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culturels trs diffrents d'accs aux postes de responsabilit et deux faons de btir de la crdibilit professionnelle au sein d'une entreprise.
CULTURE, ORGANISATION ET STRATGIE

Olivier Irrmann1
Enfin, la culture va aussi trs fortement influencer l'activit du stratgiste travers les processus de prise de dcision: la manire dont on interprte un problme stratgique, les critres utiliss pour analyser la situation, et le type de ractions stratgiques et de dcisions d'investissement qui sont prises par les gestionnaires. Nous verrons comment quatre entreprises du mme secteur peuvent tre amenes utiliser des styles de dcision et d'analyse stratgique trs diffrents, alors que leurs dfis et leurs clients sont similaires.
INTRODUCTION
Les entreprises, et de manire plus large toutes les organisations, sont des artefacts culturels comme les autres. Constitues d'une multitude de personnes travaillant ensemble, elles vont reflter leurs valeurs au travail, leur vision de l'efficacit et leur manire d'analyser les problmes et de les rsoudre. Nous sommes donc loin de la vision rationnelle et objective o les formes d'organisation, les modes de gestion et de planification stratgique seraient le fruit d'une activit culturellement neutre. Bien au contraire, les cultures nationales et professionnelles ont une influence extrme sur la manire dont les organisations fonctionnent, sur la manire dont elles sont perues, sur la manire dont on y volue, et sur la manire dont on y analyse les problmes stratgiques. Ce chapitre passe en revue ces diffrentes influences culturelles sur la manire dont l'activit organisationnelle est perue et structure. Dans un premier temps, la vision de ce qu'est une action de gestion efficace va influencer la vision de ce que reprsente une organisation. Ces images de l'organisation peuvent aller depuis une vision de systme social, dfini d'abord par ses participants et leurs relations de pouvoir et de collaboration, jusqu' une vision d'un systme de tches, dfini prioritairement par les dfinitions de postes, les responsabilits et les rgles de fonctionnement. Cela va se matrialiser dans le type de structure organisationnelle que l'on retrouve dans diffrentes cultures, qu'elles soient reprsentes par diffrentes zones gographiques, souvent l'tat ou la rgion, ou par diffrentes zones d'activits, le monde de la consultation pouvant parfaitement tre considr comme une aire culturelle diffrente de celle du monde de l'industrie chimique. Dans un deuxime temps, nous allons voir comment il existe galement des modles culturels du parcours au sein des organisations, allant de la progression litiste base sur le diplme, jusqu' la trajectoire base sur la comptence pratique et ancre dans un parcours commenant dans l'usine et se terminant au sommet. Le PDG ayant commenc comme ouvrier, ou le PDG diplm d'une cole de gestion reprsentent deux modles
CULTURES NATIONALES ET STRUCTURE DES ORGANISATIONS

C'est lors de la formation des premiers gestionnaires internationaux que l'on s'est rendu compte de la grande diffrence qui existait entre modles mentaux d'une gestion efficace chez les gestionnaires venant de diffrents pays. Dans les annes 1970 et 1980, Owen James Stevens et Andr Laurent, deux professeurs du (alors) tout jeune Institut Europen d'administration des affaires (INSEAD), ont jet les bases de l'analyse comparative des schmas de pense et des croyances analytiques auprs de gestionnaires europens, asiatiques et nord-amricains. Stevens s'tait rendu compte que les types de diagnostic et de solutions proposs par ses tudiants de MBA aux tudes de cas analyser en cours taient remarquablement semblables une fois classes par nationalit d'origine. Son collgue Andr Laurent se heurtait, lui, l'impossibilit pour les gestionnaires franais qu'il formait de comprendre la logique de la structure matricielle, import des pratiques anglo-saxonnes, et qui imposait d'avoir une double allgeance hirarchique (Hoecklin, 1995; Laurent 1983). Leurs tudes empiriques, combines notamment avec les rsultats des recherches de Geert Hofstede, nous permettent de dessiner une carte de l'influence de la culture sur l'organisation, son fonctionnement et les modles implicites de structure efficace.
La signification de l'organisation en fonction des cultures nationales: un systme de tches ou un systme de relations?
Pour Laurent (1983) les modes de gestion et d'organisation sont la traduction sous forme de comportement des croyances implicites qu'ont les gestionnaires propos de ce qui reprsenterait une action efficace dans une organisation. En pratique, un mode de gestion n'est pas forcment plus efficace qu'un autre, mais le faisceau de convictions et de croyances qui existe dans un pays particulier va faire que ce mode de gestion va devenir le mode d'action privilgi. Andr Laurent s'est donc pench sur cette vision de ce que reprsente une gestion efficace en administrant un questionnaire commun des centaines de gestionnaires europens, asiatiques et amricains. Ses rsultats confirment que l'origine nationale des gestionnaires influence considrablement leur vision de ce qu'une gestion efficace devrait tre.
1 Olivier Irrmann est professeur adjoint HEC Montral et dtient un doctorat en affaires internationales de la Helsinki School of Economics. Ses recherches se penchent sur l'influence de la culture et de la communication sur les processus de gestion et de dveloppement international, notamment dans les cas de fusions-acquisitions internationales.
Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.
La typologie de Laurent (1983) distingue l'organisation sous quatre angles diffrents, avec des orientations nationales plus ou moins marques pour un type de vision : l'organisation vue comme un systme (a) politique, (b) d'autorit, (c) de formalisation des rles ou (d) de relations hirarchiques. Dans la vision de l'organisation comme systme politique, les gestionnaires peroivent leur activit comme jouant un rle important dans la socit, considrent la qute de pouvoir comme tant un motivateur majeur dans l'entreprise, et voient la structure organisationnelle comme peu importante. Les gestionnaires franais et italiens sont placs trs haut dans cette dimension et considrent donc la qute de pouvoir comme jouant un rle important dans le fonctionnement de lentreprise et ne pensent pas que la structure organisationnelle soit une notion si importante. Au contraire, les gestionnaires danois et britanniques considrent l'atteinte des objectifs comme le critre le plus important et ont une notion claire de la structure organisationnelle (voir les pourcentages d'accord dans la figure II.1.1).
avoir une vision plus rationnelle en instrumentale de l'autorit. Les premiers voient l'autorit dans la personne, alors que les seconds la voient comme un attribut du poste (voir Figure II.1.2).
Figure II.1.2
La structure comme miroir de l'autorit
La principale raison d'tre d'une structure est que chacun sache qui a autorit sur qui
Italie France Pays-Bas G-B Belgique 38 38 36 35 26 25 24 18 0 10 20 30 40 50 60 45 50
Figure II.1.1
La motivation des gestionnaires: qute du pouvoir ou poursuite des objectifs?

La plupart des managers semblent tre plus motivs par la qute de pouvoir que par l'atteinte des objectifs (% d'accord)
Denmark Sude Suisse Allemagne USA
Italie France Suisse Sude USA G-B Allemagne Pays-Bas Danemark 0 10 20 26 25 30 40 50 60 29 32 36 42 51 56
63
Source: Laurent (1983).
70
La vision de lorganisation comme systme de formalisation des rles soulve l'importance de dfinir et de spcifier les fonctions et les rles de chacun dans une organisation. Ceux qui partagent cette vision considrent que les descriptions de postes et les rles bien dfinis facilitent le travail au sein d'une organisation en amenant clart et efficacit. La figure II.1.3 nous montre des carts, un peu plus faibles en amplitude que pour d'autres dimensions, mais qui restent encore considrables. Enfin, la vision de lorganisation comme systme de relations hirarchiques nous montre des diffrences importantes quant aux attitudes par rapport aux relations hirarchiques. Elle illustre la vision des conflits comme acceptables ou pas dans l'organisation, la ncessit ou pas pour un gestionnaire de toujours pouvoir donner des rponses prcises toutes les questions de leurs subordonns, et la possibilit de contourner la hirarchie pour tre efficace.
La vision de lorganisation comme systme dautorit regroupe des questions relatives la structure hirarchique comme mode de dfinition des relations d'autorit, la perception d'une crise de l'autorit dans les organisations, et l'image du gestionnaire comme un ngociateur ou pas. Les diffrents scores montrent que les rponses des gestionnaires franais, allemands et belges refltent une conception plus personnelle et plus sociale des relations d'autorit, alors que leurs homologues amricains, suisses et allemands semblent
Figure II.1.3
L'organisation vue comme formalisation des rles
Figure II.1.4
Le gestionnaire comme spcialiste ou comme coach
Plus les activits d'un dpartement sont complexes, plus il est important que les fonctions de chacun soient bien dfinies (en % d'accord)
Suisse Italie Allemagne G-B Danemark Belgique France Pays-Bas USA Sude
Il est important pour un manager d'avoir toujours des rponses prcises la plupart des questions qu'un subordonn pourrait poser (en % d'accord)
94 94 93
Italie France Allemagne Belgique Suisse G-B Danemark USA Pays-Bas 18 17 10 0 10 20 30 40 50 60 23 27 38 46 44 53
66
85 85 84 83 79 69 66 0 20 40 60 80 100
Sude
70
Source : Laurent (1983).
L'on note des diffrences trs importantes dans cette dimension entre gestionnaires venant d'univers scandinaves et anglo-saxons et ceux venant de l'Europe continentale et latine. Pour les premiers, les relations hirarchiques sont considres comme relativement peu contraignantes, elles sont un outil d'organisation du travail comme un autre, et peuvent tre contournes si ncessaire. Le gestionnaire est vu comme un coach plutt qu'un spcialiste et ne doit donc pas ncessairement avoir rponse tout (figure II.1.4). Il est aussi considr comme normal de devoir contourner la ligne hirarchique pour que le travail se ralise de manire efficace. Par contre, pour les gestionnaires d'Europe continentale et latine, le systme de relations hirarchiques est considr comme beaucoup plus contraignant. Le gestionnaire est vraiment vu comme un chef, et ne peut pas se permettre de ne pas avoir de rponses aux questions poses par ses subordonns. Il est aussi beaucoup plus compliqu d'outrepasser ses droits et de contourner sa hirarchie pour effectuer un travail, une action fortement rejete par les gestionnaires Italiens par exemple (figure II.1.5).
Figure II.1.5
Est-il acceptable de contourner la hirarchie dans une organisation
Pour avoir des relations de travail efficaces il est souvent ncessaire de contourner la hirachie (en % de dsaccord)
Italie Allemagne France Belgique Suisse Pays-Bas Danemark USA G-B Sude 0 20 22 40 60 32 31 42 42 41 39 37 46
75
80
Avec ces quatre modles d'une action efficace et donc du rle du gestionnaire comptent il devient possible de faire un profil des quatre dimensions pour chacun des pays d'origine des gestionnaires tudis par Laurent (1983). La moyenne des rponses toutes les questions de Laurent, nous donne des scores d'accord avec l'une des quatre visions de la vie organisationnelle (voir figure II.1.6 II.1.9). Bien videmment, cela ne reprsente qu'un idal type du gestionnaire ancr dans un priode particulire. Cet idal type est nanmoins utile pour comprendre qu'il existe et existera des visions du rle du gestionnaire et de son comportement face ses collaborateurs. Quelle que soit l'tiquette nationale, ou professionnelle, ou industrielle que l'on accroche au gestionnaire, l'existence de diffrences dans la perception de l'action efficace peut crer des dissonances lors de la collaboration.
Figure II.1.7
L'organisation vue comme systme de formalisation des rles

