Clé de La Performance

David Peypoudat,
Samuel Essaka Ekedi, Directeur Associé

Directeur
samuel.essaka-ekedi@opex-management.com
david.peypoudat@opex-management.com
+33 6 82
06 83 86 13
54 25
33 14
« Initiation pratique au Lean / Lean Six Sigma et à ses outils »

Clé de la performance
Isnes, le 23 novembre 2012
Agenda
Introduction 5 min
Vos attentes ? 10 min
Animation « brise glace » : pour vous, c’est quoi le Lean / Lean Six Sigma ? 10 min
Simulation de fabrication de bateaux Round 1 : Etat initial 30 min
Le Lean / Lean Six Sigma - c’est quoi ? : objectif , principes de base , à qui s’adresse-t-il ? 30 min
Le Lean / Lean Six Sigma - pourquoi ce succès ? : les avantages, les investissements 20 min
Pause de 10 minutes
Le Lean / Lean Six Sigma - sa mise en œuvre pratique 30 min
Le Lean / Lean Six Sigma - les points de vigilances 20 min
Une étude de cas pratique 20 min
Simulation de fabrication de bateaux Round 2 : Mise en œuvre d’actions d’amélioration 30 min
Echange : Retour sur la réunion, vos craintes, vos doutes sur l’application du Lean Six Sigma dans vos
30 min
environnements, vos réactions…
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Vos attentes par rapport à l’initiation

Pour vous, c’est quoi le Lean / Lean Six Sigma

Simulation de construction de bateaux
1er Round : état initial

Le Lean / Lean Six Sigma : c’est quoi ?
Préambule
Vous vous dîtes peut-être : « Le Lean / Lean Six Sigma dans une PME ? qui plus est
dans le secteur des services ? oubliez tout de suite ça ne fonctionnera pas ! » … et
pourtant …
Points faibles Points forts
des PME des PME
…les PME/PMI disposent d’argument solide pour une mise en œuvre du Lean / Lean Six Sigma au sein
de leur structure dans les domaines de l’industrie, des services et hospitalier.

Définitions
Le Lean Six Sigma est une plateforme d’excellence opérationnelle et de

progrès continu issue de la fusion de deux approches complémentaires
d’optimisation des processus qui relient les notions de productivité (le
Lean) et de qualité (le Six Sigma).
C’est une pratique managériale, centrée sur le client, utilisant une

méthodologie structurée d’amélioration par percée pour réduire les
défauts, la variation, les gaspillages et la rigidité des processus.

Objectifs
Lean / Lean Six Sigma
Élimination des pertes Éliminations des rebuts/retouches
Concentration sur les méthodes de travail Concentration sur la variation
Optimisation des flux de production Maîtrise des processus et des procédés

Focalisation sur les délais exigés par les Focalisation sur la qualité exigée par les
clients clients
Vitesse Qualité
Un même objectif : Améliorer la Qualité, les Délais et les Coûts des

processus tout en maitrisant les risques opérationnels

Les principes de base : Les 3 sources de dysfonctionnements
Le Lean Six Sigma s’attaque aux 3 principales sources de

dysfonctionnements des processus…
Gaspillages
Rigidité
Variabilité

A qui s’adresse-t-il ?
Le Lean / Lean Six Sigma s’adresse à tous les organismes qui

savent définir leur Valeur Ajoutée…

… Mais l’approche sera adaptée à l’environnement et la culture …
Lean Lean Lean Lean

Manufacturing Office IT Design

 Des entreprises du secteur financier …
 Mais aussi dans les services publics …
 Ainsi que dans les grands groupes industriels …
 … de tous les secteurs d’activités, quelle que soit la taille de l’entreprise.

