Mobiliser et fidéliser

les jeunes générations
Dépasser les clivages générationnels
pour mieux tirer parti du potentiel des jeunes.

Avec la contribution de Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur Associé à HEC Paris.

nos sources
Synthèse des idées publiées
idées clés
par les meilleurs experts, en
particulier dans les publications De nombreux managers avouent rencontrer des difficultés dans le manage-
citées ci-dessous et dans le ment de leurs jeunes collaborateurs. Nombreux sont également les dirigeants
premier encadré "en savoir plus". et les responsables de ressources humaines qui sont déstabilisés par leurs jeunes
recrues : ils leur reprochent leur faible motivation, leur manque apparent d'im-
plication et une fidélité très relative. Ils voient ainsi déçus leurs espoirs d'insuf-
fler grâce aux jeunes générations un souffle nouveau à l'entreprise.
When
Generations De fait, jamais le décalage entre les générations présentes dans l'entreprise
Collide n'a été aussi grand qu'aujourd'hui. Alors que les entreprises sont souvent di-
Lynne C. Lancaster,
David Stillman, rigées par des personnes issues des générations de l'après-guerre, élevées sur
éd. HarperBusiness, fond de Trente Glorieuses et d'idéalisme politique, elles voient arriver les
2002, 352 pages.
enfants de la crise, des restructurations économiques et d'Internet. Comment
s'étonner que la cohabitation soit difficile ?

Les publications que nous avons sélectionnées donnent des clés pour dépas-
20-40-60 ans, ser ces clivages et permettre aux entreprises de mieux exploiter le potentiel des
dessinons jeunes. Trois messages nous ont semblé particulièrement essentiels dans cette
le travail
de demain optique :
sous la direction
de Dominique Thierry,
éd. Editions
- Sachez vous adapter à l'évolution des valeurs et des attentes : les
d'Organisation, 2002, leviers de motivation et de fidélisation des jeunes ont changé !
205 pages.
- Ne tournez pas exclusivement vos efforts vers les jeunes : veillez
surtout à une collaboration harmonieuse entre les générations.

- Soyez particulièrement attentif à réussir la phase d'intégration des

Cette synthèse a été rédigée à partir
d’une analyse critique de publications
jeunes recrues dans l'organisation.
soigneusement sélectionnées. Il s’agit
d’une œuvre originale, et non d’un simple
condensé de ces publications. Elle ne peut
donc se substituer à la lecture de celles-ci.

