature dune DRI associe une section <Bi, Bj, Tij> est un couple <(situation), intention> construit comme suit : La situation comporte la partie de produit obtenue en ralisant le but Bi et dont ltat peut tre prcis par une condition doccurrence ; Lintention est exprime sous la forme Bj avec (ou par) Tij. Prenons comme exemple la DRI associe la section cd1 de la carte C.Cab1.Cbc1. La signature de cette DRI est la suivante : DRI C.C.ab1.Cbc1 < (carte d'alignement stratgique ="dfinie"), Dfinir une section de la carte En utilisant les enjeux et les sources de valeur >. La DRI est nomme en fonction de la section dont elle dpend (e.g. la DRI lie la section bc1 de la carte C.Cab1.Cbc1 est identifie par : DRI C.Cab1.Cbc1.bc1). Pour les DRI de type plan, les sous directives qui la composent sont ensuite identifies par un indice (e.g. DRI C.Cab1.Cbc1.bc11). La Figure 63 prsente le corps de cette DRI. Elle se dcompose en quatre parties : En haut, dans lencadr, est reprsente la partie de la carte (ou dans le cas d'une directive plan la partie de la hirarchie de directives) que la directive de ralisation dintention permet de dcrire. Cette partie permet de situer la directive dans son contexte. La deuxime partie prsente le corps de la directive. Ici il sagit dune directive plan. La directive DRI C.Cab1.Cbc1.bc1 se dcompose en quatre sous-directives (DRI C.Cab1.Cbc1.bc11 DRI C.Cab1.Cbc1.bc14), dont la dernire est une directive de type choix. La troisime partie dfinit les critres de choix (ou les arguments de choix) qui aident lingnieur dalignement choisir parmi les diffrentes alternatives qui lui sont proposes. A noter que pour les directives de type plan dans lesquelles lordre dexcution des directives nest pas trivial ou squentiel, une autre partie est dfinie. Cette partie correspond un graphe de prcdence o les nuds sont les directives et les arcs ont pour label des critres de choix. Cette partie permet daider lingnieur dalignement choisir lordre dans lequel les directives doivent tre ralises.
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Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique
b Identifier une carte d'alignement stratgique
(1) En utilisant les enjeux et sources de valeur c Dfinir une section
Carte C.Cab1.Cbc1
DRI C.Cab1.Cbc1.bc1 < (carte d'alignement stratgique ="identifie"), Dfinir une section de la carte En utilisant les enjeux et les sources de valeur >
DRI C.Cab1.Cbc1.bc11 <(carte d'alignement stratgique ="identifie"), Dfinir le but source >
DRI C.Cab1.Cbc1.bc12 <(carte d'alignement stratgique ="dentifie"), Dfinir le but cible>
DRI C.Cab1.Cbc1.bc13 <(but source = "dfini", but cible = "dfini"), Dfinir une tactique>
DRI C.Cab1.Cbc1.bc14 <(but source = "dfini", but cible = "dfini", tactique="dfinie"), Complter la section>
(a1) (a2)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc131 <(section= "dfinie"), Dcrire la section> DRI C.Cab1.Cbc1.bc132 <(section= "dfinie"), Dfinir les rgles de gestion>
(a3)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc133 <(section= "dfinie"), Dfinir les pr conditions>
(a4)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc134 <(section= "dfinie"), Dfinir les post conditions>
(a5)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc135 <(section= "dfinie"), Dfinir les ressources>
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Arguments : (a1) la section nest pas documente (a2) des rgles de gestion peuvent tre df inies (a3) des pr conditions peuvent tre df inies (a4) des post conditions peuvent tre df inies (a5) des ressources peuvent tre df inies
Figure 63 : Exemple de DRI Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 2.2.2.2 Directive de slection de tactique Une Directive de Slection de Tactique (DST) liste quelles sont les tactiques connectant deux buts et aide choisir lune delles. Elle est applique lorsque le but source et le but cible sont dtermines et quil existe plusieurs tactiques possibles pour satisfaire le but cible partir du but source. Le rle de la DST est de guider la slection de la tactique la plus approprie la situation donne. Comme toute directive, la DST est dfinie par un couple <(situation), intention> La signature dune DST associe un couple de buts <Bi, Bj> est exprime de la faon suivante : La situation comporte la partie de produit obtenue en ralisant le but Bi ; une condition doccurrence peut prciser ltat de cette partie de produit ; Lintention est exprime sous la forme : Progresser vers Bj. Le verbe Progresser est toujours utilis pour exprimer les intentions des DST. Le mot vers prcise lintention cible de la progression. Une DST est une directive tactique. Elle est compose de directives excutables, une par tactique slectionner. Chacune de ces directives contient une action de slection de la DRI associe la section. Dans notre exemple, la directive de slection de tactique illustre la Figure 64 prsente une directive de type choix. Elle aide lingnieur dalignement choisir parmi les deux tactiques proposes pour progresser dans la carte.
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a Dmarrer
(1) Par abstraction
b (2) Par formalisation de la stratgie Identifier les lments stratgiques / oprationnels
Carte C.Cab1
DST C.Cab1.ab1.2 < (lments oprationnels = disponibles) ou (lments stratgiques = disponibles), Progresser vers Identifier les lments stratgiques / oprationnels > (a1) < (lments oprationnels = disponibles), Slectionner (DRI C.Cab1.ab1 < (lments oprationnels = disponibles), Identif ier les lments stratgiques / oprationnels Par abstraction >)> (a2) < (lments stratgiques = disponibles), Slectionner (DRI C.Cab1.ab2 <(lments stratgiques = disponibles), Identif ier les lments stratgiques / oprationnels Par f ormalisation de la stratgie>)>
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Arguments : (a1) les composants oprationnels de lentreprise sont disponibles (a2) il existe une documentation exploitable de la stratgie de lentreprise
Figure 64 : Exemple de DST Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 137 De la mme faon que pour les DRI, la description des DST se dcompose en plusieurs parties (Figure 64) : lencadr en haut correspond la partie de carte laquelle nous nous intressons, la partie intermdiaire dcrit la directive elle-mme, la partie infrieure permet de spcifier les arguments aidant lingnieur dalignement faire son choix parmi les diffrentes tactiques proposes. La DST est nomme en fonction des sections dont elle dpend, par exemple DST C.Cab1.ab1.2 signifie la DST qui permet de progresser vers le but b de la carte C.Cab1 et qui va permettre de choisir entre les sections C.Cab1.ab1 et C.Cab1.ab2. La structure des directives de slection de tactique est toujours la mme. Elles se prsentent sous la forme de directives tactiques, plus prcisment de directives choix proposant diffrentes alternatives, deux dans notre exemple. Chacune des ces alternatives est une directive excutable sous la forme daction de dlgation permettant de slectionner la directive de ralisation dintention associe. Les deux sections <Dmarrer, Identifier les lments stratgiques/oprationnels, par abstraction> et <Dmarrer, Identifier les lments stratgiques/oprationnels, par formalisation de la stratgie> possdent le mme but source Dmarrer et le mme but cible Identifier les lments stratgiques/oprationnels. Afin daider lingnieur dalignement progresser vers Identifier les lments stratgiques/oprationnels partir de Dmarrer, une DST est associe ce couple de buts. La signature de cette DST est la suivante : <(lments oprationnels = "disponibles") ou (lments stratgiques = "disponibles"), Progresser vers Identifier les lments stratgiques/oprationnels >.
2.2.2.3
Directive de slection dintention
Une Directive de Slection dIntention (DSI) dtermine quels sont les buts qui peuvent succder un but donn et aide choisir lun dentre eux. Une DSI est applique lorsquun but vient dtre ralis et que lutilisateur doit dterminer quel sera le prochain but raliser. Le rle de la DSI est de guider la slection du but suivant et de fournir lensemble des DRI et DST correspondantes. La signature dune DSI associe un but Bi de la carte est exprime de la faon suivante : La situation comporte la partie de produit obtenue en ralisant le but Bi ; elle peut ventuellement tre prcise par une condition doccurrence ; Lintention est exprime sous la forme : Progresser de (ou depuis) Bi La DSI est nomme en fonction de la carte dans laquelle se trouve le but Bi et est suivie du code du but Bi, ainsi DSI C.Cab1.Cbc1.b est une DSI qui permet de progresser depuis le but b de la carte C.Cab1.Cbc1.
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Lutilisation du verbe Progresser dans lintention de la signature de la DSI exprime le fait que la directive aide lingnieur dalignement progresser dans la carte. Le paramtre accompagn de la prposition de (ou depuis) prcise lintention qui est la source de progression. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique Le corps dune DSI dfinit quels sont les buts cibles de la progression et aide choisir lun dentre eux. Une DSI est une directive tactique. Elle est compose d'un ensemble de directives excutables comportant des actions de slection de directives de type DST (quand il faut choisir entre plusieurs tactiques pour atteindre le but vis) ou de type DRI (quand il y a une seule tactique pour atteindre le but vis).
b Identifier une carte d'alignement stratgique (1) Par affinement (1) Par description (2) Par stratgie d alternative c Dfinir une section (3) Par prcdence/ succession (4) Par abstraction (1) Par application des rgles de validit d
(2) Par vrification des enjeux et sources de valeur
Arrter
Carte C.Cab1.Cbc1
DSI C.Cab1.Cbc1.c < (section="dfinie"), Progresser depuis Df inir une section > (a1) < (section="dfinie"), Slectionner (DRI C.Cab1.Cbc1.cb1 < (section="dfinie"), Identifier une carte d'alignement stratgique Par affinement>)> Arguments : (a1) la section peut tre af f ine (a2) d'autres sections peuvent tre df inies (a3) on souhaite arrter le processus (a2) < (section="dfinie"), Slectionner (DST C.Cab1.Cbc1.cc1.2.3.4 < (section="dfinie"), Progresser vers Dfinir une section>)> (a3) < (section="dfinie"), Slectionner (DST C.Cab1.Cbc1.cd1.2 < (section="dfinie"), Progresser vers Arrter>)>
Figure 65 : Exemple de DSI

138
De faon analogue aux DRI et aux DST, la description dune DSI se dcompose en trois parties. La Figure 65 montre qu partir du but Dfinir une section de la carte, lingnieur dalignement peut choisir de (1) identifier une carte, (2) dfinir une nouvelle section ou (3) arrter le processus (de construction d'une carte d'alignement). Afin daider lingnieur dans son choix, des arguments en faveur de chacune des trois alternatives sont proposs. Si lingnieur choisit d'identifier une carte, la DRI associe sera slectionne, cette directive est une DRI car il n'existe quune tactique entre le but source et le but cible. Si l'ingnieur choisit de dfinir une nouvelle section, la directive excutable associe permet de slectionner la DST C.Cab1.Cbc1.cc1.2.3.4, qui elle-mme permettra de choisir une tactique parmi les quatre tactiques disponibles.
3. Carte de la mthode INSTAL : modle de processus

La carte prsente la Figure 66 reprsente le processus de la mthode INSTAL dans son ensemble. Nous la dsignons carte INSTAL dans la suite.
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a (1) Par conception
Dmarrer
b
(2) Par mise jour
(1) Par slection (2) Par analyse des modles dalignement c
Dfinir des exigences dvolution
(1) Par rpercussion sur les lments oprationnels d
(1) Par une stratgie de modlisation seulement
(3) Par analyse des liens dalignement
(2) Par analyse dimpact
Arrter
Carte C
Figure 66 : Carte reprsentant le processus de la mthode INSTAL Outre les buts Dmarrer et Arrter qui existent dans toute carte, la carte INSTAL possde deux autres buts qui sont Modliser lalignement stratgique et Dfinir les exigences dvolution. Le but Modliser lalignement stratgique recouvre les composantes du processus qui concernent : (1) la construction du modle pivot reprsentant conjointement la stratgie et le niveau oprationnel, (2) la dfinition des liens dalignement entre les lments de ces deux niveaux, et (3) la dfinition des mtriques/mesures. Ceci revient construire la partie produit de la mthode INSTAL. Le but Dfinir les exigences dvolution correspond la spcification dexigences dvolution sous forme dcarts permettant de faire voluer ou de corriger lalignement entre la stratgie et le niveau oprationnel.
139
Modliser lalignement stratgique
(1) Par une approche quantitative
Le but Arrter recouvre les composantes du processus correspondant soit l'atteinte de l'objectif de modlisation seul, soit la propagation des carts sur les lments du niveau oprationnel. Dans le second cas, une hypothse essentielle de la mthode est que l'volution de la stratgie est du ressort des dcideurs, cest pourquoi l'volution guide par INSTAL a lieu au niveau oprationnel seulement. Les neuf sections qui composent la carte proposent des tactiques pour la ralisation de ces trois buts et dfinissent des flux dans leur ralisation. La modlisation de lalignement est une tape pralable la dcouverte des exigences dvolution. Les sections ayant pour cible Dfinir les exigences dvolution ont pour source soit ce mme but soit le but Modliser lalignement stratgique. La modlisation de lalignement stratgique peut se faire de deux faons diffrentes : Par conception, cest--dire en concevant le modle pivot et les liens dalignement si ceux-ci nexistent pas dj. Par mise jour de la modlisation existante, celle-ci ayant t construite lors dune prcdente volution. Diffrentes alternatives sont proposes pour Dfinir les exigences dvolution en analysant lalignement dans le contexte de lentreprise. Trois approches diffrentes sont proposes suivant quon cherche dcouvrir des exigences dvolution par une approche quantitative, c'est--dire en analysant les mtriques et les mesures associes au lien dalignement, par analyse des modles dalignement ou par analyse des liens dalignement. La dfinition des exigences dvolution peut galement se faire de manire itrative : Par analyse dimpact des exigences dj dcouvertes. En effet, certaines exigences dvolution peuvent ncessiter ou entraner la dcouverte dautres exigences. Par slection des exigences dvolution lorsquil y a des alternatives possibles ou lorsquil y a des exigences contradictoires entre les exigences prcdemment dcouvertes. Deux alternatives permettent darrter le processus Par rpercussion sur les lments oprationnels qui propose de traduire les carts dcouverts sur les lments oprationnels de lentreprise et Par une stratgie de modlisation seulement. Les neuf sections de la carte sont numrotes en adoptant une numrotation particulire : les buts portent des lettres, les tactiques des numros. Les sections sont donc codes ab1, bc2, cc1 etc. ou de faon absolue C.ab1, C.bc2, C.cc1, etc., o C est une carte. Les sections de la carte INSTAL sont listes dans le Tableau 8 ainsi que les DSI et DSS (en gris dans le tableau) permettant de choisir ces sections (la colonne de droite renvoie la partie du chapitre dans laquelle la section de la carte est dcrite) :
Sections de la carte INSTAL (C)
Progresser vers Modliser lalignement stratgique C.ab1 : <Dmarrer, Modliser lalignement stratgique, par conception> C.ab2 : <Dmarrer, Modliser lalignement stratgique, par mise jour > Progresser depuis Modliser lalignement stratgique
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Type
DST DRI DRI DSI
Description
4.1 4.2 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6
140
C.bd1 : < Modliser lalignement stratgique, Arrter, Par une stratgie de documentation seulement> Progresser vers Dfinir les exigences dvolution C.bc1 : < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par une approche quantitative> C.bc2 : < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse des modles dalignement> C.bc3 : < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse des liens dalignement> Progresser depuis Dfinir les exigences dvolution C.cc1 : < Dfinir les exigences dvolution, Dfinir les exigences dvolution, Par slection> C.cc2 : < Dfinir les exigences dvolution, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse dimpact> C.cd1 : < Dfinir les exigences dvolution, Arrter, Par rpercussion sur le niveau oprationnel>
DRI DST DRI DRI DRI DSI DRI DRI DRI
4.3 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6 Cf chapitre 6
Tableau 8 : Les neuf sections de la carte INSTAL Lexcution de la dmarche INSTAL suit la structure de la carte qui la reprsente. Le parcours de la carte se fait de faon dynamique et contextuelle. A tout moment de lexcution de la carte, des directives aident lutilisateur (de la mthode) naviguer dans la carte pour dcider quel but raliser, quelle tactique utiliser, mais aussi excuter les buts slectionns suivant la tactique choisie. Le choix de lune des alternatives dpend de ltat du produit ainsi que de lobjectif que lutilisateur souhaite atteindre. Il est par exemple, possible de dcouvrir de nouvelles exigences dvolution partir (1) de lanalyse des modles dalignement stratgiques, des liens dalignement, de mesures quantitatives ou (2) des exigences dj spcifies. La carte contient ainsi plusieurs chemins entre Dmarrer et Arrter. La prsentation des directives est faite dans lordre des sections ci-dessus. Pour chaque section, la prsentation est faite en profondeur jusquaux directives excutables et suit la navigation dans la carte en introduisant les DSI et les DST avant les DRI auxquelles elles font rfrence.
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4. Modliser lalignement stratgique

Il existe diffrentes faons de modliser lalignement selon sil existe dj une documentation dfinie prcdemment ou si au contraire, il doit tre modlis partir de rien.
4.1. Progresser vers Modliser lalignement stratgique

Cette section correspond la ralisation de la directive <(modle dalignement= "construit", ou rien), Progresser vers Modliser lalignement stratgique>. La dfinition de lalignement stratgique peut se faire de deux faons diffrentes. Afin daider les utilisateurs choisir la tactique la plus approprie au contexte, nous proposons la directive de slection de tactiques (DST) prsente la Figure 67.
141
a Dmarrer
(1) Par conception
b (2) Par mise jour Modliser lalignement stratgique
Carte C
DST C.ab1.2 < (modle dalignement = disponible ou rien), Progresser vers Modliser lalignement stratgique > (a1) < (rien), Slectionner (DRI C.ab1 <(rien), Modliser lalignement stratgique, Par conception>)> (a2) < (modle dalignement = disponible), Slectionner (DRI C.ab2 <(modle dalignement = disponible), Modliser lalignement stratgique, Par mise jour>)>
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Arguments : (a1) il nexiste pas de modlisation de lalignement ou celle-ci nest pas exploitable (a2) il existe une modlisation exploitable ( minima un modle dalignement)
Figure 67 : Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Modliser lalignement stratgique partir de Dmarrer Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 142 Les deux directives feuilles guident la slection des directives de ralisation dintention DRI C.ab1 et DRI C.ab2. La DRI C.ab1 doit tre choisie si le modle dalignement na pas encore t construit. La DRI C.ab2 est slectionne si (1) un modle dalignement a dj t construit au pralable et si (2) ce modle doit tre mis jour. Le reste de la section a pour but de dcrire en dtail chacune de ces deux directives ainsi que leurs affinements respectifs.
4.2. Modliser lalignement stratgique par conception

Cette section correspond la description de la directive <(rien), Modliser lalignement stratgique, Par conception>, celle-ci est stratgique. Elle se prsente sous la forme dune carte (C.Cab1) affinant la section <Dmarrer, Modliser lalignement stratgique, Par conception> de la carte INSTAL prsente dans lencadr en haut gauche de la Figure 68.
a Dmarrer
Carte C
(1) Par conception b Modliser lalignement stratgique
a Dmarrer
(1) Par abstraction b
(1) Par complmentarit
Ad-hoc En utilisant les ontologies (1) Par compltude de la documentation et des modles (1) En utilisant les ontologies (1) Par compltude d Dfinir un lien dalignement stratgique (1) Par validation de la compltude
(2) Par formalisation de la stratgie (1) Par analyse des enjeux, ressources et valeurs (1) Par analyse de la compltude
Identifier les lments stratgiques / oprationnels
(2) Par gnralisation
(2) En utilisant les mtriques / mesures
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(1) Guid par le lien c Construire une carte d alignement stratgique (1) Par recherche semi-automatique (2) En explorant les cartes
e Arrter
(1) Par validation de la consistance
Carte C.Cab1
Figure 68 : Directive stratgique permettant de modliser lalignement stratgique par conception En plus des buts Dmarrer et Arrter, la carte C.Cab1 compte trois buts : Identifier les lments stratgiques et oprationnels qui permet de trouver les lments du niveau oprationnel et stratgique en vue de construire les cartes dalignement et de dfinir les liens dalignement. Construire une carte dalignement stratgique qui correspond la construction dune carte reprsentant conjointement les proccupations stratgiques et le niveau oprationnel (systme et processus mtier). Aprs ralisation de ce but, ltat de la carte dalignement stratgique est "construite". Dfinir un lien dalignement stratgique qui permet de dfinir les liens dalignement entre des lments stratgiques et des lments oprationnels. Aprs ralisation de ce but, l'tat du lien d'alignement stratgique est "dfini". Lidentification des lments stratgiques et oprationnels peut se faire Par abstraction ou Par formalisation de la stratgie. Il est galement possible de trouver dautres lments partir de ceux dj identifis par complmentarit (de manire ad hoc ou en explorant les ontologies, ontologies des concepts mtiers utilises dans lentreprise).
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(1) Par (2) Par une spcialisation approche oriente mtriques
Les lments oprationnels/stratgiques trouvs vont tre utiliss pour construire la carte dalignement et/ou pour dfinir des liens dalignement. Une tactique est propose pour construire la carte dalignement partir des lments identifis : Par analyse des enjeux, ressources et valeurs. En effet, ltude de ces lments particuliers va nous aider construire la carte dalignement. Quatre alternatives sont proposes pour construire la carte dalignement partir de cartes dj dfinies : (1) par spcialisation ou (2) par une approche oriente mtriques. Une autre tactique propose de construire une carte d'alignement partir de liens d'alignement dfinis : Guid par le lien. En effet, dans certains cas, il peut s'avrer utile de travailler sur un lien d'alignement avant d'avoir la section et la carte d'alignement clairement dfinies. A partir de la construction de la carte dalignement, deux alternatives sont proposes pour identifier de nouveaux lments stratgiques/oprationnels de manire complter les cartes dalignement : (1) par analyse de la compltude ou (2) par gnralisation.
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Deux alternatives sont proposes pour dfinir un lien dalignement stratgique partir des lments identifis : (1) en utilisant les ontologies et (2) en utilisant les mtriques/mesures. Deux alternatives sont proposes pour dfinir un lien dalignement stratgique partir de cartes dalignement : (1) par recherche semi-automatique et (2) en explorant les cartes. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique Il est galement possible de dfinir des liens dalignement partir de liens existant Par compltude. Le processus se termine quand (1) lensemble des cartes dalignement est valid et quelles sont consistantes, (2) les liens dalignement sont valids et complets et (3) tous les lments oprationnels et stratgiques ont t pris en compte. Cette carte comprend les sections suivantes :
Sections de la carte C.Cab1
Progresser vers Identifier les lments stratgiques et oprationnels C.Cab1.ab1 : <Dmarrer, Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Par abstraction > C.Cab1.ab2 : <Dmarrer, Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Par formalisation> Progresser depuis Identifier les lments stratgiques et oprationnels C.Cab1.bb1 : < Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Par complmentarit> C.Cab1.bc1 : < Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Construire une carte dalignement stratgique, Par analyse des enjeux, ressources et valeurs> C.Cab1.be1 : < Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Arrter, Par compltude de la documentation et des modles> Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique C.Cab1.bd1 : < Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Dfinir un lien dalignement stratgique, En utilisant les ontologies> C.Cab1.bd2 : < Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Dfinir un lien dalignement stratgique, En utilisant les mtriques / mesures> Progresser depuis Construire une carte dalignement stratgique C.Cab1.de1 : < Construire une carte dalignement stratgique, Arrter, Par validation de la consistance > Progresser vers Identifier les lments stratgiques et oprationnels Thse Doctorat Laure-Hlne Thevenet
Type
DST DRI DRI DSI DRI DRI DRI DST DRI DRI DSI DRI DST
Description
4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.4 4.2.4.1 4.2.5
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C.Cab1.cb1 : < Construire une carte dalignement stratgique, Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Par analyse de la compltude> C.Cab1.cb2 : < Construire une carte dalignement stratgique, Identifier les lments stratgiques et oprationnels, Par gnralisation> Progresser vers Construire une carte dalignement stratgique C.Cab1.cc1 : < Construire une carte dalignement stratgique, Construire une carte dalignement stratgique, Par spcialisation> C.Cab1.cc2 : < Construire une carte dalignement stratgique, Construire une carte dalignement stratgique, Par une approche oriente mtriques > Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique C.Cab1.cd1 : < Construire une carte dalignement stratgique, Dfinir un lien dalignement stratgique, Par recherche semi-automatique > C.Cab1.cd2 : < Construire une carte dalignement stratgique, Dfinir un lien dalignement stratgique, En explorant les cartes> Progresser depuis Dfinir un lien dalignement stratgique C.Cab1.dc1 : < Dfinir un lien dalignement stratgique, Construire une carte dalignement stratgique, Guid par le lien> C.Cab1.dd1 : < Dfinir un lien dalignement stratgique, Dfinir un lien dalignement stratgique, Par compltude> C.Cab1.ce1 : < Dfinir un lien dalignement stratgique, Arrter, Par validation de la compltude>
DRI DRI DST DRI DRI DST DRI DRI DST DRI DRI DRI
4.2.5.1 4.2.5.2 4.2.6 4.2.6.1 4.2.6.2 4.2.7 4.2.7.1 4.2.7.2 4.2.8 4.2.8.1 4.2.8.2 4.2.8.3
Tableau 9 : Sections de la carte permettant de modliser lalignement Chacune des sections de la carte correspond une directive et est dtaille dans la suite du chapitre.
4.2.1
Progresser vers Identifier les lments oprationnels/stratgiques
Plusieurs alternatives sont proposes pour identifier les lments stratgiques et oprationnels. La directive < (lment = rien), identifier les lments stratgiques et oprationnels > propose deux tactiques pouvant tre complmentaires : 1. Par abstraction 2. Par formalisation de la stratgie La Figure 69 prsente la directive de slection de tactique (DST) permettant didentifier les lments oprationnels / stratgiques.
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a Dmarrer
(1) Par abstraction
b (2) Par formalisation de la stratgie Identifier les lments stratgiques / oprationnels
Carte C.Cab1
DST C.Cab1.ab1.2 < (lments oprationnels = disponibles) ou (lments stratgiques = disponibles), Progresser vers Identifier les lments stratgiques / oprationnels > (a1) < (lments oprationnels = disponibles), Slectionner (DRI C.Cab1.ab1 < (lments oprationnels = disponibles), Identif ier les lments stratgiques / oprationnels Par abstraction >)> (a2) < (lments stratgiques = disponibles), Slectionner (DRI C.Cab1.ab2 <(lments stratgiques = disponibles), Identif ier les lments stratgiques / oprationnels Par f ormalisation de la stratgie>)>
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Arguments : (a1) les composants oprationnels de lentreprise sont disponibles (a2) il existe une documentation exploitable de la stratgie de lentreprise
Figure 69 : Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Identifier les lments stratgiques et oprationnels Comme dtaill par la suite, la partie produit concerne par ces deux directives est prsente la Figure 70.
Elment Elment stratgique Elment SI Elment processus mtier Primtre Source de valeur But cible (enjeu)
agit sur > 0..* identifiant libell rfrence type 0..* 0..*
Elment oprationnel
Fait rfrence v
a pour
Ressource
1..*
1 source 0..* 1 0..*

