2020.03 - Lean Manufacturing - PCH - QLIO - Supoort-pr-Elèves

mars 20
LEAN
IUT EVRY
Département Qualité, Logistique Industrielle et Organisation
Licence Professionnelle Management de la Qualité
Patricia CHANTOISEAU, Master Black-Belt LEAN-6Sigma

Mars 2018
| Préambule
Présentation et
Contexte de la formation
1
mars 20
Snecma Chiffres Clés :

Motoriste aéronautique et spatial • Chiffre d'affaires 2014 : 6,5 Mrd €
de premier rang • Effectifs : 15 015 dans le monde au
31 décembre 2014
Snecma conçoit, développe, produit, et commercialise, seul ou • Snecma dans le monde : 35
en coopération, des moteurs pour avions civils et militaires, implantations dont 12
pour lanceurs spatiaux et pour satellites. établissements en France
• Moteurs civils
Snecma développe, produit et commercialise la famille des CFM56,
moteurs civils les plus vendus au monde, au sein de sa filiale CFM
International (détenue à 50/50 avec GE). Snecma est également
partenaire de GE pour les moteurs de forte poussée : CF6, GE90 et
GP7200. Sur le marché des avions régionaux, Snecma développe
et produit avec son partenaire NPO Saturn le moteur SaM146 au
sein de sa filiale PowerJet qui équipe l’avion régional Sukhoï
Superjet 100 de Sukhoï Civil Aircraft Company. Snecma prépare
également le Silvercrest, un futur moteur destiné au marché de
l’aviation d’affaires..
Préambule 3
• Moteurs militaires
Elle regroupe les activités de
conception, développement,
fabrication, commercialisation,
support après-vente et de services pour les moteurs d’avions de combat (comme le M88-2 du Rafale et le
M53-P2 du Mirage 2000) et d’entraînement, ainsi que pour les turbopropulseurs destinés aux avions de
transport militaire (TP400 pour l’Airbus A400M).
• Moteurs spatiaux
Snecma, maître d’oeuvre de la propulsion cryotechnique du lanceur européen Ariane 5, conçoit,
développe et produit des systèmes propulsifs et des équipements pour lanceurs, vaisseaux spatiaux et
satellites. Avec ses moteurs Vulcain®2 et HM7B propulsant la fusée européenne Ariane 5 ECA, la société
se situe au 1er rang mondial sur le marché de la propulsion cryotechnique pour lanceurs. Sur le marché
de la propulsion plasmique, Snecma se place au 1er rang européen avec son moteur PPS®1350 déjà
éprouvé sur la sonde lunaire SMART-1 de l’ESA.
•Services
Snecma propose également aux compagnies aériennes, aux forces armées et aux opérateurs d’avions
une gamme complète de services pour leurs moteurs aéronautiques civils et militaires (logistique des
pièces de rechange et la gestion des contrats de maintenance moteurs).
Safran, un groupe international de haute technologie

Snecma bénéficie de la synergie du groupe Safran, équipementier international de haute technologie,
leader en aéronautique, défense et sécurité. Présent sur tous les continents, le Groupe emploie près de
60000 personnes et a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires de 11,7 milliards d’euros.
Préambule 4
2
mars 20
Lean à QLIO … une évidence !

Cette licence doit permettre aux apprentis d’acquérir les compétences
LP Management professionnelles nécessaires à :
de la Qualité • Piloter une démarche de management de la qualité ou participer à sa
mise en place à travers l’élaboration de la cartographie
cartographie des
processus, le soutien aux pilotes de processus, la réalisation
amélioration continue.
d’audits dans la perspective de l’amélioration continue
• Participer à une démarche de certification dans les établissements de
santé qui s’engagent auprès de la Haute Autorité de Santé.
• démarche d’amélioration de la
Élaborer, proposer et animer une démarche
qualité , des plans d’actions et des outils qualité (résolution de
problèmes)
• Mesurer les
Mesurer les dysfonctionnements, efficacité
dysfonctionnements les coûts non-qualité et l’efficacité
des actions.
• Concevoir des indicateurs, client
indicateurs des enquêtes de satisfaction client.
• Animer une démarche environnementale ou d’hygiène et sécurité.
• Elle fournira aux apprentis les capacités nécessaires pour :
• Favoriser la
Favoriser la participation
participation du personnel et faire passer les messages
qualité.
• Ecouter
Ecouter les
les besoins
besoins internes et externes
• S’informer sur les nouveaux outils.
• Travailler avec l’ensemble du personnel, les clients et les fournisseurs
Préambule 5
| Introduction
3
mars 20
Lean Manufacturing
introduction
LEAN Manufacturing,
c’est quoi pour vous ?
Qu’attendez-vous
de cette journée ?
Introduction 7
Lean Manufacturing
Introduction 8
4
mars 20
Objectif de la Formation
Cette formation fait partie intégrante de votre cursus.
Son objectif est de vous faire découvrir :
 La démarche LEAN
 La méthode 6Sigma
 Le DMAIC et les conditions de réussite
 Les applications de la démarche LEAN – 6Sigma en
production : le LEAN Manufacturing
Introduction 9
Sommaire
Introduction
Cas pratique : jeu « construction d’avions »
Démarche LEAN
 Origine du LEAN
 Valeur Ajoutée et gaspillages (Muda)
 Flux tiré et KANBAN
 Kaizen et amélioration continue
 5S
Méthode 6Sigma
 Origine du 6 Sigma
 Réduction de la dispersion
LEAN 6 Sigma
Méthodologie DMAIC
 Structuration DMAIC en 5 étapes
 Quelques outils et points de vigilance
 Les acteurs du projet
Conditions de réussite d’un projet
Conclusion
Patricia CHANTOISEAU, Master Black-Belt LEAN-6Sigma Safran - Snecma

Mars 2016
Sommaire 10 .
10
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Introduction
Pourquoi Les capacités à retenir ce qui nous est enseigné dépendent des
apprendre en techniques de formation … en plus de notre assiduité.
faisant ?
Techniques de Formation Ecoute Niveau de rétention (%)

5%
Lecture,
Notes 10%
Association
d’Audio-visuel 20%
Démonstration,
Exemple concrets 30%
Discussion en Groupe,
Cas d’école 50%
Mise en application,
Exercices commentées 75%
Utiliser immédiatement les méthodologies,

Former vos pairs 80%
Introduction 11
11
| Jeu de rôle
Manufacture d’avion en papier
12
12
6
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Cas pratique
Manufacture Vous êtes salarié d’une usine de création d’avions en papier.
d’avion en Le besoin de votre client est de 10 avions fournis en 3 minutes.
papier
Vous devez vous organiser pour atteindre votre objectif : satisfaire
votre client.
Le jeu va se dérouler en 3 manches.
3 manches :
 La 1ère manche est une mise en jambe : connaissance des gammes de fabrication, mesure
de l’atteinte du résultat. Vous devrez observer les dysfonctionnements éventuels et réfléchir
ensemble à des améliorations potentielles.
 La 2ème manche va vous permettre de tester certaines solutions évidentes, puis de mesurer
votre nouveau niveau de performance.
 La 3ème manche doit permettre de compléter votre plan de déploiement de solutions, d’en
tester éventuellement de nouvelles et de pérenniser les bonnes pratiques, le tout en gardant
à l’esprit votre objectif de satisfaction de votre client.
Cas pratique 13
13
Diagramme Spaghetti
Cartographie
du processus
Mise en évidence
des déplacements
(source de
gaspillages).
Cas pratique 14
14
7
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Notes …
1ère manche :
Cartographie détaillée du processus / Diagramme Spaghetti : mise en évidence des

déplacements (gaspillages) du logisticien
2ème manche :
Flux tiré : mise en place du KANBAN
3ème manche :
temps disponible 3 min disponibles 3 x 60 sec 180

