Referentiel Supply Chain Masters V4.5 7sept2021 Extrait

RÉFÉRENTIEL
Mesure de la maturité physique, fonctionnelle et digitale de la Supply Chain
Conçu pour les entreprises et business units de 30 à 300 salariés
Tous secteurs d’activité
Version 4.5 (Extrait)
Ce document et les informations qu’il contient sont la propriété de Supply Chain Masters. Ils ne doivent pas être copiés ni communiqués à un tiers sans l’autorisation préalable et écrite de Supply Chain Masters.
© 2021 Supply Chain Masters – Tous droits réservés – www.supplychain-masters.fr – Version 4.5 – 26/09/2021 1/18
Relever le défi la Supply Chain
RÉFÉRENTIEL SUPPLY CHAIN MASTERS® ROUE DE LA SUPPLY CHAIN
Conçu en 2007, le référentiel Supply Chain Masters®

(SCM) permet de mesurer la maturité physique,
fonctionnelle et digitale de la Supply Chain.
Il s’adresse aux PME-PMI, aux ETI et aux Business Units

de 30 à 300 salariés souhaitant identifier les forces et
faiblesses de leur Supply Chain.
Il couvre l’ensemble des métiers, des processus, des

bonnes pratiques et des technologies de la Supply Chain.
Symbolisé par la Roue de la Supply Chain, il se

compose de 17 modules-clés s’articulant autour de la
stratégie, de l’organisation, des processus, du système
d’information et des différentes briques fonctionnelles et
techniques du Supply Chain Management et de la
logistique durable.
La version 4.5 intègre les nouvelles potentialités offertes

par la Supply Chain digitale.
En une journée, sa mise en œuvre permet de :
- mesurer la maturité de toute Supply Chain

- se benchmarker et évaluer ses marges de progrès
- établir un plan d’actions clair et structuré tourné vers
l’excellence logistique
AVANT-PROPOS
Le présent document est la version 4.5 du Référentiel Supply Chain Masters® inauguré en 2007, appliqué dans +250 PME-PMI, ETI et Business
Units et révisé en 2019 pour l’intégration des technologies numériques qui révolutionnent la Supply Chain.
Les apports du numérique sont nombreux et impactent tous les acteurs et tous les métiers de la Supply Chain aussi bien dans la
planification et le pilotage des flux que dans les opérations sous les dimensions économiques, humaines et environnementales.
Ils s’appuient sur les standards de communication internationaux et utilisent un large panel d’outils visant à fiabiliser et à accélérer les flux de
marchandises et d’informations en tout point de la Supply Chain à travers un vaste réseau d’acteurs et d’objets interconnectés tels que les outils
de capture automatique de données, d’automatisation des échanges de données, de pilotage des flux en temps réel, de traçabilité des flux, des
événements, des ressources et des transactions à chaque étape de la chaîne de valeur, de sécurisation des transactions, de mécanisation /
robotisation des tâches répétitives, d’analyse Big Data, d’intelligence artificielle, de machine learning, de collaboration interentreprises, etc. afin de
mieux répondre aux exigences croissantes des clients, de maximiser les ventes et de réduire les coûts, les litiges, les risques et les émissions de
GES en tout point du réseau.
Ce document permet également d’appréhender la terminologie, les normes et les bonnes pratiques de Supply Chain Management, fonction
devenue stratégique pour toutes les entreprises en quête de performances durables. Distinguant 5 stades d’évolution sur la voie de l’excellence
pour chacune des composantes de la Supply Chain, il permet à toute entreprise de mesurer sa maturité Supply Chain sous les angles
Fonctionnel, Digital et Collaboratif afin de mieux connaître ses forces et faiblesses, de s’interroger sur les meilleures orientations et de définir
un plan de transformation ambitieux et cohérent en fonction des buts à atteindre.
La présente version du Référentiel Supply Chain Masters® a été développée par un groupe d’experts Supply Chain issus de l’industrie, de la
distribution et du transport :
Groupe d’experts ayant participé à l’élaboration du Référentiel Supply Chain Masters®, version 4.0 :
- Thierry JOUENNE, CFPIM, Supply Chain Masters

- Sophie DRILLAT, OptimFlux
- Bénédicte SECROUN, Euklead
- Cyrille MANGONE, Log Data
- Véronique HENRY, SCT Performance
- Riquier DUPREZ, Actilorga
- Gérald COUSI, C.Lean-Log
- Christophe DELILLE, CCI Artois, Euralogistic
- Jeremy FERLIN, CCI Artois, Euralogistic
- Sophie DELAFOSSE, GS1 France
- Lionel WILLIG, GS1 France
- Eugénie TOBA, Tobaci
ÉCHELLE DE MATURITÉ
Conçu pour aider les entreprises à relever le défi de la Supply Chain fonctionnelle, digitale et collaborative dans tous les secteurs d’activité
(agroalimentaire, équipement de la personne, équipement de la maison, édition, multimédia, luxe, bâtiment, mécanique, électronique,
aéronautique, plasturgie, chimie, cosmétique, santé, emballages, commerce de gros, e-commerce, …), le référentiel Supply Chain Masters®
permet de dresser un état des lieux de la Supply Chain de toute entreprise, d’en mesurer les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et
d’établir un plan d’actions tourné vers sa transformation digitale.
Développé par des experts de la Supply Chain issus de l’industrie, de la distribution et du transport, il intègre les standards, les normes, les
concepts, les bonnes pratiques de gestion industrielle et logistique, les technologies numériques ainsi que les grands enjeux du développement
durable promus par les organismes nationaux et internationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GALIA, BOOSTAERO, ADEME, GCI, ISO,
Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS, Union Européenne, etc.
Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq niveaux de maturité Supply Chain depuis l’absence de structure logistique (0) jusqu’au stade avancé
de la Supply Chain collaborative (Supply Chain 4*) en passant par les étapes intermédiaires de logistique fragmentée (1*), de Supply Chain intégrée
(2*) et de Supply Chain digitale (3*).
L’alignement du Référentiel Supply Chain Masters® sur les référentiels Supply Chain utilisés par les grands groupes permet aux PME-PMI et aux
ETI de se situer par rapport aux exigences des donneurs d’ordres, d’identifier des axes de progrès, de s’améliorer individuellement,
conjointement, collectivement et de se benchmarker entre elles et par rapport aux fleurons de l’industrie.
Supply Chain 
Supply Chain collaborative
Supply Chain 
L’entreprise fait partie d’un
Supply Chain digitale écosystème ultraconnecté
Supply Chain  où elle partage des
La Supply Chain digitale
Supply Chain intégrée utilise les standards de données, des informations,
Supply Chain  communication interna- des événements, des
L’organisation de la Supply tionaux pour fiabiliser et ressources, des smart
Logistique fragmentée Chain, les processus et le contracts et des modèles
accélérer les échanges de
Logistique système d’information sont données machine-to- de collaboration (plans de
non formalisée La logistique est intégrés et alignés sur les
fragmentée par silos machine et met à profit les vente collaboratifs, gestion
objectifs stratégiques de technologies numériques partagée des approvision-
fonctionnels où les l’entreprise.
L’entreprise ignore les arbitrages sont le plus
(solutions mobiles, Internet nements, mutualisation du
bonnes pratiques de Membre du CoDir, le(la) des Objets (IoT), cloud transport, optimisation
souvent locaux. directeur(trice) Supply
gestion industrielle et computing, BI, Big Data, IA, globale du réseau logistique,
Les activités du processus Chain est en charge de la machine learning, réalité
logistique. logistique sont dissociées etc.) pour obtenir une
planification, l’exécution et la augmentée, drone,
La logistique n’est pas et réparties entre les visibilité des flux end-to-
maîtrise des stocks et des robotique, blockchain, etc.)
formalisée et se réduit à fonctions Ventes, flux de commandes, de
end en temps réel et mettre
pour améliorer la
des activités d’exécution. Production et Achats. distribution, de transport, de à profit des synergies afin
connectivité avec les
Elle n’est pas considérée La logistique se limite le production, d’approvision- de mieux satisfaire les
partenaires-clés, la
comme un levier plus souvent à la gestion nement, de soutien et de visibilité de la demande,
demandes clients, maximiser
stratégique. de l’entrepôt et du retour des produits. Les des stocks et des livraisons, les ventes, améliorer la
transport. performances Supply le pilotage des flux en résilience de la chaîne et
Grille de maturité SCM Les situations de rupture, Chain et leur contribution temps réel, la traçabilité et réduire les coûts, les risques
© 2021 Supply Chain Masters d’excédent de stock et de aux résultats de l’entreprise les capacités de collecte et les émissions de GES en
surcoût sont fréquentes. sont mesurées. et d’analyse de données. tout point du réseau.
SOMMAIRE
Référentiel Supply Chain Masters® ………………………….……………..…………………………………………………… p. 2

