Ministere de L Enseignement Superieur Et

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la recherche Scientifique
Ecole Nationale supérieur de Statistique et d’Economie Appliquée
E .N .S. S .E.A (ex: I .N .P. S)
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur de

l’état en Statistique et Economie Appliquée
Option : management des Organisation et modèles de décision
Thème :
La mise en place d’une cellule de veille stratégique et son impact sur l’entreprise
Cas d’étude : NAFTAL
Elaboré par : Encadré par :
Melle Sara Issadi Mr ait Mejber Toufik
L’année Universitaire : 2011 - 2012

Remerciements
Louange à Dieu Seul, au Seigneur Bienfaiteur qui nous a accordé la

grâce et la bénédiction de parachever et couronner cette œuvre.
Je tiens également à faire part de ma gratitude la plus sincère à :
 Mon promoteur, le puits de science monsieur Ait Majber

Toufik ;
 Mon encadreur, madame Laouari Meriem ;
 Mes enseignants ;
 Aux membres augustes du jury ;
Ainsi qu’à l’ensemble des employés de l’école Nationale Supérieure

de Statistique et d’Economie appliquée.
Dédicaces
Je dédie ce travail à mes parents, bien-aimés, eux qui ont su

m’assister et m’épauler pleinement, à mon frère Benjamin.
Àma très chère amie Imene, que je considère comme une sœur et à
l'ensemble de sa petite famille pourleurs indéfectibles soutiens.
Je voudrais aussi rendre hommage à mes amis : Oussama,

Kenza,Mouhamed, Manel et Imenesans omettre Zine El Abidinepour
lequel je tiens à témoigner toute ma sympathie.
Introduction générale
Évoluant au sein d’un environnement en constante et continuelle mutation,

l’entreprise se trouve par conséquent, face à une multitude de défis compromettant
sa survie ainsi que sa bonne continuité.
Les entreprises doivent savoir faire preuve d’une aptitude à analyser les
informations relatives à leur environnement tant internes qu’externes, sachant que
l'information au sein de l'entreprise prend une place prépondérante. À cet égard
l'information acquière une ressource stratégique cruciale pour l'avenir de
l'entreprise.
Les entreprises mettant en place des dispositifs de gestion d’informations seront

capables de conclure de la résolution la plus pertinente et ce au moment propice.
Ceci dit, la visée réelle à laquelle aspire toute entreprise désirant se maintenir est de
pouvoir déceler et comprendre les innovations technologiques et d’entériner les
décisions les plus congrues.
Les entreprises du secteur de l'énergie doivent consentir des efforts pour s'adapter
à leur environnement respectif. Cependant la survie de ces entreprises est
intimement liée à la capacité des managers à apporter une réponse prompte et à
s’adapter aux évolutions de l'entreprise. Cette promptitude de réaction suppose
l’élaboration d'un dispositif performant et efficace, susceptible d'intervenir à tous
les niveaux de l'entreprise et permettant de collecter, de trier et de traiter
l'information.
Ainsi, un système de veille stratégique durable et efficace devient nécessaire. Un

processus anticipatif qui permettra d’observer et d’analyse l'environnement, suivre
la diffusion des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décisions
stratégiques.
Une entreprise telle que NAFTAL, responsable de l’approvisionnement, la

distribution et la commercialisation des carburants ne fait nullement exception à la
règle.
A
À ce stade de raisonnement, il nous est tout à fait légitime d’entreprendre une
étude portant sur : «La mise en place d’une cellule de veille stratégique et son
impact sur l’entreprise : cas de NAFTAL».
À cet effet, nous allons tenter d’apporter des éléments de réponses aux questions
suivantes :
 Qu’est ce qui pousse les entreprises à surveiller de près l’environnement dans

lequel elles évoluent ?
 De quelle manière l'information est- elle perçue dans l'entreprise ?
 Comment déceler, analyser et diffuser l'information ?
 Comment organiser et formaliser l'activité de veille ?
Afin de répondre aux questions suivantes, nous avons posé les hypothèses
suivantes :
Hypothèse 1 : Les entreprises sont impérativement appelées à connaître leur

environnement direct par souci d’assurer leur pérennité.
Hypothèse 2 : L’information constitue un élément primordial au sein de l’entreprise.
Hypothèse 3 : Un système efficace de veille stratégique permettra à l’entreprise de

décrocher un avantage certain sur le plan concurrentiel.
Hypothèse 4 : l’ignorance de l’environnement est à l’origine de la vulnérabilité des

entreprises algériennes.
Méthodologie suivie :
Pour nous répondre à notre thème de recherche, on a opté pour la méthodologie

qui suit :
Concernant le premier chapitre intitulé : le système d’information ainsi que le

second s’intitulant : la veille stratégique ; la méthode sollicitée est la méthode
descriptive analytique.
Quant au troisième chapitre, on a jugé judicieux d’utiliser la méthode étude de cas

sur l’entreprise NAFTAL pour projeter l’étude théorique sur cette dernière.
B
Importance de l’étude :
De nos jours, le système de veille stratégique détient un statut substantiel au sein

de toutes les entreprises. De ce fait, une étude touchant à ses répercussions sur le
fonctionnement des entreprises, constituera un des pôles fondamentaux en matière
de recherches en management.
L'objectif de l’étude :
L’objectif fixé de par cette présente étude est de démontrer et de mettre en

exergue tant l'importance que l'impact de l'introduction de la veille stratégique dans
l'entreprise. Nous tâcherons par la suite d’illustrer notre recherche par une étude de
cas sur une renommée entreprise publique, NAFTAL en l'occurrence.
Outils de l’étude :
La réalisation de notre travail a été réalisée sur la base de précieuses informations

recueillies dans des ouvrages, des entretiens, des mémoires, des sites Internet, ainsi
qu'avec l’élaboration d’un questionnaire.
Limite de l’étude :
Notre étude s'articule autour de :
La thématique précitée « la mise en place d’une cellule de veille stratégique » tout

en s’attellent à disserter sur la portée de la veille stratégique au sein des entreprises
algériennes, sachant que la pérennité et la stabilité de l'entreprise dépend de la
réussite de la mise en place d’une cellule de la veille stratégique.
Structure de l'étude :
Afin de répondre à notre problématique nous avons subdivisé notre travail en trois
chapitres comme suit :
Un premier chapitre intitulé « le système d'information » répartie en deux

sections, il vise à clarifier les concepts de l’intelligence économique, de systèmes
d'information.
Un deuxième chapitre dans le titre est : « la veille stratégique » fractionné en deux

sections, ayant pour ambition de mettre la lumière sur le système d'information et
de la veille stratégique en indiquant leurs importances au sein de l'entreprise.
C
Enfin l'ultime chapitre est consacré à l'étude de cas «la mise en place d’une cellule
de veille stratégique à NAFTAL », nous présenterons la société d’accueil ensuite
nous procéderons à l’élaboration d’un questionnaire avec lequel on va essayer
d’analyser l’activité de veille stratégique et montrer son apport au sein de NAFTAL.
Choix du thème :
Nous avons jeté notre dévolu sur thème-là vu sa primordialité indubitable au sein
des entreprises. Nous nous sommes appliqués de produire une œuvre englobant
l’intégralité du processus de la veille stratégique.
Études précédentes :
Il est évident que ce genre de thème a déjà était traité précédemment de

manières sensiblement différentes. Nous nous sommes attelés à effectuer une
étude qui soit plus ou moins exhaustive qui abonde dans le thème de la veille
stratégique
D
Chapitre1 : le système d’information
Introduction :
A l’ère de l’information et des technologies de communication, consciemment ou
inconsciemment, chacun de nous, est en contact quasi-permanant avec un ou
plusieurs systèmes d’information. Les appréciations et les points de vue peuvent
varier, mais l’impact des systèmes d’information sur la société, l’économie et la vie
quotidienne de chacun de nous est incontestablement perceptible.
C’est donc depuis peu de temps que nous sommes entrés vraiment dans l’ère de
l’information, de la communication et du spectacle. Il s’agit d’une nouvelle société,
avec de nouvelles structures et de nouvelles relations, on parle d’un passage d’une
société appelé d’énergie à une société appelée d’information.
Dans ce chapitre nous allons évoquer les concepts théoriques concernant le

système d’information en passant par l’intelligence économique.
3
Section 1 : l’intelligence économique

L’intelligence économique, en tant que recherche d’information et exploitation avec
un objectif économique, existe depuis longtemps.
1-Définition de l’intelligence économique :
La première définition de l’intelligence économique moderne date de 1967 par

Harold Wilensky, dans son ouvrage intitulé : « L’intelligence organisationnelle ». Il
définit l’intelligence économique comme l’activité de production de connaissance
servant les buts économiques et stratégiques d’une organisation, recueille et
produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes.
Cette définition a été reprise et travaillée une première fois en France par la
Commission Intelligence Economique et Stratégie des entreprises du Commissariat
Général au Plan en 1993, sous la présidence d’Henri Martre, et ayant notamment
comme initiateurs et reporteurs Christian Harbulot, Philippe Clerc et Philippe
Baumard.
• Le rapport Martre, œuvre collective du Commissariat du Plan donne la

définition suivante : «L’intelligence économique peut être définie comme
l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de
distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs
économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les
garanties de protection nécessaires à la préservation, du patrimoine de
l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coûts.» 1
• Définition de Daniel Rouach : 2
L’intelligence économique peut être définie comme : «L’ensemble des actions de

recherche, de traitement et de diffusion et de protection de l’information utile aux
1
Commissariat du Plan intitulée Intelligence économique et stratégie des entreprises, « document numérisé », La
documentation française, Paris, 1994. 22 /01/2012, 15h10.
2
Daniel Rouach, La veille technologique et l’intelligence économique, 1ère édition, Presses Universitaires de France,
Paris, 1996, p 12.
4
différents acteurs économiques ». Ces acteurs sont conçus comme un système

global destiné à inspirer la stratégie de la direction générale de l’entreprise, tout
comme à informer en continu et à innerver ses différents niveaux d’exécution, afin
de créer une gestion offensive et collective de l’information, qui devient une
richesse principale.
• Définition selon Christian Harbulot : 1
«L’intelligence économique se définit comme la recherche et l’interprétation

systématique de l’information accessible à tous, afin de décrypter les intentions des
acteurs et de connaitre leurs capacités. Elle comprend toutes les opérations de
surveillance de l’environnement concurrentiel (protection, veille, influence) et se
différencie du renseignement traditionnel par : la nature de son champ
d’application, puisque qu’elle concerne le domaine des informations ouvertes, et
exige donc le respect d’une déontologie crédible».
L'intelligent économique est un ensemble de concepts, méthodes et outils qui

unifient toutes les actions coordonnées de recherche, traitement, stockage et
diffusion d'information pertinente. L'information est la ressource essentielle à gérer
et à optimiser afin de créer la connaissance d'où découlera l'ensemble des résultats
de l'entreprise ou de l'organisation.
2-Les notions clés de l’intelligence économique : 2
Les notions clés de l’intelligence économique sont :
-La veille (collecte, traitement et diffusion de l’information stratégique)
-La protection [du patrimoine immatériel (de l’information et des connaissances)]
-Les stratégies d’influence (le bodying)
-L’organisation en réseaux [Le Knowle DGE Management]
1
Christian Harbulot, Manuel d’intelligence économique, Paris, 2012, Document numérisé.
2
Christian Marcon, Nicolas Moinet, L’intelligence économique, DUNOD, Paris, 2006, p12.
5
Tableau(1,1) : Les notions clés de l'intelligence économique
Notions clés Définition et rôle dans l’entreprise
La veille C’est la surveillance intelligente et permanente de

l’environnement en vue de la perception des informations utiles
à la décision. Il y a plusieurs types de veilles concurrentielle,
commerciale, technologique, etc.
Rôle dans l’entreprise : épauler les décideurs en fournissant des

informations à haute valeur ajoutée.
La protection de Elle consiste à sécuriser les informations stratégiques et les

l’information connaissances d’une organisation contre différents menaces.
Par exemple : campagne de désinformation, attaques

informatiques (actions dures), ou bien questionner les clients ou
les fournisseurs d’un concurrents (action obliques)
Les stratégies Influencer une décision en présentant d’une manière ouverte les
d’influence clés d’analyse d’un problème et ses aboutissants.
(Lobbying)
Rôle dans l’entreprise : maitrise de l’information
L’organisation en S’organiser en réseau en interne et intégrer d’autres réseaux

réseaux externes.
Rôle dans l’entreprise : la maitrise des flux information

Source : Christian Marcon et Nicolas Moinet,L’intelligence économique, DUNOD, Paris, 2006, p 13.
3-Le processus global d’intelligence économique : 1
Ce processus comporte deux phases distinctes :
-Une phase R (Renseignement, c’est-à-dire le processus de collecte et de traitement

de d’information)
-Une phase A (Action, c’est-à –dire la diffusion des informations pertinentes aux
récepteurs cibles par le biais d’un certain nombre d’actions)
1
Alain Bloch, L’intelligence économique, 2ème édition, ECONOMICA, Paris, 1999, p45.
6
Centré sur comme le montre le schéma ci-dessous, les différents intervenants

sollicités per l’entreprise dans le cadre de la conduite d’un processus d’intelligence
économique interviennent aux deux extrémités de la boucle de circulation de
l’information, à la fois comme source et comme récepteurs
Figure (1,1) : Les deux phases du processus d’intelligence économique.

Renseignements
Collecte Intelligence économique Sources
Macro-environnement
Formelle Informelle
Traitement
-Presse -Concurrents
- livres -Fournisseurs
-études -Comités
-Banques de -Salons……
Diffusion données…..
Récepteurs
Actions
cibles
Source : Alain Bloch, L’intelligence économique, 2ème édition, ECONOMICA, Paris, 1999, p 46.
Centré sur l’échange d’informations, le processus d’intelligence économique trouve

dans l’exploitation des réseaux d’influence l’un de ses outils les plus efficaces.
7
4- Typologie de l’intelligence économique : 1
Le rapport du Plan propose un classement typologique de l’intelligence économique

en fonction des degrés de complexité de l’information à collecter.
Nous avons schématisé cette classification sur la figure ci-dessus qui indique la
nature des quatre types d’intelligence économique : primaire, secondaire, tactique
(de terrain) et stratégique (de puissance)
Figure (1, 2) : typologie de l’intelligence économique.
Intelligence ElleElle utilise

utilise l’information
l’information dont
dont : :
économique
-L’accessibilité est la plus grande
PRIMAIRE -L’accessibilité est la plus grande
-La rareté est la moindre
Intelligence
économique
Elle utilise l’information dont :
SECONDAIRE
-L’accessibilité est aisée
-La rareté est moyenne
Elle est pratiquée à partir

Intelligence
d’informations dont :
économique
TACTIQUE -L’accessibilité est difficile
(de terrain)
-La rareté est plus importante
Elle est pratiquée à partir

Intelligence
d’information dont :
économique
STRATEGIQUE (de -L’accessibilité est difficile
puissance)
-La rareté est plus importante
Source : François Jakobiak, L’intelligence économique : La comprendre, l’implanter,l’utiliser, Editions d’Organisations,

Paris, 2006, p 84.
1
François Jakobiak, L’intelligence économique : La comprendre, L’implanter, L’utiliser, 2èmeédition,
Éditionsd’Organisation, Paris, 2006, p83.
8
Les deux premiers types concernent l’information publiée.
Le premier, l’intelligence économique primaire, est relatif à l’information publiée

largement diffusée : revues, périodiques économiques, brevets …Sa recherche est sa
collecte utilisent les méthodes de la veille technologique.
Le second, l’intelligence économique secondaire, se rapporte à des informations

moins diffusées : rapports annuels, études multi-clients, dossiers techniques
sectoriels.
Les spécialistes de la veille concurrentielle sont rompus à ce genre d’information, à

sa recherche, à sa collecte, à sa diffusion.
Les deux derniers types concernent l’information informelle, non publiée.
Pour le troisième type, l’intelligence économique tactique, de terrain, le rapport