Systmes de formalisation des rles 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
G -B el gi qu e an em ar k Fr an ce ag ne Su is se ys -B Ita U SA li e Pa as
Figure II.1.6
L'organisation vue comme systme politique

Systme politique
A
lle m
70 60 50 40 30 20 10 0
el gi qu e ag ne G -B nc e Ita li e Pa ys -B as Su is se ar k SA an em Fr a U
70 60 50 40 30
Note: le score de la Belgique est absent du fait d'un nombre trop rduit de rponses. Source : Laurent (1983).
Figure II.1.8
L'organisation vue comme systme de relations hirarchiques

Systmes de relations hirarchiques
lle m A
20 10 0
G -B
el gi qu e an em ar k Fr an ce
ag ne
Su is se
Ita
lle m
Pa
ys -
SA
li e
as
10
Figure II.1.9
L'organisation vue comme systme d'autorit

Systmes d'autorit
70 60 50 40 30 20 10 0
contacter la personne la plus haut place dans la hirarchie afin d'influencer une dcision. Un gestionnaire scandinave, par contre, cherchera identifier la personne en charge d'une tche spcifique, quelque soit sa position hirarchique et fera confiance l'organisation pour mener bien la rsolution du problme. On voit rapidement que le contact interculturel entre gestionnaires peut rapidement mener l'incomprhension, tant les modles d'actions et d'influence sont diffrents. Comme illustration, Schneider et Barsoux (1997) nous invitent imaginer une coentreprise Brsilo-Sudo-Indonsienne. La gestion Sudoise ayant peu de considration pour le pouvoir et le statut mais une forte perception du contrle sur l'environnement va probablement se heurter au type de gestion Indonsienne, qui lui, valorise le pouvoir et l'autorit mais ne considre pas pouvoir contrler l'environnement. Par exemple, les dirigeants Sudois vont essayer de dlguer la prise de dcision et encourager la responsabilisation de chacun. Mais face ce comportement, les gestionnaires brsiliens et indonsiens se demanderont qui est le chef, et seront choqus par le fait que le suprieur hirarchique ne veuille pas prendre de dcision. Quand la responsabilisation, elle sera difficile faire accepter vu la perception du manque de contrle par rapport aux vnements. Lors de la prise de dcision, les gestionnaires Brsiliens seront exasprs par la lenteur du processus chez les Sudois et les Indonsiens, avec leur recherche du consensus et d'un processus de dcision dmocratique. Le Brsiliens seront eux mmes perus par leurs partenaires comme imptueux et trop individualistes. Par contre, les trois groupes de gestionnaires ont en commun de considrer les relations comme importantes, d'apprcier un mode de communication informel et de chercher viter les conflits.
G -B
el gi qu e an em ar k Fr an ce
ag ne
Su is se
Ita
lle m
Les deux conceptions de la vie organisationnelle: sociale ou instrumentale Les quatre types de vision de l'organisation refltent deux grandes conceptions de la vie organisationnelle: la premire est centre sur les tches accomplir, donc une vision instrumentale, et la seconde est centre sur les relations, c'est dire une vision sociale (Inzerilli et Laurent, 1983). La mme organisation peut donc reflter deux conceptions diffrentes en fonction de l'origine nationale du gestionnaire. Pour les gestionnaires venant d'Europe du nord et du monde anglo-saxon, c'est plutt la vision instrumentale qui domine, avec les positions hirarchiques dfinies en fonction des tches accomplir. L'autorit est vue comme ayant une base rationnelle, se limite la ralisation de la fonction, et peut parfaitement tre remise en cause. La relation entre suprieur et subordonn est uniquement vue dans sa dimension rationnelle et lgale, mais les personnes se voient plutt dans une relation d'galit. Pour les gestionnaires venant d'Europe du sud, la vision sociale est beaucoup plus forte avec les positions hirarchiques vues d'abord en matire de statut et de position sociale. L'autorit d'un suprieur peut s'tendre au del de ses fonctions et ne peut pas tre remise en cause sur une base rationnelle. La relation suprieur-subordonn implique une relations ingale avec une ide de supriorit. La subordination est vue comme l'expression de la loyaut par rapport au suprieur hirarchique. La manire d'agir dans une entreprise et de rsoudre des problmes organisationnels va donc grandement diffrer en fonction de la vision que l'on en a, soit sociale soit instrumentale. Confront un problme rsoudre dans l'entreprise, un gestionnaire Franais tendra essayer d'utiliser ses relations personnelles pour obtenir de l'information, ira ngocier et discuter personnellement avec ses homologues, et cherchera
Pa
ys -
SA
li e
as
Les diffrentes formes d'organisation et la culture nationale: les modles implicites d'organisation
Le type de structure que l'on retrouve dans une rgion particulire ne fait en fait que reflter les diffrentes conceptions que les gestionnaires ont de ce que reprsente une organisation efficace. Ces croyances et ces certitudes dont nous venons de parler vont se solidifier dans la vie organisationnelle et gnrer un type prcis d'organisation et de manire d'organiser l'activit. Ce qui amena Owen James Stevens2 (voir dbut de ce chapitre) identifier des modles implicites d'organisation chez ses tudiants britanniques, franais et allemand, fut un examen sous forme d'une tude de cas commenter. L'examen prsentait un cas de conflit entre deux chefs de service dans une entreprise et demandait d'identifier les sources du problme mais aussi de proposer une solution. C'est en classant les rponses de 200 copies d'examen par nationalit, qu'il se rendit compte que les rponses taient extrmement homognes dans chacun des groupes nationaux (Hoecklin, 1995; Hofstede, 2001).
2 L'histoire de la contribution de Owen James est dcrite par Geert Hofstede dans son ouvrage sur la culture dans les organisations (Hofstede 1991, ainsi que dans la deuxime dition de l'ouvrage Culture's consequence , Hofstede 2001). Steven Owen James semble n'avoir jamais publi sur ce thme, mais sa contribution intellectuelle et intuitive est ainsi reconnue par Geert Hofstede.
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Les tudiants franais tendaient diagnostiquer une ngligence de la part du responsable des deux gestionnaires en conflit et proposaient un recours au suprieur de ces deux responsables, afin de rgler le conflit et de dfinir des rgles prcises pour ce type de conflit. Stevens interprta ce modle implicite d'organisation comme une pyramide de personnes. La majorit des tudiants allemands diagnostiquaient plutt un problme de structure, et considraient que les champs de comptence des deux gestionnaires n'avaient pas t suffisamment bien dfinis. Leur solution prfre tait d'tablir des procdures spcifiques, comme de nommer un consultant, un comit de rsolution ou faire un appel la hirarchie. Stevens vit ce modle implicite comme celui d'une machine bien huile, o les rgles rgulent les activits au jour le jour sans besoin d'action managriale. La majorit des tudiants britanniques identifiaient un problme de relations interpersonnelles. Le problme venaient selon eux des faibles capacits de ngociation des deux gestionnaires et proposaient qu'ils suivent ensemble une formation la ngociation afin d'amliorer leurs capacits individuelles. Stevens interprta ce modle d'organisation comme un march du village, o ce sont les besoins spcifiques de la situation qui dterminent les vnements plutt que la hirarchie ou les rgles. Dans son second ouvrage consacr l'tude de l'influence des valeurs au travail sur les organisations, Hofstede (1991) exploite les appellations dveloppes par Stevens et nous permet d'extrapoler sa dcouverte des modles culturels implicites d'organisation pour nombre d'autres nations, grce au croisement entre deux des quatre dimensions de Hofstede. En fonction de la position relative sur les chelles d'vitement, d'incertitude et de distance hirarchique, chaque pays aurait tendance privilgier un mode d'organisation particulier avec des formes de contrle prfres. La variation dans l'vitement d'incertitude nous donne une indication si, dans la nation en question, l'tablissement de rgles de fonctionnement et la mise en place de rgles est apprci (haut niveau de contrle de l'incertitude) ou pas (bas niveau). Le croisement avec l'index de distance hirarchique nous montre si l'exercice de l'autorit est centralis (index lev) et la rgulation se fait de manire stricte par la communication et les rseaux, ou si l'autorit est dcentralise avec des employs supposs prendre des responsabilits et forms prendre en charge le dveloppement de leur propre comptence managriale et contrler leur propre rendement. Les quatre formes de modles implicites d'organisation proposs par Hofstede (1981, 1991), en fonction de la position sur une grille croisant la dimension Contrle de l'incertitude avec celle de la Distance Hirarchique, celles prsentes dans la figure II.1.10.
Figure II.1.10
Modles dorganisation en fonction du contrle de l'incertitude et de la distance hirarchique
Distance hirarchique Faible leve
Modle du MARCH Structures implicites Ex: Pays anglo-saxons, Scandinavie, Pays-Bas
Modle de la FAMILLE Bureaucratie personnelle Ex: Chine, Inde
Contrle de lincertitude
Faible
Modle de la MACHINE BIEN-HUILE Bureaucratie du flux de travail Ex: Pays germanophones, Finlande, Israel
Elev
Modle de la PYRAMIDE Bureaucratie complte Ex: Pays latins, Mditerranens, Japon
Source : Hofstede (1991; 2001, p.377).