Takt-Time = = = = = 18 s
demande du Client 10 avions à livrer 10 10
Pour répondre au besoin du client, il faut que la cadence de production soit d’1 avion livré
toutes les 18 secondes.
Cas pratique
15
| Démarche LEAN
16
16
8
mars 20
Un peu de mythologie …
Le Lean, Le mythe de Sisyphe
ce n’est pas :
Pour avoir osé défier les dieux, Sisyphe fut condamné à

faire rouler éternellement, jusqu’en haut d’une colline,
un rocher qui en redescendait chaque fois avant de
parvenir au sommet, tel que raconté dans l’Odyssée.
En terme d’interprétation, on peut y voir une

métaphore de la vie elle-même ou cette punition
signifiait qu’il n’y avait pas de châtiment plus terrible
que le travail inutile et vain.
Le mythe de Sisyphe est aux antipodes du Lean
Démarche Lean 17
17
Approche Lean
Question : Que voyez-vous ?
L’optimiste : le verre est à moitié plein
Le pessimiste : le verre est à moitié vide

Le réaliste : le verre est !
L’idéaliste : le verre devrait être rempli
L’écologiste : ne gaspillez pas l’eau !!!
L’anarchiste : cassez le verre
Le capitaliste : vendez l’eau et le verre
Le chimiste : 50% H20 + 40% N2 + 10% O2
Démarche Lean 18
18
9
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Approche Lean
Question : Que voyez-vous ?
Le spécialiste Lean :
Ce verre est deux fois trop grand
Démarche Lean 19
19
Origine du Lean
L’approche Japonaise
Taiichi Ohno était un industriel

japonais.
Il est considéré comme le père du
The main goals of the Toyota Production System Système de Production de Toyota
are to design out overburden (muri /surcharge), (TPS) également connu sous le nom
inconsistency (mura/incohérence) and elimilate de toyotisme, dont le principal
waste (muda/gaspillage). concept est le juste-à-temps.
Démarche Lean 20
20
10
mars 20
Système de Production de Toyota (TPS)
Démarche Lean 21
21
Système de Production de Toyota

3 axes
CLIENTS EMPLOYEES PRODUCTS
Dès le début, Ford identifie le bénéfice du travail standardisé (1926), mais Toyota intègre
la relation globale de l’homme dans son environnement de travail en capitalisant sur le
bon sens.
Démarche Lean 22
22
11
mars 20
Système de Production de Toyota

5 valeurs
Go and see for yourself Bon Changement
Amélioration Continue Respect du personnel

 Aller sur le terrain  Mettre en place  Partager une  Stimuler le  Respecter les autres
pour voir les faits, des petites vision long terme personnel et  Faire tous les efforts
prendre les améliorations dès pour favoriser la l’évolution pour comprendre
bonnes décisions, que possible en motivation et la professionnelle chacun
obtenir un favorisant créativité, afin  Partager les
consensus et l’évolution et d’atteindre son  Prendre des
opportunités de responsabilités
instaurer un climat l’innovation ambition développement
de confiance  Faire de son mieux
 Maximiser les pour construire la
équipes et les confiance globale
performances
individuelles
Démarche Lean 23
23
La Maison Toyota
Le Lean s’appuie
sur des outils …
Juste-A-Temps Jidoka
Ajuster le flux de Automatiser la
production à la machine et rendre
demande autonome les
opérateurs
Heijunka Kaizen
Lisser la production Analyser pour
par le volume et le rendre meilleur
mix produits
Démarche Lean 24
24
12
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La Maison Toyota
Le Lean s’appuie
sur des outils …
Juste-A-Temps
Ajuster le flux de production
à la demande
 Muda : Elimination des

gaspillages
 Takt time : Cadence

imposée par le besoin
client
 Kanban : Flux tiré par le

client et Logistique
intégrée
Heijunka
Lisser la production par le
volume et le mix produits
Démarche Lean 25
25
Amélioration des processus

Lean :
Optimisation de Valeur Ajoutée
la Valeur ajoutée Tout processus pouvant changer la nature, la forme ou les
caractéristiques d’un produit, conformément aux exigences
du client ou d’approcher un service de sa réalisation
Exemple : usiner, assembler, traiter un dossier, …
 à MAXIMISER
10%
Non valeur ajoutée utile

Toute opération ou manipulation absolument nécessaire
actuellement mais qui n’apporte pas de VA au produit.
50% Exemple : le contrôle, le changement des pièces, des outils,
la maintenance, …
40%  à MINIMISER le plus possible
Gaspillage
Toutes les activités non essentielles, pour
lesquelles le client n’est pas prêt à payer.
Exemple : les stocks, les rebuts, les retouches …
 à ELIMINER !
Démarche Lean 26
26
13
mars 20

Lean : Utilisé à l’origine en production et
Optimisation de dans la chaîne logistique, le Lean
la Valeur ajoutée Valeur s’applique également au
Ajoutée
domaine administratif et à celui
Gaspillage du développement.
Non Valeur Il consiste essentiellement à

ajoutée maximiser la valeur ajoutée de
utile chaque processus
VA G VA G VA G VA G VA
Réduire les temps de
défilement, ce n’est pas
Cycle observé
travailler plus vite …
Adopter une démarche Lean,

VA VA VA VA VA c’est réduire et/ou éliminer les
gaspillages continuellement
Valeur Ajoutée pour Travailler MIEUX
Cycle perdu
À réduire ou éliminer
Démarche Lean 27
27

Exemple : Opération d’ajustage manuel
d’une pièce après usinage
AVANT APRES
• Cassage d'angle arrête par arrête, avec • Regroupement des opérations ayant des
Cassage d’angle, arrête par arrête,
rotation de la pièce entre chaque pour Regroupement des opérations
positions de main similaires
avec rotation
avoir une dede
position la travail
pièceconstante
entre ayant des positions de main
• 1 seul passage de fraise sur chaque
chaque pour avoir une position de similaires
• 2 passage de fraise sur chaque arrête arrête
travail constante. Rotation de la pièce par 1/4 de tour
(essai fait avec un seul et jugé OK, sauf • Rotation de la pièce par 1/4 de tour
pour le "ressenti") Temps total: 45min
Temps total: 1h30
Démarche Lean 28
28
14
mars 20
Les 7 Muda
Les gaspillages Le Lean s’attarde à éliminer les gaspillages ou Muda
(Muda)
D Déplacements
S Sur-production
A Attentes
S T R Retouches &
Stocks & En-cours Transports
Rebuts
E S
Etapes superflues Sous utilisation des Compétences & Créativités
Démarche Lean 29
29
Les 7 Muda ou Gaspillages

Exemples de Selon vous, quel type de gaspillage est illustré ici ?
Muda Quelle solution pouvez-vous proposer ?
D éplacements
Démarche Lean 30
30
15
mars 20

S ur-production
Démarche Lean 31
31

A ttentes
Démarche Lean 32
32
16
mars 20

E tapes superflues
Démarche Lean 33
33
Valeur Ajoutée pour le Client

Valeur ajoutée Le client achète ce qui a de la valeur pour lui
optimisée
La démarche Lean est une

démarche orientée client qui
optimise la chaîne de valeur.
Elle permet de se concentrer sur les
taches à Valeur Ajoutée pour le
client , ce pour quoi il nous paie.
Démarche Lean 34
34
17
mars 20
Juste-A-Temps
Flux continu
Principe
 Eviter de travailler par lots
Process Process Process

A B C
Process
ABC
 Chaque pièce/produit parcourt le flux sans passer par un stock inter opération
Démarche Lean 35
35
Juste-A-Temps
Flux continu et Temps d’écoulement du produit
Exemple de gains
Production par lot

Temps d’écoulement = 181 mn pour le produit n°1 et 240 mn pour 60 produits
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
181 mn
4 mn
Flux pièce à pièce