MARTRE cite l’information privée qu’un concurrent mettra maladroitement dans le
domaine public lors d’un entretien avec un client au cours d’un salon ou d’une
exposition.
Enfin, le quatrième type, l’intelligence économique de puissance (ou stratégique) ,

est difficile à mettre en œuvre en raison de la rareté des sources d’information ou
de l’important effort d’analyse et validation à réaliser sur de nombreuses
informations pour en définir les limites et aboutir à des actions efficaces. La
compilation de très nombreuses informations d’accès aisé peut conduire également
à une demande d’intelligence économique de puissance.
Ces deux derniers types d’intelligence économiques concernent souvent de faits et

nécessitent une organisation et des méthodes spécialisées.
5- Fonctions de l’intelligence économique : 1
Comme l’intelligence économique est la maitrise globale et centralisée de tous

transfert d’information utiles au sein et au dehors de l’entreprise
Ces quatre fonctions se déclinent de la manière suivante :
1
Bernard Besson et Jean-Claude Possin, L’audit de l’intelligence économique, 2ème édition, DUNOD, Paris, 2002, p10.
9
• La maitrise :
La première de ces fonctions est la maitrise qui exprime la volonté du chef

d’entreprise car les questions d’intelligence économique relèvent aussi bien du
technologique, du social, du concurrentiel, du juridique, du sécuritaire, du sociétal
que du stratégique. Le chef d’entreprise doit définir ses objectifs et les grandes
questions, la qualité de ces derniers est capital pour obtenir des informations
intéressantes. Au départ, les questions devront rester les plus ouvertes possibles
pour ne pas exclure a priori des informations clés qui pourraient surgir du contexte.
• La mémoire :
C’est le seul organe spécifique de l’intelligence économique. La mémoire est avant

tout une curiosité permanente de toute l’entreprise, un état d’esprit, une quête
toujours inachevée. Elle est la capacité d’établir des intelligences entre des
informations dispersées, d’être un carrefour des systèmes d’information. Cette
mémoire participe à la qualité de l’information en favorisant des croisements, des
comparaisons, en identifiant des réseaux. Pivot du cycle de l’information, elle
répond en temps réel à toutes les sollicitations de la maitrise.
• Le réseau :
Externe ou interne, le réseau n’est en fait qu’une succession, un foisonnement de

réseaux divers et variés qui sont autant de capacités connues ou méconnues de
l’entreprise. Comme la mémoire les réseaux relèvent de l’inachevé. Leur
identification doit être sans cesse renouvelée et leur animation sans cesse
repensée. Les réseaux sont au cœur du partage des connaissances et des
compétences. Ils sont les yeux et les oreilles de l’entreprise. Ils permettent
également la perception de l’environnement et servent à conduire des actions
d’influence.
• L’analyse :
Dernière fonction transversale de l’intelligence économique, la capacité d’analyse

sonde l’ignorance et produit les questions pertinentes du cycle de l’information.
Elle valide les réponses et offre à l’entreprise des choix multiples et variés
d’expertise. L’analyse prépare lés décisions en permettant à l’entreprise de conduire
une politique d’anticipation et de prospective.
10
Figure(1,3): Les quartes fonctions de base du cycle de l’information
Maitrise
Questions
Analyse
Mémoire
Réponses
Réseau
Source : Bernard Besson et Jean-Claude Possin, L’audit de l’intelligence économique, 2°édition, DUNOD, Paris,
2002,p12.
Les quatre fonctions du cycle de l’information forment l’organigramme invisible

de l’intelligence économique. Il appartiendra a la maitrise de coordonne le travaille
des trois autres.
L’organigramme de la figure a ci-dessus n’est en fait qu’un autre regard que

l’entreprise porte sur elle-même et son environnement.
6- Les opérations majeures de l’intelligence économique : 1
Quelque soit la taille de l’entreprise, qu’il s’agisse de veille technologique,

concurrentielle ou d’intelligence économique, les opérations majeurs sont les
mêmes : la surveillance et l’exploitation
1
FrancoisJakobiak, L’intelligence économique en pratique : Comment bâtir son propre système d’intelligence
économique, Édition d’Organisations, Paris, 2001, p6.
11
1- Opération de surveillance :
La surveillance est l’opération de base et elle se décompose en trois

opérations distinctes :
1-1-a-La recherche :
Cette opération, qui se réalise au niveau des références et résumés, s’effectue via
l’interrogation de base de données ou par dépouillement de revues de sommaires
(allant de la revue scientifique au communiqué de presse). La recherche est confiée
au réseau d’observateurs.
1-2- La collecte :
Il existe trois catégories de collecte :
- Collecte consécutive à une recherche document sur base de données. Cette

collecte, effectuée par les spécialistes de l’information documentaire, consiste à se
procurer des textes complets de documents, dont certaines références ont été
transmises aux experts.
- Collecte périodique de certaines données. Il est important pour une entreprise

desurveiller ses concurrents. Pour ce faire, elle peut se procurer leur communiqué
de presse et leur rapport annuel. Ces documents permettent de connaitre les
résultats, la doctrine et l’évolution des sociétés concurrentes.
- Collecte en continue, le renseignement épars. Elle est effectuée par «les autres
observateurs» qui peuvent obtenir ces informations lors de foire, de visites
techniques ou commerciales, mais ces données «fraiches» sont de qualité variable,
ce qui nécessite un contrôle.
1-3 La diffusion :
Il existe différentes formes de diffusion :
-Diffusion de l’information brute secondaire (référence) ou primaire (document

complet)
-Diffusion de l’information élaborée
12
2- Operations d’exploitation :
L’exploitation comporte elle aussi trois opérations distinctes :
2-1-Le traitement :
Cette opération concerne la mise en forme, le classement ou le tri des informations.

C’est une opération préparatoire donnant à l’information une certaine valeur
ajoutée.
Il existe trois types de traitements :
- de mise en forme
- d’analyse statistique
- informatique
Préalablement à son utilisation, et pour que l’on puisse établir des actions ou
prendre des décisions, l’information doit en plus subir des traitements
«intellectuels» informatiques rendant explicites des données implicites noyées dans
la masse.
2-2 Analyse / validation :
L’analyse repose sur une étude en profondeur des documents pour ne garder que
les informations essentielles, pertinentes qui vont devenir par la suite des outils
d’aide à la décision.
Se pose ensuite le problème de la validité, la véracité des informations retenues.

Cela concerne en général le type d’information situé en aval des brevets. La
validation ne peut être faite que par des personnes compétentes dans le domaine,
c’est -à-dire par les experts.
Il sort de l’analyse/ validation une fiche synthèse-action. Dans les grandes sociétés,
cette opération est du ressort des groupes de travail constitués d’experts aux
fonctions différentes : chercheurs, concepteurs, producteurs. Les petites sociétés,
n’ayant pas des moyens suffisants, font appel à des extérieurs comme les Chambre
du Commerce et de l’Industrie, centre technique industriel, l’agence nationale de
valorisation de la recherche.
13
2-3 l’utilisation :
L’utilisation est l’étape ultime qui consiste à prendre des décisions d’importantes
stratégiques pour la société, notamment en termes de recherche et développement,
de transfert de technologie. Cela peut être, par exemple, la mise en place de
nouveaux projets de recherche, nouveaux programmes de développement, vente
ou achat de licence, achat d’unité de production…
Figure (1,4) : Opérations majeurs de l’intelligence économique.
RECHERCHE Réseau de guetteurs et

d’observateurs
Surveillance COLLECTE
(Spécialiste de l’information
documentaire
DIFFUSION
TRAITEMENT
ANALYSE Réseau d’experts des

domaines concernés
Exploitation VALIDATION
SYNTHESE
UTILISATION Responsables et décideurs
• Politique de recherche et développement

• Stratégie de l’entreprise.
• Détection des intentions de la
Source :FrancoisJakobiak, L’intelligence économique en pratique : Comment bâtir son propre système d’intelligence
économique, Édition d’Organisations, Paris, 2001, p6.
14
Section 2 : le système d’information

1- L’information :
1-1 Définition de l’information :
Selon PeterDrucker, le pape du management « l’entreprise qui est en train de naître

sous nos yeux possède un squelette, c’est l’information, à la fois système
d’information et d’articulation de l’entreprise » 1
Et d’après jean Michel «l’information est fondamentalement une perception, un

regard contextuel et temporel d’une personne ou d’un groupe de personnes sur son
environnement.
L’information reste donc essentiellement volatile, peu fiable contractoire et en

constante évolution. Elle ne prend toute fois de la valeur que si elle est échangée et
si elle permet la confrontation des perceptions subjectives » 2
Et selon Eric SUTTER considère que « l’information est d’abord l’actionde s’informer
ou d’informer, c’est apprendre, c’est aussi avertir ou aviser ; c’est éclairer ou encore
prévenir. Mais l’information c’est également le renseignement fourni, l’investigation
ou….l’ensemble des informations ! » 3
L’information est au cœur de la vie de l’entreprise, c’est une matière qui circule sous
forme écrite (notes, mémos, étude, mail, fax) et aussi des biais de communication
orales (téléphone, réseaux de personnes) l’information est une ressource
stratégique. Elle permet la coordination entre les différents services de l’entreprise
et assure la cohérence entre ses diverses activités.
1-2 Les caractéristiques de l’information : 4
On peut caractériser l’information par cinq principaux paramètres :
- La quantité : mesurée par le nombre de mots, de caractères, …

1
Laidi. A et Lanvaux. D, Les secrets de la guerre économique, édition seuil, Paris, 2004, p31.
2
Michel .J, Veille informative, veille stratégique, intelligence économique, mais au fond, qu’est ce que la veille, édition
RONÉOTÉ, Paris, 1998, p24.
3
Eric Sutter, le management de l’information, ADBS Edition, Paris, 2005, p11.
4
A. Sellami cours de système d’information, 5ème année Managent, Ecole Nationale Supérieur de Statistique et
d’Économie Appliquée, 2011/2012.
15
- Le contenu : sémantique : qui à trait à la signification des mots
- Le langage : synthèse utilisée pour exprimer le message
- La qualité : information complète, plus ou moins appropriée
- La vie : durée pendant laquelle l’information à une certaine valeur

1-3 le rôle de l’information : 1
-L’information véhicule une image positive de l’entreprise et augmente sa visibilité
-L’information diminue l’incertitude durant le processus de décision
-Elle constitue un moyen de régulation, de contrôle, d’évaluation et de

communication avec l’extérieur
-Elle fait connaitre l’état du système au temps t, t+1, t+n (prévisions)
-Elle répond aux obligations légales (publication des comptes)
-Elle répond au besoin d’information des tiers (catalogue qui indique les prix des
produits aux clients
1-4 la typologie de l’information :
Depuis quelques années, on assiste à une multiplication grandissante des différents

types d’information. Leur connaissance permet sans aucun doute de facilité de veille
dans l’entreprise.
A /Selon Bruno martinet et Yves-Michel martin, dans leur ouvrage, la typologie des
informations se présente comme suite : 2
• les informationsformelles ou maitrisables :
L’information formelle est collectée et enregistrée sous forme de texte,, son ou

image. Elle est d’accès facile. C’est une information véhiculée par supports papiers,
1
Fella Amrouche, Le système d’information et le processus de veille stratégique en matière d’approvisionnement de
carburants- terre, Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’état en statistique et économie
appliquée, Ecole Nationale Supérieure de Statistique et d’Economie appliquée, 2011, p 7.
2
Bruno Martinet et Yves-Michel Marti, L’intelligence économique : Les yeux et oreilles de l’entreprise, Edition
d’organisation, Paris 1995, p35.
16
filmographiques ou informatiques. On estime que 90 % de l’information scientifique

et technique existe sous la forme formelle.
Ces informations sont issues des divers documents de l’entreprise, publication,

rapports, études, catalogues, textes de lois, ordonnances, testes réglementaires,
décrets, arrêtés ministériels, monographies, actes de colloques mais aussi des
normes, brevets, reportages radiophoniques et télévisuels, presse, thèses, articles
de revues spécialisées.
• Les informations informelles ou non maîtrisables :
Elles concernent toutes les informations qu’on peut recueillir lors de la tenue de
salons et foires ou par la collecte d’échantillons, de prospectus, d’emballages de
produits et surtout par la rencontre ou le contact entre les commerciaux et les
clients, les managers et les fournisseurs ou les experts et les cadres de l’entreprise
qu’elles soient techniques, commerciales ou sociales et permettent souvent de lever
le voile sur les aspects non économiques officiellement.
Selon les deux auteurs, pour collecter l’information informelle, il faut être au
contact c’est-à-dire se déplacer, passer du temps, pouvoir entendre, sentir, toucher,
de manière à la percevoir.
Cette information est souvent recueille oralement. Elle est qualitative et exige des
recoupements avec d’autres informations et des analyses approfondies pour
pouvoir être suffisamment utiles à l’entreprise. Elle comprend :
• L’information de type floue

• L’information de type expertise
• L’information de type foires et salons
B / Henri Dou a proposé trois types d’informations : 1

- L’information de type de «texte», est une information qui peut être exploitée par
l’outil informatique, pour qu’elle devienne accessible, elle doit être validée,
travaillée et codifiée.
1
Henri Dou, Vielle technologique, DUNOD, Paris, 1995, p36.
17
-L’information de type «floue», est moins structurée que l’information de type

texte.
C’est une information recueillie par le personnel en contact avec les clients, les
fournisseurs, les experts ou les commerciaux.
-L’information de type «expertise», concerne les experts en poste au sein de

l’entreprise ou en relation avec elle et porte sur les compétences, les connaissances
et les savoir-faire de type «expertise».
C/ Selon Humbert et Elisabeth Lesca la typologie de l’information est comme suite :

1
-L’information de fonctionnement: porte sur les opérations de commande et de

contrôle.
-L’information d’influence: considérée comme le ciment de la cohésion de

l’entreprise, elle est utilisée pour animer, motiver, stimuler et coordonner. Cette
information influe sur le comportement des acteurs de l’entreprise.
-L’information d’anticipation: rassemble les informations destinées à la Direction

Générale. Elle permet à l’entreprise de voir venir à l’avance certains changements
de son environnement socio-économique dans le but d’en tirer un avantage ou bien
d’éviter un risque.
D/ l’information blanche, grise, noire : 2
L’association française de normalisation AFNOR propose trois types d’informations :
-«L’information blanche» à laquelle l’accès est très facile. Elle est ouverte à tous
sans aucune barrière juridique. Elleest présente dans la presse, les colloques, les
publications spécialisées, les banques de données, dans Internet…
-«L’information grise» qui se rapproche davantage du renseignement. Elle se

présente de façon plus élaborée et pour la découvrir, il faut savoir la chercher. En
1
Elisabeth Lesca etHumbert, La Vielle stratégique : La méthode L.H Scanning, édition EMS, Paris, 2003, p 53.
2
Amina BEKHTI et Meriem BOUREMMA, Analyse de la veille stratégique sur le gaz Natural, Mémoire de fin d’étude
pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en statistique et économie appliquées, option : Management des
organisations et modèles de décisions, Ecole National Supérieure de Statistique et d’Économie Appliquée, 2010, p 4.
18
tout cas, elle est considérée comme licitement accessible mais certaines difficultés
peuvent surgir lorsqu’il faudrait connaitre son existence.
-«L’information noire»qui est protégée par des contrats ou des textes

juridiques.Elle est à diffusion restreinte. Son utilisation n’est possible que pour
quelques personnes autorisées pour accéder. Des poursuites judiciaires peuvent
être actionnées contre celui qui est tenté de la recueillir.
Tableau (1, 2) : les types d’information selon la norme AFNOR
Accessible, ne fait l’objet Recherche d’information

