Support de Cours À Télécharger 3

Module 4
MODULE 4
INNOVATION ORIENTÉE UTILISATEUR
(USER-CENTERED INNOVATION)
Les méthodes agiles
Le Design Thinking
L'innovation chez Google
L'innovation chez Decathlon

OBJECTIFS DU MODULE
01 COMPRENDRE LES PRINCIPES DE L’AGILITÉ
02 CONNAÎTRE LE FONCTIONNEMENT DE LA MÉTHODE SCRUM
03 COMPRENDRE LES ÉLÉMENTS-CLÉS DU DESIGN THINKING
04 CONNAÎTRE LE PROCESSUS ET LES

OUTILS DU DESIGN THINKING
05 VOIR L’ARTICULATION DE CES

DÉMARCHES DANS DES ENTREPRISES
PARTIE 1
LES MÉTHODES AGILES
• 1.1 Définition et origine

• 1.2 Les principes d’agilité
• 1.3 La méthode SCRUM
Partie 1 : Les méthodes agiles
Module 4 Séquence 1.1 : Définition et origine
DÉFINITION
ET ORIGINE
Définition
« Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale pour le

développement de logiciel, réalisée de manière très collaborative par
des équipes responsabilisées, appliquant un cérémonial minimal, qui
produisent un logiciel de grande qualité dans un délai contraint,
répondant aux besoins changeants des utilisateurs. »
Scott Ambler
Incrémental et itératif
Niveau itérations
Contenu itération 1 Contenu itération 2 Contenu itération 3

Le modèle de développement évolutif

Evolutionary Model
Tom GILB, 1988
Repose sur l’idée que les besoins ne peuvent s’exprimer

qu’après expérimentation, même sur un système
rudimentaire ou incomplet
Le projet est décomposé en plusieurs micro-projets

(ou modules = sous-ensembles de fonctionnalités)
L’approche est itérative et participative : on
fournit aux clients une version réelle à tester
( Feedback)
Chaque cycle  nouvelle version
Arrêt lorsque le client est satisfait

Agilité - Historique
Méthode RAD
1991 Rapid Application Development
Par James Martin
Développement du DSDM
1994 Dynamic System Development Method
Par Jennifer Stapleton
SCRUM
1995 Par Ken Schwaber et Jeff Sutherland
XP
1996 eXtreme Programming
Par Kent Beck et Ron Jeffries (projet pilote Chrysler)
Module 4 Séquence 1.2 : Les principes d’agilité
LES PRINCIPES
D’AGILITÉ
Le manifeste Agile
En 2001, aux États-Unis, 17 experts venant de

différents pays définirent des critères et
principes pour caractériser les nouvelles façons
de développer les logiciels
Manifeste Agile
Manifeste pour le développement agile
 4 valeurs clés
Individus
Outils & processus
& interactions
Fonctionnalités Documentation
opérationnelles abondante
Collaboration
≠ Cahier des charges /
avec le client contrat
Acceptation du
Conformité au plan
changement
 12 principes
Principe 1
La priorité est la satisfaction du client en lui livrant

très tôt et régulièrement des versions
opérationnelles de l’application :
 Livrer souvent des versions auxquelles les
fonctionnalités s’ajoutent progressivement
 Rechercher le feedback du client
1
Principe 2
 Accueillir le changement à bras

ouverts, même tard dans le
processus de développement
 Exploiter les changements pour
satisfaire le client (et lui offrir un
avantage concurrentiel)
2
Principe 3
 Livrer le plus souvent possible des

versions opérationnelles de
l’application, à une fréquence allant
de 2 semaines à 2 mois
3
Principe 4
 Clients et concepteurs doivent coopérer

quotidiennement tout au long du projet
4
Principe 5
 Construire une équipe d’individus motivés

 Leur donner l’environnement et le support dont
ils ont besoin et leur faire confiance pour
remplir leur mission
5
Principe 6
 La communication la plus efficace est

le face-à-face et non l’écrit
6
Principe 7
 L’avancement du projet se mesure en

pourcentage de fonctionnalités mises
en place et non pas en terme de phase
dans laquelle on se trouve
AVANCEMENT EN FONCTION DE LA VALEUR CRÉÉE
7
Principe 8
 Le projet doit avancer à un rythme soutenable :

développeurs et utilisateurs doivent maintenir un
rythme constant indéfiniment
 L’équipe doit adapter son rythme pour préserver la
qualité du travail sur toute la durée du projet
8
Principe 9
 Porter une attention continue à l’excellence

technique et à la conception
 Maintenir un code propre, robuste,
clair et évolutif
 Il ne s’agit pas de produire
rapidement du code jetable
9
Principe 10
 La simplicité
 Se focaliser sur les besoins réels des
utilisateurs
 Éliminer le travail inutile, et sans
valeur ajoutée (gaspillages ou Muda)
10
Principe 11
 Auto-organisation de l’équipe
Les responsabilités ne sont pas confiées à quelqu’un en
particulier, les membres de l’équipe se partagent les
tâches sur la base du volontariat
11
Principe 12
 A intervalles réguliers, l’équipe cherche à être plus

efficace et ajuste son fonctionnement
 Amélioration continue (organisation,
règles, fonctionnement… ) dans un
environnement en évolution
KAIZEN
12
Module 4 Séquence 1.3 : La méthode SCRUM
LA MÉTHODE
SCRUM
SCRUM
Apparition en 1995, à l'initiative de Ken Schwaber et

