Mémoire de Fin D'études

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
Mémoire de fin d’études
Système d’information et pilotage stratégique :

Pour une stratégie managériale performante et
une information financière fiable
Préparé par : Encadré par :
EL MAAROUFI Mounia M. ELQASMI Mohamed Jaouad

Majeure Audit et contrôle de
gestion
Année universitaire
2014-2015
1
Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de

commencer cet humble travail par un témoignage de ma loyale gratitude s’adressant à tout le
corps enseignant, l’équipe pédagogique de l’Institut Supérieur de Commerce et
d’Administration des Entreprises (ISCAE) et les intervenants professionnels responsables de
la formation pour les efforts respectables qu’ils ont fournis en vue de nous assurer une
formation solide durant les trois merveilleuses années d’études.
Mes vifs et singuliers remerciements sont exprimés, spécialement, à l’adresse de

Monsieur Mohamed Jaouad EL QASMI, mon professeur, mon directeur mais aussi mon
encadrant pédagogique pour ses enseignements, son engagement et pour la qualité de son
encadrement.
Je témoigne, particulièrement, toute ma reconnaissance et ma gratitude à mon encadrant

professionnel Mme Manal OULKADI qui m’a prise sous son aile pour me conseiller, me
diriger et m’impliquer dans son travail avec son enthousiasme et sa générosité. En rendant,
ainsi, mon expérience au sein de la direction comptable de la MEDZ, enrichissante et pleine
d’apprentissages. J’ai été honoré de travailler sous sa direction et de bénéficier de son
expérience professionnelle et humaine. Tant de disponibilité, d’encouragements quotidiens,
de conseils et d’intérêt pour le thème ne pouvaient être passés sous silence.
2
Sommaire
Remerciements………….………………………………………………………………………………………2
Sommaire………………………………………………………………………………………………….……3
Liste des figures et des tableaux……………………………………………………………………..………..5
Introduction générale………………………………………………………………………………………….6
Chapitre 1: Revue de la littérature et définition des concepts de base………………………………………8
1.1 De l’information à l’intelligence économique………………………………………………………………..8
1.2 Le système d’information…………………………………………………………………………………….9
1.2.1 Les composantes du système d’information………………………………………………………….…….11
1.2.2 Les types de fonctions du système d’information…………………………………………………..12
1.3 La stratégie…………………………………………………………………………………………………….15
1.3.1 La stratégie du SI………………………………………………………………………………………16
1.3.2 Le pilotage stratégique…………………………………………………………………………………16
Chapitre 2 : Problématique méthodologie et questions de recherche……………………………………..18
2.1 Objectifs mémoire…………………………………………………………………………………………..18

2.2 Problématique……………………………………………………………………………………………….18
2.3 Questions de recherche……………………………………………………………………………………..19
2.4 Méthodologie de recherche…………………………………………………………………………………19
Chapitre 3: Le système d’information une ressource stratégique de l’entreprise………………………..21
3.1 L’importance stratégique du système d’information………………………………………………………21
3.1.1 Le rôle du SI dans la chaîne de valeur…………………………………………………………..…21
3.1.2 Le SI un des piliers de l’infrastructure de l’entreprise…………………………………………….24
3.1.3 Le SI, un outil de gestion de l’entreprise…………………………………………………………...25
3.2 La mise en place du SI……………………………………………………………………………………..26
3.2.1 Le processus de mise en place d’un SIG…………………………………………………………..27
3.2.2 Les enjeux de la mise en place du SIG……………………………………………………………..29
3.3 L’impact organisationnel et stratégique de la mise en place du SIG……………………………………..30
Chapitre 4: Présentation du Cas MEDZ…………………………………………..…………….…………33
4.1 Présentation de la société MEDZ……………………………………………………………………………33

4.1.1 Filiale du groupe CDG…………………………………………………………………………….33
4.1.2 La société MEDZ………………………………………………………………………………….34
Chapitre 5: Proposition d’un modèle de mise en place du SI au sein de MEDZ………………….………38
5.1 Structure du système d’information de MEDZ…………………………………………………………….38
5.1.1 Le rôle de la DSI……………………………………………………………………………………38
3
5.1.2 La gestion du changement………………………………………………………………………….38
5.1.3 Evaluation stratégique du SI de MEDZ……………………………………………………………39
5.2 Le système d’information dans la stratégie de MEDZ……………………………………………………39
5.2.1 Oracle : le PGI de MEDZ……………………………………………………………………………39
5.2.2 Architecture SI de MEDZ…………………………………………………………………………..41
5.3 Le rôle managérial du SI au sein de MEDZ……………………………………………………………….44
5.4 Alignement stratégique du pôle tourisme de MEDZ………………………………………………………45
5.5 Etapes de mise en place des fonctions support et transversales…………………………………………46
5.5.1 Projets fonctionnels…………………………………………………………………………………46
5.5.2 Mise en place du SI du pôle tourisme……………………………………………………………..47
5.6 Bilan et fruits de recherche……………………………………………………………………………….….52
Conclusion générale ……………………………………………………………………………………………54
Bibliographie……………………………………………………………………………………………….…...55
Résumé / Abstract………………………………………………………………………………………………57
4
Liste des figures et liste des tableaux
Figure 1 Représentation de la chaîne de valeur
Figure 2 Cycle de développement du système d’information
Figure 3 Les dimensions de l’impact de la mise en œuvre du SIG
Figure 4 Les pôles de MEDZ
Figure 5 Les parcs de MEDZ
Figure 6 L’organigramme de MEDZ
Figure 7 Déploiement de la stratégie du pôle tourisme
Tableau 1 les projets de MEDZ
Tableau 2 L’importance du PGI ORACLE
5
Introduction
Dans un environnement concurrentiel tel que le notre, il y a une pression considérable

sur la plupart des organisations à rendre leurs processus opérationnels et stratégiques de plus
en plus efficients et efficaces.
Ajouté à cela, la quantité d'information dans les entreprises augmente jour après jour et
il est devenu extrêmement important de la gérer efficacement et de la partager entre les
différents départements d’une entreprise. Pour y remédier, les entreprises doivent suivre cette
ère dans de nouvelles technologies afin de rester compétitives dans cet environnement
d'affaires en perpétuel développement.
C’est là où le système d'information (SI) entre en jeu. Un SI est un groupe de

composants qui permet d’augmenter la compétitivité et d’acquérir une meilleure information
pour la prise de décision. C’est ainsi que le SI est devenu une zone de fonction majeure de
l'administration des affaires.
La définition des finalités d’un SI diffère d’une forme organisationnelle à un autre. Par
exemple, dans les entreprises privées, le SI est devenu un facteur important de l'avantage
concurrentiel et la rentabilité éventuelle de l'entreprise. D'autre part, dans les organisations
publiques le SI est tout aussi crucial, mais d'un autre point de vue, en termes de réactivité,
d'efficacité et de productivité.
Cette finalité diffère aussi selon l’utilité du SI. Le progrès qu’a connu l’information a
poussé les entreprises à tenter de développer des SI ou technologie de l'information qui
appuient les missions de chaque entreprise. Les trois types de SI qui sont élaborées et utilisées
en général par les gestionnaires sont des systèmes financiers, des systèmes opérationnels, et
des systèmes stratégiques. Des systèmes financiers et des systèmes opérationnels bien
élaborés et performants, d’où un gestionnaire pourrait extraire une information fiable,
pourraient bien devenir des systèmes stratégiques pour une organisation particulière.
De ce fait, la relation entre les fonctions du SI et la stratégie d'entreprise a été d'un

grand intérêt aux yeux du top management des entreprises. Car l’un des principaux facteurs
d’un environnement concurrentiel est l’accès aux informations pertinentes, les traiter et les
exploiter pour en faire un avantage concurrentiel. Le SI joue donc un rôle important pour le
bon fonctionnement de l'entreprise, une bonne organisation des informations dont dispose
6
l’entreprise quelle soit à caractère financier, quantitatif ou qualitatif devient un outil et une
aide à la prise de décision.
Pour mieux comprendre ce qui a été dit précédemment, nous allons expliciter le
contenue de cette introduction en 5 chapitres.
Dans le premier chapitre, nous allons définir les concepts et notions de base qui feront
l’objet de notre sujet de mémoire, par la suite, présenter la problématique et les questions de
recherches auxquelles nous répondrons tout au long de notre mémoire à travers l’exposition
du rôle managériale du système d’information dans le pilotage stratégique et ce, au troisième
chapitre, et finalement, nous allons étudier le cas observé lors de notre stage de fin d’études
au sein de la société MEDZ dans les deux derniers chapitres.
7
Chapitre 1: Revue de la littérature et définition des concepts de base
1.1 De l’information à l’intelligence économique
Aujourd'hui, l'information doit être considérée comme une source d'énergie. Toute
information pertinente peut devenir une source de compétitivité pour les entreprises. Pour ce,
plusieurs entreprises engagent des spécialistes de veille qui ont un œil permanent sur
l’environnement de l’entreprise. Cependant, ce nombre important d’information doit être
gérer et analyser afin d’en extraire l’information la plus pertinente et utile à l’entreprise, d’où
le rôle de l’intelligence économique.
L'intelligence économique est la gestion intelligente de l’information afin de

comprendre l'environnement externe et interne de l’organisation, (les principaux concurrents,
les nouvelles opportunités d’affaires, les tendances, les enjeux...) pour prévenir les risques.
Selon Le Commissariat Général du Plan français « L'intelligence économique peut être

définie comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de
distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces
diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à
la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de
délais et de coût. »1
Ainsi, l'intelligence économique englobe toutes les mesures de collecte, de traitement,

de distribution et de protection des informations qui ont une valeur importante pour les
acteurs économiques.
Le but ultime de l’intelligence économique est de produire de la valeur ajoutée en

deux étapes: transformer l'information en connaissance et de la connaissance en valeur ajoutée
durable.
L'intelligence économique a quatre fonctions principales:
 Contrôler (défendre et promouvoir) l’expertise scientifique et technologique dans un

domaine d'activité particulier;
 Détecter les menaces et les opportunités des marchés nationales et internationales;
1
Commissariat Général du Plan français, Intelligence économique et stratégie des entreprises, Février 1994
8
 Définir des stratégies collectives, de manière plus efficace, individuelles ou
concertées;
 Définir des stratégies influentes qui soutiendront les actions de l’entreprise.
Elle devient donc un outil à part entière qui peut être utilisé en permanence pour
comprendre les environnements, les techniques et les processus de pensée à la fois des
concurrents et des partenaires, de leurs cultures et intentions ainsi que leur capacité à mettre
en œuvre ces intentions.
1.2 Le système d’information
Le système d’information peut être définit comme « l’ensemble des moyens matériels
et humains nécessaires à la définition, au traitement, au stockage et au transfert de l'ensemble
des informations caractérisant une activité, un flux financier ou un flux matériel »2
Cette définition ne s’éloigne pas de celle de l’encyclopédie britannique qui définit

comme étant un ensemble intégré de composants permettant la collecte, le stockage et le
traitement des données et des informations, ajoutant que les entreprises commerciales et
d'autres organisations reposent sur des systèmes d'information pour réaliser et gérer leurs
opérations, d'interagir avec toutes les parties prenantes.
La notion a été reprise également dans les travaux de plusieurs chercheurs et qui a
suscité l’intérêt de nombreux auteurs.
Selon Robert REIX, « un système d'information est un ensemble organise de