Avant-propos …………...………..…………………………………….……………………………………………………..……… p. 3
Echelle de maturité …………...………..…………………………………..………………………………………………..……… p. 4
17 modules-clés ……………..…………………………………….……………….……………………………….……..………… p. 5
1. Stratégie Supply Chain ……………………………………………………………………………………...……….……... p. 6
2. Organisation & Compétences ……………………………………………………………………………..………..……… p. 7
3. Processus & Performances …………………………………………………………….……………..….………….…...… p. 9
4. Système d’information, Technologies et Standards de communication ………………………………...……….…..… p. 10
5. Maîtrise de la traçabilité …………………………..………………………………………………………………………… p. 12
6. Gestion de la demande ………………………………………………………………………………………...………….… p. 13
7. Gestion du transport ..…………………………………………………………………………………….………………..… p. 16
8. Gestion d’entrepôt …...…………………………………………….…………………………………….………….…….… p. 19
9. Gestion des stocks ………..…………………………………………………………………………………….….……….. p. 22
10. Gestion de production ……………..………………………………………….……………………................................... p. 25
11. Gestion des approvisionnements …………………………………………………………...……………………………… p. 28
12. Gestion du soutien après-vente ……………………………………………………………………………………………. p. 30
13. Gestion des retours …………………………………………………………………………………………........................ p. 31
14. Maîtrise des coûts complets …...……………………….………………………………………....................................... p. 32
15. Prévention des risques …..……………..…………………………………………………………………………………… p. 33
16. Préservation de l’environnement ……..…………………………………………………………………………..…..….… p. 35
17. Développement des territoires …………………………………………………………………………..……….………… p. 36
Calcul de la maturité Supply Chain ………..…………..………………………………………………………………………..…. p. 37

Formation aux « 10 règles d’or » de la Supply Chain ……………………………………………………………..…….. p. 38
2. ORGANISATION & COMPÉTENCES RÉFÉRENTIEL
0– 1 – Logistique 2 – Supply Chain 3 – Supply Chain 4 – Supply Chain

Définition (suite)
Rien de formalisé fragmentée intégrée digitale collaborative
Organisation & Le rôle de la logistique La fonction Logistique Considérée comme un Face à la numérisation L’entreprise a défini
Compétences dans l’entreprise se est tournée vers les réel atout stratégique, croissante des et mis en place une
C'est entre les "pôles

