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Les enjeux du dveloppement d'un systme de veille stratgique intgr au sein des PME-PMI

Mots-cls

veille, stratgie, systme, diagnostic

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Les enjeux du dveloppement d'un systme de veille stratgique intgr au sein des PME-PMI INTRODUCTION
Dans les revues spcialises tout comme dans les revues conomiques, on parle de plus en plus de veille technologique, de veille concurrentielle, de veille stratgique (Lesca, 1992). Cependant, peu nombreuses sont les PME-PMI qui matrisent les notions lies ces concepts : on confond le systme d'information avec la veille, la veille technologique et la veille stratgique, ou encore on assimile la veille stratgique et l'analyse stratgique. De plus, lorsque l'on interroge les entreprises sur leur systme de veille stratgique, on constate qu'elles mettent en place des actions sans pour autant les identifier : elles semblent utiliser des pratiques de veille stratgique, leurs responsables en sont persuads, mais ils prouvent les plus grandes difficults lorsqu'il s'agit d'en faire le recensement. Les actions conduites peuvent, par voie de consquence, souffrir de redondance, d'inefficacit et de manque de synergie, ce qui affecte la prparation de l'entreprise aux enjeux actuels et futurs. Pour esquisser quelques rponses cette problmatique, nos travaux se sont intresss la conceptualisation et l'laboration d'un systme de veille stratgique intgr adapt au cas des PME-PMI, systme devant contribuer, terme, l'amlioration de leur efficacit et de leur efficience. Dans un premier temps, l'laboration thorique d'un systme de veille stratgique est propose afin d'apporter un clairage sur chacun des concepts tudis. Cette premire partie essaie d'apporter des rponses la question : "Que recouvrent les concepts du systme de veille stratgique intgr ?". Ensuite, nous prsenterons les enjeux du dveloppement du systme pour deux entreprises-partenaires dans lesquelles nous avons conduit nos investigations. Ces enjeux ont t identifis au cours de la prparation de notre thse de doctorat (Voyant, 1997) pour laquelle nous avons mis au point une mthodologie spcifique de diagnostic des pratiques de veille stratgique teste sur 16 PME-PMI. Cette seconde partie a pour objectif de mettre en lumire l'intrt qu'il y a, pour les thoriciens mais galement pour les praticiens, rpondre la question : "Comment identifier le systme confectionn au sein des PME-PMI ?". En effet, pour sensibiliser les entreprises au dveloppement d'un systme dont elles ne connaissent pas les contours, il semble utile de poser le problme de son identification. Par la reprsentation des forces et des faiblesses de son systme, l'entreprise identifie les axes sur lesquels elle doit porter ses efforts et les enjeux que reprsente son dveloppement.

1. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS D'UN SYSTEME DE VEILLE STRATEGIQUE

La prsentation des lments constitutifs d'un systme de veille stratgique intgr reflte une difficult, tant pour les thoriciens que pour les praticiens, d'obtenir un consensus sur une dfinition claire et oprationnelle des concepts de stratgie, de veille,

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d'intgration mais galement de leurs articulations. Nous prsentons ci-aprs notre positionnement sur chacun d'entre eux.

1.1.LA STRATEGIE
Si les dfinitions de la stratgie utilises ne font pas l'unanimit (Desreumaux, 1993), le concept de stratgie est historiquement et actuellement fortement li au domaine militaire (Charney, 1995 ; Le Roy, 1995) : la stratgie se veut un mlange de guerre et de paix1, de construction et de destruction (Nalebuff et Brandenburger, 1996). Dans ce cadre, la stratgie consiste laborer des scnarios et des tactiques pour modifier l'tat de l'environnement son profit (Gervais, 1989) ou encore remettre en cause les relations entre la stratgie et son environnement (Ansoff, 1965). Partant d'une dimension technicienne avec l'appellation de planification stratgique, la notion de stratgie, dans le cadre d'une priode dfinie comme la priode d'institutionnalisation (Dry, 1996), consiste faire merger du champ stratgique une appellation encore utilise de nos jours : le management stratgique. Cette expression consiste intgrer dans le processus stratgique les tapes de diagnostic, d'intention, de formulation avec celle, indissociable, de mise en oeuvre en prenant en considration non seulement la logique des facteurs mais aussi celle des acteurs. L'tape de diagnostic, qui correspond une phase d'analyse stratgique, pose la question de la mthode appliquer (Chauvet, 1995) : faut-il utiliser le modle du Boston Consulting Group (BCG), ceux de Mc Kinsey et d'Arthur D. Little (ADL) ou encore le modle de Porter ? Certes, certains auteurs comme Paturel (1997) avec l'adaptation du modle de Porter exposent leurs prfrences, mais d'autres, plus nombreux, dnoncent leur utilisation. On voque des "recettes stratgiques" conceptuellement dfectueuses (Robert et Devaux, 1994 ; Thitart et Bergadaa, 1990 ; Pne, 1993) et souvent peu applicables dans le cadre de la PME-PMI (Lauzel et Teller, 1994 ; Saporta, 1986 ; Marchesnay, 1993). En ralit, il nous semble que le problme de l'application au sein des PME-PMI provient du fait que peu d'auteurs et de praticiens ont cherch les adapter et que les mthodes et outils proposs sont mal utiliss. Ainsi, le BCG (1983) prcise que sa mthodologie reprsente un outil puissant, donc dangereux car trop souvent simplifi par des analyses superficielles, alors que la qualit des prises de dcision ne vaut que par la qualit des analyses. Face l'incertitude sur l'utilit ou non des modles classiques2 d'analyse stratgique, nous avons, au cours de notre recherche, souhait nous interroger sur la possibilit de considrer le concept de veille comme un outil efficace pour raliser un diagnostic interne-externe de la PME-PMI.

1.2.LA VEILLE
Le concept de veille est traditionnellement prsent comme un outil efficace permettant de comprendre son environnement pour agir. Comprendre, c'est avant tout s'informer :
1

Afin de ne pas opposer "guerre et paix", nous pouvons noter que l'volution du concept militaire vers la dissuasion est une volution vers la paix et, inversement, nous pouvons signaler que certaines religions comme les religions musulmane et bouddhiste, prsentent, elles aussi, des rgles stratgiques pour la paix et la guerre. 2 Nous prciserons, pour viter tout malentendu, que l'utilisation du mot "classique" n'a pas de caractre pjoratif : elle nous permet en fait de dsigner des concepts, mthodes et outils largement diffuss, connus, enseigns.