a pour cible
Relation
association
constitution
classification
Figure 70 : Partie du mtamodle concerne par les DRI C.Cab1.ab1 et DRI C.Cab1.ab2 4.2.1.1 Identifier les lments oprationnels/stratgiques par abstraction La DRI C.Cab1.ab1 Identifier les lments oprationnels/stratgiques Par abstraction est compose de sous directives prsentes la Figure 71 : Identifier un lment oprationnel parmi l'ensemble des lments existant au niveau oprationnel.
146
Juger l'lment de manire ne slectionner que ceux qui sont jour et pertinents dans le cadre de lalignement stratgique. Les lments oprationnels peuvent tre des lments des processus mtier ou des lments du SI. Spcifier l'lment consiste dfinir l'lment c'est--dire dfinir ses attributs : identifiant, libell, rfrence et type, et ventuellement dfinir une relation de composition avec d'autres lments. Spcifier une ressource associe l'lment dfini, la ressource identifie peut tre une ressource de type source de valeur, une ressource de type primtre, ou une ressource non type. Lier les ressources. Une fois la ressource dfinie, il est possible de lui dfinir des relations avec d'autres ressources de type classification, de type constitution ou de type association. Dans le dernier cas, le libell de l'association doit tre dfini ainsi que les cardinalits.
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A noter que les documents oprationnels donnent un niveau de dtail trs fin, cest la raison pour laquelle une dmarche dabstraction peut tre ncessaire pour identifier les lments et les ressources associes. Les ressources identifies partir du niveau oprationnel sont communes au SI et au processus mtier, elles doivent galement tre comprises par le niveau stratgique.
a Dmarrer (1) Par abstraction b Identifier les lments stratgiques / oprationnels
Carte C.Cab1
DRI C.Cab1.ab1 < (lments oprationnels = disponibles), Identifier les lments stratgiques / oprationnels Par abstraction >
DRI C.Cab1.ab11 <(lments oprationnels = disponibles), Identif ier un lment >
DRI C.Cab1.ab12 <(lments oprationnel = identifi), Juger l'lment
DRI C.Cab1.ab13 <(lment oprationnel = retenu), Spcif ier l'lment>
DRI C.Cab1.ab14 <(lment oprationnel = dfini), Spcif ier une ressource>
(a2) (a3)
Spcifier une ressource de type primtre
(a2) (a3)
Spcif ier une ressource
DRI C.Cab1.ab15 <(lment oprationnel = dfini, ressource="dfinie"), Lier les ressources>
(a1)
Conserver l'lment
(a1)
Ne pas conserver l'lment
Spcif ier une ressource de type source de valeur
(a4)
Df inir une relation de classif ication
(a5)
Df inir une relation de constitution
(a6)
Df inir une relation d'association
Arguments : (a1) l'lment est jour et pertinent (a2) la ressource identif ie peut tre une source de valeur (a3) la ressource identif ie peut tre un primtre (a4) la ressource est lie une autre ressource par une relation de type classif ication (a5) la ressource est lie une autre ressource par une relation de type constitution (a6) la ressource est lie une autre ressource par une relation de type association
Figure 71 : Directive de ralisation d'intention permettant d'Identifier les lments stratgiques/oprationnels par abstraction 4.2.1.2 Identifier les lments oprationnels/stratgiques par formalisation de la stratgie
La DRI C.Cab1.ab2 Identifier les lments oprationnels/stratgiques Par formalisation de la stratgie est similaire la directive prcdente part qu'elle part des lments stratgiques. Elle consiste recenser lensemble des documents existant au niveau stratgique pour identifier ceux qui sont pertinents dans le cadre de lalignement stratgique. Cette directive cherche analyser les enjeux (i.e. les ressources qui doivent
147
tre maintenues ou renforces pour augmenter les bnfices de l'entreprise) et les sources de valeur prsents dans les documents stratgiques (schmas directeurs, business plan, prsentations dorientation mtier, visions cibles des mtiers etc.). Ces deux directives permettent d'identifier les lments stratgiques et lments oprationnels, dont des lments particuliers comme les enjeux, les ressources et sources de valeur. Ces lments stratgiques et oprationnels pourront ensuite tre associs aux extrmits des liens d'alignement et permettent de dfinir les objets manipuls (i.e. les ressources). Les objets du mtamodle de produit, prsents la Figure 70 sont donc concerns par ces DRI. Exemple SEJ Prenons par exemple le cas d'tude SEJ (introduit aux chapitres 3 et 4). Seven Eleven Japan a plus de huit mille magasins et est le business de dtail le plus rentable dans le pays [Weill01]. SEJ propose aux clients : un accs facile, un environnement accueillant et chauff, une haute qualit constante, et une gamme de produits fortement cibls, avec des prix de produits 10% plus levs que les supermarchs [Weill01]. Le rseau SEJ fournit aux magasins franchiss les produits ncessaires pour rpondre aux besoins quotidiens des clients. SEJ est le seul acteur dans la chaine de valeur avoir l'information sur toutes les entits, des clients aux fournisseurs. Il coordonne une chaine d'approvisionnement via un rseau entre tous les magasins franchiss, les fournisseurs et les centres de livraison, ce qui lui permet de contrler l'inventaire en temps rel de chaque magasin. La politique de SEJ consiste aider les responsables des magasins (1) utiliser au mieux l'espace de vente, tout en garantissant la fraicheur des produits et le rapprovisionnement rapide, (2) diminuer les opportunits de ventes rates et la perte des clients, (3) minimiser les produits prissables non vendus, (4) rduire au minimum le temps de conservation des produits en stock [Weill01], [Bleistein06] De manire optimiser ses livraisons, SEJ a mis en place des centres de livraison. L'ensemble des fournisseurs d'une zone livrent leurs produits ce centre, les livraisons sont ensuite planifies pour approvisionner les magasins en optimisant les livraisons (camion par zone gographique, itinraire pr-calcul et respect 10 minutes prs sous peine de pnalits prvues dans le contrat avec le livreur). Ceci permet d'assurer les changes entre les fournisseurs et les magasins dans la logique "just in time". SEJ atteint galement cet objectif grce un systme dcisionnel d'aide la commande, la capacit d'anticiper les demandes des clients, etc. Les deux DRI permettent de regrouper et slectionner les lments oprationnels et stratgiques pertinents. A cette tape, les lments identifis sont : Les lments stratgiques tels que les rapports annuels, les business plans et prsentations des objectifs. Ces lments permettent de comprendre la stratgie et les enjeux de SEJ tels que l'optimisation des offres, l'augmentation des ventes, la qualit et la disponibilit des produits proposs, l'optimisation des livraisons et commandes etc. Les lments oprationnels tels que la description du SI, les applications le composant, les processus mtier, etc. Ces lments permettent d'avoir une bonne
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visibilit sur les processus mtier et le SI existant, ainsi que sur les grandes donnes manipules. Par exemple : Les lments du type SI comme le SI de SEJ, qui est lui-mme compos d'un ensemble de systmes au niveau du magasin et au niveau du sige. Au niveau du magasin, le systme principal est l'ordinateur du magasin, auquel la caisse enregistreuse, le PC, le systme de commande lectronique sont lis. Chaque magasin a deux caisses, une principale qui a toutes les informations sur les prix, et une sous caisse qui peut servir de back-up en cas de problme avec la principale. Le terminal graphique de commande offre un ensemble d'informations agrges sous forme de graphiques. Les informations sur les ventes et les donnes des commandes sont envoyes via ISDN au sige. Le sige collecte les donnes et assure le lien avec les fournisseurs et les centres de livraison. La Figure 72 prsente graphiquement le SI SEJ. Les lments du type processus qui dcrivent les processus mtier de commande, livraison, vente, etc.
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Magasin
Caisse
Scanner code barres Caisse enregistreuse
(principale et back-up)
Arrire-boutique
Ordinateur du magasin Systme de commande lectronique
Terminal Scanner Terminal Graphique de Commande
PC
Siege
Magasin Ordinateur Host (ISDN)
Magasin
PC
PC
Fournisseurs (fabricants, grossistes)
commande
commande
Centres de livraison
Figure 72 : Le systme d'information de SEJ De plus, les ressources ont t identifies partir des lments stratgiques et oprationnels. En ce qui concerne l'optimisation des stocks, les ressources identifies sont : les clients, les magasins franchiss, les centres de livraison, les livraisons, les offres (produits et services), les fournisseurs, etc. La Figure 73 donne un exemple de diagramme de classes UML spcifiant les principales ressources et leurs relations.
149
Offre
A en standard > 1..*
Service
* * * A besoin de v
Catalogue SEJ
Date Valide (O/N)
1..*
1 Travaille avec >
Code Libell Tarif recommand Tarif min Quantit 1..* 1..* Fournit >
Produit
* *
Produit Frais
Date fin consommation
Fournisseurs
Id. Adresse TojoursValide (O/N)
1..* * Travaille avec > * A> 1..*
Rseau SEJ
Prsent sur <
* A>
Stock
date
Zone gographique
Libell Superficie
1 1..* Appartient ^
* 1
Centre de livraisons
1 1 Assure v
Rattach > * 1 1 Effectue pour < * Effectue > Effectue >
Magasin
Nom Adresse Superficie, horaires
1
Commande
Date
1*
Concerne>
Livraison
Date Type
A un v
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* *
Inventaire
date
Vente
*
* Pour >
Date, heure Montant total
Client
Identifiant
Figure 73 : Exemple de diagramme de classes concernant la gestion du stock de SEJ
4.2.2
Progresser depuis stratgiques/oprationnels
Identifier
les
lments
La directive < (lment = "dfini"), Progresser depuis Identifier les lments stratgiques/oprationnels) > permet daider choisir parmi plusieurs alternatives possibles pour continuer le processus. Les diffrents choix tant : De continuer identifier de nouveaux lments De construire une carte d'alignement partir des lments identifis De dfinir un lien d'alignement partir des lments identifis au pralable Darrter le processus La Figure 74 prsente la structure de la directive de slection dintention permettant de progresser depuis Identifier les lments stratgiques/oprationnels.
150
(1) Par complmentarit b Identif ier les lments stratgiques / oprationnels (1) Par analyse des enjeux, ressource et valeurs Construire une carte dalignement stratgique c
Ad-hoc En utilisant les ontologies (1) Par compltude de la documentation et des modles (2) En utilisant les mtriques / mesures Df inir un lien dalignement stratgique
e Arrter
(1) En utilisant les ontologies
Carte C.Cab1
DSI C.Cab1.b < (lment="dfini"), Progresser depuis Identif ier les lments stratgiques / oprationnels > (a1) (a2) < (lment ="dfini"), Slectionner (DRI C.Cab1.bb1 <(lment ="dfini"), Identif ier les lments stratgiques/ oprationnels Par complmentarit>)> < (lment ="dfini"), Slectionner (DRI C.Cab1.bc1 <(lment ="dfini"), Construire une carte dalignement stratgique Par analyse des enjeux, ressources et valeurs>)> (a3) < (lment ="dfini"), Slectionner (DST C.Cab1.bd1.2 <(lment ="dfini"), Progresser vers Df inir un lien dalignement stratgique >)>
(a4) < (lment ="dfini"), Slectionner (DRI C.Cab1.be1 <(lment ="dfini"), Arrter par compltude de la documentation et des modles>)>
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Arguments : (a1) dautres lments peuvent tre identif is (a2) les lments identif is peuvent servir construire une carte dalignement (a3) les lments identif is peuvent intervenir dans un lien dalignement stratgique (a4) on souhaite arrter le processus estimant que toute la documentation a t parcourue
Figure 74 : Directive de slection dintention aidant progresser depuis Identifier les lments stratgiques et oprationnels Par rapport l'exemple de SEJ, cette DSI permet de slectionner la prochaine tape dans le processus, soit : D'autres lments peuvent tre identifis. Dans ce cas il est possible d'identifier d'autres lments stratgiques/oprationnels Par complmentarit, ce qui permettra par exemple de mieux apprhender les proccupations stratgiques et oprationnels, et de complter le(s) diagramme(s) de classes associ(s) au cas SEJ. Les lments identifis permettent de construire une carte d'alignement stratgique. Par exemple dans le cadre de SEJ, les lments identifis permettent de commencer construire une carte d'alignement stratgique. Les lments identifis permettent de dfinir un lien d'alignement. Par exemple dans le cas de SEJ, il est possible de lier dans un lien d'alignement les lments stratgiques lis l'optimisation du stock avec les lments oprationnels : rseau de la chaine d'approvisionnement (entre les magasins, le sige, les centres de livraison et les fournisseurs) et le systme de gestion des commandes et du stock. D'arrter le processus si l'ensemble de la documentation a t parcourue et que les modles d'alignement dfinis (cartes et liens) sont suffisants. 4.2.2.1 Identifier les lments stratgiques/oprationnels par complmentarit Deux alternatives mutuellement exclusives (reprsentes au sein dun paquet) sont proposes pour identifier les lments stratgiques/oprationnels par complmentarit partir d'lments pralablement identifis : de manire ad-hoc en cherchant des lments
151
complmentaires partir de ceux dj identifis, ou en utilisant les ontologies lorsquil y a des ontologies dfinies entre, par exemple, des concepts mtier. Dans le cadre de SEJ, la recherche d'lments complmentaires de manire ad hoc revient trouver manuellement des lments complmentaires ceux dj identifis et qui permettront d'affiner ou de dtailler ces lments. Ce travail doit permettre d'enrichir le modle de classes (Figure 73), par exemple en spcialisant certaines classes comme : la classe produit (en diffrenciant les catgories dont les produits frais), la classe livraison (en diffrenciant le type de livraison en fonction des produits livrs et des magasins, e.g. livraison par moto, par camion rfrigr). La recherche d'lments complmentaires en utilisant les ontologies permet de rutiliser les ontologies ou typologies prsentes dans l'entreprise, par exemple une classification des types de produits ou des types de clients. 4.2.2.2 Construire une carte dalignement stratgique par analyse des enjeux, ressources et sources de valeur
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La construction dune carte dalignement stratgique par analyse des enjeux, ressources et sources de valeur est un processus complexe qui correspond une directive stratgique et se matrialise sous forme de carte.
b Identifier les lments stratgiques / oprationnels (1) Par analyse des enjeux, ressources et sources de valeur c Construire une carte dalignement stratgique
Carte C.Cab1
a Dmarrer
(1) Par une dmarche top-down
(1) Par slection / subsomption b
(2) Par une dmarche bottom-up
Identifier une carte d'alignement stratgique
(1) Par affinement (1) Par description (2) Par stratgie d alternative c
(2) En utilisant les enjeux et sources de valeur
Dfinir une section (3) Par prcdence/ (4) Par succession abstraction (2) Par vrification des enjeux et sources de valeur
(1) Par application des rgles de validit d Arrter
Carte C.Cab1.Cbc1
Figure 75 : Directive stratgique permettant de Construire une carte dalignement stratgique par analyse des enjeux, ressources et source de valeur En plus des buts Dmarrer et Arrter, la carte C.Cab1.Cbc1 compte deux buts : Le but Identifier une carte d'alignement stratgique correspond lidentification du code et de la dsignation dune carte. Le but Dfinir une section permet didentifier et de dcrire une section.
152
Deux tactiques Par une approche top-down et Par une approche bottom-up permettent datteindre le but Identifier une carte d'alignement stratgique. Ces deux tactiques se diffrencient en fonction des lments tudis. Une tactique permet d'Identifier une carte d'alignement stratgique partir de ce mme but : Par slection / subsomption. Cette tactique permet de faire un tri dans les cartes identifies et de s'assurer que ces dernires satisfont les principes des cartes d'alignement stratgique, c'est--dire qu'elles s'intressent la conjonction des deux niveaux stratgique et oprationnel. La dfinition dune section se fait en appliquant une tactique partir de la carte identifie : En utilisant les enjeux et sources de valeur. Il sagit alors de dcouvrir des buts partir des enjeux identifis et des tactiques partir des sources de valeur identifies. La directive lie cette section permet daider la formalisation de la carte d'alignement stratgique. Une fois la section dfinie, il est possible d'identifier une nouvelle carte Par affinement. La carte identifie affine la section.
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Quatre tactiques permettent de dfinir une section partir du but Dfinir une section. Enfin deux tactiques permettent darrter le processus : (1) Par application des rgles de validit, et (2) Par vrification des enjeux et valeurs. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 153 Nous ne dtaillerons par la suite que les sections propres la construction d'une carte d'alignement stratgique. Les autres sections, non dcrites, dcrivent la construction dune carte quelle quelle soit (cest--dire d'alignement stratgique ou non). Elles ont t dtailles dans [Etien06]. Le Tableau 10 liste les sections de la carte C.Cab1.Cbc1 et prcise le paragraphe o la directive de ralisation dintention correspondante est dcrite.
Sections de la carte C.Cab1.Cbc1
Progresser vers Identifier une carte d'alignement stratgique C.Cab1.Cbc1.ab1 : <Dmarrer, Identifier une carte d'alignement stratgique, dirig par les enjeux stratgiques> C.Cab1.Cbc1.ab2 : <Dmarrer, Identifier une carte d'alignement stratgique, bottom-up > Progresser depuis Identifier une carte d'alignement C.Cab1.Cbc1.bb1 : < Identifier une carte d'alignement stratgique, Identifier une carte d'alignement stratgique, par slection/subsomption > C.Cab1.Cbc1.bc1 : <Identifier une carte d'alignement stratgique, Dfinir une section, en utilisant les enjeux et sources de valeur> Progresser depuis Dfinir une section C.Cab1.Cbc1.cb1 :<Dfinir une section, Identifier une carte d'alignement stratgique, Par affinement> Progresser vers Dfinir une section (de Dfinir une section) C.Cab1.Cbc1.cc1 : <Dfinir une section, Dfinir une section, Par description> C.Cab1.Cbc1.cc2 : <Dfinir une section, Dfinir une section, Par stratgie dalternative> C.Cab1.Cbc1.cc3 : <Dfinir une section, Dfinir une section, Par abstraction> C.Cab1.Cbc1.cc4 : <Dfinir une section, Dfinir une section, Par prcdence/succession> Progresser vers Arrter C.Cab1.Cbc1.cd1 : <Dfinir une section, Arrter, Par application des rgles de validit> C.Cab1.Cbc1.cd2 <Dfinir une section, Arrter, Par vrification des enjeux et sources de valeur>
Type
DST DRI DRI DSI
Descriptio n
ci-dessous ci-dessous ci-dessous ci-dessous ci-dessous ci-dessous ci-dessous ci-dessous
DRI DSI DRI DST DRI DRI DRI DRI DST DRI DRI
Cf [Etien06]
ci-dessous
Tableau 10 : Liste des sections de la carte C.Cab1.Cbc1
Comme dtaill par la suite, la partie produit associe aux directives de la carte C.Cab1.Cbc1 est prsente la Figure 76, la partie colore (en bleu) correspondant la partie intentionnelle.
Code Libell 0..1 0..1 0..1
af f ine v af fine v
0..1 1
correspond v
Primtre
Arrter
correspond ^ 0..*
Dmarrer
Elment
identifiant libell rfrence type 0..* fait rfrence v a pour 0..* 1 source 0..*
But cible
1
a.p.c 1 0..*
Tactique
1
a.p.s 0..* 1
But source
1 se base sur > 1
Ressource
1..*
1 a pour cible
0..*
Relation
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correspond > 1
Source de valeur
agit sur >
association
constitution
classification
But
Figure 76 : Partie produit associe aux section de la carte C.Cab1.Cbc1 Progresser vers Identifier carte Le but Identifier une carte d'alignement stratgique peut tre atteint via deux tactiques complmentaires qui correspondent soit une approche top-down soit une approche bottom-up. La diffrenciation entre ces deux tactiques se fait selon les lments tudis et les acteurs interrogs. Le but tant davoir des cartes dalignement stratgique qui se positionnent un niveau pivot entre le niveau oprationnel et stratgique, il va de soi que la dmarche sera tout d'abord Bottom-up si on part du niveau oprationnel et Top-down si on part du niveau stratgique. Au final, la carte identifie doit correspondre un besoin commun des deux niveaux. Le principe consiste utiliser les lments prcdemment identifis dans la carte C.ab1 et distinguer parmi ces lments : les enjeux, les ressources et les sources de valeur de lentreprise. Ces trois concepts vont permettre de guider la conception de la carte d'alignement stratgique. La Figure 77 prsente la DST permettant de progresser vers Identifier une carte d'alignement stratgique.
154
a Dmarrer
(1) par une dmarche Top-Down b Identifier une carte d'alignement stratgique
(2) par une dmarche Bottom-Up
Carte C.Cab1.Cbc1
DST C.Cab1.Cbc1ab1.2 < (lment="dfini"), Progresser vers Identif ier une carte d'alignement stratgique> (a1) < (lment ="dfini"), Slectionner (DRI C.Cab1.Cbc1.ab1 < (lment ="dfini"), Identif ier une carte d'alignement stratgique Par une dmarche TopDown>)> (a2) < (lment ="dfini"), Slectionner (DRI C.Cab1.Cbc1.ab2 < (lment ="dfini"), Identif ier une carte d'alignement stratgique Par une dmarche Bottomup>)>
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Arguments : (a1) des lments stratgiques sont utiliss et/ou des acteurs stratgiques sont interviews (a2) des lments oprationnels sont utiliss et/ou des acteurs oprationnels sont interviews
Identifier une carte d'alignement stratgique par une approche Top-down La DRI C.Cab1.Cbc1.ab1 <Dmarrer, Identifier une carte d'alignement stratgique, Par une approche Top-down> propose de partir du niveau stratgique, c'est--dire des lments stratgiques et des ressources identifies au pralable pour identifier une carte d'alignement stratgique. L'tude des lments stratgiques et des ressources permet d'identifier : Les enjeux, qui sont exprims comme des ressources qui doivent tre maintenues ou renforces pour augmenter les bnfices de l'entreprise. Les enjeux agissent sur les ressources de lentreprise. Les sources de valeur, qui sont un type de ressources et qui correspondent des qualits de haut niveau choisies par lentreprise pour adresser ses enjeux et contrler ou augmenter ses ressources.
Dans l'exemple de SEJ, les enjeux sont de : optimiser les offres, accroitre les ventes, amliorer la productivit, viter de perdre des opportunits de ventes, optimiser la logistique, etc. Les sources de valeur sont : la qualit des produits, la disponibilit, l'anticipation des besoins, etc. L'tude de l'ensemble des enjeux et sources de valeur a permis d'identifier une carte de plus haut niveau qui pourrait tre nomme "obtenir une meilleure valeur des magasins franchiss SEJ en rpondant aux besoins des clients tout moment". D'autres cartes identifies sont lies l'augmentation des ventes en garantissant la qualit des produits, par anticipation des besoins des clients, en dveloppant l'image de marque et la publicit etc. Un enjeu stratgique tel que l'augmentation du chiffre d'affaires ne sera pas retenu car il est purement financier et n'aide pas travailler sur l'alignement stratgique.
155
Figure 77 : Directive de Slection de Tactique permettant de progresser vers Identifier une carte d'alignement stratgique
Identifier une carte d'alignement stratgique par une approche Bottom-up La DRI C.Cab1.Cbc1.ab2 <Dmarrer, Identifier une carte d'alignement stratgique, Par une approche Bottom-up> part du niveau oprationnel pour identifier une carte d'alignement stratgique. Prendre en compte les processus et les lments du SI peut tre intressant pour identifier les proccupations communes, qui se retrouvent ce niveau et qui sont lies la stratgie. L'tude des lments oprationnels, des processus et du SI permet d'identifier des cartes, par exemple : Une carte relative l'anticipation des besoins base sur l'analyse des comportements d'achat des clients et sur des facteurs externes tels que les conditions mtorologiques (pour prvoir par exemple des parapluies en temps de pluie) ou les vnements sportifs et culturels proximit des magasins. Une carte relative l'anticipation des problmes pour pouvoir continuer l'activit en cas de problme au niveau d'un magasin, au niveau du centre de livraison etc.
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Progresser depuis Identifier une carte d'alignement stratgique La directive < (carte = "identifie"), Progresser depuis Identifier une carte d'alignement stratgique) > permet daider choisir parmi deux alternatives possibles pour continuer le processus. Les diffrents choix tant : Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 1. De continuer l'identification des cartes d'alignement stratgique 2. De dfinir une section de la carte identifie La Figure 75 prsente la structure de la directive de slection dintention.
(1) Par slection / subsomption b Identifier une carte d'alignement stratgique c Dfinir une section
(1) En utilisant les enjeux et sources de valeur
Carte C.Cab1.Cbc1
DSI C.Cab1 .Cbc1 .b < (carte = "identifie"), Progresser depuis Identifier une carte d'alignement stratgique>
(a1) < (carte="identifie"), Slectionner (DRI C.Cab1.Cbc1.bb1 <(carte="identifie"), Identif ier une carte d'alignement stratgique Par slection / subsomption >)> (a2) < (carte="identifie"), Slectionner (DRI C.Cab1.Cbc1.bc1 <(carte=" identifie"), Df inir une section En utilisant les enjeux et sources de valeur >)>
Arguments : (a1) les cartes identif ies doivent tre vrif ies pour contrler leur ligibilit (a2) une carte est identif ie et contrle
Figure 78 : Directive de slection d'intention permettant de progresser depuis Identifier une carte d'alignement stratgique
156
Identifier une carte d'alignement stratgique par slection/subsomption La DRI C.Cab1.Cbc1.bb1 permet de vrifier les cartes identifies et de contrler leur ligibilit, c'est--dire de : Contrler qu'il n'y ait pas de doublons au sein des cartes identifies. S'il y a des doublons ou redondances au sein des cartes identifies, celles-ci doivent tre revues pour n'en former qu'une. Vrifier la bonne prise en compte des niveaux stratgique et oprationnel par subsomption. Si ce n'est pas le cas, la carte identifie doit tre revue de manire ce qu'elle s'intresse la conjonction des deux niveaux, son contenu n'tant plus spcialement du niveau stratgique ou du niveau oprationnel mais la reprsentation de la contribution des deux.
Par exemple dans l'exemple SEJ, les DRI C.Cab1.Cbc1.ab1 et DRI C.Cab1.Cbc1.ab2 ont permis d'identifier respectivement :
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une carte relative l'augmentation des ventes par anticipation des besoins des clients, une carte relative l'anticipation des besoins base sur l'analyse des comportements d'achat des clients et sur des facteurs externes. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 157
L'analyse de ces deux cartes d'alignement stratgique permet de vrifier leur cohrence et ventuellement leur lien, dans ce cas la premire carte est de plus haut niveau que la seconde carte qui correspondrait une section de la premire. Dfinir une section en utilisant les enjeux et sources de valeur Aprs avoir identifi une carte, l'utilisateur peut dfinir une section de la carte en se servant des enjeux et des sources de valeurs pour respectivement identifier des buts et des tactiques. La DRI C.Cab1.Cbc1.bc1 < (carte="identifie"), Dfinir une section de la carte en utilisant les enjeux et les sources de valeur > se prsente sous la forme dune hirarchie de directives.
b Identifier une carte d'alignement stratgique
(1) En utilisant les enjeux et sources de valeur c Dfinir une section
Carte C.Cab1.Cbc1
DRI C.Cab1.Cbc1.bc1 < (carte d'alignement stratgique ="identifie"), Dfinir une section de la carte En utilisant les enjeux et les sources de valeur >
DRI C.Cab1.Cbc1.bc11 <(carte d'alignement stratgique ="identifie"), Dfinir le but source >
DRI C.Cab1.Cbc1.bc12 <(carte d'alignement stratgique ="dentifie"), Dfinir le but cible>
DRI C.Cab1.Cbc1.bc13 <(but source = "dfini", but cible = "dfini"), Dfinir une tactique>
DRI C.Cab1.Cbc1.bc14 <(but source = "dfini", but cible = "dfini", tactique="dfinie"), Complter la section>
(a1) (a2)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc131 <(section= "dfinie"), Dcrire la section> DRI C.Cab1.Cbc1.bc132 <(section= "dfinie"), Dfinir les rgles de gestion>
(a3)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc133 <(section= "dfinie"), Dfinir les pr conditions>
(a4)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc134 <(section= "dfinie"), Dfinir les post conditions>
(a5)
DRI C.Cab1.Cbc1.bc135 <(section= "dfinie"), Dfinir les ressources>
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Arguments : (a1) la section nest pas documente (a2) des rgles de gestion peuvent tre df inies (a3) des pr conditions peuvent tre df inies (a4) des post conditions peuvent tre df inies (a5) des ressources peuvent tre df inies
Figure 79 : Directive de ralisation d'intention aidant Dfinir une section en utilisant les enjeux et ressources Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique Elle se dcompose en quatre sous-directives. La DRI C.Cab1.Cbc1.bc11 < (carte d'alignement stratgique = "identifie"), Dfinir le but source> correspond lidentification et la description du but source. Si le but source n'est pas Dmarrer, il convient de dfinir un but qui correspond un contexte, ce que l'entreprise doit avoir atteint ou maitris avant de s'engager dans une nouvelle action d'alignement stratgique. La DRI C.Cab1.Cbc1.bc12 < (carte d'alignement stratgique = "identifie"), Dfinir le but cible> correspond lidentification et la description du but cible. Si le but cible n'est pas Arrter, les enjeux dj dfinis peuvent tre utiliss comme but, ou un travail sur les ressources permet d'identifier de nouveaux enjeux. A noter que : except pour le but Dmarrer, un but source dans une section peut tre un but cible dans une autre. Except pour le but Arrter, un but cible dans une section peut tre un but source dans une autre.
La DRI C.Cab1.Cbc1.bc13 < (but source = "dfini", but cible = "dfini"), Dfinir une tactique> se dcompose en deux directives correspondant lidentification et la description du but cible. Les ressources de type sources de valeur sont utilises dans les tactiques. La DRI C.Cab1.Cbc1.bc14 < (but source = "dfini", but cible = "dfini"), Complter la section> propose diffrents choix qui sont : la description de la section
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la dfinition des ressources associes la section, soit des ressources associes : au but cible, les ressources sur lesquelles agit le but cible d'alignement stratgique, soit l'enjeu, au but source, les ressources sur lesquelles se base le but source, la tactique, si une nouvelle ressource de type source de valeur a d tre dfinie. Dans l'exemple SEJ, les enjeux sont de : optimiser les offres, accroitre les ventes, amliorer la productivit, viter de perdre des opportunits de ventes, optimiser la logistique, etc. Les ressources reprsentent des choses que lentreprise cherche contrler. Les ressources sont dans ce cas : les clients, les offres (produits et services), le temps (e.g. temps dattente de l'utilisateur, temps de livraison), les employs, les donnes etc. L'tude des ressources et des enjeux de SEJ a permis de dfinir deux buts dans la carte de plus haut niveau, qui sont : Assurer le contrle des ressources, les ressources (terme utilis pour factoriser un ensemble de ressources comme : l'espace, le temps de conservation du stock, les produits etc.). Augmenter les clients et les ventes. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 159
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Dans le cas SEJ, les sources de valeur identifies sont : la disponibilit, laccessibilit, la qualit, le respect des standards etc. La mise en correspondance des sources de valeur et des enjeux, reprsentant les buts, permet de dfinir les sections. Parmi les sources de valeur qui permettent d'Assurer le contrle des ressources, on trouve : l'anticipation des problmes, la coordination de la logistique, la rponse rapide aux besoins des magasins SEJ, la rationalisation de l'organisation. Parmi les sources de valeur qui permettent d'Augmenter les clients et les ventes, on trouve : la disponibilit, la publicit et l'image, la qualit des produits, la coopration avec des partenaires, l'anticipation des besoins, et l'efficacit organisationnelle.
Progresser depuis Dfinir une section Aprs avoir dfini une section, l'utilisateur peut choisir parmi trois alternatives pour continuer le processus. Il peut : 1. Identifier une carte par affinement. Cette directive permet daffiner une section. 2. Dfinir une section partir de section(s) dj construite(s). Les directives relatives ce choix ne sont pas dtailles, elles sont dcrites dans [Etien06]. 3. Arrter le processus (de construction d'une carte d'alignement stratgique). La directive <(section = "dfinie"), Progresser depuis Dfinir une section> guide l'utilisateur dans son choix. La Figure 80 prsente la structure de la DSI permettant de progresser depuis Dfinir une section.
b Identifier une carte d'alignement stratgique (1) Par affinement (1) Par description (2) Par stratgie d alternative c Dfinir une section (3) Par prcdence/ succession (4) Par abstraction (1) Par application des rgles de validit d
(2) Par vrification des enjeux et sources de valeur
Arrter
Carte C.Cab1.Cbc1
DSI C.Cab1.Cbc1.c < (section="dfinie"), Progresser depuis Df inir une section > (a1) < (section="dfinie"), Slectionner (DRI C.Cab1.Cbc1.cb1 < (section="dfinie"), Identifier une carte d'alignement stratgique Par affinement>)> Arguments : (a1) la section peut tre af f ine (a2) d'autres sections peuvent tre df inies (a3) on souhaite arrter le processus (a2) < (section="dfinie"), Slectionner (DST C.Cab1.Cbc1.cc1.2.3.4 < (section="dfinie"), Progresser vers Dfinir une section>)> (a3) < (section="dfinie"), Slectionner (DST C.Cab1.Cbc1.cd1.2 < (section="dfinie"), Progresser vers Arrter>)>
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Figure 80 : Directive de Slection d'Intention permettant de progresser depuis Dfinir une section Identifier une carte d'alignement stratgique par affinement La directive <(section="dfinie") Identifier une carte d'alignement stratgique Par affinement> se prsente sous la forme dune hirarchie de directives (Figure 81). Cette directive a pour but didentifier dans la carte une section complexe qui ncessite dtre affine par une carte complte. Laffinement peut tre de deux sortes : affinement "classique", une section ne peut tre affine que par une et une seule carte avec ce type daffinement affinement par acteur ou par primtre fonctionnel, une section peut tre affine par plusieurs cartes en fonction des acteurs ou des primtres fonctionnels.
Une fois la section identifie, une carte ayant pour dsignation le nom de cette section (suivi de lacteur si affinement par acteur/primtre fonctionnel) est ajoute dans le modle de cartes. Elle est la cible dun lien daffinement qui a pour source la section affine.
160
b Identifier une carte (1) Par affinement c Dfinir une section
C.Cab1.Cbc1
DRI C.Cab1.Cbc1.cb1< (section="dfinie"), Identif ier une carte Par af f inement>
DRI C.Cab1.Cbc1.cb11< (section="dfinie"), Identif ier une section af f iner > (a1)
DRI C.Cab1.Cbc1.cb12 < (section="dfinie"), Crer une carte de niveau i+1> (a1) DRI C.Cab1.Cbc1.cb122 <(section="dfinie"), Crer une carte de niveau i+1 avec af f inement par acteur>
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DRI C.Cab1.Cbc1.cb121 <(section="dfinie"), Crer une carte de niveau i+1 avec af f inement classique>
Arguments : (a1) laf f inement ef f ectuer est gnrique (soit non spcif ique un acteur ou primtre donn)
Arrter par vrification des enjeux et sources de valeur Cette directive informelle propose darrter lorsque lensemble compos des enjeux et sources de valeur de la carte est cohrent et complet. Dans l'exemple de SEJ, la carte de plus haut niveau est prsente la Figure 82. La carte a pu tre construite partir de l'ensemble des directives de la section 4.2.2.2. Elle est constitue de quatre buts dont les deux buts Dmarrer Arrter. Les deux buts identifis partir de l'tude des enjeux et ressources sont : Assurer le contrle des ressources (produits, temps, espace, magasins) et Augmenter le nombre de clients et les ventes. Diffrentes tactiques sont proposes pour atteindre ces buts, les tactiques ont t identifies partir des sources de valeur.
161
Figure 81 : Directive de ralisation dintention aidant Identifier carte par affinement
Dmarrer
(2) En tant visible auprs des clients
(1) Par la disponibilit auprs des clients et dans les magasins
(3) En garantissant la qualit de produit (4) Par coopration avec les partenaires et allis
b

(produits, temps, espace, magasins) (1) En assurant lefficacit organisationnelle
c
(1) Par rationalisation de lorganisation
Augmenter les clients et les ventes

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d Terminer
Figure 82 : Carte SEJ de plus haut niveau Comme dcrit prcdemment une section peut tre affine dans une carte soit via l'affinement "classique" soit via l'affinement par acteur ou primtre fonctionnel. La Figure 83 donne un exemple d'affinement par primtre fonctionnel de la section C.ac5 <Dmarrer, Augmenter les clients et les ventes, Par anticipation des besoins clients>. La carte C.Cac5 affine la section C.ac5 sur le primtre fonctionnel du rseau SEJ, une carte diffrente pourrait affiner cette mme section sur le primtre fonctionnel du magasin franchis avec par exemple un focus plus important sur les relations clients, les moyens propres aux magasins pour analyser et anticiper leurs besoins etc. Cette carte a t conue par tude des lments stratgiques et oprationnels disponibles (dont [SEJ04], [Weill01], [Whang97]). Outre les buts Dmarrer et Arrter, cette carte est compose de deux buts qui sont : Optimiser les offres et Superviser les magasins.
162
Dmarrer
(1) Par construction de catalogue (2) Par dveloppement gographique
(1) Par tutorat
(3) Par cration de partenariat
Optimiser les offres

(1) Par optimisation des stocks (2) Par suivi des ventes c
(1) Par prise en compte de facteurs externes
(1) Par ajustement/ apprentissage
Superviser les magasins

(1) par rvision de la stratgie du rseau SEJ d
Arrter
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Figure 83 : Carte C.Cac5 de SEJ : Augmenter les clients et les ventes par anticipation des besoins clients - au niveau du rseau SEJ. Le but Optimiser les offres s'intresse l'"offre globale" du rseau SEJ soit son catalogue de produits et services, et son rseau de magasins rpartis stratgiquement sur l'ensemble du territoire. Les tactiques permettant d'atteindre le but Optimiser les offres depuis Dmarrer sont : (1) Par construction de catalogue, qui permet SEJ de dfinir et amliorer son catalogue de produits et services. Le catalogue est maintenu jour et liste par exemple : les produits et services disponibles, les prix de vente recommands, les fournisseurs et les centres de livraison assurant le lien entre ces fournisseurs et les magasins. (2) Par dveloppement gographique, qui permet SEJ de dfinir la couverture gographique de ses magasins. En effet, SEJ concentre ses magasins dans des zones spcifiques, un magasin couvrant une zone de vente d'un rayon de 500 mtres [Whang97], le but consiste couvrir une zone complte avec le moins de chevauchement possible entre magasins. Cette concentration des magasins permet galement de minimiser le nombre de camions ncessaires pour les livraisons ainsi que le temps de livraison. (3) Par cration de partenariat, qui permet d'optimiser les offres avec l'aide de spcialistes ou de partenaires, par exemple pour crer des produits en adquation avec les besoins des clients ou pour proposer des services tels que le paiement des factures d'lectricit en magasin. Le but Superviser les magasins permet SEJ d'avoir une visibilit globale sur l'ensemble de ses magasins, d'tre capable de leur fournir les services prvus (i.e. gestion optimise du stock et des livraisons suivant la stratgie "just in time") et de les aider dans leur gestion quotidienne. Les tactiques permettant de Superviser les magasins partir du but Optimiser les offres sont :
163
(1) Par optimisation des stocks. Chaque responsable de magasin est quip d'un systme de commande lectronique portable qui lui permet d'aller dans les rayons et d'entrer la quantit de produits commander. Il peut vrifier les niveaux de stock et les tendances des ventes sur le mme cran. Il effectue sa commande sur la base d'une liste contenant les produits recommands par SEJ. Ensuite le systme de commande lectronique est connect l'ordinateur du magasin pour transfrer les donnes. Le processus de commande complet prend entre 1h30 et 2h. Les commandes sont centralises puis transfres aux fournisseurs et aux centres de distribution pour prvoir la logistique et le planning. Les commandes de produits de type "fast food" et de produits frais sont effectues trois fois par jour, les commandes de magazines sont effectues une fois par jour, et les commandes de conserves sont effectues trois fois par semaine [Whang97]. Lors de la rception de la commande, les produits sont scanns avec un scanner qui est reli l'ordinateur du magasin et qui permet de mettre jour le stock. (2) par suivi des ventes, ceci permet SEJ d'avoir une visibilit complte sur les ventes effectues dans les diffrents magasins. Par exemple en 1997, les ventes concernaient (1) les aliments transforms tels que les boissons, les nouilles, le pain et les snacks (32,5%), (2) les fast-foods comme les onigiris (boules de riz), les bentos (plateau djeuner) et les hamburgers (31,7%), (3) les produits frais comme le lait ou les produits quotidiens (12,5%) et (4) les autres articles comme les magazines et les paires de bas (24,3%) [Whang97]. Des donnes sont entres par le caissier dans le systme comme le genre du client et son ge approximatif. Ces analyses permettent ensuite de savoir que 64% des clients sont des hommes, dont 57% ont entre 10 et 29 ans, ou bien de savoir qu'entre 7h et 8h30, les packaging de 350 ml de lait sont achets par les clients sur leur chemin vers leur travail (30%), alors qu'entre 11h30 et 13h les packagings de 500ml de lait sont achets par les tudiants avec un sandwich (45%), et enfin le soir le lait est achet par litre par les femmes au foyer (15%) [Whang97]. Une tactique permet de Superviser les magasins partir du but Dmarrer : (1) par tutorat, qui permet de diffuser les dcisions stratgiques et les informations dans le rseau. Toutes les semaines, le Chief Executive Officer de SEJ prside une runion laquelle 100 responsables mtier assistent, et durant laquelle ils analysent la performance des magasins de la semaine passe et laborent les stratgies de la semaine venir. Les conclusions de la runion sont communiques aux conseillers oprationnels, qui sont en charge de 8 10 magasins. Le rle du conseiller consiste se rendre au moins 2 fois par semaine dans les magasins pour dlivrer les messages des dirigeants et aider implmenter les tactiques recommandes pour la semaine [Whang97]. Une tactique rcursive permet d'atteindre le but Superviser les magasins : (1) par prise en compte de facteurs externes. Cette tactique permet de prendre en compte les facteurs externes comme les prvisions mtorologiques, les vnements sportifs et culturels, et les heures de fermeture des bureaux ou coles avoisinantes sont pris en compte. Le responsable du magasin a donc toutes les informations disponibles pour changer sa commande et en cas de prvision de temps chaud et humide, il peut ainsi augmenter le nombre de nouilles froides pour la livraison du lendemain [Whang97].
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Une tactique permet d'Optimiser les offres partir du but Superviser les magasins : Par ajustement / apprentissage. Les donnes recueillies dans le cadre de la supervision des magasins sont utilises pour mettre jour le catalogue des offres, pour revoir la politique d'implmentation gographique des magasins etc. 4.2.2.3 Arrter par compltude de la documentation et des modles La directive < (lment= "dfini"), Arrter Par compltude de la documentation et des modles> aide terminer le processus de modlisation de lalignement stratgique. Ainsi, il est important que tout lment stratgique et oprationnel ait t pris en compte.
4.2.3
Progresser vers Dfinir un lien d'alignement stratgique
Une fois les lments stratgiques et oprationnels (Figure 74) dfinis, un des choix possibles est de progresser vers Dfinir un lien d'alignement stratgique. La directive < (lment ="dfini"), (mtrique/mesure="disponible" ou rien), Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique > permet d'aider l'utilisateur choisir entre les deux tactiques suivantes : Dfinir un lien d'alignement en utilisant les ontologies, cette tactique peut tre utilise si l'entreprise utilise dj des ontologies pour organiser ses lments stratgiques et oprationnels, ou si elle voit un intrt les mettre en place. Le principe de la tactique consiste mettre en correspondance certains concepts de l'ontologie pour faciliter la mise en relation des lments classs dans cette ontologie et ainsi dfinir les liens d'alignement. Dfinir un lien d'alignement en utilisant les mtriques/mesures, cette tactique propose d'utiliser les mtriques et mesures disponibles, ou mettre en place, pour guider la dfinition d'un lien d'alignement.
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La Figure 84 prsente la structure de la directive de slection de tactiques permettant de progresser vers Dfinir un lien d'alignement.
165
b Identif ier les lments stratgiques / oprationnels (2) En utilisant les mtriques / mesures Df inir un lien dalignement stratgique
(1) En utilisant les ontologies
Carte C.Cab1
DST C.Cab1.bd1.2 <(lment ="df ini"), (mtrique/mesure="disponible" ou rien), Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique >)> (a1) < (lment ="dfini"), Slectionner (DRI C.Cab1.bd1 <(lment ="dfini"), Df inir un lien dalignement stratgique En utilisant les ontologies >)> (a2) < (lment ="dfini"), (mtrique/mesure="disponible" ou rien), Slectionner (DRI C.Cab1.bd2 <(lment =" dfini"), Df inir un lien dalignement stratgique En utilisant les mtriques/mesures>)>
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Arguments : (a1) lentreprise utilise dj ou voit une utilit dvelopper lutilisation dune ontologie pour organiser les lments stratgiques et oprationnels (a2) la dfinition des liens se fait par une approche oriente mesures
Figure 84: Directive de Slection de Tactiques permettant de progresser vers Dfinir un lien d'alignement stratgique aprs identification dlments Ces deux directives visent construire la partie produit associe aux liens d'alignement et aux mtriques/mesures :
Ncessaire Suffisant
1..*
Utile
Contraint
Contradictoire
Rle atomique
Rle compos Rle

1 a^ 2 0..* 1
Responsable Fiabilit Date Lien dalignement

0..* Lie ^ 0..*
ou Oprateur et
Extrmit
0..*
Extrmit source Extrmit cible Section Elment stratgique Elment oprationnel

*
0..* 0..1
0..*
0..* exprim dans > Lie >
0..*
Mtrique /Mesure
Valeur par dfaut
associ
1
1
0..*
Unit de mesure
Elment
Fait rfrence a pour v 1 source 0..* Ressource 1 0..* a pour 1..* 0..*
cible
Attribut
0..* lie v
Echelle
1 applique v
0..*
Relation
0..*
Mtrique
1..*
Mthode de mesure Indicateur

1..*
Mtrique dfinie
0..* associ > 1
association
constitution
classification
est obtenu via
1..* 1
1..*
Utilise ^
Mesure
dfinie par ^ 1..*
Modle danalyse
1..* 1..*
Critre de dcision
Mesure drive
utilise v 1..* 1
Mesure de base
2..* 1..* utilise ^
Fonction de mesure
fait rfrence >
Figure 85 : Partie produit associe aux directives DRI C.Cab1.bd1 et DRI C.Cab1.bd2
166
4.2.3.1
Dfinir un lien dalignement stratgique en utilisant les ontologies
Cette tactique est propose lorsque lentreprise trouve une utilit avoir une ontologie, ou quelle a une certaine maturit qui lui permet de dfinir aisment cette ontologie. Le besoin de dfinir des liens dalignement ne justifie a priori pas le dveloppement dune ontologie lui seul et son administration ultrieure. Cette directive propose dutiliser les ontologies pour mettre en correspondance certains concepts de l'ontologie de manire faciliter la mise en relation des lments classs dans cette ontologie. Une ontologie nest autre quun cadre qui fournit une interprtation commune et partage dun domaine spcifique par la dfinition de ces concepts et des relations entre ceux-ci [Fensel01]. Lutilisation dontologies dans ce contexte permet dorganiser les lments stratgiques et oprationnels, et de vrifier que des lments importants nont pas t oublis. La Figure 86 prsente la directive DRI C.Cab1.bd1 < (lment = "dfini", Dfinir un lien dalignement stratgique En utilisant les ontologies) > permettant de dfinir un lien d'alignement stratgique en utilisant les ontologies. Chacune des cinq sous-directives de cette directive plan est dcrite ci-dessous.
b (1) En utilisant les ontologies Identifier les lments stratgiques / oprationnels
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d Dfinir un lien dalignement stratgique
Carte C.Cab1
DRI C.Cab1 .bd1 < (lment ="dfini"), Slectionner (DRI C.Cab1.bd1 <(lment ="dfini"), Dfinir un lien dalignement stratgique En utilisant les ontologies >)>
DRI C.Cab1.bd14 <(lments=" dfinis "), (ontologie="dfinie"), Df inir les correspondances au niveau instances > DRI C.Cab1.bd16 <(lments="dfinis"), Spcif ier un lien dalignement >
DRI C.Cab1.bd11 < (lment= "dfinis"), (ontologie="dfinie" ou rien), Choisir les ontologies utiliser >
DRI C.Cab1.bd12 < (lments=" dfinis"), (ontologie="dfinie"), Dfinir les correspondances entre concepts au niveau gnrique>
a1 Rutiliser une ontologie existante
a2 Construire une ontologie
a3 Partir dune ontologie existante et ladapter
DRI C.Cab1.bd13 <(lments=" dfinis "), (ontologie="dfinie"), Instancier les ontologies ( partir des lments identif is)>
DRI C.Cab1.bd15 < (lments=" dfinis "), (ontologie="dfinie"), Slectionner les lments intervenant dans le lien>
Arguments : (a1) des ontologie(s) sont dj dfinies et utilises au sein de lentreprise ou lentreprise souhaite utiliser des ontologies prdfinies (a2) Il nexiste pas dontologies et lentreprise souhaite en dfinir des spcif iques pour son besoin. (a2) Le choix est dutiliser ou rutiliser une ontologie existante et de ladapter aux besoins spcif iques de lentreprise
Figure 86: Directive de ralisation d'intention permettant de Dfinir un lien d'alignement en utilisant les ontologies. Choisir les ontologies utiliser La DRI C.Cab1.bd11 consiste dfinir les ontologies utiliser, soit : par rutilisation dontologies, dans ce cas la tactique propose de partir dune ontologie existante que ce soit dans lentreprise, dans la littrature ou en standard dans un logiciel ou dans une mthode du march. De nombreuses ontologies ou mtamodles sont proposs pour le niveau stratgique (e.g.
167
[Osterwalder04] [Osterwalder05], [BRG07]), pour les processus mtier (e.g. [OMG06], [Morley05]), et pour le SI (e.g. [Longepe06]), par construction dontologies, cette tactique propose de construire une ontologie qui rponde aux besoins de lentreprise, mixte, cette tactique propose de combiner les deux prcdentes tactiques, soit de pouvoir partir dun existant adapter pour rpondre aux spcificits ou besoins de lentreprise en question.
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Par exemple dans le cas SEJ, il serait possible d'adopter la tactique mixte qui consisterait utiliser l'ontologie des "business models" propose par [Osterwalder04] [Osterwalder05] et la spcialiser pour les besoins spcifiques de SEJ. Cette ontologie dfinit ce qui est attendu dans les "business models", ces derniers assurant le lien conceptuel entre la stratgie, l'organisation mtier et les SI. Plusieurs concepts sont proposs dans l'ontologie dont les concepts de : capacit, configuration de valeur, partenariat, proposition de valeur, canaux, relation client etc. Ces concepts peuvent tre affins pour les besoins spcifiques de SEJ, par exemple pour spcialiser les propositions de valeurs lies la qualit des produits proposs aux clients et l'anticipation des besoins clients. L'application des directives sur le cas SEJ est dtaille dans les sections suivantes. Dfinir les correspondances entre concepts au niveau gnrique Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 168 La DRI C.Cab1.bd12 qui consiste dfinir les correspondances entre concepts au niveau gnrique permet de dfinir des liens entre les concepts des ontologies du niveau oprationnel et stratgique qui sont habituellement en relation. L'ontologie peut dj de base proposer des liens entre ses concepts. Ces liens de correspondance vont permettre de trouver plus aisment les lments mettre en regard dans le lien dalignement, les lments correspondant des instances des concepts en relation. Par exemple dans le cadre de l'ontologie des "business models", les concepts sont dj relis entre eux par des relations. Le concept de Proposition de valeur est en relation avec le concept de Configuration de valeur (qui fait le lien avec les activits, ressources et acteurs), le premier concept relve plutt du niveau stratgique alors que le second relve plutt du niveau oprationnel (processus mtier et SI). Dans le concept de Proposition de valeur, on trouvera au niveau instance : la qualit des produits (et les lments stratgiques associs), et dans le concept de Configuration de valeur associe, on trouvera au niveau instance : la logistique associe, le systme de gestion de commandes et de suivi du stock (des produits frais), etc. Instancier les concepts des ontologies La DRI C.Cab1.bd13 consiste instancier les concepts des ontologies partir des lments pralablement identifis. Dans le cas de rutilisation d'ontologies existantes, dj instancies, cette tape peut s'avrer inutile. Dans le cadre de SEJ, le concept Proposition de valeur regroupe les offres que proposent les magasins certains segments de clientle ou d'autres acteurs comme les magasins franchiss. Des exemples de proposition de valeur : proposer des produits de qualit, avoir
les produits dsirs par le client au bon moment, proposer des services en magasin (e.g. paiement de facture en magasin, livraison domicile), etc. Pour fournir ses propositions de valeur, l'entreprise doit disposer de Capacits telles que la capacit de pouvoir livrer rapidement les magasins, ou d'anticiper les besoins. Certaines capacits peuvent tre des ressources telles que les centres de livraison, ou les employs du SEJ (les commerciaux, les responsables de magasin, les employs de magasin) etc. Le concept de Configuration de valeur montre toutes les activits ncessaires et les liens entre elles pour crer de la valeur pour le client, et ainsi implmenter la Cration de valeur. Les configurations de valeur sont par exemple lies aux activits suivantes : la vente, la livraison du fournisseur au centre de distribution, la livraison du centre de distribution au magasin pour les produits frais, la livraison du centre de distribution au magasin pour les produits non prissables, la livraison du centre de distribution au magasin pour les produits annexes quotidiens (journaux), le contrle du stock, la gestion des produits recommands pour la semaine, la prise de commande au niveau du magasin, la publicit, etc.
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Le concept Partenariats permet de prciser les accords passs avec des acteurs pour des Configurations de valeur, par exemple l'accord avec les fournisseurs pour les livraisons entre les fournisseurs et les centres de distribution, l'accord avec les livreurs pour les livraisons entre les centres de distribution et les magasins, l'accord avec les magasins pour les devoirs et obligations de SEJ envers les magasins franchiss et inversement, etc. La Figure 87 donne un aperu des concepts et leurs liens.
PARTENARIATs
Accords fournisseurs, transporteurs, magasins, agence de publicit etc.
ACTEURs
Clients, magasins franchiss, rseau SEJ, etc.
RELATIONs
CAPACITEs
livraison rapide, anticiper les besoins, contrler et conseiller les magasins, attirer des clients etc.
CONFIGURATIONs DE VALEUR
vente, livraisons, contrle du stock, produits recommands, commande, publicit etc.
PROPOSITIONs DE VALEUR
Qualit des produits, produits dsirs par le client au bon moment, services, promotions etc.
CANAUX
Magasin, tlvision, presse etc.
CLIENTs
Clientle de voisinage
Structure de cout
Infrastructure (x%) Logistique (x%) . Marketing (x%)
Gains et pertes
Modle de revenue
Produits frais(x%) Produits non frais(x%) Presse (x%) Services (x%), autres.
Figure 87 : Application simplifie du cadre "business models" au cas SEJ La tactique vise utiliser le cadre et instancier les concepts. L'instanciation des concepts peut galement mettre en vidence un besoin de spcialisation des concepts, en sous concepts (DRI C.Cab1.bd11 et DRI C.Cab1.bd12). L'utilisation des liens entre concepts ou sous concepts dfinis au pralable permet de rduire la recherche lors de la dfinition des liens.
169
Dfinir les correspondances au niveau instances La DRI C.Cab1.bd14 consiste dfinir les correspondances au niveau instances, la correspondance effectue au niveau gnrique est utilise pour s'intresser au niveau instance et faire des rapprochements ce niveau. Par exemple, le concept de Proposition de valeur, qui est plutt du ressort de la stratgie, est en correspondance avec le concept de Configuration de valeur, qui est plutt du ressort du niveau oprationnel. Le but est donc de rechercher parmi les instances de ces concepts, celles qui peuvent tre associes. Dans le cadre de SEJ, ceci revient partir d'une source de valeur trouver les configurations de services lies. La Figure 88 donne un exemple de correspondances identifiables dans l'exemple SEJ en partant de la proposition de valeur : assurer la qualit des produits. A cette proposition de valeur sont associes des configurations de valeur telles que : les livraisons spciales pour les produits frais trois fois par jour, l'heure maximale de commande pour la prochaine livraison, le suivi des stocks avec un rapport sur la qualit des produits frais, les contrles qualits obligatoires. Ces propositions de valeur et configuration de valeur font rfrence des lments stratgiques et oprationnels, des documents ou composants de l'entreprise, qui seront utiliss dans les liens d'alignement.
Systme de commande lectronique, ordinateur du magasin connect au rseau SEJ, produits, camion frigorifique etc. Enregistrement de la commande, envoi de la commande au serveur Rception de la commande, scannrisation des produits etc.
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Activit de valeur
Affine par
Ncessite (in)
Assurer la qualit des produits

implmente
Ressource
Cre (out)
Configuration de valeur
Effectue par
Proposition de valeur
Acteur
Livreur, employ du magasin, client etc.
- Livraisons spciales 3 fois par jour - Commande de produits frais (tranches horaires pour la prochaine livraison) - Suivi du stock en temps rel et de la qualit (par rapport la date de consommation recommande) - Contrles qualits
Figure 88 : exemple de correspondance au niveau instances dans le Cas SEJ Slectionner les lments intervenant dans le lien La DRI C.Cab1.bd15 < (lments=" dfinis", ontologie="dfinie"), Slectionner les lments intervenant dans le lien> permet de slectionner les lments parmi les candidats identifis prcdemment. Les lments slectionns sont des lments stratgiques et oprationnels, donc avec pour rfrence un document ou un composant de l'entreprise. Spcifier un lien d'alignement La DRI C.Cab1.bd16 < (lments="dfinis"), Spcifier un lien dalignement > consiste spcifier un lien d'alignement partir des lments retenus. La Figure 89 prsente la directive permettant de dfinir un lien d'alignement stratgique.
170
DRI C.Cab1 .bd16 <(lments="dfinis"), Spcifier un lien dalignement >
DRI C.Cab1.bd161 < (lments="dfinis", Df inir les extrmits du lien>
DRI C.Cab1.bd162 < (lments="dfinis", extrmits="df inies"), Df inir les rles>
DRI C.Cab1.bd163 < (lments="dfinis", extrmits="df inies", rles="dfinis"), Complter le lien>
DRI C.Cab1.bd1611 < (lments="df inis"), Df inir les extrmits simples>
DRI C.Cab1.bd1612 < (lments="df inis", extrmits simples="df inies"), Df inir les extrmits agrgats>
DRI C.Cab1.bd1621 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles="df inis"), Df inir le rle>
DRI C.Cab1.bd1622 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles="df inis"), Dfinir le responsable>
DRI C.Cab1.bd1623 < (lments="dfinis", extrmits="df inies", rles="df inis"), Df inir la date>
DRI C.Cab1.bd1624 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles="dfinis"), Dfinir la f iabilit>
Figure 89 : DRI permettant de spcifier un lien La directive plan est compose de trois sous-directives. La DRI C.Cab1.bd161 < (lments="dfinis", Dfinir les extrmits du lien> permet de dfinir les extrmits du lien d'alignement et d'y associer les lments slectionns. Cette directive est dcompose en deux sous-directives qui permettent respectivement de : identifier une extrmit simple, la dfinir, lui associer un lment stratgique si l'extrmit est une extrmit source ou un lment oprationnel si l'extrmit est une extrmit cible. Dfinir les extrmits agrgats du lien d'alignement, soit de : identifier une extrmit agrgat, la dfinir partir des extrmits simples, c'est--dire d'associer des couples extrmits (simples ou agrgat) par un oprateur (ET ou OU), tout en vrifiant que les extrmits sont exclusivement des extrmits sources (si au niveau stratgique) ou des extrmits cibles (si au niveau oprationnel). La DRI C.Cab1.bd162 < (lments="dfinis", extrmits="dfinies"), Dfinir les rles> permet de : dfinir un rle (simple ou compos) chaque extrmit (simple ou agrgat) du lien d'alignement dfinir le responsable du lien d'alignement dfinir la date de mise jour du lien dfinir la fiabilit du lien La DRI C.Cab1.bd163 < (lments="dfinis", extrmits="dfinies", rles ="dfinis"), Complter le lien> permet de complter le lien, de lui associer une section ou dfaut, un libell. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 171 Dfinir les extrmits simples du lien d'alignement, soit de :
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Dans le cas de SEJ, le lien d'alignement stratgique suivant (Figure 90) peut tre dfini partir des lments slectionns prcdemment.
Dmarrer

Lgende ncessaire utile
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contradictoire
contraint suffisant
Figure 90 : Exemple lien d'alignement associ C.ac3 Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 4.2.3.2 Dfinir un lien dalignement stratgique en utilisant les mtriques / mesures La directive DRI C.Cab1.bd2 < (lments="dfinis"), Dfinir un lien dalignement stratgique en utilisant les mtriques/mesures> est une directive plan, compose de sous directives. Elle est reprsente la Figure 91.
b (2) En utilisant les mtriques/mesures Identifier les lments stratgiques / oprationnels d Dfinir un lien dalignement stratgique
Carte C.Cab1
DRI C.Cab1.bd2 < (lments="dfinis"), Dfinir un lien dalignement stratgique en utilisant les mtriques/mesures>
DRI C.Cab1.bd21 < (lments="df inis"), Df inir les mtriques / mesures> a1 Slectionner les mtriques pertinentes parmi les mtriques / mesures existantes a2 Spcif ier de nouvelles mtriques / mesures
DRI C.Cab1.bd22 < (lments="df inis", mtriques/mesures="df inies"), Rechercher les lments impliques>
DRI C.Cab1.bd23 <(lments="df inis", mtriques/mesures="df inies"), Slectionner les lments intervenant dans le lien >
DRI C.Cab1.bd24 <(lments="df inis", mtriques/mesures="df inies"), Spcif ier un lien dalignement >
Arguments : (a1) des mtriques existent au sein de lentreprise et peuvent tre rutilises (a2) les mtriques existantes ne sont pas suf f isantes (a1) (a2) possibles
Figure 91: Directive de ralisation d'intention permettant de dfinir un lien d'alignement stratgique en utilisant les ontologies Lutilisation de mtriques et mesures est complmentaire des autres tactiques permettant de dfinir un lien dalignement. Les mtriques permettent dvaluer latteinte de l'intention
172
du lien d'alignement, elles indiquent ce quon cherche mesurer, suivre, et comment seffectuent le contrle et le suivi au niveau oprationnel via des mesures. La directive est compose de quatre sous-directives. Dfinir les mtriques/mesures La DRI C.Cab1.bd21 consiste dfinir les mtriques et mesures soit : Par rutilisation de mtriques / mesures existantes Par spcification de nouvelles mtriques / mesures Par une stratgie mixte combinant la fois la rutilisation de mtriques/mesures existantes et la construction de nouvelles.
Cette directive est compose de trois sous-directives, prsente la Figure 92.