Le Lean / Lean Six Sigma : pourquoi ce succès ?
Les avantages
Les organisations ayant un budget alloué au Lean / Lean Six Sigma ont
deux fois plus de chance de voir leur rentabilité augmenter par
rapport aux organisations* n’ayant pas de budget alloué au Lean Six
Sigma.
* : Enquête sur le Lean Six Sigma de Télécom-Paritech de Juin 2009
Une intégration du
Des gains de productivité Une amélioration sensible
pilotage de la
rapides sur tout le de la qualité de service
performance dans les
périmètre pour les clients
pratiques managériales
• Des gains de productivité • Un raccourcissement des • Instauration du
en moyenne de 15 % délais de production management de la
• Un retour sur • Une diminution des taux performance comme
investissement dans un d’erreur levier du pilotage des
délai de 4 à 12 mois activités au quotidien

Le Lean / Lean Six Sigma : pourquoi ce succès ?
Les investissements
Aucun investissement lourd (machines, matériels….)…
Formation
du
Coaching
du personnel
personnel
Suivi de
chantier
… mais un investissement en temps de la direction et des

collaborateurs … avec un ROI rapide
Pause

Le Lean / Lean Six Sigma : sa mise en œuvre pratique
Phase DEFINIR : Ce que l’on veut faire et pourquoi
SYMPTOME Dysfonctionnement d’un processus

Quoi  maîtriser la variation  Six Sigma
Quand  maîtriser les flux  Lean
Client
Enquêtes
Indicateurs ? Best in class
Arbre CTS
Leviers
CTS
Énoncé du problème Objectifs stratégiques
Objectifs SMART
Bénéfices du projet
Périmètre
Jalons

Charte de projet
Description du projet Informations générales
Définition
1 • Date : 24 avril 2010
 Réduire le taux de rebut du produit A fabriqué dans l’atelier • Société : Les Ateliers Dupont
d’injection n° 2.
Périmètre
Éléments de contexte
 Atelier d’injection n° 2 3
Hors périmètre
• Le client principal (25 % du CA) somme Les Ateliers Dupont de réduire son prix
– Tous les autres produits et l’emballage des pièces. de vente du produit A de 5 % d’ici 6 mois. La réduction du taux de rebut est un
Objectif levier majeur pour réduire les coûts de fabrication et donc de diminuer le prix
de vente sans rogner sur la marge.
Indicateur Mesure Actuel Cible Résultat
(2009)
Exécution du projet
Nb pièces
6
Taux de Sponsor : M.X, Directeur de site
rebutées/Nb pièces 15 % 5%
rebut Coach OpEx Management : M.Z
produites
2 Chef de projet : M.Y, Ingénieur méthodes
Équipe projet : M.Z, chef d’équipe
Mlle J, ingénieur production,
Impact pour l’entreprise
M.B., ingénieur maintenance…
Éléments de gains quantitatifs
4
 Gains réels : coût rebut de 150k €/an Planning 5
 Gains potentiels : gain de capacité de 10 %
Éléments de gains qualitatifs
Définir Mesurer Analyser Implémenter Contrôler
 Augmentation de la satisfaction du client le plus important
client Démarrage Fin prévisionnelle
04/05/10 20/05/10 25/05/10 15//05/10
 Autres : NA 25/04/10 25/0610

Phase MESURER : Observation de l’actuel
SOLUTIONS
Cartographies Évaluer la
NIVEAU DE DETAIL
performance
Etapes
Comparer aux
Nécessaire But spécifications
entrées sorties
Temps Flux
Plan de collecte Identifier le type de
de données variation
Performances Q Variation

Phase MESURER : La cartographie de la chaine de valeur - industrie
Représentation graphique du parcours d'un produit/service le long d’un processus

permettant de recenser toutes les actions réalisées sur le produit/service entre un état
initial et un état initial définis par le périmètre de l’étude.
Customer Demand
Production Prévisions à
Prévisions à 30 / 60 / 90 jrs 18400 pieces per month
MRP
6 sem. (Takt Time 31,304 seconds)
Mise à jour Hydride car

