Mid-Term Eval PCB-Monts Nimba 12-July

République de Guinée
Travail – Justice - Solidarité
MINISTÈRE DE l’ENVIRONNEMENT DES EAUX ET FORÊTS

ET DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
PNUD, FEM, UNESCO/WHC
Programme de conservation de la diversité biologique des Monts

Nimba par une gestion intégrée et participative
PCB-MN
Rapport de revue à mi-parcours
Le Nimba est un lieu saint des meilleurs,

Sur le Sempéré se trouve la route de Seigneur.
Mont Nimba ou Déesse de la Fécondité,
Patrimoine Mondial à cause de sa Biodiversité ;
Le feu de brousse malheureusement lui sert de rasoir.
Extrait du poème « Mont Nimba » par Pépé Emmanuel SOROPOGUI,
Directeur général adjoint CEGENS et poète
Lola, septembre 2007
Présentée par :
Camara Selly (camara_selly@yahoo.fr)
Kourouma Moussa (mtwkourouma@yahoo.com)
Manikowski Stanislaw, responsable de mission (manikowski@agro-eco.org)
Conakry, mai 2010
Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une gestion
intégrée et participative
PCB-Monts Nimba
Sommaire
Le « Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une gestion
intégrée et participative » (ou Programme), d’un budget initial total de 11,5 millions de dollars
US, a été signé en mars 2005 et lancé en juin de la même année. Sa réalisation a été prévue pour
neuf ans. À échéance de ce terme, il est prévu que les aires centrales de la réserve de la biosphère
des Monts Nimba (situées sur le territoire de la République de la Guinée) soit protégées en
compatibilité avec les besoins locaux de développement durable. Le Programme a été exécuté
par les compétences guinéennes selon la formule NEX avec l’appui et sous la supervision du
PNUD et du ministère chargé de l’Environnement. Vu l’importance du Programme pour
l’environnement, le Fonds pour l’environnement mondial (FEM) s’est joint à son financement.
Au cours de la première moitié d’exécution de ses activités, le Programme a dû faire face à de
nombreuses difficultés externes : disponibilité de fonds destiné à l’exécution de l’intégrité du
Programme de travail a été réduit seulement aux contributions du PNUD et du FEM, 40% de son
temps de fonctionnement ont été interrompus par des mouvements sociaux dans le pays, le siège
du CEGENS, la contrepartie nationale, a été incendié et dévasté, et une partie de la zone centrale
de la Réserve est de nouveau occupée par des habitants illégaux. De plus, le Programme
éprouvait de difficultés à exécuter des activités car son personnel montrait de lacunes techniques
qui non pas été comblées ni par de formations ni par une assistance technique. En conséquence, à
mi-parcours, les résultats du Programme sont peu satisfaisants (U) et lui même demeure un
programme à risque. La mission de revue à mi-parcours recommande le lancement de la
deuxième phase interne, mais assortie de modifications telles que formulées à travers
treize recommandations. La mission a également préparé une proposition d’une structure du
Programme et de son plan de travail adaptés à la situation financière et technique actuelles.
Acronymes et terminologie
AN Administrateur national chargé de gestion Programme

CD Comité directeur (ou de pilotage) du Programme
CEGENS Centre de gestion de l’environnement des Monts Nimba et Simandou
CN Coordonateur national (ou directeur national), haut fonctionnaire du Ministère chargé de
l’Environnement qui, conjointement avec un agent du PNUD, dirige le Programme
CRD Communauté rurale de développement
CTA Conseiller technique principal
DP Document du Programme
ÉEP Équipe d’exécution du Programme
FAO Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture
FEM Fonds pour l’environnement mondial
FG Franc guinéen (en avril 2010, 1 FG = 0,000197 dollar US)
IREB Institut de recherche environnementale de Bossou
ISEG Instrument de suivi de l’efficacité de la gestion des aires protégées
MEEFDD ministère actuellement en charge de l’environnement : Ministère de
l’Environnement des Eaux et Forêts et du Développement durable
NEX Exécution nationale (un arrangement d’exécution du PNUD selon lequel le
Programme est exécuté par des compétences nationales)
PACV Programme d’appui aux communautés villageoises
PAM Programme alimentaire mondial
PCB-MN Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une
gestion intégrée et participative (ou Programme)
PIR Rapports annuels d’évaluation du Programme
PNUD Programme des Nations Unies pour le développement
Programme Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une
gestion intégrée et participative (ou PCB-MN)
RBMN Réserve de la biosphère des Monts Nimba (ou la Réserve)
Réserve (la) Réserve de la biosphère des Monts Nimba (ou RBMN)
RMP Revue à mi-parcours
SSMN Station scientifique des Monts Nimba
TDR Termes de référence
UNESCO Organisation des Nations Unies pour l’éducation, les sciences et la culture
USAID Agence de développement international des États-Unis
VNU Volontaires des Nations Unies
WHC World Heritage Center (Centre du patrimoine mondial)
Table des matières
1 Introduction............................................................................................................................1
1.1 Objet de la revue...............................................................................................................1
1.2 Méthode de travail et structure de l’évaluation.................................................................1
2 Programme et son contexte d’élaboration...........................................................................2
2.1 Origine et démarrage du Programme................................................................................2
2.2 Problèmes que le Programme cherche à résoudre............................................................3
2.3 Objectif et résultats du Programme...................................................................................3
2.4 Principales parties prenantes.............................................................................................3
2.5 Résultats attendus..............................................................................................................4
3 Formulation et mise en œuvre du Programme...................................................................5
3.1 Formulation du Programme..............................................................................................5
3.2 Approche de mise en œuvre..............................................................................................5
3.2.1 Appropriation.............................................................................................................5
3.2.2 Participation des parties prenantes.............................................................................6
3.2.3 Approche de réplication.............................................................................................7
3.2.4 Rentabilité..................................................................................................................7
3.2.5 Avantage comparatif du PNUD.................................................................................7
3.2.6 Liens avec les autres intervenants..............................................................................8
3.2.7 Indicateurs..................................................................................................................8
3.2.8 Modalité de gestion....................................................................................................8
4 Évaluation du Programme....................................................................................................9
4.1 Formulation et modalité d’exécution du Programme.......................................................9
4.1.1 Formulation................................................................................................................9
4.1.2 Modalité d’exécution, de mise en œuvre et de planification de travail...................10
4.2 Mise en œuvre.................................................................................................................12
4.2.1 Planification financière............................................................................................12
4.2.2 Gestion du budget....................................................................................................13
4.2.3 Suivi et évaluation...................................................................................................15
4.3 Résultats..........................................................................................................................17
4.3.1 Réalisation de l’objectif et résultats.........................................................................17
4.3.2 Viabilité...................................................................................................................30
4.3.3 Contribution au renforcement des connaissances du personnel national...............30
4.4 Approche du Programme et impacts immédiats.............................................................31
4.4.1 Approche et stratégie du Programme......................................................................31
4.4.2 Impact et mesures de changement...........................................................................32
4.4.3 Gestion des risques..................................................................................................32
4.4.4 Facteurs sous-jacents...............................................................................................35
4.4.5 Perspectives liées au genre......................................................................................35
4.4.6 Réalisation des objectifs du millénaire....................................................................35
5 Conclusions et recommandations.......................................................................................36
5.1 Performances du Programme..........................................................................................36
5.2 Conditions préalables au bon déroulement de la deuxième phase interne du Programme.
.............................................................................................................................................
37
5.3 Modifications à introduire au début de la deuxième phase interne.................................40
5.4 Fonctionnement du Programme pendant la deuxième phase interne..............................41
5.5 Difficultés et risques.......................................................................................................43
6 Enseignements......................................................................................................................43
6.1 Bonnes pratiques.............................................................................................................44
6.2 Pratiques à améliorer.......................................................................................................44
7 Proposition de la structure et du plan de travail du Programme pendant la deuxième
phase interne........................................................................................................................45
7.1 Concept...........................................................................................................................45
7.1.1 Le soutien des populations.......................................................................................45
7.1.2 L’appui de l’administration nationale pour le respect et la protection de la Réserve..
.....................................................................................................................................
46
7.1.3 Le soutien de la communauté scientifique, le corps d’enseignants (primaire,
secondaire et universitaire) et des citoyens au Programme...................................................46
7.2 Personnel cadre du Programme.......................................................................................46
7.3 Fonctionnement...............................................................................................................47
7.4 Assistance Technique......................................................................................................47
7.5 Objectif et résultats.........................................................................................................47
7.6 Calendrier d’exécution....................................................................................................48
7.7 Produits à livrer à court terme (1 an)..............................................................................52
Annexes.........................................................................................................................................54
Annexe I. Termes de référence..................................................................................................54
Annexe II. Itinéraire...................................................................................................................72
Annexe III. Guide d’entretiens..................................................................................................76
Annexe IV. Lise des personnes interrogées individuellement et participation aux réunions...90
Annexe V. Liste des documents consultés................................................................................93
Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une gestion
intégrée et participative
PCB-Monts Nimba
Résumé analytique
Le Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une gestion
intégrée et participative (PCB-MN, ou Programme) en République de Guinée, a été signé le
9 mars 2005 par le Gouvernement du République de Guinée et le Programme des Nations Unies
pour le développement (PNUD) pour la durée de neuf ans. L’exécution du Programme a
commencé en juin 2005. Prévu pour un budget de 11,5 millions de dollars US, le Programme
devait atteindre un objectif et cinq résultats :
Objectif :
Les aires centrales de la RBMN protégées en compatibilité avec les besoins locaux de
développement durable
Résultats :
1 Intégrité écologique des trois aires centrales de la réserve de la biosphère des Monts
Nimba (RBMN) assurée
2 Utilisation durable des terres et revenus des agriculteurs riverains accrus par des pratiques
plus productives
3 Satisfaction accrue des besoins locaux en protéines animales par des pratiques
respectueuses de la faune sauvage
4 Situation de santé améliorée, en particulier dans les villages riverains subissant des
contraintes de la part de la RBMN
5 Capacité renforcée des structures gestionnaires de la Réserve, prise en compte de la
conservation de la biodiversité et contribution à un système national d’aires protégées
Le Programme est dirigé par un comité directeur (CD) et exécuté par l’Équipe d’exécution du
Programme (ÉEP). Le PNUD et le ministère chargé de l’environnement le supervisent.
Contexte et objectif de la revue

La revue devait identifier les problèmes de conception potentiels, évaluer les progrès accomplis
par le Programme dans la réalisation de ses objectifs, formuler les recommandations sur les
mesures spécifiques à prendre pour améliorer le Programme et identifier les leçons apprises. Au
total, deux revues ont été prévues dans le document du Programme (DP). La présente revue, la
première des deux a été effectuée entre le 8 mars et le 9 avril 2010 par une équipe de trois
consultants. La revue a couvert toutes les composantes du Programme et s’est concentrée sur : (i)
le progrès effectué dans l’atteinte des résultats, (ii) le cadre de gestion adaptative du projet, (iii)
les facteurs sous-jacents, (iv) la contribution du PNUD au Programme et (v) la stratégie de
i
partenariat avec d’autres intervenants. À ces fins, l’équipe a revu les documents produits par le
Programme et ceux qui pouvaient l’informer sur le contexte de son exécution, examiné les
produits livrés et les résultats atteints et visité la Réserve. Elle s’est entretenue avec la direction
du Programme, le personnel de l’ÉEP et de CEGENS, le personnel du bureau du PNUD à
Conakry, les autorités centrales et provinciales, les parties prenantes, et a rencontré de
bénéficiaires pendant des réunions tenues dans les chefs-lieux des sous-préfectures concernées
par le Programme. Finalement, la mission a assisté à la réunion du CD du Programme.
Principales conclusions
Le Programme est opérationnel, mais il a rencontré de nombreuses difficultés dans les cinq
années qui se sont écoulées depuis son lancement : (i) le budget du Programme disponible por le
financement des activités a été réduit de moitié car seulement le PNUD et le FEM se sont
acquittés de leurs contributions ; (ii) le personnel du projet a été réduit de 43 agents prévus à la
signature à 13 actuellement ; (iii) pendant 21 mois (parmi les 57 écoulés) le Programme a soit
interrompu son travail soit travaillé au ralenti, car les troubles sociaux ont limité les activités de
tout le pays ; (iv) le siège de la contrepartie du Programme le « Centre de gestion de
l’environnement de Monts Nimba et Simandou » (CEGENS) a été dévasté et incendié ; (v) une
partie de la Réserve était inaccessible au Programme car elle est occupée de nouveau par des
populations. À cela s’ajoute la complexité du Programme lui-même qui, en utilisant l’approche
participative, visait la réalisation des objectifs physiques et le changement des mentalités des
populations à proximité de la réserve. En conséquence, le Programme a atteint des résultats qui
sont globalement peu satisfaisants (U). Parmi les cinq résultats, seulement les résultats numéro
deux et trois (utilisation durable des terres et revenus des agriculteurs riverains augmentés par
des pratiques plus productives ; et satisfaction accrue des besoins locaux en protéines animales
par des pratiques respectueuses de la faune sauvage) ont obtenu la notation « assez peu
satisfaisant » (MU). Aussi, les risques critiques pour le Programme (environnemental et
financier) signalés par les missions de supervisions n’ont pas été éliminés. À mi-parcours, la
revue a identifié encore un risque critique, celui organisationnel. Globalement, le Programme est
toujours à risque.
Performance du Programme
Objectif, résultats et produits Notation
Objectif :
Aires centrales de la Réserve de Biosphère des Monts Nimba protégées en
compatibilité avec les besoins locaux de développement durable Peu satisfaisant (U)
Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la RBMN assurée Peu satisfaisant (U)
Résultat 2. Utilisation durable des terres et revenus des agriculteurs
riverains accrus par des pratiques plus productives Assez peu satisfaisant (MU)
Résultat 3. Satisfaction accrue des besoins locaux en protéines animales par
des pratiques respectueuses de la faune sauvage Asses peu satisfaisant (MU)
Résultat 4. Situation de santé améliorée, en particulier dans les villages
riverains subissant des contraintes de la part de la RBMN Peu satisfaisant (U)
Résultat 5. Capacité renforcée des structures gestionnaires de la Réserve,
prise en compte de la conservation de la biodiversité et contribution à un
système national d’aires protégées Peu satisfaisant (U)
ii
Recommandations
La revue a proposé de lancer la deuxième phase interne du Programme, mais cette proposition a
été assortie de 13 recommandations :
Conditions préalables
1. Le Gouvernement devrait corriger les situations de non-respect de l’intégrité de la
Réserve, notamment : (i) promulguer la législation fixant les frontières de la Réserve et
ses zones de transition, (ii) libérer la partie centrale de la Réserve de la présence illégale
des gens et (iii) arrêter les incursions des braconniers dans la Réserve. Ces mesures
doivent être prises dans les plus brefs délais, leur instauration peut coïncider avec la
reprise de la deuxième phase interne du Programme.
2. Le Gouvernement devrait inscrire dans ses plans de développement à court terme les
investissements et aménagements qui font partie des promesses aux populations
immigrantes en provenance de la Réserve. Il doit aussi actualiser et clarifier au moins
temporairement et pour les populations des CRD concernés par la Réserve : (i) les droits
fonciers concernant les populations migrantes (ii) le droit à la propriété des
aménagements durables, y compris les plantations forestières privées, et (iii) les droits
d’exploitation des terres par des agriculteurs et des éleveurs de la région. L’échéancier
des ces actions et l’inscription des investissements dans les plans de développement
devraient avoir lieu dans les plus brefs délais, de préférence avant le démarrage de la
deuxième phase interne du Programme. Le début de leur réalisation pourrait coïncider
avec le démarrage de sa deuxième phase interne.
3. Avant le démarrage de la deuxième phase interne, la Représentation du PNUD en
Guinée, le MEEFDD et le CD devraient clarifier les disponibilités des bailleurs qui ne se
sont pas encore acquittés de leurs obligations de financer le Programme selon un
échéancier vérifiable. Ensuite ils devraient actualiser le cadre logique du Programme.
4. En tenant compte des résultats passés de CEGENS et de l’évolution dans la perception de
la forme optimale de gestion des réserves, le Gouvernement doit décider de la structure
optimale de CEGENS. Ensuite, le Gouvernement devrait inscrire la reconstruction du
CEGENS dans son plan de développement à court terme et établir un échéancier de son
renforcement. Dès la communication par le Gouvernement de l’échéancier de
reconstruction du CEGENS, le Programme doit, de concert avec la direction du
CEGENS, préparer un plan de renforcement supplémentaire.
5. Dès que possible, le Gouvernement devrait établir un calendrier : (i) de préparation de la
procédure de respect de la loi dans la réserve, y compris la suite qui doit être donnée aux
signalisations d’infractions par les écogardes ; (ii) d’insertion des écogardes sur la liste de
paiements; (iii) de régularisation de leur statut; et (iv) de l’acquisition de leur équipement
complet.
Modifications au début de la deuxième phase interne

6. Le PNUD, le FEM et le MEEFDD devraient procéder dès que possible à l’ajustement du
plan de travail du Programme, de son organigramme et du nombre et profil de son
personnel en fonction du volume de fonds disponibles et des résultats à atteindre.
L’objectif du Programme devraient rester tel quel, mais les activités et les résultats
doivent être ajustées. L’ordre des priorités peut être le suivant : (i) préparation du
iii
programme de gestion de la Réserve, (ii) soutien aux activités génératrices de revenus et
de promotion de l’hygiène au bénéfice des populations émigrées de la Réserve, (iii)
activités qui augmentent les avantages matériels de l’exploitation durable de la Réserve,
(iv) renforcement du respect de la loi et (v) sensibilisation et vulgarisation.
7. Au cours de la deuxième phase interne, le Programme devra se doter d’un système de
suivi-évaluation dynamique qui l’informe sur la qualité des produits livrés, le progrès
dans la réalisation des objectifs et les coûts-bénéfices des activités. Les résultats doivent
être largement connus, servir à l’amélioration de la qualité des services rendus par le
Programme et à la diminution du coût des activités.
8. Étant donné que l’exécution des projets et Programmes selon la formule NEX remet
l’initiative d’ajustement de leur fonctionnement dans les mains des organes de
supervisions nationaux (le Comité directeur ou de pilotage et les ministères impliqués),
les parties prenantes nationales doivent exercer un contrôle strict du Programme et
prendre des initiatives de son ajustement. La forme et le calendrier de ce contrôle doivent
être fixés pendant la préparation de la deuxième phase interne.
Fonctionnement pendant la deuxième phase interne

9. Pendant la deuxième phase interne, le PNUD et le PNUD-FEM devaient assurer au
Programme une assistance technique qui guiderait l’équipe dans la réalisation du
Programme. Cette assistance doit être programmée en fonction du cadre logique
actualisé. Il peut se situer comme suit : deux personne/mois pendant la révision du
document du Programme, puis soit (i) la présence permanente d’un conseiller technique
soit (ii) assistance temporaire, notamment (a) trois personne/mois au lancement de la
nouvelle phase interne, (b) deux personne/mois mois un semestre plus tard, ensuite (c)
deux fois pas an deux personne/mois (quatre personne/mois par an).
10. Le CD devrait fixer les modalités et les règles de l’approche participative qui doivent être
respectés par le Programme, les collaborateurs et les bénéficiaires.
11. Pendant la deuxième phase interne, le Programme devrait créer un réseau de
collaborateurs parmi les agences intéressées dans le développement des régions à
proximité de la Réserve ou qui réalisent des objectifs qui peuvent renforcer les résultats
des activités du Programme.
12. Dès que possible, par exemple pendant la deuxième année de fonctionnement de la
deuxième phase interne, le Programme doit lancer une initiative de coopération régionale
entre les services locaux compétents de la Guinée de la Côte d’Ivoire et de la Liberia qui
va mobiliser les populations locales, les administrations nationales et la société civile
pour une collaboration régionale en vue de préservation de la biodiversité des régions
avoisinantes des Monts Nimba. Cette initiative peut être facilitée par le PNUD qui a des
représentations dans les pays de la région.
Difficultés et risques
13. En se basant sur l’expérience passée, avant le démarrage de la deuxième phase interne,
l’ÉEP et le CD devraient analyser les risques au Programme et envisager des moyens
d’atténuation de leurs impacts. L’évaluation des risques doit accompagner la préparation
des rapports d’avancement des travaux annuels.
iv
Enseignements
Bonnes pratiques
Actions sur le terrain bien choisies et réfléchies
Le Programme, conjointement avec le CEGENS a construit des postes de garde, engagé 16
gardiens de la Réserve (écogardes), recrutés parmi les ressortissants des villages avoisinants la
Réserve, et les a partiellement équipés. Cette initiative était parmi les plus significatives pour la
protection du site.
Accroissement des revenus des populations

Le Programme investit dans la création de groupements de producteurs dans les villages aux
alentours de la Réserve. Cette initiative a eu des effets multiples allant dans la direction du
renforcement de la protection de l’intégrité de la Réserve. Le renforcement de l’attitude positive
des bénéficiaires pour un objectif donné par des avantages matériels constitue un levier puissant,
mais encore peu souvent appliqué, dans la réalisation des activités des projets.
Pratiques à améliorer
Retards des payements des bénéficiaires

L’exécution du Programme à été marquée par de nombreux retards de transfert de fonds du
PNUD aux bénéficiaires. Ces délais peuvent se traduire par l’abandon de l’activité lancée, par
une perte matérielle pour le bénéficiaire potentiel et par la perte de confiance au Programme
(projet) et son bailleur de fonds.
Gestion du personnel
Actuellement, quand la liaison par téléphone cellulaire et par e-mail est répandue, les logiciels
informatiques peuvent rendre polyvalent le travail du personnel d’administration en libérant le
secrétariat de la dactylographie des rapports techniques. La liaison Internet peut permettre aux
techniciens de se former et perfectionner leurs méthodes de travail sans stages de formation ou
de recyclage.
Proposition de la structure et du plan de travail du Programme pendant la deuxième phase

interne
Objectif du Programme :
Aires centrales de la Réserve de Biosphère des Monts Nimba protégées en compatibilité avec les
besoins locaux de développement durable
Résultats :
Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la RBMN assurée
Résultat 2. Utilisation durable des terres et revenus des agriculteurs riverains accrus par des
pratiques plus productives
Résultat 3. Satisfaction accrue des besoins locaux en protéines animales par des pratiques
v
Résultat 4. Capacité renforcée des structures gestionnaires de la Réserve, prise en compte de la
Le personnel cadre du Programme :

Responsable du Programme et des volets techniques
Responsable de développement agricole
Agent administratif et comptable
Siège : Gbakoro
Appui locale du PNUD : Antenne PNUD à Nzérékoro
Partenaires nationaux du Programme :

Trois CRDs
Préfecture de Lola
Une des deux stations de recherche de la région
Assistance Technique :
Deux personne/mois pendant la révision du document du Programme.
Puis : (i) la présence permanente d’un conseiller technique soit
(ii) assistance temporaire des spécialistes de haute niveau :
(a) trois personne/mois au lancement de la nouvelle phase interne
(b) deux personne/mois mois un semestre plus tard
(c) deux fois pas an deux personne/mois (quatre personne/mois par an)
vi
Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par
une gestion intégrée et participative
PCB-Monts Nimba
1 Introduction
Selon la réglementation du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) et du
Fonds pour l’environnement mondial (FEM), les projets et programmes dont l’exécution s’étend
sur plus de cinq ans doivent entreprendre une revue à mi-parcours (RMP). Le présent
« Programme de conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une gestion
intégrée et participative » (PCB-MN, ou Programme) en République de la Guinée, dont les
activités sont prévues sur neuf ans, envisage d’en organiser deux dont la présente revue est la
première, organisée à la cinquième année de l’exécution du Programme au lieu de la troisième.
Le retard est du aux événements sociaux qui perturbaient l’exécution des activités du
Programme.
1.1 Objet de la revue
De manière générale, les RMP permettent : (i) de faire le point sur le niveau d’exécution des
activités du Programme, (ii) d’apprécier le progrès dans l’atteinte des résultats et (iii) d’évaluer
leurs impacts immédiats sur les bénéficiaires. Les analyses et recommandations qui découlent
des revues constituent un moyen pour valoriser les résultats des programmes et de les aider à
surmonter les éventuels obstacles. La présente RMP du PCB-MN doit analyser l’état
d’avancement du Programme, dont l’objectif est de créer les meilleures conditions de
préservation de la Réserve de biosphère des Monts Nimba (RBMN ou la Réserve) : un site du
patrimoine mondial. Le Programme est exécuté selon la formule d’exécution nationale (NEX)
par le ministère chargé de l’Environnement, actuellement le ministère de l’Environnement des
Eaux et Forêts et du Développement durable (MEEFDD), par le biais du Centre de gestion de
l’environnement des Monts Nimba et Simandou (CEGENS) et avec l’appui de l’équipe
d’exécution du Programme (ÉEP).
1.2 Méthode de travail et structure de l’évaluation
Pour réaliser son mandat, la mission a collecté les informations nécessaires pour répondre aux
questions abordées et sujets énumérés dans les termes de référence (TDR), Annexe I, au cours :
(i) d’entretiens avec les agences et organisations impliquées dans l’exécution du Programme, (ii)
de rencontres avec les bénéficiaires du Programme, (iii) d’examen des produits livrés par le
Programme, (iv) de prospection des aires protégés et des zones environnantes qui devraient
bénéficier de ses activités, (v) de lecture des documents, et (vi) de séances de travail avec les
équipes de l’ÉEP et CEGENS (Annexes II et III).
1
La mission d’évaluation était composée de trois consultants dont un consultant international. Elle
a travaillé du 8 mars au 9 avril 2010. Son temps de travail a été divisé en trois sections (Annexe
IV) : (i) séjour à Conakry pour la prise de contact avec l’ÉEP, le PNUD et les principales
institutions impliquées dans l’exécution du Programme ; la lecture de documents et les formalités
pour le départ sur le terrain ; (ii) séjour dans les sous-préfectures de Bossou, de N’Zoo et de
Tounkarata sur lesquelles se trouve la Réserve et qui correspondent à la zone d’exécution
d’activités du Programme, et à Gbakoré où se trouve le siège de l’ÉEP; (iii) deuxième séjour à
Conakry pour des entretiens avec le PNUD, les autorités et les bailleurs de fonds, la présentation
des résultats de la RMP lors d’une réunion du Comité directeur (CD) du Programme et la
finalisation de l’ébauche du rapport d’évaluation.
Les principales questions auxquelles la présente RMP répond sont celles indiquées dans les TDR
de la revue et qui concernent :
- Le progrès achevé dans l’atteinte des résultats
- Le cadre de gestion adaptative du Programme
- Les facteurs sous-jacents
- La contribution du PNUD
- La stratégie de partenariat
2 Programme et son contexte d’élaboration

En suivant la structure du rapport de la RMP proposée par les TDR, le présent chapitre décrit la
situation initiale du Programme notamment : ses origines et son démarrage, les problèmes qu’il
devrait résoudre et ses objectifs, ensuite, il présente les parties prenantes au Programme,
l’objectif et les résultats à atteindre.
2.1 Origine et démarrage du Programme
L’idée du Programme est née au cours d’une réunion organisée à Conakry par le PNUD en
juin 1998 lors de laquelle la représentation guinéenne a exposé l’urgence d’entreprendre la
protection et la conservation des écosystèmes des Mont Nimba qui, depuis 1981, sont devenus un
site du patrimoine mondial. En réaction à cette initiative, le PNUD, qui se félicite d’être toujours
aux côtés du Gouvernement dans son souci de préservation des ressources exceptionnelles des
Monts Nimba, a entrepris la mobilisation de ses propres ressources ainsi que l’appui d’autres
partenaires, notamment du FEM et de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, les
sciences et la culture (UNESCO), pour organiser un programme d’appui à la préservation de
l’intégrité de la Réserve. Ces initiatives ont été justifiées également par les résultats
encourageants d’un « Projet pilote des Monts Nimba » financé par le PNUD entre 1990 et 1993
et par la création du CEGENS, une agence de la protection de la Réserve, par le Gouvernement
en 1995.
L’exécution du Programme a commencé en juin 2005 après son approbation le 9 mars 2005 pour
une durée de neuf ans, au nom du Gouvernement de la Guinée par le Ministre de la Coopération,
et le Ministre chargé de l’Environnement et, au nom du PNUD, par son Représentant Résident en
Guinée.
2
2.2 Problèmes que le Programme cherche à résoudre
Selon le document du Programme (DP), son exécution doit contribuer à la réalisation du Plan
cadre des Nations Unies pour l’assistance au développement en Guinée à savoir : (i) accroître la
production agricole et la proportion des personnes ayant accès à un apport calorique minimum ;
(ii) améliorer les conditions de vie des populations ; (iii) promouvoir une bonne gouvernance
locale et la connaissance des droits de l’homme ; et (iv) rendre fonctionnel le mécanisme
national de résolution de conflits et de gestion des dangers et catastrophes. Les avantages du
Programme concernent surtout les populations de trois sous-préfectures sur lesquelles se situe la
Réserve (de Bossou, de N’Zoo et de Tounkarata). Ils se traduisent par la réalisation de cinq
résultats qui doivent contribuer à un objectif général.
2.3 Objectif et résultats du Programme
Le Programme doit atteindre un objectif et cinq résultats.
Objectif :
Les aires centrales de la RBMN protégées en compatibilité avec les besoins locaux de
développement durable
Résultats :
1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la RBMN assurée
2. Utilisation durable des terres et revenus des agriculteurs riverains accrus par des pratiques
plus productives
3. Satisfaction accrue des besoins locaux en protéines animales par des pratiques respectueuses
de la faune sauvage
4. Situation de santé améliorée, en particulier dans les villages riverains subissant des contraintes
de la part de la RBMN
5. Capacité renforcée des structures gestionnaires de la Réserve, prise en compte de la
2.4 Principales parties prenantes

