August2010CaseExamBook FR

ANALYSE DE CAS Fleet Management Group Inc.
(FMG) AOT 2010
MD/MC
La Socit des comptables en management du Canada, 2011. Tous droits rservs. Marques dposes/Marques de commerce, proprit de La Socit des comptables en management du Canada.
Nulle partie du prsent document ne peut tre reproduite sous quelque forme que ce soit sans lautorisation du dtenteur des droits.
Analyse de cas Aot 2010
TABLE DES MATIRES Analyse de cas Aot 2010

Page Question portant sur un cas : Document de base ............................................................................ 1 Renseignements additionnels ......................................................... 20 Commentaires gnraux sur les rsultats ................................................ 31 Les tapes pour dfinir une stratgie d'activit ........................................ 42 Guide dapprciation des correcteurs ...................................................... 46 Notes pour la solution lintention des correcteurs ................................. 58 Exemple Rapport satisfaisant ............................................................... 68 Exemple Rapport insatisfaisant............................................................. 86
Aot 2010 Analyse de cas Document de base

Les renseignements de base relatifs lAnalyse de cas (Document de base) sont fournis aux candidats avant la date de la tenue de lpreuve. Le Document de base donne des renseignements sur lentreprise fictive faisant lobjet du cas et sur le secteur dans lequel elle exerce ses activits. On sattend ce que les candidats se familiarisent avec ces renseignements afin de se prparer lanalyse quils seront appels effectuer dans le cadre de lAnalyse de cas. Les candidats sont pris de noter quil leur est interdit dapporter des documents, quels quils soient, au centre dexamen, y compris lexemplaire du Document de base qui leur aura t remis pralablement. Un nouvel exemplaire du Document de base ainsi que les Renseignements additionnels de lentreprise faisant lobjet du cas et un supplment renfermant des formules et des tables leur seront fournis au moment de la tenue de lpreuve. Seules les calculatrices suivantes pourront tre utilises au cours de lAnalyse de cas : 1. Texas Instruments 2. Hewlett Packard 3. Sharp TI BA II Plus (y compris le modle professionnel) HP 10bII (ou HP 10Bii) EL-738C (ou EL-738)
On rappelle aux candidats quil nest pas ncessaire de rechercher auprs de sources externes des renseignements sur le secteur dactivit de lorganisation en question. Dailleurs, les rapports des candidats seront valus en fonction de linformation fournie dans le Document de base et dans les Renseignements additionnels.
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Fleet Management Group Inc. (FMG) Document de base

Aperu
FMG est une socit ferme canadienne qui fournit des services de location de vhicules ainsi que des services connexes une clientle des secteurs public et priv. FMG exerce ses activits partir dun seul tablissement situ Mainway, une ville canadienne de taille moyenne qui se trouve prs de la frontire amricaine.
Mainway
La ville de Mainway ( la Ville ) compte 500 000 habitants. En tant que ville frontalire, elle jouit dune conomie diversifie que soutiennent dimportants employeurs des secteurs du transport, de la fabrication et du tourisme. La population et le revenu moyen des mnages ont augment un peu plus rapidement dans la Ville par rapport la moyenne provinciale et, selon les prvisions, il en sera ainsi durant de nombreuses annes.
Historique
En 1968, ladministration municipale a cr un nouveau service dans le but de rationaliser lachat des vhicules, de surveiller leur entretien ainsi que lusage quon en faisait et de rduire les cots dexploitation variables quils entranaient. Le Service du parc de vhicules est issu du regroupement des activits de plusieurs petits parcs de vhicules de divers services municipaux, tels que les Parcs, les Travaux publics et les Services sociaux. La Ville a choisi un emplacement commode au centre-ville pour ce nouveau service et y a fait construire un btiment qui abrite toujours les bureaux administratifs, le garage avec services complets, latelier de dbosselage et le service des pices. Au dpart, le Service du parc de vhicules a exig des conducteurs un rapport mensuel de leur kilomtrage, a mis en place un systme de classification normalis pour les vhicules et rationalis le processus dachat. Un programme dentretien prventif a t instaur et des rappels dentretien mensuels ont t posts aux conducteurs. Lentretien des vhicules se faisait sur place et on profitait de loccasion pour les inspecter en vue de dceler les dommages et les signes dune mauvaise utilisation. Lapplication de ces mesures a permis de rduire considrablement le cot des immobilisations et les cots dexploitation variables des vhicules, de sorte que le Service du parc de vhicules a t largement considr comme une russite. Au fil des ans, la gestion du parc de vhicules de la Ville ne cessa de samliorer. Toutefois, les gestionnaires du service devinrent convaincus que les procdures et les rglements municipaux lempchaient de bonifier davantage les services offerts. En
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2002, ils prsentrent au directeur gnral de la Ville une proposition visant privatiser le service. Aprs des dbats anims, le conseil municipal finit par adopter la proposition par une faible majorit de voix. En juillet 2002, les actifs du Service du parc de vhicules ont t vendus un consortium runissant des employs du service et dirig par les cadres de lpoque. Fleet Management Group (FMG) a t constitue en socit par actions et a fix la date de clture de son exercice au 30 juin.
Le secteur de la gestion de parc de vhicules

De nombreuses entreprises externalisent les fonctions lies leur parc de vhicules, afin de rduire leurs cots et de se concentrer sur leurs activits de base. Les entreprises spcialises dans la gestion de parc de vhicules diminuent les cots du cycle de vie de leurs vhicules en appliquant des pratiques exemplaires en matire de gestion dactifs, de gestion des cots et de technologies de linformation, comme lindique le tableau 1. Tableau 1 : Pratiques exemplaires en matire de gestion de parc de vhicules Technologies de linformation Recueillir et analyser des donnes dans le cadre de la veille stratgique et en tirer profit Produire des rapports sur les cots du cycle de vie Recourir la technologie et dautres sources automatises pour recueillir de linformation
Gestion dactifs Choisir le vhicule adapt lemploi Acheter en gros Optimiser lutilisation des vhicules Grer la scurit des vhicules Rduire au minimum les cots du cycle de vie Optimiser le processus de remplacement Recourir dautres moyens de financement Grer la chane dapprovisionnement Assurer la meilleure valeur de revente Assurer un entretien prventif
Gestion des cots Optimiser les cots des permis, les cots dimmatriculation des vhicules et les frais juridiques Grer les cots des rparations Faciliter la prparation des rapports daccident et favoriser la scurit du conducteur Grer les risques Grer lachat et la consommation de carburant, ainsi que lmission dhydrocarbures
La gestion de parc de vhicules est un vaste secteur domin par de grandes entreprises, qui se mondialise de plus en plus. En Amrique du Nord, les trois plus grandes entreprises dtiennent presque les deux tiers du march et assurent la gestion de plus de deux millions de vhicules. Au Canada, la plus importante gre environ 120 000 vhicules, et la dixime en importance, seulement 6 000.
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Les contrats de location signs avec une entreprise de gestion de parc de vhicules diffrent considrablement des contrats que les particuliers concluent avec un concessionnaire dautomobiles ou une entreprise de location. Dans le premier cas, il sagit de contrats interentreprises qui concernent habituellement de nombreux vhicules la fois. Ces vhicules appartiennent au gestionnaire du parc de vhicules (le locateur) et ne deviennent jamais la proprit de lentreprise qui les loue et les utilise (le locataire). En gnral, le locataire dsigne un coordonnateur qui agit titre de principal responsable administratif du contrat auprs de lentreprise qui gre le parc de vhicules. Ce coordonnateur attribue les vhicules aux conducteurs, reoit et examine les rapports tablis par le locateur et approuve le paiement des factures dresses par le locateur. Par aileurs, des services dordre administratif sont habituellement offerts pour chaque vhicule, moyennant des frais supplmentaires. Par exemple, le locataire peut choisir un contrat dentretien pour le vhicule lou, ou dcider plutt de faire acheminer les factures de carburant et de rparations au gestionnaire du parc de vhicules, qui les regroupe pour en faciliter le rglement. Ces services peuvent tre facturs au locataire de diverses faons. Loption retenue par tous les clients de FMG permet de convertir les cots dhuile moteur, de carburant et dentretien priodique en un montant par kilomtre parcouru; cette somme est facture mensuellement, aprs que le conducteur a transmis le nombre de kilomtres parcourus. Toutes les autres rparations sont factures en supplment du tarif par kilomtre.
Activits de FMG
FMG fournit des services de soutien en gestion de parc de vhicules. Ces services comportent trois volets : la location de vhicules, les rparations et lentretien, ainsi que les services de gestion du parc. Location FMG propose des vhicules en location court terme ( la journe ou la semaine) et long terme (pour plus dun mois) ainsi quen location bail. Un contrat de location bail est dune dure dtermine, habituellement de 48, 60 ou 72 mois, tandis quun contrat de location court ou long terme offre plus de souplesse puisquil permet au client de retourner le vhicule son gr. La composition du parc de vhicules de FMG est prsente dans le tableau 2.
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Tableau 2 : Composition du parc de vhicules de FMG (au 30 juin) Par type de services (en units) Location bail Location long terme Location court terme raffecter vendre Total Par catgorie de vhicules (en units) Camions Fourgonnettes Voitures Total
2010 2 173 438 109 65 28 2 813
2009 2 152 434 108 64 28 2 786
2008 2 077 419 104 62 27 2 689
2007 2 036 411 102 61 26 2 636
2010 1 607 827 379 2 813
2009 1 556 840 390 2 786
2008 1 466 833 390 2 689
2007 1 400 839 397 2 636
Comme FMG ralise la majeure partie de son chiffre daffaires auprs des services municipaux, le cycle dexploitation de lentreprise concide avec le processus budgtaire de la Ville. Chaque anne, compter de juillet, FMG dtermine quels contrats de location bail expirent au cours de lanne qui vient et quels vhicules sont sur le point datteindre la fin de leur dure de vie utile. FMG transmet cette information ses clients et leur demande dindiquer les vhicules de remplacement et les vhicules supplmentaires dont ils auront besoin pour lanne suivante. FMG rvise en mme temps ses prvisions internes concernant la demande de location court terme et long terme. Pendant que les clients examinent leurs besoins, FMG se renseigne sur les plus rcents produits des constructeurs dautomobiles et met jour les descriptions des catgories de vhicules dans son systme de classification. Ces descriptions indiquent les caractristiques et les accessoires de base quun vhicule doit avoir afin de respecter les normes de FMG pour une catgorie donne. Lajout doptions peut hausser le prix de base dun vhicule de milliers de dollars. Le systme de classification de FMG lui permet de comparer les marques, les modles et les options quoffrent les diffrents constructeurs dautomobiles. Une fois que les clients ont fait connatre leurs intentions pour lanne suivante, FMG choisit parmi les diverses catgories de vhicules ceux qui conviennent le mieux, compte tenu des besoins de la clientle. En septembre, FMG lance un appel doffres auprs des principaux constructeurs. Ceux-ci y rpondent dans le mois qui suit, proposant des modles et des options qui satisfont aux normes de la catgorie ou les surpassent. FMG value les offres soumises et choisit, pour chacune des catgories, le plus bas soumissionnaire.
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Pour chaque catgorie de vhicules, FMG convertit le prix propos par le constructeur retenu en un tarif de location pour la dure du contrat souhaite par le client, communique ce tarif au client en novembre, et obtient de celui-ci un engagement formel louer. Ce moment convient tout fait la clientle municipale, tant donn que les budgets ont dj t tablis et que les divers services municipaux ont dtermin de faon dfinitive leurs besoins en vhicules. En dcembre, FMG commande les vhicules aux constructeurs. Les constructeurs livrent les vhicules neufs en fvrier et en mars. FMG installe dans son garage les options personnalises que le client a demands lorsquil a pass sa commande. FMG assure le vhicule en faisant appel ses responsables de lassurance, puis communique avec le client pour quil vienne chercher le nouveau vhicule et retourne lancien, sil y a lieu. Enfin, le nouveau contrat de location bail est sign. En gnral, les vhicules retourns lexpiration du contrat de location bail sont vendus aux enchres. Il arrive cependant que FMG conserve des vhicules en bon tat pour la location long terme. Ces vhicules moins rcents sont recherchs par le Service des parcs, qui en a surtout besoin lt pendant une priode pouvant aller jusqu six mois. Les quipes charges de lentretien et de la voirie prfrent aussi les vhicules moins rcents dont la valeur rsiduelle est moins touche par les petites bosselures et gratignures causes par le transport dquipement, le gravier et autres matires. Pour la location court terme, FMG propose des vhicules plus neufs. Les clients qui veulent louer un vhicule la journe peuvent le rserver en sadressant au centre du service la clientle par tlphone ou par courriel. En achetant ses vhicules une fois lan, FMG profite au maximum des ristournes qui lui sont accordes. Dailleurs, elle tient compte de ces ristournes lorsquil sagit de fixer des tarifs de location et de location bail concurrentiels. Le tableau 3 prsente les donnes sur les vhicules de FMG qui sont achets et vendus. Tableau 3 : Donnes sur les vhicules de FMG achets et vendus (au 30 juin) 2010 279 252 34,9 $ 4,9 $ 2 813 2009 298 201 27,8 $ 6,1 $ 2 786 2008 325 272 30,1 $ 6,4 $ 2 689 2007 339 281 37,1 $ 4,6 $ 2 636
Achats (en units) Ventes (en units Prix dachat moyen (en milliers de dollars) Produit moyen de la vente (en milliers de dollars) Parc de vhicules (en units)
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Rparations et entretien FMG exploite un atelier de rparation offrant des services complets. Ferm au grand public, cet atelier est rserv aux vhicules de FMG ainsi quaux clients utilisant les services de gestion de parc de vhicules de lentreprise. Il est dot des plus rcentes technologies permettant de diagnostiquer les problmes des vhicules informatiss. Le garage compte 16 postes de travail pour les problmes mcaniques tels que la vidange dhuile ou linstallation de nouveaux freins. Il comporte aussi un systme de diagnostic informatis et deux ordinateurs personnels qui permettent daccder aux donnes techniques, aux schmas des vhicules et aux dossiers de rparation. Les vhicules faisant lobjet dun contrat de location bail avec services complets sont lavs et ravitaills en carburant chaque visite dentretien. Or, comme il est possible de se rendre pied de lhtel de ville latelier de rparation, ce service est pris des employs municipaux qui doivent participer des runions au centre-ville. FMG exploite aussi un atelier de dbosselage et un atelier de fabrication affects la rparation de carrosserie, au remplacement de pare-brise et la fabrication de pices de tlerie sur mesure. Cet atelier est dot dun banc de redressement de chssis, dune cabine de peinture ventilation verticale et dautres machines servant reconstruire la carrosserie et le chssis dun vhicule, habituellement aprs une collision. Le superviseur de latelier de dbosselage collabore troitement avec les experts en sinistres et les responsables de lassurance de FMG pour traiter les demandes de rglement la suite dun accident et maintenir les cots bas. tant donn que le taux daccidents des clients de FMG est plutt faible et que les gratignures et bosselures peuvent tre rpares dans son propre atelier de dbosselage, les primes dassurance pour les vhicules sont relativement peu leves. Pour soutenir le garage et latelier de dbosselage, FMG exploite un service des pices qui tient un stock des pices les plus souvent remplaces, ainsi quune petite quantit de fournitures (filtres huile, essuie-glace, etc.). Pour maintenir le cot des stocks un faible niveau, FMG achte la plupart de ses pices par voie de contrats de gros auprs de centres dapprovisionnement des fabricants et dentrepts de pices de rechange. Comme la composition du parc de vhicules varie constamment, FMG lance chaque anne un nouvel appel doffres et recherche habituellement des contrats prix cotant major. Les pices de FMG comptent gnralement pour 45 % du total des cots de rparation et dentretien des vhicules. Lorsquune pice est requise, le mcanicien de garage ou le technicien carrossier prsente un bon de travail au comptoir des pices. Si la pice nest pas en stock, le technicien des pices la commande auprs du centre dapprovisionnement appropri. Des chauffeurs-livreurs parcourent la ville en suivant des trajets dtermins, sarrtant souvent deux ou trois fois par jour chez FMG. Quand le centre dapprovisionnement na pas la pice demande, il est possible de la faire livrer chez FMG partir dun centre de distribution rgional, habituellement dans un dlai de deux jours. Lorsquelle est livre
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latelier de rparation, le technicien des pices lentre dans le registre des stocks, puis linscrit sur le bon de travail et avise le mcanicien ou le technicien qui la commande. Latelier de rparation fonctionne presque pleine capacit pendant toute lanne, la priode dactivit la plus intense commenant en fvrier. larrive des nouveaux vhicules, le service des pices augmente ses stocks daccessoires courants, tels que les marchepieds et les doublures de caisse de camion. Latelier de dbosselage effectue plus de travaux de fabrication sur mesure (p. ex., des coffres outils et des supports de cargaison). En plus dinstaller les accessoires et dinspecter les nouveaux vhicules avant la livraison, le personnel du garage assure linspection des vhicules retourns et transmet au directeur du parc de vhicules un rapport concernant les vhicules susceptibles dtre affects la location long terme. Pour accueillir le nombre accru de vhicules traits par latelier de rparation, FMG loue des places dans un terrain de stationnement situ quelques rues de son tablissement. Le directeur de lexploitation a song ajouter un autre quart de travail pendant cette priode dactivit intense, mais la raret des techniciens de lautomobile comptents la empch de mettre son ide excution. Latelier de rparation de FMG et ses techniciens dtiennent plusieurs attestations de comptence. Par exemple, titre de centre dinspection de vhicules accrdit, le garage est autoris inspecter un vhicule et certifier quil respecte la rglementation en matire de scurit tablie par le ministre provincial des Transports. Il faut un certificat de bon tat de marche pour pouvoir immatriculer un vhicule lorsquil y a changement de propritaire. De plus, la plupart des techniciens de latelier de dbosselage de FMG ont reu la formation spcialise I-CAR. Fond par le secteur de la carrosserie en 1979, lorganisme I-CAR tablit des normes reconnues lchelle mondiale en matire de rparation des carrosseries de vhicules. Lentretien denviron 75 % des vhicules de FMG est effectu son atelier de rparation; pour les autres, FMG fait appel des fournisseurs situs partout dans la ville, en partie pour la commodit des clients. Il sagit de stations-service, dateliers de rparation et de concessionnaires dautomobiles de la localit. Peu importe o lentretien des vhicules est effectu, il incombe FMG de fournir ses clients un service de qualit suprieure. Ainsi, lentreprise value et approuve les autres fournisseurs et sassure quils respectent ses normes. Bien que la concurrence soit pre dans le domaine de la rparation au dtail, les dirigeants de FMG croient que le garage et latelier de dbosselage lui procurent un avantage concurrentiel par rapport dautres entreprises de gestion de parc de vhicules. Lexploitation du garage et de latelier de dbosselage, en particulier, permet au directeur du parc de vhicules de FMG dtre rapidement trs bien inform des problmes dentretien qui surgissent au sein du parc de vhicules de lentreprise.
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Services de gestion du parc de vhicules Les services de gestion du parc de vhicules visent rduire au minimum les cots dexploitation variables des vhicules et damliorer les rapports concernant leur utilisation. Le forfait des services offerts par FMG englobe le vhicule lou et un contrat de location avec services complets, lequel est trs apprci autant par les clients du secteur public que par ceux du secteur priv. Le forfait comprend une carte de crdit pour le carburant et les petites rparations, un systme de vrification et de prautorisation des rparations externes et importantes, des avis dentretien prventif ainsi que la fiche de suivi du vhicule. La carte de crdit Gas & Go de FMG est accepte dans les stations-service et les ateliers de rparation partout dans la ville. Lorsquils ne peuvent pas ou ne veulent pas se rendre latelier de rparation de FMG, cette carte permet aux conducteurs de rgler lachat de carburant et les petites rparations (de moins de 100 $). FMG reoit par voie lectronique des renseignements dtaills sur toutes les transactions effectues laide de la carte Gas & Go. FMG peut ainsi faire un suivi de la consommation de carburant et des rparations pour chacun de ses vhicules. Le systme Gas & Go regroupe aussi les achats, ce qui permet FMG de rduire le nombre de factures envoyes aux clients, et de profiter dune remise sur quantit de carburant. La carte est encode de sorte que seules les dpenses ayant trait au vhicule sont autorises; les dpenses personnelles, telles que lachat de tablettes de chocolat et de cigarettes, sont refuses. Pour les rparations de plus de 100 $, FMG offre un service dautorisation des rparations (SAR) donnant accs un rseau denviron 125 ateliers de rparation tablis partout dans la ville. FMG fait appel ce rseau la fois pour la commodit des clients et pour des rparations spcialises (p. ex., le remontage dune transmission). Pour faire partie du rseau SAR, un fournisseur doit en faire la demande et subir une inspection. Lorsquun fournisseur approuv est appel effectuer lentretien ou la rparation dun vhicule de FMG, il communique avec le centre de service la clientle de FMG. Un prpos du service la clientle vrifie le dossier de rparation du vhicule, sassure que le service nest pas couvert par la garantie, confirme les prix facturer et transmet le numro du bon de commande par tlphone. Une fois la rparation termine, un mcanicien dment qualifi de FMG doit vrifier la facture avant que celle-ci ne soit rgle. Il sassure quil ny a pas derreur dans la facturation et dans les rabais, dirrgularit dans les cots et de double emploi; puis il attribue un numro de code au travail excut et entre les renseignements dans le systme de gestion de lentretien de FMG. Le programme dentretien prventif a t labor dans le but doptimiser la dure de vie utile et la fiabilit des vhicules de FMG. Comme le programme permet de faire un suivi du kilomtrage et des rparations, il est possible de reprer les vhicules qui ont besoin dune mise au point et den avertir le conducteur lavance. Un vhicule bien entretenu
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est plus scuritaire et plus fiable, il dure plus longtemps et entrane des cots dexploitation moins levs. FMG a recours divers systmes administratifs et financiers lui permettant davoir accs une fiche de suivi comportant des renseignements complets sur chaque vhicule, notamment le cot initial, les travaux dentretien et les rparations, la consommation de carburant et les distances parcourues. FMG offre aussi un service de consultation et dinformation qui aide les clients analyser ces statistiques afin doptimiser la consommation de carburant ainsi que lutilisation et le remplacement du vhicule. Direction et actionnariat Un organigramme de FMG figure lannexe A. Denise Descartes, ingnieure, qui assume le rle de chef de la direction, a pilot le rachat de lentreprise en 2002. Titulaire dun MBA en marketing, elle a occup le poste dingnieure des procds chez lun des grands constructeurs dautomobiles avant dtre embauche par le Service du parc de vhicules de la Ville. Son rendement en qualit de chef de la direction est valu par le comit de rmunration du conseil dadministration, en fonction de divers critres qualitatifs et du bnfice avant impts de lentreprise. Don Chestnut, directeur, Parc de vhicules, depuis 1990, a t embauch par le Service du parc de vhicules en 1979 titre de mcanicien de garage. Il a obtenu un diplme en gestion en suivant des cours du soir et a acquis une connaissance approfondie de lexploitation du parc de vhicules de FMG. Son rendement est valu en fonction des objectifs lis lutilisation du parc et aux cots dexploitation. Guy Simmons, directeur, Exploitation, a joint les rangs de FMG en 2006, aprs avoir t propritaire dun atelier de rparation pendant 22 ans. Recrut par Denise Descartes, qui aimait son style direct, il assume la supervision du garage, de latelier de dbosselage, de service des pices et du centre de service la clientle. Son rendement est valu en fonction du bnfice avant impts du Service de lexploitation. Kathryn Chow, directrice, Services de soutien, compte 14 annes dexprience en gestion quelle a acquise auprs de diverses entreprises en occupant des postes comportant de plus en plus de responsabilits. Elle est charge de la facturation, de ladministration des contrats de location bail et de lassurance. Elle supervise aussi le personnel de soutien administratif et le personnel des technologies de linformation. Son rendement est valu surtout en fonction dobjectifs annuels dtermins, comme le raccourcissement du cycle de facturation. Albert OGrady, CMA, est directeur, Finances. Avant de se joindre FMG, il a t contrleur dune grande socit dexperts-conseils. Il supervise le personnel comptable et celui des finances et il est charg du recouvrement, du paiement des fournisseurs, du
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financement et de ltablissement des tarifs. Avec Denise Descartes, il a jou un rle important dans le rachat de lentreprise. Lvaluation de son rendement repose sur latteinte dobjectifs financiers annuels dtermins, tels que la rduction des cots de financement. Teresa Singh, directrice, Marketing, est entre au service de FMG en 2003. Elle dtient un diplme en commerce avec majeure en marketing, possde de lexprience dans la vente et a t cadre suprieure dune agence de location de voitures pendant plusieurs annes. Elle est responsable de toutes les activits de marketing et de vente de FMG. Son rendement est valu en fonction dobjectifs fixs lgard du chiffre daffaires tir de la location de vhicules. Conseil dadministration Le conseil dadministration de FMG est compos de cinq membres. Alex Normek assume la prsidence du conseil. Lorsquil occupait le poste dingnieur municipal, il a recrut Denise Descartes et a acquis une bonne connaissance des activits de FMG. Noriko Yatamoto, avocate spcialise en droit de la proprit intellectuelle, agit en qualit de conseillre juridique de FMG. Jarislav Demchuk est copropritaire de DM Construction, une entreprise de construction de taille moyenne possdant des bureaux partout dans la province. Il est galement propritaire de plusieurs stations-service et dpanneurs, par le truchement de diverses socits. Mario Wellington tait le directeur adjoint, Finances, de FMG avant de prendre sa retraite en 2003. Wenellie Chan, une amie de longue date de Denise Descartes, a exerc des fonctions dans la vente et le marketing dans divers secteurs dactivit, y compris les pices dautomobile, les articles de sport et les logiciels. Le conseil dadministration se runit chaque mois pour passer en revue les rapports dtape, les rsultats financiers et les projets les plus importants proposs par Denise Descartes et certains membres de la direction. Une fois par anne au moins, le conseil examine minutieusement les noncs de mission et de vision de FMG (voir lannexe B) afin de sassurer quils continuent de reflter sa philosophie actuelle et celle de la direction, du personnel et des actionnaires (la liste des actionnaires figure au tableau 4). Le dernier examen remonte la fin de 2009; cette occasion, le conseil a aussi effectu une analyse de lenvironnement (voir lannexe B).
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Tableau 4 : Actionnariat Actions ordinaires 4 000 3 000 2 250 2 000 7 250 16 500 35 000
Actionnaire Denise Descartes Albert OGrady Don Chestnut Kathryn Chow 25 employs actuels et anciens 10 investisseurs privs Total Ventes et marketing
Prix par action Capital-actions 100 $ 400 000 $ 100 300 000 100 225 000 100 200 000 100 725 000 100 1 650 000 3 500 000 $
FMG recrute la plupart de ses nouveaux clients par lintermdiaire de ses clients existants. tant donn lhistorique de FMG, les organisations du secteur public demeurent son principal march cible. Nanmoins, le personnel du marketing assiste rgulirement des congrs et des foires commerciales, et tient un stand au Salon de lautomobile de la Ville, un vnement annuel destin aux consommateurs. FMG fait aussi paratre des annonces dans plusieurs magazines portant sur les parcs de vhicules et le transport, mais celles-ci visent surtout rehausser limage de marque de lentreprise. Dernirement, les efforts dploys par FMG pour cibler de petites organisations (garderies, organismes confessionnels et groupes de jeunes) ont connu un succs mitig. Ces organisations ont accs peu de capitaux et transportent habituellement des personnes plutt que des marchandises. Le programme dentretien prventif de FMG constitue un argument cl de vente sur ce march car, dans le cadre de ce programme, les vhicules font rgulirement lobjet dinspections de scurit. Le faible tarif mensuel que peut consentir FMG, parce quelle est dispose louer ses vhicules pour des dures plus longues que celles que proposent un grand nombre de ses concurrents, constitue un autre argument cl de vente. Par contre, ces organisations nutilisent dordinaire quun ou deux vhicules, de sorte que les efforts de promotion des ventes sont peu rentables. Btiment et terrain FMG exerce ses activits partir dun btiment que la Ville avait fait construire pour son nouveau Service du parc de vhicules et utilise le terrain voisin achet par la Ville en 1980. Quand le Service du parc des vhicules a t privatis, la direction a reconnu que lemplacement au centre-ville tait commode et, dans le cadre des ngociations menes pour le rachat de lentreprise en 2002, elle a sign un bail de 25 ans pour le btiment et le terrain voisin, un tarif de location concurrentiel. Le terrain a permis la nouvelle entreprise dagrandir son aire de stationnement et dinstaller des rservoirs de stockage de carburant souterrains ainsi quun systme
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complexe de pompage pour ravitailler les vhicules en carburant sur place. Le btiment et le terrain sont clturs et bien clairs la nuit, ce qui permet dassurer une certaine scurit aux vhicules. Personnel La culture de FMG est particulire et tmoigne du parcours unique de lentreprise. La plupart des employs ayant les plus longs tats de service possdent aussi une participation dans lentreprise, puisquils avaient achet des actions au moment de la privatisation du service. Ils sont dvous et vaillants, alors que les employs non actionnaires sinvestissent moins dans leur travail. En raison de la vive concurrence dans le secteur de la rparation dautomobiles, les techniciens de lautomobile sont trs recherchs sur le march du travail. Par consquent, le taux de rotation du personnel est lev dans ce secteur et FMG a dailleurs prouv de la difficult recruter et conserver autant ses mcaniciens que ses techniciens carrossiers. Tous les employs de FMG se fixent des cibles de rendement qui sont compatibles avec les objectifs de lentreprise. Toutefois, celle-ci na instaur aucun programme de primes en bonne et due forme pour rcompenser ses employs lorsque les cibles sont atteintes. Systmes dinformation pour la facturation et la gestion du parc de vhicules Les cots de location qui sont calculs partir des cots dacquisition et dexploitation de chaque vhicule sont facturs chaque mois au client. Le calcul de la mensualit comporte une partie fixe et une partie variable. FMG amortit, sur la dure du contrat de location, le cot en capital du vhicule et un montant dtermin pour les cots indirects et le bnfice. Ce calcul permet dobtenir la partie fixe de la mensualit. La partie variable correspond au cot dexploitation du vhicule et est facture au client en fonction du kilomtrage. Pour chaque client, FMG calcule les cots dexploitation moyens partir des cots dexploitation rels (c.--d. cots du carburant, de lhuile moteur, des rparations et de lentretien) de tous les vhicules dune catgorie donne (p. ex., camions, fourgonnettes ou voitures). FMG rpartit ensuite ces cots en fonction du nombre de kilomtres prvus pour lanne suivante et convertit le montant ainsi obtenu en tarif par kilomtre. Bien que ce systme dtablissement des budgets expose FMG certains risques, il sest avr prcis jusqu maintenant. Les clients aiment beaucoup que les cots irrguliers qui fluctuent soient convertis en une mensualit prvisible qui est facile comprendre, grer et prvoir au budget. On fait de plus en plus appel aux technologies de linformation pour garantir lexactitude de la facturation, tablir les budgets et faire un suivi des cots des vhicules. FMG a recours un
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systme sur mesure pour grer ses activits et assurer la bonne marche de son programme de gestion de parc de vhicules. Comptabilit et finances FMG fait affaire avec la Banque de la Confdration pour ses besoins financiers et entretient de bons rapports avec le responsable des prts. FMG a contract des emprunts long terme pour lachat de ses vhicules et dispose dune marge de crdit de 4 millions de dollars pour couvrir les insuffisances de trsorerie temporaires. Les emprunts long terme pour lachat des vhicules sont gnralement rembourss sur cinq ans. Les taux dintrt applicables la dette long terme varient dune anne lautre, et la marge de crdit est assortie dun taux dintrt gal au taux prfrentiel major de 2 %, qui est habituellement suprieur au taux dintrt exig pour la dette long terme. Plutt que de financer individuellement lachat de nouveaux vhicules, FMG contracte un seul gros emprunt chaque anne. Elle emprunte depuis toujours de 55 % 60 % de la valeur des vhicules de remplacement. Ce pourcentage est considr comme peu lev dans le secteur, les autres entreprises finanant souvent prs de 100 % du cot dachat de leurs vhicules. FMG comble les 40 % 45 % restants du cot laide de ses propres ressources financires. Lentreprise prfre en gnral utiliser sa marge de crdit et tend viter le plus possible de contracter de nouveaux emprunts. Par consquent, sa trsorerie prsente habituellement un solde ngatif. FMG tablit ses tats financiers (annexes C et D) en conformit avec les principes comptables gnralement reconnus du Canada. Le comit daudit du conseil dadministration revoit les tats financiers vrifis. Les taux damortissement comptable et de dduction pour amortissement (DPA) sont prsents dans le tableau 5. Tableau 5 : Taux damortissement comptable et de dduction pour amortissement (DPA) Taux damortissement comptable 30 %, dgressif 20 %, dgressif 55 %, dgressif Taux de DPA 30 % 20 % 55 %
Actifs Vhicules Matriel des bureaux, du garage et de latelier de dbosselage Matriel informatique et logiciels dexploitation
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Annexe A Fleet Management Group Inc. Organigramme au 30 juin 2010