Jeff Sutherland
Principes de The New New Product Development Game,
Takeuchi et Nonaka, 1986
Méthode générique de conduite de projets, de gestion

d’équipe
SCRUM
Inspirée du Rugby  Scrum = mêlée
Équipe soudée qui cherche à atteindre un

but commun, la réussite du projet
Valeurs mises en avant :

 Adaptation
 Client au cœur du projet
 Esprit d’équipe
 Communication
 Simplicité, Efficacité et Qualité
 Flexibilité aux changements
SCRUM - équipe
PRODUCT OWNER (CLIENT)

 Définit les besoins sous forme de scénarios, cas d‘usage
 Rédige les « User stories »
 Priorise les besoins entre eux
 Rédige les tests de recette
 A le droit de changer d’avis
SCRUM MASTER - GARDIEN DE L’AGILITÉ

 Veille à l’application des principes agiles
 Apprend à chacun son rôle jusqu’à l’autonomie
 Procure un environnement de travail favorable
(protège l’équipe des contraintes extérieures)
 Fait vivre l’équipe
 Expert technique, programmeur chevronné, architecte
EQUIPE (5-9)
 Chacun est concepteur, codeur, testeur, responsable
 Chacun peut réviser ses propres estimations
 Chacun peut demander et recevoir de l’aide
SCRUM - processus
Mêlée
quotidienne
Propriétaire du produit Produit

Équipe
BACKLOG DU PRODUIT (potentiellement
Backlog du sprint
(priorisé) Sprint livrable)
Backlog du produit
Tout ce qu’il y a à faire
Approche fonctionnelle pour récolter les besoins des utilisateurs

 objectif : établir une liste de fonctionnalités à réaliser (items)
Les items sont hiérarchisés par le Product Owner selon leur valeur
ajoutée
Items = descriptions des fonctionnalités

= souvent User Stories (XP)
User story
User story : exigence fonctionnelle formulée en 1 ou 2 phrases, dans le

langage de l’utilisateur (pas de formalisme imposé)
En tant que <rôle d’utilisateur>, je veux <un but> (afin de <une

justification>)
 En tant que voyageur, je veux réserver un billet de train
 En tant que client, je veux transférer de l’argent de mon
compte chèque à mon livret A
Temps de développement
moyen < 2-3 jours
Macro-Planification
3 à 6 mois 2 à 4 semaines
Release Release
Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint
Produit partiel, Version Produit partiel,

testé et utilisable finalisée testé et utilisable
Planification macroscopique initiale puis détaillée au fil de l’eau

 5 niveaux de planification :
 Établissement de la vision au début du projet  enveloppe globale
 Roadmap : fixation des jalons  livraison des releases (versions)
 Version : livrée au client
 Sprint de durée fixée : itération = ensemble de stories
 Journée : daily stand-up meeting ou Scrum
Réunion de planification
Réunion de planification (Sprint Planning) avec tout le

monde (4 heures maximum)
Objectif
Définir un but pour le sprint, puis choisir les items du
backlog de produit qui seront réalisés dans ce sprint
Chaque item du backlog de

produit est décomposé en liste de
tâches (items du backlog du
sprint), puis estimation de chaque
tâche en heures
 PLANNING POKER
Une réunion classique
14 Zzz…
Mr B Mr C
23
Mr A
Mr E Mr D
Planning poker
Suite de Fibonacci, mathématicien italien du 13ème siècle
Réunion SCRUM
Réunion quotidienne de 15 minutes max.

= mêlée (Daily Scrum)
Avec l’équipe, le product owner et le Scrum

Master (+ d’autres qui peuvent écouter mais pas
intervenir)
A tour de rôle, chaque membre répond à 3

questions :
QU'EST-CE QUE J'AI FAIT HIER ?
QU'EST-CE QUE JE COMPTE FAIRE AUJOURD'HUI ?
QUELLES DIFFICULTÉS EST-CE QUE JE

RENCONTRE ?
Management visuel
Revue et rétrospective de sprint
À LA FIN DU SPRINT
Revue de sprint 4 heures maximum
OBJECTIF
Valider le logiciel  l’équipe présente les items du
backlog de produit réalisés puis fait une démonstration
du logiciel
RÉTROSPECTIVE DU SPRINT PAR L'ÉQUIPE

OBJECTIF
Comprendre ce qui n'a pas bien marché, les erreurs et
prendre des décisions d’amélioration
 Amélioration
continue des
processus
Suivi de l’avancement du projet
 Burndown chart : Reste-à-Faire

 Suivi des user stories
Complexité, statut & temps restant
Travail à faire
(complexité)
Itérations
Les équipes délocalisées

Les méthodes agiles

Morley, 2004 & Lalanne, 2005
ENSEMBLE DE PRINCIPES D'ORGANISATION

 Orientation client / utilisateur  sur site
 Priorisation par le client de ses attentes, transparence
 Equipe complète, autonome et responsable
 Conception simple (modularité)
 Intégration continue (1 ou plusieurs fois par jour)
 Large place aux tests unitaires  binômes de développeurs
 Développement itératif + livraisons fréquentes (qq semaines)
 tests d'acceptation par client
 Enveloppe-temps (TimeBox) de quelques semaines
L’avenir de SCRUM
SCRUM
Plusieurs entreprises commencent à
l’utiliser dans des domaines autres que
le développement logiciel
MANAGEMENT 3.0
Un management Agile & Lean
Application de SCRUM dans le
management
Retour d’expérience Vidéo

Mobilité des conducteurs de train à la SNCF
Objectifs clients
 Equiper 16 000 conducteurs de train d’une
application mobile d’aide à la conduite
 Développer l’image de modernité
 Être plus efficace, plus souple, plus réactif
Contexte
 Équipe MOE : 15 personnes
 Taille du projet : 2 000 jours homme
 Durée : 8 mois (délais très agressifs)
 Méthodes agiles utilisées : Scrum & XP Résultats
 Durée des itérations : 3 semaines  Utilisateurs satisfaits
 Type de contrat : Forfait  Relation de confiance établie
 Intégration de 5 systèmes d’information  Délais et budget respectés
 Niveau d’exigence élevé  Rythme de travail soutenable
PARTIE 2
LE DESIGN THINKING
• 2.1 Qu’est-ce que le Design Thinking ?

