Projet dappui aux communauts de base pour le Dveloppement durable de la rgion du Mont Chenoua (Tipaza Algrie) Rfrence : EuropeAid/122438/C/G

Module de formation sur la participation et le dveloppement local - Document dappui -

Riad Bensouiah Expert en dveloppement rural

Novembre 2007

Ce document sadresse la personne charg de lanimation des sessions de formation sur la participation et le dveloppement local, prvues dans le cadre du Projet dappui aux communauts de base pour le Dveloppement durable de la rgion du Mont Chenoua (Tipaza Algrie) . Il vient appuyer les prsentations PowerPoint labores. Il est prsent dune manire identiques que les prsentation. Il reprend en effet les mmes modules avec la mme chronologie dexplication afin de faciliter le travail de lanimateur des sessions. Quand cela sest avr ncessaire, certaines parties ont t dveloppes plus que dautres et ce afin de donner de matire et des explications lanimateur afin quil puisse transmettre le contenu aux participants dans les meilleures condition.

Bonne session

Sommaire

Module 1. Quelques rappels de base sur le concept de dveloppement ...

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Module 2. Lapproche participative pour un dveloppement local durable . Module 3. Les techniques et les outils du diagnostic territorial participatif . Module 4. Lapproche genre .. Module 5. La planification stratgique participative

Programme de la session de formation

1er jour
9h0011h00 Accueil des participants Prsentation des participants et participantes Introduction la formation et motivation Validation du programme/ besoins et attentes Prsentation du contenu de la formation et harmonisation des concepts (Module 1) Pause caf Module 1 (suite) Module 2 Djeuner Module 2 (suite) Synthse des travaux de la journe 8h3011h00

2me jour
Module 3 8h3010h30

3me jour
Module 4

11h0011h15 11h1513h00 11h0513h0015h0017h00 17h0017h15

11h0011h15 11h1513h00 13h0015h00 15h0017h00 17h0017h15

Pause caf Module 3 (suite) Djeuner Travaux pratiques en groupe (suite) Synthse des travaux de la journe

11h0011h15 11h1513h00 13h0015h00 15h0017h00 17h0017h15

Pause caf Module 5 Djeuner Module 5 (suite) Evaluation finale

Module 1. Quelques rappels de base sur le concept de dveloppement

Le dveloppement local est un processus et des procdures Le dveloppement local est un processus collectif dinnovation territoriale inscrit dans la durabilit. Ce processus senracine dans un territoire pertinent, il y fdre et organise en rseau les acteurs conomiques, sociaux, environnementaux et culturels ptris dune culture commune de projet dont la finalit est le bien-tre et la centralit : ltre humain (DECOSTER, 2002) Le dveloppement local est depuis de nombreuses annes utilis pour dcrire toutes sortes de dynamiques ou de procdures mises en uvre sur des territoires ruraux et urbains. Il mane de forces endognes et de rseaux locaux, Un processus endogne d'accroissement durable du bien-tre d'une communaut (PREVOST, 2001). Il sappui sur la mise en rseau des diffrents acteurs locaux (population, services techniques, acteurs institutionnels, ) Il est territorial et non sectoriel, Suivant une approche intgre qui pouse les contraintes et les potentialits du territoire dintervention. Elle dpasse de ce fait lapproche techniciste sectorielle. Il tend au dsenclavement social et conomique, Car souvent le sous dveloppement des zones rurales est le rsultat de la combinaison de contraintes de diverses sortes (sociales, conomiques et environnementales) qui favorisent lenclavement de ces zones. Le dveloppement local durable tend trouves des solutions ces contraintes. Il fait jaillir le potentiel et limagination des actions par les acteurs locaux, Le processus de dveloppement local endogne ne peut exister sil nest pas accompagner par un esprit dinitiative et dinnovation chez ses porteurs. Il suppose lexistence despaces de concertation et de ngociation. Les solutions sur lesquelles il ny pas de consensus sont des solutions voues davance lchec. Or, lobtention de consensus pour des besoins/priorits souvent divergents est un exercice difficile qui passe obligatoirement par la ngociation.

Le dveloppement durable : dveloppement qui rpond aux besoins du prsent, sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs (Rapport BRUDTLAND, 1987) Le concept de dveloppement durable sappui sur trois ples : Prservation et rgnration de lenvironnement Satisfaction des besoins humains Efficacit conomique Le concept de dveloppement durable : Implique une approche systmique Lapproche systmique privilgie une vision globale des problmes tudis, en prenant en compte : - le contexte - les diffrents lments du systme dans lequel ces problmes sinscrivent - les relations et interactions entre ces lments Lapproche systmique permet de travailler sur le rel, car le rel est complexe. Dans le rel, comme dans tout systme, tous les lments sont en interaction. Laction sur un lment a des rpercussions sur lensemble du systme, et tout changement global du systme change la fois tous les lments qui le constituent et les relations entre ces lments. Comporte une dimension spatiale et temporelle Le concept de dveloppement durable est complexe car il sattache mettre en relation les diffrentes composantes de lenvironnement dans une approche systmique qui comporte une dimension spatiale et temporelle. Au travers dune problmatique de dveloppement durable, on peroit et prend en compte lenvironnement non comme une donne fige prserver mais comme un lment grer susceptible dvoluer. Implique une approche critique Par rapport aux diffrents problmes dun territoire et les diffrentes solutions envisageables. Comporte une dimension thique (de co responsabilit la solidarit entre les socits actuelle et entre les gnrations prsentes et futures) 6

Do la rgle respecter : partir du contexte local pour aller ensuite vers le global , autrement dit, partir du principe de responsabilit pour aboutir au principe de solidarit Le dveloppement ne peut avoir lieu sans croissance, sans quit sociale, sans politique volontariste et de rduction des ingalits sociales et des sexes. Il ne peut saccomplir que dans un cadre dmocratique et de participation citoyenne Les nouveaux piliers du dveloppement local

Dmarche territorialise et cible Dmarche contractuelle axe sur les rsultats Dmarche dcentralise et dconcentre

Dvelloppeme nt ve oppe loca l a

Mise en convergence programmes sectoriels

Dmarche participative Dmarche planifie intgre

Une dynamique de dveloppement local Une politique de valorisation du potentiel humain Une culture de la participation, du partenariat et de la solidarit Une mobilisation de toutes les composantes de la socit Une impulsion donne tous les facteurs de la croissance : capital physique, social et humain, gouvernance et dmocratie Une meilleure articulation entre croissance conomique et dveloppement humain Participation et gouvernance locale Lapproche participative est : Une dmarche permettant l'association active et responsable des populations la conception et la gestion de toutes actions de dveloppement de leur milieu. Un ensemble mthodologique utilisant une srie d'outils pour modifier la perception du rle de chacun des intervenants dans la gestion des projets. Elle favorise la prise de dcision et la prise en charge par les populations des actions destines amliorer leurs conditions de vie Le citoyen est acteur et promoteur de son avenir

Participation et organisation communautaire : La participation obit a un principe fondamental : l'existence de structures organisationnelles locales dynamiques, dmocratiques a travers lesquelles se concrtise la participation. Le Dveloppement Participatif suppose aussi un Partenariat entre une ou des institutions et des communauts. A ce propos, GANDHI affirmait que : Ce que vous faites pour moi mais sans moi, vous le faites contre moi . La participation suppose lintgration du citoyen au processus de mise en place des organes de gestion du pouvoir. Elle postule une consultation priodique et rgulire du peuple sur le choix du type de socit dont la construction est projete. Une telle exigence sanalyse en termes de partage de comptences et dapport dexpriences. Quels rles les chefferies traditionnelles jouent elles aujourdhui dans nos socits modernes ?

Module 2. Lapproche participative pour un dveloppement local durable

Depuis que la notion du dveloppement a t lie au concept de la participation, plusieurs expriences de dveloppement bases sur la participation ont t menes La conviction que les bnficiaires et/ou concerns sont galement des acteurs de dveloppement intgrer dans tout processus les concernant Les niveaux de la participation Comme le montre la figure suivante, il existent plusieurs niveaux de participation qui prfigurent la prise de dcision dans une chelle deux sens qui part du concern au dcideur . Autrement dit, dcision prise par les concerns dcision prise par dautres . Le niveau de participation nest pas fix de manire alatoire mais obit plusieurs facteurs notamment la volont relle ou artificielle des institutions en charge de ma mise en uvre du processus participatif. Cela peut galement dpendre dans certains cas de la nature du problme trait. En effet, quand il sagit dun problme trop technique, la participation des concerns peut se cotonner uniquement dans les phases didentification du problme et de la contribution de la mise en uvre des solutions pour y faire face.

LES PILIERS DE LA PARTICIPATION

1. La volont politique et lengagement administratif ; 2. Ladoption de nouvelles mthodes de travail (approche participative, planification par objectif, planification stratgique participative, ) ; 3. Changement des positions des parties concernes (population locale, administration locale, secteur priv, ).

La participation ne veut pas dire : Le transfert de responsabilit, financire un groupe de population, dcid en dehors de ce groupe La recherche dimplication dun groupe de population dans des objectifs et plans tracs dune manire unilatrale par des trangers Labandon des prrogatives de dveloppement dun tat et son transfert aux groupes de population Destine uniquement aux zones marginales et aux populations pauvres

La participation est : Donner aux populations le pouvoir de prendre des initiatives et de prise de dcision concernant lidentification des besoins en matire de dveloppement Reconnatre les groupes de populations concerns comme partie prenante du processus de dveloppement La poursuite des prrogatives et obligations de lEtat en matire de dveloppement avec la participation des bnficiaires directs La mise en uvre de relations partenariales bases sur lanalyse participative du contexte et du partage des objectifs entre toutes les parties prenantes

Les conditions et les spcificits de la participation : La participation nest pas indivisible. Cest un processus entier mettre en uvre du dbut la fin. Limputer dune partie pour une raison ou une autre, remet en cause lensemble du processus. La participation nest pas la pagaille mais un ensemble de rgles et de rles et de responsabilits fixs et connues par lensemble des parties prenantes. La participation donne la libert et la possibilit du choix puisque elle favorise la cration despace dchange et de concertation. La participation implique la collecte de donnes et la formation en utilisant plusieurs alternatives. La participation permet dexprimer les avis et de prendre des dcisions. On fait appel lapproche participative car cest une mthode qui encadre le travail collectif. Son objectif est de mettre en place et/ou de renforcer le processus endogne de dveloppement local. On utilise lapproche participative (ou ses outils) dans les diffrentes runions et/ou manifestations objectifs participatifs pour lensemble des participants (diagnostic et analyse de la situation, mise en place de plans, prise de dcisions, sessions de formation, cadre de rflexion au niveau communal, ) Chaque projet participatif implique : Lorganisation de plusieurs runions de rflexion et de concertation pour la prise de dcision dune manire collective. Cependant, dans la plupart des runions on se trouve confront : 10

 Le dcalage entre le dbat et les besoins (attentes); Lenteur davancement du groupe dans la rflexion; Faible ou absence de la participation de certaines personnes dans le dbat; Dbat domin par quelques personnes et dcisions imposes La sance de travail se transforme: En monologue ou une chane de monologues Chauds dbats Des interventions qui nont rien voir avec lobjectif de la sance Dans ce cas, la prparation du rapport de la runion (dcisions prises) devient un acte individuel ralis par le rapporteur Lapproche participative est parmi les mthodes alternatives de travail Les outils de lapproche participative : Lanimation/la facilitation La problmatique Lobservation contenue Le travail dans des groupes restreints et dans des assembles gnrales Exercices didactiques / ladoption dexpriences communes Climat favorable (espace, temps, ) 1. Lquipe danimation / facilitation La ralisation et la conduite des runions de travail ncessite la prise en compte de certaines conditions: La gestion du dbat Lobservation Exposs / bases du dbat La gestion des outils pdagogiques La production du document final La prservation dun climat gnral favorable Obligation dintervention dune quipe danimation dont les membres se partagent les rles pour une gestion optimale de la runion/atelier Elle peut tre compose de trois personnes: Un animateur/facilitateur Un aide facilitateur Un expert ou une personne rfrence Lanimateur/le facilitateur: Oriente le groupe pendant la runion Propose un chemin, une orientation pour atteindre les objectifs Connat son rle et limite clairement son champ dintervention Rle et profil du facilitateur: Possde une confiance dans son travail et transmet cette confiance aux participants Accepte quil peut faire des erreurs et quil peut ne pas tre indispensable Son discours est homogne et dapplique avec ses actes 11

Observe les ractions et les proccupations du groupe Ne donne pas son avis Aide le groupe avancer en intervenant avec des questions Se base sur lcoute du groupe et prend en compte les proccupations Un bon facilitateur doit : Assister pour le dbat avec les concerns Synthtiser les connaissances produites et les ractions des participants Faciliter lchange entre les participants Orienter le groupe en utilisant des rgles et des techniques Participer la cration dun climat agrable Le facilitateur ne doit pas: Imposer son analyse personnelle et son avis sur le sujet dbattu Intervenir directement pour transmettre un savoir faire, une connaissance ou une science Simposer en donnant le contenu et les rgles de gestion de la runion Se positionner clairement par rapport des ractions conflictuelles ou dbats contradictoires Laide facilitateur : Appui logistique au facilitateur Assiste aux sances de travail (teste les questions dorientation) Prend note des ides et dbats (observation continue) Favorise la prservation dun climat favorable de travail Participe llaboration des documents valuation interne du groupe Lexpert ou la personne rfrence : Donne des clarifications et des informations sur un sujet donn Donne son point de vue et peut le cas chant prendre position sur une question pour faciliter lanalyse et la prise de dcision Il est prfrable quil nintervienne pas depuis le dbut dans le dbat autour dune question car il peut crer une situation de blocage au sein du groupe

ROLE DU FACILITATEUR / ANIMATEUR

Pour assurer le bon droulement dun entretien, dune enqute ou dun focus groupe, lanimateur doit : Respecter lemploi du temps de linformateur : gnralement, le rendezvous avec linformateur est pris lavance. Quant la date et lheure, les prfrences de linformateur les dtermineront. Si, par exemple, linformateur prfre coudre ou effectuer dautres travaux mnagers pendant lentretien, laissez-le faire et continuez un rythme adapt. Crer une atmosphre daise et de dtente: choisissez, pour lentretien, un lieu tranquille et neutre et qui mette votre informateur laise. 12

Quelques rflexes de communication sont par ailleurs indispensables: Expliquez bien le pourquoi de lentretien et ce que vous allez faire avec les donnes. Demandez laccord avant de prendre des notes ou denregistrer. Identifiez votre informateur (nom, ge, sexe, situation de famille, profession). Commencez par des questions simples et ouvertes et par des sujets non controverss. Essayez dviter les jugements de valeur et les interprtations, nimposez pas votre opinion. Ne formulez pas plusieurs ides dans une mme question. Ne changez pas subitement de sujet sans que linformateur puisse en comprendre la raison. La rptition dune question dans le mme entretien risque de dcourager linformateur qui pourrait alors supposer que vous navez pas cout. Lcoute active est primordiale pour obtenir des renseignements plus dtaills: montrez par des gestes (ractions non verbales) que vous tes en train dcouter, rptez en vos termes ce qui a t dit, demandez davantage de dtails, crez ventuellement une situation hypothtique afin dclaircir les attitudes de linformateur (Exemple: Imaginez-vous tre sa place, quest-ce que vous auriez fait... ?) Voici quelques rgles de base pour une bonne conduite dune discussion en groupe focal ou pour lutilisation doutils participatifs (cartographie) La prparation Avant la sance, il convient de bien prparer son droulement en : rpartissant les rles et en clarifiant les rles de chacun (facilitateur / observateur) ; runissant le matriel ncessaire (feuille, marqueurs, scotch) ; informant suffisamment lavance les participants. Lanimation de la sance Une sance dure entre 1 et 2 heures. Le groupe focal est guid par un seul modrateur qui tente dencourager les participants une libre discussion. Il est gnralement assist dun observateur.

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ROLE DU MODERATEUR / FACILITATEUR Il souhaite la bienvenue au groupe Il explique lobjectif de la discussion ou de loutil utilis (rsultats attendus, utilisation des informations) Il guide la sance, la contrle, la dirige Il introduit le sujet et pose les questions Il encourage la participation du groupe et sassure de la participation de tous Il reformule les questions au cas o les participants ne les comprennent pas Il roriente la discussion si elle scarte trop du sujet, tout en restant soupe et ouvert Il coute attentivement chaque contribution la discussion et valorise chaque rponse Il rsume les interventions, compare les points de vue, demande des explications complmentaires ROLE DE LOBSERVATEUR Il ne participe pas la discussion Il est assis larrire-plan Il note les principaux sujets de discussion, les questions, ainsi que les communications non-verbales et attitudes des participants (expressions traduisant lintrt / dsintrt) Il recopie les outils raliss (cartes, graphiques) Il labore le compte rendu de la discussion

Les qualits dun bon facilitateur Savoir couter Un bon facilitateur doit savoir couter afin de pouvoir rsumer et paraphraser ce qui a t dit, rorienter les dbats et dceler ce qui se cache derrire les attitudes ou jugements. Une coute active est essentielle. Savoir observer Un bon facilitateur est conscient des dynamiques de groupe ; il remarque les personnes qui parlent et celles qui se taisent, ainsi que les rapports entre les personnes. Etre un bon observateur permet de dterminer quel moment certaines mthodes devront tre utilises pour garantir la participation de tous. Savoir poser des questions Un bon facilitateur pose des questions qui stimulent les participants sinterroger sur certains points, se concentrer sur ceux-ci et les approfondir. Un simple pourquoi? suffit souvent aller plus loin dans le questionnement. Qui ? Quoi ? O ? Comment ? Sont autant de points de dpart utiles pour amener une rponse dtaille. Savoir sorganiser Une bonne organisation est imprative. Tout le matriel ncessaire et les aspects logistiques doivent tre prpars afin dviter les pertes de temps et les 14

frustrations inutiles. Le facilitateur doit garder lesprit les objectifs de la sance pendant tout le processus. tre souple Un bon facilitateur doit pouvoir rpondre aux besoins des participants ; il doit donc tre ouvert toute adaptation ou changement au niveau des mthodes, des outils, des questions. tre clair Le facilitateur appelle les choses par leur nom et nutilise pas de mots fantaisistes ou de jargon. Il rpte ou reformule des ides / questions si ncessaires. tre positif et ne pas contrler Un bon facilitateur sait quand intervenir et quand sabstenir durant les dbats. Il cherche surtout mobiliser les connaissances des participants et fournir des orientations lorsque les tches raliser ne sont pas claires ou lorsque les dbats scartent du sujet.

Le modrateur doit veiller : Ne pas suggrer de rponses ; Ne pas dvoiler sa propre opinion (quelle soit ngative ou positive !) ; Ne pas porter un jugement sur les points de vue exprims (ne pas contredire, ne pas tre moralisateur) ; Ne pas faire de commentaires en apart avec lobservateur.

Comment encourager la participation ? Voici quelques principes permettant de garantir la participation : Slectionner le lieu de rencontre Certaines personnes ne peuvent pas se rendre nimporte o. Pour les femmes ayant des contraintes de mobilit, on choisira un site proche de chez elles. Pour certains groupes. Les endroits publics, accessibles tous, tels quune cole ou un terrain de sport, peuvent tre une bonne solution. Slectionner le moment appropri Il faut viter les heures (prparation des repas) o les membres de la communaut sont gnralement occups.

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 Former des groupes cibles spars Chacun doit avoir la possibilit de donner son point de vue. Une faon de garantir la participation de tous est souvent de travailler avec des groupes cibles spars forms en fonction du sexe, de la catgorie socioconomique, de lge, etc. Mobiliser les personnes silencieuses Si des personnes se limitent observer, on leur posera des questions ou on les invitera montrer sur la carte, le diagramme ou le graphique quelque chose quils aimeraient voir apparatre. Se concentrer sur les personnes dominantes Si un participant domine le processus, on lui posera des questions spcifiques sur la communaut. Le fait de lengager dans une conversation spare de celle du groupe pourrait faire baisser son influence sur le processus. Le facilitateur devra galement faire en sorte de limiter les interventions dun participant dominant si elles empchent les autres membres du groupe dintervenir. Lobservation continue et dynamique : La reprsentation des ides ou du dbat par des dessins comments La participation des membres du groupe et la collecte de leurs ides Augmenter la concentration Clarification dun sujet complexe, notamment lorsquil sagit dun sujet de conflit Augmenter la raction sur le dbat autour du sujet dbattu Faciliter la prise de notes et lorganisation des ides Faciliter la participation des tous les membres du groupes y compris ceux qui nosent pas Clarification des avis communs sujets de conflits Minimiser le retour des points dj traits La prise de note commune des ides qui ont t retenues (construction collective du rapport de la sance) Lassemble gnrale et les groupes restreints : Le travail dans les assembles gnrales et les groupes restreints contient des objectifs et des finalits Pour les assembles gnrales: La mise en contexte La prsentation du sujet La prsentation des travaux de groupes Ladoption de conclusions collectives Pour les groupes restreints: Espace pour analyser les diffrents problmes lis au sujet Espace pour trouver des solutions et des propositions

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 Espace de participation pour tous (mme ceux qui nosent pas) Espace o le temps est utilis dune manire optimale en favorisant les conditions dune bonne communication Les exposs et interventions : Expos du cadre gnral de latelier Prsentation des ides et des problmatiques Une prsentation ralise par un expert Composition ou structuration du contenu des dbats Position de la problmatique / questions dorientation : - Traduction du sujet du dbat sous forme problmatique partir de questions dorientation - Enchanement des questions dorientation: structure et scnario de latelier Objectifs: Invitation des participants rflchir, analyser et a donner leurs avis propos du sujet dbattu Permettre au groupe davancer dans le sens de latteinte des objectifs en analysant lensemble des aspects du sujet Activer, ractiver ou alimenter le dbat Les caractristiques des questions dorientation : Une question dorientation doit tre: Incite la rflexion collective sur le sujet Incite la curiosit sur les rsultats du dbat Sadapte aux proccupations des participants et ses capacits Montre la multiplicit et la variation des avis Fait ressortir de nouvelles questions en lien avec le sujet Une question dorientation ne doit pas tre: Aboutit des rponses du type oui ou non Crer un climat tendu ou pas confortable Conduire un dbat strile et sans issus Conduire la division du groupe Le Brainstorming : La base de cette technique et de collecter le maximum davis en favorisant la participation de tous Les ides collectes sont organises sous forme de nuages de cartes (par sujet) Les caractristiques de cette technique: Favoriser la participation de tous les membres du groupe en leur donnant loccasion de sexprimer Exiger que les participants sexpriment dune manire prcise sur leurs avis Signaler limportance de telle ou telle ide en fonction de la taille du nuage de cartes Renforcer la responsabilit des participants concernant les avis mis

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 Assurer linscription de toutes les ides et leur prise en compte dans le dbat Les exercices pdagogiques et les reprsentations : Les caractristiques Sappuyer sur les ralits et les expriences des participants La prise en compte des toutes les comptences: connaissances, savoirs faire, comportements, Les objectifs et les finalits Outils pour provoquer la rflexion concrte sur comptences et les comportements ncessaires pour rgler la situation/problme Exprience collective entre des personnes qui, peut tre, ne se connaissaient pas auparavant Virage pdagogique qui permet la rflexion avec une mthode reprsentative La prise en compte du ct oprationnel puisque on vit lexprience au lieu de se contenter des aspects thoriques Le climat favorable la participation : Organisation de lespace de travail Prsentation des participants et des membres de lquipe danimation Exercices pour dtendre les participants et susciter lintrt quand le dbat senlise Alterner les sances (les sances ne doivent pas tre trs longues) Comprhension du programme et du contenu par tous

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Module 3. Les techniques et les outils du diagnostic territorial participatif

DEFINITION DU DIAGNOSTIC TERRITORIAL ET DU DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

Le diagnostic territorial participatif est une activit mene dans un lieu donn (commune, groupe de communes, quartier (s), ) afin de mieux connatre, et dapprendre ensemble, le milieu, ses potentialits et les problmes qui sy posent en vu de : Prendre conscience, ensemble des difficults rencontres dans le processus de dveloppement ; Trouver les voies et moyens de prparer la prise en main collective des problmes ; Programmer les activits qui vont favoriser la participation ; Planifier les activits qui vont contribuer au dveloppement du territoire en question. Le diagnostic territorial participatif est une activit informelle, systmatique et progressive. Informelle, car pratique de faon souple et flexible, loccasion des activits quotidiennes de tout un chacun, dans le travail, dans les moments propices la rencontre individuelle ou en groupe forms de faon ad hoc. Systmatique et progressive, car pratique selon un planning structur autour de thmes qui sont dcouverts au fur et mesure du processus de

Attitudes et principes prendre en compte lors de la ralisation dun diagnostic territorial participatif Le respect de la culture, des connaissances et des savoirfaire des personnes ; La curiosit et lempathie pour dcouvrir sans a priori et sans jugements, le milieu, les pratiques, lavis des uns et des autres (ceux qui parlent et ceux qui ne parlent pas) ; La flexibilit pour entrer en contact et aborder des questions imprvues ; Lcoute et lobservation de tout ce qui peut faire rebondir le questionnement ; La distance par rapport aux explications dj l ou toutes faites pour largir le champ de rflexion ; La distance par rapport certaines catgorisations sociales qui enferment chaque acteur dans un rle donn ; La remise en question permanente pour provoquer des allers-retours entre observations, hypothses, 19

connaissance, au fur et mesure que la comprhension globale de la problmatique de la zone progresse. Le diagnostic participatif vise : Faire un tat des lieux / constat sur un sujet donn et dans un espace donn (quartier, village, territoire) : problmes, atouts, contraintes, opportunits Cest en quelque sorte une photographie de la zone dintervention ; Analyser les causes des phnomnes observs ; Identifier les acteurs impliqus, leurs comportements, leurs besoins / intrts, leurs stratgies, leurs relations ; Identifier de faon concerte les priorits et les pistes daction ; Partager les informations ; Jeter les bases dun dialogue ; Impliquer les acteurs concerns dans lanalyse des problmes et des solutions, et ainsi favoriser leur participation tout au long de lintervention. En effet, au-del dune simple photographie de situation, le diagnostic participatif constitue la premire tape dimplication et de mobilisation des acteurscls du projet / de laction. Le diagnostic participatif est en ce sens un outil de connaissance et danalyse mais aussi un outil danimation et de concertation.