Mobiliser et fidéliser les jeunes générations  m • N° 145a 

 analyse
1 Une source
de difficultés et
de déceptions
Le management des
jeunes collaborateurs
s'avère souvent
problématique.
Toute entreprise doit régulière-
ment renouveler ses effectifs en em-
bauchant de plus jeunes collabora-
teurs. Et ce mouvement va s'amplifier
du fait des prochaines vagues de dé-
part en retraite. Beaucoup y voient
l'occasion d'insuffler à l'organisation
un sang nouveau, d'y introduire de
nouvelles compétences, de nouvelles
habitudes de travail et une vision du
marché renouvelée. Ainsi, l'un des
objectifs affichés d'Air France en re-
crutant plus de 11 000 jeunes entre
1998 et 2002 était de re-dynamiser le
groupe et de faire évoluer sa culture
dans un sens conforme à ses objectifs
de développement.
Malheureusement, beaucoup de
managers et de responsables des
ressources humaines font le constat
que tout n'est pas si simple. Bien sou-
vent, l'arrivée des jeunes pose autant
de problèmes qu'elle n'en résout.
Trois difficultés sont principalement
ressenties :
• Une incompréhension du
"fonctionnement" des jeunes.
Souvent issus des générations de
l'après-guerre, beaucoup de cadres
s'avouent déconcertés par le com-
portement des jeunes. "Peu motivés",
en savoir plus
Pour rédiger cette synthèse, nous nous
sommes aussi appuyés sur les sources
suivantes :
- D’une génération à l’autre : les
jeunes, le syndicat et l’entreprise, Hubert
Landier, Management Social n° 677 du 7 juin
2004. (Article)
- Motivating Across Generations,
Harvard Management Update, mars 2003.
(Article)
- Les jeunes, les seniors et l’entreprise,
Entreprise & Personnel, janvier 2005. (Etude)
- Can Generation Xers Be Trained?,
Training & Development, mars 1997. (Article)
 m • N° 145a
"rétifs à l'autorité", "peu fiables", "peu
fidèles à l'entreprise" sont des repro-
ches souvent entendus. Des questions
comme "Comment les motiver ?" ou
"Comment les inciter à rester chez
nous ?", posées de façon récurrente,
témoignent du fossé d'incompréhen-
sion, voire de méfiance, qui s'est éta-
bli entre les générations. Un fossé qui
complique les relations au quotidien,
mais dissuade également certaines
entreprises d'investir à long terme
dans la formation des jeunes.
• Un positionnement délicat par
rapport aux autres générations.
Les tensions intergénérationnelles
sont une réalité vécue au quotidien
par bon nombre d'entreprises. Les
structures de moins en moins py-
ramidales et la fin de l'avancement
à l'ancienneté conduisent plus fré-
quemment que par le passé les jeu-
nes collaborateurs à se trouver en
position d'égalité ou de concurrence
avec leurs aînés. Les tensions sont fré-
quentes entre les jeunes qui ont le
sentiment que les anciens monopo-
lisent indûment les bonnes places et
ces derniers qui, forts de la légitimité
que confère l'expérience, ne voient
aucune raison de céder une position
acquise par des années de dur labeur
et de fidélité à l'entreprise.
• Des espoirs de re-dynamisation
souvent déçus.
Le regain d'énergie et de modernité
que beaucoup d'entreprises attendent
de l'arrivée des jeunes est malheureu-
sement souvent déçu. Dans un grand
nombre de cas, les jeunes collabora-
teurs quittent assez rapidement l'en-
treprise, frustrés de ne pas avoir pu
mettre en oeuvre leurs idées. Ou au
contraire, la culture dominante finit
par s'imposer aux nouvelles recrues,
sans que celles-ci aient pu l'infléchir
de façon significative. Cette situation
est souvent vécue par les dirigeants
comme une opportunité manquée
d'adapter l'entreprise aux exigences
du monde actuel.
Il est tentant d'attribuer ces dif-
ficultés à un classique conflit de gé-
nérations, et de parier qu'avec l'âge,
les jeunes finiront par rentrer dans le
moule creusé par leurs prédécesseurs.
Nous allons pourtant voir que tout
Mobiliser et fidéliser les jeunes générations
n'est pas dû uniquement à la jeunesse
des nouveaux salariés, mais aussi aux
spécificités de leur génération. Il est
donc peu probable que les problè-
mes se résolvent uniquement avec le
temps.
2 De vraies
différences
culturelles
Les difficultés de
cohabitation ne résultent
pas uniquement de la
différence d'âge.
On oppose souvent la génération
des baby-boomers, idéaliste et éle-
vée dans l'opulence de la société des
Trente Glorieuses, à celle de leurs
parents, respectueuse de l'autorité et
formée à l'école de la crise de 1929
et de la Deuxième Guerre mondiale
(figures A). La jeune génération ac-
tuelle – la population née entre 1965
et 1985, souvent appelée génération
X – a pour sa part grandi sur fond de
crise économique, de mondialisation
et de développement accéléré des
technologies de l'information. Na-
turellement, les "Xers" ont développé
des attitudes qui portent la marque de
ces phénomènes et les différencient
de leurs prédécesseurs.
• Un refus des vérités établies.
La génération X a vécu la fin des
grandes idéologies qui structuraient
la vision du monde de leurs aînés.
Grâce aux progrès des échanges et à
la mondialisation de l'information, ses
représentants ont été mis en contact
avec des cultures ou des points de
vue infiniment plus variés que ceux
auxquels leurs parents avaient accès
à leur âge. Beaucoup ont donc déve-
loppé une plus grande acceptation
de la différence, qui va de pair avec
un refus des vérités "toutes faites" et
l'habitude de se forger une opinion
par eux-mêmes. La cohabitation avec
des aînés aux certitudes établies pose
inévitablement problème. D'autant
plus que leur rapport à l'autorité et à
la hiérarchie est aussi différent : là où
leurs prédécesseurs les considéraient
comme des faits établis – qu'ils ac-
ceptaient ou au contraire contestaient
en bloc – les jeunes ont tendance à les
 A
accepter, mais seulement si elles font Trois générations au travail
la preuve de leur utilité et de leur lé- Si les appellations varient, la plupart des analystes sont d'accord pour identifier trois générations
gitimité. D'où une image de "rebelle au sein de l'essentiel de la population active – une quatrième génération étant en train
sans idéal" pas toujours facile à gérer. d'apparaître : la "Net génération" née après 1985 et ayant toujours connu l'Internet. Chacune se
distingue par des attitudes bien particulières vis-à-vis du travail et de l'entreprise.
• Une accoutumance à
l'incertitude. La génération La génération La génération de la
Les vagues de licenciements, les de la Guerre du Baby-Boom Crise ou "génération X"
révolutions technologiques, les ris- (nés avant 1945) (nés entre 1945 et 1965) (nés entre 1965 et 1985)
ques de toutes sortes – sida, terro-
risme, crises pétrolières, etc. – ont Majoritairement en Nombreuse et en Moins nombreuse, elle
depuis toujours constitué le quotidien retraite en France, âge d'occuper les constitue la génération
de la génération X. D'où chez ses elle constitue ailleurs postes de direction, montante, de plus en
représentants la conviction profonde encore une part non c'est aujourd'hui la plus présente parmi les
négligeable des génération dominante. cadres.
qu'il faut compter avant tout sur soi- salariés, surtout dans
même. Là où leurs aînés n'hésitaient les sphères dirigeantes.
pas à faire confiance à des organi-
sations – entreprises, syndicats, etc. Evènements La Deuxième Guerre La guerre du Vietnam, La crise économique, le
– à s'y investir corps et âme et à structurants mondiale les mouvements sida…
s'appuyer sur elles pour gérer leur contestataires des
carrière, les Xers ont une vision plus années 60…
individualiste et fondée sur le don- Valeurs – Loyauté – Optimisme – Scepticisme
nant-donnant : "j'apporte ma contri- fondamentales – Ordre – Epanouissement – "Compte sur
bution à l'entreprise, en échange de – Travail par la réussite toi-même"
quoi elle me permet de développer professionnelle (mais – "Profite de la vie
mes compétences, seule garantie de aussi personnelle) aujourd'hui"
pouvoir rebondir en cas de coup dur". – Recherche d'un idéal
Cette prise en compte de l'incerti- Attentes Une reconnaissance de Une certaine stabilité et – Un développement de
tude du lendemain explique pourquoi vis-à-vis de leur savoir-faire et du sécurité dans le travail. leurs compétences et
beaucoup de jeunes n'hésitent pas à l'entreprise travail accompli. de leur employabilité.
quitter une société lorsqu'ils pensent – Un bon équilibre vie
pouvoir mieux se développer ailleurs. professionnelle / vie
Elle explique aussi leur souhait de ne privée.
pas reporter à demain les plaisirs de la
vie et de maintenir en permanence un Attitude "Un supérieur, ça se "L'opinion de mon "Un supérieur n'a droit
équilibre satisfaisant entre leur mé- vis-à-vis de la respecte en toutes supérieur conditionne au respect que dans la
hiérarchie circonstances." ma réussite future. Je mesure où il prouve par
tier et leur vie privée. Ces attitudes
dois donc le satisfaire." sa compétence qu'il
sont souvent interprétées comme un mérite sa place."
manque d'implication par les géné-
rations précédentes. Dans les faits, Modes de Le moins possible, et A intervalles réguliers, En permanence, de
elles ne les empêchent pourtant pas feedback seulement quand il faut de façon formelle façon informelle, et
de se mobiliser pour la réussite d'une favoris recadrer. (entretien annuel, par en permettant au
entreprise, mais seulement si et tant exemple). collaborateur de dire
que les conditions qui justifient leur aussi ce qu'il pense de
implication leur paraissent remplies. son supérieur.