ressources: matériel, logiciel, personnel, données, procédures, permettant d'acquérir, traiter,
stocker, communiquer des informations sous forme de données, (texte, images, sons, etc.)
dans des organisations.»3
Humbert LESCA, quant à lui, définit le système d’information comme « l'ensemble

interdépendant des personnes, des structures d'organisation, des technologies de
l’information (matériels et logiciels), des procédures et méthodes qui devraient permettre à
2
Dictionnaire encyclopédie des sciences, de 1 'information et de la communication, Ellipses. Paris. 1997
3
Robert REIX, Systèmes d'Information et Management des Organisations Vuibert, Paris 1995
9
1'entreprise de disposer juste-à-temps des informations dont elle a (ou aura) besoin pour son
fonctionnement courant et pour son évolution »4
De son côté, NICKERSON5 dans son ouvrage sur le management des systèmes
d’information appui cette idée de ne pas limiter ces composants dans leur aspect technique
seulement mais voit que les personnes, les processus et les informations font également partie
du système d'information.
Pour compléter les définitions citées précédemment du système d'information, il faut

bien éliminer toute sorte de confusion entre le système d'information et de système
informatique.
Le système informatique est constitué d'une interconnexion complexe de nombreux

composants matériels et logiciels. Les systèmes d'information sont des systèmes sociaux dont
le comportement est largement influencé par les objectifs, les valeurs des individus et des
groupes et par la performance de la technologie. La façon dont un système d'information se
comporte est pas déterministe et ne suit pas la représentation d'un modèle algorithmique
formelle.
Aujourd’hui, les systèmes d'information de l'entreprise doivent faire face à une énorme
quantité de données et fournir des informations structurées de différentes façons à plusieurs
gestionnaires de l'entreprise. Le rôle du système informatique est donc vital pour le système
d'information de l'entreprise. Étant donné le rôle majeur des systèmes d'information, nous
croyons que les organisations d'aujourd'hui ne peuvent pas être gérées efficacement sans les
systèmes d'information qui sont donc devenus un aspect fondamental dans la gestion de
petites et grandes entreprises en leur permettant de rechercher des avantages concurrentiels.
L'essence de tout système d'information est qu'il fournit les moyens par lesquels
l'information nécessaire est livrée au bon moment et avec la bonne structures aux
administrateurs de la société qui en ont besoin, que ce soit pour prendre des décisions, pour le
contrôle stratégique ou pour les décisions de mise en œuvre qui ont été adoptées. La plupart
des problèmes qui se posent au sein des systèmes d'information d'entreprise sont liés à des
facteurs organisationnels, sociaux ou humains plutôt que des problèmes techniques, qui sont
4
Humbert LESCA, Information et adaptation de l’entreprise, Masson, Paris.1989
5
NICKERSON, Business and information systems, Prentice Hall, 2000
10
assez rares. Les gestionnaires doivent donc se concentrer sur l'application stratégique et
tactique appropriée de leurs systèmes d'information.
1.2.1 Les composantes du système d’information
Les principales composantes des systèmes d'information sont le matériel informatique

(HARDWARE) et les logiciels (SOFTWARE), les télécommunications, les bases de données
(DATABASE) et des entrepôts de données (DATA WAREHOUSE), les ressources humaines
et les procédures.
Le Hardware et le Software et les télécommunications constituent la Technologie de
l’Information qui est maintenant ancrée dans les opérations et la gestion des entreprises.
a) Hardware ou matériel informatique
Dans la technologie de l'information, le Hardware est l'aspect physique des ordinateurs

et d'autres appareils connexes. Le terme a surgi comme un moyen pour distinguer la «boîte»,
les circuits électroniques et les composants d'un ordinateur du programme que nous installons
pour rendre cette « boîte » opérationnelle. Le programme est venu pour être connu sous le non
de logiciel.6
b) Software ou logiciel
Le logiciel est un terme général pour les différents types de programmes utilisés pour
faire fonctionner les ordinateurs et les appareils connexes.7
Le logiciel peut être considéré comme la partie variable d'un ordinateur. Les logiciels
sont souvent divisés en logiciels d'application des programmes qui sont conçus pour gérer des
tâches spécifiques pour les utilisateurs, et en logiciel de système principal à savoir le système
d'exploitation qui gère les fichiers matériels, données et programmes installés sur l’ordinateur.
c) Les telecommunications
Les Télécommunications sont les moyens par lesquels l'information est transmise par
voie électronique sur de longues distances.8
6
7
11
De nos jours, les systèmes informatiques sont généralement connectés par des réseaux
de télécommunications. Diverses connexions réseau sont disponibles pour répondre aux
besoins des différentes entreprises. Dans une petite entreprise, les PC sont reliés par des
réseaux locaux (LAN), permettant à leurs utilisateurs de communiquer et de partager des
données, des tâches et du matériel. Les réseaux étendus (WAN) sont utilisés pour connecter
des ordinateurs à de plus grandes distances, soit dans l'entreprise ou dans un endroit différent.
Internet, le «réseau des réseaux», relie une immense variété de réseaux de divers
domaines à travers le monde.
Ces connexions permettent aux utilisateurs des ordinateurs d'accéder aux bases de
données de l'entreprise et d'autres ressources informatiques.
d) Data Base et Data Warehouse
Une base de données est une collection de données inter-reliées organisées de sorte
que les informations enregistrées par un individu ou par un groupe peuvent être récupérées
pour satisfaire différents besoins.9
Les entrepôts de données contiennent les données d'archives, recueillies au fil du

temps, pouvant être exploitées pour obtenir des informations dans le but de développer
l’activité de l’entreprise en se basant sur son historique et résultats précédents par exemple. 10
e) Les ressources humaines
Les personnes qualifiées sont une composante essentielle de tout système

d'information. Le personnel technique et d'exploitation comprennent le développement des
gestionnaires, des analystes d'affaires, les analystes de systèmes et les concepteurs, les
administrateurs de bases de données, les programmeurs, les spécialistes de la sécurité
informatique et les opérateurs informatiques. En outre, tout le personnel d’une organisation
doit être formé pour utiliser le système d'information.
f) Les procédures
8
9
10
12
Les procédures sont les politiques et les méthodes qui doivent être suivies lors de
l'utilisation, l'exploitation et le maintien d'un système d'information.11
1.2.2 Les types de fonctions du système d’information
Les entreprises ou les organisations ont développé des systèmes d'information pour les
aider à effectuer les tâches qui leur sont spécifiquement conçus pour les faire. Par exemple, un
hôpital aura un système de dossiers médicaux, les services de police détiendront des casiers
judiciaires, toutes les entreprises auront un système de paie, les supermarchés vont utiliser les
systèmes d'inventaire, les bureaux auront des systèmes d'automatisation de bureau, etc.
Tous les systèmes d'information mènent à bien une série de fonctions qui peuvent être classées
comme suit:
- La collecte et saisie des données ;
- Le stockage de données ;
- Le traitement de l'information ;
- La distribution ou la diffusion de l'information.
a) La collecte et saisie des données
Cette fonction consiste à capturer à la fois les informations externes (liées à

l'environnement) et internes (générées au sein de l'entreprise) de l'envoyer à travers le système
de communication aux responsables de l'organisation.
La personne ou les personnes qui saisissent les informations dépendront de l'entreprise

pour laquelle ils travaillent. Le personnel de vente, les acheteurs, les gestionnaires à différents
niveaux de la hiérarchie ou des membres de la société en contact direct avec des organisations
dans l'environnement pouvons tous agir comme collecteurs d'informations.
La saisie des données et le processus de collecte devraient être plus intenses dans les
domaines ou environnement de l’entreprise sont soumis aux plus grands changements. Une
fois que l'information est collectée et filtrée, et les informations redondantes enlevées, elle est
de suite stockée dans le système.
11
13
b) Le stockage de données
Pour comprendre cette fonction, il faudrait répondre aux questions suivantes:
 Comment l'information doit être stockée?
En la classant selon un critère donné ou à différents moments.
 Quel type de système devrait être utilisé pour stocker les informations?
Le système peut varier d'un système traditionnel de dépôt à une base de données traitée.
L'utilisation d'un système ou d'une autre dépend de la quantité de données à mémoriser, la
fréquence à laquelle il sera utilisé, le nombre d'utilisateurs et si oui ou non l'accès est restreint
et limité à quelques administrateurs de l’entreprise.
 Comment l’accès aux informations stockées doit être géré?
Les informations peuvent être stockées dans différents services et départements, ou à un

emplacement unique auquel tous les utilisateurs ont accès. La société va décider laquelle de
ces deux options est la plus appropriée, en fonction de la façon dont l'information est
spécifiée. L'accès ou la récupération de l'information peuvent prendre plusieurs formes; par
exemple les mots de passe peuvent être utilisés pour accéder à une base de données, donnant
une autorisation d’accès au personnel de l’entreprise seulement.
c) Traitement de l’information
Le but du traitement de l'information est de transformer les données stockées en

information utile à la personne qui en a besoin. Ceci est une fonction clé de tous les systèmes
d'information.
Le traitement de l'information est réalisé essentiellement par le sous-système

d'ordinateur. Le développement spectaculaire des ordinateurs signifie que, d'une part, le
volume des données stockées et traitées augmente constamment, et d'autre part, la baisse du
coût des matériels a conduit à une utilisation généralisée des ordinateurs.
d) La distribution ou la diffusion de l'information.
14
Non seulement le système d'information doit fournir les renseignements dont chaque
utilisateur a besoin, mais il doit également diffuser des informations à d'autres personnes au
sein de la société.
Différents membres de la société doivent être conscients de certaines informations sur la
société et son environnement afin de répondre plus rapidement et efficacement à des situations
quotidiennes qui nécessitent des problèmes à résoudre ou des décisions à prendre.
1.3 La stratégie
Pour bien comprendre et pour être en mesure de relier le système d’information et la

stratégie, il est donc impératif de définir clairement ce que c’est que la stratégie,
Pour cela MINTZBERG12 a présenté en 1987 le modèle des 5P (Plan, Plot, Pattern,
Position et Perspective) Plan, Terrain, Modèle, Position et Perspective pour mieux définir la
stratégie. Il a indiqué que l'utilisation de ces cinq définitions de stratégie, il est possible de
définir clairement, comprendre et gérer le processus par lequel les stratégies sont formés.
 la stratégie est un plan, un «comment» pour atteindre ses finalités ;

 la stratégie est un modèle d’actions dans le temps;
 la stratégie est la position et le terrain qui reflète les décisions d'offrir des produits
et/ou services particuliers sur un marché particulier.
 Stratégie est une perspective, qui est la vision et la direction de l’entreprise.
MINTZBERG démontre que la stratégie se dégage au fil du temps, les intentions se

heurtent à une réalité et un environnement changeant. Ainsi, en suivant un cheminement
précis, il faut toujours commencer par une vision et conclure sur une position, qui doit être
réalisée par la voie d'un plan soigneusement élaboré.
Le concept de la stratégie a été utilisé dans plusieurs recherches et études. En effet, il n