LES PRINCIPES DE BASE DES METHODES DE DIAGNOSTICS PARTICIPATIFS

La communication participative Si on considre que la participation consiste penser, raisonner pour dcider ensemble, alors un processus de communication participative consiste traiter, analyser et interprter les donnes avec les populations locales. Concrtement, il sagit de comparer et de dterminer la meilleure solution pour le meilleur choix concert. La finalit de la participation est, en plus de lchange de savoir, laccs au savoir-faire considr comme un pouvoir, ainsi que lacquisition dune capacit de raisonnement, de comparaison et dvaluation pour permettre laccs lauto-dveloppement et la durabilit. La participation est le partage de savoir et de pouvoir. Concernant le partage de savoir nous insistons sur le fait quil ne sagit pas de communiquer des connaissances ou savoirs prtablis, mais surtout de raisonner ensemble avec les populations.

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La visualisation Les outils de la communication participative sont conus pour communiquer au mieux avec des populations gnralement analphabtes ou illettres. Pour mieux changer des savoirs, penser, rflchir, dcider, travailler, participer ensemble et par consquent se comprendre mieux, il est important de visualiser les ides discutes. Les supports visuels utiliss facilitent la communication et lanalyse par les villageois, elle encourage les discussions entre les chercheurs et les groupes concerns. Elle stimule la participation et gnre des informations utiles. La visualisation consiste reprsenter ou schmatiser lensemble des lments discuts par des dessins, des croquis, des schmas, des symboles, des crits Ces reprsentations, pour tre visibles, lisibles et intelligibles, doivent tre effectues sur des grandes surfaces de papier et rester accroches sur les murs. Ces reprsentations doivent tre parlantes delles mmes, et chacun doit pouvoir sy rfrer. La triangulation Ce principe met laccent sur limportance de la pluridisciplinarit de lquipe, la diversification des outils et des sources dinformation techniques. Ce principe garanti ainsi la fiabilit et la validit de linformation collecte. Nous entendons par la pluridisciplinarit de lquipe, outre la diversification des disciplines, le respect de la composition homme/femme. On peut raliser la triangulation en utilisant plusieurs outils de collecte dinformation pour tudier le mme sujet (enqutes, entretiens, tude de documents, cartographie, observation), en partant du principe que chaque mthode va rvler des aspects diffrents ou complmentaires de la ralit.

OBSERVATION

DIAGNOSTIC ENQUTE FOCUS GROUPE

Lignorance optimale Ce principe recommande de faire un bon usage du temps limit sur le terrain. Lquipe doit collecter en trs peu de temps linformation importante et laisser 21

de ct les informations juges secondaires, do la ncessit de tracer des objectifs bien dfinis et de prparer lavance les questions cls. La revue des donnes secondaires Avant daborder la phase de terrain, il est ncessaire de runir linformation et les donnes disponibles sur la zone ou sur le sujet dtude. Le degr tolrable dimprcision Lobjectif des mthodes participatives cites ci-dessus nest pas de collecter une grande quantit dinformations quantitatives. Les infirmations collectes doivent servir la ralisation des objectifs fixs.

RAPPEL DES DIFFERENTES METHODES DE DIAGNOSTIC

Mthodes qualitatives et quantitatives Les mthodes qualitatives et quantitatives sont complmentaires. La mthode quantitative permet dobtenir des informations prcises et chiffres sur des faits (ex : % de m nages en situation de prcarit). Ces donnes sont issues des diffrents organismes tablissant des statistiques ou denqutes. La mthode qualitative permet dacqurir des connaissances sur une ralit culturelle, conomique ou sociale vcue quotidiennement. Ces connaissances sont gnralement acquises par lapplication dune ou plusieurs mthodes suivantes : analyse de documents, observations, entretiens et rencontres avec des individus ou des groupes Les mthodes qualitatives se caractrisent par une procdure ouverte, visant dterminer quest-ce qui existe et pourquoi il en est ainsi plutt que combien en existe-t-il. Elles permettent aux gens dexprimer librement leurs opinions, points de vue et expriences (ex : connaissance des facteurs socio-conomiques et culturels susceptibles de favoriser labandon).

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APPROCHE QUANTITATIVE On cherche savoir combien Production de chiffres Processus ferm Analyse de faits objectifs Vaste chantillon

APPROCHE QUALITATIVE On cherche savoir quoi , pourquoi , comment Production de mots Processus ouvert Analyse dune ralit subjective (attitudes, valeurs) Petit nombre dinformateurs et/ou tudes de cas

Voir : lobservation et ltude de documents i) Lobservation Lobservation est une mthode qualitative. Le mot observer implique que lon observe une action ou un acteur (ex : comportement des jeunes concernant les dchets) avec une attention particulire. Lobservation peut galement impliquer de prendre des photographies (ex : un point noir du quartier) ou de filmer une situation. ii) Ltude de documents Diffrents documents existent gnralement sur le sujet traits et peuvent fournir des informations utiles pour analyser la situation : tudes et rapports, statistiques Ces documents sont gnralement disponibles auprs des diffrents organismes publics : municipalit, services dconcentrs de lEtat

Entendre : entretiens, enqutes, focus groupes i) Lentretien Lentretien est une conversation ou communication entre deux personnes. Il est bas sur le principe que la personne interroge est la plus apte expliquer ses penses et ses sentiments. Par consquent, le rle de lanimateur consiste uniquement couter attentivement son interlocuteur et le motiver pour quil sexprime. Il doit par ailleurs veiller suivre un fil conducteur afin que les lments importants du sujet trait soient abords durant lentretien. Lentretien permet dobtenir des informations approfondies sur la vie, les coutumes, les penses, les perceptions des gens (ex : perception de la problmatique des dchets dans le quartier) ; il permet galement dapprofondir les informations sur un sujet dj connu et de recueillir des informations sur un vnement rcent ou ancien. Plusieurs critres peuvent intervenir dans le choix dun interlocuteur pour un entretien :

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Disponibilit de la personne interroge pour un entretien approfondi; Disposition desprit de la personne interroge; Intrt et ouverture de linformateur pour le sujet ; Connaissance de linformateur du sujet de la recherche.

Lentretien peut tre caractris soit par : labsence de structure : discussion ouverte avec une personne ; une structure labore : discussion partir dun guide dentretien. Le guide dentretien est une liste crite de questions ou de sujets qui doivent tre couverts pendant lentretien.

ii) Lenqute Lenqute est mene auprs dun chantillon de personnes sur la base dun questionnaire pr-tabli. Le questionnaire peut inclure deux types de questions : Les questions ouvertes: elles ne suggrent pas la structure de la rponse et offrent la possibilit dune rponse complte et dtaille. Exemple : pourquoi nutilisez-vous pas les poubelles du quartier ? Les questions fermes: elles pr-structurent la rponse qui doit tre brve et se rfrer un fait. Exemple : triez-vous vos dchets (rponse : oui / non) ? Combien de fois par jour sortez-vous vos poubelles (rponse : 1 fois / 2 fois) ? Qui soccupe de jeter la poubelle (rponse : moi / mon fils) ? Dans le cadre dune enqute par questionnaire, il est essentiel de bien choisir lchantillon (personnes enqutes). On peut choisir de travailler sur : un chantillon homogne (individus prsentant une mme caractristique : ge, sexe, classe sociale, culture, profession), si lon traite dun thme prcis (exemple : enqute auprs des jeunes uniquement pour analyser leur comportement en matire de gestion des dchets) ; un chantillon htrogne reprsentatif, si lon traite dun thme gnral et que lon veut avoir des informations / points de vue de lensemble dun groupe / dune population. Dans ce cas, il faudra veiller ce que les personnes enqutes soient reprsentatives de la diversit de la population / groupe (jeunes, adultes, personnes ges, hommes, femmes). Concernant le questionnaire : les questions doivent tre claires et comprhensibles pour lenqut(e) ;

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 il doit tre organis / structur (par thmes / sous-thmes) pour assurer un enchanement logique des questions ; les questions et les choix de rponse doivent tre numrots pour faciliter le traitement des questionnaires ; dans le cas de questions choix multiples, il conviendra, en cas de rponse autre , de prciser linformation. iii) Le focus groupe ou entretien de groupe La technique des discussions en groupe focal se distingue de celle des entretiens individuels. Un groupe focal est un groupe de discussion qui runit des personnes du mme milieu ou ayant des expriences semblables pour discuter dun thme prcis. La discussion en groupe focal ne correspond pas un entretien dans lequel le modrateur (animateur, facilitateur) pose des questions prcises auxquelles doit rpondre le groupe. Les participants dun groupe focal discutent, au contraire, librement dun sujet dtermin. La particularit du groupe focal est quil est orient sur un thme dintrt spcifique (focus) que le modrateur garde lesprit. Il tente dinciter les participants approfondir le sujet durant la discussion, afin dobtenir davantage de renseignements sur leur mode de penser. Lapplication de la mthode de groupes focaux prsente diffrents avantages et inconvnients par rapport dautres mthodes : AVANTAGES Les groupes focaux peuvent produire un important volume dinformation, plus rapidement Une discussion en groupe focal est bien accepte par les communauts, tant donn quelle fait appel une forme de discussion tout fait naturelle et bien connue dans la plupart des communauts Lorsquils sont utiliss pour ltude de questions simples, les groupes focaux peuvent facilement tre dirigs par des personnes peu formes dans le domaine concern INCONVENIENTS Les groupes focaux sont dune utilit limite dans lexploration en profondeur dun sujet dlicat. Les rsultats provenant de groupes focaux ne peuvent tre tendus la communaut au sens large du terme: ils peuvent fournir un ventail de points de vue et dopinions, mais non la frquence avec laquelle ils sont rpandus dans la socit. Les participants saccordent souvent au fur et mesure dans les rponses donner, do la ncessit dtre vigilant dans linterprtation des rsultats. Ceci est notamment le cas pour des discussions en groupe focal domines par un personnage fort. 25

Points respecter dans la slection des participantes ou participants : La slection doit correspondre aux thmes explorer. Les personnes doivent tre concernes par le sujet ou avoir une opinion sur le sujet. Le groupe peut tre homogne ou htrogne ; il est important de rflchir la composition du groupe (est-ce que les participants doivent avoir le mme ge ? le mme sexe, la mme occupation, etc. ?). Identifiez tous les lments susceptibles dinfluer sur la slection et tentez de les minimiser. Exemple: les membres dune communaut qui aiment scouter eux-mmes seront plus enclins se joindre au groupe. Parfois, il est prfrable de prendre des gens qui ne se connaissent pas afin dviter les hirarchies et les influences. Il est recommand de ne pas travailler avec plus de 10/12 personnes la fois. Le droulement dune sance en focus groupe peut tre le suivant : expliquer lobjectif de la sance ; faire un tour de prsentation des participants ; engager la discussion en faisant par exemple une dclaration relative au sujet de discussion : Mon nom est Fatima et je guide cette discussion. Jai 29 ans et trois enfants dont deux filles. Jhabite dans le quartier. Ma profession est assistante sociale. Lorsque je me promne dans les rues de la ville, je maperois quil y a beaucoup de dchets... . A ce stade, le modrateur tente de diriger la discussion vers le thme de focalisation (focus) par une srie de questions orientes. Cela dbute par des questions gnrales qui par la suite deviennent de plus en plus spcifiques. Ds que le groupe est arriv au thme dintrt principal, le modrateur a la tche dinviter les participants exprimer leurs ractions, leurs opinions. Il ne doit pas se satisfaire de dclarations trop superficielles ou de descriptions fragmentaires. Il essaie dinciter les participants donner des explications dtailles sur les circonstances, les raisons, les influences en jeu, parler de leurs sentiments. A ce stade, llment-cl est de nouveau lcoute active. Le modrateur vise dvelopper une sorte de jeu de billard o les participants ne sorientent non pas au modrateur mme, mais aux commentaires des autres. Pour encourager la discussion, on peut

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galement comparer les affirmations qui sopposent. Exemple: Lune dentre vous a dit que le problme des dchets est du au manque dinfrastructures appropries ; un autre pense que cest avant tout li au comportement des habitants. Quen pensent les autres ? . Cette tape se termine ds que plus personne napporte de nouvelles ides ou que les participants commencent se fatiguer. Avant la fin dune discussion, il est indispensable de faire un rsum, qui donne aux participants du groupe focal la possibilit de rectifier, sils pensent avoir t mal compris. Il convient par ailleurs de souligner limportance des ides formules pour ltude en cours et pour le programme.

Mthodes interactives La particularit des mthodes participatives ou interactives consiste dans lintroduction de la dimension dynamique en encourageant la participation du groupe ou de lindividu. Un concept de mthodes interactives trs connu est le diagnostic rural participatif (Participatory Rural Appraisal ou PRA). PRA est un cadre mthodologique qui permet de comprendre et danalyser des situations en un temps minimum, afin de pouvoir mieux planifier dans le domaine du dveloppement. Ces mthodes sont bases sur le phnomne de lchange et sur des mthodes interactives adaptes au contexte local. Le but de ce concept vise moins les objectifs dune tude que lidentification des actions concrtes au bnfice de la population et bases sur une comprhension mutuelle de la situation. Les caractristiques des mthodes interactives par rapport aux autres mthodes sont : Le principe de lignorance optimale, cest--dire que ltude et lanalyse ne sont poursuivies que jusquau point o les besoins ou les activits envisages peuvent tre identifis. La participation de la population, non seulement comme informateurs mais aussi comme acteurs. Lorientation vers laction. La population reste propritaire de linformation, toute tape tant accompagne dune sance de rtro-information (feed-back). La flexibilit et crativit des mthodes. La visualisation des mthodes (visual sharing) et la discussion sur ce que lon a vu ou entendu.

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AVANTAGES Rapide Adapte un public analphabte (utilisation du visuel) Permet un meilleur contrle du processus par la communaut Permet lapprentissage en commun Les outils peuvent tre utiliss dans la phase de diagnostic mais aussi dvaluation (comparaison des rsultats obtenus)

LIMITES Chaque mthode a sa propre dynamique de groupe et donne ainsi des rsultats diffrents Risque de crer de faux espoirs; Ncessite beaucoup de sensibilit par rapport au choix des mthodes et la gestion des motions et du dynamisme du groupe.

LES OUTILS UTILISES POUR LA REALISATION DUN DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

Le choix des outils participatifs varie selon le thme choisi et selon la culture dans laquelle elles doivent tre appliques. Voici quelques exemples de la bote outils de la MARP qui peuvent tre adapts la ralisation de diagnostic de quartier ou de village. Pour raliser un diagnostic participatif il faut choisir des outils pour: Lanalyser des ressources; Lanalyse saisonnire; Lanalyse institutionnelle; Lanalyse des prfrences; Lanalyse du bien tre; Lanalyse des problmes / objectifs; La slection des participants.

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BESOIN Analyse des ressources

OUTILS Transect Carte des ressources Carte sociale Carte de recensement Calendrier saisonnier Diagramme des flux Profile historique Horloge des activits quotidienne Graphique de tendances Diagramme de Venn Matrice de classification Matrice de classification annote (pondre) Classement en fonction des richesses Arbre problmes Arbre objectifs Image contexte Echantillonnage Liste de vrification

Analyse saisonnire

Analyse institutionnelle Analyse des prfrences

Analyse du bien tre Analyse des problmes objectifs Slection des participants

Les outils de lanalyse des ressources :

La carte La carte permet dacqurir des connaissances sur une communaut donne (quartier, village). Lessentiel ici nest pas la prcision cartographique, mais plutt lobtention dinformations rvlant la faon dont la communaut locale peroit son environnement. Les participants eux-mmes dfinissent le contenu de la carte en relevant ce qui est important leurs yeux. La carte permet avant tout dtablir un dialogue avec les habitants / acteurs locaux. Les cartes peuvent inclure: les infrastructures (routes, maisons, constructions) ; les points et les sources deau ; les espaces verts ; les espaces publics (espaces verts, terrains de jeux) ; les magasins, les marchs (qui gnrent beaucoup de dchets) ; des informations plus spcifiquement lies au thme trait dans le cadre du projet : lieux o se runissent les femmes ou les enfants, emplacement potentiel dune infrastructure ou dun centre, etc. Pour la ralisation de la carte, lanimateur mentionne sur une feuille un point de dpart (la mosque, lcole du quartier). A partir de l, il labore la carte partir des indications du groupe, ou mieux, il laisse le groupe dessiner lui-mme toute caractristique juge importante dans le quartier et par rapport la problmatique.

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La carte sociale
Une carte sociale est une prsentation visuelle de la zone dhabitation. Elle donne les limites de ltablissement, les infrastructures sociales (routes, adduction deau, coles, aires de jeu, lieux de culte, cliniques, et autres espaces publics) et le plan des logements avec toutes les maisons de la zone reproduites sur la carte. Cest lune des mthodes les plus simples utiliser et peut tre introduite dans les premires tapes de linteraction avec la communaut. Ltablissement de carte cre beaucoup denthousiasme chez les populations locales et sert de brise-glace. Les cartes sociales peuvent entraner des dbats sur la diversit au sein dune zone et les diffrences entre les diffrentes parties de ltablissement. Parfois les dbats peuvent mme faire ressortir des conflits sociaux, conomiques ou politiques au sein de la communaut, pour lesquels des solutions ventuelles peuvent aussi tre discutes.

Les outils de lanalyse saisonnire

Le graphique des tendances Les graphiques des tendances nous aident apprhender la faon dont la communaut peroit les changements environnementaux, conomiques, sociaux ou institutionnels au niveau local. Cet outil met en lumire ce qui samliore et ce qui empire. Les graphiques sont simples et illustrent les changements dans le temps. Pour cet outil, il est intressant dimpliquer les personnes dun certain ge, qui ont davantage de connaissances sur le pass. Pour raliser le graphique, lanimateur demande aux participants quels changements importants se sont produits dans le quartier / village, en mieux et en pire. Les participants devront dessiner un graphique des tendances pour chaque sujet trait (phnomne dabandon des enfants, situation conomique des mnages, etc). Pour faciliter la comprhension des problmes cls du quartier / village, on encouragera les participants dbattre des motifs lorigine des tendances releves. Les participants seront amens parler des solutions ayant t tentes 30

dans le pass pour rsoudre les problmes et de lefficacit de celles-ci. On peut aussi leur demander ce qui pourrait amliorer la situation actuelle.

80 60 40 20 0

1980
Population

1990

2000
Pauvret

2004

Nombre de personnes / baraque

Niveau de vie

Lhorloge des activits journalires Les horloges des activits journalires dcrivent les diffrentes activits ralises sur une priode de 24h. Elles sont particulirement utiles pour comprendre les activits et la charge de travail des diffrents groupes de personnes dune communaut, notamment dans la perspective de programmer des actions (formations, cration de crches, dveloppement dactivits gnratrices de revenus pour les femmes). La comparaison des diffrentes horloges permet en outre de comprendre qui travaille le plus, qui se concentre sur quelques activits, qui a une grande varit dactivits, qui a le plus de temps libre, etc. Pour la ralisation des horloges, lquipe denquteurs explique aux participants quelle dsire savoir ce quils font sur une journe normale de travail. Chaque groupe est invit produire sa propre horloge. On peut notamment dcrire les activits du jour prcdant. Dans tous les cas, lhorloge doit montrer les activits ralises aux diffrents moments de la journe et la dure de chaque activit. Les activits sont ensuite reprsentes sur le diagramme circulaire (en forme dhorloge). On notera dans la mme portion de temps les activits ralises simultanment, par exemple la garde des enfants et le jardinage. Il est par ailleurs important de savoir si la journe reprsente est typique de toute lanne et dindiquer la saison correspondante (par ex., saison sche). Les participants prparent ensuite une nouvelle horloge pour reprsenter une journe de travail reprsentative dune autre saison, par ex. la saison des pluies. 31

Les outils de lanalyse institutionnelle:

Le diagramme de Venn - Lanalyse des parties-prenantes Le diagramme de Venn est un outil puissant pour analyser le rle des acteurs au sein dun territoire et leurs interactions. Ce diagramme met notamment en vidence la faon dont les acteurs peroivent leur rle et celui des autres acteurs par rapport une problmatique donne. Il permet : de mettre au clair les acteurs ayant une influence sur la prise de dcision, didentifier les conflits potentiels entre les diffrents groupes, de reprer si des acteurs sont absents alors quils auraient un rle jouer, de voir si le groupe est satisfait ou non de laction de tel ou tel acteur, de discuter des changements possibles (implication plus importante de tel ou tel acteur, rsolution dun conflit entre certains acteurs). Le diagramme de Venn peut tre trac mme le sol, mais il sera plus clair si lon dessine sur une feuille ou si on utilise des cercles de papier de couleur coller sur une grande feuille. Les cercles peuvent tre dcoups lavance dans des couleurs et formats diffrents. On invite les participants lister les acteurs (internes ou externes au territoire / quartier) quils estiment tre importants par rapport la problmatique trait (prvention de labandon, amlioration du niveau de vie des mnages, services aux femmes et aux enfants). On leur demande ensuite de discuter le degr dimportance de chacun de ces acteurs et de choisir, en fonction de leur point de vue (perception du rle des acteurs) un cercle de couleur (petit, moyen ou grand) cens reprsenter ce degr dimportance. Le nom de chaque acteur est indiqu sur le cercle. Enfin, les participants doivent indiquer les groupements, associations, institutions qui travaillent ensemble ou encore ceux ayant des membres 32

dans plusieurs de ces entits. Tous les cercles sont placs lintrieur dun grand cercle qui reprsente le territoire (quartier) selon les critres suivants : cercles spars = pas de contact entre les entits ; cercles se touchant = change dinformations entre les entits ; cercles lgrement superposs = lgre coopration ; cercles compltement superposs = forte coopration.

On peut raliser diffrents diagrammes de Venn avec diffrents acteurs, afin de comparer la vision des acteurs sur le rle que chacun joue ou devrait jouer concernant la problmatique traite (ex : vision des amicales, vision de la municipalit). Les questions suivantes peuvent tre poses pour guider lexercice : Quels sont les acteurs impliqus dans la problmatique ? Existe-t-il des groupements locaux organiss autour de ces questions ? Certaines personnes (jeunes, femmes) sont-elles exclues de certains groupes ? Lesquels ? Pourquoi ? Quelle est la consquence de leur non participation ? Certains acteurs sont-ils absents du diagramme ? Pourquoi ? 33

 Pourquoi, daprs vous, tel acteur a-t-il un rle si important ? Quelles relations existent entre les diffrents acteurs ? Le profil institutionnel Le profil institutionnel permet dexplorer de faon plus dtaille la nature des institutions releves dans les diagrammes de Venn. On obtient ainsi, pour chaque groupement de la communaut, un tableau analytique qui dcrit les ralisations, les besoins damlioration des performances. Il est primordial daccorder une attention spciale aux capacits des groupements et institutions si lon veut que les communauts locales mettent en uvre des activits de dveloppement durable. Les travaux se poursuivent avec les mmes groupes de participants ayant produit le diagramme de Venn. Chaque institution ou groupe local identifi dans le diagramme de Venn fera lobjet dune discussion axe sur au moins quatre aspects: cration et buts, gestion, ralisations et besoins. Lquipe denquteurs peut prparer lavance un tableau vierge, pour chaque institution, sur un panneau feuilles mobiles. Groupement Cration et buts Gestion Ralisations Besoins

Les questions suivantes seront utiles pour susciter les dbats : Combien dinstitutions ou de groupements locaux y a-t-il dans la communaut ? Quels en sont les membres ? Quels sont leurs objectifs? Ces institutions ou groupements sont-ils dirigs majoritairement par un groupe socioconomique en particulier ? Les femmes occupent-elles des postes cls dans lune ou lautre de ces institutions ? Si oui, quelles femmes ? Y a-t-il des groupes de personnes qui ne sont reprsentes dans aucune des organisations locales ? Si oui, souhaiteraient-elles mettre sur pied leur propre organisation ? Quelles institutions ralisent des activits lies la satisfaction des besoins de la communaut ? Quelles institutions locales ont des rapports avec des institutions extrieures ? Dans quel but ? Autres aspects importants pouvant tre abords pour chaque organisation : la gestion de linstitution, les membres, les activits, les mcanismes de prise de dcision, les interactions ou les conflits avec dautres groupements ou institutions, y compris les relations avec les institutions aux niveaux intermdiaire et macro.