L’information blanche d’aucune restriction classique simple
Information sensible, d’accès Techniques de recherche
L’information grise légal d’information avancées.
Fait l’objet d’une protection Ne peut être accessible par
L’information noire particulière voie légale
Source : Dr Amerouali. Y : Démarche d’ensemble pour la mise en place d’un dispositif de veille stratégique en
entreprise, p5.
1-5Les flux de l’information de l’entreprise : 1
L’activité de l’entreprise et ses relations avec ses partenaires créent des échanges
d’information, de biens et d’argent circulant à l’intérieur de l’entreprise. Ces
mouvements génèrent des flux.
L’information de l’entreprise peut se répartir en deux grands flux :
Flux internes : -le flux des informations produites par l’entreprise pour elle-même.
-le flux des informations produites par l’entreprise et à des destinations

deL’extérieur
Flux externes : le flux des informations prélevées à l’extérieur et utilisées par

l’entreprise.
1
Hugues Angot, Système d’information de l’entreprise : Des flux d’information au système d’information de gestion
automatisé, 2ème édition, deboeck, Bruxelles, 2006, p20.
19
1-6 les sources de l’information : 1
A l’heure de la mondialisation et sous l’effet des technologies de l’information et de

la communication, de la globalisation de l’économie, de l’accélération des échanges
internationaux et de l’internationalisation des marchés, toutes les entreprises sont
désormais confrontées à la prolifération de l’information. Dès lors, le problème
consiste à trouver l’information la plus pertinente et la plus utile, de savoir la gérer
et la maîtriser. Face à cette situation, les dirigeants des entreprises sont dans
l’obligation d’identifier les sources internes pour informer sur l’état de l’entreprise
et de bien connaître les sources externes pour se renseigner sur son environnement
et se faire une idée claire et complète des tendances de son évolution.
a- Les sources d’informationinternes :
L’expérience a démontré que 80% de l’information recherchée par les décideurs se

trouve dans l’entreprise.
• Le personnel : le personnel, s’il est motivé et sensibilisé aux objectifs de

l’entreprise peut s’avérer un vecteur de croissance et de performance mais
aussi une véritable source d’information interne. Le travail en équipe et les
cercles de qualités sont des outils à double effet : d’un coté, ils permettent
une meilleure cohésion du personnel et d’un autre c’est un moyen
d’appréhension des préoccupations et suggestions des employés.
• Les documents internes : les documents qui circulent à l’intérieur de
l’entreprise constituent des sources d’informations importantes. Ils peuvent
se présenter sous formes diverses : notes de service, procès- verbaux de
réunions, comptes rendus de missions, bilan financier et social, tableaux de
compte des résultats, procédures, ratios, tableaux de bord…Chacun des
documents est établi en fonction d’une finalité liée au destinataire.
• L’internat et les systèmes d’information : l’internat est une utilisation des
technologies et des infrastructures de l’Internet pour les besoin de diffusion
des flux d’information internes d’un groupe d’utilisateurs identifié.
L’internat optimise l’utilisation des systèmes d’information.
b- Les sources d’information externes :
1
SaidGuerrah et faridLarbi, La veille stratégique et son impact sur l’entreprise, Mémoire de fin d’étude en vue de
l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en planification et statistique, option : Management dés organisations et
modèles de décisions, Institut National de la Planification et de la Statistique, 2008, p 33.
20
• Les partenaires : ce terme peut englober les prestataires extérieurs, les

clients et fournisseurs. Ils se présentent comme une source
d’information, et pour les connaître, l’entreprise doit rechercher et
collecter l’information qui doit l’aider à améliorer ses choix.
• Les concurrents : pour mieux affronter ses concurrents, l’entreprise doit
les connaître et détecter leurs forces et faiblesses, elle doit avoir des
informations concernant leurs produits, leurs parts de marché, leurs
projets…
• Les réseaux personnels : consiste à créer et entretenir des réseaux
personnels vus l’importance de ceux-ci dans la collecte d’information.
• Internet : l’Internet diffuse une massephénoménale d’informations
formelles et informelles. L’accès à cette information est instantané. Le
problème qui se pose tourne autour de la prolifération des informations
et de leur fiabilité.
Internet reste un outil formidable pour la recherche et la réalisation des

informations scientifiques. On y trouve des rapports, des actes de colloques et de
conférences, des thèses, des supports de cours…Il faut aussi signaler que le web
invisible qui désigne la partie du web non accessibles aux moteurs classiques,
véhicule d’énormes ressources informationnelles. Internet reste une source
appréciable pour capter des informations utiles au «bon» fonctionnement d’une
entreprise.
2-Le système
2-1 La notion de système :
Un système peut être définit par un ensemble d’éléments identifiés et structurés,

qui agit et évolue dans son environnement. 1
Philipe Nasr définit le système dans don livre (le système d’information de gestion)
comme suite :
1
Michel Lafitte, Les systèmes d’information dans les établissements financiers, Banque Éditeur, Paris, 2000, p15.
21
«Un système est un groupe d’éléments qui fonctionnent ensemble afin d’atteindre
un objectif. Il s’agit d’un ensemble structuré d’éléments de même nature ou de
même fonction». 1
Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en

fonction d’un but.
2-2Les composantes d’un système : 2
Un système présente trois composantes principales les intrants, la transformation et

les extrants.
• Les intrants : les intrants correspondent aux ressources nécessaires à la

production des extrants. Dans le cas d’une organisation, on les regroupe en
diverse catégories, matériel, financières et informationnelles.
• Le processus de transformation : le processus de transformation, d’un
système comprend toutes les activités nécessaires à la transformation de
l’intrant en extrant. Les activités opérationnelles telles que le financement, les
achats, la fabrication, la distribution et le marketing font partie du processus
de transformation.
• Les extrants : les extrants représentent ce que le système produit ou offre
comme services.
2-3Typologie de systèmes : 3
Il est difficile d’établir une typologie des systèmes relevant du domaine de

l’intégration de systèmes informatiques, tant ils sont divers.
On peut toutefois différencier deux grandes catégories :
a- Les systèmes de conduite et de pilotage de systèmes technologiques :
Fonctionnant généralement en temps réel, ceci voulant dire qu’ils réagissent

dans des délais compatibles avec la vitesse de déroulement du processus piloté,
ils impliquent tout particulièrement une modélisation des contraintes
temporelles. Ils sont de plus souvent critiques, les conséquences d’une
1
Philipe Nacer, les systèmes d’information de gestion, ChaneliereÉducation, 2009, p5.
2
Fella AMOROUCHE, i-bid, p11.
3
Jean-Pierre Meinadier, L’intégration de systèmes, 1er édition, Presses Universitaires de France, Paris, 1997, p10.
22
défaillance pouvant avoir des conséquences humaines ou matérielles

catastrophiques. Ils nécessitent souvent la réalisation de matériels spécifiques,
notamment lorsqu’ils sont embarqués ou doivent satisfaire des contraintes
particulières d’environnement.
b- les systèmes d’information liés à la gestion et au pilotage de systèmes

organisationnels :
La problématique fondamentale est au niveau fonctionnel. Elle consiste à

introduire de la rigueur dans les organisations humaines, en recherchant tout
particulièrement la maitrise du management des informations : la modélisation
des données y est prépondérante. La partie technologique était simple dans les
années 70-80 : le constructeur dominant de l’époque imposait son architecture
unique, tandis que les aspects était intégralement pris en compte par le moniteur
transactionnel. Elle se complique fortement dans les années 90 avec
l’introduction des réseaux, des architectures client-serveur, des techniques
multimédia, de l’utilisation massive de matériels et progiciels d’origine différente
due à la désintégration verticale de l’industrie informatique, des impératifs de
sécurité, ces systèmes devenant économiquement vitaux pour les organisations.
Ils génèrent aujourd’hui un fort développement du métier d’intégration de
systèmes.
3- Le système d’information :
3-1 Définition du système d’information
Un système d’information peut être défini comme: 1
«Un ensemble organisé de ressource : matériel, logiciel, personnel, données,

procédures,…, permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations sous
forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et être des organisations. Selon
Robert Reix dans son ouvrage Système d’information et management des
organisations 5Vuibert, 5ème édition, 2004)
Le système d’information est selon J.C.COURBON :
1
Stéphane Bourliataux- lajoinie et autres, Système d’information de gestion, DUNOD, Paris, 2008, p6.
23
«Un ensemble de moyens humains, technologiques, méthodologiques et par

rapport à deux dimensions, une dimension organique et une autre fonctionnelle». 1
Le système d’information peut être défini comme étant l’ensemble des flux
d’information circulant dans l’organisation associé aux moyens mise en œuvre pour
les gérer.
3-2 Les compositions du système d’information : 2
Un système d’information est composé de :
• Personnes ; utilisateurs qui sont les consommateurs de l’information et les

personnes contribuant à l’acquisition, le traitement, le stockage et la
communication de l’information ou les spécialistes des systèmes
d’information (analystes, programmes, opérateurs, etc.) qui conçoivent,
implantent et font fonctionner un système d’information.
• Matériels : ce sont tous les dispositifs physiques utilisés : unités centrales et
périphérique, stations de travail, réseaux de communication et les différents
supports de l’information (feuilles de papiers, disques magnétiques, etc.)
• Logiciels et procédures : logiciels (dans le cas ou le système d’information est
informatisé) étant un ensemble de programmes d’applications et de service
nécessaires à leur fonctionnement qui sont généralement accompagnés de
procédures décrivant le fonctionnement d’ensemble (qui fait quoi ?
Comment et quand ?)
• Données : sous des formes variées (texte, images, sons, etc.), des modèles
représentant une connaissance formalisée.
1
Jean-louisPeaucelle, Sys I : Le point de vue des gestionnaire, économique, Paris, 1999, p5.
2
Robert Reix ; systèmes d’information et management, librairie Vuibert, paris, 1995, p68.
24
Figure (1, 5) : les composante d’un système d’information.
Personnel spécialistes Acquérir des informations

ou utilisateurs
(Collecter)
Traiter des informations méthodes Système

Matériel
machines,
(Transformer) supports...
D’information
Pour….
Logiciels etprocédures
Stocker des informations
programmes, méthodes
(Conserver)
Communiquer desInformations
Données connaissances,
modèles..
(Diffuser)
Source :Robert Reix, Systèmes d’information et management des organisations, Librairie Vuibert, Paris, 1995, p67.
3-3 Finalités d’un système d’information : 1
La gestion de toute entreprise nécessite des informations sur l’environnement

externe et le fonctionnement interne. Face à ce besoin d’information, le système
d’information permet :
• Le contrôle :
En tant que mémoire de l’entreprise, il traite les informations concernant son

passé et permet de contribuer un historique qui servira de base de comparaison
afin de déceler toute anomalie dans le fonctionnement interne.
• La coordination :
Le système d’information traite les données relatives au présent. Pour cela, il doit
assurer la coordination entre les différents services.
1
Bouarf.F et Laurent .P, Économie d’entreprise : tome2, Édition d’Organisation, Paris, 1997, p 65.
25
• L’aide à la décision :
Grâce au traitement des données prévisionnelles, le système d’information offre la

possibilité de construire des scénarios sur la base d’hypothèses, et de mener des
simulations pour choisir la solution la mieux adaptée au problème posé.
3-4 Les rôles endogènes des systèmes d’information :
a- rôles fondamentaux : 1
-Premier rôle, la saisie : Fonction essentielle pour la traçabilité et la normalisation

des données.
Toute activité qui met en œuvre un transfert (un échange) d’information implique
une saisie des données de base (ventes, recrutement, achats, livraison, réception...)
Une donnée peut exister dans l’absolue mais tant qu’elle n’est pas saisie elle n’est
pas utilisable et ne fait pas partie du système d’information. Il faut signaler que
cette fonction n’est pas une fonction triviale.
-Deuxième rôle, le stockage (mémorisation) : Fonction essentielle car marque le

début de conservation et définition des moyens matériels.
Toute donnée saisie prend existence dans le système d’information pour autant
qu’elle est mémorisée c'est-à-dire stocker. Ceci est une nécessité incontournable.Or
la fonction de mémorisation, elle non plus, n’est pas triviale.
En effet elle suppose un effort de modélisation et de structuration pour que l’accès

soit possible, efficace et pertinent. Il s’agit d’identifier la nature de chaque donnée
individuelle, de voir à quelle réalité (domaine) elle se rattache et surtout d’analyser
les liens avec d’autres formes de données et information.
-Troisième rôle, le traitement :Fonction essentielle car c’est le début du traitement

des données pour sortir de l’information.
On peut parler de système d’information qu’a partir du moment où l’utilisateur peut

accéder et donc interroger les données. La fonction de traitement que doit assurer
le système d’information consiste :
1
Jean-Claude Courbon, Système d’information : Structuration, modélisation, et communication, Inter Éditions, Paris,
1993, p26.
26
- A accéder aux données.

- Pouvoir mettre les données en forme.
- Manipuler les données pour en faire une information avec une valeur
ajoutée vis-à-vis des problèmes rencontrés par le gestionnaire : décision,
planification, contrôle, communication, animation, etc.
-Quatrième rôle, la sortie (communication) :La fonction est essentielle car c’est la
raison d’être du système d’information.
La fonction de communication du système d’information prend des formes variées

se situant tant au niveau de l’échange au sein du système d’information entre les
fonctions déjà énumérées (saisie, traitement) que dans l’interface entre ce même
système et sources ou utilisateurs.
D’un point de vue technologique cette fonction communication débouche sur

l’architecture des systèmes informatique et de transmission qui permettent cette
communication. L’autre pole de la communication dans le système d’information de
situe à son interface avec l’extérieur qui prendra tantôt la forme d’une source
d’information externe, tantôt celle de destinataire de l’information générée. On
parlera alors de «télécommunication» de «banque de données».
b- Rôles qui se transforment : 1
-Rétroaction : ce processus est issu de la science du commandement desmachines. Il

repose sur l’idée que l’information de sortie d’un système va être réutilisée pour
influencer le fonctionnement de ce système. Cette fonction peut être perçue
comme un mode de traitement particulier adapté à une information particulière
dont la seule spécificité est de provenir du système lui-même.
-Intermédiation : l’intermédiation est le principe par lequel les participants à un

processus de décision utilisent une représentation modélisée commune, qualifiée
d’«objet intermédiaire» qui leur permet de construire leurs points de vue, de les
confronter, et, in fine, de rendre la décision
1
Pascal Vidal et Philippe Planeix, Système d’information organisationnels, Pérson Education, Paris, 2005, p 40.
27
3-5 Typologie des systèmes d’information des entreprises :
Tableau (1, 3) : Typologie des applications du système d’information
Rôle du système d’information Exemple d’application

Collecter, mémoriser, traiter les données Achats, stocks, logistique
Système nécessaires à la conduite de l’activité. Gestion de production, gestion des
d’information données techniques
opérationnel Comptabilité générale et analytique
Automatiser, fluidifier et optimiser les processus. Trésorerie, suivi des
investissements
Gestion des commandes, suivi des
ventes
Paie et gestion des ressources
humaines
Service après-vente, maintenance
Workflow
Fournir des indicateurs pertinents sur l’activité Budget, tableau de bord des
Système activités reporting, simulations.
d’information
d’aide à la Connaître les clients, offrir des outils d’analyse et Analyse du profil client :
décision de simulation datamining, logiciels experts
(scoring) et statistiques
(segmentation)
Gérer la connaissance Bases se données de connaissance,

communautés virtuelles.
Communiquer les informations en interne Messagerie, réseau d’échange
Système interne (workflow, internat,
d’information groupware, portails d’entreprises,
de gestion de la connaissance).
communication
Échange avec les partenaires (clients, Échanges normalisés (EDI) ; réseaux
fournisseurs) d’échanges avec les clients et les
fournisseurs (supplychain, extranet,
plateformes de commerce
électronique), sites Web.
Gérer des systèmes d’information à l’échelle Systèmes opérationnels distribués,

mondiale disponibles 7j/7, 24h/24
Pratique de l’offshore,
développements et maintenance
délocalisés
Business Process Outsourcing
Source :Marie- HéléneDelmond et autres, Management des systèmes d’information, 2ème édition, DUNOD, Paris,
2007, p113.
28
Les systèmes d’information couvre trois grands domaines, qui sont

historiquement développés les uns après les autres (on s’est d’abord préoccupé de
l’automatisation des tâches opérationnelles, puis de l’aide à la décision et enfin dans
la dernière décennie de la communication) mais qui continuent tous encore
aujourd’hui à évoluer de façon significative. 1
3-6 Dimensions des systèmes d’information : 2
Un système d’information constitue une solution d’organisation et de gestion à un

problème posé par l’environnement, solution construite sur les technologies de
l’information pour bien comprendre les systèmes d’information, le manager doit
saisir l’ensemble de leurs pour bien comprendre les systèmes d’information, à la
gestion et à la technologie de l’information, ainsi que la manière dont ils fournissent
des solutions aux problèmes posés par l’environnement de l’entreprise.
• L’organisation :
Les éléments clés d’une organisation sont le personnel, la structure, les processus
opérationnels, la politique et la culture .Les systèmes d’information font partir
intégrante et parfois structurante de l’organisation.
Les organisations comportent divers et spécialités, dont la structure relève d’une

division du travail. Des spécialistes sont engagés et formés pour accomplir des
taches spécifiques. Les principale fonctions de l’entreprise, ou taches spécialisées
qu’elle effectue, sont les ventes et le marketing, la production et la logistique, les
finances et la comptabilité ainsi que la gestion des ressources humaines.
Dans la plupart des organisations, les processus comportent des règles formelles qui
ont été élaborées sur une longue période et qui dictent la manière d’accomplir les
diverses taches.
Certaines sont formelles et écrites. D’autre, au contraire, sont des pratiques

informelles et orales.
• Le management :
1
Marie- HéléneDelmond et autres, Management des systèmes d’information, 2ème édition, DUNOD, Paris, 2007, p114.
2
Kenneth Laudon et Jane Laudon, Management des systèmes d’information, 9ème édition, Pearson Édition, Paris,
2006, p 18.
29
A partir des défis concurrentiels et des objectifs des actionnaires, les dirigeants
élaborent une stratégie puis répartissent les ressources humaines, financières et
techniques pour la mettre en œuvre jusque dans l’organisation et la coordination
opérationnelles.
En plus de la simple gestion courante de l’entreprise, les managers doivent