• 2.2 IDEO
• 2.3 Éléments clés du Design Thinking
• 2.4 Exemples
Partie 2 : Le Design Thinking
Module 4 Séquence 2.1 : Qu’est-ce que le Design Thinking ?
QU’EST-CE QUE LE
DESIGN THINKING ?
Design Thinking
« Le Design Thinking, c’est être persuadé que nous pouvons changer

les choses ; c’est avoir à sa disposition un processus efficace pour
trouver des solutions innovantes et pertinentes ayant des
répercussions positives »
« Le Design Thinking vous donne

confiance dans vos capacités
créatives et vous propose une
méthode pour transformer les
difficultés en opportunités »
IDEO
Design Thinking
« Design thinking is an approach that uses the designer’s sensibility and

methods for problem solving to meet people’s needs in a
technologically feasible and commercially viable way. In other words,
design thinking is human-centered innovation »
Tim Brown
Les pères du Design Thinking
1969 1973 1987
HERBERT SIMON ROBERT McKIM PETER ROWE

Dans The Sciences of the Artificial, Robert H. McKim enseigne Peter G. Rowe, également
l’économiste Herbert A. Simon est un cours introductif à enseignant à l’université de
le premier à considérer le design Stanford qui s’appuie sur son Standford, fait du design
comme « une nouvelle façon de ouvrage clé Experiences in thinking une discipline à part
penser » et pose les bases d’un Visual Thinking autour des entière et publie un ouvrage
mode de pensée conciliant méthodes de conception de référence, Design Thinking,
ingénierie et créativité. centrées sur l’humain. aux presses du MIT.
Source : « Are you Design ? » Nicolas Minvielle, Martin Lauquin, éditions Pearson, 2015
Les pères du Design Thinking
1991 1992 2007
DAVID KELLEY & TIM RICHARD BUCHANAN HASSO PLATTNER

BROWN Dans l’article « Wicked problems Le co-fondateur de l’entreprise
David M. Kelley (ingénieur) et in Design thinking », Robert SAP crée le Hasso Plattner
Tim Brown (designer) fondent en Buchanan exprime une vision Institute Scool of Design
1991 à Palo Alto l’agence de plus large du design thinking Thinking, qui lancera dès 2008
design IDEO qui sort le design envisagé comme une démarche un programme conjoint de
thinking des concepts théoriques permettant de résoudre tout recherche avec Standford
pour développer de nouveaux type de problèmes. autour du design thinking.
produits et services.
D.schools
Hasso Plattner (SAP) finance 2 d.schools en 2005

 1ère d.school à Stanford par David Kelley (IDEO)
 School of Design Thinking à Potsdam
Paris-Est d.school en 2007

L’École des Ponts ParisTech, l’ESIEE, l’Université de Paris-Est
Marne-la-Vallée, l’École des Ingénieurs de la Ville de Paris et
l’École d’Architecture de la Ville et des Territoires
Design Factory en 2008 à Helsinki

Design Thinking
Etat d’esprit  like a designer

Sensibilité, créativité, intuition, imagination
SYNTHÈSE CRÉATIVE
Design Thinking
INTUITIF ET ANALYTIQUE  PENSÉE INTÉGRÉE

Combinaison de 2 raisonnements différents :
 Analytique = déduction (vérifie) et induction (explique)
 Intuitif = abduction (crée)
« L’intuition est un don sacré et la

raison, une fidèle servante. Nous
avons créé une société qui honore la
servante, en oubliant le don »
A. Einstein
Design Thinking
CRÉATIVITÉ
« is the fact of turning novel and imaginative ideas into
reality. It is characterized by the ability to perceive the world
in new ways, to find hidden patterns, to make connections
between seemingly unrelated phenomena, and to generate
solutions »
Naiman L., 2014
A la recherche d’un équilibre
Divergence Convergence
Créer des choix Faire des choix

Design Thinking
Etat d’esprit  like a designer

 Sensibilité, créativité, intuition, imagination
Centré humain = « user centric »

 Besoins, désirs, motivations des personnes
 Empathie, bienveillance
Processus d’empathie
1. La découverte 2. L’immersion
Observer de l’extérieur la sphère de l’usager Entrer dans la sphère de l’usager pour
comprendre son point de vue
3. La connexion 4. Le décentrement
Rester en résonnance avec l’usager et Quitter la sphère de l’usager et produire
transcrire ses attentes de la connaissance
Merlijn Kroupie & Froukje S. Visser : « A Framework for Empathy in Design – Stepping Into and Out of the User’s Life »
Le Design Thinking chez GE
 Essayer - S’immerger dans l’expérience

 Observer ce que les gens font Se mettre à la
 Demander - Comprendre ce que les gens place des
disent qu’ils font utilisateurs
 Que font-ils ?
 Que vivent-ils ?
 Que leur offrir ?
Design Thinking
ÉTAT D’ESPRIT  LIKE A DESIGNER