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Les outils danalyse du bien tre

La matrice des priorits ou classement par paire Larbre objectifs peut mettre en vidence plusieurs actions / activits mener pour rsoudre le problme pos. Les acteurs ne disposent souvent pas des moyens suffisants pour traiter lensemble des problmes et raliser toutes les actions. En ce sens, il convient de choisir de faon concerte les actions juges comme prioritaires. Pour tablir un consensus sur les actions prioritaires mener, on peut utiliser la matrice du classement par paire. La matrice peut galement tre utilise avec diffrents groupes, afin de comparer leurs priorits. Action 1 Action 1 Action 2 Action 3 Action 4 Action 5 Action 6 Action 7 Action 2 Action 3 Action 4 Action 5 Action 6 Action 7

1 ou 2 3 ou 1 4 ou 1 5 ou 1 6 ou 1 7 ou 1 3 ou 2 4 ou 2 5 ou 2 6 ou 2 7 ou 2 4 ou 3 5 ou 3 6 ou 3 7 ou 3 5 ou 4 6 ou 4 7 ou 4 6 ou 5 6 ou 5 6 ou 7

Actions Action 1 Action 2 Action 3 Action 4 Action 5 Action 6 Action 7

Citation 0 2 1 5 0 3 1

Actions Action 1 Action 2 Action 3 Action 4 Action 5 Action 6 Action 7

Classement par ordre de priorit 5 3 4 1 5 2 4

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Pour chaque action, on demande au groupe de la comparer avec un autre de la liste et de choisir laction qui lui semble la plus importante ; le groupe doit discuter, justifier son choix et trouver un consensus. Chaque choix est report dans la grille. Lexercice se poursuit jusqu ce que le tableau soit rempli. Pour complter la grille de classement par paire, on compte le nombre de fois que chaque action a t choisie et on obtient ainsi une hirarchisation des problmes. Les actions slectionnes le plus souvent seront les actions prioritaires. Exemple sur la matrice de classification simple et pondre Une femme veut choisir un mari parmi 3 prtendants. Elle note ses prtendants selon trois critres quelle a jugs importants pour son choix. Critres Gentillesse Richesse Beaut Total Ahmed 10 5 5 20 Ali 7 1 9 17 Aissa 6 8 8 22

Selon les rsultats de ce tableau (matrice de classification simple), cette femme optera pour le choix dAissa comme mari. Cette femme dcide de ne pas donner la mme importance aux Critres choisis. Elle dcide donc de donner plus dimportance La gentillesse laquelle elle donne une un coefficient 4, en deuxime Position elle place la richesse avec un coefficient de 2 et enfin la Beaut avec un coefficient de 1. Est ce que sont choix sera le mme?

Critres Gentillesse (4) Richesse (2) Beaut (1) Total

Ahmed 10 (40) 5 (10) 5 (5) 20 (55)

Ali 7 (28) 1 (2) 9 (9) 17 (39)

Aissa 6 (24) 8 (16) 8 (8) 22 (48)

Aprs avoir pondr les critres de sa slection (matrice pondre), cette femme optera pour Ahmed comme mari.

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Les outils danalyse des problmes et des objectifs

Larbre problmes et larbre objectifs Larbre problme vise identifier un problme central, ses effets et ses causes premires. Chaque arbre concerne un problme central. On peut raliser autant darbres que de problmes traiter. Larbre objectifs vise dgager de faon concerte les objectifs dune intervention permettant de traiter le problme analys, et dterminer les activits mener pour rsoudre le problme. Pour raliser larbre problme, lanimateur dessine un arbre et indique au niveau du tronc le problme central identifi par les participants. Lanimateur encourage ensuite les participants identifier les principales causes du problme et ses consquences / effets. Concernant les causes, il convient de distinguer les causes premires ou principales et les causes secondaires , en posant la question suivante : Cette cause est-elle la consquence dautres causes ? . Les causes sont hirarchises et inscrites au niveau des racines de larbre. Les consquences sont indiques au niveau des branches. La ralisation de larbre problme est suivie de la ralisation de larbre objectifs. Pour cela, il suffit dinverser larbre problme : problme central = objectif principal ; consquences / effets = objectifs spcifiques ; causes = moyens / activits.
Consquence 1.2 Consquence 2.1 Consquence 2.2 Consquence 3.1 Consquence 3.2

Consquence 1.1

Consquence 1

Consquence 2

Consquence 3

Porblme pincipale

Cause 1

Cause 2

Cause 3

Cause 1.1

Cause 1.2

Cause 2.1

Cause 2.2

Cause 3.1

Cause 3.2

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Impact 1.1

Impact 1.2

Impact 2.1

Impact 2.2

Impact 3.1

Impact 3.2

Objectif spcifique 1

Objectif spcifique 2

Objectif spcifique 3

Objectif principal

Rsultat 1

Rsultat 2

Rsultat 3

Activit 1.1

Activit 2.2

Activit 2.1

Activit 2.2

Activit 3.1

Activit 3.2

Dune manire gnrale, on ne sintresse que causes du problme pour dfinir les solutions. Autrement dit, on nutilise que le Tronc et les racines de larbre.

Les fiches techniques et le plan daction

Le plan daction participatif peut tre labor en recourant au la technique de questionnement systmatique (QQ P CC OQ ?). Cet outil permet la ngociation et la concertation entre la population et le projet pour le choix des solutions et des actions entreprendre. Lobjectif est de parvenir au partage dans la prise de dcision pour llaboration du PDP (Plan de Dveloppement Participatif) en utilisant le questionnement systmatique : QQ P CC OQ ? Q (Quoi) : lobjet de laction ou le problme traiter ; Q (Qui) : qui va faire quoi (les partenaires intervenants et la participation de la population la ralisation, gestion, entretien et suivi) ? P (Pourquoi) : les objectifs atteindre et les rsultats attendus ; C (Comment) : les activits mettre en place et les mthodes utiliser ; C (Combien) : les quantifications et mesures et le rapport cots/avantages ; O (O) : choix des lieux et sites dintervention ; Q (Quand) : le calendrier et la dure des interventions. Le plan daction communautaire La prparation dun plan daction communautaire aide les membres de la communaut sinvestir de faon raliste et concrte dans la planification de leur propre dveloppement. En amenant toute la communaut une rflexion sur les ressources et sur limplication possible de chacun, chacun prendra conscience de ses capacits et des ressources dj disponibles.

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Cet outil met directement profit larbre problme et larbre solutions, ainsi que le diagramme de Venn et la matrice des priorits. On part problmes prioritaires et des solutions possibles de dveloppement pour se concentrer sur les ressources ncessaires leur mise en uvre, sur les groupes (locaux et extrieurs) devant tre impliqus et le moment o les activits pourraient dmarrer. Pour raliser le plan daction, une runion de la communaut est convoque. Elle pourrait se tenir le mme jour de la prsentation des rsultats du diagnostic. Aussi bien les femmes que les hommes doivent y participer et toutes les catgories socioconomiques doivent tre reprsentes. On aura prpar lavance sur papier les tableaux vierges du plan daction communautaire. Chaque tableau concerne un problme prioritaire (cf. matrice des priorits) et comporte plusieurs colonnes. La premire indique les activits raliser (cf. arbre solutions) : Intitul du problme trait : RESSOURCES A MOBILISER GROUPES ET ORGANISATIONS IMPLIQUES DEBUT DES ACTIVITES

ACTIVITES

Les membres de la communaut sont invits discuter des ressources ncessaires pour mettre en uvre chaque activit. Dans la deuxime colonne sont alors inscrites les ressources juges ncessaires, sans oublier les terres, leau, la main-duvre, les intrants, la formation, etc. On demande aux participants quelles sont les ressources dj disponibles dans la communaut et quelles ressources devront venir de lextrieur. La troisime colonne est consacre aux groupes qui seront impliqus dans la mise en uvre de chaque activit. Il est important, ce stade, de consulter le Diagramme de Venn et les profils institutionnels prpars dans le cadre du diagnostic. Pour chaque organisme extrieur identifi, on peut tenter didentifier un groupe local: ce sera loccasion dtablir un partenariat ! Dans la quatrime colonne, on indique la date laquelle on estime que chaque activit de dveloppement pourra dbuter. Les calendriers saisonniers sont utiles pour tenir compte des fluctuations saisonnires. Questions pour guider lanimation de la sance de ralisation du plan daction : Quelles sont les ressources ncessaires pour mettre en uvre les activits de dveloppement proposes ? 39

 Selon les rsultats du diagnostic, de quelles ressources dispose la communaut ? Ces ressources posent-elles des problmes ? Quelles sont les ressources que lon peut obtenir uniquement auprs de sources extrieures ? Quels acteurs / groupes seront impliqus dans la mise en uvre des activits de proposes ? En vous rfrant aux diagrammes de Venn et aux profils institutionnels, quels groupes communautaires pourraient appuyer ces activits ?

Le traitement de linformation
Lensemble des informations collectes doivent tre traites (traitement statistique dans le cas dune enqute par questionnaire) confrontes et compiles dans un rapport, qui peut tre structur de la faon suivante : Introduction et objectifs : ce chapitre doit permettre au lecteur de se situer par rapport aux questions intgres dans ltude et de dcrire explicitement les objectifs de lanalyse. Description du lieu de la recherche: ce chapitre explique les raisons du choix du lieu de ltude et fournit des informations sur la population dtude et leurs caractristiques sociales, conomiques, ethniques, etc. Mthodologie : ce chapitre dcrit en dtails lapproche mthodologique ainsi que, pour les enqutes, la taille et les caractristiques de lchantillon. Rsultats: cette section est constitue de rponses dtailles aux questions exposes dans lintroduction. Les rsultats de toutes les activits de rcolte dinformations par rapport aux questions de recherche doivent figurer dans le rapport. Discussion, conclusions et recommandations: dans cette partie, le rapport se rfre aux objectifs et cerne les constats plus gnraux et les conclusions partir des rsultats et de leurs limites. Quelle est limportance des rsultats de la recherche pour les activits mener ? Quelles sont les recommandations formuler pour des actions concrtes ?

QUELQUES LIMITES DES METHODES PARTICIPATIVES

Compte tenu du risque que les mthodes participatives actuellement en vogue et dcrites ici soient mal employes, il convient ici dattirer lattention sur quelques uns des problmes, des limites et des risques qui se sont rvls lpreuve de lexprience. Ces nuances ne doivent pas tre comprises comme des arguments allant lencontre des approches de diagnostics rapides participatifs, mais plutt comme le rsultat dune autocritique visant en amliorer les rsultats.

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Pralables lutilisation des outils de diagnostic participatif Lapplication des outils et techniques de diagnostics rapides et participatifs, exige beaucoup dhabilit et de sensibilit. Par consquent, elle ncessite une formation approprie. Ces mthodes de diagnostic rapide participatif font gnralement ressortir des questions complexes telles que les conflits. De telles questions vitales ncessitent gnralement dtre suivies dtudes plus approfondies. Les mthodes participatives exigent surtout la matrise de la communication participative fonctionnelle : savoir animer, couter, mais aussi reprer les questions pertinentes. La finalit des outils de diagnostic participatif est dtre des moyens de communication. Ils ne doivent pas tre considrs comme une fin en soi. Dans de nombreux cas, les cartes, les diagrammes ou les matrices ne sont pas interprtes ou discutes pendant leur ralisation, ce qui pourrait tre fait en posant la question suivante : Pourquoi pensez-vous que ce soit comme a ? . Ces outils ne sont que des moyens de communication (instruments visuels) qui doivent permettre aux acteurs de rapprocher leurs diffrentes conceptions de la ralit et dengager des discussions et rflexions afin de faciliter les analyses ou comparaisons des situations, sur la base dune comprhension plus approfondie du systme.

La relativit culturelle des outils de diagnostic participatif Loutil de communication le plus performant de ces mthodes participatives reste la visualisation. Mais ce dernier peut ne pas tre facilement compris dans toutes les socits, car cette comprhension est fonction de la culture dinterprtation de limage. Certaines personnes qui sexpriment facilement avec des mots (cas des socits culture orale) ont des difficults, au dpart tout du moins, communiquer avec laide de visualisations et de dessins. La mme remarque peut tre faite pour les jeux de rles. Cet outil est considr comme un bon moyen de communication dans le cas des socits dAfrique subsaharienne. Par contre, les animateurs utilisant les approches participatives trouvent normment de difficults les mettre en uvre lorsquil sagit de travailler avec des socits nord africaines, pour lesquelles les reprsentations corporelles en gnral ou le thtre en particulier, ne constituent pas des moyens dexpression culturellement enracins.

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EXERCICES Exercice : Matrice de classification

Lors dun atelier regroupant des reprsentants des usagers de la fort du village forestier de Toui PK (Rgion Centrale du Bnin), il a t demand aux participants dvaluer la pression sur les ressources deux niveau : au niveau des produits ainsi quau niveau du type de fort. Les produits utiliss sont : Bois duvre Bois de chauffage Charbon de bois Noix dacajou Noix de Karit Les types de fort concerns sont : Fort du Teck Fort danacardiers Zones protges Forts classes Les usagers ont donn des notes en fonction de limportance de la pression. Une not leve reprsente une pression importante et une note faible reprsente une pression dune moindre importance. Ci-dessous la compilation des notes donnes par lensemble des usagers: Au niveau de la fort du Teck : 17 pour le bois duvre et 16 pour le bois de chauffage Au niveau de la fort des anacardiers : 9 pour le bois de chauffage, 26 pour la noix dacajou et 2 pour la noix de karit Au niveau des zones protges : 16 pour le bois duvre, 19 pour le bois de chauffage et le charbon de bois, 15 pour la noix de karit et 13 pour le nr Au niveau des forts classes : 29 pour le bois duvre, 23 pour le bois de chauffage, 22 pour le charbon de bois, 6 pour la noix dacajou, 22 pour la noix de karit et 21 pour le nr. Il est demand : 1- dlaborer la matrice de pression sur les ressources forestire dans ce village 2- dinterprter les rsultats de cette matrice

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Exercice : Arbre problmes / Arbre objectifs

Les fiches distribues reprsentent les causes et les effets/rsultats consquences du problme central suivant : Dgradation des ressources forestires . Il est demand de : 1. Sparer les fiches correspondantes aux problmes et celles aux solutions 2. Elaborer larbre problme en utilisant les fiches problmes 3. Elaborer larbre objectifs en utilisant les fiches solutions

Exercice : SEPO
Les points suivants, donns en vrac, reprsentent des ides souleves par les participants un atelier : Manque de moyens financiers Plantation de lgumes Manque dinfrastructures routires Surplus de production insuffisant Introduction de nouvelles cultures Manque de moyens techniques Augmentation de la production Manque doutils de travail Augmentation de la population Diversification des aliments Manque de pluies

Il est demand de : 1- Sparer les points correspondants aux succs et ceux correspondants aux checs 2- Didentifier les checs internes et les checs externes 3- Mettre les rsultats obtenus dans le tableau suivant : Succs Internes Echecs Externes

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Exercice : Carte de ressources

Sur la base des explications donnes propos de la carte de ressources actuelles du village Ibodja, donner une interprtation des changements constats par rapport la situation passe et au future. Prciser les points positifs ainsi que les points ngatifs.

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Module 4. Lapproche genre

GENRE ET DEVELOPPEMENT : QUELLE PROBLEMATIQUE ?
Remise en cause de lhypothse selon laquelle le dveloppement est un processus qui profite tous, et dont limpact nest pas diffrenci en fonction du sexe des individus : lexprience montre la perptuation des disparits et une aggravation des problmes de pauvret, sant, environnement. Les ingalits de genre freinent la croissance et influent sur la rpartition des ressources (accs et contrle) et sur la productivit. Les femmes sont la fois ressource sous-exploite (responsabilit, prise de dcision) et surexploite (charge de travail globalement plus lourde). Exemple : dans les rgions himalayennes, une anne de travail fminin correspond celle dun homme + une paire de bufs. Lquit entre les genres est un principe fondamental et la condition dun dveloppement conomique et social durable : les hommes et les femmes doivent tre au centre du dveloppement (PNUD, 1990). Le dveloppement ne peut avoir lieu que dans la mesure o il ne renforce ou ne fabrique pas des divergences dintrts (mergence de rapports de domination ou de conflits).

LE GENRE ET LA LUTTE CONTRE LA PAUVRETE :

Le genre est un facteur de socialisation, de division du travail, dallocation des ressources et du temps. Les femmes sont plus exposes la pauvret en raison de leur pouvoir conomique plus faible. De plus, il leur est plus difficile den sortir cause de leur niveau de scolarisation moindre accentu par leur moindre disponibilit due aux responsabilits familiales qui leur sont assignes. Lasymtrie des rles fminins et masculins, marginalisant la moiti de la population savoir principalement les femmes, constitue un obstacle majeur au changement et au dveloppement. La finalit de lintgration du genre nest pas de donner des pouvoirs aux femmes pour dominer les hommes, ni de les rendre identiques en tous points; mais vise construire un nouveau partenariat entre femmes et hommes, respectant justement la diffrence et assurant leur participation quitable, pleine et entire dans tous les domaines.

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 La prise en compte du genre permet donc denvisager des options de dveloppement pertinentes et durables car elle prend en compte lune dune base du dveloppement durable savoir lquit sociale . En termes pratiques, lapproche genre et dveloppement cherche assurer une rpartition gale des possibilits, des ressources et des bnfices entre les diffrents groupes de la population vise par une intervention. Lutilisation de cette approche aide les gestionnaires / planificateurs de projets identifier, travers une analyse de genre, les diffrences importantes entre les rles et les responsabilits des femmes et des hommes et ce afin dobtenir des informations pour rendre plus efficaces et galitaires les politiques, les programmes et les projets de dveloppement. Si le dveloppement ne prend pas le genre en compte, il est en danger. En effet :

Les femmes reprsentent plus de la moiti de la population ; Sans elles, beaucoup de projets sont peu efficaces ; Mconnatre les impacts diffrencis sur les femmes et les hommes peut accrotre les discriminations qui frappent les femmes.

DEFINITION DU GENRE :
Le mot genre est la traduction du mot anglais gender. Ce terme est apparu pour la premire fois en 1972 et sest progressivement rpandu partir des annes 1980. Il propose de faire la distinction entre la dimension biologique (sexe) et la dimension culturelle (genre).

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SEXE Fait rfrence aux diffrences biologiques qui sont universelles sexe biologique Caractre inn : dfini la naissance Ne change gnralement pas au cours du temps Exemples : Seules les femmes peuvent mettre au monde un enfant Seuls les hommes ont de la barbe

GENRE Fait rfrence aux diffrences culturelles construites par la socit, et qui varient selon le milieu social, le contexte culturel / sexe social Caractre acquis : appris, non dfini la naissance Peut changer au cours du temps Exemples : Le pre et la mre peuvent donner le biberon a un enfant (il nest pas dtermin biologiquement que seules les femmes peuvent nourrir un enfant ) Les hommes et les femmes peuvent exercer des responsabilits politiques (il ny a pas dobstacle physique , biologique la participation des femmes en politique)

Le concept de genre est donc un concept social qui part du principe que les diffrences sexuelles propres ne constituent pas et ne justifient pas les ingalits entre les tres sociaux. Seule la culture intervient en crant les identits pour chaque sexe et en laborant les systmes de genre. Les diffrences se transforment alors en ingalits.

LES CONCEPTS CLES DU GENRE :

Quelques concepts sont indispensables pour une bonne comprhension du genre. Ils sont en outre ncessaires pour guider les interventions en tenant compte de la dimension genre. Il sagit essentiellement des concepts suivants :

Les trois rles ou la division du travail selon le genre; Les besoins pratiques et les besoins stratgiques ; La condition et la situation ; Le niveau de participation ; Le concept dempowerment ou renforcement du pouvoir / habilitation ; Le concept de gender mainstreaming ou transversalit du genre .

1. Les trois rles : Dans toute socit, il existe une division du travail entre les hommes et les femmes, qui est propre chaque culture et chaque poque. Elle peut varier dune collectivit lautre. Elle est flexible et sadapte aux conditions prvalant dans le mnage (par exemple lducation, la maladie ou labsence dun membre important de la famille). Dans lanalyse fonde sur le genre, on distingue trois grandes catgories de travail : 47

Le travail li la production

Inclut lensemble des activits lies la production de biens et de services vous la consommation et au commerce (agriculture, pche, industrie, etc.). Il est gnralement li une activit rmunr / qui gnre un revenu. Inclut lensemble des activits lies au bien-tre familial dont les tches domestiques, le soin et lducation des enfants, les courses, la collecte de leau et du combustible, etc. Inclut lensemble des tches lies lorganisation collective des activits et services sociaux : crmonies et ftes, toutes activits pour amliorer le maintien et ltablissement de liens au sein dune communaut, activits politiques locales, participation aux groupes sociaux, etc.

Le travail li la reproduction

Le travail li la collectivit

Les femmes comme les hommes, les filles et les garons, peuvent sengager dans des activits lies lune ou lautre catgorie, mais la plupart du temps leurs responsabilits sont diffrentes. Il faut bien raliser que toute intervention dans un domaine aura des effets sur les autres domaines. Par exemple, la charge de travail des femmes peut les empcher de participer aux projets de dveloppement ou leur causer une surcharge dans dautres domaines. Il importe donc de bien comprendre le type de travail que chacun des genres accomplit pour en tenir compte dans la planification des projets ou programmes, si lon souhaite que les femmes puissent bnficier autant que les hommes de lintervention. 2. Les besoins pratiques et les besoins stratgiques : Lanalyse genre fait la distinction entre les besoins pratiques et les intrts stratgiques, qui sont respectivement lies la condition de vie et la situation des individus. Gnralement, les projets visant uniquement rpondre aux besoins pratiques et amliorer les conditions de vie des femmes maintiennent et renforcent les rapports traditionnels entre les femmes et les hommes.

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Besoins pratiques Plutt immdiats et court terme Font intervenir les femmes titre de bnficiaires, et pas comme participantes actives Ont trait aux conditions de vie quotidienne : eau, alimentation, sant, logement, revenus Facilement identifiables par les femmes

Intrts stratgiques (ou intrts stratgiques de genre) Plutt long terme Font intervenir les femmes comme agents, ou leur permettent de le devenir Ont trait la position dsavantage des femmes dans la socit, leur manque de ressources et dducation. Ne sont pas facilement identifis par les femmes Peuvent tre satisfaits par la sensibilisation aux questions de genre et par la prise de conscience de ces questions, par lducation et la formation, la mobilisation politique Peuvent donner du pouvoir aux femmes et transformer les rapports entre les sexes Types dintervention rpondant aux

Peuvent tre satisfaits par des apports matriels prcis : aliments, services de sant, formation

Peuvent en gnral tre satisfaits sans modifier les rles et rapports

Types

dintervention

rpondant

aux besoins stratgiques des femmes :

besoins pratiques des femmes : Allgement du fardeau li au travail domestique et la garde denfants Abolition des formes Provision deau potable institutionnalises de discrimination Amlioration daccs aux soins de (lois et systmes lgaux tendant sant favoriser les hommes) Opportunits de gagner des revenus Mise disposition de services de pour le mnage sant reproductive proposant aux Provisions de services de base et lis femmes le contrle de leur fertilit au logement Mesures contre la violence masculine Distributions alimentaires Cration dopportunits de sorganiser collectivement
Source : C. Moser, Gender planning in the Third World : meeting practical and stratgical gender needs

Les intrts stratgiques des femmes en tant que groupe incluent notamment :

moins de vulnrabilit la violence et lexploitation ; plus de scurit conomique, dindpendance, de choix et de possibilits ; responsabilits partages avec les hommes et ltat en ce qui concerne le travail li la reproduction ; 49

possibilit, avec dautres femmes, de sorganiser pour dvelopper la force, favoriser la solidarit et laction ; pouvoir politique accru ; plus de capacit amliorer la vie et lavenir de leurs enfants.

3. La condition et la situation : Du point de vue de lanalyse genre, on fait la distinction entre les conditions de vie des hommes et des femmes, qui touchent ltat matriel des individus dans leur quotidien, et leur situation sociale, lie leur situation politique, conomique et sociale compare celle des hommes ou des femmes dune socit donne. Selon lapproche genre, il ne suffit pas par exemple damliorer les conditions de vie des femmes (accs aux soins, meilleur revenu, meilleures conditions de logement). Il est essentiel de viser galement lamlioration de leur position sociale (possibilit dexercer une influence, de prendre des dcisions) par rapport aux hommes, si on veut quelles puissent bnficier galement des initiatives de dveloppement. Les programmes ou projets de dveloppement ont des rpercussions diffrentes sur les conditions de vie des femmes et des hommes et sur leur situation. Exemple : Un projet dapprovisionnement en eau potable dans un douar ou un quartier peut amliorer la condition des femmes (allgement des tches), mais avoir peu dimpact sur celle des hommes. Dans le cadre de ce mme projet, on peut : Amnager un point deau, sans tenir compte par exemple de lavis des femmes pour le choix de lemplacement et sans les impliquer dans la gestion de ce point deau. Dans ce cas, le projet aura contribuer lamlioration des conditions de vie des femmes (accs de leau saine proximit de la maison, allgement des tches lies lapprovisionnement en eau). Il aura rpondu un besoin pratique des femmes. Contribuer organiser les femmes, leur donner la possibilit de dcider de lemplacement du point deau en fonction de leurs besoins, renforcer leur capacit pour assurer lentretien et la gestion du point deau. Dans ce cas, le projet aura rpondu un intrt stratgique des femmes (augmentation du pouvoir de dcision relatif des infrastructures essentielles comme lalimentation en eau potable). 4. Le niveau de participation : Lapproche genre considre les populations comme les agents de leur propre dveloppement. Lapproche genre vise donc la participation la plus entire possible des femmes et des hommes dans toute activit de dveloppement.