• L'habitude d'être immergé dans
un flux continu d'informations.
La fréquentation dès leur plus
jeune âge des ordinateurs, de la té-
lévision, des jeux vidéo, puis par la
suite d'Internet a donné aux Xers l'ha-
bitude de brasser des masses d'infor-
mations sans commune mesure avec
ce que leurs prédécesseurs avaient
connu. Outre de réelles aptitudes
techniques, cette familiarité avec la
technologie a développé chez eux
certaines attitudes qui peuvent être
mal perçues dans le contexte d'une
entreprise traditionnelle (figure B).
Par exemple, des études ont montré
que, habitués à disposer rapidement
de toute l'information nécessaire, les
jeunes sont en moyenne moins pa-
Mobiliser et fidéliser les jeunes générations 
tients que leurs aînés. De même, l'ha-
bitude d'aller chercher l'information
partout où elle se trouve les prédis-
pose à travailler en réseau, à échanger
et à attendre des autres qu'ils fassent
de même. Or ce comportement n'est
pas toujours compatible avec le res-
pect des voies hiérarchiques ni les
habitudes de travail de leurs aînés.
Aucune de ces caractéristiques
ne constitue une gêne intrinsèque
à une contribution performante en
entreprise. Beaucoup s'inscrivent
même dans le droit fil de pratiques
comme l'empowerment ou le partage des
savoirs, que beaucoup de dirigeants
cherchent depuis longtemps à en-
courager chez leurs salariés. Il n'en
demeure pas moins que l'intégration
des jeunes dans des entreprises où les
générations précédentes sont majori-
taires pose de réelles difficultés. Nous
allons voir comment les lever.
3 Adapter son
management
Les méthodes de management en
vigueur dans une organisation reflè-
tent généralement les valeurs des ma-
nagers en place. Les difficultés nais-
sent de l'inadéquation de ces métho-
des et de ces valeurs avec celles des
plus jeunes générations. Sans pour
autant remettre en cause la totalité de
son fonctionnement ou de sa culture,
m • N° 145a 
 B
l'entreprise doit néanmoins réfléchir De l'influence des jeux vidéo…
aux moyens d'adapter ses pratiques
pour les rendre plus acceptables par Les auteurs de Got Game montrent que la pratique assidue des jeux vidéo – très fréquente parmi
cette nouvelle population de salariés, la plus jeune génération – favorise l'émergence de certaines attitudes. Une entreprise peut en
et donc plus efficaces. Deux domai- tirer avantage, à condition de limiter les potentiels effets pervers des comportements associés.
nes sont particulièrement concernés : Attitude Origine Conseil Précaution
– les pratiques visant à renforcer la
motivation, Goût du risque, Les gamers jouent Fixer aux jeunes des Les sensibiliser au
– la politique de fidélisation. du défi et de la pour gagner, que ce objectifs ambitieux et fait que l'univers
compétition soit contre l'ordinateur leur laisser une vraie réel est beaucoup
ou contre les autres liberté d'action pour les plus imprévisible et
- Adapter ses leviers joueurs. Ils savent que atteindre. pardonne moins que
de motivation pour cela, il leur faut
prendre des risques
celui des jeux vidéo.

Des ajustements mineurs calculés.