tendus" de l'offre et de la
Ayant une dimension
transversale, elle assure un
cantonne à l’exécution
d’activités classiques
liées au magasinage,
à la tenue des stocks,
aux préparations de
opérations et n’est pas
représentée au niveau
du comité de direction.
Elle est confiée à
le management de la
1
Supply Chain est
confié à un(e)
directeur(trice)
Supply Chain.
échanges, la fonction
Supply Chain dispose
de compétences pour
assurer l’interfaçage
des processus avec
1
organisation Supply
Chain collaborative
pour travailler
étroitement et
efficacement avec les
un(e) Responsable
rôle de coordination et de
1 1
demande que la Supply commande, aux logistique en charge Ayant un statut les partenaires-clés acteurs de
Chain prend sa place. médiation entre les réceptions et aux pour la communication l’écosystème, intégrer
de la gestion de comparable à celui
fonctions Ventes, Marketing, expéditions. et l’intégration les nouvelles
l’entrepôt et au des autres membres
Son étendue est vaste et Production et Achats automatique des technologies, partager
2
Aucune fonction de transport. de la direction
nécessite plusieurs relais (collaboration interne) tout en données échangées. des standards, des
pilotage des flux Les activités d’ADV, générale, il(elle) fait
de compétences sur le développant des projets de données et des
n’existe dans de prévision de vente, partie du comité de Elle développe de
chemin de l'offre à la collaboration logistique ressources, mutualiser
l’entreprise pour direction et influe sur nouvelles
2
demande. Son rôle avec les partenaires-clés de de gestion des stocks les risques,
synchroniser et et de planification de les décisions compétences pour
consiste à relier les deux l’entreprise. développer la
optimiser les stocks, la la production et des stratégiques de l’analyse de masses
pôles de l'économie production et les l’entreprise. de données plus résilience, atteindre
en synchronisant Fortement connectée aux approvisionnements des objectifs
approvisionnements sont tout ou partie La direction Supply importantes en
efficacement et aux clients, aux fournisseurs et communs et améliorer
avec la demande. réparties en dehors de Chain couvre provenance de
meilleures conditions aux prestataires logistiques, la performance
Bien que l’entreprise la Logistique entre les l’ensemble des sources multiples,
économiques, sociétales la Supply Chain a également globale de la chaîne
dispose d’un fonctions Ventes, activités liées à l’amélioration de la
et environnementales la un rôle moteur dans la de valeur.
organigramme, Production et Achats l’administration des visibilité et le pilotage
chaîne de l'offre avec la transformation digitale de
la structure qui sont le plus ventes, aux stocks, à des flux en temps réel.
demande réelle des clients l’entreprise.
3
/ consommateurs. organisationnelle et souvent cloisonnées. l’entrepôt, au A l’heure où les
les domaines de L’entreprise manque transport, aux technologies
Elle nécessite des
responsabilité des de compétences pour prévisions de vente, numériques
La mission de la Supply compétences-clés et
3
collaborateurs ne sont piloter/optimiser les à la gestion de s’imposent de plus en
Chain est de planifier, une définition claire des
pas clairement définis. flux et répondre production, des plus, elle s’entoure
coordonner et maîtriser rôles et des
La logistique se situe efficacement à la approvisionnements, des conseils et des
l’ensemble des flux des responsabilités des acteurs
du soutien après- retours d’expérience
processus Approvisionner, répartis dans tous les dans les couches demande client.
intermédiaires de vente et du retour d’experts pour :
métiers de la Supply Chain.
2
Produire, Distribuer, Servir Les rôles et les des produits pour
la demande client et Gérer l’organisation. responsabilités sont - clarifier ses idées sur
assurer la les technologies et
les retours de bout en bout partiellement définis coordination et
de la chaîne de valeur dans dans des fiches de concepts nouveaux
l’optimisation des flux.
le respect des objectifs de description de poste. - prendre des décisions
développement durable. Elle englobe les 3 en connaissance de
La formation en niveaux de pilotage
logistique se limite cause
3
de la Supply Chain :
généralement aux - anticiper les risques
4
la planification,
métiers du l’exécution et la - se doter des
magasinage et au maîtrise des flux meilleures chances
passage du CACES et fait appel à des de succès
pour la conduite des compétences de
engins de manutention. gestionnaire, de
prévisionniste, de
planificateur, de pilote
de flux, sans oublier
son rôle de médiateur
pour amener toutes
les fonctions internes
(Ventes, Marketing,
Production, Achats,
Qualité, etc.) à
collaborer en dépit
des conflits d’intérêt.
Les rôles et les
responsabilités sont
complètement définis
dans des fiches de
5
poste pour tous les
acteurs de la Supply
Chain où les
interfaces avec les
autres fonctions de
l’entreprise sont
clairement définies et
comprises de tous.
Des fiches de
6
polycompétence et
de polyvalence ont
été définies.
Un système de
7
suggestions est
ouvert aux idées
d’amélioration
continue.
Un entretien individuel
avec le N+1 a lieu au
minimum une fois par
8
an pour faire le bilan de
la période écoulée, des
compétences à acquérir
et fixer les objectifs et
les plans d’actions de
l’année à venir.
L’apprentissage
en groupe et la
formation continue
9
sont régulièrement
pratiqués pour le
développement des
compétences métiers
et informatiques dans
les différents services
de la Supply Chain
6. GESTION DE LA DEMANDE RÉFÉRENTIEL

Définition (suite)
Prévisions de vente L’entreprise ne réalise Les prévisions de Le concept de Les prévisions de Un processus
pas de prévision de vente sont établies prévision de vente vente intègrent les collaboratif
Les prévisions de vente

permettent d’anticiper les
évolutions du marché et
vente.
Elle se réfère au
carnet de commandes
ainsi qu’aux
historiques de l’année
1
par les commerciaux
et le marketing.
En l’absence
d’instance de
concertation et de
1
unique et partagée
est en place et
compris de tous. Les
prévisions servent de
point d’entrée au
1
programmes
d’approvisionnement
glissants (PAG)
transmis par EDI ou
une API par les clients
1
d’anticipation des
ventes, des
événements et des
facteurs de risque
est en place avec les
de prendre des décisions à passée auxquels elle suivi de la qualité des pilotage de la stratégiques afin clients stratégiques
l’avance en vue d’améliorer applique un coefficient prévisions de vente, distribution, de la d’améliorer la visibilité pour l’alignement des
la réponse à la demande d’évolution. celles-ci sont en partie production et des de l’entreprise. plans commerciaux
tout en optimisant les incomplètes, non approvisionnements. Des outils d’analyses et/ou des prévisions
ressources industrielles et réalistes et finalement Le processus de prédictives et de vente à moyen et
logistiques. difficiles à exploiter prévision de vente est prescriptives sont long terme.
Mais les prévisions sont pour anticiper les piloté par la Supply utilisés. Par l’analyse Les promotions, les
toujours fausses et, plus
l’horizon de la prévision est
éloigné, plus l’erreur de
prévision augmente.
besoins de production
et d’approvisionne-
ment..
Leur manque de
2
Chain qui réunit
1 fois/mois les
commerciaux et le
marketing pour une
en continu des
données des clients,
des réseaux sociaux
et du marché,
l’entreprise réalise des
opérations spéciales
2
et les lancements de
nouveaux produits
sont conjointement
2
La solution consiste convergence aboutit à revue de la demande planifiés et suivis en
d’abord à réduire les des situations de où les performances, projections plus temps réel avec les
délais, puis à se baser sur rupture et de surstock les principaux écarts fines, plus clients à partir des
des données fiables et qui impactent le chiffre et les nouvelles sophistiquées et remontées de vente.
précises aussi proches d’affaires et pèsent projections sont plus fiables lui
que possible des clients et sur le compte discutées et validées. permettant de saisir
des marchés que les d’exploitation. Cette revue mensuelle de nouvelles
nouvelles technologies intègre les opportunités grâce au
3
permettent de capter. promotions, les machine learning
associant le Big Data
L’élaboration des opérations spéciales
et les lancements de et l’intelligence
prévisions part des plans
nouveaux produits artificielle.
stratégiques et suit un
processus collaboratif dont les performances
avec les fonctions sont analysées par
marketing et commerciale rapport aux objectifs
dans le but d’approcher le fixés, ainsi que les
plus possible la demande effets de
future et de réduire l’erreur cannibalisation sur les
de prévision. Un bon ventes courantes.
processus de collaboration L’entreprise utilise un
interne génère un avantage
concurrentiel et pose les
bases de la collaboration
externe avec les clients.
4
logiciel de prévision
de vente intégré pour
faciliter et accélérer
les calculs, les
analyses et la
documentation des
hypothèses de vente
et des facteurs
externes.
Gestion des commandes L’entreprise utilise un L’applicatif utilisé Le service client Le système de gestion La Supply Chain est
clients applicatif permettant la permet la saisie des connaît parfaitement des commandes est sensible aux marchés.
La gestion des commandes