également créer de nouveaux produits et services, et repenser régulièrement
l’organisation.
Les responsables ont des rôles et prennent des décisions qui varient selon leur
niveau hiérarchique.
-Les cadres dirigeants : prennent des décisions stratégiques à long terme au sujet
des produits et des services que l’entreprise propose sur le marché.
-Lescadres intermédiaires : exécutent les programmes et les plans élaborés par les
cadres supérieurs.
-Les cadres opérationnels(ou de premier niveau) sont responsables du

fonctionnement des activités opérationnelles de l’entreprise.
Chaque niveau de gestion a différents besoins d’information spécifiques et exprime

diverses exigences en matière de système d’information.
• La technologie :
-Le matériel informatique : est l’équipement physique utilisé pour exécuter les
activités d’entrée de traitement et de sortie d’un système d’information. Il se
compose de l’unité centrale de l’ordinateur, de divers dispositifs d’entrée, de sorte
et de stockage ainsi que de support physiques pour les relier localement ou sur une
longue distance.
Les logiciels d’exploitation : comportent les instructions préprogrammées et

détaillées qui commandent et coordonnent les composantes matérielles d’un
système d’information.
-Les technologies de stockage: regroupent les supports physiques de stockage des

données, comme les disques magnétiques ou optiques, ainsi que le logiciel qui
commande l’organisation des données sur ces supports physiques.
30
Les technologies de communication : qui comprennent des dispositifs matériels et

des logiciels ; qui relient les différentes composante d’une configuration matériel et
permettent de transférer les données (textes, chiffres, images, sons vidéos, etc.)
d’un lieu à l’autre un réseau relie plusieurs ordinateurs afin qu’ils puissent partager
des données ou des ressources.
-Internet : est le « réseau » mondial le plus grand et le plus utilisée. C’est un

maillage international d’une multitude de réseaux publics et privés de plus de 200
rays.
Plus d’un milliard de personnes l’utilisent pour échanger des informations ou

effectuer des transactions commerciales avec d’autres organisations à travers le
monde.
Figure (1, 6) :Dimensions d’un système d’information.
organisation management
SI
technnologie
Source : Kenneth Laudon et Jane Laudon, Management des systèmes d’information, 9ème édition, Pearson Édition,
Paris, 2006, p18.
3-7Conséquence sur la conception et compréhension des systèmes d’information: 1
Afin de produire les bénéfices tangibles attendus, les systèmes d’information

doivent être construits sur base d’une bonne appréhension des besoins de
1
Kenneth Laudon et Jane laudon, op-cit, p83.
31
l’organisation qui les utilisera. Les principaux facteurs organisationnels à prendre en

compte sont les suivants :
• L’environnement dans lequel l’organisation fonctionne ;

• La structure de l’entreprise (hiérarchie, spécialisation, routines et processus) ;
• La culture et les politiques de l’organisation
• Le type d’organisation et son style de leadership ;
• Les principaux groupes d’intérêt concernés par le système et les attitudes des
collaborateurs qui l’utiliseront ;
• Les types de taches, de décisions et de processus que doit soutenir le
système.
Les systèmes doivent être construits pour supporter les processus décisionnels
managériaux individuels et collectifs. Ils doivent présenter les caractéristiques
suivantes :
• Ils doivent être flexibles et fournir plusieurs options permettant de manipuler

les données dans les situations opérationnelles et décisionnelles variées.
• Ils doivent être compatibles avec une diversité de styles, de compétences et
de connaissances
• Ils doivent refléter les exigences issues des choix politiques de l’organisation.
Conclusion :
32
La diffusion d’informations au sein de l’entreprise apparaît aujourd’hui comme le

champ d’action privilégié de l’intelligence économique et le plus explorer aussi.
Aucune entreprise ne peut maitriser les flux d’information externes ou internes,

sans mettre en place un système d’information structuré pour : collecter, stocker,
traiter communiquer les informations.
Le système d’information constitue le dénominateur commun, l’élément

d’unification de tout les dimensions de l’organisation nulle opération, nulle analyse,
nulle décision nulle stratégie ne peut se construire sans l’appui d’un système
d’information pour bute d’échange d’informations pertinentes entre les acteurs et
les processus d’organisation.
Parmi les dispositifs qui permettent à l’entreprise d’obtenir l’information utile et

pertinente, la veille stratégique détient une place primordiale. Il s’agit d’un dispositif
destiné à observer et surveiller l’environnement, le chapitre suivant sera consacrée
à ce dernier.
33
Chapitre 2 : la veille stratégie
Introduction :
De nos jours, l’entreprise est devenue plus complexe. L’information apparaît
comme indispensable à la survie de l’entreprise et par incidence la veille
devient un dispositif excrément important qu’il faudrait mettre en place, pour
acquérir la ressource informationnelle, elle détient place primordiale, il s’agit
d’un dispositif destiné à observer et surveiller l’environnement pour rechercher
et collecter les informations à caractère anticipatif (qui portent sur le futur)
selon un processus organisé et une démarche réfléchie.
Toute fois la veille s’intéresse aussi aux flux informationnels qui sont
produites et qui circulent sein même de l’entreprise
La veille dite stratégique fonctionne selon un processus s’appuyant sur un

réseau dans le quel une « activité veille » est organisée de manière
indépendante de toute structure administrative interne .cette veille permet de
détecter les signaux annonciateur de changements et de prendre les
dispositions nécessaires pour mieux y faire face.
Ce chapitre sera consacré à la pratique de la veille stratégique dans

l’entreprise. Il présente les différents types de veille ainsi que les axes de
recherche de chaque type. Il est également consacré au lien existant entre la
veille stratégique et le système d’information stratégique.
34
Section 1 : le système d'information stratégique

Au préalable d’aborder le sujet susmentionné, il sied de marquer une halte
pour exposer le point relatif à la stratégie de l’entreprise.
1- la stratégie de l'entreprise :
1-1 Définition de la stratégie :
Bien que de nombreuses économistes se soient penchées sur ce concept

depuis le 19ème siècle, la stratégie d'entreprise a été formalisée comme
domaine de pensée et d'action au cours des années 1960. La stratégie traite de
la conduite de l'entreprise.
En 1970, on définit la stratégie de l'entreprise : comme l'ensemble des

missions et des objectifs principaux, où débute et des politiques et plans
essentielles à l'accomplissement de ses buts, présentée de manière à définir le
genre d'activité auquel l'entreprise se consacre au va se consacrer et de type
d'entreprise que constitue ou va constituer. 1
L'équipe STRATEGOR définit la stratégie de la façon suivante :
« Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir le domaine d'activité dans

lesquels entreprise entrant être présente et allouer des ressources de façon à
ce qu'elle s'y maintient et s'y développe ». 2
Cette définition identifie de niveau de stratégie :
• la stratégie du groupe, qui détermine les domaines d'activité de

l'entreprise.
• La stratégie concurrentielle mise en œuvre dans chacun de ces domaines
d'activité.
Par ailleurs, cette définition insiste sur le fait que ce sont les choix d'allocation
des ressources, investissement et des investissements notamment, qui,
davantage que le discours des dirigeants, font la stratégie.
1
Jean-Claude Tarondeau et Christine Huttin, Dictionnaire de Stratégie d’Entreprise, VUIBERT, Paris, 2001, p205.
2
Jean-Pierre Dérite et d’autres, STRATEGOR, 7ème édition, DUNOD, Paris, 2005, p11.
35
1-2 L'alignement stratégique : 1
Pour dire que le système d'information doit être adapté à la stratégie de

l'entreprise, on évoque la nécessité d'un « alignement stratégique ». Il s'agit de
mettre en cohérence la stratégie du système d'information avec la stratégie du
système d'information avec la stratégie de l'entreprise et de planifier dans une
perspective pluriannuelle.
L'alignement stratégique des systèmes d'information suppose deux

conditions :
• compréhension et intégration de la stratégie de l'entreprise par la

fonction système d'information dans son ensemble. La fonction système
d'information et en œuvre les structures, les organisations des outils qui
veillent à ce qu'elle poursuive cette intégration.
• Prise en compte des contraintes et des opportunités de l'informatique
dans la stratégie dans l'entreprise.
Il faut considérer ces deux conditions comme nécessaire.
2- Le système d'information stratégique : 2
Le qualificatif stratégique s'impose pour parler d'un système d'information

qui doit contribuer à l’amélioration et à la mise en œuvre de la stratégie de
l'entreprise, mais nous devons savoir que le système d'information
stratégique peut être utilisé dans deux sens :
• Système d'information-stratégique, c'est-à-dire un système

d'information permettant l'automatisation de l'activité de l'entreprise
utiliser à des fins stratégiques.
• Système -d'information stratégique, c'est-à-dire un système qui
manipule de l'information stratégique pour construire et suivre une
stratégie.
Nous pouvons constater que leur développement va se faire de manière

coordonnée dans l'entreprise.
1
www.cigref.com, 02/04/2012 à 23h : 41.
2
Hubert Tradieu et Bernard Guthmann, Le triangle stratégique, les éditions d’Organisations, Paris, 1991, p 88.
36
Nonobstant les deux définitions précitées, l’objet de cette étude s’articulera

autour du système- d’information stratégique.
2-1 Présentation du système -d'information stratégique :
Il s'agit ici des systèmes d'information fournissant les informations

nécessaires pour élaborer la stratégie. L'élaboration de stratégies s'effectue en
fait à deux niveaux inters-dépendant., La détermination des choix
fondamentaux en termes de croissance, de risques et de rentabilité qui
conditionne la survie et la santé du groupe et le pilotage stratégique qui
permet de survivre dans un environnement turbulent et imprévisible et de
s'adapter à des situations locales et/ou temporaires et/ou nouvelles.
2-2 Les Aspect d'un système d'information stratégique : 1
Il est tout à fait utile de se fixer des repères d'actions et de songer aux traits
distinctifs qui heureux chance le niveau de performances d'un système
d'information stratégique. Nous pensons que les attraits de but essentiel
suivant sont tout à fait souhaitables :
-Simplicité : Unité reçue consiste à associer stratégie et complicité, au-delà de

ce qui est nécessaire.
-Fluidité : Il s'agit d'éviter de surcharger des flux de données pour des

considérations principales de coût et d'incitation. Des données moins
nombreuses mais focalisées sur l'essentiel invitent le responsable à agir.
-Économie : Le contrôle des coûts devient de plus en plus une obsession des
entreprises modernes. Il existe peu de normes de contrôle spécifique à des
activités particulières dans le domaine de l'information.
-Rattachement au processus de décision : Il est nécessaire de mettre en place

les mécanismes qui raccourcissent les délais d'action, en établissant des
connexions plus étroites entre des mutations rapides et les ripostes.
-Adaptation : On ne peut concevoir des systèmes en vase l'eau, il est toujours

intéressant de l'air aménagé en fonction de situations particulières et de les
réviser lorsqu'il est avantageux de le faire.
1
Abdelhak Lamiri , Management de l’information ; redressement et mise à niveau des entreprises, Office des
publications universitaire, ALGER, 2003, p80.
37
2-3 Les dimensions des systèmes- d'information stratégique : 1
a- La démission la dimension interne des systèmes- d'information

stratégique : une fonction de base des systèmes d'information
Le système d'information qui va cause et des informations internes

nécessaire à la prise de la décision stratégique doit donc présenter plusieurs
caractéristiques :
• Capacité à agréger des informations « verticalement ». Le système

d'information stratégique interne doit proposer une représentation
agrégée de toutes les informations qui concernent une fonction
particulière (production, par exemple), de puis les informations
opérationnelles de base.
• Capacité à agréger les informations « horizontalement ». Le système
d'information stratégique interne doit rassembler des informations
provenant de fonctions habituellement cloisonnées et disposant donc
souvent de systèmes d'information indépendants.
• Lenteur : la conception des données agrégées et tellement longue qu'elle
n'est adapté qu'à des cas particuliers comme la conception du rapport
annuel de l'entreprise. La décision stratégique sept d'opportunité à saisir
rapidement, ne peut se satisfaire d’un traitement différé.
• Incohérences : la cohabitation de systèmes d'information différents
conduit à formuler des hypothèses pour pouvoir rapprocher les
informations. Au final, les informations issues de ces agrégations
multiples sont présentées aux décideurs comme représentative de
l'organisation, alors qu'elles ne sont parfois que la compilation des
hypothèses jugées peu crédibles par ceux- la même qu'ils les ont
établies.
b- La dimension externe des systèmes d'information stratégique : veille et

intelligence
C'est la technologie qui permet le développement de systèmes

d'information centrée sur cet objectif, par la conjonction de deux
phénomènes connexes :
1
Pascal Vidal et d’autres, Système d’information organisationnels, Pearson Education, Paris, 2005, p130.
38
• la capacité les technologique à concevoir des systèmes aptes à parcourir,

sélectionner, trier des volumes d'information très important.
• La disponibilité des informations : il y a 15 ans, même avec de telles
capacités, trouver l'information recherchée, la « matière première », se
révéler difficile. Certes, les salons et la presse, entre autres, pouvait déjà
renseigner l'organisation. Mais c'est bien entendu l'explosion d'Internet
qui a fait progresser de manière exponentielle la quantité d'informations
disponibles… Et donc le besoin d'outils pour la traiter.
Les systèmes- d'information stratégique « externe » sont aujourd'hui des

systèmes en phase d'émergence et beaucoup moins répandue que les outils
fondés sur la collecte de l'information interne. La complicité de leur
développement et la fiabilité de l'information traitée ralentit certainement leur
développement. Certaines entreprises les utilisent déjà et il est probable que,
la maturité venant, leur usage s'universalisera.
2-4 la mise en œuvre des systèmes d'information stratégique : 1
Le système d'information stratégique est un système d'information manipule

en information stratégique pour aider à la prise de décision ou à la revue des
stratégies mises en œuvre.
La conception des systèmes d'information stratégique repose sur la

conception des EIS «Exécutive Information Support » et DSS « Décision Support
Systèm »
a- la conception de l’EIS :
L’EIS s'appuiera en général sur un progiciel commercialisé mettant à

disposition les fonctions d'accès à la base de données, de mécanismes d'accès
par raffinement (le drill down permet en pointant sur un chiffre, de trouver ces
sources), de communication entre poste de travail et de captures
d'informations à partir des bases de données de l'entreprise.
b- La conception des DSS :
Le DSS pourra s'appuyer au moins en phase de prototypage sur un progiciel

commercialisé. Si les avantages attendus sont significatifs, on aura parfois
1
Hubert Tardieu et Bernard Guthman, i-bid, p 153.
39
intérêt à reprogrammer de manière conventionnelle le système- d'information

stratégique pour obtenir à la fois de bonnes performances et une meilleure
insertion dans l'environnement d'exploitation de l'entreprise.
• Les principales étapes de conception d'un système- d'information

stratégique s'appuyant sur un DSS :
- On commencera, à partir de la situation de décision que l'on veut supporter, à

rassembler les informations de base nécessaires à la prise de décision. Ces
informations peuvent être internes ou externes.
- On définira ensuite les résultats aux quels on veut arriver sous forme de
données calculables (profit après quatre années, rentabilité du portefeuille,
durée du cycle de production).
- En bâtira alors un modèle associant calculs algébriques, comparaisons,

hypothèses externes, hypothèses aléatoires. Le modèle se traduira dans un
langage de programmation de type déclaratif fourni avec le DSS.
- On exécutera le modèle en donnant certaines valeurs initiales aux paramètres

et en procédant en pas à pas en surveillant les valeurs successives des données
intermédiaires.
- Si l'on n’obtient pas le résultat souhaité, on pourra changer en cours

d'exécution certaine loi ou la valeur de certains paramètres jusqu'à ce que l'on
obtienne le résultat souhaité.
- Si malgré ces modifications de lois et de lois de paramètres on ne parvient pas

au résultat souhaité, on changera le modèle.
Si le processus semble simple, il faut se rappeler qu'un modèle 6004 qui

pourra prendre en compte plusieurs milliers de variables et que son
comportement peut devenir très difficile à anticiper. Il faut donc comme nous
l'avons rappelé plus haut, laisser à des professionnels connaissant très bien, à
la fois le domaine et les techniques de modélisation, le soin de bâtir un
système- d'information stratégique s'appuyant sur DSS.
Si le système d'information stratégique est ensuite destiné à être exploité

opérationnellement le et R au, il faudra envisager de le réécrire de manière
40
conventionnelle, sachant que le gain en performance aura comme contrepartie

une diminution partielle ou totale de la flexibilité au niveau du modèle.
41
Section 2 : La veille stratégique :