Le DP énumère quatorze catégories de parties prenantes, chacune regroupant une liste parfois
non exhaustive d’institutions. Pour les fins de la présente revue, les parties prenantes étaient
regroupées en cinq catégories : (i) le Gouvernement et les autorités administratives centrales et
celles déconcentrés, (ii) les organisations internationales et bilatérales, (iii) le CEGENS, et (iv) le
secteur privé et les habitants (environ 25 000 personnes) des communautés rurales de
développement (CRD) des trois sous-préfectures situées autour de la Réserve.
Selon le DP, en dehors des équipes du Programme, la participation des parties prenantes dans la
réalisation des objectifs spécifiques était repartie comme suit :
- CEGENS et les CRD - réalisation du résultat 1
- Les bénéficiaires au sein des CRD et le secteur privé - réalisation des résultats 2, 3 et 4
- Le CEGENS, les bénéficiaires au sein des CRD, les autorités, les organisations
internationales et bilatérales - réalisation du résultat 5
En exécutant les activités, le Programme devrait promouvoir une approche participative des
parties prenantes.
3
2.5 Résultats attendus
Selon les prévisions du DP, après achèvement du Programme, la Réserve ne devrait être plus
menacée par les activités humaines tandis que les revenus et le bien-être des populations
riveraines ne devraient cesser de croître. Cette situation devrait être possible grâce aux effets
suivants induits par le Programme : (i) la végétation et la faune naturelles de la zone protégée
sont pleinement reconstituées, (ii) le revenue des populations croît sans l’extension des
superficies cultivables, (iii) l’élevage des animaux domestiques remplace la chasse, (iv) la santé
des populations s’améliore et leur alimentation devient équilibrée, et (vi) le CEGENS gère
efficacement la Réserve.
Ces effets, selon le DP devraient se manifester de manière explicite, exprimée à l’aide des
indicateurs, comme suit :
Objectif : (i) Les Monts Nimba retirés de la liste des sites du patrimoine mondial en péril à
l’achèvement du Programme. (ii) Score de l’instrument de suivi de l’efficacité de la gestion des
aires protégées (ISEG) passé de 39 à au moins 65 à l’achèvement du Programme. (iii) À
l’achèvement du Programme, le revenu moyen accru de 10 % dans la zone tampon et de 5 %
dans la zone de transition.
Résultat 1 : (i) Couverture boisée reconstituée ou en cours de rétablissement (forêt de Déré) dans
toutes les parties dégradées des aires centrales à la 9ème année. (ii) Populations des espèces
indicatrices clés : stabilisées à la 4ème année, accrues de 10 % par rapport au niveau de référence à
la 7ème année, accrues de 20 % à l’achèvement du projet.
Résultat 2 : (i) Revenus moyens des agriculteurs accrus en termes réels de 20 % dans au moins
15 villages cibles à l’achèvement du projet. (ii) Superficie cultivée stabilisée dans les mêmes
villages à l’achèvement du Programme.
Résultat 3 : (i) Incidence de la kwashiorkor réduite de 30 % dans 15 villages bénéficiaires à
l’achèvement du Programme. (ii) Espèces indicatrices de chasse excessive (singes, céphalophes,
oiseaux de grande taille) en augmentation dans leurs habitats à l’achèvement du Programme.
Résultat 4 : Taux de mortalité des enfants de moins de 5 ans réduit de 20 % dans au moins 15
villages (mesuré au niveau de la population et non des centres de santé) à l’achèvement du
Programme.
Résultat 5 : (i) Les évaluations indépendantes (deux évaluations intermédiaires et 1’évaluation
finale) constatent que le CEGENS gère effectivement le Programme. (ii) Aucune activité ne va à
l’encontre des objectifs de la RBMN et du schéma directeur de développement de la RBMN à
l’achèvement du Programme.
4
3 Formulation et mise en œuvre du Programme
Le présent chapitre analyse la formulation du Programme et de sa mise en œuvre.
3.1 Formulation du Programme

Selon les membres de l’ÉEP les travaux préparatifs pour la rédaction du DP étaient exhaustifs et
la formulation du Programme elle-même était menée de manière participative. Le DP a été
préparé entre 2000 et 2001 par une équipe de treize consultants, dont quatre internationaux, et en
consultation avec plus de 500 personnes, sous un financement conjoint du FEM (330 000
dollars), de l’UNESCO (37 000 dollars) et du PNUD (30 000 dollars). L'équipe de préparation a
bénéficié également de l’expérience d’un Projet de protection de la réserve financé par le PNUD
entre 1990 et 1993. Actuellement il est difficile de se prononcer sur l’adéquation entre les
résultats des travaux de l’équipe de préparation et le contenu du DP car les documents produits
pendant la formulation du Programme ainsi que les documents qui ont été préparés par le projet
financé par le PNUD car ils ont péri pendant l’incendie du siège de CEGERN.
3.2 Approche de mise en œuvre

La section traite des aspects qui devraient conditionner la mise en œuvre du Programme comme :
son appropriation et participation des parties prenantes, l’approche de réplication, la rentabilité,
l’avantage comparatif du PNUD, les liens entre le Programme et les autres agences et
organisations, la qualité des indicateurs du progrès et la gestion du Programme.
3.2.1 Appropriation
Le Programme a été considéré par le Gouvernement comme « ambitieux et noble », venu à un
moment des plus appropriés pour renforcer la conservation de l’environnement des Monts
Nimba. Les autorités politiques et administratives à tous les niveaux, les services déconcentrés,
les élus locaux et les « collectivités de base » étaient vivement encouragés par le Gouvernement
à adhérer pleinement au Programme. Au cours de l’atelier de lancement tenu entre le 27 et 29
juin 2005, pour symboliser son attachement à la protection des Monts et manifester l’appui au
Programme, le Ministre de l’Environnement a baptisé au nom du Gouvernement l’un des
sommets de la chaîne des Monts Nimba du nom d’un chercheur qui contribue depuis 60 ans à la
connaissance scientifique des Monts, et dont la voix et le prestige les ont rendu célèbres dans le
monde ; les participants de l’atelier ont chaleureusement applaudi un beau poème consacré aux
Monts Nimba récité par son auteur, directeur adjoint de CEGENS (et dont l’extrait se trouve sur
la page de couverture du présent rapport).
Malheureusement, l’atelier a joué seulement un rôle cérémonial. Les quatre jours de débats n’ont
pas eu d’effets perceptibles sur le Programme et son DP qui, formulé quatre ans auparavant,
pouvait demander une actualisation. Le seul témoignage de l’atelier est un bref compte-rendu
d’un consultant international invité à y participer qui décrit les cérémonies et signale le
calendrier des ateliers techniques sans présenter des résultats.
5
Les cérémonies et l’atmosphère qui ont accompagné l’ouverture du Programme et qui ont
témoigné l’importance que les autorités et les bénéficiaires donnent à cette initiative se sont
estompées devant des événements sociaux tragique qui ont intervenu en Guinée et dans les pays
voisins de la Réserve. Pendant ces événements, le siège de CEGENS a été incendié et le
Gouvernement devait faire face aux autres priorités que le soutien au Programme. Néanmoins, à
mi-parcours pendant les réunions de la mission de la revue, les représentants du Gouvernement
toujours soulignaient l’importance et actualité du Programme en nécessité de soutien.
Actuellement, vu que la situation dans le pays s’est stabilisée, le Gouvernement peut prendre des
mesures techniques et administratives nécessaires pour matérialiser son engagement.
3.2.2 Participation des parties prenantes

Le fonctionnement du Programme devrait être soutenu par la participation des parties prenantes.
Ce soutien se manifestait au plusieurs niveaux :
- Le Gouvernement et surtout les autorités locales notamment le préfet de Lola et les sous-
préfets des trois régions administratives concernés assistaient aux réunions du
Programme avec les bénéficiaires et ensemble avec les techniciens et vulgarisateurs
assistaient le Programme dans la réalisation des investissements au bénéfice des
communautés. Pendant les réunions avec la mission de RMP ils tous ont exprimé leur
intérêt sans le bon déroulement du Programme.
- Les agences internationales, notamment le PNUD et le FEM ont financé et supervisé
l’exécution des activités du Programme.
- Le CEGENS, son partenaire national et son héritier était disposé à contribuer à
l’exécution des activités du Programme, mais étant dépourvu de moyens de travail il
offrait un soutien limité.
- Les populations riveraines de la Réserve en particulier celles qui en 2003 ont quitté la
Réserve pour s’établir dans les villages de la région se sont rapidement organisées en un
environ deux cent coopératives pour participer dans des activités d’accroissement de
revenus. Pendant les cinq années de fonctionnement du Programme, elles n’ont pas cessé
de manifester leur disponibilité à contribuer aux efforts du Programme soit en apport en
matériel soit en investissement dans des microréalisations initiées par le Programme. En
retour, elles s’attendaient à ce que le Gouvernement et le Programme les aident à
s’installer définitivement dans un nouveau milieu naturel en leur apprenant à cultiver et à
cueillir avec autant d’efficacité qu’auparavant, dans la forêt. En particulier, l’assistance
du Programme devait leur permettre tout d’abord d’assurer le même niveau de vie
qu’elles menaient auparavant et, ensuite, de l’améliorer.
À mi-parcours, l’attitude des parties prenantes a changé. Elles ont commencé à regarder le
Programme avec circonscription : (i) les attentes des autorités locales et des populations des
villages concernés n’ont pas été satisfaites car les investissements et les arrangements
administratifs escomptés ne se sont pas encore matérialisés et leurs représentants ne se sentaient
pas impliqués dans la gestion du Programme ; (ii) le CEGENS n’a pas obtenu le soutien
escompté tant en matériel qu’en formation ; (iii) le PNUD qui a supervisé le Programme a eu les
difficultés de rendre son exécution conforme aux exigences du DP. Pendant la deuxième phase
interne après l’évaluation à mi-parcours, le Programme doit prendre les mesures qui renverseront
l’image actuel et le rendront pleinement attrayant pour ses collaborateurs et partenaires.
6
3.2.3 Approche de réplication
Le DP a prévu les activités qui devaient pérenniser les acquis du Programme et permettre de les
répliquer dans des autres circonstances. Après la fin du Programme, l’élan de renforcement de la
conservation des Monts Nimba devrait se poursuivre par une « Fondation Nimba » un organisme
à un financement durable qui devrait être créé pendant la 8ème année de fonctionnement du
Programme. D’autre part, les meilleures méthodes d’utilisation des terres cultivables et les
nouvelles techniques d’élevage, l’utilisation rationnelle de la riche biodiversité des alentours de
la Réserve pour des fins économiques et culturelles ainsi que le développement du tourisme, tous
inclus dans le plan de travail du Programme, devraient pérenniser les acquis du Programme et de
les étendre aux autres régions du pays. Afin de vulgariser les acquis du Programme et de
permettre aux autres individus et institutions intéressés d’appliquer son approche, le DP a prévu
des fonds destinés au personnel du Programme et aux dirigeants des CRD pour leur participation
dans les manifestations internationales et régionales.
L’approche de réplication, bien conçue au départ, pourra se matérialiser si le Programme réalise

ses activités et atteigne les résultats de manière exemplaire. Pour le moment, les acquis du
Programme sont modestes et encore non transférable aux autres régions.
3.2.4 Rentabilité
Le DP n’oblige pas l’équipe d’exécution du Programme de procéder à une analyse formelle de la
rentabilité des activités dans le sens de réalisation des résultats donnés avec les moyens les plus
économiques. Cependant, la réalisation des activités à un coût le moins élevé fait partie de
chaque gestion rationnelle. L’équipe d’exécution du Programme n’a pas appliquée cette
approche de manière systématique au cours de son fonctionnement. Plutôt, le choix des activités
se faisait selon les priorités établies ad hoc, souvent en consultation avec les bénéficiaires mais
sans analyser en détails le degré dans lequel l’activité identifiée approcherait le Programme à la
réalisation du résultat donné et sans tenir compte de son coût.
Pendant la deuxième phase interne, le Programme doit instaurer les procédures permettant
satisfaire les exigences du FEM concernant la rentabilité des activités et établir une culture de
planification rationnelle des dépenses.
3.2.5 Avantage comparatif du PNUD

Le PNUD a une expérience unique en matière de mobilisation des compétences des partenaires
et des ressources matérielles en faveur des projets et Programmes et dans l’association du secteur
privé dans la réalisation d’objectifs. Concernant les Monts Nimba, le PNUD a déjà financé et
exécuté un projet de protection de la Réserve en 1990 -1993, qui, grâce à ses résultats, a motivé
le Gouvernement de lancer le présent Programme. Il a également cofinancé la préparation du
document du présent Programme. Son expérience en matière d’exécution des projets et des
Programmes cofinancés avec le FEM devrait lui permettre de continuer avantageusement la
supervision du présent Programme et de l’aider à valoriser les résultats de ses activités.
Malgré les avantages comparés aux autres agences d’exécution du FEM, le PNUD n’a pas pu
agir convenablement et à temps pour rendre le fonctionnement du Programme conforme au DP et
actualiser le DP en face de réduction du budget global du Programme. Seulement pendant la
quatrième année de fonctionnement du Programme il a pris de mesures (partielles et
7
techniquement inappropriées) de réduction de ses dépenses. Il a toléré la disproportion entre les
coûts du Programme (prévu par le DP pour un budget total de 11 millions de dollars) et le
budget disponible (de plus de 5 millions) et le cout élevé de fonctionnement par rapport à celui
d’investissement. Pour la deuxième phase interne, la relation entre le PNUD et le Programme
doit être profondément révisée.
3.2.6 Liens avec les autres intervenants

Le Programme a utilisé quelques institutions et agences comme sous-traitants (par exemple,
l’Institut de recherche environnementale de Bossou (IREB), la Station scientifique des Monts
Nimba (SSMN) ou l’Université de N’Zérékoré). Il a également collaboré de manière limitée
avec d’autres projets et agences présents dans la région comme les projets financés par le
Programme alimentaire mondial (PAM), par l’Agence de développement international des États-
Unis (USAID) ou par la Banque mondiale. Le Programme représente toujours un grand intérêt
pour les institutions présentes dans la région et celles intéressées dans la Réserve. Le Programme
doit continuer à cultiver cet intérêt et approfondir les liens entre les institutions surtout pour
accroitre la visibilité de la Réserve auprès des populations. D’autre part, le Programme doit
établir une collaboration étroite et formelle avec d’autres projets impliqués dans la protection de
l’environnement en Guinée.
3.2.7 Indicateurs
Les indicateurs du progrès de réalisation des activités contenus dans le DP sont, de manière
globale, pertinents, formulés de manière adéquate, et faciles à mesurer. Leur liste couvre les
aspects essentiels des activités et des résultats du Programme. Le DP ne contient pas
d’indicateurs de suivi écologique, mais il a prévu qu’ils devraient être préparés pendant les deux
premières années de fonctionnement du Programme pour lui permettre d’établir le suivi
écologique de la Réserve à partir de la 3ème année. Malheureusement, le Programme : (i) n’a pas
préparé des indicateurs de suivi écologique, (ii) n’a pas mis en place d’un système de suivi de
changement de l’état des indicateurs et, finalement, (iii) il n’a pas relevé l’état des indicateurs à
son démarrage. Pour la deuxième phase interne, le Programme doit mettre à jour l’ensemble
d’indicateurs et de les analyser sous l’angle de leur pertinence comme moyens de suivi du
progrès et de leur conformité à la règle «SMART».
3.2.8 Modalité de gestion

Selon le DP, les activités devaient être exécutées par l’ÉEP placée sous la direction d’un
Administrateur national (AN) engagé par le PNUD. Le CEGENS, comme la structure nationale
pérenne chargée de gestion de la Réserve devait être le partenaire principal du Programme.
L’ÉEP et son AN devaient travailler en étroite collaboration avec le CEGENS, mais fonctionner
avec « toute l’autonomie requise ».
Le fonctionnement de l’ÉEP et la coordination des activités par le AN devaient être supervisés
conjointement par le Coordonnateur national (CN), un fonctionnaire appartenant au Cabinet du
ministère chargé de l’Environnement (actuellement le MEEFDD) et par le Chargé de Programme
Environnement au bureau du PNUD en Guinée. L’ensemble du fonctionnement du Programme
est dirigé par un Comité directeur (CD) présidé par un haut cadre du Gouvernement. Le
8
personnel affecté au CEGENS devait faire partie intégrante de l’ÉEP et y être intégré au fur et à
mesure de la mise en œuvre du Programme.
Les dépenses du Programme provenant de fonds gérés par le PNUD devaient être certifiées par
le CN qui aussi devait superviser le Programme du côté du Gouvernement guinéen. Le CD et son
président, devaient assurer la supervision générale du Programme, agissant en qualité d’organe
de prise de décision. Il devait se réunir annuellement pour valider les rapports, les plans de
travail annuels et les évaluations.
Le Programme devait être participatif, ne se limitant pas à une simple consultation des parties
prenantes, mais doit les engager, collaborer avec elles et les habiliter à mener à bien leur rôle de
gestionnaires de la Réserve.
La gestion du Programme proposé dans le DP correspondait aux standards de gestion des projets
PNUD selon la formule NEX. Malheureusement, la gestion telle que programmée a fonctionnée
de manière peu satisfaisante ; les difficultés du Programme d’atteindre ses résultats qui ont lui
valu la notation peu élevée à mi-parcours peuvent être attribuées en majeure partie à un mauvais
fonctionnement des organes de gestion. Le CD, l’organe principal de direction au lieu de chaque
année s’est réuni une seule fois. Le CN a joué un rôle purement administratif comme source
d’autorisation des dépenses, mais n’exerçait aucune influence perceptible sur les activités
techniques. Le PNUD et le PNUD-FEM dans les rapports de supervision surestimaient les
performances du Programme en le classant comme satisfaisants (S) ou asses satisfaisants (MS)
et n’ont pas pris à temps de mesures permettant de rectifier la gestion de l’ensemble du
Programme.
Globalement, un Programme préparé avec de grands efforts matériels, conçu de manière

acceptable pour le PNUD et le FEM et le Gouvernement, bienvenu par les autorités, attendu per
les bénéficiaires et indispensable à la Réserve à performé de manière peu satisfaisante surtout par
manque d’expérience du personnel du Programme, par négligence des organes de décision et par
manque d’initiative des organes de supervision.
4 Évaluation du Programme
Cette section analyse la formulation du Programme, sa mise en œuvre et les résultats obtenus.
4.1 Formulation et modalité d’exécution du Programme
4.1.1 Formulation
Le DP propose un programme de travail qui pouvait guider l’ÉEP dans la planification des
activités. Toutefois, il présente aussi des lacunes qui n’ont pas été identifiées et rectifiées par les
instances de gestion du Programme. Ces lacunes de formulation ont eu et continuent d’avoir un
impact négatif sur la réalisation des objectifs du Programme :
9
- Le contenu des chapitres du DP sont mal équilibrés. Par exemple, sur 144 pages de
document, la mise en œuvre du Programme est spécifiée de manière sommaire et
incohérente sur 5 pages seulement ; par contre le plan de travail et le budget du Programme
sont regroupés en quatre tableaux redondants et qui s’étalent sur 69 pages avec une précision
excessive comme, par exemple, celle indiquant des sommes à dépenser pour chacune des
activités pendant la neuvième année de travail. En conséquence, les tableaux ont été peu
utiles dans la gestion quotidienne et les échéances indiquées dans le DP n’ont pas été
respectées.
- Le budget proposé ne sépare pas les frais de gestion des frais d’investissement. Ainsi, l’ÉEP,
sans être guidée par les barèmes, a investi excessivement dans son fonctionnement.
- Le document ne contient pas d’analyse de risques. Il en résulte, entre autres, l’absence de
propositions des méthodes d’atténuation des effets négatifs des éventuelles perturbations.
- Le personnel prévu pour la réalisation du programme de travail est pléthorique (par exemple,
deux experts en suivi-évaluation) nombreux dans les bureaux et aux postes de gestion, mais
modestes sur le terrain auprès des bénéficiaires (3 techniciens seulement sur 32 postes
permanents et 17 temporaires dont 4 VNU). La mauvaise répartition du personnel a
augmenté les dépenses de fonctionnement et réduit les chances de pérennité des
investissements sur le terrain.
- La description des arrangements de mise en œuvre est sommaire, imprécise et contradictoire.
- Le DP prévoit des contributions au budget du Programme provenant de sources incertaines
comme « Consortium minier » qui ne correspond pas à une dénomination d’un bailleur de
fonds spécifique.
4.1.2 Modalité d’exécution, de mise en œuvre et de planification de travail
La mise en œuvre de la gestion du Programme a connu de nombreuses difficultés toujours
présentes et qui hypothèquent son avenir.
Nous avons indiqué déjà que le DP est peu spécifique sur les arrangements et la mise en œuvre
du Programme. En plus de ce manque de clarté, ses dispositions se contredisent. Par exemple, le
document indique (paragraphe 58) que « le PNUD fournira une assistance administrative et
technique au CEGENS » sans spécifier la nature et la source de financement. Puis, dans le même
paragraphe, le document stipule que « …le Programme sera exécuté par le ministère de
l’Environnement par l’entremise du CEGENS, qui sera chargé de la gestion quotidienne du
Programme ». Cependant, dans le paragraphe 59, le document indique « …le PNUD engagera un
Administrateur national qui travaillera aux cotés du directeur du CEGENS. Il/elle fonctionnera
avec toute l’autonomie requise, sans interférence de la part du ministère ni de la direction du
CEGENS, mais en étroite collaboration avec le CEGENS ». Pourtant, selon les TDR de l’AN
(Annexe 7 du DP) une de ses tâches principales est de « Coordonner l’ensemble des activités
opérationnelles du Programme ». Notons également, que l’organigramme du Programme
(Annexe 5) du DP, l’AN est placé en position de responsable de l’ÉEP, par contre
l’organigramme ne réserve au CEGENS aucune place dans la structure du Programme.
La confusion autour du système de gestion est amplifiée par l’habitude au sein du Programme de
modifier les noms de certaines fonctions, ainsi :
- l’Administrateur national est appelé actuellement le Coordonateur national,
- le Coordonnateur national est appelé le Directeur national et
- le Comité directeur porte le nom de Comité de pilotage.
10
Pour éviter de confondre les lecteurs non familiers avec la tradition verbale du Programme, nous
utilisons dans le présent rapport les noms des fonctions tels qu’indiqués dans le document du
Programme. Avant le démarrage de la deuxième phase interne il sera utile d’harmoniser la
terminologie et clarifier la structure de gestion du Programme.
L’exécution du Programme a également connu de nombreuses perturbations dans la réalisation

des plans de travail à cause des événements sociaux dans les pays voisins et en Guinée. Les
guerres civiles en Côte d’Ivoire et au Liberia ont retardé et entravé le démarrage du Programme
notamment par la présence des réfugiés et des groupes de belligérants dans les sous-préfectures
couvertes par ses activités.
De plus, les mouvements sociaux au sein de la Guinée (à deux reprises en 2007 et 2009) ont
obligé le projet à ralentir les activités au total pendant 21 mois sur 57 mois de fonctionnement
(Tableau I). Le gel de fonctionnement du PNUD pendant une grande partie de 2009 a privé le
Programme de fonds et a contribué au retard de payement des agents du projet, de ses
fournisseurs et des bénéficiaires directs au sein des CRD. Heureusement, au cours des troubles
sociaux, quand de nombreux établissements publics (entre autres le CEGENS) ont subi de grave
dommages, le matériel du Programme n’a pas été endommagé grâce à des courageuses initiatives
de l’AN et de son équipe.
Enfin, faisant face aux contributions au budget du Programme en souffrance, le PNUD a réduit le
personnel du DP (Tableau II), qui est passé de 43 agents prévus dans le document du Programme
à 29 employés entre 2006 et la première moitié de 2009, et à 13 à partir de la deuxième moitié de
2009. Ces compressions n’ont pas été consultées avec le personnel de l’ÉEP ; elles non pas été
accompagnées par des analyses d’emploi de temps du personnel restant, des modifications de
leur mandat, des modifications du plan de travail et par des ajustements budgétaires. En
conséquence, l’ÉEP introduisait des modifications ad-hoc. En supervisant de plus près le
Programme le PNUD et le PNUD-FEM pourraient prendre les mesures d’ajustement plus tôt et
en consultation avec le personnel du Programme.
11
Tableau I. Périodes d’arrêt de travail du Programme
2005 2006 2007 2008 2009 2010 Total mois
Réalisation des activités X X X X X X X X X X X X 36
administratives
Réalisation des activités X X X X X X X X X X X 33
techniques
Ralentissement des activités
administratives X X X X X X X 21
Ralentissement des activités X X X X X X X 21
techniques
Source : direction du Programme
Tableau II. Personnel du Programme et consultants. Prévisions selon le DP et réalisation

Réalisations par année
Personnel Prévisions 2005 2006 2007 2008 2009 2010
I II
Permanent (pers/an)
Administration 5 3 3 3 2 3 3 3
Appui 20 0 20 20 20 20 9 9
administratif
Experts nationaux 3 1 6 6 5 3 1 1
VNU 4 0 0 0 0 0 0
Consultants
Nationaux 11 3 pers/mois 3 pers/mois
spécialistes
Internationaux 6 3 pers/mois 3 pers/mois
spécialistes
Source: direction du Programme
4.2 Mise en œuvre

La section décrit la mise en œuvre des éléments du Programme et ses conséquences sur la
réalisation des activités. Elle commence par la planification financière, l’organisation du suivi et
de l’évaluation des résultats, les implications de la mise en œuvre des structures du Programme,
la gestion du Programme par le PNUD en Guinée et finalement sa coordination.
4.2.1 Planification financière
La planification financière du Programme s’est avérée très difficile à cause de son budget
inférieur aux prévisions de DP. Ne changeant pas son plan de travail mais attendant le temps
quand le financement sera complété, le Programme réalisait un plan de travail ad hoc, chaotique,
à la mesure de fonds qui lui ont été accordés par le PNUD.
Selon le DP le plan de travail du Programme a été conçu pour un fonctionnement avec un budget
intégral de 11,4 millions de dollars américains (Tableau III) dont seulement 5,3 millions
provenant du PNUD et du GEF étaient disponibles jusqu’à 2010 (Tableau IV). Au 31 décembre
12
2009, environ quatre ans avant la fin de réalisation de son mandat, le Programme se trouve avec
46 % du budget initial disponible, dont 64% ont été dépensé au 31 décembre 2009 et sans un
calendrier de mis a sa disposition de fonds manquants.
Confrontés à la disponibilité réduite de fonds, ni l’ÉEP ni d’autres organes de direction n’ont pas
ajusté le plan de travail du Programme. En conséquence, le Programme s’est trouvé redevable
pour de résultats qu’il ne pouvait pas atteindre par manque de fonds. La situation était d’autant
plus frustrante que les populations des villages bénéficiaires s’attendaient aux résultats que le
Programme ne pouvait livrer qu’ayant un budget complet. Par exemple : appui à l’aménagement
des sols et des bas-fonds pour l’irrigation (activité 2.2.1) ; construction de 8 centres de santé
(activité 4.2.1) ; ou construction de plus de 20 adductions d’eau (activité 4.3.3). De même le
CEGENS s’est senti négligé par le Programme qui selon le DP devait investir en ses ressources
humaines et matérielles plus de 1.5 million de dollars.
Tableau III. Budget du Programme en dollars des US selon le DP et le fonds mis à sa

disposition jusqu’à la mi-parcours pour la réalisation de ses activités
Contribution
Source Prévision selon Disponible
DP
Gouvernement 330 500
PNUD 1 646 400 1 646 400
FEM 3 660 000 3 660 000
WHC 500 000
Consortium minier 4 500 000
FFI 200 000
Gouvernement et CRD (en nature) 600 000 ?
Total 11 436 900 5 306 400
Source : page de signature du Programme et l’ÉEP
4.2.2 Gestion du budget

La gestion financière a souffert de quelques carences.
Selon l’ÉEP, à la fin de l’année 2009, les décaissements du projet se sont élevés à 3,4 millions de
dollars (Tableau V), ce qui représente environ 64 % du budget disponible. Le gros de dépenses a
été réalisé en 2007 et 2008. En 2009 les décaissements ont diminué et les activités se sont
ralenties du à : (i) la réduction de l’activité de la Représentation du PNUD en Guinée suite aux
troubles sociaux dans le Pays, (ii) la réduction de nombre du personnel du Programme, et (iii)
l’absence d’expert comptable pendant les trois premiers trimestres de l’année, (ce qui a entravé
la préparation des dossiers nécessaires pour le réapprovisionnement des comptes du Programme).
Le système de transferts de fonds provenant du PNUD vers le Programme, le CEGENS et

certains sous-traitants, compliqué par des arrêts ou ralentissements de fonctionnement du PNUD
et du Programme pendant les événements sociaux au pays, connaissait de nombreux delais. En
conséquence, le payement des sous-traitants a souffert de nombreux retards. En particuliers, les
13
écogardes, agents engagés par le CEGENS auxquels le Programme par intermédiaire du
CEGENS devait verser des primes de fonctionnement, ne les ont pas perçues pendant les 11
derniers mois ; les équipes de chercheurs qui ont réalisé l’inventaire des plantes et animaux de la
Réserve (contrat signé en 2007 et résultat livré en 2008) attendent toujours le versement de la
dernière tranche de leurs honoraires ; les groupements des agriculteurs organisés en 2006 et 2007
attendent le payement du reliquat de la contribution du Programme. Ces retards contribuent pour
la dépréciation de l’image du Programme, du PNUD et du FEM dont emblèmes ornent les en-
têtes des documents officiels du Programme. Les retards sont d’autant plus incompréhensibles
que l’ÉEP (situé à 1500 km de la capitale) a un bureau de liaison à Conakry équipé, comme
l’ÉEP, de l’Internet et qui emploi un agent comptable auxiliaire.
L’ÉEP ne tenait pas d’une comptabilité « analytique » organisée autour des activités mais plutôt
autour des « catégories budgétaires » conformément aux exigences du système comptable
« Atlas » utilisé par le PNUD. En conséquence, l’ÉEP a eu de difficultés de gérer ses dépenses en
fonction de l’avancement des activités. Cette situation a empêché les responsables du
Programme d’optimaliser les dépenses et de formuler de manière rationnelle les plans de travail.
Dans le présent rapport les dépenses par activité et par produit (sans tenir compte de dépenses
pour la gestion du Programme) ont été restituées par le service comptable de l’ÉEP à la demande
de la mission de revue. Selon cette restitution, du total de fonds dépensés, seulement 1,4 millions
de dollars (41 %) ont été consacrés à la réalisation des activités qui devaient produire des
résultats prévus par le document du Programme (Tableau VI) ; le reste a été utilisé pour couvrir
les frais de fonctionnement du Programme.
Les rapports d’audit financiers jusqu’en 2008 signalaient des faiblesses du système comptable
dont la majorité n’a été résolue qu’en 2009. Les recommandations reconduites en 2009
concernaient la finalisation de l’installation du logiciel comptable SUCCESS et du respect du
calendrier de transmission des documents comptables et des rapports financiers à la
représentation du PNUD en Guinée. Selon les informations provenant de l’ÉEP (service
financier), ces deux recommandations sont actuellement appliquées. Le rapport de l’audit pour
2009 n’a pas été encore disponible.
14
Tableau IV. Co-financement du Programme en millions de dollars US
Fonds propres Total
Co- d’une agence du Total Dépenses (fin
financement FEM Gouvernement Autre sources fonds 2009)
(Type ou (En million de (En million de (En million de (En million de (En million de
Source) dollars US) dollars US) dollars US) dollars US) dollars US)
Proposé Dispon Proposé Dispon Proposé Disponib Proposé Disponib Proposé Disponib
ible ible le le le
Dons 1.646 1.646 0.200 0.200 1.846 1.846 0.923 1.447
Credits
Prêts
Fonds propres
En nature 0.831 0.300 0.100 0.100 0.931 0.400 0.465 0.400
Autres
instruments
financiers que
les dons
Autres types 0.500 4.500 5.000 2.500
TOTAL 2.146 1.646 5.331 0.300 0.300 0.300 7.777 2.246 3.888 1.847
Source : page de signature du Programme et les renseignements de la part du ÉEP sur la situation du budget au 31 décembre 2009
Tableau V. Dépenses annuelles du Programme entre 2005 et 2009 en milliers de dollars