peuvent renforcer Habitude de On ne peut gagner à Ne pas sanctionner Rappeler qu'à la
considérablement la l'apprentissage un jeu vidéo qu'après excessivement les différence des jeux
motivation des jeunes par l'échec avoir essuyé un grand échecs des jeunes, vidéo, les échecs réels
collaborateurs. nombre d'échecs, qui mais veiller à ce qu'ils peuvent être coûteux et
font partie du processus en tirent tous les douloureux.
A la différence de leurs aînés, pour normal de maîtrise enseignements.
qui le travail était souvent une va- du jeu.
leur en soi, les représentants de la Manipulation Les jeux vidéo reposent Leur laisser une Leur apprendre à
génération X évaluent l'intérêt d'un aisée de sur la collecte de certaine souplesse travailler avec des
poste au regard d'objectifs personnels volumes nombreuses données. pour organiser leur personnes qui n'ont
qui peuvent s'avérer très variés : dé- importants De plus, il faut souvent travail et rechercher pas la même aisance
velopper ses compétences pour être d'informations être "multitâches" pour les informations avec de grands volumes
plus "employable", permettre un bon gagner. nécessaires par d'informations.
équilibre avec la vie de famille ou les eux-mêmes.
loisirs, etc. Il est donc important de
Exigence d'un Les jeux récompensent Marquer officiellement Contrebalancer ce
leur montrer en quoi le travail qu'on
lien direct systématiquement chaque réalisation système par une
leur demande peut s'inscrire dans ces entre résultats la performance, sous et prévoir des évaluation périodique
projets. obtenus et forme de gratifications récompenses, approfondie
récompense tangibles (points, matérielles ou permettant de prendre
• Donner un sens au travail. passage au niveau symboliques. du recul sur les progrès
Evoquant dans l'un de ses romans supérieur, etc.) reçues effectués et les marges
trois tailleurs de pierre, Charles Péguy immédiatement. de progression.
fait dire à l'un "je casse un caillou",
à l'autre "je gagne ma croûte" et au D'après Got Game, John C. Beck, Mitchell Wade, éd. Harvard Business School Press, 2004.
troisième "je bâtis une cathédrale".
Plus encore que les autres salariés, expérience, les serveurs ont dès lors gers. Ce système ne change pas fon-
les jeunes ont besoin de voir la ca- été beaucoup plus motivés et attentifs damentalement la nature des travaux
thédrale qu'ils aident à construire : à la qualité de leur accueil. à effectuer, mais, de par la façon dont
là où leur aînés avaient de leur em- ils sont présentés, a un impact fort sur
ployeur un "contrat moral d'emploi • Organiser le travail sous forme la motivation.
à vie" en échange duquel ils lui de- de missions.
vaient naturellement leur labeur, les Habitués à voir leur environne- • Mettre en avant les atouts d'un
jeunes ont besoin d'une autre source ment bouger rapidement et convain- poste auxquels les jeunes seront
de motivation. Il est ainsi utile, avant cus de l'incertitude du lendemain, les sensibles.
même de détailler le contenu d'un jeunes accordent peu de foi aux ob- Si, dans le choix d'une entreprise
poste, d'en montrer l'utilité et l'im- jectifs et aux promesses à long terme. ou d'un poste, les générations pré-
portance. C'est ainsi que la chaîne Ils peuvent en revanche s'engager très cédentes comparaient avant tout
de restaurants Olive Garden a cher- fortement sur des objectifs à horizon des éléments comme le budget géré,
ché à montrer à ses serveurs l'impact de temps "crédible". Certaines entre- le niveau des rémunérations ou les
de leur travail sur la satisfaction des prises s'en inspirent dans leur façon perspectives de carrière, c'est moins
clients. Au lieu de leur demander sim- de structurer le travail. Une société systématiquement le cas des mem-
plement de prendre les commandes, de la Silicon Valley fonctionne ainsi bres de la génération X. La qualité de
elle leur a demandé d'agir comme sur un mode comparable à celui des vie offerte aux salariés, l'ambiance de
des conseillers, et les a encouragés à missions de jeux vidéo : dans un délai travail, le niveau technologique de
se constituer des argumentaires pour de quelques semaines, des équipes de l'équipement informatique, la qualité
parler de leurs plats préférés en termes jeunes se voient confier des objectifs de la politique de formation ou enco-
chaleureux. Des études ont immédia- difficiles, mais précis et quantifiables, re l'engagement au service du déve-
tement montré une hausse de la satis- dans un contexte de très grande auto- loppement durable peuvent souvent
faction des clients. Mieux convaincus nomie. Leur performance est ensuite s'avérer des arguments aussi impor-
de leur importance au travers de cette publiquement évaluée par les mana- tants à leurs yeux. Une organisation
 m • N° 145a Mobiliser et fidéliser les jeunes générations
qui souhaite attirer, motiver et retenir - Changer sa façon • Adapter les parcours de
des jeunes a donc tout intérêt à s'in- carrière aux aspirations de
terroger sur tout ce qu'elle peut leur de fidéliser chacun.
offrir (figure C), et à communiquer Les jeunes ne restent pas La plupart des plans de carrière
activement sur ces points forts, que dans une entreprise pour en vigueur dans les entreprises sont
ce soit avant ou après l'embauche. les mêmes raisons que essentiellement verticaux : après un
leurs aînés. certain temps passé dans un poste, un
• Elargir sa gamme de salarié est supposé monter à l'éche-
récompenses. La fidélité à l'entreprise est une lon supérieur pour encadrer des plus