y a pas de consensus absolu ou une simple définition universellement acceptée de la stratégie.
Dans une définition basique et simple, la stratégie est un concept de gestion qui est
défini comme un plan élaboré et organisé d’actions visant à atteindre les objectifs à long
terme avec une meilleure utilisation et optimisation des ressources disponibles, quelles soient
matériels, financières ou humaines.
12
Henry MINTZBERG, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod. 1994
15
1.3.1 La stratégie des systèmes d’information
La stratégie des SI porte principalement sur l'alignement le développement des SI à la

stratégie de l’entreprise permettant de gagner un avantage concurrentiel grâce à l’aide des
technologies d’information dans l'entreprise [Earl, 1989]13.
La stratégie des SI définit la demande et le besoin de l'organisation en SI. Il repose sur

le rassemblement des objectifs stratégiques de l'organisation, la compréhension de
l'information nécessaire pour appuyer ces objectifs, et la mise en œuvre des systèmes
d’information pour fournir cette information.
1.3.2 Le pilotage stratégique
Le pilotage stratégique peut être défini comme l'art et la science de la formulation, la

mise en œuvre et l'évaluation des décisions inter-fonctionnelles qui permettent à une
organisation d'atteindre ses objectifs. Comme cette définition l'indique, le pilotage stratégique
met l'accent sur l'intégration de tous les départements d’une entreprise à savoir marketing,
financier, de R&D et de systèmes d'information pour atteindre le succès organisationnel.
Le processus du pilotage stratégique se compose de trois étapes: la formulation de la

stratégie, la mise en œuvre de la stratégie, et d'évaluation de la stratégie.
 La formulation de la stratégie comprend l'élaboration d'une vision et de la mission,

identifier les opportunités et les menaces externes d'une organisation, déterminer les
forces et les faiblesses internes, l'établissement d'objectifs à long terme, générer des
stratégies alternatives, et le choix des stratégies particulières à poursuivre.
 La mise en œuvre de la stratégie nécessite la définition des objectifs annuels, la

motivation des employés, surtout si c’est une nouvelle stratégie et l’allocation des
ressources afin que les stratégies formulées peuvent être exécutées. La mise en œuvre
de la stratégie inclut le développement d'une culture de stratégie de soutien, la création
d'une structure organisationnelle efficace, la réorientation des efforts de marketing, la
préparation des budgets, le développement et l'utilisation de systèmes d'information, et
de relier la rémunération des employés à la performance organisationnelle ;
13
Earl, M. J., “Management stratégique des IT”, Prentice Hall Inc., USA, 1989
16
 L'évaluation de la stratégie est la dernière étape dans le pilotage stratégique. Les
gestionnaires ont besoin de savoir si les stratégies mises en œuvre fonctionnent. De ce
fait, l’évaluation de la stratégie est le seul moyen pour obtenir cette information.
Toutes les stratégies sont sujettes à modification future car les facteurs internes et
externes sont en constante évolution. Cette évaluation se fait à travers l'examen des
facteurs externes et internes qui sont les bases la stratégie actuelle, puis la mesure de
sa performance, et finalement il faut prendre des mesures correctives.
17
Chapitre 2 : Problématique, méthodologie et questions de recherche
2.1 Objectifs du mémoire
Le but de ce mémoire est de présenter et décrire le management des systèmes

d’information et les problèmes rencontrés lors de la mise en en place d’un système
d’information au sein d’une entreprise.
En outre, cette recherche vise à expliquer les impacts de cette mise en œuvre et les
conséquences sur l’entreprise, sa stratégie et ses processus décisionnels.
2.2 Problématique
De nombreuses entreprises ont mis en œuvre des SI pour réorganiser leurs processus
décisionnels. Le succès de cette mise en œuvre peut être mesuré par l'efficacité de ce système
pour soutenir les stratégies de l'organisation
Le système d’information est souvent entouré de divers problèmes concernant le

processus de mise en place qui n’est pas facile à réussir.
En effet, le succès de la mise en place du SI dans l'organisation dépend également

d'une multitude de facteurs importants et interdépendants.
Comme mentionné précédemment, l'adoption du SI est un facteur qui augmente

l'efficacité et l'efficience du processus décisionnel d’une organisation. Cependant, son
implantation affecte l’entreprise en grande partie et peut être considéré comme un
changement majeur pour les processus organisationnels. Un changement peu apprécié par les
employés. Donc le succès de la mise en place d’un SI ne dépend pas seulement de son aspect
technique mais aussi humain. Les employés doivent contribuer à la réussite du projet.
Une fois le système d’information mis en place, ce dernier doit s’aligner sur la
stratégie de l’entreprise, finalement il faut servir l’entreprise en facilitant l’atteinte des
objectifs fixés par sa stratégie. De ce fait, le système d’information devient un acteur majeur
dans la prise de décision et de pilotage stratégique. L’extraction des données du système et
leur analyse, permet d’obtenir une information pertinente permet la réalisation de rapports
analytiques utile à l’amélioration de la stratégie de l’entreprise.
18
L'objectif de cette recherche est de montrer l'intérêt accordé au management
stratégique du SI par la société MEDZ, comme outil de gestion et d'aide à la prise de décision
par la mise en place d'un système d'information capable d'améliorer leurs performances
financières et économiques.
D’où la problématique suivante : Comment un système d’information peut être

un outil de pilotage stratégique et une source d’information fiable ?
2.3 Questions de recherche
Afin d'atteindre l'objectif de l'étude, des questions de recherche ont été identifiées:
 Quels sont les problèmes / défis confrontés dans le processus de mise en place d’un
système d’information de gestion ?
 Quels sont les effets et impacts de cette mise en place sur la stratégie de l’entreprise ?
 Comment le système d’information peut-il devenir un outil de pilotage stratégique ?
2.4 Méthodologie de recherche
Après la formulation des questions de recherche, la prochaine étape est de concevoir la

stratégie de recherche.
Pour déterminer une la méthodologie de recherche, il faut ce poser la question

suivante : quel est le but de la recherche ? Décrire ou expliquer ?
Nous serons face à deux différentes approches de recherche, qui sont la déduction et
l'induction, qui peuvent être définies comme suit:
« La déduction est une méthode de recherche qui implique l'expérimentation d'une

proposition théorique en utilisant une stratégie de recherche conçue pour effectuer ce test.
D'autre part, l'induction est une méthode de recherche qui implique le développement de la
théorie à la suite d’une analyse de données déjà recueillies »14
En effet, l’approche inductive est une méthode dans laquelle la théorie est développée
à partir de l'observation de la réalité empirique. Il est un processus de construction de la
théorie qui commence en faisant des observations de cas spécifiques qui cherchent
14
SAUNDERS, M. et LEWIS, P. Doing Research in Business and Management: An Essential Guild to planning Your Project. Harlow,
England: Pearson Education Limited. 2012
19
généralement à développer une nouvelle hypothèse ou d'établir des généralisations sur un
phénomène sous enquête. « La méthode inductive part donc d’observations et mène à une
hypothèse ou un modèle scientifique. Il s’agit donc d’une généralisation à une classe d’objets
ce qui a été observé sur quelques cas particuliers. »15
L’Approche déductive, quant à elle, se réfère à un processus de tests qui commence

avec une théorie établie, une généralisation en utilisant des faits, des définitions et propriétés
reconnues, et cherche à voir si la théorie est applicable à des cas spécifiques. « La méthode
déductive part de l’hypothèse pour l’appliquer à un cas d’observations. Le chercheur pose a
priori l’hypothèse d’une relation entre différentes variables, et l’applique ensuite à l’étude
d’un certain nombre d’observations. »16
La démarche de recherche suivie dans cette thèse est une approche de recherche
déductive, où une structure conceptuelle et théorique est développée et testée par
l'observation empirique.
15
http://www.unige.ch/fapse/pegei/Enseignement/Seminaire/Documentation/demindded2.pdf
16
20
Chapitre 3 : Le système d’information, une ressource stratégique de l’entreprise
3.1 L’importance stratégique du système d’information

La littérature est claire sur le fait que les plans de la stratégie d’information et des
systèmes d'information d'une organisation doivent être alignés avec la stratégie d'entreprise
(SHUPE et BEHLING 2006; REICH 1996, EL QASMI 2005)17.
Tout d'abord, tous les systèmes d'information ont un rôle stratégique, nous sommes
bien d’accord. Le management doit être en mesure d'évaluer comment et dans quelle mesure
un système d'information contribue à la stratégie de l'organisation en vue de décider de la
quantité d'attention que le projet SI a besoin.
Deuxièmement, il y a de différents aspects de la valeur stratégique des IT. OH, et

PINSONNEAULT (2007)18 ont abordé ce point dans leur recherche. Ils ont enquêté sur deux
approches pour évaluer la valeur stratégique des IT; la perspective centrée sur les ressources
et l’autre basée sur la contingence.
La première approche dit que les IT sont des ressources stratégiques en soi et qu’ils
peuvent- en combinaison avec d'autres ressources stratégiques- influencer l’entreprise.
L'autre approche, dit que la valeur stratégique des IT ne se réalise que si elle est
prévue pour soutenir la stratégie principale; c’est à dire qu’ils n'ont aucune valeur stratégique,
sauf s’ils réussissent à soutenir la stratégie générale, c’est à partir de là que son rôle
stratégique est réalisé.
Les résultats d’OH et PINSONNEAULT indiquent que les deux approches doivent
être utilisées car elles sont en fait complémentaires plutôt que des approches contradictoires.
3.1.1 Le rôle du système d’information dans la chaîne de valeur
Dans cette section, nous conceptualisons et analysons le rôle des systèmes

d'information dans le modèle de la chaîne de valeur.
17
SHUPE, C. et BEHLING, R., "Developing and Implementing a Strategy for Technology Deployment", Information Management
Journal, no. 4, 2006 -- REICH, B.H., "Measuring the Linkage Between Business and Information Technology Objectives", MIS Quarterly,
1996 – ELQASMI M. J. , “L’alignement stratégique du système d’information”, In ISDM, Information System Decision Making,
France, 2005
18
OH, W. & PINSONNEAULT, A., «Sur l'évaluation de la valeur stratégique des technologies de l'information: approches conceptuelles et
analytiques", MIS Quarterly, 2007
21
La chaîne de valeur couvre toutes les activités d'une entreprise afin d'offrir un produit
ou un service qui répond aux objectifs fixés.
Les activités de la chaîne de valeur se répartissent en deux catégories principales: les

activités primaires et support. Les principales activités sont plus étroitement liées à la création
de valeur. Les activités support permettent aux activités principales de se réaliser en
fournissant les intrants et les infrastructures nécessaires. Ces activités sont liées ensemble
pour former la chaîne de valeur.
Figure 1 Représentation de la chaîne de valeur
Les principales activités sont présentées dans la partie inférieure de la figure 2.2 et
comprennent:
 Approvisionnement : l'achat de matières premières et de fournitures auprès des

fournisseurs.
 Production: la transformation des matières premières en produits finis avec la qualité

appropriée, le temps et les conditions de coût.
 Logistique: le transport de produits aux clients.
22
 Commercialisation: détecter les besoins des clients et distribution de produits.
 Service: activités conçues pour maintenir les conditions d'utilisation du produit vendu.
Les activités support sont présentées dans le haut de la figure 2.2 et comprennent:
 L'infrastructure de l'entreprise: le cadre organisationnel qui impact les activités