Temps d’écoulement = 4 mn pour le 1er produit et 63 mn
pour 60 produits
Démarche Lean 36
36
18
mars 20
Fluidification du flux
Flux tiré et flux Selon vous, quel mode de flux est le plus enclin
poussé à créer du stock d’en-cours ?
Flux poussé Flux tiré
Le flux poussé par le producteur tend à Le flux tiré par le Client permet de
générer des stocks non maîtrisés produire au juste besoin
Démarche Lean 37
37
Flux tiré
Principes du Flux tiré
1. Demande
du Client
A B C D
4. Poste B 3. Poste C 2. Poste D

demande demande demande
production production production
de pièce au de pièce au de pièce au
poste A poste B poste D
Poste A réalise Poste B réalise Poste C réalise
la pièce la pièce la pièce
Démarche Lean 38
38
19
mars 20
Flux tiré
Avantages du Flux tiré
Les avantages d’un flux tiré

Chaque processus ne produit que la
quantité d’articles requise par le
processus suivant, et quand il en a
besoin.
SI tous les processus sont reliés entre eux
(du client final à la commande de
matières premières) alors les avantages
du flux tiré sont :
 Temps de flux réduit
 Meilleure qualité
 Réductions de coûts
Démarche Lean 39
39
Flux tiré et KANBAN

Mise en place
du KANBAN
Le KANBAN
Le système à flux tirés nécessite un signal simple
pour indiquer à l’opérateur :
 Quelle tâche il doit exécuter
 A quel moment il doit le faire
Ce signal est appelé KANBAN
Un KANBAN peut être :

 Une étiquette
 Une information numérique
 Un affichage,
 Une boîte vide
 Un espace vide, ..
Démarche Lean 40
40
20
mars 20
KANBAN
Démarche Lean 41
41
Equilibrage de la ligne de production

Ajuster le flux de
production à la
demande Client
Temps de production
Takt disponible
Time
=
Besoin du Client
Takt Time
C’est la cadence imposée à la production par
satisfaire le besoin du client.
Temps
Si le temps nécessaire à l’un des poste est supérieur Takt Time
au Takt time, on parle de poste goulot ; le besoin
client ne peut être satisfait.
Il faut donc équilibrer les postes, afin d’être en

dessous du Takt Time.
Postes équilibrés
Poste
1 2 3 4 5
Démarche Lean 42
42
21
mars 20
Equilibrage de la ligne de production

Ajuster le flux de
production à la
demande Client
Etapes :
1. Faire l’état des lieux
2. Identifier les taches 60sss
60
60 TaktTime
Takt
Takt Time
Time
élémentaires
3. Identifier les taches sans Cible:
Valeur Ajoutée Takt Time - 20 %
4. Eliminer / réduire les

taches sans valeur
ajoutée.
5. Redéployer les taches
restantes
111 222 3 44 55 Station

Station
Station
Démarche Lean 43
43
La Maison Toyota
Le Lean s’appuie
sur des outils …
Jidoka
Automatisation de la machine et
autonomie des opérateurs
 Arrêts automatiques
 Poka-Yoke : Dispositif anti-
erreurs
 Genchi Genbutsu : Détecter,
Stopper, Répondre
 Andon : Révéler une
anomalie (visuel)
 5 pourquoi : Corriger la cause
racine des problèmes
Kaizen
Analyser pour rendre meilleur
Démarche Lean 44
44
22
mars 20
Amélioration continue
Question :
Comment
mange-t-on
un éléphant ?
Démarche Lean
45
Le secret de la Comment mange-t-on un éléphant ?
résolution de
Problème
Réponse : ... petit bout par petit bout !
Le secret de la résolution
de problème est de
s’attaquer aux problèmes
en les décomposant en
petits problèmes que l’on
résout au fur et à mesure.
Démarche Lean
46
23
mars 20
Kaizen Kai Zen
Amélioration
continue…
Change Good
« Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment.
C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme
brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est souvent
le résultat d'un processus de réingénierie.
En revanche, le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à
proposer des améliorations.
Donc, contrairement à l'innovation, le Kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements
financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés.
En conséquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie, une
mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. »
Source : Wikipédia
Démarche Lean 47
47
Principes de l’amélioration continue

Amélioration
continue…
Le progrès : mélange d’innovation et

Performance
d’amélioration continue
Innovation
 Le principe de l’amélioration continue
(Kaizen) repose sur la résolution de
problèmes « simples » au quotidien
Kaizen
 L’innovation est fondée sur la mise en
place de façon ponctuelle de
nouvelles technologies/méthodes qui
Innovation
nécessitent la résolution de problèmes
« complexes »
Durée
Démarche Lean 48
48
24
mars 20
Kaizen
Les 10 clés KAIZEN
1 - Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses
2 - Au lieu d'expliquer pourquoi on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire
3 - Réaliser immédiatement les bonnes propositions d’amélioration
4 - Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dès maintenant
5 - Corriger l’erreur tout de suite sur place
6 - Trouver des idées dans la difficulté
7 - Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi » et chercher ensuite la solution
8 - Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule
9 - Essayer et ensuite valider
10 - L’amélioration est infinie
Démarche Lean 49
49
Les 5S
Qu’est-ce que la
démarche 5S ?
Pourquoi appliquer
les 5S ?
AVANT
APRES
Démarche Lean 50
50
25
mars 20
Les 5S
Qu’est-ce que la démarche 5S ?

 Un pilier pour le management
visuel
 Une organisation du poste de
travail
 Une méthodologie pour organiser,
nettoyer, et pérenniser un
environnement de travail efficace
& sure
 Une activité préliminaire à toute
démarche d’amélioration
continue
Démarche Lean 51
51
Les 5S
1. SEIRI / SORT / TRIER
Séparer le nécessaire de l’inutile et jeter l’inutile !

 Vider les contenants
 Inspecter tous les documents, archives, logiciels
Démarche Lean 52
52
26
mars 20
Les 5S
2. SEITON / SET IN ORDER / RANGER
Ranger, rechercher l’efficacité et la sûreté pour trouver

ce qu’il faut quand il faut
 Créez de la place pour chaque chose
 Utilisez des procédures d'étiquetage claires et simples
Démarche Lean 53
53
Les 5S
3. SEISO / SHINE / NETTOYER
Assurer un lieu de travail

propre
 L'important c'est que tout
le monde s’y mette !
 Faciliter le nettoyage des
équipements
Difficile à nettoyer Facile à nettoyer
Démarche Lean 54
54
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mars 20
Les 5S
4. SEIKETSU / STANDARDISE / STANDARDISER
Formaliser les bonnes pratiques et afficher

l’organisation de la zone
Démarche Lean 55
55
Les 5S
5. SHITSUKE / SUSTAIN / PERENNISER
• Respecter / Faire respecter & Améliorer les standards

• Maintenir les standards par des objectifs, des audits
réguliers et des actions
• Faire ce qu’il faut pour créer puis garder les bonnes
habitudes
Exemple d’évaluation 5S :
Démarche Lean 56
56
28
mars 20
Les 5S
Attention à ne pas faire n’ importe quoi !
Démarche Lean 57
57
Jidoka - Autonomation
Automatisation de
la machine et
autonomie des
opérateurs
Objectif
Si une situation anormale se produit, la machine s’arrête pour :
 Stopper le processus et empêcher la production de produits défectueux
 Eliminer la surproduction et passer du temps à comprendre / résoudre le problème afin qu’il
ne se reproduise plus
Les étapes …
1. Détecter la situation anormale
2. Stopper la machine
3. Réparer ou corriger la situation
4. Rechercher les causes racines et définir
les contre-mesures
5. Mettre en place un Poka Yoke si possible
Démarche Lean 58
58
29
mars 20
Poka Yoke
Empêcher les erreurs
par des détrompeurs
Le remplissage des réservoirs d’essence

est équipé de 3 détrompeurs :
1. Le pistolet de remplissage du gas-oil est
plus large, l’empêchant d’être inséré dans
un réservoir à essence.
2. Le pistolet est équipé d’une soupape qui