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ceci positionne l'information de veille comme la matire premire que les entreprises doivent savoir valoriser pour anticiper et construire leur avenir. Pour reprendre la formule utilise par l'ARIST (1996), "qui dit veille dit vigie", veilleur, vigilance ou encore surveillance. Pour Calori et Atamer (1993), "la veille stratgique porte sur certains points sensibles du projet de l'entreprise et, surtout, sur les signaux pouvant annoncer certains vnements potentiels sur lesquels il est ncessaire de saisir des opportunits ou bien de riposter le plus rapidement possible car ils reprsentent des menaces". Lesca (1994), quant lui, prcise que "la veille stratgique est le processus informationnel par lequel l'entreprise se met l'coute anticipative des signaux faibles de son environnement dans le but cratif de dcouvrir des opportunits et de rduire son incertitude". Pour complter cette dfinition, nous prciserons, comme l'ont fait Rgnier et Boulanger (1996) lors d'un colloque organis par l'Institute for International Research sur la veille, que s'il est ncessaire de capter les signaux faibles de son environnement, il est galement utile de ne pas carter de son champ de vision les signaux forts de son environnement. Savoir observer, savoir couter, tre en situation active, tel est le cas de figure des signaux perus et utiliss temps. Cette reconnaissance de la place du signal nous parat essentielle, car cela peut tre une explication rationnelle la russite de certaines entreprises. Lesca (1994) prcise que si l'coute de l'environnement apparat comme vidente et ncessaire, les pratiques restent encore trs insatisfaisantes. Deux questions majeures semblent traduire cette difficult de mise en oeuvre. Elles peuvent tre formules comme suit : Quelle est la segmentation de l'environnement observ ? Quelles sont les cibles (ou sources, domaines) utiles surveiller ? Avant de considrer les sources spcifiques exploiter au sein de l'environnement pour dtecter les signaux, nous recenserons quelques indications apportes par les auteurs quant la segmentation de lenvironnement en axes de veille. Martinet et Ribault (1989) utilisent dans sa totalit le modle de Porter en remarquant quaux cinq forces (rivalit existant entre les entreprises, pouvoir de ngociation des fournisseurs, pouvoir de ngociation des clients, menace de produits et services de remplacement et menace de nouveaux entrants) correspondent respectivement une veille concurrentielle (premire force), une veille commerciale (deuxime et troisime forces), une veille technologique (quatrime force) et une veille environnementale (cinquime force). Lorsque l'on analyse la littrature, on retrouve cette segmentation avec cependant de fortes variations de vocabulaire en fonction des auteurs. Pour Castano et Dumas (1994), on retrouve trois types de veille : la veille scientifique et technique, la veille technologique et la veille concurrentielle et commerciale ; Montgomery et Weinberg (1979) parlent de veille concurrentielle, technologique, client, politique et rglementaire et sociale ; Jain (1984) souligne qu'il est ncessaire de surveiller l'environnement dans sa totalit, cela ne peut se faire qu'en dterminant l'avance des zones d'intrt larges et il propose de scinder l'environnement de l'entreprise en trois dimensions : conomique, technologique, politique. Enfin, Mlse (1979) parle de surveillance de l'environnement en quatre dimensions : produit, march, technologie et sociale. Ayant retenu pour nos travaux ces quatre axes de veille, nous prciserons qu'ils sont abords par de nombreux auteurs sous des dnominations diffrentes. La veille produit est prsente en veille marketing (Rouach, 1996 ; Castano, Dumas, Dou et Hassanaly, 1995) ; la veille march

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correspond une veille commerciale (Lambin, 1991) ; la veille sociale reprsente un lment de la veille globale, dite galement environnementale (Horovitz et Pitol-Belin, 1984) ; quant la veille technologique, la terminologie est utilise telle quelle par les auteurs qui militent en faveur de cet axe (Nosal, 1995 ; Jakobiak, 1991 ; Lesca, 1886). Si la distinction de plusieurs types de veille semble relever d'une question de smantique, elle dpend surtout des objectifs que l'on poursuit et, par consquent, de la nature du sujet de recherche. Nanmoins, beaucoup de systmes de veille sont mixtes, car la mixit semble tre le seul moyen qui garantisse une forte complmentarit et donc une efficacit. Ainsi, nous avons pu observer au cours de nos travaux que la veille technologique tait fortement connecte aux autres types de veille, savoir la veille commerciale (marchs), la veille marketing (produits), et la veille globale, pour laquelle nous avons retenu comme facteur dterminant : le facteur social. Face aux diffrentes segmentations proposes qui s'orientent vers une apprhension de l'environnement, Lesca (1986) suggre de dfinir l'environnement surveiller comme un ensemble d'acteurs que l'on peut rpartir en deux catgories. La premire concerne les acteurs susceptibles d'exercer une influence directe sur l'entreprise (les clients, les fournisseurs, les concurrents, les pouvoirs publics, ...), la seconde les acteurs plus lointains, sans influence perceptible sur l'entreprise ni actuellement, ni dans un futur raisonnable. Selon l'auteur, dfinir l'environnement scruter en termes d'acteurs surveiller parat prsenter un avantage considrable, car c'est sans doute la seule faon d'anticiper des vnements alors que ceux-ci ne sont pas encore raliss, ni mmes amorcs. L'auteur propose donc de ne pas concevoir l'action de veille sur les axes de veille, qui constituent en fait une segmentation de l'environnement, mais sur les sources d'information qui permettront, ensuite et aprs collecte, traitement et distribution, de se positionner sur ces axes par l'intermdiaire de prise de dcisions stratgiques (Ansoff, 1965). En accord avec Lesca, nous avons considr qu'il tait ncessaire d'tablir une surveillance sur des acteurs stratges actuels ou potentiels tels que les clients, fournisseurs ou encore les concurrents en vue de permettre l'entreprise de se positionner sur des axes de veille que nous avons dfinis et intituls "objet stratgique". Au regard de notre tude sur le concept de veille, et bien que cette dernire ne semble pas se substituer aux outils classiques d'analyse stratgique, nous avons montr qu'elle pouvait tre un outil efficace permettant d'alimenter la rflexion stratgique.

1.3.L'ARTICULATION DU COUPLE VEILLE-STRATEGIE

On observe dans la littrature une association courante entre les mots "veille" et "stratgie". Cet assemblage illustre cependant des contenus parfois diffrents. Pour certains, la veille stratgique se limite la phase de diagnostic interne et externe alors que pour d'autres, elle constitue le point de dpart de la stratgie et se prolonge jusqu'aux actions de mise en oeuvre. Par ailleurs, certains auteurs voquent des actions de veille tout en les regroupant sous l'appellation "stratgie". Ceci nous semble produire une confusion entre les diffrents concepts qui peut entraner un dsquilibre se traduisant par une accentuation des actions de veille au dtriment de la stratgie, ou le

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contraire. Aprs avoir abord jusqu' prsent les concepts en les segmentant, il nous apparat possible de les regrouper sous l'expression "veille stratgique". Par l'expression "veille stratgique", nous considrons, d'une part, que la veille est un moyen d'analyse stratgique et, d'autre part, que la stratgie regroupe les actions qui se situent dans les phases d'intention, de formulation et de mise en oeuvre stratgiques. De plus, si la stratgie apparat comme un continuum de la veille, on peut noter que les dfinitions de chacun des deux concepts poursuivent les mmes enjeux. Dans le cadre de la veille, les dfinitions insistent sur la dtection des opportunits et la rduction des incertitudes pour permettre aux entreprises de faire face aux enjeux actuels et futurs. Pour ce qui est de la stratgie, cette dernire consiste "concevoir, runir et manoeuvrer des ressources, des forces et des nergies" (Savall et Zardet, 1995). Dans les deux cas, on retrouve la volont d'assurer la survie et le dveloppement de l'entreprise.