principales. L’infrastructure comprend toutes les activités de gestion, tels que
l'élaboration des stratégies, la planification et le contrôle ainsi que le management des
systèmes d’information.
 Gestion des ressources humaines: toutes les activités liées à la sélection, la formation
et la motivation du personnel de l'entreprise.
 Administration générale : concerne le corps directionnel de l’entreprise
Nous avons bien remarqué que le système d'information fait partie des activités de
soutien connu comme infrastructure de l'entreprise. Cela nous indique que toutes les activités
de la chaîne de valeur ont besoin d'un appui du système d'information. De ce fait, le rôle du
système d'information est d'interagir avec toutes les activités de l’entreprise, quelle soit
principale ou support.
Nous examinons maintenant comment les technologies de l'information peuvent avoir

un effet profond sur chacune de ces activités, parfois simplement en améliorant l'efficacité, et
d'autres fois en changeant l'activité d'une manière fondamentale:
 Approvisionnement:
la technologie de l'information peut avoir des répercussions importantes. De grandes
chaînes de magasins sont directement liées à plusieurs de leurs fournisseurs, en
particulier dans l'industrie des vêtements. Ce lien permet d'améliorer les livraisons et
réduit les volumes d'achat, et offre une plus grande flexibilité pour répondre à la
demande changeante voire immédiate des clients.
 Marketing :
Une société agrochimique a conçu un service en ligne de planification de la récolte de
ses principaux clients. Avec juste une ligne téléphonique standard et leur PC, les
23
agriculteurs peuvent consulter les bases de données agricoles avec des informations
sur les prix des cultures, les conditions nécessaires à la croissance des cultures et les
prix des engrais, pesticides, etc. Ils peuvent adapter leur production à leurs propres
conditions de culture (climat, sol, etc.,). Le modèle aide les agriculteurs à choisir les
engrais, les insecticides et autres produits chimiques, et aussi pour optimiser les achats
en les regroupant.
 Service après vente :

Un fabricant d'ascenseur a installé des boîtes noires semblables à celles utilisées dans
l'aviation dans sa nouvelle ligne de produits. Ceci est une réponse aux nombreuses
réclamations lorsque les clients appellent le service technique de l'entreprise. Le
technicien d'entretien peut maintenant connecter l'appareil à l'ordinateur de
l'entreprise, trouver la cause de la panne et réparer ensuite l'ascenseur in situ, réduisant
ainsi les coûts de réparation et d'augmenter la satisfaction du client en résolvant le
problème efficacement et rapidement.
(…)
Toutes les activités de la chaîne de valeur, activités principales ou de soutien, ont

besoin et génèrent des informations. Le système d'information compile les informations
générées par les différentes activités qui est ensuite nécessaire pour d'autres activités pour
fonctionner. Le système d'information distribue cette information à chaque activité.
De ce point de vue, le système d'information joue un rôle important dans la
coordination des diverses activités de la chaîne de valeur. Ce rôle consiste à coordonner:
 Entre les activités principales (par exemple, veiller à ce que les commandes atteignent
le département de production) ;
 Entre les activités principales et les activités de soutien (par exemple, toute activité
nécessite un contrôle);
 Entre les activités de soutien (par exemple, le personnel impliqué dans les activités de
soutien de surveillance).
3.1.2 Le système d’information, un des piliers de l’infrastructure de l’entreprise
24
Chaque personne dans l'entreprise a besoin ou génère des informations, et donc
aucune personne dans l’organisation peut être totalement détachée du système d'information.
Le système d'information de l'entreprise ne peut pas être associé à l'une des activités
de la chaîne de valeur en particulier. Un projet de système d'information doit avoir
l'engagement de tous les représentants de la structure hiérarchique de l’entreprise.
Le système d’information n’est pas un centre de traitement de données, une idée

fausse souvent répandue entre certains membres de l’entreprise, y compris les gestionnaires;
un centre de traitement de données est juste une source d'information, une zone d'activités
d'information.
Pour un impact efficace des technologies de l'information sur la stratégie de

l’entreprise, les gestionnaires doivent toujours prendre l'entière responsabilité de guider le
système d'information. Cependant, de nombreux gestionnaires ont traditionnellement été un
peu mal disposé aux changements technologiques et ont fui leurs responsabilités dans ce
domaine.
Cette réticence est due au fait que de nombreux gestionnaires de haut niveau ont
commencé leur carrière professionnelle avant la large introduction à grande échelle de la
technologie informatique.
Afin de gérer la technologie de l'information et le système d'information, le top

management doit apprendre et progresser dans le processus de l'apprentissage organisationnel,
ce qui implique l'intégration, l'assimilation et l'exploitation de la technologie de l'information
et du système d'information comme un outil stratégique. Ils doivent comprendre le rôle du
système d'information de l'entreprise et comment il fonctionne en harmonie avec d'autres
systèmes de gestion.
Le système d'information est l'un des nombreux éléments de l'infrastructure de

l'entreprise et doit être compatible avec d'autres systèmes tels que la planification, le contrôle,
les incitations ou la structure organisationnelle. Le système d'information doit être cohérent
avec d'autres systèmes qui composent l'infrastructure de l'entreprise. L'infrastructure de
l’entreprise est conçue en conformité avec ses objectifs cibles.
3.1.3 Le système d’information, un outil de gestion de l’entreprise
25
REICH (1996)19 avance dans sa recherche que la tâche principale du management de
l'information est en fait de coordonner les relations entre le domaine des affaires et des IT.
Il ajoute que les responsables et dirigeants des entreprises sentent qu’il y a un faible
lien entre les plans des SI et les objectifs de l'organisation ce qui entraîne des problèmes pour
l’entreprise.
Les projets de systèmes d'information doivent donc être considérés comme des projets
d'affaires, et doivent avoir toute l'attention de la direction de l'entreprise – non pas seulement
les responsables informatiques.
En alignant le système d’information à la stratégie, on améliore la capacité de

l'organisation à changer de manière flexible pour répondre à ses besoins.
Depuis que le système d’information de gestion joue un rôle très important dans
l'organisation, il impact directement ou indirectement les fonctions des entreprises, leur
performance et leur productivité.
Les gestionnaires sont informés sur les progrès, les réalisations et les lacunes dans les
tendances probables dans les différents aspects de l'entreprise. Cela contribue à la prévision et
la planification à long terme. L'attention des managers est portée à une situation qui est de
nature exceptionnelle, l'incitant à prendre une action ou une décision en la matière.
Les administrateurs doivent comprendre l’importance du système et que l'information

est disponible sous une forme prête à l’emploi et à l’exploitation et en l'analysant ça peut
sauver le temps précieux des managers.
Le management du système d’information commence par la définition d'une entité de

données et de ses attributs. Il utilise un dictionnaire si les données, des entités et attributs,
respectivement, conçus pour la production de l'information dans l'organisation.
3.2 La mise en place du système d’information de gestion
Dans cette partie, je décrirai le processus de mise en place du système d’information

de gestion qui peut être considéré comme une étape essentielle dans l’évolution de la
technologie de l'information pour soutenir les systèmes d'information de l'entreprise qui sont
19
- REICH, B.H., “Measuring the Linkage Between Business and Information Technology Objectives", MIS Quarterly, 1996
26
développés pour service la stratégie et ses objectifs ainsi que ses parties prenantes. (O
'BRIEN, 2004)20
3.2.1 Le processus de mise en place du système d’information de gestion
DAVIES (2009)21 a présenté les étapes de mise en œuvre du système d'information qui
sont préoccupés par un certain nombre d'activités clés dans le processus.
Ce concept de processus de mise en œuvre du système d'information est similaire à celui de

O'Brien (2004)22 qui a expliqué un processus en cinq étapes appelé le cycle de développement
des systèmes d'information qui comprend les étapes suivantes:
(1) L’enquête ;
(2) L’analyse ;
(3) La conception;
(4) la mise en œuvre ;
(5) L'entretien.
(Voir Figure 2.2.1).
(1) La première phase du processus de développement du système d'information est

l'investigation des systèmes et la conception du système qui vise à déterminer comment, basée
sur la planification et la gestion de informatique, élaborer un plan de gestion de projet et
obtenir l'approbation de la direction.
(2) L'analyse des systèmes est axée sur l'identification des besoins d'information et
l'élaboration des exigences fonctionnelles d'un système.
(3) La conception, cette phase implique la construction du système d'information à ses

spécifications.
(4) La mise en œuvre du système implique la livraison du système, le tester, former les
administrateurs qui utiliseront ce système, et la conversion vers le nouveau système de
l'entreprise.
20
O'BRIEN, JA « Les systèmes d'information de gestion: la gestion des technologies de l'information dans l'entreprise » (6e éd.). New
York, McGraw-Hill. 2004
21
DAVIES, P. B. “Business information systems”. New York, Palgrave Macmillan. (2009)
22
O'BRIEN, JA « Les systèmes d'information de gestion: la gestion des technologies de l'information dans l'entreprise » . New York,
McGraw-Hill. 2004
27
(5) Enfin, la maintenance et l’entretien du système est le processus de faire les
changements nécessaires à la fonctionnalité d'un système d'information (O'Brien, 2004;
Davies, 2009).
ZMUD et COX (1979)23 suppose que la phase de mise en œuvre implique différentes
activités connexes, y compris: l'initiation, la conception stratégique, la conception technique,
le développement, la conversion et l’évaluation.
Chaque étape de la mise en œuvre peut être décrite comme suit:
 L’initiation comprend la définition du projet et la justification;
 La conception stratégique se réfère à établir l’apport, les objectifs et les exigences du

projet;
 La conception technique consiste à traduire la conception stratégique dans les

spécifications du matériel, des logiciels et processus ;
 Le développement concerne l'acquisition du nouveau matériel, le développement des

logiciels, et l'essai du matériel et des logiciels;
 La conversion se rapporte à l'insertion du nouveau système d'information dans

l'organisation;
 Finalement, l'évaluation de l'efficacité et l'efficience du nouveau système

d’information de gestion.
Figure 2 Cycle de développement du système d’information (source: O’Brien, 2004)24
23
ZMUD, RW et COX, JF, « Le processus de mise en œuvre: une approche du changement. » MIS Quarterly, 3 (2), 35-43. 1979
24
O'BRIEN, JA « Les systèmes d'information de gestion: la gestion des technologies de l'information dans l'entreprise » . New York,
McGraw-Hill. 2004
28
3.2.2 Les enjeux de la mise en place du système d’information de gestion
BEAUMASTER (1999)25 a identifié et classé les enjeux relatifs à la mise en œuvre

des SIG. Ces enjeux et défis créent ou aggravent les problèmes de mise en œuvre. Ils peuvent
être considérés comme: (1) des problèmes liés au processus de gestion, (2) des enjeux de
l'environnement organisationnel, (3) des enjeux de leadership, (4) des problèmes liés aux
systèmes techniques et (5) les défis liés au personnel de l’entreprise.
(1) l'opération fonctionnelle d'une organisation comme la budgétisation, le personnel et la