Le March: mode d'organisation typique des pays avec un faible niveau d'vitement d'incertitude et une faible distance hirarchique, comme les pays anglo-saxons, les pays scandinaves et les Pays-Bas. Dans ce type d'organisation chacun est amen chercher information et collaboration en fonction des besoins de la tche accomplir et des capacits de chacun. Il n'y a pas d'ordre hirarchique strict tabli et la collaboration horizontale ainsi que la flexibilit sont privilgies. La coordination des activits se fait par une communication interpersonnelle et informelle. La Machine bien huile: mode d'organisation typique des pays fort niveau de contrle de l'incertitude, mais faible distance hirarchique, comme les pays germanophones, la Finlande, Isral. Dans ce type d'organisation le recours la hirarchie n'est pas ncessaire car les rgles et les routines sont bien tablies l'avance, souvent par dcision consensuelle, et permettent de raliser le travail sans avoir se soucier d'obtenir autorisation ou accord de la hirarchie. La comptence technique est l'lment primordial qui dtermine le champ des responsabilits de chacun. La Famille: mode d'organisation typique des pays forte distance hirarchique mais faible vitement d'incertitude (peu de recours aux rgles structures). Hofstede nous donne la Chine et l'Inde comme exemples. Ici la supervision est directe, personnelle, avec les chelons les plus levs de la hirarchie dcidant ce qui doit tre fait, de quelle manire et par qui. Les dcisions sont centralises, la gestion est paternaliste et le contrle social fort. La Pyramide: mode d'organisation typique des pays ayant la fois une haute distance hirarchique, mais aussi un haut niveau d'vitement d'incertitude, comme les pays latins (incluant la France), les pays mditerranens, le Japon et certains pays asiatiques. Ici la hirarchie se distingue par une structure relativement rigide, et donc le rgne de la description de poste et du suivi de la ligne hirarchique pour la prise de dcision.
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Contrle de lincertitude
Hofstede (1981; 1991) suggre que les modles mentaux d'organisation vont se retrouver dans la ralit des structures organisationnelles, avec des types particuliers de mcanismes de coordination, une prminence de certaines parties de l'organisation, et une configuration particulire de l'organisation. En utilisant les deux mmes dimensions, Hofstede nous propose des formes organisationnelles prfres, avec un pays typique pour chacune des formes (voir figure II.1.11, inspire des travaux de Mintzberg 1983 : encadr II.1.1). Le modle du march va produire une organisation de type adhocratie, avec des mcanismes de coordination bass sur un ajustement mutuel et la spcialisation professionnelle devient un critre important, ce qui fait que le personnel spcialis devient la partie cl de l'entreprise. Dans le modle de la machine bien huile, c'est une bureaucratie professionnelle qui va merger, avec une standardisation des habilets et le personnel oprationnel guid par les rgles et les champs de comptence prcis constitue la partie cl de l'organisation. Dans le modle de la pyramide, nous risquons de retrouver des formes de bureaucratie traditionnelles, avec la technostructure (ingnieurs, financier, contrleurs de gestion) comme cl de vote de l'organisation et une coordination effectue via la standardisation des processus de travail. La vie organisationnelle dans le monde de la famille gnre des structures simples, avec une supervision directe de l'activit par le sommet stratgique de l'entreprise.
Figure II.1.11
Configurations d'organisation prfres
1) 2) 3)
Configuration prfre Mcanismes de coordination prfrs Partie cl de lorganisation
Faible
1) 2) 3)
Adhocracie Ajustement mutuel Personnel de support
1) 2) 3)
Structure simple Supervision directe Sommet stratgique
1)
Forme divisionnelle Standardisation des outputs Gestionnaires intermdiaires
Grande-Bretagne
Chine
2) 3)
Allemagne
USA
1) 2) 3)
France
1)
Bureaucratie professionnelle Standardisation des habilets Personnel oprationnel
Bureaucratie traditionnelle Standardisation des process de travail Technostructure
Elev
2) 3)
Faible
Distance hirarchique
leve
Source: Hofstede (1991).
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Encadr II.1.1
Les travaux de Mintzberg (1983)
La classification prsente en figure II.1.11, et utilise par Hofstede s'inspire des travaux de Mintzberg (1983) sur les structures organisationnelles. Mintzberg distingue cinq sous parties qui composent les organisations: (1) le centre oprationnel (ceux qui effectuent le travail), (2) le sommet hirarchique (haute gestion), (3) la ligne hirarchique (les gestionnaires intermdiaires), (4) la technostructure (analystes, ingnieurs, ceux qui fournissent les ides pour organiser le travail), et (5) les fonctions de support (ceux qui fournissent des services divers au personnel). L'organisation utilise cinq mcanismes de coordination des activits: (1) l'ajustement mutuel des personnes travers la communication informelle, (2) la supervision directe par un suprieur hirarchique, (3) la standardisation des procds de travail afin de spcifier le contenu du travail, (4) la standardisation des rsultats qui permet de spcifier les rsultats dsirs, et (5) la standardisation des qualifications et du savoir qui sont requises pour effectuer le travail. Mintzberg combine ces composantes et ces mcanismes et distingue cinq configurations type qui permettent de dcrire la majorit des organisations: La structure simple: dans cette configuration la composante principale est le sommet hirarchique et le mcanisme de coordination prfr est la supervision directe. La bureaucratie mcaniste: la technostructure est l'lment cl et la coordination se fait par la standardisation des procds de travail. La bureaucratie professionnelle: la partie cl est le centre oprationnel et la coordinations s'effectue grce la standardisation des qualifications. La structure divisionnalise: la ligne hirarchique forme l'lment central et la coordination est faite par la standardisation des rsultats. L'adhocratie: les postes de support et parfois le centre oprationnels sont les parties cl de l'organisation et la coordination s'effectue par un ajustement mutuel.
britanniques considraient que la capacit donner une bonne image d'eux mmes et d'tre remarqus tait essentielle dans l'volution au sein de l'entreprise. Ces critres perus de russite sont la consquence directe des modles implicites d'action efficace et de la vie organisationnelle que nous avons analyse dans la premire partie de ce chapitre.
Les grands modles d'volution de carrire

Il existe par consquent une culture de l'volution de carrire et de dveloppement des gestionnaires. Les trajets de carrire sont ancrs dans une trame culturo-historique o chaque rgion du monde a gnr ses propres modes d'volution de carrires pour les gestionnaires de haut niveau. Cela est ancr dans les institutions et dans les modes de contrle du pouvoir conomique, politique et social. Ces modes d'volution restent encore trs prsents, mme si l'volution des grands groupes transnationaux commence petit petit brouiller les logiques nationales. Quatre grands groupes de traditions culturelles se distinguent pour le dveloppement des gestionnaires (Evans, Lank et Farquhar, 1990). Paul Evans (1990), un grand spcialiste de la gestion internationale des ressources humaines classifie ces modles en utilisant des strotypes nationaux: le modle latin avec une approche d'lite politique, le modle Anglo-nerlandais avec un dveloppement gr des carrires, le modle japonais avec sa logique de cohorte d'lite, et le modle germanique avec l'apprentissage dans les filires fonctionnelles. Il faut garder en tte que ces modles, sils sont parfois plus dominants dans certaines zones, peuvent potentiellement tous se retrouver dans n'importe quel pays. Certains de ces modles de carrire sont aussi typiques de certaines industries (Latin pour la consultation, Anglo-nerlandais pour la distribution, etc.). Dans tous ces modes d'volution, on peut considrer une premire phase qui consiste en l'identification des potentiels, suivi d'une phase de dveloppement des potentiels haut niveau dans des postes de gestionnaires suprieurs et vers des carrires haut niveau dans l'entreprise (cette typologie est plus adapte aux grandes entreprises ayant dj une structure importante). Le modle traditionnel japonais d'volution des carrires est bas sur une approche de cohorte d'lite. L'identification des potentiels se fait par le recrutement pour des carrires trs long terme d'une cohorte d'employs issus de grandes universits. Le recrutement est donc litiste, mais une fois dans l'entreprise il y a une galit des chances car les membres de la cohorte vont passer par une phase d'essai en tournant travers de nombreux postes et de nombreuses fonctions (y compris plusieurs mois sur une chane de montage), en suivant une formation permanente intensive l'intrieur de l'entreprise. Leur rendement est suivi de manire stricte et rgulire, mais durant cette priode l'avancement se fait strictement en fonction de l'anciennet. Cette priode dure de 5 8 annes durant laquelle il n'y a pas de slection, il s'agit d'une priode de socialisation et d'essai. Une fois passs du ct des gestionnaires de haut niveau, l'volution se fait comme dans un tournoi concurrentiel ou les plus performants auront les postes les plus intressants. La comparaison se fait avec les pairs de la mme cohorte, les plus
CULTURE ET PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE L'ORGANISATION