Conseil dadministration Denise Descartes Chef de la direction
Guy Simmons Directeur, Exploitation
Kathryn Chow Directrice, Services de soutien
Don Chestnut Directeur, Parc de vhicules
Albert OGrady Directeur, Finances
Teresa Singh Directrice, Marketing
Superviseurs (3)
Employs Technologies de linformation (6) Employs Facturation, administration des contrats de location bail et assurance (4) Employs Soutien administratif (2)
Employs Soutien technique (2)
Employs Comptabilit et finances (3)
Employs Marketing (2)
Employs Service la clientle (3) Mcaniciens de garage (16)
Techniciens carrossiers (3)
Technicien des pices (2)
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Annexe B Fleet Management Group Inc. Vision, mission et analyse de lenvironnement Dcembre 2009 Vision : Fournir des services complets de gestion de vhicules et de matriel des organisations de toutes tailles des secteurs public et priv. Mission : Nous avons cur de fournir nos clients une gamme complte de vhicules fiables de qualit, ainsi que des services complets de gestion de parc de vhicules. Nous cherchons nous amliorer continuellement afin doffrir des programmes de transport efficaces aux organisations des secteurs public et priv. Forces Offre une gamme complte de services de gestion de parc de vhicules. Est dirige par une quipe comptente. A un garage et un atelier de dbosselage intgrs offrant des services complets. A sign un bail de 25 ans pour son tablissement bien situ au centre-ville. Offre des programmes de location court et long terme ainsi que de location bail, pour rpondre aux besoins de tous les clients. Son atelier de rparation est dot des plus rcentes technologies. Est un centre dinspection de vhicules accrdit. Les mcaniciens et les techniciens ont des attestations de comptence. Son systme dtablissement des budgets est prcis. Entretient de bonnes relations avec la banque. Offre des contrats de location bail de longue dure. Faiblesses Ralise la majeure partie de son chiffre daffaires auprs de la Ville. Son parc de vhicules est diversifi, ce qui fait augmenter le cot des pices et la complexit de lentretien. Se finance largement au moyen de sa marge de crdit. Les employs non actionnaires sinvestissent moins dans leur travail. Il ny a pas de programme de primes en bonne et due forme pour rcompenser les employs qui atteignent leurs objectifs.
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Possibilits Un grand nombre de parcs de vhicules exploits par leur propritaire pourraient profiter dune gestion comptente. On sattend ce que la population de la Ville continue daugmenter. On sattend ce que le revenu moyen des mnages continue daugmenter dans la Ville. Beaucoup de petites organisations ont besoin de vhicules de location bail fiables, prix abordable.
Menaces La concurrence de la part dautres gestionnaires de parcs de vhicules et de socits de financement est forte. Dans le secteur de la rparation dautomobiles, les barrires lentre sont peu leves. Les techniciens de lautomobile comptents sont rares.
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Annexe C Fleet Management Group Inc. Bilan condens (vrifi) au 30 juin (en milliers de dollars) 2010 Actif Actif court terme Encaisse Dbiteurs Stocks Charges payes davance Actif long terme Valeur comptable1 des vhicules Valeur comptable1 du matriel et des autres immobilisations Total de lactif Passif et capitaux propres Passif court terme Marge de crdit Crditeurs et charges payer Produit constat davance Tranche de la dette long terme chant moins dun an Passif long terme Dette long terme Capitaux propres Capital-actions Bnfices non rpartis Total du passif et des capitaux propres
1
2009
2008
2007
113 $ 2 075 157 1 580 3 925 36 193 634 36 827 40 752 $
90 $ 1 678 196 1 478 3 442 34 006 656 34 662 38 104 $
94 $ 1 530 59 1 307 2 990 32 665 704 33 369 36 359 $
133 $ 2 094 52 1 034 3 313 31 200 686 31 886 35 199 $
2 942 $ 2 422 889 5 286 11 539 14 136 25 675 3 500 11 577 15 077 40 752 $
2 351 $ 1 918 862 6 695 11 826 11 331 23 157 3 500 11 447 14 947 38 104 $
2 451 $ 1 073 833 4 425 8 782 13 067 21 849 3 500 11 010 14 510 36 359 $
3 456 $ 1 226 403 4 043 9 128 11 972 21 100 3 500 10 599 14 099 35 199 $
Cot moins amortissement cumul.
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Annexe D Fleet Management Group Inc. tat condens des rsultats et des bnfices non rpartis (vrifi) pour lexercice termin le 30 juin (en milliers de dollars) 2010 Chiffre daffaires Location de vhicules Tarif variable1 Rparations Commissions dassurance Charges Vhicules Amortissement Primes dassurance Carburant et huile moteur Rparations et entretien Salaires Frais dadministration Amortissement : matriel et autres immobilisations Intrts Bnfice avant impts Impts sur le bnfice (38 %) Bnfice net Bnfices non rpartis au dbut Bnfice net Dividendes Bnfices non rpartis la fin
1
2009 12 135 $ 10 502 794 259 23 690
2008 11 204 $ 9 795 741 223 21 963
2007 10 860 $ 9 190 611 328 20 989
11 853 $ 10 646 810 290 23 599
7 322 2 734 5 080 3 281 18 417 1 923 1 188 115 940 22 583 1 016 386 630 $ 11 447 $ 630 (500) 11 577 $
7 101 2 559 5 289 3 033 17 982 1 837 1 153 120 926 22 018 1 672 635 1 037 $ 11 010 $ 1 037 (600) 11 447 $
6 551 2 265 4 798 2 943 16 557 1 699 1 050 113 914 20 333 1 630 619 1 011 $ 10 599 $ 1 011 (600) 11 010 $
5 945 1 978 4 004 2 618 14 545 1 664 1 010 108 836 18 163 2 826 1 074 1 752 $ 9 047 $ 1 752 (200) 10 599 $
Chiffre daffaires tir du tarif variable par kilomtre.
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Aot 2010 Analyse de cas Renseignements additionnels

(Dure : 4 heures) Notes : i) ii) Les candidats NE DOIVENT PAS rvler leur identit en rdigeant leur rapport. Le rapport doit tre prsent sur les feuilles de rponse rglementaires ou dans les fichiers lectroniques officiels. Le travail fait sur le document Renseignements additionnels ou sur le Document de base NE SERA PAS not. Lenveloppe de lAnalyse de cas contient un supplment comprenant des formules et des tables. Il sagit dun supplment standard qui peut tre utile pour rpondre la question de la prsente preuve. Aucun document dexamen NE DOIT TRE SORTI du centre dexamen, sauf la feuille Consignes aux candidats qui prsentent leur rapport en version lectronique, le cas chant. Il faut remettre au responsable, avant de quitter la salle, lenveloppe de lAnalyse de cas cachete renfermant toutes les feuilles de rponse et toutes les feuilles de brouillon, utilises ou non, le Document de base, les Renseignements additionnels, le supplment et, le cas chant, une cl USB contenant les fichiers lectroniques. Les candidats qui rdigent leur rapport en version lectronique doivent conserver la feuille Consignes aux candidats qui prsentent leur rapport en version lectronique, qui leur indique la marche suivre pour tlcharger leur rapport aprs lpreuve. Seules les calculatrices suivantes pourront tre utilises au cours de lAnalyse de cas : 1. Texas Instruments 2. Hewlett Packard 3. Sharp TI BA II Plus (y compris le modle professionnel) HP 10bII (ou HP 10Bii) EL-738C (ou EL-738)
iii)
iv)
v)
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Fleet Management Group Inc. (FMG) Renseignements additionnels

Le point sur FMG
Lindustrie automobile en gnral a prouv des difficults pendant toute la rcession qui sest amorce en 2008. La plupart des entreprises de gestion de parc de vhicules ont d rduire le nombre de leurs vhicules, leur budget et leur personnel. De nombreux clients ont demand rengocier des clauses de leur contrat et ont hauss leurs exigences minimales concernant lutilisation des vhicules; ils ont aussi attendu avant de remplacer des vhicules une fois le contrat expir. On prvoit que ces pressions continueront sexercer jusqu la fin de 2011. En revanche, beaucoup de gestionnaires de parc de vhicules ont pu ngocier avec leurs fournisseurs de meilleurs prix pour les pices. De plus, les prix de la plupart des vhicules se sont maintenus ou ont diminu lgrement. La tendance, dans un cas comme dans lautre, devrait se poursuivre jusquen 2012. Le prix du carburant sest stabilis en 2009 et ne devrait augmenter que graduellement mesure que lconomie se redressera. Bien que FMG soit demeure rentable pendant la rcession et ait mme recrut de nouveaux clients du secteur priv, le conseil dadministration a t du de lensemble des rsultats de lentreprise que refltent les tats financiers vrifis de 2010. Le chiffre daffaires a baiss lgrement, tandis que les cots dexploitation variables des vhicules ont augment. Tous ces facteurs runis ont contribu faire diminuer le bnfice net. Le conseil a exprim son insatisfaction lgard de la baisse du dividende vers en 2009-2010 et a indiqu la direction quelle devait laborer un plan qui permettrait FMG de ramener, dici le 30 juin 2011, son bnfice net au mme niveau que celui de lexercice de 2008-2009, soit 1,037 million de dollars.
Compressions budgtaires municipales

Pendant la rcession, Mainway ( la Ville ) a augment ses dpenses afin de profiter des programmes de relance fdraux et provinciaux. Bien quelle ait ainsi pu mettre en uvre dimportants projets dinfrastructure, la Ville sest, par le fait mme, endette davantage. Lorsque les cots de plusieurs de ces projets ont dpass les prvisions, les problmes financiers de la Ville se sont aggravs de nombreux gards. Le conseil municipal a donc annonc rcemment quil rduirait considrablement ses dpenses discrtionnaires au cours du prochain exercice. Lorsque Denise Descartes et Teresa Singh ont communiqu avec les coordonnateurs des vhicules de la Ville pour mieux comprendre leffet que ces mesures auraient sur FMG, elles ont appris que tous les services seraient touchs. La Ville ne peut rsilier les contrats de location bail dj signs, mais elle prvoit rduire ses cots en remplaant un moins grand nombre de vhicules. De plus, elle diminuera les locations la journe
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et au mois ainsi que le kilomtrage total parcouru par les vhicules. Denise Descartes a calcul que les compressions effectues par la Ville auront pour effet de rduire de 100 000 $ le bnfice net aprs impts de FMG en 2010-2011.
Parc de vhicules du service de police

Peu aprs lannonce des compressions budgtaires, Denise Descartes a reu un appel de Nelson Riley, le chef de police de la Ville. Durant de nombreuses annes, le service de police a choisi de grer son parc de voitures linterne, dquiper celles-ci et den assurer lentretien dans ses propres cour dentretien et atelier de rparation situs au cur du centre-ville. Des pressions sexercent maintenant sur Nelson Riley pour quil trouve des moyens de rduire ses frais dadministration. tant donn quil avait bnfici dun bon service de la part de FMG par le pass lorsquil louait loccasion une voiture pour ses dplacements daffaires, et que dautres services municipaux lui avaient fait part de commentaires positifs propos du service et du personnel de FMG, il a communiqu avec FMG pour lui faire une proposition concernant la gestion du parc des voitures de police. Nelson Riley a propos un arrangement selon lequel le service de police vendrait ses voitures FMG pour 1,2 million de dollars. Le service de police reprendrait ensuite en location bail ou en location court ou long terme ces vhicules pendant la dure de leur vie restante. Selon cet arrangement, FMG embaucherait les mcaniciens du service de police et garantirait une rduction de 5 % des cots dexploitation variables des voitures. FMG achterait aussi le btiment, le matriel et le terrain leur valeur comptable et utiliserait latelier de rparation et la cour dentretien du service de police. Les renseignements fournis par Nelson Riley figurent ci-dessous.
Service de police de Mainway Donnes choisies pour lexercice termin le 30 juin 2010 lment Valeur comptable des vhicules Valeur comptable du btiment et du matriel Valeur marchande du btiment et du matriel Cot du terrain Valeur marchande du terrain Salaires des mcaniciens Kilomtrage parcouru par anne Nombre de voitures de police faisant partie du parc ge moyen des voitures Valeur 1 200 000 $ 125 000 $ 155 000 $ 100 000 $ 300 000 $ 130 000 $ 32 000 km 140 4,7 ans
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Construction Thompson limite (CTL)

CTL exerce ses activits dans lindustrie de la construction et a des bureaux partout au Canada. Le directeur du bureau local cherche des moyens de rduire les cots et damliorer le suivi des cots dexploitation variables de ses camions. Il recherche galement une entreprise qui, dans le cadre dun programme dentretien, assurerait un meilleur service que son fournisseur actuel. Teresa Singh a rencontr le directeur en question par lintermdiaire de ses relations en marketing, et lui a dcrit les services de gestion de parc de vhicules offerts par FMG, notamment la carte Gas & Go. Le directeur sest dit intress et a demand Teresa Singh de lui envoyer une offre de service. Il lui a mentionn que, si le programme savrait fructueux lchelon local, il se ferait un plaisir de le prsenter au bureau national de CTL. CTL deviendrait alors le premier client faire appel aux services de gestion de parc de vhicules de FMG sans louer de vhicules. Ce projet constituerait un nouveau modle dexploitation pour FMG.
Systme dinformation Keyfleet (SIK)

Sous la direction de Kathryn Chow, les membres du personnel des technologies de linformation (TI) ont rcemment regroup les systmes spcialement conus pour FMG en un seul systme dinformation intgr de gestion de parc de vhicules, quils ont appel le Systme dinformation Keyfleet (SIK). Kathryn Chow croit que le SIK pourrait servir grer de grands parcs de vhicules et de matriel partout en Amrique du Nord. Le systme a t bien accueilli lorsquelle en a fait la dmonstration rcemment lors dun salon commercial. Plusieurs des gestionnaires de parcs de vhicules prsents se sont montrs suffisamment intresss pour quil vaille la peine de les relancer.
Runion de la haute direction