direction générale ;
(2) les facteurs qui sont moins tangibles tels que la culture organisationnelle, le
changement, et le comportement des individus ;
25
BEAUMASTER, S. « Les enjeux de la mise en œuvre des technologies de l'information », Manuscrit inédit, Faculté de l'Institut
polytechnique de Virginie 1999
29
(3) les domaines qui impliquent l'interaction et la direction de l'organisation de la
direction ;
(4) principalement celles se référant à des considérations matérielles et logicielles de
technologies de l'information ;
(5) les questions entourant le comportement de chaque individu dans l'organisation face
au changement.
D’autres problèmes sont liés à la mise en œuvre du SIG comme l’absence de gestion
de la phase de conception du SIG, l’ignorance des problèmes organisationnels et surtout le
manque de soutien de la direction.
3.3 L’impact organisationnel et stratégique de la mise en place du système d’information
Afin de mieux comprendre l’impact de la mise en œuvre du SI qui affecte l’entreprise

et ses processus, il est essentiel de décrire les différents points de vue émis sur l’impact de
l'adoption d’un SI.
Une fois un système d'information (SI) est introduit, il affecte le contexte d'utilisation
du système d’activité d’une entreprise. Le système d'activité est défini comme un système
communautaire qui est une combinaison entre les activités et les processus ou les tâches
réalisée par un groupe de personnes dans la poursuite d'un but (Davies, 2009) 26.
Selon la figure 2.3, il illustre les différentes dimensions de l'impact, y compris les
effets escomptés, les effets non intentionnels, les effets positifs, les effets négatifs, et l’impact
sur les individus, les groupes et l’organisation. Les effets peuvent être positifs ou négatifs
selon la façon dont le système est aligné avec son contexte. En d'autres termes, les deux effets
positifs attendus et inattendus sont créés quand le SI est étroitement aligné avec leur système
d'activité, alors que, s’il est mal aligné avec le système d'activité, par conséquent, il peut
générer des effets négatifs (Davies, 2009).
Figure 3 Les dimensions de l’impact de la mise en œuvre du SIG (source: Davies, 2009)
26
30
 Le SI a un potentiel important dans l'apprentissage dans les entreprises. Diverses
prestations sont fournies à partir de l'introduction des SI dans un organisation.
 Le SI provoque généralement des modifications dans les formes de collaboration et la

coordination entre les groupes dans une organisation. Le système informatique peut
également modifier les modèles de pouvoir et d'influence dans les groupes. En outre,
ce système peut augmenter les niveaux de surveillance de travail qui rend le travail
plus visible.
 Le système permet une plus grande maîtrise du travail par le groupe de gestion.
D'ailleurs, il augmente le potentiel des collaborateurs à savoir plus clairement ce qui se
passe dans leur entreprise, d'identifier les problèmes avec les processus de travail et de
suggérer d'autres façons de faire les choses.
 Il contribue à éliminer de nombreuses activités administratives fastidieuses, libérant

ainsi les administrateurs à consacrer plus de temps à d’autres tâches plus importante et
déterminante.
 Il a un grand impact sur l'organisation et peut fonctionner comme un initiateur,

facilitateur, un catalyseur pour l'entreprise, ou peut être un outil de la nouvelle
direction.
31
 Améliorer la qualité et la vitesse de traitement de l'information et de prise de décision
de gestion, de planification et de contrôle
 Augmenter la qualité des données et leur flexibilité
 il peut réduire les coûts de communication et les coûts de coordination interne
Pour conclure, nous avons présenté, au premier chapitre, les concepts de base qui font
l’objet de notre mémoire. Ceci fournit au lecteur une idée sur notre problématique en lui
permettant une compréhension plus claire sur l’objectif de ce mémoire et sur les questions de
recherches posées plus haut.
Dans le deuxième chapitre, nous avons abordé le vif du sujet, relier tous les concepts
définis précédemment en trouvant un lien logique entre eux et en répondant aux questions de
recherche posées et montrer comment la mise en place d’un système d’information peut être
un outil de gestion et d'aide à la prise de décision et capable d'améliorer la performance
financière et économique de l’entreprise.
Nous pouvons conclure que l'impact stratégique des systèmes d'information varie en
fonction des caractéristiques du système. Mais cela implique que le top management doit
aussi tenir compte des systèmes d'information lors de la création de la stratégie de l'entreprise
et que ces systèmes auront un impact sur les entreprises et ne sont pas simplement des efforts
techniques.
Les défis de mise en œuvre d’un système d’information de gestion peuvent être
surmontés si tous les collaborateurs de l’entreprise se mobilisent pour la réalisation du projet
SI. Finalement, c’est en acceptant le changement que nous pouvons améliorer nos méthodes
de travail.
Dans la partie suivante, nous allons appliquer tout ce qui s’est dit et déduit de cette
revue de littérature sur le cas de l’amélioration du système d’information de gestion de
l’entreprise MEDZ.
32
Chapitre 4: Présentation du Cas MEDZ
4.1 Présentation de la société MEDZ
4.1.1 Une filiale du groupe CDG

« La CDG est une institution financière, créée sous forme d’établissement public par le
Dahir du 10 février 1959, la Caisse de dépôt et de Gestion a pour rôle central de recevoir,
conserver et gérer des ressources d’épargne qui, de par leur nature ou leur origine, requièrent
une protection spéciale. Impliqué dans les principaux projets structurants du Maroc, le groupe
CDG est aujourd’hui le premier investisseur institutionnel du Royaume et un acteur majeur de
l'économie nationale.
La holding CDG Développement est une filiale à 100% de la Caisse de Dépôt et de

Gestion. Elle a été créée en 2004 afin d’incarner la stratégie du groupe CDG dans les activités
de développement territorial.
CDG Développement a une vocation d’opérateur et d’investisseur de long terme,

conciliant performance financière et utilité collective et plaçant les préoccupations du pays au
centre de son action.
Présente sur l’ensemble du territoire marocain, CDG Développement offre des outils de
développement novateurs et des produits et services performants et générateurs de progrès
pour la collectivité dans tous ses domaines d’intervention.
À travers les expertises métiers de ses différentes filiales, qui opèrent dans des secteurs
d’activité clés pour le développement du Maroc, la Holding contribue à la dynamisation et à
l’essor de l’économie nationale. »27
Domaine d’activité et filiales de la CDG Développement
 Aménagement et développement urbain intégré : Agence d’Urbanisation & de

Développement d’Anfa, Société d’Aménagement Zenata Jnane Saïss
Développement Sonadac.
 Infrastructures : MEDZ, Casanershore / Technopolis, Nemotek Technologies,

MEDZ Industrial Parks, MEDZ Sourcing, Oued Fès, Atlantic Free Zone ,CGI
27
http://www.cdg.ma/fr/groupe-cdg/profil.html
33
 Promotions et de développement immobilier : CGI, Dyar el Mansour
 Services aux collectivités territoriales : Casa Développement, temara

Développement, CG Park
 Autres Services : Novec, Patrilog, Dyar Al Madina, Exprom Facilities,Hotels &

Resorts of Morocco (HRM), Sothermy, Royal Golf de Fès, SFCDG, Creative
Technologies
4.1.2 La société MEDZ

a) La présentation
« MEDZ est une filiale du pôle infrastructure de la holding CDG développement créée
par le groupe CDG. MEDZ, doté d’un capital social de 1 124 000 000 DH, opère en qualité
d’accompagnateur des grandes stratégies sectorielles du pays. Elle a été créée en 2002 par le
groupe CDG sous le nom de Maroc Hôtels et Villages (MHV) pour accompagner la « Vision
2010 » du secteur touristique.
Elle a pour mission la conception, l’incubation, l’aménagement, le développement et

la gestion de zones d’activité répondant aux normes internationales en matière d’équipement
et de services (zones industrielles, logistiques, touristiques, technologiques et offshoring).
MEDZ représente la concrétisation des politiques gouvernementales visant le

développement économique et social du pays : Plan Azur, Plan Emergence, Plan Maroc Vert.
Ainsi, MEDZ devient le partenaire privilégié des pouvoirs publics dans la mise en
œuvre, à travers les régions du royaume, de politiques sectorielles à même d’assurer un
développement économique et social équilibré et pérenne, créateur de richesses et d’emplois.
Reconnue pour son professionnalisme, son savoir-faire et l’expertise acquise en

matière de réalisation de projets d’envergure, MEDZ devient en 2007 la locomotive du pôle «
Incubation, Conception, Aménagement » de CDG Développement.»28
b) La vision et la mission de MEDZ
28
http://www.medz.ma/
34
« MEDZ a pour vision de maintenir sa position de leader en tant que partenaire de
référence de l’Etat dans la mise en œuvre des stratégies sectorielles, et ce en faveur de
l’édification d’un Maroc compétitif.
MEDZ a pour mission la conception, l’aménagement, le développement et la gestion

d’une nouvelle génération de zones d’activités, bénéficiant d’un fort potentiel
d’investissement et génératrices de richesse et d’emplois, dans les secteurs suivants :
Industrie, Commerce & Logistique.

Offshoring & Nouvelles Technologies.
Tourisme.
Acteur majeur du développement territorial au Maroc, MEDZ accompagne les pouvoirs

publics dans la bonne mise en œuvre des différentes stratégies sectorielles :
 Tourisme (Plan Azur, Vision 2020).

 Industrie (Plan Emergence).
 Développement agricole (Plan Maroc Vert).
 Commerce (Plan Rawaj).
 Produits de la mer (Plan Halieutis).
 Energie (Stratégie Nationale dans le domaine des Energies renouvelables). »29
Figure 4 Les pôles de MEDZ
29
http://www.medz.ma/
35
Figure 5 Les parcs de MEDZ
Tableau 1 Les Projets de MEDZ
Parc Localisation
JORF LASFAR EL JADIDA
ATLANTIC FREE ZONE KENITRA
MIDPARC CASABLANCA
AGROPOLIS MEKNES
HALIOPOLIS AGADIR
PARC DE SELOUANE NADOR
AGROPOLIS DE BERKANE BERKANE
AIT KAMARA AL HOCEIMA
ZONE INDUSTRIELLE DE BOUJDOUR
BOUJDOUR
OUED FES FES
ZAHRAT ANNAKHIL MARRAKECH
TECHNOPOLE D’OUJDA OUJDA
TECHNOPOLIS RABAT
CASANEARSHORE CASABLANCA
36
FES SHORE FES
OUJDASHORE OUJDA
c) L’organigramme de MEDZ
Figure 6 L’organigramme
37
Chapitre 5 : Proposition d’un modèle de mise en place d’un SI - Cas MEDZ
5.1 Structure du système d’information de MEDZ
La filiale MEDZ est devenue une référence en matière de gouvernance des systèmes
d’information, en développant une expertise ainsi qu’un savoir-faire permettant de contribuer
à la réalisation de grands projets informatiques structurants répondants aux exigences de ses
métiers et de ses domaines d’intervention.
Les spécificités fondamentales, managériales et financière de MEDZ font de son

modèle de gouvernance et de son management un exemple unique et intéressent à traiter,
spécialement en matière de gouvernance SI, car elle se trouve être pionnière dans ce domaine
fortement technologiques et recèle des pratiques de gestion adaptée à sa structure, sa mission
et sa culture organisationnelle.
MEDZ consciente de la complexité de son activité et des contraintes qui pèsent sur
elle a vite compris l’enjeu de détenir un SI adapté à ses exigences. Ainsi, il doit être à la fois
moderne permettant la rapidité et la souplesse de gestion et rigoureux assurant le contrôle et
l’adéquation, mais également de l’aligner sur son métier.
Ainsi, MEDZ a su trouver le juste équilibre entre la vision des entreprises dans leur
démarche de performance et la réponse aux responsabilités qui découlent de sa mission.
5.1.1 Le rôle de la DSI au sein de MEDZ
MEDZ a créé une structure interne en charge de piloter la relation d’infogérance et

d’assurer l’assistance et la maîtrise d’ouvrage aux utilisateurs. Ladite structure est composée
d’un responsable et 2 ingénieurs. Ainsi, cette structure présente en interne est chargée du SI
au sein de MEDZ, se trouve être au service des utilisateurs et de la maintenance des serveurs.
MEDZ avait saisi l’importance du déploiement stratégique au niveau opérationnel, à travers
les conditions optimales de suivi de utilisateurs, et avait, donc, conservé un département DSI
chargé d’accompagné les utilisateurs au quotidien au moindre besoin exprimé.
5.1.2 La gestion du changement
La roue de modernisation du SI de MEDZ est lancée, dans une démarche incrémentale

et prudente avec une trajectoire bien réfléchie. Certes les collaborateurs sont débordés par les
38
projets et les grands chantiers d’amélioration du SI, cependant leurs compétences jumelées à
leur motivation et leur envie de faire évoluer le SI de MEDZ font que les changements se
passent en parallèle de leurs activités et leur travail.
Pour un observateur qui ne s’intéresse pas au SI cela passerait presque inaperçu.