recouvre les activités de
saisie des
commandes.
Après contrôle visuel
de la disponibilité des
commandes et le
1
calcul automatique
des prix de vente en
fonction des produits,
des quantités
1
les contrats de
service définis avec
les clients qu’il
applique au quotidien.
Il veille en particulier
connecté à tous les
canaux de
distribution / vente
B2B et B2C.
Il communique
Grâce au partage
d’informations
collectées au plus
près des clients, elle
est capable de déceler
stocks, elle envoie au
gestion commerciale ou client un accusé de commandées, des au respect des directement via EDI la demande réelle en
d’administration des réception par e-mail contrats clients, des quantités livrées, des ou des API avec les continu, de la
ventes. qui confirme les remises effectuées... délais de livraison, systèmes des clients transmettre en temps
Elle prend en charge la quantités Mais aucune des tailles minimum permettant la récep- réel et d’y répondre
1
gestion du service clients, commandées et la fonctionnalité ne de commande et des tion et l’intégration directement.
le contrôle de la solvabilité date de livraison. permet d’interroger le conditions logistiques. au fil de l’eau des Les partenaires
des clients, le catalogue planning de la Le module de commandes, des interviennent sur les
produits, la gestion des production ou les gestion commerciale Plans d’Approvision- mêmes données, soit
tarifs et des barèmes approvisionnements est intégré dans le nement Glissants la demande réelle. Ils
quantitatifs, l’entrée des en cours pour vérifier système d’information (PAG) ainsi que ne dépendent plus de
commandes multicanal, le que les quantités si bien que lors de la l’envoi sécurisé des l’image déformée et
contrôle de la disponibilité accusés de réception parasitée qu’offraient
2
seront suffisantes à la prise de commande,
des stocks, la gestion des date de livraison le contrôle de la de commande et des les commandes d’un
livraisons, la facturation et souhaitée par le client. disponibilité des factures aux clients. maillon à l’autre de la
la gestion des litiges. Il n’est pas non plus stocks à la date Décrivant toutes les chaîne étendue.
possible de réserver le demandée par le caractéristiques Dans le cadre de
1
stock. client permet de techniques, programmes
2
proposer une date commerciales, collaboratifs de type
Après facturation, les d’engagement ferme marketing, logistiques,
recettes et les GPA/VMI, l’entreprise
et de réserver le administratives, détermine elle-même
3
créances clients ne stock. Le cas réglementaires, etc.,
sont pas intégrées les commandes à
échéant, les concepts la fiche-produit est livrer aux clients-clés
dans la gestion ATP (Available-to- transmise aux
commerciale, ce qui sur la base
Promise) ou CTP distributeurs et aux e- d’informations à jour,
empêche tout contrôle (Capable-to-Promise) commerçants qui
immédiat du plafond fiables et précises
sont utilisés pour l’intègrent directement (sorties entrepôts,
de crédit du client. interroger les dans leurs catalogues sorties-caisses,
productions planifiées électroniques. niveaux de stock,
et proposer une date L’optimisation des quantités en transit)
de livraison fondée sur fiches-produits et leur qu’ils lui transmettent
les disponibilités mise à disposition aux quotidiennement ou
4
futures de stock. clients utilisent un en temps réel.
Le système de gestion processus PIM
des commandes est (Product Information
au cœur de Management).
l’entreprise. Il
3
regroupe une équipe
pluridisciplinaire
composée des
fonctions ADV,
transport, entrepôt,
planification de la
production et
approvisionnements.
Maîtrise de la demande L’entreprise ne Les indicateurs utilisés Le système de gestion Le système de suivi Les programmes de
mesure pas les pour mesurer les commerciale permet des commandes est collaboration sur les
La maîtrise de la demande
est fondamentale. Elle
passe par la visibilité de
Le taux de service client
est mesuré selon le concept
de « commande parfaite »
performances de son
système de gestion
des commandes.
Elle se focalise
performances du
service d’entrée de
commandes ne sont
pas focalisés sur la
satisfaction client.
1
de connaître le statut
et l’état d’avance-
ment de toute
commande client.
1
partagé au client qui
peut consulter ou
recevoir des
notifications (push
mail) sur l’état
opérations
commerciales ou
l’introduction de
nouveaux produits,
font l’objet de
la demande réelle, la (respect des délais, des essentiellement sur Tout événement
d’avancement de sa
1
Seuls le taux de mesures en temps
2
réduction des délais et quantités, des modalités de l’atteinte des objectifs susceptible de
réclamation et le commande et de la réel permettant de
1
la capacité à livrer les livraison, sans erreur) par commerciaux et retarder la réalisation
commandes dans le client, par segment de financiers. taux de d'une commande est livraison. réagir à tout écart en
respect des quantités et clients, tous clients recouvrement des immédiatement dehors des marges de
des dates promises au confondus. créances client sont identifié, partagé aux tolérance prédéfinies
client. suivis. acteurs concernés et dans les accords de
Les indicateurs-clés se service (smart
Grâce aux interactions focalisent sur la mesure du La fiabilité des suivi d’actions
prévisions de vente correctives. contracts), d’en
client-fournisseur, le taux de service client, de la déterminer les impacts
service client peut être fiabilité des prévisions de issues des Les indicateurs de
commerciaux n’est économiques et
3
maximisé sans avoir à vente et du cycle performance portent environnementaux et
augmenter les stocks d’exécution des pas mesurée. sur le taux de service de les corriger après
tampons et les coûts de commandes. Ils sont Des surstocks, des client, le taux d’A/R concertation.
transport. A ce niveau, conformes à la stratégie de ruptures ou des pertes (accusés de
l’arbitrage entre service et service client et s’appuient de productivité se réception), les Du fait de
coût n’est plus nécessaire ! sur des mesures plus produisent réclamations client, la l’amélioration de la
Les deux objectifs peuvent
être atteints simultanément.
L’analyse de la demande et
la gestion des commandes
détaillées telles que la
fiabilité des prévisions de
vente, le pourcentage de
commandes complètes
livrées au client à la date
régulièrement en cas
d’évolution de la
demande. 4
fiabilité des
prévisions de vente,
le délai d’exécution
des commandes ou le
temps de cycle order-
visibilité, le taux de
service client est
supérieur à 99 % tout
en optimisant les
stocks et en réduisant
doivent être au cœur de les coûts de transport
l’activité et offrir les promise, les ruptures de to-cash.
et les émissions de
meilleures garanties de stock, le temps de cycle L’entreprise connaît la
5
complet de traitement des GES.
performance. liste des produits
commandes, les délais réels critiques pour ses
de livraison, le nombre de clients-clés afin de
jours de créances clients, etc. leur garantir un haut
niveau de service.
Pour mieux connaître
les attentes de ses
clients stratégiques,
l’entreprise réalise
6
périodiquement une
enquête de
satisfaction
débouchant sur
l’analyse,
l’amélioration et le
développement de
nouveaux services
logistiques.
7. GESTION DU TRANSPORT RÉFÉRENTIEL

