PRENSTATION DE LA GRH

1. De tout temps, il a fallu grer les hommes pour que fonctionnent les organisations. Il a fallu les recruter ou adapter leurs comptences pour leur permettre de jouer des rles appropris aux besoins de production. En parallle, on a travaill garantir les contreparties administratives et contractuelles de tels rles. On a imagin des moyens permettant d'amliorer l'action collective. Par rapport l'avenir, on a tch de prendre en compte les volutions probables de l'organisation, afin d'ajuster les emplois, les qualifications ou les formes de contrat de travail. 2. Mais la gestion sociale n'est pas que le fruit des besoins propres aux contraintes de production. Elle est aussi le rsultat des luttes sociales et syndicales. Elle est lie l'incertitude croissante des environnements conomiques, l'influence des changements techniques et la professionnalisation des pratiques managriales. Enfin, elle relve des idologies et des interactions entre les hommes. Cela explique sa dpendance l'gard des courants culturels et des formes de pouvoir dans les organisations. 3. De leur ct les turbulences conomiques actuelles provoquent des ambiguts dans les missions de la GRH. Par exemple, peut-on encore dvelopper les personnes et les aider conduire leur carrire? Ou n'a-t-on comme possibilit que d'amnager la conjoncture, en accompagnant socialement les restructurations conomiques, les reconversions d'emplois et les baisses d'effectifs? 4. Actuellement, les entreprises fonctionnent avec des outils de plus en plus labors, pour gagner en comptence et en flexibilit. La gestion des hommes acquiert de nouveaux instruments d'action avec un effort d'quilibre difficile entre deux tendances complmentaires. Celle de la professionnalisation. En ce sens, les responsables du personnel deviennent des spcialistes technicit croissante; les mtiers de base sont complts par des fonctions pointues aux savoir-faire nouveaux. Celle d'un partage des missions entre un service fonctionnel et les responsables de terrain. C'est une logique de dcentralisation: elle vise rsoudre les problmes l o ils se posent, en mettant l'accent sur les rapports directs entre personnes; mais le partage n'est pas si facile; les oprationnels ont souvent tendance se dbarrasser ce certains problmes sociaux (ceux qui les embtent) et se rserver les autres (ceux qui les valorisent ou garantissent leur pouvoir d'action); or il faudrait beaucoup de concertation, afin d'optimiser les dcisions locales sans nuire aux quilibres gnraux.

5. La gestion des hommes volue trois niveaux: Elle largit ses comptences, depuis la maintenance administrative et les fonctions de rgulation ou de scurit jusqu'aux implications stratgiques (gestion prvisionnelle des emplois, qualit de vie au travail, cration d'quipes solidaires et performantes); Elle est perturbe par les problmes de durcissement comptitifs et de crise de l'emploi; en ce sens, soit elle trouve les moyens de nouveaux quilibres sociaux, soit elle perd une grande partie de sa crdibilit; car elle ne peut tre acceptable, du point de vue des salaris, que si elle concilie leurs intrts personnels avec les objectifs de l'organisation, dans des formes de contrats ou de conventions juges satisfaisantes; Elle tient compte de diffrents horizons temporels. Certaines de ses actions peuvent tre planifies, de faon entrer dans des programmes de gestion anticips. D'autres sont progressives; elles mergent suite des changements concerts; autrement dit, les choix sont visibles aprs coup, travers les pratiques peu peu mise en uvre. D'autres encore sont des dcisions d'urgence, lors d'vnements soudains ou de situations alatoires face auxquels il faut trancher rapidement. 6. Grer les ressources humaines, c'est se donner des objectifs par rapport aux hommes, puis les raliser et enfin les contrler dans une logique de systme. L'organisation est un systme dans la mesure o elle combine des lments diffrencis mais interdpendants pour atteindre ses rsultats, et ce en relation avec des environnements qui l'influencent. 7. La gestion des ressources humaines est un domaine qui concerne l'ensemble des salaris, la fois comme acteurs et personnes gres: Une partie de la gestion des hommes dpend de la direction gnrale ou des tches d'encadrement; Une autre est produite par les salaris eux-mmes (par exemple, une ngociation de contrat de travail, une demande de mobilit, une participation active la gestion de sa carrire); Une autre est contrle ou mise en uvre par les reprsentants du personnel; Une autre enfin est ralise, quand il existe (c'est--dire partir d'une certaine taille d'effectifs) par le service du personnel ou des ressources humaines. 8. Toute gestion des hommes a des composantes logistiques, oprationnelles et stratgiques: Les composantes stratgiques correspondent la dfinition des politiques de personnel et l'articulation des tches de gestion correspondantes, compte tenu des objectifs gnraux de l'organisation;

 Les composantes oprationnelles sont les mthodes dont se sert l'organisation pour obtenir, conserver et dvelopper ses ressources humaines, tout en coordonnant les emplois; Les composantes logistiques sont les tches administratives, rglementaires et instrumentales qui sont drives des deux premiers aspects; ce sont aussi les actions de soutien parallles (par exemple, la conciergerie, la cantine, les transports, la gestion de logements, les uvres sociales et les intendances diverses). 9. Normalement, c'est la stratgie qui devait fonder les logiques oprationnelles, ces dernires entranent elles-mmes les tches logistiques. 10. Toutes les formes de gestion peuvent tre envisages selon deux grandes orientations, dont les effets sont importants sur les hommes: Soit l'organisation se proccupe seulement de ses objectifs ; en grant les ressources humaines, elle cherche garantir ses quilibres et prserver le climat social ncessaire son action ; ce qu'elle veut avant tout, c'est produire les rsultats qu'elle souhaite, tout en dveloppant son potentiel ou sa flexibilit; Soit l'organisation s'efforce d'intgrer les objectifs des hommes qui la composent, dans le souci des projets individuels et des trajets professionnels de chacun ; cette approche est plus complexe que la premire, car elle l'inclut en mme temps qu'elle ajoute un certain nombre d'objectifs sociaux ; elle est plus rare aussi malgr tous les discours qui en parlent.