1- Définition de la veille stratégique :
Le terme de veille stratégique a été diffusée dans les années 1990-1995. Il

existe de nombreuses définitions de ce terme.
Selon François Jakobiak qui insiste en 1988 sur l’information critique comme«
tout à fait indispensable pour agir ou décider». 1
Quant à Emmanuel Pateyron la veille stratégique désigne : « la recherche de

l’information grâce à une vigilance constante et une surveillance permanente
de l’environnement pour des visées stratégique ». 2
Et c’est à Maurice Reyne de préciser : «il n’existe pas de stratégie possible

sans prise en compte de facteurs technologiques et sans analyse fine de
l’environnement. Peu d’entreprise sont capables de mieux valoriser leurs
atouts ou de pallier les menaces qui pèsent sur elles sans une bonne
connaissance de l’environnement». 3
La notion de veille recouvre cette idée d’attention qui se traduit dans l’écoute
et le regard. Mais veiller, c’est aussi savoir interpréter et mettre en lien les
signaux perçus.
Il faut donner, savoir donner du sens aux informations collectées, cachées ou

pas dans l’environnement surveillé.
La veille stratégique est donc le processus collectif continu par lequel un

groupe d’individus traquent de façon volontariste, et utilisant des informations
à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire
dans l’environnement extérieur de l’entreprise, dans le but de créer des
opportunités d’affaire et de réduire les risques et l’incertitude en général.
La veille apparait comme un avantage concurrentiel, un facteur de

compétitivité voire un facteur clé de succès pour certaines entreprises
menacées.
1
François Jakobiak, Pratiquer la vielle technologie, Edition d’Organisation, France, 1990, p26.
2
Emmanuel Pateyron, La vielle stratégique, ECONOMICA, Paris, 1998, p13.
3
Laurent Hermel, Métriser et pratiquer la veille stratégique, AFNOR, Paris, 2001, p3.
42
2- les grands types de veille : 1
2-1 La veille technologique :
L’entreprise doit se tenir informée en permanence des technologies

disponibles dans son métier, dans son secteur d’activité, dans sa filière de
transformation. Et le mot technologie recouvre ici des ensembles d’information
de plus en plus vastes, complexes, évolutifs, et dont la composante
économique n’est pas le moins intéressante.
2-2 La veille concurrentielle :
C’est dans la veille concurrentielle que s’illustre de façon la plus évidente la

synergie qu’il peut y avoir entre tous les types de veille. Toutes les informations
concernent un concurrent peuvent intéresser tous les secteurs de l’entreprise :
bureau d’études, production, commerciaux, stratèges.
Mickel Porter a dressé la liste des principaux paramètres stratégiques pour :
Les points forts et les points faibles des concurrents à surveiller :
- Produit
- Négociations / circuit de distribution
- Commercialisation et vente
- Fonctionnement
- Recherche et ingénierie
- Couts complets
- Force financière
- Organisation
- Capacité de la direction générale
- Porte feuille de la société
2-3 La veille commerciale : (les clients/les marchés) :
Beaucoup de point peuvent être intéressants à observer chez les clients

(apriori autant que chez les concurrents) mais trois principaux préoccupent les
entreprises :
1
Bruno Martinet, Jean-Michel Ribault, la vielle technologique, concurrentielle et commerciale, 2ème éditions,
d’Organisation, Paris, 1992, p27.
43
- l’évolution des besoins des clients à long terme
- l’évolution de la relation des clients de l’entreprise
- la solvabilité des clients
2-4 La veille globale : C’est le reste de l’environnement de l’entreprise, c’est -à-

dire les facteurs sociaux, culturels et politiques.
44
Tableau (2 ,1) : Les différents types de veille.
Type de veille Aye de surveillance Paramètre principal

Les acquis scientifiques
Les matériaux
Les systèmes
d’information
La technologie (VOIR check-list)
Veille technologie Les produits Fonction de service principale

Fonctions de service complémentaires
Fonctions d’estime
Performance
Resistance aux contraintes
Les procédés (VOIR check-list)
Veille Economie stratégie Stratégie-politique d’investissement
Santé économique
concurrentielle
Obstacles à la sortie du domaine d’activité
Obstacles à l’entrée du domaine d’activité
Riposte du domaine face aux nouveaux entrants
Politique commerciale, prix pratiqués
Les clients communs Croissance du domaine d’activité
Evolution des parts de marché respectives
Les clients Evolution des besoins clients à long terme
Les marchées La relation client /entreprise
La solvabilité des clients
Veille Les produits nouveaux

Les fournisseurs
La relation entreprise fournisseurs
commerciale
La capacité à fournir, et à fournir au moindre cout
La main-d’œuvre Evolution de l’offre de compétences nouvelles
Organisation du marché du travail
Veille Cout de la main-d’œuvre
Sociologie politique
Environne mentale culture
Environnement
économique général
Source : Bruno Martinet, Jean-Michel Ribault, la vielle technologique, concurrentielle et commerciale, 2ème
éditions, d’Organisation, Paris, 1992, p69.
45
3 - Les objectifs de la veille stratégique : 1
Envahis par l’abondance d’informations, les entreprises n’arrivent plus à

dégager les données dont elles ont besoin pour anticiper les marchés, c'est-à-
dire, une information stratégique génératrice de décisions et d’actions sur son
environnement socio-économique.
La veille stratégique est un processus informationnel par le quel l’entreprise

recherche, en anticipant, ces signaux d’alerte dans le but de créer des
opportunités de marché et de réduire ainsi les risques liés à l’incertitude.
La mise en place d’un processus de veille permet donc à l’entreprise de :
-Prendre des décisions avec meilleure sécurité.
-Prévoir, surveiller et anticiper les changements à venir sans se faire

surprendre par les changements technologiques ou autres : l’entreprise doit
appréhender les menaces ou les opportunités de son marché.
-Evaluer objectivement sa position compétitive actuelle et future face à ses

concurrents.
-Augmenter son profit en vendant mieux et plus efficacement ses produits.
-Développer de nouveaux produits et se positionner sur de nouveaux

marchés.
-Avoir une meilleure vision et perspective des actions actuelles et futures

des concurrents, et prévoir ainsi leurs intentions.
-Améliorer, développer et élargir l’ensemble des activités de l’entreprise.
Il faut donc bien comprendre sue l’information est un outil de développement

économique et technologique pour l’entreprise. L’information s’établit dans ce
sens comme une ressource stratégique permettant à l’entreprise d’être plus
compétitive sur son marché.
1
Nazim Taibi, Contribution à la mise en place d’une Cellule de veille stratégique au sein de la société NAFTAEC,
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’Etat en Statistique et Economie Appliquée,
Option : Conjoncture Economique et Prospective. Ecole Nationale Supérieur de Statistique et d’Économie
Appliquée, 2008 ; p20.
46
Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, l’entreprise doit disposer au
bon moment des informations utiles à la mise en œuvre de sa stratégie de
développement. Il lui faut donc chercher, trier, analyser et diffuser la masse
d’informations qui gravite autour d’elle.
4- L’organisation de la veille dans l’entreprise : 1
La recherche de l’information pertinente permet à l’entreprise de mieux

préparer ses décisions stratégiques, de piloter l’entreprise en réagissant face à
des informations qui risquent de la limiter dans l’atteinte de l’objectif qu’elle
s’est fixé ou de mieux mettre en œuvre son plan d’action.
Pour cela, l’entreprise doit mettre en place un système de veille et

l’organiser.
AGUILAR, dans son ouvrage Scanning The Business Environment (Macmillan,

1967) distinguait déjà deux modes de recherche de l’information.
-la première appelée «surveillance» qui consiste à rechercher des informations

et connaissances générales sur l’environnement.
- la seconde appelée «search» qui correspond à la recherche d’information

particulière, nécessaires à la résolution d’un problème qui vient d’apparaître.
Aujourd’hui, on distingue la veille «passive» et la veille «active».
a- La veille «passive» :
La veille passive est la veille qui se fait au jour le jour. C’est une recherche
sans but fixe. Elle désigne le fait d’être à l’écoute de l’environnement. Cette
veille est réalisée au travers de la presse, de colloques, de rencontres et au
travers des actes de gestion quotidienne. Le terme « passive » pourrait faire
penser à une veille qui peut être réalisée sans effort. En effet, il faut pour
réaliser une veille passive efficace que l'entreprise ait défini les objectifs de
veille et que ceux-ci ne soient pas confidentiels. Les objectifs sont alors
communiqués dans l'entreprise et, si le personnel est mobilisé sur la recherche
de l'information, ce type de veille sera très utile.
1
Laurent Hermel, Maitriser et pratiquer….Veille stratégique et intelligence économique, 2ème édition, AFNOR,
Paris, 2007, p15.
47
b- La veille « active » :
La veille active se réfère à une veille ciblée qui a pour objectif une recherche
d'information très ciblée. Dans ce type de veille l'entreprise sait exactement ce
qu'elle cherche. Cette active passe par six étapes (figure)
Figure (2 ,1) : Les étapes de la veille active.
Préciser les objectifs de la veille
Définir les axes de recherche
Faire le choix des indicateurs

pertinents
Identifier les sources
Collecter, traiter, exploites

l’information
Diffuser l’information aux décideurs
Source : Laurent Hermel, Maitriser et pratiquer….veille stratégique et intelligence économique, 2ème édition,
AFNOR, Paris, 2007, p17.
En effet, le système est bouclé et en permanence, il peut être utile de revenir

en amont pour enrichir la (ou les) étape(s) précédente(s).
48
5- Les temps de la veille : 1
Les activités de veille peuvent se dérouler en plusieurs phases temporelles

d'où on distingue quatre temps différents :
• La veille ponctuelle :
Elle correspond à un état de l'art ou une analyse de l'existant à un moment

donné, dans un contexte donné. Elle se rapproche d'une étude de marché.
• La veille occasionnelle :
Surveillance organisée sur des thèmes-cibles. Dans cette phase, l'entreprise a

déjà pris conscience de la cible à surveiller en permanence.
• La veille périodique :
Surveillance régulière de cible selon la question et la périodicité des sources

à surveiller. Elle s'apparente aux : bilans de sociétés, rapports et études, articles
de magazines, comptes- rendus de congrès, publications d'organismes
spécialisés, les banques de données, etc.
• La veille permanente :
Permet de capter les signaux faibles, les informations dites d'alerte dans
l'ensemble de l'environnement. Elle résulte à la fois du fonctionnement d'un
«radar de croisière» (information recherchée volontairement) et d’un «radar
d'alerte» (qui lance un signal quand il la trouve.
6- Les principales fonctions de la veille stratégique : 2
La veille stratégique repose sur les fonctions suivantes :
a- la fonction anticipative :
La première fonction de la veille, sa raison d'être même, et anticiper les

menaces et les opportunités qui sont nombreuses et variées. Les menaces
peuvent provenir par exemple des concurrents, mais aussi d'une nouvelle
1
La veille stratégique, Les yeux et les oreilles de l’entreprise, Décembre 2001, document numérisé,
03/04/2012, 00h :53
2
Nicolas Lesca et Marie-Laurence Caron-Fasan, Veille anticipative, Paris, 2006, p163.
49
législation à venir ou de la connaissance du patrimoine scientifique et tactique

de l'entreprise bien connue des responsables de veille technologique surtout.
Les opportunités peuvent être la détection d'acquisition ou d'alliances

potentielles. La conception de nouveaux produits, l'importation sur un nouveau
marché étranger.
b- La fonction informative :
L’autre néerlandais de la baie et de fournir de l'information, cette

informations qu'elle collecte au moyen de diverses méthodes et techniques
doit être pertinente, c'est-à-dire de valeur, et correspondre aux besoins des
utilisateurs. L'objectif est ici de satisfaire les besoins en informations de valeur
des utilisateurs.
L'information fournie par le service devait être brute ou traitée. Dans ce

dernier cas, elle ressort d'une faut et dure d'analyse, de synthèse et de mise en
forme. La fonction informative et basique dans l'activité de veille.
c- La fonction de l'analyse et de synthèse :
Une autre mission de la veille et d'analyser les informations collectées, c'est-

à-dire de la décomposer pour en retirer les éléments essentiels.
La synthèse est indissociable de l'analyse : elle permet de mettre en relation

et en corrélation des bribes d'informations fragmentées, éparses, hétérogène
pour reconstituer un puzzle signifiant.
Autrement dit, la synthèse rassemble les éléments de connaissance en

ensemble cohérent, destiné notamment à faciliter la prise de décision.
Analyser et synthétiser sont les fonctions essentielles en particulier lorsque

l'information est surabondantes, elles sont souvent précédées ou
accompagnées d'une opération de tri et de sélection.
d- La fonction mise enforme :
La mission de la veille et également de mettre en forme l'information analysé

et synthétisé.
50
La qualité de cette mise en forme peut jouer un rôle important dans la

compréhension des connaissances diffusées.
e- La fonction d’animation et de communication :
La veille doit communiquer aux bons destinataires des informations qu'elle a

collectées, analysées, synthétisées. Elle a également pour fonction d'animer ces
réseaux de veille pour favoriser les flux d'informations qui les traversent.
f- La fonction d'identification des besoins d'information :
Celle-ci doit répondre aux attentes formulées par les utilisateurs, mais aussi
deviner et satisfaire les attentes implicites.
7- Le processus de veille stratégique :
7-1 les acteurs de la veille : 1
La recherche de l'information est indispensable dans le climat de

compétitivité économique actuelle. Toutes les entreprises pourront, grâce à la
veille, anticiper les évolutions des marchés, des technologies et innover un
temps.
Ainsi, le système de la veille, pour fonctionner, fait appel à des compétences

humaines qui se chargent de collecter, traiter et d'analyser les données afin
d'être utile misérable et surtout utile à la prise de décision.
À cet effet, la mise en place et l'animation système de veille stratégique

s'articule autour de trois types d'acteurs clés :
a- Les capteurs :
Appeler ainsi traqueurs d'information sont tous les membres de

l'entreprise, qui dans un premier temps, collectent des informations sur
l'environnement stratégique de l'entreprise.
Les capteurs accèdent à l'information en se rendant dans des salons et

rencontres formelles et informelles ; en assistant à des conférences ; en
lisant la presse et revues spécialisées ; en naviguant sur Internet ; ils sont
1
Salah, K : « Contribution du système de veille stratégique dans la compétitivité de l’entreprise », Thème de
magistère, Institut National de commerce, 2004, p 40.
51
souvent des experts dans leur domaine de compétences : directeur général,

recherche et développement ; communication ; gestion des ressources
humaines ; finances ; achat ; groupe de projets ; etc.
Il est important de signaler, par rapport à ses capteurs que leurs propres
sources d'information et leurs participations au système, dépendent de la
qualité des flux d'informations entrants, qui seront par la suite traités,
analysés et peut être diffusées.
b- Le réseau d'experts :
Le réseau d'experts constitue une partie essentielle du processus de veille, il a

pour rôle, avant tout, d'analyser, de donner un sens aux informations
collectées, difficilement interprétables à priori.
Les informations qu'ils traiteront seront ensuite validées par un comité de

validation, lequel avec le comité d'analyse constitue le réseau interne
d'experts. Leur composition et leur structure dépendent largement de la nature
de l'entreprise et de son organisation.
c- L'animateur de la veille :
Un système de veille stratégique ne peut fonctionner efficacement et

durablement sans être analysé, animé et coordonné en permanence.
L'animateur (ou équipe d'animation) à pour objectif de faire travailler les
acteurs de la veille et de l'entreprise en « bonne intelligence ».
Il s'agit de développer la capacité d'écoute de l'environnement, de favoriser

les échanges et d'analyser les informations, elle permet à l'entreprise de
s'adapter et de réagir efficacement aux menaces et opportunités du réseau
humain.
Grâce à la coordination des différentes veilles et des cycles d'information, le

temps de circulation, d’analyse et diffusions des informations des
connaissances de l'entreprise est réduit. Lorsque l'animateur est efficace, le
processus de veille stratégique est accéléré et par conséquent, la capacité de
réaction de l'entreprise à son environnement. L'animateur de veille participe à
la construction de communauté de réseaux humains.
52
7-2 Le processus de la veille : 1
La veille stratégique est un processus informationnel comprenant plusieurs