Concernant le continuum entre chacune des phases, non seulement il est observable, mais il apparat galement impratif (Godet, 1995 ; Tarondeau, 1982 ; Marmuse, 1996) INTENTIO FORMULATIO MISE EN VEILLE car des observations ont montr que l'chec des entreprises provenait d'une OEUVRE incapacit N N passer des grandes orientations de la stratgie aux actions prcises qui sont ncessaires STRATEGIQUE pour acqurir un avantage Figure n1 concurrentiel (Porter, 1997). Ensuite, nous prciserons que les phases retenues (veille, intention, formulation, mise en oeuvre) ne suivent pas un ordre linaire ou squentiel mais qu'elles doivent tre envisages sous une forme matricielle. Sur la figure n1, l'introduction d'une fonction dynamique du processus est reprsente par les flches en pointills. Ainsi, par exemple, on peut observer dans la longue phase de mise en oeuvre un processus de dcouverte d'informations vocation stratgique que les acteurs stratges n'oublient pas de rinjecter au cours de nombreuses micro-dcisions de pilotage stratgique (Avenier, 1985).

INTERACTIONS ENTRE LES DIFFERENTES PHASES DU PROCESSUS DE VEILLE STRATEGIQUE

1.4.L'INTEGRATION
Pour dfinir la notion d'intgration utilise dans nos travaux, nous utiliserons le principe de marcottage propos par Glinier (1990). Selon l'auteur, il consiste en un enracinement profond du systme (sous-entendu ici le systme de veille stratgique) sur l'organisation permettant son auto-floraison. Par auto-floraison, nous ferons notamment rfrence une rvision priodique du systme lui permettant de perdurer et de se dvelopper dans le temps. Notre interrogation consiste savoir si l'introduction et/ou le dveloppement d'un systme de veille stratgique au sein d'une PME-PMI fait l'objet d'une vritable vigilance d'intgration.

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Pour nous en assurer, nous avons considr que le concept de veille stratgique devait tre enrichi d'une tude de diffrents systmes connus et utiliss en entreprises. En effet, nous pensons que l'tude de ces systmes et leur connexion au processus de veille stratgique devraient permettre de renforcer l'ancrage de ce dernier sur les processus de l'entreprise, et, par l mme, de renforcer son enracinement. Les systmes tudis seront au nombre de quatre : le systme d'information, de planification, de contrle de gestion et de prise de dcision.

1.5.LES SOUS-SYSTEMES DU SYSTEME DE VEILLE STRATEGIQUE

"La gestion par les systmes", telle est une des missions les plus ardues accomplir par les dirigeants. De mme que Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, tout dirigeant efficace agit travers des systmes (Mlse, 1968). Le systme apporte ainsi une base conceptuelle de principes coordonns qui relient les divers processus. Chacun d'eux, fonctionnant comme un sous-systme, a une efficacit accrue dans l'espace et dans le temps, et l'ensemble produit de meilleurs rsultats que la somme des parties. (Changeux, 1983 ; Forrester, 1968). Ainsi, une veille stratgique, interconnecte aux systmes d'information, de planification, de contrle de gestion et de prise de dcision, forme un systme "unique" destin prparer l'entreprise sa survie et son dveloppement. Le systme propos se veut donc un systme dynamique et ouvert constitu de sous-systmes interdpendants.

1.5.1.Le systme d'information

Feldmann et March (1981) considrent que l'on peut mesurer l'intelligence d'une organisation se procurer, analyser et retrouver les bonnes informations en temps T LES ROUES MOTRICES collecte, de traitement, de voulu. Partant, il convient de s'interroger sur les mthodes de DE L'INFORMATION distribution et de capitalisation mises en place au sein des entreprises, et plus UNE ENTREPRISE COMPOSEE 3 QUESTIONS particulirement au sein des PME-PMI o les difficults matriser unMOTRICES tel systme sont DE ROUES loin d'tre imaginaires, avec notamment un cotUItrop lev de captage et de traitement Q SCRUTER ? de l'information (Saporta, 1986 ; Le Moigne, 1973). Pour? ce faire, la mise en place (ou QUE SCRUTER le dveloppement) d'un tel systme semble devoir CRUTE ? rpondre trois types de questions QUI S permettant, entre autres, de canaliser les nergies dveloppes par l'entreprise en orientant le systme vers une production plus efficiente du processus d'information : Qui faut-il "surveiller" ? Que faut-il surveiller ? Qui est charg, en interne, de Sources de l'environnement cette surveillance ? (Aaker, 1983). Ainsi, comme le montre la figure 2, l'entreprise doit, pour collecter des informations sur l'environnement, Figure n2 dterminer les acteurs surveiller (Quels clients ? Quels concurrents ? Quels fournisseurs ? ...), mais aussi ce qu'il est ncessaire d'observer chez ces acteurs (identifier les

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besoins et les projets des clients, les nouveaux produits des concurrents, les produits que pourront proposer les fournisseurs trois ou cinq ans, ...). La dernire question pose plus gnralement le problme de l'organisation interne mise en place pour collecter, traiter, distribuer ou encore capitaliser l'information. Les trois questions poses prcdemment semblent assurer la mise en place d'une "courroie de transmission" permettant de renforcer l'efficacit du systme d'information, donc du systme de veille stratgique.

1.5.2.Le systme de planification

Pour Orsoni (1990), l'information vient alimenter l'action qui marque la volont de l'entreprise d'agir sur le futur et qui ncessite, pour sa mise en oeuvre, une planification. Par planification, nous nous intresserons essentiellement aux outils permettant de la rendre effective. En effet, si l'on convient que tout acte humain, geste ou parole, termine une longue chane de dcisions conscientes ou inconscientes (Cotta, 1987), et o la perception du milieu, le traitement de l'information, l'interprtation subordonnent l'action (Deubel-Hirniak, 1992), le rle des outils et des mthodes utiliss dans le processus de veille stratgique devient une question primordiale. Pour Martinet (1984), si les individus de l'entreprise disposent d'un projet stratgique pertinent, ils doivent galement disposer d'outils ncessaires la lgitimation de leur projet. Ils participent en ralit l'enracinement, la connaissance et l'intriorisation des dcisions stratgiques par les diffrentes catgories du personnel (Savall, Zardet, 1996). Pour cela, il apparat ncessaire, une fois accept le principe de l'outil de management, de mettre en place un mode de construction et d'utilisation de plans stratgiques et de plans oprationnels. Au cours de nos travaux, les premiers (les plans stratgiques) auront montr leur utilit pour instrumenter la phase d'intention stratgique ; les seconds (les plans oprationnels) auront permis d'outiller les phases de formulation et de mise en oeuvre stratgiques, assurant ainsi une dmultiplication du "rve stratgique" en actions concrtes.

1.5.3.Le systme de contrle de gestion

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources obtenues sont utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de l'organisation (Anthony et Dearden, 1976, Alazard et Spari, 1992). Il est donc considr comme "un systme d'information utile au pilotage de l'entreprise, puisqu'il contrle l'efficience et l'efficacit des actions et des moyens pour atteindre les objectifs" (Grenier, 1990). Dans le cadre des activits de veille stratgique, ce contrle est d'autant plus important que les acteurs rencontrs au sein des entreprises-partenaires prouvent des difficults les identifier, donc valuer leur cot et leur utilit. De mme que pour la planification, nous pensons que l'utilisation d'un outil comme le tableau de bord devrait permettre de raliser un "contrle stratgique" (Lorino, 1996 ; Boisvert, 1995) des actions de veille stratgique, donc de conditionner la matrise par l'entreprise de l'ensemble des systmes tudis (information - planification - dcision).