Arrivé à ce stade, il serait dérisoire de parler de réticence au changement de leur part. Ils ont
été informés, impliqués et responsabilisés vis-à-vis de cette roue qui n’irait nulle part sans
leurs efforts. Quant aux éléments réfractaires ils seront écrasés et dépassés
5.1.3 Evaluation stratégique du SI
L’évaluation d’un SI ne peut être simplement vue en termes d’efficience « faire bien
les choses » mais aussi en termes d’efficacité « faire les choses importantes. »30.
L’évaluation stratégique du projet SI permet d’apporter des éléments de réponses à

l’entreprise sur les priorités à accorder aux différents projets. Cette évaluation paraît entre les
grandes lignes des orientations stratégiques de MEDZ, prenant en compte à la fois la stratégie
d’entreprise, la situation existante en matière de SI dans l’entreprise, l’évolution des
technologies de l’information et le souci de confidentialité et d’importance de l’information.
Ainsi la priorité est donnée aux projets en relation avec le marché, puis viennent les
projets en internes hiérarchisés selon le degré de confidentialité de l’information, le niveau de
spécificité du métier et l’ampleur du chantier.
Le résultat d’une planification peut être concrétisé par l’élaboration d’un document
nommé schéma directeur articulant objectifs et moyens mis à disposition. Ce schéma
propose : un portefeuille de projets, les moyens alloués, les plans d’actions projets par projet.
5.2 Le système d’information dans la stratégie de la MEDZ

5.2.1 Oracle : le PGI de MEDZ
« Nous prévoyons une progression à deux chiffres de nos performances en termes de

rentabilité, et ce malgré une conjoncture économique difficile... cela confirme bien le succès
de notre changement de stratégie financière et la valeur de notre partenariat avec Oracle. »
John Hrudicka, Directeur financier, Elkay Manufacturing 31
30
REIX R et ROWE F, « La recherche en système d’information : de l’histoire au concept », Vuibert- FNEGE. 2002
31
http://www.oracle.com/fr/solutions/financial-management/index.html
39
Les ERP (Entreprise Ressources Planning) ou PGI (pour progiciel de gestion intégré
en français) sont des progiciels de gestion. Ils sont apparus il y’a une vingtaine d’années, et
ont été perçus comme la solution aux problèmes d’incohérences informatiques, appelés
également « le plat de spaghettis ». Les applications informatiques se développent au fur et à
mesure des besoins et ont tendance à se superposer avec des redondances, incohérences et
absence de liens de mise en cohérence.
Ainsi pour MEDZ, peu importe les coûts, la vraie question est celle de la valeur, le
vrai besoin consiste à connaître comment comprendre les enjeux liés à la mise en place de
l’outil le plus structurant de l’entreprise, à savoir l’ERP, tout en maîtrisant sa mise en œuvre,
en évitant les multiples pièges et en générant une valeur optimale.
Il est à noter que le contrat avec Oracle comprend les mises à jour et des révisions
chaque douze ans maximum mais aussi l’actualisation selon l’apparition de chaque nouvelle
version, cela s’effectue impérativement lors des modifications majeures. Les closes du contrat
intègre également la prise en charge des sessions de formations aux utilisateurs.
Tableau 2 : Importance du PGI ORACLE
Domaine Gain Résultats

Solutions de Les processus financiers Une intégration rapide des évolutions métier
gestion les plus évolutifs et les avec les meilleurs processus ;
financière plus flexibles  Une croissance durable à moindre coût avec
des services internationaux centralisés ;
 Le respect de diverses normes de reporting
grâce à un modèle comptable flexible.
Solution de Les applications GRC les Une valeur commerciale renforcée grâce à
GRC plus complètes et les des fonctions intégrées d'analyse des risques
mieux intégrées et de la performance ;
 La réduction des coûts et une mise en
conformité simplifiée grâce une gestion
automatisée des risques et des processus de
mise en conformité ;
 Une diminution nette de la fraude, des erreurs
et des problèmes d'efficacité grâce à une
surveillance intégrée des contrôles en continu
40
Solution de La solution de gestion  Une performance garantie grâce à des
gestion de la des performances informations financières et opérationnelles
performance d'entreprise la plus homogènes ;
complète et la mieux  La capacité à s'adapter aux évolutions du
intégrée marché grâce à des fonctionnalités de
planification, de budgétisation et de prévision
dynamiques ;
 Une gestion plus performante en clôture
d'exercice grâce à une intégration complète,
de la planification à la consolidation.
5.2.2 Architecture SI de MEDZ :
Les choix stratégiques effectués par MEDZ concernant son investissement en

systèmes d’information, non seulement performants mais parfaitement, adéquats à ses besoins
métiers et adaptés à sa nouvelle organisation, sont parfaitement méthodiques, puisqu’elle a
opté pour une réorganisation et une refonte de ses propres processus.
C’est dans cette logique que MEDZ, étant pionnière sur le marché des systèmes
d’information, et en optant pour la solution PGI Oracle en 2002, a remis ses manuels de
procédures à jour. Christophe LEGRENZI souligne que « peu d’entreprises remettent
véritablement leurs propres processus et mode de fonctionnement en question. Il n’y a que
peu d’alternatives. Soit envisager de refondre les processus, soit adopté sans adapter ceux
proposés par le progiciel lui-même. » 32
Donc la seule contrainte étant que l’importance des flux exige que les applications et
les logiciels soient développés sur un seul environnement compatible avec ORCLE pour
favoriser les interconnexions entre les logiciels, MEDZ a entamé selon une gouvernance du SI
un schéma directeur des différents projets SI pour reliés tous les métiers au progiciel selon des
applicatifs standards ou spécialisés. Pour appréhender cette logique de confluence de flux
informationnels à gérer et pas seulement la gestion des données à stocker, tout en respectant la
32
THOMAS J.L. et GAL Y. – Préface de LEGRENZI C., « ERP et conduite des changements », DUNOD
2011
41
porosité et la perméabilité de l’information. Il faut connaitre l’architecture globale du SI de la
MEDZ et la jumeler avec les métiers correspondant à chaque logiciel, application et progiciel.
 Architecture simplifiée du SI de la CDG
 ICBS
Integrated Computerized Banking System (ICBS) est un logiciel de gestion bancaire,

mis en place en 2002, qui permet aux banques de gérer, suivre et superviser les opérations sur
le marché aussi bien pour les opérations ponctuelles que pour les interventions long-terme. Il
permet aussi d'intervenir sur un plan général ou plus précis et détaillé.
Ce Logiciel couvre toutes les fonctions de gestion d'un guichet et d'une banque
(opérations courantes de guichet, opérations internationales, back office bancaire). C'est,
donc, un outil de gestion et de conduite d'opérations bancaires.
 BRS Integration System
BRS Integration System est un Bank Reporting System développé par OMNIDATA,
mis en place en juin 2005 avec des actualisations. Cet applicatif prend en charge le traitement
des données comptables et extracomptables en vue de produire des états réglementaires.
 AGIRH
AGIRH est un progiciel qui permet la gestion des ressources humaines. Ce système
contient des phases creuses c’est-à-dire non-informatisées. Le processus est tellement
compliqué et la modélisation du SI et l’intégration des données sont déphasées qu’il faut
extraire les données du système afin d’effectuer un traitement puis réintégrer les informations
ainsi obtenues dans le système d’information.
 Massar, système de gestion des RH
La gestion des Ressources Humaines de MEDZ est en pleine phase de modernisation.

Pour accompagner l’évolution de MEDZ et de son environnement, un grand chantier de
refonte du système de rémunération et de classification a été lancé afin de mettre en place un
système juste, souple, rationnel, dynamique et ancré dans ses métiers.
42
Un nouveau système de Gestion de Ressources Humaines appelé « Massar » a été mis
en place pour répondre à cette ambition. Massar vise à avoir progressivement un impact sur
l’ensemble des processus RH.
L’objectif à terme est de valoriser de nouveaux principes d’équité, de différenciation,

d’individualisation, de gestion dynamique des compétences individuelles et de recherche
d’optimisation de l’adéquation entre les exigences d’un poste et le profil de son titulaire.
Massar apporte plus d’équité en prenant en compte les exigences professionnelles de

chaque poste et le profil de chaque collaborateur pour une gestion individualisée des
compétences et des carrières. Il apporte plus de visibilité sur les évolutions professionnelles
possibles et des perspectives de carrière et une plus grande fluidité des augmentations
salariales.
 Oracle FA
Oracle FA est le module de gestion des immobilisations du progiciel Oracle