2005 2006 2007 2008 2009 Total
PNUD 99,7 0,0 577,9 631,1 138,0 1 446,6
FEM 210,6 248,9 867,0 429,9 187,6 1 944,0
Total 310,3 248,9 1 444,9 1 061,1 325,5 3 390,6
Source : ÉEP, service financier
4.2.3 Suivi et évaluation

Le DP prévoit des suivis et évaluations internes et externes.
Les suivis internes

Le suivi interne devait être effectué sous la supervision du AN selon le Programme suivant : (i)
compte-rendu hebdomadaire de la mise en œuvre des activités regroupant les chefs d’unité et les
experts; (ii) rapports trimestriels produits par les chefs d’unités sur la base des rapports
d’activités des experts; (iii) rapport de synthèse trimestriel technique élaboré par le chargé de
suivi-évaluation; (iv) rapport annuel soumis au PNUD, au ministère de la Coopération et au
ministère en chargé de l’environnement. Selon l’AN les réunions hebdomadaires ont été
régulières, mais sans comptes-rendus écrits ; les comptes-rendus trimestriels ont été supprimés
car ils ont été jugés redondants. La section de suivi et évaluation a produit des rapports annuels
amalgamés aux rapports annuels d’activités, sans toutefois faire de référence aux indicateurs.
15
Tableau VI. Allocations du budget prévues dans le document du Programme et dépenses par le
financement des activités en dollars des US.
(Notons, que les dépenses réalisées ont été couvertes uniquement par les fonds du FEM et du PNUD, d’autres fonds
prévues par le DP n’étant pas disponibles)
Résultats Allocation Réalisation
Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la Réserve de
biodiversité des monts Nimba assurée 3 416 100 562 500
Résultat 2. Utilisation durable des terres et revenus des agriculteurs riverains
accrus par des pratiques plus productives 2 378 000 335 500
Résultat 3. Satisfaction accrue des besoins locaux en protéines animales par
des pratiques respectueuses de la faune sauvage 1 081 900 106 000
Résultat 4. Situation de santé améliorée, en particulier dans les villages
riverains subissant des contraintes de la part de la réserve de la biodiversité
des monts Nimba 1 768 500 117 000
Résultat 5. Capacité renforcée des structures gestionnaires de la réserve,
prise en compte de la conservation de la biodiversité et contribution à un
système national d’aires protégées 2 792 400 255 000
Total 11 436 900 1 376 000
Source : Document du Programme et ÉEP, service financier
De manière globale, même pour les résultats deux à cinq, les produits livrés par le service de
suivi et évaluation internes ne permettent pas de surveiller le progrès du Programme vers la
réalisation des résultats.
Suivis externes
Le Programme a bénéficié de missions d’évaluation externes : trois missions d’évaluations du
PNUD (février et août 2006, et septembre 2008) et quatre missions du PNUD-FEM (février et
octobre 2006, juin 2007 et novembre 2008). Les rapports des missions n’ont pas été disponibles
pendant l’évaluation. Cependant, selon les rapports annuels d’évaluation du PIR préparés par
l’AN, le PNUD et le PNUD-FEM (trois, correspondants aux années 2006, 2007 et 2008) ont été
disponibles), les performances du Programme ont été jugés comme ou moins assez satisfaisantes
(MS) ; mais un des auteurs des PIR exprimait l’inquiétude par rapport à la situation financière
précaire du Programme. Malheureusement, les suivis externes et les PIR avaient peu d’impact
sur le style de travail du Programme et ni le CD, le CN, ni les bureaux respectifs du PNUD et du
PNUD-FEM n’ont pas pris de mesures qui pouvaient imposer au Programme la réalisation des
changements recommandés par le PIR.
La situation de la Réserve a été évaluée au lancement du Programme avec l’outil de suivi du

FEM, l’ISEG. Au démarrage, l’indice ISEG était de 39 points. À l’achèvement du Programme
l’ISEG devrait atteindre au moins 65 points (selon les indicateurs de l’atteinte de l’objectif
général). Selon l’évaluation de la présente mission, pendant quatre ans écoulés, la situation de la
Réserve a progressé de 4 points passant de 39 à 43. Vraisemblablement, le minimum de 65
points à la fin du Programme avec le budget réduit sera difficile à atteindre.
4.3 Résultats
À mi-parcours, le Programme a obtenu les résultats peu satisfaisants. Cette section résume les
aboutissements des travaux du Programme entre son démarrage en juin 2005 et la fin de 2009.
Également, elle note les performances du Programme dans la réalisation de l’objectif et des
16
résultats selon les critères spécifiés dans les TDR. Puis elle revoit la viabilité du Programme et sa
contribution au renforcement des capacités du personnel local.
4.3.1 Réalisation de l’objectif et résultats
Objectif du Programme : Aires centrales de la Réserve de Biosphère des Monts Nimba
protégées en compatibilité avec les besoins locaux de développement durable
Réalisation : Peu satisfaisante (U) (Tableau VII)
À mi-parcours, le degré et les conditions de protection de la réserve des Monts Nimba ont très
peu changé par rapport à la situation de départ, mais, tenant compte de la situation économique et
politique du pays difficiles et de l’instabilité de la zone frontalière sur laquelle se trouve la
Réserve, la RMP considère que le Programme est au début de la réalisation de ses objectifs
(Tableau VIII). Cependant, pour lui assurer plus de succès dans cette voie que dans les années
précédentes, un ajustement de ses activités et une modification de son fonctionnement
s’imposent.

Réalisation : Peu satisfaisante (U)
Les documents juridiques qui devaient officialiser les frontières de la Réserves ont été introduits
au bureau du ministre MEEFDD en mars 2009, mais ils ne sont pas encore approuvés par le
Gouvernement. En anticipation de la future reconnaissance officielle des limites, le Programme a
préparé les bornes et les tableaux informatifs ; il est également en train de construire une piste de
24 km qui contribuera à la délimitation des limites de la Réserve et facilitera la liaison entre
villages situés en sa bordure. Cependant, le plan de gestion de la Réserve n’est pas encore
préparé. Le Programme a également financé quelques séances de sensibilisation surtout aux
effets néfastes des feux de brousse, et conjointement avec le CEGENS, il a créé six comités
villageois de surveillance. Le système de suivi écologique n’est pas en place, mais le Programme
a financé la préparation d’un inventaire des plantes et des animaux de la Réserve. Le CEGENS a
engagé la moitié (16 sur 32) des effectifs prévus des écogardes (des individus recrutés parmi les
habitants des villages qui bordent la Réserve) pour protéger la Réserve contre les incursions
humaines sans toutefois assurer leurs salaires. Le Programme a construit 16 bâtiments pour les
loger et a doté le CEGENS d’un fonds pour les équiper et payer une prime de fonctionnement
qui représente pour le moment leur unique rémunération. Les écogardes rencontrés se plaignaient
que le matériel consommable fourni en 2007 n’a pas été renouvelé et leurs primes de fonction
n’ont pas été versées depuis 11 mois. Les rapports des tours de garde des écogardes où ils
signalent des cas de braconnage et d’autres infractions sont transmis au CEGENS qui ne leur
donne aucune suite. Le Programme n’a pas évalué des impacts d’activités des écogardes ;
cependant selon les signalisations des agents de CEGENS et des rapports des personnes qui ont
contribué à l’inventaire des plants et animaux de la Réserve, les feux qui détruisent la végétation
sont aussi dévastateurs qu’auparavant et le braconnage est très répandu.
Réalisation : assez peu satisfaisante (MU)
17
Les activités qui devraient permettre la réalisation de l’objectif ont commencé. Les agriculteurs
sont au début d’application des pratiques qui pourraient améliorer la productivité des champs.
Trente-cinq groupements de production agricole ont reçu un financement pour lancer les activités
productives (les femmes représentent 60% des adhérents). Cependant, les groupements manquent
de suivi et de renforcement de leurs capacités. Leur pérennité est à risque par manque de
compétence des membres dans la gestion et dans l’application de pratiques culturales
performantes. Les conflits fonciers et les conflits avec les éleveurs qui permettent aux animaux
domestiques de pénétrer dans les champs freinent les investissements
Réalisation : assez peu satisfaisante (MU)
Le Programme a financé la création de neuf groupements d’élevage conventionnel (élevage de

volaille, d’ovins ou de porcins) et l’organisation de trois groupements d’élevage non-
conventionnel. En 2005, le Programme a sensibilisé les populations riveraines en approche
participative. Ces débuts de réalisation des activités prévues sont encourageants. Mais l’état de
réalisation des activités est toujours au dessous de cibles fixés pour son mi-parcours.
Résultat 4. Situation de santé améliorée, en particulier dans les villages riverains subissant des
contraintes de la part de la RBMN
Réalisation : peu satisfaisante (U)
Le Programme a amorcé la réalisation de l’objectif spécifique 4. Il a construit deux postes de

santé (sur les 8 prévus), dont seulement un est ouvert, mais sans personnel qualifié. Il les a
équipé en partie et leur a fourni une partie des médicaments. Aucun des 20 points d’eau prévus
n’a été livré. Il existe cependant des groupements d’assainissement dans chacun de trois chefs-
lieux des sous-préfectures ; le Programme a aidé les habitants à former un comité de salubrité
publique par village. Dans un village, le Programme a construit quatre latrines publiques.

Réalisation : peu satisfaisante (U)
Le CEGENS qui devait gérer la Réserve a perdu le siège, l’équipement et les archives au cours
de l’incendie de ses locaux pendant des mouvements sociaux en 2007 est toujours sans moyens
de travail. Inactif et sans équipement, il a peu profité de la présence du Programme. En dehors de
missions conjointes ad hoc, le CEGENS a signé seulement un protocole d’accord avec le
Programme, celui du 26 septembre 2006 de 225 millions de francs guinéens (FG) qui prévoyait
surtout l’équipement et le financement des écogardes. La gestion par le CEGENS des tranches
successives de financement était entachée d’irrégularités comme le manque de justification pour
les dépenses, le manque de transparence quant aux comptes-rendus des activités effectuées et des
retards dans la réalisation des activités. En conséquence, le Programme a été obligé de
discontinuer le protocole en 2009. Le CEGENS se trouve actuellement à un niveau de privation
tel (pas de locaux pour son siège, pas de matériel de bureau, pas de matériel de fonctionnement
et de déplacement) que l’apport du Programme prévu par le DP (compléter la formation du
18
personnel, aider au fonctionnement des écogardes, compléter un stock de documentation ou
améliorer le suivi-évaluation) lui seraient de peu d’utilité. Pendant toute la durée de la première
phase interne du Programme, par manque de conditions qui lui permettaient de fonctionner, le
CEGENS ne jouait pas son rôle de partenaire du Programme selon les termes du DP.
Cependant, avant que le CEGENS ne se restructure et renforce, le Programme qui dispose d’un
budget pour financer les activités dans le cadre de l’objectif 5, peut soutenir les initiatives du
CEGENS qui visent la protection directe et immédiate de la Réserve contre l’exploitation du bois
et le braconnage, surtout par le renforcement du fonctionnement des écogardes qui jouissent
toujours d’un soutien des habitants des trois CRD avoisinant la Réserve et qui se sentent
redevables devant ces CRD.
19
Tableau VII. Notation des performances du projet dans la réalisation des objectifs et des résultats. La notation suit à la convention
proposée dans les TDR.
Objectifs, résultats et produits Notation Justification
Objectif général du projet : Peu satisfaisant (U) À mi-parcours, le degré et les conditions de protection de la
Aires centrales de la Réserve de Biosphère des réserve des Monts Nimba n’ont pas changé par rapport à la
Monts Nimba protégées en compatibilité avec les situation de départ.
Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires Peu satisfaisant (U) La plupart des activités n’est pas réalisée, celles exécutées
centrales de la RBMN assurée ébauchent seulement les résultats escomptés.
Produit 1.1. Limites des aires centrales reconnues, Satisfaisant (S) Documents juridique élaboré et introduit pour signature ; bornes
légalisées et matérialisées et panneaux de signalisation confectionnés ; limites approuvées
par les CRD.
Produit 1.2. Tendances de la biodiversité des aires Peu satisfaisant (U) Inventaire de la flore et faune existe, menaces les plus
centrales connues, menaces précisément décrites et importantes connues mais les mesures de gestion ne sont pas
mesures de gestion identifiées avec la participation encore précisées. Le Produit n’est pas atteint pendant la
des villages de la zone tampon première phase interne.
Produit 1.3. Incursions et activités illégales réduites Assez peu satisfaisant Les écogardes sont en place et leurs postes de garde et
dans les aires centrales (MU) logements construits, mais ils ne sont pas équipés
convenablement, ne perçoivent pas de salaires, CEGENS ne
donne pas de suite aux leurs rapports de tours de garde.
Produit 1.4. Compatibilité accrue des activités Peu satisfaisant (U) Pas d’activités.
minières prévues et coopération renforcée
Produit 1.5. Plan de gestion des trois aires centrales Peu satisfaisant (U) Pas d’activités.
établi et mis en œuvre avec la pleine participation
des communautés locales
Produit 1.6. Impacts des réfugiés épargnant les aires Pas de notation, activité enlevée du Programme.
centrales
20
Tableau VII. Performances du Programme (suite)
Résultat 2. Utilisation durable des terres et Assez peu Le Programme est seulement au début du lancement des
revenus des agriculteurs riverains accrus par des satisfaisant (MU) activités.
Produit 2.1 Systèmes d’utilisation durable des terres Assez peu satisfaisant Programme est seulement su stade des préparatifs.
mis en place (MU)
Produit 2.2. Rendements agricoles accrus Peu satisfaisant (U) Un protocole pour l’aménagement signé, mais les activités n’ont
pas commencé. Les activités de production sont entamées au
niveau des groupements, cependant les rendements sont
difficilement appréciables.
Produit 2.3 Revenus accrus issus des produits Assez peu satisfaisant Les groupements organisés et subventionnés, mais inexistence de
agricoles vendus à plus haut prix (MU) données statiques sur les prix et revenus n’existent pas.
Produit 2.4. Sources de revenu diversifiées Peu satisfaisant (U) Activités programmées pour la 4ème année non encore entamées
Résultat 3. Satisfaction accrue des besoins locaux Asses peu Les activités principales n’ont pas encore été lancées.
en protéines animales par des pratiques satisfaisant (MU)
Produit 3.1. Élevage animalier plus productif et Assez satisfaisant L’élevage est lancé, mais insuffisance dans le suivi des éleveurs
intégré à l’agriculture (MU) et des indicateurs.
Produit 3.2. Domestication et élevage d’animaux Assez peu satisfaisant Les formations ont permis d’amorcer l’élevage des aulacodes,
sauvages expérimentés et vulgarisés (MU) mais pas d’autres espèces.
Résultat 3.3. Faune sauvage et ressources forestières Peu satisfaisant (U) Les activités propres au résultat n’ont pas commencé.
non ligneuses cogérées avec les populations locales
sur une base durable
Résultat 4. Situation de santé améliorée, en Peu satisfaisant (U) Le Programme ne possède pas de statistique qui pourrait
particulier dans les villages riverains subissant prouver une amélioration de l’état de santé des villageois.
des contraintes de la part de la RBMN
Produit 4.1. Qualité des soins médicaux et Asses peu satisfaisant Deux centres de santé sont construits, un est partiellement
paramédicaux améliorée (MU) opérationnel avec un équipement incomplet.
Produit 4.2. Accessibilité accrue aux soins de santé Peu satisfaisant (U) Seulement une faible fraction des activités prévues est lancée.
Produit 4.3. Accessibilité accrue de l’eau potable Peu satisfaisant (U) Pas de résultats.
Produit 4.4. Pratiques d’hygiène améliorées Assez peu satisfaisant Comités existent dans les chefs lieux des sous-préfectures ;
(MU) Programme a construit 4 latrines.
21
Tableau VII. Performances du Programme (suite)
Résultat 5. Capacité renforcée des structures Peu satisfaisant (U) Les capacités de CEGENS ne sont pas encore renforcées.
gestionnaires de la Réserve, prise en compte de la
conservation de la biodiversité et contribution à
un système national d’aires protégées
Produit 5.1. Synergies assurées entre institutions et Asses peu satisfaisant La collaboration avec le SEGENS n’est pas assez satisfaisante.
entre interventions (MU) Cependant, le Programme collabore effectivement avec les CRD.
Produit 5.2. Ressources humaines et matérielles du Le CEGENS dispose de peu de moyens de fonctionnement et ses
CEGENS renforcées et bien gérées Peu satisfaisant (U) capacités sont peu renforcées.
Produit 5.3. Système de suivi écologique fonctionnel Assez peu satisfaisant
(MU) Le Programme a initié la collecte d’information.
Produit 5.4. Financement de la conservation garanti à
long terme Pas de notation Produit attendu à la 8ème année.
Produit 5.5. Parties prenantes mieux informées et Les populations expriment une attitude positive envers le
conscientes des enjeux de l’environnement et de la Assez peu satisfaisantRBMN, mais le Programme a fait peu pour la renforcer.
conservation des ressources (MU)
Produit 5.6 Contribution à un système national
d’aires protégées Pas de notation Activités prévues vers la fin du Programme.
Rappel de critères de notation (avec l’acronyme anglais en parenthèses)
Satisfaisant (S) : Le Programme devait atteindre la plupart de ses principaux objectifs en matière d’environnement mondial et produire des bienfaits satisfaisants
pour l’environnement mondial, avec juste quelques faiblesses mineures.
Assez satisfaisant (MS) : Le Programme devait atteindre la plupart de ses principaux objectifs pertinents mais avec des faiblesses importants ou une pertinence
globale limitée. Il ne devait pas atteindre certains de ses principaux objectifs en matière d’environnement mondial ni produire certains des bienfaits prévus pour
l’environnement mondial.
Assez peu satisfaisant (MU) : Le Programme devrait atteindre le plupart de ses principaux objectifs en matière d’environnement mondial mais avec des
faiblesses importantes, ou seulement certains de ses principaux objectifs concernant l’environnement mondial.
Peu satisfaisant (U) : Le Projet ne devait pas atteindre la plupart de ses principaux objectifs en matière d’environnement mondial ni produire des bienfaits
satisfaisants pour l’environnement mondial.
Non satisfaisant (HU) : Le projet n’a pas atteint, et ne devrait pas atteindre, ses principaux objectifs en matière d’environnement mondial ni produire des
bienfaits valables.
22
Tableau VIII. État d’avancement des indicateurs du Programme
Les coûts et dépenses en millier de dollars US ; les deux dernières colonnes décrivent les dépenses réalisées et les résultats obtenus jusqu’à la fin de
2009
Coût Dépenses
Logique d’intervention indicatif Résultat attendu à la fin du Programme réalisées Résultats obtenus jusqu’à la fin 2009
Objectif Programme : Les Monts Nimba retirés de la Liste des Le Monts Nimba ne sont pas encore retirés
Aires centrales de la Réserve de sites du patrimoine mondial en péril à de la liste des site du patrimoine mondial en
Biosphère des Monts Nimba l’achèvement du Programme. péril.
protégées en compatibilité avec les Score de l’ISEG passé de 39 à au moins 65 Le score de l’ISEG est passé de 39 au 43.
besoins locaux de développement à l’achèvement du Programme. Les résultats d’une étude sociale de 2009
durable Revenu moyen accru de 10 % dans la zone indiquent que pour l’ensemble de la zone
tampon et de 5 % dans la zone de transition tampon les revenus des populations n’ont pas
11 436,9 à l’achèvement du Programme. 1 376,0 augmentés.
Résultat 1. Intégrité écologique des Couverture boisée reconstituée ou en cours Le bois de la Forêt de Déré est toujours
trois aires centrales de la RBMN de rétablissement (Forêt de Déré) dans exploité et aucun reboisement n’a pas eu
assurée toutes les parties dégradées des aires lieu.
Pas de suivi des espèces indicatrices. Pas
centrales à la 9ème année.
d’information sur leur niveau de disparition
Populations des espèces indicatrices clés : ou stabilisation.
Stabilisées à la 4e année, accrues de 10%
par rapport au niveau de référence à la 7e
année, accrues de 20% à l’achèvement du
3 416,1 projet. 562,5
Produit 1.1. Limites des aires centrales Documents juridiques officiellement Les documents juridiques sont préparés mais
reconnues, légalisées et matérialisées approuvés à la 3e année. ne sont pas approuvés officiellement.
Bornes et poteaux indicateurs en place le Bornes et panneaux sont préparés mais pas
long des limites de l’aire centrale à la 3e mis en place.
année. Les trois CRD concernés acceptent les
Toutes les CRD concernées (4) expriment limites de l’aire centrale.
leur acceptation des limites à la fin de la
125,0 3ème année. 100,5
23
Tableau VIII. État d’avancement des indicateurs du Programme (suite)
Coût Dépenses
Produit1.2. Tendances de la Système de suivi écologique basé sur le Système de suivi écologique n’est pas établi.
biodiversité des aires centrales couvert végétal/forestier et les espèces Pour diminuer l’impact des feux de brousse,
connues, menaces précisément décrites indicatrices clés : Etabli à la 3ème année, 4 le Programme a ouvert des pare-feux autour
et mesures de gestion identifiées avec années de données à la 7ème année, 7ème du site du patrimoine et organisé les
la participation des villages de la zone années de données à la fin du projet. villageois en comités de surveillance.
tampon 260,0 0
Produit1.3. Incursions et activités Fréquence des infractions par patrouille jour 16 postes pour écogardes construits, les
illégales réduites dans les aires réduite de : 20% à la fin de la 3e année, écogardes engagés et les primes de
centrales 50% à la fin de la 6e année, et 70% à fonctionnement versées. Fréquence des
2 158,5 l’achèvement du projet. 455,0 incursions et infractions n’est pas mesurée.
Produit 1.4. Compatibilité accrue des Etude environnementale détaillée de toutes Une mission de géo référencement réalisée.
activités minières prévues et les activités de développements possibles. Consortium minier ne contribue pas au
coopération renforcée Contribution comme prévu du consortium Programme.
minier à la fondation/au fonds à
237,0 l’achèvement du projet. 7,0
Produit 1.5. Plan de gestion des trois Plan de gestion des aires centrales pour les Plan de gestion des aires centrales n’est pas
aires centrales établi et mis en œuvre trois aires : version préliminaire à la 3ème établi.
avec la pleine participation des année, version finale à la 4ème année.
communautés locales 554,3 0
Produit 1.6. Impacts des réfugiés Camps de réfugiés situés loin des aires Après les guerres en Côte d’Ivoire et Liberia
épargnant les aires centrales centrales à la 3e année. les réfugiés ont quitté la zone. Les activités
Les infractions rapportées dans les aires qui devaient mener au résultat 1.6 ont été
centrales ne sont pas le fait de réfugiés Plan éliminées du Programme de travail.
d’intervention d’urgence pour les réfugiés
80,0 établi à la 3e année. 0
24
Coût Dépenses
Résultat 2. Utilisation durable des Revenus moyens des agriculteurs accrus en Les agriculteurs riverains débutent
terres et revenus des agriculteurs termes réels de 20 % dans au moins 15 l’application des pratiques qui pourraient
riverains accrus par des pratiques villages cibles à l’achèvement du projet améliorer la productivité des champs. Les
plus productives Superficie cultivée stabilisée dans les changements des revenus sont inconnus.
mêmes villages à l’achèvement du Pas d’information sur les changements des
2 378,0 Programme. 335,5 superficies cultivées.
Produit 2.1 Systèmes d’utilisation Les communautés locales et les pouvoirs Convention de collaboration avec le SNPR
durable des terres mis en place publics locaux ont établi des plans signée. Préparatifs pour élaboration d’un
d’utilisation des sols pour toute la RBMN à plan d’utilisation durable des terres.
la 4ème année.
Les plans d’intervention d’urgence pour les
réfugiés (voir 1.6) prennent en compte les
138,0 plans d’utilisation des sols. 52,5
Produit 2.2. Rendements agricoles Production annuelle de riz par hectare Un protocole d’accord signé entre le
accrus emblavé augmentée de 10 % sur les coteaux Programme et le SNPRV pour aménager la
sans accroître l’épuisement des sols à partir zone rizicole de la plaine de Leyba. Pas de
de la 4ème année dans les villages. suivi de la production et de la vente.
bénéficiaires
Proportion de la production de riz de bas-
fond accrue dans les villages bénéficiaires
de 5 % à la fin de la 3ème année, 20 % à la
fin de la 6e année et 40 % à l’achèvement
du Programme.
Augmentation des ventes de produits autres
que le riz de 25 % tous les trois ans dans
1 491,5 les villages cibles bénéficiaires. 528,0
25
Coût Dépenses
Produit 2.3 Revenus accrus issus des Prix de vente net du riz au kilo pour les Subventions accordées aux 35 groupements
produits agricoles vendus à plus haut agriculteurs de la RBMN, tous frais/droits de production agricole. Pas de suivi de
prix déduits, accru de 15 % à la 6e année et de production et de commercialisation.
634,5 30 % à l’achèvement du Programme. 25,0
Produit 2.4. Sources de revenu Revenus issus de sources non agricoles dans Pas d’activités.
diversifiées les villages bénéficiaires accru de 10 % à la
fin de la 6 ème année et de 20 % à
114,0 l’achèvement du projet. 0,0
Résultat 3. Satisfaction accrue des Incidence du kwashiorkor réduite de 30 % Une étude socio-économique en 2009 à
besoins locaux en protéines animales dans 15 villages bénéficiaires à identifié la prévalence du kwashiorkor dans
par des pratiques respectueuses de l’achèvement du Programme. Espèces la zone périferique de la Réserve à environ
la faune sauvage indicatrices de chasse excessive en 9%.Le Programme est seulement au début de
augmentation dans leurs habitats (singes, lancement des activités qui pourrait établir
céphalophes, oiseaux de grande taille) à l’état d’autres indicateurs et mener à leur
1 081,9 l’achèvement du Programme. 172,0 évolution avant sa fin.
Produit 3.1. Élevage animalier plus Nombre de villages bénéficiaires d’un appui Organisation 12 groupements d’éleveurs
productif et intégré à l’agriculture à l’élevage animalier : traditionnels (élevage de volaille, ovins,
5 villages à la 3 ème année, 12 villages à la 6e caprins et bovins) plus subventions pour le
année et 20 villages à l’achèvement du lancement de la production.
Programme. Production de protéine animale
des villages bénéficiaires accrue de : 5 % à
la 3 ème année, 20 % à la 6 ème années et 35 %
à l’achèvement du Programme sans
entraîner une diminution de la production
425,0 agricole. 60,0
26
Coût Dépenses
Produit 3.2. Domestication et élevage >50% des villages de la zone tampon ont Début de lancement d’activités qui
d’animaux sauvages expérimentés et mis en oeuvre des initiatives d’élevages de pourraient aboutir aux résultats
vulgarisés faune sauvage qui fonctionnent bien sur le escomptés :Création de 3 groupes de
plan technique et commercial 10% de la l’élevage non conventionnel (animaux
protéine animale consommée dans la sauvages), construction de 3 bâtiments
RBMN, en dehors du gibier, sera produite d’élevage et
par des habitants élevant des animaux Formation de 9 éleveurs des agoutis.
sauvages domestiqués à l’achèvement du
376,7 projet. 72,0
Produit 3.3. Faune sauvage et Abondance des espèces cibles : stabilisée au Pas d’information sur l’état des
ressources forestières non ligneuses niveau de référence établi à la 3 ème année, indicateurs.Sensibilisation des populations
cogérées avec les populations locales accrue de 20 % par rapport au niveau de riveraines sur l’approche participative en
sur une base durable référence à la 6 ème année et accrue de 40 % cours.
à l’achèvement du Programme.
Prélèvements de ces espèces : stabilisés à la
6e année et accrus de 20 % à l’achèvement
280,2 du Programme. 40,0
Résultat 4. Situation de santé Taux de mortalité des enfants de moins de 5 Le Programme ne dispose pas de statistiques
améliorée, en particulier dans les ans réduit de 20 % dans au moins 15 qui pourraient indiquer un changement de
villages riverains subissant des villages locaux (mesuré au niveau de la l’état de santé desd populations dans les
contraintes de la part de la RBMN population et non des centres de santé) à villages locaux.
1 768,5 l’achèvement du Programme. 117,0
27
Coût Dépenses
Produit 4.1. Qualité des soins Taux de guérison après soin dans les Pas de statistiques indiquant ler changement
médicaux et paramédicaux améliorée villages bénéficiaires accrus de : 15 % à la de niveau des indicateurs. Construction de
3e année, 60 % à la 6e année et 90 % à deux postes de santé dont 1 opérationnel et
l’achèvement du Programme. Taux de partiellement équipé peut améliorer l’état de
satisfaction des patients : accru de 40 % à la santé des populations.
3 ème année, de 80 % à la 6e année et
atteignant au moins un niveau de 50 % à
l’achèvement du Programme dans les
395,0 cliniques de la RBMN. 50,0
Produit 4.2. Accessibilité accrue aux Aucun habitant n’est à plus de deux heures Pas de statistiques. Remise de médicaments
soins de santé de marche d’un centre médical fonctionnel aux postes construits pourrait diminuer les
(à la 7 ème année). Coût des services de base coûts des médicaments.
diminué de 20 % à la 6 ème année.
Pourcentage de centres de santé offrant des
traitements traditionnels : 60 % à la 6e
année et atteignant un niveau de 90 % à la 9
ème
année.
275,0 25,0
Produit 4.3. Accessibilité accrue de Pourcentage de personnes habitant à plus de Pas de réalisations techniques.
l’eau potable 100 m d’un point d’eau de qualité : réduit
de 40 % à la 6 ème année et inférieur à 10 % à
834,5 l’achèvement du Programme. 27,0
Produit 4.4. Pratiques d’hygiène Occurrence des maladies directement Pas d’information sur l’état des indicateurs.
améliorées imputables au manque d’hygiène (diarrhée, Trois comités de salubrité publique mise en
tétanos, méningite) réduite de 20 % à la 6e place, trois groupements organisés et équipés
année et de 40 % à l’achèvement du pourront améliorer la salubrité des lieux
Programme. Absence de choléra à publiques des villages.
264,0 l’achèvement du Programme. 15,0
28
Tableau VIII. État d’avancement des indicateurs de travail du Programme (suite)
Coût Dépenses
Résultat 5. Capacité renforcée des Les évaluations indépendantes (2 Les capacités du CEGENS qui gèrent le
structures gestionnaires de la évaluations intermédiaires et 1évaluation projet ne sont pas renforcées. Le CEGENS
Réserve, prise en compte de la finale) constatent que le CEGENS gère n’exécute aucun Programme de travail ayant
conservation de la biodiversité et effectivement le Programme. trait à la gestion de la Reserve à l’exception
contribution à un système national Aucune activité allant à l’encontre des de classement des rapports des écogardes et
d’aires protégées objectifs de la RBMN et du schéma de sporadiques missions sur le terrain
directeur de développement de la RBMN à d’accompagnement des agents du projet.
2 792,4 l’achèvement du Programme. 255,0
Produit 5.1. Synergies assurées entre Schéma directeur ou autres documents de Protocol d’accord signé avec CEGENS ;
institutions et entre interventions planification approuvés (avant la 6e année) CEGENS participe dans certaines missions
CEGENS effectivement consulté pour tout sur le terrain.
projet dans la RBMN (à partir de la 3e
580,0 année). 30,0
Produit 5.2. Ressources humaines et CEGEN fonctionnant effectivement aux Pas de résultats tangibles.
matérielles du CEGENS renforcées et Monts Nimba (d’après le jugement
bien gérées d’évaluateurs indépendants).
Le personnel du CEGEN a les compétences
requises et est déployé suivant les besoins
(voir les évaluations des compétences du
PDF B et les mises à jour).
Besoins d’assistance technique réduits de
1 026,4 90 % à l’achèvement du Programme. 23,0
Produit 5.3. Système de suivi Les tendances des principaux bio Quelque donnés de terrain collectées.
écologique fonctionnel indicateurs sont déterminées et prises en
419,0 compte pour la gestion programmée. 177,0
29
4.3.2 Viabilité
La viabilité du Programme n’est pas encore assurée. Elle devait l’être par la synergie de trois
facteurs : (i) l’attitude positive des habitants des sous-préfectures avoisinant la Réserve, (ii) le
respect de la loi garantissant l’intégrité de la Réserve par l’intermédiaire des agents du CEGENS
et (iii) l’existence d’un « Fonds Nimba » alimenté par des donateurs encore non identifiés, qui
deviendrait une source de financement des futures actions de protection de la Réserve.
Au stade actuel, aucun de ces trois facteurs n’existe réellement. Les populations des alentours de
la Réserve gardent toujours une attitude positive envers l’idée de la protection, mais
désillusionnées par les promesses non tenues des autorités et par l’incapacité du Programme à
leur venir en aide, et confrontées aux problèmes de la survie quotidienne, envisagent de combler
leurs besoins par le retour à l’exploitation de la Réserve. Le CEGENS ne remplit pas son rôle de
gardien de la Réserve et de sa protection contre les incursions illégales. Le Programme n’a pas
encore entamé les démarches pour mobiliser le financement à long terme de la conservation de la
Réserve.
Pour créer des conditions préalables à la viabilité des acquis du Programme, (i) le Gouvernement
devrait remplir ses obligations et promesses envers les populations qui ont quitté la Réserve et
redynamiser le CEGENS ; (ii) l’ÉEP de sa part doit assurer un encadrement des groupements
déjà existants et soutenir la création des nouveaux groupements tout en assurant des appuis qui
leur permettraient de devenir rentables ; (iii) en attendant le redressement du CEGENS, l’ÉEP et
les agences compétentes du Gouvernement doivent légaliser le statut des écogardes, les équiper
convenablement et établir des liens entre les signalisations des infractions et un système national
chargé du maintien de l’ordre et du respect de la loi.
4.3.3 Contribution au renforcement des connaissances du personnel national