Nous venons de voir comment la perception de ce que reprsente une organisation va avoir une influence sur la manire dont elle est structure et coordonne. Cela se reflte dans des modes d'action et d'intervention vus comme efficace, mais galement dans la vision de ce qui fait et dfait les carrires. Si la culture a une influence sur la forme prfre pour structurer une organisation, elle va aussi gnrer des critres spcifiques d'embauche et un systme particulier d'valuation, ce qui se retrouve forcment dans les parcours professionnels et l'accent mis sur certains facteurs par les candidats une promotion. Laurent (1986) s'est aussi pench sur la perception des critres d'une carrire succs par ses rpondants. Pour les gestionnaires des tats-Unis, le critre considr comme le plus important tait ambition et dynamisme , une lecture pragmatique, individualiste et instrumentale du systme d'valuation des carrires. Pour les gestionnaires franais le critre le plus important tait d'tre dsign comme ayant un haut potentiel , une lecture plus politique et sociale de l'valuation. Les gestionnaires allemands considraient que la crativit est essentielle pour avoir du succs en carrire, en ligne avec une vision o la comptence professionnelle et la connaissance sont centrales. Les gestionnaires
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performants tant promu tous les 4 5 ans, et les autres au bout d'une priode plus longue. Ceux qui obtiennent trop rarement des promotions se voient confiner des postes subalternes ou sont invits quitter le groupe pour aller vers des entreprises plus petites. La progression vers le haut se fait dans un esprit multifonctionnel avec peu de gestionnaires suprieurs se spcialisant dans des fonctions techniques.
Dans ce jeu carririste, ceux qui vivent un blocage au sein de leur volution, peuvent sortir et re-renter dans d'autres groupes des positions gales ou suprieures. Cela veut aussi dire qu' tout moment peuvent rentrer dans la course au sommet des outsiders , des gestionnaires venants de l'extrieur de l'entreprise.
Figure II.1.12
Approche de cohorte dlite : le modle la Japonaise
Figure II.1.13
Approche dlite politique : le modle Latin
Dveloppement du potentiel: Tournoi temps limit Ingalit des chances, les bons emplois pour les meilleurs 4-5 ans dans un mme emploi, 7-8 ans promotion ou sortie Comparaison avec les pairs de la cohorte Mobilit multi fonctionnelle, une minorit dans des fonctions techniques
Dveloppement du potentiel: Tournoi politique High fliers Comptition et collaboration avec les pairs Typiquement multifonctionnels Processus politique (accomplissements visibles, obtenir des sponsors, coalition, lire les signaux) Si bloqu, sortir et r-entrer ailleurs Le jeu carririste Identification du potentiel: Entre litiste, sans essai Entre directe aux postes de cadre Recrutement au sein dun rservoir dlite (pas de cohorte) Qualits prdictives Issus dcoles spcialises dans la slection et la prparation de futurs cadres dirigeants ( Grandes coles, MBA, PhD scientifiques) Approche dlite politique: le modle Latin
Identification du potentiel: Jugement dessai dune lite Recrutement litiste e cohorte Recrutement pour des carrires long terme Rotations de postes, formation intensive, mentora Suivi rgulier de la performance galit des chances
Approche de cohorte dlite: le modle la Japonaise

Source: Evans, Lank et Farquhar (1990). Source: Evans, Lank et Farquhar (1990).
Le modle d'volution Latin est lui bas sur une vision d'lite politique. L'un des lments les plus marquants de ce modle est l'entre directe dans des fonctions de gestionnaire sans essai pralable au sein de fonctions plus modestes. Le recrutement se fait de manire litiste, sans vision de cohorte, de diplms issus d'coles spcialises qui sont censes slectionner et former de futurs gestionnaires suprieurs dont les qualits ne seraient plus prouver (le diplme est vu comme prdicateur des qualits de gestionnaires, qu'il soit celui d'une grande cole, un MBA, ou un Ph. D.). L'volution des carrires se fait sur le mode du tournoi politique. Le processus de promotion est hautement politique, et pour y russir il faut crer une visibilit faite d'un mlange d'accomplissements, d'obtention de sponsors et de mentors puissants au sein de l'entreprise, et de capacit lire les signaux politiques et obtenir les missions les plus valorisantes. Les carrires sont typiquement multifonctionnelles, il y a un mlange de comptition et de collaboration entre pairs.
Le modle dit Germanique est celui du dveloppement au sein d'une fonction. La slection et l'identification initiale des talents se fait par un systme d'apprentissage. Le recrutement est effectu annuellement dans les universits et les coles vocation techniques, sans discrimination entre profils. Il s'ensuit une priode de deux ans sous la forme d'un apprentissage aux activits de base des diffrentes fonctions de l'entreprise avec une formation l'interne trs intensive et une rotation frquente dans les postes occups. Cette priode d'apprentissage est celle o l'on va dtecter les fonctions dans lesquelles les personnes sont les plus talentueuses et permet l'exposition l'ensemble des activits de l'entreprise. Il y a quelques recrutements litistes isols, principalement auprs de titulaires de Doctorats. Le passage aux postes de direction se fait au sein d'une fonction prcise (finance, ingnierie, marketing, contrle) et l'volution de la carrire est principalement monofonctionnelle et base sur l'expertise croissante au sein d'une
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spcialit particulire. Il y a trs peu de contact avec les responsables des autres fonctions, moins d'accder au poste de directeur de division ou de membre du comit excutif.
gestionnaires et s'assurent qu'elle est en ligne avec les objectifs moyen et long terme de l'entreprise et du gestionnaire lui mme. Ces organisations accordent une grande importance et un grand pouvoir au personnel en charge du suivi des ressources humaines et du dveloppement organisationnel.
Figure II.1.14
Dveloppement fonctionnel : le modle germanique Figure II.1.15 Dveloppement gr : le modle anglo-nerlandais
Dveloppement du potentiel: chelles fonctionnelles Carrires fonctionnelles, relations et communication Comptition base sur lexpertise Mobilit multifonctionnelle limite quelques recrutement dlite, ou inexistante Peu de contacts multifonctionnels en dessous du niveau de directeur de division ou du comit excutif (Vorstand) Identification du potentiel: Apprentissage Recrutement annuel dans les universits et les coles techniques 2 ans dessai de type apprentissage: Rotation de poste travers la plupart des fonctions, Formation intensive, Identification du potentiel fonctionnel des personnes et de leurs talents Quelques recrutements litistes, principalement des PhD Dveloppement fonctionnel: le modle Germanique
Source: Evans, Lank et Farquhar (1990).
Dveloppement du potentiel: Dveloppement gr du potentiel Suivi et contrle minutieux des hauts potentiels par des comits de suivi Suivi pour aligner la performance et le potentiel avec les objectifs moyen et long terme et les besoins en dveloppement Importance du personnel en charge du dvelopment organisationnel Identification du potentiel: Essai fonctionnel non gr Peu de recrutement litiste Recrutement dcentralis pour les postes techniques ou fonctionnels 5-7 ans dessai Pas de contrle central Identification des potentiels internes via les assessment centers, indicateurs dvaluation Possibilit de recrutement complmentaires de hauts potentiels Dveloppement gr: le modle Anglo-nerlandais
Source: Evans, Lank et Farquhar (1990).
Le modle dit Anglo-nerlandais est lui celui d'une gestion classique du dveloppement de la carrire. L'identification initiale des potentiels se fait de manire peu coordonne l'issue d'une priode de 5 7 ans dans une fonction prcise au sein de l'entreprise. Le recrutement est peu litiste, trs dcentralis, et l'identification des hauts potentiels se fait par le passage en centre d'valuation (assessment center) et par des indicateurs d'valuation qui font ressortir des accomplissements particuliers lors d'une mission. Ce modle se retrouve par exemple dans le monde de la distribution ou le dbut de la carrire se fait au sein d'un point de vente jusqu' devenir directeur de magasin, un pralable indispensable pour accder des postes de responsabilit. C'est aprs l'accs aux postes de gestionnaires que le suivi et le dveloppement se fait de manire minutieuse et gr centralement. Des comits de suivi contrlent minutieusement le rendement des
Ces diffrentes cultures de l'volution de carrire peuvent devenir problmatiques dans des grands groupes internationaux, o il devient difficile de combiner les logiques lorsqu'il y a des transferts de personnel importants entre frontires, ou lors d'une fusionacquisition. Parmi les nombreux problmes poss par la fusion entre les deux groupes automobiles Daimler et Chrysler, le choc des logiques d'volution des carrires a cr de nombreux conflits. Les gestionnaires allemands se retrouvaient avec des collgues
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amricains plus jeunes, bien mieux pays, avec un parcours trs diffrent au sein de l'entreprise, ce qui rendait la crdibilit bien plus difficile transmettre entre groupes. L'ge d'entre dans des fonctions importantes est aussi trs diffrent entre systmes. Le systme germanique donne accs des responsabilits seulement au dbut de la trentaine, alors que le systme latin propulse des employs au dbut de leur vingtaine des postes importants. Des conflits interpersonnels et quasi-intergnrationnels peuvent en dcouler lorsque les groupes sont en contact.
Figure II.1.16
Culture et stratgie: facteurs influenant les dcisions stratgiques