Le 3 aot 2010, la haute direction de FMG se runit pour discuter des faits nouveaux et dautres questions. Don Chestnut est enthousiasm par la possibilit quoffre la proposition du service de police. Selon lui, lexpansion du parc de vhicules de FMG permettrait daccrotre le pouvoir dachat de lentreprise et ainsi de rduire ses cots. Guy Simmons se rjouit lide de compter parmi son personnel un plus grand nombre de mcaniciens et dutiliser latelier de rparation du service de police. Il souligne aussi le fait quon pourrait utiliser la cour dentretien pour y garer dautres vhicules durant la priode dactivit intense. tant donn que FMG ne possde aucune exprience en ce qui concerne les voitures de police, Albert OGrady recommande que FMG adopte un plan selon lequel la moiti du parc du service de police serait remplace au cours de chacune des deux annes
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venir et quelle passe un cycle de location bail de cinq ans pour les nouveaux vhicules. Les rsultats de son analyse figurent lannexe A. Lorsquelle a effectu ses recherches en vue de loffre de service prsente par FMG CTL (voir lannexe B), Teresa Singh a communiqu avec plusieurs amis lis au domaine de la construction. Elle indique quils ont collabor avec CTL plusieurs projets et quils ont des commentaires logieux lendroit de cette entreprise. Elle fait aussi valoir que CTL permettrait FMG daccrotre sa clientle issue du secteur priv. Guy Simmons fait remarquer quil faudrait quil embauche du personnel supplmentaire pour assurer un bon service CTL. Il ajoute que, le bureau local se trouvant deux rues seulement de ltablissement de FMG, la plupart des travaux de rparation et dentretien de CTL seraient probablement effectus dans latelier de FMG plutt que par lintermdiaire du rseau de fournisseurs. Dans ce cas, FMG ne disposerait pas de la capacit voulue pour servir rapidement tous ses clients. Il mentionne en outre quil connat des employs de CTL et que ceux-ci ont lhabitude dutiliser la carte dentreprise pour faire le plein de leurs vhicules personnels. Don Chestnut fait observer que le parc de CTL se compose surtout de camions lourds. Il sattend donc ce que les cots en carburant et en huile soient plus levs que pour les autres clients de FMG issus du secteur priv. Nanmoins, ce volume accru pourrait se traduire par des rductions de cots pour les pices, le carburant et lhuile. Enfin, il signale que les mcaniciens de FMG auraient besoin dune formation spcialise pour pouvoir rparer et entretenir ces camions adquatement; cependant, il ne sest pas encore renseign sur les cots dune telle formation. Kathryn Chow prcise que, comme FMG ne serait pas propritaire des camions de CTL, il faudrait apporter des changements aux systmes de TI pour rpondre aux besoins de CTL. Aprs la runion, Albert OGrady recueille les donnes financires qui figurent lannexe C. Cette mention des systmes de TI amne Denise Descartes demander Kathryn Chow dapporter des prcisions sur sa rcente note de service concernant le SIK (voir lannexe D). Kathryn Chow est emballe lide de faire du SIK un produit commercialisable pour lequel FMG pourrait concder une licence et assurer un soutien technique. Nanmoins, avant de pouvoir commercialiser le systme, prvient-elle, il faudrait le mettre au point enlever les logos de FMG, crer des modles standard pour les utilisateurs et apporter des amliorations qui feraient suite aux commentaires formuls lors du salon commercial. Kathryn Chow sattend en outre ce que le lancement du programme entrane des frais de marketing uniques de 125 000 $ la premire anne. Teresa Singh rtorque que la somme de 125 000 $ serait loin dtre suffisante pour lancer un nouveau produit et quune campagne efficace pour le SIK pourrait coter trois ou quatre fois plus. Don Chestnut estime quen vendant le SIK, FMG perdrait peut-tre un avantage concurrentiel parce qu son avis, il sagit de lun des meilleurs logiciels
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quil ait vus. Il existe dj de nombreux fournisseurs de logiciels de gestion de parc de vhicules sur le march, prcise-t-il. Kathryn Chow fait remarquer que son service est en mesure dadapter les systmes pour CTL ou le SIK, mais pas les deux. Si FMG retenait ces deux options et menait ces deux projets paralllement, il faudrait faire appel des entreprises externes pour quelles effectuent les modifications que requiert lun de ces deux projets, ce qui coterait 200 000 $, selon les estimations. Kathryn Chow se dit proccupe par le contrle et lassurance de la qualit lorsquon doit recourir des entreprises externes plutt quau personnel interne. Par ailleurs, Denise Descartes attire lattention sur le fait que trois actionnaires et investisseurs privs de FMG sont copropritaires dun fabricant de logiciels qui vend ses produits au secteur de la gestion de parc de vhicules. Elle fait part de ses craintes quant aux contrecoups que pourrait entraner la dcision de FMG de se lancer dans ce mme crneau. Denise Descartes informe ensuite les autres membres de la direction quun programme de primes en bonne et due forme pour le personnel est ltat dbauche actuellement et demande leurs commentaires sur des indicateurs de rendement appropris. Guy Simmons souhaite que ces indicateurs reposent sur le service la clientle, tandis quAlbert OGrady propose quils soient tablis en fonction des processus internes. De son ct, Teresa Singh estime que ces indicateurs devraient porter uniquement sur les rsultats financiers.
Autres renseignements
Immdiatement aprs la runion, Albert OGrady a demand son adjointe la direction des Finances, Deidre Blake, CMA, danalyser les activits actuelles de FMG et deffectuer des recherches concernant les points soulevs au cours de la runion. Deidre Blake sest entretenue avec les membres de la direction et du personnel, a pass en revue les donnes dexploitation et les donnes financires, et a produit le sommaire suivant : 1. FMG est assujettie un taux dimposition de 38 % et utilise un taux dactualisation aprs impts de 9 % lorsquelle tablit des tarifs fixes et quelle value les projets dinvestissement. 2. Depuis la runion, les recherches effectues par Albert OGrady lont men la conclusion que la rcente rcession a durement frapp lindustrie de la construction. Proccup par la solidit financire de CTL, il se demande si FMG ne devrait pas sinquiter de la viabilit de CTL et de la capacit de celle-ci rgler ses factures temps. 3. Guy Simmons a fait le point sur la rnovation de la station-service de FMG. Lentrepreneur a dcouvert que de petites quantits de carburant schappaient des rservoirs de stockage souterrains vieux de huit ans. Selon les estimations, il en
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coterait 125 000 $ pour rparer les dommages causs lenvironnement. Don Chestnut a mentionn que ces mesures de rhabilitation retarderaient le travail et que la rnovation entravait srieusement laccs laire de stationnement. Il se demande pourquoi FMG devrait se donner la peine dappliquer ces mesures, puisquil sagit dune petite fuite et que lendroit est dj pav. Denise Descartes craint que les cots supplmentaires occasionns par ces mesures de rhabilitation nempchent FMG datteindre lobjectif de bnfice net fix par le conseil. 4. Des discussions tenues avec le superviseur du service des pices ont rvl qu loccasion des mcaniciens et des techniciens carrossiers avaient pris des pices directement dans les stocks, surtout lorsque le personnel du service des pices tait occup, et que les pices prises ntaient pas toujours imputes correctement aux bons de travail. Le superviseur a estim que jusqu 15 % des transactions lies aux pices seraient ainsi touches. 5. Des actes de vandalisme ont t commis dernirement au parc de stationnement que FMG loue pendant la priode dactivit intense. Lorsque Guy Simmons a communiqu rcemment avec le propritaire pour discuter de la question, il a dcouvert que le terrain avait t vendu un promoteur immobilier. 6. La Banque de la Confdration est dispose consentir FMG un prt jusqu concurrence de 1,5 million de dollars pour financer loption relative au service de police. Ce prt serait remboursable sur trois ans 6,25 %. 7. Quand FMG a t privatise, le personnel existant a accept de se retirer du syndicat des employs municipaux. Toutefois, plusieurs employs non actionnaires de FMG ont examin dernirement la possibilit de se syndiquer nouveau. Si les mcaniciens syndiqus du service de police sont intgrs au personnel de FMG, il faudra prendre des dcisions concernant leur affiliation syndicale et leur chelle salariale, qui est nettement suprieure celle des mcaniciens de FMG.
Travail faire
Dans le rle de Deidre Blake, CMA, prparez un rapport lintention de la haute direction de FMG visant la conseiller propos des enjeux dont il a t question lors de sa runion et de tout autre enjeu ou proccupation de lorganisation qui requiert son attention. Votre rapport doit comprendre les dtails de votre analyse, des recommandations bien tayes et un plan daction en vue de la mise en uvre de ces recommandations. Pour mener bien cette tche, vous devrez tenir compte de ce que vous savez de lentreprise et de son secteur dactivit, ainsi que des renseignements additionnels que lon vient de vous fournir.
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Annexe A Analyse de loption relative au service de police 8 aot 2010 DESTINATAIRE : EXPDITEUR : OBJET : Denise Descartes, chef de la direction Albert OGrady, directeur, Finances Services de gestion du parc de vhicules du service de police de Mainway
Aprs avoir analys les renseignements que jai recueillis, jen suis venu aux conclusions suivantes concernant loption relative au service de police : Tarification recommande pour le parc de vhicules du service de police Loyer annuel (contrat bail) pour le parc existant 6 200 $ par voiture Loyer annuel (contrat bail) pour le nouveau parc 10 500 $ par voiture Tarif variable (pour les parcs existant et nouveau) 0,165 $ par km
(Ce tarif permettrait dassurer la rduction de cots de 5 % demande.)
Cots estimatifs du parc de vhicules du service de police Cot dexploitation variable Assurance
0,12 $ par km 1 300 $ par voiture
Calendrier recommand pour le remplacement des vhicules du service de police An 2 An 3 Nombre de nouvelles voitures de police 70 70 Renseignements additionnels Ristournes annuelles pices, carburant et huile Prix dachat + amliorations, par voiture de police1 Valeur dalination par voiture de police (aprs la mise hors service) Loyer actuel de lespace de stationnement, par anne2 80 000 $ 39 000 $ 2 500 $ 25 000 $
Notes 1 Don Chestnut a constat que, grce son pouvoir dachat, FMG peut obtenir des vhicules similaires des prix plus avantageux. 2 Il sagit de lespace de stationnement que FMG loue actuellement pendant la priode dactivit intense pour les vhicules excdentaires dont le contrat de location bail a pris fin ou est sur le point dentrer en vigueur.
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Annexe B Construction Thompson limite (CTL) Offre de service pour la gestion du parc de vhicules DESTINATAIRE : EXPDITRICE : OBJET : Directeur du bureau local, Construction Thompson limite Teresa Singh, directrice, Marketing, Fleet Management Group Inc. Services de gestion de parc de vhicules
Cest avec plaisir que je prsente loffre de FMG visant fournir CTL des services de gestion de parc de vhicules. Notre offre comprend lutilisation de la carte Gas & Go pour vos achats de carburant et dhuile, laccs notre service dautorisation des rparations, un programme dentretien prventif et la prparation de rapports par notre service de consultation et dinformation. Prix proposs Services de gestion de parc de vhicules Tarif par vhicule Nombre de vhicules Carburant et huile Tarif variable du carburant et de lhuile (par km) Nombre de kilomtres
200 $ 420 0,195 $ 9 500 000
84 000 $
1 852 500 $
Pour ce qui est des rparations et de lentretien effectus par lintermdiaire de notre rseau de fournisseurs, FMG prautoriserait les rparations, vrifierait les factures et prsenterait CTL une seule facture regroupe pour en faciliter le rglement. Ces frais ne sont pas compris dans le tarif variable du carburant et de lhuile.
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Annexe C Construction Thompson limite (CTL) Cots de la gestion du parc de vhicules DESTINATAIRE : EXPDITEUR : OBJET : Denise Descartes, chef de la direction Albert OGrady, directeur, Finances Services de gestion du parc de vhicules de Construction Thompson limite (CTL)
Aprs avoir discut avec lquipe de direction, jen suis venu la conclusion que loption relative CTL entranerait les cots suivants : Salaires du personnel supplmentaire Changements apports aux systmes de TI (par des entreprises externes si lon retient loption relative CTL et que lon mne paralllement le projet de concession de licences dutilisation du SIK) Rductions de cots annuelles pour les pices, le carburant et lhuile, en raison de laugmentation des ristournes Tarif variable du carburant et de lhuile (par kilomtre) 87 500 $
200 000 $ 46 000 $ 0,145 $
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Annexe D Systme dinformation Keyfleet (SIK) Option relative la concession de licences DESTINATAIRE : EXPDITRICE : DATE : OBJET : Denise Descartes, chef de la direction Kathryn Chow, directrice, Services de soutien Le 23 juillet 2010 Concession de licences dutilisation du Systme dinformation Keyfleet (SIK)
Comme vous le savez, notre groupe des TI a mis au point un systme dinformation spcialement conu pour la gestion de parc de vhicules appel le Systme dinformation Keyfleet (SIK). Grce au SIK, il est possible de faire le suivi du cycle de vie complet de chaque vhicule, car ce systme permet denregistrer tous les produits et charges dexploitation. Il permet en outre de grer le programme dentretien prventif, de produire les factures et de conserver de linformation dtaille sur chaque vhicule. Les clients peuvent consulter SIK en ligne sur Internet et obtenir de prcieux renseignements sur tous leurs vhicules lous. Une tude rcente montre que le SIK se compare avantageusement aux logiciels des grands fournisseurs de systmes dinformation destins aux gestionnaires de parc de vhicules, et quil est dot de plusieurs fonctions novatrices que lon ne retrouve pas encore sur le march. Le personnel en place pourrait se charger de la mise au point du logiciel en vue de le commercialiser, mais il faudrait du personnel supplmentaire pour fournir aux clients les services de soutien en matire de TI. Si les travaux de mise au point sont entrepris dici 4 6 semaines, je mattends ce que le SIK gnre des produits et contribue laccroissement du bnfice net de FMG pour lexercice en cours. Le tableau suivant rsume les produits et charges dexploitation prvus par client, en tenant compte de divers scnarios :
Nombre de clients 5 11 15 Produits et charges dexploitation prvus (par client) An 1 Par anne1 Produits dexploitation Droits de licence et maintenance 85 000 $ 10 000 $ Charges dexploitation Services de soutien en matire de TI 12 000 $ 3 000 $ Marketing, ventes et dplacements 7 000 $ 0$ Administration, tlcommunications et autres 4 000 $ 1 500 $
Probabilit 30 % 50 % 20 %
En outre, la commercialisation du SIK entranerait des frais de marketing uniques de 125 000 $ au cours de la premire anne.
1
Il sagit des produits et des charges courants aprs lan 1. Nous nous attendons ce que les clients renouvellent leur licence dutilisation pendant au moins 5 ans.
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Analyse de cas Aot 2010 Fleet Management Group Inc. (FMG) Commentaires gnraux sur les rsultats Contexte et travail faire
LAnalyse de cas daot 2010 porte sur Fleet Management Group Inc. (FMG). FMG est une socit ferme canadienne qui fournit des services de location de vhicules ainsi que des services connexes une clientle des secteurs public et priv. Lindustrie automobile en gnral a prouv des difficults tout au long de la rcession qui sest amorce en 2008. Mme si FMG a t rentable, le conseil dadministration a t du des rsultats de lentreprise. Il a indiqu la direction quelle devait laborer un plan qui permettrait FMG de ramener, dici le 30 juin 2011, son bnfice net au mme niveau que celui de lexercice de 2008-2009, soit 1,037 million de dollars. Peu de temps aprs, la ville de Mainway (le plus important client de FMG) a annonc quelle allait procder des compressions de dpenses qui auraient pour effet de rduire de 100 000 $ le bnfice net aprs impts de FMG en 2010-2011. Pour atteindre le bnfice net cible fix par le conseil et attnuer leffet des compressions budgtaires de la Ville, les membres de la haute direction envisagent les options suivantes : 1. Acqurir le parc de vhicules du service de police et louer les vhicules au service. 2. Vendre des services de gestion de parc de vhicules Construction Thompson limite (CTL) sans louer de vhicules. 3. Faire du Systme dinformation Keyfleet (SIK) mis au point par FMG un produit commercialisable pour lequel FMG pourrait concder une licence et assurer un soutien technique. Le travail faire dans le cadre de lAnalyse de cas est le suivant : Dans le rle de Deidre Blake, CMA, prparez un rapport lintention de la haute direction de FMG visant la conseiller propos des enjeux dont il a t question lors de sa runion et de tout autre enjeu ou proccupation de lorganisation qui requiert son attention. Le rapport doit galement faire en sorte que lentreprise dispose des fonds ncessaires pour engager les investissements recommands et rpondre aux besoins de lexploitation (p. ex., lacquisition du parc de vhicules de police et les mesures de rhabilitation rsultant des fuites des rservoirs de carburant).
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Mthode de travail des candidats et attentes

Tout au long de la premire anne du PLS, les candidats ont appris mettre en application Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit. Ils sen sont inspirs pour effectuer plusieurs exercices danalyse de cas, ont reu des commentaires crits sur leur performance et employ la mthode maintes reprises au cours des sessions interactives. Par consquent, les attentes quant la mthode de travail et la performance des candidats sont leves. Mthode recommande Pour analyser les options et rsoudre les enjeux prsents dans le cas, lauteur du rapport doit utiliser une approche systmatique. En ce qui concerne le cas ltude, il doit mettre en application les tapes suivantes : 1. Examiner la situation actuelle, compte tenu des changements survenus dans lenvironnement et mentionns dans le document Renseignements additionnels (p. ex., mettre jour lanalyse FFPM, cerner les objectifs, les contraintes et les prfrences, et prparer une valuation financire). Cet examen permet aux candidats dobtenir une bonne comprhension des faits importants et de cerner les enjeux et les options analyser. 2. Analyser les options possibles pour rsoudre les enjeux. Les analyses doivent porter sur chacune des options. Elles doivent tre de type qualitatif et faire ressortir les avantages et les inconvnients des options ainsi que de type quantitatif et en faire valoir la rentabilit et la faisabilit. Ces analyses doivent tre bien quilibres et dune profondeur approprie. Les renseignements financiers et non financiers pertinents prsents dans lanalyse de la situation doivent tre interprts et pris en compte. En outre, des outils et concepts fonctionnels appropris doivent tre appliqus correctement. 3. Formuler des recommandations tayes et fournir la preuve que la stratgie recommande est logique et ralisable et quelle rpond la volont du conseil de ramener, dici le 30 juin 2011, le bnfice net de FMG au mme niveau que celui de lexercice de 2008-2009, soit 1,037 million de dollars, compte tenu des problmes dexploitation importants comme la diminution de 100 000 $ du bnfice net rsultant des compressions budgtaires de la Ville, le cot de 125 000 $ des mesures de rhabilitation dcoulant des fuites des rservoirs et les 15 % des transactions lies aux pices qui ne sont pas imputes correctement. 4. Analyser les enjeux secondaires pertinents qui demandent une attention particulire et laborer un plan de mise en uvre. Lanalyse des enjeux secondaires et des enjeux de mise en uvre doit tre incorpore de faon approprie dans les diverses parties du rapport. Le plan de mise en uvre doit inclure les mesures prendre pour tayer les principales recommandations, rsoudre les enjeux oprationnels
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importants et corriger les faiblesses actuelles, particulirement les enjeux et les faiblesses portant sur les mesures recommandes. 5. Rdiger un rapport en bonne et due forme lintention de la haute direction de FMG. Le rapport doit conseiller la direction propos des recommandations proposes et du plan de mise en uvre. Rapports suprieurs aux attentes En gnral, les auteurs des meilleurs rapports montrent une bonne comprhension des renseignements fournis dans le cas ainsi que la capacit den tirer parti afin deffectuer une analyse pertinente et utile. Ils tmoignent dun bon jugement et de la capacit dappliquer une mthode approprie pour rsoudre les problmes dune entreprise. Ces rapports refltent les dmarches suivantes : 1. Ils recueillent de faon systmatique les donnes pertinentes se rapportant tant lenvironnement interne quexterne (analyse de la situation) et dterminent les changements pertinents et les plus importants entre lanalyse FFPM prsente dans le Document de base et la situation dcrite dans les Renseignements additionnels. 2. Ils utilisent ces donnes pour analyser les options et les enjeux secondaires. 3. Pour les options analyses et pour lensemble des recommandations, ils fournissent des solutions convaincantes chacune des questions suivantes : a) Est-elle rentable? (utilisation des outils danalyse dcisionnelle et de rentabilit F3) b) Offre-t-elle un rendement du capital investi acceptable? (utilisation de mthodes dvaluation des investissements comme la valeur actualise nette F5) c) Y a-t-il des fonds suffisants pour en payer le cot? (comparaison du financement ncessaire avec le financement disponible F5) d) Tient-elle compte des contraintes imposes et (ou) des cibles tablies par les principales parties prenantes, tout en permettant de grer les risques ainsi que les enjeux organisationnels appropris? (calcul et comparaison des mesures financires, gestion des risques et gestion des ressources de lorganisation F2, F4, F5, F6) 4. Ils prsentent les propositions les plus convaincantes sont logiques, ralisables et soutenues par des preuves quantitatives exactes reposant sur des hypothses raisonnables ainsi que sur une analyse qualitative quilibre qui tient compte dun vaste ventail de facteurs et de points de vue. 5. Ils formulent des recommandations qui concordent avec les analyses.
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6. Ils prsentent un plan rpondant aux questions qui?, quoi?, quand? et combien? qui sont ncessaires la mise en uvre des recommandations, y compris les enjeux secondaires. Ces rapports suivent clairement Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit. Rapports rpondant aux attentes Les auteurs des rapports qui rpondent aux attentes suivent une mthode raisonnable, mais souvent incomplte. Une comparaison avec les meilleurs rapports fait ressortir les diffrences suivantes : 1. Ils recueillent moins dlments sur les changements pertinents survenus dans les environnements interne et externe entre le Document de base et les Renseignements additionnels et, parfois, ils relvent des points de lanalyse FFPM non pertinents ou superflus. 2. Ils utilisent moins de donnes sur la situation actuelle pour analyser les options et les enjeux secondaires. 3. Ils analysent moins doptions, de faon peu approfondie, et fournissent une analyse quantitative plus faible. 4. Ils examinent sparment les enjeux ou les options, sans prsenter une vue densemble ou sans envisager les choses dans une perspective globale (p. ex., ils ne fournissent pas de prvisions financires qui contribuent lier les analyses et souligner lincidence globale des recommandations). 5. Ils formulent des recommandations qui concordent avec les analyses, mais qui sont moins convaincantes et sont moins tayes. 6. Ils prsentent un plan de mise en uvre limit qui, souvent, ne rpond pas toutes les questions qui?, quoi?, quand? et combien? lies aux recommandations stratgiques. Rapports infrieurs aux attentes Dans des rapports moins bien nots, lanalyse des options est trop sommaire, on accorde trop dimportance un ou deux aspects du cas ou, loppos, un grand nombre daspects sont abords, mais de faon superficielle. Certains rapports moins bien nots refltent une approche simple qui naccorde pas assez dimportance aux enjeux principaux ni aux options importantes. Ces rapports ne traitent pas le cas de faon complte et intgre. Ainsi, pour bien analyser les options de ce cas, il est ncessaire de recourir une analyse quantitative afin de dterminer la
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rentabilit, estimer les bnfices futurs et les comparer aux objectifs de lentreprise compte tenu du financement disponible.
Commentaires particuliers sur la performance des candidats