DRI C.Cab1.bd21 < (lments="dfinis"), Dfinir les mtriques / mesures>
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DRI C.Cab1.bd211 < (lments="df inis"), Df inir une mtrique >
DRI C.Cab1.bd212 < (lments="identif is"), Dfinir une mesure>
DRI C.Cab1.bd213 < (lments=" df inis", mtrique="df inie", mesure="dfinie"), Lier les mtriques et mesures >
DRI C.Cab1.bd2112 < (lments=" df inis", mtrique df inie="dfinie"), Dfinir un indicateur>
DRI C.Cab1.bd2122 < (lments="dfinis", mesure de base="dfinie"), Dfinir une mesure drive>
Figure 92 : Sous-directives de la DRI C.Cab1.bd21 Les trois sous-directives consistent : Dfinir une mtrique, soit : o Dfinir une mtrique dfinie, l'identifier et commencer identifier si possible les mesures qui lui seront associes. o Dfinir un indicateur si besoin partir des mtriques dfinies. Ceci revient dfinir un indicateur, un modle d'analyse partir de mtriques dfinies et des critres de dcision. o Complter la mtrique en dfinissant son unit de valeur (e.g. cm, unit, seconde), son chelle et sa mthode de mesure (subjective ou objective). Dfinir une mesure, soit : o Dfinir une mesure de base, l'identifier et commencer identifier si possible les lments qui permettront d'effectuer la mesure effective (e.g. questionnaires, lment du SI). o Dfinir une mesure drive, qui consiste dfinir la mesure drive avec la fonction de mesure associe utilisant des mesures de base.
173
DRI C.Cab1.bd2111 < (lments="dfinis"), Dfinir une mtrique df inie >
DRI C.Cab1.bd2113 < (lments="df inis", mtrique dfinie="dfinie" ou indicateur="df ini"), Complter la mtrique>
DRI C.Cab1.bd2121 < (lments="dfinis"), Df inir une mesure de base >
DRI C.Cab1.bd2123 < (lments="dfinis", mesure de base="dfinie" ou mesure drive="dfinie"), Complter la mesure>
o Complter la mesure en dfinissant son unit de valeur (e.g. cm, unit, seconde), son chelle et sa mthode de mesure (subjective ou objective). Lier les mtriques et les mesures, c'est--dire associer une mtrique dfinie une mesure (drive ou de base) et vrifier que les units de valeur, les chelles et la mthode de mesure attendues sont compatibles. Idalement, lorsquune mtrique est associe un lien dalignement stratgique, les lments oprationnels ncessaires pour valuer cette mtrique ainsi que la formule doivent tre prsents " loppos " du lien.
Par exemple dans le cadre de SEJ, des mtriques et mesures existent et des indicateurs sont remonts quotidiennement au sige comme, par exemple, la qualit des produits frais. Un indicateur concerne la qualit des produits frais, qui est calcule partir des mtriques dfinies : dure moyenne de conservation des produits frais, taux de produits frais retirs de la vente (i.e. dtruits) et rsultat des contrles qualit. Comme mentionn dans le mtamodle produit (Figure 85), une mtrique est lie un attribut (par exemple la qualit) et est soit une mtrique dfinie soit un indicateur. L'indicateur "qualit des produits frais" est de type qualitatif et peut prendre quatre valeurs {trs satisfaisant, satisfaisant, peu satisfaisant, non satisfaisant}. Cet indicateur est obtenu via un modle d'analyse, qui utilise trois mtriques dfinies : "dure moyenne de conservation des produits frais", "taux de produits frais retirs de la vente (i.e. dtruits)" et "rsultat des contrles qualit", et des critres de dcision. Le modle d'analyse est un modle de dcision qui dtermine selon les valeurs (aprs observation) des deux mtriques, quelle est la valeur de l'indicateur ; par exemple si la valeur du "rsultat des contrles qualits" est infrieure 6, la valeur de l'indicateur sera non satisfaisant, quelle que soit la valeur de la mtrique "dure moyenne de conservation des produits frais". La mtrique "dure moyenne de conservation des produits frais" a pour unit le jour ( la demi journe prs), elle est associe la mesure drive du mme nom. Elle est de type objective et calcule partir de la mesure de base : dure moyenne de conservation d'un produit frais (diffrence entre date de livraison et la date de vente) par produit. Les fonctions de mesure permettent ensuite d'avoir la dure moyenne de conservation d'un produit frais par magasin, et la dure moyenne de conservation d'un produit frais sur l'ensemble des magasins (de zones gographiques donnes ou de l'ensemble). Rechercher les lments impliqus La DRI C.Cab1.bd22 consiste rechercher les lments impliqus, soit les lments stratgiques qui peuvent justifier l'importance de cette mtrique, soit les lments oprationnels qui justifient ou qui sont utiles la mesure. Pour l'exemple SEJ mentionn prcdemment, la mesure "dure moyenne de conservation des produits frais" est calcule par le systme de prise de commande et gestion des stocks, plus prcisment : au niveau du magasin : au niveau de l'ordinateur du magasin partir des donnes de la caisse enregistreuse (pour la vente) et du scanner (lors de la livraison), le systme de gestion des commandes permet de restituer l'information au responsable via les crans de suivi du stock.
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Au niveau du sige : l'ordinateur Host reoit l'ensemble des donnes du magasin et peut effectuer le calcul sur un ensemble donn de magasins.
Les lments stratgiques qui justifient ce besoin d'assurer la qualit des produits sont recherchs ainsi que les lments oprationnels intervenant au niveau du SI (systme de gestion de commandes et suivi, ordinateur du magasin, scanner, caisse, ordinateur sige) et au niveau des processus mtier (e.g. processus de livraison des produits frais avec l'activit de livraison en magasin, processus de vente avec scannrisation des produits ou dfaut entre manuelle, et processus de contrle de la qualit). Certains lments sont galement positionns selon leur niveau de dtail ; par exemple le systme de gestion de commandes et de suivi sera un lment de plus haut niveau (car logiciel et offrant une fonctionnalit importante valeur ajoute) que les lments plus techniques tels que l'ordinateur et le scanner mme si ces derniers sont indispensables. De la mme manire les documents stratgiques sont plus ou moins gnraux, par exemple un document expliquant les grands principes d'un schma directeur est plus gnral et transverse que les documents dtaillant certaines parties du schma directeur, ventuellement sur un primtre donn. Slectionner les lments intervenant dans le lien La DRI C.Cab1.bd23 permet de slectionner les lments parmi les candidats identifis prcdemment. Dans le cas SEJ, ceci revient supprimer les lments identifis inadquats et slectionner les bons lments mentionner selon le niveau de granularit souhait. Spcifier un lien d'alignement stratgique La DRI C.Cab1.bd24 (lments="slectionns", mtriques/mesures="dfinies"), Spcifier un lien dalignement > consiste spcifier un lien d'alignement partir de mtriques/mesures. La Figure 93 prsente la directive permettant de dfinir un lien d'alignement stratgique qui a certaines sous-directives similaires celles de la DRI C.Cab1.bd16.
DRI C.Cab1 .bd24 < (lments="dfinis", mtriques/mesures="dfinies"), Spcifier un lien dalignement >
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DRI C.Cab1.bd241 < (lments="df inis", mtriques/mesures="df inies"), Df inir les extrmits du lien>
DRI C.Cab1.bd242 < (lments="df inis", mtriques/mesures="df inies", extrmits="df inies"), Df inir les rles>
DRI C.Cab1.bd243 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles ="df inis") Complter le lien>
DRI C.Cab1.bd2411 < (lments="df inis", mtriques/mesures="df inies"), Df inir les extrmits simples>
DRI C.Cab1.bd2412 < (lments="df inis", mtriques/mesures="df inies", extrmits simples="df inies"), Df inir les extrmits agrgats>
DRI C.Cab1.bd244 < (lments="df inis", mtriques/mesures="df inies", extrmits="df inies", rles="df inis"), Associer les mtriques/mesures au lien d'alignement ou aux extrmits>
DRI C.Cab1.bd2421 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles="df inis"), Df inir le rle>
DRI C.Cab1.bd2422 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles="df inis"), Df inir le responsable>
DRI C.Cab1.bd2423 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles="df inis"), Df inir la date>
DRI C.Cab1.bd2424 < (lments="df inis", extrmits="df inies", rles="df inis"), Df inir la f iabilit>
Figure 93 : DRI permettant de spcifier un lien partir de mtriques/mesures La directive plan est compose de quatre sous-directives.
175
La DRI C.Cab1.bd241 < (lments="dfinis", Dfinir les extrmits du lien> permet de dfinir les extrmits (simples et agrgats) du lien d'alignement et d'y associer les lments slectionns prcdemment partir des mtriques et mesures. Cette directive est similaire la directive C.Cab1.bd162, dcrite prcdemment. Elle prend en compte les mtriques et mesures prcdemment dfinies, la valorisation des mtriques ( partir de la mesure effective des mesures dfinies) peut aider dfinir le rle. Si la valorisation de la mtrique ne correspond pas ce qui tait prvu (valeur cible une date donne), soit ceci signifie que les lments concerns ne sont pas parfaits (donc un rle autre que ncessaire et suffisant ou ncessaire seul), soit qu'il manque un ou plusieurs lments (donc pas de rle ncessaire et suffisant). La DRI C.Cab1.bd242 < (lments="dfinis", extrmits="dfinies"), Dfinir les rles> permet de dfinir un rle (simple ou compos) chaque extrmit (source ou agrgat) du lien d'alignement et les attributs associs. Les lments associs aux extrmits ont t slectionns prcdemment partir des mtriques et mesures, qui permettent galement d'aider la dfinition du rle. Cette directive est similaire la directive C.Cab1.bd162, dcrite prcdemment.
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La DRI C.Cab1.bd243 < (lments="dfinis", extrmits="dfinies", rles ="dfinis"), Complter le lien> permet de complter le lien, de lui associer une section ou dfaut, un libell. Cette directive est similaire la directive C.Cab1.bd163. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique La DRI C.Cab1.bd244 < (lments="dfinis", mtriques/mesures="dfinies", extrmits="dfinies", rles="dfinis"), Associer les mtriques/mesures au lien d'alignement ou aux extrmits> permet d'associer les mtriques et mesures pralablement dfinies aux extrmits du lien ou dfaut au lien lui-mme. Dans l'exemple de SEJ, ceci revient spcifier un nouveau lien d'alignement ou complter un lien existant, par exemple le lien d'alignement stratgique dfini avec la DRI C.Cab1.bd1, qui est complmentaire la DRI C.Cab1.bd2, peut tre complt par les mtriques et mesures prcdemment dfinies, comme mentionn la Figure 94.
Dmarrer

Figure 94 : Exemple de lien d'alignement associ C.ac3 avec les mtriques/mesures
176
4.2.4
Progresser depuis Construire une carte
La directive < (carte = "construite"), Progresser depuis Construire une carte) > permet daider l'utilisateur choisir parmi plusieurs alternatives possibles pour continuer le processus. Les diffrents choix tant : 1. didentifier dautres lments stratgiques/oprationnels 2. de construire une autre carte dalignement stratgique partir de celle(s) dj construite(s) 3. didentifier des liens dalignement stratgique partir de la carte construite 4. darrter le processus de modlisation de lalignement stratgique La Figure 95 prsente la structure de la directive de slection dintention permettant de progresser depuis Construire une carte dalignement stratgique.
b Identifier les lments stratgiques / oprationnels (1) Par analyse de la compltude Construire une carte d alignement stratgique (1) Par spcialisation (2) Par gnralisation c (1) Par recherche semi-automatique (2) En explorant les cartes (2) Par une approche oriente mtriques (1) Par validation de la consistance e Arrter
Carte C.Cab1
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DSI C.Cab1. c < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Progresser depuis Construire une carte dalignement stratgique > (a2) < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DST C.Cab1.cc1.2 <(carte d'alignement stratgique ="construite"), Progresser vers Construire une carte dalignement stratgique>)> (a3) < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DST C.Cab1.cd1.2 <(carte d'alignement stratgique ="construite"), Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique>)> (a4) < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DRI C.Cab1.ce1 < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Arrter par validation de la consistance>)>
(a1) < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DST C.Cab1.cb1.2 <(carte d'alignement stratgique ="construite"), Progresser vers Identifier les lments stratgiques / oprationnels>)>
Arguments : (a1) dautres lments peuvent tre df inis (a2) la carte peut tre revue ou spcialise (a3) la carte tant df inie, les liens dalignement associs peuvent tre df inis (a4) on souhaite arrter le processus estimant que les cartes dj df inies sont suf f isantes
Figure 95 : Directive de slection dintention aidant progresser depuis Construire une carte dalignement stratgique 4.2.4.1 Arrter par validation de la consistance Cette directive est informelle, il sagit de vrifier la consistance de lensemble des cartes dalignement stratgique dfinies et de vrifier que les rgles de validit des modles sont satisfaites.
177
Dfinir un lien dalignement stratgique
4.2.5
Progresser vers oprationnels
Identifier
les
lments
stratgiques
et
La directive < (carte d'alignement stratgique = "construite"), Progresser vers Identifier les lments stratgiques/oprationnels > permet daider choisir parmi les deux tactiques disponibles.
Identifier les lments stratgiques / oprationnels (1) Par analyse de la compltude Construire une carte d alignement stratgique b
(2) Par gnralisation c
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Carte C.Cab1
DST C.Cab1.cb1.2 < (carte d'alignement stratgique = "construite"), Progresser vers Identifier les lments stratgiques/oprationnels > (a1) (a2) < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DRI C.Cab1.cb2 <( carte d'alignement stratgique ="construite"), Identifier les lments stratgiques / oprationnels Par gnralisation>)>
< (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DRI C.Cab1.cb1 <( carte d'alignement stratgique ="construite"), Identifier les lments stratgiques/oprationnels Par analyse de la compltude>)>
Arguments : (a1) la construction de la carte a mis en vidence de nouveaux lments (a2) la carte a gnr de nouvelles ides
Figure 96: Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Identifier les lments stratgiques et oprationnels aprs construction dune carte 4.2.5.1 Identifier les lments stratgiques et oprationnels par analyse de la compltude
Cette tactique propose de partir de la carte construite pour identifier de nouveaux lments stratgiques et oprationnels qui ont t mis en vidence lors de la construction de la carte, ou qui permettent a posteriori de justifier les choix faits lors de la construction. Par exemple, lors de la construction de la carte C.Cac5 de SEJ (Figure 83), des documents stratgiques et oprationnels ont permis d'identifier puis construire la carte. Ces lments ont donc permis d'identifier les sections de la carte. Cependant pour pouvoir affiner et dtailler ces sections, il a fallu complter ces lments soit en cherchant d'autres lments disponibles ou en interviewant les personnes concernes. La section <Optimiser les ventes, Superviser les magasins, par tutorat> a t identifie partir de documents indiquant le soutien et l'aide que SEJ apporte aux magasins franchiss. Lors de la dfinition de la section, il a t ncessaire de comprendre ce principe et donc d'affiner les lments disponibles sur ce principe de tutorat : le processus de descente d'information dans le rseau, la prise en compte des stratgies de la semaine, etc.
178
4.2.5.2
Identifier les lments stratgiques et oprationnels par gnralisation
Cette tactique complmentaire la premire propose de partir de la carte et implicitement des lments qui ont permis sa construction afin de trouver des lments en relation. Cette tactique a pour but denrichir les lments, de chercher des lments plus spcifiques (spcialiss par primtre fonctionnel par exemple), des lments plus gnraux, ou des lments lis. Ceci amne enrichir lensemble des lments et de la documentation.
4.2.6
Progresser vers Construire une carte dalignement stratgique
La directive < (carte dalignement stratgique ="construite"), Progresser vers Construire une carte dalignement stratgique > permet d'aider l'utilisateur choisir entre les deux tactiques suivantes : Construire une carte par spcialisation partir d'une carte donne, ceci revient affiner une section pour un primtre ou un acteur donn mais en partant d'une carte existante de manire travailler par diffrences ou carts. Vrifier et complter une carte d'alignement stratgique par une approche oriente mtriques de manire vrifier que les proccupations de l'entreprise ont bien t prises en compte. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 179
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La Figure 97 prsente la structure de la directive de slection de tactiques permettant de progresser vers Construire une carte d'alignement stratgique partir de ce mme but.
c Construire une carte d alignement stratgique (1) Par spcialisation
(2) Par une approche oriente mtriques
Carte C.Cab1
DST C.Cab1.cc1.2 < (carte dalignement= "construite") (mtrique="disponible" ou rien), Progresser vers Construire une carte dalignement stratgique> (a1) < (carte dalignement stratgique = "construite"), Slectionner (DRI C.Cab1.cc1 < (carte dalignement= "construite"), Construire une carte dalignement stratgique Par spcialisation>)> (a2) < (carte dalignement stratgique = "construite", mtrique="disponible"), Slectionner (DRI C.Cab1.cc2 < (carte dalignement= "construite" ), Construire une carte dalignement stratgique Par une approche oriente mtriques>)>
Arguments : (a1) la carte a besoin d'tre spcialise pour une primtre f onctionnel donn ou un acteur donn (a2) la bonne prise en compte des proccupations de lentreprise peut tre vrif ie (via des mtriques)
Figure 97: Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Construire une carte dalignement stratgique aprs construction dune carte
4.2.6.1
Construire une carte dalignement stratgique par spcialisation
La DRI C.Cab1.cc1 < (carte dalignement= "construite"), Construire une carte dalignement stratgique Par spcialisation> permet de spcialiser une carte pour un acteur ou un primtre donn. Cette directive est compose de trois sous-directives consistant : Slectionner une carte, la carte spcialiser. Dfinir une nouvelle carte partir de cette carte en la spcialisant pour un primtre donn. Cette nouvelle carte est au mme niveau de granularit que la carte initiale et lie de la mme faon aux cartes de plus haut niveau. Spcialiser la carte. La carte spcialise peut prsenter quelques carts par rapport la carte initiale allant de la reformulation de buts et tactiques, la suppression ou l'ajout de buts et sections.
DRI C.Cab1.cc1 < (carte dalignement= "construite"), Construire une carte dalignement stratgique Par spcialisation>
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DRI C.Cab1.cc11 < (carte dalignement= "construite"), Slectionner une carte>
DRI C.Cab1.cc12 < (carte dalignement= "construite"), Df inir une carte partir de cette carte en la spcialisant>
DRI C.Cab1.cc13 < (carte dalignement= "construite"), Spcialiser la carte>
Figure 98: Directive de ralisation d'intention permettant de Construire une carte dalignement stratgique par spcialisation 4.2.6.2 Construire une carte dalignement stratgique par une approche oriente mtriques
Lorsquun ensemble de cartes est construit, il est recommand de les rviser pour avoir un ensemble homogne et cohrent. Les mtriques sont un moyen de vrifier que les proccupations des acteurs de lentreprise sont bien prises en compte dans les cartes d'alignement stratgique. Les mtriques/mesures aident identifier les proccupations de l'entreprise et de ses acteurs, et donc d'identifier les intentions sous jacentes l'alignement, soit les sections de cartes d'alignement stratgique. Lorsque les liens d'alignement ont t dfinis, le parcours des mtriques/mesures non rattaches un lien d'alignement permet de vrifier qu'il n'y a pas eu d'oubli lors de la conception des cartes d'alignement, auquel cas les cartes d'alignement doivent tre compltes. Dans le cadre de SEJ, ceci revient : soit utiliser les mtriques/mesures importantes pour SEJ pour identifier ou confirmer les sections des cartes d'alignement, par exemple les mtriques lies la qualit des produits confirment l'ligibilit de la section < Dmarrer, Augmenter les clients et les ventes, En garantissant la qualit de produit> dans la carte de haut niveau (C).
180
soit parcourir les mtriques/mesures non positionnes dans au moins un lien d'alignement stratgique de manire vrifier qu'il n'y a pas de manque dans les cartes d'alignement. Par exemple, certaines mtriques spcifiques un primtre fonctionnel donn amnent se poser la question du besoin ou non d'affiner la section concerne pour le primtre fonctionnel en question.
4.2.7
Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique
La directive < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique> aide choisir entre les deux tactiques disponibles pour Dfinir un lien d'alignement stratgique partir du but Construire une carte d'alignement. Les deux directives associes sont complmentaires : Par recherche semi-automatique En explorant les cartes
(1) Par recherche semi-automatique c Construire une carte dalignement stratgique d Dfinir un lien dalignement stratgique
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Carte C.Cab1
DST C.Cab1.cd1.2 < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Progresser vers Dfinir un lien dalignement stratgique> (a1) < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DRI C.Cab1.cd1 <(carte d'alignement stratgique = "construite"), Dfinir un lien dalignement stratgique Par recherche semi-automatique>)> (a2) < (carte d'alignement stratgique ="construite"), Slectionner (DRI C.Cab1.cd2 <(carte d'alignement stratgique = "construite"), Dfinir un lien dalignement stratgique En explorant les cartes>)>
Arguments : (a1) la df inition de liens dalignement est eff ectue de manire semi-automatique en utilisant les mots cls des sections de la carte (a2) la dfinition de liens dalignement se f ait manuellement en parcourant la carte
Figure 99: Directive de Slection de Tactiques permettant de progresser vers Dfinir un lien d'alignement aprs construction d'une carte 4.2.7.1 Dfinir un lien dalignement stratgique par recherche semi-automatique La directive < (carte dalignement stratgique = "dfinie"), Dfinir un lien dalignement stratgique par recherche semi-automatique > est une directive de type plan. La ralisation de la directive DRI C.Cab1.cd1 se dcompose en plusieurs directives (Figure 100) : Slectionner les lments stratgiques et oprationnels sur lesquels la recherche va tre effectue. Slectionner une section de la carte dalignement stratgique pour laquelle on souhaite dfinir un lien dalignement stratgique. Toutes les sections nayant pas de lien dalignement stratgique associ sont des candidates potentielles.
181
(2) En explorant les cartes
Prparer le mot clef pour la recherche. La recherche seffectue partir du libell de la section qui est revu de manire avoir le plus de rsultats pertinents possibles. Effectuer la recherche. Une fois les trois premires tapes effectues, il est possible de lancer la recherche, celle-ci seffectue laide doutils de recherche de documents tels que : Copernic Desktop Search, Google Search Appliance. Vrifier les rsultats. Dfinir un lien dalignement stratgique consiste dfinir le lien dalignement associ la section choisie en utilisant les lments obtenus lors de la recherche et contrls. Vrifier les rgles de validit.
DRI C.C.ab1.cd1 < (carte dalignement stratgique=dfinie, lments ="dfinis"), Dfinir un lien dalignement stratgique par recherche semi-automatique >
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DRI C.Cab1.cd12 < (carte dalignement stratgique="dfinie", lments="dfinis"), Slectionner une section de la carte (pour laquelle on cherche un lien dalignement > DRI C.Cab1.cd11 < (carte dalignement stratgique="dfinie", lments = "dfinis"), Slectionner des lments stratgiques et oprationnels (sur lesquels effectuer la recherche >
CC1
DRI C.Cab1.cd14 < (carte dalignement stratgique="dfinie", lments="dfinis", lien dalignement= "identifi"), Effectuer la recherche>
DRI C.Cab1 .cd16 < (carte dalignement stratgique="dfinie", lien dalignement="initi", lments="dfinis") , Spcifier un lien d'alignement stratgique>
DRI C.Cab1.cd13 < (carte dalignement stratgique="dfinie", lments ="dfinis" lien dalignement="identifi), Prparer le mot clef pour la recherche>
CC4
DRI C.Cab1.cd15 < (carte dalignement stratgique ="dfinie", lien dalignement="identifi", lments="dfinis"), Vrifier les rsultats>
CC5
DRI C.Cab1.cd17 < (carte dalignement stratgique="dfinie", lien dalignement="dfini"), Vrifier les rgles de validit>
CC8
DRI C.Cab1.cd11
CC3
DRI C.Cab1.cd14
CC4
Dbut
CC2
DRI C.Cab1 .cd15
CC7
DRI C.Cab1.cd16
CC8
DRI C.Cab1.cd12
DRI C.Cab1.cd13
CC6 CC5
CC7
DRI C.Cab1.cd17 Fin

CC9
Arguments : (a1) des lments stratgiques et oprationnels sont disponibles (a2) une section de la carte dalignement stratgique na pas de lien associ (a3) une section de la carte dalignement stratgique a t slectionne (a4) les mots clef pour la recherche ont t dfinis partir du libell de la section (a5) des lments stratgiques et oprationnels ont t slectionns (a6) ensemble dlments obtenus dans le rsultat de la recherche (a7) rsultat incohrent (a8) ensemble dlments intervenant dans le lien dalignement (a9) le lien dalignement stratgique est dfini (a10) toutes les rgles de validit sont satisfaisantes
Critres de choix: CC1 : a1 CC2 : a2 CC3 : a2 a3 CC4 : a4 a5 CC5 : a6 CC6 : a7 a8 CC7 : a8 CC8 : a9 CC9 : a10
Figure 100: Directive de ralisation dintention aidant dfinir un lien dalignement stratgique par recherche semi-automatique La directive DRI C.Cab1.cd11 propose de slectionner les lments stratgiques et oprationnels parmi les lments dfinis, partir desquels la recherche sera effectue. En parallle de la DRI C.Cab1.cd11, il est possible de slectionner : la directive DRI C.Cab1.cd12, qui propose de slectionner une section de la carte pour laquelle on cherche dfinir un lien dalignement. puis la DRI C.Cab1.cd13 permettant de prparer le mot clef pour la recherche partir du libell de la section. Un algorithme basique est propos pour enrichir les mots clefs utiliser lors de la recherche. Il consiste partir du libell de la section :
182
o supprimer les conjonctions, dterminants et tout mot rserv pour loutil de recherche (par exemple : all, * etc.), o ajouter des synonymes, hyperonymes et hyponymes. Une recherche complmentaire peut tre effectue en utilisant les antonymes ou des termes opposs de manire trouver dans les rsultats non plus les lments qui semblent tre lis positivement lintention mais qui semblent au contraire contradictoires, ceci permet d'identifier les lments contribuant ngativement l'alignement. Ensuite, il est possible de slectionner la directive DRI C.Cab1.cd14 qui consiste effectuer la recherche via loutil choisi. Si la recherche ne retourne aucun rsultat, le processus s'arrte. S'il y a des rsultats, la DRI C.Cab1.cd15 propose de vrifier les rsultats c'est--dire de parcourir les rsultats en vu dexclure les rsultats peu significatifs, ceux qui demandent une tude plus approfondie et ceux qui sont jugs acceptables sans avoir besoin de validation complmentaire. Si les rsultats obtenus sont incohrents, il est possible de revoir les mots cls (retour la DRI C.Cab1.cd13). Ensuite la directive DRI C.Cab1.cd16 consiste spcifier le lien d'alignement partir des rsultats obtenus l'issue de la recherche et qui ont t contrls. Cette directive est en partie similaire la DRI C.Cab1.bd24 ; elle est compose de sous directives permettant de : Dfinir les rles (simples et composs) et les attributs associs. Complter le lien d'alignement en associant la section concerne par le lien. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 183 Dfinir les extrmits (simples et agrgats) du lien d'alignement stratgique.
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Enfin, la directive DRI C.Cab1.cd17 consiste vrifier que le lien est conforme aux rgles de validit, prsentes au chapitre 5 ; si ce n'est pas le cas il est possible de repartir de la DRI C.Cab1.cd15. Dans le cadre de SEJ, l'application de cette DRI la section C.ac2 < Dmarrer, Augmenter les clients et les ventes, En tant visible auprs des clients > implique la recherche des mots clefs suivants : "augmenter clients ventes visible", via un outil et sur l'ensemble des lments disponibles. Ces mots clefs peuvent tre enrichis en recherchant des synonymes, familles associes, ou en enrichissant manuellement le terme principal : "visible". Dans ce contexte, les synonymes de "visible" sont peu utiles (e.g. apercevable, apparent, extrieur, observable), par contre une des familles de visible est : visibilit. D'autres termes peuvent tre ajouts manuellement, tels que : publicit et image. La recherche est donc effectue partir des mots cls prdfinis. Les rsultats permettent de prslectionner un ensemble rduit d'lments stratgiques et oprationnels. 4.2.7.2 Dfinir un lien dalignement stratgique en explorant les cartes La directive <(carte d'alignement stratgique = "construite"), Dfinir un lien dalignement stratgique En explorant les cartes> est reprsente la Figure 101. Elle est compose de sous-directives permettant de : Slectionner une section de la carte pour laquelle on cherche dfinir un lien d'alignement, c'est--dire une section parmi celles qui n'ont pas dj un lien.
Slectionner les lments stratgiques et oprationnels lis la section parmi les lments dfinis. Les lments slectionns sont ceux susceptibles de partager l'intention sous jacente la section. La slection de ces lments peut tre fastidieuse et peut tre facilite en consultant les personnes concernes par la ou les activits impliques. Spcifier le lien d'alignement qui permet de : o Dfinir les extrmits (simples et agrgats) du lien d'alignement stratgique o Dfinir les rles (simples et composs) et les attributs associs o Complter le lien d'alignement en associant la section concerne par le lien.
c Construire une carte dalignement stratgique
(2) En explorant les cartes
d Dfinir un lien dalignement stratgique
Carte C.Cab1
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DRI C.Cab1.cd2 <(carte d'alignement stratgique = "construite"), Dfinir un lien dalignement stratgique En explorant les cartes>
DRI C.Cab1.cd21 <(carte d'alignement stratgique = "construite"), Slectionner une section (pour laquelle dfinir un lien)>
DRI C.Cab1.cd22 <(carte d'alignement stratgique = "construite", section="dfinie"), Slectionner les lments >
DRI C.Cab1.cd23 <(carte d'alignement stratgique = "construite", section="dfinie", lments ="df inis"), Spcifier le lien d'alignement>
(a1) En parcourant l'ensemble des lments
(a2) En consultant les personnes concernes
Arguments : (a1) Un travail manuel de prslection est souhait (a2) Il est possible d'interroger l'ensemble des personnes concernes par les activits sous jacentes la section
Figure 101 : Directive de ralisation d'intention permettant de Dfinir un lien d'alignement stratgique En explorant les cartes La DRI C.Cab1.cd21 consiste slectionner une section pour laquelle on cherche dfinir un lien d'alignement stratgique, c'est--dire une section qui n'a pas de lien d'alignement ou qui a un lien d'alignement considr comme incomplet. La DRI C.Cab1.cd22 consiste slectionner les lments susceptibles de partager l'intention, identifie par la section choisie, c'est--dire les lments stratgiques qui justifient cette intention et les lments oprationnels qui idalement rpondent et oprationnalisent cette intention. Ces lments peuvent tre identifis si possible en consultant ou interviewant les personnes concernes ou bien manuellement en parcourant l'ensemble des lments disponibles. La DRI C.Cab1.cd22 consiste spcifier le lien d'alignement stratgique, cette directive est similaire la DRI C.Cab1.cd16 ou DRI C.Cab1.bd24.
184
4.2.8
Progresser depuis Dfinir un lien dalignement stratgique
(1) Guid par le lien c Construire une carte d alignement stratgique d Dfinir un lien dalignement stratgique (1) Par validation de la compltude
(1) Par compltude
Arrter
DSI C.Cab1.d < (lien d'alignement ="df ini", carte d'alignement stratgique = "construite" ou rien), Progresser depuis Dfinir un lien d'alignement stratgique> (a1) < (lien d'alignement ="df ini"), Slectionner (DRI C.Cab1.dc1 <(lien d'alignement ="dfini"), Construire une carte d'alignement stratgique Guid par le lien>)> (a2) < (lien d'alignement ="df ini", carte d'alignement stratgique = "construite" ou rien), Slectionner (DRI C.Cab1.dd1 <(lien d'alignement="df ini", carte d'alignement stratgique = "construite" ou rien), Dfinir un lien d'alignement stratgique Par compltude>)> (a3)
Carte C.Cab1
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< (lien d'alignement="df ini", carte d'alignement stratgique="construite"), Slectionner (DRI C.Cab1.de1 <(lien d'alignement="dfini", carte d'alignement stratgique="construite"), Arrter Par validation de la compltude>)>
Arguments : (a1) le lien d'alignement stratgique df ini indpendamment d'une carte d'alignement peut tre associ une section (a2) le lien d'alignement df ini peut tre complt (a3) on souhaite arrter le processus estimant que les cartes et liens dfinis sont suf fisants
Figure 102 : Directive de slection d'intention permettant de progresser depuis Dfinir un lien d'alignement 4.2.8.1 Construire une carte d'alignement stratgique Guid par le lien La DRI C.Cab1.dc1 <(lien d'alignement ="dfini"), Construire une carte d'alignement stratgique Guid par le lien>)> est prsente dans la Figure 103.
(1) Guid par le lien c Construire une carte d alignement stratgique Dfinir un lien dalignement stratgique d
Carte C.Cab1
DRI C.Cab1.dc1 <(lien d'alignement ="df ini"), Construire une carte d'alignement stratgique Guid par le lien>
DRI C.Cab1.dc11 <(lien d'alignement ="df ini"), Slectionner un lien d'alignement (sans section associe)> DRI C.Cab1.dc121 <(lien d'alignement ="df ini"), Slectionner la carte >
DRI C.Cab1.dc12 <(lien d'alignement ="df ini"), Dfinir une section>
DRI C.Cab1.dc122 <(lien d'alignement ="df ini"), Crer une section>
Arguments : (a1) la section peut tre ajoute dans une carte d'alignement stratgique existante
Figure 103 : Directive de ralisation d'intention permettant de Construire une carte d'alignement stratgique Guid par le lien.
185
La directive est compose de deux sous directives permettant de : Slectionner un lien d'alignement (DRI C.Cab1.dc11) parmi les liens qui ne sont associs aucune section, qui n'ont pas pu l'tre faute de section adquate, et qui prsentent un intrt dans la modlisation de l'alignement stratgique. Identifier et dfinir une section (DRI C.Cab1.dc12) dans une carte d'alignement stratgique, partir du lien dfini. Ceci revient : o Slectionner une carte d'alignement stratgique dans laquelle le lien d'alignement trouverait sa place, c'est--dire qui soit au bon niveau de granularit par rapport aux lments prsents dans le lien et qui puisse accueillir l'intention du lien d'alignement. Si une telle carte n'existe pas, il est ncessaire de repartir des lments qui ont permis d'identifier le lien, soit du but Identifier les lments stratgiques / oprationnels pour atteindre le but Construire une carte dalignement stratgique Par analyse des enjeux, ressource et valeurs (cf. 4.2.2.2).
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o Crer une section. Ceci correspond la DRI C.Cab1.Cbc1.bc1 < (carte="identifie"), Dfinir une section de la carte en utilisant les enjeux et les sources de valeur > prsente prcdemment (4.2.2.2) qui permet de dfinir la section (i.e. but source, but cible, tactique) au sein de la carte en s'intressant aux enjeux et sources de valeur associs aux lments du lien d'alignement. Par exemple dans le cadre de SEJ, un lien a t dfini partir d'lments stratgiques et oprationnels par rapport l'image de l'entreprise et tout ce qui est li la communication : promotions, logos visibles sur les sacs, magasins, camions de livraison etc., organisation des magasins optimise, communication sur les programmes de dveloppement durable [SEJ04], etc. Ce lien a permis de prendre en compte ces considrations peu lies au SI mais au processus et l'organisation. Le lien d'alignement trouve sa place dans la carte de plus haut niveau puisque le but d'alignement (l'enjeu) vis est d'augmenter le nombre de clients et de ventes, la section C.ac2 a donc t dfinie <Dmarrer, Augmenter les clients et les ventes, En tant visible auprs des clients>. 4.2.8.2 Dfinir un lien dalignement stratgique Par compltude La directive <(lien d'alignement = "dfini", carte d'alignement stratgique = "construite" ou rien), Dfinir un lien d'alignement stratgique Par compltude> permet de complter le lien d'alignement soit en : Dfinissant des mtriques / mesures. Ceci est similaire la DRI C.Cab1.bd21 (Dfinir les mtriques/mesures) qui aide dfinir une mtrique et une mesure, et lier les mtriques et les mesures. Dfinissant des extrmits. Ceci est similaire la DRI C.Cab1.bd161 (Dfinir les extrmits du lien) qui aide dfinir une extrmit simple et agrgat du lien d'alignement et y associer les lments stratgiques et oprationnels adquats. Dfinissant des rles aux extrmits du lien. Ceci est similaire la DRI C.Cab1.bd162 (Dfinir les rles) qui aide dfinir un rle (simple ou compos)
186
chaque extrmit (simple ou agrgat) du lien d'alignement et dfinir le responsable, la date de mise jour du lien et la fiabilit du lien. Associant une section au lien d'alignement. Ceci est similaire la DRI C.Cab1.dc12.
(1) Par compltude d Dfinir un lien dalignement stratgique
Carte C.Cab1
DRI C.Cab1.dd1 <(lien d'alignement="df ini", carte d'alignement stratgique = "construite" ou rien), Dfinir un lien d'alignement stratgique Par compltude>
(a1) Complter les mtriques/mesures
(a2) Complter les extrmits
(a3) Complter les rles
(a4) Complter la section
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Arguments : (a1) le lien d'alignement peut tre enrichi de mtriques/mesures (a2) des extrmits peuvent tre ajoutes au lien d'alignement (a3) des rles peuvent tre ajoutes aux extrmits du lien d'alignement (a4) le lien d'alignement peut tre associ une section existante des cartes d'alignement stratgique
4.2.8.3
Arrter par validation de la compltude
Cette directive est informelle, il sagit de vrifier que lensemble des liens dalignement est dfini et complet, et que les rgles de validit des modles d'alignement sont satisfaites.
4.3. Arrter par une stratgie de documentation seulement

Cette directive DRI C.bd1 permet lutilisateur de la mthode de sarrter une fois que la modlisation de lalignement stratgique actuel (As-Is) est effectue, sans chercher lanalyser et lamliorer.
187
Figure 104 : directive de ralisation d'intention permettant de Dfinir un lien d'alignement stratgique Par compltude
5. Conclusion
Ce chapitre a prsent le processus relatif la partie modlisation de lalignement stratgique de la mthode INSTAL. Le modle de processus de notre approche, prsent sous forme de carte, permet de guider lutilisateur dans la modlisation de lalignement stratgique et de ses diffrentes composantes. Lutilisation du modle intentionnel permet de dvelopper une approche intentionnelle se concentrant sur les intentions sous jacentes lalignement et partages par les deux niveaux aligner. Les liens dalignement et les mtriques/mesures permettent de relier ce modle intentionnel des lments et proccupations concrtes de lentreprise. Ces trois parties qui composent les modles dalignement sont complmentaires. Lutilisation du mtamodle de Carte comme mtamodle de processus pour la modlisation de la dmarche permet une approche structure et guide. Le concept de tactique propose au sein dun mme modle des alternatives diffrentes et montre bien laspect multi dmarches du mtamodle de Carte. Ceci permet doffrir une certaine libert de choix aux utilisateurs qui excutent le processus. Les trois types de directives (DRI, DST, DSI) associes la carte facilitent lexcution de tches, dune part et la progression au sein du processus, dautre part. Chapitre 5 : Une dmarche guide pour la modlisation de lalignement stratgique 188 Enfin les exemples de SEJ et du projet d'e-Government italien ont permis d'illustrer l'application des directives associes au processus et la construction du produit associ. Le chapitre suivant sintresse l'volution de la modlisation (mise jour) de l'alignement stratgique, et guide le processus d'volution de l'alignement stratgique partir de la modlisation effectue au pralable. Le chapitre 7 illustre la dmarche en prsentant une tude de cas de la banque de Dtail France BNP Paribas sur lequel la mthode INSTAL est applique. Le chapitre 8 prsente l'outillage propos pour la mthode INSTAL. Enfin le chapitre 9 conclut cette thse.
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CHAPITRE 6 : UNE DEMARCHE GUIDEE POUR LANALYSE ET LEVOLUTION DE LALIGNEMENT STRATEGIQUE

1. Introduction
La mthode INSTAL (INtentional STrategic ALignment) a pour but de modliser, analyser et faire voluer lalignement entre la stratgie de lentreprise et le niveau oprationnel (compos des systmes dinformation et des processus mtier). Le chapitre prcdent a dtaill la modlisation de lalignement stratgique, ce chapitre sintresse lvolution de la modlisation (par mise jour) et l'volution de lalignement stratgique.
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La Figure 105 donne une vue gnrale de l'volution dans la mthode INSTAL. La dmarche mthodologique INSTAL est constitue de trois tapes : (1) le diagnostic ou l'analyse de l'alignement stratgique, (2) la dcouverte et l'analyse des exigences d'volution, (3) la propagation et la validation des exigences d'volution.
As-Is
As-Is Elments Stratgiques Exigences d'alignement
To-Be
To-Be Elments Stratgiques
Niveau stratgique
1
Diagnostic
Priorisation Dfinition des exigences dvolution
Propagation et validation
Modle pivot, intentionnel
Niveau oprationnel
As-Is Elments Oprationnels
To-Be Elments Oprationnels
Figure 105 : Vue gnrale de lapproche Ce chapitre a pour but de prsenter l'volution de la modlisation de l'alignement, et l'analyse de la modlisation en vue de faire voluer conjointement le niveau stratgique et oprationnel et ainsi amliorer l'alignement stratgique. Une hypothse essentielle de la mthode est que l'volution de la stratgie est du ressort des dcideurs auxquels nous ne prtendons pas indiquer comment faire voluer le modle conomique et stratgique de
189
Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique
La mthode INSTAL a pour particularit de reposer sur une modlisation explicite de l'alignement stratgique. Une fois l'alignement stratgique modlis, celui-ci est analys en vue de l'amliorer. La mthode INSTAL guide l'volution de l'alignement stratgique partir de la modlisation effectue au pralable et vise dtecter les corrections effectuer ainsi qu' prendre en compte de nouvelles exigences d'alignement. Les diffrentes volutions identifies sont ensuite analyses, priorises, puis effectues.
leur entreprise. L'volution guide par INSTAL a donc lieu au niveau oprationnel, et concerne simultanment les processus mtier et le systme d'information. A ce titre, INSTAL peut tre vue comme une dmarche mthodologique qui guide la co-volution des processus et du systme par rapport la stratgie. Comme au chapitre prcdent, le processus de la mthode INSTAL consiste en une succession de dcisions qui conduisent la mise jour ou la construction du produit (prsent au chapitre 4) correspondant au To-Be. Ce processus est dcrit en utilisant le mtamodle de Carte (dcrit au chapitre 5) permettant de guider la prise de dcision lors de l'volution de l'alignement stratgique. Ce chapitre est organis de la faon suivante : la section 2 prsente la dfinition des exigences dvolution base sur lanalyse des carts. La section 3 dcrit la carte de processus de plus haut niveau dINSTAL, et la directive de mise jour de la modlisation. La section 4 prsente les directives correspondant l'analyse du modle dalignement stratgique As-Is, la dcouverte des exigences dvolution et l'arrt du processus par rpercussion des exigences d'volution slectionnes sur le niveau oprationnel. Enfin, la section 5 conclut ce chapitre. Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique
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2. Dfinition des exigences dvolution

La premire partie dcrit l'organisation des exigences d'volution et la seconde partie dfinit les exigences d'volution sous la forme d'carts. Les exigences dvolution sont spcifies de manire explicite laide doprateurs exprimant les carts entre les modles d'alignement As-Is et To-Be.
2.1. Organisation des exigences d'volution