Si les récompenses tradition- valeur forte des salariés des ancien- juniors que lui. De telles pratiques
nelles – primes, augmentations, nes générations. Ce n'est pas le cas ne répondent pas toujours aux at-
promotions, etc. – peuvent séduire de ceux de la génération X, pour qui tentes des Xers. Certains préfèrent
les jeunes aussi bien que les autres changer d'employeur est une façon un parcours transverse qui leur per-
salariés, elles ne répondent pas à normale d'élargir ses compétences mettrait d'élargir leur portefeuille de
toutes les attentes spécifiques de la et de gérer sa carrière. Cela ne veut compétences vers d'autres domaines
génération X. Sans bien sûr y renon- pas dire que les jeunes ne peuvent pas d'activités. D'autres ne souhaitent
cer, une entreprise a tout intérêt à être incités à rester. Mais il faut pour pas forcément assumer les charges
recourir en complément ou en subs- cela adopter de nouvelles méthodes. qui vont de pair avec les fonctions
titution partielle à d'autres formes de d'encadrement, préférant se ména-
gratification : • Miser sur la fidélité aux ger du temps pour leur vie privée.
– Les marques de reconnaissance. individus. De telles attitudes sont difficilement
Soucieux de prouver leurs compé- Les Xers accordent une plus gran- concevables par les représentants des
tences et la valeur de leur contri- de importance à la qualité des rela- générations précédentes. Or cette
bution, les jeunes apprécient beau- tions interpersonnelles et se révèlent incompréhension est à l'origine de
coup les marques de reconnaissan- souvent d'une grande fidélité envers nombreux départs. Pour les éviter,
ce à condition que celles-ci soient les personnes avec qui ils ont noué en savoir plus
sincèrement exprimées par leurs des contacts privilégiés. L'entreprise When Generations
collègues ou leurs managers. doit sensibiliser à cet aspect les ma- Collide
– Les opportunités de formation. nagers amenés à encadrer des jeu-
Désireux de développer leur em- nes. Certaines sociétés font ainsi de Lynne C. Lancaster,
ployabilité, les jeunes sont parti- la qualité de leurs relations avec leurs David Stillman, éd.
culièrement sensibles au fait que jeunes collaborateurs l'un des critè- HarperBusiness, 2002.
l'entreprise les soutienne dans ce res d'évaluation des managers. Il est
sens et leur permette d'accéder à par ailleurs important d'identifier les
des formations qu'ils n'auraient pas managers ou les salariés qui, par leur Œuvre de deux consultants spécialisés dans la
eu la possibilité de suivre seuls. sens du contact, ont su se gagner l'es- gestion des relations intergénérationnelles,
– Les améliorations de la qualité de time d'un grand nombre de jeunes, ce livre propose un panorama complet sur
vie. Des jours de congés supplé- et de prendre toutes les précautions la question. Il est aussi l’un des rares à se
mentaires, des places de spectacle, pour que ces personnes ne quittent pencher sur ce qu’il appelle la Génération du
voire simplement l'attribution d'un pas l'entreprise. Le départ de ces in- Millénaire (les jeunes nés après 1980-85),
bureau plus confortable sont des dividus risquerait en effet de se tra- dont il tente de cerner les spécificités par
récompenses concrètes qui ren- duire peu après par une hémorragie rapport à la Génération X qui la précède. Sa
contrent un grand succès auprès de jeunes collaborateurs ayant perdu culture et ses références sont exclusivement
des jeunes. l'une des principales raisons qui les américaines, ce qui pourra gêner le lecteur
motivaient à rester dans l'entreprise. européen. Mais son exhaustivité et la qualité
de ses recommandations en font néanmoins
C un "must".
De nouveaux arguments pour motiver La première partie propose un tableau des
quatre générations et un aperçu des difficultés
Peu d'entreprises pensent à mettre en avant dans leurs processus de recrutement toutes les posées par leur cohabitation. Elle peut suffire
raisons qu'un jeune pourrait avoir de les rejoindre. La gamme d'arguments auxquels les jeunes à un aperçu rapide du sujet. Le chapitre 3, en
sont sensibles va pourtant bien au-delà des traditionnelles perspectives de salaires et de carrière. particulier, propose des développements sur
On peut mentionner par exemple : le thème rarement étudié des personnes à
- L'adaptabilité des horaires de travail aux contraintes de chacun. cheval sur deux générations. Le reste du livre est
- La possibilité de voyager dans le cadre du travail… ou au contraire la garantie d'une certaine consacré à l’ensemble des problèmes concrets
sédentarité. de cohabitation et aux façons de les résoudre,
- La politique de formation et de développement des compétences. avec en toile de fond un mot d’ordre : "Adaptez
- La qualité du processus d'accueil et d'intégration. vos pratiques de management aux valeurs et
- Les services améliorant la qualité de vie des salariés (crèche, nettoyage des vêtements, etc.). aux attentes de chaque génération". Parmi les
- Les avantages de la localisation (qualité de desserte, atouts culturels de la ville ou de la chapitres qui nous ont semblé les plus utiles,
région, etc.). signalons ceux consacrés aux récompenses
- Le niveau d'équipement technologique de l'entreprise. (chapitre 6), au recrutement (chapitre 11),
- La qualité de l'ambiance de travail. à la fidélisation (chapitre 15), aux attentes
- L'engagement de l'organisation au service du développement durable, de la lutte contre les en matière de feedback (chapitre 16) et aux
discriminations, etc. rapports à l’autorité hiérarchique (chapitre 18).