étapes cycliques c'est-à-dire qui se déroulent de manière itérative et
ininterrompue. Ce processus va de la recherche des informations jusqu'à leur
traitement et leur utilisation par l'entreprise dans le but de mieux affiner sa
compréhension de l'environnement. Pour Odile Boizard, professeur en
systèmes d'information, «la veille stratégique est un processus informationnel
volontariste à travers lequel on recherche des informations à caractère
anticipatif concernant l'évolution d'une activité, de connaissances d'un
environnement particulier. Il ne faut pas le confondre avec une simple
recherche d'informations, ayant pour objectif de répondre à une question ou
un problème à partir des données précises ». Ce processus vise à obtenir des
informations pour éclairer la marche de l'entreprise.
L'analyse de ce processus informationnel montre qu'il n'est pas une tâche

isolée d'une ou de deux personnes mais qui est réellement transversal c'est-à-
dire qu'il fait intervenir plusieurs personnes situées à plusieurs niveaux et de
manière organisée. Le processus de la veille stratégique s'apparente à chaîne.
Si l'un des maillons de la chaîne se trouve affectée par une quelconque
défaillance, c'est l'ensemble du processus qui va être grippé. Il est
indispensable de faire fonctionner les éléments de la chaîne en même temps
sans les isoler les uns des autres tout en s'efforçant de leur donner le même
rythme. De plus, à chaque étape correspond à des méthodes et des outils
spécifiques.
Le nombre des étapes formant le processus devait stratégique n'est pas

déterminé de manière exacte. Jacobi reconnaît au moins trois étapes : la
collecte, le traitement et la diffusion de l'information. L'Institut d’Innovation
Informatique pour l'Entreprise propose de décomposer le processus en deux
parties : la surveillance de l'environnement et l'exploitation des informations.
Face à l’implication stratégique de la Veille au sein les entreprises,

l’Association Française de Normalisation (AFNOR) à mis en place la norme X50-
053 indiquant les étapes à suivre dans la « Mise en place d’une Cellule de Veille » :
1
Abdelkader Larbi, Contribution à la mise en place d’un dispositif de veille stratégique dans une entreprise
commerciale Cas de NAFTAL, Mémoire de fin d’étude pour l’obtention de la Most-Graduation, Centre de
recherche sur l’information Scientifique Et Technique, 2006.
53
Figure (2 ,2) : Mise en place d’un système de veille.
Source : Laurent Hermel, Maitriser et pratiquer….Veille stratégique et intelligence économique, 2ème édition,
AFNOR, Paris, 2007, p35.
L’objectif de la présentation « mise en place d’un système de veille » est

l’optimisation de la capacité de collecte de traitement de l’information utile
pour les décisions de court, moyen ou long terme. Ce type de prestation
nécessite de s’adapter à la culture de l’entreprise et à ses spécialités,
notamment humaines.
H.Lesca qui semble être l'inspirateur et l'architecte du processus de la veille

stratégique pour de nombreux auteurs met en évidence plusieurs étapes :
-Le ciblage constitue la première étape. Il délimite la partie de

l'environnement que l'entreprise doit surveiller. Il se spécifie particulièrement
54
les informations à recueillir et donc il permet une identification des sources

(formelles et informelles) d'où émane ce que recherche entreprise.
-La traque désigne l’opération que l'entreprise doit mener pour se procurer
les informations recherchées. Cette opération consiste à capter les
informations qui répondent aux besoins de l'entreprise. Le traqueur est la
personne qui observe, surveille et capte les informations pour les mettre à la
disposition de l'entreprise.
-La remontée se présente comme une opération permettant au traqueur de

transmettre les informations collectées aux personnes chargées de leur
stockage. La remontée s'effectue par un moyen matériel approprié dont
dispose le traqueur.
-La circulation désigne le sous processus par lequel les informations

recueillies sont d'une part répartie dans l'entreprise et d'autre part transmises
aux différents services chargés de les mémoriser.
-La sélection des informations représente l’opération au cours de laquelle les

informations sont retenues ou rejetées. Cette étape fait intervenir souvent
plusieurs personnes pour justement identifier les informations d'anticipation
surtout lorsqu'il s'agit de signes d'alerte précoces.
-La création de sens constitue une phase cruciale du processus. Elle consiste
à traiter et à interpréter les informations collectées et sélectionnées et de faire
un rapprochement entre informations ambiguës, incertaines et fragmentaires
et informations mémorisées individuelles et collectives afin d'aboutir à la
création de liens significatifs.
-La diffusion consiste à mettre à la disposition des utilisateurs désignés les

informations résultant de l'opération de création de sens.
-L'action permet d'intégrer les informations jugées pertinentes et

suffisamment significatives dans le processus décisionnel. Si, par contre les
informations traitées restent encore insuffisante pour avoir une vision claire,
elles peuvent être complétées par la suite.
55
8- Obstacles et problèmes à la mise en place d’une veille stratégique : 1
La principale contrainte à laquelle une société, une administration, ou tout

autre organisme d'être confronté, celle du coût.
La mise en place d’une organisation interne de la veille suppose la

disponibilité de ressources humaines et matérielles :
a- Ressources humaines :
L’entreprise peut former une ou plusieurs personnes, internes, à la veille

grâce à des stages de formation ou des formations continues. Cependant, ces
formations exigent parfois des pré-requis chez le candidat tant au niveau
informatique qu’au niveau informationnel : maîtriser l’outil informatique et
prétendre un savoir faire au niveau de la recherche de l’information. Face à
cela, faire appel à des consultants spécialisés dans les métiers de la veille
permet d’être accompagné dans la mise en place du service. Mais en raison du
coût des prestations, l’entreprise, et surtout la PMI, hésite et
malheureusement renonce très souvent à s’engager.
b- Ressources Informationnelles :
L’accès à certains type d’information coûte cher (Exemple : l’information

Brevet). Les sources d’information ne sont pas toujours pertinentes ni fiables.
La multiplicité des sources d’informations dans certains domaines rend difficile
le choix d’une source.
c- Ressources matérielles et logiciels :
Certains types de veille engendrent des calculs mathématiques et des espaces

de stockage considérables. Manque de connaissances des outils de veille
automatisée.
Les entreprises surveillent des secteurs géographiques toujours plus étendus,

du fait de l’internationalisation des marchés. Cependant, elles se limitent aux
documents en langue française ou éventuellement en anglais. Les informations
en langues rares (japonais, chinois,...), et même l’allemand, l’italien ou
l’espagnol, sont en général écartées de la collecte, non par manque d’intérêt
mais par manque de compétences linguistiques permettant de les exploiter. En
pratique, seules les entreprises ayant des filiales à l’étranger en profitent, pour
1
www.veille.ma/veille-stratigique, 07/04/2012, 22h : 04
56
les trois quart d’entre elles, pour collecter sur place de l’information. Ces
difficultés de collecte et de traduction de l’information internationale sont des
insatisfactions qui forment des obstacles à une bonne surveillance
internationale du marché.
57
Conclusion :
La veille stratégique consiste à analyser continuellement et se révèle être
aujourd'hui une discipline incontournable du management.
La finalité de la veille stratégique et de maîtriser l’information qui provient de

l’environnement, en vus d’améliorer la prise de décision.
Les entreprises évoluant dans un environnement complexe, sont amenées à

mettre en place et maîtriser le type de veille dont les axes de recherche
correspondent à leurs besoins en informations.
À cet égard nous avons choisi NAFTAL pour effectuer notre étude, la partie
suivante sera consacrée à l'analyse du système veille stratégique, elle nous
permettra d’apprécier le niveau de maîtrise du processus veille stratégiques de
cette entreprise.
58
Chapitre 3 : Analyse du système veille stratégique de « NAFTAL »
Introduction :
Ce chapitre est consacré à présenter l’entreprise d’accueil ‘’NAFTAL’’ tout en
évoquant dans la première section son historique, ses missions, ses moyens, son
offre, son marché.
Cette étude permettra en premier lieu de prendre connaissance de

l’environnement, comme la structure générale.
59
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil ‘’NAFTAL ‘’ et
‘’la branche carburant‘’
1- Présentation de l’organisme d’accueil ‘’NAFTAL ‘’

1 -1 Historique de NAFTAL :
La distribution et la commercialisation des produits pétroliers en Algérie avant la

nationalisation des hydrocarbures dépendaient des sociétés multinationales à savoir
British Petrolum, ESSO, SHEll.
La création de NAFTAL, société nationale de commercialisation et de distribution
des produits pétroliers est issue de SONATRACH, à terme du décret 80 /101 du
06/04/1980, portant création d’entreprise Nationale de Raffinage et de Distribution
des Produits Pétroliers (ERDP), entré en activité le 01/01/1982.
Le décret 80/101 est modifié par le décret 87/189 du25/08/1987 portant la
séparation des activités de(ERDP) en deux entités :
NAFTEC : chargée du raffinage de pétrole
NAFTAL : est chargée dans le cadre du plan national de développement

économique et social, de la commercialisation et de distribution des produits
Pétroliers.
• 17/11/1997 : décret N°97-435 portant réglementation de stockage

distribution des produits pétroliers qui consacre l’ouverture à toute personne
morale au physique de l’exercice des activité de distribution des produits
pétroliers, de conditionnement des Gaz Pétrole Liquéfié(GPL) et de
transformation des bitumes.
• 18 avril 1998 : transformation de NAFTAL en société par action au capital
social de 156.650.000.000 DA, filiale à 100% du holding SONARRACH
valorisation des hydrocarbures (SVH)
• 21 décembre 1999 : création en partenariat avec SNTF de STPE société
chargée du transport des produits énergétique par chemin de fer.
• 29juillet 2002 : augmentation du capital social de 6,65 milliards de DA à15,65
milliards DA.
• 28avril2005 : loi N°05-07 relative aux hydrocarbures qui instaure :
60
Le principe du libre accès aux installations de transport par canalisation et de

stockage des produits pétroliers moyennant paiement d’un tarif agréé par
l’autorité de régulation des hydrocarbures.
• 06 mai2006 : création en partenariat avec SORALCHIN de NAFTACHIN chargée

de la commercialisation et de la distribution des produits issus de la raffinerie
d’Adrar.
• L’appellation de «NAFTAL » provient de la combinaison des termes :
NAFT : pétrole
AL : algérien
• Le siège social de NAFTAL est fixé à Alger, route des dunes, Chéraga.
1 -2 L’organisation de NAFTAL :
L’organisation d’une entreprise peut mettre l’accent sur la hiérarchie et la

définition des responsabilités ou plutôt sur les missions et les objectifs à atteindre.
(Voir annexe N°01)
* NAFTAL est organisée autours de trois branches :
- Branche Carburants
- Branche Commercialisation
- Branche Gaz Pétrole Liquéfié (GPL)
* NAFTAL est aussi représentée en trois structures :
-La direction générale
- Les structures fonctionnelles
- Les structures opérationnelles
1 -3 Missions de NAFTAL
En Algérie NAFTAL détient le monopole sur le marché de distribution et

commercialisation des carburants et dérivés pétroliers d’où sa mission principale est
d’intervenir dans les domaines d’activités suivants :
61
 La distribution et commercialisation des GPL, bitumes, pneumatiques,

produits spéciaux.
 La distribution et commercialisation des carburants et lubrifiants (y compris
ceux destinés à l’aviation et la marine)
 Formulation des bitumes
 Enfûtage des GPL
À cela s’ajoutent moult autres tâches à savoir :
 Organiser, développer et gérer les activités de commercialisation et de

distribution des produits pétroliers.
 Stocker, transportes et ou faire transporter tout produit pétrolier
commercialisé sur le territoire national.
 Veiller à la mise en ouvre des mesures arrêtés par le gouvernement pour la
promotion de l’utilisation du GPL carburant et du propane comme
combustible.
 Veiller à la mise en ouvre des actions visant une utilisation rationnelle du
produit énergétique.
 Procèdes à la récupération des huiles usagées, en vue de leur traitement et de
leur recyclage.
 Développer les infrastructures de stockage et de distribution pour assurer une
meilleure couverture des besoins du marché.
 Mettre en ouvre les décisions mouvementa les visant le développement des
stockages stratégiques.
 Assurer la maintenance des équipements, des installations et du matériel
roulant relevant de son patrimoine.
 Promouvoir, participer et veiller à l’application de la normalisation et du
contrôle de la qualité des produits relevant de son objet.
 Veiller à l’élaboration et à la concrétisation des plans annuels et pluriannuels,
en liaison avec en produits pétroliers.
 Centraliser les informations relatives aux besoins en produits pétroliers en
vue de planifier et d’assurer l’approvisionnement du marché.
 Procéder à toutes étudies de marchés en matière d’utilisation et de
consommation des produits pétroliers
 Participer et veiller à la mise en œuvre des actions visant le renforcement de
l’intégration économique
62
 Développer et mettre en œuvre les actions visant l’utilisation optimale et

rationnelle avec les organismes et institutions concernés aux actions de
recherche et de développement dans les domaines relevant de sa
compétence.
 Veiller à la mise en œuvre des mesures relatives à la sécurité industrielle.
 Veiller à la mise en œuvre des mesures visant la sauvegarde et la protection
de l’environnement en relation avec les organismes concernés.
 Veiller à l’introduction et au développement de l’utilisation de l’outil
informatique, dans le cadre de ses missions.
 Concourir à la formation au recyclage et au perfectionnement des travailleurs.
1 - 4 Moyens de NAFTAL :
a- Moyens humains :
L’effectif de l’entreprise est plus de 30.000 employés, dont plus de 91% sont
permanents et qui sont réparties entre plusieurs socioprofessionnelles, le tableau si
dessue représente la répartition des employés selon leurs catégories
socioprofessionnelles.
Tableau (3 ,1) : La répartition des employés selon les catégories

socioprofessionnelles.
Catégorie effectif Pourcentage%

socioprofessionnelle
Cadre et cadres supérieurs 2932 10.65

Techniciens supérieurs 255 0.92
Techniciens et agent de 5193 18.88
métrise
Agents technique 4143 15.02
Personnel technique 11170 40.60
Personne non qualifié 2028 7.73
Apprentis 1708 6.20
Totale 27518 100
Source : Direction de la ressource humaine
63
b- Moyens matériels :
57 centres et dépôts de distribution et de stockage de carburants, lubrifiants et

pneumatiques.
- 29 centres et dépôts aviation, 06 centres marine.