Aciernord Commandes Assemblage
hebdomadaire
journalières
Planning hebdomadaire
Mardi + Planning
d’expédition 1 / Jour
Jeudi
quotidien
Estampage G 4600 Soudage N°1 G 1100 Soudage N°2 G 1600 Assemblage N°1 G 1200 Assemblage N°2 G 2700 Expédition
D 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440
200 t Préparation
Cycle Time 3 sec Cycle Time 39 sec Cycle Time 46 sec Cycle Time 62 sec Cycle Time 40 sec Mach Avail% 100
Changeover 1 hr Changeover 10 min Changeover 10 min Changeover 0 min Changeover 0 min Operators 1
Mach Avail% 85 Mach Avail% 100 Mach Avail% 80 Mach Avail% 100 Mach Avail% 100
Operators 2 Operators 2 Operators 2 Operators 2 Operators 2
Total Cycle Time = 190 sec

Total VA Cycle Time = 190 sec
5 days 7,6 days 1,8 days 2,7 days 2 days 4,5 days Total NVA Cycle Time =
3 sec 39 sec 46 sec 62 sec 40 sec Lead Time = 23,607 days
WIP Time = 14,107 days
Total Distance =

Phase MESURER : La cartographie de la chaine de valeur - services
Customer Demand
pieces per minute
(Takt Time minutes)
Agences
Client
Validation Prise en Interrogation Commande Création Envoi des

charge des risques docs officiels compte docs
25 2 12 0 2 0
Cycle Time 9,7 min Cycle Time 1,4 min Cycle Time 18,8 min Cycle Time 5 min Cycle Time 13,9 min Cycle Time 6 min
NVA CT 9,7 min VA CT 1,4 min NVA CT 18,8 min VA CT 5 min VA CT 13,9 min VA CT 6 min
Total Cycle Time = 0,91333 hr

Total VA Cycle Time = 0,43833 hr
4,0417 hr 9,7 min 2,8 min 3,76 hr 18,8 min 27,8 min Total NVA Cycle Time = 0,475 hr
0 sec 1,4 min 0 sec 5 min 13,9 min 6 min Lead Time = 1,3179 days
WIP Time = 0,74048 days
Total Distance =

Phase ANALYSER : Recherche des causes racines et des solutions
AU PLUS JUSTE CARTOGRAPHIE FIABLE

Hypothèses
VA / NVA
Test statistique
9 gaspillages
Equilibrage des activités

Diagramme CE/ Matrice CE AMDEC
Facteurs les plus importants et leurs impacts

Phase ANALYSER : Equilibrage des activités

Phase IMPLEMENTER : Mise en place du plan d’action
Eliminer les gaspillages Maitriser les facteurs influents

Outils de modélisation
Régressions
Analyses de variance
ELCOMORE
Optimiseurs
Des solutions avec leurs impacts
Matrices de choix des solutions
Mise en œuvre / PDCA / 5S Plan d’action: diagramme en arbre

Phase IMPLEMENTER : Mise en place des 5S
Avant
Après

Phase IMPLEMENTER : Management visuel et pilotage de la performance
Tableau de
résolution de
problèmes
Tableau bord Point équipe au blocage

Phase IMPLEMENTER : Management visuel et pilotage de la performance
Avant
De nombreuses informations dont

l’organisation restait perfectible.
Informations reprises, complétées et

Après
réorganisées par thèmes synthétisées dans

un sommaire et classées par code couleur.

Phase CONTROLER : Pérenniser l’amélioration
Vérifier les progrès réalisés Verrouiller les améliorations
Modes opératoires et procédures

Mesurer les
performances
atteintes Management visuel
Tableaux de bord Formation
Plans d’audits Définir les rôles
Date:
Area: Score of 1
Score of 5
1 2 3 4
Sort Questions Score of 9
1 1 1 1
Sort Scores
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Simplify Questions
1 1 1 5 5 5 9 9 9
Simplify Questions
RACI
Systematic Cleaning 1 2 3 4 5 6 7 8
Questions
Systematic Cleaning
1 1 9 5 5 9 5 5
Scores
Standardiz e 1 2 3 4 5
Questions
9 9 9 1 1
Standardiz e Scores
1 2 3 4
Sustain Questions
1 9 9 9
Sustain Scores
Total Average
Sort 4 1.00
Simplify 45 5.00
Systematic
Cleaning 40 5.00
Standardiz e 40 8.00
Sustain 28 7.00
Average score 1-2: Excellent progress
Average score 3-5: Good progress
Average score 5-7: Continue to progress
Average score 8-9: Need to develop