détecte la surpression et évite le
débordement.
3. Le ‘lien’ du bouchon ne permet pas au

conducteur de démarrer en oubliant son
bouchon.
Démarche Lean 59
59
Poka Yoke
Empêcher les erreurs
par des détrompeurs
 Un câble USB ne peut  L’intérieur de la prise  L’utilisation des

pas être branché s’il comporte une zone codes couleurs
n’est pas orienté pleine, peut aussi être
correctement. judicieuse pour
 Ce dispositif
limiter les erreurs
 En particulier, le empêche une
humaines.
dessus ne peut pas orientation
être dessous. incorrecte.
Démarche Lean 60
60
30
mars 20
Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu Quelle est la meilleure attitude pour
(現地現物) signifie comprendre le dysfonctionnement ?
"go and see" Moi, je Je sais ! Non,
moi …
sais
Principe
 Pour appliquer la méthode du Genchi
Genbustsu , on ne fait plus les longues
discussions dans les salles de réunion.
 En effet, les managers, ingénieurs quittent

leurs bureaux, et au lieu de débattre assis Elémentaire mon
dans une salle, on débat directement dans cher Watson, les
l'atelier, devant les machines, les pièces preuves sont là …
réelles et les outils avec les principaux

acteurs : les opérateurs. Ainsi on se doit
d'écouter très attentivement, puisqu'ils sont les
plus renseignés sur les défauts des différents
postes.
 Cette méthode nécessite donc un effort de la

part des managers, mais aussi des opérateurs
qui doivent être capables d'expliquer leurs
ressentiments sur tel ou tel poste.
Démarche Lean 61
61
Genchi Genbutsu
Brainstorming at GENCHI (workplace)
Démarche Lean 62
62
31
mars 20
Andon
« Lumière où
il faut aller »
Etymologie
 L‘andon (行灯), composé des
caractères 行, « aller », et 灯,
« lampe électrique », pourrait se
traduire tout simplement par
« lumière où il faut aller » .
Principe
 L'andon est un outil industriel et visuel qui permet de révéler d'un simple coup d'œil qu'un
poste de travail rencontre une anomalie.
 Issu du système de production de Toyota, et mis en place dans de très nombreuses industries
manufacturières, il s'agit concrètement d'un panneau lumineux qui peut être activé
manuellement par un opérateur ou déclenché automatiquement par une machine dès que
le poste de travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de
qualité.
Démarche Lean 63
63
Andon
Exemple
L'andon est un outil industriel et visuel qui permet de révéler

d'un simple coup d'œil qu'un poste de travail rencontre
une anomalie
Démarche Lean 64
64
32
mars 20
5 Pourquoi
Recherche des causes
racines
Pour résoudre efficacement un problème, il faut éliminer la cause racine … et non ses effets
 La méthode des « Five WHY » permet d’identifier les causes profondes.
NOTA IMPORTANT :
 Tant que la cause racine n’est pas identifiée et traitée, le problème va persister
 En français, le terme « Pourquoi » parait intrusif (justification)  « Qu’est-ce qui fait que … ?»
Démarche Lean 65
65
Production de Boeing 787
66
66
33
mars 20
Le LEAN en résumé
… et en vidéo !
67
| Méthode Six Sigma
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mars 20
Origine du 6 Sigma
L’approche Américaine :
Bill Smith Motorola, puis General Electric
1929-1993
1985 : Bill Smiths coins the term « Six Sigma »

1987 : Motorola trademarks the term « Six Sigma »
Six Sigma est

une méthodologie élaborée par
Motorola dans les années 80.
A cette époque, Motorola avait de

gros problèmes pour satisfaire ses
clients et souhaitait donc une
méthode afin d'optimiser ses
processus de fabrication.
Méthode Six Sigma 69
69
Définition de Sigma
Sigma Définition
s
Sigma est la lettre grecque correspondant au « S »
C’est le symbole de l’écart-type qui représente la variabilité dans

une série de données
C’est un indicateur de la Qualité d’un processus.

Sigma permet de calculer la probabilité d’avoir une erreur, une
non-conformité dans un processus
LA VARIABILITÉ EST L’ENNEMIE

car elle génère de l’incertitude et des surcoûts
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mars 20
6 Sigma : l’objectif
Finalité
Pourquoi utiliser la méthode 6 Sigma ?

 Le but de Six Sigma est d'améliorer rapidement, de façon continue et importante les process, en éliminant
la variation.
 Cette méthodologie est utilisée pour améliorer les process, les produits et les services, pour réduire les
coûts de toutes sortes et améliorer la qualité.
 L'objectif est simple : satisfaire le client en ayant des process sans défaut avec des outils avancés de
progrès.
 De plus, le Six Sigma est un changement de culture positive et profonde avec à la clé, des résultats
financiers réels.
Les Axiomes 6 Sigma ?

 Tous les process ont de la variabilité,
 Toutes les variabilités ont des causes,
 Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des effets)
 Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler, Une fois la pièce fabriquée, il est TROP
 Ensuite, les conceptions doivent donner des process robustes TARD POUR CORRIGER
aux variations restantes, LE DEFAUT.
Elle part au rebut.
 Cela est vrai pour les process, les produits, les transferts, les services.
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Variabilité
Exemple de Comptez le nombre de fois que la 5ème lettre de l’alphabet
variabilité apparaît dans le texte suivant :
Nous nous efforçons de vous donner satisfaction pour

que vous soyez comblé. Si pour une raison ou une autre,
notre organisation, malgré toute son attention, ne
parvient pas à vous donner satisfaction, nous nous ferons
un devoir de vous rembourser le coût de votre achat en
espérant avoir encore la possibilité de vous servir à
nouveau.
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mars 20
Variabilité
Exemple de Comptez le nombre de fois que la 5ème lettre de l’alphabet
variabilité apparaît dans le texte suivant :
Nous nous efforçons de vous donner satisfaction pour

que vous soyez comblé. Si pour une raison ou une autre,
notre organisation, malgré toute son attention, ne
parvient pas à vous donner satisfaction, nous nous ferons
un devoir de vous rembourser le coût de votre achat en
espérant avoir encore la possibilité de vous servir à
nouveau.
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6 Sigma
Finalité Faire bon du 1er coup
Pourquoi utiliser la méthode 6 Sigma ?

 Le 6 Sigma vise à maîtriser les processus en vue de faire « bon du 1er coup ».
 Certains process de fabrication ne permettent pas de corriger les anomalies après coup.
Une fois la pièce fabriquée, il est TROP TARD

POUR CORRIGER LE DEFAUT.
Elle part au rebut.
Exemple de la fabrication de pièce aéronautique en forge
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mars 20
6 Sigma
Finalité Faire bon du 1er coup
Exemple dans le Décollage d’une fusée Ariane équipée de moteurs Safran

domaine du Spatial
 Le bon
fonctionnement
des moteurs
d’avions de
Snecma est testé
préalablement
dans des bancs
d’essais (Site de
Villaroche - 77)
 Il en est tout autre
pour les moteurs
fusées.
75
Méthode 6 Sigma
Réduire la
dispersion
Le 6 Sigma est une méthodologie qui vise la qualité globale au travers de la maîtrise de la
variabilité ou dispersion.
Le Six Sigma est donc un concept simple : c'est l’élimination de la variation et des défauts, et des
chances de variation et de défauts dans les processus.
 Bonne  Mauvaise  Bonne

moyenne moyenne moyenne
 Beaucoup  Faible  Faible

de dispersion dispersion
dispersion
Sigma (σ) est le symbole de l’écart type, mesure de la variabilité d’une série de données, la
dispersion par rapport à la moyenne.
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38
mars 20
6 Sigma
Finalité Contrôler les paramètres
Comment garantir la qualité d’une pièce qui n’est pas contrôlable