Critres danalyse utiliss Quantitatifs/Qualitatifs Intuition/Objectifs Outils danalyse stratgique Collecte dinformation (rseau personnel ou spcialiste extrieurs) Croissance ou Profitabilit
Perception et interprtation
Rponse Magnitude Radicalit (rupture/incrment) Prise de risque/vitement du risque Proactif/Ractif Interne/Externe Environnement et institutions Environnement conomique Idologie dominante (croissancesurvie-profit-social) Symboles utilisables (shareholder value empowerment)
LES MODLES CULTURELS DE LA STRATGIE

L'analyse et la planification stratgique sont souvent considres comme des activits rationnelles et objectives, qui permettent, grce des outils prcis, de se faire une ide de l'environnement concurrentiel, de prendre des dcisions d'investissement raisonnes, et de diriger le navire organisationnel dans les eaux de la performance. En ralit, la culture va trs fortement influencer l'activit du stratgiste travers les processus de base de la prise de dcision. Dans un premier temps, la culture va influencer la manire dont on interprte une question stratgique qui se pose. Dans un second temps, elle influence les critres que l'on utilise pour analyser la situation. Enfin, elle joue aussi un rle dans le type de ractions stratgiques et de dcisions d'investissement qui sont prises par les gestionnaires. Le processus de dcision stratgique est donc influenc par la manire dont on surveille l'environnement, slectionne et interprte l'information et l'on analyse les problmes stratgiques (voir figure II.1.16) (Schneider, 1989; Schneider et De Meyer, 1991; Carr et Harris, 2004). Ce processus est profondment model par notre regard (culturel) quant la relation avec l'environnement et le type de relations qui existent entre personnes.
Menace/Opportunit Crise Ngatif-Positif Controlable +/Urgence de la raction +/Gain/Perte
Source : adapt de Carr et Harris (2004); Schneider, (1989); Schneider et De Meyer (1991).
Culture et perception : linterprtation des problmes stratgiques La culture nationale influence tout d'abord l'interprtation des questions stratgiques. Un mme problme stratgique pourra tre considr comme une menace ou une opportunit, tre vu comme difficile ou facile rsoudre, ncessitant ou pas une raction rapide, avec une rponse refltant une certitude (une seule bonne solution) ou une incertitude (plusieurs rponses possible) (Schneider et De Meyer, 1991). Les dimensions classiques utilises en analyse culturelle, comme celle de la perception du contrle sur l'environnement et le contrle de l'incertitude, vont fortement influencer le regard qu'ont les dcideurs sur un vnement particulier. De manire gnrale, les gestionnaires venant de pays fort niveau de contrle de l'incertitude (par exemple les gestionnaires venant du Japon, France, Italie, Espagne, Portugal) ont tendance identifier une question stratgique comme une menace et non comme une opportunit (Barr et Glynn, 2004). Cette diffrence d'interprtation va dclencher diffrents types de ractions. Si le changement dans l'environnement fait percevoir une menace, alors l'entreprise peut tre amene mettre en place des systmes de contrle renforcs, changer le processus de prise de dcision, limiter ses changes d'information avec des partenaires extrieurs, changer son mode d'organisation et prendre des dcisions d'investissement de grande magnitude.
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Culture et critres d'analyse utiliss L'origine nationale va avoir une influence sur les critres utiliss par les gestionnaires et les gestionnaires dcideurs. Dans un exercice de simulation de dcision stratgique, des gestionnaires Corens et tats-Uniens furent compars quand aux critres utiliss dans 30 scnarios leur demandant d'valuer une cible potentielle dans une acquisition d'entreprise (Hitt et al., 1997). Les gestionnaires Corens mirent en premier les critres de vente, de parts de march et d'attractivit de l'industrie, alors que les gestionnaires tats-Uniens utilisrent prioritairement le critre de projection de la demande, de retour sur investissement et de valeur actualise des flux de trsorerie (discounted cash flow). Les premiers taient donc centrs prioritairement sur le critres de croissance de l'activit, refltant alors la promotion par le gouvernement Coren d'alors sur la croissance de l'conomie, et les seconds centrs principalement sur le profit plus court terme et la valeur pour l'actionnaire, une vision (voire une idologie) largement promue aux tatsUnis. Le mme exercice ralis avec des dcideurs Russes et Chinois (Hitt et al., 2004), cette fois ci avec une dcision relative la slection d'un partenaire pour une alliance, montre une diffrence importante entre les deux groupes. Les gestionnaires chinois mettaient plus l'emphase que leurs collgues Russes sur les capacits managriales des partenaires de l'alliance et sur leurs ressources uniques et intangibles. Cela suggre que les dcideurs Russes sont plus orients vers le long terme et ont des incitations de leur gouvernement pour acqurir les capacits leur permettant de rentrer dans la comptition internationale, alors que les firmes Russes sont plus orientes vers la survie et essayent de minimiser les incertitudes du moyen terme. On observe aussi une grande diffrence dans le type d'outils utiliss pour prendre une dcision stratgique. Certains groupes nationaux privilgient une approche intuitive et plus qualitative (Allemands et Japonais, par exemple), alors que d'autres font principalement confiance une analyse chiffre, rationnelle et se voulant objective (tats-Unis, Grande-Bretagne). Culture et rponses aux dfis stratgiques La culture nationale influence aussi les ractions aux dfis stratgiques. En raction un changement de contexte stratgique (par exemple la mise en place d'une nouvelle loi menaant la situation de l'entreprise), la rponse peut tre de type externe (allocation de fonds pour faire du lobbying, communiquer avec des personnes d'influence, crer une coalition) ou interne (former et informer les employs, changer l'organisation, investir dans la technologie), et le comportement peut tre soit proactif (diversifier, changer les objectifs de profit, agir rapidement) soit ractif. Dans leur comparaison internationale des rponses aux dfis stratgiques, Schneider et de Meyer (1991) trouvent que les gestionnaires venant d'Europe du sud sont plus mme d'interprter un problme stratgique comme une menace, voire une crise, et recommander des ractions demandant de plus grands investissements en ressources, et
qui soient la fois diriges vers l'extrieur et vers l'intrieur. Chaque groupement de pays tend avoir un type de raction prfre diffrent. On remarque aussi une diffrence dans les formes de contrle adoptes par les entreprises. Dans les cas des acquisitions d'entreprise, les gestionnaires amricains ont tendance exercer un contrle plus formel sur les ressources (financires et humaines) donnant la priorit aux intrts des actionnaires, alors que les gestionnaires franais vont avoir une vision plus large des parties prenantes (Calori, Lubatkin et Very, 1994). Les deux modles d'analyse stratgique de Schneider De manire gnrale, la perception de l'incertitude est vue comme un lment central dans les dimensions culturelles ayant une influence sur l'analyse et la prise de dcision stratgique. La dimension contrle de l'incertitude offerte par la recherche de Hofstede (1980, 1991) est celle communment utilise dans les enqutes de terrain. Les gestionnaires venant de pays d'Europe du Sud et d'Asie (avec un index lev de contrle de l'incertitude) auront tendance percevoir une plus grande incertitude et un moindre contrle sur l'environnement, ce qui les amne s'adapter au fur et mesure des vnements. Ils auront une approche plus intuitive et plus base sur la collecte d'information venant de leur rseau de relations et de clients. L'intuition et le bon sens seront vus comme les outils les plus utiles. Les gestionnaires de pays Nordiques et Anglo-saxons (avec un index plus faible de contrle de l'incertitude) percevront l'environnement comme moins incertain et plus contrlable. Cela les amnera utiliser des outils plus analytiques, faisant largement usage des ratios financiers et des tudes de march quantitatives. Ils auront ainsi une approche plus rationnelle et base sur la collecte impersonnelle d'information. Une approche proactive et analytique est vue comme la plus efficace. Susan Schneider (Schneider, 1989; Schneider et Barsoux, 1997) nous propose deux grandes visions de l'analyse stratgique qui permettent de discriminer les diffrentes approches nationales et culturelles de la stratgie. Les deux ples du contrle et de l'adaptation nous permettent de situer un dcideur sur un continuum de prfrence culturelle pour un type de collecte et d'interprtations de l'information, ainsi que pour une forme de prise de dcision et de planification stratgique (tableau II.1.1). Le modle du contrle est un modle centralis et formalis. Les dcisions sont prises au sommet, avec le recours possible des experts et des consultants extrieurs, considrs comme des spcialistes de la question. Il y a souvent une unit spcialise dans la planification stratgique et la collecte de l'information. Les dcisions et les avis manent de ceux qui sont supposs avoir le plus de pouvoir et/ou de connaissance, donc essentiellement la haute direction. Les critres utiliss doivent tre quantitatifs et impersonnels, dans une vision de neutralit et d'objectivit. Malgr ces critres, le processus de dcision est souvent vu comme hautement politique, avec des luttes d'intrts. Une fois la dcision prise, elle est communique afin d'tre excute par le reste de l'organisation selon un droulement strict et contrl, avec des mesures de
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rendement. Cela correspond une vision de l'environnement comme contrlable, et une vision du temps monochronique. Le modle de l'adaptation est au contraire plus dcentralis et informel. La responsabilit est partage par l'ensemble des participants et la dcision est donc vue comme une affaire de groupe. C'est la comptence interne qui est privilgie et le recours des consultants externes est plutt l'exception. Les informations sont collectes auprs d'un large ventail de sources: clients, partenaires, relations d'affaires, collgues, observations sur des sites extrieurs. Les donnes sont plus qualitatives et la prise de dcision est plus intuitive. Le processus de dcision est collaboratif, avec une recherche du consensus. Une fois la dcision prise, elle est dj internalise par les membres de l'organisation et ne requiert pas de plan prcis de mise en place. Cela correspond une vision de l'environnement comme non contrlable, et donc ncessite une approche de flexibilit et d'adaptation face aux vnements.
Tableau II.1.1 Les deux visions de l'analyse et de l'action stratgique