Mobiliser et fidéliser les jeunes générations  m • N° 145a 

 l'entreprise doit faire l'effort d'écou-
ter les aspirations individuelles de
ses jeunes et bâtir avec eux des plans
de carrière motivants à leurs yeux,
même s'ils semblent atypiques. C'est
par exemple ce qu'a réussi la filiale
de Saint-Gobain Norton Desmar-
quest en étendant à l'ensemble de ses
nouveaux salariés, ouvriers et agents
de maîtrise inclus, un programme
de développement des compétences
initialement conçu pour ses cadres.
Dès l'embauche, puis de façon pé-
riodique, des entretiens permettent
de cerner les souhaits d'évolution du
jeune et d'envisager les possibilités
d'évolution correspondantes. La so-
ciété affiche grâce à ce système un
taux de rétention remarquable.
4 Veiller à la
qualité des
relations entre
générations
Faire en sorte que les jeunes soient
motivés et qu'ils restent dans l'entre-
prise ne garantit pas pour autant que
leur cohabitation avec les généra-
tions précédentes se passera bien, ni
qu'ils apporteront à l'entreprise tout
ce qu'elle espère d'eux. Il est tout aus-
si important de créer les conditions
d'une collaboration harmonieuse en-
tre les générations.
- Tourner ses efforts
vers l'ensemble de
la pyramide des
âges
L'intégration réussie
des jeunes suppose de
se préoccuper aussi des
autres générations.
Pour réussir l'intégration des jeu-
nes recrues, tourner ses efforts exclu-
sivement vers cette population est
une erreur commise par beaucoup
d'entreprises : une grande partie du
succès tient à la qualité de la relation
qui sera établie avec leurs aînés.
• Maintenir l'équilibre de la
pyramide des âges.
La propension des entreprises à
recruter par vagues les conduit sou-
vent à se scinder en blocs génération-
nels, ce qui débouche souvent sur des
conflits. L'étude Les jeunes, les seniors et
l'entreprise mentionne le cas d'un atelier
de maintenance où l'embauche avait
longtemps été inexistante et qui a un
jour dû recruter massivement pour
préparer le départ de ses anciens.
Toutes les nouvelles recrues avaient
moins de 25 ans. Leur cohabitation
avec des vétérans de plus de cinquan-
te ans, sans que les tranches d'âge
intermédiaires soient représentées, a
conduit à la formation de deux clans,
entre lesquels les relations ont rapide-
ment tourné à l'aigre. L'espoir de voir
ces jeunes recueillir le savoir des an-
ciens tout en re-dynamisant le service
a été déçu. Cet échec aurait pu être
évité si, au fil des ans, un effort déli-
béré de renouvellement du personnel
avait été entrepris, ou si, au lieu de
recruter exclusivement des jeunes,
l'entreprise avait aussi fait venir des
personnes d'âge moyen, capables de
faire le lien entre les générations.
• Utiliser au mieux les capacités
des tranches d'âge intermédiaires.
Les salariés en fin de trentaine ou
les jeunes quadragénaires peuvent
jouer un rôle précieux d'interprè-
tes des idées et des besoins des plus
jeunes auprès de leurs collègues plus
âgés, et en particulier des dirigeants.
Leur "double culture" permet en effet
de jeter un pont entre des popula-
tions aux valeurs et habitudes souvent
antagonistes. C'est ce qui s'est sou-
vent passé de facto lors de l'adoption
d'Internet par des entreprises matu-
res. Celles-ci étaient dirigées par des
personnes qui, ayant fait une partie
de leur carrière avant même l'arri-
vée des ordinateurs, comprenaient
mal ce nouvel outil. Les jeunes infor-
maticiens récemment embauchés en
voyaient le potentiel, mais n'étaient
en savoir plus
20-40-60 ans,
dessinons le travail
de demain
sous la direction de
Dominique Thierry,
éd. Editions
d'Organisation, 2002.

D Uniquement consacré aux réalités françaises, ce

livre étudie la façon (déplorable, selon les auteurs)
Le tutorat, avantages et inconvénients dont les entreprises gèrent les différentes tranches
Beaucoup d'entreprises facilitent le rapprochement entre générations en instaurant un tutorat d’âge de salariés. On y trouvera donc aussi bien
des plus jeunes par les anciens. des considérations sur la pré-retraite que sur
l’apprentissage. Très documenté, l’ouvrage est
Avantages Inconvénients Que faire ? d’abord une mine d’informations sur les pratiques
en cours, doublé d’un plaidoyer pour une évolution
Valorise les anciens et Risque de "formater" les - Veiller à instituer des relations de ces pratiques : les entreprises doivent cesser
préserve leur savoir. jeunes selon la culture d'apprentissage mutuel entre le d’opposer les générations entre elles et s’engager
existante sans qu'ils puissent tuteur et le jeune. dans une gestion des ressources humaines qui
exprimer leur originalité. permet à chaque génération de trouver son
Donne au jeune Peut perpétuer dans - Etre attentif au choix des tuteurs compte.
collaborateur un cadre l'entreprise des méthodes de et clarifier dès le départ le contenu La question des jeunes est plus spécialement
d'apprentissage efficace travail qui gagneraient à être des savoirs à transmettre. abordée dans les chapitres 6 et 7,
et personnalisé. remises en cause. essentiellement sous l’angle des leviers de
Donne au jeune un accès Peut empêcher le jeune - Focaliser le tutorat sur la motivation et de la façon d’intégrer les nouvelles
au réseau de relations de de développer ses propres transmission du savoir technique recrues dans l’entreprise. Avec des exemples
son tuteur. réseaux et le maintenir en et recourir à des modalités comme ceux d'Air France ou de Sollac, les auteurs
état de dépendance vis-à-vis complémentaires (séminaires, montrent par exemple comment des parcours
de son tuteur sur le plan journées d'accueil, stages, etc.) de carrière peuvent être aménagés en tenant
des relations à l'intérieur de pour permettre au jeune d'élargir compte des attentes des jeunes ou comment
l'entreprise. sa connaissance de l'entreprise. la configuration du processus d’intégration
conditionne la réussite des jeunes.