Sensibilité, créativité, intuition, imagination
CENTRÉ HUMAIN
Besoins, désirs, motivations des personnes  Empathie
COLLABORATIF
Discussion, critiques, échanges, travail d’équipe
EXPÉRIMENTAL
Essayer, droit à l’erreur
OPTIMISTE
Croyance que nous pouvons tous créer ; dans la joie
Module 4 Séquence 2.2 : IDEO
IDEO
IDEO
Cabinet de conseil spécialisé en design et innovation
Fondateur : David Kelley
Souris Apple
CEO : Tim Brown

IDEO
Disque dur externe pour
Western Digital My Book I
My Book II
My Passport
Lunette de Soleil RV12 et Ustensile de cuisine
RV8 pour Nike pour Zyliss
Balai Swiffer Organiseur de poche

pour P&G pour Palm
L’innovation selon IDEO

Éléments clés ?
Vidéo
Process People Place

Module 4 Séquence 2.3 : Éléments clés du Design Thinking
ÉLÉMENTS CLÉS
DU DESIGN THINKING ?
L’innovation selon IDEO

Éléments clés ?
Process People Place

itératif, Équipe
pluridisciplinaire Lieu + culture
centré sur favorisant la
prototypage rapide créative
créativité
Le processus créatif
4 ÉTAPES (Walals, 1926 ; Lubart, 2001)

 Préparation
Analyse approfondie du problème
 Incubation
Travail inconscient, associations,…
 Illumination
Idée consciente
 Vérification
Évaluation, approfondissement, développement de l’idée
Monde des concepts Monde des formes
Thomas Paris, 2008

Design Thinking selon Tim Brown
3 espaces à parcourir (et non pas une suite d’étapes ordonnées) :
INSPIRATION
Problème ou opportunité motivant
la recherche de solutions
IDÉATION
Processus de génération, de test
d’idées et de développement
IMPLÉMENTATION
Mise en œuvre et lancement sur le
marché
HBR, June 2008

Inspiration
ALBERT EINSTEIN
« …L’imagination est plus importante que la connaissance… »
INSPIRATION
DES SOURCES MULTIPLES
 S’immerger en contexte
 Chercher l’inspiration dans des situations analogues
 Apprendre des experts
 Apprendre des utilisateurs
(extrêmes), des non-
utilisateurs, des parties
prenantes
 Des rencontres
improbables
Insights : à la recherche de l’illumination
« L’insight est un moment privilégié de prise de conscience

personnelle dans les phases d’exploration (inspiration et idéation)
par rapport aux besoins latents des individus »
V. Hillen, 2014
Comprendre les besoins latents

 Recherche ethnographique et empathie
 Envie : « j’aimerais » ; « ce serait bien »
 Motivation et impact : « pour moi il est important »
 Contrariété : « mais je ne peux pas »
Découvrir quelque chose chez le consommateur qui

déclenche chez lui une réaction du genre « vous m’avez
compris » (définition de Procter & Gamble)
Ideation
Deux processus en connexion
Sessions
de Prototypes
brainstorming
Prototypes
Facilitent la communication dans l’équipe, avec les

utilisateurs, clients, marketeurs, experts, …
Mêmes idées, concepts
3 R : Rough, Rapid and Right !
Séries d’expérimentations parallèles

(dont échecs)  apprentissage
Atelier de prototypage
proche des équipes de
développement
Implémentation
 Développement de la solution d’une façon agile
 Vérifier le bon fonctionnement du produit
 Vérifier que le produit peut être fabriqué en usine
 Livrer le produit finalisé

Design Thinking
Le processus selon IDEO
Design Thinking
Le processus selon IDEO
1 . Découverte
1 COMPRENDRE L’ENJEU
 Étudier le défi
 Partager votre savoir
 Constituer votre équipe
 Définir votre cible
 Affiner votre plan
2 PRÉPARER LES RECHERCHES

 Identifier les sources d’inspiration
 Sélectionner les participants à la recherche
 Établir un questionnaire-guide
 Préparer le travail de terrain
3 TROUVER DES SOURCES D’INSPIRATION

 S’immerger en contexte
 Chercher l’inspiration dans des situations analogues
 Apprendre des experts
 Apprendre des utilisateurs
S’immerger dans l’expérience client
Approche ethnographique pour appréhender (vivre)

l’expérience client tout au long de son interaction avec une
organisation, un processus et/ou un produit
Attention particulière portée aux profils extrêmes, aux

émotions intenses
OBJECTIF
Identifier les points bloquants et les
besoins que les clients sont
souvent incapables de formuler
afin de générer des innovations
créatrices de valeur
2. Interprétation
4 RACONTER UNE HISTOIRE

 Compiler vos apprentissages
 Partager des histoires inspirantes
5 TROUVER DU SENS
 Dégager des thèmes
 Donner du sens aux résultats
 Définir les intuitions
6 FORMULER LES OPPORTUNITÉS

 Créer un rappel visuel
 Transformer les intuitions en actions
Storytelling
Raconter une histoire, plutôt que d’aligner des

faits, pour communiquer l’émotion liée à
l’expérience des utilisateurs
Concept proche de la visualisation :