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1.5.4.Le systme de prise de dcision

L'ensemble des systmes tudis ne trouve de justification que par la prise de dcision, d'o notre volont de complter notre systme de veille stratgique par le systme de prise de dcision. Nous rejoignons ainsi de nombreux auteurs comme Orsoni (1990) T PROPOSITION D' entreprise consiste dcider, effectuer des LES pour qui la direction d'uneUN SYSTEME DE VEILLE STRATEGIQUE INTEGRE POURchoix prcdant l'action. Une fois la dcision prise, les systmes d'information PME-PMI un acte (... raliser ACTEURS STRATEGES 3 (CLIENTS, (... assur dans des dlais pertinents...) et de contrle de FOURNISSEURS, dcisif...), de planification 5 CONCURRENTS, ...) gestion (... et des cots permettant de le considrer comme efficients.) permettront non RLE DES ACTEURS seulement une mise en oeuvre efficace et efficiente de la dcision mais galement, par SYSTEME DE VEILLE STRATEGIQUE un processus de rtroaction, de venir enrichir le systme de prise de dcision. La reprsentation propose (figure 3), dans le cadre de cette premire partie, comprend donc un systme pour lequel des lments diffrencis et interdpendants (1) ont t PLAN STRATEGIQUE 1 identifis, ainsi qu'une SYSTEME D'INFORMATION environnement (3), un objectif 2(4) et un frontire (2), un processus de rgulation (5). PLAN OPERATIONNEL
SYSTEME DE PLANIFICATION
TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE VEILLE INTENTION FORMULATION MISE EN OEUVRE

SYSTEME DE CONTRLE DE GESTION SYSTEME DE PRISE DE DECISION

INSTRUMENTATION DU SYSTEME

POSITIONNEMENT SUR L'OBJET STRATEGIQUE DE L'ENVIRONNEMENT

RLE DES ACTEURS

POUR UNE PREPARATION DE L'ENTREPRISE

AUX ENJEUX ACTUELS ET FUTURS

Figure n3

La conception thorique de notre systme tant prsente, nous nous intresserons, dans la partie suivante, aux dfis relever par deux des entreprises-partenaires dans lesquelles nous avons men nos investigations. Par cette prsentation, nous souhaitons montrer en quoi il est ncessaire de dvelopper le systme propos. Pour cela, nous prsenterons dans un premier temps une analyse prospective des secteurs tudis pour ensuite prsenter les dfis que devront relever le cabinet d'expertise-comptable et l'entreprise d'armement tudis.

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2. LES ENJEUX DU DEVELOPPEMENT : RESULTATS EMPIRIQUES

Pour notre dmonstration, des investigations ont t menes au sein de PME-PMI. Elles s'inscrivent dans une dmarche de recherche-intervention sur une base exprimentale initiale d'une dizaine d'entreprises, approfondie ensuite sur six cas. Notre premire base exprimentale nous aura permis d'exprimenter notre guide d'entretien et surtout de sensibiliser les personnes rencontres aux concepts tudis. La seconde base exprimentale, qui correspond notre deuxime anne de recherche, nous aura permis la fois d'enrichir et de faire voluer notre guide d'entretien, mais galement de mettre en place une dynamique de changement par le lancement de projets d'amlioration du systme. Dans le cadre de cette communication, nous prsenterons une analyse prospective des secteurs tudis, puis les enjeux identifis au cours de diagnostics raliss l'un au sein d'un cabinet d'expertise-comptable et l'autre dans une entreprise d'armement. Pour raliser ces diagnostics, des entretiens semi-directifs ont t conduits auprs de l'ensemble des membres de la Direction. Ils ont permis d'identifier, sur chacun des thmes de notre guide d'entretien (produits, marchs, technologie, ...), les forces et les faiblesses des pratiques de veille stratgique en vigueur, mais galement les suggestions permettant de les faire progresser.

2.1.PRESENTATION DU CABINET D'EXPERTISE-COMPTABLE

Cr en 1975, ce cabinet assure des missions d'expertise-comptable et de commissariat aux comptes. Situ en Rhne-Alpes, il emploie 15 personnes pour un chiffre d'affaires de 5,2 millions de francs. La problmatique gnrale des travaux conduits au sein de cette entreprise a t la suivante : "Concevoir le systme de veille stratgique du cabinet afin que toutes les informations prleves au sein des entreprises clientes soient exploites et permettent, le cas chant, d'identifier de manire visible des missions de conseil pouvant faire l'objet d'une facturation en marge des prestations traditionnelles".

2.1.1.Analyse prospective du secteur de l'expertise-comptable

Le cabinet tudi exerce une profession dont les origines remontent plus de 4000 ans. Nous prsenterons tout d'abord, dans le dveloppement suivant, les volutions et les turbulences de cette profession, pour aboutir ensuite prsenter les diffrents dfis que devra surmonter le cabinet dans les prochaines annes. Pour les comptables (OEC, 1995), le mtier tel que nous le connaissons actuellement n'a pas d'autre choix que de changer. L'avnement de l'conomie de l'information, les nouvelles technologies et la rorganisation permanente des entreprises crent une forte pression sur les activits comptables. Cela signifie amliorer la valeur ajoute et augmenter la productivit tout en respectant des standards qualit. Ainsi, il apparat clairement que le comptable ne peut plus se cantonner au rle traditionnel d'enregistrement de transactions conomiques et de production des comptes annuels, car l'entreprise lui demande de plus en plus d'clairer la voie. Cela signifie fournir des

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analyses de gestion, interprter les informations pour faciliter les prises de dcision, communiquer, bref devenir un vritable partenaire, associ pleinement au devenir de l'entreprise. Si cette volution concerne bien naturellement la fonction comptable au sein mme de l'entreprise, elle est tout aussi majeure pour les cabinets d'expertisecomptable dont la survie et le dveloppement sont bien lis, au regard des contacts que nous avons eus avec les professionnels, leur capacit faire voluer leur mtier originel. En effet, on voque ds 1990 dans la presse (Forcinal, 1996) comme dans le "milieu" (OEC, 1995), la fin de l'ge d'or des experts-comptables. Pendant des annes, les quelques 9000 cabinets totalisant un chiffre d'affaires de 45 milliards de francs ont enregistr une hausse de leurs activits "sans rien faire". Les annes 1992 et 1993 ont t des annes noires : les cabinets n'ont cess de raliser pour leurs clients des dpts de bilan qui les ont conduits "naturellement" licencier, enregistrer des rductions de chiffres d'affaires, voire dposer eux-mmes le bilan. Selon le Prsident actuel de l'Ordre des experts-comptables, des efforts majeurs doivent tre raliss pour que les cabinets soient de plus en plus en prise avec les besoins de leurs clients. Ces derniers sont moins nombreux, moins solvables et ont intgr au sein de leur entreprise les oprations de traitement des donnes et d'enregistrement comptable. De plus, et cela apparat sans aucun doute comme tant le fait le plus marquant de cette priode, les clients considrent que les honoraires verss aux cabinets constituent un poste de charges qu'il faut rduire tout prix : pour les clients, les prestations offertes ne reprsentent aucune valeur ajoute dans la gestion de l'entreprise et certains en viennent se demander si les cabinets d'expertise-comptable ne sont pas devenus des "percepteurs" tirant leurs revenus d'une obligation rglementaire. Face cette situation, l'Ordre des experts-comptables tente de faire une analyse de la profession pour les annes 2010. Nous sommes en 2010, on parle encore avec motion du dcret interdisant l'usage du papier. Les factures lectroniques circulent toutes seules sur les autoroutes de l'information de l'poque, pour venir se dverser dans les comptabilits des entreprises. Le second choc est que la profession comptable (est-ce encore de la comptabilit ?) s'est progressivement oriente vers la mise en place de produits de conseil au sein des PME-PMI. Les prestations offertes en management font l'objet d'une facturation et assurent une part importante du chiffre d'affaires des cabinets d'expertise-comptable. En fait, les annes 2010 marquent la rponse de la profession au souhait exprim par Andr Revel lors du congrs de l'Ordre des experts-comptables de 1973. Ce dernier disait : "La rnovation des mthodes d'enseignement qu'ont connues les Business Schools, ..., la rvolution informatique enfin, ont fait du management une vritable science, que les conseillers des entreprises que sont les experts-comptables doivent maintenant connatre aussi bien que les dirigeants eux-mmes, pour remplir les missions que ceux-ci leur confient. A aucun prix, les connaissances de l'expertcomptable ne devront rester en arrire, sous peine pour eux de voir une nouvelle catgorie de conseillers prendre la place qu'ils auraient peine occuper" (Garrel, 1993). Pourtant, et en dpit des discours volontaristes prononcs depuis prs d'une vingtaine d'annes, le dveloppement du conseil effectivement factur ne concerne aujourd'hui qu'une minorit de cabinets. Certains, sous prtexte notamment de leur assermentation, se refusent d'largir leurs produits et leurs marchs. Pourtant, de nombreuses prestations telles que l'accompagnement du client chez le banquier, les