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 Il est ncessaire de promouvoir les femmes en tant quagentes de changement, planificatrices, gestionnaires, organisatrices, membres des comits au sein des projets de dveloppement, et pas seulement ceux destins uniquement aux femmes. Lanalyse genre distingue quatre niveaux de participation selon lesquels les populations : 1. Sont rcipiendaires passifs de laide, des ressources matrielles ou des services sans exercer de contrle sur la continuit de cette aide ; 2. Agissent de la manire prescrite par dautres, par exemple, en utilisant une cooprative ; 3. Sont consultes sur les problmes et les besoins, mais pas ncessairement sur les solutions; 4. Acquirent le pouvoir de sorganiser pour rpondre leurs besoins, proposer des solutions pour rsoudre leurs problmes et tre responsables des actions de dveloppement.

5. Le concept dempowerment (pouvoir ou habilitation) La traduction du terme anglais empowerment ne fait toujours pas lunanimit mais il se traduit gnralement par lexpression : appropriation de pouvoir ou encore par les termes autonomisation ou habilitation. Selon Caroline Moser, lempowerment pour les femmes, pourrait se dfinir comme suit : La capacit des femmes accrotre leur propre autonomie et leur force interne. Cela est identifi comme le droit de faire des choix dans la vie et dinfluencer la direction des changements via la capacit dacqurir le contrle sur les ressources matrielles et non matrielles . (Moser, 1989). Dautres auteurs dfinissent le terme empowerment comme tant un processus par lequel, au moyen de leurs luttes contre loppression, les actrices et acteurs sociaux augmentent individuellement et collectivement leur pouvoir, cest--dire leur autonomie et leur contrle sur leur propre vie et dans la socit . (Dagenais et Pich, 1994). Dans plusieurs pays, les femmes sorganisent (ou furent organises) pour exercer des pressions, faire campagne pour des lois anti-discrimination, sensibiliser le public, 51

se syndiquer et manifester pour ou contre laccs la planification des naissances, le vote des femmes.... On a ainsi observ des progrs dans ces domaines au cours des dernires dcennies. Pourtant, avec la mondialisation des marchs et en dpit de la croissance conomique, les femmes sappauvrissent toujours davantage et subissent encore de nombreuses formes de violence ou dingalits. Contribuer lempowerment des femmes constitue un lment stratgique pour favoriser lamlioration de leur situation. Exemple : Dans une commune rurale au Maroc, peu aprs la conduite dun diagnostic participatif, les autorits locales visitrent le village. Comme le voulait la tradition, les hommes sassirent devant et les femmes se regrouprent au fond de la salle. Le reprsentant villageois prit la parole et expliqua que la communaut voulait que des puits soient construits (prs de son domicile). Une femme se leva soudain au fond de la salle et exprima son dsaccord. Au cours du diagnostic, elle avait particip avec dautres femmes lanalyse des cots et avantages de ce projet, qui avait montr que chaque puits ne profiterait qu quelques personnes. Elle fit ensuite une proposition : construire un four collectif qui, dans son opinion, bnficierait beaucoup plus de familles du village. Elle fut appuye dans ce sens par de nombreuses autres femmes qui avaient trouv le courage de parler. Ces femmes avaient pris de lassurance parce quelles avaient eu lopportunit de faire leur propre analyse de la situation et avaient examin le pour et le contre de chaque option. Grce au consensus obtenu sur les priorits durant les discussions de groupe et les runions des groupes cibles, elles comprirent quelles avaient le pouvoir de donner leur point de vue et les connaissances suffisantes pour dfendre leurs propres choix.

6. Le concept de gender mainstreaming (ou transversalit du genre) La gnralisation de la prise en compte du genre (gender mainstreaming) consiste valuer les rpercussions sur les femmes et sur les hommes de toute action planifie (lgislation, politiques, programmes, projets), et ce quel que soit le secteur (conomique, social, culturel, politique ; agriculture, infrastructures routires, industrie) et le niveau (national, rgional, local) considr. Cette stratgie de promotion de l'galit entre hommes et femmes consiste reconnatre que les femmes et les hommes ont des besoins et des priorits diffrents, qu'ils doivent faire face des contraintes diffrentes et que leurs aspirations et contributions au dveloppement ne sont pas les mmes. Selon l'une des hypothses la base de cette approche, il importe de transformer les socits pour qu'elles s'adaptent aux spcificits des femmes et des hommes et leur 52

accordent la mme importance. Aprs la victoire des travaillistes en GrandeBretagne par exemple, le nombre des femmes dputes a sensiblement augment. Peu aprs les lections, un groupe de ces parlementaires a fait pression afin de modifier les habitudes de travail du parlement (sessions se prolongeant tard dans la nuit), car elles tenaient concilier activit professionnelle et vie familiale. Pour une approche intgre de l'galit, il faut que les acteurs et les institutions de dveloppement soient mme d'inclure le souci d'galit non seulement dans leur manire de travailler (culture institutionnelle, comptences, etc.), mais aussi dans leurs politiques et dans leurs programmes, tous les niveaux et toutes les tapes d'un programme ou projet. Cela implique aussi que le genre ne se limite pas aux actions et aux projets qui concernent uniquement les femmes. Il doit tre pris en compte dans toute intervention de dveloppement, quelle cible seulement des femmes ou toute une communaut. De mme, le genre ne se limite pas des interventions dans des secteurs particuliers (ducation, sant, AGR dans le domaine de lagriculture ou de lartisanat). Il doit tre pris en compte dans des domaines o, premire vue, la problmatique du genre pourrait ne pas sembler vidente (travaux dinfrastructures, projets environnementaux).

LES DIFFERENTES APPROCHES GENRE :

Lapproche genre a t amene voluer. En 1975, avec louverture de la dcennie des Nations Unies pour la femme, on fait le constat que les femmes sont hors du processus de dveloppement et il faut donc les y intgrer. Cest ce moment quapparat lapproche Intgration des femmes dans le dveloppement (IFD). Cible au dpart sur les femmes, cette approche sest progressivement transforme et enrichie pour aboutir une approche centre sur les relations hommes-femmes : cest lapproche Genre et Dveloppement (GED), que lon essaie de privilgier aujourdhui dans les interventions de dveloppement. Lapproche Intgration de la Femme au Dveloppement (IFD) Lapproche IFD a mis sur la promotion de laccs des femmes aux nouvelles technologies et lducation, afin dassurer leur pleine participation sociale et conomique. Plusieurs lacunes ont t observes dans son application, mais galement dans ses fondements :

Lapproche IFD, de par limportance accorde aux responsabilits individuelles des femmes dassurer leur intgration et leur participation au dveloppement, a nglig tout laspect des rapports hommes-femmes. Elle est base sur lhypothse que les rapports de genre changeront deuxmmes mesure que les femmes deviendront des partenaires conomiques part entire dans le dveloppement.

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Elle ne cherche pas modifier les rapports dingalits entre les hommes et les femmes, pas plus quelle ne considre les diffrences mme au sein des mouvements des femmes, cest--dire des diffrences de classe, de caste, dethnie entre les femmes. La sphre du priv est nglige au profit de la sphre publique. Lapproche omet de tenir compte que, bien quelles puissent intgrer le domaine du travail et poursuivre des objectifs ambitieux, les femmes doivent toujours assumer les tches quotidiennes du soin des enfants et du travail domestique ce qui occasionne une surcharge de travail.

Lensemble de ces lacunes a donc invitablement amen les chercheurs dvelopper dautres modles dintervention de dveloppement.

Lapproche Genre et Dveloppement (GED) Lapproche GED, qui a vu le jour la fin des annes 1980, rsulte de nombreuses critiques formules par des femmes chercheurs du Nord et du Sud, insatisfaites des approches prcdentes. Ces approches avaient ignor lapport des femmes et leur contribution la production de biens et de services dans leur communaut. Les femmes taient toujours confines dans leur rle traditionnel familial (soins des enfants, activits traditionnellement rserves aux femmes telles que la broderie). Lapproche GED se combine au concept de dveloppement durable et quitable. En plus de chercher intgrer les femmes au dveloppement, elle vise exploiter le potentiel des initiatives de dveloppement transformer les relations sociales et de genre, afin de rduire les ingalits de genre et de donner plus de pouvoir aux femmes. Contrairement aux approches prcdentes, lapproche GED considre les femmes comme agentes de changement plutt que comme bnficiaires passives de laide au dveloppement. Lapplication de lapproche GED doit permettre aux projets de dveloppement de rpondre aux besoins pratiques des femmes et aux intrts stratgiques de celles-ci. Lapproche GED se caractrise par :

Une stratgie qui vise permettre lintgration des proccupations de genre dans lanalyse, la planification et lorganisation de politiques, programmes et projets de dveloppement.

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Une approche qui cherche promouvoir lgalit entre les sexes par lempowerment des femmes et des hommes dans la population et dans les activits de dveloppement. Une approche qui prne des valeurs dgalit dans tous les domaines o les carts entre les hommes et les femmes sont grands, notamment dans : - la division du travail ; - laccs aux services et aux ressources ; - le contrle des ressources et des bnfices ; - le pouvoir dcisionnel. Une approche qui ne se concentre pas uniquement sur les femmes ou sur les hommes, mais plutt sur la transformation des rapports entre les genres dans un sens plus galitaire. Une approche qui ne tente pas de marginaliser les hommes mais dlargir la participation des femmes tous les niveaux. Une approche qui ne vise pas transformer les femmes en hommes, mais bien sassurer que laccs aux ressources ne relve pas de lappartenance un sexe. IFD Une approche qui considre que la condition des femmes est le problme Les femmes L'exclusion des femmes (qui reprsentent la moiti des ressources potentielles de production) du processus de dveloppement Un dveloppement plus efficient, plus efficace Intgrer les femmes au processus de dveloppement existant Projets pour GED Une approche du dveloppement Les rapports femmeshommes Les relations de pouvoir ingales (riches et pauvres, femmes et hommes) qui empchent un dveloppement quitable ainsi que la pleine participation des femmes Un dveloppement quitable et durable, o les femmes et les hommes prennent les dcisions Accrotre le pouvoir des plus dmunis et des femmes Transformer les relations non galitaires. Identifier/considrer les 55

Approche

Centre dintrt

Problme

Objectif

Solution

Stratgies

femmes Volets femmes Accrotre la productivit des femmes Accrotre le revenu des femmes Accrotre la capacit des femmes d'effectuer les tches traditionnellement lies leur rle

besoins pratiques dtermins par les femmes et les hommes en vue d'amliorer leur condition. Traiter en mme temps des intrts stratgiques des femmes Faire face aux intrts stratgiques des pauvres par un dveloppement ax sur les gens

LINTEGRATION DE LAPPROCHE GENRE DANS UN PROJET

Intgrer lapproche genre dans une intervention de dveloppement implique une connaissance prcise de lorganisation sociale afin de prvoir les effets des interventions sur la rpartition des ressources et des responsabilits. Cadre danalyse du genre : Cadre Harvard Qui fait quoi ? Qui a accs aux ressources et contrle leur utilisation ? Qui a accs aux avantages et contrle leur utilisation ? Quest-ce qui pourrait changer ces rles bien dfinis dans les profils ? Lanalyse du cycle de projet se fait en dterminant la dimension des femmes Lanalyse rapide du contexte sensible au genre : Le profil dactivits La carte des ressources du village Le diagramme du systme dexploitation agricole Le tableau danalyse des avantages Les facteurs dinfluence Lhorloge des activits journalires La carte illustre des ressources Le calendrier saisonnier La matrice des revenus et des dpenses Quelques outils sont issus de la MARP (Mthode Acclre de la Recherche Participative) et souvent utiliss pour lintgration du genre dans les interventions sont prsents ici titre indicatif : Le profile dactivit :

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Qui ? Activits Reproductives Productives de collectivit

O ?

Quand ? / Ressources Pour combien utilises de temps ?

La carte des ressources du village :

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Le diagramme de systme dexploitation :

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Le tableau danalyse des avantages :

Les facteurs dinfluence : Facteurs dinfluence Contraintes Normes collectives et hirarchies sociales Facteurs dmographiques Structures institutionnelles Facteurs conomiques Facteurs politiques Paramtres lgaux Formation Attitude de la communaut face lagent de dveloppement

Opportunits

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Lhorloge des activits journalires :

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La carte illustre des ressources :

Accs Contrle Femmes Hommes Femmes Ressources Terre quipement Travail Argent ducation formation, etc. Autres /

Hommes

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Le calendrier saisonnier :

La matrice des revenus et des dpenses :

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Analyse des parties prenantes :

ACTEUR 7

ACTEUR 2

ACTEUR 1

ACTEUR 3

ACTEUR 6

ACTEUR 5 ACTEUR 4

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Matrice des conflits et des partenariats :

ACTEURS

1 1 3 4 5

Analyse des priorits de dveloppement :

Manque Gestion des serv. Analphabtisme Chmage Dforestation Enclavement dchets Jeunes, femmes Chmage Analph. Analph. Analph. Manque Analphabtisme serv. Chmage Dforestation Enclavement Gestion dchets Manque Jeunes, femmes des serv. Chmage Chmage Chmage Chmage de

Dforestation Gestion des Manque dchets services

Enclavement Enclavement Manque services de

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Plan daction des meilleures options : Problme Pnurie alimentaire pour le btail Activits agricoles Solution Prparation de la nourriture pour animaux Amlioration des pturages Gouvernement: services de vulgarisation et de formation agricole, intrants agricoles (semences, Ce qui sera outils), cultures pour alimentation animale et fait formation en matire de conservation / le gouvernement dsigne des experts, engage des fonds et fournit de la nourriture Les membres de la communaut en mesure de Qui le fera travailler, femmes et hommes, des experts professionnels Locaux: main-d'uvre et volont de participer Cots et Extrieurs: aide technique et financire selon la ressources dcision gouvernementale Dure des XXX activits Certaines activits de dveloppement devraient-elles tre modifies ou limines au regard des problmes mis en lumire dans le diagramme de Venn des parties prenantes ou dans la matrice des conflits et des partenariats? Au regard des rsultats du diagramme de Venn des parties prenantes ou de la matrice des conflits et des partenariats, faudrait-il ajouter des groupes pour mettre en uvre certaines activits de dveloppement? Y a-t-il de nouvelles perspectives de partenariat? La participation de certains groupes identifis manque-t-elle de ralisme? Quels plans daction des meilleures options ont des activits qui profiteront directement aux femmes? Aux hommes? Quels plans daction des meilleures options ont des activits qui profiteront directement aux groupes les plus marginaliss de la communaut? Quels plans daction des meilleures options ont des activits de dveloppement qui profiteront toute la communaut ou la majorit de la communaut ? Les questions cls pour lintgration du genre : Quels groupes de population sont servis par le projet (femmes seulement, hommes seulement, hommes et femmes, d'autres groupes) ? Quelle information est disponible sur chaque groupe de population et sur les femmes en particulier ? Les informations sur le travail des hommes et des femmes au sein du mnage et de la communaut ont-elles t collectes ? A-t-on consult les personnes dont les vies seront affectes par le projet et quelle attention a t porte aux femmes dans ce processus ?

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Est-ce que des groupes marginaliss et dsavantags sont impliqus tous les niveaux dans la planification et l'excution du projet ?

Objectifs et activits du projet : Les avis des hommes et des femmes ont-ils t pris en compte dans les objectifs du projet ? Le rle des hommes et des femmes se reflte-t-il dans les objectifs du projet ? Comment les objectifs rpondent-ils aux besoins et proccupations des hommes et des femmes ? Quels activits et services le projet doit-il assurer afin de rpondre aux besoins et priorits des hommes et des femmes ? Comment la participation des femmes contribuera atteindre les objectifs du projet? Les problmes des enfants sont-ils pris en compte? Comment les activits et les services permettront la participation des femmes ? De quelle manire les activits et les services bnficieront-ils aux femmes ? Comment les femmes auront-elles accs aux opportunits et services fournis par le projet (formation, vulgarisation agricole, allocation de droits fonciers, dispositifs de crdit, adhsion une cooprative, emploi dans le cadre de lexcution du projet, etc.)? Ce projet est-il susceptible davoir des effets ngatifs pour les femmes ? Quelles contraintes sociales, juridiques et culturelles pourraient empcher les femmes de participer au projet ? Quels plans ont t labors pour dpasser ces contraintes ? Mise en uvre du projet : Le personnel du projet est-il familiaris avec les problmes de genre? Le personnel du projet est-il dsireux dimpliquer les femmes dans lexcution du projet ? Dans quelle mesure le personnel masculin est-il expriment dans la fourniture de services aux femmes et est-ce appropri ? Si une approche par du personnel masculin nest pas culturellement acceptable, le projet prendra-t-il des dispositions pour faire intervenir du personnel fminin? Du personnel fminin est-il disponible pour assurer la mise en uvre du projet ? Comment le projet va-t-il sassurer que les femmes ont un accs et un contrle quitable aux / sur les ressources techniques, matrielles et les technologies ? Comment les femmes participeront et contribueront la maintenance de lquipement ? Des formations sont-elles prvues cet effet ? A travers quelle(s) organisation(s) les femmes seront-elles impliques ? Comment le projet affectera-t-il lemploi du temps des femmes ? Leur charge de travail sera-t-elle augmente / diminue du fait des innovations et changements induits par le projet (mcanisation, nouveaux intrants agricoles et itinraires techniques, lieux de travail, approvisionnement en eau et bois de chauffe, etc.)

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Si la charge de travail diminue, cela impliquera-t-il une baisse de revenus pour les femmes ? Comment le projet affectera-t-il les relations entre hommes et femmes ? Les nouvelles technologies introduites par le projet impliquent-elles des changements au niveau des modes de travail des femmes ?

Le suivi et lvaluation du projet : Des donnes dsagrges par sexe sont-elles collectes ? Le projet implique-t-il la majorit des parties-prenantes dans le processus de suivi-valuation ? Le projet a-t-il un systme dinformation pour dtecter et valuer sparment les effets du projet sur les hommes et les femmes ? Des indicateurs (qualitatifs et quantitatifs) sensibles au genre sont-ils utiliss?

LES INDICATEURS SENSIBLES AU GENRE :

Dvelopper des indicateurs sensibles au genre : 1. laborer des indicateurs dsagrgs par sexe / catgorie Ex : pour une formation, lindicateur ne sera pas 12 participants ont bnfici de la formation mais plutt 7 hommes et 5 femmes ont bnfici de la formation 2. Dvelopper des indicateurs spcifiques pour mesurer la rduction des ingalits de genre / lamlioration de la situation (empowerment) du groupe marginalis (femmes) Ex : Amlioration de la mobilit des femmes, participation des femmes la prise de dcision dans le cadre du comit de gestion de leau

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Module 5. Principes de base de la Planification Stratgique Participative

CONTENU ET PRE-REQUIS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE PARTICIPATIVE
Dfinition du concept de PSP La planification est un ensemble cohrent dobjectifs et de moyens relatifs au dveloppement dune entit qui tiennent compte des priorits fixes et des contraintes. la planification stratgique participative ne met pas laccent uniquement sur les moyens de ralisation elle tient compte galement de la ncessit pour une communaut de se doter d'une vision long terme, la participation, ladhsion, et lengagement collectif des acteurs dans le processus de dveloppement conomique et social. La planification stratgique sur un nombre d'lments dont les plus indispensables sont: La dfinition dune vision et la formulation dune stratgie de dveloppement conomique et social compte tenu du diagnostic des forces et faiblesses, des opportunits et de menaces. Des structures organisationnelles qui incitent et facilitent la concertation et le dialogue avec l'ensemble des partenaires, et des mcanismes qui favorisent la participation de la population. Un systme dinformation qui permet l'aide d'indicateurs pertinents et fiables de rendre compte de la ralit et qui offre galement une base pour l'laboration des projections et des scnarios futurs. Un systme de contrle et dvaluation fiable et crdible qui permet de mobiliser les nergies et de sanctionner les rsultats. Principes de la PSP La PSP est un processus qui a pour objectif d'obtenir des rsultats concrets et mesurables. Elle part dune vision base sur un tat des lieux actualis et un diagnostic complet des forces et des faiblesses de la collectivit locale ainsi que des opportunits et des menaces auxquelles elle fait face. La PSP dfinit ensuite des objectifs stratgiques conformes aux besoins recenss, lui permettant en mme temps de valoriser les forces et d'attnuer les faiblesses quaffronte la collectivit locale. La PSP est une approche qui vise donner aux collectivits locales les moyens dlaborer un plan de dveloppement conomique et social qui participe dune vision davenir collective et ne consiste pas uniquement en une collection de projets pars et incohrents ou le reflet des intrts de groupes particuliers.

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La difficult de mise en uvre de la planification stratgique participative rside dans le fait que les comportements et les pratiques en vigueur dans les collectivits locales sont parfois antinomiques avec l'esprit et le processus de la PSP. Le changement est possible mais il implique la gestion des rsistances. Plusieurs principes semblent indispensables la russite de la planification stratgique participative au niveau des collectivits locales: La recherche de lintrt gnral : Le Conseil de la collectivit a pour sa mission de grer les affaires locales en conformit avec les besoins et les attentes de la collectivit. Seule une volont affirme de recherche de lintrt gnral peut mener la dfinition dune vision partage et des objectifs clairs qui transcendent les intrts particuliers en jeu. La vision intgre du dveloppement : la PSP offre une vision densemble qui permet de mettre en place des politiques cohrentes et de crer des synergies entre les diffrents secteurs dintervention. La planification stratgique permet de prvenir aussi bien les duplications des efforts que lallocation dsquilibre et injustifie des ressources entre les diffrents champs dintervention de la collectivit locale. Le caractre flexible : La PSP est un processus flexible et adaptable. Elle peut faire lobjet de rvisions, ajustements ou de mises jour afin de rpondre aux changements de circonstances. La planification comme dmarche centre sur les objectifs : la PSP se fixe des objectifs atteindre ; son objet nest seulement de raliser un certain nombre de projets physiques qui peuvent tre ou ne pas tre fonctionnels. Dans le cadre de la PSP, chaque projet doit rpondre un ou plusieurs objectifs clairs, vrifiables et quantifiables. La participation collective: La planification stratgique est un processus participatif qui implique la population, avec pour rsultat de favoriser la dmocratisation de la vie politique locale ; elle opre une transformation sociale dune population qui subit, consomme et critique en une population qui suggre, produit, value et assume ses choix. Toutefois, la participation de la population ne se dcrte pas. La dmocratie et la bonne gouvernance devraient conduire l'mergence naturelle de la participation sous ses diffrentes formes (associations de quartiers, associations professionnelles, associations de dveloppement.). La participation et limplication de la population travers la PSP visent crer ce sentiment dappartenance une collectivit dont le destin dpend de lensemble des actions des individus qui la compose. Chaque individu possde une voix quil est en mesure de faire valoir. Il en est de mme de la participation avec les autres parties prenantes du dveloppement local (services extrieurs, socit civile, organisations professionnelles,) avec, pour rsultat, la recherche de concertation et de consensus. Objectifs de la PSP La planification stratgique est un effort organis qui permet datteindre une srie dobjectifs dont les plus importants sont : 69

 Matriser le futur travers les actions prises dans le prsent. La PSP se soucie aussi bien du court, que du moyen et du long terme. Elle se fixe des objectifs intermdiaires afin datteindre des rsultats de long terme. Grer les incertitudes et anticiper les changements au lieu de les subir. La PSP permet d'adopter une dmarche proactive au lieu d'une dmarche ractive. Permettre une meilleure utilisation des ressources rares par une allocation de ces ressources dans le temps l'aide de la programmation pluriannuelle des investissements et en fonction des priorits de la collectivit locale. Structure de la PSP La planification stratgique participative du dveloppement local est une dmarche relativement "lourde" qui ncessite une structure permanente, mais pas rigide, une structure de mission plutt qu'une structure administrative qui a un rle de pilotage et d'animation. C'est le noyau dur du processus de planification. Cette structure a la responsabilit de prparer le projet du plan, de coordonner les activits de concertation et de consultation avec les autres partenaires dans un cadre plus largi qui reprsente l'ensemble des intrts en jeux. Elle contrle et value priodiquement le niveau de ralisation des objectifs. Elle peut galement, en concertation avec les autres partenaires, ajuster les projections de dpart pour tenir compte de chocs exognes imprvus. La structure de pilotage de la PSP galement pour mission de tenir la population informe de l'avancement dans la ralisation des projets. Cette information doit tre rgulire et transparente. Outils et moyens : L'adoption d'une dmarche de la planification stratgique ne peut pas se faire du jour au lendemain. C'est un processus qui ncessite des prrequis et des prparatifs et ne peut tre enferm dans des dlais trs contraignants qui risquent de le vider de sa vritable substance. Une telle dmarche exige un systme d'information fiable, des moyens humains adquats aussi bien sur le plan qualitatif que quantitatif, une certaine matrise des ressources, et un cadre institutionnel qui dfinit clairement les rles et les responsabilits des diffrents acteurs. Moyens humains : De par la multiplicit et la complexit des tches et des responsabilits, le processus de la planification stratgique participative doit tre initi et pilot par une quipe d'hommes et de femmes motivs, disponibles et intgres qui possdent des comptences la fois managriales et techniques. La capacit de cette quipe mobiliser les nergies et canaliser les efforts pour raliser les objectifs projets est dterminante dans le processus de la PSP. Systme d'information : L'examen de l'environnement, l'identification des forces et des faiblesses internes, l'valuation des opportunits et des menaces sont des ingrdients de base du diagnostic territorial. Or, sans un systme d'information adquat avec des indicateurs pertinents et fiables, aucun diagnostic crdible ne peut tre fait.