Dans lensemble, la performance des candidats a t satisfaisante. La majorit des candidats : 1. sefforcent dutiliser un processus systmatique de rsolution de problmes et de prise de dcisions; 2. se concentrent principalement sur les options dfinies par la haute direction; 3. traitent les enjeux secondaires et les enjeux de mise en uvre les plus importants; 4. produisent un rapport dont la prsentation est juge acceptable. Points forts des rapports Les aspects suivants ont t bien traits : 1. Actualisation de lanalyse FFPM. La plupart des rapports comprenaient une actualisation satisfaisante de la situation de FMG. 2. Intgration des prfrences des membres de la direction. Dans lanalyse des options individuelles, presque tous les rapports ont fait rfrence au moins une fois aux prfrences des cadres suprieurs de FMG (p. ex., Don Chestnut est enthousiasm par la proposition du service de police). 3. valuation financire. La plupart des rapports ont prsent une valuation satisfaisante de la situation financire de FMG portant habituellement sur les ratios de liquidit, de couverture et de rentabilit. Les auteurs des meilleurs rapports ont aussi dtermin que FMG prfre utiliser sa marge de crdit pour financer lachat de vhicules a entran des frais dintrt inutiles et des problmes de trsorerie pour lentreprise. De nombreux rapports renfermaient galement une interprtation raisonnable de la situation financire actuelle de FMG. Dans bien des cas, on a suivi la rgle : indiquer le chiffre, sa direction au cours des dernires annes et la raison de son importance (p. ex., Le ratio de liquidit gnrale de FMG se chiffre 0,34 en 2009-2010 et a fluctu au cours des dernires annes. En gnral, un ratio infrieur un talon de 2,0 laisse prsager que lentreprise aura du mal produire des liquidits suffisantes pour respecter ses obligations court terme. Ici, ce faible ratio sexplique par le fait que FMG prfre utiliser sa marge de crdit pour ne pas sendetter. )
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Dans la foule de laccent mis rptition sur limportance de respecter la rgle des trois ou quatre ratios pertinents pour deux ou trois exercices inculque pendant la premire anne du PLS au moyen des exercices danalyse de cas, les meilleurs rapports se dmarquent par une interprtation plus significative. 4. Investissements, conomies dimpts et valeurs de rcupration. Comme, au cours de la premire anne du PLS, les dcisions en matire dinvestissements (p. ex., Body Benefits, BR Lighting, BC Coast Cruises) ont t abordes plusieurs reprises, les attentes lgard de cette comptence sont leves. De nombreux candidats ont prsent un rapport o ils ont rassembl les lments pertinents et appliqu les formules appropries dans lanalyse de lacquisition initiale du parc de vhicules de police. (Un plus petit nombre de candidats ont correctement trait le remplacement du parc sur deux ans.) 5. Concepts fonctionnels qualitatifs concernant la gestion stratgique, la gouvernance, le risque et lthique. La plupart des rapports ont trait quelques concepts fonctionnels qualitatifs concernant la gestion stratgique (p. ex., contrer les effets persistants de la rcession), le contrle interne (p. ex. les pices non imputes correctement aux bons de travail), le risque (p. ex., des employs non actionnaires qui songent se syndiquer de nouveau), et lthique (p. ex., les membres de la direction qui examinent les rpercussions des dommages causs lenvironnement par les fuites des rservoirs par rapport la commodit et au bnfice). 6. Moins nombreux ont t les rapports traiter galement des concepts fonctionnels qualitatifs concernant la gestion de la performance, la mesure de la performance, la gestion financire et linformation financire. Nanmoins, bon nombre de candidats ont relev le fait que le contrat de CTL accaparerait la capacit de latelier de rparation, en particulier pendant les priodes de pointe. 7. Prsentation et communication. Les candidats semblent avoir appris en quoi devrait consister un rapport professionnel. La plupart des rapports comprenaient les parties requises, taient rdigs sous forme de texte suivi et, au besoin, sous une forme simplifie (numration). Ils taient assez bien formuls, compte tenu du dlai de quatre heures impos pour lpreuve. Ces rsultats ne sont pas surprenants, car il sagit de volets auxquels les candidats avaient eu accs et pouvaient mettre en pratique le jour de lpreuve. Par exemple, dans ce cas-ci, le Document de base renferme tous les renseignements ncessaires pour valuer la situation financire. De mme, les candidats ont appris que les mentions de la mission, des contraintes et des prfrences des parties prenantes constituaient des liens faciles qui tmoignent de la capacit dintgration. Amliorations proposes Voici un certain nombre de domaines o les rapports pourraient tre amliors dans le cadre dpreuves futures :
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1. Faire rfrence tous les aspects de la situation actuelle. Les auteurs de nombreux rapports ont plusieurs fois fait mention de la mission, des prfrences des parties prenantes et des faiblesses. Mme si ces facteurs sont importants, le fait de les mentionner plusieurs reprises aux dpens de liens plus pertinents lintgration est fastidieux, dnote un manque de prise en considration de lauditoire et donne gnralement lieu des analyses insuffisantes. Les candidats devraient aussi se souvenir que lanalyse qualitative doit tre prcise. Un nonc tel que Cette option est conforme la mission est peu clairant pour le lecteur, comparativement celui-ci : Fournir des services de gestion de parc CTL sans louer de vhicules est conforme la mission de FMG, qui consiste offrir des services complets de parc de vhicules, et soutient sa vision de servir les organisations de toutes tailles du secteur priv. 2. tablir la cible dans le cadre de lanalyse de la situation. Dans le cas, la direction de FMG a un mandat prcis : relever le bnfice net 1,037 million de dollars dici le 30 juin 2011 (soit pendant lexercice en cours). Compte tenu de cet objectif prcis, les rapports devraient du coup noncer clairement si les mesures recommandes permettront ou non de latteindre. Il faut donc un talon (indicateur de rfrence) quantitatif. Un nonc comme Cette option augmente le bnfice de 400 k$, ce qui rpond lobjectif du conseil est faux si lentreprise a besoin de 500 k$ pour atteindre lobjectif. Il peut galement induire en erreur le lecteur qui nest pas au courant de la cible. tant donn quaucun point nest accord aux noncs faux et trompeurs, les rapports qui prtendent avoir atteint lobjectif fix par le conseil sans le dmontrer ont obtenu une faible apprciation. Un simple calcul de la cible dans lanalyse de la situation serait utile : tablir la cible Cible du conseil 1 037 $ Moins : bnfice net de 2010 (aprs impts) (630) Plus : Incidence sur le bnfice net des compressions prvues de la Ville 100 Plus : Rhabilitation du sol cause des fuites des rservoirs 125 507 $ Bnfice net additionnel ncessaire (aprs impts) 3. viter les rptitions et les lments de moindre valeur dans lanalyse de la situation. Les auteurs de nombreux rapports ont appliqu machinalement un modle lanalyse de la situation, ce qui a donn lieu des rptitions inutiles et leur a fait perdre du temps. Les conseils suivants permettront damliorer les rapports : a) Habituellement, il suffit dnoncer un point une seule fois Il est inutile de le rpter au sein dune catgorie diffrente. Par exemple, les effets continus de la rcession sont une menace pour FMG. Une fois ce point mentionn comme une menace, il est inutile de le rpter comme un facteur de risque. La rptition de points prcis dmontre une pitre comprhension des
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catgories dans lanalyse de la situation. (Il y a exception ce principe lorsque la classification dun point dpend de loptique dans laquelle celui-ci est envisag. Dans le cas, la faible progression du prix du carburant constitue une occasion si les clients sont prts accepter une hausse de prix, mais une menace sils sont sensibles au prix.) b) Lindication de facteurs cls de succs qui constituent de fait des forces (p. ex., une direction comptente) brouille les environnements interne et externe. Les facteurs cls de succs consistent habituellement en des choses que chaque organisation du secteur dactivit doit bien accomplir. Par consquent, ils concernent normalement lenvironnement externe. Dans de nombreux rapports, les candidats ont mentionn des facteurs cls de succs comme Acheter en gros , puis les ont rpts immdiatement comme des forces. Ils ont perdu du temps en reprant deux fois un lment de lenvironnement interne et ils ont oubli de relever le facteur cl de succs externe. c) Il est inutile de mentionner les prfrences de parties prenantes loignes ayant peu dincidence sur le cas. Par exemple, le fait que la banque est une importante partie prenante et prfre que ses prts soient rembourss est une vidence et ajoute peu de valeur lanalyse. Les candidats peuvent tout aussi bien supposer que ltat prfre la conformit avec la loi, que les citoyens prfrent la puret de lair et de leau et que les clients prfrent des biens et services de qualit. d) Enfin, le fait de rpter des points de lanalyse FFPM noncs dans le Document de base najoute aucune valeur et peut induire le lecteur en erreur. Par exemple, il est mentionn dans les Renseignements additionnels quun programme de primes en bonne et due forme pour le personnel est ltat dbauche actuellement et que les membres de la direction ont des ides diffrentes au sujet des indicateurs de rendement appropris. Un rapport qui souligne labsence de programme de primes en bonne et due forme, comme il est mentionn dans le Document de base, et qui propose des recommandations sans tenir compte des prfrences des membres de la direction, rvle que son auteur ne matrise pas bien le cas. 4. Utiliser de faon approprie des outils danalyse quantitative. LAnalyse de cas est conue de manire valuer un ventail de comptences quantitatives. Les candidats ayant eu faire plusieurs exercices dans lesquels le choix des investissements jouait un rle important, les auteurs de nombreux rapports se sont concentrs sur lanalyse de la VAN aux dpens dautres outils. Dans cet examen, les outils appropris taient les suivants : a) Pour lacquisition du parc de voitures de police, il est beaucoup plus important de calculer le bnfice net du premier exercice que la valeur actualise nette. La dure de vie utile des vhicules tire sa fin et FMG a la possibilit de recruter un nouveau client pour de nombreuses annes. (Albert OGrady
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recommande ladoption dun plan selon lequel 70 vhicules seraient remplacs au cours de la troisime anne et assortis dun bail de cinq ans il en dcoule que cette option a un horizon dau moins huit ans.) FMG pourrait enregistrer une perte au moment de lacquisition initiale en change dun gain long terme condition datteindre la cible fixe par le conseil pour le bnfice net. b) Les auteurs de nombreux rapports ont calcul une valeur actualise nette pour les options de CTL et du SIK en utilisant la mthode de lactualisation des flux de trsorerie. Comme ces deux options nentranent pas dinvestissements importants, le calcul de la VAN nest daucune utilit et ne fait que brouiller les effets des options sur le bnfice net. c) Mme si la VAN est approprie pour tablir la valeur de remplacement long terme des vhicules de police, les auteurs de nombreux rapports ont employ une dmarche complique base sur lactualisation des flux de trsorerie. Ils ont ramen chaque flux sa valeur actualise (parfois en liminant limpt sur le bnfice chaque poste), puis fait la somme des valeurs actualises. Il en dcoule un emploi rptitif du mme facteur dactualisation. Il aurait t plus efficace de calculer les flux de trsorerie nets pour chaque exercice, puis dappliquer le facteur dactualisation une seule fois, cest--dire au rsultat net. Cette dmarche a aussi comme avantage de faciliter lajustement des flux de trsorerie pour tablir le bnfice. (La mthode de lactualisation des flux de trsorerie ne permet pas dtablir le bnfice net additionnel. Le bnfice net tient compte des charges hors trsorerie comme les amortissements et la perte comptable dcoulant de la vente des vhicules de police, de mme que des charges dintrts. La valeur actualise nette ne correspond pas au bnfice.) d) Pour ce qui concerne loption du SIK, on devait calculer le nombre attendu de clients pour en tablir la rentabilit attendue. (Ici encore, les auteurs de nombreux rapports ont employ une dmarche complique, en appliquant les facteurs de probabilit chaque poste puis en faisant la somme des valeurs obtenues.) Lanalyse de cette option devrait galement prendre en compte la sensibilit du rsultat au nombre incertain de clients ou aux frais de marketing. e) En ce qui concerne les options recommandes, on devrait comparer le financement disponible au financement ncessaire pour confirmer la faisabilit des recommandations. 5. Voici les erreurs quantitatives les plus courantes constates dans les rapports : a) On a utilis la mthode de lactualisation des flux de trsorerie pour calculer la VAN du parc de vhicules de police sans tablir le bnfice net additionnel.
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Pis encore, les auteurs de nombreux rapports ont compar la VAN au bnfice net (p. ex., la VAN de 400 k$ atteint la cible fixe par le conseil pour le bnfice net). b) On na pas tent de regrouper explicitement les bnfices nets produits par les options ni de les comparer au montant ncessaire pour atteindre dici le 30 juin 2011 la cible de 1,037 million de dollars fixe par le conseil. c) On na pas calcul le financement ncessaire par rapport au financement disponible (marge de crdit, emprunt bancaire pour le parc de vhicules de police, fonds de roulement), en particulier si lon a recommand lacquisition du parc de vhicules de police. d) On na pas comptabilis correctement le remplacement des vhicules de police (p. ex., lemploi de priodes incorrectes, le calcul de valeurs pour 1, 70, 140 ou 210 vhicules, lattribution de rentres et de sorties de fonds au mauvais exercice). e) On sest bas sur le kilomtrage dun vhicule de police (32 000 km) pour calculer les produits dexploitation et les cots variables du parc. (Il nest pas raisonnable de supposer que 140 vhicules de police parcourent ensemble uniquement 32 000 km dans une anne.) f) On na effectu aucun contrle de vraisemblance. Les auteurs de nombreux rapports ont produit des chiffres sans se demander sils sont vraisemblables. Par exemple, un candidat qui calcule quun investissement de 200 000 $ a une valeur actualise nette de 457 millions de dollars commet de toute vidence une erreur. 6. Appliquer tous les concepts de la premire anne du PLS. Comme nous lavons mentionn plus haut, les attentes sont leves en ce qui concerne les concepts et les outils abords par les candidats au cours de la premire anne du PLS. Compte tenu des trois lectures cibles, du travail et de lactivit de la session interactive du Module 2 portant sur lvaluation de la performance, il est tonnant de constater que la plupart des rapports tmoignent de timides efforts de conseiller Denise Descartes au sujet dindicateurs de rendement appropris en vue du programme de primes. 7. Analyser les enjeux secondaires et les enjeux de mise en uvre. Une recommandation dune seule phrase ne constitue pas une analyse dun enjeu secondaire ou dun enjeu de mise en uvre. De nombreux rapports auraient eu avantage suivre lexemple suivant :
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Problme
Consquence
Recommandation Mise en uvre
Un entrepreneur a dcouvert que de petites quantits de carburant schappaient des rservoirs de stockage souterrains. Les mesures de rhabilitation entraneraient des cots de 125 000 $, ce qui empcherait FMG datteindre lobjectif fix par le conseil. Par contre, les torts que causerait une rputation de pollueur reprsenteraient un cot encore plus lev pour FMG long terme. Rparer les rservoirs Guy Simmons autorise lentrepreneur procder immdiatement aux travaux de rhabilitation.
8. Sadresser au bon auditoire. De nombreux rapports ont mentionn des liens lintention des correcteurs au lieu de dmontrer les avantages et les inconvnients lintention de la haute direction. Des noncs du type suivant ont t frquents : Les mcaniciens du service de police sont syndiqus (lien avec une faiblesse). Comme les membres de la haute direction ne savent pas ce que lon entend par lien , ce genre de commentaire rvle une faiblesse dans la communication. Nous avons galement constat que ce genre de conseil donn dans certains rapports tait erron ou ne concordait pas avec les faits. Par exemple, dans le commentaire prcdent, le syndicat du service de police nest pas actuellement un facteur dans lenvironnement de FMG, de sorte quaucun lien ne peut tre attribu. De plus, la faiblesse de FMG sur le plan syndical, vient de ce que les employs non actionnaires sinvestissent moins dans leur travail; plusieurs dentre eux ont rcemment examin la possibilit de se syndiquer nouveau un point qui nest pas tabli dans le bref commentaire formul dans le rapport. Par consquent, en plus de faire preuve dune pitre communication, le conseil fait ressortir quel point lauteur du rapport ne matrise pas le cas.
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Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit

1. Aperu Faire une lecture rapide du document pour bien saisir les lments suivants : a) b) c) d) lorganisation dont il est question dans le cas; son secteur dactivit; les principaux enjeux et les possibilits ou options particulires aborder; linformation que contiennent les annexes (donnes quantitatives, organigrammes, etc.); e) le rle assumer; f) les mesures prendre; g) les destinataires du rapport (la haute direction, le conseil dadministration, etc.). 2. Analyse de la situation Faire une lecture approfondie du cas et commencer laborer une analyse de la situation. En cours de lecture, souligner ou annoter les passages cls qui serviront mettre au point la structure de planification ou le cadre danalyse. Par exemple, inscrire dans la marge des mots ou des acronymes pour classer les renseignements fournis (FO pour les forces, FCS pour les facteurs cl de succs, TI pour un taux dimposition, EP pour un enjeu principal, PE pour une possibilit externe, etc.); on peut aussi classer et documenter directement les renseignements dans la rponse. Dans lanalyse de la situation, il est important de : a) Dterminer la mission, la vision, lorientation stratgique et les objectifs stratgiques, exprims de manire explicite ou implicite. b) Cerner les besoins ou les prfrences des principales parties prenantes. c) tablir sil existe des contraintes prendre en considration ou des cibles quil faut atteindre. d) Analyser lenvironnement interne et externe de lorganisation et cerner les forces, les faiblesses, les possibilits gnrales et les menaces (FFPM). Effectuer une analyse de la situation financire de lorganisation. Certains outils pourront tre utiles pour cerner les FFPM, comme les cinq forces de Porter et PESTE, ainsi que les analyses des ratios, des tendances, de la rentabilit, des clients cibles, des marchs cibles, des carts, etc. Lorsque, dans un exercice en temps limit comme l'Analyse de cas, l'information fournie contient dj une analyse FFPM de haut niveau, il n'est pas ncessaire d'en exposer nouveau les lments ni de les vrifier. Limportant, cest de cerner les nouveaux lments FFPM daprs les renseignements non fournis antrieurement et les rsultats de lanalyse financire. e) Dans lanalyse FFPM, dterminer les avantages concurrentiels et les facteurs cls de succs (FCS) de lorganisation ou de son secteur dactivit, c.--d. les possibilits et les forces essentielles de lorganisation quil faut prserver ou amliorer dans toutes les recommandations formules. Dterminer galement
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les principaux risques, c.--d. les faiblesses et les menaces critiques quil faut supprimer ou attnuer. 3. Dtermination des principaux enjeux et options stratgiques a) Dterminer les principaux enjeux stratgiques rsoudre (les possibilits daffaires considrer, les faiblesses et les menaces importantes liminer ou attnuer pour que lorganisation prospre, etc.) et les classer par ordre dimportance. b) Dterminer les options qui permettent de rsoudre les principaux enjeux stratgiques. 4. Analyse des options permettant de rsoudre les principaux enjeux stratgiques Procder une analyse, tant quantitative que qualitative, de chacune des options stratgiques, dterminer les avantages et les inconvnients, et prendre en compte les facteurs internes et externes (de manire effectuer une analyse quilibre). Faire preuve dune pense intgrative en examinant les rapports de cause effet entre les facteurs, les enjeux et les options. Dans les analyses, il est important de : a) En prsence de renseignements ambigus ou incertains, formuler des hypothses raisonnables fondes sur les faits noncs dans le cas en utilisant les concepts et les outils de lanalyse dcisionnelle en cas dincertitude ou en effectuant une analyse de sensibilit. Formuler clairement les hypothses et, au besoin, les justifier. b) Dans les analyses quantitatives, utiliser les outils et les concepts appropris des comptences fonctionnelles pour analyser linformation pertinente (analyse de rentabilit, valeur actualise nette, rendement du capital investi, etc.). Interprter les rsultats de tous les calculs. c) Dans les analyses qualitatives, procder un examen quilibr des avantages et des inconvnients de chaque option partir des faits noncs dans le cas et des rsultats des analyses quantitatives. d) Dterminer (habituellement sous la forme dun inconvnient) les risques propres chaque option. e) tablir des renvois prcis aux lments relevs dans lanalyse FFPM fournie (dans lAnalyse de cas) et aux points soulevs dans lanalyse de la situation effectue ltape 2 (expliquer comment loption exploite les forces, saisit les possibilits, attnue ou limine les faiblesses et les menaces, rpond aux contraintes imposes, etc.). f) Examiner chaque option du point de vue des diverses parties prenantes et voir comment elle concorde avec la mission, la vision, les objectifs ou lorientation stratgique de lorganisation. De plus, examiner les rpercussions dune option sur une autre option ou sur dautres enjeux.
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5. Recommandations a) Classer chaque option selon des critres importants (objectifs, contraintes importantes, facteurs cls de succs, cibles particulires, rentabilit, prfrences des principales parties prenantes, facilit avec laquelle on peut liminer les inconvnients, etc.). Examiner si loption apporte une solution satisfaisante aux principaux enjeux stratgiques, concorde avec lobjectif premier de lorganisation, est adapte son environnement interne et externe et est judicieuse sur le plan conomique. b) Formuler clairement une ou des recommandations pour rsoudre les principaux enjeux stratgiques. Justifier brivement la ou les options choisies selon les critres les plus importants. c) Sassurer que les recommandations forment ensemble un plan daction cohrent, ralisable et viable. Dmontrer dans le rapport que les ressources ncessaires (la capacit physique, le financement, etc.) sont disponibles ou facilement accessibles, que les contraintes sont respectes et que les cibles particulires sont atteintes. 6. Plan de mise en uvre laborer un plan de mise en uvre des stratgies recommandes pour rsoudre les principaux enjeux. Dans llaboration du plan de mise en uvre, il est important de : a) Dterminer et analyser les enjeux de la mise en uvre, notamment ceux qui concernent la gestion du changement, lacquisition des ressources ncessaires (financires et humaines) et llimination des inconvnients souligns ltape 4 relativement aux stratgies recommandes. b) Aborder les enjeux oprationnels et autres enjeux secondaires (lthique, le contrle interne, etc.). Expliquer de quelle faon la rsolution de ces problmes peut se rpercuter sur la mise en uvre des recommandations importantes ou sur dautres enjeux ou faiblesses secondaires. c) Formuler des recommandations claires et ralisables relativement aux enjeux de la mise en uvre et aux enjeux secondaires. d) laborer un plan daction pour mettre en uvre les recommandations stratgiques et oprationnelles, en dfinissant clairement chaque mesure prendre, son responsable, les dates dchance critiques et les ressources ncessaires. 7. Prvisions financires tablir des prvisions financires appropries (bnfice net, rendement du capital investi, flux de trsorerie, tats financiers pro forma, etc.) en tenant compte des rpercussions financires des recommandations concernant les stratgies, les oprations et la mise en uvre, de mme quen nonant toutes les hypothses. Dcrire dans le corps du rapport les rsultats financiers futurs attendus la suite de
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la mise en uvre des recommandations. Normalement, les calculs ncessaires cette tape sont en grande partie effectus dans le cadre des tapes 4, 5 et 6. 8. Rapport crit Prsenter la rponse de manire professionnelle, sous forme de rapport officiel comportant, dans lordre, les lments suivants : page couverture, sommaire dune page prsentant les grandes lignes du rapport (c.--d. un rsum des enjeux principaux, des enjeux secondaires les plus importants, ainsi que des recommandations), table des matires (non requise pour lAnalyse de cas), introduction, corps du rapport (analyses, recommandations, plan de mise en uvre, plan daction), conclusion, annexes et rfrences ou bibliographie (non requises pour lAnalyse de cas). Soigner la rdaction du contenu pour que le ton du rapport soit adapt aux destinataires du document. Prsenter les analyses quantitatives sous forme dannexes ou de tableaux, avec renvois dans le corps du rapport. Indiquer les descripteurs et les pistes de vrification pour tous les calculs. Fournir les dtails de lanalyse de la situation (analyse FFPM, ratios, analyse comparative, etc.) dans les annexes et rsumer les grandes lignes des facteurs et des enjeux les plus importants dans le corps du rapport.
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Analyse de cas Aot 2010 Fleet Management Group Inc. (FMG) Guide dapprciation des correcteurs
Les correcteurs utilisent une chelle de 0 10 pour lapprciation des composantes, selon le barme suivant : Apprciation gnrale RSA Rendement suprieur aux attentes RCA Rendement conforme aux attentes RIA Rendement infrieur aux attentes CND Comptence non dmontre chelle 9, 10 6, 7, 8 1, 2, 3, 4, 5 0
Les correcteurs doivent valuer chacune des qualits et des composantes laide dune mthode de correction globale. Ils doivent faire preuve de discernement lorsquils donnent leur apprciation des comptences prsentes dans les rapports des candidats et lorsquils attribuent une note pour chaque composante. Les directives pour la pondration des diverses qualits sont indiques tout au long du guide dapprciation. N. B. Dans lexamen de nimporte quel enjeu, il ne suffit pas dindiquer quun enjeu doit tre rsolu ou requiert un examen plus approfondi .
1. ANALYSE QUALITATIVE ET FORMULATION DE LA STRATGIE (F1, autres comptences fonctionnelles, H1, H3) Dans lapprciation de cette composante, aucune qualit nest plus importante que les autres. Il faut faire preuve de discernement au moment de donner son apprciation. a) Analyse de la situation qualit de lanalyse qualitative (F1, autres comptences fonctionnelles, H1, H3) Lanalyse de la situation actuelle de FMG est approprie aux options stratgiques et aux enjeux oprationnels traits (lanalyse qualitative est de bonne qualit, sa profondeur et son tendue sont suffisantes, et elle est logique). Elle comprend une analyse des environnements interne et externe (FFPM, PESTEL, etc.), et dautres donnes pertinentes qui ne sont pas fournies dans lanalyse FFPM de haut niveau prsente dans le Document de base (objectif de FMG, prfrences des parties prenantes, facteurs cls de succs du secteur dactivit, et nouveaux points FFPM). (Lvaluation de la situation financire actuelle de lentreprise, y compris linterprtation des rsultats, est faite dans le contexte de la composante 2a).)
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[N. B. Certains lments fournis dans lanalyse FFPM de haut niveau du Document de base figurent en italique dans la fiche dapprciation. Ils ne sont pas pris en compte dans lapprciation de la qualit a), mais ils peuvent servir illustrer des liens en regard de la qualit b).] RSA = Bonne qualit lanalyse est logique et comprend les principaux points qualitatifs pertinents. RCA = Qualit satisfaisante lanalyse comprend des donnes qualitatives pertinentes, mais peut comporter certaines erreurs mineures (c.--d. des donnes non pertinentes sont fournies, des donnes pertinentes sont exclues, certaines donnes pertinentes sont mal classes). RIA = La qualit de lanalyse de la situation nest pas approprie. CND = On a tent danalyser ni lenvironnement ni la situation actuelle. b) Analyse des enjeux et intgration (F1, H1) Le rapport tmoigne dune capacit dintgration dans une mesure suffisante. Les analyses des options stratgiques, des enjeux secondaires et des enjeux de mise en uvre font rfrence un ventail satisfaisant des points de lanalyse FFPM noncs dans le Document de base et des donnes recueillies au cours de lanalyse de la situation (divers points de lanalyse FFPM sont utiliss, pas seulement les mmes points de faon rptitive). Voici, parmi dautres, quelques exemples de la pense intgrative : Les rapports de cause effet entre des lments de lanalyse FFPM et des options stratgiques sont pris en compte. Les rpercussions dun enjeu sur un autre enjeu, dune option sur une autre option, ou encore dun enjeu sur une option ou vice-versa sont prises en compte. La manire dont la stratgie recommande tire parti des forces de lentreprise et des possibilits qui soffrent celle-ci tout en lui permettant dattnuer certaines de ses faiblesses et (ou) dviter des menaces est dcrite. Les lments particuliers de lanalyse de la situation qui sont examins sont clairement et explicitement prciss. Les arguments exposs indiquent nettement les rapports de cause effet, sont logiques et conformes aux faits noncs dans le cas. [N. B. Pour ce qui est de ltablissement de liens, les lments FFPM englobent tous les lments de lanalyse de la situation, mais non lvaluation de la situation financire quantitative actuelle de lentreprise.]
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RSA = Bonnes porte et capacit dintgration (lanalyse des principaux enjeux et des options importantes renferme au moins neuf lments dintgration clairs et distincts). RCA = Porte et capacit dintgration satisfaisantes (lanalyse renferme de six huit lments dintgration clairs et distincts). RIA = Porte et capacit dintgration inacceptables (le rapport renferme moins de six lments dintgration). CND = Aucun effort dintgration na t fait. c) Plan de mise en uvre/daction Qualit globale (F1, H1) Le plan de mise en uvre/daction recommand dtermine les tches accomplir, attribue les tches aux personnes comptentes, prvoit des dlais ralistes pour lexcution de ces tches et tient compte des aspects financiers (p. ex., un plan daction qui indique quoi, qui, quand ainsi que les cots); harmonise les ressources et les facteurs de succs de lorganisation de manire raliser la stratgie recommande; traite les enjeux secondaires et recommande des mesures prendre pour les rsoudre et pour surmonter les inconvnients des stratgies recommandes sans causer de nouveaux problmes ou de conflits; prend en compte les rpercussions sur lorganisation (gestion du changement, gestion des ressources humaines, marketing, sant et scurit, etc.). RSA = Plan de mise en uvre/daction de bonne qualit il comprend un plan daction satisfaisant, aborde au moins sept enjeux de mise en uvre et enjeux secondaires et tente de surmonter au moins un inconvnient. RCA = Plan de mise en uvre/daction satisfaisant il comprend un plan daction et aborde de quatre six enjeux de mise en uvre et enjeux secondaires. RIA = Plan de mise en uvre/daction non satisfaisant (trop bref, problmes graves). CND = Aucun plan de mise en uvre ou daction na t propos.
2. APPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS (F3, F4, F5, F6) Dans lapprciation de cette composante, on attribue la qualit b) une pondration plus leve quaux qualits a) et c). Il faut faire preuve de discernement au moment de donner son apprciation. a) Analyse financire et analyse de la performance (F3, F6) Des mthodes danalyse appropries (outils) sont appliques correctement dans lvaluation de la performance et du risque financier de FMG (valuation de la situation financire actuelle, effets des recommandations sur les ratios, etc.). Pour que lapplication soit approprie, les calculs et linterprtation doivent tre justes. Les mthodes appropries danalyse financire et danalyse de la performance
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comprennent lanalyse des ratios financiers, des tendances et des indicateurs dexploitation. Dans le cadre de lvaluation de la situation financire actuelle, lanalyse des ratios comprend une proportion quilibre de ratios pertinents (liquidit, couverture, activit, rentabilit). RSA = Deux mthodes danalyse financire et danalyse de la performance ou plus ont t appliques de faon approprie (ratios, tendances, indicateurs dexploitation ou analyse comparative). RCA = Une mthode dvaluation financire a t applique de faon approprie pour FMG (p. ex., un ensemble quilibr de trois ou quatre ratios pertinents pour deux ou trois exercices sont calculs et interprts de manire significative). RIA = Lapplication de mthodes dvaluation financire est insuffisante ou inapproprie (les ratios sont calculs mais non interprts). CND = Aucun effort na t fait pour appliquer une mthode dvaluation financire ou danalyse de la performance organisationnelle. b) Analyse dcisionnelle quantitative des options et des enjeux (F3, F5) Lanalyse quantitative des options stratgiques tmoigne dune comprhension satisfaisante des concepts et outils danalyse dcisionnelle pertinents. Des concepts et outils appropris sont choisis et appliqus correctement (aucune erreur majeure, qualit satisfaisante). Les hypothses formules sont raisonnables et pertinentes pour lanalyse de loption. Voici des concepts et outils pertinents danalyse dcisionnelle qui doivent tre appliqus dans le cadre des analyses quantitatives des options stratgiques : 1. Rentabilit et bnfice net aprs impts pour 2011 : Le bnfice net est calcul et interprt de manire approprie pour les options. Les hypothses sont clairement nonces et sont raisonnables. Le bnfice net additionnel ou total aprs impts est calcul pour la stratgie recommande et compar la cible (bnfice de 1 037 000 $ pour lensemble de FMG). Le calcul du bnfice additionnel ncessaire pour 2011 ou du bnfice net total de 2011 pour chaque option tient compte de la diminution du bnfice attribuable aux compressions budgtaires, des mesures de rhabilitation entranes par les fuites des rservoirs (si elles sont recommandes) et du cot additionnel requis pour des entreprises de TI externes (si les options relatives au SIK et CTL sont toutes les deux recommandes). 2. Choix des investissements/analyse de la valeur actualise des flux de trsorerie : Des mthodes du choix des investissements ou de lanalyse de la valeur actualise des flux de trsorerie appropries (valeur actualise nette, taux de rendement interne, limitation des investissements, etc.) sont appliques correctement dans lanalyse de loption concernant le parc de vhicules du service de police. Par exemple, les lments ci-dessous sont inclus dans lanalyse :
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i) les entres et sorties de trsorerie dexploitation appropries pour chaque exercice, le cot du capital et les autres flux de trsorerie uniques (les lments hors trsorerie et les intrts ne sont pas inclus); ii) lexamen de la valeur temporelle de largent utilisant le taux aprs impts de 9 % pour la dure de vie utile des vhicules de police (1 ou 2 ans pour les vhicules existants et 5 ans pour les nouveaux vhicules); iii) les flux de trsorerie aprs impts; iv) le calcul de lavantage fiscal de la dduction pour amortissement (DPA) utilisant des taux de DPA raisonnables (p. ex., 20 % pour les immeubles et le matriel et 30 % pour les vhicules). 3. Probabilit et valeur attendue : Le nombre prvu de clients pour loption relative au SIK est calcul correctement. 4. Analyse de sensibilit : Lanalyse de sensibilit est applique loption relative au SIK (p. ex., dterminer la probabilit que le nombre prvu de clients soit bas, moyen et lev et prendre en compte la possibilit que les frais de marketing soient trois ou quatre fois plus levs). RSA = Lincidence de chaque option sur le bnfice net est calcule en tenant compte de tous les intrants appropris et en prolongeant les calculs au-del de 2011, la valeur actualise nette de loption relative au parc de vhicules du service de police est calcule correctement et le nombre prvu de clients est calcul pour loption relative au SIK. Une analyse de sensibilit est galement applique de faon approprie. RCA = Lincidence de chaque option sur le bnfice net est calcule, la valeur actualise nette de loption relative au parc de vhicules du service de police est calcule correctement et le nombre prvu de clients est calcul pour loption relative au SIK. RIA = Lapplication de concepts et doutils danalyse dcisionnelle quantitative nest pas satisfaisante [plusieurs erreurs graves sont releves telles que lomission de deux ou trois donnes importantes et lutilisation doutils inappropris (p. ex., le recours la valeur actualise des flux de trsorerie pour analyser loption relative au SIK sans dabord tablir le bnfice net)]. CND = Aucun effort na t fait pour appliquer des concepts ou des outils danalyse dcisionnelle quantitative. c) Financement, prvisions et autres outils quantitatifs (F3, F5, F6) Dautres outils quantitatifs sont appliqus de faon approprie dans le rapport, notamment : 1. Prvisions financires Des prvisions financires sont tablies au moins pour les exercices 2010-2011 et elles refltent les effets attendus des recommandations. Les prvisions devraient montrer que les recommandations permettent de raliser le bnfice net exig par le conseil.
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2. Financement disponible et ncessaire Le financement ncessaire pour les options et les recommandations est calcul et le rsultat est compar avec le financement disponible. Le financement ncessaire pour la deuxime et la troisime anne dans le cas du parc de vhicules du service de police est galement pris en considration. 3. Autre Lapprciation des outils quantitatifs utiliss dans le rapport, qui ne font pas lobjet dune apprciation ailleurs, est effectue en regard de cette qualit. Les analyses quantitatives sont satisfaisantes (elles ne renferment aucune erreur grave, elles renferment des donnes dentre et des rsultats raisonnables et leur qualit globale est satisfaisante). Les hypothses formules sont raisonnables et pertinentes. (La question de savoir si une hypothse non raisonnable constitue une erreur grave ou mineure relve du jugement.) RSA = Un tat des rsultats pro forma pour plus de deux exercices est fourni et le financement des recommandations est prsent. RCA = Un tat des rsultats pro forma pour 2011 est fourni, ou un bnfice net prvisionnel et le financement des recommandations sont prsents. RIA = Les prvisions financires ne sont pas satisfaisantes. CND = Aucun effort na t fait pour effectuer dautres analyses quantitatives.
3. APPLICATION DES CONCEPTS FONCTIONNELS QUALITATIFS (F1, F2, F3, F4, F5, F6, H3) Dans lapprciation de cette composante, aucune qualit nest plus importante que les autres. Il faut faire preuve de discernement au moment de donner son apprciation. a) Gestion stratgique, gestion du risque, gouvernance, environnement et thique (F1, F2, H3) Les analyses qualitatives tmoignent dune comprhension suffisante des concepts pertinents se rapportant la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance, lenvironnement et lthique. Les enjeux pertinents sont utiliss ou rsolus de faon approprie. Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit : 1. Domaines de valeur, marchs/segments cibles, stratgies commerciales concurrentielles Pntration de nouveaux marchs (SIK), dpendance accrue lgard de la clientle gouvernementale, llaboration dun nouveau modle oprationnel (CTL), la vente dun avantage concurrentiel pour crer une nouvelle source de rentres continues. 2. Gestion du changement, communications, structure organisationnelle et culture dentreprise Rinstauration dun syndicat/intgration du syndicat du service de police, passage un nouveau secteur dactivit (SIK). 3. Contrle interne et thique Le contrle des stocks, la rparation des rservoirs de carburant qui fuient, etc.
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4. Risques externes/environnementaux, conformit et gouvernance, risques lis aux enjeux stratgiques Tendance des gouvernements effectuer des compressions budgtaires, les effets persistants de la rcession, la perte possible du parc de stationnement utilis pendant la priode dactivit intense. RSA = Six concepts/enjeux pertinents ou plus ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RCA = Trois cinq concepts/enjeux pertinents ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RIA = Moins de trois concepts/enjeux pertinents ont t cerns et utiliss ou rsolus de faon approprie. CND = Aucun concept/enjeu pertinent nest cern. b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financire et comptabilit financire (F3, F4, F5, F6) Les analyses qualitatives tmoignent dune comprhension satisfaisante des concepts pertinents se rapportant la gestion de la performance, la mesure de la performance, la gestion financire et la comptabilit gnrale. Des enjeux pertinents sont cerns et utiliss ou rsolus de faon approprie. Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit : 1. Contrle des cots gestion des cots de la main-duvre, des stocks, du matriel, etc. 2. Fonds de roulement gestion du fonds de roulement, gestion des cots levs des achats annuels de vhicules, etc. 3. Gestion des produits dexploitation prix facturs la clientle, volution des cots, sources de produits dexploitation, segmentation de la clientle, marketing, etc. 4. Gestion des activits et systmes dinformation pices mal imputes, difficult recruter et conserver les employs, examen des offres uniquement en fonction du prix, risque pos par le processus budgtaire actuel, le parc de stationnement utilis pendant la priode dactivit intense pour les vhicules excdentaires, contrainte touchant les TI en raison des options relatives au SIK et CTL, etc. 5. Mesure de la performance aucun programme de primes pour les membres du personnel, employs non actionnaires qui sinvestissent moins dans leur travail, etc. 6. Gestion financire sources de financement, faible liquidit, risques financiers, financement de la deuxime et la troisime anne de loption relative au service de police, etc.
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RSA = Cinq concepts/enjeux pertinents ou plus ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RCA = De deux quatre concepts/enjeux pertinents ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RIA = Moins de deux concepts/enjeux pertinents ont t cerns et utiliss ou rsolus de faon approprie. CND = Aucun concept/enjeu pertinent nest cern.
4. APPLICATION DUNE MTHODE SYSTMATIQUE POUR LANALYSE DES ENJEUX (H1, H2, H3) Dans lapprciation de cette composante, aucune qualit nest plus importante que les autres. Il faut faire preuve de discernement au moment de donner son apprciation. a) Dtermination et hirarchisation des enjeux (H1, H3) Les principales options stratgiques, les enjeux oprationnels et les enjeux de mise en uvre les plus importants et un nombre raisonnable denjeux secondaires ont t cerns et hirarchiss de manire satisfaisante (les enjeux/options les plus importants sont abords en premier lieu et analyss en profondeur, les enjeux secondaires importants sont analyss ou rsolus et les enjeux secondaires moins importants sont cerns, sans ncessairement tre traits en profondeur). Les enjeux secondaires comprennent les faiblesses, les menaces et les enjeux oprationnels actuels auxquels la stratgie recommande ne rpond pas et les enjeux dcoulant de la mise en uvre des recommandations. Les options et autres enjeux importants sont numrs ci-aprs : 1. Options : a) accepter la proposition du service de police; b) accepter la proposition de CTL; c) commercialiser et vendre le SIK. [N. B. Ces options ne sexcluent pas mutuellement et peuvent tre combines.] 2. Les enjeux oprationnels et les enjeux de mise en uvre les plus importants : a) Atteindre la cible fixe par le conseil pour le bnfice net. b) Utiliser le taux de rendement aprs impts de 9 % comme facteur dactualisation pour calculer la VAN de loption relative au service de police de la ville de Mainway. c) Surmonter les inconvnients dcoulant des options recommandes (p. ex., formation des mcaniciens, moyens financiers de CTL, raction ngative des actionnaires face au marketing du SIK).
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3. Autres enjeux ou sujets de proccupation importants prendre en compte : a) Fuite des rservoirs de carburant. b) Question dthique souleve par le fait que Don Chestnut et Denise Descartes se proccupent davantage des rpercussions des fuites sur la commodit et le bnfice que de celles sur lenvironnement. c) Accs direct aux pices. d) Employs non actionnaires qui sinvestissent moins dans leur travail; rinstauration dun syndicat. e) Vandalisme dans le parc de stationnement utilis pendant la priode dactivit intense; perte du parc de stationnement servant pendant la priode dactivit intense. f) Recours la marge de crdit. g) Programme de primes. h) Capacit de latelier de rparation. i) Recrutement/fidlisation des mcaniciens et techniciens. j) Marketing inefficace (la publicit sert uniquement rehausser limage de marque). k) Rcession conomique. l) Forte dpendance envers la Ville pour des contrats. [N. B. Lapprciation de la qualit de lanalyse est faite dans le contexte dautres composantes et dautres qualits.] RSA = Les trois principales options, le bnfice net cible et plus de cinq autres enjeux importants ont t abords (analyss et (ou) rsolus) et la hirarchisation des enjeux est satisfaisante. RCA = Les trois options stratgiques principales et de trois cinq autres enjeux ont t abords (analyss et (ou) rsolus) et la hirarchisation des enjeux est acceptable (mme si elle pose des problmes mineurs). RIA = Moins de trois options stratgiques principales et moins de trois enjeux secondaires importants ont t abords, ou la hirarchisation pose de graves problmes. CND = Aucun enjeu ni aucune option ne sont cerns. b) Analyse des enjeux et des options (H1, H2) Les analyses des enjeux et des options sont dune profondeur et dune tendue suffisantes, elles sont quilibres (avantages et inconvnients, aspects quantitatifs et qualitatifs), et elles sont objectives/impartiales. En outre, plus dun point de vue est examin ou la situation est envisage dans une perspective globale (mission/vision, objectif, prfrences des parties prenantes et contrainte, effets des options sur les produits dexploitation, le bnfice, les clients, les activits et autres fonctions).
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RSA = Les analyses sont dune profondeur et dune tendue satisfaisantes; elles sont quilibres et objectives; plus dun point de vue est examin et la situation est envisage dans une perspective globale (mission, haute direction, clients et fonctions organisationnelles). Plus de trois avantages importants et plus de trois inconvnients importants ont t cerns pour chacune des options principales. Les analyses sont objectives et impartiales (c.--d. conclusions prdtermines). RCA = Les analyses sont dune tendue satisfaisante et sont suffisamment quilibres; elles pourraient tre dune profondeur limite et (ou) tre quelque peu partiales. Un ou deux avantages importants et un ou deux inconvnients importants ont t cerns pour les options principales. RIA = Profondeur et tendue inacceptables, et quilibre insuffisant. CND = Aucun enjeu ni aucune option ne sont analyss. c) Pertinence : utilisation des faits noncs dans le cas et hypothses (H1, H3) Les faits pertinents noncs dans le cas sont utiliss et expliqus de faon approprie dans le rapport. De plus, toute information ambigu et (ou) manquante est signale et les hypothses sont clairement formules (p. ex., les hypothses concernant les produits dexploitation futurs, la demande, les charges, le comportement des cots, etc.). [N. B. : Lapprciation de la qualit de lutilisation des faits du cas et des hypothses est effectue dans le contexte des composantes 1, 2 et 3. Dans le cas de la composante 4, le fait dnoncer clairement une hypothse signale bien souvent linformation ambigu et (ou) manquante.] RSA = La plupart des faits pertinents noncs dans le cas sont utiliss de faon approprie et des ambiguts/hypothses sont clairement releves/formules. RCA = Bon nombre des faits pertinents noncs dans le cas sont utiliss de faon approprie et des ambiguts/hypothses sont releves/formules. RIA = Peu de faits pertinents noncs dans le cas ou des renseignements non pertinents sont utiliss et des ambiguts/hypothses ne sont pas bien releves/formules. CND = Aucun fait nonc dans le cas nest utilis ni aucune ambigut/hypothse nest releve/formule.
5. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS (jugement/leadership) (H1, H2) Les options stratgiques sont mesures en fonction de critres dcisionnels importants comme la ralisation du bnfice net cible de 1 037 000 $ dici le 30 juin 2011, compte tenu des facteurs suivants : une diminution de 100 000 $ rsultant des compressions budgtaires de la Ville; des travaux de rhabilitation au cot de 125 000 $ rsultant des fuites des rservoirs de carburant;
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les autres cots lis lexploitation et la mise en uvre; le financement; les prfrences des parties prenantes.
Les recommandations et les conclusions se rapportant aux options stratgiques et aux enjeux secondaires sont ralisables, ralistes, logiques, tayes, cohrentes et prsentes dune manire convaincante. Pour que les recommandations soient convaincantes, le rapport doit aussi tablir que FMG atteindra le bnfice net fix par le conseil. Les analyses doivent aussi tre satisfaisantes et ne contenir aucune erreur majeure. RSA = Les recommandations sont ralisables, ralistes/logiques, tayes, cohrentes et suffisamment convaincantes. RCA = Les recommandations et les conclusions posent des problmes mineurs. RIA = Les recommandations/conclusions posent des problmes majeurs et (ou) elles ne sont pas convaincantes. CND = Aucune recommandation ni aucune conclusion ne sont formules.
6. PROFESSIONNALISME ET COMMUNICATION (H3, H4) Aucune qualit nest plus importante que les autres. Il faut faire preuve de jugement au moment de donner son apprciation. a) Prsentation du rapport et structure (H4) La prsentation et la structure du rapport sont appropries : 1. Les lments que doit comporter un rapport long appropri sont prsents : i) page couverture ou note de prsentation, ii) sommaire, i ii) introduction, iv) corps du rapport, v) conclusion, et vi) annexes. 2. Le sommaire est concis (il ne dpasse pas une page) et souligne ou rsume les options stratgiques, les principales recommandations et les autres enjeux importants auxquels le destinataire peut donner suite. 3. Lintroduction prsente le but et la porte du rapport. 4. La conclusion vient clore le rapport en faisant une synthse des constatations. 5. Le contenu des annexes est appropri (analyse FFPM, analyses quantitatives). 6. Le rapport est bien structur, au mme titre quun rapport professionnel (on utilise des titres et des sous-titres, lordre dans lequel les ides et les arguments sont prsents est appropri et, le cas chant, on utilise des listes efficacement).
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RSA = Tous les lments sont prsents et de qualit satisfaisante, et le rapport est bien structur. RCA = Un ou deux lments sont absents ou ne sont pas satisfaisants, et des erreurs/lacunes mineures sont constates dans la structure du rapport. RIA = Plus de deux lments sont absents ou ne sont pas satisfaisants, et des erreurs/lacunes graves sont constates dans la structure du rapport. CND = Aucun effort na t fait pour rdiger un rapport. b) Ton professionnel, tact, langue et style (H3, H4) Le ton, le tact, la langue et le style sont appropris : 1. Le rapport reflte un ton professionnel appropri, dmontre un tact appropri, et sadresse au bon auditoire (toute critique des propositions, aspirations ou objectifs de la direction ou des membres est faite avec tact; il ny a aucune allusion directe au cas ou indication prcise au correcteur selon laquelle un point soulev constitue un lien ). 2. La langue utilise dans le rapport est exempte dun nombre gnant de termes trop spcialiss (jargon) ou dabrviations inexpliques, et correspond assez bien au niveau de langue en usage dans le monde des affaires; le rapport ne contient pas plus quun nombre raisonnable de fautes dorthographe (y compris de frappe), de grammaire, de syntaxe et de ponctuation, compte tenu de la limite de quatre heures impose pour sa rdaction. 3. Le contenu qualitatif et quantitatif est prsent avec clart, logique et cohrence, et le style est fluide. La rptition est utilise de manire efficace, sans tre excessive. 4. Au besoin, les renvois, les descripteurs et les pistes de vrification sont fournis, et les titres des annexes et des tableaux sont indiqus (le rapport est facile suivre). RSA = Des problmes mineurs de ton, de tact, de langue et de prsentation du contenu qualitatif et quantitatif; le rapport est facile suivre, le style est fluide, et le rapport sadresse au bon auditoire. RCA = Quelques problmes, mais ils ne gnent pas la comprhension et le rapport est assez facile suivre. RIA = Des problmes majeurs, des erreurs qui gnent la comprhension, et le rapport est difficile suivre. CND = Aucun effort na t fait pour rdiger un rapport.
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Analyse de cas Aot 2010 Fleet Management Group Inc. (FMG) Notes pour la solution lintention des correcteurs
Possibilits externes : (H1, F1) Nouveaux points Beaucoup de gestionnaires de parc de vhicules ont pu ngocier avec leurs fournisseurs de meilleurs prix pour les pices. Les prix de la plupart des vhicules se sont maintenus ou ont mme diminu lgrement. Le prix du carburant sest stabilis en 2009 et ne devrait augmenter que graduellement. Possibilits fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux possibilits suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] Un grand nombre de parcs de vhicules exploits par leur propritaire pourraient profiter dune gestion comptente. Beaucoup de petites organisations ont besoin de vhicules de location bail fiables, prix abordable. On sattend ce que la population de Mainway continue daugmenter On sattend ce que le revenu moyen des mnages continue daugmenter Mainway. Menaces externes : (F1, F2, H1, H3) Nouveaux points Les pressions rsultant de la rcession (diminution des parcs de vhicules, rduction des budgets de parcs, rengociation des clauses des contrats par les clients) devraient continuer de sexercer. Le conseil municipal a annonc quil rduirait considrablement ses dpenses discrtionnaires au cours du prochain exercice. Un promoteur immobilier a achet le terrain de stationnement utilis en priode dactivit intense.
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Menaces fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux menaces suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1 b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] La concurrence de la part dautres gestionnaires de parcs de vhicules et de socits de financement est forte. Dans le secteur de la rparation dautomobiles, les barrires lentre sont peu leves. Les techniciens de lautomobile comptents sont rares. Forces internes/FCS/avantages concurrentiels : (H1, F1, F3) Nouveaux points Lentreprise est demeure rentable pendant la rcession. Les affaires ont augment pendant la rcession; lentreprise a recrut de nouveaux clients du secteur priv. Les membres du personnel des technologies de linformation (TI) ont rcemment regroup les systmes de bases de donnes dusage courant et ceux spcialement conus pour FMG en un seul systme dinformation intgr de gestion de parc de vhicules. Le SIK est dot dapplications pour grer de grands parcs de vhicules et de matriel partout en Amrique du Nord. Nelson Riley avait bnfici dun bon service de la part de FMG et dautres services lui avaient fait part de commentaires positifs propos de FMG. Forces fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux forces suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1 b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] Offre une gamme complte de services de gestion de parc de vhicules. A un atelier de rparation intgr offrant des services complets. A sign un bail de 25 ans pour son tablissement bien situ au centre-ville. Est dirige par une quipe comptente. Offre des programmes de location court terme ( la journe) et long terme ainsi que de location bail, pour rpondre aux besoins de tous les clients. Son atelier de rparation est dot des plus rcentes technologies. Les mcaniciens et les techniciens ont des attestations de comptence. Offre des contrats de location bail de longue dure
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Faiblesses internes/enjeux oprationnels : (H1, H3, comptences fonctionnelles Nouveaux points Les dommages causs lenvironnement par les fuites des rservoirs de carburant. Le refus de Don Chestnut de voir les consquences pour lenvironnement des fuites des rservoirs de carburant (problme dthique). loccasion des mcaniciens et des techniciens carrossiers ont pris des pices directement dans les stocks. Latelier de rparation fonctionne pleine capacit. Diminution du bnfice en raison des compressions effectues par la Ville (100 000 $). Stagnation du chiffre daffaires / hausse des cots / baisse du dividende. Plusieurs employs non actionnaires de FMG ont examin la possibilit de se syndiquer nouveau. Faiblesses fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux faiblesses suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1 b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] Ralise la majeure partie de son chiffre daffaires auprs de la Ville. Son parc de vhicules est diversifi, ce qui fait augmenter le cot des pices et la complexit de lentretien. Se finance largement au moyen de sa marge de crdit. Les employs non actionnaires sinvestissent moins dans leur travail. Il ny a pas de programme de primes en bonne et due forme pour rcompenser les employs qui atteignent leurs objectifs.
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valuation financire FMG (F6) Analyse des ratios : (F6) [Les candidats doivent fournir seulement 4 ou 5 ratios, au moins un de chacune des quatre catgories. Bien que le cas fournisse des donnes historiques sur quatre exercices, les candidats doivent calculer seulement les ratios pour trois exercices afin de dterminer les rcentes tendances. Les ratios que les correcteurs peuvent sattendre voir le plus souvent sont les suivants.]
2010 Liquidit Ratio de liquidit gnrale (ACT/PCT) Ratio de liquidit relative ((Trsorerie+Dbiteurs)/PCT) OU ((ACT-Stocks)/PCT) Activit Rotation de lactif (Prod/TA) OU (Prod/((TA dbut+TA fin)/2)) Rotation des dbiteurs (Prod/Db) OU (Prod/((Db dbut+Db fin)/2)) Dlai moyen de recouvrement (Dbiteurs/(Prod/365)) Rotation des stocks (CPV/Stocks) OU (CPV/((Stocks dbut+Stocks fin)/2)) Rentabilit/Performance Marge nette (BN/Prod) Marge brute ((Prod-CPV)/Prod) CPV en % des ventes (1-MB) Rendement des capitaux propres (BN/CP) Rendement de lactif (BN/TA) Ratio dividendes/bnfice net (DIV/BN) Bnfice par action (BN/actions) Solvabilit Dette-Actif (TP/TA) Dette-Capitaux propres (TP/CP) Endettement long terme (DLT/CP) Couverture des intrts (BAIIA/Int) 0,34 0,19 0,33 2009 0,29 0,15 0,27 2008 0,34 0,18 0,33 2007 0,36 0,23 0,36
0,58 0,60 11,37 12,58 32,09 117,31 104,35
0,62 0,64 14,12 14,77 25,85 91,74 141,04
0,60 0,61 14,35 12,12 25,43 280,63 298,32
0,60 10,02 36,41 279,71 -
2,7 % 22,0 % 78,0 % 4,2 % 1,5 % 79,4 % 18,00
4,4 % 24,1 % 75,9 % 6,9 % 2,7 % 57,9 % 29,63
4,6 % 24,6 % 75,4 % 7,0 % 2,8 % 59,3 % 28,89
8,3 % 30,7 % 69,3 % 12,4 % 5,0 % 11,4 % 50,06
0,63 1,70 0,94 9,87
0,61 1,55 0,76 10,47
0,60 1,51 0,90 9,95
0,60 1,50 0,85 11,49
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Analyse quantitative de loption relative au service de police