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oprations de transmission ou de cration d'entreprise, la gestion des dcouverts bancaires, des investissements ou encore des patrimoines, pourraient non seulement consolider les relations avec une clientle qui doute de leur utilit, mais aussi constituer un substitut important la perte du chiffre d'affaires li aux prestations traditionnelles. A cela vient s'ajouter la drglementation prochaine, lie l'ouverture sur l'Europe et pour laquelle les cabinets devront particulirement dvelopper leur rle de veille pour adapter et largir leurs prestations, sans quoi ils s'exposeront une concurrence plus accrue sans y tre prpars. Ensuite, et un peu plus de dix ans aprs l'intgration de l'informatique, les cabinets semblent se trouver l'aube de l'apparition de nouvelles technologies de transmission de l'information pour lesquelles les cabinets devront faire des choix et engager des dpenses d'investissement. Enfin, il faut souligner la difficult de changement des acteurs de la profession qui, malgr les premiers licenciements et dpts de bilan raliss au sein des cabinets, ne semblent pas enclins relever ces diffrents dfis.

2.1.2.Les enjeux de dveloppement du systme tudi

Pour prsenter les rsultats exprimentaux du cabinet d'expertise-comptable, et donc les dfis qu'il devra relever dans les prochaines annes, nous reprendrons les forces et faiblesses identifies sur chacun des axes de veille. Les produits Si la Direction semble avoir t l'une des premires ragir et s'interroger face la ncessaire mutation du mtier, il n'en reste pas moins qu'elle prouve des difficults face la monte de l'exigence des clients. Elle conduit la ncessit d'une rvision complte des produits offerts et des relations entretenues avec la clientle.
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Tout d'abord, la comptabilit est perue par les clients (voire souvent par les collaborateurs du cabinet) comme une rponse aux obligations fiscales et non comme un outil de gestion, d'o la recherche d'un abaissement du cot de la tenue des comptes, des dclarations fiscales, des tats de fin d'anne et de la gestion sociale. Face ce constat, il apparat ncessaire de faire merger partir des produits traditionnels les prestations de conseil diffuses ralises puis, conformment aux "alertes" faites depuis des annes par l'Ordre des experts-comptables, de les dvelopper afin qu'elles puissent, progressivement, pallier la rduction du chiffre d'affaires lie aux prestations traditionnelles. Outre un travail de visibilit et de dveloppement de ces prestations, il s'avre ncessaire pour le cabinet de mettre en place un catalogue interne des produits faisant apparatre les missions traditionnelles, les produits de conseil crs et les produits dvelopper. Pour les produits de conseil crs ou en voie de dveloppement, il semble ncessaire de les accompagner d'une facturation complmentaire distincte des facturations lies aux missions de "base". Pour cela, un des membres du cabinet a soulign l'importance de l'tude de rentabilit des investissements immatriels proposs aux clients : cette vigilance sur la rentabilit des produits de conseil pourrait, en effet, s'avrer tre une source de satisfaction des clients, car elle apporte des arguments dmontrant l'intrt conomique de ce type de produits. Enfin, et concernant la relation des membres du cabinet avec leurs clients, il apparat ncessaire de dvelopper et de