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En effet, un systme d'information rudimentaire et approximatif peut engendrer une srie de risques tels que la sous-estimation des menaces, l'optimisme injustifi ou encore l'exagration des forces internes. Il est tout fait prudent de ne pas btir des plans de dveloppement trop ambitieux sur la base d'un diagnostic territorial approximatif voire mme douteux. Il est par contre tout fait raisonnable et mme recommandable d'allouer davantage de ressources la mise en place d'un systme d'information performant comme pralable l'adoption de la PSP. Matrise des ressources : Les ressources englobent aussi bien les ressources propres que celles mobilisables. Pour que la planification stratgique participative ne soit pas rduite une numration des vux sans suite concrte, il est indispensable d'avoir une certaine matrise des ressources. Cette matrise se traduit par une capacit prvoir les revenus futurs avec un certain niveau de prcision leve. Lerreur peut tre tolre mais dans une marge statistiquement acceptable. La matrise des ressources se traduit galement par une capacit de mobilisation des ressources supplmentaires pour la ralisation des projets prioritaires. Il est illusoire aujourd'hui de vouloir asseoir le dveloppement sur les seules ressources courantes. Le recours l'emprunt, au partenariat, la contractualisation, au soutien financier interne ou international, le recours au sponsoring, au mcnat, sont autant de pistes de financement envisager et promouvoir. Un projet qui rpond un vritable besoin de la population et qui s'intgre dans une stratgie de dveloppement cohrente finit toujours par trouver un preneur. Cadre institutionnel : Le cadre institutionnel est particulirement important dans le processus de la planification stratgique des collectivits locales. C'est dans ce cadre qu'est produite une lite locale qui prend en charge les affaires de la collectivit. Le cadre institutionnel comprend le mode de scrutin, la transparence du processus lectoral, le statut de l'lu, son systme d'indemnisation, les mcanismes de son contrle. C'est le cadre institutionnel qui conditionne aussi l'thique des lus et des partis politiques, dfinit les modalits d'exercice de la tutelle, les mcanismes de participation de la population, Or, ces diffrents aspects institutionnels peuvent tre un catalyseur ou un obstacle la russite d'une dmarche de planification stratgique participative.

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Etapes de la PSP Les principales phases de la planification stratgique participative sont prsentes ci dessous: Etape I Etape II Etape III Etape IV Etape V Etape VI Prparation de la planification stratgique Etablissement de l'tat des lieux et le recensement des besoins Formulation de la vision et identification des objectifs Elaboration du Plan d'action Programmation budgtaire et mise en uvre du plan d'action Suivi et Evaluation

La section quatre de cette premire partie, relative aux procdures de mise en uvre de la planification stratgique participative dans les collectivits locales, revient sur chacune de ces tapes et dcrit brivement la dmarche suivre. Quant au guide, il se penche de faon plus dtaille sur les objectifs, les conditions pralables et le droulement effectif de chacune des tapes en adaptant le plus possible l'esprit et la dmarche de la PSP au contexte institutionnel et socioculturel marocains.

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ORIENTATIONS POUR UNE PLANIFICATION STRATEGIQUE PARTICIPATIVE

L'introduction de ce document annonait que l'objet de cette section est de rpondre la question "quelles rformes ou mesures faut-il prendre pour asseoir les bases et prparer le terrain l'adoption effective de la planification stratgique?" Avant de se pencher sur cette interrogation, il semble primordial de souligner les trois principes qui doivent tre sous-jacents la conduite du projet de la planification stratgique au niveau de l'autorit de tutelle des collectivits locales. Ces trois principes sont: la globalit, la progressivit et la diffrentiation. L'approche devrait tre globale : le projet de la planification stratgique doit tre peru comme un processus global. De ce point de vue, les attitudes et les mesures de rforme envisager concernent aussi bien lorganisation et le fonctionnement des collectivits locales que ceux des autres dpartements aussi bien au niveau central que territoriale. La planification stratgique participative au niveau dcentralis appelle un changement de vision et de culture. Lensemble des acteurs et des partenaires de la vie locale doivent accompagner ce processus. L'approche devrait tre progressive : Il serait trop ambitieux, voire non raliste de vouloir passer dun tat de quasi-absence de la planification un tat de la planification stratgique participative en une seule itration. Le diagnostic a montr que des pr-requis de la PSP ne sont pas tout fait satisfaits dans certaines collectivits locales. Le processus dans son ensemble est lourd mettre en uvre dun seul coup. Il est recommand dadopter une approche plus progressive avec un sequencing appropri. L'approche devrait tre diffrencie: Le paysage des collectivits locales au Maroc est trs htrogne. Des ingalits importantes existent entre les collectivits locales tous les niveaux : superficie, population, ressources humaines, naturelles et financires. Dautre part, certaines collectivits locales sont mieux gres que dautres et faisaient dj une certaine forme de planification des ressources en fonction de leurs priorits. Il semble quune approche diffrencie qui consisterait inciter les collectivits locales "qualifies" sur le plan des moyens humains et matriels entreprendre cet exercice de planification stratgique participative en bonne et due forme et paralllement, prparer les autres collectivits sur le plan de linformation, de la formation et de la matrise des ressources.

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PROCEDURES A SUIVRE POUR LA MISE EN PLACE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE PARTICIPATIVE

Cette section se consacre aux procdures suivre pour mettre en place concrtement le processus de la planification stratgique dans les collectivits locales. Il dcrit la dmarche suivre au niveau de chacune des tapes depuis la prparation du plan jusqu son suivi et valuation. Cette section permet dillustrer la cohrence et la progressivit de lapproche de la planification stratgique. Cette section constitue galement la transition logique vers le guide de la planification stratgique, prsent en seconde partie. 1- La prparation de la planification stratgique La procdure suivre pour la prparation de la planification stratgique peut tre dcompose en cinq lments : ladoption et la matrise de lapproche de la PSP, lanalyse des parties prenantes, cration de la structure de pilotage, la llaboration dun projet de calendrier du processus lannonce officiel du lancement du processus de la PSP Adopter lapproche et matriser ses diffrentes tapes : Le Conseil de la collectivit dveloppe les raisons pour lesquelles la planification va tre adopte. Ensuite, le Conseil se concerte pour la constitution dune quipe restreinte qui peut comprendre: le Prsident de la collectivit, deux ou trois adjoints au Prsident, le secrtaire gnral, quelques cadres techniques, voire ventuellement, un reprsentant de la tutelle. Les premires runions de cette quipe restreinte se focalisent sur le guide de la PSP et la matrise de ses diffrentes tapes. Pour une meilleure adhsion, linformation doit tre la mme pour tous. Le partage et la communication de linformation sont indispensables la russite de lensemble de la dmarche. Faire une analyse des parties prenantes : Lquipe restreinte identifie les acteurs ou les parties prenantes qui vont prendre part au processus de la planification. Il peut sagir des personnes concernes par lobjet de la planification stratgique ou qui ont de linformation, des ressources ou de lexpertise ncessaire au dveloppement et la mise en uvre de la planification stratgique, ou enfin des personnes qui contrlent les instruments et les mcanismes de mise en uvre de la planification stratgique. Crer la structure de pilotage de la planification stratgique : La structure de pilotage de la planification stratgique participative est une structure permanente, mais pas rigide, qui a un rle de pilotage et d'animation. C'est le noyau dur du processus de planification. Cette structure peut tre cre de toute pice loccasion du lancement de la planification stratgique. Mais, il est aussi possible de capitaliser et complter une structure existante telle que la Commission

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conomique et sociale ou la commission de budget en invitant dautres personnes sy joindre. Elaborer un projet de calendrier du processus : Une fois la structure de pilotage constitue, et ses modalits de fonctionnement dfinies, il sagit destimer de faon raliste la dure ncessaire pour conduite tout lexercice de la planification stratgique. Annoncer officiellement le lancement du processus : Le Prsident de la collectivit lance le processus et informe officiellement les partenaires institutionnels de la collectivit, les autres parties prenantes et le public. Le lancement de la planification stratgique peut tre annonc par la presse locale, travers lorganisation de runions largies avec la population, la distribution de brochures, le courrier aux associations, laffichage davis. 2- Ltablissement de ltat des lieux de la collectivit locale Faire ltat des lieux de la collectivit, au sens du prsent rapport, signifie de faire le diagnostic interne et externe et ensuite didentifier et projeter les besoins de la collectivit. Le diagnostic interne : Le diagnostic interne de la collectivit est structur en deux parties. La premire se consacre un descriptif dtaill de la collectivit locale, la seconde se penche sur lidentification des forces et faiblesses internes de la collectivit locale. a- Les composantes du descriptif dtaill de la collectivit locale : Un aperu gnrale de la collectivit locale : superficie, localisation gographique, bref aperu historique sur sa gense et son extension, les collectivits limitrophes, sa composition administrative, leffectif et la structure par ge et par sexe de sa population, leffectif et la composition par sexe et par type dactivit de sa population active, ses principales ressources minires, agricoles, halieutiques, ses principaux secteurs dactivit,). Une valuation des services collectifs de base : Il sagit dvaluer le niveau de couverture et la qualit des services collectifs de base. Lvaluation peut se faire au niveau de lensemble de la collectivit ou des niveaux plus dsagrgs en fonction du degr dhtrognit dans la couverture et la qualit des services collectifs. Un tat des lieux des infrastructures conomiques gres par la collectivit : Il sagit gnralement des abattoirs, marchs de gros, zones industrielles ou zone dactivits conomiques ou toute autre infrastructure conomique gre par la collectivit locale. Cet tat des lieux dcrit et analyse les aspects suivants (mode de gestion, volution de lactivit, ressources gnres, emplois cres, effets directs et indirects sur le reste de lconomie locale, problmes de fonctionnement, besoin dextension ou de dlocalisation, possibilit damliorer des recettes). Un tat des lieux de lhabitat et amnagement du territoire : Compte tenu des problmes que pose lhabitat et lamnagement de lespace dans les diffrentes collectivits locales, une section du diagnostic se consacre entirement cette question. 75

 un tat des lieux des autres services (publics et privs): Cette partie du diagnostic couvre les autre services dlivrs sur le territoire de la collectivit par des institutions publiques ou prives dans les domaines de la formation, de la sant et de la culture et loisirs. b- Forces et faiblesses de la collectivit locale : Le diagnostic permet didentifier les points forts et les points de la collectivit locale en tant quentit administrative et en tant quespace conomique et social. La mthode de diagnostic des forces et des faiblesses permet dapprhender la ralit dune faon claire et objective. Lanalyse de lenvironnement de la collectivit locale : Lenvironnement de la collectivit locale englobe lenvironnement proche et lenvironnement global. Les deux sont surveiller. a- L'environnement proche : Il dsigne l'ensemble des intervenants externes en contact direct avec la collectivit locale tels que les partenaires institutionnels, les bailleurs de fonds, et les concurrents ventuels qui influencent les actions de la collectivit. Lanalyse de lenvironnement proche sopre gnralement de la manire suivante: Identifier les intervenants les plus importants pour la collectivit locale Evaluer l'influence potentielle de chacun de ces intervenants sur la collectivit Classer chaque intervenant en terme dopportunits ou de menaces pour la collectivit. Il se peut que les rapports avec un mme intervenant gnrent la fois des opportunits et des menaces. Evaluer l'ampleur lensemble des opportunits et des menaces sur le prsent et le devenir de la collectivit locale. b- L'environnement global de la collectivit locale : Il est form par le contexte politique, la situation conomique gnrale du pays, le contexte ou les choix technologiques du pays, et enfin, le contexte socioculturel de la socit. Pour la collectivit locale, les composantes de lenvironnement globale sont analyses en terme de tendances favorables ou nuisibles. Lobjectif de cet exercice est de les reprer, puis soit tenter de les exploiter, soit de chercher les viter. Contrairement aux opportunits et aux menaces qui relvent de l'environnement proche de la collectivit locale et sur lesquelles celle-ci possde une certaine marge de manuvre, les lments de lenvironnement global chappent compltement la collectivit locale. Identification et projection des besoins : La phase de diagnostic est complte par lidentification et la projection des besoins. Pour cela, il faut prvoir la tenue dun ou plusieurs ateliers de travail de la structure de pilotage avec d'autres partenaires en fonction du domaine (eau, lectricit, assainissement,) et en recourant, au besoin, aux services dun animateur interne ou externe; l'objectif de ces ateliers est de mieux valuer les besoins de la collectivit et de trouver les meilleurs moyens pour les satisfaire.

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3 - Formulation de la vision et dfinition des objectifs stratgiques La formulation de la vision : Une vision dcrit, partant des ralits du diagnostic, une situation idale ou souhaite laquelle aspire la collectivit. Elle exprime un futur lointain qui dpasse la dure dun plan quinquennal ou dun mandat lectoral. Il vise un plus long terme (10, 15 ou 20 ans). La structure de pilotage avec, ventuellement, dautres intervenants organisent un ou plusieurs ateliers pour la formulation de la vision. Les participants se basent sur le diagnostic de la collectivit locale et se livrent un exercice de brainstorming sur comment la collectivit locale voudrait tre dans 10 ou 15 ans. Lobjectif est de produire une vision qui soit partage par tous les membres du groupe. Dfinition des objectifs stratgiques : Un objectif est dit stratgique parce quil est dterminant pour le dveloppement de la collectivit. Il a pour but de rduire lcart entre la ralit daujourdhui et la vision qui exprime le futur de la collectivit locale. La structure de pilotage veille ce que les objectifs stratgiques soient suffisamment larges pour couvrir lensemble des problmes identifis, prennent en compte les besoins exprims par la population, assurent un dveloppement intgr et durable, soient ralistes et ralisables; et noncs dune manire qui les prtent la mesure et lvaluation. 4- Elaboration du plan daction Le plan daction traduit concrtement les grands objectifs stratgiques qui ont t dfinis au cours de ltape prcdente. Pour chaque objectif stratgique, le plan prcise les activits correspondantes, les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires, ainsi que la rpartition des tches et des responsabilits entre les diffrents intervenants. Il dtermine lagencement dans le temps des activits et prvoit des dlais ralistes pour leur ralisation: Slection des objectifs stratgiques : En gnral, les objectifs stratgiques lists ne peuvent pas tous tre retenus dans le cadre du plan daction. Il va falloir faire des choix. La structure de pilotage avec lappui de cadres techniques analysent chacun des objectifs stratgiques et valuent son opportunit et son cot. Il est aussi recommand de faire une estimation prliminaire du budget pour chacun des objectifs stratgiques. Elaboration du plan daction pour chaque objectif stratgique : Les objectifs stratgiques sont en gnral assez gnraux. Il sagit maintenant dlaborer, pour chacun deux, un plan daction. Ainsi, chacun des objectifs stratgiques est transform en un ensemble de projets. Estimation du cot de financement des objectifs stratgiques slectionns : Ce nest qu ce stade que les questions du financement mergent. La structure de pilotage avec laide des techniciens et des financiers de la collectivit locale se penchent sur lestimation approximative des fonds requis pour raliser chacun des objectifs stratgiques retenus. 5- Programmation et budgtisation pluriannuelle La programmation budgtaire dans le cadre de la planification stratgique suppose une articulation entre le processus budgtaire de la collectivit locale qui est annuel 77

et le processus de la planification de dveloppement qui est pluriannuel. La russite de cette articulation require quil ait un certain engagement dans le Conseil de la collectivit pour que les choix dobjectifs stratgiques et des projets adopts dans le cadre de la planification stratgique reoivent les fonds en priorit. La collectivit locale doit aussi pouvoir faire des projections financires (des dpenses et des recettes) la fois pour valuer lampleur des besoins de financement et mettre en place un plan de mobilisation des fonds manquants. Prvision des agrgats budgtaires et valuation du besoin de financement : Avant de procder laffectation des fonds entre les projets, il est primordial davoir une ide globale du montant des besoins de financement de la collectivit locale au cours de la priode du plan (mettons 5 ans). Pour parvenir ce montant, la structure de pilotage devrait se baser dune part sur les prvisions des agrgats budgtaires suivants (recettes propres, dotations en TVA, dpenses de fonctionnement) et, dautre part, sur le cot total des investissements prvus avec son chelonnement annuel. Une faon simple de prvoir les agrgats budgtaires pour les cinq annes du plan se base sur la projection des tendances observes dans le pass. Dans le cas o la structure de pilotage possde dautres informations sur lvolution future des dpenses ou des recettes, celles-ci doivent tre intgres dans lexercice de prvision. A partir des prvisions relatives aux dpenses de fonctionnement et aux ressources, la collectivit locale calcule son excdent budgtaire ou pargne budgtaire qui va servir pour le financement des projets dinvestissement. Lestimation du besoin de financement pour chaque anne est obtenue comme la diffrence entre lexcdent budgtaire de lanne (net du remboursement du capital chu et des intrts relatifs la dette) et la fraction du cot total des investissements imput cette mme anne. Plan de mobilisation des fonds manquants : Dans le cadre de la planification stratgique, la recherche des financements manquants nest pas uniquement une question technique ou financire. Elle a galement des aspects de marketing et de communication. Concrtement, il faudrait un plan de mobilisation des financements ncessaires la ralisation des objectifs et dont un modle de structuration est propos ltape 5 du guide pratique. 6- Suivi et valuation du processus de la planification Le suivi et lvaluation rpondent une srie dobjectifs ; ils permettent dvaluer ltat davancement des projets par rapport au calendrier dexcution prvu, dvaluer ltat davancement des projets au regard des attentes des groupes cibles, de rendre des dcisions de gestion et apporter des solutions aux situations de blocage, de rviser et ajuster le plan daction en fonction de nouvelles conditions ou de nouvelles priorits. Suivi et valuation du processus de planification : Cette valuation peut porter sur, notamment, les aspects suivants: lorganisation et la participation au processus de planification, 78

 ladquation entre les besoins les projets et ressources, mise en uvre des projets (ltat davancement du projet, les causes des la retards observs, les solutions proposer pour dbloquer la situation, les actions entreprendre concrtement), et effets des projets sur la population. les Mise en place un plan de communication : Les membres de la collectivit locale, les habitants, les diffrents partenaires de la collectivit locale ont besoin dtre tenu informs au cours des diffrents stades de la prparation du plan stratgique et de sa mise en ouvre. Cest pour cela que la structure de pilotage devrait rflchir sur les meilleurs canaux de communication et les styles de communications les plus adapts pour parvenir cet objectif. Les habitants peuvent tre informs par la distribution de brochures, ou par affichage ou encore travers des missions dans la radio locale, des communiqus ou des articles dans la presse locale. Les opinions des habitants peuvent tre recueillis travers lorganisation de forum, visites des lus sur le terrain, botes ides, runions de quartier, etc.

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Projet dappui aux communauts de base pour le Dveloppement durable de la rgion du Mont Chenoua (Tipaza Algrie) Rfrence : EuropeAid/122438/C/G

Note mthodologique pour la mise en place dun processus de planification territoriale participative visant llaboration dun Plan de Dveloppement Durable des zones de Montagnes de la rgion des Monts de Chenoua

Riad Bensouiah Expert en dveloppement rural

Version provisoire Fvrier 2008

SOMMAIRE
Rappel des termes de rfrence de la consultation.................................................... 3 Introduction................................................................................................................. 4 1. Rappel du contexte gnral.................................................................................... 4 2. Les conditions dlaboration et de mise en uvre dun Plan de Dveloppement Durable des zones de Montagne................................................................................ 5 2.1. Les structures dlaboration et de mise en uvre ........................................... 5 2.1.1. Au niveau du douar : ................................................................................. 7 2.1.2. Au niveau de la commune ......................................................................... 7 2.1.3. Au niveau intercommunal .......................................................................... 9 2.2. Ressources humaines.................................................................................... 10 2.3. Ressources financires.................................................................................. 10 3. Les tapes pour la ralisation du plan de dveloppement.................................... 10 3.1. La planification au niveau communal ............................................................. 11 3.1.1 Prparation du processus de planification................................................ 11 3.1.2. La ralisation du diagnostic territorial participatif ..................................... 11 3.1.3. Lidentification dune vision future et la dtermination des orientations stratgiques de dveloppement ........................................................................ 11 3.1.4. La programmation et la budgtisation pluriannuelle ou llaboration du plan daction ...................................................................................................... 13 3.2. La mise en cohrence au niveau intercommunal........................................... 16

Rappel des termes de rfrence de la consultation

Cette note mthodologique sinscrit dans le cadre du contrat de consultation dont lobjectif gnral est dapporter un appui technique au projet dappui aux
communauts de base pour le Dveloppement durable de la rgion du Mont Chenoua sur les aspects lis la planification territorial participative. Elle concerne en particulier la tche 1 de la mission savoir : Elaborer des outils daide la dcision telles que lOrganigramme de la Planification Participative et le Plan de Dveloppement de la Montagne.

Cette tche sinsre au niveau de la composante Renforcement des capacits des acteurs locaux et planification territoriale. Composante qui vise consolider et donner une cohrence aux efforts engags localement en renforant les capacits des collectivits locales, des services dcentraliss de lEtat et des acteurs de la socit civile locale en matire de planification territoriale participative visant terme llaboration dun Plan de Dveloppement Durable des zones de Montagne.

Introduction
Le Plan de Dveloppement Durable des zones de Montagnes (P.D.D.M.) est un document qui, partant des contraintes et potentialits des zones concernes, identifie les axes stratgiques du dveloppement de celles-ci en les dclinant en rsultats attendus et projets et/ou actions entreprendre. Ce plan prcise galement les modalits de mise en uvre des projets et/ou actions retenus, notamment en termes de montage financier, institutionnel et chances prvues pour leur ralisation. Il reprsente un plan daction pluriannuel comprenant les rgles, mesures, projets et actions mettre en uvre en matire de dveloppement et damnagement local, et prsentant les moyens et les fonds mobiliser pour leur concrtisation. Le document du plan explicite galement les rles et responsabilits de chacun des partenaires impliqus dans la mise en uvre des projets/actions identifis. Au-del de ses impacts, un plan de dveloppement doit tre participatif dans son laboration, sa mise en uvre et son suivi-valuation car, les expriences passes de planification territoriale ont souvent montr la non atteinte des rsultats cause de la non adhsion des acteurs concerns, notamment la population, aux actions/projets identifies. Cest ainsi que depuis prs de trois dcennies, le processus de dcentralisation politique saccompagne souvent par une inversion du systme de planification traditionnellement centralis (du Central au Local) un systme localis (du Local au Central) impliquant la participation des populations et acteurs locaux concerns dans lensemble du processus de dveloppement local savoir, lidentification des contraintes/priorits, la planification, la mise en uvre et le suivi-valuation. Le processus de planification territoriale sinspire des mthodes et outils de la Planification Stratgique Participative (P.S.P.) qui est devenue depuis quelques annes la principale approche.