- 49 dépôts relais de stockage GPL.
- 40 centres d’emplissage GPL d’une capacité d’enfûtage de 1,2 million
tonnes/an.
- 06 centres vrac GPL.
- 15 unités bitumes d’une capacité de formulation de 360 000 tonnes/an.
- 400 Km de canalisation opérationnelle et 350 Km en cours de réalisation.
- 07 barges pour le soutage des navires.
- 6000 véhicules et engins.
- 2000 stations de service implantées sur tout le territoire national.
1 -5 Les objectifs de NAFTAL
Les axes majeurs des objectifs de NAFTAL sont :
 L’augmentation de la rentabilité des ses activités

 La rationalisation de son portefeuille en donnant la priorité au
développement et à la croissance sélective des produits à forte valeur ajoutée
 La consolidation des activités principales et la poursuite de la décentralisation
des activités opérationnelles
 Le lifting du réseau
 L’amélioration de la qualité des produits et services
 La fidélisation de sa clientèle
 Le développement d’une nouvelle culture managérial, ambitieuse, innovante
et exigeante
 L’exploitation de toutes les opportunités offertes par la mondialisation
 Maintenir le monopole de la distribution des produits pétrolier au national
 La pénétration aux marchés extérieurs tout en axant ses efforts sur les
marchés maghrébins et africains.
 L’adaptation de son organisation et de son mode de fonctionnement aux
mutations de l’environnement
 L’introduction d’une politique de marketing et de communication
64
1 -6 Fournisseurs et clients de NAFTAL en carburant :
a- Fournisseurs :
En carburant, NAFTAL est approvisionnée par un seul fournisseur NAFTEC

« Entreprise Nationale de Raffinage».
b- Clients :
NAFTAL commercialise les carburants à trois types de client :
• Station service à gérance direct, à gérance libre , point de vente agrée ou

revendeur ordinaire ;
• Gros consommateurs comme SONELGAZ, ministère, industries….. ;
• Revendeurs distributeur sont ce qui transporte les carburants généralement
pour les terre agricole en régions éloignées.
c- Partenaires de NAFTAL :
Lorsqu’il s’agit du fournisseur NAFTEC et le premier partenaire de NAFTAL.
En ce qui concerne le transport, NAFTAL dispose de plusieurs partenaires suivant

le type de transport, STEP, SNTM HYPROC, SNTR.
1 -7 L’offre de NAFTAL :
NAFTAL pratique une politique de distribution dite extensive c’est-à-dire quelle

s’attache à courir l’ensemble du territoire national. Son offre est très diversifiée. Elle
est composée de plusieurs gammes de produits et services.
• Les carburantes Aviation.

• Les carburants Marine.
• Les Gaz Pétrole Liquéfiés.
• Les lubrifiants.
• Les produits spéciaux.
• Les pneumatiques.
• Les prestations de service.
• Les carburants « terre » :
 Essence normale.
 Essence super.
65
 Essence sans plomb.

 Gasoil .
 GPL/Carburant.
2 - Présentation de la branche carburant
Selon les sources de la branche carburant, durant cette dernière décennie, la

demande du marché national en carburant terre connaît une augmentation de
l’ordre de 4% dont 6% en gasoil, due à une consommation en croissance , et c’est à
la branche carburant de NAFTAL qui doit assuré la disponibilité du produit carburant
terre en approvisionnant tous les centres de stockage sur tous le territoire national.
 La Branche Carburants est située dans la wilaya d’ALGER et plus précisément

dans la commune de DAR EL BAIDA.
 L’organisation de la branche carburant tourne au tour de deux divisons :
(Voir annexe N°02)
- La division carburant terre.

- La division aviation et marine.
- Ainsi que d’autre cellule de soutien.
Notre présente étude repose sur les carburants- terre que nous allons démontrer
successivement.
2 -1 Les carburants- terre au sein de la branche carburant :
Un carburant est un combustible qui alimente un moteur thermique. Celui-ci

transforme l’énergie chimique du carburant en énergie mécanique.
Le principal avantage du carburant est d’avoir une grande densité énergétique,

c’est -à-dire qu’ils peuvent fournir beaucoup d’énergie pour une masse ou un
volume donné et c’est ce qui permet à un véhicule d’avoir une grande autonomie.
Le carburant est souvent un liquide et parfois un gaz, c’est un produit volatile. Il

est stocké dans des bacs de stockages conditionnés à ce genre de produit.
Les carburant terre à la branche carburants de NAFTAL comprennent les essences

pour moteurs automobile (essence normale, essence super et essence super sans
plomb), le gazole (gasoil moteur) pour automobiles à moteurs Diesel et engins de
66
travaux publics et agricoles ainsi que l’activité industrielle et pétrolière (travaux de

forage).
Les carburants- terre sont soutirés du raffinage du pétrole brut effectué, sur le
marché national, NAFTEC, filial 100% du groupe SONATRACH.
2 -3 Misions de la branche carburant :
 Assurer l’exploitation et la maintenance des centres carburants terre, marine

et aviation, des canalisations et mayens de transport.
 Assurer les opérations de sautage de navires et d’avitaillement d’aéronefs.
 Contrôler, suivre et réguler les flux de produits carburants terre, marine et
aviation.
 Elaborer et suivre l’exécution des plans d’approvisionnement par canalisation
et cabotage, de ravitaillement par wagons réservoirs et campions citernes et
de livraison par camions citerne
 Veiller au respect de la réglementation et des normes en matière de sécurité
des installations et moyens, qualité produits et protection de
l’environnement.
*Missions District Carburants

 Diriger et contrôler les dépôts carburants.
 Gérer les flux approvisionnement et ravitaillement en produits carburants à
destination des dépôts rattachés au district.
 Assurer l’exploitation, la sécurité et la maintenance des infrastructures de
stockage, canalisation, camions et autre moyens de la branche rattachés au
district.
 Organiser et gérer l’activité de distribution du carburant pour le compte des
districts commerciale uniquement pour les districts carburant de Béchar,
Batna et Ouargla.
*Missions centre carburants :
 Gérer, contrôles et mesurer les flux, en quantité et qualité, de produits

carburants à destination et au départ du centre.
 Assurer la maintenance et la sécurité industrielle des installations et autres
moyens du centre.
67
 Établir et contrôler la journée comptable.
2- 4 La gamme de produit :
a- La gamme de produits pour l’aviation :

- JET A 1 .
- AVGAS 100 LL.
- METHMIX.
- Lubrifiants aviation.
b- La gamme de produits pour la marine :
- Les Fuel Oïl (Bunker C et les BTS).
- Les Inters Fuel Oil.
- Gas oil.
- Lubrifiants marine.
3- Présentation de la direction prospective et études économiques groupe

Stratégie, Planification et Economie de NAFTAL :
La direction prospective et études économiques groupe Stratégie, Planification et

Economie se compose de quatre département (voir annexe N°3°)
3-1 Missions du Directeur Exécutif adjoint :
• Assister le Directeur Exécutif SPE dans l’accomplissement de sa mission et

assurer en son absence l’intérim de la Direction,
• Prendre en charge les dossiers d’envergure relevant de la Direction Exécutive
SPE et assister les Directions d’Activités ;
• Participer à la définition de la politique générale de l’entreprise en matière de
stratégie et de planification ;
• Coordonner les travaux demandant la collaboration de toutes les structures
de la Direction.
3-2 Missions du département veille stratégique :
• Participer à la définition et la mise en œuvre du processus de veille

stratégique ;
• Décliner les axes stratégique de la société en objectifs de veille stratégique ;
• Assurer le fonctionnement et le développement de la structure veille
stratégique;
• Suivre l’évolution des outils et des pratiques de la veille ;
68
• Assister les structures de la société dans la mise en œuvre du processus de

veille stratégique ;
• Réaliser ou participer à la réalisation d'études liées aux métiers de la société ;
• Veiller au développement des capacités et aptitudes professionnelles du
personnel placé sous son autorité ;
• Proposer des actions de formation en matière de prospective et de stratégie
au profit du personnel placé sous son autorité ;
• Diriger une personne en autorité lui assignait à ces objectifs et les ont été
décidé de le prise
• Diriger le personnel placé sous son autorité, lui assigner des tâches et
objectifs, évaluer ses performances et veiller à la discipline et au
développement de l’esprit de groupe.
3-3 Missions du département Prospective et stratégie :
• Elaborer et mettre en œuvre le processus de cadrage stratégique de la

société ;
• Participer à l’animation du processus de formulation de la stratégie de la
société ;
• Suivre et coordonner la mise en œuvre de la stratégie de la société ;
• Introduire et développer l’utilisation des méthodes de prospective ;
• Réaliser ou participer à la réalisation d’études de prospective sur le secteur
énergétique ;
• Assister les branches opérationnelles dans le domaine de la prospective ;
• Proposer des actions de formation en matière de prospective et de stratégie
au profit personnel placé sous son autorité.
• Diriger le personnel placé sous son autorité, lui assigner des tâches et
objectifs, évaluer ses performances et veiller à la discipline et au
développement de l’esprit de groupe.
69
Section 02 : Enquête sur la pratique de veille à NAFTAL, s.p.a
L’étude de l'existant, deuxième étape du projet pour la critique du système

d'information et l'introduction d'un processus de veille stratégique.
1 - Analyse et dépouillement du questionnaire :
Cette étude de cas présente les résultats préliminaires indicatifs ainsi sur l'état de
la mise en place d'un processus de veille à NAFTAL. La branche choisie porte sur les
carburants-terre ; avec le présent travail nous vous proposons d'examiner l’état de
l'intégration de la veille stratégique.
Après avoir présenté le concept de veille, nous nous interrogeons sur les raisons
de l'engouement actuel à l'égard de cette pratique. Nous chercherons ensuite à
définir quelles sont les limites de la veille et les nombreux challenges que cela pose
pour l’entreprise.
La démarche adoptée pour ce cas d’étude repose sur une méthode qualitative. Il
s'agit d'une enquête par administration d'un questionnaire.
Au préalable à l'enquête réalisée, une synthèse des connaissances sur l'utilisation

de l'information au service de la veille est effectuée sur la base d’un diagnostic de
l'existant. Le travail de l'enquête a consisté en une série de questions auprès d'un
échantillon permanent de 100 agents (cadres et cadres supérieurs)
L'échantillonnage à procéder à un choix aléatoire, pour arrêter plus de quatre

directions de l’entreprise. Les données présentées dans cette étude ne concernent
qu’un échantillon aléatoire mais très représentatif de l’entreprise.
Notre enquête a été menée à l’aide d’un questionnaire élaboré à la suite

d’entretiens approfondis sur le sujet auprès d’un petit nombre de cadres et cadres
supérieurs. Ce questionnaire a ensuite été revu avant utilisation définitive.
Pour cela, 100 cadres et cadres supérieurs ont été ciblés par ce questionnaire,
défini comme étant susceptible d’être sensible à la problématique de la veille
stratégique, sur 100 questionnaires administrés, il a été enregistré un nombre de 80
répondants, soit un taux représentatif de 80%, permettant de renseigner et de
dégager un certain nombre de tendances et de constats quant à la problématique
posée.
70
• Difficultés de l’enquête :
Traiter la question de la mise en place d'un système de veille stratégique au sein

de NAFTAL à présenter des difficultés que nous avions à sous-estimées. En effet,
l'échantillon retenu a fait preuve de coopération chose qui n'a contribué qu’a
l’ajournement de la mise au point du questionnaire. Ces difficultés sont
principalement dues au caractère hautement confidentiel qui scelle les données et
les informations utilisées .
2- Résultats de l'enquête :
Le logiciel utilisé pour la réalisation de cette enquête et le SPHINX. Ainsi, la

rédaction du questionnaire, la récupération et la saisie des réponses, le
dépouillement et l'analyse des réponses s’est fait à travers ce logiciel.
1- Age et expérience de l’échantillon :
Figure N°(3,1) : Age de l’échantillon Figure N°(3,2) : Expérience de l’échantillon
Age Expérience
45 40 40%
40 35%
35 30%
25%
30
20%
25 20 15%
20 16 10% Pourcentage de
15 5% personnes
10 0%
5
0
Age Plus de 38 entre 30 et Moins de
ans 38 ans 30 ans
Source : Élaboré par l’étudiante. Source : Élaboré par l’étudiante.
50% des répondants ont moins de 30 ans, dont 35% possèdent moins de 5
ans d’expérience.
71
2- Les moyens disponibles :
Tableau N° (3,2) : Les moyens disponibles
Les moyens matériels dont Nombre Fréquence

vous disposez
Micro- ordinateur 68 85 %
Imprimante 64 80 %
Téléphone L D 52 65 %
Fax 20 25 %
Internet 64 80 %
Graveur 28 35 %
Téléphone portable 4 5%
Ordinateur portable 4 5%
Intranet 64 80 %
Scanner 24 30 %
Total observations 80
Source : Élaboré par l’étudiante.
85% des personnes interrogées sont équipées de micro-ordinateur dont 80

% munis d’Internet ainsi que d’imprimante et de réseau Intranet. Les autres
moyens sont disponibles à degrés divers suivant le statut et les tâches de
chaque employé.
3- Notions sur la veille :

Figure N° (3,3) : Notions sur la veille.
Notions sur la veille
70%
60%
50% 60%
40%
30% 40%
20%
10%
0%
Oui Non
72
Il est fondamental de prendre connaissance de la réelle étendue de ces

notions.
La lecture des 80 réponses montre que 60 % des personnes affirment
disposer, d’une manière sommaire, des notions sur la veille.
4- L’accès à l’information :
Tableau N° (3 ,3) : L’accès à l’information.
Accès à l’information Nombre Fréquence

Site internet 60 75 %
Revue spécialisée 16 20 %
Presse quotidienne 36 45 %
Total observations 80
Nous relevons au vu du tableau ci-dessus la disponibilité de l’information

pour le service de la veille via Internet dans 75 %.
5- Le traitement de l’information :
Figure N°(3,4) : Le traitement de l’information.
Traitement de l'information
80%
60%
40%
20% 60%
30% 10%
0%
Après Directement sans réponse
traitement
Il est évident que l’utilisation de l’information varie d’un employé à un

autre. 60 % la traitent au préalable (résumé, synthèse, ….etc.), alors que 30 %
tendent à l’utiliser directement.
73
6- Existence de cellule de veille :
Figure N°(3,5) : Existence de cellule de veille.
Existence de cellule de veille

70% 60%
60%
50% 40%
40%
30% %
20%
10%
0%
Oui Non
a- L’installation d’une cellule de veille n’est guère chose aisée. Ce pendant, il

existe certaines directions octroyant à la veille une place nettement
démarquée sans pour autant disposer d’une structure qui lui soit
pleinement consacrée.
b- La cellule de veille, proprement dit, n’existe qu’au travers de groupes
restreints analogues.
45 % des réponses attestent de l’absence de formalisation et
organisation de cellule de veille, cependant, 40 % affirment le contraire. Ce
taux relativement élevé est dû, sans nul soupçon, à la conception de ce
que peut constituer une cellule de veille.
74
7- le type de veille stratégique intéressant la structure :
Figure N°(3,6) : Le type de veille stratégique intéressant la structure.
Type de Veille stratégique
Veille environnementale 30%
Veille concurentielle 10%
Veille juridique 55%