Définition (suite)
Achat et planification du Pour ses livraisons, L’entreprise fait appel Les transporteurs sont Pour les flux réguliers, L’entreprise lance des
transport l’entreprise a souvent à des transporteurs sélectionnés au l’entreprise transmet appels d’offres en
Le transport, maillon
un seul transporteur
comme interlocuteur
qu’elle ne cherche pas
à mettre en
locaux pour les
1
faibles et moyennes
distances ainsi que les
voyages réguliers 1
mieux disant sur la
base d’un cahier des
charges précis et
respectueux des
1
électroniquement
des plannings de
livraison aux
transporteurs pour
commun avec des
confrères,
sélectionne les
transporteurs les
1
indispensable de la concurrence. pouvant être effectués bonnes pratiques et leur réserver de la mieux disant et
Supply Chain, assure la selon un plan de de la réglementation capacité et planifier mutualise une partie
liaison entre les différents transport qui tient incluant plusieurs les RDV de son transport au
acteurs du réseau compte des jours et critères tels que les d’enlèvement et de départ du même
logistique à l’échelle du des horaires de volumes à livrer du livraison. territoire à destination
monde entier entre les livraison convenus point A au point B, les des mêmes clients.
Pour la planification
bassins de production et avec les clients. modes et conditions et l’optimisation des Sur une plateforme de
les lieux d’utilisation et de
2
Pour les longues de transport, le respect tournées de transport partagée,
consommation. des horaires
distances, elle publie livraison, elle est des outils de
2
La fonction Achat de sur une bourse de d’enlèvement et de connectée à des simulations permettent
transport couvre l’analyse fret les chargements livraison, la gestion de applications cloud d’attribuer, par
des besoins amont et aval qu’elle souhaite faire la traçabilité, le proto- intégrant les transporteur, les
pour l’ensemble des acheminer pour cole de chargement/ événements du terrain volumes à livrer par
typologies de flux, la comparer les prix et déchargement, le (colis en retard, destination mais aussi
rédaction de cahiers des sélectionner les repositionnement des chauffeur en retard, par taille de lot.
charges, la recherche les transporteurs les palettes vides, les client absent,
prestataires de transport mieux placés. clauses de pénalité, … nouvelles
susceptibles d'y répondre, Grâce à la présentations, densité
Dans les deux cas,
l’analyse de leurs contractualisation et du trafic, engorgement
elle recherche les
2
structures de coût et à l’anticipation de d’un site, etc.) pour
meilleures conditions
l’organisation d'appel ses besoins de améliorer la
tarifaires (moins
d'offres avant de négocier transport auprès de satisfaction client,
disant).
les offres et, si possible, de ses prestataires-clés, réduire les coûts de
contractualiser avec les Aucun contrat n’est l’entreprise ne connaît livraison et diminuer
transporteurs retenus. établi. Les relations pas de pénuries de les km parcourus à
avec les transporteurs transport lors des l’aide d’algorithmes de
Sa raréfaction et son coût
ne sont pas pics d’activité. recherche
(environ 50 % du coût
suffisamment solides opérationnelle et de
logistique) incitent à la Les moyens et les
pour garantir les machine learning.
planification et à
3
livraisons en période modes de transport
l’optimisation des tournées utilisés sont réguliè-
de pointe.
de collecte et de livraison. rement réévalués
(livraisons par camion
complet, demi-lot,
messagerie, express,
franco ou prix départ,
etc.) pour chaque
destination et type de
produits en termes
d’efficacité et de coût
(cost-to-serve).
Gestion du transport Les ordres de Une partie des L’entreprise utilise un Les ordres transport L’entreprise utilise des
transport sont enlèvements de logiciel TMS sont transmis aux plateformes de
Le transport routier est le