1. Rappel du contexte gnral

Parler de la planification dans un pays possdant un lourd pass socialiste revient dire que, depuis lindpendance en 1962, les affaires locales taient dcides par le niveau central. Autrement dit, une planification centralise qui a t marque par la dclinaison au niveau local des programmes identifis dans les diffrents plans de dveloppement labor au niveau central (plan triennal, plan quadriennal, ). A cette poque, la planification territoriale au sens propre du terme nexistait pas. Elle se traduisait travers les diffrents plans sectoriels de dveloppent tels que le plan de dveloppement agricole, le plan de dveloppement de la pche, le plan de dveloppement des industries lourdes, etc. Tous dcid et planifi au niveau central et transmis au niveau local pour excution. Dans ce jeu, la commune en tant que territoire de base visible pour tous processus de dveloppement, tait lcart et se contenter de consacrer les budgets allous par le Central lexcution des programmes pralablement identifis. Souvent en dcalage avec les ralits du terrain et les besoins des populations, ces programmes, au-del des ralisations physiques, parfois importantes, ont eu des impacts positifs trs ngligeables au regard aux investissements consentis. La non

adhsion de la population constituait souvent un frein latteinte des objectifs escompts. Ds lors, et dans le cadre du processus de dcentralisation, une nouvelle approche est entrain de faire son chemin, mme si les expriences menes ici et l, restent encore timides. Il sagit dune approche inverse par rapport celle jusque l adopte. Elle part des besoins effectifs du local pour construire une vision globale de dveloppement. Cest donc une approche qui donne une place importante au local dans lidentification des contraintes et la planification des priorits de dveloppement. La commune en tant quentit institutionnelle est donc appel jouer un rle primordial dans le processus de planification et ce, en mobilisant la population pour lidentification des contraintes /besoins et des priorits de dveloppement. Par ailleurs, le dveloppement communal, ne peut se faire sans mise en cohrence 1 avec ce qui se passe au niveau territorial . Autrement dit, deux, trois ou plusieurs communes limitrophes prsentant les mmes caractristiques physiques et socioconomiques, devront mutualiser leurs efforts de planification pour aboutir un plan de dveloppement territorial. Cest le cas dans le cadre de la ralisation du Plan de Dveloppement Durable des zones de Montagne des Monts de Chenoua (PPDM). Cette manire de faire est appele communment dans le langage de dveloppement lintercommunalit . En ce qui concerne le contexte dintervention, la zone des Monts de Chenoua prsente les contraintes suivantes en matire de dveloppement : Problmes environnementaux, caractrise par la dgradation de la fort et lrosion ; Problmes socio-conomiques lis, dune manire gnrale, la faiblesse du niveau de vie de la population ; Problmes organisationnels en relation avec linsuffisance de moyens et la faible organisation des acteurs locaux.

La proposition dun modle pour la ralisation dun Plan de Dveloppement Durable des zones de Montagnes tentera dapporter des rponses ces contraintes, notamment celle concernant les aspects organisationnels.

2. Les conditions dlaboration et de mise en uvre dun Plan de Dveloppement Durable des zones de Montagne
Llaboration et la mise en uvre dun plan de dveloppement ncessit avant tout des structures dotes de moyens humains et financiers suffisants, en mesure de rpondre aux exigences dun telle activits. 2.1. Les structures dlaboration et de mise en uvre Les structures de mise en uvre et du suivi valuation du processus dlaboration du PPDM sassureront que les instances de gouvernance proposes couvrent les 3 grandes phases du processus savoir : Phase de conduite et de suivi de lexercice de planification.

La commune est une entit intentionnelle alors que le territoire est un espace gographique. Dans ce sens, il est souvent trs difficile de trouver des limites communes ces deux entits. 5

Phase de mise en uvre et de suivi valuation de la ralisation du plan. Phase de gestion des projets raliss.

Le schma organisationnel propos applique pleinement les principes de dcentralisation, de participation et de proximit. Les structures proposes se situent trois niveaux dintervention savoir, le douar, la commune et le territoire intercommunal. Figure 1. Schma gnral de la planification territorial

Douar

Intercommunal

Communal

2.1.1. Au niveau du douar :

a- Population Locale (PL)
Premier concern sera sollicit dans le cadre de llaboration du diagnostic territorial participatif. Des ateliers seront ainsi organiss pour identifis les contraintes, besoins et priorits de dveloppement selon le point de vue de la population.

b- Commission Citoyenne (CCt)

Reprsentants de toutes les couches socioprofessionnelles de la population du douar et constitues des leaders communautaires, des reprsentants des femmes et ceux des enfants est mettre en place. Les membres de la commission, une fois identifis, dsigneront un responsable qui reprsentera la commission au niveau communal et intercommunal. Cette commission assurera les rles suivants :

Constituer un lment de proximit organisationnelle pour les habitants dune mme localit ; Jouer le rle dinterface entre les populations de la localit et la CES charge de llaboration des priorits en niveau communal (se concerter/informer/ rendre compte/ restituer) ; Organiser les populations et mobiliser leur participation au processus de planification ; Appuyer la ralisation du diagnostic participatif au niveau de la localit ; Prendre part et aider dans lorganisation des sances de concertation et de ngociation supervises par la CES et animes par lEquipe dAnimation Communale.

2.1.2. Au niveau de la commune

a- Rseau des Commissions Citoyennes (RCC)
Son rle essentiel est dassurer la coordination, la cohrence inter localits et en particulier de participer activement latelier communal de planification et de dsigner les reprsentants de la socit civile qui sigeront dans le CES largie et qui seront les porteurs des priorits des douars au niveau de dcision.

b- Conseil Communal (CC)

Le Conseil communal en tant quorgane dcisionnel et premier responsable de llaboration et de la mise en uvre du plan de dveloppement au niveau de sa commune. Il jouera cet effet plusieurs rles savoir :

Dcider et mandater la CES largie pour lexercice dlaboration du PDC Mobiliser les ressources ncessaires pour la conduite de lexercice sur la base de plan tabli par la CES largie; Valider le Plan de Dveloppement Communal ; Ngocier et sengager avec lEtat dans le cadre de contrats de programmation ; Valider les Plans dAction annuels ; Faciliter et suivre la mise en uvre des plans annuels ; Faciliter et suivre lvaluation des contrats de programmation ; Le plaidoyer / communication.

c- Commission Economique et Social de la commune largie dautres acteurs (CES largie)

Entant quorgane technique, cette commission est considre comme le noyau central de la planification du dveloppement au niveau communal. Dans ce sens, elle joue des rles multiples dont les plus importants sont :

Ltablissement dun calendrier indicatif et un budget prvisionnel pour la ralisation llaboration du Plan de Dveloppement Communal ; La fixation de lignes directrices, la supervision et la coordination des travaux des quipes techniques et ventuellement ceux des experts externes ; Llaboration du projet du Plan de Dveloppement Communal selon une dmarche de planification participative et se prsentation au Conseil Communal ; Ltablissement de contrats programme et leur prsentation au Conseil Communal ; Ltablissement des Plans dAction annuels ; Assurer le suivi de la mise en uvre des Plans dAction ; Sassurer de la participation effective des populations tous les stades. Superviser et coordonner les travaux des quipes techniques ainsi que ceux des experts externes ventuels;

La Commission Economique et Sociale (CES) est compose de cadres de la commune. Son largissement aux autres acteurs intervenant sur le territoire de la commune favorise la participation et lappropriation du processus par toutes les forces dynamiques agissant sur le territoire de la commune. La composition de cette commission largie doit ainsi prendre en considration les principaux acteurs de la commune. Nous proposons la composition suivante : 1/3 lus et de fonctionnaires communaux ; 1/3 reprsentants dassociations et dorganisation de producteurs ; 1/3 reprsentants des services de lEtat dans la commune.

Pour faciliter son travail, cette commission largie est coordonne (prside) par le Secrtaire Gnral de la commune. Le nombre total des membres de la commission largie ne doit pas dpasser les 15 personnes parmi lesquelles on trouve :

Le reprsentant de lautorit locale ; Le prsident de la commune ; Le prsident et les membres de la CES ; Le secrtaire gnral de la commune ; Lingnieur ou dfaut le technicien communal ; Les reprsentants des services de lEtat oprant sur le territoire de la commune ; Reprsentants du rseau des commissions citoyennes.

d- Equipe dAnimation Communale (EAC)

Elle est linstance oprationnelle de la CES et dispose de comptences en ingnierie sociale. Elle peut mobiliser des comptences techniques lorsque ncessaire. Elle assure lanimation de lensemble du processus de prparation participative du PPDM. LEquipe dAnimation Communale est compose au minimum de 3 personnes ressources (fonctionnaires de la commune ou des services dconcentrs de l'Etat ou membres

volontaires d'associations locales). Elle est constitue dun coordinateur et dau moins deux animateurs dont une femme. Lquipe pourra faire appel des personnes ressources en fonction des besoins. Dans ce cas, lappui est apport par des experts extrieurs.

2.1.3. Au niveau intercommunal

La planification au niveau communale dtermine les priorits de dveloppement au niveau de chaque commune concerne. La mise en cohrence au niveau territorial (intercommunal) vise identifier les priorits communes et donc les efforts commune dployer dans un objectif dune meilleure utilisation des moyens disponible ainsi dune approche spatialise des problmes et de leurs solutions. Pour y parvenir, nous proposons la mise en place de deux organes : lun caractre technique et lautre caractre institutionnel.

a- Comit Intercommunal de Coordination (CIC)

Organisme caractre institutionnel dont le rle principal et larbitrage entre les communes quant aux priorits identifies ainsi que lanalyse et la validation des choix oprs par le Bureau de Planification Local. Afin de faciliter le processus de planification participative au niveau intercommunal, le CIC contribue galement dans :

Lincitation la prise en compte des projets dintrt intercommunal dans le processus de planification ; La gestion des conflits inter communes ; Lappui lorganisation des forums de concertation inter communes ; La facilitation de lorganisation des ateliers de formations inter communes.

Le comit Intercommunal de coordination est compos de 15 personnes au plus regroupant les prsidents des communes concernes, le prsident du BPL, les reprsentants des services extrieurs lchelle intercommunal et les reprsentant des rseaux communaux de citoyens. Les membres lisent parmi les prsidents des communes concernes, un coordinateur du comit qui aura le rle de facilitateur/modrateur lors des diffrentes runions qui seront organises. Les dcisions sont prises dune manire collgiale, dfaut, il sera procd au vote bulletin secret. A chaque runion, notamment cette de lapprobation des choix oprs par le BPL, un Procs Verbal est rdig et sign par lensemble des membres du CIC.

b- Bureau de la Planification Locale (BPL)

La mise en place du BPL en tant quorganisme technique local caractre intercommunal, vise la promotion dun processus de dveloppement local endogne et durable qui ncessite la mise en place des nouveaux modes dorganisation et de gouvernance territorial et facile ainsi la concertation et limplication de toutes les parties prenantes du processus. Ce Bureau est compos de techniciens, dlus et de reprsentants de la socit civile locale. Il sera charg dassurer la conduite du processus de concertation autours sur la planification territorial en se basent sur les rsultats issus du travail men au sein des communes concernes.

Pratiquement, ce bureau sera compos des reprsentants des CES largies des communes concernes. Les membres liront un prsident pour coordonner les activits et pour siger au niveau du Comit Intercommunal de Coordination (CIC). Les membres du BPL travailleront dans diffrents comits thmatiques afin danalyser, sur la base des rsultats obtenus au niveau communal, les problmes socio-conomiques et environnementaux de la zone des Monts Chenoua et didentifier une chelle territoriale, les priorits de dveloppement. Le travail effectu par le PBL sera soumis pour validation au Comit Intercommunal de Coordination. Linstitutionnalisation dun tel organe favorisera lmergence dun processus de gouvernance participative.

2.2. Ressources humaines

La mise en uvre dun processus de Planification Stratgique Participative visant llaboration au niveau communal des PDC et au niveau territorial du PDDM requiert des ressources humaines internes aux communes concernes comme elle exige souvent le recours des experts extrieurs pour accompagner et/ou appuyer la mise en place dun tel processus. Au niveau communal, la structure de pilotage est la Commission Economique et Sociale qui charg de coordonner le travail de collecte de donnes effectu par lEquipe dAnimation Communale. La collecte et lanalyse de donnes au niveau communal sont souvent accompagnes par le recours lexpertise externe. Le Bureau de Planification Local travers ses commissions thmatiques, coordonnera le processus de mise en cohrence au niveau intercommunal. Le recours lexpertise externe peut galement tre utile lors de la planification des actions intercommunales. Par ailleurs, les membres des structures proposes devront avoir niveau dinstruction suffisant pour mener lexercice de planification et possder un minimum de connaissances techniques sur le dveloppement local ainsi que les mthodes et outils de planification territoriale participative. Des sessions de formation devront tre organises pour renforcer les capacits des membres des ses structures en matire de planification dune manire gnrale.

2.3. Ressources financires

Il est connu que les ressources des communes rurales sont insuffisantes pour financer le dveloppement local. Ces dernires sont appeles faire du plaidoyer pour chercher des ressources financires additionnelles afin de financer leurs plans de dveloppement respectifs et le PDMM. Disposer dun document de vision stratgique, au niveau communal et intercommunal, est un atout faire valoir auprs des diffrentes sources de financement (internes ou externes). Cest dans ce sens que le plaidoyer est une tape trs importante dans la recherche de financements additionnels pour financer les actions programmes. Le plaidoyer est un rle jouer par les Conseils Communaux au niveau communal et par le Comit Intercommunal de Coordination lchelle intercommunal.

3. Les tapes pour la ralisation du plan de dveloppement

La ralisation dun plan daction implique plusieurs tapes qui permettent travers la connaissance des contraintes et de potentialits actuelles du territoire, de proposer une vision future et de la dcliner en orientations stratgiques.

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Llaboration du PDDM se fera en deux phases qui se droulement deux niveaux. Le premier niveau est celui de la planification communale et le second concerne la mise en cohrence des actions de dveloppement au niveau intercommunal.

3.1. La planification au niveau communal

Cette phase vise terme llaboration du Plan de Dveloppement Communal partir des contraintes et besoins identifis qui seront dclins en actions et projets.

3.1.1 Prparation du processus de planification

Ltape de prparation et de lancement est dterminante dans le processus dlaboration du plan de dveloppement communal. Elle permet la prise de conscience, par les acteurs locaux, de lutilit dlaborer un PDC, la fixation du cadre propice dans lequel ce processus participatif va se drouler, en identifiant les intervenants et en dfinissant leurs rles. Elle permet galement la mobilisation des ressources ncessaires et lorganisation du travail pour sa mise en uvre. Cette tape poursuit les objectifs suivants :

Susciter la ncessit dlaborer un PDC selon la dmarche de la planification stratgique participative, au niveau du Conseil Communal ; Emmener la CES largie sapproprier le processus ; Identifier les parties prenantes au processus et crer les conditions de leur participation pour llaboration, la mise en oeuvre et le suivi- valuation du PDC; Mettre en place un cadre institutionnel et organisationnel de llaboration du PDC; Mobiliser les ressources humaines et financires ncessaires la conduite du processus ; Lancer officiellement le processus.

3.1.2. La ralisation du diagnostic territorial participatif

Cette tape vise collecter les donnes quantitatives et qualitatives fiables se rapportant aux diffrents domaines du dveloppement socioconomique, culturel et environnemental de la commune, et organiser linformation qui en ressort, mettant en exergue les atouts, forces et opportunits ; les faiblesses et menaces qui psent sur la commune et les processus luvre dans la commune. Cette tape est exigeante en comptences et ncessite une grande mobilisation de lensemble des nergies locales. Elle demande enfin un encadrement important et de lorganisation. Le travail de collecte de donnes est assur par lEquipe dAnimation Communale (EAC) assist techniquement par une expertise externe. Le travail est coordonn par la Commission Economique et Sociale. Cette tape du processus dlaboration du plan est mene auprs de la population sur la base des rsultats de lanalyse de ltat des lieux. Le diagnostic participatif fait remonter les demandes et dolances raisonnables des populations, entrevoit des pistes de solutions des priorits du plan que les responsables politiques locaux doivent dfinir.

3.1.3. Lidentification dune vision future et la dtermination des orientations stratgiques de dveloppement
Au cours de cette phase, une vision est formule sur la base du diagnostic et compte tenu de la projection des besoins. Ensuite, des objectifs de dveloppement sont dfinis puis les stratgies permettant de les concrtiser sont labores. Cest ltape des choix et des arbitrages.

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Cette tape constitue un moment de dcision. Elle consiste dcliner, par la commune, lobjectif gnral ou stratgique dans lequel sinscrit le plan (la vision du futur souhaite) et les objectifs spcifiques contenus dans le plan identifis sur la base des rsultats obtenus lors de la ralisation de ltat des lieux et du diagnostic participatif. Pour chacun des objectifs spcifiques, le plan prcise les lieux et les catgories de population prvus pour laction, les objectifs, les rsultats attendus, les actions et/ou projets entreprendre et les moyens humains, matriels et financiers ncessaires pour la mise en uvre des actions/projets dfinis. Le plan dtermine galement le chronogramme pour la ralisation des actions/projets prvus. Enfin, cette tape permet de rechercher et dtablir la cohrence intercommunale. La dmarche suivre pour llaboration du plan daction peut tre rsume en trois phases principales, pour permettre, entre autres, de construire une logique lintervention partir des besoins identifis et de fixer les moyens et les conditions de mise uvre pour la ralisation des objectifs identifis. Il sagit de : - Lidentification de lobjectif gnral ou stratgique de dveloppement et des objectifs spcifiques du plan axes/orientations stratgiques de dveloppement ; Llaboration du canevas de la structure du plan daction ; Et la budgtisation pluriannuelle.

La dmarche de formulation du plan exige le recours lexpertise externe et la prparation de dossiers techniques ; elle est mene par lEAC aide par lexpertise externe. La structure de pilotage avec laide des techniciens, des services financiers et des services techniques de la commune se penche sur lestimation des cots ncessaires pour raliser chacun de projets et objectifs retenus. Le processus de planification au niveau communal ncessite limplication de plusieurs acteurs dont les rles sont dfinis dans le tableau suivant : Acteur LEquipe Communal dAnimation Rle Met en forme selon des canevas prtablis et remonte linformation issue du diagnostic participatif aux experts et la CES largie Procde au criblage et lanalyse des donnes issues du diagnostic Aide les acteurs locaux dans le choix des orientations stratgiques lissue du criblage et de lanalyse des donnes Aide les acteurs locaux dterminer les actions/projets par axe stratgique identifi Appui le CES largie dans llaboration du plan daction et la budgtisation pluriannuelle Procde llaboration des fiches projet pour les actions / projets retenus en troite concertation avec les services extrieurs Procde llaboration du plan daction et la budgtisation pluriannuelle Participent dans llaboration des fiches-projets Valide les orientations stratgiques et le plan daction

LEquipe dexperts

La CES largie

Les services extrieurs Le Conseil Communal

12

3.1.4. La programmation et la budgtisation pluriannuelle ou llaboration du plan daction

Le diagnostic territorial participatif effectu au niveau des douars de la commune a permis de mettre en perspective ses principaux problmes et les enjeux de son dveloppement. Cette lecture croise des donnes environnementales, physiques, sociales et conomiques doit pouvoir permettre de tracer un horizon et une stratgie pour le dveloppement de son territoire. Lobjectif de cette phase est de faire ressortir la trame de ce que pourrait tre le plan daction pour le dveloppement du territoire de la commune en reprenant les axes stratgiques et de pistes dactions pour lavenir. Au cours de cette phase, il sagira en particulier de chiffrer le cot de chaque action arrte et didentifier les oprateurs chargs de sa mise en uvre ainsi que les partenaires concerns. Les tableaux prsents ci-aprs reprennent pour chaque axe stratgique, les objectifs spcifiques, les rsultats attendus et les actions/projets mettre en place pour atteindre ces rsultats. La liste des projets figurant dans ces tableaux est donne titre dexemple. Il est demand de reprendre la liste finale des projets retenus. Autrement dit, la liste des projets prioritaires retenus aprs la ralisation du diagnostic participatif et valide lors dune runion organiser avec le Conseil Communal. Une fiche projet est labore pour chaque projet/action retenu. Le tableau ci-dessous sera ainsi complt sur la base des informations des fiches projets. Il constitue en quelque sorte une synthse par rsultat, objectif et axe.

13

Figure 2. Structure simplifie du plan daction

Plan daction Objectif spcifique n 1 : .

Projet / action Projet 1.1.1. . Projet 1.1.2. Rsultat attendu n 1.1 : Projet 1.1.3. .. Etc. Projet 1.2.1. .. Projet 1.2.2.. Rsultat attendu n 1.2 : .. Projet 1.2.3. . Etc. Objectif spcifique n 2 : .. Projet 2.1.1. Projet 2.1.2. .. Rsultat attendu n 2.1 : Projet 2.1.3. Etc. Projet 2.2.1. Rsultat attendu n 2.2 : Projet 2.2.2. Etc Indicateur objectivemen t vrifiable

Priode de planification : .

Responsab le/partenair es

Planning Budget total 1 2 3 4 5 6 7 8 9

15

A noter que les rsultats attendus seront ajusts, pour chaque commune, en fonction de la liste finale des projets retenus.

3.2. La mise en cohrence au niveau intercommunal

La mise en cohrence au niveau intercommunal suppose au pralable une avance parallle des diffrentes communes dans la ralisation, au moins, de leur diagnostic et de la dfinition des axes stratgiques. Ce nest qu cette tape du processus de planification que les lments qui vont faire lobjet de mise en cohrence peuvent tre identifis. La mise en cohrence exige un lorganisation de runions de travail pralables des commissions thmatiques du BPL. Les rsultats de ce travail seront proposs pour discussion et approbation par le Comit Intercommunal de Coordination. Ces runions viseraient la mise en lumire des grands dfis de dveloppement et de problmes communs aux diffrentes communes de la rgion des Monts de Chenoua, rsoudre par des actions susceptibles dtre menes en commun (dcharge intercommunale ; collge ; hpital ; primtre de reboisement, dveloppement touristique, etc.). Les projets identifis cette tape sont intgrs dans les diffrents PDC et transmis au niveau central.

Projet dappui aux communauts de base pour le Dveloppement durable de la rgion du Mont Chenoua (Tipaza Algrie) Rfrence : EuropeAid/122438/C/G

Module de formation sur la participation et le dveloppement local

Conception: Riad BENSOUIAH

Expert en dveloppement rural

Module 1
Quelques rappels de base sur le concept de dveloppement

Le dveloppement local est un processus et des procdures Il mane de forces endognes et de rseaux locaux, Il est territorial et non sectoriel, Il tend au dsenclavement social et conomique, Il fait jaillir le potentiel et limagination des actions par les acteurs locaux, Il suppose lexistence despaces de concertation et de ngociation.

Le dveloppement durable : dveloppement qui rpond

aux besoins du prsent, sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs (Rapport BRUDTLAND, 1987) Le concept de dveloppement durable sappuie sur trois ples : - prservation et rgnration de lenvironnement - satisfaction des besoins humains - efficacit conomique

Le concept de dveloppement durable:

Implique une approche systmique Comporte une dimension spatiale et temporelle Implique une approche critique Comporte une dimension thique (de co responsabilit la solidarit entre les socits actuelle et entre les gnrations prsentes et futures)
Do la rgle respecter: Partir du contexte local pour aller ensuite vers le global

Principe de responsabilit

Principe de solidarit

Le dveloppement ne peut avoir lieu sans croissance, sans quit sociale, sans politique volontariste et de rduction des ingalits sociales et des sexes. Il ne peut saccomplir que dans un cadre dmocratique et de participation citoyenne

Les nouveaux piliers du dveloppement local

Dmarche territorialise et cible Dmarche contractuelle axe sur les rsultats Dmarche dcentralise et dconcentre Dmarche participative Dmarche planifie intgre

Dveloppement local

Mise en convergence programmes sectoriels

Une dynamique de dveloppement

Une politique de valorisation du potentiel humain. Une culture de la participation, du partenariat et de la solidarit. Une mobilisation de toutes les composantes de la socit. Une impulsion donne tous les facteurs de croissance : capital physique, humain et social, gouvernance, dmocratie. Une meilleure articulation entre croissance conomique et dveloppement humain

Participation et gouvernance locale

Lapproche participative est :
Une dmarche permettant l'association active et responsable des populations la conception et la gestion de toutes actions de dveloppement de leur milieu. Un ensemble mthodologique utilisant une srie d'outils pour modifier la perception du rle de chacun des intervenants dans la gestion des projets. Elle favorise la prise de dcision et la prise en charge par les populations des actions destines amliorer leurs conditions de vie Le citoyen est acteur et promoteur de son avenir

Participation et organisation communautaire:

La participation obit a un principe fondamental : l'existence de structures organisationnelles locales dynamiques, dmocratiques a travers lesquelles se concrtise la participation. Le Dveloppement Participatif suppose aussi un Partenariat entre une ou des institutions et des communauts. A ce propos, GANDHI affirmait que : Ce que vous faites pour moi mais sans moi, vous le faites contre moi .

La participation suppose lintgration du citoyen au processus de mise en place des organes de gestion du pouvoir. Elle postule une consultation priodique et rgulire du peuple sur le choix du type de socit dont la construction est projete. Une telle exigence sanalyse en termes de partage de comptences et dapport dexpriences. Quels rles les chefferies traditionnelles jouent elles aujourdhui dans nos socits modernes ?

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Module 2
Lapproche participative pour un dveloppement local durable

Cadre gnral de lapproche participative

Depuis que la notion du dveloppement a t lie au concept de la participation, plusieurs expriences de dveloppement bases sur la participation ont t menes La conviction que les bnficiaires et/ou concerns sont galement des acteurs de dveloppement intgrer dans tout processus les concernant

Les niveaux de la participation

Les piliers de la participation

Ch ang des emen par t de s t Po ies co posi Ad min pulat ncern tions istr ion lo es: at

La v Et olon l t admenga pol inis gem itiqu e e t ra tif nt

Se ion l cale, cte oca ur La pri l e , M v , tho dopti Par des on de . tici pat de tra nou Ob jec ive, p vail: a velles Str at tifs, P lanifi ppro c giq c l ue anific ation he par p a tici tion ar pat ive

La participation ne veut pas dire:

Le transfert de responsabilit, financire un groupe de population, dcid en dehors de ce groupe La recherche dimplication dun groupe de population dans des objectifs et plans tracs dune manire unilatrale par des trangers Labandon des prrogatives de dveloppement dun tat et son transfert aux groupes de population Destine uniquement aux zones marginales et aux populations pauvres

La participation est:
Donner aux populations le pouvoir de prendre des initiatives et de prise de dcision concernant lidentification des besoins en matire de dveloppement Reconnatre les groupes de populations concerns comme partie prenante du processus de dveloppement La poursuite des prrogatives et obligations de lEtat en matire de dveloppement avec la participation des bnficiaires directs La mise en uvre de relations partenariales bases sur lanalyse participative du contexte et du partage des objectifs entre toutes les parties prenantes

Conditions et spcificits de la participation

La participation nest pas indivisible La participation nest pas la pagaille mais un ensemble de rgles et de rles et de responsabilits fixs et connues par lensemble des parties prenantes La participation donne la libert et la possibilit du choix La participation implique la collecte de donnes et la formation en utilisant plusieurs alternatives La participation permet dexprimer les avis et de prendre des dcisions

Pourquoi on fait appel lapproche participative?