Phase CONTROLER : Management visuel
Zone d’implantation Zone d’implantation et seuil d’enlèvement des palettes

Phase CONTROLER : Management visuel dans l’industrie
Planning visuel des tâches

de maintenance préventive
 Toutes les tâches sont identifiées
 L’absence d’une carte sur le tableau se

voit (diagonale)
 La fréquence est planifiée sur le tableau

(quotidienne, hebdo)
 Un tableau annexe précise qui réalise les

tâches (avec photos)
 Une fois réalisée, la carte est retournée (la

réalisation ou la non réalisation est visuelle)

Management visuel - exemple de tableau de bord
Tableau de bord dans l’industrie
Tableau de bord dans un hôpital –

service des urgences

Le Lean / Lean Six Sigma : les points de vigilance
Donner du sens
…Il convient donc de donner de la visibilité et du sens à son action…
Planification du changement Alignement du management Compréhension et

conviction des employés
Information, implication et formation sont les maîtres mots d’un changement réussi

Adhésion des équipes par la participation
…tout en gardant à l’esprit de mettre en avant l’intérêt des

collaborateurs en traitant, notamment leurs « irritants » afin de gagner
leur adhésion
Efficacité de la Qualité de la Adhésion des équipes

solution ou solution ou de la opérationnelles à la solution
décision décision ou décision
E = Q x A

L’outil ne change pas une entreprise
…et pour finir, une mise en garde sur la maladie de la boite à outils:
« l’outilonite aigue » …
« La séduction des outils vient du fait qu'ils peuvent être appliqués à de

nombreux domaines de l'entreprise, souvent par des équipes d'amélioration
internes (…). Mieux encore, ils peuvent être appliqués isolément,
sans s'attaquer à la rude tâche de transformer l'entreprise et
le regard porté sur les méthodes de management. Je dis souvent
que les dirigeants essayeront n'importe quoi de facile mais qui ne
marche pas, avant d'essayer n'importe quoi de difficile mais qui
fonctionne, (…) »
James WOMACK
Une étude de cas pratique
Projet dans une base logistique

Simulation de construction de bateaux
2ème Round : Mise en place d’actions d’amélioration

Retour sur la réunion, vos craintes, vos doutes sur l’application du Lean Six Sigma dans vos
environnements…

Merci de votre attention

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Samuel Essaka Ekedi, Directeur Associé

« Initiation pratique au Lean / Lean Six Sigma et à ses outils »

Vos attentes ? 10 min

Simulation de fabrication de bateaux Round 1 : Etat initial 30 min

Le Lean / Lean Six Sigma - sa mise en œuvre pratique 30 min

Le Lean / Lean Six Sigma - les points de vigilances 20 min

Une étude de cas pratique 20 min

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Lean / Lean Six Sigma

Élimination des pertes Éliminations des rebuts/retouches

Concentration sur les méthodes de travail Concentration sur la variation

Optimisation des flux de production Maîtrise des processus et des procédés

Un même objectif : Améliorer la Qualité, les Délais et les Coûts des

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Le Lean / Lean Six Sigma s’adresse à tous les organismes qui

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… Mais l’approche sera adaptée à l’environnement et la culture …

Lean Lean Lean Lean

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 Des entreprises du secteur financier …

 Mais aussi dans les services publics …

 Ainsi que dans les grands groupes industriels …

 … de tous les secteurs d’activités, quelle que soit la taille de l’entreprise.

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* : Enquête sur le Lean Six Sigma de Télécom-Paritech de Juin 2009

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Aucun investissement lourd (machines, matériels….)…

… mais un investissement en temps de la direction et des

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SYMPTOME Dysfonctionnement d’un processus

Énoncé du problème Objectifs stratégiques

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Description du projet Informations générales

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Représentation graphique du parcours d'un produit/service le long d’un processus

Mise à jour Hydride car

Total Cycle Time = 190 sec

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Total Cycle Time = 0,91333 hr

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Equilibrage des activités

Facteurs les plus importants et leurs impacts

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