La Figure 106 dfinit l'organisation des exigences d'volution en utilisant la notation UML. Une exigence d'volution est dfinie dans le cadre d'un scnario d'volution. Un problme pourra tre rsolu de diffrentes manires, selon diffrents scnarios d'volution.
successeur Est alternatif >
0..*
prdcesseur
0..* 1..* 0..* 0..* 1..*
0..1
Scnario d'volution
Rfrence Description Date fin prvue
Critre de choix
A pour prrequis >
Dpend de >
Exigence d'volution
Rfrence Description 0..*
impacte>
Oprateur
0..* 1
0..*
Partie de produit
Mtrique/ Mesure
Section
Tactique
Lien d'alignement
Extrmit
Elment
Figure 106 : Mtamodle associ aux exigences d'volution
190
Les scnarios peuvent tre alternatifs, dans ce cas il est intressant de dfinir des critres de choix permettant d'aider la prise de dcision. Des exemples de critres sont le cot, l'volutivit de la solution, etc. Un scnario a une rfrence, un libell, et une date approximative de fin prvue. Un scnario d'volution peut galement correspondre une tape vers une cible plus lointaine, ceci correspond la relation successeur/prdcesseur, et permet de positionner la solution dfinie dans une solution globale construire progressivement. Un scnario peut avoir pour pr-requis l'existence d'une partie de produit, dont la mise en place peut tre identifie par une exigence d'volution. Par exemple, la mise en place d'un systme de gestion des commandes ncessite d'avoir un rfrentiel produits. Un scnario d'volution comprend un ensemble d'exigences d'volution. Une exigence d'volution a une rfrence et une description. L'exigence d'volution concerne une partie du produit, c'est--dire les lments composant le mtamodle produit de l'alignement stratgique. Une exigence d'volution peut donc concerner une mtrique, une mesure, une carte d'alignement stratgique, une section, une tactique, un lment oprationnel, etc. Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 191 Dans le cas de SEJ, un besoin peut tre d'amliorer le systme de commande de manire ce qu'il ait une visibilit sur le stock des fournisseurs de manire anticiper au plus tt les problmes d'approvisionnement. Plusieurs scnarios d'volution ont t identifis : Un scnario consiste faire voluer a minima le systme de gestion de commande et mettre en place un accs aux systmes des fournisseurs. La gestion de la commande et du remplacement des produits non disponibles se fait manuellement. Un scnario consiste refondre le systme de gestion de commande et le rfrentiel produits, de manire pouvoir dfinir les produits du catalogue mais aussi les produits de remplacement (ventuellement fournis par un autre fournisseur), et de rendre dynamique l'appel aux systmes des fournisseurs (via webservices). Un scnario intermdiaire consiste revoir la gestion de commande pour mettre en place un appel dynamique aux systmes des fournisseurs (via webservices) et isoler la partie propre au rfrentiel produits qui pourra voluer indpendamment.
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Les critres de choix discriminants sont par exemple le cot et l'volutivit de la solution. Si le premier et le deuxime scnario sont des scnarios auto-suffisants, le troisime scnario peut tre une tape pour arriver la cible dfinie vise par le deuxime scnario. Les exigences d'volution associes aux scnarios concernent dans ce cas ci, l'lment oprationnel : volution du systme de gestion de commande, cration d'un nouveau systme et suppression de l'ancien, etc.
2.2. Dfinition d'exigences d'volution sous forme d'carts

Le choix a t fait de rutiliser un framework classique pour dfinir les exigences dvolution en terme dcarts et avec des oprateurs dcart formaliss, ce framework est dj utilis et dcrit dans la mthode ACEM [Etien06]. La spcification des exigences dvolution sous forme dcarts permet de se concentrer sur les parties des modles
dalignement stratgique qui voluent sans avoir redfinir les parties qui restent inchanges. Le processus de dfinition des oprateurs, dfini dans [Etien06], est rutilis et appliqu la mthode INSTAL, les tapes du processus sont dcrites ci-dessous. Etape 1: instancier le mtamodle gnrique. Le mtamodle gnrique dcrit tout modle comme un ensemble dlments. Ce mtamodle gnrique est prsent la Figure 107 en utilisant les notations UML. Il considre que tout mtamodle est constitu dElments, ayant un Nom et un Type, et tant caractriss par un ensemble de Proprits. Les lments sont classs en plusieurs groupes. Tout dabord, une distinction est faite entre les lments Simples et Composs, puis entre les lments Lien et Non lien. La premire classification fait la distinction entre les lments Simples et Composs. Les Elments Composs sont dcomposables en lments plus fins (qui peuvent tre simples ou composs). Les Elments Simples, quant eux, ne sont pas dcomposables en dautres Elments. Par exemple, dans le mtamodle de carte une section est un lment compos d'un but source, d'un but cible et d'une tactique ; par contre un but est un lment simple. La seconde classification diffrencie les lments Liens et Non liens. Un Elment Lien est un connecteur entre deux lments, lun jouant le rle de Source et lautre celui de Cible. Les lments qui ne sont pas des liens sont appels Non liens. Par exemple, dans le mtamodle de carte une tactique est un lment lien qui connecte un but source et un but cible. Selon le type de llment, des oprateurs de la typologie dcarts peuvent tre appliqus. Par exemple, un lment de type Lien a loprateur ChangerOrigine qui permet de spcifier le changement de la source ou de la cible du lien. Un lment de type Compos a les oprateurs AjouterComposant, SupprimerComposant et DplacerComposant pour respectivement ajouter, supprimer et dplacer un sous lment de l'lment en question.
Modifier Joindre Enlever
Sapplique sur
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Proprit
0..*
Racine
Sapplique sur
Ajouter Supprimer
A une
Non Lien
Est-un
Compos
Lien
0..1 Sapplique sur 0..1 source cible
Elment Nom Type

1 1 Sapplique sur
Simple Renommer Ajouter Supprimer Fusionner Diviser Remplacer Retyper

Sapplique sur
ChangerOrigine
AjouterComposant SupprimerComposant DplacerComposant
Figure 107: Mtamodle gnrique extrait de [Etien06]
192
Etape 2: Instancier la typologie gnrique pour dterminer les oprateurs dcarts. Cette tape consiste faire correspondre les lments du mtamodle gnrique et les lments de la mthode INSTAL. Par exemple, llment lien dalignement dINSTAL correspond un lment Compos et Lien (dans le mtamodle gnrique) puisque (1) il est compos dextrmits, d'une section, de mtriques/mesures et de ressources, et (2) il permet de lier des extrmits sources et des extrmits cibles. La Figure 108 prsente la formalisation du mtamodle INSTAL simplifi obtenue aprs ralisation de cette tape. Elle met en vidence les concepts suivants : Un But est un lment Compos de type Non lien, il est compos de ressources. Il a pour attribut un libell. Une Tactique est un lment Compos de type Lien. Il est compos de ressources, et a pour source un but et pour cible un but. Une Section est un lment Compos de type Non Lien dont la structure est immuable. En effet, une section est toujours compose dun but source, dun but cible et dune tactique. Une section a pour proprits : un code et une dsignation. Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 193 Une Carte dalignement stratgique est un lment Compos de type Non Lien, il est compos de sections. Une carte possde deux proprits : un code et une dsignation. LAffinement est un lment Lien qui a pour source une section et pour cible une carte. Laffinement est un lment Compos dans le cas de laffinement spcialis sur un primtre donn, dans ce cas il est compos dune ressource (primtre). Un Lien dalignement est un lment Compos dune section, d'extrmits et de mtriques/mesures, il est galement un lment Lien car permettant de lier les extrmits sources (auxquelles sont rattachs les lments stratgiques) aux extrmits cibles (auxquelles sont rattachs les lments oprationnels). Une Mtrique est un lment Compos et Non Lien, il est compos d'une mesure (pour les mtriques dfinies), ce qui permet de lier la mtrique la mesure. Il a pour attribut : un libell, une unit de mesure et une chelle. Une Mesure est un lment Simple et Non Lien. Il a pour attribut : un libell, une unit de mesure et une chelle. Une Fonction de mesure est un lment Compos et Non Lien, il est compos de mesures : d'une mesure drive et d'au moins deux mesures de base. Un Modle d'analyse est un lment Compos et Non Lien, il est compos d'une ou plusieurs mtriques et de critres de dcisions. Une Extrmit est un lment Compos car les extrmits agrgats sont composes de deux extrmits et d'un oprateur, de plus une extrmit peut tre compose de mtriques ou mesures. Un Elment est un lment Compos d'lments et ventuellement de ressources. Il a pour attribut un libell et une rfrence source. Une Ressource est un lment Simple et Non lien.
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Modle d'Analyse
0..* 1..* 1..*
Fonction de Mesure
1..* 3..* 0..1

0..1
affine v
0..1
Primtre
0..1 1
Critre de Dcision Libell Unit de mesure Echelle
2 1..*
Mtrique
Mesure
But
1 0..*
0..*
Section
1
1 1 1 0..*
Tactique
0..* 1 a.p.c a.p.s se base 0..* sur v agit sur v
Mtrique/ Mesure
0..*
0..* 0..* lie >
Lien dalignement
Rle
1 a^ 0..* 2
Oprateur
Extrmit
0..*

0..* associ ^ 1
1..*
1..*
Ressource
0..*
lie >
Types dlments: Simple et Non Lien Compos et Non Lien Compos et Lien Attribut
0..*
Elment
0..* fait rfrence ^
tel-00466827, version 1 - 24 Mar 2010
Figure 108: Instanciation du mtamodle gnrique sur mtamodle INSTAL simplifi Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 194 Etape 3: Instancier la typologie gnrique Linstanciation des quatorze oprateurs gnriques, prsents en Figure 107 par rapport aux treize principaux lments du mtamodle INSTAL doit permettre dobtenir un tableau de l'ensemble des oprateurs applicables pour chacun des lments. Les treize principaux lments sont : le but, la tactique, la section, la carte dalignement stratgique, l'affinement, le lien dalignement, la mtrique, la mesure, la fonction de mesure, le modle d'analyse, l'extrmit, l'lment et la ressource. Les quatorze oprateurs sont dfinis dans [Etien06] : Loprateur Renommer permet de modifier le nom dun Elment dans le modle To-Be sans changer la smantique de cet Elment. C'est par exemple la modification du libell d'une tactique dans le modle To-Be. Loprateur Ajouter permet de crer un nouvel Elment dans le modle As-Is pour construire le modle To-Be. Loprateur Supprimer permet de supprimer un Elment du modle As-Is qui devient inutile dans le modle To-Be. Loprateur Fusionner permet de rassembler au sein dun mme Elment deux Elments distincts dans le modle As-Is. C'est par exemple la fusion de deux tactiques complmentaires au sein d'une mme tactique dans le modle To-Be. Loprateur Diviser permet de scinder un unique Elment en deux Elments bien distincts. Par exemple, ceci permet de diviser une carte en deux cartes dans le modle To-Be. Loprateur Remplacer a pour but de substituer un Elment par un autre. Ces deux Elments nont pas la mme smantique. C'est par exemple le remplacement d'un but A du modle As-Is par un but B dans le modle To-Be.
Loprateur Retyper permet de changer le type dun Elment prsent dans les situations As-Is et To-Be. C'est par exemple une tactique qui deviendrait un but dans le modle ToBe. L'oprateur ChangerOrigine (applicable sur les Elments Liens) regroupe les deux oprateurs ChangerSource et ChangerCible qui ont la mme structure. Ils spcifient que llment Lien aprs application de loprateur a pour source (respectivement pour cible) un lment E'(dans le modle To-Be) et non plus l'lment E (du modle As-Is). Loprateur AjouterComposant (applicable sur les Elments Composs) permet de prciser que llment ajout fait partie dun autre lment, dans le To-Be, on a un lment de plus que dans la situation As-Is initiale. Ceci permet par exemple d'ajouter une section dans une carte dans le modle To-Be, ou d'ajouter un sous-lment oprationnel un lment oprationnel dans le modle To-Be. Loprateur SupprimerComposant (applicable sur les Elments Composs) permet de supprimer un lment intervenant dans la composition dun lment Compos dans le modle To-Be. Ceci permet par exemple de supprimer une section dans une carte dans le modle To-Be, ou de supprimer une mtrique dans un lien d'alignement dans le modle To-Be. Loprateur DplacerComposant (applicable sur les Elments Composs) permet de repositionner un lment dans la structure de llment Compos du modle To-Be. Par exemple, ceci permet de dplacer une section d'une carte dans le modle As-Is vers une autre carte dans le modle To-Be. Loprateur Joindre (applicable sur les Elments Proprits) permet dajouter une proprit un lment. Llment existe aussi bien dans le modle As-Is que dans le modle To-Be. En revanche la proprit nexiste que dans la situation To-Be. Par exemple, ceci permet de joindre un rle une extrmit. Loprateur Enlever (applicable sur les Elments Proprits) permet de supprimer une proprit dun Elment qui na plus de raison dtre dans la situation To-Be. Par exemple, ceci permet de supprimer l'chelle associe une mesure. Loprateur Modifier (applicable sur les Elments Proprits) a pour but de changer une proprit dun Elment du modle As-Is. Par exemple, ceci permet de modifier l'unit de mesure associe une mesure. Etape 4 : Supprimer les oprateurs vides de sens. Linstanciation des quatorze oprateurs gnriques, prsents en Figure 107 par rapport aux treize principaux lments du mtamodle INSTAL permet dobtenir le tableau de la Figure 109 aprs suppression des oprateurs vides de sens. Les oprateurs, qui navaient pas de sens, ont t supprims de la typologie, par exemple : Loprateur Ajouter / Supprimer Composant (but source, but cible, tactique) sur llment Section na pas de sens car la structure dune section est immuable, compose dun but source, dun but cible et dune tactique. L'oprateur Renommer ne s'applique pas aux lments Section et Carte, car le nom d'une section est obtenue par concatnation des noms des buts et de la tactique qui la composent. Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 195
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L'oprateur Renommer ne s'applique pas l'lment Affinement, Lien d'alignement, Fonction de mesure, Modle d'analyse et Extrmit car ceux-ci n'ont pas de nom.
But Type dlment Renommer Ajouter Supprimer Fusionner Diviser Remplacer Retyper Changer Origine AjouterComposant SupprimerComposant DplacerComposant Joindre Enlever Modifier
Compos Non Lien RenommerBut AjouterBut SupprimerBut FusionnerBut DiviserBut RemplacerBut RetyperBut N/A
Tactique
Compos Lien RenommerTactique AjouterTactique SupprimerTactique FusionnerTactique DiviserTactique RemplacerTactique RetyperTactique ChangerButSource ChangerButCible AjouterRessourceTactique
Section
Compos Non Lien N/A N/A N/A FusionnerSection DiviserSection RemplacerSection N/A N/A
Carte
Compos Non Lien RenommerCarte AjouterCarte SupprimerCarte FusionnerCarte DiviserCarte RemplacerCarte N/A N/A
Affinement
Compos Lien N/A AjouterAf f inement SupprimerAf finement N/A N/A N/A N/A N/A AjouterRessourceAf finement
Lien Alignement
Compos Lien N/A AjouterLien SupprimerLien FusionnerLien DiviserLien RemplacerLien N/A ChangerExtrmitSource ChangerExtrmitCible AjouterExtrmitLien AjouterMtrique Lien AjouterMesureLien AjouterSectionLien SupprimerExtrmitLien SupprimerMtriqueLien SupprimerMesureLien SupprimerSectionLien DeplacerExtrmit Lien DplacerMtrique Lien DplacerMesureLien DplacerSectionLien
Mtrique
Compos Simple RenommerMtrique AjouterMtrique FusionnerMtrique DiviserMtrique RemplacerMtrique RetyperMtrique N/A
OPERATEURS
AjouterRessourceBut
N/A
AjouterSectionCarte
AjouterMesureMtrique
SupprimerRessourceBut
SupprimerRessourceTactique DplacerRessourceTactique
N/A
SupprimerSectionCarte
SupprimerRessourceAf finement
SupprimerMesureMtrique
DplacerRessourceBut
N/A
DplacerSectionCarte
DplacerRessourceAf finement
DplacerMesureMtrique JoindreLibell JoindreUnitMesure JoindreEchelle Modif ierLibell Modif ierUnitMesure Modif ierEchelle
N/A
N/A
N/A
Modif ierDsignation
N/A
N/A
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Mesure Type dlment Renommer Ajouter Supprimer Fusionner Diviser Remplacer Retyper
OPERATEURS
Simple NonLien RenommerMesure AjouterMesure FusionnerMesure DiviserMesure RemplacerMesure RetyperMesure N/A N/A
Fonction de Mesure (FM)

Compos NonLien N/A AjouterFM SupprimerFM FusionnerFM DiviserFM RemplacerfFM N/A N/A AjouterMesureBaseFM AjouterMesureDriveFM SupprimerMesureBaseFM SupprimerMesureDriveFM
Modle d'analyse (MA)

Compos NonLien N/A AJouterMA SupprimerMA FusionnerMA DiviserMA RemplacerMA N/A N/A AjouterMtriqueDef inieMA AjouterIndicateurMA AjouterCritreDcision
Extrmit
Compos NonLien N/A N/A N/A FusionnerExtrmit DiviserExtrmit RemplacerExtrmit RetyperExtrmit N/A AjouterElementExtrmit AjouterMtriqueExtrmit AjouterMesureExtrmit
Elment
Compos Non Lien RenommerElement AjouterElement SupprimerElement FusionnerElement DiviserElement RemplacerElement RetyperElementOp RetyperElementSt N/A
Ressource
Simple Non Lien RenommerRessource AjouterRessource SupprimerRessource FusionnerRessource DiviserRessource RemplacerRessource RetyperRessource N/A N/A
Changer Origine AjouterComposant SupprimerComposant DplacerComposant Joindre Enlever Modifier
N/A
N/A JoindreLibell JoindreUnitMesure JoindreEchelle ModifierLibell ModifierUnitMesure Modif ierEchelle
N/A
AjouterComposant Element AjouterRessourceElement SupprimerComposantEle SupprimerMtriqueDfinieMA SupprimerElementExtremite ment SupprimerIndicateurMA SupprimerMtriqueExtrmit SupprimerRessourceElem SupprimerCritreDcision SupprimerMesureExtrmit ent DplacerComposant DplacerElementExtremit Element N/A DplacerMtriqueExtrmit DeplacerRessourceEleme DplacerMesureExtrmit nt JoindreRole ModifierRole JoindreOprateur Modif ierOprateur SupprimerOprateur
N/A
N/A
N/A
N/A
Figure 109: Typologie associe au mtamodle INSTAL L'oprateur Retyper n'a de sens que s'il est appliqu sur : (1) les lments But et Tactique; un but pouvant tre retyp en tactique et vice-versa, (2) les lments Mtrique et Mesure; une mtrique pouvant tre retype en mesure et vice-versa, (3) l'lment Elment; un Elment stratgique pouvant tre retyp en Elment oprationnel, (4) l'lment Ressource, une Ressource pouvant tre retype en Source de valeur ou Primtre, et (5) l'lment Extrmit, une extrmit pouvant tre retype en Extrmit Simple ou en Extrmit Agrgat. Nous avons donc supprim les oprateurs RetyperSection, RetyperCarte, RetyperAffinement, RetyperLienAlignement, RetyperFM, et RetyperMA. Les oprateurs JoindreCodeSection, JoindreCodeCarte, EnleverCodeSection, EnleverCodeCarte, ModifierCodeSection, ModifierCodeCarte ont t supprims car ces codes sont gnrs automatiquement, il n'est pas possible de les crer et de les modifier.
196
Des explications complmentaires ainsi que la dfinition formelle des oprateurs peuvent tre trouves dans [Etien06].
3. Carte du modle de processus, partie volution

La Figure 66 rappelle le modle de processus dINSTAL sous forme de carte. Outre les buts Dmarrer et Arrter qui existent dans toute carte, la carte INSTAL possde deux autres buts qui sont Modliser lalignement stratgique et Dfinir les exigences dvolution.
a (1) Par conception
Dmarrer
b
(2) Par mise jour
(1) Par slection (2) Par analyse des cartes dalignement c
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Arrter
Figure 110: Rappel de la carte C reprsentant le processus de la mthode INSTAL Ce chapitre sintressant lvolution de lalignement stratgique, aux tactiques mentionnes en gras la Figure 66. On suppose que la modlisation par conception a t effectue, seule l'volution de la modlisation et l'volution de lalignement sont traites. La modlisation de l'alignement stratgique peut se faire par mise jour. Trois alternatives sont proposes pour Dfinir les exigences dvolution en analysant la modlisation de lalignement : Par une approche quantitative, cest--dire en analysant les mtriques et les mesures associes au lien dalignement Par analyse des cartes dalignement stratgique Par analyse des liens dalignement stratgique Ces trois alternatives sont complmentaires et exploitent les lments des modles dalignement dfinis prcdemment. La dfinition des exigences dvolution peut galement se faire de manire itrative : En analysant limpact que peuvent avoir des exigences dj dcouvertes. En effet, certaines exigences dvolution peuvent ncessiter ou entraner la dcouverte dautres exigences.
197
(1) Par rpercussion sur les lments oprationnels
En slectionnant les exigences dvolution lorsquil y a des alternatives possibles ou lorsquil y a des exigences contradictoires entre les exigences prcdemment dcouvertes. Une alternative permet darrter le processus partir de Dfinir les exigences dvolution, cest lalternative Par rpercussion sur les lments oprationnels qui propose de traduire les carts dcouverts sur les lments oprationnels de lentreprise. Les sections de la carte INSTAL sont listes la Figure 111 ainsi que lensemble des directives.
Sections de la carte INSTAL (C)
Progresser vers Modliser lalignement stratgique C.ab1 : <Dmarrer, Modliser lalignement stratgique, par conception> C.ab2 : <Dmarrer, Modliser lalignement stratgique, par mise jour > Progresser depuis Modliser lalignement stratgique C.bd1: < Modliser lalignement stratgique, Arrter, Par une stratgie de documentation seulement> Progresser vers Dfinir les exigences dvolution (depuis Modliser) C.bc1 : < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par une approche quantitative> C.bc2 : < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse des cartes dalignement> C.bc3 : < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse des liens dalignement> Progresser depuis Dfinir les exigences dvolution C.cd1 : < Dfinir les exigences dvolution, Arrter, Par rpercussion sur le niveau oprationnel> Progresser vers Dfinir les exigences dvolution (depuis Dfinir les exigences d'volution) C.cc1 : < Dfinir les exigences dvolution, Dfinir les exigences dvolution, Par slection> C.cc2 : < Dfinir les exigences dvolution, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse dimpact>
Type
DST DRI DRI DSI DRI DST DRI DRI DRI DSI DRI DST DRI DRI
Description
Chapitre 5 Chapitre 5 3.1 4.1 Chapitre 5 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 0 4.4.1 4.4.2
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Figure 111 : Les neuf sections de la carte INSTAL
3.1. Modliser l'alignement stratgique par mise jour

La directive < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), Modliser lalignement stratgique Par mise jour> est de type plan. Elle se dcompose en six directives (Figure 112) : identifier les changements partir des lments stratgiques. Cette directive a pour but de mettre en vidence des changements qui sont survenus au niveau des lments stratgiques. identifier les changements partir des lments oprationnels. Cette directive est semblable la directive prcdente mais sapplique aux lments oprationnels. identifier les changements partir des cartes d'alignement stratgique. Cette directive a pour but de partir du modle pivot pour identifier des changements. rpercuter le changement sur les liens dalignement. Cette directive permet de modifier les liens dalignement, soit les lments intervenant dans le lien, les rles
198
associs aux lments, les mtriques/mesures associes au lien ou bien les attributs de celui-ci. rpercuter le changement sur les cartes dalignement. Cette directive permet de modifier les cartes dalignement, les sections et attributs des cartes. appliquer les rgles de validit. Cette directive sapplique sur les modles de carte (cf. [Etien06]) et sur les liens dalignement modifis.
a b
(2) Par mise jour
Carte C
Dmarrer
DRI C.ab2 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), Modliser lalignement stratgique Par mise jour >
DRI C.ab21 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie", identifier les changements partir des lments stratgiques>
DRI C.ab23 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), Identifier les changements partir des cartes dalignement stratgique >
DRI C.ab25 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), Rpercuter le changement sur les cartes dalignement stratgique> DRI C.ab26 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), Appliquer les rgles de validit >
CC11 CC11 CC9 CC8 CC11
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CC1
DRI C.ab21 Dbut

CC2
CC4
CC4
DRI C.ab24
CC6 CC10
CC7
DRI C.ab22
CC3
DRI C.ab26
Fin
DRI C.ab23
CC5
DRI C.ab25
Arguments : (a1) des changements dans les lments stratgiques sont identifiables (a2) des changement dans les lments oprationnels sont identifiables (a3) des changements effectuer dans les cartes dalignement stratgique sont identifiables (a4) un changement ayant un impact sur un lien dalignement stratgique a t identifi (a5) un changement ayant un impact sur une carte dalignement stratgique a t identifi (a6) un changement sur une carte dalignement a un impact automatique sur un lien dalignement (exemple: suppression dune section) (a7) les liens dalignement stratgique ont t modifis (a8) les cartes dalignement stratgique ont t modifis (a9) des changements sur les liens dalignement entrainent un changement identifiable sur une carte dalignement (a10) des changements sur les cartes dalignement entrainent un changement identifiable sur un lien dalignement (a11) toutes les rgles de validit sont satisfaites
Critres de choix: CC1 : a1 CC2 : a2 CC3 : a3 CC4 : a4 CC5 : a5 CC6 : a6 CC7 : a7 CC8: a8 CC9 : a7 a9 CC10: a8 a10 CC11: a11
Figure 112: Directive de ralisation dintention correspondant la Modlisation de lalignement stratgique par mise jour Identifier les changements partir des lments stratgiques La DRI C.ab21 propose d'identifier les changements partir des lments stratgiques. Les changements peuvent par exemple tre lis la dfinition de nouveaux schmas directeurs (gnralement tous les 3 ou 5 ans), l'affinement de certaines stratgies d'entreprise, la suppression ou le remplacement de certains documents de rfrence devenus obsoltes, etc. Ceci revient donc identifier les lments stratgiques (et les ressources associes) devenus obsoltes, les lments stratgiques qui les ont ventuellement remplacs, ou les nouveaux lments stratgiques. Dans le cas idal, la mise jour se fait ds lors quun lment stratgique est modifi, supprim ou cr. Cette directive permet d'identifier les exigences d'volution, exprimes sous forme d'carts sur les lments stratgiques et les ressources.
199
DRI C.ab22 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), Identifier les changements partir des lments oprationnels >
DRI C.ab24 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), Rpercuter le changement sur les liens dalignement >
Les diffrents types d'carts lis aux Elments, sont identifis la Figure 109. Par exemple, si un lment obsolte est remplac par un autre, l'oprateur RemplacerElement pourra tre utilis pour prciser que l'lment obsolte en question est remplac pour le nouvel lment. Identifier les changements partir des lments oprationnels La DRI C.ab22 propose d'identifier les changements partir des lments oprationnels. Les changements prendre en compte ce niveau sont souvent lis des projets informatiques ou organisationnels qui se sont termins et qui ont entrain l'ajout, la modification ou la suppression d'lments oprationnels et de ressources. Comme pour la directive prcdente, ceci revient donc identifier les lments oprationnels (et ressources associes) obsoltes ou nouveaux. Cette directive permet d'identifier les exigences d'volution, exprimes sous forme d'carts sur les lments oprationnels et les ressources. Les diffrents types d'carts lis aux Elments, sont identifis la Figure 109.
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Identifier les changements partir des cartes d'alignement stratgique Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique La DRI C.ab23 propose d'identifier les changements partir des cartes d'alignement stratgique. Les cartes d'alignement sont un point d'entre pour vrifier et revoir la modlisation de l'alignement, et les intentions sous jacentes l'alignement. Cette directive permet d'identifier les carts au niveau des cartes d'alignement, des sections (i.e. but source, but cible, tactique) et des attributs des cartes. Les changements de stratgie, de primtre (e.g. acquisition/fusion d'entreprises) ou de positionnent par rapport aux concurrents reprsentent des situations pour lesquelles la carte d'alignement stratgique devra voluer. Cette directive permet d'identifier les exigences d'volution, exprimes sous forme d'carts sur les cartes d'alignement stratgique. Les diffrents types d'carts lis aux cartes d'alignement stratgique, section, but, tactique, affinement, sont identifis la Figure 109. Par exemple, la mise jour de la carte peut impliquer la fusion de deux tactiques en une (FusionnerTactique), ou le besoin d'affiner une section (AjouterAffinement, AjouterCarte, AjouterSectionCarte, etc.). A partir de cette directive, il est possible de progresser soit vers : rpercuter le changement sur les liens d'alignement, par exemple lorsqu'il y a une modification ou un ajout de section qui ncessite de travailler sur le lien d'alignement associ. rpercuter le changement sur les cartes d'alignement stratgique, par exemple lorsqu'il y a une suppression de section et suppression du lien d'alignement associ.
Rpercuter le changement sur les liens dalignement La DRI C.ab24 propose de partir des changements identifis au niveau des cartes d'alignement stratgique et des lments (stratgiques et oprationnels) et de les rpercuter sur les liens d'alignement stratgique (liens entre C.ab21, C.ab22, C.ab23 et C.ab25 la Figure 112).
200
Dans ce cas, la directive permet de modifier les liens dalignement, soit les extrmits des liens, les lments associs aux extrmits, les rles, les mtriques/mesures ou bien les attributs du lien d'alignement. Par exemple si un lment obsolte est remplac par un nouvel lment (RemplacerElement), il convient : d'identifier les extrmits auxquelles est associ cet lment. de supprimer l'lment obsolte (SupprimerElementExtremite) au niveau des extrmits concernes et de supprimer les mtriques ou mesures associes (SupprimerMtriqueExtrmit, SupprimerMesureExtrmit). de le remplacer par le nouveau (AjouterElementExtremite). de revoir le rle (ModifierRole) associ cet lment de manire ce que l'utilisateur se positionne sur le rle jou par ce nouvel lment. d'enrichir l'extrmit, par exemple en ajoutant des mtriques (AjouterMtriqueExtrmit), mesures (AjouterMesureExtrmit), fonctions de mesure (AjouterFM), ou modle d'analyse (AjouterMA). Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 201
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La directive C.ab24 propose galement de partir des changements valids au niveau des cartes d'alignement stratgique pour rpercuter les changements au niveau des liens d'alignement (lien entre C.ab25 et C.ab24 la Figure 112). Par exemple lorsque la suppression d'une section est effective (SupprimerSectionCarte) ceci entraine soit la suppression de l'association entre la section et le lien, si le lien peut tre positionn sur une autre section (SupprimerSectionLien), soit la suppression du lien dans son ensemble (SupprimerLien). Rpercuter le changement sur les cartes dalignement La DRI C.ab25 propose de partir des changements identifis sur les cartes d'alignement (lien entre DRI C.ab23 et C.ab25b25) pour rpercuter directement ces changements. En effet, si les changements identifis entrainent ncessairement la suppression de section, ces changements sont pris en compte immdiatement avant de travailler sur les liens d'alignement, puisque ceux-ci risquent d'tre supprims. Dans ce cas l'exigence d'volution identifie passe "valide". Les changements sur les liens d'alignement peuvent galement entrainer des changements sur les cartes d'alignement. Par exemple, un lien d'alignement peut ne plus tre associ une section (suite SupprimerSectionLien) et tre toutefois pertinent, dans ce cas si aucune section adquate n'existe (partageant l'intention sous jacente au lien), il peut tre ncessaire d'ajouter ou de modifier une section (AjouterTactique, ModifierSectionCarte). Appliquer les rgles de validit La DRI C.ab26 < (carte dalignement stratgique = "construite", lien dalignement stratgique = "dfini", mtrique/mesure = "dfinie"), appliquer les rgles de validit > propose dappliquer les rgles de validit dfinies dans le mtamodle de produit de la mthode INSTAL.
Par exemple dans le cadre de SEJ, la mise jour de la modlisation de l'alignement stratgique se traduit par des exigences la carte d'alignement stratgique C, dfinie au chapitre 5 et prsente la Figure 113. Aprs tude, la section C.ab1 <Dmarrer, Assurer le contrle des ressources, par anticipation des problmes> est apparue peu pertinente par les utilisateurs, aucun lien d'alignement stratgique n'avait pu tre dfini. Aprs analyse, il est apparu intressant d'ajouter la section C.bb1 < Assurer le contrle des ressources, Assurer le contrle des ressources, par maitrise des processus > car une des proccupations est de contrler, suivre et maitriser l'ensemble des processus.
Dmarrer
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b Assurer le contrle des ressources

(1) Par matrise des processus
(1) En assurant lefficacit organisationnelle (1) Par rationalisation de lorganisation

d Terminer
Figure 113: Exemple de carte d'alignement stratgique mise jour (Carte C To-Be) Les exigences d'volution identifies sont dfinies dans le Tableau 11.
Code
C-1 C-2
Oprateur
SupprimerTactique AjouterTactique
Elment As Is
par anticipation des problmes -
Elment To Be
par maitrise des processus
Impact
Renommer les tactiques ayant pour source le but Dmarrer et pour but cible Assurer le contrle des ressources -
Tableau 11 : Exigences d'volution dcouvertes sur la carte C D'autre part, l'indentification des changements partir des lments oprationnels a permis d'identifier des exigences d'alignement. Par exemple un projet a t lanc pour revoir les systmes de gestion de stock pour l'ensemble du rseau SEJ que ce soit pour les magasins ou pour les centres de livraison (pouvant disposer d'un stock temporaire). Le projet a permis d'tudier plusieurs solutions et la solution retenue a consist revoir le systme intgr de prise de commande et de gestion du stock pour dsolidariser ces deux fonctionnalits, dans deux systmes distincts pouvant tre interconnects (pour les magasins). A la fin du projet, les deux nouveaux lments oprationnels : EO8: Systme de
202
gestion de commande et EO9 Systme de gestion du stock, ont permis de remplacer l'ancien systme EO2. Le Tableau 12 donne les exigences d'volution associes la refonte de EO2. La premire exigence concerne les lments oprationnels, l'oprateur DiviserElement permet d'indiquer que EO2 a t scind en deux lments : EO8 et EO9. Utiliser cet oprateur plutt que SupprimerElement puis CrerElement permet ensuite de proposer l'utilisateur de remplacer directement l'lment EO2 par EO8, par EO9 ou par (EO8, ET EO9) dans le modle To-Be. Les cinq autres exigences du Tableau 12 mentionnent les exigences d'volution associes au remplacement de l'lment EO2 par les lments (EO8 ET EO9) dans le lien d'alignement associ C.ac3. Le lien d'alignement To-Be est mentionn la Figure 114. Les exigences d'volution correspondent (LiC.ac3-1 LiC.ac3-7) respectivement : la suppression de lien entre l'extrmit simple EX4 et l'lment oprationnel EO2 la transformation de l'extrmit simple EX4 en extrmit agrgat EX4 l'ajout de deux extrmits simples EX40 et EX41 composant l'extrmit EX4 l'association de l'lment oprationnel EO8 l'extrmit EX40 et de l'lment oprationnel EO9 l'extrmit EX41
Oprateur Elment As Is Elment To Be Impact Rechercher l'ensemble des extrmits dans lesquelles l'lment As-Is apparait pour indiquer l'lment To-Be parmi les 2 lments oprationnels slectionner.
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Code
EL-1
DiviserElement
EO2: Systme de prise de EO8: Systme de gestion de commande et de gestion du stock commande (produits f rais) EO9 Systme de gestion du stock Lien entre extrmit simple EX4 et EO2 Extrmit agrgat EX4 Extrmit simple EX4 Extrmit simple EX40 composant de EX4 Extrmit simple EX41 composant de EX4 Oprateur ET associ EX4 EX40 associ EO8 EX41 associ EO9
LiC.ac3-1 SupprimerElement-Extremite LiC.ac3-2 RetyperExtrmit LiC.ac3-3 AjouterComposantExtrmit LiC.ac3-4 AjouterComposantExtrmit LiC.ac3-5 JoindreOprateur LiC.ac3-6 AjouterElementExtrmit LiC.ac3-7 AjouterElementExtrmit
Tableau 12 : Exigences d'volution dcouvertes partir de l'lment oprationnel EO2
203
l'association de l'oprateur ET l'extrmit agrgat EX4 compos de EX40 et EX41
EXs 1 EX10
ES4: Assurer la qualit des produits frais
ET
EX11
ES5 : Dvelopper le contrle de la qualit, et de la traabilit.
Dmarrer
EX2
EX3
EX4
EX4 EX40
EO8: Systme de gestion de commande
EX41
ET
EO9 Systme de gestion du stock
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Figure 114: Lien d'alignement C.ac3 To-Be : remplacement de EO2 par (EO8 ET EO9) Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 204
4. Dfinir les exigences dvolution

Cette section s'intresse l'analyse ou au diagnostic de l'alignement stratgique As-Is modlis et la dfinition d'exigences d'volution. Le but est de dfinir et slectionner un ensemble d'exigences d'volution cohrentes qui permettront d'obtenir un meilleur alignement stratgique (dans le To-Be). L'volution dans INSTAL consiste travailler sur un objet unique qui est le modle d'alignement, qui permet de subsumer le niveau stratgique et le niveau oprationnel par le biais des cartes d'alignement. De plus la relation avec les lments existants aux deux niveaux est assure par les liens d'alignement et les mtriques/mesures. Il existe diffrentes faons d'analyser l'alignement et de dfinir des exigences d'volution en fonction des lments du modle dalignement stratgique que lutilisateur souhaite exploiter. Dans tous les cas, le modle d'alignement assure l'volution conjointe du niveau stratgique et oprationnel. A noter que dans la suite de ce chapitre, nous utiliserons le terme "modle d'alignement stratgique" pour regrouper : les cartes d'alignement stratgique, les liens d'alignement stratgique et les mtriques/mesures. La situation (modle d'alignement stratgique = "valid") remplace donc la situation (carte dalignement stratgique = "construite" ou " jour", lien dalignement stratgique = "dfini" ou " jour", mtrique/mesure = "dfinie" ou " jour").
4.1. Progresser depuis Modliser lalignement stratgique

La Figure 115 prsente la structure de la directive de slection dintention permettant de progresser depuis Modliser lalignement stratgique.
La directive < (modle d'alignement stratgique = "valid"), Progresser depuis Modliser lalignement stratgique > permet daider choisir parmi plusieurs alternatives possibles pour continuer le processus ou pour arrter. Les diffrents choix tant de : Dfinir des exigences dvolution Arrter le processus de modlisation de lalignement stratgique, soit ne pas chercher amliorer lalignement.
b
(1) Par une approche quantitative (2) Par analyse des cartes dalignement (3) Par analyse des liens dalignement
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Arrter
DSI C.b < (modle dalignement stratgique =valid ), Progresser vers Dfinir les exigences dvolution >
(a1) (a2)
Carte C
< idem, Slectionner (DSTC.bc1.2.3 < (modle dalignement stratgique =valid ), Progresser vers Dfinir les exigences dvolution >)>
< idem, Slectionner (DRI C.bd1 < (modle dalignement stratgique =valid ), Arrter Par une stratgie de modlisation seulement>)>
Arguments : (a1) on souhaite analyser la modlisation de l'alignement stratgique effectue en vu d'identifier des exigences d'volution permettant de l'amliorer (a2) on souhaite seulement modliser l'alignement stratgique As-Is sans l'analyse.
Figure 115: Directive de slection dintention permettant de progresser depuis Modliser lalignement stratgique
4.2. Progresser vers Dfinir les exigences dvolution

Cette section dcrit la partie diagnostic de l'alignement stratgique As-Is et la dfinition d'exigences d'volution. Le processus d'volution est la fois un processus de correction, qui se base sur l'analyse de la modlisation de l'alignement As-Is, c'est dire des cartes d'alignement stratgique, des liens d'alignement et des mtriques/mesures, et un processus d'volution qui prend en compte de nouvelles exigences d'alignement stratgique au niveau des cartes d'alignement. Une fois la modlisation effectue et jour, la directive < (modle d'alignement stratgique = "valid"), Progresser vers Dfinir les exigences dvolution > propose de dfinir des exigences dvolution. La dmarche INSTAL offre trois tactiques dont le choix est guid par la directive de slection de tactique prsente la Figure 116.
205
(1) Par une approche quantitative (2) Par analyse des cartes dalignement (3) Par analyse des liens dalignement
Carte C
DST C.bc1.2.3 < (modle dalignement stratgique =valid ), Progresser vers Dfinir les exigences dvolution >
(a1) (a2) (a3)
< idem, Slectionner (DRI C.bc1 < (modle dalignement stratgique =valid ), Dfinir les exigences dvolution Par une approche quantitative>)>
< idem, Slectionner (DRI C.bc2 < (modle dalignement stratgique =valid ), Dfinir les exigences dvolution Par analyse des cartes dalignement>)>
<idem, Slectionner (DRI C.bc3 < (modle dalignement stratgique =valid ), Dfinir les exigences dvolution Par analyse des liens dalignement>)>
Arguments : (a1) une analyse quantitative peut tre effectue partir des mtriques pour identifier des exigences dvolutions (a2) une analyse des modles dalignement peut tre effectue pour dtecter de nouvelles exigences dvolution (a3) une analyse qualitative des liens dalignement peut tre effectue pour dtecter des exigences dvolution
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Figure 116: Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Dfinir les exigences dvolution La DRI C.ac1 sintresse la dcouverte dexigences dvolution partir dune approche quantitative. Cette directive consiste se concentrer sur les mtriques et les mesures, soit la confrontation de leurs valorisations par rapport aux objectifs attendus, soit leurs dfinitions. Elle sadresse en particulier aux dirigeants ou managers qui ont besoin de tableaux de bord pour analyser lalignement et avoir une dmarche prospective. La DRI C.ac2 aide analyser les cartes d'alignement pour identifier de nouvelles exigences d'volution d'alignement stratgique qui nauraient pas t identifies lors de la modlisation de lalignement, et d'identifier les exigences d'volution qui en dcoulent. De plus, cette directive permet d'effectuer certaines analyses sur les diffrentes parties des modles d'alignement stratgique en partant des cartes d'alignement stratgique et de leurs sections. La DRI C.ac3 aide amliorer lalignement en tudiant les liens dalignement afin de dcouvrir des exigences d'volution correspondant la mise en uvre dactions correctives. Dans les trois cas, selon limportance des actions correctives, les exigences dfinies pourront tre simples ou bien complexes, et pourront ncessiter la dfinition d'un ou plusieurs scnarios dvolution. Les trois directives sont des directives stratgiques se prsentant sous la forme de cartes ayant une structure similaire.
4.2.1
Dfinir les exigences dvolution par une approche quantitative
Cette section correspond la description de la directive < (modle dalignement stratgique = "valid"), Dfinir les exigences dvolution Par une approche quantitative >.
206
Cette directive est stratgique, elle se prsente sous la forme dune carte (C.Cbc1) affinant la section < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par une approche quantitative > de la carte INSTAL prsente dans lencadr en haut gauche de la Figure 117.
b

c
Carte C
(1) Par analyse de la progression vers les objectifs a Dmarrer (2) Par analyse des dfinitions
Exhaustive Par priorisation
b Analyser les mtriques
(1) Par analyse de solutions (1) Par analyse comparative c
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Dfinir les scnarios dvolution (1) Par actions hors SI et PM
(1) Par slection d
(2) Par mise en place d'un suivi
Arrter
Carte C.Cbc1
Figure 117: Directive stratgique permettant de Dfinir les exigences dvolution par une approche quantitative En plus des buts Dmarrer et Arrter, la carte C.Cbc1 compte deux buts : Analyser les mtriques permet danalyser les mtriques dfinies, et de comparer les observations (valorisation) par rapport aux rsultats escompts. Dfinir les scnarios dvolution correspond la dfinition de solutions possibles pour remdier la non satisfaction des rsultats obtenus ou au contraire la dfinition de nouvelles exigences permettant de suivre la progression. Lanalyse des mtriques peut se faire (1) Par analyse de la progression vers les objectifs (de manire exhaustive ou par priorisation), et (2) Par analyse des dfinitions. Deux tactiques permettent datteindre le but Arrter partir du but Analyser les mtriques : (1) par actions hors SI et processus mtier et (2) Par dfinition de nouvelles mtriques et plans de suivi. A partir de lanalyse des mtriques, une tactique permet de Dfinir les scnarios dvolution : par Analyse des solutions. Il est galement possible daffiner les scnarios dvolution en effectuant une analyse comparative de ceux-ci. Le processus se termine dans ce cas par slection des scnarios dvolution et des exigences d'volution associes.
207
Cette carte comprend les sections suivantes :