 m • N° 145a Mobiliser et fidéliser les jeunes générations

pas forcément en position de faire
valoir leur point de vue. Ce sont donc
souvent des salariés de 35 ou 40 ans
qui ont relayé leurs idées et convain-
cu la direction de leur bien-fondé. Un
autre moyen de tirer parti de l'aptitu-
de de ces générations intermédiaires
à communiquer avec les jeunes est de
leur confier officiellement le tutorat
des nouveaux embauchés (figure D).
en savoir plus
Got Game
John C. Beck, Mitchell Wade, éd. Harvard
Business School Press, 2004.
Vous vous plaignez que vos enfants passent
des heures devant des jeux vidéo stupides ?
Vous avez tort : ils sont en train de se former
à devenir les managers de demain ! C’est en
substance le message de ce livre. Véritable
phénomène générationnel, les jeux vidéo, selon
les auteurs, façonnent profondément la vision
du monde, les valeurs et les comportements
des joueurs. Ils agissent en fait comme de
véritables « simulateurs de vol » de la vie réelle.
A charge pour l’entreprise qui accueillera les
joueurs de savoir tirer parti des attitudes et des
aptitudes développées par cette pratique… et
de les aider à passer au « niveau supérieur »,
celui de la vie réelle.
Fondé sur des études sérieuses et approfondies,
ce livre parfois bavard gagnerait à être quelque
peu densifié. Mais derrière son aspect un peu
provocateur, il délivre de vrais messages.
L’introduction vous persuadera de l’ampleur,
souvent méconnue, du phénomène des jeux
vidéo, et vous familiarisera rapidement avec
les principaux enseignements du livre. Parmi
les chapitres suivants, consacrés chacun à
une caractéristique des gamers, nous vous
recommandons en particulier les chapitres 4 (les
valeurs véhiculées par les jeux) et 6 (l’attitude
spécifique des joueurs face à l’échec).
en savoir plus
Si vous souhaitez approfondir ce sujet,
nous vous recommandons aussi les lectures
suivantes :
- Gérer la diversité, (Synthèse Manageris
N° 123b)
Aider les salariés à travailler ensemble malgré
leurs différences.
- Continuity Management, Hamilton
Beazley, Jeremiah Boenisch, David Harden,
éd. John Wiley & Sons, 2002. (Livre et
synthèse Manageris N° 115a)
Favoriser les transferts de savoirs entre
générations de salariés.
Mobiliser et fidéliser les jeunes générations 
• Saisir toutes les opportunités
de collaboration entre les
générations.
Le discours souvent entendu sur le
"nécessaire rajeunissement" de l'en-
treprise dénigre les anciens et occulte
à tort le fait que les jeunes ont aussi
beaucoup à apprendre d'eux. Il faut
lui préférer un discours sur l'appren-
tissage réciproque entre les généra-
tions et traduire ce discours par des
actions concrètes. Par exemple, le
département Acier du groupe Sollac
Méditerranée a créé des binômes as-
sociant un ancien et un jeune et les a
chargés de créer des supports infor-
matiques permettant de transmettre
le savoir du vétéran. Ces derniers ont
donc eu la satisfaction de voir leur
expertise reconnue et préservée. Les
jeunes ont eu de leur côté la possi-
bilité de recevoir de première main
un savoir précieux, tout en initiant
leur partenaire aux possibilités de l'in-
formatique, qu'ils maîtrisaient bien
mieux qu'eux. Cette collaboration a
beaucoup contribué à la réussite de
l'intégration des jeunes.
- Soigner la période
d'intégration des
jeunes recrues
L'arrivée des jeunes doit
être organisée comme un
véritable projet.
La période qui suit l'embauche
des jeunes salariés est particulière-
ment critique. Les laisser livrés à
eux-mêmes au milieu des autres sa-
lariés conduit souvent à des résultats
décevants. Mieux vaut s'organiser
pour gérer activement le processus
d'intégration :
• Concevoir le processus
d'intégration en fonction des
objectifs recherchés.
La façon dont les jeunes sont ac-
cueillis et intégrés au sein des équipes
doit correspondre au rôle que l'on
souhaite les voir tenir. Ce rôle peut
être simplement de bien s'adapter à
la culture maison. Les sessions ini-
tiales de formation de la SNCF, par
exemple, facilitent l'assimilation et
participent fortement au formatage
des recrues. A l'inverse, si l'on sou-
haite profiter de l'arrivée des jeunes
pour faire évoluer l'entreprise, il faut
concevoir le processus d'intégration
d'une façon qui leur permette de
jouer ce rôle. Certaines sociétés de-
mandent à leurs nouvelles recrues, en
complément de leur affectation prin-
cipale, de participer à des groupes de
travail où les jeunes sont majoritai-
res et où ils peuvent mieux exprimer
leurs idées et leur originalité. D'autres
choisissent les services où les jeunes
sont nombreux comme terrains de
lancement prioritaires pour des pro-
jets de changement. Elles comptent
sur le fait que les jeunes s'adapteront
facilement et que leur adhésion aide-
ra à diffuser rapidement les nouvelles
pratiques auprès de leurs aînés.
• Impliquer fortement
l'encadrement de proximité.
Quelle que soit la qualité du pro-
cessus d'accueil et d'intégration, des
heurts ou des malentendus surgiront
inévitablement entre les jeunes et les
autres salariés. Les managers de ter-
rain ont un rôle important à jouer
pour éviter que ces conflits ne dégé-
nèrent. Ils doivent pour cela être sen-
sibilisés à cette responsabilité, formés
pour pouvoir l'assumer et disposer
du temps nécessaire pour cela. Ainsi,
lorsque Air France a décidé de recruter
11 000 jeunes, elle a commencé par
diffuser largement auprès de tous ses
cadres et agents de maîtrise le résultat
d'enquêtes sur les caractéristiques des
jeunes et leurs attentes vis-à-vis des
entreprises. Elle a particulièrement
insisté sur l'importance d'éviter tout
management autoritaire, d'expliquer
la raison d'être des tâches deman-
dées et de répondre aux questions des
nouveaux salariés, ce qui constituait
un mode de management peu naturel
pour certains. Elle a aussi étroitement
associé les managers à la conception
des programmes d'accueil. Grâce à