Le Programme a fait peu pour renforcer des connaissances du personnel national. La contribution
au renforcement des capacités du personnel national a été envisageable sur deux plans :
formation et perfectionnement des connaissances des agents de CEGENS afin qu’ils puissent
remplir leur rôle de gardien de la Réserve et de promoteur de son unique beauté ; et renforcement
de l’attitude positive des populations locales envers la Réserve, qui devrait se traduire par le
respect de l’environnement naturel qu’elle représente. Jusqu’à présent, le Programme a réalisé
quelques activités dans ces domaines mais les résultats n’ont pas été évalués et sont
probablement négligeables. Pendant la deuxième phase interne, le renforcement des
connaissances du personnel de CEGENS pourrait avoir lieu une fois le fonctionnement de cette
agence est redynamisé. Par contre, le maintien et le renforcement des attitudes positives des
populations peut se faire dès maintenant même avec un apport financier réduit. Il s’agit
principalement d’actions peu coûteuses de sensibilisation et de formation en relation avec la
Réserve, d’aide soutenue à la production agricole, et de l’amélioration de la qualité de vie.
Cependant, il est indispensable que ces actions soient accompagnées par des investissements en
matériel et par l’accès aux services bien ciblés et de haute qualité.
30
4.4 Approche du Programme et impacts immédiats
La présente section du chapitre «Évaluation du Programme » est consacrée à l’évaluation de
l’approche du Programme, l’analyse de ses impacts immédiats sur les parties prenantes et sur la
situation de la Réserve, la gestion des risques, la description des facteurs sous-jacents, la
description des perspectives liées au genre et finalement la réalisation des objectifs de millénaire.
4.4.1 Approche et stratégie du Programme
La stratégie de réalisation des objectifs du Programme proposée dans le DP est toujours valable.
En résumé elle consiste en : (i) le maintien et le renforcement de l’intégrité de la Réserve, (ii) la
motivation des populations avoisinantes pour développer des attitudes comportementale et
émotionnelles positives envers la Réserve, (iii) la création des mesures économiques qui
compenseraient la décision des populations de renoncer à leur exploitation, et (iv) le
renforcement des structures administratives de gestion de la Réserve. Les résultats spécifiques
escomptés du Programme correspondaient bien à cette approche. Le DP contenait un calendrier
de réalisation des objectifs et proposait des indicateurs permettant de suivre le progrès.
Cependant, afin de déployer tous les éléments de la stratégie, il faut que les parties prenantes
remplissent les conditions préalables, notamment : (i) toute la Réserve doit être libérée de ses
occupants et exploitants illégaux ; (ii) le CEGENS doit devenir une agence opérationnelle ; (iii)
les ressources allouées au Programme doivent être disponibles et (iv) l’ÉEP doit réaliser le
Programme de travail selon le calendrier proposé. Étant donné qu’actuellement ces conditions i à
iii sont partiellement remplies, le plan de travail du Programme et le niveau de réalisation des
objectifs doivent être réajustés.
Occupation illégale La libération des parties centrales de la Réserve de ses occupants illégaux est
du ressort du Gouvernement ; le Programme peut se charger du lobbying et le ministère
responsable de l’Environnement ainsi que l’administration décentralisée provinciale peuvent
exercer une pression sur le gouvernement central pour qu’il clarifie la situation. En attendant,
étant donné que seulement une partie de la Réserve est occupée, le Programme peut réaliser les
activités dans la partie accessible.
CEGENS. Le fonctionnement du CEGENS s’est considérablement dégradé depuis le démarrage

du Programme. Son siège a été dévasté et brûlé. Actuellement, le CEGENS ne dispose pas d’un
Programme de reconstruction. En conséquence, l’utilité du soutien au CEGENS comme
partenaire du Programme tel que prévu dans le DP doit être reconsidérée. Les fonds et les
effectifs du projet peuvent être utilisés plus judicieusement en investissant dans le
fonctionnement et l’équipement des écogardes (la création des liens entre les écogardes et les
forces de l’ordre de la province reste du ressort du CEGENS ou de l’administration nationale). Il
est évident que la présence des écogardes formés, équipés et soutenus par les forces de l’ordre,
qui habitent les postes de garde construits par le Programme à proximité de points d’entrée à la
Réserve, protègerait la Réserve mieux que le personnel actuel de la direction du CEGENS, peu
présents sur le terrain. Toutefois, le Programme peut soutenir les activités de la direction du
CEGENS qui renforcent la présence de son personnel sur le terrain pour diriger les écogardes et
sensibiliser les populations.
31
Ressources. Le Programme peut continuer ses activités avec les ressources actuellement
disponibles à condition qu’il (i) s’oriente vers les actions au bénéfice conjoint des populations
riveraines et de la protection de la réserve, (ii) réduit les coûts de son fonctionnement et (iii)
augmente son efficacité (en termes de changement de plus rapide de valeur des indicateurs). En
particulier : (i) le Programme sous l’égide du CD doit procéder à sa restructuration ; (ii) sa
présence sur le terrain doit s’accroître, tandis que celle de bureau diminuer ; (iii) l’emploi du
personnel doit correspondre à la charge de travail liée à la réalisation des activités ; (iv) le
personnel doit être polyvalent assumant les fonctions de gestion et les fonctions techniques ; (v)
la qualité des produits livrés et des documents produits (techniques et administratifs) doit
correspondre aux standards du PNUD et du FEM.
Plan de travail. Après la restructuration et l’ajustement de son fonctionnement aux fonds

disponibles, l’ÉEP doit proposer un plan de travail correspondant à la nouvelle structure (sans
changer l 'objectif mais en ajustant les activités et les résultats) avec un plan détaillé (technique et
financier) pour 2010. Le PNUD et le FEM peuvent donner au Programme un temps de transition
(d’environ 6 mois) qui comprendrait la restructuration et l’exécution du plan de travail
provisoire. Après l’examen du progrès accompli dans son ajustement, le PNUD et le FEM
peuvent décider de la suite à donner au Programme.
La proposition détaillée du plan de restructuration et du travail pour la deuxième phase interne

du Programme se trouve dans le chapitre 7 « Proposition de la structure et du plan de travail du
Programme pendant la deuxième phase interne ».
4.4.2 Impact et mesures de changement

Le Programme est au début de création des conditions qui ont une grande probabilité de faire la
différence dans la place de la Réserve sur la liste des priorités du Gouvernement et dans l’attitude
des populations envers la Réserve et de sa gestion. Cependant, à mi-parcours (environ cinq ans
après son démarrage) le progrès dans cette direction est modeste. Le Programme suit le plan
d’exécution d’activités avec beaucoup de retards, peu de résultats, des coûts élevés et,
globalement, de manière peu satisfaisante. Pour être performante sur le plan des mesures de
changement et des impacts, l’ÉEP doit plus soigneusement planifier et exécuter les activités, et
suivre les changements de l’état des indicateurs, tout en sachant que c’est à elle qu’incombe la
responsabilité de choix d’actions qui amèneront le Programme à la réalisation des objectifs tels
que prévus dans le DP.
4.4.3 Gestion des risques

Le présent Programme est toujours dans la catégorie de programmes à risque. La section décrit
les risques identifiés par les missions de supervision et les actualise par l’analyse des risques
faite par la mission de revue à mi-parcours. Les risques sont classés selon le système de gestion
de risques du PNUD-FEM.
Les missions de supervision organisées par le PNUD et le PNUD-FEM ont permis d’identifier
les risques au Programme appartenant aux cinq catégories sur huit selon la classification
proposée par le PNUD-FEM (Tableau IX). Les risques appartenant aux deux des cinq catégories
ont été considérés comme critiques et ont obligé de classifier le Programme parmi ceux à risque.
32
La présente mission a identifié les risques appartenant également aux cinq catégories dont trois
(environnemental, organisationnel et financier) ont été jugés critiques. La mission a classifié le
statut du Programme comme étant dans la catégorie à risque.
Tableau IX. Risques selon les missions de supervision du Programme

Environnemental, concernant la biodiversité de la Réserve (apparu en 2006)
Taux de déforestation en croissance ; renforcement de la perte de la diversité biologique ; appauvrissement du
couvert végétal sur le gradient montagneux ; utilisation excessive de la faune.
Mesures correctives envisagées :
Les activités du Programme devraient atténuer cette menace.
Financier (critique, apparu en 2006)
Absence des fonds de contrepartie du Gouvernement ; non payement des contributions des autres partenaires.
Le dialogue avec le SMFG établi, le PNUD a commencé à motiver le Gouvernement à établir le CD.
Organisationnel (apparu en 2006)
L’application correcte des lois et règlements sur les zones de la biosphère.
Le transfert de tout le personnel du CEGENS à Lola devrait faciliter le suivi d’application des règlements et des
dispositions juridiques sur les aires protégés.
Politique (Critique, apparu en 2006)
La présence continue des réfugiés Libériens, Sierra Léonais et Ivoiriens dans les aires protégées ; l’instabilité
politique dans les pays de la Mani River et de la Côte d’Ivoire.
Le risque a été atténué en 2007 par la mise en place d’un système de suivi et de protection des aires protégés de la
forêt de Déré. En 2008, le risque est toujours suivi par le PNUD qui entre en contact avec les familles établies dans
la forêt.
Stratégique
Changement d’orientation du Gouvernement en matière de gestion des ressources naturelles en particulier de
l’environnement en général.
Le bureau du PNUD dans le pays suit l’évolution de la situation politique et conseille le Gouvernement sur les
bonnes pratiques dans le domaine de la gestion de l’environnement.
Risques environnement et organisationnel

Nature de risques. Par le passé, les lois et règlements n’ont pas pu être appliqués intégralement
dans la Réserve, même dans la partie qui n’est pas illégalement occupée et exploitée pour
l’agriculture, la coupe de bois et le prélèvement de gibier continuent. Le transfert de tout le
personnel du CEGENS à Lola, qui devait faciliter l’application de la loi à proximité de réserve
envisagé en 2006, n’est pas encore achevé. Entre temps, en 2007 le siège du CEGENS à
N’Zérékoré a été dévasté et brûlé. Sans ancien ni nouveau siège administratif, sans équipement et
sans plan de reconstruction, le CEGENS ne joue pas de rôle significatif dans la gestion de la
Réserve. D’autre part, le Programme n’a pas encore établi de mesures de suivi de préservation
(dégradation) des ressources de la Réserve ; en conséquence il est difficile d’avoir une image de
son état actuel par rapport aux descriptions de la situation de départ. Cependant, selon les
rapports des écogardes, des agents de l’IREB, de SSMN et d’une mission conjointe du
Programme et du CEGENS, la déforestation et le braconnage s’intensifient avec le temps.
L’absence d’un système de protection efficace de l’intégrité de la Réserve l’expose au risque de
perdre sa flore et de sa faune uniques.
33
Mesures correctives. Le Programme pourra endiguer partiellement les incursions dans la partie
non occupée par les populations. Cependant, dans la partie illégalement occupée par les
populations allochtones, vu l’hostilité des occupants, l’intervention du CEGENS et du
Programme peuvent avoir lieu seulement une fois que cette situation est régularisée par le
Gouvernement. L’absence d’un calendrier d’intervention du Gouvernement pour régulariser la
présence humaine dans les parties protégées situe au niveau critique le risque de dégradation
sérieuse de la faune et flore de la Réserve.
Risque financier
Nature de risque. Le non payement des contributions par la majorité des bailleurs et la réduction
de ses ressources de 54% a déjà compromis la réalisation de tous les objectifs du projet.
Mesures correctives. Une restructuration permettant l’allégement de fonctionnement du

Programme, le financement des activités orientées directement vers la préservation de l’intégrité
de la Réserve, la réduction des coûts des activités et l’augmentation de la qualité des produits
peuvent toujours rendre d’importants ses services aux populations riveraines et à la Réserve.
Sans restructuration et ajustement au financement disponible (qui fait partie des
recommandations de la présente mission) le risque financier reste critique.
Risque opérationnel
Nature de risque. L’ÉEP, responsable de la mise en oeuvre du Programme, montre plusieurs
faiblesses opérationnelles, notamment : (i) difficultés de concevoir des plans de réalisation des
activités et de livraison des produits en fonction des indicateurs inclus dans le DP ; (ii) difficultés
de tenir les engagements vis-à-vis des bénéficiaires (exemple : aménagement de la plaine
Leyba) ; (iii) incapacité d’honorer à temps ses engagements financiers vis-à-vis des sous-traitants
(exemple : retards dans le payement de la dernière tranche des contrats qui remontent même à
2006 et 2007) ; (iv) manque de suivi des bénéficiaires (exemple : groupement des producteurs
dont une partie est en train de perdre l’investissement initial) ; (v)
préparation des rapports d’activités et des plans de travail en deçà des normes pour les projets
PNUD et FEM.
Mesures correctives. Renforcer la supervision du Programme
Risque politique
Nature de risque. Une partie des limites de la Réserve correspond aux frontières entre la Guinée
et la Côte d’ivoire et la Liberia. Étant donné que les ressortissants de ces pays font
(probablement) des incursions illégales dans la réserve pour y exploiter le bois, le gibier et les
terres, les trois pays riverains doivent établir une collaboration au niveau central et provincial des
gardes des frontières et des gardes forestiers. Cette coopération n’existe pas actuellement. Son
absence assure l’impunité des exploitants transfrontaliers.
Mesures correctives. Conjointement avec les organes compétents du Gouvernement, organiser

une collaboration régionale pour la supervision de l’intégrité la Réserve et le respect de la loi
dans la zone des Monts Nimba. Le Programme peut utiliser le réseau du PNUD dont les
représentations se situent dans tous les pays voisins de la Réserve.
34
Les arguments cités dans la présente section et les résultats des activités évaluées dans le chapitre
4.3 indiquent que le Programme doit être classé dans la catégorie des Programmes à risque.
L’évolution du contexte de travail du Programme l’exposera à de nouveaux risques. Afin de les

prévenir, le Programme et son l’ÉEP devront évaluer les menaces et revoir les méthodes de
mitigation avec une fréquence semestrielle.
4.4.4 Facteurs sous-jacents

Parmi les difficultés et contraintes que le Programme a rencontré dans son exécution, le facteur
qui a grandement influencé son exécution et qui demeure en dehors de son contrôle est
l’insécurité dans la région. Son influence s’est traduite par le ralentissement ou l’arrêt de travail
qui s’est étendu pendant 21 mois sur les 57 de son fonctionnement. La situation précaire de la
région limitait le nombre de candidats pour les postes ouverts dans le projet et augmentait le coût
de fonctionnement. La précarité de la situation sociale au pays a également eu un impact sur le
travail de la Représentation du PNUD Conakry, qui s’est traduit par des délais de décaissement
en faveur du Programme.
Le Programme pourrait élaborer une stratégie de contournement de ces difficultés. Le plan de

travail prévoit des activités qui pouvaient se dérouler même quand le personnel ne peut se rendre
sur le terrain comme par exemple : (i) préparation des messages de sensibilisation et de
vulgarisation pour les parties prenantes, (ii) contribution à l’accroissement de la visibilité de la
Réserve, (iii) exploration des possibilités de création de la Fondation pour les Monts Nimba, (iv)
organisation de la coopération avec les autres organismes. La présence physique du personnel sur
le terrain peut être remplacée et renforcée par l’utilisation des moyens modernes de
communication répandus actuellement en Guinée comme la téléphonie cellulaire et l’Internet.
4.4.5 Perspectives liées au genre
Les femmes jouent un rôle de second plan dans la gestion et l’exécution du Programme. Une
seule femme faisait partie du CD, l’ÉEP est composé de cadres masculins (le Programme
emploie deux femmes : une secrétaire et une agente de liaison). Les présidents des trois CRD
regroupant les habitants des six villages concernés par le Programme sont des hommes. Dans les
réunions de l’équipe d’évaluation avec les représentants des CRD les femmes représentaient 4 %
de l’audience. Par contre, parmi les agriculteurs organisés en groupement subventionnés par le
Programme, les femmes sont majoritaires comme d’ailleurs elles le sont parmi la population
active dans un milieu rural guinéenne, où les femmes représentent 59 % de l’actif agricole. Le
Programme restructuré doit donner plus de place aux femmes parmi ses techniciens et sous-
traitants. Une agente femme peut être employée comme sous-traitante pour s’enquêter en
particulier sur les problèmes et perceptions des femmes en relation avec la Réserve et le
Programme et ainsi devenir leur porte-parole auprès de l’ÉEP et du CD.
4.4.6 Réalisation des objectifs du millénaire

Le renforcement du bien-être de la population rurale, de son hygiène et de la préservation de
l’intégrité de la Réserve, tous prévus dans le plan de travail du Programme, devraient contribuer
à la réalisation des objectifs du millénaire 1, 4, 5, et 7. Cependant, vu le faible taux de livraison
des produits, la contribution du Programme à la réalisation de ces objectifs en Guinée est
35
négligeable. La restructuration et la redynamisation du Programme devraient en tenir compte et
les rapports annuels du progrès devraient situer la contribution du Programme à la réalisation des
objectifs au niveau provincial, notamment : effet des centres de santé (objectifs millénaires 1, 4
et 5) ; adduction d’eau et hygiène (objectif millénaire 7) et au niveau national : reforestation et
zones protégées, (objectif millénaire 7).
5 Conclusions et recommandations
Après un bref rappel critique des performances du Programme, le présent chapitre présente les
conclusions et recommandations organisées en quatre sections : la première regroupe celles qui
font partie des arrangements et conditions préalables au lancement de la deuxième phase interne
du Programme, la seconde énumère celles qu’il faut introduire au début de la deuxième phase
interne, la troisième propose les modifications à amener pendant le fonctionnement du
Programme, finalement, le chapitre se termine par une section qui analyse et recommande les
méthodes de mitigation des risques pendant la deuxième phase interne.
5.1 Performances du Programme
Le Programme a ébauché la réalisation de la plupart des activités qui devaient le mener vers la
livraison des produits prévus dans le DP, mais il a rencontré de nombreux obstacles dans leur
mise en œuvre.
D’abord, le Programme a connu de nombreuses interruptions et des retards dans son

fonctionnement pendant les périodes d’instabilité au pays qui se sont étendus sur plus d’un tiers
de son fonctionnement. D’autre part, après la dévastation de son siège, le CEGENS a cessé de
jouer son rôle comme le partenaire et l’appui au Programme. En particulier, la protection de la
Réserve qui devait être assurée par les écogardes, agents de CEGENS, ainsi que la pérennité
d’une partie des acquis du Programme se sont trouvés mis en question. Notons enfin qu’une des
parties centrales de la réserve est de nouveau illégalement occupée. En conséquence, le
Programme, conjointement avec le CEGENS, n’ont pu que jeter des bases pour l’amélioration de
la gestion de la Réserve de manière durable. Toutefois, le début d’amélioration est perceptible
notamment par l’introduction d’un système de surveillance par des écogardes et par le lancement
des coopératives rurales dans les villages avoisinants visant l’amélioration du niveau de vie des
populations, sans avoir recours aux richesses de la Réserve. Pour obtenir plus de succès dans la
réalisation de son plan de travail, le Programme doit renforcer et optimaliser le soutien aux
actions ayant un effet immédiat au bénéfice de la Réserve comme : (i) préparation des plans de
gestion de la Réserve, (ii) support aux écogardes, (iii) renforcement de l’élevage comme source
alternative de protéines par rapport à la viande provenant de la chasse, (iv) l’utilisation de la
richesse de la biodiversité de la région pour un usage économique, social et rituel et pour le
développement de l’écotourisme. Pour rendre les contributions du Programme et du CEGENS
durables, ces deux agences doivent assurer une excellente qualité de leurs services jugés par des
indicateurs et par le degré de satisfaction des populations bénéficiaires.
La réalisation du Programme a rencontré également des obstacles budgétaires. Jusqu’à la mi-

parcours, seulement le PNUD et le FEM se sont acquittés de leurs contributions. En conséquence
l’exécution de l’ensemble des activités prévus dans le DP s’est trouvé perturbée provoquant de
36
frustrations de la part de se co-exécutant – le CEGENS et des populations des CRD bénéficiaires.
En conséquence, la gestion financière du Programme doit être constamment améliorée, par
exemple en (i) adaptant le plan de travail au budget disponible, (ii) ajustant l’emploi du
personnel à la charge de travail qu’impose l’exécution des activités du projet et (iii) minimisant
les coûts de fonctionnement du Programme.
En dehors des conditions extérieures, le Programme lui-même a montré de faiblesses et lacunes

qui ont empirés la situation déjà difficile. En particulier il n’a pas pris d’initiative d’ajustement
de son plan de travail aux conditions extérieures changeantes et il n’a pas organisé de manière
satisfaisante son système de suivi et évaluation. Ceci s’est traduit par : (i) les plans de travail
sommairement préparés, (ii) manque de lien entre les activités exécutés et ceux programmées,
(iii) l’absence de l’analyse de la progression du Programme vers les résultats et (iv) la
méconnaissance des impacts immédiats des produits sur les bénéficiaires. En somme, l’équipe de
l’ÉEP directement responsable pour la planification et l’exécution des travaux sur le terrain,
malgré leur dévouement au travail et les efforts consentis, agissait de manière incohérente et
avec peux d’efficacité. Vu la persistance des faiblesses de l’ÉEP, l'amélioration de son efficacité
demande un renforcement de l'équipe par une assistance technique approprié.
L’ensemble des organes de direction du Programme à savoir le CD, le Gouvernement par

intermédiaire de son ministère chargé de l’Environnement (actuellement le MEEFDD) et le
PNUD n’a pas réagi de manière efficace pour redresser le fonctionnement du Programme. Les
organes de direction n’ont pas ajusté le cadre logique du Programme au financement disponible,
ont toléré sa planification erratique des activités et n’ont pas pris de dispositions pour équilibrer
ses dépenses. Pour l’avenir les contrôles du Programme stricts et bien planifiés s’imposent. Les
bailleurs de fonds conjointement avec le ministère chargé de coopération doivent analyser les
raisons de l’attitude passée des organes de direction et proposer des formules de direction du
Programme plus adaptées à la réalité du pays.
Nous avons signalé qu’à mi-parcours le Programme est à risque de discontinuation et qu’il
fonctionne de manière peu satisfaisante. La suite du chapitre est consacrée à la présentation des
mesures de rectification de cette situation.
5.2 Conditions préalables au bon déroulement de la deuxième phase interne du

Programme
Les conditions préalables au bon déroulement de la deuxième phase interne peuvent être
regroupées en des catégories suivantes :
- Renforcement de l’intégrité territoriale de la Réserve
- Satisfaction des droits des populations qui ont quitté les forêts de la Réserve et se sont
sédentarisées dans les savanes
- Financement du Programme
- Reconstruction et équipement du CEGENS
- Créations de bonnes conditions de fonctionnement des agents de protection de la Réserve
37
Les recommandations qui s’adressent au Gouvernement n’indiquent pas de manière spécifique
des délais de leur mise en exécution. Afin de les fixer, la mission propose que le CD ensemble
avec le PNUD le CN approchent les autorités compétentes pour préparer un calendrier
d’exécution des actions recommandées.
Intégrité territoriale de la Réserve

Le Programme devrait renforcer la protection des aires centrales de la Réserve de Biosphère des
Monts Nimba en compatibilité avec les besoins locaux de développement durable. Il est entendu
que la réalisation du Programme suppose la détermination des frontières de la Réserve ainsi que
la collaboration régionale concernant le respect de sa intégrité, car la Réserve se situe sur la
frontière entre la Guinée et deux pays voisins : la Côte d’Ivoire et le Liberia. En particulier, il est
nécessaire que le Gouvernement signe et promulgue le décret déterminant les frontières de la
Réserve stricte et des zones de transition dont l’ébauche a été déposée en 2009 au MEEFDD et
que le Programme prépare un plan de gestion des zones centrales de la Réserve. La Réserve, en
particulier la section appelée la forêt de Déré, devrait être vidée des occupants illégaux qui
exploitent les terres, le bois et le gibier pour consommation et exportation. Notons, que la faire
déguerpir des habitants illégaux ne peut pas être considéré comme manque de sensibilité aux
valeurs humaines. Selon les informations transmises à la mission par l’ÉÉP et confirmées par les
rapports du CEGENS, les occupants de la Réserve qui proviennent de la Côte d’Ivoire exploitent
les terres pour y cultiver le café et le cacao et couper le bois pour le bénéfice des deux sociétés
ivoiriennes. D’autre part, le terrain de la Réserve, qui reste sans protection effective, est pénétré
par des braconniers d’origines diverses qui librement chassent et capturent la faune.
Recommandation 1 : Le Gouvernement devrait corriger les situations de non-respect de

l’intégrité de la Réserve, notamment : (i) promulguer la législation fixant les frontières de
la Réserve et ses zones de transition, (ii) libérer la partie centrale de la Réserve de la
présence illégale des gens et (iii) arrêter les incursions des braconniers dans la Réserve. Ces
mesures doivent être prises dans les plus brefs délais, leur instauration peut coïncider avec
la reprise de la deuxième phase interne du Programme.
Droits des populations qui ont quittée la Réserve