2011 Voitures en location Voitures bail Produits/rentres courants Loyer (location) et assurance Loyer (bail) et assurance Ventes Variables Commissions dassurance conomies sur pices et carburant conomies sur le stationnement 140 2012 70 70 2013 140 2014 140 2015 140 2016 140
868 000 $ 739 200 19 305 80 000 25 000 1 731 505
434 000 $ -$ -$ -$ -$ 735 000 1 470 000 1 470 000 1 470 000 1 470 000 175 000 175 000 739 200 739 200 739 200 739 200 739 200 19 305 19 305 19 305 19 305 19 305 80 000 25 000 2 207 505 80 000 25 000 2 508 505 80 000 25 000 2 333 505 80 000 25 000 2 333 505 80 000 25 000 2 333 505
Charges/sorties courantes Primes dassurance Carburant et huile, et entretien Salaires des mcaniciens Intrts Amortissement (voitures existantes) Amortissement (voitures neuves)
182 000 537 600 130 000 89 063 360 000 1 298 663 432 843 268 362 $
182 000 537 600 130 000 161 750 252 000 819 000 2 082 350 125 155 77 596 $
182 000 537 600 130 000 205 108 1 392 300 2 447 008 61 497 38 128 $
182 000 537 600 130 000 143 325 974 610 1 967 535 365 970 226 901 $
182 000 537 600 130 000 102 375 682 227 1 634 202 699 303 433 568 $
182 000 537 600 130 000 61 425 477 559 1 388 584 944 921 585 851 $
Bnfice net (avant impts) Bnfice net aprs impts
Traduire le bnfice en flux de trsorerie Rintgrer lamortissement Rentres de fonds VA des rentres de fonds Flux de trsorerie uniques Achats VA des achats VA de lavantage fiscal li la DPA pour les achats VA de lavantage fiscal li la DPA perdu dans les ventes VA des sorties de fonds VA des totaux annuels Valeur actualise nette
974 610 $ 682 227 $ 477 559 $ 360 000 $ 1 071 000 $ 1 392 300 $ 628 362 1 148 596 1 430 428 1 201 511 1 115 795 1 063 410 628 362 1 053 263 1 204 420 927 567 789 983 691 217
(1 425 000) (2 730 000) (2 730 000) (1 425 000) (2 503 410) (2 298 660) 399 342 765 055 765 055
927 567 $
789 983 $
691 217 $
(46 930) (43 055) (1 025 658) (1 785 285) (1 576 660) (397 296)$ 907 208 $ (732 022)$ (372 240)$
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Analyse qualitative de loption relative au service de police Avantages Renforcer les liens avec la Ville en vue dobtenir dautres contrats lavenir. Hausse des conomies dchelle (pouvoir dachat accru et cots rduits; plus en mesure daffronter les gros concurrents). Option conforme la vision (fournir des services complets de gestion de vhicules aux organisations du secteur public). VAN positive. Atteint le taux dactualisation aprs impts de 9 % que FMG utilise pour tablir les tarifs fixes et valuer les projets dinvestissement. Don Chestnut est enthousiasm par la possibilit quoffre la proposition du service de police. Financement disponible la banque est dispose prter 1,5 million de dollars. Lutilisation du terrain du service de police serait une solution la faiblesse ou la contrainte que constitue le stationnement. Ajout de mcaniciens au personnel (rpond la menace pose par le nombre limit de techniciens). Atelier situ un endroit pratique au centre-ville, proche de celui de FMG plus de souplesse pour assurer le service des voitures de police. Guy Simmons est heureux de compter sur plus de mcaniciens. Nelson Riley a vcu une exprience positive lorsquil a lou une voiture chez FMG des fins personnelles. Latelier de rparation du service de police pourrait tre utilis pour les vhicules de CTL lorsque celui de FMG ne suffit pas. Prix avantageux pour lachat du terrain et du btiment. Inconvnients Aucune exprience en ce qui concerne les voitures de police. Lembauche des mcaniciens syndiqus du service de police accentue le problme pos par le fait que des employs non actionnaires de FMG examinent la possibilit de se syndiquer nouveau. Augmente la dpendance envers la Ville pour la plus grande partie de son chiffre daffaires. Diversifie davantage le parc de vhicules, ce qui augmente le cot des pices et la complexit de lentretien. On sattend ce que les budgets des parcs de vhicules baissent encore le service de police va-t-il demander dautres rductions? Les salaires des mcaniciens syndiqus du service de police sont plus levs que ceux des mcaniciens de FMG. Les problmes que connat actuellement le service des pices pourraient tre aggravs. Les voitures de police sont utilises dans des activits haut risque ou dangereuses le fait de les ajouter au parc de vhicules pourrait faire grimper le cot des assurances. Latelier de rparation du service de police na pas facilement accs au service des pices il faudra peut-tre un service ou un stock de pices auxiliaire.
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Analyse quantitative de loffre de CTL

Produits/rentres courants : Services de gestion du parc de vhicules Variables Rduction pour le carburant 2011 84 000 $ 1 852 500 46 000 1 982 500 Charges/sorties courantes : Carburant et huile Salaires du personnel supplmentaire Amortissement des changements apports aux systmes Si des entreprises externes modifient les systmes de TI Cots des entrepreneurs Bnfice (avant impts) Impts Bnfice net (aprs impts) 200 000 $ 317 500 120 650 196 850 $
1 377 500 87 500 1 465 000
Bnfice net (avant impts) Bnfice net (aprs impts)
517 500 320 850 $
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Analyse qualitative de loffre de CTL Avantages Conforme la mission et la vision. Effectuer linterne les modifications des systmes de TI. Tirer profit de la gamme complte des services de gestion des parcs de vhicules. Possibilit de prsenter loffre au bureau national lavenir. Les personnes avec lesquelles Teresa Singh a communiqu ont de bons commentaires au sujet de CTL. Diminution de la dpendance envers la Ville pour la plus grande partie du chiffre daffaires. conomies dchelle plus importantes, ce qui aide FMG affronter des concurrents plus gros et raliser des conomies. Client la recherche dune entreprise qui fournirait un meilleur service. Aucun investissement ncessaire (aucune voiture acheter). Inconvnients Latelier de rparation fonctionne presque pleine capacit durant toute lanne il ne pourrait pas accueillir le parc de vhicules de CTL et continuer de fournir un service rapide. Il faut du personnel supplmentaire pour assurer un bon service CTL. Les mcaniciens de FMG doivent suivre une formation supplmentaire. Plus grande diversification du parc de vhicules, ce qui augmente le cot des pices et la complexit de lentretien. La rcession a durement frapp lindustrie de la construction; Albert OGrady est proccup par la situation financire de CTL. CTL serait le premier client de FMG faire appel aux services de gestion de parcs de vhicules sans louer de vhicules (un nouveau modle dexploitation pour FMG). Contrle limit exerc sur les employs de CTL (ils utilisent la carte dentreprise pour leur propre voiture). Le recours des entreprises externes pour la modification des systmes de TI coterait cher. Les problmes que connat le service des pices pourraient tre aggravs.
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Analyse quantitative de loption relative au SIK

Nombre de clients 1,5 5,5 3,0 10,0 Faible 5 Probable 10 Moyen 11 lev 15
Valeurs attendues
Nombre attendu 1re anne Clients
Produits dexploitation Droits de licence et maintenance Formation et soutien technique Charges dexploitation Personnel des TI (interne) Marketing, ventes et dplacements Administration, tlcommunications et autres Frais de marketing uniques Bnfice (avant impts) Impts Bnfice net (aprs impts) Si lon fait appel une entreprise externe Frais de lentreprise Bnfice (avant impts) Impts Bnfice net (aprs impts) 2e anne et suivantes Clients Produits dexploitation Droits de licence et maintenance Formation et soutien technique Charges dexploitation Personnel des TI (interne) Marketing, ventes et dplacements Administration, tlcommunications et autres Frais de marketing uniques Bnfice (avant impts) Impts Bnfice net (aprs impts)
425 000 $ 425 000 60 000 35 000 20 000 125 000 240 000 185 000 70 300 114 700 $
850 000 $ 850 000 120 000 70 000 40 000 125 000 355 000 495 000 188 100 306 900 $
935 000 $ 935 000 132 000 77 000 44 000 125 000 378 000 557 000 211 660 345 340 $
1 275 000 $ 1 275 000 180 000 105 000 60 000 125 000 470 000 805 000 305 900 499 100 $
200 000 $ (15 000) (5 700) (9 300)$
200 000 $ 295 000 112 100 182 900 $
200 000 $ 357 000 135 660 221 340 $
200 000 $ 605 000 229 900 375 100 $
10
11
15
50 000 $ 50 000 15 000 7 500 22 500 27 500 10 450 17 050 $
100 000 $ 100 000 30 000 15 000 45 000 55 000 20 900 34 100 $
110 000 $ 110 000 33 000 16 500 49 500 60 500 22 990 37 510 $
150 000 $ 150 000 45 000 22 500 67 500 82 500 31 350 51 150 $
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Analyse qualitative de loption relative au SIK Avantages On sintresse dj au systme; bien accueilli. Occasion de diversifier les activits et crer une nouvelle source de produits dexploitation. Ladaptation des systmes de TI peut tre faite linterne. Lun des meilleurs systmes sur le march (Don Chestnut). Kathryn Chow croit que le SIK est dot dapplications pour grer de grands parcs de vhicules et de matriel partout en Amrique du Nord. Tirer profit dun personnel comptent en TI. De nombreux propritaires de parcs de vhicules pourraient bnficier dune bonne gestion de leurs parcs il devrait donc tre facile de vendre un bon logiciel de gestion de parcs de vhicules. Inconvnients Se lancer sur un nouveau march sans exprience du march des logiciels ou du lancement de nouveaux produits. Lestimation des frais de marketing est optimiste. Les clients du SIK seraient probablement des concurrents FMG perdrait peut-tre un avantage concurrentiel (Don Chestnut). La concurrence dans ce crneau pourrait tre forte de la part des fournisseurs existants (Don Chestnut). On ne peut effectuer linterne en mme temps les modifications des systmes de TI pour le SIK et le contrat de CTL. Le march subit les effets de la rcession le moment est peut-tre mal choisi pour lancer un nouveau produit. Le recours des entreprises externes, si ncessaire, cote cher (Kathryn Chow nest pas en faveur). Lapport au bnfice net est beaucoup plus faible aprs la 1re anne.
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Exemple Rapport satisfaisant
: De: Date : Objet :
Haute Direction de FMG Deidre Blake, CMA 18 aut 2010 Rapport sur lorientation stratgique de FMG
Comment [A1]: Le rapport omet de prsenter une page couverture.
Sommaire Excutif
Comment [A2]: Le rapport ne produit pas un sommaire excutif en respectant les critres tablis. Il aurait t souhaitable que le rapport nonce les enjeux stratgiques considrs et les principaux enjeux oprationnels. galement, il aurait d prsenter la liste des recommandations contenues dans le rapport. Comment [A3]: Le rapport ne prsente pas dintroduction. Il aurait t souhaitable dajouter au rapport une introduction spcifiant le but et la porte du rapport ainsi que la nomenclature des 3 options stratgiques et quelques enjeux oprationnels.
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Analyse de la situation actuelle
Comment [A4]: Le rapport prsente une analyse de la situation actuelle adquate et suffisante pour faire un rapport acceptable. Comment [A5]: Le rapport prsente de faon approprie la mission de lentreprise. Comment [A6]: Le rapport value de faon pertinente la mission actuelle de lentreprise.
Mission/Vision FMG a actuellement un nonc de mission et de vision qui reflte lensemble des oprations effectues et la clientle desservie. Les modifications pourraient tre apportes la mission aprs lanalyse des enjeux stratgiques. Facteur cl de succs : Offre une gamme complte de services de gestion de parcs de vhicules
Comment [A7]: Le rapport ne prsente pas de faon adquate les facteurs cls de succs de lentreprise.
Objectifs/contraintes: Ramener le bnfice net au mme niveau quen 2008-2009, soit 1 037 M $
Comment [A8]: Le rapport prsente adquatement le but de lentreprise . Comment [A9]: Le rapport nidentifie pas toutes les personnes intresses et nindique pas les prfrences des parties prenantes. Le rapport ne rencontre donc pas les critres pour un rapport acceptable relativement cette section.
Prfrences : Descartes : Ne pas se lancer dans le crneau des logiciels de gestion de parc
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Environnement interne
Forces
Faiblesses
Comment [A10]: Le rapport prsente une analyse acceptable de lenvironnement interne dans le corps de son rapport, donc il rencontre les critres dun rapport acceptable. Par contre, il aurait t souhaitable que cette analyse soit prsente en annexe et que le corps du rapport en mentionne les principaux lments en faisant une rfrence approprie. Comment [A11]: Le rapport prsente suffisamment de forces de lentreprise. Comment [A12]: Le rapport prsente suffisamment de faiblesses de lentreprise. Comment [A13]: Le rapport indique convenablement une force de lentreprise. Comment [A15]: Le rapport indique convenablement une faiblesse de lentreprise. Comment [A14]: Le rapport indique convenablement une force de lentreprise. Comment [A16]: Le rapport indique convenablement une faiblesse de lentreprise. Comment [A17]: Le rapport indique convenablement une faiblesse de lentreprise. Comment [A18]: Le rapport indique convenablement une faiblesse de lentreprise. Comment [A19]: Le rapport indique convenablement une faiblesse de lentreprise. Comment [A20]: Le rapport indique convenablement une faiblesse de lentreprise.
Demeurer rentable pendant la rcession Recrutement de nouveaux clients du secteur priv La banque est dispose consentir un prt de 1,5 millions de $ pour financer loption relative au service de police Systme informatique trs performant et totallement intgr
Problme au niveau de la gestion des stocks contrle interne inefficace Scurit insuffisante au parc de stationnement lou par FMG Les employs envisagent de se syndiquer (les non-actionnaires) Rduction du bnfice net aprs impt de 100 000 $ aprs les compressions de la ville Absence dun programme de prime en bonne et due forme pour le personnel Fuites au niveau des rservoirs de stockage de la station service Les employs non actionnaires sinvestissent moins dans leur travail
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Environnement externe
Opportunits Menaces
Comment [A21]: Le rapport prsente une analyse acceptable de lenvironnement externe dans le corps de son rapport. Il aurait t souhaitable que cette analyse soit prsente en annexe et que le corps du rapport en mentionne les principaux lments en faisant une rfrence approprie. Comment [A22]: Le rapport prsente toutes les nouvelles opportunits identifiables de lentreprise. Comment [A23]: Le rapport prsente toutes les nouvelles menaces identifiables de lentreprise Comment [A24]: Le rapport indique convenablement une opportunit pour lentreprise. Comment [A25]: Le rapport indique convenablement une opportunit pour lentreprise. Comment [A26]: Le rapport indique convenablement une opportunit pour lentreprise. Comment [A27]: Le rapport indique convenablement une menace pour lentreprise. Comment [A28]: Le rapport indique convenablement une menace pour lentreprise. Comment [A29]: Le rapport indique convenablement une menace pour lentreprise. Comment [A30]: Le rapport indique convenablement une menace pour lentreprise.
Les prix de la plupart des vhicules se sont maintenues et ont diminu Stabilisation du prix du carburant Baisse des prix des pices de vhicules
Pressions exercs par les clients sur les clauses de leur contrat Le remplacement des vhicules par les clients ne se fait plus automatiquement la fin du contrat Rduction des dpenses discrtionnaires de la ville Rcession mondiale et impact sur lindustrie automobile Les techniciens de lautomobile comptents sont rares Fin du contrat de location pour le parc de stationnement
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Analyse de la situation financire (Voir annexe 1)
Comment [A31]: Le rapport prsente de faon adquate les ratios financiers. galement, il prsente un ratio de chacune des catgories, ce qui est appropri. Comment [A32]: Le rapport utilise adquatement les annexes et en fait rfrence de faon claire et prcise.
Bien que rentable en 2010, le bnfice net de FMG a diminu de 39,24% par rapport 2009. Le ratio de liquidit gnrale est insuffisant, mais demeure stable durant les trois ans. Ceci sexplique par la politique de financement de FMG qui finance la dette long terme par du financement court terme. Le dlai de recouvrement des comptes clients nest pas alarmant, mais a augment de 7 jours de 2009 2010. Lendettement long terme a augment de 2009 2010, mais ce niveau, FMG ne profite pas totallement de leffet de levies, car elle nutilise quentre 55% 60% de se moyen pour se financer alors que dans le secteur, les concurrents vont jusqu 100% du cot dachat de leur vhicule pour se financer
Comment [A33]: Le rapport fournit de faon approprie une explication du ratio calcul. galement, il ne fait pas seulement prsent que le ratio est stable, samliore ou se dtriore, il prsente galement ce quil reprsente. Comme ici, il indique que FMG finance la dette long terme par du financement court terme.
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Enjeu 1: Grer le parc de vhicules du service de police