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renforcer les contacts pour s'assurer de leur satisfaction. Par l mme, ils se mettront dans une position favorable pour rpondre leurs attentes, en traitant notamment l'ensemble de leurs rclamations. Or, le flou entre demandes de renseignements et rclamations est soulign. De plus, la gestion des rclamations clients semble exiger une implication de toute l'entreprise pour passer de l'aprs-vente la pr-vente, c'est--dire pour favoriser un continuum entre la ralisation d'un produit vendu et la revente d'un produit complmentaire. Au sujet de la concurrence, le point majeur voqu concerne la mise sur le march de produits faible tarification et rpondant la pression des clients. Ces baisses de prix "sauvages" ont t identifies par la Direction et l'encadrement du cabinet comme tant une rponse possible aux clients au travers d'une dtrioration de la qualit (non visible par le client tant que son entreprise ne fait pas l'objet d'un contrle) des produits livrs. Ce faisant, la Direction du cabinet a prcis que les travaux raliss ne devaient en aucun cas souffrir d'un manque de qualit et que cette "comptition" lgitimait d'autant plus la ncessit pour le cabinet de renforcer ses actions auprs des clients. A ce propos, les actions suivantes ont t identifies. Elles concernent tout d'abord la ncessit pour le cabinet d'introduire, au sein de sa structure, un processus lui permettant la fois d'identifier les futurs produits dvelopper, mais galement de les faire voluer en fonction des contraintes imposes par la rglementation et les moyens humains et financiers disponibles. De plus, il est demand de dvelopper une forte ractivit par rapport aux demandes des clients sans pour autant oublier les tapes pralables la ralisation des travaux avec, notamment, la description du produit attendu (cahier des charges), la date de livraison prvisionnelle du produit, mais aussi et surtout, le montant de la facturation envisage. Enfin, le choix des produits dvelopper doit, compte tenu des rductions de charges dj ralises au sein du cabinet et des difficults rencontres, assurer des prestations forte valeur ajoute. Cet apport de valeur ajoute apparat, en effet, comme une garantie pour le cabinet de dgager, sur les produits de conseil, des marges suprieures aux produits traditionnels et, donc d'obtenir un accroissement significatif de son chiffre d'affaires. Les marchs L'introduction des prestations de conseil pose le problme du positionnement du cabinet par rapport ses mtiers d'origine. On peut, en effet, noter un risque d'erreur d'orientation stratgique qui consisterait trop "coller" au mtier traditionnel sous prtexte d'une lecture rigide de la rglementation. Il conviendrait en ralit de s'appuyer sur le mtier traditionnel comme sur un tremplin, pour rebondir loin en avant et innover sur les mtiers et les produits afin de satisfaire les besoins des clients.
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Les technologies Les volutions technologiques des annes 80 avec l'apparition de l'informatique et les difficults financires rencontres par le cabinet ne semblent pas inciter ses membres mettre en place des activits de vigilance technologique. Nous nous devons toutefois de prciser que cette situation, si elle semble "acceptable" court terme, devra voluer moyen et long termes pour anticiper l'arrive sur le march de nouvelles technologies permettant, par exemple, de modifier profondment les modes de transmission d'information entre le cabinet et ses clients (change de donnes informatises, ...).
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Le potentiel humain Des efforts ont t entrepris par la Direction du cabinet pour introduire le changement au sein du cabinet. Ces efforts n'ont pas t suivis d'effets majeurs et la capacit de mobilisation du potentiel humain du cabinet apparat nettement insuffisante. La ncessit de fixer, chacun des membres, des objectifs-contraintes faisant l'objet d'un pilotage rgulier pour mesurer les volutions s'est donc impose. Il est apparu galement ncessaire de prciser que ces volutions ne pouvaient plus ressembler de simples frmissements. Ces dernires doivent s'inscrire dans une vritable prise de conscience active de chacun.
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Pour cela, on voque des expressions nouvelles au sein du cabinet, comme le fait d'"tre son propre entrepreneur" : cette notion fait rfrence la ncessit de dvelopper de nouveaux produits, de les vendre, de les produire et enfin de les faire payer. Des doutes apparaissent galement avec, notamment, la Direction qui s'interroge sur le courage (courage de dire et de faire) et la loyaut (mise en oeuvre de la stratgie de l'organisation laquelle on appartient) professionnels de ses collaborateurs. Si les membres du cabinet reconnaissent unanimement qu'il est ncessaire de changer, les appels de la Direction restent vains. Face ces comportements, et indpendamment de la prise de conscience collective et des volonts affiches par la Direction, il s'est avr ncessaire de rechercher des causes des diffrents blocages. Outre la "peur" du changement souligne par les membres du cabinet (peur de ne pas tre capable, peur de se remettre en cause, ...), des difficults dans leur rapport avec l'argent ont t identifies. Sujet tabou par excellence, cette gne rend difficile le passage l'acte pour la vente des produits de conseil du cabinet, car les membres n'osent pas "rclamer" d'honoraires complmentaires. Par voie de consquence, la vente de ces produits s'avre son tour devenir un sujet tabou. Pourtant, la dmonstration a t faite plusieurs reprises par la profession que leur mise en place pourrait non seulement assurer un chiffre d'affaires complmentaire significatif aux cabinets, mais galement renforcer leur image de conseiller auprs des clients par l'apport de produits forte valeur ajoute. Si le problme commercial du cabinet trouve sa source dans la difficult du passage l'acte des membres pour des facteurs comportementaux, il n'en demeure pas moins que les problmes organisationnels observs constituent galement un handicap. Sur ce point, il apparat ncessaire d'identifier les porteurs des actions commerciales et, plus gnralement, de dfinir une politique commerciale actuellement dficitaire et porte principalement par les membres de la Direction.

2.2.PRESENTATION DE L'ENTREPRISE DE L'ARMEMENT

L'quipe dans laquelle nous menons nos travaux ralise depuis plus de six ans des recherches-interventions dans le secteur de l'armement. A titre personnel, nous sommes impliqu dans ces recherches depuis plus de quatre ans et nous avons souhait, compte tenu des trs fortes turbulences que subit ce secteur, apporter un tmoignage de nos observations et de nos travaux. Une difficult majeure cependant apparat. Elle consiste respecter une certaine confidentialit par rapport aux documents exploits et/ou

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possds. Dans cette optique, nous ne pourrons ni indiquer la position gographique de l'entreprise tudie, ni certaines de ses caractristiques telles que son budget, ses activits ou encore ses effectifs. Nous prciserons tout de mme que cette dernire est rattache une tutelle qui est la Dlgation Gnrale pour l'Armement (DGA) dont nous considrerons qu'elle reprsente l'acteur stratge institutionnel de l'entreprise. La problmatique gnrale des travaux conduits au sein de cette entreprise a t la suivante : "Assurer la prennit de l'entreprise par le dveloppement de son systme de veille stratgique. Ce systme doit notamment lui permettre de s'tablir plus compltement sur ses marchs et d'anticiper l'volution de la demande".

2.2.1.Analyse prospective du secteur de l'armement

En analysant les diffrents dossiers de presse consacrs au secteur de l'armement, on peut s'apercevoir que les discours prononcs par les responsables de la DGA annoncent, depuis 1995, la mise en place d'une rforme profonde au sein du secteur de l'armement. Certes, ce n'est pas la premire rforme annonce dans ce secteur, mais la diffrence des prcdentes, que certains cadres de l'entreprise tudie dsignent comme ayant t des "rformettes", celle-ci apparat plus ambitieuse et semble se confirmer avec le temps. Avant mme de prsenter les dfis relever pour l'entreprise-partenaire, nous prsentons ci-aprs son contexte environnemental tel qu'il a t peru et prsent par le responsable de la DGA (Helmer, 1996) pour les annes 2010 lors d'une intervention en septembre 1996. "Pour vous prsenter la rforme, je vous invite nous projeter d'emble dans une quinzaine d'annes, vers 2010, et tenter de dcrire le monde tel qu'il pourrait tre alors, la DGA telle que nous aimerions qu'elle soit. Dans ce monde de 2010, l'quilibre gostratgique ne s'est pas fondamentalement transform. Les EtatsUnis sont toujours l, gendarmes du monde, gardiens de leurs intrts conomiques, fidles eux-mmes. L'Europe est plus forte. La Russie est parvenue matriser l'aprscommunisme ; elle veut prendre sa place dans le concert des nations. La Chine est devenue une vraie puissance conomique, introduisant progressivement plus de libralisme en oubliant ses rves collectivistes. Dans le domaine de la dfense, sous l'impulsion franaise, un pilier europen de dfense a pris corps au sein de l'union de l'Europe occidentale. Des quilibres rgionaux difficiles maintenir suscitent rgulirement des crises auxquelles il faut rpondre. Le terrorisme et le fanatisme qui sont souvent ns de ces conflits sont autant de menaces pour la scurit intrieure des grandes nations industrialises (...). Une Europe de l'armement s'est constitue partir du noyau dur franco-allemand. La France et l'Allemagne considraient depuis longtemps que l'tablissement d'une base industrielle et technologique de dfense comptitive en Europe tait une composante essentielle de la politique de dfense commune. Ils ont su faire adhrer les principaux pays europens cette conception des choses. Pour la France, tous les nouveaux programmes, l'exception des programmes nuclaires, sont des programmes en coopration. La DGA donne l'exemple d'une administration efficace, consacrant ses efforts, dans le cadre europen, la rduction des cots et l'optimisation de la dfinition des armements des forces armes. Elle prend pour rfrence les modes de fonctionnement d'une entreprise, garants d'une