Cest une mthode de travail qui encadre le travaille collectif

Objectifs de lapproche participative?

Mise en place ou renforcement du processus de dveloppement local (endogne)

Utilisation de lapproche participative

Les diffrentes runions et/ou manifestations objectifs participatifs pour lensemble des participants (diagnostic et analyse de la situation, mise en place de plans, prise de dcisions, sessions de formation, cadre de rflexion au niveau communal, )

Les outils de lapproche participative

Chaque projet participatif implique:
Lorganisation de plusieurs runions de rflexion et de concertation pour la prise de dcision dune manire collective. Cependant, dans la plupart des runions on se trouve confront :
Le dcalage entre le dbat et les besoins (attentes); Lenteur davancement du groupe dans la rflexion; Faible ou absence de la participation de certaines personnes dans le dbat; Dbat domin par quelques personnes et dcisions imposes

La sance de travail se transforme:

En monologue ou une chane de monologues Chauds dbats Des interventions qui nont rien voir avec lobjectif de la sance

Dans ce cas, la prparation du rapport de la runion (dcisions prises) devient un acte individuel ralis par le rapporteur
Lapproche participative est parmi les mthodes alternatives de travail

Les outils de lapproche

Lanimation/la facilitation La problmatique Lobservation contenue Le travail dans des groupes restreints et dans des assembles gnrales Exercices didactiques / ladoption dexpriences communes Climat favorable (espace, temps, )

Lquipe danimation / de facilitation

La ralisation et la conduite des runions de travail ncessite la prise en compte de certaines conditions:
La gestion du dbat Lobservation Exposs / bases du dbat La gestion des outils pdagogiques La production du document final La prservation dun climat gnral favorable
Obligation dintervention dune quipe danimation dont les membres se partagent les rles pour une gestion optimale de la runion/atelier

Lquipe danimation
Elle peut tre compose de trois personnes:
Un animateur/facilitateur Un aide facilitateur Un expert ou une personne rfrence

Lanimateur/le facilitateur: Oriente le groupe pendant la runion Propose un chemin, une orientation pour atteindre les objectifs Connat son rle et limite clairement son champ dintervention Rle et profil du facilitateur: Possde une confiance dans son travail et transmet cette confiance aux participants Accepte quil peut faire des erreurs et quil peut ne pas tre indispensable Son discours est homogne et dapplique avec ses actes Observe les ractions et les proccupation du groupe Ne donne pas son avis Aide le groupe avancer en intervenant avec des questions Se base sur lcoute du groupe et prend en compte les proccupations

Un bon facilitateur doit :

Assister pour le dbat avec les concerns Synthtiser les connaissances produites et les ractions des participants Faciliter lchange entre les participants Orienter le groupe en utilisant des rgles et des techniques Participer la cration dun climat agrable

Le facilitateur ne doit pas:

Imposer son analyse personnelle et son avis sur le sujet dbattu Intervenir directement pour transmettre un savoir faire, une connaissance ou une science Simposer en donnant le contenu et les rgles de gestion de la runion Se positionner clairement par rapport des ractions conflictuelles ou dbats contradictoires

Laide facilitateur
Appui logistique au facilitateur Assiste aux sances de travail (teste les questions dorientation) Prend note des ides et dbats (observation continue) Favorise la prservation dun climat favorable de travail Participe llaboration des documents valuation interne du groupe

Lexpert ou la personne rfrence

Donne des clarifications et des informations sur un sujet donn Donne son point de vue et peut le cas chant prendre position sur une question pour faciliter lanalyse et la prise de dcision Il est prfrable quil nintervienne pas depuis le dbut dans le dbat autour dune question car il peut crer une situation de blocage au sein du groupe

Lobservation continue et dynamique

La reprsentation des ides ou du dbat par des dessins comments
La participation des membres du groupe et la collecte de leurs ides Augmenter la concentration Clarification dun sujet complexe, notamment lorsquil sagit dun sujet de conflit Augmenter la raction sur le dbat autour du sujet dbattu Faciliter la prise de notes et lorganisation des ides Faciliter la participation des tous les membres du groupes y compris ceux qui nosent pas Clarification des avis communs sujets de conflits Minimiser le retour des points dj traits La prise de note commune des ides qui ont t retenues (construction collective du rapport de la sance)

Les assembles gnrales et les groupes restreints

Le travail dans les assembles gnrales et les groupes restreints contient des objectifs et des finalits

Pour les assembles gnrales:

La mise en contexte La prsentation du sujet La prsentation des travaux de groupes Ladoption de conclusions collectives

Pour les groupes restreints:

Espace pour analyser les diffrents problmes lis au sujet Espace pour trouver des solutions et des propositions Espace de participation pour tous (mme ceux qui nosent pas) Espace o le temps est utilis dune manire optimale en favorisant les conditions dune bonne communication

Les exposs / interventions

Objectifs et finalits:
Expos du cadre gnral de latelier Prsentation des ides et des problmatiques Une prsentation ralise par un expert Composition ou structuration du contenu des dbats

Position de la problmatique/questions dorientation

Traduction du sujet du dbat sous forme problmatique partir de questions dorientation Enchainement des questions dorientation: structure et scnario de latelier Objectifs: Invitation des participants rflchir, analyser et a donner leurs avis propos du sujet dbattu Permettre au groupe davancer dans le sens de latteinte des objectifs en analysant lensemble des aspects du sujet Activer, ractiver ou alimenter le dbat

Les caractristiques des questions dorientation

Une question dorientation doit tre:
Incite la rflexion collective sur le sujet Incite la curiosit sur les rsultats du dbat Sadapte aux proccupations des participants et ses capacits Montre la multiplicit et la variation des avis Fait ressortir de nouvelles questions en lien avec le sujet

Une question dorientation ne doit pas tre:

Aboutit a des rponses du type oui ou non Crer un climat tendu ou pas confortable Conduire un dbat strile et sans issus Conduire la division du groupe

Le Brainstorming
La base de cette technique et de collecter le maximum davis en favorisant la participation de tous Les ides collectes sont organises sous forme de nuages de cartes (par sujet) Les caractristiques de cette technique: Favoriser la participation de tous les membres du groupe en leur donnant loccasion de sexprimer Exiger que les participants sexpriment dune manire prcise sur leurs avis Signaler limportance de telle ou telle ide en fonction de la taille du nuage de cartes Renforcer la responsabilit des participants concernant les avis mis Assurer linscription de toutes les ides et leur prise en compte dans le dbat

Les exercices pdagogiques et les reprsentations

Les caractristiques
Sappuyer sur les ralits et les expriences des participants La prise en compte des toutes les comptences: connaissances, savoirs faire, comportements,

Les objectifs et les finalits

Outils pour provoquer la rflexion concrte sur comptences et les comportements ncessaires pour rgler la situation/problme Exprience collective entre des personnes qui, peut tre, ne se connaissaient pas auparavant Virage pdagogique qui permet la rflexion avec une mthode reprsentative La prise en compte du ct oprationnel puisque on vit lexprience au lieu de se contenter des aspects thoriques

Le climat favorable la participation

Organisation de lespace de travail Prsentation des participants et des membres de lquipe danimation Exercices pour dtendre les participants et susciter lintrt quand le dbat senlise Alterner les sances (les sances ne doivent pas tre trs longues) Comprhension du programme et du contenu par tous

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Module 3

Techniques du diagnostic territorial participatif

Dfinition et contenu du diagnostic territorial participatif

Le diagnostic territorial participatif est une activit mene dans un lieu donn (commune, groupe de communes, quartier (s), ) afin de mieux connatre, et dapprendre ensemble, le milieu, ses potentialits et les problmes qui sy posent en vu de : Prendre conscience, ensemble des difficults rencontres dans le processus de dveloppement ; Trouver les voies et moyens de prparer la prise en main collective des problmes ; Programmer les activits qui vont favoriser la participation ; Planifier les activits qui vont contribuer au dveloppement du territoire en question. Le diagnostic territorial participatif est une activit informelle, systmatique et progressive.

Informelle, car pratique de faon souple et flexible, loccasion des activits quotidiennes de tout un chacun, dans le travail, dans les moments propices la rencontre individuelle ou en groupe forms de faon ad hoc. Systmatique et progressive, car pratique selon un planning structur autour de thmes qui sont dcouverts au fur et mesure du processus de connaissance, au fur et mesure que la comprhension globale de la problmatique de la zone progresse.

Les objectifs du diagnostic territorial participatif

Le diagnostic participatif vise :
Faire un tat des lieux / constat sur un sujet donn et dans un espace donn (quartier, village, territoire) : problmes, atouts, contraintes, opportunits Cest en quelque sorte une photographie de la zone dintervention. Analyser les causes des phnomnes observs. Identifier les acteurs impliqus, leurs comportements, leurs besoins / intrts, leurs stratgies, leurs relations. Identifier de faon concerte les priorits et les pistes daction. Partager les informations. Jeter les bases dun dialogue. Impliquer les acteurs concerns dans lanalyse des problmes et des solutions, et ainsi favoriser leur participation tout au long de lintervention. En effet, au-del dune simple photographie de situation, le diagnostic participatif constitue la premire tape dimplication et de mobilisation des acteurs-cls du projet / de laction. Le diagnostic participatif est en ce sens un outil de connaissance et danalyse mais aussi un outil danimation et de concertation.

Les objectifs du diagnostic participatif

Attitudes et principes prendre en compte lors de la ralisation dun diagnostic territorial participatif
Le respect de la culture, des connaissances et des savoir-faire des personnes ; La curiosit et lempathie pour dcouvrir sans a priori et sans jugements, le milieu, les pratiques, lavis des uns et des autres (ceux qui parlent et ceux qui ne parlent pas) ; La flexibilit pour entrer en contact et aborder des questions imprvues ; Lcoute et lobservation de tout ce qui peut faire rebondir le questionnement ; La distance par rapport aux explications dj l ou toutes faites pour largir le champ de rflexion ; La distance par rapport certaines catgorisations sociales qui enferment chaque acteur dans un rle donn ; La remise en question permanente pour provoquer des allers-retours entre observations, hypothses,

Intrt de la participation et de lintgration du genre dans le diagnostic

Approche participative
Base sur l'instauration d'un dialogue services techniques/populations et fonde sur le concept de participation et de partenariat, la mthodologie d'approche participative est novatrice plus d'un titre. Elle a pour objectif principal d'associer troitement les populations dans la conception et la gestion de toutes les activits de dveloppement de leur milieu et de leur terroir. N.B.: L'approche participative n'est pas une fin en soi, mais un ensemble mthodologique - utilisant une srie d'outils -

Approche Genre
Lanalyse sociale selon le genre est un instrument qui, sur une base descriptive permet dtablir un diagnostic de la situation respective des hommes et des femmes et des relations quils entretiennent. Un certain nombre d'outils et de cadres d'analyse ont t dvelopps dans les annes 80. Ces outils rendent de grands services en terme d'analyse de la situation.

Mthodologie de diagnostic
En fonction des objectifs et de la problmtique aborder, on peut choisir entre deux mthodes pour conduire un diagnostic:

La mthode quantitative La mthode qualitative

Ces deux mthodes sont souvent combines dans le cadre dun diagnostic territorial participatif

La mthode quantitative
Permet dobtenir des informations prcises et chiffres sur des faits (ex : % de mnages en situation de prcarit). Ces donnes sont issues des diffrents organismes tablissant des statistiques ou denqutes.

La mthode qualitative
Permet dacqurir des connaissances sur une ralit culturelle, conomique ou sociale vcue quotidiennement. Ces connaissances sont gnralement acquises par lapplication dune ou plusieurs mthodes suivantes : analyse de documents, observations, entretiens et rencontres avec des individus ou des groupes

APPROCHE QUANTITATIVE

APPROCHE QUALITATIVE

On cherche savoir combien Production de chiffres Processus ferm

On cherche savoir quoi , pourquoi , comment Production de mots Processus ouvert

Analyse dune ralit Analyse de faits objectifs subjective (attitudes, valeurs) Vaste chantillon Petit nombre dinformateurs et/ou tudes de cas

Diffrentes techniques pour la ralisation dun diagnostic

Voir

Entendre

Lobservation

Ltude des documents

Entretiens

Enqutes

Focus groupe

Lobservation: est une mthode qualitative. Le mot observer implique que lon observe une action ou un acteur (ex : comportement des jeunes concernant les dchets) avec une attention particulire. Lobservation peut galement impliquer de prendre des photographies (ex : un point noir du quartier) ou de filmer une situation. Ltude de documents: Diffrents documents existent gnralement sur le sujet traits et peuvent fournir des informations utiles pour analyser la situation : tudes et rapports, statistiques Ces documents sont gnralement disponibles auprs des diffrents organismes publics : municipalit, services dconcentrs de lEtat

Lentretien : est une conversation ou communication entre deux personnes. Il est bas sur le principe que la personne interroge est la plus apte expliquer ses penses et ses sentiments. Par consquent, le rle de lanimateur consiste uniquement couter attentivement son interlocuteur et le motiver pour quil sexprime. Il doit par ailleurs veiller suivre un fil conducteur afin que les lments importants du sujet trait soient abords durant lentretien. Lenqute : Lenqute est mene auprs dun chantillon de personnes sur la base dun questionnaire pr-tabli. Le questionnaire peut inclure deux types de questions :

Les questions ouvertes: elles ne suggrent pas la structure de la rponse et offrent la possibilit dune rponse complte et dtaille. Exemple : pourquoi nutilisez-vous pas les poubelles du quartier ? Les questions fermes: elles pr-structurent la rponse qui doit tre brve et se rfrer un fait. Exemple : triez-vous vos dchets (rponse : oui / non) ? Combien de fois par jour sortez-vous vos poubelles (rponse : 1 fois / 2 fois) ? Qui soccupe de jeter la poubelle (rponse : moi / mon fils) ?

Le focus groupe ou entretien de groupe : Un

groupe focal est un groupe de discussion qui runit des personnes du mme milieu ou ayant des expriences semblables pour discuter dun thme prcis. La discussion en groupe focal ne correspond pas un entretien dans lequel le modrateur (animateur, facilitateur) pose des questions prcises auxquelles doit rpondre le groupe. Les participants dun groupe focal discutent, au contraire, librement dun sujet dtermin. La particularit du groupe focal est quil est orient sur un thme dintrt spcifique (focus) que le modrateur garde lesprit. Il tente dinciter les participants approfondir le sujet durant la discussion, afin dobtenir davantage de renseignements sur leur mode de penser.

Lapplication de la mthode de groupes focaux prsente diffrents avantages et inconvnients par rapport dautres mthodes :
AVANTAGES
Les groupes focaux peuvent produire un important volume dinformation, plus rapidement Une discussion en groupe focal est bien accepte par les communauts, tant donn quelle fait appel une forme de discussion tout fait naturelle et bien connue dans la plupart des communauts Lorsquils sont utiliss pour ltude de questions simples, les groupes focaux peuvent facilement tre dirigs par des personnes peu formes dans le domaine concern

INCONVENIENTS
Les groupes focaux sont dune utilit limite dans lexploration en profondeur dun sujet dlicat. Les rsultats provenant de groupes focaux ne peuvent tre tendus la communaut au sens large du terme: ils peuvent fournir un ventail de points de vue et dopinions, mais non la frquence avec laquelle ils sont rpandus dans la socit. Les participants saccordent souvent au fur et mesure dans les rponses donner, do la ncessit dtre vigilant dans linterprtation des rsultats. Ceci est notamment le cas pour des discussions en groupe focal domines par un personnage fort.

Quelques outils utiliss dans les diagnostics participatifs

Outils pratiques de diagnostic territorial participatif

La ralisation dun diagnostic participatif require un choix doutils pour :
Analyser des ressources; Analyse saisonnire; Lanalyse institutionnelle; Analyse les prfrences; Analyse le bien tre; Analyse les problmes / objectifs; Slectionner les participants.

Liste de quelques outils adapts aux besoins

BESOIN
Analyse des ressources

OUTILS
Transect Carte des ressources Carte sociale Carte de recensement Calendrier saisonnier Diagramme des flux Profile historique Horloge des activits quotidienne Graphique de tendances Diagramme de Venn Matrice de classification Matrice de classification annote (pondre) Classement en fonction des richesses Arbre problmes Arbre objectifs Image contexte Echantillonnage Liste de vrification

Analyse saisonnire

Analyse institutionnelle Analyse des prfrences Analyse du bien tre Analyse des problmes / objectifs Slection des participants

Les outils danalyse des ressources

La carte
La carte permet dacqurir des connaissances sur une communaut donne (quartier, village). Lessentiel ici nest pas la prcision cartographique, mais plutt lobtention dinformations rvlant la faon dont la communaut locale peroit son environnement. Les participants eux-mmes dfinissent le contenu de la carte en relevant ce qui est important leurs yeux. La carte permet avant tout dtablir un dialogue avec les habitants / acteurs locaux. Les cartes peuvent inclure: les infrastructures (routes, maisons, constructions) ; les points et les sources deau ; les espaces publics (espaces verts, terrains de jeux) ; les magasins, les marchs (qui gnrent beaucoup de dchets) ; des informations plus spcifiquement lies au thme trait dans le cadre du projet : lieux o se runissent les femmes ou les enfants, emplacement potentiel dune infrastructure ou dun centre, etc.

En fonction du thme traiter, on peut ajouter dautres informations cette carte Par exemple: Identifier dans les diffrents lots, les mnages les plus pauvres et les mnages les moins pauvres

Exemple de carte dun bidonville

Les outils danalyse saisonnire

Le graphique des tendances
Les graphiques des tendances nous aident apprhender la faon dont la communaut peroit les changements environnementaux, conomiques, sociaux ou institutionnels au niveau local. Cet outil met en lumire ce qui samliore et ce qui empire. Les graphiques sont simples et illustrent les changements dans le temps.

Exemple:
On demande aux participants au focus groupe dvaluer lvolution de quelques indicateurs au niveau de leur bidonville dans les 3 dernires dcennies

80 60 40 20 0

1980
Population

1990

2000
Pauvret Niveau de vie

2004

Nombre de personnes / baraque

NB: Lchelle applique dans les graphiques de tendances na pas de sens. Ce genre dexercice ne cherche pas lexactitude (disponible au niveau des statistiques officielles) mais plutt la tendance dvolution.

Les outils de lanalyse institutionnelle

Le diagramme de Venn
Le diagramme de Venn est un outil puissant pour analyser le rle des acteurs au sein dun territoire et leurs interactions. Ce diagramme met notamment en vidence la faon dont les acteurs peroivent leur rle et celui des autres acteurs par rapport une problmatique donne. Il permet : de mettre au clair les acteurs ayant une influence sur la prise de dcision, didentifier les conflits potentiels entre les diffrents groupes, de reprer si des acteurs sont absents alors quils auraient un rle jouer, de voir si le groupe est satisfait ou non de laction de tel ou tel acteur, de discuter des changements possibles (implication plus importante de tel ou tel acteur, rsolution dun conflit entre certains acteurs).

N.B.: Le diagramme de Venn est Un outil mathmatique pour illustr les ensemble. Il peut tre utilis pour divers autres cas pou diffrencier entre les groupes dun mme ensemble

Les outils danalyse de prfrence

La Matrice de classification
Exemple : Une femme veut choisir un mari parmi 3 prtendants Elle se base sur trois critres pour choisir (la gentillesse, la richesse et la beaut). Elle note, sur une chelle de 1 10, les trois prtendants selon les critres retenus

Critres Gentille sse Richesse Beaut Total

Ahmed 10 5 5 20

Ali 7 1 9 17

Aissa 6 8 8 22

Selon les rsultats de ce tableau (matrice de classification simple), cette femme optera pour le choix de Aissa comme mari.

Cette femme dcide de ne pas donner la mme importance aux critres choisis. Elle dcide donc de donner plus dimportance la gentillesse laquelle elle donne une un coefficient 4, en deuxime position elle place la richesse avec un coefficient de 2 et enfin la beaut avec un coefficient de 1. Est ce que sont choix sera le mme?

Critres Gentillesse (4) Richesse (2) Beaut (1) Total

Ahmed 10 (40) 5 (10) 5 (5) 20 (55)

Ali 7 (28) 1 (2) 9 (9) 17 (39)

Aissa 6 (24) 8 (16) 8 (8) 22 (48)

Aprs avoir pondr les critres de sa slection (matrice pondre), cette femme optera pour Ahmed comme mari.

Les outils danalyse des problmes / objectifs

Larbre problmes
Vise identifier un problme central, ses effets et ses causes premires. Chaque arbre concerne un problme central. On peut raliser autant darbres que de problmes traiter.

Larbre objectifs
Vise dgager de faon concerte les objectifs dune intervention permettant de traiter le problme analys, et dterminer les activits mener pour rsoudre le problme.

Feuilles

Consquence 1.1

Consquence 1.2

Consquence 2.1

Consquence 2.2

Consquence 3.1

Consquence 3.2

Consquence 1

Consquence 2

Consquence 3

Tronc

Porblme pincipale

Racines

Cause 1

Cause 2

Cause 3

Cause 1.1

Cause 1.2

Cause 2.1

Cause 2.2

Cause 3.1

Cause 3.2

Impact 1.1

Impact 1.2

Impact 2.1

Impact 2.2

Impact 3.1

Impact 3.2

Feuilles

Objectif spcifique 1

Objectif spcifique 2

Objectif spcifique 3

Tronc

Objectif principal

Racines

Rsultat 1

Rsultat 2

Rsultat 3

Activit 1.1

Activit 2.2

Activit 2.1

Activit 2.2

Activit 3.1

Activit 3.2

Etude de cas: Le contenu dun diagnostic

Les analyses sectorielles effectuer

Caractristiques physiques et spatiales

IDENTIFICATION ET ANALYSE DU CONTEXTE

Connaissance du milieu humain

Analyse des acteurs

Les tapes mthodologiques pour lidentification et lanalyse des sites dhabitat insalubre

Caractristiques physiques et spatiales

Connaissance du milieu humain

Analyse des acteurs

Facteurs de risque Caractristiques physiques Accs aux rseaux de base et aux services collectifs Environnement spatial Dispositions durbanisme Nature du foncier

Population mnages Activits

Contexte institutionnel Acteurs sociaux Acteurs conomiques concerns Population concerne

DIAGNOSTIC
Identification des interventions selon les enjeux et les potentialits Etablissement dune pr-programmation Identification des acteurs impliqus

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Module 4
Lapproche genre

Genre et dveloppement: quelle problmatique?

Remise en cause de lhypothse selon laquelle le dveloppement est un processus qui profite tous, et dont limpact nest pas diffrenci en fonction du sexe des individus Les ingalits de genre freinent la croissance et influent sur la rpartition des ressources (accs et contrle) et sur la productivit.

L quit entre les genres est un principe fondamental et la condition d un dveloppement conomique et social durable

Le dveloppement ne peut avoir lieu que dans la mesure ou il ne renforce ou ne fabrique pas des divergences dintrts

Genre et lutte contre la pauvret

Le genre est un facteur de socialisation, de division du travail, dallocation des ressources et du temps. Lasymtrie des rles fminins et masculins, La finalit de lintgration du genre nest pas de donner des pouvoirs aux femmes pour dominer les hommes, ni de les rendre identiques en tous points; mais vise construire un nouveau partenariat entre femmes et hommes, respectant justement la diffrence et assurant leur participation quitable, pleine et entire dans tous les domaines. La prise en compte du genre permet donc denvisager des options de dveloppement pertinentes et durables.

Dfinitions
Le concept de genre : Se dmarque de tout dterminisme biologique
socialement, ensemble dynamique de pratiques et de reprsentations, avec des rles assigns, des attributs psychologiques, un systme de croyance (Thibaud, 2001)
Le genre est en quelque sorte le sexe social ou la diffrence des sexes construite

Est interactif : les relations entre les hommes et les femmes dterminent les activits et rles des uns et des autres Influence toutes les facettes du dveloppement (crosscutting issue)

Sexe
Biologique Dfini la naissance Ne peut tre chang

Genre
Construction de la socit Non dfini la naissance Peut tre chang

Les concepts cls du genre

Les 3 rles Besoins pratiques et besoins stratgiques Condition et situation Niveaux de participation Empowerment Transversalit ou Mainstreaming

Classification des 3 rles

Reproductif : assurer la perptuit du groupe social (enfants et travail domestique).