mode le plus répandu en
France avec 88 % de part
Les activités d’import-export
font intervenir différentes
compétences en commerce
envoyés au fil de l'eau
par téléphone ou par
e-mail. 1
marchandise se fait
via une ramasse
quotidienne
automatique mise en
place avec un ou des
(Transportation
1
Management System)
pour le calcul des
plans transport, le
choix des transpor-
1
transporteurs via EDI
ou des API pour leur
permettre d’intégrer
rapidement et sans
erreur les quantités à
1
transport
collaboratives dotées
d’outils d’analyse des
besoins de transport,
de simulation et
de marché en tonnes-km international mais aussi en livrer par position. d’optimisation
transporteurs. Pour le teurs les mieux
L’utilisation de la CMR permettant de faire
en 2016. En dépit de sa logistique internationale. reste, l’entreprise placés, l’impression
varier les volumes et/ou
2
souplesse, il est pourtant La croissance des adresse des des étiquettes colis ou électronique permet
de partager des les dates d’enlèvement
sous-optimisé quand on entreprises passe par demandes palettes au format des
informations avant, et de livraison pour
analyse les kilomètres l’exportation. d’affrètement par transporteurs, le suivi massifier les flux et
parcourus, les trajets à vide pendant et après le
téléphone ou par e- des livraisons, des optimiser les tournées
Pour relever le défi des transport entre
(20 %) et le taux moyen de mail qu’elle ressaisit anomalies et des (incluant les frais de
remplissage des remorques exportations françaises, l’expéditeur, le
manuellement. réserves, la pré- transporteur et le stop) afin de bénéficier
(67 %). des organismes tels que les
CCI, Business France, Elle connaît les facturation et le destinataire, et de d’économies d’échelle
Le développement incoterms appliqués reporting. réduire les coûts de répercutées à
Bpifrance, Oséo, Coface, la
d’applications digitales sur le marché La gestion des gestion administrative l’ensemble des
Douane, etc. sont à la
2
ou de tours de contrôle européen et déclare incoterms et des ainsi que les litiges. partenaires.
disposition des entreprises
en mode SaaS donne un ses échanges de droits de douane est L’utilisation d’une
2
pour leur apporter : Pour la gestion/reloca-
coup d’accélérateur à
l’optimisation de tous les
flux terrestres, maritimes et
aériens grâce à la mise en
réseau des acteurs, à des
- informations et conseils
pour élaborer la stratégie
d’approche et de
prospection des marchés
biens (DEB) avec les
pays membres de l’UE
en associant la CMR
signée du client
comme preuve de
maîtrisée ainsi que les
procédures simplifiées
et les régimes
économiques de type
entrepôt sous douane.
3
lisation des palettes
vides, une solution
digitale d’échange de
palettes a été adoptée.
Via des plateformes
2
application de gestion
collaborative des
rendez-vous permet de
prévenir le destinataire
de tout retard ou toute
outils de simulation et cibles avance de livraison afin
livraison via la télé- L’entreprise dispose de transport digitales, d’éviter les risques de
d’aide à la décision, à des - des clés pour optimiser la procédure en ligne sur l’entreprise utilise des
4
du statut OEA désynchronisation des
analyses prédictives, au logistique internationale : Prodouane. fonctionnalités
3
(Opérateur flux ainsi que les
suivi en temps réel des les incoterms, les solutions avancées : plans de
Pour le grand export, Economique Agréé) préjudices inhérents.
transactions, à la gestion de transport et opérations transport on-line,
l’entreprise utilise les qui lui permet de Grâce à la blockchain,
des imprévus, à l’envoi de douanières confirmation en direct
3
services d’un bénéficier d'un les partenaires
notifications automatisées, des demandes
3
- des prêts pour financer le prestataire spécialisé traitement intègrent dans le
à l’IoT, à l’intelligence développement des ventes d’enlèvement, prise de
(commissionnaire de personnalisé et RDV, visibilité en temps registre digital les
artificielle et au machine à l’export transport, transitaire, allégé auprès des données GPS, les
learning avec des réel de tous les flux,
- des solutions pour commissionnaire en douanes en matière remontée des preuves contrats, les différentes
performances inégalées douane, agent de contrôles de tous étapes de la livraison et
sécuriser les transactions de livraison, analyses
dans l’amélioration du maritime, etc.) pour le les flux entrant et les données
financières, etc. prédictives des heures
service client et la réduction choix des incoterms sortant de l’Union comptables ce qui
- des conseils pour devenir de livraison (ETA), e-
des coûts de transport, des appropriés, le suivi européenne permet de pister, de
des opérateurs facturation et, pour la
coûts administratifs, des des livraisons, la (accélération des partie Import/Export : vérifier les livraisons,
kilomètres parcourus et des économiques agréés d’identifier les non-
gestion des procédures de listes de colisage,
émissions de CO2. transactions dédouanement et licences, certificats conformités et
La collaboration de d'origine, contrôles à d’automatiser les
internationales, les réduction des temps
l’export, suivi des paiements.
l’entreprise avec d’autres déclarations en de rétention).
partenaires (mutualisation douane, etc. transactions en temps
Elle dispose aussi du réel, veille
du transport) et les statut EA
transporteurs permet d’aller réglementaire ... avec
4
(Exportateur Agréé) des interfaces vers les
plus loin encore pour qui l’exonère de la
optimiser les livraisons et systèmes douaniers
délivrance d’un (dont DEB automatisée)
respecter les exigences certificat de circulation et les plateformes web
environnementales. EUR.1 pour chaque portuaires et
exportation. aéroportuaires.
Maîtrise du transport Il n’existe pas de Les coûts de Plusieurs indicateurs Pour chaque La collaboration
mesure d’efficacité et
1
transport sont suivis ont été définis pour expédition, le client renforcée entre les
Dans un contexte de
hausse des coûts du gasoil,
de coût des
opérations liées aux
livraisons.
Seul le budget
1
globalement, mais
aucune analyse ne
permet de connaître le
coût de transport par
ligne ou par client.
suivre les
performances
dtétaillées du
transport. Ils
permettent de
est informé en temps
réel de l’avancement
de sa livraison (push
mail).
partenaires du
réseau pour améliorer
1
la visibilité des flux en
tous points de la
Supply Chain permet
1
transport est connu Via les plateformes
de pénurie récurrente de pour l’ensemble des Le taux de litige mesurer les délais, le digitales, l’entreprise de réduire les litiges
chauffeurs et de véhicules prestations confiées. transport n’est pas taux de litige et les reçoit en temps réel transport, les délais,
2
et du durcissement de la systématiquement coûts de transport des rapports les coûts logistiques,
réglementation, la maîtrise mesuré. des produits importés, d’activité et avis de les risques financiers
du transport est distribués sur le souffrance en cas de et les émissions de
fondamentale pour la territoire national et problème de livraison. GES.
livraison complète et sans exportés, par unité Grâce à l’IA, elle
retard des commandes au d’œuvre, par client et bénéficie du suivi
jour et à l’heure prévus par transporteur. intelligent des actions
dans le respect des L’entreprise réalise correctives et/ou
budgets. une revue de contrat préventives sur les
2
périodique avec les
transporteurs pour
faire le bilan de
actions engagées.
Pour la mesure des
performances,
3
l’exercice passé, l’entreprise a accès à
analyser les des reportings
performances, définir partagés sur les
des actions principaux indicateurs
correctives et de coût, de taux de
réévaluer les litige transport, de
demandes de relivraison, de
prestation transport. repositionnement des
Elle utilise également palettes vides, de
les services d’une tonnes-km et
3
veille économique
sur l’évolution des
marchés et des règles
du commerce
international pour
d’émission de GES.
l’aider à anticiper les

changements.
9. GESTION DES STOCKS RÉFÉRENTIEL

Définition (suite)
Localisation et Historiquement, les Les implantations de L’entreprise a défini Les stocks sont Le schéma directeur
dimensionnement des stocks de matières stocks sont multiples une politique de répartis stratégique- logistique est conçu
stocks
Les décisions de Entre les usines et les points

premières et de
produits finis utilisent
des bâtiments
distincts localisés sur
le même site.
et localisées en
différents endroits
selon leur rotation.
Selon un principe
1
stock décrivant les
objectifs et les règles
de gestion de stock en
fonction des produits
et de la politique de
ment auprès des
unités de production,
des bassins de
consommation ou des
entrepôts clients.
1
conjointement avec
les partenaires-clés en
quête des meilleures
optimisations
logistiques.
localisation des stocks de vente, on trouve des simple, les faibles
représentent un enjeu
important synonyme
d’investissements
entrepôts centraux, des
entrepôts de débord, des
dépôts régionaux, des
Aucune étude de
dimensionnement
des stocks n’a été 1
rotations sont
centralisées et les
fortes rotations ainsi
service.
Son réseau logistique
comprend différentes
Des outils de
1
simulation
permettent de
immobiliers.
Selon la stratégie de
l’entreprise et les objectifs
de service/coût, la
configuration du réseau
centres de différenciation
retardée, des hubs, des
plateformes de massification
et d’éclatement, etc. de taille
plus ou moins importante
réalisée. que les produits
génériques sont
décentralisés de
manière à réduire les
coûts et les délais de
2
plateformes de
stockage et
d’éclatement (en
propre, de débord,
externalisé, stocks de
réviser
périodiquement le
schéma de
distribution (nombre
et localisation des
selon leur fonction et leur consignation et/ou
de distribution varie et mise à disposition. entrepôts) et la
localisation dans la chaîne avancés, entrepôt
comprend différentes Mais faute répartition des stocks
douanier, …) selon les
structures réparties en un, de distribution. d’optimisation, le dans les différents
stratégies logistiques
deux ou plusieurs niveaux poids des stocks est définies en fonction de entrepôts en fonction
selon les canaux de élevé et augmente la nature des produits, des remontées
distribution B2B et B2C. d’année en année de la rotation des quotidiennes des
sans que le service stocks, des canaux de consommations et des
client s’améliore. distribution, des niveaux de stock en
contrats de service et tout point du réseau.
des coûts logistiques.
Gestion des stocks Les niveaux de stock Les niveaux de stock Le système de L’entreprise dispose Grâce à l’IoT, à la
sont déterminés au (stocks mini/maxi, gestion des stocks d’une vision unifiée blockchain et/ou à
Le rôle du stock est de