Comment [A34]: Une erreur typographique, le rapport aurait d indiquer analyse quantitative. Comment [A35]: Le rapport prsente une rfrence de faon convenable dans le corps du rapport de lanalyse quantitative effectue en annexe. Il aurait t souhaitable que le rapport indique dans cette section les grandes lignes des rsultats obtenus par lanalyse quantitative effectue en annexe. Comment [A36]: Le rapport prsente une analyse qualitative balance entre les avantages et inconvnients, ce qui dmontre que lanalyse de cette option stratgique nest pas biaise.
Analyse qualitative (Voir Annexe 2)
Avantages
Inconvnients
On a une bonne rputation auprs du service de police en matire de service de location de vhicule La banque est dispose consentir un prt de 1,5 millions de dollars pour financer lacquisition des vhicules
FMG ne possde aucune exprience en ce qui concerne les voitures de police. Cots supplmentaires lis au remplacement des vhicules dans les deux ans. Les mcaniciens du service de police sont syndiqus alors que ceux de FMG ne le sont pas. Lembauche de ces mcaniciens pourraient encourager les employs non actionnaires le faire et entraner une hausse de cot au niveau des salaires. Rduction des cots dexploitation variable de 5% des voitures.
Lembauche des mcaniciens est garantie, ce qui vient contrer la menace lie leur march sur le march Permettrait daccrotre le pouvoir dachat de lentreprise Latelier de rparation du service de police est disponible et situ au centreville, ce qui est pratique pour les clients de FMG. La cour dentretien pourra tre utilise pour y garer dautres vhicules durant la priode dactivit intense Ce qui permettra de combler la perte du parc existant
Comment [A37]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec une des menaces pour lentreprise.
Comment [A39]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec une des faiblesses de lentreprise.
Comment [A38]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec une des menaces pour lentreprise.
Conclusion : Cette option toute seule ne permet pas de rencontrer la contrainte exige pas les actionnaires. Mais elle senligne bien avec la mission actuelle de FMG .
Comment [A40]: Le rapport prsente de faon approprie une conclusion la suite de lanalyse de loption analyse.
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Enjeu 2: Accepter le contrat de construction CTL
Avantages
Inconvnients
Le programme Gas 2 Go pourrait tre prsent lchelle national. Entreprise a bonne rputation.
Veut avoir le service de gestion de parc sans location de vhicule. Cest un nouveau modle dexploitation pour FMG. Cots supplmentaires lis lembauche du personnel. FMG ne dispose pas de la capacit voulue pour servir rapidement tous les clients. Les employs de CTL utilise la carte de lentreprise pour leurs vhicules personnels, ce qui pourraient entrainer une augmentation des contrles pour la carge Gas 2 Go. Augmentation des cots en carburant par rapport aux autres clients. Cots supplmentaires lis la formation des employs. Apporter des changements aux systmes TI pour rpondre aux besoins.
Permettrait daccrotre la clientle provenant du secteur priv, ce qui nous limiterait la dpendance du secteur public. Possibilit de rduction des cots pour les pices, le carburant et lhuile d au volume accru.
Conclusion : Loption ne permet pas toute seule de rencontrer la contrainte exige par les actionnaires daugmenter le bnfice. Cette option implique galement trop de changements au niveau oprationel.
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Enjeu 3: Vendre le systme dinformation Key fleet

Comment [A42]: Le rapport omet de faire des liens dintgration adquats avec les prfrences des parties prenantes.
Avantages
Inconvnients
Peut servir grer de grands parcs de vhicules et de matriel partout en Amrique du Nord. A t bien acceuilli au salon commercial
Des amliorations doivent encore tre apport au systme. Cots supplmentaires de marketing lis au lancement du produit. FMG perdrait un de ces avantages concurrrentiels. Proccupations lies au contrle de la qualit. Possibilits de conflits dintrts avec certains actionnaires de FMG.
Des gestionnaires se sont montrs suffisamment intresss, donc il y a un march pour ce produit. FMG pourrait concder une licence et assurer un soutien technique.
Conclusion : Cette option ne permet pas datteindre le bnfice exig par les actionnaires. Elle est contraire notre mission actuelle. Elle ne cadre pas avec les prfrences de Madame Descartes.
Comment [A44]: De faon gnrale, le rapport prsente un nombre suffisant de liens dintgration importants pour rencontrer les critres dun rapport acceptable.
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Recommandations
Afin de permettre FMG de raliser le bnfice demander par les actionnaires tout en continuant offrir des services complets de gestion de parc de vhicules, il est recommand de : Daccepter loffice du service de police de la ville car il nous permet de rester dans notre mission actuel et contribue augmenter le bnfice Daccepter le contrat de CTL De refuser la concession de licences du systme dinformation Key fleet
Comment [A45]: Le rapport prsente adquatement une section recommandations. galement, le rapport ne fait pas de recommandations avant davoir analyser toutes les options, ce qui fait que le rapport nest pas biais et est plus crdible.
Comment [A46]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec le but de lentreprise. Comment [A47]: Les recommandations sont claires et prcises, ce qui rend le rapport facile comprendre.
En mettant en uvre ces recommandations, FMG continuera oprer dans son activit principale qui est la gestion du parc des vhicules
Comment [A48]: Le rapport prsente des recommandations qui sont supportes par une analyse quantitative raisonnable. Les recommandations sont donc convaincantes et le rapport rencontre les critres dun rapport acceptable cet gard. Comment [A49]: Le rapport prsente convenablement une validation des recommandations en les comparant aux contraintes identifies.
Effets de nos recommandations sur les contraintes
FMG Service de police CTL (Perte de la ville) Charges dintrts/voir annexe 2
630 000 $ 500 000 $ 263 810 $ (100 000 $ ) (58 125 $ )
Comment [A50]: Le rapport prsente adquatement les cots relis au financement des options stratgiques recommandes.
BN
1 235 685 $ OK > 1 037 0000 $
Comment [A51]: Le rapport dmontre adquatement de faon quantitative que le but est rencontr par lapplication des recommandations du rapport.
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Autres enjeux oprationnels Resources humaines Les employs non actionnaires examine la possibilit de se syndiquer. Avec la venue des mcaniciens syndiqus du service de police pourrait les encourager leur faire, ce qui entrainerait des cots supplmentaires au niveau salariales. Il est recommand dexaminer les avantages et les inconvnients pour FMG concernant la syndicalisation avant de prendre une dcision. Dautres part, comme ces employs sinvestissent moins dans leur travail, laugmentation des salaires due la syndicalisation sera un facteur de motivation.
Comment [A52]: Le rapport prsente une analyse adquate et de profondeur suffisante des enjeux oprationnels. Lanalyse prsente des enjeux oprationnels couvre plusieurs secteurs de lentreprise et traite des principaux enjeux oprationnels auxquels fait face lentreprise. Comment [A53]: Le rapport utilise des titres avant danalyser chacun des enjeux oprationnels identifis. Le rapport est donc clair et facile suivre.
Gestion des stocks Au niveau de la gestion des stocks, ces derniers ont t mal imputs. Ce qui pourrait entrainer des cots supplmentaires et des erreurs. Il est recommand danalyser ce problme et de sassurer du bon suivi des contrles de stock. valuation du rendement Il nexiste pas actuellement un programme de prime au rendement lorsque les employs atteignent les objectifs fixs. Ce qui pourraient entrainer des frustrations auprs des employs. Il est recommand de mettre en place un systme dvaluation qui tient compte des objectifs qualitatifs et quantitatifs et sur lesquels les employs ont le contrle.
Comment [A54]: Le rapport tente de prsenter une solution la problmatique mais elle nest pas trs efficace. Prsenter une recommandation danalyser ce problme nest pas trs utile et ne solutionne pas la problmatique. Cette recommandation nest pas trs pertinente et na pas dutilit pour lentreprise.
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Formation des employs Les mcaniciens de FMG nont pas la comptence pour rparer les vhicules lourds avec le nouveau contrat de CTL. Il est recommand doffrir une formation ces employs afin quils puissent rpondre la demande de CTL.
Fuite de carburant Le carburant schappe des rservoirs de stockage et cause un dommage lenvironnement. Il est recommand deffectuer rapidement les rnovations mme si cela va retarder les travaux car cela pourrait avoir un impact sur la rputation de lentreprise.
Comment [A55]: Le rapport omet de prsenter une conclusion adquate.
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Plan de mise en uvre
QUOI Service de police Rencontrer Mr. Riley et dire quon accepte loffre Procder lachat des vhicules et du btiment Faire un plan pour le conseil dadministration
QUI
QUAND
Comment [A56]: Le rapport prsente un plan de mise en uvre acceptable, il traite de toutes les recommandations sur les options stratgiques. Comment [A57]: Le plan de mise en uvre omet de prsenter les cots associs pour la ralisation des actions inscrites dans le plan de mise en uvre. Comment [A58]: Le plan de mise en uvre prsente un chancier acceptable pour les actions prendre en vue de raliser les recommandations du rapport. Les chances sont prcises (en mois) et sont logiques avec les actions prendre.
Descartes
1 mois
Simmons
2 mois
Descartes
Immdiatement
CTL Rencontrer la direction de CTL Former les employs Mettre en place un systme dvaluation Informer les employs des changements en mettant en place un plan de communication Teresa Singh et Descartes Simmons
1 mois 3 mois
Comment [A59]: Le plan de mise en uvre est prpar en fonction de chacune des recommandations proposes, ce qui facilite son interprtation et rend le rapport facile comprendre et appliquer. Comment [A60]: Le plan de mise en uvre prsente des actions pour contrecarrer les dsavantages dune option stratgique recommande. Par exemple, le rapport recommande loption stratgique CTL et il indique laction prendre pour pallier au manque de formation des mcaniciens. Comment [A61]: Le plan de mise en uvre ne prsente pas dactions prendre au niveau des enjeux oprationnels. Il aurait t souhaitable de retrouver les actions prendre pour la ralisation des recommandations au niveau enjeux oprationnels. Le rapport prsentait plusieurs recommandations au niveau oprationnel, mais na pas repris ces recommandations dans son plan de mise en uvre.
Descartes
3 mois
Descartes
4 mois
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Annexe 1
Calcul des ratios Formules Fonds de roulement Actif court terme Passif court terme 2010 0,34 Annes 2009 0,29 2008 0,34
Comment [A62]: Le rapport prsente de faon approprie les ratios sur 3 ans, ce qui rencontre les critres dun bon rapport. Ceci permet de pouvoir dterminer les tendances des ratios financiers.
Dlai de recouvrement des Comptes clients Comptes clients Ventes x 365 jours
32 jours
25 jours
25 jours
Marge bnficiaire brute: Bnfice brute ventes
21,95%
24,09%
24,61%
Endettement long terme Dette long terme Capitaux propres
0,93
0,75
0,90
Bnfice net
2010 : 2009 : Variation
630 1 037 630-1 037 = -39,24% 1 037
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Annexe 2
Comment [A63]: De faon gnrale, le rapport prsente une analyse quantitative acceptable pour chacune des options stratgiques analyses.
Rentabilit du contrat de gestion du parc de vhicules du service de police Investissement initial Vhicule Terrain Btiment et matriel - 1 200 000 $ - 125 000 $ - 100 000 $ ( 1 425 000 $ ) DPA vhicule 1 200 000 x 30% x 38% 30% x 9% 1,045 1,09 336 288 $
DPA btiment et matriel 1,045 125 000 x 20% x 38% 20% x 9% 1,09
31 4000 $
Rinvestissement vhicules an 2 70 x 39 000 $ = 2 730 000 $ FA, 9% 2 ans
( 2 298 660 $ )
Rinvestissement vhicules an 3 70 x 39 000 $ = 2 730 000 $ FA, 9% 3 ans
( 2 107 560 $ )
DPA sur les vhicules 5,460 M x 30% x 38% 30% x 9%
1,045 1,09
1 530 110 $
Revente des anciens vhicules An 2 : 70 x 2 500 $ x FA, 9% 2 ans An 3 : 70 x 2 500 $ x FA, 9% 3 ans
147 350 $ 135 100 $
Perte dconomie dimpt 2 500 x 70 x 30% x 38% x FA, 9% 2 ans 30% x 9% 2 500 x 70 x 30% x 38% x FA, 9% 3 ans 30% x 9%
( (
43 071 $ ) 39 490 $ )
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Annexe 2 - Suite
Flux dexploitations Variation du loyer annuel (10 500 6 200) x 140 voitures Tarif variable 0,165 $ x 32 000 km Cots dexploitation variable 0,12 $ x 32 000 km Assurance 1 300 $ x 140 Ristournes annuelles Annulation du loyer Flux avant impt Flux aprs impt 38% FA, 5 ans, 9% x 3,890 =
602 000 $ 5 280 $
( (
3 840 $ ) 182 000 $ ) 80 000 $ 25 000 $ 526 440 $ 326 392 $ 1 269 667 $
Comment [A64]: Le rapport utilise des pistes de vrification efficace, ce qui rend la lecture du rapport plus facile et plus claire. Comment [A65]: Le rapport ne prsente pas un calcul de valeur actualise nette approprie. Les calculs omettent de considrer les conomies fiscales relies lallocation du cot en capital des immobilisations.
Hypothse : VAN = 400 000 $ positive suprieure au rendement exig
Augmentation du bnfice Hypothse: Flux actualis aprs impts BN FMG Perte de la ville Charges dintrts (1 500 000 x 6,25% x 0,62 impt) BN Service de police
500 000 $ 630 000 $ 100 000 $ ) 58 125 $ ) 500 000 $ 971 875 $ < 1 037 000 $
( (
Comment [A66]: Le rapport prsente un calcul de bnfice net qui tient compte des impts sur le bnfice. Comment [A67]: Le rapport ne prsente pas tous les lments pour valuer le bnfice net. Par exemple, le rapport omet de considrer les amortissements sur les immobilisations. Comment [A68]: Le rapport prsente adquatement une validation du bnfice net avec le but poursuivi, soit atteindre un bnfice de 1 037 000 $ au 30 juin 2011. Comment [A69]: Le rapport prsente de faon adquate une analyse quantitative dmontrant que le financement disponible est adquat pour raliser la recommandation faite dans le rapport.
Financement Achat du vhicule du service de police La Banque Cot
1 500 000 $ 1 200 000 $
OK
Achat de vhicule les annes subsquentes. La banque galement comme pour les annes prcdentes
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Annexe 3 Analyse de la rentabilit du contrat de CTL
Prix proposs
84 000 $ 1 852 500 $$
Cots Changements aux systmes Rduction des cots annuelles Tarif variable 0,145 x 9 500 000 km Total des cots
( 87 500 $ ( 200 000 $ ( 46 000 $ ( 1 377 500 $ 17 110 000 $
) ) ) )
Bnfice avant impt Bnfice aprs impt 38%
225 500 $ 139 810 $
Impact sur le bnfice de FMG Bnfice actuel Bnfice CTL Perte de la ville
630 000 $ 139 810 $ 769 810 $ < 1 037 000 $ 100 000 $ 669 810 $
Comment [A70]: Lanalyse quantitative tient compte des principaux lments importants dans loption stratgique analyse.
Mais si aucun changement au systme (225 500 + 200 000 $) x 62% 263 810 $ + 630 000 $ 893 810 $ < 1 037 000 $ -100 000 $ 793 810 $
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Annexe 4 Analyse de la rentabilit du SIK
Produits dexploitation Cots de licence Charges dexploitation Frais de Marketing An 1 ( 85 000 $ 23 000 $ ) 62 000 $ 125 000 $ ) 63 000 $ ) ( ( (
Anne subsquente 10 000 $ 4 500 $ 5 500 $

Comment [A71]: Lanalyse quantitative prsente tous les lments importants des charges relies cette option stratgique.
( (
5 clients : 11 clients : 15 clients :
- 63 000 x 30% = - 63 000 x 50% = - 63 000 x 20% =
18 900 $ ) 30 500 $ ) 12 600 $ )
Comment [A72]: Lanalyse quantitative comporte certaines erreurs de calculs.
Anne subsquente 5 500 $ x 5 clients : 5 500 $ x 11 clients : 5 500 $ x 15 clients :
27 500 x 30% = 60 500 x 50% = 82 500 x 20% =
8 250 $ 30 250 $ 16 500 $ 55 000 $
Comment [A73]: Lanalyse quantitative tient compte des probabilits concernant le nombre de clients.
55 000 %
avant impts x 30% aprs impts : 34 100 $ 5 ans, 9% (3,890) =
132 649 $
Bnfice actuel de FMG - Perte de la ville - Bnfice de SIK BN
( (
630 000 $ 100 000 $ ) 132 649 $ ) 662 649 $ 1 037 000 $
Comment [A74]: Le rapport prsente une valeur actualise nette pour lanalyse de cette option stratgique, ce qui nest pas appropri. Puisquil ny a pas de dpenses en capital rattaches cette option stratgique, lutilisation de valeur actualise nette nest pas loutil appropri pour cette option.
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Financement Requis Achat de vhicule de police Investissement Vhicule An 1 1 200 000 $ 2 730 000 $
Investissement Vhicule An 2 + Terrain et btiment
2 730 000 $ 6 660 000 $ 6 885 000 $ Disponible