Les populations autochtones de la Réserve et des zones de transition ont quitté de leur propre gré
les forêts ancestrales et se sont installées sur les territoires des trois sous-préfectures voisines de
Bossou, Tounkarata et N’Zoo, motivées par les promesses des autorités, selon lesquelles la vie
dans les savanes des sous-préfectures serait plus prospère et les perspectives de développement
meilleures. Les bénéfices provenant des activités du présent Programme tels que spécifiés dans le
DP faisaient partie des avantages escomptés. Actuellement, les populations émigrées se sentent
abandonnées et trompées ; elles contemplent le retour vers les terres natales. Une partie des
revendications se concentre autour : (i) des promesses non tenues des aménagements des bas-
fonds pour y installer les cultures, en particulier de la plaine de Leiba, (ii) de la formulation des
droits fonciers qui ne garantissent pas la propriété des terres, défavorisent les immigrants,
empêchent les investissements durables et désorganisent le travail des groupements de
production, (iii) des incursions impunies de bétail divaguant dans les champs et les jardins.
Recommandation 2 : Le Gouvernement devrait inscrire dans ses plans de développement à

court terme les investissements et aménagements qui font partie des promesses aux
38
populations immigrantes en provenance de la Réserve. Il doit aussi actualiser et clarifier au
moins temporairement et pour les populations des CRD concernés par la Réserve : (i) les
droits fonciers concernant les populations migrantes (ii) le droit à la propriété des
aménagements durables, y compris les plantations forestières privées, et (iii) les droits
d’exploitation des terres par des agriculteurs et des éleveurs de la région. L’échéancier des
ces actions et l’inscription des investissements dans les plans de développement devraient
avoir lieu dans les plus brefs délais, de préférence avant le démarrage de la deuxième phase
interne du Programme. Le début de leur réalisation pourrait coïncider avec le démarrage
de sa deuxième phase interne.
Financement du Programme
La continuation du Programme doit reposer sur des fondations solides, notamment en ce qui
concerne le financement. Jusqu’à la mi-parcours, le Gouvernement, l’UNESCO-WHC, le FFI et
le « Consortium minier » n’ont pas contribué au fonctionnement du Programme. Dans ces
circonstances, la clarification de l’état des contributions non matérialisées et l’ajustement du plan
du travail et des résultats pendant la deuxième phase interne du Programme s’imposent. Le
PNUD qui supervise le Programme peut, en collaboration avec le MEEFDD et le CD, se charger
de cette tâche.
Recommandation 3. Avant le démarrage de la deuxième phase interne, la Représentation

du PNUD en Guinée, le MEEFDD et le CD devraient clarifier les disponibilités des
bailleurs qui ne se sont pas encore acquittés de leurs obligations de financer le Programme
selon un échéancier vérifiable. Ensuite ils devraient actualiser le cadre logique du
Programme.
Reconstruction du CEGENS
Le CEGENS, la contrepartie et l’héritier du Programme, éprouve actuellement des difficultés qui
l’empêchent d’accomplir ses fonctions les plus rudimentaires et de profiter de la présence du
Programme. Également, l’état du CEGENS l’empêche de jouer un rôle de gardien de la Réserve
et de promoteur des activités au bénéfice conjoint de la Réserve et des populations. Cette
situation compromet aussi la pérennité des acquis du Programme. Malheureusement, le budget
disponible du Programme est inférieur aux dépenses nécessaires pour réparer les dommages
infligés aux avoirs du CEGENS pendant des événements sociaux passés et combler ses
nombreuses lacunes de fonctionnement. En outre, depuis la création de CEGENS en 1995, le
Gouvernement de Guinée a pris d’autres engagements lui assignant l’obligation de faire face à la
protection et la gestion durable et intégrée de tous les sites protégées. Dans cet élan, depuis
quelques années, afin d’uniformiser la législation et rationaliser l’application des lois, le
Gouvernement étudie la possibilité de centraliser la gestion des aires protégées sous une agence
« Réseau Guinéen des Aires Protégés ». Dans cette situation, avant de reconstruction de
CEGENS il convient de décider la formule administrative optimale de la gestion de la Réserve.
Recommandation 4 : En tenant compte des résultats passés de CEGENS et de l’évolution

dans la perception de la forme optimale de gestion des réserves, le Gouvernement doit
décider de la structure optimale de CEGENS. Ensuite, le Gouvernement devrait inscrire la
reconstruction du CEGENS dans son plan de développement à court terme et établir un
échéancier de son renforcement. Dès la communication par le Gouvernement de
39
l’échéancier de reconstruction du CEGENS, le Programme doit, de concert avec la
direction du CEGENS, préparer un plan de renforcement supplémentaire.
La protection de la Réserve
L’intégrité de la Réserve ne peut être garantie que par le respect de la loi et le contrôle de ce
respect par la présence sur le terrain d’agents de surveillance, soutenus par les forces de l’ordre
et le système national de justice. Il s’agit principalement de limiter et ensuite arrêter les
incursions illégales des populations dans les aires centrales de la Réserve et remplacer
l’exploitation chaotique et non autoportante des zones de transition par une gestion conforme à la
loi et en collaboration avec les populations locales. Actuellement, la région dispose de 16 agents
(écogardes de CEGERNS) partiellement formés et équipés, recrutés parmi la population locale,
sans salaire mais logés et subventionnés au frais du Programme (Le projet leur paye des primes à
la fin de chaque mois ; le gouvernement s’était engagé à les incorporer dans le corps des gardes
forestiers). Actuellement, les rapports de surveillance et de nombreux cas d’infraction à la loi
signalés par les écogardes à leur agence faîtière, le CEGENS, restent sans suite.
Recommandation 5 : Dès que possible, le Gouvernement devrait établir un calendrier : (i)

de préparation de la procédure de respect de la loi dans la réserve, y compris la suite qui
doit être donnée aux signalisations d’infractions par les écogardes ; (ii) d’insertion des
écogardes sur la liste de paiements; (iii) de régularisation de leur statut; et (iv) de
l’acquisition de leur équipement complet.
5.3 Modifications à introduire au début de la deuxième phase interne
Le contexte actuel dans lequel opère le Programme est fort différent de celui de la formulation du
DP en 2001 et 2002 et de celui de sa signature en 2005. En conséquence, au début du lancement
de la deuxième phase interne du Programme il faut modifier son plan de travail afin de l’adapter
à la situation présente. Cette adaptation peut se faire par :
- La restructuration du Programme
- Le renforcement du suivi et évaluation
- Le renforcement du suivi extérieur
Restructuration du Programme
Les résultats du travail du Programme se sont avérés coûteux. La deuxième phase interne,
indépendamment des fonds disponibles, devrait être précédée par des ajustements quant au
nombre d’employés, à leurs mandats et à l’organigramme du Programme. Ces ajustements
devraient être guidés par le DP actualisé. Le Programme devrait accorder la priorité à une
présence sur le terrain en collaboration avec les services déconcentrés de l’État, et avec le
support des organisations de recherche et d’enseignement de la région.
Recommandation 6 : Le PNUD, le FEM et le MEEFDD devraient procéder dès que

possible à l’ajustement du plan de travail du Programme, de son organigramme et du
nombre et profil de son personnel en fonction du volume de fonds disponibles et des
résultats à atteindre. L’objectif du Programme devraient rester tel quel, mais les activités
et les résultats doivent être ajustées. L’ordre des priorités peut être le suivant : (i)
préparation du programme de gestion de la Réserve, (ii) soutien aux activités génératrices
40
de revenus et de promotion de l’hygiène au bénéfice des populations émigrées de la
Réserve, (iii) activités qui augmentent les avantages matériels de l’exploitation durable de
la Réserve, (iv) renforcement du respect de la loi et (v) sensibilisation et vulgarisation.
Suivi et évaluation du Programme

Le nouveau plan de suivi et évaluation doit permettre de suivre la qualité des produits livrés, leur
impact immédiat, le respect du plan de travail annuel et le progrès du Programme dans la
réalisation de son objectif. La présence du système de suivi et évaluation doit se justifier par la
diminution des coûts de réalisation du Programme et par l’augmentation de son efficacité et
impact immédiat.
Recommandation 7: Au cours de la deuxième phase interne, le Programme devra se doter

d’un système de suivi-évaluation dynamique qui l’informe sur la qualité des produits livrés,
le progrès dans la réalisation des objectifs et les coûts-bénéfices des activités. Les résultats
doivent être largement connus et servir à l’amélioration de la qualité des services rendus
par le Programme et à la diminution du coût des activités.
Supervision
Le CD qui dirige le Programme devrait se réunir une fois par an pour examiner son rapport
annuel le progrès dans la réalisation des indicateurs et son plan de travail, et recommander des
actions qui devraient améliorer son fonctionnement. Malheureusement, le CD ne s’est réuni
qu’une seule fois depuis presque cinq ans de fonctionnement du Programme (sans compter la
réunion vers la fin de la présente revue). Sa réunion et ses recommandations n’ont pas permis de
corriger des faiblesses du Programme.
Recommandation 8 : Étant donné que l’exécution des projets et Programmes selon la

formule NEX remet l’initiative d’ajustement de leur fonctionnement dans les mains des
organes de supervisions nationaux (le Comité directeur ou de pilotage et les ministères
impliqués), les parties prenantes nationales doivent exercer un contrôle strict du
Programme et prendre des initiatives de son ajustement.
5.4 Fonctionnement du Programme pendant la deuxième phase interne
Pendant la deuxième phase interne, le Programme devrait être soutenu par une assistance
extérieure. Pendant son exécution il doit renforcer la collaboration avec les partenaires sur le
terrain et appliquer une approche participative de planification et exécution des plans de travail.
En plus, étant donnée le caractère transfrontalier de gestion de la Réserve, le Programme devra
prendre des mesures de renforcement de la collaboration avec les partenaires en Côte d’Ivoire et
au Liberia
Assistance au Programme
Les missions du PNUD et du PNUD-FEM qui ont visité le Programme ont exprimé leurs
« inquiétudes » quant à la réalisation des activités et l’atteinte des résultats, mais leurs rapports
n’indiquent pas comment le Programme devait surmonter ses difficultés. Les réductions du
personnel ordonnées par le PNUD en 2009 et 2010 n’ont pas été accompagnées par une
restructuration du Programme, un changement de son Plan de travail et une modification des
mandats du personnel restant. En conséquence, accompagné de coupures budgétaires, le
fonctionnement du Programme ne s’est pas amélioré. Il convient de noter que l’AN signalait les
41
difficultés que le Programme éprouvait pour réaliser le plan de travail en respectant le cadre
logique et demandait au PNUD un soutien en forme d’assistance technique. L’engagement de
cette assistance a été également recommandé par le CD. Une assistance technique accordée (3
personne/mois à deux reprises) s’est avérée selon l’ÉEP, insuffisante et peu appropriée aux
besoins du Programme. Le plan de travail du Programme est composé d’activités simples à
réaliser, mais leur exécution selon l’approche participative ayant en esprit la restauration de
l’intégrité de la Réserve, s’est avérée délicate. En effet, pour atteindre cet objectif, l’ensemble
des activités devrait motiver les bénéficiaires de modifier les coutumes et attitudes parfois
séculaires et bien enracinées, parfois très récentes mais fortement motivées soit par la nécessité
de survie, soit par la cupidité.
Recommandation 9 : Pendant la deuxième phase interne, le PNUD et le PNUD-FEM

devaient assurer au Programme une assistance technique qui guiderait l’équipe dans la
réalisation du Programme. Cette assistance doit être programmée en fonction du cadre
logique actualisé. Il peut se situer comme suit : deux personne/mois pendant la révision du
document du Programme, puis soit (i) la présence permanente d’un conseiller technique
soit (ii) assistance temporaire, notamment (a) trois personne/mois au lancement de la
nouvelle phase interne, (b) deux personne/mois mois un semestre plus tard, ensuite (c) deux
fois pas an deux personne/mois (quatre personne/mois par an).
Approche participative
Selon le DP, le Programme doit réaliser ses activités selon les règles de l’approche participative.
Pendant la première phase interne d’exécution du Programme son approche participative s’est
avérée non satisfaisante pour ses principaux partenaires et bénéficiaires notamment le CEGENS
et les CRD. Pendant la deuxième phase interne, le Programme devrait réviser son approche. La
collaboration peut aller jusqu’au droit de regard des bénéficiaires dans la planification du
Programme. De sa part, le Programme doit exiger des parties prenantes une collaboration
constructive et une participation orientée vers la réalisation de ses objectifs.
Recommandation 10 : Le CD devrait fixer les modalités et les règles de l’approche

participative qui doivent être respectés par le Programme, les collaborateurs et les
bénéficiaires.
Collaboration avec les partenaires

Le Programme a peu collaboré avec les agences présentes sur le terrain. Pourtant, de nombreuses
institutions ont été intéressées à la réalisation d’objectifs synergiques avec celles du Programme :
Le Programme Conjoint du PNUD, le Programme d’appui aux communautés villageoises
(PACV) de la Banque mondiale, l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et
l’agriculture (FAO), l’Agence de développement international des États-Unis (USAID), les
universités et les institutions de recherche.
Recommandation 11 : Pendant la deuxième phase interne, le Programme devrait créer un

réseau de collaborateurs parmi les agences intéressées dans le développement des régions à
proximité de la Réserve ou qui réalisent des objectifs qui peuvent renforcer les résultats des
activités du Programme.
42
Collaboration internationale
Une partie de la limite de la Réserve coïncide avec les frontières avec la Côte d’Ivoire et la
Liberia. Dans le passée, surtout pendant les guerres et les périodes d’instabilité dans ces pays, la
Réserve a subi de graves dommages dus aux incursions des populations migrantes et des réfugiés
fuyant les combats. Les séquelles de ces événements se font sentir encore maintenant : la forêt de
Déré, une des parties centrales de la Réserve est toujours occupée par les populations provenant
des autres pays, le gibier et le bois de la Réserve sont également prélevés en partie par les
immigrants provenant de ces deux pays voisins. Le Programme par entremise du PNUD peut
créer et ensuite renforcer la coopération régionale entre la Guinée la Côte d’Ivoire et la Liberia
afin de mieux protéger la Réserve.
Recommandation 12 : Dès que possible, par exemple pendant la deuxième année de

fonctionnement de la deuxième phase interne, le Programme doit lancer une initiative de
coopération régionale entre les services locaux compétents de la Guinée de la Côte d’Ivoire
et de la Liberia qui va mobiliser les populations locales, les administrations nationales et la
société civile pour une collaboration régionale en vue de préservation de la biodiversité des
régions avoisinantes des Monts Nimba. Cette initiative peut être facilitée par le PNUD qui a
des représentations dans les pays de la région.
5.5 Difficultés et risques

L’exécution du Programme s’est heurtée aux nombreuses difficultés provenant de la formulation
inadéquate du DP, des troubles sociaux dans le pays, du manque de financement, de la faible
préparation technique du personnel de l’ÉEP pour exécuter un Programme de cette nature et de
la supervision insuffisante. L’ensemble de ces facteurs ont réduits contribué la note finale de
performance du Programme. Globalement, l’analyse de fonctionnement du Programme dans son
contexte laisse à penser que pendant la deuxième phase interne le Programme rencontrera
également de nouveaux obstacles et des imprévus. L’analyse des risques doit donc accompagner
la programmation de la deuxième phase interne du Programme. De plus, l’ÉEP et les organismes
dirigeants doivent périodiquement revoir les risques et envisager les moyens pour les atténuer.
En particulier, en prévision des ruptures dans le financement, de la difficulté d’accès aux sites
sur le terrain et des pannes de matériel, le Programme doit prévoir des canaux parallèles qui
pourraient être activés en cas de mauvais fonctionnement de la voie habituelle.
Recommandation 13 : En se basant sur l’expérience passée, avant le démarrage de la

deuxième phase interne, l’ÉEP et le CD devraient analyser les risques au Programme et
envisager des moyens d’atténuation de leurs impacts. L’évaluation des risques doit
accompagner la préparation des rapports d’avancement des travaux annuels.
6 Enseignements
La présente revue à mi-parcours a donné l’occasion de formuler des leçons qui peuvent être
prises en compte par d’autres projets et Programmes ainsi que par des agences d’exécution. Les
43
quatre les plus pertinentes sont regroupées sous les sections « Bonnes pratiques » et « Pratiques à
améliorer ».
6.1 Bonnes pratiques
Actions sur le terrain bien choisies et réfléchies

Dans le but de réduire les incursions illégales dans la Réserve et d’arrêter l’exploitation illicite de
ses ressources, le Programme, conjointement avec le CEGENS a construit des postes de garde,
engagé 16 gardiens de la Réserve (écogardes), recrutés parmi les ressortissants des villages
avoisinants la Réserve, et les a partiellement équipés. Cette initiative était parmi les plus
significatives pour la protection du site car les écogardes se sentent redevables devant les
populations des CRD. Désormais, il sera facile d’accroître la portée de la protection de la
Réserve par la création d’un lien entre les écogardes et les forces de l’ordre et de contrôle des
frontières. Cet exemple montre l’importance des investissements des projets et Programmes dans
des actions simples et peu onéreuses, mais bien réfléchies et bien ciblées.
Accroissement des revenus des populations

Le Programme investit dans la création de groupements de producteurs dans les villages aux
alentours de la Réserve. Cette initiative a eu des effets multiples allant dans la direction du
renforcement de la protection de l’intégrité de la Réserve. Parmi les effets les plus importants
citons : (i) renforcement des attitudes positives (déjà existantes) envers la Réserve par la création
de sources de revenus alternatives et plus productives que celles provenant de l’exploitation de
ses ressources ; (ii) démonstration de l’importance que les autorités et la communauté
internationale attachent au bien-être des populations et à la préservation de la Réserve ; (iii)
enrichissement de l’éventail des techniques de production, certaines utilisant la Réserve comme
source d’inspiration (comme l’élevage d’animaux sauvages). Le renforcement de l’attitude
positive des bénéficiaires pour un objectif donné par des avantages matériels constitue un levier
puissant, mais encore peu souvent appliqué, dans la réalisation des activités des projets.
6.2 Pratiques à améliorer
Retards des payements des bénéficiaires
L’exécution du Programme à été marquée par de nombreux retards de transfert de fonds du
PNUD aux bénéficiaires. Ces retards ont eu plusieurs origines notamment : une méconnaissance
par le Programme des procédures administratives du PNUD, des retards dans l’approbation du
financement par les autorités nationales, des délais dus aux imprévus au sein de l’ÉEP (comme le
décès du comptable) et les interruptions causées par des événements sociaux au sein du pays. Ces
délais se sont traduits par l’abandon de l’activité lancée, par une perte matérielle pour le
bénéficiaire potentiel et par la perte de confiance au Programme (projet) et son bailleur de fonds.
Malheureusement, nombreux sont les projets et Programmes dont les bénéficiaires sont exposés
aux retards de financement et de délais d’exécution des activités. Pour éviter de telles situations,
les agents des Programmes ou projets doivent maîtriser les procédures, planifier leurs activités en
tenant compte des délais liées à des routines administratives ; employer un personnel polyvalent
qui puisse prendre le relais des agents absents ; prévoir des voies alternatives
d’approvisionnement (en collaborant avec d’autres projets et institutions).
44
Gestion du personnel
Le DP (préparé en 2001 et 2002) a prévu l’emploi d’un personnel technique et de liaison
nombreux. Pourtant, actuellement, quand la liaison par téléphone cellulaire et par e-mail est
répandue, le personnel technique et administratif peut être largement réduit au bénéfice de postes
techniques à proximité des bénéficiaires. L’utilisation des logiciels informatiques peut rendre
polyvalent le personnel d’administration et le personnel technique. La liaison Internet peut
permettre aux agents des programmes de se former et de perfectionner leurs méthodes de travail
sans stages de formation ou de recyclage demandant des absences du lieu de travail. Les DP des
projets ou Programmes doivent tenir compte du progrès dans les techniques de gestion du
personnel et des entreprises, et des bénéfices procurés par la technologie moderne de
communication.
7 Proposition de la structure et du plan de travail du Programme

pendant la deuxième phase interne
La structure et le plan de travail du Programme pendant la deuxième phase interne proposés dans
le présent chapitre peuvent être considérés comme une base pour la l’actualisation du DP. La
préparation du document final demandera des consultations avec le PNUD-GEF, le PNUD, le
Gouvernement et les bénéficiaires.
7.1 Concept
L’objectif de la deuxième phase interne reste le même que celui du Programme original.
Sa réalisation sera fondée sur trois piliers :
- Soutien des populations pour le maintien de la Reserve
- Appui de l’administration nationale déconcentrée pour le respect et la protection de la
Réserve
- Soutien de la communauté scientifique, le corps d’enseignants (primaire, secondaire et
universitaire) et des citoyens au Programme et à son objectif
7.1.1 Le soutien des populations
Le Programme, conjointement avec les comités de gestion des trois CRD concernées montrera
que le bien-être des populations est de meilleure qualité hors des zones protégées et que la
Réserve peut leur apporter les bénéfices supplémentaires.
Pour cet effet, le Programme : (i) continuera à financer la création des coopératives et des micro-
investissements ruraux, (ii) les appuiera afin qu’ils soient financièrement rentables, (iii)
s’assurera que les fonds investis retournent à la caisse communautaire et sert à financer la
création des autres micro-entreprises.
45
Un agent du Programme à temps plein en collaboration avec les Comités de gestion des CRD,
les Présidents des CRD et avec l’appui de vulgarisateurs agricoles sur place et des agents de
l’administration nationale présents dans les CRD réaliseront ce volet du Programme.
7.1.2 L’appui de l’administration nationale pour le respect et la protection de la Réserve
L’appui de l’administration nationale (déjà existent) sera renforcé par le transfert de
responsabilité de surveillance de la réserve à l’aide des écogardes du CEGENS vers la Préfecture
de Lola et les trois sous-préfectures concernées par le Programme : (Bossou, Tounkarata et
N’Zoo). Le Programme facilitera l’intégration des écogardes aux départements compétents de
l’administration nationale, formera l’administration concernée et équipera des écogardes.
L’administration assurera un lien efficace entre les activités des écogardes et le service de
maintient de l’ordre public.
Un agent du Programme à temps partiel sera chargé de la mise en œuvre de ce volet.

7.1.3 Le soutien de la communauté scientifique, le corps d’enseignants (primaire, secondaire et
universitaire) et des citoyens au Programme
Ce soutien sera sollicité pour le suivi écologique, suivi des indicateurs du progrès du Programme,
amélioration de la gestion de la Réserve et la vulgarisation. La réalisation technique de ce volet
sera transférée à une des deux institutions de recherche présentes à proximité de la Réserve.
Un agent du Programme à temps partiel sera chargé de la mise en œuvre de ce volet.
7.2 Personnel cadre du Programme
Le personnel cadre du Programme sera composé de trois agents :

- Responsable du Programme et des deux volets techniques
- Responsable de développement agricole
- Agent administratif et comptable
Profil du Personnel cadre :
Responsable du Programme et des deux volets techniques

Gestionnaire ; Spécialiste en gestion des aires protégées
Responsable de développement agricole

Sociologue spécialiste en développement rural ayant de base solides en agro économie
Ou
Agro économiste ayant de bases solides en développement communautaire
Agent administratif et comptable

Comptable ayant expérience en gestion des projets PNUD et une connaissance pratique
d’administration des projets.
46
7.3 Fonctionnement
Siège : Gbakoro
Appui locale PNUD : PNUD Programme Conjointe en Guinée forestière à Nzérékoré
Partenaires nationaux du Programme : (i) trois CRDs, (ii) Préfecture de Lola. (iii) une des deux
stations de recherche présentes dans la Réserve
Prochaine évaluation : dans un an ; une mission de supervision renforcée (CN, PNUD, PNUD-
GEF, un assistant technique extérieur)
7.4 Assistance Technique

Deux personne/mois pendant la révision du document du Programme.
Puis : (i) la présence permanente d’un conseiller technique soit
(ii) assistance temporaire des spécialistes de haute niveau :
(a) trois personne/mois au lancement de la nouvelle phase interne,
(b) deux personne/mois mois un semestre plus tard,
(c) deux fois pas an deux personne/mois (quatre personne/mois par an).
Ébauche du profil de conseiller technique CTA

Le CTA conseillera le personnel du Programme et assurera un soutien technique au CN et aux
autres agents du Gouvernement et du PNUD. Il révisera les documents produits par le
Programme et assistera l’AN dans la coordination des activités du Programme. Le CTA sera un
spécialiste d’une renommée internationale ayant au moins 10 ans d’expérience internationale
dans la gestion des projets et programmes semblables.
Le profil de l’assistance temporaire sera déterminé en fonction du programme de travail arrêté

pendant l’actualisation du DP.
7.5 Objectif et résultats
Objectif du Programme :
Aires centrales de la Réserve de Biosphère des Monts Nimba protégées en compatibilité avec les
Résultats :
47
7.6 Calendrier d’exécution
Propositions des objectifs, résultats à atteindre et du calendrier de travail du Programme pendant la deuxième phase interne
Qui est responsable pour la mise en œuvre : CRD, Administration (A), Station de recherche (SR), direction du projet (DP)
Année 1 2 3 4 5
Respon
Semestre I II I II I II I II I II
sable
Objectif du Programme : DP
Aires centrales de la Réserve de Biosphère des Monts Nimba protégées en compatibilité
avec les besoins locaux de développement durable
Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la RBMN assurée DP
Produit 1.1. Limites des aires centrales reconnues, légalisées et matérialisées DP
Activité 1.1.1. Achèvement du processus de légalisation des aires centrales DP
Activité 1.1.2. Matérialisation des limites des aires centrales DP
Produit 1.2. Menaces à la RBMN précisément décrites et mesures de gestion identifiées SR
avec la participation des villages de la zone tampon et appliquées
Activité 1.2.1. Étudier l’impact des feux et des pratiques culturales, et identifier les mesures de SR
gestion appropriées
Activité 1.2.2. Identifier des impacts des activités minières, y compris ceux liés aux espèces SR
allochtones et invasives
Activité 1.2.3. Identifier avec la participation des communautés locales les priorités de CRD
conservation du milieu naturel
Activité 1.2.3. mettre en application les résultats des acticités 1, 2 et 3 CRD
Produit 1.3. Incursions et activités illégales réduites dans les aires centrales A
Activité 1.3.1. Équiper et mieux organiser un système de protection avec patrouilles A
Activité 1.3.2. Associer les populations locales au système de protection avec patrouilles A
Activité 1.3.3. Organiser la coopération avec les agents des forces de l’ordre A
Activité 1.3.4. Mettre en exécution le système de protection établi A
Produit 1.4. Coopération renforcée. SR
Activité 1.4.1. Promouvoir la coopération entre les institutions intéressées par la RBMN SR
(universités, écoles, coopératives de tourisme)
Activité 1.4.2 Produire de documents de vulgarisation et de dissémination des connaissances SR
de la RBMN
48
Propositions des objectifs, résultats à atteindre et du calendrier de travail du Programme pendant la deuxième phase interne (suite)
Année 1 2 3 4 5
Respon
sable
Produit 1.5. Plan de gestion des trois aires centrales établi et mis en œuvre avec la pleine DP
participation des communautés locales
Activité 1.5.1 Mobiliser les populations locales, les autorités et toutes autres partie intéressées DP et
pour l’élaboration d’un plan de gestion pour le RBMN. SR
Activité 1.5.2.. Élaborer et mettre en application un plan de gestion pour RBMN DP SR
Activité 1.5.3. Initier et développer la collaboration avec les pays limitrophes concernant la DP A
protection de la RBMN
Résultat 2. Utilisation durable des terres et revenus des agriculteurs riverains accrus par DP
des pratiques plus productives
Produit 2.1 Systèmes d’utilisation durable des terres identifié conjointement avec les DP
communautés et mis en place
Activité 2.1.1. Identifier les contraintes foncières et de collaboration entre divers utilisateurs du CRD
terroir. Proposer les méthodes de mitigation des conflits
Activité 2.1.2 Mettre en application des méthodes proposées CRD
DP
Activité 2.1.3. Élaborer des plans d’utilisation des terres pour chaque communauté el mettre en CRD
jour des plans de développement communautaires
Activité 2.1.4 Aider les communautés de le mettre en application CRD
DP
Produit 2.2. Rentabilité des micro-entreprises agricoles assurée et augmenté CRD
Activité 2.2.1. Assister les agriculteurs en la création des entreprises de production, élevage, CRD
transformation et de stockage
Activité 2.2.2. Instaurer un système d’aide financière et de crédit aux entreprises CRD
Activité 2.2.3. Assurer un conseil technique, fiscal et juridique aux entreprises CRD
49
Année 1 2 3 4 5
Respon
sable
SR
Produit 2.3. Sources de revenu diversifiées
Activité 2.3.1. Identifier des sources de revenu rural (agriculture, cueillette, élevage) provenant CRD SR
du fait de proximité de RBMN
Activité 2.3.2. Financer les études appliquées de la mise en pratique des sources nouvellement SR
identifiés
Activité 2.3.3. Proposer des incitatifs pour les micro-entreprises qui appliqueront les SR CRD
technologies diversifiées
Résultat 3. Satisfaction accrue des besoins locaux en protéines animales par des DP
pratiques respectueuses de la faune sauvage
Produit 3.1 Élevage animalier plus productif et intégré à l’agriculture. Faune sauvage et DP
ressources forestières non ligneuses cogérées avec les populations locales sur une base
durable
Activité 3.1.1 Développer les capacités de gestion des coopératives, des communes et des CRD
groupements d’éleveurs
Année 1 2 3 4 5
Respon
sable
Résultat 4. Capacité renforcée des structures gestionnaires de la Réserve, prise en DP
compte de la conservation de la biodiversité et contribution à un système national d’aires
protégées
Produit 4.1. Synergies assurées entre institutions et entre interventions DP
Activité 4.1.1. Établir et utiliser un mécanisme de consultation et de planification avec la SR DP
population locale
Activité 4.1.2. Assurer une complémentarité entre les institutions concernées DP
Activité 4.1.3. Élaborer un schéma directeur de développement de la RBMN en collaboration SR
avec toutes les parties prenantes
50
Année 1 2 3 4 5
Respon
sable
Activité 4.1.4. Formation et soutien matériel des écogardes A
Produit t 4.2. Système de suivi écologique fonctionnel SR
Activité 4.2.1. Élaborer une méthode de suivi écologique et assurer la collecte de données SR
nécessaires au suivi écologique
Produit 4.3. Financement de la conservation garanti à long terme DP
Activité 4.3.1. Établir un mécanisme de financement durable et une fondation (ou une entité DP
analogue) pour les Monts Nimba guinéens
Activité 4.3.2. Explorer les possibilités d’activités génératrices de revenus alternatives (en SR
particulier l’écotourisme)
Produit 4.4. Parties prenantes mieux informées et conscientes des enjeux de SR
l’environnement et de la conservation des ressources
Activité 4.4.1. Formuler des messages pertinents pour les parties prenantes et préparer du SR
matériel à distribuer
Activité 4.4.2. Identifier des moyens de communication appropriés SR DP
Activité 4.4.3. Organiser des réunions de sensibilisation à l’environnement SR
Résultat sans numéro (a). Suivi et évaluation du Programme SR