couvrir la demande et les
La gestion des stocks
consiste à optimiser les
stocks en fonction d’un
jugé.
Aucune technique
d’optimisation des
stocks n’est utilisée.
Aucune cible n’est
1
stocks de sécurité)
sont dimensionnés
sur la base de règles
simples et empiriques. 1
est intégré et
centralisé afin d’offrir
au gestionnaire une
vision globale sur
l’ensemble des stocks
1
de ses stocks dans
l’ensemble de ses
entrepôts et points de
vente, qu’ils soient
internes, consignés
1
l’Internet physique,
l’entreprise dispose
d’une visibilité
complète des stocks
statiques, en transit
aléas tout en optimisant la de l’entreprise. ou externalisés. et aux différents
niveau de service fixé. fixée. Grâce à la RFID et/ou points d’utilisation
production et la distribution. Les caractéristiques
toute autre technologie en interne, chez les
2
Mais son coût est important Elle nécessite un véritable morphologiques,
pilotage des niveaux de volumétriques, numérique, ils sont clients, les prestataires
et la présence de stocks
stocks (stock mini/maxi, mini pondérales et remontés en temps logistiques et les
importants masque de
de commande, stock de spécifiques des réel, ce qui permet de fournisseurs.
nombreux problèmes
sécurité, délai de sécurité) à produits sont les intégrer dans les Les règles de
(prévisions erronées,
tous les niveaux de la chaîne enregistrées dans le calculs de besoin, de gestion des stocks
manque de fiabilité des
2
en fonction de la variabilité système d’information. pallier d’éventuelles dans le réseau sont
fournisseurs, problèmes de
de la demande, des ruptures et de définies d’un
qualité, méconnaissance Elles sont complétées
contraintes et des aléas proposer différents commun accord en
3
des techniques par le calcul (2 fois/an)
d’optimisation des stocks, d’approvisionnement et de des classes ABC² qui
modes de livraison fonction de plusieurs
production et des objectifs de président à la définition aux clients B2C selon critères liés à
postes goulets, etc.).
service client. des règles de gestion. leurs demandes. l’évolution de la
demande, à la criticité
Les niveaux de stock de certaines pièces, à
Les coûts de possession Elle utilise différentes
(stocks mini-maxi, la conjoncture, etc.
de stock varient selon la techniques pour le calcul
stocks de sécurité, La mise en œuvre de
4
nature des produits entre des points de commande,
10 et 35 % par an de leur des mini de commande délais de sécurité, programmes
valeur. Ils se composent
des éléments suivants :
- coût du
capital immobilisé
(MOQ), des stocks de
sécurité (ABC², analyse de la
variabilité de la demande),
des délais de sécurité, etc.
quantités de
commande, quantités
de lancement, stocks
de consignation, etc.)
sont optimisés en
3
collaboratifs entre
les membres du
réseau permet de
« remplacer une partie
des stocks par les
- coût de stockage et de La visibilité des stocks
fonction de la informations ».
manutention dans la Supply Chain et
politique de service Ainsi, les stocks
- amortissements l’harmonisation des règles
et stock et la tampons qui
de gestion entre les
- coût d’obsolescence recherche des coûts masquent la visibilité
partenaires contribuent aussi
- freinte/vol complets d’achat et aux interfaces client-
à l’optimisation et à la
- assurances de production les fournisseur sont
maîtrise des stocks.
plus avantageux. progressivement
- taxes
Par la mise en place diminués, ce qui
- coût de gestion, etc.
de DDMRP (Demand permet d’améliorer le
On distingue différents
types de stocks :
- les matières premières et
les composants
5
Driven Material
Requirement
Planning), les niveaux
de stock (buffers)
sont réévalués et
service client et de
réduire les coûts
logistiques.
- les encours de
fabrication optimisés
dynamiquement en
- les produits finis
fonction de l’évolution
- les pièces de rechange de la demande réelle.
pour les produits finis et
les machines
- l’outillage
Maîtrise des stocks Les stocks sont Le stock disponible Le stock Des lecteurs codes- Grâce à la visibilité
contrôlés à l’occasion est une donnée informatique à-barres, datamatrix complète des stocks
de l’inventaire en fin
d’exercice où des
relativement fiable
1
du système
correspond au stock
physique dont les
1
ou capteurs IoT
permettent de
1
en tous points du
réseau, les écarts de
1
Les ruptures comme les performance, etc. doivent erreurs d’adressage et d’information dont la entrées, les réserva- fiabiliser et d’accélérer stock au niveau des
excédents de stock sont le être définies et des écarts de stock précision est tions et les sorties les opérations composants-clés et
reflet d’une mauvaise rigoureusement appliquées sont constatés. supérieure à 95 %. sont dûment d’entrée, de transfert des produits finis
gestion des stocks. pour obtenir une précision Aucune procédure de Des inventaires intégrées. Les et de sortie des stocks sont immédiatement
La maîtrise des minimum de 98 % des inventaires tout en améliorant la connus et analysés à
2
contrôle des entrées tournants sont
entrées/sorties et plus stocks. et des sorties de stock effectués selon une tournants sont visibilité. toutes les étapes de la
généralement de tout n’est en place. Le procédure définie fréquents et la L’utilisation de la chaîne de valeur.
précision des stocks
2
mouvement de stock est magasin n’est pas mais chaque RFID ou de drones En cas de dérive par
indispensable. sous contrôle. référence n’est pas est supérieure à 98 %. inventoristes permet rapport aux objectifs
Pour ce faire, plusieurs Il n’existe pas inventoriée plus d’une Une procédure de d’augmenter la communs, les
2
bonnes pratiques telles que d’inventaire tournant ou deux fois/an. recherche des fréquence des gestionnaires
les accès réglementés aux et de correction des L’accès au(x) maga- causes d’écart de inventaires et concernés sont
3
magasins, l’utilisation causes d’erreur. sin(s) est contrôlé. stock complétée de d’atteindre des immédiatement
d’outils de capture et Le personnel autorisé plans d’actions permet niveaux de précision alertés pour prendre
d’enregistrement des à effectuer les d’améliorer quasi parfaits. les mesures
mouvements de stock, les mouvements de stock continuellement la nécessaires.
procédures d’inventaires, est formé. fiabilité des stocks.
le suivi d’indicateurs de
Une part non Le FIFO est assuré Différents indicateurs Les procédures de
négligeable de stock pour limiter les risques de suivi et de contrôle mouvement de
est constituée de
produits obsolètes
entreposés depuis
plusieurs années.
4
de péremption.
Cependant, les
mouvements de stock
en réception, en
des stocks et des
équipements de
stockage sont en
place. En particulier,
la précision des
3
stock, de remontée
des stocks
informatiques et des
inventaires sont
dûment appliquées
préparation de
commandes et aux
expéditions ne sont
pas intégrés en temps
réel dans le système
d’information.
3
stocks et des
emplacements, le
taux de rotation des
stocks par article, le
taux d’obsolescence,
le taux de
par les partenaires
où les stocks sont
externalisés. Elles
permettent de
connaître l’état des
stocks disponibles et
remplissage des d’être informé de tout
rayonnages, le coût écart.
total des stocks, etc.
sont mesurés tous les
mois.
4
Par le déclenchement
d’alertes en cas de
dérive constatée
(risque de rupture de
stock, risque de
surstock, stock
dormant, obsoles-
cence, risque de sous-
capacité des zones de
stockage, etc.), des
actions correctives
sont engagées et
suivies d’effet.
SYNTHÈSE DES RÉSULTATS RÉFÉRENTIEL