cet effort commun, l'arrivée de cet-
te masse considérable de nouveaux
collaborateurs a été beaucoup moins
déstabilisante pour l'entreprise que ce
que beaucoup craignaient.
•••
Les conflits de génération ont
toujours existé. Mais les spécificités
culturelles de la "génération X" obli-
gent aujourd'hui les entreprises à ne
pas se contenter d'attendre que le
temps fasse son œuvre et à adapter
leurs modes de management en pro-
fondeur. Ce n'est qu'à ce prix qu'elles
pourront surmonter les clivages in-
tergénérationnels et permettre à leurs
jeunes salariés d'exprimer pleinement
leur potentiel.
m • N° 145a 
 avis d’expert
Par Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur Associé à HEC Paris.
L
es jeunes de 20-30 ans dif-
fèrent assez sensiblement
des générations qui les
précèdent dans la mesure
où ils sont très détachés de
l'entreprise et ne veulent plus comme
leurs aînés se donner totalement à
elle. Simultanément, ils en attendent
beaucoup sur le plan notamment de
la responsabilité sociale et environ-
nementale. Ce rapport ambivalent
est souvent mal compris par des ma-
nagers dont le lien à l'entreprise est
caractérisé par une loyauté, voire un
dévouement sans égal allant jusqu'à
sacrifier leur vie personnelle et fami-
liale. Ces derniers ne comprennent
plus ces jeunes diplômés qui, lors de
l'entretien de recrutement en France,
leur demandent sans détour "com-
ment votre entreprise prend-elle en
compte la loi des 35 h pour les ca-
dres ?". Ce type de question n'était
pas concevable il y a quelques an-
nées tant il était attendu du (ou de la)
jeune recru(e) une implication sans
limites dans l'entreprise.
La jeune génération, caractérisée
par l'Ipod constamment branché sur
les oreilles et accro du "chat" en di-
rect avec les autres membres de leur
tribu par MSN ou toute autre mes-
sagerie en direct, semble débarquer
d'une autre planète aux yeux de leurs
aînés lorsqu'elle se confronte aux
réalités de l'entreprise. Ce qui est en
jeu, entend-on souvent chez celles
et ceux qui font partie de la cohorte
des papy-boomers, c'est l'incapacité
de nos entreprises à intégrer des jeu-
nes plus soucieux, affirment-ils, de
leur bien-être individuel que du bien-
être collectif. Certains n'hésitent pas
à parler d'égoïsme chronique de la
jeune génération. Mais n'est-ce pas
là une erreur profonde d'analyse d'un
phénomène qui dépasse largement
les frontières de l'hexagone ? Les jeu-
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Développement commercial : Sabine de Virieu
Relations clients : Isabelle Ladjadj
Maquette : Barbary & Courte
 m • N° 145a
nes d'aujourd'hui ne sont ni plus ni
moins égoïstes que ceux des géné-
rations qui les ont précédés. Ils ont,
par contre, une lecture beaucoup plus
rationnelle et lucide de la réalité à
laquelle ils se trouvent confrontés.
A l'exception des quelques milliers
de celles et ceux que l'on peut consi-
dérer comme privilégié(e)s qui, sor-
tant des Grandes Ecoles françaises,
se voient proposer une entrée royale
dans la vie active, l'immense majorité
de leurs homologues de la même gé-
nération ne peut souvent prétendre
à autre chose qu'un emploi précaire.
Peut-on, dans ces conditions, criti-
quer le comportement des jeunes qui
ne voient pas leur avenir dans une
entreprise qui ne leur garantit qu'un
avenir à durée limitée et qui, comble
de cynisme à leurs yeux , n'a pas hé-
sité à se débarrasser lors des vagues
successives de restructurations de
leurs parents qui avaient eux-mêmes
été fidèles et impliqués tout au long
de leur vie professionnelle ?
Dans ce domaine, le principal défi
pour l'entreprise est de retrouver une
nouvelle légitimité auprès de cette
jeune génération en répondant à des
attentes qui sont parfois difficiles à
comprendre tant leurs schémas de
référence diffèrent radicalement de
ceux de leurs aînés : une attente beau-
coup plus forte de sécurité qui pousse
les jeunes à plébisciter le secteur pu-
blic pour ses garanties sur l'emploi et
certainement pas pour ses niveaux
de rémunérations, une recherche
réelle d'équilibre entre la vie profes-
sionnelle et la vie personnelle qui les
pousse à privilégier leur cellule fami-
liale et ceci d'autant plus que les deux
conjoints ont chacun leur carrière à
démarrer, une quête profonde de sens
qui conduit certains à abandonner vo-
lontairement un avenir professionnel
prometteur pour prendre des respon-
Publication mensuelle composée de 2 synthèses,
éditée par Manageris, SA au capital de 47 689 E
RCS B 388 524 290 – ISSN : 1243-3462
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Commission paritaire : 0607 I 86735
Dépôt légal à parution – Copyright 2006.
Mobiliser et fidéliser les jeunes générations
sabilités dans des organisations non-
gouvernementales offrant pourtant
des perspectives et des rémunérations
très modestes.
Comment l'entreprise peut-elle ré-
pondre à ces attentes ? Certainement
pas en créant des structures spécifi-
ques – pour ne pas dire des ghettos
– pour jeunes qui y trouveraient un
environnement et une sous-culture
qui soi-disant leur conviendraient.
Il s'agit, au contraire, pour l'entre-
prise de faire évoluer certaines des
valeurs qui la fondent aujourd'hui :
la flexibilité souvent perçue comme
synonyme d'insécurité, le client-roi à
qui l'on attribue des exigences réelles
ou supposées, la création de valeur
pour le seul actionnaire oubliant par
là même les autres parties prenantes
(collaborateur, Société). L'entreprise
se trouve donc, face à cette généra-
tion des 20-30 ans, à la croisée des
chemins dans le modèle d'organi-
sation sociale qu'elle lui propose. A
charge pour elle maintenant de chan-
ger ses modes d'organisation et de
management pour attirer et surtout
fidéliser ces jeunes dont elle va avoir
cruellement besoin si le choc démo-
graphique annoncé se produit réelle-
ment dans nos vieilles économies.
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