ORGANISATION ET METHODES DE MAINTENANCE ISSIG / MI 2 / AU 2021_2022

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L'abaque de NOIRET

L'abaque de Noiret qui est un outil d'aide à la décision. Il fournit des

recommandations quant à la pertinence ou non d'une politique de maintenance
préventive sur un équipement de production.

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1. Rappel : les politiques de maintenance

Il existe principalement deux politiques de maintenance

La maintenance corrective
L'action de maintenance se fait à posteriori, quand une panne se produit sur
l'équipement. L'équipement est immobilisé le temps de la réparation. La
production s'arrête.

La maintenance préventive
L'action de maintenance se fait à priori, pendant les phases où l'équipement
n'est pas utilisé. Les pièces d'usure sont remplacées selon une période
définie par un planning (préventif systématique), ou selon l'état d'un
indicateur d'usure (maintenance conditionnelle)

On pourrait penser d'instinct que la maintenance préventive est

systématiquement préférable. Ce n'est pas le cas. Il est toujours nécessaire
de faire un choix en tenant compte
1) des caractéristiques de l'équipement
2) de son utilisation
3) du coût de la maintenance et donc du gain espéré
Le résultat final se traduit souvent par un mélange des deux types de
maintenance avec une prédominance de l'une ou de l'autre.

2. L'abaque de Noiret : utilité

L'abaque de Noiret est un outil de calcul scientifique qui permet d'orienter le

choix de la politique de maintenance en fonction
• des caractéristiques de l'équipement
• de son utilisation

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Le résultat en est une recommandation offrant trois options possibles :

• Préventif recommandé
• Préventif possible
• Préventif non nécessaire
Cependant, ce résultat doit être complété par une analyse économique
portant sur le coût des différentes maintenances et sur le retour sur
investissement estimé que peut apporter une maintenance préventive.

Il ne s'agit que d'un outil d'aide à la décision et non pas d'un outil de décision.

3. L'abaque de Noiret : principe

L'abaque de Noiret est basée sur les critères suivants :

a) l'âge de l'équipement
b) son interdépendance : dans quelle mesure est-il vital pour la production
c) c) son coût
d) sa complexité et son accessibilité
e) sa robustesse et sa précision
f) son origine : Local ou Etranger
g) son utilisation dans le temps
h) les conséquences de ses défaillances sur les produits
i) les délais de production qui lui sont liés

Chaque critère se décline en plusieurs options qui chacune correspond à un

certain nombre de points.
Les points ainsi obtenus sont additionnés.

Remarque : un seul choix n'est passible par critère; il faut donc prendre celui
qui est le plus représentatif de l'équipement.

a) l'âge de l'équipement

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Age (ans) 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Points 10 14 18 22 26 30 34 38 42 46 50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90

Formule de calcul : Points = 90 – âge*4

0 ans = moins d'un an

b) Interdépendance

Critère Points
Matériel essentiel et marche continue 70
Matériel essentiel et marche semi discontinue 60
Matériel essentiel et marche discontinue 50
Matériel sans tampon aval ou amont 40
Matériel semi indépendant 30
Matériel indépendant 20
Matériel double (ou plus) 10

c) Coût

Critère en € Points
Moins de 3000 5
[3000 à 15000[ 15
[15000 à 30000[ 25
[30000 à 45000[ 35
[45000 à 150000[ 45
150000 ou plus 55
d) Complexité et accessibilité

Critère Points
Matériel peu complexe et accessible 5
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Matériel très complexe et accessible 25

Matériel peu complexe et inaccessible 25
Matériel très complexe et inaccessible 45

e) robustesse et sa précision

Critère Points
Robuste 5
Courant 10
Robuste et de précision 15
Peu robuste (délicat) 20
Travail en surcharge 25
Délicat et de précision 30

f) Origine

Critère Points
Local de grande série 20
Local de petite série 40
Etranger avec SAV Local 50
Etranger sans SAV Local 70
Etranger sans service technique 90

g) Utilisation

Critère Points
Marche à 1 poste de travail 75
Marche à 2 postes de travail 175

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Marche à 3 postes de travail 250

h) Perte de produits
(Conséquence sur les produits en cas de défaillance machine)
Critère Points
Produits vendables 10
Produits à reprendre 35
Produits perdus 55

i) Délais

Critère Points
Délai libre (constitution de stock) 25
Délai serré 100
Délai impératif (risque de pénalités de retard) 150
Délai impératif (risque de pénalités de perte client) 225

4. L'abaque de Noiret : utilisation

Les points de chaque critère sont ajoutés.