Sections de la carte C.Cbc1
Progresser vers Analyser les mtriques C.Cbc1.ab1 : <Dmarrer, Analyser les mtriques, Par analyse de la progression vers les objectifs > C.Cbc1.ab2 : <Dmarrer, Analyser les mtriques, Par analyse des dfinitions> Progresser depuis Analyser les mtriques C.Cbc1.bc1 : < Analyser les mtriques, Dfinir les scnarios dvolution, Par analyse des solutions > Progresser vers Arrter C.Cbc1.bd1 : < Analyser les mtriques, Arrter, Par actions hors SI et PM > C.Cbc1.bd2 : < Analyser les mtriques, Arrter, Par mise en place d'un suivi > Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution C.Cbc1.cc1 : < Dfinir les scnarios dvolution, Dfinir les scnarios dvolution, Par analyse comparative> C.Cbc1.cd1 : < Dfinir les scnarios dvolution, Arrter, Par slection>
Type
DST DRI DRI DSI DRI DST DRI DRI DST DRI DRI
Description
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
4.2.1.5
Figure 118 : Sections de la carte permettant de modliser lalignement
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Chacune des diffrentes sections de la carte correspond une directive et est dtaille dans la suite de cette section. Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 4.2.1.1 Progresser vers Analyser les mtriques Plusieurs alternatives sont proposes pour analyser les mtriques. La directive < (modle dalignement stratgique = "valid"), Progresser vers Analyser les mtriques > propose deux tactiques : Par analyse de la progression par rapport aux objectifs Par analyse des dfinitions
La Figure 119 prsente la directive de slection de tactique (DST) permettant danalyser les mtriques.
208
(1) Par analyse de la progression vers les objectifs a Dmarrer (2) Par analyse des dfinitions
Exhaustive Par prioritisation
Carte C.Cbc1
DST C.Cbc1 .ab1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Progresser vers Analyser les mtriques>
(a1) (a2)
< idem, Slectionner (DRI C.Cbc1 .ab1 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les mtriques Par analyse de la progression vers les objectifs> )>
< idem, Slectionner (DRI C.Cbc1 .ab2 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les mtriques Par analyse des dfinitions > )>
Arguments : (a1) on souhaite effectuer une analyse quantitative en valorisant les mtriques/mesures et en les comparant aux rsultats escompts. (a2) on souhaite se concentrer sur la dfinition des mtriques et mesures.
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La partie du mtamodle produit exploite dans ces deux directives est prsente la Figure 120.
Elment stratgique Ressource Observation
(mesure)
1 interprte une ^
0..*
^ fait rfrence
0..*
Lien dalignement
0..* li ^
0..*
Extrmit
0..*
0..* 1
Elment
0..*
Elment oprationnel
0..1
li ^ 0..* 0..* exprim 0..* dans v 1
^ fait rfrence
valorise par <
0..* 1
Valeur par dfaut
Unit de mesure
Echelle
1 applique v 1..*
Attribut
0..*
0..1 lie v
Interprtation
0..* est utilise pour v 1 0..*
Mtrique
Mthode de mesure
1..*
Indicateur
Mtrique dfinie
0..* associe > 1
dfinie par ^
Utilise ^ 1..*
est obtenu via
1..* 1
Mesure
1..* 0..* Est obtenu via ^
Modle danalyse
1..* 1..*
Critre de dcision
Mesure drive
utilise v 1..* 1
Mesure de base
2..* 1..* utilise ^
0..*
Fonction de mesure
Figure 120: Partie du mtamodle produit concerne par DRI C.Cbc1.ab1 et ab2 Analyser les mtriques par analyse de la progression par rapport aux objectifs Cette directive DRI C.Cbc1.ab1 consiste analyser les carts entre les objectifs attendus (e.g. les valeurs cibles dfinies une date donne) et les mesures effectives. Ceci revient procder une observation de la mtrique ou de la mesure. Comme prcis dans le chapitre 4, les valeurs cibles ou les seuils sont des critres de dcision, le modle d'analyse
209
Figure 119: Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Analyser les mtriques
associ la mtrique (indicateur ou mtrique dfinie) permet d'analyser le rsultat obtenu (via l'observation) par rapport la cible dfini. La DRI est compose de sous directives, prsentes la Figure 121 :
(1) Par analyse de la progression vers les objectifs a Dmarrer b Analyser les mtriques Exhaustive Par prioritisation
Carte C.Cbc1
DRI C.Cbc1 .ab1 < (modle dalignement stratgique = "valid" ), Analyser les mtriques Par analyse de la progression vers les objectifs>
DRI C.Cbc1.ab11 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Slectionner les mtriques / mesures (sur lesquelles effectuer l'analyse) >
DRI C.Cbc1.ab12 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Effectuer la valorisation des mtriques et mesures (observation) > (a2) (a2)
DRI C.Cbc1.ab13 < (modle dalignement stratgique = "valid", observation = "cre"), Comparer la valorisation obtenue avec la valorisation attendue >
DRI C.Cbc1.ab14 < (modle dalignement stratgique = "valid", observation = "cre", interprtation = "cre" ou rien), Identifier les scnarios et exigences d'volution associes>
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(a1)
(a1)
Effectuer la valorisation automatiquement
Effectuer la valorisation avec intervention manuelle
(a3) Comparer automatiquement (via Interprtation)
(a3) Comparer avec intervention manuelle
Slectionner l'ensemble des mtriques/mesures
Slectionner une slection de mtriques/mesures
Arguments : (a1) on souhaite effectuer l'analyse sur un nombre restreint de mtriques (a2) la valorisation des mtriques / mesures peut tre effectue de manire automatique (a3) la comparaison avec la valeur cible attendue la date donne peut tre faite en automatique
Figure 121: Directive de ralisation d'intention permettant d' analyser les mtriques par analyse de la progression vers les objectifs La DRI C.Cbc1.ab11 consiste slectionner les mtriques / mesures sur lesquelles effectuer l'analyse, c'est--dire les mtriques associes des mesures qui sont correctement dfinies. Il est possible de slectionner l'ensemble des mtriques disponibles ou de slectionner un ensemble restreint (i.e. par priorisation). La DRI C.Cbc1.ab12 consiste valoriser les mtriques slectionnes, c'est--dire crer l'observation, qui permet d'avoir la valeur de la mtrique un instant donn. Pour effectuer cette valorisation, soit : La valorisation est automatise, par exemple lorsque la mesure est fournie par un composant oprationnel (lment oprationnel du SI). Par exemple dans l'exemple SEJ, le calcul de la dure moyenne de conservation d'un produit en magasin peut se faire de manire automatique par un composant du SI. La valorisation ncessite une intervention humaine (i.e. saisie de la valeur observe). Si au final la valorisation ne peut tre effectue, la mtrique sort de la liste des mtriques analyser. Par exemple, la mesure de base concernant le rsultat du contrle qualit est entre manuellement. L'indicateur "qualit des produits frais", qui utilise entre autres la dure moyenne de conservation des produits en magasin et le rsultat du contrle qualit, ne peut donc pas tre calcul automatiquement.
210
La DRI C.Cbc1.ab13 consiste comparer la valorisation obtenue avec la valeur attendue. Les valeurs cibles et les seuils sont des critres de dcision qui sont utiliss dans les modles d'analyse rattachs aux mtriques. Soit : la valeur attendue est connue, ce qui permet d'automatiser le calcul. Dans ce cas, le modle d'analyse permet d'obtenir le rsultat, ou dans le cas des indicateurs il est possible d'avoir une interprtation. la valeur attendue n'est pas connue, dans ce cas le choix est laiss l'utilisateur d'en indiquer une s'il souhaite suivre la mtrique ou de supprimer cette mtrique de l'analyse.
La comparaison a permis de mettre en vidence les carts entre l'observation de la mtrique et la valeur attendue, la fois les carts positifs et les carts ngatifs. La DRI C.Cbc1.ab14 propose de partir des carts identifis pour identifier les actions correctives effectuer. Un ou plusieurs scnarios d'volution sont identifis avec les exigences d'volution associes.
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Le scnario 1 : renforcement des promotions, auquel ne peut tre rattach aucune exigence d'volution puisque ce scnario n'a pas d'impact direct sur les lments du modle d'alignement Le scnario 2 : volution de la dfinition de la mtrique pour qu'elle prenne en compte un facteur externe li la croissance gnrale de l'conomie. Les exigences d'volution identifies ce stade sont : l'ajout d'un critre de dcision dans le modle d'analyse li ce facteur externe (AjouterCritreDcision).
D'autres cas pourront avoir un impact sur le niveau oprationnel, par exemple si la mtrique dure moyenne de conservation des produits apparait avec des variations importantes en fonction des semaines qu'elle en devient non pertinente. L'analyse de ce cas a permis de mettre en vidence que selon les livraisons, un taux plus ou moins important de produits n'tait pas reconnu par le scanner lors de la rception en magasin, le produit tait donc rentr manuellement mais n'tait pas pris en compte lors du calcul de la dure moyenne car sans date de livraison associe. Dans ce cas, un scnario d'volution peut tre li l'volution du systme de mise jour du stock pour qu'il intgre les produits entrs manuellement avec une date de livraison correspondant la date du jour de la saisie (ModifierElement). Analyser les mtriques par analyse des dfinitions Cette directive DRI C.Cbc1.ab2 s'intresse l'analyse de la dfinition des mtriques et mesures, elle est compose de trois sous directives prsentes dans la Figure 122.
211
Prenons le cas de SEJ, si une mtrique concerne l'volution des ventes sur le mois et que le modle d'analyse montre que le taux d'volution est ngatif, donc non satisfaisant par rapport ce qui tait escompt, plusieurs scnarios d'volution peuvent tre identifis, dont :
a Dmarrer (2) Par analyse des dfinitions Analyser les mtriques b
Carte C.Cbc1
DRI C.Cbc1.ab2 < (modle dalignement stratgique = "valid") , Analyser les mtriques Par analyse des dfinitions >
DRI C.Cbc1.ab21 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les dfinitions de mtriques/mesures >
DRI C.Cbc1.ab23 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Identifier les scnarios d'volution pour complter la mtrique/mesure >
DRI C.Cbc1.ab23 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi"), Identifier les exigences d'volution associes au scnario >
Figure 122 : Directive de ralisation d'intention permettant d' analyser les mtriques par analyse des dfinitions
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La DRI C.Cbc1.ab21 consiste analyser les dfinitions de mtriques/mesures, l'analyse permet de mettre en vidence : Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique Les erreurs dans les dfinitions, par exemple lorsque l'unit des mesures ne correspond pas l'unit des mtriques, ce qui peut soit correspondre une erreur simple de dfinition, soit un cas de non compltude, indiqu ci-dessous. Les cas de non compltude, par exemple o Lorsqu'une mtrique n'est pas associe une mesure, et inversement. Dans ce cas l'association se fait par l'oprateur : AjouterMesureMtrique. o Lorsqu'il y a des lments manquants : mtrique dfinie, mesure drive ou mesure de base, dans la dfinition de la mtrique. Dans ce cas l'oprateur AjouterMtrique ou AjouterMesure permet de dfinir une nouvelle mtrique ou mesure, l'oprateur AjouterMesureBaseFM permet d'ajouter une mesure de base dans une fonction de mesure existante, etc. o Lorsqu'un indicateur n'est pas li des mtriques dfinies (par un modle d'analyse, qui utilise des critres de dcision). Dans ce cas, l'oprateur AjouterMA permet d'ajouter un modle d'analyse, AjouterIndicateurMA permet d'associer l'indicateur au modle d'analyse, et AjouterMtriqueDfinieMA permet d'associer des mtriques au modle d'analyse. o Lorsqu'une mesure drive n'a pas de fonction de mesure et de mesures de base associes. Dans ce cas, l'oprateur AjouterFM permet d'ajouter une fonction de mesure, et les oprateurs AjouterMesureBaseFM et AjouterMesureDriveFM permettent respectivement d'associer des mesures de base et une mesure drive la fonction de mesure. Les cas o les mtriques et mesures ne sont pas rattaches des extrmits du lien mais au lien lui-mme. Le dplacement d'une mtrique associe un lien vers une extrmit se fait par suppression de la mtrique au niveau du lien
212
(SupprimerMtriqueLien) et l'ajout de la mtrique au niveau d'une extrmit (AjouterMtriqueExtrmit). La DRI C.Cbc1.ab22 consiste identifier les solutions possibles, soit les scnarios d'volution qui permettront de complter les mtriques/mesures. La DRI C.Cbc1.ab23 consiste identifier les exigences d'volution (introduits dans chaque cas ci-dessous) associes aux scnarios d'volution identifis. 4.2.1.2 Progresser depuis Analyser les mtriques La directive < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Progresser depuis Analyser les mtriques > permet daider choisir parmi plusieurs alternatives possibles pour continuer le processus. Les diffrents choix sont : De dfinir le ou les scnarios d'volution. D'arrter le processus si l'analyse met en vidence que des actions n'impactant pas le niveau oprationnel doivent tre mises en place, ou bien que le choix est de ne rien faire, c'est dire que les carts sont accepts. Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 213
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La Figure 123 prsente la structure de la directive de slection dintention permettant de progresser depuis Analyser les mtriques.
(1) Par analyse de solutions
c Dfinir les scnarios dvolution

(1) Par actions hors SI et PM (2) Par mise en place d'un suivi
d Arrter
Carte C.Cbc1
DSI C.Cbc1 .b < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie" ), Progresser depuis Analyser les mtriques >
(a1) (a2)
< idem, Slectionner (DST C.Cbc1 .bd1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie" ), Progresser vers Arrter>)>
< idem, Slectionner (DRI C.Cbc1.bc1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie" ), Dfinir les scnarios dvolution Par analyse des solutions >)>
Arguments : (a1) le choix est de ne pas dfinir de scnarios dvolution soit parce que les actions entreprendre ne concernent pas directement le modle d'alignement stratgique, soit parce que lcart par rapport aux objectifs prvus est accept. (a2) le choix est dtudier des scnarios dvolution
Figure 123: Directive de slection dintention permettant de progresser depuis Analyser les mtriques
4.2.1.3
Progresser vers Arrter (depuis Analyser les mtriques)
La directive < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Progresser vers Arrter> permet daider choisir parmi les deux tactiques disponibles. Le choix de ces deux tactiques alternatives dpend du rsultat de l'analyse et des parties prenantes : (1) par actions hors SI et PM (Processus Mtier), lanalyse des mtriques/mesures amne la conclusion que des actions hors primtre du SI ou des PM doivent tre menes. Ce peut tre par exemple des actions marketing, dans ce cas, il y a une remonte dinformations aux services concerns. (2) Par mise en place d'un suivi, cette tactique sert dans la situation o les objectifs quantitatifs nont pas t atteints ou au contraire dpasss, mais que ceci se justifie compte-tenu du contexte. Dans ce cas, les valeurs cibles associes aux mtriques/mesures peuvent tre rvises, et des plans de suivi mis en place.
La directive de slection de tactique est prsente la Figure 124.
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Analyser les mtriques
(1) Par actions hors SI et PM
d Arrter
(2) Par mise en place d'un suivi
Carte C.Cbc1
DST C.Cbc1.bd1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Progresser vers Arrter > (a1) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc1 .bd1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Arrter Par actions hors SI et PM >)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc1 .bd2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Arrter Par mise en place d'un suivi >)>
Arguments : (a1) les actions entreprendre ne relvent pas du niveau oprationnel (a2) le choix est daccepter lcart observ et de mettre en place un suivi adquate
Figure 124 : Directive de Slection de tactique permettant de progresser vers Arrter Arrter par actions hors niveau oprationnel Cette tactique est informelle, elle permet d'arrter le processus en identifiant des actions, qui ne sont pas directement lies au niveau oprationnel. Par exemple des actions peuvent devoir tre effectues (sans impact au niveau oprationnel) sans pour autant entrainer la dfinition d'exigences d'volution. C'est par exemple le cas des actions commerciales (e.g. promotions), marketing ou lies l'organisation. Arrter par dfinition de nouvelles mtriques et plans de suivi Cette tactique est informelle, elle permet d'arrter le processus en rvisant les mtriques/mesures et en dfinissant des plans d'actions pour suivre ces mtriques. L'cart (positif ou ngatif) entre la mesure attendue et la mesure observe est accept, justifi,
214
toutefois les valeurs cibles associes peuvent tre revues en consquence et un suivi particulier peut tre mis en place pour suivre l'volution de la mtrique/mesure. Les exigences d'volution utilisent par exemple l'oprateur AjouterCritreDcision pour dfinir une valeur cible ou un seuil une date future proche. 4.2.1.4 Dfinir les scnarios d'volution par analyse des solutions La DRI C.Cbc1.bc1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Dfinir les scnarios dvolution Par analyse des solutions > est informelle. Elle permet d'analyser les scnarios et les exigences d'volution identifis au pralable et de les formaliser. Soit la solution identifie est simple et unique, un scnario d'volution est donc suffisant. Par exemple si la dfinition de la mtrique/mesure doit tre revue, l'exigence d'volution associe permettra de complter la mtrique/mesure.
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4.2.1.5
Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution
La directive <(modle dalignement stratgique = "valid", exigence dvolution = "dfinie"), Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution> permet daider l'utilisateur choisir parmi les deux alternatives possibles pour continuer le processus. Les deux choix tant : De dfinir des scnarios d'volution, par une analyse comparative des scnarios dfinis. D'arrter le processus une fois qu'un scnario d'volution a t slectionn. A dfaut de pouvoir slectionner un unique scnario ce stade, il est possible d'en slectionner plusieurs (le nombre maximum pouvant tre dfini par l'utilisateur).
La Figure 123 prsente la structure de la directive de slection dintention permettant de progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution
215
Soit plusieurs solutions sont identifies, dans ce cas des scnarios d'volution sont dfinis et l'ensemble des exigences d'volution ncessaires chaque scnario d'volution sont identifies.
(1) Par analyse comparative Dfinir les scnarios dvolution c
(1) Par slection Arrter
Carte C.Cbc1
DSI C.Cbc1 .b < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfinie", exigence d'volution = "dfinie"), Progresser depuis Dfinir les scnarios d volution > (a1) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc1 .cc1 < idem, Dfinir les scnarios dvolution Par analyse comparative>)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc1 .cd1 < idem, Arrter Par slection>)>
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Arguments : (a1) plusieurs scnarios dvolution (et exigences associes) ont t identifis, une analyse comparative est ncessaire pour aider la prise de dcision. (a2) un scnario d'volution peut tre slectionn (ou dfaut un nombre restreint de scnarios)
Figure 125: Directive de slection dintention permettant de progresser depuis Dfinir les scenarios dvolution Dfinir les scnarios dvolution par analyse comparative La DRI C.Cbc1.cc1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfinie", exigence d'volution = "dfinie"), Progresser vers Dfinir les scnarios dvolution Par analyse comparative > permet de : Dfinir des critres de choix pertinents qui aideront la comparaison et la prise de dcision, par exemple : le cot, le dlai de mise en place, etc. Prioriser les scnarios d'volution. Par exemple un scnario d'volution peut correspondre la refonte complte d'un systme, cette solution est idale mais toutefois couteuse et ncessitant un dlai important. Un autre scnario peut consister dvelopper une partie prioritaire du nouveau systme pour rpondre au premier besoin, puis d'identifier l'tape suivante (scnario) qui permettra de complter le nouveau systme pour supprimer l'ancien obsolte. L'analyse comparative prend en compte ces diffrents cas qui peuvent amener dfinir un mme systme cible mais avec diffrentes tapes et trajectoires.
Arrter par slection Cette directive permet de slectionner un scnario d'volution, ou dfaut un nombre restreint de scnarios (seuil dterminer par l'utilisateur), parmi l'ensemble de ceux dfinis. Les critres de dcision associs chaque scnario sont utiliss pour aider la prise de dcision. Les scnarios alternatifs ou complmentaires (i.e. tapes suivantes) non slectionns sont conservs de manire pouvoir les rutiliser par la suite, ou s'il y a des incohrences une fois l'ensemble des exigences dfinies et slectionnes.
216
La slection des scnarios prend en compte les relations de dpendance qui peuvent exister entre les scnarios. Au final, des exigences d'volution rattaches des scnarios d'volution sont dfinies.
4.2.2
Dfinir les exigences dvolution par analyse des cartes dalignement
Cette section correspond la description de la directive < (modle dalignement stratgique = "valid"), Dfinir les exigences dvolution Par analyse des cartes d'alignement stratgique >. Cette directive est stratgique, elle se prsente sous la forme dune carte (C.Cbc2) affinant la section < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse des cartes d'alignement stratgique> de la carte INSTAL.
b Modliser lalignement stratgique
(2) Par analyse des cartes dalignement
Carte C
c
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(1) Dirige par les liens d'alignement a Dmarrer (2) Dirige par les exigences d'alignement stratgique b Analyser les cartes d'alignement stratgique (1) Par analyse de solutions (1) Par analyse comparative
c Dfinir les scnarios dvolution (1) Par slection
(1) Par correction d (2) Par acceptation Arrter
Carte C.Cbc2
Figure 126 : Directive stratgique permettant de Dfinir les exigences dvolution par analyse des cartes d'alignement stratgique En plus des buts Dmarrer et Arrter, la carte C.Cbc2 compte deux buts : Analyser les cartes d'alignement stratgique permet danalyser les cartes d'alignement stratgique en vue d'identifier des exigences d'volution. Deux tactiques permettent d'atteindre ce but : (1) Dirige par les liens d'alignement et (2) Dirige par les exigences d'alignement stratgique. Dfinir les scnarios dvolution correspond la dfinition de solutions possibles pour remdier aux problmes trouvs lors de l'analyse ou prendre en compte de nouvelles exigences d'alignement stratgique. Ce but peut tre atteint par :
217
La tactique Par analyse des solutions partant du but Analyser les cartes d'alignement stratgique, qui permet d'identifier le ou les scnarios d'volution possibles. Deux tactiques rcursives permettent de Dfinir les scnarios d'volution : (1) par analyse comparative, (2) par affinement. Il est possible d'atteindre le but Arrter partir de Dfinir les exigences d'volution (1) Par slection, et partir d'Analyser les cartes d'alignement stratgique (1) Par correction ou (2) Par acceptation. Cette carte comprend les sections suivantes :
Progresser vers Analyser les cartes d'alignement stratgique C.Cbc2.ab1 : <Dmarrer, Analyser les cartes d'alignement stratgique, Dirige par les liens d'alignement> C.Cbc2.ab2 : <Dmarrer, Analyser les cartes d'alignement stratgique, par rvision> Progresser depuis Analyser les cartes d'alignement stratgique C.Cbc2.bc1 : < Analyser les cartes d'alignement stratgique, Dfinir les scnarios dvolution, Par analyse des solutions > Progresser vers Arrter C.Cbc2.bd1 : < Analyser les cartes d'alignement stratgique, Arrter, Par correction > C.Cbc2.bd2 : < Analyser les cartes d'alignement stratgique, Arrter, Par acceptation > Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution C.Cbc1.cd1 : < Dfinir les scnarios dvolution, Arrter, Par slection> C.Cbc1.cc1 : < Dfinir les scnarios dvolution, Dfinir les scnarios dvolution, Par analyse comparative>
Type
DST DRI DRI DSI DRI DST DRI DRI DSI DRI DRI
Description
4.2.1.1
4.2.2.2
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4.2.2.3
4.2.2.4
Figure 127 : Sections de la carte permettant de C.Cbc2 Chacune des diffrentes sections de la carte correspond une directive dtaille par la suite. La partie produit concerne par ces directives est prsente la Figure 128.
1
OU Oprateur ET
Rle Lien dalignement
<a
0..*
Extrmit

0..* associ >
1..* 1..*
Extrmit source Extrmit cible
0..*

Code Libell 0..1 0..1 0..1
Elment
0..*
Primtre
Segment Paquet Chemin 1..* 0..1 0..1 * * * * Section * 1
affine v
affine v
But cible
a.p.c 1 0..*
Tactique
0..* a.p.s 1
But source
Figure 128 : Partie produit concern par les directives de C.Cbc2

218
4.2.2.1
Progresser vers Analyser les cartes d'alignement stratgique
Cette directive de slection de tactique permet de choisir parmi les deux tactiques disponibles pour Analyser les cartes d'alignement stratgique : Dirige par les liens d'alignement stratgique, cette tactique propose d'utiliser les liens d'alignement stratgique pour certaines analyses permettant par exemple d'identifier les ventuels recouvrements au sein des cartes d'alignement, et d'exploiter le concept de multi segment de la carte. Dirige par les exigences d'alignement stratgique, cette tactique permet non pas de corriger l'alignement stratgique mais de prendre en compte de nouvelles exigences d'alignement stratgique.
a Dmarrer (1) Dirige par les liens d'alignement b Analyser les cartes d'alignement stratgique
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(2) Dirige par les exigences d'alignement stratgique
Carte C.Cbc2
DST C.Cbc2 .ab1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Progresser vers Analyser les cartes d'alignement stratgique > (a1) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc2 .ab1 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les cartes d'alignement stratgique Dirige par les liens d'alignement >)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc2.ab2 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les cartes d'alignement stratgique Dirige par les exigences d'alignement stratgique>)>
Arguments : (a1) le choix est d'analyser les liens d'alignement associs aux sections de la carte d'alignement stratgique pour identifier des exigences d'volution au niveau de la carte (a2) le choix est de travailler sur les nouvelles exigences d'alignement stratgique
Figure129 : Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Analyser les cartes d'alignement stratgique Analyser les cartes d'alignement stratgique Dirige par les liens d'alignement La directive < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les cartes d'alignement stratgique Dirige par les liens d'alignement > permet d'effectuer certaines analyses sur les liens d'alignement qui permettent de dtecter des erreurs potentielles dans les cartes d'alignement stratgique. Ces analyses doivent tre dfinies par les utilisateurs selon leur besoin et leur niveau de maturit avec la mthode. Cette directive propose : de slectionner les cartes d'alignement stratgique ou les sections analyser de choisir l'analyse effectuer L'identification d'ventuels recouvrements au sein des cartes d'alignement par l'analyse des lments stratgiques et surtout oprationnels apparaissant dans plusieurs liens d'alignement de la carte. Si l'analyse doit tre automatise, le
Des exemples d'analyse sont :
219
seuil partir duquel on considre qu'il y a risque doit tre dfini. Cette analyse met en vidence les sections de la carte et les liens d'alignement portant un lment apparaissant dans de multiples liens. Il est ensuite ncessaire de vrifier les rsultats puis de revoir ces sections si ncessaire. L'exploitation du concept de multi segment de la carte (liens ET/OU entre sections ayant le mme but source et le mme but cible) pour s'assurer de la cohrence avec les lments prsents dans les liens d'alignement associs. Par exemple, s'il y a trois sections alternatives pour lesquelles les liens d'alignement associs comprennent les mmes lments, il peut tre ncessaire de revoir soit les lments (par exemple en prenant des lments plus dtaills, spcialiss) soit de revoir les sections de la carte. L'identification des sections sans lien d'alignement associ peut tre un moyen de vrifier que les sections sont correctes, et que ce n'est pas la raison pour laquelle aucun lien d'alignement n'a pu tre dfini.
d'analyser les rsultats de l'analyse d'identifier les diffrentes solutions possibles (scnarios d'volution) pour les cas jugs non satisfaisants d'identifier les exigences d'volution associes aux scnarios d'volution
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Analyser les cartes d'alignement stratgique Dirige par les exigences d'alignement stratgique La directive < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les cartes d'alignement stratgique Dirige par les exigences d'alignement stratgique> permet non pas de corriger l'alignement stratgique mais de prendre en compte de nouvelles exigences d'alignement stratgique. Cette directive propose de : Analyser les cartes d'alignement stratgique et les intentions sous jacentes l'alignement au travers des sections. Slectionner les cartes d'alignement stratgique, les sections et autres lments qui sont amens voluer pour prendre en compte l'exigence d'alignement. Identifier les diffrentes solutions possibles (scnarios d'volution) Identifier les exigences d'volution associes ces solutions
Par exemple dans le cas de SEJ, l'entreprise pourrait vouloir renforcer les partenariats avec ses fournisseurs en dveloppant une section de type recherche et dveloppement. Ceci permettrait SEJ de profiter de l'expertise des fournisseurs dans la conception de produits pour dvelopper de nouveaux produits innovants sur la base des produits qui se sont bien vendus et des besoins des clients de SEJ. L'exigence d'alignement stratgique associ ce dveloppement de partenariats pour la conception de produits pourrait se traduire par l'ajout d'une section rcursive sur le but Optimiser les offres de la carte C.Cac5 de SEJ. Cette section est mentionne en pointills la Figure 130, et correspond l'utilisation de l'oprateur d'carts AjouterSectionCarte. Outre l'ajout de la section, cette exigence d'volution peut impacter d'autres lments (par exemple la spcialisation de ce type de
220
produit pour un meilleur suivi, la dfinition de magasins tests pour les nouveaux produits avant un lancement massif de la production, etc.).
a
Dmarrer
(1) Par construction de catalogue (1) Par dveloppement de la R&D avec les fournisseurs b
(2) Par dveloppement gographique (3) Par cration de partenariat
Optimiser les offres

(1) Par optimisation des stocks
(3) Par tutorat (2) Par suivi des ventes c (1) Par prise en compte de facteurs externes
(1) Par ajustement/ apprentissage
Superviser les magasins

(1) par rvision de la stratgie du rseau SEJ d
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Arrter
Figure 130 : Carte C.Cac5 de SEJ avec l'ajout de la section bb1 4.2.2.2 Progresser depuis Analyser les cartes d'alignement stratgique Cette directive de slection d'intention permet de progresser depuis le but Analyser les cartes d'alignement stratgique, elle permet d'aider choisir entre les diffrentes alternatives possibles. Les choix tant de : Dfinir les scnarios d'volution partir des scnarios et exigences d'alignement identifis lors de l'analyse Arrter par des corrections mineures ou au contraire par acceptation du problme.
221
b Analyser les cartes d'alignement stratgique
(1) Par analyse de solutions
c Dfinir les scnarios dvolution
(1) Par correction d Arrter (2) Par acceptation
Carte C.Cbc2
DSI C.Cbc1.b < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d'volution = "identifi" ou rien, exigence d'volution = "identifie" ou rien), Progresser depuis Analyser les cartes d'alignement stratgique> (a1) < idem, Slectionner (DST C.Cbc2 .bd1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d'volution = "identifi" ou rien, exigence d'volution = "identifie" ou rien), Progresser vers Arrter>)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc2.bc1 < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Dfinir les scnarios dvolution Par analyse des solutions >)>
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Arguments : (a1) le choix est de ne pas corriger le problme potentiel identifi ou de le corriger simplement (sans ncessit de travailler sur des scnarios d'volution) (a2) le choix est dtudier les diffrents scnarios dvolution lis l'exigence d'volution identifie
Figure 131 : Directive de slection d'intention permettant de progresser depuis analyser les cartes d'alignement stratgique Dfinir les scnarios d'volution par analyse des solutions Cette directive est similaire la DRI C.Cbc1.bc1. Elle permet d'analyser les scnarios et exigences d'volution identifis au pralable et de les formaliser. Soit la solution identifie est simple et unique, un scnario d'volution est donc suffisant. Par exemple si la dfinition de la mtrique/mesure doit tre revue, l'exigence d'volution associe permettra de complter la mtrique/mesure. Soit plusieurs solutions sont identifies, dans ce cas des scnarios d'volution sont dfinis et l'ensemble des exigences d'volution ncessaires chaque scnario d'volution sont identifies. 4.2.2.3 Progresser vers Arrter
Cette directive de slection de tactique permet de progresser vers Arrter partir du but Analyser les cartes d'alignement stratgique, deux tactiques sont proposes : Par correction, qui permet de dfinir des exigences d'volution simples n'impactant qu'un type d'lment. Par acceptation, qui permet d'accepter le problme identifi sans le corriger.
222
b Analyser les cartes d'alignement stratgique
(1) Par correction Arrter
(2) Par acceptation
Carte C.Cbc2
DST C.Cbc2.bd1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi" ou rien, exigence d'volution = "identifie" ou rien), Progresser vers Arrter > (a1) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc2 .bd1 < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Arrter Par correction>)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc2 .bd2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "identifi" ou rien, exigence d'volution = "identifie" ou rien), Arrter Par acceptation>)>
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Arguments : (a1) le choix est d'effectuer une correction mineure n'impactant pas d'autres lments (a2) le choix est de ne pas corriger le problme identifi, de l'accepter
Arrter par correction Cette directive consiste dfinir les exigences d'volutions simples identifies prcdemment lors de l'analyse. Par exemple, renommer une tactique (RenommerTactique) est une exigence d'volution qui peut tre considre comme simple si le sens est peu modifi. Arrter par acceptation Cette directive consiste accepter le problme identifi et ne pas le traiter dans l'immdiat. Les exigences d'volution qui ont pu tre identifies prcdemment passe l'tat "supprime". 4.2.2.4 Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution Cette directive de slection d'intention permet de progresser depuis le but Dfinir les scnarios d'volution, deux buts sont disponibles : Dfinir les exigences d'volution, par analyse comparative des scnarios. Arrter par slection d'un scnario d'volution.
223
Figure 132 : Directive de slection de tactique permettant de progresser vers arrter
(1) Par analyse comparative Dfinir les scnarios dvolution c
(1) Par slection Arrter
Carte C.Cbc2
DSI C.Cbc2.b < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution="dfini", exigence dvolution = "dfinie"), Progresser depuis Dfinir les scnarios d volution > (a1) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc2 .cc1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution="dfini", exigence dvolution = "dfinie"), Dfinir les scnarios d'volution Par analyse comparative >)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc2.cd1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution="dfini", exigence dvolution = "dfinie"), Arrter Par slection>)>
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Arguments : (a1) plusieurs scnarios dvolution (et exigences associes) ont t identifis, une analyse comparative est ncessaire pour aider la prise de dcision. (a2) un scnario d'volution peut tre slectionn (ou dfaut un nombre restreint de scnarios)
Figure 133 : Directive de slection d'intention permettant de progresser depuis Dfinir les scnarios d'volution Dfinir les exigences d'volution Par analyse comparative Cette directive est identique la DRI C.Cbc1.cc1, elle permet de Dfinir des critres de choix pertinents qui aideront la comparaison et la prise de dcision, par exemple : le cot, le dlai de mise en place, etc. Prioriser les scnarios d'volution. Cette directive est identique la DRI C.Cbc1.cc1, elle permet de slectionner un scnario d'volution, ou dfaut un nombre restreint de scnarios. Au final, des exigences d'volution rattaches des scnarios d'volution sont dfinies.
Arrter par slection
4.2.3
Dfinir les exigences dalignement
dvolution
par
analyse
des
liens
Cette section correspond la description de la directive < (modle dalignement stratgique = "valid"), Dfinir les exigences dvolution Par analyse des liens d'alignement stratgique >. Cette directive est stratgique, elle se prsente sous la forme dune carte (C.Cbc3) affinant la section < Modliser lalignement stratgique, Dfinir les exigences dvolution, Par analyse des liens d'alignement stratgique> de la carte INSTAL.
224
b Modliser lalignement stratgique
Carte C
c
(1) Dirige par les rles a Dmarrer (2) Par analyse de la compltude b Analyser les liens d'alignement stratgique (1) Par analyse de solutions (1) Par affinement (1) Par analyse comparative
c Dfinir les scnarios dvolution (1) Par slection
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(1) Par correction d
Carte C.Cbc3
Figure 134 : Directive stratgique permettant de Dfinir les exigences dvolution par analyse des liens d'alignement stratgique Cette carte est similaire par sa structure aux cartes C.Cbc1 et C.Cbc2. En plus des buts Dmarrer et Arrter, la carte C.Cbc3 compte deux buts : Analyser les liens d'alignement stratgique. Deux tactiques permettent d'atteindre ce but : (1) Dirige par les rles et (2) Par analyse de la compltude. Dfinir les scnarios dvolution correspond la dfinition de solutions possibles pour prendre en compte les exigences d'volution. Ce but peut tre atteint par : La tactique Par analyse des solutions partant du but Analyser les cartes d'alignement stratgique, qui permet d'identifier le ou les scnarios d'volution possibles. Deux tactiques rcursives permettent de Dfinir les scnarios d'volution : (1) par analyse comparative, (2) par affinement. Il est possible d'atteindre le but Arrter partir de Dfinir les exigences d'volution (1) Par slection, et partir d'Analyser les liens d'alignement stratgique (1) Par dfinition de lien ou (2) Par acceptation.
225
(2) Par acceptation
Arrter
Cette carte comprend les sections suivantes :

Progresser vers Analyser les liens d'alignement stratgique C.Cbc3.ab1 : <Dmarrer, Analyser les liens d'alignement stratgique, Dirige par les rles> C.Cbc3.ab2 : <Dmarrer, Analyser les cartes d'alignement stratgique, Par analyse de la compltude> Progresser depuis Analyser les liens d'alignement stratgique C.Cbc3.bc1 : < Analyser les liens d'alignement stratgique, Dfinir les scnarios dvolution, Par analyse des solutions > Progresser vers Arrter C.Cbc3.bd1 : < Analyser les liens d'alignement stratgique, Arrter, Par correction > C.Cbc3.bd2 : < Analyser les cartes d'alignement stratgique, Arrter, Par acceptation > Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution C.Cbc3.cd1 : < Dfinir les scnarios dvolution, Arrter, Par slection> C.Cbc3.cc1 : < Dfinir les scnarios dvolution, Dfinir les scnarios dvolution, Par analyse comparative>
Type
DST DRI DRI DSI DRI DST DRI DRI DSI DRI DRI
Description
4.2.3.1
4.2.2.2
4.2.3.3
4.2.3.4
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Figure 135 : Sections de la carte C.Cbc3 Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique Chacune des diffrentes sections de la carte correspond une directive et est dtaille dans la suite de cette section. 4.2.3.1 Progresser vers Analyser les liens d'alignement stratgique Cette directive de slection de tactique permet de choisir parmi les deux tactiques disponibles pour Analyser les liens d'alignement stratgique : Dirige par les rles, cette tactique propose d'utiliser les rles associs aux liens d'alignement pour identifier les cas de non alignement ou de mauvais alignement. Par analyse de la compltude, cette tactique permet d'identifier les liens d'alignement inexistants (les sections qui n'ont pas de liens associs) ou incomplets.
(1) Dirige par les rles a Dmarrer (2) Par analyse de la compltude b Analyser les liens d'alignement stratgique
Carte C.Cbc3
DST C.Cbc3.ab1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Progresser vers Analyser les cartes d'alignement stratgique > (a1) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc3.ab1 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les cartes d'alignement stratgique Dirige par les rles >)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc3.ab2 < (modle dalignement stratgique = "valid"), Analyser les cartes d'alignement stratgique Par analyse de la compltude>)>
Arguments : (a1) le choix est d'analyser les rles associs aux extrmits des liens d'alignement pour identifier les cas de non alignement ou de mauvais alignement (a2) le choix est de travailler sur les liens d'alignement inexistants ou incomplets
Figure136 : Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Analyser les liens d'alignement stratgique
226
Analyser les liens d'alignement stratgique Dirige par les rles Cette directive propose d'analyser les rles des liens d'alignement stratgique pour identifier les cas de non alignement (i.e. absence de rle ncessaire et suffisant) et de mauvais alignement (i.e. rle contradictoire). La directive se dcompose en trois sous directives : Analyser les liens d'alignement avec des rles de type "contradictoire", et les liens n'ayant pas de rle "ncessaire et suffisant". Analyser les cas de suspicions de redondances fonctionnelles, par exemple quand un lment intervient systmatiquement avec un autre dans une extrmit agrgat avec un oprateur "OU". Identifier les scnarios d'volution et exigences d'volution associes, en utilisant ventuellement des "patterns" qui guident l'identification des solutions pour un problme donn. Un exemple de pattern est propos la Figure 137.
Analyser les rles des liens d'alignement Identifier les exigences d'volution partir d'un rle contradictoire Ce pattern propose d'identifier les types d'actions entreprendre pour supprimer un rle contradictoire dans un lien d'alignement. 1. 2. Vrifier que l'lment oprationnel concern existe toujours. Interroger le responsable de cet lment pour connaitre la prennit de cet lment, les actions prvues court et moyen terme. S'il est prvu que l'lment soit supprim pour cause d'obsolescence, ou de redondance avec un autre systme, RemplacerElement ou SupprimerElement devrait dj avoir t spcifi dans la liste des exigences d'volution en stock.
Catgorie
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Nom Description
Une fois ces vrifications effectues, cinq types d'actions sont possibles [Nurcan99] : 1. Maintenir : ce cas se prsente quand il n'est pas ncessaire de modifier l'lment existant, c'est--dire que le rle contradictoire est accept pour diffrentes raisons ou qu'un projet est en cours pour rsoudre ce problme. 2. Amliorer : ce cas permet de procder certains changements sur l'lment existant sans changement extrme. L'oprateur ModifierElement sera utilis. 3. Cesser : implique la suppression de l'lment qui n'est plus bnfique. Ce cas peut se produire quand il y a un rle contradictoire sans rle ncessaire associ. Les oprateurs SupprimerElement et SupprimerExtrmitLien sont utiliss. 4. Etendre : ce cas est utilis lorsque l'lment est toujours pertinent mais que son primtre doit tre tendu. Soit un sous lment est ajout l'lment (AjouterElement AjouterComposantElement) en question soit l'lment est modifi (ModifierElement). 5. Introduire : ce cas permet de prendre en compte un nouveau besoin complmentaire pour remdier la contradiction mentionne par le lien. Deux cas sont possibles : o soit l'lment peut tre enrichi d'une nouvelle fonctionnalit (diffrente d'tendre le primtre) (AjouterComposantElement) o soit un nouvel lment doit tre ajout : un nouvel lment crer (AjouterElement) ou un lment existant (AjouterElementExtremite). Les quatre dernires actions impliquent le remplacement du rle contradictoire (ModifierRole).
Figure 137 : Exemple de pattern pour Identifier les exigences d'volution partir d'un rle contradictoire
227
Analyser les liens d'alignement stratgique Par analyse de la compltude Cette tactique propose d'analyser : Les liens d'alignement qui ne sont pas complets : o Des extrmits qui n'ont pas de rle associ. Ceci se traduit par la dfinition des exigences d'volution permettant de complter le lien d'alignement. o Un manque d'extrmits dans le lien d'alignement stratgique Les liens d'alignement qui n'ont pas t dfinis. Ceci permet l'utilisateur de dfinir un lien d'alignement stratgique. Si la modlisation de l'alignement est bien jour, l'absence d'alignement indique qu'il manque des lments pour le dfinir. Des scnarios et exigences d'volution sont dfinis en consquence pour identifier les lments manquants (AjouterElement) utiles dans le To-Be et le lien d'alignement stratgique qui en dcoulerait (AjouterLienAlignement, AjouterExtrmit, JoindreRole, etc.). Progresser depuis Analyser les liens d'alignement stratgique
4.2.3.2
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Cette directive de slection d'intention permet de progresser depuis le but Analyser les liens d'alignement stratgique, elle permet d'aider choisir entre les diffrentes alternatives possibles. Les choix tant de : Dfinir les scnarios d'volution partir des scnarios et exigences d'alignement identifis lors de l'analyse Arrter par des corrections mineures ou au contraire par acceptation du problme.
b Analyser les liens d'alignement stratgique (1) Par analyse de solutions c Dfinir les scnarios dvolution
(1) Par correction d Arrter (2) Par acceptation
Carte C.Cbc3
DSI C.Cbc3.b < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d'volution = "identifi" ou rien, exigence d'volution = "identifie" ou rien), Progresser depuis Analyser les liens d'alignement stratgique> (a1) < idem, Slectionner (DST C.Cbc3.bd1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d'volution = "identifi" ou rien, exigence d'volution = "identifie" ou rien), Progresser vers Arrter>)> (a2) < idem, Slectionner (DRI C.Cbc3.bc1 < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d'volution = "identifi", exigence d'volution = "identifie"), Dfinir les scnarios dvolution Par analyse des solutions >)>
Arguments : (a1) le choix est de ne pas corriger le problme identifi ou d'effectuer une correction mineure (a2) le choix est dtudier les diffrents scnarios et exigence dvolution identifis
Figure 138 : Directive de slection d'intention permettant de progresser depuis analyser les liens d'alignement stratgique
228
4.2.3.3
Progresser vers Arrter
Cette directive de slection de tactique permet de progresser vers Arrter partir du but Analyser les liens d'alignement stratgique, deux tactiques sont proposes : 4.2.3.4 Par correction, qui permet de dfinir des exigences d'volution simples n'impactant qu'un type d'lment. Par acceptation, qui permet d'accepter le problme identifi sans le corriger.
Cette directive est identique la DST C.Cbc2.bd1.2 (cf. 4.2.2.3). Progresser depuis Dfinir les scnarios dvolution Cette directive de slection d'intention permet de progresser depuis le but Dfinir les scnarios d'volution, deux buts sont disponibles : Dfinir les exigences d'volution, par analyse comparative des scnarios. Arrter par slection d'un scnario d'volution.
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Cette directive est identique la DSI C.Cbc1.b (cf. 4.2.2.4). Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 229
4.3. Progresser depuis Dfinir les exigences dvolution