On cherche à rendre les idées réelles
Par ses personnages, une histoire créée une identification et de

l’empathie, et aide à développer un investissement personnel dans
le projet
Visualisation
« Un petit dessin vaut mieux qu’un long discours »
Rend une idée ou un système complexe concret
Aide à partager et à développer des idées ensemble
Utilisation d’images  pensée visuelle au-delà des simples

mots pour rendre les idées « vivantes » (voir avec les yeux
de notre cerveau droit, imaginer en s’éloignant du texte et
des chiffres) : une autre façon de « connaître »
Moyen de déverrouiller une partie de notre cerveau

actionnant le non verbal ; que les personnes utilisent
généralement peu
Carte mentale
Représentation de la manière dont les

idées sont liées entre elles et à une
même idée centrale
Moyen de générer, visualiser,

structurer et classer les idées pour
trouver des modèles débouchant sur
des critères de conception clés
Permet aux personnes trop « analytiques » d’effectuer un saut créatif :

devenir des penseurs créatifs plutôt que de chercher la « bonne solution »
3. Conceptualisation
7 GÉNÉRER DES IDÉES

 Préparer le brainstorming
 Faciliter le brainstorming
 Sélectionner les idées prometteuses
 Dessiner pour penser
8 AFFINER SES IDÉES

 Confronter l’idée à la réalité
 Décrire votre idée
Intense brainstorming
The Deep Dive
RÈGLES
 Coller au sujet
 Encourager les idées « décalées »
 Retarder le jugement pour éviter d’interrompre le flux
des idées
 Construire sur les idées des autres
 Tenir seulement 1 conversation à la fois afin que tout le
monde s’exprime (y compris les introvertis)
 Chercher la quantité (15 idées en 30 à 45 minutes)
 Être visuel (aide à compréhension)
4. Expérimentation
9 ÉLABORER DES PROTOTYPES

 Créer des prototypes
10 OBTENIR DES RETOURS DES UTILISATEURS

Prototypage rapide
Ensemble de techniques permettant de rendre tangibles des idées

abstraites vis-à-vis des partenaires et des clients : créer des
modèles faisables et testables, donner vie aux concepts, aux idées
3 R : Rough, Rapid and Right !

« Si une image vaut 1000 mots, 1 prototype en vaut 10 000 »
OUTILS
 Storyboard
 Scénarios utilisateurs
 Parcours clients
 Illustrations de concept de business
Storyboard
 Transcription visuelle d’un scénario

d’utilisation d’un produit ou service
 Imagination et communication des
avantages d’un nouveau concept sous
forme d’une histoire
 Processus itératif, soumis à la critique
Pixar
Un artiste de Pixar en train de commenter son storyboard

5. Évolution
11 SUIVRE LES APPRENTISSAGES

 Définir le succès
 Documenter les progrès
12 CONTINUER D’AVANCER
 Planifier les étapes suivantes
 Impliquer les autres
 Créer une communauté
People
PETITES UNITÉS
Moins de 40 personnes
HIÉRARCHIE PLATE  ÉQUIPE AUTONOME

 Pas d’affectation permanente, d’organigramme, de titre
 Relations informelles
 Équipe-projet multidisciplinaire (biologistes, psychologues,
ingénieurs, designer, MBA…) : 3-8 personnes/projet
 Leader <> Chef (qualité d’animation)
 Démocratie des idées (équipe)
People
DIRIGER PAR L’EXEMPLE
EMBAUCHER DES PERSONNES « REBELLES »
« ensemble, nous pouvons faire des

SOLIDARITÉ
choses extraordinaires »
Tom Kelley, 2008
GESTION DE LA CONNAISSANCE
 « Tech. Box »
Boîte à chaussures géante contenant des artefacts d’anciens projets
 Interactivité inter-projets
Culture
ÉCHEC, CONFIANCE & APPRENTISSAGE

Encouragement à prendre des risques ; essais-erreurs
 « Se tromper souvent pour réussir plus vite »
PARTAGE, RESPECT & ÉQUIPE

 Culture de l’innovation, ouverture
 Curiosité intellectuelle  « Votre statut vient de vos idées »
 Partage des idées, respect de la diversité des opinions, recherche d’idées
iconoclastes
 Atmosphère fun (50-60 heures de travail / semaine)
VISUELLE
Post-it, photos, maquettes, prototypes, etc.
DU « FAIRE ! », DE L’ENTREPRENEUR (SILICON VALEY)

Place
3 DIMENSIONS DANS LE LIEU

 Symbolique
Incarner l’état d’esprit d’exploration et ses valeurs
 Émotionnel
Créer le confort d’un nid douillet pour les équipes
 Fonctionnel
Aider les équipes dans leurs différentes activités
Place
PERSONNALISATION DE L’ESPACE, APPROPRIATION

 Lieu de travail conçu par les employés
(aile d’un DC-3, meubles sur roulettes…)
 Créer son espace, c’est créer les conditions fonctionnelles,
symboliques et émotionnelles pour innover
 Espace Fun (jeux)
 Cohésion + créativité
 Espace Zen
 Concentration
 Espace de convivialité (café, cuisine)
 Rencontres, échanges
7S SHOP (ATELIER À 7 SECONDES !)