CONTRLE Veille stratgique Recherche active Cible et systmatique Centralise (dpartement spcialis) Planification Formalise (systmes) Centralise (au sein d'un dpartement) Types et sources d'information Quantitative Objective Impersonnelle Interprtation de l'information base sur Modles et mthodes formelles (planification stratgique) Planification par scnarios Personnes impliques Sommet de la hirarchie Experts Dcision prises Principalement au sommet De nature politique Plans stratgiques et plans d'actions Clairement dfinis et articuls Explicitement mesurs et rcompenss Horizon temporel Plans d'actions Court terme Squentiels ADAPTATION Suivi des vnements Large et sporadique Dcentralise Informelle (discussion) Dcentralise Qualitative Subjective Personnelle Mthodes maison informelle
Discussion et dbat travers l'organisation Employs Au contact avec le march Consensuelle Vagues et implicites Vaguement suivis Long terme Simultans
Source: Schneider et Barsoux (1997).
Une illustration: les dcisions stratgiques de quatre entreprises Le chercheur britannique Simon Harris a consacr plusieurs annes tudier la prise de dcision stratgique par des dirigeants et des entrepreneurs dans diffrents pays. Dans une tude mene au Japon, en Allemagne, en Grande-Bretagne et aux tats-Unis, il nous confirme que, mme dans une industrie trs globalise (dans ce cas ci des composants pour l'industrie du transport) les diffrences nationales sont encore trs marques, confirmant l'analyse que nous venons de faire sur l'apprciation stratgique et le type de critres utiliss pour analyser la situation (Carr et Harris, 2004).
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L'une des diffrences les plus marquantes reste celle des techniques d'analyse financires utilises lors de la dcision. Alors qu'a priori ces techniques sont celles qui pourraient tre le plus facilement transfres internationalement, il est ironique de constater qu'elles ne sont justement pas acceptes universellement. Les dirigeants des entreprises britannique et amricaine tudies placent un grand poids dans l'utilisation des techniques financires d'analyse afin de s'assurer que leurs dcisions stratgiques seront bnficiaires pour les actionnaires. L'utilisation des ratios financiers (taux de rendement sur capital investi, taux de rendement de l'actif, et de valeur actualise des flux de trsorerie) domine le processus de planification et la dcision d'investissement, particulirement dans l'entreprise britannique. Les dirigeants des entreprises allemande et japonaise analyses sont, eux, beaucoup plus ports vers la vision stratgique que vers l'analyse financire qui, mme si elle reste prsente, joue un rle mineur dans le processus de dcision. Les dirigeants allemands considrent d'ailleurs qu'aucune des issues stratgiques importantes ne puisse faire l'objet d'une quantification quelconque. Historiquement, l'entreprise Japonaise tudie par Carr et Harris (2004) n'a pratiquement jamais utilis d'analyse financire. Dans ces deux entreprises, les dcisions continuent d'tre bases sur l'intuition et le jugement. Les processus sont domins par une orientation vers les besoins de clients spcifiques, refltant des relations extrmement troites. Ces recours au jugement ou l'intuition n'ont pas droit de cit au sein de l'entreprise amricaine tudie par Carr et Harris (2004). Les techniques d'analyse stratgique sont trs sophistiques et tous les lments doivent tre objectifs pour pouvoir tre considrs lors de la dcision. Les aspects qualitatifs de l'analyse sont systmatiquement quantifis par le recours des techniques complexes. Un autre aspect de la diffrence concerne la radicalit de l'investissement stratgique, c'est dire le degr de changement radical dcoulant de la dcision d'investissement, par opposition une approche plus graduelle et incrmentale. Dans les quatre cas tudis, les entreprises mlangent l'incrmentation et les changements radicaux dans leurs investissements. Contrairement l'ide reue, le faible niveau de contrle de l'incertitude pour la Grande-bretagne et les tats-Unis ne se reflte pas dans la radicalit de leurs investissements. Les dcisions d'investissement stratgiques de l'entreprise britannique sont les moins radicales: un investissement sr, assurant un retour sur investissement rapide dans un march connu, avec peu de perspectives de dveloppement ultrieur. L'entreprise amricaine est un peu plus courageuse, avec la mise en place d'une nouvelle usine de production, pour un nouveau produit, avec une technologie plus avance que la prcdente. Mais cela reste trs clairement une extension de la gamme existante, visant satisfaire les besoins des mmes clients amricains, et avec un risque partag grce une co-entreprise avec une autre entreprise aux tats-Unis. L'entreprise allemande comme son homologue japonaise, de manire gnrale, n'apprcie pas les changements de portefeuilles de produits et semble prfrer une approche incrmentale. Cependant leurs dcisions d'investissements stratgiques sont proactives, innovante et hautement radicales. Dans les deux cas les risques taient rduits par une relation fiable avec les clients. Les impratifs industriels ont, dans les deux cas, largement surpass les inclinations naturelles pour un type de dcision.
Un troisime aspect abord dans cette tude est celui du processus de dcision adopt pour raliser l'investissement stratgique. Les quatre entreprises analyses font toutes du travail d'quipe l'un des ingrdients majeur de la prise de dcision. Il est certain que, vu les risques encourus, il faut faire attention ce que tous les avis soient pris en compte avant de se lancer dans un investissement. Cependant l'ensemble du processus de dcision est loin d'tre homogne entre les quatre firmes. Au sein de l'entreprise allemande, le processus tait essentiellement un travail d'quipe, avec l'ensemble des opinions des ingnieurs prises en compte lors de la prparation de la dcision. Le point de vue du PDG tait considr important, mais il exera son autorit en la dlguant son quipe de professionnels de haut niveau. Dans l'entreprise Japonaise, par contre, le PDG joua un rle beaucoup plus fort et imposa fortement sa vision afin que la dcision d'investissement soit prise. Cela n'est pas en ligne avec la vision traditionnelle de la dcision incrmentale et consensuelle vue comme typique des organisations japonaises, mais dans le cas prsent, l'on s'aperoit que la gestion peut aussi tre du haut vers le bas dans certains cas, mme si la prfrence va vers une forme plus consensuelle. Pour l'entreprise des tats-Unis, une approche formelle fut utilise pour s'assurer d'un travail d'quipe, en utilisant une dmarche de gestion intgrale de la qualit (TQM). Le pouvoir de dcision fut donn formellement un comit multidisciplinaire de 10 personnes, intgrant l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Cette quipe collecta l'information, la traita de manire approfondie et prit une dcision considre comme objective . Dans la firme Britannique, le processus fut similaire, mais de manire moins lourde. Un comit excutif fut nomm, avec le pouvoir de dcision officiel, mais dlgua largement la prise de dcision aux quipes de gestion multidisciplinaires, avec la condition sine-qua-non de suivre les lignes directrices de la haute direction, y compris les objectifs financiers. Le tableau II.1.2 reprend les lments principaux observs dans les quatre entreprises analyses par Carr et Harris (2004).
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Tableau II.1.2 Principales observations faites au sein des quatre entreprises tudies dans Carr et Harris (2004)
Radicalit Allemagne Gros investissements. Investissements majeurs par rapport la situation actuelle, rupture importante. Techniques Utilisation minimale et incomplte de lanalyse financire. Critres principaux considrs comme non-quantifiables. Formes multiples de planification stratgique et de points de vue. Japon Gros investissements dans des secteurs tablis, ce qui dpend de la volont des actionnaires et du PDG. Suit les besoins des clients et des autres firmes. Analyse financire minimale. Multiples approches qualitatives et intuitives de planification stratgique. Chacune de ces approches dpendant de la proposition d'investissement considre. Planification stratgique tendue, mais tout dpend des ratios financiers et des chiffres. PDG au sommet de la hirarchie du pouvoir. Il croit aux dcisions d'quipe et la prise en compte de diffrents points de vue. Processus intuitif. Processus Dcision prises par tous les ingnieurs, avec diffrentes perspectives. Le point de vue du PDG est important en tant que membre de l'quipe. Processus qualitatif.
gestion, tout autant que les inclinations personnelles et les valeurs au travail. Les gestionnaires Corens dont nous parlions auparavant (Hitt et al., 1997) vivent dans un univers o le gouvernement a fait de la croissance sa priorit (annes 80 et 90). Les gestionnaires Chinois et Russes (Hitt et al., 2004) sont aussi le jouet de l'volution institutionnelle du moment, avec la Chine entre dans une phase de dveloppement technologique importante assortie d'une forme d'conomie de march (annes 2000) et la Russie sous le coup d'une instabilit structurelle qui rend le long terme peu visible. Il n'est donc pas tonnant de voir les premiers utiliser des critres de comptences techniques pour la slection de leurs partenaires d'alliance, et les seconds de privilgier la rentabilit court terme. Ces pratiques sont donc sujettes changement avec le temps. Dans toutes les enqutes de terrain, il faut se garder d'attribuer trop de valeur aux nations donnes en exemple typique, mais plutt de garder en tte les grands types de modles et de reprsentations la position des pays peut changer sur ces grilles, progressivement ou brusquement. Parler des pratiques et des prfrences d'un gestionnaire franais n'est pas le mme exercice lorsqu'on se situe dans les annes 1980 et les annes 2000. Le second vit dans un monde conomique largement drgularis, faisant partie d'une union montaire, et travaille dans un pays qui est un attracteur de capital tranger, o la rgle du rsultat trimestriel est devenu aussi vivace que dans le monde anglo-saxon. Par contre les grandes structures institutionnelles franaise (tat, cole) ont peut tre volu beaucoup plus lentement et l'on peut retrouver beaucoup de similarits entre les deux univers : vision politique de l'volution dans l'entreprise, vision mritocratique de l'cole, accs litiste aux postes levs dans les entreprises. L'entreprise est aussi un monde multignrationnel o les valeurs et les prfrences se croisent et se heurtent dans une pyramide des ges assez haute. Les gestionnaires seniors sont ceux qui tiennent aujourd'hui les rnes, alors que ce sont souvent les juniors dont on tudie les valeurs et les prfrences dans le gestionnaire d'un groupe d'tudiants MBA. Les institutions et l'histoire sont aussi des carcans importants dans ce qui peu tre fait ou pas (Calori 1994). Le discours dominant va aussi avoir une influence prpondrante sur la manire d'analyser un problme stratgique, d'autant plus que c'est souvent la seule manire de vendre cette ide aux autre partenaires et collaborateurs. Mme si l'introduction d'un discours de valeur actionnariale (shareholder value) n'a eu aucune influence sur la profitabilit des entreprises aux tats-Unis (Lazonick et O'Sullivan, 2000) et tient donc plus de l'idologie que d'autre chose, il est impossible pour un gestionnaire suprieur anglo-saxon de ne pas en parler dans un rapport ou une analyse. Qu'on le veuille ou pas, les ratios financiers seront utiliss dans la pratique. De la mme manire la course la croissance des grands groupes corens dans les annes 80 et 90, a fait qu'un discours promouvant les ventes et les parts de march est devenu la norme de fait pour les gestionnaires locaux.
GrandeBretagne
Changements volutifs pour diminuer les cots. Changement limits par une volont de retour sur investissement court terme et de limitation des risques. Vision de la comptence est au cur de l'entreprise.
Une quipe senior interdisciplinaire juge le projet et fait une proposition. La dcision ultime se prend au sommet. Questionnement rpt des assomptions. Processus bas sur les ratios financiers et les chiffres.
tats-Unis
Considre tout investissement comme possible la condition que cela soit bnficiaire et positif sur le plan stratgique; limit par les comptences cur et l'estimation du risque.
Planification stratgique tendue, avec utilisation des approches financires. La prise de dcision passe par les finances, mais tout doit tre objectif .
quipe de dcision multidisciplinaire avec une approche ouverte. Le PDG donne la direction gnrale et lapproche adopter. L'analyse doit gnrer une dcision ouverte et objective .
Source: Carr et Harris (2004).
Les pratiques de Gestion: l'influence combine des institutions et des valeurs culturelles Les travaux sur l'influence de la culture se basent sur une comparaison entre nationalits des gestionnaires. Ces orientations nationales vers un type de pratique de gestion sont tout autant fonction des forces environnementales que des attributs culturels. Il faut replacer les dcisions stratgiques dans leur contexte historique, conomique et politique spcifiques. Les contraintes de ce contexte vont se reflter dans le type de pratiques de
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CONSQUENCES DE LA RELATIVIT CULTURELLE DE LA VISION STRATGIQUE ET ORGANISATIONNELLE