Financials. Oracle FA (version FA 11i), mis en place depuis 2003 et revu en 2007, est une
application adaptée qui permet la gestion des immobilisations : acquisition, amortissement,
cession, transfert et la liasse fiscale s’y rattachant, ainsi que la structure qui réceptionnera
l’immobilisation suite à l’expression de son besoin à la direction logistique et achat (DAL).
Au sein de MEDZ, La personne qui était chargée de ce logiciel dans la direction

logistique et achat (DAL), concernant les achats et surtout les acquisitions des
immobilisations, mais surtout géré d’un point de vue comptable. Et après la restructuration de
l’organisation, le responsable qui a assisté à sa configuration, son développement et ses mises
à jour, et qui par conséquent, maîtrise ce système a été muté à la comptabilité, s’est retrouvé
responsable à gérer le système et l’alimenter.
 Oracle GL
Oracle GL est le module comptable du progiciel Oracle Financials chargé de la

comptabilité générale. La base de données ORACLE est responsable de stocker l’information,
de produire l’information comptable et générer les documents comptable et états de synthèse.
 Oracle Hypérion
43
MEDZ utilise l’outil HFM (Hyperion Financial Management) qui est une solution globale de
consolidation installée sur une base de données unique accessible à l’ensemble des filiales
grâce à une simple connexion Web.
5.3 Le rôle managérial du système d’information au sein de MEDZ
MEDZ, à travers la Direction Organisation et Qualité qui se charge du pilotage du SI,

renforce continuellement la performance de son système d’information, non seulement en
acquérant les solutions informatiques adaptées mais également, en assurant une bonne
implantation et une gestion du changement adéquate.
Quand on étudie théoriquement l’apport du modèle d’alignement stratégique du SI, on

découvre qu’il est très perspicace quant au descellement des différents modes d’alignement, à
un certain niveau. Certes, ces travaux se trouvent être la référence en matière d’alignement du
SI. Mais une fois confronté à la situation complexe et compliquée des entreprises actuelles,
nous nous rendons compte à quel point il est figé, avec une vision simpliste de la réalité qui
est dépassée.
D’une part, nous avons constaté qu’ils attribuent une typologie d’organisation bien
spécifique à chaque mode d’alignement. Ce qui peut induire en erreur, puisque certains modes
peuvent coexister au sein de la même entreprise. C'est-à-dire qu’on peut retrouver
l’application de deux modes différents, ou plus, dans une même organisation, et que, en plus,
la typologie de cette organisation ne soit compatible avec aucun de ces modes, selon
l’attribution des auteurs. Ainsi, Le DSI et le Top management, à travers, la remontée
d’information des collaborateurs et la veille stratégique, doivent être conjointement
responsables de l’alignement stratégique du SI.
D’une autre part, nous avons remarqué que les modes d’alignement démontrés par les
auteurs se basent tous sur un schéma bien défini et avec des composantes stables dans le
temps, ce qui n’est pas le cas en réalité.
Une entreprise peut avoir recours à l’externalisation (Outsoursing) de sa fonction SI, et

va se retrouver avec un schéma complètement différent puisqu’il y’a l’absence de la DSI au
niveau stratégique et donc l’absence d’une composante fondamentale du schéma initial, qui
sera pallier par l’intervention d’un autre acteur externe qui entre en scène. Et nous pousserons
la réflexion encore plus loin c’est qu’avec une analyse de l’externalisation de la fonction SI à
44
elle seule nous pouvons ressortir avec plusieurs modes selon la relation entretenue avec cet
acteur.
Dans le cas général, son implication vient suite à la demande du Top management,
mais il se peut qu’à travers une logique de fidélisation et de création de besoin, que cet acteur
prenne en charge la mission de la « veille technologique » de l’entreprise. Ainsi, Les théories
ne prennent pas en considération le secteur public, d’une façon spécifique, puisque sa
stratégie découle des enjeux du pays, qui sont beaucoup plus complexes.
MEDZ, en 2002 avait mis en place le progiciel de gestion intégré Oracle Financials
avec les modules disponibles à l’époque, avec un contrat de mises à jour chaque 12 ans.
Cependant, même avec ses précautions les modules standards développés ne remplissent pas
tous les métiers développés par MEDZ.
Mais le management actuel de MEDZ, dans une logique d’apprentissage

organisationnelle, exige des ses collaborateurs en situation de responsabilités qu’ils
produisent, mais aussi qu’ils contrôlent leur activité et pensent son évolution, tant au niveau
opérationnel que stratégique. Ainsi, elle garantit un alignement stratégique de son système
d’information sur les métiers puisque les besoins sont décelés à tous les niveaux et sont traités
de différentes perspectives stratégiques, managériales, opérationnelles et financières.
5.4 Alignement stratégique du SI du pôle tourisme de MEDZ
Une seule stratégie, mais plusieurs objectifs qui en découlent. Ainsi l’alignement
stratégique du SI au sein de la MEDZ se fait dépendamment des pôles, des métiers et
services, mais aussi de l’évolution technologique, les responsables et managers MEDZ
adoptent différents modes d’alignement. Le pôle tourisme avec son importance stratégique et
ses spécificités, avait subit une réorganisation et une réingénierie de ses processus qui a
conduit à la volonté d’avoir un système d’information performant, moderne et cohérent avec
les orientations stratégiques du pôle.
Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le
défi incontournable du pôle tourisme aujourd’hui. La stratégie spécifique de la DOQ découle
alors de la stratégie d’ensemble et des orientations de la stratégie globales de MEDZ. Elle est
même sa déclinaison à ce niveau. Dans le cadre de sa collaboration, elle est tenue de réaliser
nombre d’objectifs pour les différentes autres directions métiers avec lesquelles elle s’entend
45
sur la définition des services à fournir. Le déploiement de projets informatiques occupe, en
général, une grande partie du temps de travail des personnes en système d’information à la
DOQ. Les tâches confiées sont très différentes en fonction des projets, des technologies
déployées et des métiers concernés.
MEDZ déploie ainsi toutes ses ressources managerielles, financières, humaines et

techniques pour combler le besoin du pôle Tourisme en cette application informatique
spécifique, créée sur mesure, grâce au développement technologique, pour répondre aux
exigences du métier et ses évolutions mais aussi pour prendre en considération les flux
informationnels complexes et respecter l’architecture du SI de MEDZ existante. En effet le SI
du pôle Tourisme doit s’intégrer dans le PGI Oracle en respectant les conditions de
modélisation requis.
Le projet concerne, certes, un seul pôle mais les retombées de ce projet de feront sentir
à tous les niveaux, pour prendre en considération l’entreprise, ses flux d’informations et ses
parties prenantes dans une logique dynamique et évolutive. En effet ce grand chantier englobe
à la fois le pôle tourisme, la caisse générale le Back-office trésorerie, la comptabilité et
remarquablement même un lien directe et inédit avec le contrôle de gestion.
5.5 La mise en place de fonctions support et transversales
Partenaire privilégié, les fonctions support sont garantes d’une transversalité et de la

bonne mise en application des pratiques. Dans le cas MEDZ, comme dans toute structure en
perpétuelle évolution, les processus doivent être actualisés en permanence, l’importance du
poids des ressources humaines vital, dans l’atteinte des objectifs.
5.5.1 Projets fonctionnels
Figure 7 Déploiement de la stratégie du Pôle Tourisme
46
Mise en place d’une stratégie en matière de développement Touristique
Mise en place progressive des ressources humaines nécessaires à l’accompagnement de la stratégie et la

gestion
Mise en place des procédures de gestion
Mise en place d’un système d’information transactionnel, archivistique, Géographique et de Veille

Stratégique
5.5.2 Mise en place du SI pour le Pôle Tourisme
Le Pôle Tourisme est en cours de développement et de mise en place d’une solution

informatique dont l’objectif est d’améliorer le processus de suivi et le Reporting relatifs à la
gestion du patrimoine hôtelier de MEDZ, le projet vise la mise à disposition d’outils simples
pour faciliter l’inventaire, le Reporting, la prospection et gestion des transactions liées aux
opérations hôtelières.
Nous allons proposer un modèle de mise en place du système d’information pour le

Pôle Tourisme à travers les étapes suivantes :
« Après l’identification des données permettant de répondre aux besoins de

l’entreprise, le système d’information doit conduire le maître d’œuvre à : »
 « Conceptualiser et spécifier les flux d’alimentation, i.e. les « tuyaux » dans lesquels les
données seront véhiculées ; »
 « Spécifier la restitution des données sous une forme ergonomique et compréhensible pour
l’utilisateur, généralement via des outils de Reporting permettant l’édition de rapports
prédéfinis ; »
 « Spécifier l’« industrialisation » du système. »
« Plus précisément, la mise en place d’un système d’information respecte plusieurs étapes : »
« La première étape correspond à l’étude et à la définition du besoin du maître
d’ouvrage. C’est sans doute la phase la plus importante dans la mesure où il s’agit de bien
comprendre ce que l’on attend de son système d’information et de rédiger les documents qui
serviront de spécifications à sa réalisation. »
47
« Tout projet est évidemment différent : l’architecture du système d’information et la
démarche décisionnelle même varient d’un projet à l’autre en confrontant d’une part le niveau
d’équipement existant avec le niveau d’équipement souhaité et d’autre part suivant les besoins
des utilisateurs exprimés. »
« Après avoir identifié les différents groupes d’acteurs concernés par la mise en place
du système d’information, il est tout d’abord nécessaire de procéder à des interviews
d’utilisateurs pour préciser leurs besoins. »
« Une fois que ces besoins ont été clarifiés, le maître d’œuvre peut ensuite étudier le
SI existant, en ayant en tête ce dont ont besoin les utilisateurs. Dans la mesure où les
entreprises empilent différents environnements informatiques et que leur système
d'information prend souvent l’apparence d’un mille-feuille d'applications hétérogène, il est en
particulier indispensable de faire le bilan de l’ensemble de l’architecture et des applications
existantes, en particulier les infrastructures (serveurs, stockage, réseaux) en identifiant leurs
points forts et leurs limites, pour, par la suite, simplifier le fonctionnement d’ensemble en
supprimant les doublons notamment. »
« Il s’agit aussi de mettre tout en œuvre pour conserver les données déjà récoltées par
l’entreprise et de s’assurer que lors de la mise en place du système d’information décisionnel,
ces données ne seront pas modifiées, corrompues ou tout simplement supprimées. »
« Une fois l’étude des besoins réalisée, sont définies les spécifications fonctionnelles
et techniques. »
« Plus exactement, à partir des spécifications fonctionnelles générales définies par

l’assistant le maître d’œuvre rédige tout d’abord les spécifications fonctionnelles détaillées
qui permettent de traduire précisément les besoins fonctionnels, techniques et organisationnels
à prendre en compte : cela concerne les données et les traitements à proposer aux utilisateurs
mais aussi l’interface utilisateurs : maquettes, écrans, états, etc. »
48
« Les spécifications techniques sont alors détaillées: elles sont la traduction, en
langage de programmation, des spécifications fonctionnelles détaillées et sont utilisées, au
sein de l’équipe, pour indiquer aux développeurs ce qu’ils doivent faire. »
« La deuxième phase est la phase de réalisation conduite par le maître d’œuvre. C’est
la phase où la SSII réalise ce qui a été spécifié en phase d’étude du besoin et ce qui a été
validé par le client. »
« Plusieurs méthodes de gestion de projet peuvent être utilisées. Deux méthodes

différentes peuvent être utilisées. »
 « La première méthode, traditionnelle en gestion de projet, dite méthode en V,

est particulièrement adaptée quand les besoins du client sont clairement
circonscrits. Les contacts entre l’équipe projet et le client sont alors espacés et
ne prennent le plus souvent la forme que de comités dont l’ordre du jour est le
suivi du déroulement du projet. Bien sûr, le responsable du projet a intérêt à
mobiliser toujours plus intensément ses développeurs en les sensibilisant en
permanence au métier du client, aux données qui sont manipulées, à leur utilité,
etc. afin que les développements et les tests soient faits de manière efficace. De
même, afin de renforcer l’esprit d’équipe, la convivialité et par conséquent
d’améliorer l’efficacité globale, il doit mettre tout en œuvre pour favoriser
l’appropriation du projet par chacun des acteurs, y compris les utilisateurs, en
les tenant informés des décisions prises en comité, en communiquant sur les
délais, les plannings et les échéances à venir, en impliquant éventuellement les
individus dans certaines décisions qui peuvent être prises de manière
collégiale. »
 « La seconde méthode, dite méthode agile, cherche, au cours de cette phase de