Résultat sans numéro (b). Gestion du Programme DP
51
7.7 Produits à livrer à court terme (1 an)
Produits à livrer à court terme (1 an)

Activité 1.1.1. Achèvement du processus de légalisation des aires centrales DP Exécuté entièrement
Activité 1.1.2. Matérialisation des limites des aires centrales DP Exécuté entièrement
Activité 1.2.1. Étudier l’impact des feux et des pratiques culturales, et identifier les mesures de gestion appropriées SR Exécuté en partie
Activité 1.2.2. Identifier des impacts des activités minières, y compris ceux liés aux espèces allochtones et invasives SR Exécuté en partie
Activité 1.2.3. Identifier avec la participation des communautés locales les priorités de conservation du milieu CRD Exécuté en partie
naturel
Activité 1.3.1. Équiper et mieux organiser un système de protection avec patrouilles A Exécuté entièrement
Activité 1.3.2. Associer les populations locales au système de protection avec patrouilles A Exécuté entièrement
Activité 1.3.3. Organiser la coopération avec les agents des forces de l’ordre A Exécuté entièrement
Activité 1.3.4. Mettre en exécution le système de protection établi A En exécution de manière
satisfaisante
Activité 1.4.1. Promouvoir la coopération entre les institutions intéressées par la RBMN (universités, écoles, SR En exécution de manière
coopératives de tourisme) satisfaisante
Activité 1.4.2 Produire de documents de vulgarisation et de dissémination des connaissances de la RBMN SR En exécution de manière
satisfaisante
Activité 1.5.1 Mobiliser les populations locales, les autorités et toutes autres partie intéressées pour l’élaboration DP et Exécuté en partie
d’un plan de gestion pour le RBMN. SR
Activité 1.5.2.. Élaborer et mettre en application un plan de gestion pour RBMN DP SR En exécution de manière
satisfaisante
Activité 1.5.3. Initier et développer la collaboration avec les pays limitrophes concernant la protection de la RBMN DP A En exécution de manière
satisfaisante
Activité 2.1.1. Identifier les contraintes foncières et de collaboration entre divers utilisateurs du terroir. Proposer les CRD Exécuté en partie
méthodes de mitigation des conflits
Activité 2.1.3. Élaborer des plans d’utilisation des terres pour chaque communauté CRD Exécuté en partie
Activité 2.2.1. Assister les agriculteurs en la création des entreprises de production, élevage, transformation et de CRD En exécution de manière
stockage satisfaisante
Activité 2.2.2. Instaurer un système d’aide financière et de crédit aux entreprises CRD En exécution de manière
satisfaisante
Activité 2.2.3. Assurer un conseil technique, fiscal et juridique aux entreprises CRD En exécution de manière
satisfaisante
Activité 2.3.1. Identifier des sources de revenu rural (agriculture, cueillette, élevage) provenant du fait de proximité CRD SR Exécuté en partie
de RBMN
Activité 2.3.2. Financer les études appliquées de la mise en pratique des sources nouvellement identifiés SR En exécution de manière
satisfaisante
Activité 2.3.3. Proposer des incitatifs pour les micro-entreprises qui appliqueront les technologies diversifiées SR CRD En exécution de manière
satisfaisante
Activité 3.1 Développer les capacités de gestion des coopératives, des communes et des groupements d’éleveurs CRD Exécuté en partie
52
Produits à livrer à court terme (1 an) Suite
Activité 4.1.1. Établir et utiliser un mécanisme de consultation et de planification avec la SR DP Livré entièrement
population locale
Activité 4.1.2. Assurer une complémentarité entre les institutions concernées DP Livré entièrement
Activité 4.1.3. Élaborer un schéma directeur de développement de la RBMN en collaboration SR Livré entièrement
avec toutes les parties prenantes
Activité 4.1.4. Formation et soutien matériel des écogardes A Livré entièrement
Activité 4.2.1. Élaborer une méthode de suivi écologique et assurer la collecte de données SR En exécution de manière satisfaisante
nécessaires au suivi écologique
Activité 4.3.1. Établir un mécanisme de financement durable et une fondation (ou une entité DP En exécution de manière satisfaisante
analogue) pour les Monts Nimba guinéens
Activité 4.3.2. Explorer les possibilités d’activités génératrices de revenus alternatives (en SR En exécution de manière satisfaisante
particulier l’écotourisme)
Activité 4.4.1. Formuler des messages pertinents pour les parties prenantes et préparer du SR En exécution de manière satisfaisante
matériel à distribuer
Activité 4.4.2. Identifier des moyens de communication appropriés SR DP Livré entièrement
Activité 4.4.3. Organiser des réunions de sensibilisation à l’environnement SR En exécution de manière satisfaisante
Résultat sans numéro (a). Suivi et évaluation du Programme SR En exécution de manière satisfaisante
Résultat sans numéro (b). Gestion du Programme DP En exécution de manière satisfaisante
53
Annexes
Annexe I. Termes de référence
TERMES DE REFERENCE
DE LA
PREMIERE EVALUATION INDEPENDANTE A MI-PARCOURS DU PROJET
« PRESERVATION DE LA BIODIVERSITE DES MONTS NIMBA PAR UNE GESTION
INTEGREE ET PARTICIPATIVE »
Pays : Guinée
N° PIMS PNUD FEM 1584
Durée du projet : 108 mois (ou 9 ans)
Date d’entrée dans le 15 mai 2003
Programme de travail du FEM :
Date de signature du document du 09 mars 2005

projet :
Date de clôture initiale prévue : 08 février 2014
Date du premier décaissement : Juin 2005
Agence d’exécution : NEX : Centre de gestion de l’environnement des Monts Nimba et
Simandou (CEGENS)
Domaine d’intervention du FEM : Biodiversité
Priorité stratégique du FEM : BD1 de FEM3 – Catalysation de la viabilité des systèmes d’aires
protégées
54
INTRODUCTION
Conformément aux règles et aux procédures du PNUD/FEM en matière de suivi et d’évaluation, tous les
projets devant être mis en œuvre sur plusieurs années (plus de 5 ou 6 ans) sont vivement encouragés à
réaliser des évaluations à mi-parcours (EMP). Conformément au document du projet susmentionné, deux
EMP sont prévues, la première après 3 ans de mise en œuvre.
Les évaluations à mi-parcours visent à identifier les problèmes de conception potentiels, à évaluer les
progrès accomplis dans la réalisation des objectifs, à identifier et à documenter les leçons apprises
(notamment celles visant à améliorer la conception et la mise en œuvre des autres projets du
PNUD/FEM) et à formuler des recommandations sur les mesure spécifiques à prendre pour améliorer le
projet. Elles sont censées être un moyen de valider ou de combler les lacunes de l’évaluation initiale de la
pertinence, de l’efficacité et de la rentabilité, effectuée dans le cadre du suivi du projet. Elles permettent
d’évaluer les signes précoces de réussite ou d’échec d’un projet et de procéder aux ajustements
nécessaires.
En partenariat avec le Fonds pour l’environnement mondial (FEM) et le Programme des Nations Unies
pour le développement (PNUD), le gouvernement de Guinée met actuellement en œuvre un Programme
intégré visant à protéger la diversité biologique de la réserve de biosphère des Monts Nimba (RBMN).
Considéré comme l’une des principales priorités en matière de conservation en Afrique de l’Ouest et
servant d’habitat aux chimpanzés des forêts menacées de la Guinée, l’écosystème du Mont Nimba abrite
près de 85 % des espèces constitutives de la diversité biologique de la Guinée. Les Monts Nimba
comptent au moins 2 835 espèces animales, dont 107 mammifères, 72 espèces d’oiseaux, 58 espèces
de reptiles, 45 espèces d’amphibiens, 38 espèces de poissons, entre autres. La forêt de Déré, l’une des
zones centrales de la réserve, contient des types de végétation climacique à grande diversité botanique
qui ont été relativement bien préservés pendant une longue période (Von Droste et al., 1993). La RBMN
comporte de nombreuses espèces végétales et animales rares qui sont endémiques et/ou ont quasiment
disparu de l’écosystème forestier de la Haute Guinée en raison du déboisement et de la chasse, mais ont
été préservées dans la réserve grâce à son caractère montagneux et, à certains endroits, aux sols
latéritiques. C’est le cas du micropotamogale du Mont Nimba (Micropotamogale lamottei), du chimpanzé
d’Afrique de l’Ouest (Pan troglodytes verus) et du crapaud vivipare (Nectophrynoides occidentalis), qui
figurent tous sur la liste rouge de l’IUCN.
Le projet du Mont Nimba a été conçu durant le FEM2 (second cycle de financement du FEM) et approuvé
au début du FEM3, lorsque les nouvelles priorités stratégiques exigeaient que les projets relatifs aux
aires protégées contribuent à la catalysation de la durabilité des systèmes d’aires protégées. Le projet
vise à renforcer une seule aire protégée du système national d’aires protégées de la Guinée, à savoir la
réserve du Mont Nimba, qui est un site transfrontalier du patrimoine mondial (que la Guinée et la Côte
d’Ivoire se partagent et qui a été étendu par la suite pour inclure une partie du côté libérien de la frontière)
et une réserve de biosphère à l'intérieur du territoire guinéen. Mais l’argument en faveur de son
approbation dans le cadre du FEM3 reposait sur son importance mondiale, la représentativité de son
écosystème dans le système d’aires protégées de la Guinée et la possibilité de créer des partenariats
avec le secteur minier, du fait de la création d’une enclave minière dans la réserve.
55
Site du patrimoine mondial, le Mont Nimba figure sur la liste des sites menacés de l’UNESCO depuis
1992, lorsque l’Etat guinéen a finalement décidé d’exploiter les ressources de minerai de fer des Monts
Nimba après plusieurs années de prospection financée par l’Etat. L’année suivante, une concession
minière dans la zone centrale de la réserve de biosphère a été délivrée. Cette décision a provoqué la
réaction de plusieurs ONG de protection de l’environnement, de l’UNESCO, du PNUD et d’autres
organismes pour tenter de trouver un équilibre entre les différents intérêts en jeu. L’exploitation minière à
ciel ouvert est une activité d’exploitation des terres à fort impact qui n’est pas compatible en principe avec
les types d’exploitation des terres autorisés dans une réserve de biosphère ou sur un site du patrimoine
mondial. Mais comme l’Etat guinéen ne souhaitait pas annuler le permis d’exploitation minière, ni
déclasser la zone, la situation était bloquée. Le projet a été conçu pour remédier à cette situation et
renforcer le centre de gestion de l’environnement des Monts Nimba et Simandou (CEGENS) et la gestion
de la RBMN en tant qu’aire protégée contenant une enclave minière dans l’une de ses zones centrales.
Bien que les activités minières représentent une menace pour la biodiversité du Mont Nimba, les
investissements de la société minière offrent par contre une opportunité de mobiliser des ressources
financières pour la protection de l’environnement et le développement, à condition que le projet soit en
mesure de jouer un rôle stratégique à cet égard.
Pour le moment, toutes les activités du consortium minier Euro Mines, représenté par la société nationale
SMFG (Société des mines de fer de Guinée) et dirigé par le géant minier international BHP Billiton, se
limitent à la prospection, qui peut durer encore 8 à 10 ans. Une évaluation de l’impact sur l’environnement
devrait démarrer en 2009.
D’ores et déjà, la RBMN et le site du patrimoine mondial sont renforcés par le projet en tant qu’aire
protégée. En dépit des difficultés, des résultats sont visibles : (1) les zones centrales de la réserve sont
délimitées et font l’objet d’une surveillance constante ; (2) des initiatives respectueuses de la biodiversité
sont menées dans plusieurs communautés organisées, et (3) des progrès sont réalisés dans la mise en
place d’un système de suivi écologique. Le projet qui associe des activités orientées vers le
développement et la conservation de la biodiversité, s’appuie sur une approche de gestion intégrée et
participative de l’écosystème. Cette approche est conforme à la philosophie d’une réserve de biosphère,
qui vise à protéger la biodiversité d’importance mondiale tout en harmonisant l’utilisation durable au
niveau du site des ressources naturelles et le développement durable. Le projet a également pour but de
renforcer l’intégration de la préservation de la biodiversité dans la planification du développement durable
aux niveaux local et national. La plupart des activités du projet visent à identifier les principales menaces
pesant sur la biodiversité de la réserve et qui ont plusieurs causes. Ces menaces sont l’extension de
l’agriculture et l’utilisation excessive des ressources forestières, les menaces exacerbées par la pauvreté
omniprésente dans la région, les faibles niveaux d’investissement et l’insuffisance des services de base.
L’exécution du projet est assurée par le ministère de l’Environnement par le biais du « centre de gestion de
l’environnement du Nimba et du Simandou » (CEGENS), avec l’appui de l’agence d’exécution nationale du PNUD
(NEX). En sa qualité d’agence d’exécution du FEM, le PNUD apporte un appui stratégique, technique et
administratif au bureau du projet basé à Lola, dans le sud de la Guinée. Il investit également des fonds importants
dans le projet, qui est actuellement l’un des plus grands projets gérés par le bureau pays du PNUD à Conakry.
56
Il était également prévu que les co-bailleurs de fonds et les co-partenaires du projet, l’UNESCO, le FFI (Fauna &
Flora International) et le CI (Conservation International), fournissent des conseils sur les études, les besoins en
formation et la gestion du projet. Mais toute l’assistance promise n’a pas été fournie. Les fonds du consortium
minier SMFG devant servir de contribution de cofinancement au projet pourraient être gérés par le PNUD, mais
aucun accord n’a encore été signé. La première réunion du comité directeur du projet s’est tenue en novembre 2008,
en présence de nombreux partenaires, ainsi que des représentants du gouvernement et de la communauté.
Le projet doit être mis en œuvre sur 9 ans ; il a démarré mi-2005 et devrait prendre fin mi-2014. Cinq
résultats contribueront à la réalisation de l’objectif du projet (protection des zones centrales de la réserve
de biosphère des Monts Nimba en tenant compte des besoins de développement durable local) :
1) assurer l’intégrité écologique des trois zones centrales de la réserve de biosphère des Monts
Nimba ;
2) promouvoir l’exploitation durable des sols et augmenter les revenus agricoles des populations
locales par le biais de pratiques plus productives ;
3) satisfaire les besoins locaux en protéines animales par le biais de pratiques respectueuses de la
faune et de la flore sauvages ;
4) améliorer les conditions de santé, en particulier dans les villages avoisinants soumis aux
contraintes de la réserve ;
5) renforcer les capacités des structures de gestion de la réserve, intégrer la préservation de la
biodiversité et contribuer au système national d’aires protégées.
Le dernier Rapport de mise en œuvre du projet (ou PIR en anglais – Project Implementaiton Report) indiquait que le
projet n’avançait pas aussi vite ou aussi stratégiquement que prévu vers la réalisation de son objectif. Sa mise en
œuvre a été entravée par plusieurs contraintes, dont certaines sont internes au projet (généralement liées aux
capacités de l’équipe du projet et à ses relations avec les partenaires) et d’autres externes, comme il sera décrit plus
loin. L’absence de données de référence pour plusieurs indicateurs rendent particulièrement difficile l’évaluation
objective des progrès.
Il convient de noter que le projet se déroule dans un environnement politique, institutionnel et logistique difficile.
Ces dernières années ont été particulièrement difficiles pour la Guinée et ses institutions environnementales. En
2007, le pays a connu plusieurs semaines de grève, suivies de troubles sociaux intenses qui ont paralysé le
gouvernement et plusieurs secteurs économiques pendant des mois. Cette situation a duré de janvier à mars 2007
avec de violentes périodes de crise marquées par des pillages dans la zone du projet et des menaces contre ses
infrastructures. Cette situation a contraint le projet à suspendre ses activités pendant plusieurs semaines et entraîné
un ralentissement des activités durant le premier semestre 2007. Le siège social de CEGENS à Nzerekoré a été
incendié par la population en 2007, mais pas le bureau du projet à Lola. Les tensions sociales, ainsi que l’instabilité
politique et institutionnelle n’ont pas faibli en Guinée durant le reste de l’année 2007 et en 2008. En novembre 2008,
le projet a tenu son premier comité directeur. En décembre de la même année, une junte militaire a pris le pouvoir
dans les heures qui ont suivi la mort du président Conté. Le coup d’état a été condamné à l’échelle internationale. En
2009, le projet a été réaménagé mais a connu d’autres retards dans sa mise en œuvre.
L’évaluation à mi-parcours devrait aider le projet de manière significative en formulant des recommandations utiles
et réalisables pour une mise en œuvre plus stratégique, ciblée et orientée résultats. En particulier, des
recommandations sur la composition de l’équipe du projet et le recours à l’assistance technique (nationale et
internationale avec des suggestions pour les termes de référence), ainsi que sur les relations de l’équipe du projet
avec le CEGENS, la SMFG et la nouvelle direction nationale pour la biodiversité et les aires protégées devraient
donner une orientation plus positive au projet. Les évaluateurs devraient également aider à la préparation de l’outil
57
de suivi de l’efficacité de la gestion des aires protégées (ou le « METT », c.a.d. Protected Area Management
Effectiveness Tracking Tool).
OBJECTIFS
L’évaluation à mi-parcours du projet est un agent du changement et joue un rôle crucial dans la
responsabilisation. Ses principaux objectifs sont les suivants :
1. renforcer les fonctions de gestion adaptative et de suivi du projet ;

2. assurer la responsabilisation concernant la réalisation de l’objectif du FEM ;
3. renforcer l’apprentissage en matière d'organisation et de développement ;
4. permettre la prise de décisions éclairées.
Une évaluation à mi-parcours sera effectuée conformément aux règles du PNUD/FEM et au document du
projet (PRODOC). Initié par le PNUD, ce processus vise à corriger l’orientation du projet, afin qu’il se
déroule dans de meilleures conditions et atteigne efficacement ses objectifs.
En tant que partie intégrante du cycle du projet, l’évaluation analysera les réalisations du projet par
rapport à ses objectifs initiaux. Elle prendra en compte l’efficacité, la rentabilité, la pertinence, l’impact et
la viabilité du projet. Elle identifiera également les facteurs qui ont facilité ou entravé les progrès vers la
réalisation des objectifs.
Dans cette tentative de rectification de l’orientation du projet, l’EMP devra examiner les problèmes liés
aux performances, à la conception du projet, à sa stratégie, à la création de rapports, au suivi et à
l’évaluation, au recours à l’assistance technique, aux relations avec la société minière, le PNUD et les
organismes publics concernés, ainsi qu’à l’utilisation efficace des ressources financières.
Une évaluation détaillée des progrès accomplis à ce jour dans la mise en œuvre est importante. Elle vise
également à produire une série de recommandations pratiques pour les principales parties prenantes du
projet et d’enseignements pour aider à définir son orientation future.
Les parties prenantes suivantes seront prises en compte dans l’évaluation à mi-parcours :
- communautés bénéficiaires locales, y compris leurs organisations et associations, ainsi que les
groupements féminins ;
- ministère de l’Environnement et du Développement durable ;
- centre de gestion de l’environnement des Monts Nimba et Simandou (CEGENS) ;
- bureau du projet ;
- Direction générale pour la biodiversité et les aires protégées ;
58
- comité de suivi écologique, y compris les scientifiques de premier plan et toutes les institutions
membres ;
- consortium minier SMFG ;
- partenaires d’exécution locaux ;
- FFI et CI en tant qu’ONG internationales partenaires ;
- UNESCO ;
- bureau du PNUD à Conakry ;
- unité de coordination régionale du groupe Environnement et énergie du PNUD.
CHAMP D’APPLICATION DE L’EVALUATION

L’évaluation à mi-parcours couvrira toutes les composantes du projet, notamment les aspects ci-après
liés à la conception et à la mise en œuvre du projet :
1. Progrès achevé dans l’atteinte des résultats
Changements dans les conditions du développement : l'accent doit être mis sur la perception du
changement parmi les parties prenantes, y compris les membres des communautés adjacentes.
Impact, résultats et mesure du changement : les progrès accomplis pour atteindre les résultats
doivent s’appuyer sur une comparaison des indicateurs avant et après (jusqu'à la date d'aujourd'hui)
l’intervention du projet. Ils peuvent également être évalués en comparant les conditions sur le site du
projet à celles existant sur des sites similaires non gérés (zones dont les écosystèmes sont similaires
mais qui n’entrent pas dans la catégorie des aires protégées, par exemple). Dans le cadre de
cetteévaluation et deux semaines avant l’arrivée de la mission, l’équipe du projet devra produire une
ébauche de l’outil de suivi de la Priorité Stratégique 1 du GEF en matière de Biodiversité (ou BD1
tracking tools) requis au moment de l’évaluation à mi-parcours. L’équipe d’évaluation aidera l’équipe
du projet à examiner le document dans le cadre d’une session de formation.
Stratégie du projet : comment et pourquoi les résultats et les stratégies appliquées par le projet
mais aussi les autres documents stratégiques du projet ou produits par le projet, contribuent à
atteindre les résultats prévus (objectif et but du projet).
 Examiner leur pertinence et évaluer s'ils constituent la démarche la plus efficace pour atteindre
les résultats.
 Les cinq (05) résultats du projet, tels qu’ils sont formulés dans le PRODOC, représentent-ils
toujours la meilleure stratégie pour atteindre les objectifs du projet ?1
 Si l’on considère que le renforcement des capacités du CEGENS à gérer la RBMN contribue
au but ultime de préservation de la biodiversité de la réserve des Monts Nimba, dans quelle
mesure l’approche actuelle du projet est-elle utile et pertinente pour renforcer ces capacités ?
1 Il convient de noter que les propositions de révision approfondie des résultats et des indicateurs clés du projet
peuvent nécessiter la réapprobation du projet par le Conseil du FEM. Dans la mesure du possible, les propositions de
l’évaluation à mi-parcours relatives à la réorganisation du cadre logique du projet doivent se focaliser sur les résultats et les
activités, tout en maintenant la structure globale du cadre logique.
59
 Compte tenu du temps restant jusqu’à la fin prévue du projet, des difficultés rencontrées par le
projet durant ses 3 ou 4 premières années de mise en œuvre et des ressources réellement
disponibles pour la programmation, le calendrier est-il toujours réaliste ? Si nécessaire,
formuler des recommandations de révision de ce calendrier, en proposant des points de
référence pour la durée de mise en œuvre restante du projet.
 Compte tenu des prévisions du document de projet relatives à l’assistance technique (recours
essentiellement au Volontaires des Nations Unies, ou VNUs, et à des consultants
internationaux), ainsi que de l’expérience précédente du projet avec les consultants
internationaux et avec le Comité de suivi écologique, évaluer les résultats de cette assistance
et déterminer si la stratégie actuelle (ou l’absence de stratégie) pour attirer et fidéliser des
collaborateurs qualifiés pour appuyer la mise en œuvre du projet reste pertinente. Elaborer une
stratégie préliminaire, avec des mesures concrètes et réalisables, visant à recourir à une
assistance technique internationale et nationale (démarrage en 2009), qui est liée au
renforcement des capacités du CEGENS.
Performances : en mettant l’accent sur les résultats attendus, les évaluateurs doivent mesurer les
performances du projet relatives aux aspects suivants :
 réalisation de l’ensemble de produits prévus et leur contribution aux résultats du projet, en

tenant compte de la phase interne actuelle et de l’année de mise en œuvre et de la
planification ;
 amélioration de la capacité de gestion durable de la biodiversité des Monts Nimba par le biais
d’une approche basée sur les aires protégées (y compris les collaborateurs CEGENS
impliqués dans le projet et les communautés locales résidant à proximité de la réserve de
biosphère) ;
 capacités professionnelles et qualité des contributions et des activités des principaux
partenaires d’exécution du Programme, à savoir le CEGENS et le bureau du projet ;
 aspects liés à la gestion du projet, notamment l’organisation de la coordination, l’organisation
des équipes, l’ensemble des compétences requises pour relever les défis, le style de gestion
et la gestion des ressources humaines et financières (en sachant que les évaluateurs ne
procéderont pas à un audit du projet, mais pourront avoir accès aux rapports d’audit financier
réalisés) ;
 adéquation et efficacité des modalités de mise en œuvre du projet.
Pour tous les points ci-dessus, les évaluateurs doivent formuler des recommandations sur
l’amélioration des performances du projet.
Le rapport d’évaluation à mi-parcours doit comporter une notation indépendante des performances
globales du projet, ainsi qu’une notation des performances de chacun des cinq résultats, étayées par
une brève description basée sur la nomenclature ci-après :
Très satisfaisant (HS) Le projet devrait atteindre ou dépasser tous ses principaux objectifs en matière
d’environnement mondial et produire des bienfaits substantiels pour l’environnement
mondial, sans faiblesses majeures. Il peut être présenté comme une « bonne pratique ».
60
Satisfaisant (S) Le projet devrait atteindre la plupart de ses principaux objectifs en matière d’environnement
mondial et produire des bienfaits satisfaisants pour l’environnement mondial, avec juste
quelques faiblesses mineures.
Assez satisfaisant (MS) Le projet devrait atteindre la plupart de ses principaux objectifs pertinents mais avec des
faiblesses importantes ou une pertinence globale limitée. Il ne devrait pas atteindre certains
de ses principaux objectifs en matière d’environnement mondial ni produire certains des
bienfaits prévus pour l’environnement mondial.
Assez peu satisfaisant Le projet devrait atteindre la plupart de ses principaux objectifs en matière d’environnement
(MU) mondial mais avec des faiblesses importantes, ou seulement certains de ses principaux
objectifs concernant l’environnement mondial.
Peu satisfaisant (U) Le projet ne devrait pas atteindre la plupart de ses principaux objectifs en matière
d’environnement mondial ni produire des bienfaits satisfaisants pour l’environnement
mondial.
Non satisfaisant (U) Le projet n’a pas atteint, et ne devrait pas atteindre, ses principaux objectifs en matière
d’environnement mondial ni produit des bienfaits valables.
Durabilité : compte tenu du fait que ce projet porte essentiellement sur une seule aire protégée,
évaluer la durabilité des bénéfices du projet, au sein et en dehors du domaine du projet, après son
achèvement. L’EMP doit également accorder une attention particulière à la contribution potentielle du
projet à la mise en place des conditions de base nécessaires pour assurer une gestion efficace
durable de l’aire protégée.
Perspective liée au genre : évaluer le degré de prise en compte par le projet des disparités entre les
sexes lors de la mise en place et de l’application des interventions du projet. Comment les questions
liées au genre sont intégrées dans les interventions du projet et la gestion de la réserve de biosphère
des Monts Nimba ? Proposer des mesures de renforcement de l’approche du projet en matière de
genre.
Objectifs du millénaire pour le développement : évaluer le degré de contribution, réelle ou

potentielle, des activités du projet à la réalisation des OMD, en mettant l’accent sur les questions de
biodiversité, de réduction de la pauvreté et de genre.
2. Cadre de gestion adaptative du projet
 Cadre de gestion adaptative du projet