Décollage ? Ariane équipée de moteurs Safran
d’une fusée
En identifiant, en validant et en contrôlant les paramètres machine pouvant influencer
la qualité
77
6 Sigma
Alerter avant Cartes de contrôle
l’apparition du
défaut Décollage d’une fusée Ariane équipée de moteurs Safran
La carte de contrôle :
 met en évidence les dérives de process avant d’obtenir des valeurs hors spécifications (tolérances)
 permet de séparer les causes communes des causes spéciales
 Les limites de contrôles, judicieusement placées permettent d’alerter avant que l’erreur ne se
produise
Limite de Tolérance Supérieure

Zone d’alerte Limite de Contrôle Supérieure
(LSC)
Nominal
Pièces ou Cible
bonnes
Zone d’alerte Limite de Contrôle Inférieure
Limite de Tolérance Inférieure (LIC)
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mars 20
Six Sigma, en clair

Concrètement
Avoir un process Six Sigma signifie que l'écart entre la limite de

Décollage spécification
d’une basse et
fusée Ariane équipée de la limiteSafran
moteurs de
spécification haute du client peut contenir six fois l'écart-type (ou sigma) de la courbe de
production du process.
Cela signifie 3,4 défauts par millions d'opportunités.
79
Six Sigma, en clair

Concrètement Six Sigma mesure la performance
AVANT
Spécification
Moyenne Client
Un processus à 3σ
est un processus
3s 1 2 3
1s
avec 3 écarts-type
entre la moyenne Taux d’erreurs
et la spécification 2s
du client
3s
Spécification
Moyenne Client
Dispersion
du process
APRES réduite
~Zéro défaut!
1s
6s 2s
3s
4s
5s
6s
80
40
mars 20
Six Sigma dans la vie pratique

Concrètement
Imaginons à présent que nous appliquions les indicateurs du Six

Décollage Sigma
d’une dans la
fusée Ariane vie courante.
équipée de moteurs Safran
Nous obtiendrions le tableau suivant :
3,8 Sigma 6 Sigma

Défauts par million 10 000 3,4
Eau potable 15 mn d’eau non potable / jour 1 mn d’eau non potable / 7 mois
Médical 5 000 erreurs médicales / Semaine 1,7 opérations ratées / Semaine
Aviation 1 atterrissage raté / jour 1 atterrissage raté / 5 ans
Electricité Coupure de 3 heures / mois Coupure d’1 heure / 34 ans
Bien entendu, seule la colonne Six Sigma est possible (acceptable), alors si nous sommes 6Sigma
dans la vie, pourquoi ne pas essayer de l'être dans les entreprises !
81
Conclusion
Méthode Six Sigma
 Six Sigma est une méthode qualité qui a fait ses

preuves, et permet l’élimination de la variabilité
des processus et des défauts.
 De nombreuses société proposent des formations

Six Sigma.
 A l’origine tournée vers l’industrie, cette méthode

est si flexible qu'on peut l'utiliser pour gérer
n'importe quel projet (avec quelques
adaptations).
 La démarche DMAIC est l'outil adapté à

l’amélioration et convient parfaitement pour
optimiser tous les process afin de satisfaire le
client.
 D'autres méthodes existent comme LEAN et TQM

et peuvent être utilisés en complément de Six
Sigma.
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mars 20
Training School Snecma –

Montereau (77)
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| Le Lean Six Sigma
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mars 20
Lean Management et Six Sigma

Définition Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux
méthodes d'amélioration des processus connues et reconnues
pour leur efficacité.
Pourquoi le Lean 6 Sigma ?
 Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées

perception du client.
 Lorsqu'elles sont mises en œuvre avec circonspection,

les avantages délivrés par les deux démarches sont
tout à fait compatibles et complémentaires.
 Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens

du client, tout comme les retards pénalisant les
processus, sont quelque part les principales sources
d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les
coûts de revient et la part bénéficiaire.
 En partant de ce postulat, le lean six sigma peut alors

être envisagé comme une incontournable démarche
d'amélioration au service au client et de la rentabilité
globale.
Lean Six Sigma 85
85

Comment associer
Lean et Six Sigma
 Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.

Les axes d'intervention sont :
- diminution des temps de cycle,
- Juste à temps,
- amélioration non seulement de la fluidité mais aussi de la flexibilité.
 6 Sigma vise à la réduction drastique de toutes les formes de variations en deçà d'une
fourchette correspondant à la satisfaction client.
 La juxtaposition des deux approches, toutes deux orientées processus, permet justement de
piloter globalement la démarche d'amélioration en tenant compte de l'ensemble des
attentes clients en matière de qualité, de délais et de coûts.
 La qualité et les délais sont en effet étroitement liés. Les retouches, retours et rebuts sont des
causes majeures de ralentissement. D'autre part, l'amélioration des délais au sein d'un
processus implique nécessairement la réduction systématique des défauts et erreurs de
fabrication, et par là même la réduction des coûts.
 En fait, toutes les phases du processus qui n'apportent aucune valeur ajoutée au sens du
client méritent d'être évaluées, supprimées ou transformées pour la majorité des cas de
figure.
Lean Six Sigma 86
86
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mars 20

Optimisation des processus Limite = 15 jours
LEAN accélère l’exécution

En retard = 30%
 Chasse aux gaspillages
 Système de management Initial 0
de la production Délai
 Team leader et cellules
autonomes Réduire les délais
 Outils pour réduire les
cycles En retard = 5%
Lean 0
6 SIGMA réduit la variabilité :
 Voix du Client Reduire la variabilité
 Mesurer les faits et
analyser les données
En retard = 0,0005%
 Outils statistiques
 Mise sous contrôle du Six Sigma 0
processus
LEAN + 6 SIGMA = VITESSE + QUALITE + RIGUEUR
Lean Six Sigma 87
87
Lean 6 Sigma
Finalité
La démarche Lean-6Sigma est

une démarche orientée client.
Elle associe puissance et bénéfices
des deux approches en plaçant le
client au cœur de nos activités.
Livrer le Bon Produit

au Bon Endroit
OBJECTIFS au Bon Moment
Qualité, Coûts, Délais au Bon niveau de Coût & Qualité
Bon = Attentes du client
Lean Six Sigma 88
88
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mars 20
Quelques résultats en entreprise …

Utilisation de Aujourd'hui les résultats de l'utilisation de la méthode sont énormes et cela
Six Sigma dans toutes les entreprises qui ont décidé de l'appliquer.
Voici quelques exemples des résultats (2000) liés à l'utilisation de Six Sigma :
General Electric
 "En 2000, la société n’a pas uniquement réalisé son meilleur résultat jamais atteint, mais elle
a eu le plus fort taux de croissance de son histoire. ....grâce à la poursuite rigoureuse de
quatre grandes initiatives d’Entreprise -Mondialisation, Services, Qualité Six Sigma, et
Numérique - nous avons modifié non seulement notre environnement de travail et ce que
nous vendons, mais aussi notre façon de travailler, de penser et de toucher nos clients"
(Rapport annuel 2000).
DuPont
 "Le bénéfice brut potentiel des projets actifs liés à Six Sigma était de 700 millions de Dollars
à la fin de l'année 2000" (Rapport financier du 4ème trimestre et de l’année 2000 de
DuPont).
Ford Motor Company

 "Les 215 projets liés à Six Sigma terminés l’année dernière ont déjà fait économiser 52
millions de Dollars, et vont nous faire économiser encore plus de 200 millions de Dollars
dans les deux prochaines années" (Rapport Annuel de Ford en 2000).
Lean Six Sigma 89
89
Quelques résultats en entreprise …