La Directive de slection d'intention DSI C.b < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfini", exigence dvolution = "dfinie"), Progresser depuis Dfinir les exigences dvolution > permet d'aider choisir parmi deux alternatives possibles pour continuer le processus. Les diffrents choix tant de : Dfinir les exigences d'volution, ce qui permet de vrifier la cohrence de l'ensemble des exigences d'volution dfinies prcdemment, de dtecter les incohrences et incompatibilits, de les contrler, d'identifier les impacts, et de les prioriser. Arrter le processus par rpercussion des exigences d'volution valides sur le niveau oprationnel.
(1) Par slection c
(1) Par rpercussion sur les lments oprationnels d
Arrter
Carte C
DSI C.b < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfini", exigence dvolution = "dfinie"), Progresser depuis Dfinir les exigences d volution >
(a1) (a2)
< idem, Slectionner (DST C.cc1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfini", exigence d'volution = "dfinie"), Progresser vers Dfinir les exigences dvolution>)>
< idem, Slectionner (DRI C.cd1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "valid", exigence d'volution = "valide") , Arrter Par rpercussion sur les lments oprationnels>)>
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Arguments : (a1) des scnarios et exigences d'volution ont t dfinies, et on souhaite les contrler, les analyser plus finement et les prioriser. (a2) les exigences d'volution mettre en uvre ont t contrles et valides, et on souhaite les rpercuter sur les lments oprationnels
Figure 139 : Directive de slection d'intention permettant de progresser depuis Dfinir les exigences d'volution
4.3.1
Arrter par rpercussion sur le niveau oprationnel
Cette directive permet d'arrter le processus une fois que les exigences d'volution mettre en place ont t dfinies et valides. Cette directive implique pour les exigences impactant les lments oprationnels la dfinition des projets organisationnels et informatique adquats. A noter que la modlisation de l'alignement doit idalement tre mise jour au fil de l'eau. Ainsi une fois le projet termin, la modlisation doit tre mise jour pour intgrer les nouveaux lments crs, les lments modifis et les lments supprims. Comme il peut y avoir des divergences entre la solution finale mise en place et la solution identifie en phase amont (au niveau des exigences d'volution), il est possible de contrler lors de la mise jour de la modlisation que le projet a contribu l'amlioration de l'alignement (et d'identifier ventuellement les deltas par rapport la solution identifie en amont).
230
4.4. Progresser vers Dfinir les exigences dvolution

Deux tactiques sont proposes pour dfinir des exigences d'volution partir de ce mme but. La directive < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfini", exigence dvolution = "dfinie"), Progresser depuis Dfinir les exigences dvolution > (Figure 140) permet d'aider l'utilisateur choisir entre les deux tactiques suivantes : Par slection permet de contrler les incohrences et incompatibilits dans l'ensemble des scnarios et exigences d'volution dfinis, et d'en slectionner certains. Par analyse d'impact permet d'analyser plus finement les scnarios et exigences d'volution pour identifier les impacts qu'ils auraient sur d'autres lments.
La Figure 140 prsente la directive de slection de tactique (DST) permettant de dfinir les exigences d'volution.
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(1) Par slection
Carte C
DST C.cc1.2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfini", exigence d'volution = "dfinie"), Progresser vers Dfinir les exigences dvolution>)>
(a1) (a2)
DRI C.cc1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d''volution = "dfini", exigence d'volution = "dfinie") , Dfinir les exigences dvolution Par slection>)>
DRI C.cc2 < (modle dalignement stratgique = "valid" , scnario d''volution = "dfini", exigence d'volution = "dfinie"), Dfinir des exigences d'volution Par analyse d'impact>
Arguments : (a1) on souhaite contrler et prioriser les scnarios et exigences d'volution restantes, ainsi que contrler les incompatibilits. (a2) on souhaite analyser finement les scnarios et exigences d'volution, et notamment analyser leurs impacts sur d'autres lments oprationnels
Figure 140 : Directive de slection de tactique permettant de progresser vers Dfinir les exigences d'volution
4.4.1
Dfinir les exigences dvolution par slection
La DRI C.cc1 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d''volution = "dfini", exigence d'volution = "dfinie"), Dfinir les exigences dvolution Par slection > permet d'examiner l'ensemble des exigences d'volution qui ont pu tre dfinies au pralable partir des analyses sur les mtriques/mesures, les cartes d'alignement stratgique et les liens d'alignement. La directive est compose de sous directives. Pour chaque scnario d'volution :
231
Slectionner un scnario d'volution et les exigences d'volution associes Confronter ce scnario par rapport aux autres scnarios de manire identifier les scnarios incompatibles, par exemple un scnario qui implique la suppression d'un lment qu'on souhaite faire voluer. Pour chaque problme, choisir parmi les solutions possibles : o Abandonner le scnario d'volution slectionn, le besoin tant considr comme non prioritaire. o Chercher un scnario alternatif ce scnario pour voir s'il serait plus compatible avec les autres scnarios. Si oui, choisir le scnario d'volution conserver. o Modifier le scnario, c'est--dire les exigences associes pour limiter les cas d'incompatibilits. o Conserver le scnario tel que dfini.
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4.4.2
Dfinir les exigences dvolution par analyse dimpact
La DRI C.cc2 < (modle dalignement stratgique = "valid", scnario d'volution = "dfini", exigence d'volution = "dfinie"), Dfinir des exigences d'volution Par analyse d'impact> permet d'analyser finement les scnarios et exigences d'volution pour vrifier leurs compltudes et identifier les impacts qu'ils auraient sur d'autres lments. Par exemple : L'exigence d'volution DiviserElement(EO) implique de redfinir l'ensemble des extrmits dans lesquelles EO apparait, dans le modle To-Be. L'exigence d'volution SupprimerSectionCarte implique la suppression du lien d'alignement associ (SupprimerLien).
En ce qui concerne les exigences d'volution sur les lments oprationnels, il est galement ncessaire de procder une analyse d'impact pour identifier les lments oprationnels qui pourraient tre impacts par la cration, modification, suppression d'un lment oprationnel. Par exemple, mme si l'lment oprationnel : rfrentiel produits apparait dans un nombre de liens d'alignement limit, l'volution de ce rfrentiel peut impacter un nombre important d'lments (e.g. systme de facturation paiement fournisseur, site d'achat en ligne). Cette directive permet de dfinir de nouvelles exigences d'volution, et de s'assurer de la compltude des exigences associes au scnario d'volution.
232
5. Conclusion
Ce chapitre a prsent la partie de la mthode INSTAL permettant de mettre jour la modlisation de l'alignement et de la faire voluer en dfinissant des exigences d'volution permettant de construire un To-Be "mieux align". Le modle de processus de notre approche, prsent sous forme de cartes, permet de guider lutilisateur dans l'volution de lalignement stratgique. Comme lors de la modlisation, lutilisation du modle intentionnel permet de dvelopper une approche intentionnelle se concentrant sur les intentions sous jacentes lalignement et partages par les deux niveaux aligner. Ce qui permet de prendre en compte cette tape les nouvelles exigences d'alignement stratgique prendre en compte dans le processus d'volution. De plus, l'analyse des cartes d'alignement, des liens dalignement et des mtriques/mesures permettent d'effectuer un diagnostic riche et complmentaire de l'alignement stratgique As-Is. Des analyses complmentaires et des patterns d'volution peuvent tre spcifis selon les besoins des utilisateurs et leur niveau de maturit par rapport la mthode. Chapitre 6 : Une dmarche guide pour lanalyse et lvolution de lalignement stratgique 233 En fonction des corrections effectuer, un travail important peut tre ncessaire pour bien dfinir les scnarios et exigences d'volution, puis contrler leurs cohrences. C'est la raison pour laquelle nous pensons que ce processus est continu, itratif et progressif. Le chapitre 7 illustre la dmarche en prsentant une tude de cas de la banque de Dtail France BNP Paribas sur lequel la mthode INSTAL est applique. Le chapitre 8 prsente l'outillage propos pour la mthode INSTAL. Enfin le chapitre 9 conclut cette thse.
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234
CHAPITRE 7 : APPLICATION DE LA METHODE INSTAL

1. Introduction
Ce chapitre prsente l'application de la mthode INSTAL sur l'tude de cas de la Banque De Dtail en France (BDDF) de BNP Paribas (BNPP). Le processus de modlisation de l'alignement stratgique (prsent au chapitre 5) et le processus d'volution (prsent au chapitre 6) sont appliqus. Pour des raisons de confidentialit, certaines parties du cas d'tude ont t adaptes. Les documents utiliss ne sont pas tous publics, un travail a donc t effectu pour filtrer les informations restreintes.
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Ce chapitre est organis de la faon suivante : la section 2 prsente le cas dtude et son contexte. La section 3 rappelle le processus de haut niveau de la mthode INSTAL. La section 4 dcrit lapplication de la mthode en utilisant certaines directives pour modliser lalignement stratgique As-Is. La section 5 prsente l'analyse de l'alignement stratgique As-Is partir de la modlisation prcdemment effectue, et la dfinition d'exigences d'volution en dcoulant pour construire un "meilleur" alignement To-Be. La section 6 conclut ce chapitre en proposant une analyse critique des rsultats obtenus.
2. Cas dtude BDDF du groupe BNP Paribas

Cette section prsente le contexte de BDDF et ses principaux enjeux.
2.1. Le groupe BNP Paribas et la Banque de Dtail

BNP Paribas est lun des principaux groupes mondiaux de services bancaires et financiers, avec une large couverture internationale et une prsence renforce sur toutes les grandes places financires. Il est prsent sur les 5 continents, dans plus de 85 pays, avec plus de 150.000 collaborateurs, dont plus de 123.000 en Europe. BNP Paribas dtient des positions cls dans ces trois domaines dactivit : La Banque de Dtail regroupe la fois des rseaux dagences (en France et en Italie, aux tats-Unis et dans les marchs mergents) et des services extra-bancaires. Elle sarticule autour de 6 ensembles oprationnels [Rapport08] : Banque de Dtail en France, la banque de rseau en France. BNL bc, la banque de rseau en Italie. BancWest, la banque de rseau aux tats-Unis. Rseaux Marchs mergents, la banque de rseau dans les pays mergents.
235
Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL
Personal Finance, qui regroupe les activits spcialises de crdit la consommation et de crdit immobilier (n de la fusion entre UCB et Cetelem). Equipment Solutions, ddi au financement dquipements pour les entreprises (Arval, BNP Paribas Lease Group).
2.2. La banque de dtail en France BNP PARIBAS

La Banque de Dtail en France (BDDF) offre 6,4 millions de clients particuliers et banque prive, 500 000 clients professionnels et entrepreneurs et 22 000 clients entreprises et institutions une large gamme de produits et services, de la tenue du compte courant jusqu'aux montages les plus complexes en matire de financement des entreprises ou de gestion patrimoniale [Rapport08]. Les axes stratgiques de BDDF sont les suivants : 1. BDDF se positionne en tant que distributeur de produits et services financiers. 2. BDDF adopte une orientation client et gre la relation client sur la dure au travers dun dispositif multi-canal (agences / centres spcialiss, Internet, tlphone, etc.). L'enjeu est de pouvoir proposer, quel que soit le point dentre du client (agence, portail internet, etc.), lensemble de la gamme des produits de la banque dans une logique multicanal et de retail. Fin 2008, le rseau de BDDF compte 2.250 agences, dont plus de 1 100 quipes du nouveau concept "Accueil & Services"3, 5 300 guichets et automates de banque, auxquels sajoute une organisation "multi-canal" [Rapport08]. BDDF poursuit son dveloppement dans le domaine de la banque des particuliers grce au dispositif multi-canal (agence, tlphone, Internet) dploy partir de 2002. Cette mutation vise assurer une meilleure qualit de service et renforcer le rle de conseil des commerciaux prsents dans les agences. partir de 3 plates-formes situes Paris, Orlans et Lille, le CRC (Centre de Relations Clients - tlphone) centralise les appels destination des agences et assure le traitement centralis des e-mails envoys par les clients [Rapport08]. Le poste de travail informatique des conseillers clientle assure la gestion de la relation client dans la dimension multi-canal [Rapport08]. Il sappuie notamment sur un Dossier Client unique et des indicateurs, permettant de partager, entre tous les canaux de distribution (agence, tlphone, Internet), lensemble des lments constitutifs de la connaissance du client, de ses besoins et de sa relation bancaire [Rapport08]. 3. BDDF s'intresse quatre marchs avec une offre et une approche commerciale diffrencie : particuliers, particuliers Banque Prive, professionnels et entrepreneurs, et entreprises.
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Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 236
L'objectif d'Accueil & Services est de mettre en place une architecture intrieure innovante, conviviale et fonctionnelle, qui permette aux agences BNP Paribas d'offrir leurs clients : une plus grande disponibilit des conseillers ainsi dchargs des oprations courantes, un accueil plus performant grce des collaborateurs ddis et des horaires largis pour l'accs aux automates (6h/22h, 7j/7). Thse Doctorat Laure-Hlne Thevenet
Pour mieux rpondre lattente de ses clients, BDDF a organis son dispositif commercial en segmentant son rseau. Il se compose dagences ddies aux particuliers et entrepreneurs, de Centres de Banque Prive, de Centres dAffaires Entreprises, appuys par un CRC et des back-offices en charge du traitement des oprations [Rapport08]. 4. BDDF veut dvelopper les ventes sur des offres dites groupes (ou packages). 5. BDDF externalise certaines activits essentiellement de production hors de son cur de mtier, qu'elle confie des producteurs internes ou externes au groupe BNPP. C'est par exemple le cas des activits de production de crdits et d'assurance. Le primtre des activits confies au producteur est variable selon les partenariats. 6. BDDF continue assurer sur son cur de mtier bancaire la production des prestations vendues, travers ses back offices. 7. BDDF sintgre dans la stratgie europenne et mondiale du Groupe. La coopration intra Groupe permet par exemple d'apporter aux clients des activits de banque de dtail les avantages dun vritable dispositif mondial, de favoriser lindustrialisation des activits et la mutualisation des grands investissements, ainsi que de dvelopper les ventes croises entre rseaux et mtiers spcialiss du retail, et avec les ples de la Banque de Financement et dInvestissement et d'Asset Management du Groupe.
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2.3. Lalignement stratgique au sein de BDDF

L'alignement stratgique au sein du Groupe BNP Paribas intervient diffrents niveaux : au niveau du Groupe lui-mme, au niveau d'un ensemble d'entits (e.g. entits de la banque de dtail telles que BDDF, BNL et nouvellement FORTIS) lorsqu'elles cherchent par exemple partager des processus et des outils communs en vue d'harmoniser leurs mthodes de travail, de faire des conomies d'chelle, et d'amliorer la qualit, et plus frquemment au niveau de chaque entit. Lalignement stratgique pour la partie qui nous intresse, c'est--dire ne prenant pas en compte les contraintes organisationnelles, budgtaires etc. se matrialise concrtement au sein de BDDF par : La mise en place d'une gestion de portefeuille de projets cohrente avec la stratgie de lentreprise. Des programmes sont dfinis pour les actions moyen terme (3 5 ans), qui sont constitus de chantiers, eux-mmes composs de projets. Les chantiers et projets pouvant exister indpendamment des programmes, un chantier regroupant un ensemble cohrent de projets. La mise en place d'instances de gouvernance et de mthodologies projet permettant de dfinir, suivre et contrler les projets. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 237 Une relation forte entre la matrise douvrage et la matrise duvre.
L'volution de l'alignement stratgique est essentiellement porte par des projets qui dans leurs phases amont permettent d'tudier le besoin, de le positionner par rapport un existant, par rapport une cible idale, et enfin de trouver une solution cohrente (une trajectoire vers 'une cible idale) prenant en compte diffrents facteurs dont le cot et le dlai de mise en uvre.
Pour les lments qui sont peu impacts par des projets et donc qui n'voluent pas, il y a peu danalyse de lalignement dans le dtail puisqu'il est peu probable qu'ils soient amens voluer sans besoin fort du mtier. Rappelons que l'analyse et surtout l'volution d'un lment prsente un cot. A dfaut de budget spcifiquement allou pour la modernisation du SI (c'est--dire sans ajout de fonctionnalit mtier immdiate), un projet est financ par le mtier, et justifi soit par des gains financiers ou qualitatifs, soit par une mise en conformit (e.g. rglementaire), etc.
3. Processus INSTAL appliqu au cas BDDF

La carte du processus INSTAL est prsente la Figure 141, nomme Cp pour carte de processus. La figure mentionne en gras les sections de la carte de processus qui seront appliques dans ce cas d'tude, ainsi que les sections s'y rapportant. Comme il n'existe pas de modlisation de l'alignement stratgique, la directive de modlisation de l'alignement stratgique par conception (section ab1) est applique, dcrite dans la section 4.
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Une fois la modlisation de l'alignement stratgique As-Is dfinie, il est possible d'analyser les cas de mauvais ou non alignement, et de dfinir des exigences d'alignement pour les cas qui mritent d'tre corrigs. La section 5 dcrit la partie volution.
a
Dmarrer
(1) Par conception b
5.5
(2) Par mise jour
5.2
(2) Par analyse des cartes dalignement c
(1) Par slection
5.1
5.4
5.3
Arrter
Figure 141 : Carte de processus Cp de la mthode INSTAL
4. Modliser l'alignement stratgique par conception

Comme dfini au chapitre 5, la directive de modlisation de l'alignement stratgique par conception se prsente sous la forme d'une carte prsente la Figure 142. Comme le montrent les sections ci-dessous, nous nous sommes intresss principalement : (1) l'identification des lments stratgiques et oprationnels, (2) la construction de cartes d'alignement stratgique, et (3) la dfinition de liens d'alignement stratgique.
238
a Dmarrer
(1) Par conception b Modliser lalignement stratgique (1) Par abstraction
a Dmarrer
(1) Par complmentarit b
Ad-hoc En utilisant les ontologies (1) Par compltude de la documentation et des modles
4.1
(2) Par formalisation de la stratgie
Identifier les lments stratgiques / oprationnels
(1) Par analyse des enjeux, ressources et valeurs
4.2
(1) Par analyse de la compltude (2) Par gnralisation
4.3
(1) En utilisant les ontologies (1) Par compltude d Dfinir un lien dalignement stratgique (1) Par validation de la compltude e Arrter
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(2) En utilisant les mtriques / mesures
c Construire une carte d alignement stratgique (1) Par spcialisation
(1) Par recherche semi-automatique (2) En explorant les cartes
4.2
(2) Par une approche oriente mtriques
4.3 4.4
(1) Par validation de la consistance
Figure 142 : Carte de processus Cp.Cpab1
4.1. Identifier les lments stratgiques et oprationnels

4.1.1 Contexte
En tudiant le cas BDDF, il est possible d'identifier les participants au business model et les flux changs entre les participants. Ceci est un moyen d'identifier les ressources : les participants, le contenu des flux changs, etc. Les participants dans le cas de BDDF sont : BDDF (l'entit tudie) qui est en relation avec les autres participants et qui changent avec eux des flux d'information, de produits, de services, d'argent, etc. Les clients sont en relation avec BDDF. Le client paye pour des produits ou services fournis par la banque soit de manire ponctuelle ("une fois" au service, e.g. commande de chques de voyage) soit de manire rcurrente pour un service (e.g. package incluant des moyens de paiement : carte, chques etc. et une assurance). BDDF conseille le client (le type de conseil et de relation diffre en fonction des segments de clientle) et lui donne des informations. BDDF met disposition du client des produits (e.g. carte, chquier) et des services (e.g. tenue de compte).
Les non clients sont amens tre en relation avec BDDF pour rechercher des informations sur l'offre de BDDF. BDDF met disposition des non clients des informations sur l'ensemble de son offre (e.g. via les portails internet), des outils de simulation (e.g. simulation de prt immobilier) et des moyens pour prendre un rendez-vous avec un conseiller. Les partenaires auxquels BDDF dlgue certaines activits. Un type de partenariat dvelopp conformment avec la stratgie de la banque est le partenariat avec des producteurs qui assurent la majorit des activits de production, et permet BDDF de se positionner en tant que distributeur. Des exemples de partenaires internes au groupe BNP Paribas : BNP Paribas Personal Finance (n de la fusion entre UCB et Cetelem) pour les crdits, BNP Paribas Assurance qui est prsent travers Natio Vie et Natio Assurance, ainsi qu' travers Cardif (assurance des emprunteurs), etc. Dans ce cas les flux changs entre BDDF et le partenaire sont des flux d'argent (selon les modalits de rtribution du partenariat) et des informations permettant aux partenaires d'assurer les activits dont il est responsable et inversement de rcuprer des informations sur la gestion de ces activits au sein du rseau BDDF. Un autre type de partenariat est li au regroupement d'entits ou de banques sur le primtre d'un mtier ou d'une activit dans le but de mutualiser des plateformes ou de construire des plateformes communes. C'est par exemple le cas avec la cration de la socit PARTECIS (PARTnership for European Card Information System) par Natixis Paiements et BNP Paribas (50/50) dont le but est de crer une plateforme commune de dveloppement de leurs logiciels montiques dans les activits de Banque de Dtail, ou avec la filiale commune Crdit Agricole / BNP Paribas : Euro Securities Partners (ESP). D'autres partenariats de ce type existent, chacun avec leur particularit, dont des partenariats en interne au Groupe BNP Paribas permettant de mutualiser des plateformes de production, et ainsi de rduire les cots. Les changes sont des changes de type service/argent ou plateforme/argent correspondant au service rendu ou la plateforme mise disposition, et la rtribution du partenaire (a minima la refacturation du cot interne de traitement)
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La Figure 143 prsente de manire simplifie les participants au business model de BDDF. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL
Clients
Argent, Informations Conseil Produits, Services, Informations Argent, Informations
Partenaires
BNP Paribas Personal Finance (UCB, Cetelem), BNP Paribas Assurance, BNP Paribas Factor, Prescripteurs/Apporteurs d'affaires, etc.
Services / Informations
Non clients
Informations
BDDF
Informations
Argent, Informations
Partenaires Plateforme
mutualise
PARTECIS,
Plateforme Services
ESP (Euro Securities Partners), etc.
Figure 143 : Exemple simplifi des flux entre participants au business model pour BDDF
240
4.1.2
Identification des lments stratgiques et oprationnels
Comme lalignement stratgique nest pas modlise et bien formalise, la tactique de mise jour nest pas envisageable pour atteindre le but Modliser l'alignement stratgique, c'est donc la tactique Par conception qui a t retenue. Le processus de modlisation de l'alignement stratgique dbute par l'identification des lments stratgiques et oprationnels disponibles et des ressources associes. Comme indiqu dans le processus, il y a deux tactiques complmentaires : par abstraction et par formalisation de la stratgie. 4.1.2.1 Identification des lments stratgiques Les lments stratgiques sont identifis dans divers documents : les schmas directeurs, les business models, les prsentations de comits, les descriptions des programmes et chantiers, certaines parties des rapports annuels et communiqus. Les lments stratgiques utiliss sont mentionns dans les exemples.
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Outre l'identification des lments stratgiques disponibles, le but est d'identifier partir de ces documents les enjeux de BDDF et les sources de valeurs choisies pour adresser ces enjeux. Parmi les enjeux, se trouvent : Le dveloppement de lactivit [Rapport08] : o Acqurir de nouveaux clients, dvelopper la stratgie de conqute cible. o Optimiser les offres : proposer des offres innovantes, investir dans linnovation produits afin de mieux rpondre aux attentes de ses clients, continuer dvelopper la stratgie multi-canal, amliorer la comptitivit en matire doffres et de tarification, dvelopper les ventes croises (pour clientle des entreprises). o Amliorer la relation client - banque : amliorer la qualit, amliorer la prise en charge des appels des clients, amliorer les conditions de laccueil et doptimisation du temps consacr au conseil, proposer des agences accueillantes, modernes et scurises avec le concept "Accueil & Services", amliorer la satisfaction des clients et prospects internautes, etc. L'amlioration des activits internes [Rapport08] : o Concentrer et moderniser le dispositif de back-offices, gagner en productivit, renforcer les appuis commerciaux au sein des agences de production o Amliorer la qualit La matrise des cots en interne : cots des projets, cots de la maintenance applicative (application existante maintenir), cots lis linfrastructure IT (espaces de stockage, serveurs, rseaux etc.), la mutualisation des dveloppements, etc.
La matrise des risques, amliorer la scurit : traabilit, transparence, etc. Les sources de valeurs identifies sont par exemple : la disponibilit, l'innovation, la qualit, la visibilit, l'image, la communication, etc.
241
4.1.2.2
Identification des lments oprationnels
Le processus de modlisation de l'alignement stratgique dbute par l'identification des lments stratgiques et oprationnels disponibles et des ressources associes. Comme indiqu dans le processus, il y a deux tactiques complmentaires : par abstraction et par formalisation de la stratgie. Les lments identifis par abstraction sont des lments oprationnels, dcrivant le SI et les processus mtier. De manire organiser ces lments, le choix a t fait de les organiser par grands primtres fonctionnels selon le dcoupage en zone, quartier, ilot dfini dans le cadre de l'urbanisation des SI [Longp04] et appliqu BDDF. Ce dcoupage orient SI est volontaire car les processus mtier sont peu formaliss de manire unifie au sein de BDDF et que l'utilisateur principal de la mthode est la maitrise d'uvre (MOE). Toutefois, l'organisation existante des processus mtier sera galement conserve (typologie des processus mtier : pilotage, support, oprationnel, et change). Ainsi les principales zones sont : Les rfrentiels
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Les rfrentiels centralisent les donnes sur les personnes en relation avec BDDF (clients et non clients), les offres, produits et services (i.e. qui permettent de constituer les offres commerciales de BDDF), la structure et l'organisation du rseau BDDF, etc. Des exemples d'lments oprationnels identifis dans cette zone sont : les rfrentiels Produits : un rfrentiel produits et services, et un rfrentiel de l'offre (nouveau rfrentiel en construction devant terme remplacer le premier). Le processus de dfinition des offres, produits et services peut tre positionn dans cette zone. le rfrentiel Personnes. La partie du processus de dfinition des personnes commun l'ensemble des mtiers peut tre positionne dans cette zone. En effet les informations ncessaires pour crer une personne (client, non client, personne physique ou personne morale) sont diffrentes selon le contexte, il sera demand beaucoup plus d'informations pour crer une personne lors d'une entre en relation que lors de la cration d'une personne jouant le rle de mandataire dans le cadre d'un contrat. Les canaux
Les canaux, au sens interface entre l'utilisateur et le SI se font via : le rseau d'agences, les portails Internet, le CRC (Centre de Relations Clients, par tlphone), les changes de flux (changes de fichiers pour les clients entreprises), les automates (i.e. guichets automatiques de billets, les distributeurs automatiques de billet, la banque libre service), les plateformes d'envoi de mails, de SMS et de courriers papier, etc. Cette zone assure les fonctions de prsentation des donnes, la rception (e.g. rception de fichiers d'entreprises selon des protocoles donns) et l'mission de donnes (e.g. mails, SMS, courriers, fichiers), les fonctions d'identification et d'authentification du client (e.g. identification sur le portail internet) et du collaborateur, etc. L'intelligence mtier et les donnes sont assures dans les zones mtiers correspondant aux donnes manipules. Les lments oprationnels identifis ce niveau sont par exemple :
Les mcanismes d'identification et d'habilitation de l'utilisateur (client ou collaborateur) et de scurisation des changes. Les plateformes d'envoi de mails, de SMS, et de courriers. Les portails internet pour les particuliers 4 , professionnels et entrepreneurs 5 , entreprises6, etc.
La gestion de relation clientle
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La gestion de relation clientle regroupe les outils de gestion de la relation commerciale (GRC), c'est--dire les outils dont les commerciaux ont besoin pour assurer les activits qu'ils ont en charge, les lments oprationnels associs sont par exemple les dossiers clients qui permettent de visualiser toutes les informations ncessaires sur le client : donnes, contrats souscrits, derniers vnements, etc. Ces outils recueillent les informations de diffrentes applications mtiers et rfrentiels pour pouvoir capter les informations utiles pour les commerciaux, par exemple : le changement d'adresse d'un client, la souscription d'un contrat assurance vie, le remboursement anticip d'un crdit, etc. les outils dont le marketing a besoin pour analyser les parts de march, pour dfinir et cibler les campagnes marketing, pour aider la vente etc. Les datawarehouses, ou entrepts de donnes coupls des requteurs adapts sont des lments oprationnels utiliss ce niveau.
Les systmes de synthse
Les systmes de synthse regroupent la comptabilit gnrale, la comptabilit de gestion, les outils de gestion des risques, les outils lis la dontologie, etc. Les applications mtier fournissent des informations qui sont utilises pour alimenter les synthses, par exemple la saisie d'un virement va gnrer un mouvement comptable correspondant au "dbit client / crdit bnficiaire". La vente et oprations de "front office" Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 243 La zone vente et oprations de "front office" couvre les fonctions qui relvent de la distribution, c'est--dire des activits de vente jusqu' la signature du contrat (e.g. souscription d'un produit de prt immobilier), ou les activits qui modifient les termes du contrat (e.g. rengociation d'un prt immobilier). Cette zone recouvre donc l'ensemble des activits de BDDF. Les quartiers permettent de cibler ces activits, des exemples de quartiers sont : Le quartier dpts vue et pargne (compte courant, comptes dpargne) qui regroupe par exemple les outils de souscription de produits de dpt et comptes courant, et les produits d'pargne (livret dveloppement durable, livret A, livret jeune, etc.).
4 5
http://www.bnpparibas.net/ http://www.bnpparibas.net/banque/portail/entrepros/HomePage 6 http://entreprises.bnpparibas.fr/ Thse Doctorat Laure-Hlne Thevenet
Le quartier flux, qui regroupe les moyens de paiements tels que : les cartes, les chques (dont chques de banque), les espces, les oprations de change, les virements, les prlvements, etc. Le quartier assurance et pargne, qui regroupe l'pargne (e.g. assurances vie), l'assurance dommages (automobile, moto, multirisques habitation, assurance scolaire et protection juridique) et prvoyance (e.g. assurances des emprunteurs, assurances des moyens de paiement) etc. Le quartier crdits (e.g. crdits la consommation, crdits immobiliers)
La production
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La zone production couvre les fonctions qui relvent de la production, c'est--dire de la gestion de la prestation vendue dans le cadre d'un contrat au client : tenue de situation d'un compte, production d'informations sur le compte (e.g. relevs), excution et gestion des oprations (e.g. remboursement prt, virement), et production des informations correspondantes. Comme la zone vente et oprations de front office, cette zone est compose de quartiers couvrant des primtres d'activit prcis tels que : la tenue de compte, les moyens de paiement mis par les clients ou destination des clients : la gestion des virements, des prlvements, des chques, etc. les crdits la consommation, les crdits immobiliers, etc.
Il n'y a pas systmatiquement de correspondance entre les quartiers de la zone vente et oprations de front office et les quartiers de la zone production, car comme voqu prcdemment, certaines activits de production sont volontairement externalises et assures par des partenaires, producteurs, spcialiss. C'est le cas par exemple le cas de la gestion des crdits qui tait jusqu' prsent gre par BDDF et qui est progressivement dlgue des producteurs internes au groupe BNP Paribas (hors BDDF). A chaque zone ou quartier sont associs des lments oprationnels correspondant au systme fonctionnel, qui est lui-mme compos de systmes informatiques. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL
4.1.3
Elments et ressources identifis
Les lments stratgiques et oprationnels identifis ont permis de mettre en vidence les ressources de BDDF, rfrences dans ces lments. La Figure 144 prsente le diagramme de classes indiquant de manire simplifie les ressources manipules par BDDF.
244
Particulier
Banque Priv
Entreprise
Professionnel
Entrepreneur individuel
Type de relation En relation avec > Personne
appartient >
Segment de clientle Agence Automates Internet CRC
0..* Rle souscrit par > Fait intervenir 1..* Contrat Identifiant tat Date effet Contrat prt 1..* Taux origine Date de l'offre Dure. Contrat Implique v 1..* Compte 0..* av 0..* 0..* 0..* Prestation 0..* 1..* Conditions 0..1 Produit Partenaire Identifiant tat caractristique 0..* a> 1 0..1 Accord de partenariat 0..* Concerne v 1 Partenaire / Producteur 1 Identifiant Nom 1 < vend 1..* 1 Collaborateur 1 suit ^ Conditions 1..* Acteur 0..* Offre / Produit / Service (BDDF) Identifiant tat type 0..* < propose 1 fait lobjet de v Distributeur (BDDF) Identifiant Nom < de la responsabilit 1..* 0..* Activit 1..* 0..* 1..* < assur par 1 Client Identifiant 0..* 0..* 0..* Utilise > Canal Processus oprationnel Identifiant type
0..*
correspond >
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Figure 144 : Diagramme de classes simplifi reprsentant les ressources Un Client appartient un segment de clientle donn : Particulier, Banque prive, entreprises, professionnel, entrepreneur individuel. Il est suivi par un Collaborateur (e.g. charg de clientle). Un client est une personne. Des relations entre Personnes permettent de dfinir les liens de type parent/enfant, etc. Un Contrat est souscrit par un client, qui est le titulaire du contrat, d'autres personnes peuvent tre mentionnes dans le contrat et jouer certains rles (e.g. porteur d'une carte). Un Contrat peut tre compos d'autres contrats, c'est le cas des contrats de type packages ou d'offres groupes qui sont composs de contrats de produits. Un exemple de contrat d'offres groupes est le contrat associ l'offre Esprit Libre qui propose par exemple : un compte chque (avec le contrat compte associ), une carte bancaire (avec le contrat carte associ), une assurance de compte (avec le contrat produit assurance associ), la gratuit de 2 chques de banque par an, etc. Un Contrat fait rfrence des Comptes, par exemple un compte de facturation, un compte induit par la souscription du contrat (e.g. un compte de prt), etc. Un Contrat comporte une ou plusieurs Prestations qui correspondent des services (e.g. envoi d'alertes SMS). Des Conditions de tarification, de fonctionnement, etc. permettent de dfinir les conditions spcifiques appliquer pour ce contrat. Les Produits/Services sont dfinis dans l'offre du Distributeur (BDDF). Chaque Produit/Service a des Conditions standard de tarification, des conditions d'ligibilit, etc. Dans le cas de partenariats, les produits/services distribus par BDDF correspondent des produits techniques des partenaires. L'accord de partenariat permet de dfinir les conditions et rgles qui rgissent le partenariat : la rmunration/rtribution, la rpartition
245
des activits, des responsabilits, etc. Le processus de bout en bout de gestion de ce type de produits inclut un ensemble d'activits de distribution et de production, dont certaines sont assures par le producteur. Il convient de bien dfinir la rpartition de ces activits et des responsabilits des acteurs, ainsi que des changes d'informations attendues tout au long du processus. Par exemple dans le cas de la gestion des crdits, BDDF assure l'instruction de la demande du client ou non client, la simulation, le montage du dossier de crdit, l'dition et l'envoi du contrat et la mise en place du crdit. Pour certaines de ces activits BDDF s'appuie sur des systmes du producteur, et notamment sur le systme expert de Cetelem pour l'analyse de risque et l'ligibilit du client. Une fois le contrat sign, le producteur assure la partie production du contrat. Des informations sont changes entre BDDF et Cetelem tout au long du processus, BDDF envoie par exemple les informations ncessaires Cetelem pour la gestion du contrat et l'avertit des mises jour, et inversement Cetelem avertit BDDF des vnements sur le contrat (e.g. tombes d'chances) de manire ce que le distributeur possde a minima le mme niveau d'information que son client.
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4.2. Construire une carte d'alignement stratgique

La mthode INSTAL propose aprs avoir identifi les lments stratgiques et oprationnels de Construire une carte d'alignement stratgique en analysant les enjeux, ressources et valeurs.
4.2.1
Par analyse des enjeux, ressources et valeurs
L'analyse des enjeux, ressources et sources de valeurs a permis d'identifier les buts et les tactiques prsents dans le Tableau 13.
But Tactique
Optimiser les offres Par dveloppement du homebanking et du multi-canal
Enjeu
x
Ressource
Offre, produit, service, condition clientle, contrat Canal d'accs (e.g. agence, tlphone, internet) et de communication (e.g. mail), service Offre, produit, service Partenaire, Produit Accords de partenariat
Source de valeur
Disponibilit, Communication, Ractivit, Qualit et Fidlit de l'information Compltude de loffre Innovation, Image Compltude de loffre, Innovation (spcialisation des produits par des partenaires experts) Spcialisation, adquation. Offre complte, groupe Compltude
En dveloppant les ventes croises Par innovation En dveloppant les partenariats
Par type de clientle En dveloppant les packages Amliorer la satisfaction des clients x
Client, Segment clientle Offre groupe
de
Client (et sa relation avec la banque) : offre, produit, service, contrat, etc.
246
En rpondant aux attentes des clients Attirer de nouveaux clients (et contrats) En dveloppant la communication Par prospection Par innovation En dveloppant la publicit Par offre commerciale
Client x Client, Contrat Activit marketing, etc. Personne Offre, produit, service Offre, produit, service, contrat, conditions
Satisfaction, Adquation, qualit Visibilit, image Visibilit Innovation, Image Visibilit, Promotion, Image Visibilit, Promotion, Image, Action cible
Tableau 13 : Identification des buts et tactiques partir des enjeux, ressources et sources de valeur Lapplication de la directive permettant de construire une carte dalignement stratgique par analyse des enjeux, ressources et valeurs a conduit dcrire la carte C prsente la Figure 145 oriente clients.
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(1) Par prospection
auprs des jeunes auprs des entreprises en dveloppement en gnral (1) En dveloppant le parrainage
b
(2) En dveloppant la communication

a
Dmarrer
(1) Par innovation
Attirer de nouveaux clients (et contrats)
(2) En dveloppant la publicit (3) Par offre commercial

c
(1) Par recommandation (1) En dveloppant les packages
Optimiser les offres (produits et services destination de la clientle)

En rpondant aux attentes des clients (1) Par disponibilit
d
(1) Par atteinte des objectifs
Amliorer la satisfaction des clients

e
(2) En dveloppant lorientation client
Arrter
Figure 145 : La carte dalignement stratgique C de plus haut niveau orient clients Outre les buts Dmarrer et Arrter, la carte C comporte trois buts qui sont : Attirer de nouveaux clients (et contrats) : est un enjeu majeur pour la Banque, elle met en uvre une stratgie de conqute cible pour renouveler et accrotre son fonds de commerce de clients particuliers, et tente de rpondre aux attentes des professionnels et aux entrepreneurs par lintermdiaire de conseils plus adapts etc. Mme si lapproche nest pas la mme pour attirer de nouveaux clients et pour vendre de nouveaux produits des clients existants, le choix a t fait dassocier ces deux buts orients vers la gestion de la relation client.
247
Optimiser les offres (produits et services destination de la clientle) : est un enjeu important pour la banque puisque c'est une entreprise de service proposant des prestations (produits/services) adaptes ses clients. Ceci se traduit par exemple par la mise disposition doffres innovantes, qui se diffrencient des offres des concurrents en s'adaptant aux besoins et attentes des diffrents segments de clientle. Amliorer la satisfaction des clients : La satisfaction des clients est un enjeu majeur de fidlisation pour la banque, un client satisfait et ayant confiance en sa banque est moins tent de changer de banque et conseille naturellement sa banque. La satisfaction est value annuellement au travers denqutes. Ceci permet la banque de recueillir auprs des clients leur apprciation de la relation avec leur conseiller, de leur intention de recommander BNP Paribas, etc.
Attirer de nouveaux clients (et contrats)
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Quatre tactiques sont mises en uvre pour Attirer de nouveaux clients (et contrats), la tactique En dveloppant la communication et trois autres tactiques regroupes dans le paquet Par prospection : Auprs des jeunes, ceci se concrtise par exemple par la prsence de BNP Paribas dans les salons tudiants, par des publicits axes sur les jeunes (par exemple faisant appel aux comdiens Eric et Ramzy), par des espaces sur portail Internet spcialiss (e.g. Collgiens, Lycens, Etudiants, Apprentis, Jeunes Actifs), de nouveaux modes de communication et d'change axs vers les jeunes (e.g. Facebook, Twitter, courts sondages via le portail internet), etc. Auprs des entreprises en dveloppement, ceci passe par des actions cibles. En gnral englobe la prospection destination des non clients en gnral.
Deux tactiques sont proposes pour Attirer de nouveaux clients (contrats) partir de loffre (optimiser loffre), ce sont : Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL Par innovation L'innovation permet la banque de se diffrencier de ses concurrents et par consquent d'amener des clients, nouveaux ou existants souscrire ce type de produits proposs exclusivement par BDDF. En dveloppant la publicit L'image de la banque passe entre autres par la publicit et la communication sur diffrents supports classiques comme la tlvision, la presse ou la radio mais aussi par les nouvelles technologies comme Internet. Par exemple le portail internet particuliers de BDDF permet la fois au client de se connecter pour grer ses comptes et effectuer certaines oprations, et l'ensemble des utilisateurs (clients et non clients) d'avoir toutes les informations sur les produits et services proposs par la banque. Le portail internet reprsente la vitrine de la banque et propose des services (e.g. simulation de prts) qui permettent de prendre en compte des potentiels clients. En 2007 prs de 1,3 million dopportunits de contact ont ainsi t gnres autour de problmatiques cls (financement, dfiscalisation, prparation
248
de la retraite/transmission, protection de laffaire et du foyer, etc.) ou aux moments importants de la vie de la relation commerciale [Rapport07]. En 2008, 14 millions dopportunits de contact ont t vhicules par le canal Internet [Rapport08]. Ceci passe galement par le sponsoring sportif (e.g. tennis : Rolland Garros, Coupe Davis) ou culturel (e.g. cinma, expositions, restauration de tableaux). Par offre commerciale L'offre commerciale, accompagne d'offres personnalises, permet d'attirer de nouveaux clients et d'acqurir de nouveaux contrats. Ceci fait partie de l'approche commerciale. En dveloppant le parrainage Un moyen d'attirer de nouveaux clients est de dvelopper le parrainage entre clients, c'est dire de proposer aux clients de parrainer des proches, en contre partie de quoi les deux clients reoivent quelque chose (e.g. cadeau, avantage commercial). Par recommandation. Cette tactique a pour source le but cible Satisfaire les clients, en effet un client satisfait sera amen recommander sa banque. Au contraire, un client non satisfait sera galement amen en parler. En 2008, prs de 75 % des clients interrogs recommanderaient BNP Paribas, soit une hausse de prs de 2 points par rapport 2007 [Rapport08].
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Optimiser les offres Cinq tactiques sont proposes pour Optimiser les offres partir de Dmarrer : Par dveloppement du home-banking et du multi-canal. Pour la clientle des particuliers, cela consiste poursuivre le dveloppement du dispositif multi-canal (agence, tlphone, Internet) dploy partir de 2002. Par exemple en 2008, un espace ddi lpargne a t cr sur bnpparibas.net (Netpargne) permettant de sinformer et de souscrire des produits dpargne de bilan et dassurance vie, avec un service de web call-back (demande de support tlphonique). Un centre de contact a galement t cr (Net Crdit Immo), prenant en charge en moins de 48 heures les demandes de crdit immobilier [Rapport08]. Pour la clientle professionnels et entrepreneurs, ceci se traduit par exemple par la mise en place du Centre de Relations Professionnels et Entrepreneurs (CRPE) [Rapport07]. Pour la clientle des entreprises, le dispositif multi-canal comprend entre autres la prsence de Centres d'Affaires exclusivement ddis la clientle des entreprises [rapport07] et de deux services dassistance professionnaliss : Service Assistance Entreprise (SAE) et Cash Customer Service (CCS), prenant en charge les services aprs-vente la clientle. En dveloppant les ventes croises BDDF dveloppe son action commerciale auprs des entreprises, des institutions et des grandes associations en tirant parti des comptences de lensemble des mtiers du Groupe. Le dveloppement des ventes croises progresse nouveau en 2008 : drivs de change ; drivs de taux ; placements de trsorerie ; oprations de commerce international ; financements spcialiss (factoring, location et gestion de flottes de vhicules
249
dentreprises) ; banque prive, etc. Ces succs sappuient sur laptitude du dispositif mis en place mobiliser de faon coordonne les quipes commerciales des Centres dAffaires et des mtiers spcialiss du Groupe au profit de la clientle. Par innovation L'innovation est un des facteurs dterminants de la comptitivit des entreprises, et donc des banques. Certains produits sont innovants comme par exemple Net pargne (espace ddi lpargne sur portail internet particuliers), PrlibCampus (Crdit Etudiant sans intrt), la carte Jump (carte bancaire prpaye et rechargeable, co-brande avec Orange pour les jeunes de 12 17 ans), etc. [Rapport08] En dveloppant les partenariats Comme dtaill prcdemment, BDDF confie certaines fonctionnalits ou activits des partenaires internes ou externes au Groupe BNP Paribas. Pour les partenariats avec des producteurs, ceci rpond la stratgie de BDDF de se positionner en tant que distributeur et de dlguer des producteurs spcialiss la gestion de certaines filires qui ne font pas partie de son cur de mtier comme l'assurance et les crdits. Par type de clientle Les offres rpondent un besoin clientle, or le besoin d'un particulier ne sera pas le mme que le besoin d'un professionnel ou que le besoin d'une entreprise multinationale. BDDF dfinit ses offres par type de clientles. Pour mieux rpondre lattente de ses clients, BDDF a galement rorganis son dispositif commercial en segmentant son rseau. Il se compose dagences ddies aux particuliers et entrepreneurs, de Centres de Banque Prive, de Centres dAffaires Entreprises, appuys par un Centre de Relations Clients (CRC) et des back-offices en charge du traitement des oprations [Rapport08]. En dveloppant les packages Une tactique rcursive de Optimiser les offres consiste dvelopper les offres packages soit les offres combinant plusieurs produits et services, certains tant obligatoires et dautres optionnels. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL
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Amliorer la satisfaction des clients Deux tactiques partant de Dmarrer permettent dAmliorer la satisfaction des clients : Par disponibilit La disponibilit des conseillers et des services (via diffrents canaux : internet, automates, tlphone, etc.) est importante pour le client. Les contacts permettent galement d'amliorer la satisfaction des clients. Ainsi pour consolider rapidement la relation avec les nouveaux clients, le programme daccueil a t fortement renforc en prvoyant un minimum de quatre contacts la premire anne [Rapport07]. En dveloppant lorientation client BDDF se positionne en tant que distributeur de produits et services et gre la relation commerciale avec les clients. L'orientation client passe par une meilleure connaissance du
250
client et de son activit bancaire. Ceci se traduit par exemple par le besoin de capter les informations sur l'ensemble des contrats des clients et sur les oprations qu'il a pu effectuer de manire tre capable de le renseigner et de le conseiller. Une tactique permet dAmliorer la satisfaction des clients partir d'Optimiser les offres : En rpondant aux attentes des clients La banque a continu investir dans linnovation produits afin de mieux rpondre aux attentes de ses clients [Rapport08], par exemple : Loffre de gestion des flux a t modernise, ceci rpond la volont de BNP Paribas de renforcer sa position et daccompagner ses clients professionnels et entrepreneurs sur le march du e-commerce. L'offre s'appuie dsormais sur un dispositif de scurisation des transactions largement renforc, pour rduire les risques de fraude et dimpays, et sur une palette largie de moyens de paiement, La prise en charge des problmatiques patrimoniales des professionnels et des entrepreneurs a t renforce.
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4.2.2
Identifier une carte d'alignement stratgique par affinement d'une section
La section ac4 <Dmarrer, Optimiser les offres, Par dveloppement des partenariats> de la carte C (Figure 145) a t affine la Figure 146. Outre les buts Dmarrer et Arrter, la carte comporte deux buts qui sont : Optimiser les accords de partenariats, l'enjeu pour BDDF est de se positionner en tant que distributeur, c'est--dire de se focaliser sur les activits relatives la gestion de la relation clientle et la vente, et de dlguer la partie production de certaines activits, qui ne font pas partie de son cur de mtier, des usines de production externes BDDF (ventuellement internes au Groupe BNPP). Faire voluer les offres : cet enjeu s'appuie sur des produits de type partenariat. L'avantage de s'appuyer sur un partenaire spcialis pour BDDF est de profiter de son exprience dans la conception de ce type de produits et de ses infrastructures de type usine de production (usine de gestion de crdits pouvant traiter les crdits de plusieurs distributeurs, le producteur pouvant tre lui-mme un distributeur). BDDF assure gnralement la partie conception de l'offre BDDF (un produit BDDF correspond un produit du producteur avec certains paramtres spcifiques), la vente et l'aprs vente.
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(1) En dveloppant l'utilisation des usines de production (1) Par opportunit b
Dmarrer
(2) Par mutualisation au sein du Groupe
Optimiser les accords de partenariat
(2) En dveloppant un type d'offre (1) Par spcialisation des offres
(1) Par une stratgie de rduction des cots
c (1) Par une approche oriente distributeur
Faire voluer les offres
(1) Par compltude des partenariats (1) Par une stratgie moindre cot d
Arrter
Figure 146 : Carte C.Cac4 Optimiser les offres en dveloppant les partenariats Les ressources utilises pour travailler sur cette carte sont :
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les produits de type partenariat c'est--dire les produits distribus par BDDF, dont BDDF assure la distribution dont la vente auprs de ses clients, puis dont la production est majoritairement gre par un partenariat spcialis. Les partenaires peuvent tre des entreprises du groupe BNP Paribas ou des entreprises externes au groupe. Les accords de partenariat qui dfinissent les conditions et rgles associes au partenariat. Les ventes de ces types de produit, soit les contrats signs par le client sur ce type de produit. Les activits qui composent le processus oprationnel couvrant la distribution et la production du produit. Orientes client : attractivit, innovation, couverture des besoins Internes : ractivit face aux concurrents ou face aux obligations rglementaires, rduction des cots (conomies d'chelle).
Les sources de valeur sont les suivantes : Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL
4.2.3
Construire une carte dalignement stratgique par spcialisation
La carte prsente la Figure 146 prsente une carte assez gnrique de loptimisation des offres par dveloppement des partenariats sans prendre en compte la spcificit des domaines fonctionnels tels que : les crdits, lassurance ou les titres, qui peuvent prsenter des particularits dans leurs partenariats. La carte prsente la Figure 147 donne un exemple de carte spcialise pour les crdits aux particuliers. Les crdits ne font pas partie du cur de mtier de production de BDDF, par contre des entits du Groupe BNP Paribas sont spcialises dans ce type de produits (e.g. BNP Paribas Personal Finance n de la fusion de Cetelem et dUCB). BDDF a donc
252
pour objectif de dlguer ce partenaire la partie production des crdits qu'elle grait jusqu' prsent, et de s'appuyer sur l'expertise de BNP Paribas Personal Finance.
a (1) En dveloppant les accords avec les socits de crdits du Groupe (1) Par opportunit b
Dmarrer