CRITÈRES D’ÉVALUATION Rien de formalisé fragmentée intégrée digitale collaborative
1- STRATÉGIE SUPPLY CHAIN
2- ORGANISATION & COMPÉTENCES
3- PROCESSUS & PERFORMANCES
4- SYSTÈME D’INFORMATION, STANDARDS ET TECHNOLOGIES
5- MAÎTRISE DE LA TRAÇABILITÉ
6- GESTION DE LA DEMANDE
7- GESTION DU TRANSPORT
8- GESTION D’ENTREPÔT
9- GESTION DES STOCKS
10- GESTION DE PRODUCTION
11- GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
12- GESTION DU SOUTIEN APRÈS-VENTE
13- GESTION DES RETOURS
14- MAÎTRISE DES COUTS COMPLETS
15- PRÉVENTION DES RISQUES
16- PRÉSERVATION DE L’ENVIRONNEMENT
17- DÉVELOPPEMENT DES TERRITOIRES
SOUS-TOTAL
INDICE SUPPLY CHAIN DIGITALE

MATURITÉ SUPPLY CHAIN
MATURITÉ CIBLE
FORMATION AUX « 10 RÈGLES D’OR » DE LA SUPPLY CHAIN
Pour aller plus loin et se former aux fondamentaux, Supply Chain Masters a conçu le programme :
"Les 10 règles d'or de la Supply Chain"
Objectif : Partager les enjeux et les fondamentaux d'une Supply Chain fiable, efficiente, agile et connectée
Public visé : Les membres de la direction générale (directeur général et représentants des fonctions Achats, Production, Supply Chain,
Qualité, Ventes, Marketing, Finance, Informatique, RH ...) et les responsables ADV, planning, stocks, approvisionnements, entrepôt, transport.
Durée : 2 à 3 heures
Lieu : En vos locaux
PROGRAMME
Introduction : La Supply Chain, une fonction stratégique en plein essor
Règle n°1 : Parler le même langage

Règle n°2 : Définir une stratégie Supply Chain omnicanal
Règle n°3 : Définir des politiques de service et de stock différenciées
Règle n°4 : Créer une organisation Supply Chain transversale et intégrée
Règle n°5 : Formaliser et digitaliser les processus Supply Chain
Règle n°6 : Utiliser un système d’information robuste, intégré et connecté
Règle n°7 : Maintenir une seule source de prévisions de vente et des plannings intégrés
Règle n°8 : Tendre les flux, éliminer les gaspillages, responsabiliser les acteurs
Règle n°9 : Mesurer et piloter les performances Supply Chain en temps réel
Règle n°10 : Collaborer avec son écosystème
Conclusion : Vers la Supply Chain digitale, collaborative et durable
Pour toute demande information, contacter : Thierry JOUENNE, CFPIM, Supply Chain Masters, t.jouenne@supplychain-masters.fr – Tél : 01 84 80 01 20

Referentiel Supply Chain Masters V4.5 7sept2021 Extrait

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RÉFÉRENTIEL

Mesure de la maturité physique, fonctionnelle et digitale de la Supply Chain

Conçu pour les entreprises et business units de 30 à 300 salariés

Tous secteurs d’activité

Version 4.5 (Extrait)

RÉFÉRENTIEL SUPPLY CHAIN MASTERS® ROUE DE LA SUPPLY CHAIN

Conçu en 2007, le référentiel Supply Chain Masters®

Il s’adresse aux PME-PMI, aux ETI et aux Business Units

Il couvre l’ensemble des métiers, des processus, des

Symbolisé par la Roue de la Supply Chain, il se

La version 4.5 intègre les nouvelles potentialités offertes

En une journée, sa mise en œuvre permet de :

- mesurer la maturité de toute Supply Chain

- Thierry JOUENNE, CFPIM, Supply Chain Masters

Référentiel Supply Chain Masters® ………………………….……………..…………………………………………………… p. 2

Calcul de la maturité Supply Chain ………..…………..………………………………………………………………………..…. p. 37

0– 1 – Logistique 2 – Supply Chain 3 – Supply Chain 4 – Supply Chain

C'est entre les "pôles

0– 1 – Logistique 2 – Supply Chain 3 – Supply Chain 4 – Supply Chain

Les prévisions de vente

La gestion des commandes

0– 1 – Logistique 2 – Supply Chain 3 – Supply Chain 4 – Supply Chain

Le transport routier est le

l’aider à anticiper les

0– 1 – Logistique 2 – Supply Chain 3 – Supply Chain 4 – Supply Chain

Les décisions de Entre les usines et les points

Le rôle du stock est de

0– 1 – Logistique 2 – Supply Chain 3 – Supply Chain 4 – Supply Chain

INDICE SUPPLY CHAIN DIGITALE

"Les 10 règles d'or de la Supply Chain"

Lieu : En vos locaux

Introduction : La Supply Chain, une fonction stratégique en plein essor

Règle n°1 : Parler le même langage

Conclusion : Vers la Supply Chain digitale, collaborative et durable

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