Utilisation de
Six Sigma
Toshiba
 "La Société Toshiba s’attend à réduire ses coûts opérationnels de 130 milliards de Yens
pour cette année fiscale se terminant en mars 2001, grâce à l’utilisation de Six Sigma -
annonce faite par un porte parole de la société." (Wall Street Journal, November 5, 2000)
Honeywell
 "Six Sigma est une des stratégies les plus puissantes jamais développée pour accélérer les
améliorations dans les processus, produits et services, pour réduire de manière radicale les
coûts de production et d’administration, et pour améliorer la qualité. On y arrive par une
incessante concentration sur l’élimination des gaspillages, sur la réduction des défauts et
de la variabilité.
 Honeywell a économisé un total cumulé de 2,2 milliards de Dollars grâce aux actions liées
à Six Sigma. Il y a eu 500 millions de Dollars en 1998, plus de 600 millions de Dollars en 1999,
et cette année nous pensons que Six Sigma et les économies de coûts en totaliseront au
moins autant." (Rapport Annuel Honeywell année 2000).
Lean Six Sigma 90
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mars 20
Lean Six Sigma en entreprise

Benchmark Les entreprises les mieux placées en terme de déploiement Lean
Six Sigma en 2010 :
Lean Six Sigma 91
91
Lean 6 Sigma en production

Exemple en Film (Boeing)
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mars 20
| Méthodologie DMAIC
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93
A chaque problème, une approche adaptée

Correctif / Votre arrière-grand tante par alliance vous a légué récemment
Amélioration un bien immobilier.
(Improvement) / Vous souhaitez profiter pleinement de votre héritage et
Développement souhaitez vous y installer …
Votre conjoint(e), même sans formation Lean Six Sigma, sait
Quelques tuiles déjà ce que vous allez devoir faire avant.
envolées hier
Et vous ???...
Collioure
1200 m2, Lagarde
pas de salon,
pas de cloisons Foix
Correctif ?
Des nids d’oiseaux

Improvement (Amélioration) ? très confortables
Développement ?
Méthodologie DMAIC 94
94
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mars 20
A chaque problème, une approche adaptée

Correctif / Chaque type de problème requiert une approche adaptée et
Amélioration donc une méthodologie spécifique
(Improvement) /
Développement
DMAIC en mode projet BPR pour un
pour les problèmes qui changement radical
nécessitent un temps en mode chantier ou
KAIZEN Event pour
projet
Performance
améliorer un processus d’analyse

en mode chantier
Fast-8D pour
restaurer un niveau
de performances
Temps
C=Correctif I=Amélioration D=Développement

95
Corriger, Améliorer ou Reconfigurer ?

Correctif /
Amélioration
(Improvement) /
Développement
Corriger (Corrective)
 Des problèmes à régler rapidement pour retrouver
la performance passée
Améliorer le processus (Improvement)

 Performance actuelle acceptable mais doit être
améliorée de manière progressive
Reconfigurer le processus (Development)

 Le processus doit être en grande partie révisé pour
atteindre le niveau de performance requis
96
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mars 20
Comment arriver au Six Sigma ? (performance)

D.M.A.I.C. La méthodologie Six Sigma utilise D.M.A.I.C :
For Improvement la démarche d'amélioration de Six Sigma
Define / Définir
 ce qui est important pour les clients, les
résultats financiers et les employés,
 cadrer le projet et l’objectif à atteindre,
Measure / Mesurer
 comment on y arrive aujourd’hui pour
préciser les objectifs d’amélioration, les
problèmes liés à la situation actuelle
Analyze / Analyser
 identifier les causes origines de ces difficultés,
Improve / Améliorer, Innover

 en résolvant en groupe de travail, les
problèmes afin de prévenir ou détecter les
causes origines,
Control / Surveiller, Maîtriser, Pérenniser

 pour garantir les performances dans le temps
97
DMAIC ou Comment arriver au 6 Sigma ?

Un projet structuré Le Lean 6 Sigma fournit une démarche structurante
en 5 étapes d’amélioration des processus,
à partir d’analyses de mesures
pour faire « bien du premier coup »
Un Une solution
problème D M A I C robuste
Define Measure Analyze Improve Control
(Définir) (Mesurer) (Analyser) (Améliorer, ( (Maîtriser)
Innover)
 Problème  Analyse de  Déploiement des
 Objectif l’influence des solutions retenues
 Périmètre facteurs d’entrée  Mise sous contrôle
 Équipe  Recherche de et standardisation
 Planning causes racines  Transmission aux
 Description de
 Analyse de acteurs pérennes
l’existant et partage  Proposition de
risques de la vision solutions  Clôture du projet
 Choix de la mesure  Priorisation
basée sur les  Plan
facteurs influents d’implémentation
 Plan de collecte de  Prototype / Pilote
données
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mars 20
Des outils adaptés à chaque étape

Principaux outils Savoir utiliser les bons outils à bon escient
du DMAIC … Analyze / Analyser
Define / Définir  Analyse du processus : 7 Muda, Valeur Ajoutée, …
 La matrice de Kano, Voix du client (VOC )  Analyse graphique : Pareto (règle des 80/20),Box Plot
 QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment,  Analyse statistique : causes les plus probables
Pourquoi ?  6M, Fishbone / Ishikawa / Diagramme de poisson :
 La charte de projet : objectif (SMART), problèmes liés à la situation actuelle,
périmètre, équipe, …  5 Why : causes racines
 AMDEC : Analyse de risques (comportements)
 SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Improve / Améliorer, Innover
Customer) : Macro processus  Brainstorming
 Plan de communication  Les six chapeaux de la réflexion (créativité)
 Gantt : Planning du projet  Poka-Yoke (détrompeur)
 Matrice Gains / Efforts (efficacité / faisabilité)
Measure / Mesurer  AMDEC (Matrice d'évaluation des risques)
 Brainstorming : remue-meninges  Plan d‘implémentation (planning de déploiement)
 Value Stream Mapping (VSM) : Cartographie
détaillée du processus, vision partagée
Control / Surveiller, Maîtriser, Pérenniser
 Yamazumi
 Plan de contrôle
 R&R : Répétabilité, Reproductibilité
 Communication, formation, …
 Validation du système de mesure (factuel)
 Management visuel, documentation, standardisation
 Courbe de Gauss, test de normalité (calcul du
niveau six sigma du processus)  Valorisation des gains
 Collecte des données, capabilité  Célébration et clôture du projet
99
DMAIC
1. DEFINE / Définir Quelques outils et points de vigilance
Poser le problème
QQOQCP
Objectif SMART
100
50
mars 20
Un Irritant
Définition
Un IRRITANT,
c’est quoi ?
101
Qu’est-ce qu’un irritant ?

Irritants
/ Besoins techniques /
Contraintes
"J’ai un caillou
dans ma
chaussure, je
l’enlève tout de
suite !"
Irritant Besoin technique / Investissement Contrainte
102
51
mars 20
DMAIC
1. DEFINE / Définir
Comment
caractériser un
problème ?
103
DMAIC
1. DEFINE / Définir Savoir poser le problème
Quel est le problème pour le “client”?

 Comment découvre-t-il le problème ?
 Où apparaît le problème ?
 Quand arrive-t-il ?
 Quel est l’impact de ce problème?
 Quel est le coût engendré?
Le problème doit être formulé clairement en citant …

 Des faits & des données précises
 L’impact sur l’activité
 Éviter les opinions et les jugements de valeur
… mais sans donner

 des solutions prédéfinies,
 des causes ou des responsabilités.
104
52
mars 20
DMAIC
1. DEFINE / Définir Savoir poser le problème
Méthode QQOQCP :
 Quel est le problème ?
 Quand a-t-il lieu ?
 Où a-t-il lieu ?
 Qui est impliqué ?
 Comment sommes-nous au courant ?
 Pourquoi est-ce un problème ?
105
DMAIC
1. DEFINE / Définir
Un bon objectif,
c’est quoi ?
106
53
mars 20
DMAIC
1. DEFINE / Définir Savoir définir un objectif
Un objectif doit être SMART
Spécifique  L’objectif indique clairement et précisément le problème ;

 Éviter les généralités
Mesurable  Il faut qu’on puisse mesurer de manière pratique si l’objectif

a été atteint
Atteignable  L’objectif doit être réaliste, accepté & ambitieux
Relevant  L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques

(pertinent) de l’organisation
Temporel  Il faut qu’il y ait des indications quant aux délais de

réalisation
107
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Quelques outils et points de vigilance
Yamazumi
Cartographie du processus
Etre factuel
Etre à l’écoute
Ne pas chercher un coupable
108
54
mars 20
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Yamazumi
Yamazumi , mot japonais signifiant pile ordonnée.