 Distance réduite entre les membres d’une équipe et l’atelier de
prototypage
ESPACE DÉDIÉ POUR CHAQUE PROJET (OBEYA EN LEAN) AVEC

MANAGEMENT VISUEL
Pixar
«Créer un environnement qui encourage la confiance et les

relations respectueuses et qui libère la créativité de chacun »
Ed Catmull,Pixar
Une exploration
Véronique Hillen, 101 repères pour innover, 2014
LE NAVIRE  LE LIEU OÙ ON INNOVE

 Pour naviguer vers des terres
inconnues, explorer, découvrir et
ramener ses découvertes.
L’ÉQUIPAGE  L’ÉQUIPE PROJET

 Tout le monde participe à la vie du
bateau dans toutes ses phases.
Chaque personne apporte son point
de vue, son vécu, sa sensibilité, ses
compétences, ses façons de faire, ses
envies, ses rêves.
LES OUTILS DE NAVIGATION  PROCESSUS ET MÉTHODES

 Explorer ces territoires pour y découvrir de nouvelles richesses est
l’ultime objectif de ces voyages. Après la phase d’exploration vient la
phase d’exploitation. Des instruments permettent de se positionner pour
trouver ou retrouver son chemin dans un voyage d’exploration.
Module 4 Séquence 2.4 : Exemples
EXEMPLES
Le Design Thinking à La Poste
Go Go Go
CRÉATIVITÉ STUDIO F@BRIK
DEVELOPPEMENT
Cadrage du projet, analyse Approfondissement Phase
DU SERVICE
du besoin, génération et et design des concepts de prototypage,
évaluation des idées, fiches de services, de tests et d’expérimentation,
solutions ou fiches concepts Analyse et préparation
et livrable de la viabilité au lancement
du service
No Go No Go
OBSERVATOIRE
Veille et partage de connaissances sur le thème du projet tout au long du projet
Env. 3 mois Env. 1 mois Env. 2 mois

Le Design Thinking chez Orange

METTRE LE CLIENT AU CŒUR DES PROJETS, LEVIER DU PLAN STRATÉGIQUE
ESSENTIELS 2020
Cadre méthodologique Principes fondateurs
Intégration systématique de
l’utilisateur durant toute l’approche
Collaboration et implication partagée

Recherche
de l’équipe
Rester concentré sur les expériences

visées tout au long de la chaîne
L’empathie, comme résultante d’une

Co-création Open PMI compréhension en profondeur
Innovation
Incarner les idées et les solutions

potentielles
L’hôtel réinventé : Jo & Joe
Chambres Une application Espaces

Modulables pour fédérer la Partagés
communauté
JO & JOE (Accor)

Objectif : réinventer l’hôtel
Cible : jeunes globe-trotter (18/35 ans)
2 hôtels en 2017 et une cinquantaine d’ici 2020
Open House : lieu hybride alliant la convivialité et l’originalité des

auberges de jeunesse au confort d’un hôtel
Tarifs très compétitifs (à partir de 25 € la nuit)
Ecosystème digital innovant
Projet collaboratif :
 Shadow Comex
 Département Marketing Innovation Lab,
 Enseignants et étudiants de la Webschool Factory
 Futurs clients, experts externes
Innovation orientée utilisateurs / Design Thinking

JO & JOE (Accor)

 Concepts de chambre originaux
Yourtes, hamacs, lits géants, mobilier
modulable, caravanes…
 Espaces communs
Relaxation, cuisines, yoga, cours de
bricolage, concerts,
 Application digitale pour :

 Réserver, s’informer, payer
 Se connecter, partager des bons
plans, créer des events
 Être aidé par l’assistant virtuel
JO&JOE – Hossegor
Chambres privatives et partagées
Grand prix Stratégies du design 2017

PARTIE 3
MANAGEMENT DE L’INNOVATION CHEZ GOOGLE
• 3.1 Management de l’innovation chez Google

Partie 3 : Management de l’innovation chez Google
Module 4 Séquence 3.1 : Management de l’innovation chez Google
MANAGEMENT
DE L’INNOVATION
CHEZ GOOGLE
Les valeurs
« L’innovation est l’affaire de tous »

Marissa Mayer (vice-présidente search products & user experience jusqu’en 2012)
Valorisation
Ambiance
des
start-up
compétences
Incitation à la Orientation
création client
L’équation de la réussite
Place Process
People Environnement
Usine à idées
créatif
Innovation
Un recrutement élitiste
Plus d’un million de CV / an
Recrutement
 Diplômés des meilleurs établissements (IAE de Paris, etc.)
 Nombreux thésards
 Parler au moins 3 langues
 Être enthousiaste et créatif
8 étapes dans le processus d’embauche, jusqu'à 20 pour les

postes sensibles
People Place Process Innovation

Un environnement favorisant la créativité



Les dispositifs incitant à la création
Règle des
20/80
Conception Système de
centrée sur revues par les
l’utilisateur pairs
Création
Coordination
Petites
par la
équipes agiles
technologie

Règle des 20-80
20% du temps
sur des projets personnels
80% du temps
sur des missions officielles
Permet d’attirer et de garder les meilleurs collaborateurs
Incite les ingénieurs à être plus productifs
De nouvelles idées au service de Google (News, Gmail,…)

Système de revue par les pairs

(peer-reviews)
SOUMISSION AU JUGEMENT DES COLLÈGUES

 Nécessaire pour le bon fonctionnement du système des 20-80
  Réputation technique de l’employé en jeu
 Priorité aux idées susceptibles d’intéresser l’entreprise
 Fort investissement dans les réalisations
De petites équipes agiles

Des équipes de 3 à 6 personnes
Jeff Bezos (Amazon)  « 2 Pizza Team »
Diversité des profils
 Autonomie
 Echange direct
 Cohésion du travail
 Climat de confiance
 Diminution des coûts

de management
Coordination par la technologie
MODÈLE COMMUNATAIRE
Structure hiérarchique légère, grande autonomie des acteurs…
 Partager les informations
 Favoriser la connaissance des missions des uns et des autres
 Partager les connaissances
 Coordonner les différents services : les blogs
 Limiter les interventions du management
TRANSPARENCE ET PARTAGE D’INFORMATIONS