Cette cartographie compare des types prfrs d'organisation, des critres d'analyse, des types d'interprtation, du processus de dcision stratgique nous permet d'aller au del de la simple mise en contraste de styles de gestion. Les consquences sont importantes, tout d'abord pour la gestion dans les multinationales (voir discussion dans Schneider et de Meyer, 1991, p. 163). Par exemple il y a toujours eu des relations turbulentes entre filiales et sige sociaux d'entreprises multinationales. Des questions de contrle, d'innovation, d'indpendance et de rle stratgique des filiales ont pendant longtemps t au centre du dbat sur la gestion des grands groupes. En plus de ces questions d'accs au pouvoir et aux ressource, la diversit de interprtations des issues stratgiques fait que la collecte et l'exploitation des informations et des connaissances entre sige et filiales est complexe. Il faut comprendre comment dans une filiale l'information est collecte, comment elle est interprte et quelles sources sont vues comme fiables, ce qui permet au sige de dcider quelle est la valeur de cette information lors de la conception de la stratgie globale de l'entreprise. Il faut savoir quel type d'information a pu tre ignor ou non transmise. Les issues stratgiques perus au niveau du sige ne seront pas forcment interprtes de la mme manire dans les filiales. Le cas des gestionnaires trangers rentrant dans les entreprises Russes, par l'acquisition de capital ou la cration de filiales, dmontre que le contraste entre cultures de gestion cre toute une srie d'incomprhensions (Michailova, 2000; Michailova, 2002). La mise en place de stratgie d'autonomisation (empowerment) par les gestionnaires trangers se heurte la rsistance des employs russes qui sont loin de vouloir cette autonomie. Ils ont t exposs pendant des dcennies une image du dirigeant fort et prfrent recevoir des directives plutt que de participer une discussion. Ils considrent les efforts d'autonomisation comme tant soit un refus de leurs suprieurs de prendre leurs responsabilits, possiblement par manque de professionnalisme, soit comme une charge de travail supplmentaire qu'on leur met sur le dos. Les gestionnaires trangers notent aussi une grande hostilit au partage d'information et de connaissance dans un contexte d'entreprise Russe, ou les employs sont habitus ne pas exprimer leur opinion, de crainte que l'information soit dforme et utilise contre eux. Dans l'environnement hautement politis et contrl que l'on trouvait en Russie avant 1991, cette capacit de rtention d'information constituait une comptence sociale permettant d'viter toute mprise fcheuse. De surcrot, les employs russes sont souvent dans une situation de double blocage o leurs responsables Russes veulent quelque chose, les responsable trangers son contraire, et eux mme obligs de transiger entre deux groupes qui ont tendance ne pas communiquer entre eux. Certains termes sont aussi compris de manires diffrentes, notamment la notion de contrle. Michailova (2000, p. 107) cite l'exemple d'une entreprise dans l'industrie ptrolire et gazire o quipes occidentales et russes n'arrivaient pas s'entendre sur la mise en place d'un systme de contrle utilisant une nouvelle architecture de technologies
de l'information. Les deux parties sortaient des runions de mise en place frustres en accusant l'autre ct de bloquer la situation et de ne pas vouloir cooprer. Cette situation tait due diffrentes conceptions du mot contrle , vue par les occidentaux comme une activit continue et permettant une rtroaction constante afin de motiver les employs, alors que leurs confrres russes considrait le concept comme une activit priodique, venant du sommet, et permettant de mettre en place un systme de rcompenses et punitions, seul moyen de faire travailler efficacement le personnel. Le tableau II.1.3 nous donne divers exemples d'une comprhension diffrente du mme concept dans un contexte Russo-occidental.
Tableau II.1.3 Diffrentes visions du mme concept en contexte Russo-occidental
Russes Occidentaux Conception du contrle dans les organisations Prfrent la notion de contrle plutt que celle de rtroaction Effectu du haut vers le bas Outil de la structure bureaucratique Exerc comme un systme de rcompenses et de punition Activit discrte Prfrent la notion de rtroaction plutt que celle de contrle Appartient tous les membres de l'organisation Outil de motivation Exerc comme un systme de suivi de l'activit Activit continue
Conception de la planification Le plan est un objet final Doit tre excut par tous les moyens dans sa forme initiale Seule la planification court terme est possible Le succs se mesure par la capacit excuter le plan Source: Michailova (2000). Le plan est un point de dpart et articule les diffrentes possibilits Doit tre ajust continuellement Activit long terme Pour russir, il faut tre capable de rajuster le plan
Dans la mme veine, les rponses des gouvernements des propositions d'investissement ne seront pas toujours vues comme des opportunits, ce qui est en gnral le point de vue de la firme trangre, mais souvent comme une menace par les autorits ou les parties prenantes du pays d'implantation. Une comparaison de la perception des multinationales trangres par les organisations syndicales mene par le sociologue Mauro Guilln (2000) en Espagne, Core du Sud et Argentine montre bien que l'investisseur n'est pas toujours peru de la mme manire diffrentes poques. Une action d'internationalisation devra forcment prendre en compte ces diffrentes idologies (ou visions) de l'investissement direct.
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Tableau II.1.4 Quatre images de l'entreprise multinationale (EMN) dans des pays nouvellement industrialiss
Politiques envers les EMN
Stratgie de dveloppement conomique Orient export EMN = Partenaire Stratgies dinvestissement possibles pour lEMN Acquisitions dans des industries matures Filiales 100% pour les industries de croissance Exigences de lEMN pour la main duvre Flexibilit, formation des habilets, stabilit EMN = Collaborateur sans lien de dpendance Stratgies dinvestissement possibles pour lEMN Zones Industrielles travaillant pour lexport Contrats de production dquipement dorigine (OEM) Co-entreprises avec participation minoritaire Exigences de lEMN pour la main duvre Faibles salaires, docilit, vitement des syndicats Substitution aux importations EMN = Mal ncessaire Stratgies dinvestissement possibles pour lEMN Co-entreprises dans les industries matures Filiales 100% ou co-entreprises dans les industries de croissance Exigences de lEMN pour la main duvre Pouvoir dachat amlior, stabilit EMN = Vilain Stratgies dinvestissement possibles pour lEMN Exode des EMN face lhostilit, aux expropriations ou aux nationalisations
Les diffrences nationales dans l'apprciation d'un dfi stratgique jouent aussi un rle dans la constitution des alliances, et les entreprises internationales doivent apprendre adapter leurs approches pour tablir des alliances dans diffrents pays. En particulier, il faut comprendre que les entreprises des pays mergents ont des besoins et des environnements institutionnels diffrents et vont chercher diffrents types de partenaires. Il faut bien valuer ces besoins ainsi que l'environnement institutionnel, conomique et local du moment pour russir l'alliance (Hitt et al., 2004). Au plan de la concurrence, savoir comment les questions stratgiques sont interprtes par d'autres groupes nationaux peut aussi permettre d'anticiper les ractions des concurrents internationaux. L'un des problmes qui se pose souvent lors de partenariat entre entreprises de diffrents continents tient souvent la redistribution des profits, o s'opposent deux logiques du but ultime de l'entreprise. La premire logique est souvent celle de la dure et de la survie de l'entreprise, avec la ncessit de rinvestir les profits et d'engager de nouveaux investissements. De l'autre ct, beaucoup de gens d'affaires ont tendance considrer l'entreprise comme un outil pour optimiser le profit au maximum, donc tentent de rduite au maximum l'entretien et le rinvestissement. Par contre, ils sont souvent prts se lancer dans de nouvelles affaires. Ce conflit entre vision du but ultime de l'entreprise est l'une des premires causes de rupture dans les co-entreprises et les alliances. Typiquement, le communiqu officiel indiquera alors des divergences de vues stratgiques . Ce type de divergence n'est pas trs surprenant car il n y pas non plus de consensus quant la vision du but ultime de l'entreprise. Les motivations d'un dirigeant peuvent aller depuis la croissance de l'activit et le pouvoir individuel jusqu' la rputation familiale, le patriotisme et la responsabilit sociale de l'entreprise (Hofstede et al., 2002).
Permissives
Restrictives
Source : Guilln (2000).
CONCLUSIONS
Traditionnellement, les entreprises multinationales se sont dveloppes en exploitant d'abord des capacits technologiques dveloppes sur le march intrieur. Dans une seconde phase ces produits et services taient progressivement exports dans diffrentes zones du monde, avant que le relais de la croissance se fasse par le dveloppement d'un rseau de filiales et par l'acquisition d'entreprises. Une fois la prsence internationale assure, se posait des questions de gestion globale: comment intgrer une chane de valeur disperse travers le monde, comment ragir aux besoins locaux, choisir entre la standardisation des produits et services et la diffrenciation de ces mmes produits aux attentes locales? Dans ce mode de croissance, la multinationale tait principalement un projecteur global (Doz, Santos et Williamson, 2001), qui enseignait au reste du monde ce qui avait t dvelopp dans les services du sige social. La dimension internationale consistait surtout en l'exploitation d'avantages internes l'entreprise et en apprenant pntrer des marchs avec des produits conus en un seul endroit. La gestion des expatris tait le seul lment un peu global dans la fonction de gestion des ressources humaines. Trs peu de gestionnaires pouvaient avoir une carrire globale, et la
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capacit grer mono culturellement (au sein du sige social) tait bien plus importante que la capacit grer dans de nombreux environnements culturels. Aujourd'hui, le dfi est diffrent. Le modle de la projection globale ne donne plus aucun avantage concurrentiel, et il s'agit maintenant pour les entreprises d'apprendre apprendre en intgrant des connaissances et en exploitant des poches d'innovation parpilles travers le monde. Il faut apprendre exploiter un rseau de contacts, exploiter des ressources intellectuelles et humaines trs diverses, dont certaines appartiennent l'entreprise et d'autres non (en partie sous traite). L'explosion du nombre des alliances et des co-entreprises rend la frontire entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents de plus en plus floue. Dans ce paysage stratgique, il faut tre capable de se nourrir de la diversit et d'apprendre du reste du monde afin d'innover. Doz, Santos et Williamson (2001) se sont penchs sur ce nouveau dfi et sur le nouveau type d'entreprises qui russissent voluer au niveau mondial en essayant d'exploiter des pools de talents pars mais devant nanmoins se coordonner. Les avantages concurrentiels sont aujourd'hui au niveau de l'exploitation de la connaissance et de l'accs un rservoir d'innovations et d'intelligences encore peu exploites par les concurrents, parpilles travers le globe, avec le cot de la distance se rduisant trs fortement. Dans ces conditions, la gestion interculturelle devient un ingrdient important du fonctionnement de l'entreprise. Pour russir devenir une mtanationale nom donn par Doz, Santos et Williamson (2001) ces entreprises qui savent dtecter, mobiliser et exploiter la connaissance parpille travers le monde il faut d'abord crer une culture d'apprentissage global. Cela veut d'abord dire qu'il faut btir une quipe de gestion trs cosmopolite, avec des parcours de carrire globale et des origines nationales trs diffrentes. Cela rend ncessaire un accommodement entre les diffrentes visions de l'organisation et un apprentissage mutuel des diffrentes stratgies d'action. Il faut aussi passer au del de la suprmatie de culture nationale du sige social, en se rfrant des sites plutt qu' des pays et en promouvant le multilinguisme dans l'entreprise. Il faut enfin oser briser la concentration des pouvoirs en un seul lieu et disperser les diffrentes fonctions du sige. Cela permet notamment de multiplier les regards (analyse et interprtation) sur les dfis stratgiques et d'avoir une plus grande diversit quant aux critres utiliss pour prendre des dcisions (cf. les deux cultures du contrle et de l'adaptation). La dimension nationale a pris jusqu'ici une place prpondrante dans la gestion, et chaque pays a dvelopp ses pratiques de gestion propres, ses faons de percevoir, d'analyser et de ragir un dfi stratgique, et ses manires de dvelopper ses talents dans un modle particulier d'volution de carrire. Le contact entre ces univers de gestion s'est fait de manire plus ou moins heureuse lors des phases d'internationalisation, en grant les acquisitions internationales et en envoyant des expatris depuis le sige vers les filiales. ce niveau l, la comparaison entre systmes nous permet de dcoder les raisons des malentendus et peut tre de rsoudre certains conflits. Aujourd'hui un dfi encore plus grand se prsente, celui de combiner tout cela de manire globale. Les quipes multiculturelles sont l pour rester, et le modle de la mtanationale a de grandes chances de devenir la norme dans beaucoup d'industries pour les annes venir. Il va falloir
apprendre vire avec toutes ces diffrences, produire de l'activit sans s'embourber dans les conflits, innover en terme de pratiques de gestion. L'interculturel sera bientt la norme des gestionnaires, et il va nous falloir beaucoup innover en pratiques de gestion.
RFRENCES
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CULTURE, ORGANISATION ET STRATGIE