RLES

Economique : activit rmunre productrice de biens ou de services. (consommation directe ou commercialisation) Social ou Communautaire : uvrer au bien collectif, au maintien des rgles et rites de la socit
Pour identifier la multiplicit des tches exerces Pour comprendre la logique des priorits des individus

Besoins pratiques et besoins stratgiques

Les besoins pratiques sont concrets et matriels, alors que les besoins stratgiques, parfois concrets, sont d ordre politique et sont lis la position de subordination de certains groupes sociaux (cf. Maxine Molyneux et le concept de gender needs ). La prise en compte des besoins stratgiques est essentielle pour rduire les ingalits

Besoins pratiques

Besoins stratgiques

Plutt immdiats, court terme Plutt long terme Diffrents selon les individus Communs un groupe Lis une position de subordination, au Lis aux besoins quotidiens : eau, sant manque de ressources et dducation Satisfaits par des actions prcises Se posent en termes daccs aux ressources et aux services

Satisfaction des besoins pratiques

Satisfaction des besoins stratgiques

H et F bnficiaires et parfois participants Peut amliorer les conditions de vie des H/F Ne change pas en gnral les rles et lesrapports sociaux existants Conditionne la prise en considration des intrts stratgiques

Permet aux F et groupes marginaliss dtre aussi acteurs du dveloppement Peut amliorer la situation sociale globale Peut amener F et groupes marginaliss participer aux instances de dcision Conditionne un devpmt quitable et durable

Remarques :
Il est possible de rpondre aux besoins pratiques par des activits de dveloppement court terme ncessitant des intrants tels que lquipement, lexpertise technique, la formation, les pompes eau, des hpitaux, un programme de crdit Gnralement, les projets visant rpondre aux besoins pratiques et amliorer les conditions de vie maintiennent et renforcent les rapports traditionnels entre les femmes et les hommes. Les intrts stratgiques sont moins vidents et moins facilement identifiables que les besoins pratiques. Les femmes peuvent tre conscientes de leur subordination, mais ne pas en comprendre les fondements ou les possibilits de transformation. NB: Mme lorsquelles sont conscientes des options qui soffrent en faveur du changement, les besoins pratiques et la survie de la famille ont toujours la priorit.

Condition et situation

Le concept de condition se rfre aux conditions de vie et l'tat matriel des hommes et des femmes dans leur quotidien. Le concept de situation est li la situation politique, conomique et sociale dans la socit.
Selon lapproche genre, il ne suffit pas damliorer les conditions de vie des femmes. Il est essentiel de viser galement lamlioration de leur position sociale, si on veut que les femmes puissent bnficier galement des initiatives de dveloppement.

Niveau de participation
Lapproche genre considre les populations comme les agents de leur propre dveloppement. Lapproche genre vise donc la participation la plus entire possible des femmes et des hommes dans toute activit de dveloppement. Il est ncessaire de promouvoir les femmes en tant quagentes de changement, planificatrices, gestionnaires, organisatrices, membres des comits au sein des projets de dveloppement, et pas seulement ceux destins uniquement aux femmes. Lanalyse genre distingue quatre niveaux de participation selon lesquels les populations : 1. sont rcipiendaires passifs de laide, des ressources matrielles ou des services sans exercer de contrle sur la continuit de cette aide ; 2. agissent de la manire prescrite par dautres, par exemple, en utilisant une cooprative ; 3 . sont consultes sur les problmes et les besoins, mais pas ncessairement sur les solutions; 4 . acquirent le pouvoir de sorganiser pour rpondre leurs besoins, proposer des solutions pour rsoudre leurs problmes et tre responsables des actions de dveloppement.

EMPOWERMENT (mancipation / Renforcement du pouvoir)

Processus dacquisition du pouvoir et de son exercice. Capacit de prendre part aux dcisions et de mettre en marche des actions visant son auto dveloppement. Le concept dempowerment englobe trois dimensions: -individuelle : dvelopper lautonomie, la confiance et la capacit de se dfaire des effets de loppression intriorise, -relationnelle : dvelopper la capacit de ngociation et dinfluer la nature dune relation et des dcisions issues de cette relation, -collective : accrotre la solidarit pour atteindre un objectif plus grand que celui que chacun aurait pu atteindre individuellement.

TRANSVERSALITE (MAINSTREAMING) Prise en compte systmatique des conditions, situations, rles, priorits, relations de genre et des besoins propres aux femmes et aux hommes en vue de promouvoir des activits fondes sur lgalit entre les femmes et les hommes. Intgration systmatique au stade de la planification, mise en uvre, suivi et valuation, des incidences sur la situation spcifique des femmes et des hommes. Remarques: Favorise les pratiques galitaires. vite lisolement des femmes et leur marginalisation dans des projets femmes ou dans des projets qui augmentent la charge de travail et la responsabilit des femmes, sans augmenter leur autonomie, leur pouvoir (empowerment) ou leur contrle sur les bnfices du projet.

Les diffrentes approches genre

IFD Approche Intgrer les femmes au dveloppement Les femmes Lexclusion des femmes (soit la moiti du potentiel de production) du processus de dveloppement Intgrer les femmes au processus de dveloppement existant -Projets pour les femmes -Volets femmes -Accrotre la productivit des femmes - Allger la pnibilit des tches traditionnelles des femmes Indicateurs cibls sur les femmes mesurent les changements dans la condition des femmes. Indicateurs des autres secteurs aveugles au genre. GED Donner des pouvoirs aux femmes et modifier les rapports dingalit hommes femmes Les rapports hommes femmes et les rles des hommes et des femmes Les relations de pouvoir ingales entravant un dveloppement quitable et la pleine participation de tous Accrotre les pouvoirs des plus dmunis Rduire les ingalits Identifier et prendre en compte les besoins dtermins par les hommes et les femmes pour amliorer leur condition Prendre en compte les intrts stratgiques des H et des F - Prendre en compte les intrts des plus dmunis, H et F Tous les indicateurs sont dsagrgs par sexe et mesurent les changements relatifs la situation des femmes et des hommes dans les toutes interventions.

Centre dintrt Problme

Solution Stratgies

Suivi et valuation

Lintgration de lapproche genre dans un projet

Intgrer lapproche genre dans une intervention de dveloppement implique une connaissance prcise de lorganisation sociale afin de prvoir les effets des interventions sur la rpartition des ressources et des responsabilits.

Cadre danalyse du genre: Cadre Harvard

Qui fait quoi ? Qui a accs aux ressources et contrle leur utilisation ? Qui a accs aux avantages et contrle leur utilisation ? Quest-ce qui pourrait changer ces rles bien dfinis dans les profils ? Lanalyse du cycle de projet se fait en dterminant la dimension des femmes

Analyse rapide du contexte sensible au genre

Le profil dactivits La carte des ressources du village Le diagramme du systme dexploitation agricole Le tableau danalyse des avantages Les facteurs dinfluence Lhorloge des activits journalires La carte illustre des ressources Le calendrier saisonnier La matrice des revenus et des dpenses

Le profile dactivit
Qui ? Activits Reproductives O ? Quand ? / Pour combien de temps ? Ressources utilises

Productives

de collectivit

La carte des ressources du village

Le diagramme du systme dexploitation

Le tableau danalyse des avantages

Les facteurs dinfluence

Facteurs dinfluence Normes collectives et hirarchies sociales Facteurs dmographiques Structures institutionnelles Facteurs conomiques Facteurs politiques Paramtres lgaux Formation Attitude de la communaut face lagent de dveloppement Contraintes Opportunits

Lhorloge des activits journalires

La carte illustre des ressources

La carte illustre des ressources (suite)

Accs Femmes Ressources Terre quipement Travail Argent ducation / formation, etc. Autres Hommes Contrle Femmes Hommes

Le calendrier saisonnier

La matrice des revenus et des dpenses

Analyse des parties prenantes

ACTEUR 7

ACTEUR 2

ACTEUR 1

ACTEUR 3

ACTEUR 6

ACTEUR 5 ACTEUR 4

Matrice des conflits et des partenariats

ACTEURS 1 1 3 4 5 1 2 3 4 5

Analyse des priorits de dveloppement

Analphabtisme Chmage Dforestation Enclavement Gestion des dchets Manque serv. Jeunes, femmes

Chomage
Analphabtisme

Analph

Analph

Analph

Manque serv.

Chmage

Chomage

Chomage

Chomage

Chomage

Dforestation

Dforestatio n

Gestion des dchets Enclavement

Manque de services Enclavement

Enclavement

Gestion des dchets

Manque de services

Manque serv. Jeunes, femmes

FREQUENCE DE CITATION Problme 1 3

CLASSEMENT DES PROBLEMES PRIORITAIRES Problme Problme 4 Problme 1 Classement 1 2 3 4 5

Problme 2

Problme 3

2 Problme 3

Problme 4

Problme 2 Problme 5

Problme 5

Plan daction des meilleures options

Problme Solution Pnurie alimentaire pour le btail
Activits agricoles Prparation de la nourriture pour animaux Amlioration des pturages Gouvernement: services de vulgarisation et de formation agricole, intrants agricoles (semences, outils), cultures pour alimentation animale et formation en matire de conservation / le gouvernement dsigne des experts, engage des fonds et fournit de la nourriture Les membres de la communaut en mesure de travailler, femmes et hommes, des experts professionnels

Ce qui sera fait

Qui le fera Cots et ressources Dure des activits

Locaux: main-d'uvre et volont de participer Extrieurs: aide technique et financire selon la dcision gouvernementale XXX

Certaines activits de dveloppement devraient-elles tre modifies ou limines au regard des problmes mis en lumire dans le diagramme de Venn des parties prenantes ou dans la matrice des conflits et des partenariats? Au regard des rsultats du diagramme de Venn des parties prenantes ou de la matrice des conflits et des partenariats, faudrait-il ajouter des groupes pour mettre en uvre certaines activits de dveloppement? Y a-t-il de nouvelles perspectives de partenariat? La participation de certains groupes identifis manque-t-elle de ralisme? Quels plans daction des meilleures options ont des activits qui profiteront directement aux femmes? Aux hommes? Quels plans daction des meilleures options ont des activits qui profiteront directement aux groupes les plus marginaliss de la communaut? Quels plans daction des meilleures options ont des activits de dveloppement qui profiteront toute la communaut ou la majorit de la communaut ?

Questions cls pour lintgration du genre La prparation du projet

Quels groupes de population sont servis par le projet (femmes seulement, hommes seulement, hommes et femmes, d'autres groupes) ? Quelle information est disponible sur chaque groupe de population et sur les femmes en particulier ? Les informations sur le travail des hommes et des femmes au sein du mnage et de la communaut ont-elles t collectes ? A-t-on consult les personnes dont les vies seront affectes par le projet et quelle attention a t porte aux femmes dans ce processus ? Est-ce que des groupes marginaliss et dsavantags sont impliqus tous les niveaux dans la planification et l'excution du projet ?

Objectifs et activits du projet

Les avis des hommes et des femmes ont-ils t pris en compte dans les objectifs du projet ? Le rle des hommes et des femmes se reflte-t-il dans les objectifs du projet ? Comment les objectifs rpondent-ils aux besoins et proccupations des hommes et des femmes ? Quels activits et services le projet doit-il assurer afin de rpondre aux besoins et priorits des hommes et des femmes ? Comment la participation des femmes contribuera atteindre les objectifs du projet? Les problmes des enfants sont-ils pris en compte? Comment les activits et les services permettront la participation des femmes ? De quelle manire les activits et les services bnficieront-ils aux femmes ? Comment les femmes auront-elles accs aux opportunits et services fournis par le projet (formation, vulgarisation agricole, allocation de droits fonciers, dispositifs de crdit, adhsion une cooprative, emploi dans le cadre de lexcution du projet, etc.)? Ce projet est-il susceptible davoir des effets ngatifs pour les femmes ? Quelles contraintes sociales, juridiques et culturelles pourraient empcher les femmes de participer au projet ? Quels plans ont t labors pour dpasser ces contraintes ?

Mise en uvre du projet

Le personnel du projet est-il familiaris avec les problmes de genre? Le personnel du projet est-il dsireux dimpliquer les femmes dans lexcution du projet ? Dans quelle mesure le personnel masculin est-il expriment dans la fourniture de services aux femmes et est-ce appropri ? Si une approche par du personnel masculin nest pas culturellement acceptable, le projet prendra-t-il des dispositions pour faire intervenir du personnel fminin? Du personnel fminin est-il disponible pour assurer la mise en uvre du projet ? Comment le projet va-t-il sassurer que les femmes ont un accs et un contrle quitable aux / sur les ressources techniques, matrielles et les technologies ? Comment les femmes participeront et contribueront la maintenance de lquipement ? Des formations sont-elles prvues cet effet ? A travers quelle(s) organisation(s) les femmes seront-elles impliques ? Comment le projet affectera-t-il lemploi du temps des femmes ? Leur charge de travail sera-t-elle augmente / diminue du fait des innovations et changements induits par le projet (mcanisation, nouveaux intrants agricoles et itinraires techniques, lieux de travail, approvisionnement en eau et bois de chauffe, etc.) Si la charge de travail diminue, cela impliquera-t-il une baisse de revenus pour les femmes ? Comment le projet affectera-t-il les relations entre hommes et femmes ? Les nouvelles technologies introduites par le projet impliquent-elles des changements au niveau des modes de travail des femmes ?

Le suivi et lvaluation du projet

Des donnes dsagrges par sexe sont-elles collectes ? Le projet implique-t-il la majorit des parties-prenantes dans le processus de suivi-valuation ? Le projet a-t-il un systme dinformation pour dtecter et valuer sparment les effets du projet sur les hommes et les femmes ? Des indicateurs (qualitatifs et quantitatifs) sensibles au genre sontils utiliss ?

Les indicateurs sensibles au genre

Dvelopper des indicateurs sensibles au genre =
1. laborer des indicateurs dsagrgs par sexe / catgorie Ex : pour une formation, lindicateur ne sera pas 12 participants ont bnfici de la formation mais plutt 7 hommes et 5 femmes ont bnfici de la formation 2. Dvelopper des indicateurs spcifiques pour mesurer la rduction des ingalits de genre / lamlioration de la situation (empowerment) du groupe marginalis (femmes) Ex : Amlioration de la mobilit des femmes, participation des femmes la prise de dcision dans le cadre du comit de gestion de leau

Exemple de questions cls: Genre et levage

Les rgles ou normes culturelles au niveau local empchent-elles certains groupes de participer certaines activits et notamment aux activits concernant llevage ? Quelles sont les consquences pour ces groupes ? Quelles sont les rgles dusage au niveau local concernant les parcours ? Est-ce que ces rgles sont les mmes pour les hommes et pour les femmes ? Est-ce quelles affectent un groupe en particulier ? Existent-ils des groupements agricoles, des associations fminines au niveau local ? Quelles sont les contraintes qui limitent la participation des hommes et des femmes dans ces groupements ? Comment se rpartissent les tches entre les diffrents membres du mnage concernant les activits dlevage (achat / vente, nourriture, soins vtrinaires, utilisation des sousproduits) et qui prend les dcisions concernant ces diffrentes tches ? Quel est le rle social et conomique de lactivit dlevage ? Dans quelle mesure llevage est li aux autres activits du foyer ? Quels sont les risques qui psent sur la survie du mnage ? Quelles sont les stratgies des hommes et des femmes pour limiter ces risques (diversification des activits) ? Qui sont les mnages ou les groupes les plus affects par les crises agricoles (levage notamment : pidmie) ?

Genre et micro finance

La microfinance, comme secteur conomique, est apparue quand on a ralis que des personnes avec de faibles ressources pouvaient rembourser leurs crdits temps et conomiser de largent si elles avaient accs des services financiers personnaliss. Ds lors, pourquoi est-il important de garantir que les programmes et les politiques de microfinance soient soucieux dquit entre les sexes ? Lexprience montre que les programmes de microfinance les plus efficaces pour les personnes bas revenus doivent tre trs explicitement personnaliss en tenant compte des besoins de tels clients (cest--dire prsenter une approche microfinancire avec le client dabord ). Une pratique conomique prudente provoque une attitude du mme type chez le client. Lanalyse socioconomique selon le genre peut tre un excellent recours pour classer les clients et dterminer sil existe une niche de march nglige pour les services offerts par un intermdiaire de microfinance spcifique. De plus, la distribution de microfinancements doit tre soucieuse dquit entre les sexes car une nouvelle source de revenus peut changer les relations lintrieur du foyer et a des consquences diffrentes, pour les hommes et les femmes, selon qui contrle ces nouvelles sources de financement.

Problmes spcifiques des femmes a prendre en compte concernant laccs au micro-crdit

Mis part les obstacles classiques auxquels les personnes bas revenus font face quand elles ont traiter avec les institutions financires (leurs besoins en prts modestes ne sont pas intressants, par exemple, pour les banques), les femmes pauvres, comme groupe, affrontent plus dobstacles et de difficults pour avoir accs aux services financiers : Analphabtisme (plus lev que chez les hommes) Disposent moins facilement de garanties pour le prt (terres, biens immobiliers, capitaux immobiliss) Certaines procdures peuvent exiger la signature du chef de mnage souvent masculin (la femme est donc dpendante du bon vouloir du conjoint) Mconnaissance des droits et opportunits concernant les services financiers (faible accs linformation et la formation) Faible confiance en elles pour entreprendre des dmarches, dmarrer une micro-entreprise Faible mobilit pour accder aux services

Dmarche pour la pise en compte du genre dans la micro finance

Identifier les contraintes spcifiques pour laccs au crdit et identifier les solutions permettant de dpasser ces contraintes (dveloppement de services spcifiques de conseil et dappui) Identifier les facteurs dinfluence pouvant affecter le groupe-cible dans le cadre du crdit Identifier les caractristiques du groupe cible (source de revenus, dpenses, pargne) Identifier lorganisme de financement appropri la situation du groupe cible (conditions, avantages / contraintes) Dfinir le montant de lemprunt, le montant et les modalits des remboursements en tenant compte des besoins et priorits du groupe cible

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Module 5
Principes de base de la Planification Stratgique Participative (P.S.P.)

Comment faire pour entreprendre et piloter le

processus de planification, pour faire ltat des lieux et conduire le diagnostic des forces et des faiblesses dune collectivit locale, pour formuler la vision et concevoir des stratgies cohrentes, pour mettre en place un plan daction, le suivre et lajuster en fonction des nouvelles donnes ?

La Planification Stratgique Participative (PSP) est en mesure de rpondre ce besoin

La PSP est

Un ensemble homogne dobjectifs et doutils pour la ralisation dun dveloppement durable qui prend en compte les priorits et les contraintes; Une mthode qui se base sur lanalyse du prsent et la prvision future pour atteindre les objectifs pralablement fixs par les responsables de la gestion locale

Les principaux avantages de la PSP pour les collectivits locales

La PSP est une dmarche qui stimule une rflexion tourne vers le futur: Elle permet de mettre en vidence les besoins prsents et futurs de la population, de prvoir et anticiper les changements. Dans ce sens, la PSP incite la formulation dune vision davenir, lidentification des stratgies adquates pour rpondre aux besoins et aux attentes de la population. La PSP est une approche qui amliore la gestion: Elle permet de se focaliser sur les priorits et didentifier des structures et des moyens appropris pour coordonner et grer les actions. Elle reprsente galement un cadre rigoureux pour le suivi des projets de dveloppement laide dindicateurs observables et mesurables. Elle offre, enfin, les arguments ncessaires la mobilisation des financements pour les projets prvus. La PSP est une dmarche qui favorise et oriente le dialogue avec lensemble des intervenants internes ou externes au territoire de la collectivit. Elle offre un cadre pour se concerter sur les perspectives de dveloppement par une dmarche participative.

La PSP est une approche qui amliore la communication au sein de la collectivit locale. Elle contribue informer, sur une base rgulire, les partenaires et les habitants sur les objectifs stratgiques, sur les projets en cours, leur suivi et leur valuation. Cette communication amliore la comprhension et favorise ladhsion et lengagement de lensemble des parties prenantes.

Les tapes du plan stratgique

tape 6 tape 5 tape 4 tape 3 tape 2 tape 1
Suivi et valuation

Planification budgtaire et mise en uvre des activits laboration dun plan daction

Dtermination des objectifs stratgiques de dveloppement

Diagnostic de ltat actuel et identification des contraintes La prparation du processus de P.S.P.

tape 1. La prparation de la tape 1. La prparation de la Planification Stratgique

Objectifs Conditions pralables

Identification des indicateurs et laboration du plan daction

Le Conseil Communal accepte de participer au processus de PSP tout en favorisant limplication et la participation de tous les acteurs Un appui administratif et financier des organismes de tutelle est assur Les principaux partenaires travaillent avec la logique de la commune et connaissent les orientations de dveloppement tous les niveaux (territorial, rgional et national) Argumentation sur le choix de la planification comme outil de travail Constitution dun petit comit local charg de llaboration et du suivi du plan Identification des partenaires concerns par le plan Constitution dun cellule de gestion du plan Mise en place dun planning de ralisation du plan Annonce officielle du lancement du processus de planification

Mthodologie

tape 2. Diagnostic de la tape 2. Diagnostic de la situation actuelle de la commune

Objectifs

Diagnostic territorial de la commune et identification des potentialits et contraintes au dveloppement (forces et faiblesses)
Constitution de la cellule de gestion du plan Une relle participation des partenaires Facilit daccs aux informations concernant la commune Diagnostic interne de la commune
Prsentation interne de la commune Identification des projets de dveloppement (raliss et en cours de ralisation Identification des forces et faiblesses internes

Conditions pralables Mthodologie

Analyse de lenvironnement de la commune

Lenvironnement gnral (politique et conomique et culturel du pays et ses rpercussions sur la commune) Lenvironnement directe de la commune (les intervenants sur le territoire de la commune: services dconcentrs et autres acteurs de dveloppement)

Identification des besoins

Activits trs importante raliser dans le cadre dun ou de plusieurs ateliers

diagnostic de ltat actuel + analyse des forces et des faiblesses + analyse des opportunits et des risques = conditions essentielles pour lidentification des besoins et la prvision des spcificits

tape 3. Identification des objectifs tape 3. Identification des objectifs stratgiques de dveloppement

Objectifs

Proposition dune vision de dveloppement de la commune sur la base des rsultats issus du diagnostic notamment en terme de besoins identifis
Le diagnostic est ralis avec succs et les besoins sont bien identifis Les rsultats du diagnostic ont t partags avec tous les acteurs concerns La dtermination de la vision future nest pas une chose aise La vision : la situation laquelle espre la commune La vision: le futur lointain qui peut dpasser le temps du plan de la commune La vision : expression sur un projet socital commun tous les acteurs impliqus La vision : fixe en fonction des attentes de lensemble des acteurs La vision : reprsente la base sur laquelle seront construites les initiatives de dveloppement dans le futur

Conditions pralables

Mthodologie

Toute vision future est forcment ambitieuse, . il faut cependant quelle soit raliste

tape 4. laboration dun plan tape 4. laboration dun plan daction

Objectifs

Pour chaque objectif stratgique, le plan prcise les activits correspondantes (sous-objectifs), les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires, ainsi que la rpartition des tches et des responsabilits. Il dtermine lagencement dans le temps des activits et prvoit des dlais ralistes de ralisation.

Conditions pralables

La structure de pilotage sappuie sur loutput des tapes prcdentes : le rapport du diagnostic, le document de la formulation de la vision, les fiches des objectifs stratgiques. Slection des objectifs stratgiques laboration du plan daction de chaque objectif stratgique Estimation du cot de financement des objectifs stratgiques slectionnes

Mthodologie

tape 5. Programmation et tape 5. Programmation et budgtisation pluriannuelle

Objectifs

La budgtisation est lopration qui consiste intgrer dans le budget, les projets et les programmes qui ont t retenus. De faon plus gnrale, cest la phase de lallocation des ressources existantes mais aussi de la mobilisation des moyens financiers additionnels. Il y a un accord sur les objectifs stratgiques atteindre la liste des projets et des activits qui permettent datteindre les objectifs stratgiques a t approuve par la structure de pilotage en concertation avec les autres partenaires les indicateurs (observables et vrifiables) de suivi de la ralisation des objectifs ont t dfinis le cot des projets retenus a t estim et un chancier de ralisation a t arrt

Conditions pralables

Mthodologie

Prvision des agrgats budgtaires et valuation du besoin de financement de la collectivit Plan de mobilisation des fonds manquants

tape 6. Suivi et valuation du tape 6. Suivi et valuation du processus de planification

Objectifs

Le suivi apparat comme un processus de communication organis pour porter une apprciation commune sur le droulement du projet.
Chacun des objectifs stratgiques retenus par la collectivit locale a t structur en un ou plusieurs projets de dveloppement Le plan daction a tabli le calendrier de ralisation des projets retenus et a prvu les moyens humains et matriels pour les raliser La programmation budgtaire a permis dallouer le financement ncessaire dans le cadre du budget propre de la collectivit ou dans le cadre des ressources financires mobilisables. Le plan daction a t rendu accessible lensemble des partenaires et au public La mise en oeuvre des projets a commenc

Conditions pralables

Mthodologie

Suivi et valuation du processus de planification Mise en place dun plan de communication

MERCI DE VOTRE ATTENTION