Comment [A75]: Le rapport indique la plupart des sources de financement importantes que lentreprise peut utiliser. galement, le rapport sassure que le financement disponible est suffisant pour les investissements faire pour mettre en place les recommandations proposes.
Banque pour lachat de vhicule Dette actuelle (LT) + 14 136 $ 5 286 $ 19 422 $
1 500 000 $
Marge de crdit inutilis : 4 000 000 $ 2 942 000 $ 1 058 000 $ Cot actuel des vhicules de FMG : 36 827 000 $
1 058 000 $
FMG peut encore sendetter jusqu concurrence du cot de ces vhicules 36 827 000 19 422 000 $ 17 405 000 $ 19 963 000 $ OK
Dans lindustrie, le financement des vhicules se fait 100% alors que FMG nutilise que 55% 60%
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Exemple Rapport insatisfaisant
Sommaire Excutif
Problmatique La recession a port un dur coup pour les entreprises de gestion de parc de vhicules. FMG a vu son bnfice net diminu la dernire anne. Le conseil dadministration (CA) est insatisfait lgard de la baisse du dividende verse en 2009-2010 et il veut que la direction labore un plan pour ramenner le bnfice net au niveau de 2008-2009, soit 1,037 M $.
Comment [A76]: Le rapport produit un sommaire excutif en respectant les critres tablis . Il nonce les enjeux stratgiques considrs et les principaux enjeux oprationnels. Par contre, le sommaire excutif omet de prsenter la liste des recommandations du rapport. Comment [A77]: Le rapport omet de prsenter une page couverture. Comment [A78]: Le rapport tente de prsenter le but de lentreprise dans le sommaire excutif. Il aurait t souhaitable que le rapport prsente le but dans une section spcifique avec la mission, les prfrences des parties prenantes etc.,, Comment [A79]: Le rapport identifie toutes les options stratgiques importantes pour lentreprise.
Options stratgique Acheter les actifs du service de Police de Mainway et faire la gestion du parc auto et garage. Grer le parc auto de construction Thompson limite (CTL). Concder des licences du systme dinformation Keyfleet dautres entreprises.
Enjeux oprationnels Dcontamin le sol du stationement Effectuer la sgrgation des tches dans la rception dinventaire
Comment [A80]: Le rapport identifie 2 enjeux oprationnels pour lentreprise. Il aurait t souhaitable que le rapport traite de plus denjeux oprationnels.
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Introduction Le prsent rapport cherchera analyser les meilleurs options stratgique pour Fleet Management Group Inc. (FMG) afin de rgler la problmatique li au baisse du bnfice net et des dividendes verss. Celui-ci cherchera galement a rgler quelques enjeux opprationnels qui influe sur les rsultats de FMG, ainsi que sur sa culture dentreprise. Finalement, nous verrons les recommendations aidant rgler la problmatique et la faon de les mettre en place dans le plan de mise en uvre.
Comment [A81]: Le rapport prsente une introduction acceptable. On y prsente le but du rapport et on y indique galement sa porte. Comment [A82]: Il aurait t souhaitable dajouter la nomenclature des 3 options stratgiques au lieu de seulement indiquer que le rapport cherchera analyser les meilleures options stratgiques.
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Mission FMG Nous avons cur de fournir nos clients une gamme complte de vhicules fiable, de qualit, ainsi que des services complets de gestion de parc de vhicules. Nous cherchons nous amliorer continuellement afin doffrir des programmes de transport efficaces aux organisations des secteurs public et priv.
Comment [A83]: Le rapport prsente de faon approprie la mission de lentreprise.
Vision Fournir des services complet de gestion de vhicules et matriel des organisations de toutes tailles des secteurs public et priv.
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Personnes intresss
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Denise Descartes Chef Direction Don Chestnut Directeur, parc de vhicules Guy Simmons Directeur, Exploitation Kathryn Chow Directrice, services de soutien Albert OGrady Directeur, Finances Conseil dadministration Theresa Singh Directrice Marketing
Comment [A84]: Le rapport identifie clairement les personnes intresses et utilise de faon trs efficace et professionnelle une numrotation pour prsenter les buts et intrts.
But/Intrts (par numro li au nom) 1. Bon fonctionnement de FMG, Augmentation du Bnfice Brute et Net 2. Baisse des cots dexploitation du parc de vehicule, aime le projet dachat du parc de vhicules du service de police 3. Augmentation du bnfice avant Impt du service dexploitation et aime galement le projet dachat du parc de vhicules du service de police 4. Amlioration du cycle de facturation et aime le projet de vente de concession du SIK. 5. Diminution des cots de financement. Aimerait entreprendre le projet du service de police en 2 annes. 6. Veut une augmentation des dividendes et du bnfice brute et net. 7. Veut une augmentation du chiffre daffaire et de la clientle issue du secteur prive. Elle aime le projet avec CTL
Comment [A85]: Le rapport prsente de faon claire un nombre suffisant de buts et dintrts des parties prenantes. Comment [A86]: Le rapport identifie clairement une des prfrences dune personne intresse. Comment [A87]: Le rapport identifie clairement une des prfrences dune personne intresse. Comment [A88]: Le rapport identifie clairement une des prfrences dune personne intresse.
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Contraintes Doit avoir de la main duvre additionels pour effectuer contrat CTL. Doit obtenir espace de stationnement suffisants pour servir le contrat de CTL
Facteurs cl de succs (FCS) Le systme dinformation est lun des plus performant de lindustrie de parc automobile en Amrique du Nord
Comment [A89]: Le rapport ne prsente pas de faon adquate les facteurs cls de succs de lentreprise.
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OS1 Service de Police Acheter et Grer le Parc autos Avantages La Banque de la Confdration peut prter de largent concurrence de 1.5 million $ pour ce projet. Ce projet aiderait combler le vide laisser par la baisse du volume de la ville de Mainway Guy Simmons aimerait jouir des installations du service de police ainsi que de sa main duvre qualifie. FMG pourrait utiliser la cour dentretien du service de police pour les hausses de demande de ses services actuels (en stationnement). Augmenterait le pouvoir dachat et rduirait les cots unitaires.
Comment [A90]: Le rapport ne prsente pas de faon convenable, dans le corps du rapport, lanalyse quantitative effectue en annexe. Il aurait t souhaitable que le rapport indique dans cette section les grandes lignes des rsultats obtenus par lanalyse quantitative effectue en annexe. Comment [A91]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec une des faiblesses de lentreprise. Comment [A92]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec la prfrence dune des parties prenantes. Comment [A93]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec une des menaces de lentreprise.
Inconvnients La prsence de syndicat engendrera une pression la hausse des salaire chez FMG si celui-ci se gnralise. Lacquisition des vieux actifs du service de Police effecturait une pression la hausse sur le ratio de rendement de lactif puisquil sagit dacqurir les actifs du service (voir analyse situation actuelle). On doit garantir une rduction des cot dexploitation variable du service de police. FMG ne possde aucune exprience en ce qui concerne les voitures de police.
Conclusion Ce programme concorde avec la mission dentreprise et est rentable. Nous pourrions utiliser la main duvre supplmentaire pour les services offert CTL dans loption suivante. Cela nous permettrait de tir profit de notre main duvre qualifi du poste de police et pallier cette menace dans lindustrie.
Comment [A94]: Le rapport prsente de faon approprie une conclusion la suite de lanalyse de loption analyse.
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OS2 Grer le Parc de CTL sans louer de voitures Avantages CTL deviendrait le premier client faire appel aux services de gestion de parc de vhicule sans louer de vhicules FMG. CTL serait un bon ambassadeur pour limage de FMG auprs de lindustrie de la construction et lindustrie priv. Ce projet effectuerait une pression la baisse du taux de rendement de lactif puisquil naugmenterait pas les actifs long terme mais augmenterait les revenus (voir analyse de la situation actuelle). CTL entrevoit la possibilit dtendre le contrat lchelle national si cela se passe bien Mainway. Les travaux seraient surtout fait en atelier chez FMG plutt que chez des fournisseurs.
Comment [A95]: Le rapport ne prsente pas aucun lien dintgration valable dans lanalyse de cette option stratgique.
Inconvnients Certains employs de CTL utilise la carte de credit dessence pour leur vhicules personnels, selon Guy Simmons. Il faudrait embaucher du personnel supplmentaire pour subvenir aux besoins de CTL et des clients actuels. Le contrat ncessitera de la formation pour les employs en mcanique puisquil sagit de gros camions lourd. Ncessitera ladaptation du systme de T1 Kathryn Chow affirme quon ne pourra mener ce projet paralllement avec celui du SIK sans impartir les modification dun des deux projets.
Conclusion Ce projet est conforme la mission de FMG et il permetterait daugmenter sa visibilit municipale et potentiellement national pour FMG si tout se passe bien. Il est rentable si on regarde lannexe des calcul #2. Voir recommendations.
Comment [A96]: Le rapport nutilise pas des rfrences adquates ses annexes. Lannexe qui prsente ces calculs est Analyse financire OS2. galement, il serait souhaitable de reprendre les informations importantes de lanalyse quantitative prsente dans cette annexe. Par exemple, ce projet dgage 521 000 $, tel quindiqu par lanalyse quantitative prsente dans lannexe Analyse financire OS2
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OS Vendre le Systme dinformation Keyfleet (SIK) Avantages Lentreprise pourrait servir partout en Amrique du Nord et venderait les license (nouveau modle dexploitation). La vente de license permettrait de crer des revenus sans exercer une pressions importante la hausse du ratio de rendement sur lactif. (Voir analyse de la situation financire actuelle.). Le service TI est en mesure dadapter le SIK si effectuer avec lOS Achat des actifs du service de Police.
Inconvnients Certains investisseurs de FMG sont copropritaire de logiciels de gestion de parc autos et cela pourrait crer des conflits. Necessite un effort de mise au point, dadaptation pour crer un modle standard. Le lancement entraine des frais de Marketing entre 125K selon Kathryn et de possiblement 375K ou 500K selon Theresa. Selon Don Chestnut, it sagit (le SIK) de lavantage concurrentiel de FMG. Le systme necessiterait une adapdation pour se combiner loption de CTL et necessiterait une impartition de la main duvre pour se faire de faon adquate.
Comment [A97]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec la prfrence dune des parties prenantes. Comment [A98]: Le rapport fait un lien dintgration valable avec une force de lentreprise que le rapport avait identifie pralablement. Comment [A99]: Le rapport ne fournit aucune analyse quantitative de cette option stratgique avant de pouvoir mettre une conclusion ou en faire une recommandation. Comment [A100]: Le rapport de faon globale ne prsente pas suffisamment de lien dintgration pour rencontrer les critres dun rapport acceptable.
Conclusion Ce projet ncessiterait une rvision de la mission et constitue un nouveau domaine dopration. De plus, il propose de vendre ce qui est considr tre un facteur cl de succs de lentreprise (son SIK). Voir recommendations
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Recommendations Il est recommand de prendre le contrat du service de police pour pallier la hausse du volume de voiture municipale. De plus, il faudra prendre le contrat de CTL afin de bien utiliser les installation et la main duvre. Nous ne devons pas vendre le SIK puisquil sagit de notre FCS comme la dit Don Chestnut. Nous ne pouvons perdre cet avantage. De plus, cela ne concorde pas avec notre champs dactivits. Le contrat de CTL offre la possibilit daugment notre chiffre daffaire puisque celle-ci opre lchelle nationale. Cela pallira la baisse du volume daffaire a long terme.
Comment [A101]: Le rapport prsente adquatement une section recommandations. galement, le rapport ne fait pas de recommandations avant davoir analyser toutes les options, ce qui fait que le rapport nest pas biais et est plus crdible. Comment [A102]: Le rapport omet de prsenter une analyse quantitative dmontrant que le financement disponible est adquat pour raliser toutes les recommandations du rapport. Comment [A103]: Le rapport prsente des recommandations qui ne sont pas supportes par une analyse quantitative raisonnable. Les recommandations sont donc non convaincantes et le rapport ne rencontre pas les critres dun rapport acceptable. Comment [A104]: Cette recommandation nest pas claire, le lecteur nest pas en mesure de comprendre si cette option stratgique est recommande ou non.
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Enjeux Oprationnels Controle interne Problmatique (P) technicien recoit pice et fait bon de travail Consquence (C) possibilit de falsification des bons Recommendation (R) faire entrer linformation dans les bons de travail par les superviseurs
Comment [A105]: Le rapport ne prsente pas une analyse adquate des enjeux oprationnels. Lanalyse prsente des enjeux oprationnels est trop brve et ne prsente pas suffisamment de situation rgler au niveau des enjeux oprationnels.
Ethique (P) rservoir coulent (C) effet nfaste sur lenvironnement (R) on doit absolument dcontamin le sol afin de ne pas endommag la nappe phratique. Que ce soit tt ou tard, nous devront y voir. Le plus tt sauvera des cots de decontaminations CT.
Comment [A106]: Le rapport tente de prsenter une solution la problmatique mais elle nest pas trs efficace. Lentre des informations sur tous les bons de travail par les superviseurs ne constitue pas une solution pratique pour lentreprise.
Comment [A107]: Le rapport prsente une recommandation valable relativement au sol contamin.
CMA Canada
95
Plan de mise en uvre Qui Quoi Quand
Comment [A108]: Le rapport ne prsente pas un plan de mise en uvre acceptable. Comment [A109]: Le plan de mise en uvre ne prsente pas des actions pour contrecarrer les dsavantages dune option stratgique recommande. Par exemple, le rapport recommande loption stratgique CTL, mais aucune action nest indique pour pallier au manque de formation des mcaniciens. Il aurait t souhaitable que le rapport recommande quune formation soit donne aux mcaniciens pour les camions lourds. Comment [A110]: Le rapport recommande loption stratgique de la police, mais le plan de mise en uvre nindique pas quune action doit tre entreprise pour obtenir le financement. Comment [A111]: Le plan de mise en uvre omet de prsenter les cots associs pour la ralisation des actions inscrites dans le plan de mise en uvre. Comment [A112]: Lchancier prsent pour les actions prendre est trop vague. Comment [A113]: Le plan de mise en uvre nindique pas la personne approprie pour effectuer la tche. Par exemple, on indique M. Chestnut pour dcontaminer le sol, tandis que cest M. Guy Simmons qui est directeur dexploitation. Comment [A114]: Le plan de mise en uvre est trop bref et ne prsente pas suffisamment dactions prendre. Il aurait t souhaitable de retrouver les actions prendre pour la ralisation des recommandations au niveau des options stratgiques retenues et galement les recommandations pour les enjeux oprationnels.
Qui
Quoi
Quand
(CT MT LT)
Guy Simmons
Changer le fonctionnement de rception des stocks
CT
Don Chestnut
Faire dcontamin sol
MT
CMA Canada
96
Mission rvise
IDEM sauf ajout mention Dans la ville de Mainway
Comment [A115]: Malgr que le rapport prsente une mission rvise, aucune explication valable nest fournie pour expliquer les raisons du changement la mission de lentreprise. Comment [A116]: Le rapport omet de prsenter une conclusion adquate. Le rapport ne rencontre pas tous les critres ncessaires pour tre un rapport acceptable.
CMA Canada
97
Ratios Fond de roulement (FDR) 2010 0,34 2009 0,29 Actif ct / passif ct 2008 0,34 2007 0,36
Comment [A117]: Le rapport nutilise pas convenablement des annexes numrotes pour prsenter un rapport facile suivre. galement, aucune rfrence nest faite dans le corps du rapport pour indiquer quune analyse de la situation actuelle est prsente dans les dernires pages du rapport. Comment [A118]: Le rapport ne prsente pas une analyse quantitative du financement disponible ni du financement requis pour pouvoir raliser les recommandations faites dans le prsent rapport. Comment [A119]: Le rapport prsente de faon adquate les ratios financiers. galement, il prsente un ratio de chacune des catgories, ce qui est appropri. Comment [A120]: Le rapport prsente de faon approprie les ratios sur 4 ans, ce qui rencontre les critres dun bon rapport. Comment [A121]: Le rapport fournit de faon approprie une explication du ratio calcul. galement, il ne fait pas seulement prsent que le ratio est stable, samliore ou se dtriore, il prsente galement ce quil reprsente. Comme ici, il indique quil y a pratiquement 3 fois plus dobligation court terme que dactif pour sacquitter de ceux-ci.
Le ratio de FDR est stable mais assez bas, cela indique quil y a pratiquement 3 fois plus dobligation a court terme que dactif pour sacquitter de ceux-ci.
Endettement 2010 0,63 2009 0,61 2008 0,60 2007 0,60 Total passif Total actif
Le taux dendettement est relativement stable et pourrait tre plus lev afin de librer plus dargent dans le fond de roulement. Pour chaque dollar dactif, il y a 63 de dette. Cela est conservateur et on ne profite pas suffisamment de leffet de levier li au financement LT.
Rotation de Comptes Clients (CC)
360 x cc ventes 2009 25,50 2008 25,08 2007 35,92
2010 31,65
Quoi quils avaient baisser en 2008-2009, les dlais de recouvrement ont une tendance la hausse en 2010. Cela veut dire quil faut 32 jours pour obtenir largent des clients en 2010 en moyenne.
CMA Canada
98
Ratios Rendement de lactif Actif total Bnfice en impts 2010 40,11 2009 22,79 2008 22,31 2007 12,46
Ce chiffre avec une tendance la hausse indique que les actifs offrent un rendement de moins en moins important. Il faudra voir comment augmenter les revenus sans sencombrer dactifs qui ne rapporte pas beaucoup en contrepartie.
Liquidit relative
Encaisse + CC Passif CT 2010 0,19 2009 0,15 2008 0,18 2007 0,24
Ce chiffre montre que les liquidits relatif de lentreprise son trs basse comparativement ses obligations court terme. Il faudra considrer daugmenter lendettement sur les achats dimmobilisation afin de diminuer la marge de crdit court terme de lentreprise pour amliorer ce chiffre.
CMA Canada
99
Analyse financires OS1
Comment [A122]: Il aurait t souhaitable de numroter les annexes. galement, une rfrence dans le corps du texte aurait t souhaitable.
Cots dbut de projet vhicules Matriel et batiment
( ( (
1 200 000 ) 125 000 ) 1 325 000 )
1 200 000 $ / 140 = 8 571 $ / voiture de 4,7 ans x 32 000km = 150 400km en moyenne par voiture Couts de projet An 1 868 000 $ 739 200 $ 1 607 200 $ Revenue fixe Revenue variable
Comment [A123]: De faon gnrale, le rapport ne prsente pas une analyse quantitative acceptable. cet gard, le rapport ne prsente pas de faon acceptable des pistes de vrification suffisante pour la bonne comprhension de la partie quantitative du rapport. Comment [A124]: Le rapport prsente une analyse quantitative acceptable de loption. Comment [A125]: Les calculs omettent de considrer les conomies ralises sur les espaces de stationnement.
140 x 6 200 $ = 0,165 $ x 32 000 x 140 = Revenus totaux = -Charge cot expl. var. 0,12 $ x 32 000 x 140 = -Charge assurance 1 300 x 140
537 600 $ 1 069 600 $ 182 000 $ 887 600 $ 80 000 $ 967 600 $ An 1 441 670 $ /an 27 600 $ /an 498 330 130 000 368 330 139 965 228 364
+ Plus ristourne annuelle Revenus An 1 brute ou impot - Financement sur 3 ans - Intrt sur financement via Confederation - Salaires Impts Ben An 1
CMA Canada
100
Analyse financires OS1 (suite) An 2 Revenus fixe
Comment [A126]: Le rapport ne prsente pas danalyse quantitative indiquant que le but dobtenir un bnfice net de 1.037 million sera rencontr au 30 juin 2011.
70 voitures x 10 500 $ = Revenue variable 0,12 $ x 32 000 x 70 =
735 000 $ 268 800 $ 1 003 800 $
Charges 39 000/5 = 7 800 Voiture/5 ans = 7 800 x 70 Assurance 1 300 x 70 70 voitures add. Ben Brute -Impt x 0,38 Actualis 0,09
546 000 $ 91 000 $ 366 800 139 384 227 416
Ben Net An 1 228 364 0 228 364 An 2 209 508 208 639 418 147 An 3 192 209 191 412 383 621
Comment [A127]: Le rapport ne prsente pas un calcul de valeur actualise nette approprie. Les calculs omettent de considrer les conomies fiscales relies lallocation du cot en capital des immobilisations. Comment [A128]: Le rapport ne prsente pas un calcul de bnfice net acceptable. Par exemple, le rapport omet de considrer les amortissements sur les immobilisations. Comment [A129]: Le rapport prsente de faon acceptable les bnfices des 3 premires annes (pour tre en mesure dvaluer si le but dobtenir un bnfice net de 1.037 million $ serait atteint). Comment [A130]: Les calculs prsentent des erreurs. Par exemple, les calculs considrent de faon inapproprie 210 vhicules pour les annes 2 et 3. Comment [A131]: Il est trs difficile pour le lecteur de comprendre dou vient ce chiffre. Il aurait t souhaitable que le rapport prsente une piste de vrification pour expliquer ce montant.
140 voitures 70 voitures
Valeur en cours Fin 2 500 x 140
1 030 132
350 000 ( 1 325 000 $ ) 1 030 132 $ 350 000 $ ) 55 000 $
Valeur positive
Comment [A132]: Le rapport ne prsente pas un calcul acceptable de valeur actualise nette.
CMA Canada
101
Forces FMG demeure rentable malgr la recession Programme de prime est ltat dbauche actuellement
Comment [A133]: Le rapport ne prsente pas ses annexes de faon squentielle. Par exemple, une analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces devrait tre prsente au tout dbut des annexes avant les analyses et avant les ratios financiers. galement, un titre devrait tre utilis pour cette annexe et aussi tre numrote avec une rfrence dans le corps du texte. Comment [A134]: Le rapport indique convenablement une force de lentreprise.
CMA Canada
102
Faiblesses FMG ne gre pas de parc pour des entreprise priv ou les voitures ne leur appartiennent pas. Le systme dinventaire couru une brche qui indique que les techniciens et mcaniciens nentrent pas tout dans les bons de travails. La composition du parc auto varie constamment et on doit tenir un plus gros inventaire de pieces pour en tenir compte Le technicien des pices entre les stocks dans le registre et linscrit sur les bons de travails. FMG ne contracte pas autant de dette long term que ces comptiteurs. Elle augmente sa marge de crdit pour une partie du financement de ses immobilisations.
Comment [A135]: Le rapport ne prsente pas suffisamment de faiblesses de lentreprise. Comment [A136]: Le rapport contient plusieurs erreurs dans lanalyse de la situation actuelle. Par exemple, ici le rapport interprte de faon errone les faits du cas en indiquant que FMG ne gre pas de parc pour des entreprises prives. Comment [A137]: Le rapport indique convenablement une faiblesse de lentreprise.
CMA Canada
103
Opportunits La ville de Mainway a augment ses dpense pendant la recession afin de profiter des subventions federale et provinciales. Etendre la clientle priv suite au contrat avec CTL. CTL offrirait une belle visibilit FMG dans les entreprises privs Plusieurs gestionnaires de parc ont t intresser pas la SIK lors dune foire Commerciale.
Comment [A138]: Le rapport ne prsente aucune opportunit valable. Les opportunits de lentreprise taient le prix moins lev des vhicules, le prix rduit pour les pices, le carburant et lhuile.
CMA Canada
104
Menaces Baisse du volume des affaires depuis 2008 dans le secteur de gestion des parc autos. La ville de Mainway prvoit rduire ses cot en matire de location de vhicules. Le reservoir nuit lenvironement. Possibilit de syndicalisation entrainerait une hausse des salaires. Le personnel externe noffre pas le meme contrle et lassurance de la qualit selon Kathy Main duvre de qualit rare.
Comment [A139]: Le rapport ne prsente pas suffisamment de menaces pour lentreprise.
Comment [A140]: Le rapport en fait ne prsente que cette menace valable, soit la rduction des dpenses par la ville de Mainway.
Comment [A141]: Le rapport de faon globale ne prsente pas une analyse de la situation convenable, donc il ne rencontre pas les critres dun rapport acceptable.
CMA Canada
105
Analyse financire OS2
200 $ / vhicules
Revenus variables Reductions couts
1 852 500 $ 46 000 $ 1 898 500 $
Couts (Charges) 9 500 000 x 0,145 = MCC 1 377 500 $ 521 000 $
CMA Canada
106
Analyse financire OS3 - SIK Ne concorde pas avec FCS et mission de lentreprise
Comment [A142]: Pour que la recommandation sur le rejet de loption stratgique SIK soit crdible, il aurait t souhaitable quune analyse financire soit prsente dans cette annexe pour appuyer la recommandation de refuser cette option stratgique.
CMA Canada
107

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ANALYSE DE CAS Fleet Management Group Inc.

(FMG) AOT 2010

Analyse de cas Aot 2010

TABLE DES MATIRES Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Aot 2010 Analyse de cas Document de base

Analyse de cas Aot 2010

Fleet Management Group Inc. (FMG) Document de base

Analyse de cas Aot 2010

Le secteur de la gestion de parc de vhicules

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

2010 2 173 438 109 65 28 2 813

2009 2 152 434 108 64 28 2 786

2008 2 077 419 104 62 27 2 689

2007 2 036 411 102 61 26 2 636

2010 1 607 827 379 2 813

2009 1 556 840 390 2 786

2008 1 466 833 390 2 689

2007 1 400 839 397 2 636

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Annexe A Fleet Management Group Inc. Organigramme au 30 juin 2010

Guy Simmons Directeur, Exploitation

Kathryn Chow Directrice, Services de soutien

Don Chestnut Directeur, Parc de vhicules

Albert OGrady Directeur, Finances

Teresa Singh Directrice, Marketing

Employs Soutien technique (2)

Employs Comptabilit et finances (3)

Employs Marketing (2)

Employs Service la clientle (3) Mcaniciens de garage (16)

Techniciens carrossiers (3)

Technicien des pices (2)

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

Analyse de cas Aot 2010

113 $ 2 075 157 1 580 3 925 36 193 634 36 827 40 752 $

90 $ 1 678 196 1 478 3 442 34 006 656 34 662 38 104 $

94 $ 1 530 59 1 307 2 990 32 665 704 33 369 36 359 $

133 $ 2 094 52 1 034 3 313 31 200 686 31 886 35 199 $

Cot moins amortissement cumul.

Analyse de cas Aot 2010

2009 12 135 $ 10 502 794 259 23 690

2008 11 204 $ 9 795 741 223 21 963

2007 10 860 $ 9 190 611 328 20 989

11 853 $ 10 646 810 290 23 599

Chiffre daffaires tir du tarif variable par kilomtre.

Analyse de cas Aot 2010

Aot 2010 Analyse de cas Renseignements additionnels

Analyse de cas Aot 2010

Fleet Management Group Inc. (FMG) Renseignements additionnels

Compressions budgtaires municipales

Analyse de cas Aot 2010

Parc de vhicules du service de police