CULTURES NATIONALES ET STRUCTURE DES ORGANISATIONS

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

La structure comme miroir de l'autorit

La motivation des gestionnaires: qute du pouvoir ou poursuite des objectifs?

Denmark Sude Suisse Allemagne USA

Italie France Suisse Sude USA G-B Allemagne Pays-Bas Danemark 0 10 20 26 25 30 40 50 60 29 32 36 42 51 56

Source: Laurent (1983).

Source: Laurent (1983).

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

L'organisation vue comme formalisation des rles

Le gestionnaire comme spcialiste ou comme coach

Italie France Allemagne Belgique Suisse G-B Danemark USA Pays-Bas 18 17 10 0 10 20 30 40 50 60 23 27 38 46 44 53

Source: Laurent (1983).

Source : Laurent (1983).

Est-il acceptable de contourner la hirarchie dans une organisation

Source : Laurent (1983).

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

L'organisation vue comme systme de formalisation des rles

L'organisation vue comme systme politique

Source : Laurent (1983).

L'organisation vue comme systme de relations hirarchiques

Source : Laurent (1983).

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

L'organisation vue comme systme d'autorit

Source : Laurent (1983).

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Modles dorganisation en fonction du contrle de l'incertitude et de la distance hirarchique

Distance hirarchique Faible leve

Modle du MARCH Structures implicites Ex: Pays anglo-saxons, Scandinavie, Pays-Bas

Modle de la FAMILLE Bureaucratie personnelle Ex: Chine, Inde

Modle de la PYRAMIDE Bureaucratie complte Ex: Pays latins, Mditerranens, Japon

Source : Hofstede (1991; 2001, p.377).

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Configurations d'organisation prfres

Configuration prfre Mcanismes de coordination prfrs Partie cl de lorganisation

Adhocracie Ajustement mutuel Personnel de support

Structure simple Supervision directe Sommet stratgique

Forme divisionnelle Standardisation des outputs Gestionnaires intermdiaires

Bureaucratie professionnelle Standardisation des habilets Personnel oprationnel

Bureaucratie traditionnelle Standardisation des process de travail Technostructure

Source: Hofstede (1991).

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Les travaux de Mintzberg (1983)

Les grands modles d'volution de carrire

CULTURE ET PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE L'ORGANISATION

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Approche de cohorte dlite : le modle la Japonaise

Approche dlite politique : le modle Latin

Approche de cohorte dlite: le modle la Japonaise

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Dveloppement fonctionnel : le modle germanique Figure II.1.15 Dveloppement gr : le modle anglo-nerlandais

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.

Olivier Irrmann, HEC Montral, 2008.