(2) En dveloppant un type d'offre (les crdits) c (1) Par une approche oriente distributeur (1) Par spcialisation des offres
(2) Par migration des offres existantes (1) Par une stratgie moindre cot
(1) Par compltude des partenariats d
Arrter
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Figure 147 : Carte C.Cac4.1 Optimiser les offres en dveloppant les partenariats spcialis pour les crdits La carte prsente la Figure 147 est un exemple de carte affinant la section C.ac4 sur le primtre des crdits, l'affinement dcrit est donc un affinement "spcialis" par opposition l'affinement "classique" (sans primtre fonctionnel associ) prsent la Figure 146. Les autres primtres pourraient tre : l'assurance (e.g. partenariat avec BNPP Assurance), les titres (avec la filiale commune au Crdit Agricole et BNP Paribas : ESP), la montique (avec Partecis), etc. qui ont chacun des particularits (e.g. rpartition des activits entre partenariats, modalit du partenariat). Les sections qui ont t revues sont mentionnes en gras : Section ab1 : pour le primtre des crdits, la stratgie de lentreprise est videmment de dvelopper les partenariats avec les entreprises spcialises du Groupe. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 253 Section cc2 : une des problmatiques pour les crdits est de migrer les contrats existants (en cours) grs en interne BDDF vers les systmes du partenaire choisi. En effet, les crdits et notamment les crdits immobiliers sont sur une dure assez longue, il n'est pas envisageable d'attendre l'asschement naturel du stock pour supprimer les systmes existants, et ainsi "gagner" les cots induits par la gestion en double des systmes (infrastructure, maintenance, etc.) et des processus mtier (e.g. deux processus et deux outils diffrents suivre selon le contrat de crdit souscrit par le client).
4.2.4
Construire une carte dalignement stratgique par une approche oriente mtriques
Une fois une carte construite, il est possible d'affiner ses sections dans des cartes et de construire une carte par une approche oriente mtriques. C'est le choix qui a t fait avec la section cc1 < optimiser les offres, optimiser les offres, en dveloppant les packages > de
la carte C (Figure 145) qui concerne les offres dites packages (ou groupes). Le dveloppement des offres packages, c'est--dire des offres "tout en un" englobant diffrents produits et services obligatoires ou facultatifs un tarif plus avantageux que l'ensemble des produits/services unitaires, est un des objectifs de BDDF. Des mtriques et mesures sont utilises pour analyser les offres packages existantes et concevoir de nouvelles offres plus volutives. L'approche oriente mtriques permet de se concentrer sur les mtriques et mesures importantes pour construire la carte d'alignement stratgique qui prend par consquent en considration les proccupations des acteurs concerns. Lidentification des enjeux, sources de valeur et ressources a permis dinitier la carte dalignement stratgique C.Ccc1. Lutilisation des mtriques disponibles a permis de complter la carte notamment pour la dfinition des tactiques. La carte dalignement stratgique prsente la Figure 148 illustre le rsultat de lutilisation des mtriques pour construire la carte, les principales mtriques ou informations qui ont permis de construire la carte sont mentionnes dans les rectangles.
- Aisance du conseiller avec le contenu du package
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(1) En le rendant plus facile vendre
- Taux de souscription et de rsiliation de produit dans le packages par type de produit (1) Par spcialisation
b
Dmarrer
(2) En le rendant plus attractif
Faire voluer les offres packages

(1) Par des oprations cibles
- Taux de modification / personnalisation du package suivant la situation de la personne

(1) Par monte en gamme c
[communication, publicit] - Evolution de l'offre - Taux d'offres packages en stock contenant au moins un produit plus commercialis
(1) Par remplacement des offres obsoltes
(2) En sadaptant aux types de clientle
Accroitre les ventes

- Offres souscrites / opration - Taux de rsiliation du package - Raison de rsiliation
(1) Par atteinte des objectifs d
Taux de packages vendus lEER
Arrter
Figure 148: Carte C.Ccc1 et exemples de mtriques associes aux sections Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL Des exemples de mtriques concernant les offres packages sont les suivantes, identifies partir d'lments stratgiques : L'aisance du conseiller avec les offres packages et leur contenu lors de la vente (en face face avec le client). La progression des ventes des offres packages. Les rsultats des oprations commerciales cibles. L'analyse des rsiliations : taux de rsiliation d'une offre package, motif de rsiliation (e.g. migration vers une autre offre package, migration vers des produits/services unitaires). Le taux de packages vendus lors de l'entre en relation (EER), la progression du package (et de l'offre package) par rapport la situation du client (e.g. tudiant, vie active).
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Outre Dmarrer et Arrter, la carte C.Ccc1 a deux buts qui sont : Faire voluer le catalogue des packages et Accroitre les ventes. Le premier but peut tre atteint selon deux tactiques partir de Dmarrer qui sont : en le rendant plus facile vendre et en le rendant plus attractif. La premire tactique en le rendant plus facile vendre, repose sur un des enjeux du systme informatique qui doit tre capable daider le conseiller dans le choix des produits packags proposer aux clients, et dans le choix des produits et services (obligatoires ou facultatifs, gratuits ou payants) contenus dans chaque package. La vente intervient soit lors de la vente initiale, trs souvent lors de l'Entre En Relation (EER), ou par la suite aprs analyse des produits et services dtenus ou souhaits par le client afin de trouver les offres packages les plus adaptes. L'aisance du conseiller avec le contenu des packages est une mtrique importante qui dterminera la capacit vendre les produits/services composant le package. En le rendant plus attractif repose sur la communication et la publicit qui permettront de promouvoir les packages auprs de la clientle.
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Le but Faire voluer le catalogue des packages peut tre atteint par une tactique rcursive qui vise remplacer ou faire voluer les offres considres comme obsoltes vers de nouvelles offres plus adaptes. L'analyse des souscriptions et des rsiliations permet d'tudier l'adquation ou l'obsolescence des offres proposes au catalogue. De plus, il est intressant de mettre en vidence le taux d'offres packages qui comprennent au moins un produit/service qui n'est plus commercialis, ceci permet d'identifier les actions envisager pour faire migrer le client sur une autre offre prenne. En terme de SI, un produit/service signifiait trs souvent dans le pass une application informatique part entire, ce qui signifie que tant qu'il reste un contrat actif sur ce type de produit, l'application est conserve, do le besoin d'un travail conjoint tous les niveaux de l'entreprise (maitrise d'uvre, maitrise d'ouvrage, et mtier). Le but Accroitre les ventes peut tre atteint partir du but Faire voluer le catalogue des packages par deux tactiques qui sont : (1) Par des oprations cibles qui permet de vendre des packages prdfinis ou au contraire des packages " la demande" des segments clientles cibls, et (2) En s'adaptant aux types de clientles qui vise dvelopper une stratgie commerciale et une approche diffrencie selon le type de clientles vises : particuliers, entrepreneurs et professionnels, entreprises. Une tactique part galement du but Accroitre les ventes pour Faire voluer le catalogue des packages, ceci permet d'analyser les ventes pour dtecter les offres qui se vendent bien pour certains segments de clientles ou au contraire qui se vendent moins bien, de manire spcialiser ou revoir les offres. Le but Accroitre les ventes peut tre atteint par la tactique rcursive Par monte en gamme, qui vise faire voluer l'offre de packages souscrite par le client en fonction de la situation du client de manire mieux rpondre ses besoins (e.g. changement de cartes de crdits, ajout d'assurances). La structure des offres de package Esprit Libre : "Les 16/17 ans Esprit Libre Dcouverte", "Les 18/25 Esprit Libre Initiative", "Les + de 25 ans Esprit Libre Rfrence", etc. correspond ce besoin d'volution de l'offre en fonction des besoins des clients.
255
La tactique associe la section ab1 de la carte C.Ccc1 (Figure 148) En le rendant plus facile vendre repose sur un des enjeux du systme informatique qui doit tre capable daider le conseiller dans le choix des produits packags proposer aux clients, et dans le choix des produits et services (obligatoires ou facultatifs, gratuits ou payants) contenus dans chaque package. Comme voqu prcdemment la mtrique concernant l'aisance du conseiller avec loutil de vente de packages est prendre en compte pour s'assurer de la capacit du conseiller vendre les produits contenus dans le package au bon client et au bon moment. Cette mtrique repose sur les rponses aux questionnaires envoys aux conseillers pour recueillir leurs retours d'exprience, sur l'analyse des ventes et sur le temps moyen pass par le conseiller par rapport au rsultat de la vente. Une autre mtrique correspond au taux de couverture des offres packages par rapport aux produits vendus unitairement. Cette mtrique repose sur les mesures : taux de produits/services " unitaires " vendables dans un package et taux de couverture des besoins des clients (exemple pour un segment de clientle donn, analyse du portefeuille produits/services de lensemble des clients du segment et analyse du taux de couverture des packages disponibles par rapport aux besoins). Une fois ces mtriques et mesures identifies, il est possible de rechercher les lments stratgiques et oprationnels s'y rapportant. Par exemple : Les lments stratgiques sont : le schma directeur qui dcrit la volont de dvelopper les offres packages ou groupes, ou le compte-rendu d'une runion avec le marketing. Les lments oprationnels sont : o L'outil de vente des packages est utilis par les conseillers lors de la vente des packages, il leur permet de slectionner les offres packages, de mentionner les produits et services obligatoires, ainsi que ceux facultatifs, et de saisir les conditions appliquer au client. o L'outil de connaissance du client, notamment les dossiers clients (adapts aux particularits des diffrents segments clientles). Cet lment est important pour analyser les produits que le client dtient. o Le rfrentiel des offres, produits et services rfrence l'ensemble des offres, produits et services commercialiss par BDDF et les conditions associes d'ligibilit, de tarification (standard) et de fonctionnement. o Le questionnaire qui est envoy aux conseillers pour recueillir leurs retours sur l'utilisation de l'outil de souscription des packages, et le contenu des packages. La carte dalignement stratgique C.Ccc1 concerne diffrents mtiers, elle peut tre spcialise si ncessaire par acteur ou par mtier (e.g. marketing, commercial), en affinant les sections adquates par acteur ou mtier.
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4.3. Dfinir un lien dalignement

Cette section sintresse trois sections (et directives associes) disponibles pour atteindre le but Dfinir un lien dalignement partir des buts de la carte de processus Cp.Cpab1 de la Figure 142 : La dfinition des liens d'alignement peut se faire soit partir des lments oprationnels et stratgiques identifis, ceci revient construire le lien en regroupant les lments qui partagent une mme intention puis ensuite de l'associer une section d'une carte d'alignement stratgique. Les deux premires parties de cette section s'intressent la dfinition de liens d'alignement partir des lments identifis au pralable : en utilisant les ontologies et en utilisant les mtriques/mesures. une fois qu'une carte d'alignement stratgique a t construite, ceci revient dfinir les liens d'alignement associs aux sections de la carte. La troisime partie de cette section s'intresse la dfinition de liens d'alignement en explorant la carte d'alignement.
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4.3.1
Dfinir des liens dalignement en utilisant les ontologies
Cette tactique consiste se servir des ontologies pour trouver des relations entre des concepts ou des ressources, qui pourront ensuite faire l'objet d'un lien d'alignement (via les lments qui les rfrencent). Le choix a t fait d'utiliser l'ontologie des business models de Osterwalder et Pigneur [Osterwalder09]. La suite de cette section dcrit la structure des business models en neuf blocs, comme propos par de Osterwalder et Pigneur et dcrit dans [Osterwalder09], puis donne un exemple de dfinition de lien d'alignement. 4.3.1.1 Description du business model Le business model dcrit de manire rationnelle comment une entreprise cre, dlivre et capture de la valeur [Osterwalder09]. Le business model propos est compos de neufs blocs qui couvrent quatre domaines principaux d'un business : les clients, l'offre, l'infrastructure, et la viabilit financire. Les neuf blocs sont : Les segments de client : une entreprise sert un ou plusieurs segments de clients. Les propositions de valeur : elles cherchent rsoudre les problmes des clients et satisfaire les besoins des clients avec des propositions de valeur. Les canaux : les propositions de valeur sont dlivres aux clients travers la communication, la distribution, la vente, et les canaux de vente. Les relations clients : les relations clients sont tablies et maintenues avec chaque segment de clientle. Les flux de revenus : les flux de revenus rsultent des propositions de valeur offertes avec succs aux clients.
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Les ressources cls et les activits cls reprsentent respectivement les biens ncessaires pour offrir et dlivrer les lments dcrits prcdemment, et les activits excuter pour obtenir les lments dcrits prcdemment. Les partenariats cls : des activits sont "outsources" et d'autres sont obtenues en dehors de l'entreprise. La structure de cot : les lments du business model ont pour rsultat la structure de cot.
Le bloc des segments de clientles dfinit les diffrents groupes de personnes ou d'entreprises qu'une entreprise cherche atteindre et servir. Ces groupes reprsentent des segments spars si leurs besoins ncessitent et justifient une offre distincte, ils sont approchs ou atteints par diffrents canaux de distribution, ils ncessitent diffrents types de relations, ils ont des rentabilits majoritairement diffrentes, etc. Le bloc propositions de valeur dcrit l'ensemble des produits et services qui crent de la valeur pour un segment de clientle spcifique. La proposition valeur est la raison pour laquelle les clients vont vers une entreprise plutt qu'une autre. Elle rsout un problme client ou satisfait un besoin client. Des propositions de valeur peuvent tre innovantes et reprsenter une offre nouvelle. D'autres peuvent tre similaires des offres existantes sur le march mais avec des nouvelles caractristiques ou attributs. Dans le cas de BDDF, les propositions de valeur sont diverses et varies (e.g. conseil, produits financiers). Certaines propositions de valeur sont innovantes et satisfont un nouvel ensemble des besoins que les clients ne percevaient pas jusqu' prsent, ces besoins sont souvent lis une nouvelle technologie (e.g. Internet). Certaines amliorent la performance du produit et du service. Certaines du fait de leurs spcificits pour rpondre aux besoins spcifiques de clients ou de segments de clientle crent naturellement de la valeur. Aider les clients rduire leurs cots est un exemple de moyen de crer de la valeur. Par exemple pour BDDF, des offres lies aux flux entreprises contribuent aider les entreprises ou institutions dans la gestion de leurs moyens de paiement et rduire leurs cots de gestion. C'est le cas des offres relatives la gestion des chques (encaissement), la gestion des virements pour la paye ou des paiements fournisseurs, etc. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 258 Le bloc des canaux dcrit comment une entreprise communique avec ses segments clientles et les atteint pour dlivrer une proposition de valeur. Les canaux servent diffrentes fonctions dont : (1) Sensibiliser les clients et non clients aux produits et services proposs par l'entreprise (i.e. attirer l'attention), (2) Aider les clients valuer une proposition de valeur de l'entreprise (e.g. simuler un crdit), (3) Permettre aux clients d'acheter des produits et services spcifiques, (4) Fournir une proposition de valeur des clients, (5) Fournir un support aprs vente aux clients. Il est possible de diffrencier les canaux : directs et indirects, ainsi que les canaux : possds et ceux des partenaires. Le bloc relations clients dcrit les types de relations qu'une entreprise tablit avec des segments de clients spcifiques. Une entreprise doit clarifier le type de relations qu'elle souhaite tablir avec chaque segment de clientle. Les relations clients peuvent tre diriges par les motivations suivantes : l'acquisition de nouveaux clients, la conservation des clients, le renforcement des ventes. L'acquisition se traduit par exemple au sein de
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BDDF par une stratgie de conqute cible. La conservation des clients, en particulier les jeunes passent par l'intgration de leurs nouvelles pratiques, par exemple les pratiques mdia et multi mdia (TV, radio, Internet, mobile, Twitter, musique, etc.). Des exemples de types de relations clients qui peuvent coexister sont : (1) l'assistance personnelle (e.g. service en agence, par tlphone, par email, etc.), (2) self-service, aucune relation directe avec le client qui a tous les moyens pour se dbrouiller lui-mme (e.g. services interactifs via une plateforme tlphonique), (3) les services automatiss (i.e. une forme de self-service plus sophistique qui s'adapte au profil ou caractristique du client), etc. Le bloc flux de revenus reprsente l'argent qu'une entreprise gnre partir de chaque segment de clientles (les cots doivent tre soustraits des revenus pour crer des gains). Un business model peut impliquer deux types de flux de revenus : paiement "une fois" ou paiements rcurrents lis au service ( la proposition de valeur). Il y a plusieurs manires de gnrer des flux de revenu : les frais lis l'utilisation (e.g. oprateur tlcom), les frais de souscription, les frais de prt / location / leasing, les frais de courtage, les frais de publicit, etc. Le bloc des ressources cls dcrit les atouts ("assets", choses et personnes de valeur) les plus importants ncessaires pour qu'un business model fonctionne. Tout business model ncessite des ressources cls, les ressources permettent une entreprise de crer et d'offrir une Proposition de Valeur, d'atteindre des marchs, de maintenir les relations avec les segments clientles, et de gagner des revenus. Les ressources cls peuvent tre : 1) physiques (e.g. les btiments, les systmes, les rseaux d'agences, les plateformes tlphonique, les automates), 2) financires, 3) intellectuelles (e.g. les marques, les brevets, les copyrights ou les rfrentiels clients), 4) humaines, etc. Les ressources cls peuvent tre possdes ou loues ( bail) par l'entreprise ou acquis travers des partenaires cls. Le bloc des activits cls dcrit les choses les plus importantes qu'une entreprise doit faire pour que son business model fonctionne. Chaque business model demande un certain nombre d'activits cls. Comme les ressources cls, elles sont ncessaires pour crer et offrir une Proposition de Valeur, atteindre des marchs, maintenir les relations client, et gagner des revenus. Le bloc des partenariats cls dcrit le rseau des fournisseurs et partenaires, qui font que le business model fonctionne. Les entreprises forgent des partenariats pour diffrentes raisons : optimiser leurs business models, rduire les risques, ou acqurir des ressources. Quatre types de partenariat peuvent tre distingus : (1) Les alliances stratgiques entre des non comptiteurs, (2) Les cooptitions (i.e. comptition cooprative) concernent les partenariats stratgiques entre les comptiteurs, (3) Les joint-ventures pour dvelopper de nouveaux business, et (4) les relations Acheteurs/Fournisseurs. Les motivations sont varies pour crer des partenariats : l'optimisation et les conomies d'chelle, la rduction du risque ou des incertitudes, ou l'acquisition de ressources et activits. Peu d'entreprises possdent toutes les ressources ou assurent toutes les activits dcrites dans leurs business models. De tels partenariats peuvent tre motivs par les besoins d'acqurir de la connaissance, des licences ou d'accder des clients. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 259
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Le bloc de structure de cots dcrit tous les cots encourus pour mettre en vigueur un business model. Crer et fournir de la valeur, maintenir les relations clients, et gnrer des revenus gnrent des cots. Les cots peuvent tre calculs partir des ressources cls, des activits cls et des partenariats cls dfinis. Les structures de cots peuvent avoir les caractristiques suivantes : les cots fixes (indpendants du volume produit), les cots variables (proportionnels au volume), les conomies d'chelle (avantages de cot, e.g. les grandes entreprises avec un fort volume d'oprations de paiement bnficient de conditions particulires sur un volume de transactions), les conomies de primtre. 4.3.1.2 Dfinition de lien partir de l'ontologie L'instanciation de l'ontologie sur le primtre des produits innovants est prsente la Figure 149. Les propositions de valeurs sont les produits innovants comme par exemple Net pargne7, PrlibCampus8, la carte Jump9, les offres de services la personne, et les offres en cours de conception. Les activits cls pour ce type d'offre sont les activits de marketing et de conception du produit et de l'offre (Recherche & Dveloppement). Une fois le produit dfini et conu, les autres activits comme la vente, l'aprs-vente et les systmes permettent d'assurer la commercialisation et la gestion du produit. Des activits peuvent galement tre dlgues des partenaires tels que BNP Paribas Assurances pour la gestion des produits d'assurance ou des activits d'avant vente des apporteurs d'affaires (e.g. courtiers de prts immobilier). Les canaux de distribution concerns sont potentiellement l'ensemble des canaux disponibles la clientle vise, ainsi que les autres points d'entre en amont du processus comme les apporteurs d'affaires qui dirigent le client vers le rseau BDDF. Le modle de revenus se base sur l'ensemble des revenus gnrs par le produit, ce peut tre des frais de dossier, des frais de souscription au service (mensuels), des frais la transaction, etc. La structure de cots prend en compte l'ensemble des cots induits par la mise en place et la gestion du produit : le cot des systmes informatiques, le cot des activits back-offices, le cot de la R&D, le modle de rtribution du partenaire, etc.
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Espace ddi lpargne sur le portail Internet particuliers Offre destine aux tudiants pour faciliter leur installation ou amliorer leur quotidien pour PrlibCampus propose une enveloppe de 1 000 euros sans frais et taux zro [Rapport08] 9 Premire carte prpaye, rechargeable et cobrande lance en France, destination des 12-17 ans [BNPPNET]
8
PARTENARIATs
BNPP Assurances Apporteurs d'affaire
ACTEURs
Concepteur/ Marketing, Rseau BDDF, conseillers, agents back-offices, clients
RELATIONs CLIENTs
Assistance personnelle (vente, conseils, aprsvente)
RESSOURCES CLES
Marque, image Produit/Service Systmes
ACIVITES CLES
Marketing, activits R&D, Vente, Aprs vente. Gestion des systmes
PROPOSITIONs DE VALEUR
Produits innovants
CANAUX
Agences (particuliers et entrepreneurs), Internet (vitrine, prsouscription) Apporteurs d'affaires
CLIENTs
Clientle, prospects
Structure de cout
Gestion des systmes et back offices assurant les activits de crdits. R&D conception de produits Rtribution du partenaire
Gains et pertes
Modle de revenue
Frais de dossier Frais du service Frais transaction
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Figure 149 : Exemple de business model simplifi li l'innovation dans les produits La structure du business model permet de structurer dans les blocs les lments importants du business model et de lier ces lments entre eux. L'analyse de ce business model permet d'identifier un lien d'alignement associ C.ac3 <Dmarrer, Optimiser les offres, Par innovation produits> et de positionner dans un premier temps deux lments : L'lment stratgique dcrivant le besoin d'innover pour satisfaire les besoins des clients et alimenter la dynamique commerciale. L'lment oprationnel : <processus support> Recherche et conception de produits innovants (R&D Marketing).
4.3.2
Dfinir des liens dalignement en utilisant les mtriques et mesures
Cette section dcrit la dfinition d'un lien d'alignement partir des lments stratgiques/oprationnels prcdemment identifis en utilisant les mtriques/mesures rfrences (ceci correspond la section Cp.Cpab1.bd2 de la Figure 142). Parmi les lments oprationnels dj identifis, on trouve les diffrents canaux de distribution et communication entre le client et la banque, soit : le portail internet particuliers, le portail internet entreprises, le rseau d'agence et des centres spcialiss, les
261
Ce lien pourra tre enrichi en utilisant d'autres directives de la carte de processus, notamment pour identifier des lments stratgiques dtaillant plus finement sur quels produits dvelopper l'innovation (i.e. objectifs des quipes conception et marketing), et en identifiant les lments oprationnels (SI et processus mtier) permettant de supporter la vente et la gestion des produits considrs comme innovants.
automates, le centre de relation client et le serveur vocal interactif (tlphone), le minitel, les plateformes d'envoi de mails, de SMS et de courriers, etc. Des exemples de mtriques lies aux diffrents canaux de distribution et communication avec les clients et non clients sont : Le nombre de pages visites sur les portails internet, des particuliers et des entreprises. Cette mtrique a pour but de suivre l'volution de la frquentation du site et de la consultation des informations par les clients et surtout les non clients. Le nombre d'accs aux comptes, par opposition la mtrique prcdente cette mtrique ne concerne que les clients. La disponibilit des portails internet, du serveur vocal interactif (SVI) particuliers et professionnels (canal tlphone) et la disponibilit des automates. Le nombre de transactions bancaires (i.e. oprations): o Sur Internet (via le portail particuliers et le portail entreprises) o En agence o Sur d'autres canaux tels que les automates, le serveur vocal interactif, le Minitel, etc. Le nombre de contacts sortants : mails, SMS, courriers papier. Les mesures associes sont calcules quotidiennement et mensuellement. Les mesures quotidiennes sont exploites pour analyser par exemple les pics journaliers. Les mesures mensuelles sont confrontes aux mesures du mois prcdent et aux mesures de l'anne prcdente (mme mois). L'analyse de ces mtriques a permis de dfinir le lien d'alignement prsent la Figure 150. Aux mtriques ont t associs deux lments stratgiques justifiant la section et les mtriques. Les lments oprationnels concerns par les mtriques et les mesures associes ont t identifis.
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262 Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL
ES1: Poursuivre le dveloppement dans le domaine de la banque des particuliers grce au dispositif multicanal ET (agence, tlphone, Internet)
ET
ES2: Amliorer la qualit de service sur l'ensemble du dispositif multicanal
(1) Par dveloppement du homebanking et du multicanal
<indicateur> Disponibilit des canaux <mtrique dfinie> disponibilit des portails internet. <mtrique dfinie> disponibilit du serveur vocal interactif particulier et professionnel (canal tlphone) <mtrique dfinie> disponibilit des automates <indicateur> Frquentation / Activit transactionnelle ...
a Dmarrer
c Optimiser les offres (produits et services destination de la clientle)
<mesure drive> (nombre total de temps rel (TP) mensuels pendant les heures d'ouverture (retards d'ouverture et interruptions de temps rel)) / nombre de TP mensuels faits pendant les heures d'ouverture EO 6 Plateforme mail ET EO 7 Plateforme SMS
EO 1: BnpParibas.net (https://www.bnppari bas.net)
EO 2: Bnp Net Entreprises (http://entreprises.bnppa ribas.fr)
EO 3: Automates / Minitel / Autres
EO4: Centre de Relations Clientles / SVI
EO5: Rseau agences
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Figure 150 : Lien d'alignement associ C.ac1 dfini partir de l'analyse des mtriques/mesures Les indicateurs dfinis sont : la disponibilit des canaux et la frquentation des canaux. L'indicateur de disponibilit utilise les mtriques dfinies suivantes : disponibilit des portails internet (particuliers et entreprises), disponibilit du serveur interactif (tlphone) et disponibilit des automates. La mesure de disponibilit des applications est calcule en tenant compte de l'impact pour l'utilisateur. L'indicateur de la frquentation utilise les mtriques associes l'activit transactionnelle, i.e. au nombre de transactions sur Internet, en agence et autres (SVI, minitel, etc.). Le rsultat de cet indicateur est prsent dans un rapport de suivi mensuel sous la forme d'un histogramme prsentant le nombre de transactions du 4 au 12 du mois prcdent et du 1er au 4 du mois courant sur le canal net (BNPParibas.net et BNP Net Entreprises) et le canal Agences. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 263 Les mtriques permettent d'valuer l'atteinte de l'intention du lien d'alignement, elles indiquent ce qu'on cherche mesurer, suivre, et comment s'effectue le suivi et contrle au niveau oprationnel via les mesures. Le lien d'alignement dfini avec ses mtriques / mesures a t associ la section ac1 de la carte C de BDDF et donc l'intention d'alignement sous-jacente : optimiser l'offre par dveloppement du home-banking et du multi-canal. Ce lien pourra ensuite tre complt et affin en affinant la section ac1 dans une carte et en dfinissant des liens d'alignement associs aux sections de cette carte. Cette section prsente de manire macroscopique le besoin de dvelopper le multi-canal, l'affinement et la spcialisation de cette section permettrait de zoomer sur des primtres fonctionnels. Un zoom sur le primtre de la gestion des flux (e.g. virements, prlvements, chques, espces, change etc.) pourrait tre intressant pour analyser les produits/services disponibles sur certains canaux et pas sur d'autres pour diffrentes raisons. Les raisons pouvant tre : la non adquation du produit au canal (e.g. commande de chque de banque par Internet), historiques (e.g. jusqu' fvrier 2009, il n'tait pas
possible de faire des virements internationaux sur internet mais exclusivement via bordereau papier en agence), rglementaires ou lies des problmatiques de scurit.
4.3.3
Dfinir des liens dalignement en explorant les cartes
Cette section dcrit la dfinition d'un lien d'alignement partir d'une carte d'alignement stratgique dfinie au pralable (ceci correspond la section Cp.Cpab1.cd2 la Figure 142). Cette directive est applique sur la section ac4 de la carte C et sur la carte affinant cette section C.Cac4.1 sur le primtre des crdits (introduite la Figure 147). Un lien d'alignement macroscopique a t associ la section C.ac1 (sur le primtre des crdits) en recherchant les lments qui partagent l'intention d'alignement : optimiser les offres (de crdit) en dveloppant les partenariats (sur le primtre des crdits). Le lien rsultant est prsent la Figure 151, il comprend : Les lments stratgiques mentionnant la volont de BDDF de (1) se positionner en tant que distributeur et donc de se doter d'un systme d'information orients clients et (2) dvelopper les partenariats avec des producteurs internes au Groupe BNP Paribas pour les crdits (UCB et Cetelem pour les crdits destination des particuliers). Ce dernier enjeu est contraint par les systmes oprationnels existant qui ne permettent pas de dlguer la production des partenaires externes BDDF. Actuellement BDDF assure pour la majorit des produits de crdit aux particuliers la fois la distribution et la production. Les lments oprationnels mentionns sont : o Les lments du SI de niveau macro (i.e. <ensemble fonctionnel SI>) : d'une part les crdits immobilier et les crdits la consommation amortissables, qui sont regroups au sein d'une extrmit agrgat qui porte le rle ncessaire et contradictoire (car assurant la fois la distribution et la production BDDF), d'autre part les crdits la consommation de type revolving dont la distribution est assure par BDDF et la production par Cetelem. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL o Les lments processus mtier qui dcrivent les macro processus de bout en bout de ces trois types de crdit (e.g. de la dcouverte du projet du client la fin naturelle ou anticipe du crdit, en passant par la mise en place du crdit et la gestion des chances du crdit).
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264
ES3 : Se positionner en tant que distributeur et se doter en consquence dun SI ET distributeur centr vente
ES4 : Dvelopper les partenariats et s'appuyer sur l'expertises des socits de crdits du Groupe BNP Paribas
Lgende
Rle ncessaire Rle utile
(4) En dveloppant les partenariats (sur le primtre des crdits)
Rle contradictoire
! c Optimiser les offres de crdits (produits et services destination de la clientle)
Rle contraint Rle suffisant Extrmit simple / lment Extrmit agrgat
a Dmarrer
EO10: <ensemble fonctionnel SI> crdits immobilier
ET
EO 11 : <ensemble fonctionnel SI> crdits la consommation de type amortissables
EO12: <ensemble fonctionnel SI> crdits la consommation de type revolving
EO13 : <processus mtier> offrir et grer les crdits la consommation de type revolving
EO 14 : <processus mtier> offrir et grer les crdits la consommation amortissables
EO15 : <processus mtier> offrir et grer les crdits la consommation amortissables
Figure 151 : Lien d'alignement associ C.ac4
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La carte C.Cac4.1 affinant la section C.ac4 sur le primtre des crdits est mentionne la Figure 152, un lien d'alignement est identifi au niveau de la section ab1 <Dmarrer, Optimiser les accords de partenariats, En dveloppant les accords avec les socits de crdits du Groupe>.
ES3 : Se positionner en tant que distributeur et se doter en consquence dun SI ET distributeur centr vente
(1) En dveloppant les accords avec les socits de crdits du Groupe
ES4 : Dvelopper les partenariats et s'appuyer sur l'expertises des socits de crdits du Groupe BNP Paribas
!
a
Dmarrer
b (1) Par opportunit

(2) En dveloppant un type d'offre (les crdits) c (1) Par une approche oriente distributeur (1) Par spcialisation des offres
EO12: <ensemble fonctionnel SI> crdits la consommation de type revolving
EO13: <processus mtier> offrir et grer les crdits la consommation de type revolving
(2) Par migration des offres existantes (1) Par une stratgie moindre cot
(1) Par compltude des partenariats d
Arrter
Figure 152 : Lien d'alignement associ C.Cac4.1.ab1 L'analyse des systmes existants permet de positionner l'existant par rapport l'alignement souhait et l'intention d'alignement sous-jacente la section C.Cac4.1.bc1 consistant faire voluer les offres par une approche oriente distributeur. Les systmes existants sont : L'outil de vente pour les crdits immobiliers, cet outil a t construit suivant la logique de gestion interne du produit, BDDF assurant actuellement la fois la distribution et la production des crdits immobiliers. Il ne permet pas par exemple de sassurer auprs dun producteur externe de lligibilit de la demande de crdit
265
du client puisque le produit est entirement gr en interne. Cet outil participe positivement au lien d'alignement puisqu'il permet d'assurer la distribution des crdits immobiliers au sein du rseau BDDF, mais est toutefois contradictoire avec l'objectif de dlguer la production des partenaires du Groupe. Cet lment oprationnel a donc un rle ncessaire et contradictoire. L'outil de vente pour les crdits la consommation de type amortissables est similaire l'outil pour les crdits immobiliers. Cet lment oprationnel a donc un rle ncessaire et contradictoire. L'outil de production pour les crdits la consommation de type amortissables est un outil interne BDDF, qui avec la dlgation des activits de production chez un producteur du Groupe n'a plus de raison d'exister. Cet lment oprationnel ne participe pas positivement au lien d'alignement, il a donc un rle de type contradictoire. L'outil de distribution pour les actes daprs vente crdits permet de traiter les oprations clients qui interviennent aprs la vente et la mise en place du crdit. Les oprations sont par exemple : le remboursement anticip d'un crdit, la rengociation d'un crdit, etc. Cet outil a t construit dans une logique de gestion interne du produit par BDDF. Quelque soit le partenaire assurant la production des crdits, BDDF gre la relation avec ses clients, il doit donc disposer d'un outil qui lui permet de rpondre aux besoins du client et d'avoir a minima la mme visibilit que les clients sur leurs crdits. Cet lment oprationnel a donc un rle ncessaire et contradictoire. L'outil de production pour les crdits amortissables pour les crdits immobiliers et certains crdits la consommation est un outil interne BDDF, qui comme pour l'outil de production n'a plus vocation exister lorsque les activits de production seront dlgues un producteur du Groupe. Cet lment oprationnel ne participe pas positivement au lien d'alignement, il a donc un rle de type contradictoire. L'outil de vente de crdit la consommation de type revolving est un outil de distribution du distributeur BDDF, qui permet de monter un dossier de financement, d'effectuer des simulations et de proposer une offre de crdit (aprs analyse du dossier et des risques, notamment en faisant appel loutil de "scoring" du SI producteur de Cetelem). Les crdits revolving sont grs aprs signature du contrat par le client par le systme de Cetelem. Un accord de partenariat entre BDDF et Cetelem contient l'ensemble des conditions et rgles de ce partenariat comme la facturation, la rtribution, la rpartition des activits et la rpartition des responsabilits (e.g. Cetelem est responsable du scoring). Cet lment oprationnel contribue positivement au lien d'alignement et a donc un rle ncessaire. L'outil de stockage et de gestion des contrats (consultation des termes des contrats, vnements sur contrat, etc.) repose sur une base de donnes qui comprend actuellement l'ensemble des donnes de distribution et production, ces activits tant assures par BDDF. Or une fois que les activits de production seront dlgues au producteur, cette base devra conserver les donnes de la partie distribution (de la responsabilit de BDDF) et pouvoir accueillir les donnes provenant des diffrents producteurs. Des changes devront tre dfinis avec les
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266
producteurs retenus pour leur faire part des mises jour sur le client (e.g. changement de coordonnes) ou le contrat, et inversement pour pouvoir recevoir des informations du producteur de manire ce que le rseau BDDF ait a minima le mme niveau d'informations que le client sur son contrat (e.g. tombes d'chance). Cet lment oprationnel contribue donc la fois positivement au lien d'alignement et est contradictoire par rapport au besoin de dlguer la production, l'lment a donc un rle ncessaire et contradictoire. En plus des lments oprationnels, prcits, un lment stratgique dcrit un programme men de 2005 2010 visant (1) faire des conomies dchelle par un partage partenarial au sein du Groupe, de la production des services bancaires et des systmes de production de ces services, et (2) abandonner la production de certains produits internes (dont les crdits) pour vendre des produits bass sur des produits de partenaires. Un chantier de ce programme concerne la refonte des crdits pour s'appuyer sur les systmes du producteur BNPP Personal Finance (ex UCB et Cetelem) interne au Groupe. Le lien d'alignement stratgique dfini est prsent la Figure 153.
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Lgende Rle ncessaire Rle utile Rle contradictoire
ES6: <Programme> Dvelopper les partenariats sur les crdits s'appuyer sur l'expertises des socits de crdits du Groupe BNP Paribas 2010
!
b
Rle contraint Rle suffisant Extrmit simple / lment Extrmit agrgat

(1) Par une approche oriente distributeur
EO20: <Application> Outil de vente pour les crdits immobilier
ET
EO21: <Application> Outil de vente pour les crdits la consommation de type amortissables EO23: <Application> Outil de distribution pour les actes daprs vente crdits EO24: <Application> Outil de production pour les crdits ( la consommation et /ou immobilier)
EO26: <Application> Outil de stockage et gestion des contrats
EO22: <Application> Outil de production pour les crdits la consommation de type amortissables
EO25: <Application> Outil de vente de crdit consommation rvolving (grs par CETELEM)
Figure 153 : Lien d'alignement associ C.Cac4.1.bc1 Ce lien n'inclut pas les lments processus mtier mentionns dans le lien C.ac4 de la Figure 151, il est possible d'inclure les lments identifis dans le lien C.ac4, de ne pas les inclure s'ils n'apportent pas d'informations ou de les affiner. La section peut galement tre affine dans une carte pour dtailler l'volution des offres par une approche oriente distributeur. Un exemple d'lment processus mtier ax sur la partie distribution et positionnant l'outil de vente des crdits amortissables immobiliers (EO20) est donn la Figure 155, ainsi
267
qu'un exemple de diagramme de classes UML prcisant les ressources associes la section C.Cac4.1.bc1 (pour la partie distribution de crdit) la Figure 154. La Figure 154 mentionne les principales ressources et leurs relations dans le cadre de la distribution d'un crdit immobilier. Comme mentionn dans le processus mtier la Figure 155, la premire tape consiste identifier la personne (cliente ou non cliente) et dcouvrir son projet, c'est--dire le projet immobilier qu'elle souhaite financer, le montant du bien, le montant emprunter, son patrimoine, etc. La deuxime tape consiste effectuer des simulations en prenant en compte les diffrents paramtres identifis. Si le client est satisfait de l'une des simulations, il est possible de monter le dossier de financement, qui fait rfrence aux simulations satisfaisantes, au bien financer, et des garanties. Ensuite l'tape suivante consiste dfinir le contrat de crdit qui correspond un produit et qui inclut : l'assurance, les conditions financires, le compte de prt ouvrir, etc., puis la mettre en place si le client accepte le prt, c'est dire mettre disposition du notaire ou du client le montant du crdit et mettre en place le compte de prt.
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Personne Identifiant Nom Prnom 1..* Intervient dans v 0..* 1..* A> 1..* 0..* 0..* Assure < Garantie Titulaire d'une v 0..* Assurance 0..* Simulation Date Commentaire 1..* 1..* Patrimoine 0..* Intgre ^ 1 Dtient v
Compte pargne Contrat PEL/CEL Contrat PTZ (Prt Taux Zro) Ouvert dans v Agence 1
Rle
Compte N compte 1..* 0..*
Contrat de prt 0..* Identifiant montant Date chance Taux hors assur. Taux assurance Montant 0..*
Concerne v Produit 1
0..1 fait lobjet de v Conditions financires 1 0..1 Prt pause

Document
1..*
Identifiant Type Date ouverture 1..* A^ 1 Dossier de financement Identifiant Montant total op Montant financement voulu Prescripteur 1
< lie
0..1 Taux variable