 Evaluer les outils de suivi actuellement utilisés :
- Fournissent-ils les informations nécessaires ?
- Impliquent-ils les principaux partenaires ?
61
- Sont-ils efficaces ?
- Des outils supplémentaires sont-ils nécessaires ?
 Recréer les données de référence si nécessaire2 ou faire des propositions réalisables sur la
création de données de référence complètes pour tous les principaux indicateurs (indicateurs
sur les objectifs et les résultats) et continuer à contrôler ces indicateurs jusqu’à la fin du projet.
La reconstruction des données de référence doit suivre les processus participatifs et peut être
réalisée dans le cadre d’un exercice d’apprentissage.3
 S'assurer que le système de suivi, y compris les indicateurs de performances et d’impact,
répond au moins aux exigences minimales du FEM4. Appliquer les indicateurs SMART si
nécessaire.
 Appliquer l’outil de suivi du FEM (GEF tracking tool, ou METT, conforme mentionné) en
examinant la version préliminaire préparée par l’équipe du projet et donner une description de
comparaison avec l’application initiale de l’outil durant la phase interne de lancement.
Proposer des méthodes permettant d’utiliser l’outil de suivi de manière utile et efficace pour
évaluer le succès de la gestion et de la viabilité de la RBMN.
Gestion des risques
 Valider si les risques identifiés dans le document du projet et les PIR sont les plus importants
et si l’évaluation des risques appliquée est pertinente. Si non, expliquer pourquoi. Décrire les
risques supplémentaires identifiés et proposer une évaluation et des stratégies de gestion des
risques à adopter.
 Evaluer les systèmes d’identification et de gestion des risques du projet :
- Le système de gestion des risques du PNUD-FEM5 est-il appliqué de manière pertinente
(risques financiers associés à la micro-finance et aux micro-subventions) ?
- Comment le système de gestion des risques du PNUD-FEM peut-il être utilisé pour
renforcer la gestion adaptative du projet ?
- Evaluer les stratégies de gestion des risques du projet.
- Evaluer si le projet doit ou non être inclus dans la catégorie des « projets à risque ».
Planification du travail
- Evaluer l’utilisation du cadre logique comme outil de gestion durant la mise en œuvre, ainsi que
les modifications qui y sont apportées.
o S'assurer que le cadre logique répond aux exigences du PNUD-FEM en termes de
format et de contenu.
o Evaluer la cohérence entre le budget basé sur les résultats (section 2 du PRODOC) et le
budget basé sur les données (budget Atlas) et proposer des solutions d’amélioration
selon le cas.
- Evaluer l’utilisation de plans de travail régulièrement actualisés.
2 Consultez la page 67 du document « Handbook on Monitoring and Evaluation for Results » du PNUD, disponible à
l’adresse http://www.undp.org/gef/05/monitoring/policies.html
3 Consultez l’annexe C du document « Participatory Monitoring and Evaluation: approaches to sustainability »,
disponible à l’adresse http://www.undp.org/gef/05/monitoring/policies.html
4 Consultez la section 3.2 du document « Monitoring and Evaluation Policies and Procedures » du FEM, disponible
à l’adresse http://www.undp.org/gef/05/monitoring/policies.html
5 Le système du PNUD-FEM est basé sur le module de risques Atlas. Consultez le kit de ressources relatif aux
stratégies de gestion des risques du PNUD-FEM, figurant dans l'annexe XI à l’adresse
http://www.undp.org/gef/05/monitoring/policies.html
62
- Evaluer l’utilisation de technologies de l’information électroniques pour appuyer la mise en
œuvre, la participation et le suivi, ainsi que d’autres activités du projet.
- S'assurer que les processus de planification du travail sont basés sur les résultats6.
Planification financière
- Evaluer les systèmes de contrôle financiers, y compris la création de rapports et la

planification, qui permettent à l’unité de gestion du projet de prendre des décisions budgétaires
avisées (demander que les rapports d’audit soient communiqués selon le cas).
- Evaluer la ponctualité et la pertinence des flux de financement provenant du PNUD, mais
également des responsables du projet vers les équipes de terrain.
- Evaluer le degré de diligence raisonnable exercée dans la gestion des fonds et les audits
financiers.
Rapport coût/efficacité
 Evaluer la conformité avec les critères de coût incrémental des fonds du FEM (ou surcoût)
pour produire des bénéfices sur la biodiversité mondiale (fonds du FEM utilisés pour financer
une composante du projet qui ne serait pas possible sans le financement du FEM et
mobilisation du cofinancement et des financements associés).
 Evaluer le degré d’exhaustivité des activités prévues et le degré de réalisation ou de
dépassement des résultats prévus conformément au calendrier et aux critères de rentabilité
initialement prévus.
3. Facteurs sous-jacents
- Evaluer les facteurs sous-jacents qui vont au-delà du contrôle immédiat du projet et qui
influencent les produits et les résultats. L’adéquation et l’efficacité des interventions et des stratégies
de gestion du projet par rapport à ces facteurs doivent être prises en compte. La gestion des risques
est évidemment un aspect également connexe.
- Tester à nouveau les hypothèses formulées par l’unité de gestion du projet et identifier
les nouvelles hypothèses sur les facteurs indépendants du contrôle du projet.
- Evaluer l’impact des hypothèses incorrectes formulées par le projet.
4. Contribution du PNUD
En mettant l’accent sur l’appui apporté par le bureau du PNUD et l’unité de coordination régionale du
groupe EEG du PNUD et en tenant compte de la portée et de la disponibilité des résultats de
l’examen sommaire du projet réalisé par le bureau d’évaluation du FEM pour éviter les doublons, les
évaluateurs doivent :
- Evaluer le rôle du PNUD par rapport aux exigences énoncées dans le guide de suivi et
d’évaluation des résultats du PNUD. Les éléments suivants doivent être pris en compte :
o visites sur le terrain ;
6 En règle générale, les projets identifiés comme présentant au moins 3 risques importants dans le système de
gestion des risques du projet sont considérés comme des projets « à risque ».
63
o Revue Tripartite ou TPR (le cas échéant) ;
o suivi et analyse des termes de référence par le comité de pilotage ;
o préparation et suivi de l’APR (annual project report) et du PIR ;
o directives du FEM ;
o rapports trimestriels d’activités et rapports financiers;
o plans de travail ;
o rapports d’exécution budgétaire du projet (ou Combined Delivery Report).
- Prendre en compte les nouvelles exigences du PNUD énoncées dans le manuel d’utilisation du
PNUD, notamment les critères d’assurance qualité, et assurer leur intégration dans le cadre de
gestion adaptative du projet ;
- Evaluer la contribution du PNUD au projet en termes d’assistance « intangible » (consultation
politique et dialogue, plaidoyer et coordination). Proposer des mesures de renforcement de
l’assistance apportée par le PNUD à la gestion du projet.
5. Stratégie de partenariat
- Evaluer l’implication des partenaires dans le cadre de gestion adaptative du projet :
o implication des partenaires et des parties prenantes dans le choix des indicateurs et des
autres mesures de performances ;
o utilisation des données et des statistiques déjà existantes ;
o analyse des progrès accomplis dans la réalisation des résultats et identification des
stratégies du projet.
- Evaluer la participation des parties prenantes locales (les visiteurs et les utilisateurs des
ressources de la réserve) à la gestion et à la prise de décisions relatives au projet. Une analyse
des points forts et des points faibles de l’approche adoptée par le projet doit être incluse, ainsi
que des suggestions d’amélioration si nécessaire.
- Envisager la diffusion des informations sur le projet aux partenaires et aux parties prenantes et, si
nécessaire, proposer des mécanismes plus appropriés.
PRODUITS ATTENDUS DE L'EVALUATION
1. L'évaluation fournira deux produits principaux :
· Rapport d'évaluation à mi-parcours : sur la base des points ci-dessus, l'évaluation doit produire un
document d'environ 40 pages indiquant les activités, les produits et les impacts du projet qui ont été
réalisés jusqu'à ce jour, et visant plus précisément à : (1) évaluer le degré de réalisation des objectifs et
les lacunes évidentes, (2) dégager les enseignements des expériences du projet, en particulier les
éléments qui ont bien fonctionné et ceux qui n'ont pas fonctionné, (3) donner des recommandations
pour renforcer l'efficacité, le rendement, l'impact, la mise en oeuvre, l'exécution et la viabilité du
projet. Le rapport d'évaluation à mi-parcours sera fourni en français et en anglais (le PNUD organisera
la traduction et les évaluateurs participeront à sa révision). Le choix de la langue initiale du rapport,
anglais ou français, dépendra du profil de l'évaluateur international. Dans tous les cas, le rapport devra
être produit dans les deux langues.
· Présentation Powerpoint (en français) des conclusions de l'évaluation : en fonction de la complexité

des conclusions de l'évaluation, le bureau du PNUD Guinée décidera ou non d'organiser une réunion
des parties prenantes (par ex. une réunion extraordinaire du comité directeur du projet) pour présenter
aux partenaires et aux acteurs les conclusions préliminaires.
64
2. Structure indicative du rapport d'évaluation à mi-parcours :
65
Sommaire
Acronymes et terminologie
Résumé analytique
 Brève description du projet
 Contexte et objectif de l’évaluation
 Principales conclusions, recommandations et leçons tirées
Introduction
 Objet de l’évaluation
 Principales questions abordées
 Méthodologie de l’évaluation
 Structure de l’évaluation
Le(s) projet(s) et son (leur) contexte d'élaboration
Démarrage et durée du projet
Problèmes que le projet cherche à résoudre
Objectifs immédiats et de développement du projet
Principales parties prenantes
Résultats attendus
Données recueillies et conclusions
Formulation du projet
Approche de mise en oeuvre
- Appropriation/implication du pays
- Participation des parties prenantes
- Approche de réplication
- Rentabilité
- Avantage comparatif du PNUD
- Liens entre le projet et d'autres interventions dans le secteur
- Indicateurs
- Modalités de gestion
 Mise en oeuvre
- Planification financière
- Suivi et évaluation
- Modalités d’exécution et de mise en œuvre
- Gestion par le bureau pays du PNUD
- Questions de coordination et opérationnelles
 Résultats
- Réalisation de l'objectif et résultats (y compris notations et justification des performances)
- Viabilité
- Contribution au renforcement des connaissances du personnel national
Recommandations
 Mesures correctives pour la conception, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du projet
 Mesures destinées à suivre et à renforcer les bénéfices initiaux du projet
 Propositions d’orientations futures soulignant les principaux objectifs
Enseignements
 Meilleures et pires pratiques en matière de pertinence, de performances et de réussite
Annexes
- TdR
- Itinéraire
- Liste des personnes interrogées
- Résumé des visites sur le terrain
66
METHODOLOGIE D'EVALUATION
La méthodologie d'évaluation recommandée est décrite ci-après. Tout changement apporté à la

méthodologie doit être conforme aux critères internationaux et aux normes et standards professionnels
(adoptés par le groupe d'évaluation 7 de l'ONU). Il doit également être validé par le PNUD avant d'être
appliqué par l'équipe d'évaluation.
L'évaluation doit fournir des informations étayées crédibles, fiables et utiles. Elle doit être aisément
comprise par les partenaires du projet et applicable à la durée restante du projet. Les données fournies
doivent, autant que possible, être classées par genre. L'évaluation effectuée par l'équipe comportera :
Une analyse de la documentation (examen sommaire) ; la liste des documents à analyser est
fournie à la section IV des présents TdR. Ces documents seront utilisés par le CEGENS/Bureau du
projet et/ou le PNUD, y compris le bureau pays et l'unité de coordination régionale.
Des entretiens seront organisés avec les organisations et les entités suivantes :
 PNUD : représentant résident, directeur pays, représentant résident adjoint (opérations et

Programme), membres du groupe environnement du PNUD et conseiller technique
régional pour la biodiversité du groupe EEG du PNUD couvrant la Guinée.
 ministère de l'Environnement et du développement durable (ministre, chef de cabinet,
directeur national pour la biodiversité et les aires protégées, autres membres le cas
échéant)
 CEGENS : Directeur général, tous les services et spécialistes concernés
 Equipe du projet : Unité de coordination nationale (comprenant le coordinateur du projet,
les conseillers et le personnel d'assistance) et équipes techniques et opérationnelles
concernées
 Société des mines de fer de Guinée (par l'intermédiaire du directeur de l'environnement
de BHP Billiton) et un autre membre pertinent du secteur privé
 Institutions membres du Comité de suivi écologique
 Responsables généraux décentralisés et services sectoriels (autorités locales) des
environs de la réserve
 ONG internationales, nationales et locales impliquées (FFI, Conservation International et
autres le cas échéant)
 Comité directeur du projet
 Résidents locaux (exploitants agricoles, éleveurs, chasseurs, tradipraticiens, femmes…) :
via des enquêtes ciblées ou des visites à des exploitations agricoles, des villages et des
villes à proximité.
Des visites sur le terrain à la RBMN, à Nzerekoré et à Lola.
67
MODALITES DE MISE EN OEUVRE
Le recrutement d'un évaluateur international et deux évaluateurs nationaux a été budgétisé pour l'équipe
d'évaluation proposée. Cette dernière devra combiner une expertise en évaluation de niveau international
avec une connaissance du secteur de l'environnement en Guinée. Elle sera assistée par le groupe
Environnement du bureau du PNUD et le personnel du projet à Nimba.
Qualités de l'équipe :
- Connaissance des méthodologies d'évaluation de la gestion basée sur les résultats les plus
récentes
- Connaissance des méthodes de suivi participatives les plus récentes
- Expérience en matière d'application des indicateurs SMART et de restructuration ou de validation
de scénarios de référence
- Connaissance de la politique de suivi et d'évaluation du FEM la plus récente
- Expérience en matière d'application des politiques et procédures d'évaluation basées sur les
résultats du PNUD
- Compétence en gestion adaptative, appliquée aux projets de protection de l'environnement ou de
gestion des ressources naturelles
- Pour le consultant international, expérience dans les domaines de la biodiversité et du
développement rural
- Pour le consultant national, bonne connaissance de la RBMN et, plus généralement, des
structures politiques et de gestion des aires protégées en Guinée
- Compétences analytiques démontrables
- Expérience des projets de protection de l'environnement soutenus au niveau multilatéral ou
bilatéral
- Excellent niveau de communication en français (oral, écrit et présentation) pour les deux
membres de l'équipe
- Excellent niveau d'anglais à l'oral et à l'écrit, pour au moins un membre de l'équipe
Les consultants individuels sont invités à envoyer leur candidature accompagnée de leur CV. Toute
personne qui estime pouvoir faire partie de l'équipe parce qu'elle possède au moins trois des critères
énumérés peut poser sa candidature. Bien évidemment, plus la personne démontrera de qualités,
meilleures seront ses chances d'être sélectionnée.
Les offres conjointes de deux évaluateurs indépendants sont les bienvenues. Sont également acceptées
les offres émanant de cabinets de consultants reconnus pour constituer une équipe complète dotée de
l'expertise requise dans le cadre du budget de l'évaluation.
68
Les deux consultants devront se familiariser en détail avec le projet en prenant connaissance des
documents pertinents avant de commencer à voyager dans le pays et avant le démarrage de la mission.
Ces documents sont les suivants :
- Document de projet
- Plans de travail et budgets du projet
- Rapport de l’atelier de lancement du projet
- Rapports de mise en œuvre du projet (PIR)
- Rapports d'audit du projet NEX
- Procès-verbaux, TdR et rapports des comités techniques (par ex. suivi écologique)
- Procès-verbaux des comités directeurs
- Politique de suivi et d'évaluation du FEM, février 2006
- Politique d'évaluation du PNUD, mai 2006
- Rapports et publications de projets récents, notamment le rapport 2007 de l'UNESCO
sur le projet et le rapport de mission RTA (novembre 2008)
Les documents énumérés ci-dessus seront mis à la disposition des évaluateurs avant le lancement de la mission et,
dans la mesure du possible, au format électronique. Tous les autres rapports produits dans le cadre du projet (y
compris ceux de la phase interne PDF), les sites Web, les publications, la correspondance, etc. considérés comme
pertinents pour l'évaluation pourront leur être communiqués par l'équipe du projet après leur arrivée en Guinée.
L'évaluation sera effectuée dans le respect des principes du FEM :
- Indépendance
- Impartialité
- Transparence
- Dissémination des résultats de l'évaluation
- Respect de l'éthique
- Partenariat
- Compétences et capacités
- Crédibilité
- Utilité
Les évaluateurs doivent être indépendants à la fois du processus d'élaboration des politiques et de la
gestion de l'aide au développement relative au contexte du projet. Par conséquent, les candidatures des
évaluateurs directement impliqués dans la conception ou la mise en oeuvre du projet ne seront pas prises
en compte. Toute relation antérieure éventuelle avec le projet, le CEGENS, le bureau du PNUD en
Guinée ou d'autres partenaires/parties prenantes doit être mentionnée dans la candidature. Cela
s'applique aussi bien aux sociétés qui soumettent une offre qu'aux évaluateurs individuels. La non
communication des informations ci-dessus par un candidat sélectionné constituera un motif de résiliation
immédiate du contrat sans dédommagement. Dans ce cas, toutes les notes, rapports et autres
documents produits par l'évaluateur seront conservés par le PNUD.
69
Si des évaluateurs individuels sont retenus, le PNUD désignera un chef d'équipe. Il aura la responsabilité
globale de la livraison des produits de l'évaluation. Les rôles et responsabilités de l'équipe seront décrits
dans chaque contrat. Si l'offre d'un cabinet de consultants est retenue, la société sera considérée comme
responsable de la livraison des produits de l'évaluation et par conséquent sera tenue de prendre les
mesures nécessaires pour la gestion de l'équipe.
GESTION DE LA MISE EN OEUVRE
Le principal responsable de la gestion de cette évaluation est le bureau du PNUD en Guinée. Par
conséquent, il sera le principal coordinateur opérationnel, chargé des relations avec l'équipe du projet afin
de fixer les entretiens avec les parties prenantes, d’organiser les visites sur le terrain et d’assurer la
coordination avec le CEGENS/Bureau du projet et les autorités publiques. Le bureau du PNUD en
Guinée signera un contrat avec les évaluateurs et veillera, en collaboration avec la coordination du projet,
à verser les per diems dans les délais et prendre les dispositions nécessaires pour les déplacements
dans le pays de l'équipe d'évaluation.
CHRONOGRAMME DE LA MISSION
Le chronogramme présenté dans cette section est fourni à titre indicatif et, dans une certaine mesure,
négociable. Les candidats peuvent proposer un autre chronogramme, qui sera étudié au moment de
l'examen de leurs candidatures.
La période proposée pour l'évaluation sera de septembre à décembre 2009, et le projet de rapport
devra être soumis pour commentaire 2 semaines après la fin de la mission. Le Programme des activités
qui se déroule sur un maximum de sept (07) semaines de travail effectif d'au moins 6 jours par
semaine est présenté ci-dessous.
Ressources, soutien logistique et échéances (veuillez vous référer au chronogramme ci-dessous

pour connaître les propositions de dates) :
UNE semaine de préparation avant le travail sur le terrain : pour étudier les documents,
obtenir les documents contextuels ou complémentaires non relatifs au projet, finaliser la
méthodologie d'évaluation, préparer les sessions de formation, les enquêtes, etc. élaborer des
hypothèses au sujet des stratégies et de la gestion du projet, et envisager des méthodes pour
tester les hypothèses. Un entretien téléphonique avec le Conseiller technique régional du groupe
EEG du PNUD devra être organisé pendant cette période.
70
TROIS semaines de travail sur le terrain en Guinée, dont une et demi à deux semaines
dans la région du Mont Nimba : les évaluateurs devront travailler 6 jours par semaine pendant
la durée de la mission. Etant donné que l'évaluation mettra l'accent sur le cadre de gestion
adaptatif du projet, l'équipe d'évaluateurs devra collaborer étroitement avec l'équipe du projet. La
période de travail dans le pays comprendra des sessions de formation avec l'équipe de projet et
d'autres mesures de renforcement de la gestion adaptative.
DEUX semaines après la mission pour préparer le premier projet du rapport d'évaluation.
TROIS semaines après la remise du premier projet de rapport (s'il est en anglais), une traduction
en français révisée en détail du rapport MTE sera mise à disposition et diffusée par le bureau de
pays du PNUD.
TROIS semaines pour les commentaires sur le projet de rapport : le premier projet de
rapport à mi-parcours (en anglais et en français) doit être communiqué au Représentant résident
du PNUD en Guinée. En étroite collaboration avec l'équipe du projet, le CEGENS et le conseiller
technique régional EEG du PNUD, le bureau du PNUD devra analyser ce rapport, faire des
commentaires et les communiquer à différentes parties prenantes.
UNE semaine pour intégrer les commentaires et finaliser le rapport d'évaluation : l'équipe
d'évaluation intègrera les commentaires dans les versions finales dans la semaine après les avoir
reçus. Elle devra s'assurer que les faits sont bien corrigés dans le rapport, mais la prise en
compte des opinions sera laissée à son appréciation. Le rapport final doit être approuvé et
accepté par le bureau du PNUD en Guinée. En cas de divergence d'opinions non résolue entre
certaines parties, le bureau du PNUD en Guinée pourra demander à l'équipe d'évaluation de les
exposer dans une annexe du rapport final. Tout changement apporté au premier projet de rapport
sera matérialisé à l’aide de l’outil de suivi des modifications de Word afin de faciliter la mise à jour
de la traduction.
DEUX semaines après la remise du rapport final de l’EMP, la traduction actualisée sera mise à
disposition et diffusée par le bureau pays du PNUD. Ensuite, le bureau du PNUD et l'unité de
coordination régionale EEG du PNUD prépareront une réponse de gestion en collaboration avec
le bureau du projet et le CEGENS.
En outre, au moins un membre de l'équipe du projet devra accompagner l'équipe d'évaluation lors des
visites afin de l'assister et de lui donner les clarifications nécessaires.
Pendant la période d'évaluation, l'équipe aura besoin d'un bureau. Un local sera mis à sa disposition soit
au CEGENS/Bureau du projet, soit au bureau du PNUD en Guinée.
71
Annexe II. Itinéraire
Date Activités Objectifs

Mars
8 Visite au projet Identification du lieu de travail ; présentation du
Visite au PNUD, entretiens à la personnel du projet
Représentation, Entretien avec le directeur Présentation de la mission, briefing, formalités
national du projet administratives
Collecte et lecture de la documentation
Identification des documents ; exploitation des
documents
9 Entretien avec le chargé de Programme Introduction au Programme Environnement du PNUD en
Environnement du PNUD Guinée, discussion du Programme de travail de la
Collecte et lecture de la documentation mission et de ses objectifs
Exploitation des documents
10 Entretiens avec l’équipe du projet ; lecture Exploitation des documents

de la documentation
Entretien avec le directeur du Comité de Présentation de la mission et discussion du Programme
Pilotage du projet de travail

de la documentation
de la documentation
13 Départ sur le site du projet à Lola
14 Départ sur le site du projet à Lola
15 Prise de contact avec le CEGENS Prise de contact
Visite au Préfet à Lola Prise de contact, présentation de la mission, échange
Visite au Gouverneur de Région à d’information, perspectives de collaboration avec le
N’Zérékoré projet
Visites : Programme conjoint PNUD ; projet
PACV de la Banque mondiale ; FIDA ;
projet USAID ‘Faisons Ensemble’ ; Centre
Universitaire de N’Zérékoré (membre du
Comité de Suivi Ecologique)
Séance de travail dans la direction du projet Réunion avec le responsable Suivi-évaluation. Revue du
à Gbakoré Programme de travail ; partie 4 : Suivi et évaluation
16 Séance de travail avec le CEGENS à Entretiens et séances de travail concernant les

Gbakoré Programmes de travail de CEGENS et le projet, collecte
de documentation.
Lecture des documents
72
17 CRD de Bossou : Présentation des Programmes de développement local
Entretiens avec le Sous-préfet, le Président (PDL) et des plans d’action.
de la CRD, le Conseil communautaire, les Identification des points communs avec le Programme de
représentants des groupements d’intérêts travail du projet.
économiques appuyés par le projet. Résultats d’activités passées du projet. Évaluation des
Réunion avec les chefs coutumiers, les résultats
représentants des femmes, des jeunes, des Plans de collaboration avec le projet pour 2010-1015
minorités (ethniques et professionnelles), des Apports locaux, apports du projet, apports des
marginalisés (populations migrantes) partenaires
Visite à l’IREB (membre du Comité de Suivi Difficultés, propositions de solutions, nouvelles
Ecologique). approches à envisager.
Visite aux ONG : UVODIZ et AUDNG
Visite de réalisations sur le terrain ; visite du
poste de santé de Theassou
18 CRD de N’Zoo : Présentation des Programmes de développement local

Visite de la Station scientifique de Ziela Difficultés, propositions de solutions, nouvelles
(membre du Comité de Suivi Ecologique) approches à envisager.
19 CRD de Tounkarata : Présentation des Programmes de développement local

Visite de réalisations sur le terrain Difficultés, propositions de solutions, nouvelles
approches à envisager.
20 Discussions avec les équipes du projet et du

CEGENS ; analyse des résultats
21 Libre
22 Discussions avec l’équipe du projet et avec
l’équipe du CEGENS ; analyse des résultats
73
23 Travail avec l’équipe du projet et le
CEGENS ; analyse des résultats ; rédaction
du rapport ; visite du poste de santé et de la
piste rurale financées par le Programme

CEGENS ; rédaction du rapport
Visite des groupements des éleveurs
25 Entretien avec la Direction de la Société

Minière (SMFG), visite au sommet du Mont
Nimba

CEGENS ; Rédaction du rapport
Visites sur le terrain à Bossou

CEGENS
Rédaction du rapport
Visites sur le terrain : cultures, gestion des
feux de brousse
28 Libre et réunion avec une mission de la FAO

à Lola
29 Réunion avec le Préfet, rédaction du rapport
de mission
30 Départ de Lola
31 Arrivée à Conakry
1 Rédaction du rapport final.
Réunions à la représentation du PNUD en
Guinée.
Avril Rédaction du rapport final.

Réunion avec le représentant de UN OCHA
et au ministère de l’Environnement
2 Rédaction du rapport final. Réunion au

ministère de l’Environnement. Préparation
des présentations pour le Comité de Pilotage
3 Libre
4 Libre
5 Rédaction du rapport final. Préparation des
présentations pour le Comité de Pilotage
6 Participation au Comité de Pilotage du projet
74
7 Participation au Comité de Pilotage du projet
8 Rédaction du rapport de mission, réunion au

PNUD
9 Rédaction du rapport, réunion au PNUD et
au MEEFDD.
11 Départ de l’expert international
14 Transmission du rapport au PNUD et FEM
pour commentaires
75
Annexe III. Guide d’entretiens
Entretiens avec les autorités
Présentation de la mission
Discussion autour des sujets :
Inventaire des résultats du projet connu aux interlocuteurs
Appréciation des résultats selon leur pertinence à la biosphère des Monts Nimba et des impacts
sur les autorités et les bénéficiaires
La pérennisation des acquis du projet
Les domaines de collaboration avec le projet
Entretiens pendant la visite dans les CRD
Réunion avec le sous-préfet et le président de la CRD

Appréciation du projet et de la collaboration avec les agents du projet
Inventaire des résultats du projet dans le CRD
Appréciation des résultats selon leur qualité, utilité pour les bénéficiaires directes, pertinence à la
biosphère des Monts Nimba
La pérennisation des résultats
Le Programme d’activités pour la deuxième phase interne
76
Réunions avec les bénéficiaires directs et parties prenantes du projet
Objectifs et Partenaires Situation avant Situation à mi-parcours
activités projet
Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la Réserve de Biosphère des Monts Nimba assurée
Résultat 1.1. Limites des aires centrales reconnues, légalisées et matérialisées

Activité 1.1.1.Gouvernement«« Consultation à tous les
Achèvement duCEGENS niveaux pour
processus deCRD et secteur privé contribuer à
légalisation des aires l’élaboration des lois
centrales
Activité 1.1.2.Gouvernement Consultation à tous les
Matérialisation desCEGENS niveaux pour
limites des airesServices decentralises contribuer à
centrales l’élaboration des lois
Résultat 1.2. Tendances de la biodiversité des aires centrales connues, menaces précisément décrites et
mesures de gestion identifiées avec la participation des villages de la zone tampon
Activité 1.2.1.CEGENS Conception d’un plan
Étudier l’impact desServices décentralisés d’études et
feux, évaluer lesONG d’inventaires
impacts humains sur IEC
la dynamique des
incendies et identifier
les mesures de
gestion appropriées
Activité 1.2.2.Ministère deConsultation et
Développer unel’Environnement échange
meilleure CEGENS d’information/dialogue
compréhension desPartenaires d’aide auavec l’équipe minière
impacts des activitésdéveloppement renforcée
minières, y comprisONG
ceux liés aux espèces
allochtones
activités projet
Activité 1.2.3.CEGENS Mise à jour des études
Développer uneServices décentralisés et inventaires
meilleure Population locale –écologiques
compréhension desCRD
priorités de
conservation, et
identifier les
solutions avec la
participation des
communautés locales
77
Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la Réserve de Biosphère des Monts Nimba assurée
Résultat 1.3. Incursions et activités illégales réduites dans les aires centrales
Activité 1.3.1.CEGENS Consultations avec les
Concevoir, équiper et chasseurs et les
organiser un systèmeRésidents locaux/CRD cultivateurs
de protection avecServices décentralisés
patrouilles
Activité 1.3.2.CEGENS «« Enquêtes auprès des

Associer lesChasseurs/cultivateurs chasseurs, des
populations localesServices décentralisés cultivateurs et des
au système de personnes concernées
protection avec
patrouilles
Activité 1.3.3.CEGENS (gardesConsultations avec les
Organiser laforestiers/gardes) chasseurs, les
coopération avec lesServices décentralisés cultivateurs et les
agents des forces de agents des forces de
l’ordre l’ordre
Résultat 1.4. Compatibilité accrue des activités minières prévues et coopération renforcée
Activité 1.4.1. SuivreMinistère deEtroite collaboration
l’évolution du projetl’Environnement etavec l’équipe du projet
minier et élaborerautres corps de l’Etat minier
des directivesCEGENS
environnementales Secteur privé
précises Comité directeur
Activité 1.4.2CEGENS Gestion de l’accord
Surveiller le respectMinistère deminier
des dispositions de lal’Environnement
Convention et desSecteur privé
objectifs duComité directeur
Programme de la part
du consortium minier
et en rendre compte
au ministère au
besoin
78
Résultat 1.5. Plan de gestion des trois aires centrales établi et mis en œuvre avec la pleine participation des
communautés locales
Activité 1.5.1.CEGENS (chercheurs) Consultations
Élaborer et mettre enPartenaires d’aide auappropriées au sein des
application un plandéveloppement aires centrales
de gestion pour leComité directeur IEC
Site du patrimoine Etudes et enquêtes
mondial, après auprès des personnes
consultations sur les concernées
points qui les
concernent avec le
projet minier, les
populations locales et
les autorités
compétentes des pays
limitrophes, et sur la
base des données
recueillies
précédemment
Activité 1.5.2.CEGENS (chercheurs) Consultations
Élaborer et mettre enPartenaires d’aide auappropriées au sein des
de gestion pourComité directeur IEC
l’écosystème deONG Etudes et enquêtes
Bossou après auprès des personnes
consultations sur les concernées
points qui les
concernent avec les
populations locales et
l’IREB
Objectifs et activités Partenaires Situation avant projet Situation à mi-parcours

Activité 1.5.3.CEGENS (chercheurs) Consultations Elaboration et exécution du plan de gestion
Élaborer et mettre enPartenaires d’aide auappropriées au sein desIEC
de gestion pourComité directeur IEC
l’écosystème de DéréONG Etudes et enquêtes
après consultations auprès des personnes
sur les points qui les concernées
concernent avec la
Direction nationale
des Eaux et Forêts, la
Côte d’Ivoire et les
populations locales
79
Résultat 1.6. Impacts des réfugiés épargnant les aires centrales
Activité 1.6.1CEGENS Entrer en contact avec
Maintenir la liaisonONG internationales les organismes de
avec les organismesHCR secours, obtenir leur
humanitaires pourPAM attention et leur
assurer la prise en confiance
compte des questions
environnementales
dans les interventions
de secours, y compris
pour l’emplacement
et la dimension des
camps, et en terme
d’emploi et
d’activités
génératrices de
revenus
Activité 1.6.2CEGENS Contacter les

Élaborer un planONG internationales organismes de secours,
d’intervention HCR obtenir leur attention et
d’urgence pour lesPAM leur confiance
réfugiés avec les
organismes
humanitaires en
prévision de futurs
mouvements de
réfugiés
activités projet
Résultat 2.1 Systèmes d’utilisation durable des terres mis en place
Activité 2.1.1.CEGENS Collecte de données