Conception centrée sur l’utilisateur

« Focus on the user and all else will follow »
Analyse du comportement des utilisateurs

 Observation en situation d’usage
 Point de focus du regard sur la page internet
Dimension financière au second plan

 Une vision long terme favorise l’innovation
Un apprentissage par le marché

Mise sur le marché rapide
 Pas d’étude de marché préalable
 Développement itératif, agile
 Produit en version béta
 Ajustement en fonction du retour des béta utilisateurs
 Nouvelles versions fréquentes
Tout produit qui ne convient pas peut être retiré sans

dégrader la performance
Conclusion
Une entreprise atypique et innovante
 Un univers convivial et centré sur l’humain

 Un système de management
 Une place centrale de l’utilisateur
 Des dispositifs organisationnels incitant à la création :
 La règle des 20-80
 Le système de revue par les pairs
 Les petites équipes agiles
 Un rôle central de la technologie et du SI
Google échappe à certains mythes de l´innovation
Mythe 1 L’entreprise innovante

L’entreprise innovante est l’entreprise qui
est celle qui trouve génère le plus d’idées à
LA meilleure idée tous les niveaux
Mythe 2 La créativité résulte

L’innovation dépend en grande le plus souvent
partie de la chance, la d’interactions entre des
créativité ne se contrôle pas univers différents
L’innovation peut venir

Mythe 3 des consommateurs, des
L’innovation est seulement employés, d´autres
l’affaire du département R&D secteurs
PARTIE 4
L’INNOVATION CHEZ DECATHLON
• 4.1 De l’innovation incrémentale à l’innovation radicale

• 4.2 Design Thinking
• 4.3 L’organisation de l’innovation
Partie 4 : L’innovation chez Decathlon
Module 4 Séquence 4.1 : De l’innovation incrémentale à l’innovation radicale
DE L’INNOVATION
INCRÉMENTALE
À L’INNOVATION
RADICALE
Decathlon, une entreprise très innovante
OXYLANE INNOVATION AWARDS, VAINQUEURS 2015
Queshua Fresh & Black
Nabaiji Selfit Aptonia double use

Différents types d’innovation
Spécificités Délais de Nature

Le public
techniques mise sur le de la
cible
du produit marché demande
CLASSER LES PRODUITS

POUR « QUANTIFIER LA NOTION DE RUPTURE »
CHOISIR ENTRE UN MANAGEMENT RATIONNEL OU TURBULENT
De l’innovation incrémentale
à l’innovation radicale
INNOVATIONS INNOVATIONS
D'USAGE RADICALES
MEILLEUR USAGE
Filet de tennis de table Tente 2S
enrouleur RollNet Artengo
Kage Kipsta
Velo b’Twin
INNOVATIONS INNOVATIONS
INCRÉMENTALES TECHNOLOGIQUES
VTT Rockrider Roller Diabolo
Chaussure bateau Tribord Combinaison Inergy Tribord
Palme R Collant Supportiv
Gant self heat Sac à dos Symbium
MEILLEURE TECHNIQUE
Et Decathlon réinventa la tente
 Pratique l’innovation répétée

 Développe la rente de l’innovation
Tente 3 secondes
Queshua Fresh & Black
La Base Seconds 4.2
Quelle organisation de l’innovation chez Decathlon ?

2 modes de management de projets
 Compétences techniques spécifiques  Demande sans précédent

 Délais court de mise sur le marché  Sans véritable échéance
MANGEMENT DE PROJET MANAGEMENT DE PROJET

CLASSIQUE INNOVANT
EFFICACITÉ + LIMITATION STIMULATION DE

DES RISQUES L’INNOVATION
2 modes de management de projets
RATIONNEL - à fort investissement technologique

 Pour les experts
 Minimise les risques
 Time To Market
TURBULENT - générateur d’innovations de rupture

 Pour le grand public
 Utilisation de ressources extérieures
 Concurrence des projets en interne
Module 4 Séquence 4.2 : Design Thinking
DESIGN THINKING
Design Thinking
PLACE
PEOPLE Organisation PROCESS
d’espaces Processus itératif
Se centrer sur
propices à la et tests de
l’utilisateur
créativité / prototypage
expérimentation
Un centrage sur l’humain

et l’expérience utilisateur
La contribution des
Les clients & l’exp. « decathlonniens »,
utilisateur au centre du sportifs, connaisseurs
processus d’innovation et clients de leurs
propres produits
 Observation des pratiques sportives

 Prise en compte de l’avis et retours des clients  Premiers testeurs des prototypes
 Intégration aux phases de test  Source d’idée d’amélioration ou
 Decathlon création : plateforme d’innovation de nouveautés (ex. : Rollnet)
participative
Des lieux propices

à l’exploration/l’expérimentation
LIEUX DE CONCEPTION
PROCHE DES ZONES ÉQUIPES PLURIDISCIPLINAIRES
(CHEFS DE PRODUITS, INGÉNIEURS, DESIGNERS,…)
PRATIQUES
Rapprocher les départements pour être au
cœur des pratiquants et repérer les Mutualiser les compétences
innovations et se libérer des contraintes hiérarchiques
Ex. : Hendays pour Tribord & techniques
Mont-Blanc Campus pour Quechua
Pour aller plus loin : Les « Villages Decathlon »
Magasins (zones de vente), équipements sportifs, R&D et des bureaux
Ex. : Kipstadium
Le masque EasyBreath
Vainqueur Oxylane Innovation Awards 2014
 Une nouvelle façon de faire du « snorkeling » :