(index de rfrence)
fait lobjet de v
Concerne v 1 1 Objet financ
Figure 154 : Exemple de ressources associes la section C.Cac4.1.bc1 (partie distribution)
268
Accueillir
Identifier
Dcouvrir le projet
Dossier client avec simulation stocke
Simuler
Souscrire Monter le dossier
Dcider
Mettre en uvre le crdit

Mise dispos ition des fonds sur le c ompte
Dos sier client Client Accueil dune pers onne en agence Accueillir une personne en agence Qualifier la personne x Prospect connu Vrifier la recevabilit du client x Aucune mention de non recevabilit
Fiche entretien Dossier client avec nouvelle simulation
Outil de vente
Outil de vente
Vente enchane Un crdit amortissable sousc rit X
Outil de vente Demande de crdit amortis sable valide Mettre en uvre une demande de crdit amortissable
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D couvrir le projet
Crdit immobilier
Simuler un crdit amortissable
Souscription dun c rdit amortis sable
Monter le dossier de crdit
Monter le dossier de crdit
Dcider un crdit amortissable
Offre archive
C onseiller
Client non ligible au regard du dossier client
Autre C rdit ? Conseiller Prospec t
Simulations s tockes C onseiller
D ossier rserv ou en attente Vente en deux temps Cons eiller
D ossier client Complter le dossier client Dcider de poursuivre la prise en compte de la demande x Particularit non bloquante Particularit bloquante
Demande de crdit amortissable refuse
Rtractation du client
Rtractation de la caution
Conseiller
Conseiller
Dcouvrir le projet dans loutil signifie : Identifier les emprunteurs, les cautions, enrichir la connaissance du client (e.g. revenues et charges, prts en cours, le patrimoine), etc.
- Lien avec la garantie Crdit Logement - Attente des pices justificatives - Ngociation - Dcision client - etc.
Retour vers l'tape Simulation - Dcision BDDF - Transmission en back-office qui vrifie la compltude, etc.
Fic he produit
Outil cration de pers onnes
Lgende : -C onnexion XOR = ou exclus if, soit lun soit lautre mais pas lensemble -C onnexion OU = ou inclus if, soit lun soit lautre ou lensemble -C onnexion ET = les lments lis sont indissociables -Sortie du processus
Pros pect inconnu
X V V
Donner des informations gnrales sur les crdits
Prospect inform
Crer le prospect
Dos sier pros pect c r
Cons eiller
Cons eiller
Exemple de processus : Traiter la souscription dun crdit amortissable immobilier
Figure 155 : Exemple de processus (Traiter la souscription d'un crdit immobilier)
269
5. Faire voluer l'alignement stratgique

Comme mentionn dans la carte de processus Cp la Figure 156, il est possible une fois l'alignement stratgique modlis de Dfinir des exigences d'volution permettant de corriger les cas de mauvais ou non alignement identifis suite l'analyse de la modlisation. Deux types d'analyse permettant de dfinir des exigences d'alignement : par une analyse des liens d'alignement et par une approche quantitative sont dtaills aux sections 5.1 et 5.2. Une fois les exigences d'volution dfinies, il est possible soit de les complter par analyse d'impact de manire identifier les impacts des exigences d'volution dfinies et d'enrichir si besoin celles-ci (section 5.3), soit de rpercuter les exigences d'volution sur les lments oprationnels (section 5.4), c'est--dire de lancer les projets permettant de passer du As-Is au To-Be comme dfini avec les exigences d'volution. Enfin la mise jour de la modlisation de l'alignement stratgique permet de prendre en compte les nouveaux lments crs, modifis ou supprims (section 5.5).
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(1) Par conception b
Dmarrer
5.5
(2) Par mise jour
5.2
(2) Par analyse des cartes dalignement c
(1) Par slection
5.1
5.4
5.3
Arrter
Figure 156 : Carte de processus Cp d'INSTAL et tactiques utilises pour l'volution dans le cas dtude BDDF Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 270
5.1. Dfinir les exigences dvolution par analyse des liens dalignement
Cette section s'intresse la dfinition des exigences d'alignement suite l'analyse des liens d'alignement As-Is. Nous prenons l'exemple du lien d'alignement associ la section C.Cac4.1.bc1 et dfini dans la Figure 153 concernant l'volution des offres de crdits par une approche oriente distributeur. Les exigences dvolution sont dtermines partir de l'analyse de la modlisation de lalignement stratgique As-Is, et en particulier des liens d'alignement (et des rles associs). Les liens dalignement stratgique As-Is permettent de trouver des exigences dvolution, notamment pour supprimer les liens de type "contradictoire". Les exigences dvolution sont mentionnes dans le Tableau 14. La premire colonne du tableau mentionne le code de l'exigence, la deuxime colonne prcise l'oprateur d'carts utilis (dcrit au chapitre 6), la
troisime colonne dcrit llment oprationnel As-Is concern, la quatrime colonne prcise llment oprationnel To Be, et enfin la cinquime colonne donne des explications sur lexigence dvolution. L'analyse du lien d'alignement et de ses extrmits est dtaille ci-dessous. 1) Analyse de l'extrmit agrgat regroupant les deux extrmits simples EO20 ET EO21 et ayant un rle ncessaire et contradictoire : EO20: <Application> Outil de vente pour les crdits immobilier ET EO21: <Application> Outil de vente pour les crdits la consommation de type amortissables
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Le choix a t fait de refondre ces outils pour qu'ils puissent traiter des produits de crdits, qui sont ensuite grs pour la partie production par BNPP Personal Finance (i.e. UCB et Cetelem) et pour qu'ils puissent s'interfacer avec le SI du producteur. Plusieurs scnarios auraient pu tre identifis comme par exemple de revoir minima les systmes existants ou de regrouper les deux outils en un seul, mais aprs tude il a t dcid de crer un nouvel outil de vente et de remplacer l'ancien outil par le nouveau. La vente d'un crdit immobilier et la vente d'un crdit la consommation tant trs diffrentes, avec peu d'tapes et de donnes communes, la solution de concevoir un outil commun n'tait pas viable. Les exigences d'volution associes sont El-1 (cration des nouveaux outils), El-2 (remplacement de l'outil existant par le nouveau) et Ro-1 (modification du rle ncessaire et contradictoire par ncessaire). 2) Analyse de l'extrmit agrgat regroupant les deux extrmits simples EO22 et EO24 ayant un rle ncessaire et contradictoire : EO22: <Application> Outil de production pour les crdits la consommation de type amortissables ET EO24: <Application> Outil de production pour les crdits ( la consommation et /ou immobilier)
Le choix est de supprimer ces deux outils de production et de dlguer les activits de production au producteur BNPP Assurance (cf. exigences d'volution El-3 et Ex-1). 3) Analyse de l'extrmit simple associant EO23 : <Application> Outil de distribution pour les actes daprs vente crdits, ayant un rle ncessaire et contradictoire. Le choix est de refondre l'outil de distribution pour les actes d'aprs-vente, c'est--dire les oprations possibles aprs la mise en place du crdit telles que : le remboursement anticip, la rengociation du crdit, la mise en suspens, etc. Les exigences d'volution sont El-4, El-5, Ro4. 4) Extrmit simple associant EO25 : <Application> Outil de vente de crdit consommation revolving (grs par Cetelem), ayant un rle ncessaire : Pas d'exigence d'volution. 5) Analyse de l'extrmit simple associant EO26: <Application> Outil de stockage et gestion des contrats, ayant un rle ncessaire et contradictoire. Le choix est de refondre l'outil existant, de crer une base de donnes et les composants associs (e.g. composant de consultation) en diffrenciant les donnes de distribution de la responsabilit de BDDF (e.g. dossier de financement, garantie, patrimoine financ, simulation) des donnes provenant du producteur. Un mcanisme d'change pour envoyer des informations au producteur (e.g. mise jour de donnes clients), et inversement pour prendre Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 271
en compte les donnes du producteur est prvoir. Les exigences d'volution associes sont : El-6, El-7, et Ro-3. 6) Analyse de l'extrmit simple associ ES6: <Programme> Dvelopper les partenariats sur les crdits et s'appuyer sur l'expertise des socits de crdits du Groupe BNP Paribas, ayant un rle ncessaire et contraint. Compte-tenu des exigences identifies sur les extrmits et lments oprationnels associs, dans le To-Be il n'y a plus de rle contradictoire associ aux extrmits, d'o l'exigence Ro-4 d'volution qui vise modifier le rle ncessaire et contraint de l'extrmit associ ES6 par le rle ncessaire.
Code El-1 El-2 Oprateur CrerElement RemplacerElement Elment As-Is EO20 EO21 Elment To-Be EO30 EO31 EO30 EO31 Remarques Refonte de l'outil de vente pour les crdits immobiliers et de l'outil de vente pour les crdits la consommation de type amortissable pour qu'ils puissent traiter des produits indpendamment du producteur qui assure ensuite la production et qu'ils puissent s'interfacer avec le SI du producteur. Suppression du rle contradictoire dans le To-Be. Suppression des lments EO22 et EO24 (Outils de production pour les crdits) Suppression automatique de l'extrmit agrgat contenant EO22 et EO24 Refonte de l'outil distribution pour les actes daprs vente crdits pour qu'il puisse traiter des actes d'aprs vente sur des contrats quel que soit le producteur qui gre la partie et qu'il puisse s'interfacer avec le SI du producteur Suppression du rle contradictoire dans le To-Be. Refonte de l'outil de stockage et gestion des contrats pour qu'il isole les donnes du distributeur (de la responsabilit de BDDF) des donnes provenant des diffrents producteurs. Suppression du rle contradictoire dans le To-Be. Modification du rle associ l'lment stratgique qui n'est plus contraint par les lments oprationnels.
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Ro-1 El-3 Ex-1 El-4 El-5
RemplacerRole SupprimerElement SupprimerExtrmit CrerElement RemplacerElement
Ncessaire et Contradictoire EO22 EO24 Extrmit agrgat (EO22 et EO24) EO23
Ncessaire EO32 EO32
Ro-2 El-6 El-7 Ro-3 Ro-4
RemplacerRole CrerElement RemplacerElement RemplacerRole RemplacerRole
Ncessaire et contradictoire EO26 Ncessaire et contradictoire Ncessaire et contraint
Ncessaire EO33 EO33 Ncessaire Ncessaire et suffisant
Tableau 14 : Exigences d'volution identifies aprs analyse du lien associ C.Cac4.1.bc1 La figure 9 prsente le lien dalignement stratgique To Be qui rsulterait de la mise en uvre de ces exigences dvolution identifies prcdemment.
Lgende Rle ncessaire Rle utile Rle contradictoire
ES6 : <Programme> Dvelopper les partenariats sur les crdits s'appuyer sur l'expertises des socits de crdits du Groupe BNP Paribas 2010
Rle contraint
b
Rle suffisant Extrmit simple / lment Extrmit agrgat

(1) Par une approche oriente distributeur
EO30: <Application> Outil de vente pour les crdits immobilier
ET
EO31: <Application> Outil de vente pour les crdits la consommation de type amortissables EO32 : <Application> Outil de distribution pour les actes daprs vente crdits EO25: <Application> Outil de vente de crdit consommation rvolving (grs par CETELEM)
EO33 : <Application> Outil de stockage et gestion des contrats
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Figure 157 : Lien d'alignement To-Be associ C.Cac4.1.bc1
5.2. Dfinir les quantitative
exigences
dvolution
par
une
approche
Reprenons l'exemple du lien d'alignement stratgique identifi la Figure 150 et associ la section C.ac1 < Dmarrer, Optimiser les offres, Par dveloppement du homebanking et du multi-canal >. Un indicateur dfini au niveau de l'extrmit stratgique du lien est l'indicateur de disponibilit des canaux qui utilise des mtriques dfinies : disponibilit des portails internet, disponibilit du serveur vocal interactif particulier et professionnel (canal tlphone) et disponibilit des automates. Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 273 Comme indiqu dans la directive permettant de dfinir les exigences d'volution par une approche quantitative (prsente au chapitre 6), l'analyse de l'alignement par une approche quantitative passe par les tapes suivantes : Slectionner les mtriques/mesures sur lesquelles effectuer l'analyse : dans notre exemple l'indicateur de disponibilit des canaux est slectionn. Effectuer la valorisation des mtriques/mesures : nous prendrons l'hypothse que cette valorisation se fait automatiquement via des outils informatiques de pilotage et suivi de l'activit. Comparer la valorisation obtenue avec la valorisation attendue : nous prendrons l'hypothse que pour le mois tudi la valorisation obtenue pour l'indicateur, et en particulier pour la mtrique disponibilit du canal internet, n'est pas satisfaisante (en dessous du seuil minimum acceptable dfini). Identifier les scnarios et exigences d'volution associes : plusieurs scnarios dans ce cas peuvent tre envisags comme par exemple :
o la refonte du portail qui prsente quelques difficults techniques supporter la charge, o la migration technique d'un serveur un autre (plus puissant) o la rvision de la dfinition de contrat de niveau service (Service Layer Agreement) pour rduire le temps d'indisponibilit accept au minimum, ceci pouvant avoir des impacts techniques tels que la mise en place de serveurs de back-up actifs, etc. Dans le cas pris en exemple, le taux d'indisponibilit du canal internet s'explique en grande partie par un incident technique sur un portail, le troisime scnario (rvision du SLA) est donc choisi, en attendant d'tudier le premier scnario (refonte de l'outil), jug non prioritaire. L'analyse du problme a donc mis en vidence la ncessit d'entreprendre une action n'impactant pas le niveau oprationnel comme dfini dans INSTAL (SI et processus mtier). L'action est donc remonte aux quipes en charge de la production et suivi par les quipes MOE, mais n'entraine pas de dfinition d'exigences d'volution.
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5.3. Dfinir les exigences dvolution par analyse dimpact

Cette section donne un exemple d'identification d'exigences d'volution par analyse d'impact sur la base de l'exemple des offres packages introduit prcdemment. Si BDDF dsire dvelopper les packages dits sur mesure, c'est--dire pouvoir la demande composer l'offre package du client de n'importe quel produit/service, ceci implique en plus de l'volution de l'outil de package de revoir la conception des offres et des systmes impliqus : Le rfrentiel de l'offre peut devoir voluer puisque dans l'existant les offres packages sont dfinies dans le SI avec l'ensemble des paramtres possibles (e.g. pour telle option du package il y a un ensemble de produits obligatoires et certains produits facultatifs). L'ajout d'un produit dans un package n'est autoris que si ce dernier a t dfini comme pouvant faire partie du package. Donc si le besoin est de concevoir un outil de package trs modulaire, le rfrentiel de l'offre devra voluer pour rendre ces packages plus modulaire qu'ils ne le sont actuellement L'volution du rfrentiel de l'offre peut lui-mme avoir un impact sur l'ensemble des applications mtier l'utilisant. Les systmes grant ensuite les produits (pouvant tre vendus de manire unitaire ou dans le cadre d'un package pour quelques produits dans l'existant) doivent tre capables de prendre en compte la spcificit du produit dans le cadre du package, par exemple pour forcer la tarification nulle.
5.4. Arrter par rpercussion sur les lments oprationnels

Cette tactique permet d'arrter le processus une fois que les exigences d'volution mettre en place ont t dfinies et valides, et que les projets organisationnels et informatiques adquats ont t dfinis.
274
Dans le cadre de l'exemple sur les crdits, les exigences d'volution identifies aprs analyse du lien associ C.Cac4.1.bc1 (dans Tableau 14) ont t valides. Etant donn que le dveloppement des partenariats sur les crdits est un enjeu prioritaire, les exigences ont t valides et toute autre exigence impactant les lments oprationnels existant non prennes ont t supprimes ou mises de ct pour tre intgres lors de la conception des nouveaux lments oprationnels. Un chantier a t dfini pour coordonner les diffrents projets lancer. Le processus se termine donc une fois que les projets lancer, c'est--dire les projets portant les exigences d'volution valides, sont dfinis.
5.5. Modliser l'alignement stratgique par mise jour

Cette tactique permet de mettre jour la modlisation de l'alignement stratgique. Le processus gnral d'INSTAL doit tre continu, itratif et progressif, ce qui signifie par exemple qu' la fin de chaque projet ou chantier informatique et organisationnel, il convient de mettre jour la modlisation.
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Dans l'exemple des crdits cits prcdemment, ceci revient la fin du projet analyser les carts ventuels entre les exigences d'volution dfinies en amont (Tableau 14) et les solutions rellement implmentes. Le but est de mettre jour la modlisation, c'est--dire mettre jour et affiner si besoin le lien d'alignement To-Be auparavant identifi (Figure 157) pour qu'il reflte l'existant (As-Is). A minima les lments oprationnels doivent tre vrifis puisque le nom d'une application ou d'un systme n'est pas ncessairement dtermin ds l'identification du projet. Il est galement conseill d'analyser nouveau le lien pour ventuellement rviser le rle jou par les extrmits (auxquels sont associs les lments). Par exemple, si le bilan de fin de projet conclut qu'il n'y a pas d'cart (de niveau macroscopique) entre les exigences d'volution dfinies et les solutions implmentes, il serait possible de rassembler des lments oprationnels au sein d'extrmits agrgats qui porteraient le rle Ncessaire et Suffisant.
6. Conclusion
Chapitre 7 : Application de la mthode INSTAL 275 Ce chapitre a prsent lapplication de la mthode INSTAL sur des exemples du cas d'tude BDDF. L'application de la mthode de modlisation de l'alignement stratgique a permis de : Dmontrer la faisabilit d'une modlisation explicite de l'alignement stratgique par des cartes d'alignement stratgique reprsentant conjointement les proccupations du niveau stratgique et du niveau oprationnel sous la forme d'intentions d'alignement (i.e. sections). La modlisation de l'alignement stratgique a pu tre effectue. Montrer la faisabilit de la prsentation d'un ensemble cohrent d'intentions d'alignement stratgique au sein d'une carte. La carte a un certain nombre de proprits : un but source correspondant au contexte, un but cible correspondant l'enjeu et une tactique correspondant une source de valeur. Mettre en vidence l'utilisation du mcanisme d'abstraction de la carte permettant de dtailler une intention d'alignement dans une carte de plus bas niveau, elle-mme compose d'intentions d'alignement, et de pouvoir par consquent utiliser ce mme mcanisme pour affiner les liens d'alignement.
Utiliser les liens d'alignement pour expliciter la participation (i.e. le rle) des lments stratgiques et oprationnels une mme intention d'alignement, puis de pouvoir associer un rle aux lments indiquant ainsi leurs contributions au lien d'alignement. Dfinir des liens d'alignement complexes, et rassembler dans des extrmits agrgats un ensemble d'lments jouant le mme rle dans ce lien. Mettre en vidence le rle complmentaire des mtriques et mesures pour la fois construire les cartes d'alignement et dfinir les liens d'alignement. Les mtriques et mesures ont permis de prendre en compte les proccupations des acteurs au niveau des liens d'alignement. Mettre en vidence l'analyse possible des rles des lments qui participent l'alignement (via les liens d'alignement) pour identifier des exigences d'volution permettant de construire une situation To-Be corrige. Dmontrer la dtection possible de problmes d'alignement stratgique en utilisant les mtriques, mesures et modles d'analyse (e.g. seuils, valeurs cibles), et la dfinition d'exigences d'volution ou d'actions hors niveau oprationnel permettant de rsoudre ces problmes. Montrer que la mise jour de la modlisation peut tre effectue chaque ajout, modification et suppression d'lments et qu'elle permet de contrler que ce qui tait prvu (dfini sous forme d'exigences d'volution) a bien t mis en place, ou dfaut repartir sur une tape de correction du modle d'alignement stratgique.
L'application de la mthode d'volution de l'alignement a permis de :
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L'application de la mthode sur le cas d'tude BDDF a mis en vidence l'utilit d'affiner une section sur un primtre donn de manire pouvoir prciser les spcificits ou les variantes d'un primtre fonctionnel et de pouvoir ainsi dfinir des liens spcifiques au primtre slectionn. En effet, les liens d'alignement font intervenir un certain nombre d'lments, notamment oprationnels, qui se dmultiplient en fonction du nombre de primtres fonctionnels traiter. De manire gnrale, la prise en compte de la structuration des lments de l'entreprise en diffrents niveaux pourrait aider lors de l'affinement s'assurer de la cohrence dans les niveaux de granularit. La mthode INSTAL pourrait s'intgrer dans les dmarches de cartographie (ou de modlisation) existantes au sein de l'entreprise, et utiliser ces cartographies lors de l'analyse d'impact. La modlisation de l'alignement propose par INSTAL donnerait une vision complmentaire des lments oprationnels, axe sur leurs contributions l'alignement stratgique. Enfin, l'intgration de la notion de valeur, de gains et de cots permettrait de mettre en vidence le modle conomique de l'alignement stratgique en termes de valeurs et d'utiliser le modle conomique associ chaque lien pour prendre des dcisions, par exemple pour analyser le cot d'une opration par canal, pour analyser la valeur apporte par le canal internet en termes d'analyse comportementale, etc.
276
CHAPITRE 8 : PROTOTYPE IMEDIA

1. Introduction
Ce chapitre prsente le prototype IMEDIA10 (Instal Method EDitor for Intentional Alignment) dvelopp pour supporter la modlisation de l'alignement stratgique propose dans la mthode INSTAL. Le but de ce prototype est de fournir un diteur pour construire les modles d'alignement stratgique, qui permet donc l'utilisateur de dfinir des cartes d'alignement stratgique, des liens d'alignement, et des mtriques/mesures. De plus, des analyses et des contrles pourront tre automatiss. Le chapitre est organis comme suit. La section 2 prsente le prototype IMEDIA et plus particulirement la partie diteur de modles d'alignement stratgique. La section 3 introduit la partie analyse des modles d'alignement avec IMEDIA. La section 4 conclut ce chapitre.
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2. Prsentation du prototype
Ce prototype est un diteur de modles dalignement permettant de modliser les cartes dalignement stratgique, et les liens dalignement, ainsi que de mentionner les mtriques/mesures. Le prototype est dvelopp en C# et WPF (Windows Presentation Foundation), qui est la spcification graphique de Microsoft .NET 3.0. Les modles sont sauvegards dans des fichiers XML.
2.1. Fonctionnalits : diagramme de cas dutilisation

Le diagramme de cas d'utilisation UML suivant synthtise les fonctionnalits de l'outil :
Modliser les cartes d'alignement stratgique
<include>
Modliser l'alignement stratgique
<include> <include>
Dfinir les liens d'alignement stratgique
Utilisateur INSTAL
<include>
Analyser l'alignement stratgique
Exporter une carte d'alignement stratgique
Equipe travaillant sur l'alignement stratgique
Figure 158: Diagramme de cas d'utilisation simplifi
10
http://www.instal-method.com/imedia/download/
277
Chapitre 8 : Prototype IMEDIA
Dfinir les mtriques/mesures
2.2. Editeur de modles d'alignement

2.2.1 Prsentation de l'interface
Lditeur se prsente comme montr la Figure 159. Il est compos de plusieurs parties : A droite la partie diteur de carte. Il y a toujours une carte slectionne par dfaut et affiche. La carte possde a minima un but Start et un but Stop. A gauche : les outils, la hirarchie des cartes et les proprits des objets slectionns.
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Figure 159: Interface d'IMEDIA En haut, la barre de menu contenant le menu "File" permettant de : Chapitre 8 : Prototype IMEDIA Crer une nouvelle carte racine dans l'environnement de travail. Ouvrir un modle Sauvegarder un modle dexporter sous forme dimage la carte prsente dans la fentre de l'diteur. de supprimer laffichage les codes des buts et tactiques, e.g. code (a) sur le but Start, code (1) sur la tactique composant la section ab1. de supprimer la "vue navigation" dans la partie carte (i.e. carr en haut droite permettant de naviguer dans la fentre de l'diteur). L'outil but qui permet de crer un but
En haut droite, une barre contenant trois icnes qui de gauche droite permettent :
A gauche, la partie "outils" regroupe les boutons d'actions pour slectionner :
278
L'outil tactique qui permet de crer une tactique
A gauche, la partie "hirarchie de cartes" liste les cartes dfinies dans l'environnement de l'utilisateur. Par dfaut les cartes racines sont libelles "Root map". A gauche, la partie "Proprits" permet de visualiser et modifier les proprits des objets graphiques slectionns : but, tactique, lien d'alignement. La partie droite correspond la fentre de l'diteur, qui reprsente graphiquement la carte en cours. Des interactions sont possibles avec les objets graphiques de la carte : Dplacer les objets via un clic gauche slection - dplacement. Supprimer les objets : but et tactique, via un clic droit et "Supprimer" Affiner une section dans une carte via un clic droit sur la tactique et "Affiner dans une carte fille" (Refine in child map), ou au contraire supprimer la carte qui affine cette section via un clic droit et "Supprimer de la carte fille" (Delete child map).
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Les interactions qui ne sont pas possibles pour l'objet slectionn sont grises, soit non slectionnables.
2.2.2
Les actions lies aux cartes d'alignement
Le bouton "but" (Goal Tool) permet de crer un but. Le code du but est gnr automatiquement (le code du but stop est recalcul pour que celuici ait toujours le dernier code). Un but a un code, un libell, et une zone de commentaires. Il est possible de changer les valeurs de ses proprits. Quand un but est slectionn, il devient bleu, par dfaut il est blanc. Le bouton "tactique" (Tactic Tool) permet de crer une tactique, en slection le but source de la tactique puis le but cible. Une tactique a un code, un libell et une zone de commentaires. Comme indiqu la Figure 160, un "bundle" peut tre dfini en saisissant dans la zone prvue chaque libell du bundle (un libell par ligne). Le bundle est reprsent graphiquement par un trait pointill. La tactique est rattache deux buts : un but source et un but cible, immuables.
279
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Figure 160: Exemple de cration de tactique
Figure 161: Exemple de bundle
2.2.3
Affinement dune section dans une carte
La carte de plus haut niveau du cas d'tude BDDF a t cre, comme illustr dans la Figure 162. Pour affiner la section bb1, il faut slectionner la section et cliquer sur le clic droit pour
280
avoir une fentre (en orange dans la Figure 162) proposant deux options possibles pour cette section : affiner dans une carte fille ou supprimer la section.
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Figure 162: Carte C du cas d'tude BDDF L'affinement entraine la cration d'une carte C.bb1 compose par dfaut de deux buts : Start et Stop, et indique dans la hirarchie des cartes sous la carte de plus haut niveau. Une carte a un code et une description.
Figure 163: Cration de la carte Cbb2 affinant la section C.bb2

281
Une carte peut tre supprime partir de la hirarchie des cartes via un clic gauche " Supprimer ", ou en slectionnant la section affine via un clic droit "supprimer carte fille".
2.2.4
Les actions lies aux liens d'alignement
Une tactique a par dfaut droite de son libell une icne reprsentant un lien avec un signe "+" lorsqu'il n'y a pas de lien dfini. Un lien d'alignement est cr en cliquant sur cet icne. Le signe "+" n'apparait plus ds lors qu'un lien est dfini au niveau de la section. Par exemple dans la Figure 164, un lien a t cr sur la section ab3. Les proprits du lien sont indiques gauche, un lien a un code, une description et une zone de commentaire. De plus deux boutons permettent respectivement d'ajouter une extrmit source (stratgique) et une extrmit cible (oprationnel).
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Figure 164: Cration d'un lien d'alignement associ C.ab3 L'ajout d'une extrmit source et d'une extrmit cible se traduit graphiquement par des rectangles arrondis rattachs via un trait gris la source de la tactique (reprsentant l'intention d'alignement). Chapitre 8 : Prototype IMEDIA 282 Une extrmit a un code, une description, une zone de commentaires, des mtriques, des mesures, une rfrence, et un rle. Deux listes droulantes permettent de slectionner respectivement un rle parmi : utile ou ncessaire, et/ou un rle parmi : contraint, contradictoire ou suffisant.
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Figure 165: Cration d'extrmits associes au lien d'alignement La slection des rles entrainent l'affichage du trait et du pictogramme correspondant (dfini au chapitre 4).
Figure 166: Dfinition des rles associs aux extrmits du lien d'alignement
283
2.3. Automatisation danalyses

IMEDIA propose d'effectuer une recherche sur les liens d'alignement dfinis et les rles associs aux lments. La Figure 167 montre l'cran de recherche, accessible via le menu "Analysis". L'cran de recherche permet de slectionner : Les cartes sur lesquelles effectuer l'analyse : seulement la carte courante, la carte courante et l'ensemble de ses sous-cartes (i.e. les cartes qui affinent ses sections), ou toutes les cartes. Les types de rles recherchs
Le rsultat de la recherche est affich en bas de la fentre.
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Figure 167: Dfinition des rles associs aux extrmits du lien d'alignement
3. Conclusion
Ce chapitre a prsent le prototype IMEDIA qui permet de supporter la partie modlisation de la mthode INSTAL et d'effectuer des analyses de l'alignement stratgique modlis. Chapitre 8 : Prototype IMEDIA 284 L'diteur de cartes est au cur du programme, une extension a t faite pour la mthode INSTAL pour spcifier les cartes d'alignement stratgique et ajouter les liens d'alignement. Toutefois, l'diteur de cartes pourrait tre rutilis et des extensions implmentes pour rpondre aux besoins spcifiques des diffrentes mthodes utilisant les cartes et souhaitant l'utiliser, par exemple la mthode ACEM sur l'alignement des processus mtier et du SI [Etien06], la mthode CADWE oriente SI dcisionnels [Gam08], etc. IMEDIA propose des contrles et des analyses qui pourraient tre intgrs dans un outil de guidage intgr l'diteur permettant d'aider l'utilisateur lors de la modlisation et l'analyse de l'alignement.
CHAPITRE 9 : CONCLUSION
1. Contributions
Nous avons abord dans cette thse l'aspect modlisation et volution de lingnierie de lalignement entre le niveau stratgique (i.e. la stratgie) et le niveau oprationnel (i.e. le systme d'information et les processus mtier). La mthode INSTAL (INtentional STrategic ALignment) propose guide la modlisation et lvolution de lalignement stratgique. Nos travaux sur l'alignement stratgique s'inscrivent dans un courant qui cherche intgrer l'alignement stratgique aux mthodes d'ingnierie de systmes d'information (e.g. [Bleinstein05], [Gordijn03], [Wegmann05a]). Comme ces diffrentes approches, nous cherchons utiliser la modlisation conceptuelle comme support l'ingnierie des systmes d'information par analyse de l'alignement stratgique. Contrairement aux autres approches, qui reprsentent l'alignement stratgique en termes de dpendances entre des buts ou des lments individuels, ce sont les intentions d'alignement partages par le niveau stratgique et oprationnel qui reprsentent ici l'alignement stratgique. Ceci est une caractristique tout fait distinctive de la mthode INSTAL, dont l'originalit rside dans cette modlisation explicite de l'alignement stratgique. La mthode INSTAL adopte le paradigme intentionnel et permet de modliser l'alignement stratgique en termes d'intentions d'alignement qui relient les lments stratgiques et oprationnels aligner. D'une part, l'emploi du paradigme intentionnel permet de rduire les problmes de discordance conceptuelle. Les intentions modlises subsument simultanment les lments des niveaux oprationnel et stratgique. D'autre part, ces intentions peuvent tre simultanment interprtes sous l'angle d'une finalit atteindre (To-Be) et sous l'angle de ce qui devrait tre (As-Is), ce qui permet de prendre en compte le ct prospectif de la stratgie. La mthode INSTAL utilise un modle pivot intentionnel pour reprsenter conjointement les proccupations du niveau stratgique et du niveau oprationnel sous la forme d'intentions d'alignement. Ce modle pivot s'appuie sur le mtamodle de la carte pour dfinir formellement les concepts de l'alignement stratgique, les cartes ainsi dfinies sont des cartes d'alignement stratgique. Outre le rle de modle pivot, les modles d'alignement stratgique matrialisent un lien structurellement complexe entre les lments aligner. INSTAL permet de modliser quatre structures de liens complexes et cinq types de rles unitaires. Notre typologie de cinq rles offre un langage smantiquement riche qui permet de reprsenter les diffrents rles que peut jouer un lment suivant la situation. Par ailleurs, la modlisation de liens complexes permet de rsoudre la problmatique de l'explosion combinatoire rencontre lorsque l'on veut reprsenter l'alignement stratgique par des agrgats de liens simples. Elle permet aussi de rsoudre le problme de la transversalit de la stratgie ; l'alignement d'un lment de la stratgie transverse plusieurs lments du niveau oprationnel peut tre modlis par un unique lien complexe d'alignement stratgique.
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Chapitre 9 : Conclusion
La dfinition de mtriques et mesures, ainsi que des modles d'analyse (e.g. seuil, valeur cible une date donne) est intgre dans la dfinition des liens d'alignement. Les mtriques et les mesures existantes sont rutilises et de nouvelles peuvent tre dcouvertes lors de la modlisation. INSTAL propose une dmarche mthodologique qui guide la dcouverte d'exigences d'volution du niveau oprationnel (du SI et des processus mtier) par l'analyse de l'alignement stratgique. INSTAL est une vritable dmarche de co-volution des processus mtier et du SI ; une hypothse fondamentale de la mthode INSTAL est que l'volution a lieu au niveau oprationnel, l'volution de la stratgie tant du ressort des dcideurs. Deux types d'exigences sont spcifis : les exigences d'alignement stratgique et les exigences d'volution. Les exigences d'alignement stratgiques sont spcifies sur le modle pivot sous la forme d'carts [Etien06]. Les exigences d'volution peuvent tre spcifies sur l'ensemble des lments du modle d'alignement (i.e. modle pivot, lien d'alignement, mtrique/mesure, lments) sous la forme d'carts. Le principe de la mthode INSTAL est : (1) d'analyser l'alignement stratgique dans la situation actuelle (As-Is). (2) d'identifier les exigences d'volution ncessaires la mise en place d'une situation (To-Be) dans laquelle un "meilleur" alignement stratgique sera obtenu. (3) d'analyser l'impact des exigences d'volution, de les prioriser, de les valider et de dfinir les projets informatiques et/ou organisationnels permettant de les mettre en uvre. L'analyse de l'alignement est guide par l'analyse des rles des lments qui participent l'alignement (via les liens d'alignement), et par l'emploi de mtriques, mesures et modles d'analyse. Lorsque ces critres ne sont pas satisfaits, des exigences d'volution doivent tre dfinies. La mthode INSTAL peut tre applique de manire continue : l'alignement stratgique est remis en cause chaque fois que la stratgie change, que les lments du niveau oprationnel voluent, ou que les mtriques/mesures font apparatre des drives (i.e. carts par rapport ce qui est attendu).
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2. Perspectives
Le travail prsent dans cette thse peut tre poursuivi dans plusieurs directions : Dfinition et gnration de mtriques dalignement stratgique : La mthode INSTAL ne propose pas de gnration de mtriques pour l'alignement stratgique. Le choix a t fait de rutiliser les mtriques et mesures existantes ou d'aider leur dcouverte. La mthode s'intgre avec les mthodes de gestion de projets de l'entreprise et de suivi des indicateurs mtier ou IT. Toutefois, il n'y a pas de mtriques permettant d'valuer la qualit ou la compltude des modles d'alignement stratgique, comme ceci a t dfini dans la mthode ACEM [Etien06].
286
Evaluation de la mthode
Plusieurs exprimentations empiriques de l'application de la mthode INSTAL ont t conduites, de manire ponctuelle sur le cas d'tude Seven Eleven Japan et sur le cas d'tude e-government italien. Ces expriences empiriques ont permis de dcouvrir les problmatiques fondamentales de l'alignement stratgique, et de valider l'approche dveloppe pour rsoudre ces problmatiques. D'autres exprimentations comme celle entreprise sur le cas d'tude de la Banque de Dtail en France BNP Paribas devraient tre menes pour valuer la mthode et en dduire des amliorations possibles. Parmi les points amliorer dtects dans le cas d'tude BDDF, il y a la prise en compte de la structuration des lments de l'entreprise en diffrents niveaux ainsi que de leurs relations, qui peut aider lors de l'affinement et lors de l'analyse d'impact des exigences d'volution. Intgration de la mthode INSTAL dautres approches dalignement : Les approches d'alignement telles que e3-values [Gordijn03], et SEAM [Wegmann05a] ont dmontr qu'il tait possible de traiter du problme de l'alignement au sein d'un rseau d'entreprises par l'approche des rseaux de valeurs. L'intrt de ces approches est de rendre explicite la notion de valeur et ce faisant de permettre une tude plus approfondie de la faisabilit et des bnfices du modle conomique de chaque entreprise et du rseau dans son ensemble. L'INSTAL n'offre pas de support pour rendre explicite le modle conomique de l'alignement stratgique en terme de valeurs, ni de l'valuer de manire systmatique. Les bnfices de l'alignement stratgique y sont en effet dfinis titre individuel (pour chaque intention d'alignement d'une entreprise). La problmatique de la dynamique des bnfices en termes d'changes de valeurs est un axe explorer pour un modle d'alignement stratgique plus utilisable par les dcideurs. De la mme manire, les business models [Osterwalder05] couvrent quatre domaines principaux d'un business (les clients, l'offre, l'infrastructure, et la viabilit financire) l'aide de neuf concepts communs. Un travail pourrait consister rapprocher ces concepts des concepts de la mthode INSTAL. Extension de la modlisation de l'alignement stratgique au contexte interentreprises : La mthode INSTAL s'intresse l'alignement intra-entreprise, une perspective consisterait tudier la modlisation de l'alignement stratgique dans un contexte de collaboration entre un ensemble d'entreprises. Ceci permettrait de raisonner de manire gnrale au niveau des services, de leurs contributions dans la chaine de valeur de l'entreprise, et des changes de services entre entreprises (partenaires). Exploration de la conception "co-volutive" : Une des proccupations des directeurs de SI est le cot engendr par chaque volution des systmes et des processus mtier. Une question se pose donc quant la possibilit de concevoir des SI permettant de prserver au maximum leur relation d'alignement avec les processus mtier et la stratgie de l'entreprise lorsque ces derniers voluent, et ce en
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minimisant les volutions, et par consquent leurs cots. Cette question pose le problme de l'anticipation des volutions susceptibles d'tre requises et de la simulation bien en amont de leurs impacts. Ce type de conception est par exemple initi au sein de BNP Paribas par la dfinition de systmes "multi-tout" : multi-devises, multi-entits, multi-langues, etc. La difficult rencontre dans bien des cas est de pouvoir identifier en amont de la conception les diffrents besoins des potentiels utilisateurs.
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288 Chapitre 9 : Conclusion
RFRENCES
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296
Rfrences
ANNEXES
Annexe 1 : Fichier XSD du lien d'alignement
<?xml version="1.0" encoding="Windows-1252"?> <xs:schema attributeFormDefault="unqualified" elementFormDefault="qualified" xmlns:xs="http://www.w3.org/2001/XMLSchema"> <xs:element name="AlignementLink" type="AlignementLink"/> //un element Alignementlink de
// type Alignementlink
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<xs:complexType name="AlignementLink"> //Dfinition d'un Alignementlink <xs:sequence> <xs:element name="Label" type="xs:string" /> //Un Alignementlink a 1/ un libell <xs:element name="StrategicEnds"> // 2/ un lment StrategicEnds <xs:complexType> // StrategicEnds est compos de N <xs:sequence> // StrategicEnd <xs:element name="StrategicEnd" type="StrategicEnd" maxOccurs="unbounded"/> </xs:sequence> </xs:complexType> </xs:element> <xs:element name="OperationalEnds"> // 3/ un lment OperationalEnds <xs:complexType> // OperationalEnds est compos de N <xs:sequence> // OperationalEnd <xs:element name="OperationalEnd" type="OperationalEnd" maxOccurs="unbounded"/> </xs:sequence> </xs:complexType> </xs:element> </xs:sequence> <xs:attribute name="Code" type="xs:string" use="required" /> // 4/ un attribut </xs:complexType> // obligatoire : code
<xs:complexType name="StrategicEnd"> //Dfinition d'un StrategicEnd <xs:sequence> <xs:choice> //Un StrategicEnd est compos de 1 ou 2 lments de type : StrategicElementGroup ou
StrategicElement et et d'1 ou 2 Roles de type RoleElement
<xs:element name="StrategicElementGroup" type="StrategicElementGroup"/> <xs:element name="StrategicElement" type="StrategicElement"/> </xs:choice> <xs:element minOccurs="1" maxOccurs="2" name="Role" type="RoleElement"/> </xs:sequence> </xs:complexType> <xs:complexType name="OperationalEnd"> //Dfinition d'un OperationalEnd <xs:sequence> <xs:choice> //Un OperationalEnd est compos de 1 ou 2
OperationalElementGroup ou OperationalElement et d'1 ou 2 Roles de type RoleElement
lments
de
type
<xs:element name="OperationalElementGroup" type="OperationalElementGroup"/> <xs:element name="OperationalElement" type="OperationalElement"/> </xs:choice> <xs:element minOccurs="1" maxOccurs="2" name="Role" type="RoleElement"/> </xs:sequence> </xs:complexType> <xs:complexType name="StrategicElementGroup"> //Dfinition d'un StrategicElementGroup <xs:choice minOccurs="2" maxOccurs="2"> //un StrategicElementGroup est compos
lments qui GroupingType peuvent tre des StrategicElementGroup ou des StrategicElement, et d'un type
de de
deux type
<xs:element name="StrategicElementGroup" type="StrategicElementGroup"/> <xs:element name="StrategicElement" type="StrategicElement"/> </xs:choice> <xs:attribute name="type" type="GroupingType" use="required" /> </xs:complexType>
//Dfinition d'un OperationalElementGroup //un OperationalElementGroup est compos de deux lments qui peuvent tre des OperationalElementGroup ou des OperationalElement et d'un type de type GroupingType
<xs:complexType name="OperationalElementGroup"> <xs:choice minOccurs="2" maxOccurs="2">
297
Annexes
<xs:element name="OperationalElementGroup" type="OperationalElementGroup"/> <xs:element name="OperationalElement" type="OperationalElement"/> </xs:choice> <xs:attribute name="type" type="GroupingType" use="required" />
</xs:complexType> <xs:simpleType name="GroupingType"> <xs:restriction base="xs:string"> <xs:pattern value="And|Or"/> </xs:restriction> </xs:simpleType> //Dfinition d'un GroupingType //La valeur attendue est soit And soit Or
<xs:complexType name="StrategicElement"> //Dfinition d'un StrategicElement <xs:sequence> <xs:element name="Label" type="xs:string" /> // Un StrategicElement a un libell <xs:element name="Reference" type="xs:string" /> // une rfrence </xs:sequence> <xs:attribute name="Code" type="xs:string" use="required" /> // et un Code (obligatoire) </xs:complexType> <xs:complexType name="OperationalElement"> //Dfinition d'un OperationalElement <xs:sequence> <xs:element name="Label" type="xs:string" /> // Un OperationalElement a un libell <xs:element name="Reference" type="xs:string" /> // une rfrence </xs:sequence> <xs:attribute name="Code" type="xs:string" use="required" /> // et un Code (obligatoire) </xs:complexType> <xs:complexType name="RoleElement"> //Dfinition d'un RoleElement <xs:attribute name="type" type="RoleType" use="required" /> // Un RoleElement a un
// attribut de type RoleType
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</xs:complexType> <xs:simpleType name="RoleType"> <xs:restriction base="xs:string"> <xs:enumeration value="Useful"/> <xs:enumeration value="Necessary"/> <xs:enumeration value="Constraint"/> <xs:enumeration value="Contradictory"/> <xs:enumeration value="Sufficient"/> </xs:restriction> </xs:simpleType> </xs:schema> //Dfinition d'un RoleType
// Un RoleType peut prendre // une des 5 valeurs dfinies
298
Annexes

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Proposition dune modlisation conceptuelle d'alignement stratgique : La mthode INSTAL.

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TABLE DES MATIERES

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La vue but ...................................................................................................................................... 29

La vue mthode ............................................................................................................................. 31

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Table des matires

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CHAPITRE 4 : LE MTAMODLE DE PRODUIT.......................................................................................83

Mtriques et mesures ................................................................................................................... 101

Table des matires

Mtamodle INSTAL complet...................................................................................................... 110 Rgles de validit ........................................................................................................................ 111

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Reprsentation textuelle .............................................................................................................. 114

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 128

CHAPITRE 5 : UNE DMARCHE GUIDE POUR LA MODLISATION DE LALIGNEMENT STRATGIQUE ................................................................................................................................................131

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Arrter par une stratgie de documentation seulement............................................................... 187

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Table des matires

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 188

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Progresser depuis Dfinir les exigences dvolution .................................................................. 229

Progresser vers Dfinir les exigences dvolution ...................................................................... 231

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 233

Construire une carte d'alignement stratgique ........................................................................... 246

Dfinir un lien dalignement ....................................................................................................... 257

Table des matires

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CHAPITRE 9 : CONCLUSION .......................................................................................................................285

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Table des matires

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3.1. La nature de l'alignement stratgique

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3.2. La discordance conceptuelle

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3.3. Labsence de dfinition formelle conceptuelle de la stratgie

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3.4. La transversalit de la stratgie

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