 Un Yamazumi représente le total des tâches à effectuer pour assembler un produit par
exemple. Ce total sera réparti en fonction du nombre d’opérateurs nécessaires.
 C’est un outil indispensable pour l'analyse, l'équilibrage et l’amélioration des opérations sur
les postes d’une ligne de fabrication
109
Diagramme Spaghetti
Cartographie
du processus
Mise en évidence
des déplacements
(source de
gaspillages).
Cas pratique 110
110
55
mars 20
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Savoir s’appuyer
sur des données
factuelles
Attention aux
apparences parfois
trompeuses !
111
DMAIC
sur des données
factuelles
112
56
mars 20
DMAIC
sur des données
factuelles
Comment les
données peuvent
elles vous aider ?
…
… en montrant de
quoi il s’agit
VRAIMENT !
113
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Savoir s’appuyer sur des données factuelles
Les cases A et B sont-elles de la même couleur ?
Comment les
données peuvent
elles vous aider ?
… en montrant de
quoi il s’agit
VRAIMENT !
114
57
mars 20
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Savoir s’appuyer sur des données factuelles
Les cases A et B sont-elles de la même couleur ?
Comment les
données peuvent
elles vous aider ?
… en montrant de
quoi il s’agit
VRAIMENT !
115
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser Quelques outils et points de vigilance
MUDA
Analyse graphique
ISHIKAWA ou 6M
5 Pourquoi
Pareto
116
58
mars 20
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser Analyse graphique
Pourquoi commencer une analyse avec des graphiques qui décrivent

la performance du processus ?
Les graphiques objectivent notre opinion …
117
DMAIC
Pourquoi commencer une analyse avec des graphiques qui décrivent

la performance du processus ?
Les graphiques objectivent notre opinion …
4
Paris en janvier
3
10°C 9°C
Occurence
12°C 17°C
2
14°C 15°C
10°C 11°C
1
13°C 10°C
11°C 0
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 >18
Température (°C)
118
59
mars 20
DMAIC
Le Pareto ou
diagramme 80/20 :
 Il permet de
classer les causes
de problèmes par
ordre
d'importance
 Ainsi, il permet de
visualiser les
causes les plus
gênantes
 Le plus souvent,
20% des causes
produisent 80%
des effets
119
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser 6M / Fishbone / Ishikawa / Diagramme de poisson
Le diagramme d’ ISHIKAWA
(ou arête de poisson) : Main d'œuvre Méthode Mesure
 Il consiste à renseigner,
pour chaque arête, les
différentes causes du
dysfonctionnement,
relatives aux 6M écrits
en fin d'arête : Mesure,
Moyen, Milieu,
Méthode, Matériel,
Main d'œuvre
 Il permet de lister de
manière exhaustive les
différentes causes
Moyen Milieu Matériel
Astuce :
 Si un axe n’est pas renseigné, se demander si on n’a rien oublié !
120
60
mars 20
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser 6M / Fishbone / Ishikawa / Diagramme de poisson
Méthode Milieu Mesure
Exemple :
Zone d’utilisation trop Bandelette de test de
Température de l’amertume du café non
Problème constaté : l’eau non adaptée humide (café périmé)
Suite à un contrôle appropriée
qualité, le café délivré Technique
par la machine à café grain/liquide non Température élevée
est déclaré comme adaptée dans la pièce (café
« non propre à la (température sec)
d’infusion)
consommation »,
Problème
Café impropre
à la
consommation
Mauvaise Règle de
Astuce : qualité du maintenance non
Si un axe n’est pas café respectée par le
renseigné, se Mauvaise technicien Machine non
demander si on qualité du sucre entretenue
n’a rien oublié !
Personne non
Eau calcaire expérimentée pour la
Filtre encrassé
et / ou maintenance de ce
javellisée modèle
Matière Main d’œuvre Moyen

121
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser 5 Pourquoi (Five Why)
122
61
mars 20
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer Quelques outils et points de vigilance
Poka-Yoke
Matrice gains / efforts
AMDEC (Analyse de risques)
123
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer Poka Yoke
Poka Yoke :
 C’est un détrompeur,
qui comme son nom
l’indique, empêche
l’erreur humaine
124
62
mars 20
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer Matrice Gains / Efforts
Priorisation des solutions :
 La Matrice Gains /
Efforts permet de
positionner les solutions
potentielles
relativement les unes
par rapport aux autres
 Le choix des solutions

retenues sera alors
maîtrisé (non
aléatoire)
 Il dépendra des
ressources disponibles
(charge, temps,
compétences, moyens
économiques,
stratégie d’entreprise,
priorités, …)
125
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer AMDEC
Analyse de Risques
des solutions
126
63
mars 20
DMAIC
5 CONTROL / Maîtriser, Pérenniser Quelques outils et points de vigilance
Management visuel
Catre de contrôle
Célébrer !
127
DMAIC
5. CONTROL / Maîtriser Management visuel
Management visuel :
 Il permet notamment
de s’assurer dans le
temps de la
pérennisation des
actions mises en place
 On définira donc des

indicateurs pertinents
de mesure du niveau
de performance à
surveiller
128
64
mars 20
DMAIC
5. CONTROL / Maîtriser Management visuel
Exemple de management
visuel au sol
129
DMAIC
5. CONTROL / Maîtriser Clore et célébrer
Reconnaître l'équipe et saluer son travail
 Dernière étape du DMAIC et surement la plus importante,

il est essentiel de reconnaître le travail de l'équipe et donc
de le récompenser en conséquence.
 On pourra aussi par ailleurs documenter et communiquer

les résultats dans l’usine (Plan de communication,
information intranet, journal du site, ...)
130
65
mars 20
Un projet DMAIC
C’est…,
ce n’est pas …
c’est ce n’est pas
Un problème important pour l’organisation

 En lien avec la stratégie et les objectifs de Les causes profondes sont connues
l’organisation « Trouvez les solutions et décidez ! »
 Améliore significativement la performance
 Fait progresser la compréhension du processus La solution est connue (ou déployable)
« Analysez les risques potentiels et
Un problème à résoudre, donc une recherche de mettez-la en place ! »
solution
 Les causes profondes sont à trouver
La performance à améliorer est mesurable

 Exemple : cycle, taux de transfert, qualité de
service, coûts…
Le timing est ambitieux, le périmètre est raisonnable
131
Les acteurs du projet

Rôles et
responsabilités
Sponsor :
 Il est le client qui est irrité par le problème
 il est le manager qui supporte le chantier, les principaux bénéfices seront pour son secteur
 Il identifie les projets prioritaires à lancer dans son domaine de responsabilité
 il définit le projet et désigne le Green ou Black Belt (chef de projet)
 il valide les jalons du projet
 il est responsable des gains opérationnels
Chef de projets
Green Belt (GB) :

 il a une activité opérationnelle au sein de son unité
 Il se consacre à hauteur de 30% de son temps au projet Lean
6 Sigma qu’il pilote et qui est directement en rapport avec son
activité
132
66
mars 20

Rôles et
responsabilités
Chef de projets
Black Belt (BB) :

 il dédie 100% de son temps à l’amélioration et à la réalisation
de projets d’amélioration
 Il pilote des projets Lean 6 Sigma (souvent transverse) et vient
en support des GB (tutorat), notamment durant la phase de
certification
 il promeut la culture Lean-Sigma
Le chef de projet (pilote) doit expliquer

 son projet Chefs de projets
 le problème à résoudre
 le gain pour l’équipe
 ce qu’il attend du groupe projet
 le prochain rendez-vous
 la charge pour l’équipe un macro planning
 que les membres de l’équipe seront guidés par le pilote
133