Développer unePartenaires d’aide auagricoles statistiques
meilleure développement
compréhension desCommunautés locales TDR de l’Etude des
contraintes socialesCultivateurs codes de propriété
et foncières liées àServices décentralisés foncière
l’intensification deONG
l’agriculture
80
Obectifs et Partenaires Situation avant Situation à mi-parcours
activités projet
Activité 2.1.2CEGENS TDR de l’Etude des
Renforcer lesPartenaires d’aide aucodes de propriété
capacités desdéveloppement foncière
pouvoirs publicsCommunautés locales Diffusion
locaux et desCultivateurs d’information critique
communautés localesServices décentralisés aux bureaux et services
en matière deONG gouvernementaux
planification des décentralisés et aux
terres populations locales
Activité 2.1.3.CEGENS TDR de l’Etude des
Élaborer des plansPartenaires d’aide aucodes de propriété
d’utilisation desdéveloppement foncière pour élaborer
terres, soit pourCommunautés locales le plan d’utilisation des
chaque communauté,Cultivateurs terres
soit par commune,Services décentralisés
qui tiennent compte
des plans
d’intervention
d’urgence pour les
réfugiés
Activité 2.1.4CEGENS Diffusion
Diffuser Partenaires d’aide aud’information critique
l’information sur lesdéveloppement aux bureaux et services
systèmes Communautés locales gouvernementaux
d’utilisation desServices décentralisés décentralisés et aux
terres et veiller à leurONG populations locales
application IEC
Résultat 2.2. Rendements agricoles accrus
Activité 2.2.1. Cultivateurs Collecte de données
Appuyer Communautés locales agricoles statistiques
l’amélioration des Secteur privé
techniques culturales CEGENS (chercheurs) Etudes et collecte de
(aménagement des Partenaires d’aide au données
sols par les méthodes développement
de conservation des
sols, fertilisants,
fumures et autres
intrants,
aménagement des
bas-fonds pour
l’irrigation,
introduction de
semences améliorées,
etc.)
81
Obectifs et Partenaires Situation avant Situation à mi-parcours
activités projet
Activité 2.3.2.Structures Etudes et collecte de
Améliorer lesdécentralisées (CRD) données
techniques deCEGENS
stockage et deSecteur privé
commercialisation Services de formation
des produits
Résultat 2.3 Revenus accrus issus des produits agricoles vendus à plus haut prix
Activité 2.3.1. Decentralized structures Etudes et collecte de
Améliorer la (CRD) données
connaissance des CEGENS
filières de Secteur privé
commercialisation
Activité 2.3.3. Etudes et collecte de
Renforcer lesCEGENS données
capacités deSecteur privé
négociation des
coopératives
agricoles, des
communes et autres
groupements
Activité 2.3.3. Etudes et collecte de
Renforcer lesCEGENS données
capacités deSecteur privé
négociation des
coopératives
agricoles, des
communes et autres
groupements
Activité 2.3.4.CEGENS Etudes et collecte de
Faciliter l’accès auSecteur privé données
crédit
Résultat 2.4. Sources de revenues diversifiées
Activité 2.4.1.Communautés locales Etudes et collecte de
Promouvoir Communautés locales données
l’artisanat local CEGENS
ONG
Activité 2.4.2.CEGENS Etudes et collecte de
Encourager ONG données
l’introduction deSecteur privé
technologies simples
de transformation des
produits agricoles
82
activités projet
Résultat 3.1. Élevage animalier plus productif et intégré à l’agriculture

Activité 3.1.1.CEGENS Collecte d’information
Développer lesServices décentralisés et de données
capacités de gestionEleveurs statistiques sur
des coopératives, desCommunautés locales l’élevage de bétail et
communes et des autres activités
groupements d’élevage animalier, et
d’éleveurs sur les relations entre
bouviers et cultivateurs
Activité 3.1.2.CEGENS Collecte d’information
Faciliter l’accès desEleveurs /bouviers et de données
éleveurs ou desServices décentralisés statistiques sur
groupements l’élevage de bétail et
d’éleveurs aux autres activités
services techniques d’élevage animalier, et
et aux intrants sur les relations entre
bouviers et cultivateurs
3.1. ?levage animalier plus productif et intégré à l’agriculture
Activité 3.2.1.CEGENS Etudes des filières
Favoriser uneChasseurs commerciales locales
connaissance Services décentralisés de viande de brousse et
approfondie desONG des techniques de
essais passés et enCommunautés locales chasse (barrages de
cours d’élevage de feux de brousse et
faune sauvages autres)
Analyse de la situation
afin d’établir le schéma
directeur
Studies of local bush
meat trade & hunting
techniques (bush fire
barriers and others...)
Activité 3.2.2. MettreCEGENS Etudes des filières
en place des essaisChasseurs commerciales locales
d’élevage de fauneONG de viande de brousse et
sauvage des techniques de
expérimentaux chasse (barrages de
feux de brousse et
autres) Analyse de la
situation afin d’établir
le schéma directeur
83
activités projet
Activité 3.2.3.CEGENS Situation analysis to

Étudier la faisabilitéONG establish the base line
technique,
économique et
sociale de ces
élevages
Activité 3.2.4.CEGENS Analyse de la situation
Reproduire Partenaires d’aide au afin d’établir le schéma
progressivement lesdéveloppement directeur
modèles d’élevagesServices décentralisés Etudes et collecte de
d’animaux sauvages données sur le système
les plus prometteurs de crédit
Résultat 3.3. Faune sauvage et ressources forestières non ligneuses cogérées avec les populations locales sur
une base durable
Activité 3.3.1. RaiseMinistère de Etudes et collecte de
awareness of thosel’Environnement données
who hunt or collectCommunautés locales
wildlife of theCEGENS
principles ofONG
sustainable Services décentralisés
management and ofSecteur privé
enforcement of
relevant laws
Activité 3.3.1. RaiseActivité 3.3.2. CEGENS
awareness of thoseSensibiliser les ONG
who hunt or collectexploitants de la faune
wildlife of thesauvage aux principes
principles ofde gestion durable et à
sustainable l’application des lois
management and of
enforcement of
relevant laws
84
activités projet
Résultat 4. Situation de santé améliorée, en particulier dans les villages riverains subissant des contraintes de
la part de la RBMN
Résultat 4.1. Qualités des soins médicaux et paramédicaux améliorée

Activité 4.1.1.Gouvernement Etudes sur l’état et la
Appuyer CEGENS couverture des soins de
l’organisation deTradipraticiens santé dans la zone
formations pour lesServices décentralisés
travailleurs médicauxONG
et paramédicaux
Activité 4.1.2.Gouvernement Studies on the state

Faciliter l’accèsCEGENS and the coverage of
continu auxServices décentralisés health care in the zone
médicaments de base ONG
Résultat 4.2. Accessibilité accrue des soins de santé
Activité 4..2.1.Gouvernement Etude de la situation de
Contribuer à laCEGENS santé de base dans la
couverture en postesServices décentralisés zone tampon
et centres de santé ONG
Activité 4.2.2.Gouvernement Consultations sur le
Promouvoir uneCEGENS rôle et l’importance de
meilleure Tradipraticiens la médecine
complémentarité desServices décentralisés traditionnelle dans les
médecines ONG soins de santé locaux
« moderne » et
traditionnelle
85
activités projet
Résultat 4.3. Accessibilité accrue de l’eau potable

Activité 4.3.1.Gouvernement Mise à jour des
Assurer le suivi de laCEGENS (chercheurs) statistiques disponibles
qualité des eaux enServices décentralisés sur la couverture en
ONG sources d’alimentation
relation avec les
en eau aménagées dans
altérations de la zone
l’environnement
Résultat 5. Capacité renforcée des structures gestionnaires de la Réserve, prise en compte de la conservation
de la biodiversité et contribution à un système national d’aires protégées
Résultat 5.1. Synergie assurée entre institutions et entre interventions
Activité 5.1.1.Gouvernement Collecte de données et
Amender etComité directeur information
compléter les textesCEGENS
Services décentralisés
juridiques relatifs au
CEGENS
Activité 5.1.2.CEGENS Réunions
Établir et utiliser unCommunautés locales d’information et de
mécanisme deONG sensibilisation
consultation et deServices décentralisés
planification avec laCRD
population locale
Activité 5.1.3.CEGENS Collecte de données et
Assurer uneCommunautés information
complémentarité locales/CRD
ONG
entre les institutions
Services décentralisés
concernées Secteur privé
86
activités projet
Activité 5.1.4.Gouvernement Collecte de données,

Élaborer un schémaCEGENS réunions d’information
directeur deCommunautés et de sensibilisation
développement de lalocales/CRD
RBMN enONG
collaboration avecServices décentralisés
toutes les partiesPartenaires d’aide au
prenantes développement
Secteur privé
Résultat 5.2. Ressources humaines et matérielles du CEGENS renforcées et bien gérées

Activité 5.2.1. MettreMinistère deConsultations sur les
en œuvre unl’Environnement statuts et les ressources
Programme deCEGENS actuels du CEGENS
formation duPartenaires
personnel
Activité 5.2.2. MettreMinistère deConsultations sur les
en place un systèmel’Environnement statuts et les ressources
de suivi évaluationCEGENS actuels du CEGENS
du CEGENS
Résultat 5.3. Système de suivi écologique fonctionnel

Activité 5.3.1. CréerMinistère dePréparation des
et gérer une base del’Environnement ressources matérielles
données CEGENS et humaines
géoréférencées surServices décentralisés nécessaires
l’occupation des sols,
les inventaires
botaniques et
fauniques et
l’ensemble de
l’écosystème
Activité 5.3.2.CEGENS Préparation des
Assurer la collecte deServices décentralisés ressources matérielles
données nécessaires et humaines
au suivi écologique nécessaires
87
activités projet
Résultat 5.4. Financement de la conservation garanti à long terme

Activité 5.4.1.Gouve«rnement Consultations avec lesCréation de la Fondation des Monts Nimba
Établir un CEGENS partenaires et toutes les
mécanisme deSecteur privé parties prenantes
Partenaires d’aide au
financement durable
développement
et une fondation (ouCommunautés locales
une entité analogue)Secteur privé
pour les Monts
Nimbas guinéens
Activité 5.4.2.Gouvernement Consultations avec lesInstituer une taxe d’éco-développement
Explorer lesCEGENS/Secteur privé partenaires et toutes les
possibilités Partenaires d’aide auparties prenantes
développement
d’activités
Communautés
génératrices delocales/ONG
revenus alternatives
(en particulier
l’écotourisme)
Résultat 5.5. Parties prenantes mieux informées et conscientes des enjeux de l’environnement et de la
conservation des ressources
Activité 5.5.1.CEGENS Consultations avec les
Formuler desCommunautés locales partenaires
messages pertinentsCRD
Communautés locales
pour les parties
Comité directeur
prenantes et préparerONG
du matériel à
distribuer
Activité 5.5.2.Gouvernement Consultations avec les
Identifier des moyensCEGENS partenaires
de communicationPartenaires d’aide au
développement
appropriés
Comité directeur
ONG
88
activités projet
5.5.3. Organiser desGouvernement Consultations avec les

réunions de CEGENS partenaires et toutes les
sensibilisation àPartenaires d’aide auparties prenantes
développement
l’environnement
Comité directeur
ONG
Communautés
locales
Résultat 5.6 Contribution à un système national d’aires protégées

Contribuer à CEGENS partenaires
l’établissement d’unPartenaires d’aide au
développement
comité national de
Comité directeur
coordination des
ONG,
parcs
Communautés
locales
Évaluer lesCEGENS partenaires
performances duPartenaires d’aide au
CEGEN et envisagerdéveloppement
d’étendre son mandatComité directeur
pour englober lesSecteur privé
Monts Simandou,Communautés locales
avec révision
correspondante des
textes juridiques
Contribuer à partenaires
CEGENS
l’examen des cadres
politiques etPartenaires d’aide auEngagement politique
réglementaires audéveloppement du gouvernement
niveau national pourComité directeur
la gestion des aires
protégées Communautés locales
89
Annexe IV. Lise des personnes interrogées individuellement et participation aux réunions
Personnes interrogées
1. Bah Fatoumata Binta (Mme) Agente de liaison à Conakry, PCBMN
2. Barry Nima Bah Point focal opérationnel FEM, Conakry
3. Beavogui Malla Sous-Préfet, Tounkarata
4. Bilivogui Oua Justin Expert national, secrétaire technique, spécialiste en
développement, PCB-MN
5. Bimon Pépé Prosper Station Scientifique des Monts Nimba Ziéla
6. Bonan Guélé Groupement Kokèassè Sèringbara
7. Camara Alhassane Sanoussy Directeur de cabinet du Gouvernorat N’Zérékoré
8. Camara Alia Opérateur radio à Conakry, PCBMN
9. Camara Alsény Manéah Gestionnaire comptable, PCBMN
10. Camara Mamadou Ciré Expert national au Programme conjoint du PNUD en
Guinée Forestière (N’Zérékoré)
11. Camara Mathos Conseil des sages, Bossou
12. Camara Sia Sous-préfet adjoint, N’Zoo
13. Cherif Barry Fatoumata (Mme) Opératrice de saisie FFI Lola
14. Cissé Abou Directeur général CEGENS
15. Cissé Lansana Superviseur SMFG, Gbakoré
16. Cissé-Yao Yao (Mme) Directeur pays adjoint/Programme, PNUD, Conakry
17. Condé Bouréma Colonel, gouverneur de la Région administrative de
N’Zérékoré
18. Condé Elhadj Mamady Chef de Cabinet MEEFDD et directeur national du
PCB-MN
19. Condé Iba Directeur adjoint IREB Bossou
20. Condé Lanan Président CRD, N’Zoo
21. Conde Mamady Directeur national, PCBMN
22. Condé, Mamady Elhadj Chef de cabinet ministère de l’Environnement et
du Développement rural, Conakry
23. Dan Baria Soumaila VNU, spécialiste en Environnement, PNUD, Conakry
24. Dan Maougna groupement Yyan-woïn Nion
25. Daou Soromou Conseil des Sages, Tounkarata
26. Dazogbo Norbert Représentant de la FAO par intérim en Guinée
27. Délamou Nyankoye Nicolas Sous-préfet de Bossou
28. Diabate Djénabou (Mme) Secrétaire, PCBMN
29. Diabaté Sougba Chef de département de conservation CEGENS,
Gbakoré
30. Diabaté Soungba Ingénier Agronome, CEGENS,
31. Diallo Cheick Tidiane Chef du bureau technique du Dénie rurale à N’Zérékoré
32. Diallo Cheik Oumar Chef département Suivi écologie et Surveillance continue,
CEGENS,
90
33. Diallo Mariama Laïla (Mme) Administratrice assistante SMFG, Gbakoré
34. Diallo Mory Chef de cabinet du Gouvernorat N’Zérékoré
35. Dialo Cheick Oumar Chef de département de suivi écologique et
surveillance continue CEGENS, Gbakoré
36. Diara Camara Chargé des rélations extérieures, SMFG, Gbakoré
37. Doré Coni Superviseur SMFG, Gbakoré
38. Doré Cyrille Lizo Président CRD Bossou
39. Doré Mandy Groupement Télélah- JRNPE Bossou
40. Doré Marcel Écogarde Douomon
41. Doré Marie Claire (Mme) Groupement Yélèssè- Kalo Bossou
42. Doré Soualé Groupement Sèringbara
43. Dramou Antony Station Scientifique des Monts Nimba Gbakoré
44. Droh David Premier guide de Yeéalé, Côte d’Ivoire
45. Gamamy Nyankoye Opérateur radio à Lola, PCBMN
46. Gamy Kalakpè Groupement Dakiéba Soramiata I
47. Gohara Vassy (Mme) Présidente adjointe d’association des femmes, N’Zoo
48. Gouanou Cé Directeur général du Centre Universitaire N’Zérékoré
49. Haba Keamou Expert national suivi-évaluation PCB-Monts Nimba
50. Halpin Ciran Directeur des opérations Nimba Project Société des Mines
de Fer de Guinée
51. Kaba Mohamed Lamine Coordonnateur régional de N’Zérékoré, Projet Faisons
Ensemble, USAID
52. Keita Fodé Assistant administratif, projet Environnement et
Gouvernance, N’Zérékoré
53. Keïta Fodé Assistant administration et finance Programme
Environnement et Gouvernance, UNDP, Conakry
54. Keïta Sidy Assistant comptable, PCBMN
55. Kokoly Lamah Conservateur en chef du Himbo, CEGENS,
56. Kolié Simon Pierre Religieux Bossou
57. Kona Zomy Groupement Zokèsssè Thuo
58. Koulémou Siba Directeur général adjoint chargé de la Recherche
scientifique du Centre Universitaire N’Zérékoré
59. Kourouma Mossourou Agent de bureau à Lola, PCBMN
60. Lamah Kokoly Conservateur en chef de Himba CEGENS, Gbakoré
61. Lomé Konan Écogarde, Seringbara
62. Lopah Dounnalé Groupement Pléikonuan Soromiata I
63. Mamy Jean Louis Représentant FFI Lola
64. Mani Soumami Brigadier sanitaire, Thiassou
65. Mara Aboubakar Assistant SMFG, Gbakoré
66. Mohamed Lamine Coordonnateur régional de N’Zérékoré, Projet Faisons
Ensemble, USAID/Guinea
67. Moloumou Paquilé Directeur général, Station Scientifique des Monts Nimba
Ziéla
68. Nanahara Yalamon (Mme) Présidente d’association des femmes, Tounkarata
69. Nanamou Papa Milli Président CRD, Tounkarata
91
70. Ndiaye Daouda Bureau régional du FEM, PNUD Dakar
71. Niamy Matho Raymond Écogarde Bossou
72. Ninamou Tokpana Station Scientifique des Monts Nimba Ziéla
73. Oularé Aboubnakar Directeur général des Aires protégés et de la Biodiversité
MEEFDD et président du Comité de pilotage du PCB-MN
74. Paquilé Malomou Directeur de la Station scientifique des Monts Nimba Ziéla
75. Samy Gbato Jean Écogarde Nyon
76. Sidibé Abou Coordonnateur régional du PACV N’Zérékoré
77. Sonolé Marie (Mme) Groupement Yékotianké Sèringbara
78. Soropogui Pépé Emmanuel Directeur général adjoint. CEGENS, Gbakoré
79. Souaré Mamadou Kaba Consultant FAO
80. Soumah Aly Gaspard Directeur général IREB Bossou
81. Soumaila Dan Baria VNU, PNUD, chargé de Développement durable, Conakry
82. Souromou Gonoglo Président d’union des producteurs, N’Zoo
83. Sylla Fodé Momo Préfet de Lola
84. Sylla Mohamed Efas Conseiller du Représentant résident en matière d’énergie et
environnement, chargé de Programme, PNUD, Conakry
85. Tchouti Peguy Consultant FFI
86. Touré Saramady, Coordonnateur national PCB-Monts Nimba, N’Zérékoré
87. Ubi Sam Consultant FFI
88. Verstraeten Philippe Chef de bureau, OCHA UNDP, Conakry
89. Zogbila Mamadou Gono Président Conseil des sages Bossou
90. Zoumamigui Koïkoï Coordonnateur TCP/Guin/3205, FAO Conakry
Réunions
17 mars CRD Bossou : 42 participants

18 Mars CRD N’Zoo : 69 participants
19 mars CRD Tounkaratya : 39 participants
6 et 7 avril Comité de pilotage : 29 participants
92
Annexe V. Liste des documents consultés
1. ----- 2005. Inventaire des plantes médicinales des Monts Nimba. SSMN Ziéla.
2. ----- 2006. Protocole d’accord entre le Programme de conservation de la biodiversité des
Monts Nimba et le Centre de gestion de l’environnement des Monts de Nimba et de
Simandou. Lola
3. ----- 2006. Protocole d’accord entre le Programme de conservation de la biodiversité des
Monts Nimba et l’Institut de Recherche environnementale de Bossou (IREB). Lola
4. ----- 2007. Correspondance entre CEGENS et le Programme du juillet et août 2007 au
sujet de collaboration, création des CVS et recrutement des écogardes.
5. ----- 2009. Mémorandum d’accord de partenariat au titre du renforcement des capacités
des structures nationales d’appui pour une gestion durable de l’environnement des Monts
Nimba en République de Guinée (entre PNUD et FFI)
6. ----- 2009. Proces verbal de donation du domaine compris entre les deux rivières Gbin et
Yizoro sis entre Bossou Nion et Seringbara.
7. ----- 209. Politique nationale de l’Environnement. PNUD, République de Guinée 105 p.
8. Auditeurs Associés en Afrique 2007 et 2009. Rapports d’audit des comptes du
Programme.
9. Bamba Seiman et Gondo Lambert Séako 2008. Inventaire et classification des insectes
xylophages et phytophages du site du patrimoine mondial de la Réserve de Biosphère des
Monts Nimba, préfecture de Lola. Mémoires de diplôme de fin d’études supérieures.
Institut supérieur Agronomique et Vétérinaire « Valery Giscard D’Estaing » de Faranah.
38 p.
10. Bilivogui Justin et Camara Moussa, 2008. Rapport de mission su les préparatifs de
déguerpissement des exploitants illégaux, agricoles, forestiers, guinéens et ivoiriens de
l’aire centrale de Déré. CRDs Zoo et Tounkarata. 6 p.
11. CEGENS 2008-2010. Rapports mensuels d’activités des écogardes.
12. CEGENS, 2008. Plan d’action triennal 2008-2010. 42 p.
13. CEGENS, 2008. Procès verbal du premier conseil d’administration du CEGENS 15
décembre 2008
14. CEGENS, 2008. Rapport général d’activités à la première réunion du Comité de pilotage.
N’Zérékoré. 9 p.
15. CEGENS, 2009. Plan d’action 2009. 25 p.
16. CEGENS. 2008. Règlement intérieur. 8 p.
17. Chounoune Jackson, 2005. Gestion des ressources naturelles et réalités agro-socio-
économiques à l’échelle villageoise dans la région des Monts Nimmba. PCBMN. 51 p.
18. CRD de N’Zoo, 2008. Plan de développement local 2007-2009. Actions de
développement 2008-1010.12 p.
19. Darroze Serge 2006. Établissement de la ligne de base du Programme et renforcement de
capacités du CEGENS. Rapport de mission. PCBMN. 86 p.
20. Direction régionale de l’Élevage à N’Zérékoré, 2008. Rapport de circonstance, la plainte
de la population de Séringbara, Thuo et Bossou contre les éleveurs
93
21. ECO-CONSULT GUINÉE, 2009.Résultats de l’enquête socio-économique de base pour
le suivi des indicateurs d’effet et d’impact. Rapport final. 118 p.
22. FICADEX Afrique Guinée, 2006 et 2008. Rapport d’audit financier et opérationnel du
Programme.
23. Haba Cécé et Loua Sény, 2008. Inventaire et classification des insectes phyllophages et
xylophages de la forêt de Déré dans la réserve de biosphère des Monts Nimba, préfecture
Lola. Mémoires de diplôme de fin d’études supérieures. Institut supérieur Agronomique
et Vétérinaire « Valery Giscard D’Estaing » de Faranah. 44 p.
24. Kourouma Makan, Moloumou Paquilé, Mahomi Gouanou et Saropogui Pépé Émanuel
2008. La diversité biologique de la réserve de biosphère des Monts Nimba. PCBMN. 293
p.
25. Migangu Trinto, 2005. Aide mémoire de la mission d’animation de l’atelier de lancement
du Programme de « Conservation de la diversité biologique des Monts Nimba par une
gestion intégrée et participative » en Guinée. 11 p.
26. Molomou Paquilé 2009, Étude du ver à soie (Anaphe venata) comme source de protéine
animale et indicateur de déforestation dans les terres des Monts nimba. SSMN. 13 p.
27. Moloumuou Paquilé, 2008. Rapport prtéliminaire d’inventaire des Hemipteres des Monts
Nimba. SSMN Ziéla.
28. Moloumuou Paquilè, Dramou Anthony et Sango Pépé, 2009. Rapport préliminaire sir
l’Étude de la consommation du criquet puant comme une des alternatives de la viande de
brousse dans les terroires riverains des Monts Nimba. SSMN Ziéla.
29. Moloumuou Paquilé, Traoré Lanciné, Kivogui Séma et Dramou Anthony 2007. Rapport
final sur l’inventaire de la daune entomologique des Monts Nimba. SSMN Zièla, 28 p.
30. Muratov I. V., et Bimou P. P., 2008. Report on terrestrial and freshwater molluscs on the
Guinean part of the Nimba region. Museum National de l’Histoire naturelle, Paris et
SSMN Zièla.
31. PCB-MN 2005, 2006, 2007, 2009. Rapports d’activités
32. PCB-MN 2008. Dossier d’appel d’offres. Travaux d’aménagement de 75 ha de la plaine
de Leyba et son accès à Bossou prefecture de Lola.
33. PCB-MN 2008. Procès verbal de la 1ère session du comité de pilotage du Programme de
Conservation de la Biodiversité des Monts Nimba. N’Zérékoré, 2 p.
34. PCB-MN et CEGENS, 2007. Mission d’évaluation des incursions illégales dans la forêt
de Déré. 13 pp.
35. PCB-Monts Nimba, Unité de développement rural, Rapports d’activité des CRDs 2006-
2008, Janvier-Mars 2009
36. PNUD République de Guinée, 2005. Programme de conservation de la divesiré
niol ;ogique des Monts Nimba pour une gestion intégrée et participative. Document du
projet. 144 p.
37. PNUD 2010. Revue à mi-parcours du PNUAD/UNDAF 2007-2011. Conakry. 25 p.
38. République de Guinée 2005. Arrêté portant attributions, organisation et fonctionnement
du Centre de gestion de l’environnement des Monts Nimba et Simandou.
39. Soropogui Pépé Emmanuel, 1999. Le patrimoine mondial des Monts Nimba. CEGEN.
N’Zérékoré. 32 p.
40. Soropogui Pépé Emmanuel, 2000. Les précipitations en Guinée Forestière et aux Monts
Nimba. CEGENS. Lola. 18 p.
94
41. Traoré Laurent et Gbamou Pascal, 2008. Ethnobotanique des plants et fruits comestibles
de la Réserve de la Biosphère des Monts Nimba dans la préfecture de Lola. Mémoires de
diplôme de fin d’études supérieures. Institut supérieur Agronomique et Vétérinaire
« Valery Giscard d’Estaing » de Faranah. 125 p.
95

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Travail – Justice - Solidarité

MINISTÈRE DE l’ENVIRONNEMENT DES EAUX ET FORÊTS

PNUD, FEM, UNESCO/WHC

Programme de conservation de la diversité biologique des Monts

Le Nimba est un lieu saint des meilleurs,

AN Administrateur national chargé de gestion Programme

Rapport de revue à mi-parcours

Contexte et objectif de la revue

Modifications au début de la deuxième phase interne

Fonctionnement pendant la deuxième phase interne

Accroissement des revenus des populations

Retards des payements des bénéficiaires

Proposition de la structure et du plan de travail du Programme pendant la deuxième phase

Le personnel cadre du Programme :

Partenaires nationaux du Programme :

Rapport de revue à mi-parcours

2 Programme et son contexte d’élaboration

2.4 Principales parties prenantes

3.1 Formulation du Programme

3.2 Approche de mise en œuvre

3.2.2 Participation des parties prenantes

L’approche de réplication, bien conçue au départ, pourra se matérialiser si le Programme réalise

3.2.5 Avantage comparatif du PNUD

3.2.6 Liens avec les autres intervenants

3.2.8 Modalité de gestion

Globalement, un Programme préparé avec de grands efforts matériels, conçu de manière

4.1 Formulation et modalité d’exécution du Programme

L’exécution du Programme a également connu de nombreuses perturbations dans la réalisation

Tableau II. Personnel du Programme et consultants. Prévisions selon le DP et réalisation

4.2 Mise en œuvre

Tableau III. Budget du Programme en dollars des US selon le DP et le fonds mis à sa

4.2.2 Gestion du budget

Le système de transferts de fonds provenant du PNUD vers le Programme, le CEGENS et

Tableau V. Dépenses annuelles du Programme entre 2005 et 2009 en milliers de dollars

4.2.3 Suivi et évaluation

Les suivis internes

La situation de la Réserve a été évaluée au lancement du Programme avec l’outil de suivi du

Résultat 1. Intégrité écologique des trois aires centrales de la RBMN assurée

Le Programme a financé la création de neuf groupements d’élevage conventionnel (élevage de

Le Programme a amorcé la réalisation de l’objectif spécifique 4. Il a construit deux postes de

Résultat 5. Capacité renforcée des structures gestionnaires de la Réserve, prise en compte de la

4.3.3 Contribution au renforcement des connaissances du personnel national

CEGENS. Le fonctionnement du CEGENS s’est considérablement dégradé depuis le démarrage

Plan de travail. Après la restructuration et l’ajustement de son fonctionnement aux fonds

La proposition détaillée du plan de restructuration et du travail pour la deuxième phase interne

4.4.2 Impact et mesures de changement

4.4.3 Gestion des risques

Tableau IX. Risques selon les missions de supervision du Programme

Risques environnement et organisationnel

Mesures correctives. Une restructuration permettant l’allégement de fonctionnement du

Mesures correctives. Conjointement avec les organes compétents du Gouvernement, organiser

L’évolution du contexte de travail du Programme l’exposera à de nouveaux risques. Afin de les

4.4.4 Facteurs sous-jacents

Le Programme pourrait élaborer une stratégie de contournement de ces difficultés. Le plan de

4.4.6 Réalisation des objectifs du millénaire

D’abord, le Programme a connu de nombreuses interruptions et des retards dans son

La réalisation du Programme a rencontré également des obstacles budgétaires. Jusqu’à la mi-

En dehors des conditions extérieures, le Programme lui-même a montré de faiblesses et lacunes

L’ensemble des organes de direction du Programme à savoir le CD, le Gouvernement par

5.2 Conditions préalables au bon déroulement de la deuxième phase interne du

Intégrité territoriale de la Réserve

Recommandation 1 : Le Gouvernement devrait corriger les situations de non-respect de