%
Veille Technologique 15%
Veille Commerciale 40%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
En raison de la prépondérance indiscutable qu’occupe la réglementation au

sein de NAFTAL, nous nous apercevons que 55 % revient à la veille juridique.
Nous relevons également que 40% revient à la veille commerciale.
8- Besoin en matière d’information :
Figure N°(3,7) : Besoin en matière d’information.
Besoin en matiére d'information
80%
60%
40% 65%
20% 25%
10%
0%
La hiérarchie Vous-même Autre structure
75
Le graphe dénote que 65 % des agents formulent leur besoins en matière

d’information via la voie hiérarchique. Tandis que 25 % le font de leur propre
chef.
9- Rythme de la collecte :
Figure N° (3,8) : Rythme de la collecte.
Rythme de la collecte
10%
ponctuelle
20%
45% occasionnelle
périodique
permanente
25%
La cadence de collecte de l’information est majoritairement permanente,

c'est-à-dire, se produisant à intervalles réguliers.
76
10 - Sources d’information utilisées :
La fréquence d’utilisation des différentes sources d’information se récapitule

comme suit :
Tableau N°(3,4) : les sources d’information utilisées
Source Fréquence
Bases et banque de données 70%
Ouvrages et revues scientifique 50%
Presse et médias 35%
Brevets et normes 75%
Internet 90%
Concurrents 5%
Fournisseur et clients 30%
Partenaires 10%
Manifestation (salons, 48%
exposition)
Le tableau ci-dessus relève que les sources d’informations les plus prisées par le
personnel interrogé sont essentiellement celles afférentes aux nouvelles
technologies telles que Internet ou (Intranet) à coté des brevets et normes, suivi
de la banque de données.
77
11- Source d’information inaccessible :
Figure N°(3,9) : Source d’information inaccessible.
Source d'information innaccessible
40%
oui
non
60%
Source : élaboré par les étudiantes.
40 % du personnel interrogé déclarent avoir décelé des sources

d’informations importantes mais qui demeurent inaccessibles (confidentielle).
12- Analyse collective de l’information :
Figure N°(3,10) : Analyse collective de l’information.
Analyse de la collective de
l'information
15%
Oui
10%
Non
Pas de réponse
75%
78
Le graphique ci-dessus nous informe que 75 % de l’analyse de l’information

est effectuée de manière collective.
D’un autre côté, nous constatons que ces 10% adhérent volontiers à l’idée de
mettre en œuvre un réseau de compétence interne.
13- Faire appel à un réseau d’expert externe :
Figure N°(3,11) : Faire appel à un réseau d’expert externe.
Réseau d'expert externe
80%
60% 75%
40%
20%
15% 10%
0%
Oui non Pas de réponse
Dans la sphère connexe au traitement de l’information, il est rarissime

d’avoir recours aux experts pour d’éventuels avis ou consultations.
14- Diffusion de l’information :
Figure N°(3,12) : Diffusion de l’information.
Diffusion de l'information
10%
Large
Restreinte
35% 55%
Pas de réponse
79
En cas d’existence d’un système de veille, l’information est diffusée de

manière large à 55 % et restreinte à 35 %, notons 10 % d’abstention.
Figure N°(3,13) : Moyens de diffusion de l’information.
Les moyens de diffusion de

l'information
90% 85%
100%
76%
80% 68%
60% 38%
40%
7% 5% %
20%
0%
L’intranet occupe tangiblement la première place des moyens suscités,

chose qui paraît hautement pratique pour les compagnies ayant la même
stature que NAFTAL.
15- Partage de base de connaissance :
Tableau N° (3,5) : Partage de base de connaissance
Partage de Nombre Fréquence

l’information
Non réponse 12 15 %
Oui 16 80 %
Non 4 5%
Total observation 32 100 %
80 % des répondants certifient qu’il y a partage de l’information, nous

voyons donc que le traitement collectif de l’information est internement lié
au cran de partage de celle-ci au sein d’une cellule de veille.
80
Conclusion :
Nous réalisons qu’une cellule de veille stratégique, au sens propre du terme n’est
pas mise au point au niveau de toutes les directions. Néamoins, il existe un comité
de veille qui assure les mêmes services tels que l’animation du processus de veille
dans l’organisation, œuvrer à faire évoluer le concept dans son ensemble, ainsi que
la planification des rencontres.
Il importe de souligner l’importance du rôle joué par l’institut Algérien de

Normalisation (IANOR) qui consiste à coopérer assidument avec le comité de veille
en question.
Au terme de notre analyse, nous avons été amené à débattre avec l’animateur de
veille sur le stratégiques de la société en diagnostic établi. Nous a vous appris
l’existence exclusive exécutive d’une cellule de veille stratégique au niveau de la
direction générale de NAFTAL, sise à Chéraga sous le nom de direction exécutive
stratégie, planification et économie chargée de décliner les axes stratégiques de la
société en objectifs de veille stratégique.
81
Bibliographie
Ouvrage :
• Alain Bloch, L’intelligence économique, 2ème édition, ECONOMICA, Paris, 1999.

• Bernard Besson et Jean-Claude Possin, L’audit de l’intelligence économique,
2ème édition, DUNOD, Paris, 2002.
• Bouarf.F et Laurent .P, Économie d’entreprise : tome2, Édition d’Organisation,
Paris, 1997.
• Bruno Martinet et Jean-Michel Ribault, la vielle technologique, concurrentielle
et commerciale, 2ème éditions, d’Organisation, Paris, 1992.
• Bruno Martinet et Yves-Michel Marti, L’intelligence économique : Les yeux et
oreilles de l’entreprise, Edition d’organisation, Paris 1995.
• Christian Marcon, Nicolas Moinet, L’intelligence économique, DUNOD, Paris,
2006.
• Daniel Rouach, La veille technologique et l’intelligence économique, 1ère
édition, Presses Universitaires de France, Paris, 1996.
• Elisabeth Lesca et Humbert, La Vielle stratégique : La méthode L.H Scanning,
édition EMS, Paris, 2003.
• Emmanuel Pateyron, La vielle stratégique, ECONOMICA, Paris, 1998.
• Eric Sutter, le management de l’information, ADBS Edition, Paris, 2005.
• Francois Jakobiak, L’intelligence économique en pratique : Comment bâtir
son propre système d’intelligence économique, Édition d’Organisations, Paris,
2001.
• François Jakobiak, L’intelligence économique : La comprendre, L’implanter,
L’utiliser, 2ème édition, Éditions d’Organisation, Paris, 2006.
• François Jakobiak, Pratiquer la vielle technologie, Edition d’Organisation,
France, 1990.
• Henri Dou, Vielle technologique, DUNOD, Paris, 1995.
• Hubert Tradieu et Bernard Guthmann, Le triangle stratégique, les éditions
d’Organisations, Paris, 1991.
• Hugues Angot, Système d’information de l’entreprise : Des flux d’information
au système d’information de gestion automatisé, 2ème édition, DEBOECK,
Bruxelles, 2006.
• Jean-Claude Courbon, Système d’information : Structuration, modélisation, et
communication, Inter Éditions, Paris, 1993.
• Jean-Pierre Dérite et d’autres, STRATEGOR, 7ème édition, DUNOD, Paris, 2005.
• Jean-Pierre Meinadier, L’intégration de systèmes, 1er édition, Presses
Universitaires de France, Paris, 1997.
• Jean-Claude Tarondeau et Christine Huttin, Dictionnaire de Stratégie
d’Entreprise, VUIBERT, Paris, 2001.
• Kenneth Laudon et Jane Laudon, Management des systèmes d’information,
9ème édition, Pearson Édition, Paris, 2006.
• Laidi. A et Lanvaux. D, Les secrets de la guerre économique, édition seuil,

Paris, 2004, p31.
• Laurent Hermel, Métriser et pratiquer la veille stratégique, AFNOR, Paris,
2001.
• Laurent Hermel, Maitriser et pratiquer….Veille stratégique et intelligence
économique, 2ème édition, AFNOR, Paris, 2007.
• Marie- Héléne Delmond et autres, Management des systèmes d’information,

2ème édition, DUNOD, Paris, 2007
• Michel .J, Veille informative, veille stratégique, intelligence économique, mais
au fond, qu’est ce que la veille, édition RONÉOTÉ, Paris, 1998.
• Michel Lafitte, Les systèmes d’information dans les établissements financiers,
Banque Éditeur, Paris, 2000.
• Philipe Nacer, les systèmes d’information de gestion, Chaneliere Éducation,
2009.
• Nicolas Lexas et Marie-laurence Caron-Fasan, Veille anticipative, Paris, 2006.
• Pascal Vidal et Philippe Planeix, Système d’information organisationnels,
Pérson Education, Paris, 2005
• Robert Reix ; systèmes d’information et management, librairie Vuibert, paris,
1995.
• Stéphane Bourliataux- lajoinie et autres, Système d’information de gestion,

DUNOD, Paris, 2008.
Mémoires
• Abdelhak Lamiri, Management de l’information ; redressement et mise à

niveau des entreprises, Office des publications universitaire, ALGER, 2003.
• Abdelkader Larbi, Contribution à la mise en place d’un dispositif de veille
stratégique dans une entreprise commerciale Cas de NAFTAL, Mémoire de fin
d’étude pour l’obtention de la Most-Graduation, Centre de recherche sur
l’information Scientifique Et Technique, 2006.
• Amina Bekhti et Meriem Bouremma, Analyse de la veille stratégique sur le

gaz Natural, Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme d’ingénieur
d’état en statistique et économie appliquées, option : Management des
organisations et modèles de décisions, Ecole National Supérieure de
Statistique et d’Économie Appliquée, 2010.
• Fella Amrouche, Le système d’information et le processus de veille

stratégique en matière d’approvisionnement de carburants- terre, Mémoire
de fin de cycle pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’état en statistique
et économie appliquée, Ecole Nationale Supérieure de Statistique et
d’Economie appliquée, 2011.
• Nazim Taibi, Contribution à la mise en place d’une Cellule de veille

stratégique au sein de la société NAFTAEC, Mémoire de fin de cycle pour
l’obtention du diplôme d’ingénieur d’Etat en Statistique et Economie
Appliquée, Option : Conjoncture Economique et Prospective. Ecole Nationale
Supérieur de Statistique et d’Économie Appliquée, 2008.
• Salah, K : « Contribution du système de veille stratégique dans la

compétitivité de l’entreprise », Thème de magistère, Institut National de
commerce, 2004.
• Said Guerrah et farid Larbi, La veille stratégique et son impact sur

l’entreprise, Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme
d’ingénieur d’état en planification et statistique, option : Management dés
organisations et modèles de décisions, Institut National de la Planification et
de la Statistique, 2008.
Sites Internet :
• Christian Harbulot, Manuel d’intelligence économique, Paris, 2012, Document
numérisé.
• Commissariat du Plan intitulée Intelligence économique et stratégie des
entreprises, La documentation française numérisé, Paris, 1994.
• La veille stratégique, Les yeux et les oreilles de l’entreprise, Décembre 2001,

document numérisé.
• www.cigref.com.
• www.veille.ma/veille-stratigique
Questionnaire d’une enquête sur la veille à NAFTAL :
Ce questionnaire vise à mieux connaitre l’état des pratiques dans les domaines de la veille
stratégique qui s’avèrent chaque jour de plus en plus important pour la pérennité des
entreprises. Im permettra également de préciser les attentes des utilisateurs de veille et leurs
besoins en matière d’information en partageant leurs expériences et en apportant des idées
nouvelles et des recommandations.
Le questionnaire comporte 17 questions et ne vous prendras que quelques minutes.
Bien entendu votre réponse reste strictement confidentielle.

Comptant sur votre participation, nous vous remercions par avance.
1. Identification du répondant :
Age (une réponse) Expérience au sein de l’entreprise (une réponse)
1 Moins de 30 ans 1 moins de 5 ans

2 entre 30 et 38 ans 2 Entre 5 et 10 ans
3 Plus de 38 ans 3 Plus de 10 ans
- Direction : EP
- Statut : Cadre Technique
2. Les moyens matériels dont vous disposez :
P.C Graveur
Imprimante Scanner
Téléphone Téléphone portable
Fax Ordinateur portable
Internet Intranet
1
3. Avez-vous des notions sur la veille stratégique ?
Oui
Non
4. Pour l’information, comment vous avez l’accès ?
a- Site internet
b- Réserves spécialisés
c- Presse quotidienne
5. Cette information, vous l’utilisez ?
1- Directement
2- Après traitement
6. Existe –t-il une cellule de veille au sein de votre structure ?
Oui
Non
a- Ce processus de veille est il formalisé ou organisé ?
Oui
Non
7. Quel type de veille stratégique intéresse votre structure ?
Veille commerciale
Veille concurrentielle
Veille technologique
Veille environnementale
Veille juridique
Autre (précisez) ………………………………………………..…………………

…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
2
8. Les besoins en matière d’information sont ils exprimés par :
L’hiérarchique
Vous-même
Une autre structure (précisez)
9. Les informations sont-elles collectées de manière :
Ponctuelle
Occasionnelle
Périodique
Permanente
10. Utilisez-vous les sources d’information suivants ?
Bases et banque de données Souvent Parfois Jamais

Ouvrages et revues scientifique Souvent Parfois Jamais
Presse et médias Souvent Parfois Jamais
Brevets et normes Souvent Parfois Jamais
Internet Souvent Parfois Jamais
Concurrents Souvent Parfois Jamais
Fournisseur et clients Souvent Parfois Jamais
Partenaires Souvent Parfois Jamais
Manifestation (salons, exposition) Souvent Parfois Jamais
11. Avez-vous identifié des sources d’informations importantes et qui vous sont inaccessibles ?
Oui
Non
3
12. Procédez-vous à une analyse collective de l’information ?
Oui
Non
Si non ; faut-il, selon vous, construire un réseau de compétence interne pour l’analyse
collective de l’information ?
Oui
Non
13. Faites-vous appel à un réseau d’experts externe pour l’analyse de l’information ?
Oui
Non
14. Dans le cas ou vous disposez d’un système de veille, diffusez-vous l’information de
manière :
Large
Restreinte
15. Par quel moyen diffusez-vous l’information ?
Courrier
Internet (email)
Intranet (messagerie)
Réunion
Téléphone
Rapports
Autres (précisez)
……………………………………………………………………………..…
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
4
16. Partagez-vous votre base de connaissance avec les autres ?
Oui
Non
5
Annexe N° :3

Ministere de L Enseignement Superieur Et

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Ecole Nationale supérieur de Statistique et d’Economie Appliquée

E .N .S. S .E.A (ex: I .N .P. S)

Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur de

Option : management des Organisation et modèles de décision

Cas d’étude : NAFTAL

Elaboré par : Encadré par :

Melle Sara Issadi Mr ait Mejber Toufik

L’année Universitaire : 2011 - 2012

Louange à Dieu Seul, au Seigneur Bienfaiteur qui nous a accordé la

Je tiens également à faire part de ma gratitude la plus sincère à :

 Mon promoteur, le puits de science monsieur Ait Majber

Ainsi qu’à l’ensemble des employés de l’école Nationale Supérieure

Je dédie ce travail à mes parents, bien-aimés, eux qui ont su

Je voudrais aussi rendre hommage à mes amis : Oussama,

Évoluant au sein d’un environnement en constante et continuelle mutation,

Les entreprises mettant en place des dispositifs de gestion d’informations seront

Ainsi, un système de veille stratégique durable et efficace devient nécessaire. Un

Une entreprise telle que NAFTAL, responsable de l’approvisionnement, la

 Qu’est ce qui pousse les entreprises à surveiller de près l’environnement dans

Hypothèse 1 : Les entreprises sont impérativement appelées à connaître leur

Hypothèse 2 : L’information constitue un élément primordial au sein de l’entreprise.

Hypothèse 3 : Un système efficace de veille stratégique permettra à l’entreprise de

Hypothèse 4 : l’ignorance de l’environnement est à l’origine de la vulnérabilité des

Pour nous répondre à notre thème de recherche, on a opté pour la méthodologie

Concernant le premier chapitre intitulé : le système d’information ainsi que le

Quant au troisième chapitre, on a jugé judicieux d’utiliser la méthode étude de cas

De nos jours, le système de veille stratégique détient un statut substantiel au sein

L’objectif fixé de par cette présente étude est de démontrer et de mettre en

La réalisation de notre travail a été réalisée sur la base de précieuses informations

Notre étude s'articule autour de :

La thématique précitée « la mise en place d’une cellule de veille stratégique » tout

Un premier chapitre intitulé « le système d'information » répartie en deux

Un deuxième chapitre dans le titre est : « la veille stratégique » fractionné en deux

Il est évident que ce genre de thème a déjà était traité précédemment de

Dans ce chapitre nous allons évoquer les concepts théoriques concernant le

Section 1 : l’intelligence économique

1-Définition de l’intelligence économique :

La première définition de l’intelligence économique moderne date de 1967 par

• Le rapport Martre, œuvre collective du Commissariat du Plan donne la

L’intelligence économique peut être définie comme : «L’ensemble des actions de

différents acteurs économiques ». Ces acteurs sont conçus comme un système

• Définition selon Christian Harbulot : 1

«L’intelligence économique se définit comme la recherche et l’interprétation

L'intelligent économique est un ensemble de concepts, méthodes et outils qui

2-Les notions clés de l’intelligence économique : 2

Les notions clés de l’intelligence économique sont :

-La veille (collecte, traitement et diffusion de l’information stratégique)

-La protection [du patrimoine immatériel (de l’information et des connaissances)]

-Les stratégies d’influence (le bodying)

-L’organisation en réseaux [Le Knowle DGE Management]

Tableau(1,1) : Les notions clés de l'intelligence économique

Notions clés Définition et rôle dans l’entreprise

La veille C’est la surveillance intelligente et permanente de

Rôle dans l’entreprise : épauler les décideurs en fournissant des

La protection de Elle consiste à sécuriser les informations stratégiques et les

Par exemple : campagne de désinformation, attaques

L’organisation en S’organiser en réseau en interne et intégrer d’autres réseaux

Rôle dans l’entreprise : la maitrise des flux information

3-Le processus global d’intelligence économique : 1

Ce processus comporte deux phases distinctes :

-Une phase R (Renseignement, c’est-à-dire le processus de collecte et de traitement

Centré sur comme le montre le schéma ci-dessous, les différents intervenants