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efficacit conomique toujours renouvele, dans les limites justement imposes par sa mission d'administration publique et par ses impratifs sociaux". L'ambition autour de laquelle a t conue la rforme de la DGA est donc double : construire l'Europe de l'armement et rduire les cots de la dfense nationale tout en garantissant la France indpendance et scurit. Cette volont institutionnelle se traduit bien videmment par diffrents dfis relever par l'entreprise tudie pour "rester dans la course" et ainsi figurer sur la carte de la DGA dans les 15 prochaines annes. Le premier dfi consiste gagner la bataille des cots et, plus prcisment, les rduire de 30 % dans les six prochaines annes. Dans cette optique, le succs rsidera dans la mise en application de nouvelles mthodes de travail communes qui combinent rigueur et imagination : on propose ainsi de recourir chaque fois que possible aux technologies dveloppes pour les marchs civils, de cultiver l'aiguillon de la concurrence ou encore d'augmenter la responsabilit des industriels. Ensuite, la bataille des cots devra se traduire plus gnralement par une bataille sur les produits et les marchs permettant, d'une part, de se positionner par rapport la coopration europenne envisage par la DGA et, d'autre part, d'identifier de nouveaux produits et/ou marchs l'tranger permettant de faire face aux ventuelles suppressions d'activits lies la reconfiguration europenne. Enfin, et compte tenu de l'moi que peut crer la rforme de l'armement, un des dfis qui semble tre la cl du succs, rside dans la mobilisation et la valorisation des ressources humaines de l'entreprise. Si les diffrents dfis annoncs peuvent paratre trs classiques pour une entreprise prive, ils nous semblent constituer une vritable rvolution pour une entreprise qui, jusqu'alors et sans vouloir tomber dans la caricature, tait protge de toutes les turbulences externes et internes. L'enjeu apparat donc de taille, car de sa capacit les surmonter dpendra sa survie-dveloppement sur les quinze prochaines annes.

2.2.2.Les enjeux de dveloppement du systme tudi

Pour prsenter les rsultats exprimentaux de l'entreprise de l'armement, nous reprendrons, comme pour le cabinet d'expertise-comptable, les forces et faiblesses identifies sur chacun des axes de veille. Les produits Malgr une forte sensibilit aux produits des concurrents et de nombreux contacts que peuvent avoir avec eux les personnels de l'entreprise dans le cadre notamment de missions, forums et groupes de travail, l'entreprise reconnat n'avoir qu'une faible connaissance de ses concurrents franais et trangers : les contacts semblent, en fait, se limiter davantage une observation passive qu' une collecte d'information oriente et organise.
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Concernant les clients, de nombreux points ont montr la ncessit pour l'entreprise de modifier les relations qu'elle peut avoir avec eux : outre l'intensification des relations, il

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apparat ncessaire pour l'entreprise de faire voluer les comportements de ses personnels l'gard des clients. Depuis quelques annes, en effet, les clients de l'entreprise semblent directement touchs par les fortes turbulences des environnements interne et externe. Bien que situe dans un environnement proche, l'entreprise ne semble pas avoir pris conscience que ces turbulences pouvaient, terme, se retourner contre elle sous forme, par exemple, de rduction d'effectif, de rduction budgtaire ou encore de monte de l'exigence des clients. Ce dernier point attire particulirement notre attention, car si l'entreprise a pu, sur une longue priode, imposer ses contraintes aux clients, la tendance actuelle laisse penser que le rapport de force peut s'inverser avec des contraintes fortes de leur part en termes de ractivit, de qualit et surtout de cot. Il apparat donc ncessaire de prparer le changement de "cap" dans les esprits en renforant notamment la qualit des interfaces internes/externes par le biais d'un pilotage des ressources humaines concernes : titre d'exemple, les actions conduites pourront travailler sur l'valuation de la satisfaction des clients mais galement s'interroger sur la notion mme de ce que veut dire "client". Toutefois, il apparat ncessaire au pralable de s'interroger sur le manque de volont de la part des acteurs de l'entreprise vouloir rpondre leur demande. Le diagnostic a montr que les acteurs de l'entreprise privilgient une offre traditionnelle aux dpens d'une offre innovante et volutive adapte aux rels besoins du client. Ce dficit dans la qualit des relations avec les clients semble, pour les acteurs, trouver son origine dans le fait que, depuis des dcennies, la faible exigence des clients a entran l'entreprise dans une forme de "routine" qui consiste proposer et raliser des produits standards, c'est--dire ceux pour lesquels l'entreprise possde une forte matrise d'oeuvre. Certains semblent vouloir, aujourd'hui encore, prenniser cette pratique en rejetant les demandes hors normes des clients et en accordant peu d'importance au dveloppement de produits nouveaux. Cette rsistance l'volution des produits, phnomne apparemment classique au regard des rsultats de nos exprimentations, semble toutefois condamner l'entreprise la livraison de produits reprsentant aux "yeux" des clients une valeur ajoute de plus en plus faible. Il conviendrait, pour assurer la survie et le dveloppement de l'entreprise, de mettre en place un dispositif de pilotage de la valeur ajoute lui permettant non seulement de faire voluer ses produits, de faire des choix quant l'abandon de certaines activits, mais galement d'identifier les ressources consommes ne contribuant pas la production de valeur ajoute. Enfin, cette rflexion sur les concurrents, les clients, la qualit et les cots des produits ne doit pas faire oublier que l'entreprise est situe dans un environnement o l'ouverture sur l'Europe apparat incontournable et souhaite. Elle ncessitera des dcisions lourdes (coopration avec d'autres entreprises) exigeant de l'entreprise de promouvoir ses ides au risque de se voir, terme, imposer des dcisions politiques auxquelles elle n'aura pas contribu. Les marchs Les messages rcents d'ouverture vers d'autres marchs que l'armement ont fortement marqu les esprits. Certains cadres de l'entreprise pensent qu'un recentrage plus pouss sur le mtier de l'armement est ncessaire alors que d'autres prnent une ouverture de
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l'entreprise sur le march civil, avec les risques que cela comporte compte tenu de l'exigence des clients privs. Pour ces derniers, on se met "rver" et croire une diversification possible alors que l'entreprise ne semble pas y tre prpare. De plus, la priorit actuelle ne semble pas tre la diversification mais bien la consolidation du positionnement de l'entreprise sur les produits et marchs actuels notamment grce un renforcement de la satisfaction de ses clients. Ce constat ne doit cependant pas faire oublier que la diversification semble s'avrer moyen et/ou long termes comme souhaitable et ncessaire car, nous l'avons vu, l'entreprise est sur un march (l'armement) de plus en plus troit ncessitant d'identifier les marchs potentiels. Concernant cette action, il apparat au sein de l'entreprise que les acteurs manquent non seulement de prise de recul pour les dtecter, mais galement d'un soutien politique fort avec notamment des orientations stratgiques permettant de dfinir des axes de recherche des marchs potentiels. Plus gnralement, l'entreprise ne ressent pas que cette situation aura invitablement des rpercussions sur son plan de charge. Plus que cette baisse, c'est la non-sensibilit des acteurs qui est surprenante. En effet, si la sensibilit des acteurs s'avre tre une des conditions de la russite de l'identification des marchs potentiels, elle ne pourra se substituer aux efforts qu'ils devront mettre en oeuvre pour russir leur positionnement. A ce propos, certains d'entre eux ont apport des lments sur ce point, en soulignant qu'un positionnement sur de nouveaux marchs devra invitablement passer par des actions de dmarchage, de recherche de clients, voire encore d'laboration de supports de communication permettant l'entreprise d'tre considre comme un prestataire de service crdible. Les technologies Malgr un intrt affich pour les nouvelles technologies, l'axe technologique parat souffrir de nombreuses lacunes. Les problmes les plus souvent abords concernent l'identification des technologies, la confusion faite par les personnels entre "produit" et "technologie" mais galement entre une volution continue et une rupture technologique. Enfin, les technologies utilises au sein de l'entreprise s'avrent vieillissantes ; quant aux nouvelles, elles sont pnalises dans leur intgration par des problmes de dlais et une insuffisance d'analyse des cots et des gains gnrs.
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Le potentiel humain Concernant les faiblesses internes dtectes et indpendamment des efforts raliss pour prparer et impliquer les acteurs dans les changements stratgiques, de nombreux points ont t signals. Tout d'abord, la mobilit interne manque de pilotage de la part de l'entreprise. L'absence d'actions entreprises ce sujet conduit un blocage gnralis des mouvements dont les effets sont jugs catastrophiques. Ainsi, les personnels dont certains disent qu'ils ne "sortent plus de leur bureau", se replient sur eux-mmes et se coupent de leur environnement. Plus gnralement, nous pouvons souligner un manque de sensibilit des acteurs aux notions d'environnement dont la consquence directe est qu'ils n'prouvent pas le besoin de dtecter les signaux de l'environnement externe. En outre, un dsquilibre dans leur gestion du temps condamne les activits de cration de potentiel au profit de la production immdiate. Ceci nous amne considrer que le dveloppement du systme de l'entreprise, s'il s'avre impratif pour assurer la mutation et donc la prennit de l'entreprise, devra tre accompagn d'une phase de
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sensibilisation complmentaire au diagnostic pour assurer ensuite un dosage pertinent entre l'activit interne et l'activit externe des acteurs.