Rôles et
responsabilités Equipe projet
White Belt (WB) :

 il connaît la démarche Lean-Sigma et quelques outils.
 il peut être amené à participer à des projets Lean 6 Sigma :
Collecte des données, proposition, définition et réalisation des
actions d’amélioration
Master Black-Belt (MBB) :

 il est expert en Lean-Sigma, forme les GB et les BB et les supporte
dans leurs projets (tutorat)
 il donne un feedback sur l’avancement du projet et alerte en cas
de dérive
Manager :
 il est responsable de la pérennité des gains et de la conduite du changement auprès
de ses équipes
 il promeut la culture Lean-Sigma
 il identifie les projets potentiels dans son département, en collaboration avec le
Responsable Démarche de Progrès qui coordonne la démarche de progrès de la
Direction concernée par le projet
134
67
mars 20
| Conditions de réussite
d’un projet
135
135
Un objectif SMART et bien cerné

L’attente du client L’objectif est SMART :
est comprise Spécifique
L’objectif répond Mesurable
clairement à Atteignable
l’attente du Client Relevant (pertinent)
Temporel
Conditions de réussite 136
136
68
mars 20
Mes premiers outils !

J’ai deux outils : mes yeux et mes jambes, qui seuls me sont utiles pour juger,
analyser et décider.
C’est la base du “San Gen Shugi”, qui repose sur les faits.
San Gen Shugi

1. Genba : Lieu Réel
2. Genbutsu : Pièces Réelles
3. Genjitsu : Données Réelles
137
Je fais la différence entre …

… subjectif et Je ne me contente pas
objectif des « on dit » ;
Je base mes analyses et
raisonnements sur des
données mesurées.
138
69
mars 20
Posture et bienveillance
Tenir compte du Chercher en quoi le processus dysfonctionne
Facteur Humain
Le responsable, ce n’est pas le problème !
Un problème c’est d’abord

un défaut du système de
production …
… ne pas chercher à
accuser un coupable !
 L’erreur est humaine (c’est le propre de l’homme de faire des erreurs)

 L’attention doit être portée sur « comment faire pour empêcher que l’erreur soit possible ? » (Poka Yoke)
139
Posture et bienveillance
Respectez les Conduite du changement
comportements
de chacun face
au changement
140
70
mars 20
Formule magique de réussite d’un projet

Implication des acteurs Conduite du changement
Formule de RESULTAT d’un projet :
R = Q x A2
 Le résultat attendu d’un projet est la combinaison
de la Qualité de la solution, multipliée par le carré
de l’Acceptation de la solution par les personnes
concernées
• Qualité = Aspects techniques
• Acceptation = Aspects humains
L’acceptation des solutions passe par l’implication

des acteurs et l’ accompagnement humain du
changement : communication, participation,
formation.
141
Attention à ne pas faire n’importe quoi !

Pas de
changement à
tout prix …
142
71
mars 20
| Conclusion
143
143
Lean Six Sigma

Optimisation des processus Limite = 15 jours
LEAN accélère l’exécution

En retard = 30%
 Chasse aux gaspillages
 Système de management
Initial
de la production Délai
 Team leader et cellules

Réduire les délais
autonomes
 Outils pour réduire les En retard = 5%
cycles Lean
6 SIGMA réduit la variabilité :
 Voix du Client Reduire la variabilité
 Mesurer les faits et
analyser les données En retard = 0,0005%
 Outils statistiques
Six Sigma
 Mise sous contrôle du
processus
LEAN + 6 SIGMA = VITESSE + QUALITE + RIGUEUR
Lean Six Sigma 144
144
72
mars 20
En guise de conclusion …
Lean Manufacturing
Le Lean 6 sigma est l’association d’une démarche de fluidification et flexibilité des processus, le
Lean, et d’une méthodologie visant à réduire la variabilité, 6 Sigma.
Quand elle est mise en place en production, on parle de Lean Manufacturing.
Sa mise en œuvre repose sur des projets structurés, les DMAIC, pilotés par des chefs de projets,
Green Belt ou Black Belt, dont les compétences résident dans la capacité à mettre en œuvre les
bons outils à bon escient en impliquant les acteurs dès le début du projet : la conduite du
changement (communication, participation, formation) tout au long du projet est un atout
indispensable à sa réussite…
145
145
146
146
73
mars 20
| ANNEXES
147
147
Lexique de quelques outils Lean 6 Sigma

Pareto : analyse graphique des principales causes d’un problème (loi des 80/20)
5S : débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, pérenniser
6M : arrête de poisson ou méthode d’Ishikawa (Diagramme Causes/Effets), permet d’identifier les causes d’un
problème suivant 6 axes : Moyens, Matière, Méthodes, Milieu, Management, Main d’œuvre, et ainsi de trouver
des solutions
5P : méthode des 5 Pourquoi, permet de trouver une des causes d’un problème en posant 5 fois la question
pourquoi
VOC : Voix du client, écouter le client, connaitre ses attentes
SIPOC : Supplier Input Process Output Customer : Visualisation synthétique / simplifiée d’un processus
TPM : Total Productive Maintenance : améliorer le rendement des machines par une démarche proactive
VSM : Value Tream Mapping : analyse des flux physiques, flux d’informations, stocks et en-cours d’un processus,
pour en connaître les dysfonctionnements,
SMED : changement rapide d’outils (Single Minute Exchange of die) ne pas passer plus de temps à changer un outil
plutôt que de produire, diminuer la taille des lots, être plus réactif à la demande « variable » du client, réduire
les stocks
AMDEC : Analyse des modes de défaillances de leurs effet et de leurs criticités, étude de risques de la mise ne
place d’une nouvelle solution ou d’un nouveau processus
SPC : Statistical Process Control ou MSP :Maîtrise Statistique des Procédés : améliorer la qualité des produits et des
procédés en maitrisant leur variabilité ,u travers de représentations graphiques montrant les écarts (en + ou en -
ou en =) à une valeur donnée de référence
Plan d’expérience : Démarche efficace permettant d’améliorer la pertinence des essais réalisés en les limitant le
plus possibles
BPR : Business Process Reengineering : Modélisation, amélioration et optimisation des processus
DFSS : Design For Six Sigma : l’utilisation du 6 Sigma dès la conception pour éviter toute variabilité
148
74

2020.03 - Lean Manufacturing - PCH - QLIO - Supoort-pr-Elèves

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mars 20

Patricia CHANTOISEAU, Master Black-Belt LEAN-6Sigma

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 Kanban : Flux tiré par le

Amélioration des processus

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Amélioration des processus

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Adopter une démarche Lean,

Amélioration des processus

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Les 7 Muda ou Gaspillages

Les 7 Muda ou Gaspillages

Les 7 Muda ou Gaspillages

Valeur Ajoutée pour le Client

La démarche Lean est une

Process Process Process

Production par lot

Flux pièce à pièce

Flux poussé Flux tiré

4. Poste B 3. Poste C 2. Poste D

Les avantages d’un flux tiré

Flux tiré et KANBAN

Ce signal est appelé KANBAN

Un KANBAN peut être :

Equilibrage de la ligne de production

Il faut donc équilibrer les postes, afin d’être en

Equilibrage de la ligne de production

4. Eliminer / réduire les

111 222 3 44 55 Station

Réponse : ... petit bout par petit bout !

Kaizen Kai Zen

Principes de l’amélioration continue

Le progrès : mélange d’innovation et

1 - Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses

2 - Au lieu d'expliquer pourquoi on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire

3 - Réaliser immédiatement les bonnes propositions d’amélioration

4 - Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dès maintenant