« voir et respirer sous l’eau comme sur terre »
 Technique : Système double flux d’air qui évite la
formation de buée / plus de tuba / vue à 180°
 Usage : Utilisation plus longue du masque
 Perception : Masque plus agréable à porter
 Vainqueur des Oxylane Innovation Awards 2014

 2013-2014 : 1 an de recherche, prototypage et
tests
 Printemps 2014 : Lancement du produit
 3 tailles disponibles à 39,95€
Vidéo
 Une proximité du centre de recherche avec la mer

 Facilite l’innovation et les essais grandeur nature
 Atelier de créativité avec tous les corps de métier
qui réfléchissent aux innovations de demain
 Travail avec des groupes d’experts
 Méthode de co-conception avec des sportifs
Module 4 Séquence 4.3 : L’organisation de l’innovation
L’ORGANISATION
DE L’INNOVATION
L’organisation de l’innovation
LE NOYAU OXYLANE RESEARCH

 Étude du corps humain en mouvement
 Amélioration santé, sécurité, confort, plaisir
APPEL À DES COMPÉTENCES EXTERNES

 OPEN INNOVATION
 12 thésards sur des sujets précis
 Élèves ingénieurs et universitaires
 40 institutions partenaires
ACTIVITÉ DE RECHERCHE DÉCENTRALISÉE

 Centres de recherche des marques-passion
L’organisation de l’innovation
Source : L’innovation au sein d’Oxylane Group, Dr Hillairet et al., Revue

européenne de management du sport n°27, 2010
Deux modes de conception différents

Orientation
Pré-contrat
RVA
Intention Figeage des

hypothèses
Pilotage par réduction Pilotage par maximisation du potentiel de

des écarts par rapport valeur générée et de la robustesse à être
à la cible intégré en projet
 Cible définie  Cible inconnue

 Spécifications fixées  Spécifications inconnues
 Règles métiers connues  Identité des objets instable
 Critères de validation connus  Pas ou peu de connaissances
 Identité des objets stable  Pas ou peu de compétences
CONCEPTION RÉGLÉE CONCEPTION INNOVANTE

Le Masson, Weil, Hatchuel, 2006

Support de Cours À Télécharger 3

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Support de Cours À Télécharger 3

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Module 4

Les méthodes agiles

L'innovation chez Google

L'innovation chez Decathlon

01 COMPRENDRE LES PRINCIPES DE L’AGILITÉ

02 CONNAÎTRE LE FONCTIONNEMENT DE LA MÉTHODE SCRUM

03 COMPRENDRE LES ÉLÉMENTS-CLÉS DU DESIGN THINKING

04 CONNAÎTRE LE PROCESSUS ET LES

05 VOIR L’ARTICULATION DE CES

• 1.1 Définition et origine

« Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale pour le

Contenu itération 1 Contenu itération 2 Contenu itération 3

Le modèle de développement évolutif

Repose sur l’idée que les besoins ne peuvent s’exprimer

Le projet est décomposé en plusieurs micro-projets

Chaque cycle  nouvelle version

Arrêt lorsque le client est satisfait

En 2001, aux États-Unis, 17 experts venant de

Manifeste pour le développement agile

La priorité est la satisfaction du client en lui livrant

 Accueillir le changement à bras

 Livrer le plus souvent possible des

 Clients et concepteurs doivent coopérer

 Construire une équipe d’individus motivés

 La communication la plus efficace est

 L’avancement du projet se mesure en

AVANCEMENT EN FONCTION DE LA VALEUR CRÉÉE

 Le projet doit avancer à un rythme soutenable :

 Porter une attention continue à l’excellence

 A intervalles réguliers, l’équipe cherche à être plus

Apparition en 1995, à l'initiative de Ken Schwaber et

Méthode générique de conduite de projets, de gestion

Inspirée du Rugby  Scrum = mêlée

Équipe soudée qui cherche à atteindre un

Valeurs mises en avant :

PRODUCT OWNER (CLIENT)

SCRUM MASTER - GARDIEN DE L’AGILITÉ

Propriétaire du produit Produit

Tout ce qu’il y a à faire

Approche fonctionnelle pour récolter les besoins des utilisateurs

Items = descriptions des fonctionnalités

User story : exigence fonctionnelle formulée en 1 ou 2 phrases, dans le

En tant que <rôle d’utilisateur>, je veux <un but> (afin de <une

Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint

Produit partiel, Version Produit partiel,

Planification macroscopique initiale puis détaillée au fil de l’eau

Réunion de planification (Sprint Planning) avec tout le

Chaque item du backlog de

Une réunion classique

Réunion quotidienne de 15 minutes max.

Avec l’équipe, le product owner et le Scrum

A tour de rôle, chaque membre répond à 3

QU'EST-CE QUE J'AI FAIT HIER ?

QU'EST-CE QUE JE COMPTE FAIRE AUJOURD'HUI ?

QUELLES DIFFICULTÉS EST-CE QUE JE

Revue et rétrospective de sprint

RÉTROSPECTIVE DU SPRINT PAR L'ÉQUIPE

Suivi de l’avancement du projet

 Burndown chart : Reste-à-Faire

Les équipes délocalisées

Les méthodes agiles

ENSEMBLE DE PRINCIPES D'ORGANISATION

Retour d’expérience Vidéo