CONCLUSION
Il peut paratre singulier d'avoir prsent "cte cte" le secteur de l'armement et la profession de l'expertise-comptable. En ralit, et indpendamment des difficults rencontres pour trouver des entreprises prtes nous accueillir sur un sujet tel que la veille stratgique, nous avons souhait montrer que les turbulences de l'environnement ne semblaient pas avoir de cibles particulires et qu'elles pouvaient toucher de manire similaire des entreprises de types d'activits, de chiffre d'affaires ou encore d'effectifs diffrents. Y aurait-il donc des convergences dans les turbulences ? Sans chercher tablir, partir de deux cas, une dmonstration, nous pouvons recenser trois convergences principales. La premire, qui apparat tre la plus forte, rside dans le fait que l'armement comme l'expertise-comptable semblent avoir atteint la fin de leur "ge d'or". Les entreprises du secteur de l'armement, dont les financements sont essentiellement publics, sont "amenes dmontrer que la faon dont elles grent leurs fonds est rationnelle. Ce qui signifie, d'une part, qu'elles se fixent des finalits explicites, d'autre part, qu'elles organisent rationnellement les moyens de les atteindre" (Dupuis, 1991). Si les enjeux gostratgiques ne semblent gure devoir tre modifis dans les prochaines annes, le dveloppement d'un systme de dfense devra passer essentiellement par la coopration europenne qui, elle seule, peut allier la fois sauvegarde de la scurit du pays et rduction des cots. A cela, et de faon minoritaire, devra s'ajouter le dveloppement de nouveaux produits et l'accs de nouveaux marchs en partenariat avec les entreprises du secteur concurrentiel. La profession de l'expertise-comptable, dont certains disent que c'est l'un des plus vieux mtiers du monde, est soumise des contraintes de cots tout aussi fortes. A dfaut de provenir de rductions budgtaires imposes par les institutions, elles sont imposes par une monte de l'exigence des clients qui, non seulement cherchent intgrer les activits comptables au sein de leur entreprise mais aussi, lorsque des activits non pas t intgres, faire jouer la concurrence par le biais de la rduction des honoraires. Comme le secteur de l'armement, la profession de l'expertise-comptable doit chercher se positionner sur de nouveaux produits et marchs. Le march du conseil apparat ici comme tant une voie d'avenir pour les cabinets dont les clients ont des effectifs compris entre 1 et 50 personnes. Des tudes ralises par l'Ordre ont en effet dmontr que les cabinets, contrairement aux cabinets de conseil traditionnels, taient les mieux placs pour pntrer cette cible : la permanence de leur prsence au sein des entreprises et la rigueur qu'impose la ralisation des missions traditionnelles les positionnent favorablement pour tendre leurs prestations aux missions de conseil. La deuxime convergence se rapporte la technologie. De part et d'autre, les volutions technologiques peuvent s'avrer tre un moyen efficace pour, d'une part, amliorer l'outil de production et, d'autre part, faire merger de nouveaux produits. Enfin, la troisime convergence concerne la valorisation et la mobilisation des ressources humaines. La comptence technique de haut niveau acquise aussi bien par les acteurs de l'armement que par ceux de l'expertise-comptable, et la relative stabilit de leur environnement pass ne les

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incitent pas vouloir changer. Au sein du secteur de l'armement, la vigilance dont doivent faire preuve les responsables consiste viter tout conflit social dont les effets pourraient mettre en pril l'ensemble de la rforme. Quant la profession de l'expertisecomptable, les diffrents responsables de cabinets rencontrs pensent que la vigilance doit porter sur les comportements des collaborateurs. En effet, si ces derniers semblent adhrer au discours de l'Ordre sur l'volution ncessaire de la profession, il n'en reste pas moins que les volutions "enregistres" restent trs faibles, voire inexistantes pour la majorit des cabinets. Concernant notre objectif de transformation du systme de veille stratgique intgr, nous pensons avoir montr l'intrt pour chacune de ces deux entreprises de dvelopper leur systme. En d'autres termes, la prsentation des enjeux que reprsente la surveillance de l'environnement aura montr le besoin, pour l'entreprise, de disposer d'un systme de veille stratgique intgr efficace et efficient. Pour cela, il s'avre ncessaire, d'une part, de renforcer la partie visible du systme avec des lments formaliss et stabiliss au sein de l'organisation, d'autre part, de structurer la facette cache du systme diagnostiqu. Nous nous sommes en effet rendu compte, au cours de nos diagnostics des pratiques de veille stratgique, qu'une partie cache du systme tait identifiable et comprenait une part importante d'lments non formaliss et non stabiliss, c'est--dire des lments a priori difficilement reprables et classables par la plupart des acteurs. Cependant, s'il s'avre ncessaire de dvelopper la visibilit du systme par sa formalisation, il convient de laisser aux acteurs de l'entreprise une zone cache ou informelle leur permettant de mener des actions spcifiques qui conduiront l'laboration d'un systme souple et non rigide. Ce dosage entre l'aspect formel et informel permet d'obtenir un systme que nous considrons comme vivant, sous-entendu, un systme prenne et efficient. En effet, et suite nos exprimentations, nous pensons qu'un systme trop formel pourrait "touffer" les acteurs par des contraintes de fonctionnement rigides ; de mme qu'un systme trop informel pourrait, quant lui, annuler les effets du projet de dveloppement en le ramenant progressivement l'tape initiale, c'est--dire une tape o le systme redeviendrait principalement cach.

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BIBLIOGRAPHIE
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