Domaine Recommandation
0 à 510 Préventif non nécessaire
511 à 559 Préventif possible

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559 à 910 Préventif recommandé

Exemple

Matériel de 5 ans 70 pts

Semi indépendant 30 pts
Valeur : 40000 € 35 pts
Très complexe et accessible 25 pts
Français petite série 40 pts
Délicat et de précision 30 pts
Produits à reprendre 35 pts
Marche à 2 postes 175 pts
Délai serré 100 pts
TOTAL 540 pts Préventif possible

Méthode graphique La méthode graphique utilise des abaques

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5. Outil EXCEL

L'outil EXCEL demande ses choix à l'utilisateur par l'intermédiaire de boutons

d'option. L'âge est renseigné dans une liste déroulante.

La commande TRACER trace automatiquement la ligne rouge de l'abaque. Dans

un même temps, les points, totaux intermédiaires et total final apparaissent
en regard des liste de choix.

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Diagramme Cause-Effets

Cet outil a été créé par Ishikawa, professeur à l’Université de la TOKYO dans
les années 60 et concepteur d’une méthode de management de la qualité
totale. Le diagramme causes-effet est une représentation graphique du
classement par familles de toutes les causes possibles pouvant influencer un
processus. Ces familles de causes au nombre de 5 engendrent la non qualité
dans un processus. Leur nom commence par la lettre M d’où l’appellation 5M.
Ishikawa a proposé une représentation graphique en « arête de poisson »

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L'intérêt de ce diagramme est son caractère exhaustif. Il peut aussi bien

s'appliquer à des systèmes existants (évaluation) qu'à des systèmes en cours
d'élaboration (validation). On pourra adjoindre au diagramme précédent des
facteurs secondaires et tertiaires qui complèteront les facteurs primaires :
On peut adapter cet outil à l’aide au diagnostic de la manière suivante : -
Définition de l’effet étudié en regroupant le maximum de données. -
Recensement de toutes les causes possibles ; le brainstorming1 est un outil
efficace pour cette phase de recherche. - Classement typologique des causes.
- Hiérarchisation des causes dans chaque famille par ordre d’importance

Comment faire le schéma avec les 5 M ?

La méthodologie de construction d’un diagramme d’Ishikawa peut être
découpée en quatre grandes étapes :

1. Pointer l’effet
Cet effet peut prendre une infinité de forme : baisse du chiffre d’affaires,
baisse de production, moins de motivation chez les collaborateurs…

2. Dresser les causes

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En faisant un brainstorming, avec des experts ou des collaborateurs, le

dirigeant liste l’ensemble des causes qui ont une incidence, plus ou moins
directe, sur l’effet observé. Il faut ensuite catégoriser ces causes au sein de
chaque « M ».

3. Repérer les causes sur lesquels l’entreprise peut agir

Pour chacune des causes (pour chaque « M »), l’entreprise doit se poser les
questions nécessaires pour trouver l’origine de cette cause. Par exemple pour
la cause Méthode il pourrait s’agir d’un manque d’innovation, si c’est le cas il
faut alors se demander pourquoi ce manque est présent (moyen financier,
manque d’idée…) et continuer de creuser jusqu’à en trouver l’origine.

4. Hiérarchiser les causes

Pour chaque branche, chaque cause identifiée, il faut attribuer un poids. Ce
poids permet de hiérarchiser les causes, avec en priorité la cause qui a le plus
d’influence sur l’effet observé.
Ce classement des causes oriente l’entreprise dans les actions qu’elle doit
mener en priorité pour régler le problème.

À l’issu de ces quatre étapes, c’est au dirigeant de trouver les actions à mener
pour résoudre le problème que rencontre son entreprise.

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