réalisation, non pas à réduire les contacts entre le responsable projet et le client
mais, au contraire, à les intensifier encore davantage. Même si le séquençage
des étapes à suivre ne change pas fondamentalement par rapport à la méthode
en V, la différence se situe au niveau de l’implication du client dans le
processus de réalisation lui-même. L’objectif est en effet qu’à chaque étape de
la mise en place du SI, le client puisse lui-même en tester les fonctionnalités
49
même s’il ne possède pas l’ensemble de l’application finale. Cette méthode
permet de raccourcir les délais de réalisation du projet (dans la mesure où le
client prend en charge une partie du travail), réduire le temps d’adaptation aux
nouvelles fonctionnalités du SI par les utilisateurs mais aussi lutter
efficacement contre leurs réticences face au changement, ces fonctionnalités
venant la plupart du temps remplacer un système déjà en place et auquel ils
sont habitués. »
« Quelle que soit la méthode utilisée, au cours de la phase de réalisation, le

responsable du projet imagine de nombreux scenarii censés faire "défaillir" le système et
procède par exemple à des tests de montée en charge pour lesquels on crée les conditions
d’une sollicitation énorme du système afin de voir si le système résiste (par exemple,
comment réagit-il si 1 000 utilisateurs se connectent en même temps ?). »
« De même, il procède à des tests moins techniques et plus fonctionnels. La "non-

régression" consiste à s’assurer que l’on obtient les mêmes résultats avec le nouveau système
qu’avec l’ancien (quand il y en a un). Elle va également constituer des échantillons de
données en sachant comment le système doit réagir et ce qu’il doit restituer, et s’assurer
ensuite qu’elle a bien obtenu ce qu’elle attendait. »
« La troisième phase est celle de la recette Client. À la fin de la phase de réalisation, le

système est livré au client. Contractuellement, la signature du procès verbal de recette marque
le début de la durée pendant laquelle le maître d’œuvre assure la maintenance du système en
cas d’anomalie. Lors de cette phase, le système n’est pas encore "en ligne" ni accessible aux
utilisateurs. Seules les personnes impliquées dans le projet peuvent y avoir accès. Démarre la
phase de recette où celui-ci teste la réalisation. A la fin de la phase recette au cours de laquelle
la conformité d’ensemble du système avec les spécifications est testée, le client signe un PV
de validation qui clôture le projet. »
« Débutent alors la mise en production du SID et la maintenance (la durée de la phase

de maintenance est définie contractuellement : 6 mois, 1 an, 2 ans, etc.). Le système
fonctionne et la maître d’œuvre intervient sur sollicitation du client en cas d’anomalie. La
mise en place de formations à destination des utilisateurs et de toutes les actions nécessaires
50
permettant d’accompagner le changement est ici essentiel et conditionne la réussite du
projet. »
« La mise en place d’un SID peut être de durée variable, selon l’ampleur du projet et la
méthode choisie (méthode traditionnelle ou méthode agile). »
« La mise en place d’un système d’information décisionnel permet tout à la fois de

rendre optimale la production des indicateurs et des tableaux de bord, en réduisant par
exemple le temps passé sur des tâches inutiles comme la ressaisie de données, et de rendre
plus fiable et plus performante l’analyse de ces données, en prenant en compte notamment
l’historique des évolutions constatées et en décloisonnant les analyses effectuées. »
« Il n’en reste pas moins que, dans l’avenir, un défi majeur est à relever dans la
conception et la mise en place d’un SI : permettre à ses utilisateurs de disposer d’indicateurs,
même complexes, en quasi temps réel. »
« Il s’agit donc de concevoir des solutions d’analyse permettant d’accélérer de manière

significative les temps de traitement, alors même que les données à mobiliser sont de plus en
plus importantes et que l’architecture des bases multidimensionnelles est de plus en plus
complexe. Les technologies d’analyse en mémoire, actuellement utilisées par de nombreux
éditeurs, apportent d’ores et déjà une réponse à cette exigence. Elles offrent en effet la
possibilité de stocker les informations directement dans la mémoire vive et non plus sur le
disque dur en utilisant notamment des techniques de compression, ce qui induit des gains en
temps de réponse considérables.
51
5.6 Bilan et fruits de recherche
Le système s’information permettra l’exploitation stratégique du SIG comme outil

d’analyse et d’aide à la décision, la décentralisation fonctionnelle du traitement de
l’information : en intégrant le SIG au SI MEDZ, plusieurs acteurs pourront accéder aux
données géographiques (Direction Générale, Pôles Métier et filiales), la favorisation de la
communication et publication de l’information relative ce patrimoine et la coordination et
disponibilité d’une information instantanée, fiable et sécurisée.
Le SI PT est un outil d’aide à la décision, et un système pour le suivi et la mise à jour

des informations, grâce à la disponibilité de l’information fiable et immédiate et au traitement
dépersonnalisé et maîtrisé. Il sera efficace pour concevoir, élaborer et déployer les tableaux de
bord pour la gestion du patrimoine hôtelier de MEDZ, pour élaborer la charte de gestion des
dossiers physiques du patrimoine et pour traiter le fonds archivistique relatif à la gestion du
patrimoine (trier, nettoyer, numériser, indexer et saisir).
La mise en œuvre d’un SIG est compliquée et implique à la fois les aspects techniques
et de gestion et stratégique. Dans cette étude, le but était de décrire et les défis actuels, les et
les impacts sur l’entreprise concernant la mise en œuvre du SIG.
Il pourrait être bénéfique d’identifier les facteurs de succès de la mise en place du

système d'information en raison du fait que ces facteurs peuvent jouer le rôle de guide du
processus d’une mise en œuvre réussie.
Un ensemble de facteurs de succès tels que les caractéristiques techniques, la

participation des utilisateurs, les communications, soutien de l'infrastructure, et ainsi de suite
pour faciliter la mise en place du SI.
Ce phénomène peut également être lié aux compétences des membres de l'équipe du
projet, notamment le gestionnaire de projet. Informations du gestionnaire de projet pour
MEDZ. Il est donc important de mettre en place de bons membres possédant les bonnes
compétences dans l'équipe du projet.
Dans le projet, il y avait des domaines différents et différentes tâches telles que la
migration des données, l’analyse des données, la conception du système, la cohérence
stratégique, et ainsi de suite; pour cette raison, il a fallu la mobilisation des bonnes personnes
avec une bonne compétence et une expérience dans chaque domaine.
52
Le dernier facteur de succès est l'importance de faire des tests et des essais avant la
délivrance du système. En outre, ce processus semble également comme un processus
d'évaluation avant que le système ne devienne opérationnel car le processus de mise en œuvre
nécessite surveillance et une rétroaction afin de contrôler la qualité et l’efficacité du système.
53
Conclusion générale
L'objectif principal de ce mémoire était de la détermination les facteurs clés la mise en

œuvre d’un SI et son impact sur la stratégie de l’entreprise.
A travers une revue de littérature nous avons présenté tous les concepts de base qui
font l’objet de cette recherche.
La mise en place d’un système d’information a fait ressortir des problématiques que
nous pourrons souligner ainsi :
La première contient des défis qui se rapportent à des questions de leadership, y

compris: le manque de soutien individuel, le manque de soutien de la direction, les
caractéristiques de l'organisation.
La deuxième regroupe les sujets qui sont associés à des problèmes de processus de
gestion tels que: le manque de planification stratégique, le manque de procédure écrite / lignes
directrices.
La troisième est liée à l'environnement organisationnel et comprend: les politiques

internes et externes.
La quatrième se concentre sur les questions liées aux systèmes techniques qui
consistent en: le manque d'intégration des systèmes.
Et finalement, la cinquième se concentre sur le personnel, y compris: la gestion des

processus de formation, le manque de personnel qualifiés, la résistance des gens au
changement.
Nous pouvons conclure et dire que la mise en œuvre du SIG influence la stratégie de
d'e l’entreprise et de ses processus d'affaires. Un système d’information fiable nous procure
une information financière fiable et utile, et sur la base de cette information que nous
pouvons prendre des décisions stratégiques et pertinentes au développement de l’activité de
l’entreprise.
54
Bibliographie
BEAUMASTER, S. « Les enjeux de la mise en œuvre des technologies de l'information », Manuscrit

inédit, Faculté de l'Institut polytechnique de Virginie 1999
Commissariat Général du Plan français, Intelligence économique et stratégie des entreprises,

Février 1994
Dictionnaire encyclopédie des sciences, de 1 'information et de la communication, Ellipses. Paris.

1997
Earl, M. J., “Management stratégique des IT”, Prentice Hall Inc., USA, 1989
ELQASMI M. J. , “L’alignement stratégique du système d’information”, In ISDM, Information

System Decision Making, France, 2005
Henry MINTZBERG, « Grandeur et décadence de la planification stratégique », Dunod. 1994
Humbert LESCA, « Information et adaptation de l’entreprise », Masson, Paris.1989
NICKERSON, “Business and information systems”, Prentice Hall, 2000
O'BRIEN, JA « Les systèmes d'information de gestion: la gestion des technologies de l'information

dans l'entreprise » (6e éd.). New York, McGraw-Hill. 2004
OH, W. & PINSONNEAULT, A., «Sur l'évaluation de la valeur stratégique des technologies de
l'information: approches conceptuelles et analytiques", MIS Quarterly, 2007
REICH, B.H., "Measuring the Linkage Between Business and Information Technology Objectives",
MIS Quarterly, 1996
REIX R et ROWE F, « La recherche en système d’information : de l’histoire au concept », Vuibert-

FNEGE. 2002
Robert REIX, Systèmes d'Information et Management des Organisations Vuibert, Paris 1995
SAUNDERS, M. et LEWIS, P. “Doing Research in Business and Management: An Essential Guild

to planning Your Project”. Harlow, England: Pearson Education Limited. 2012
SHUPE, C. et BEHLING, R., "Developing and Implementing a Strategy for Technology

Deployment", Information Management Journal, no. 4, 2006
THOMAS J.L. et GAL Y. – Préface de LEGRENZI C., « ERP et conduite des changements »,
DUNOD 2011
ZMUD, RW et COX, JF, « Le processus de mise en œuvre: une approche du changement. » MIS
Quarterly, 3 (2), 35-43. 1979
55
Webographie
http://www.cdg.ma/fr/groupe-cdg/profil.html
http://www.medz.ma/
http://www.oracle.com/fr/solutions/financial-management/index.html
56
Résumé
Un Système d’Information devient un système d'information de gestion quand il
améliore la gestion l'organisation. Ce système permet d'augmenter la performance de la
gestion et l’analyse des informations au sein de l’entreprise.
Le Système d’Information de Gestion est une collection d’outils, de procédures et de

logiciels qui permettent d’effectuer diverses tâches à différents niveaux dans l'organisation. Il
agit sur les trois niveaux de l’organisation : opérationnel, middle management et top
management où l'information est transmise d’une manière verticale, du bas vers le haut. En
outre, il est l'une des fonctions de gestion qui joue un rôle principal en fournissant des
informations nécessaires pour la prise de décision qui affecte directement la performance de
l'organisation. Avec un système performant, les contrôleurs de gestion auront une source
d’information fiable pour établir le rapport financiers et leurs tableaux de bord leur permettant
la prise de décision, il devient donc un outil de pilotage stratégique.
Mots-clés: Système d'information, pilotage stratégie, aide à la décision
Abstract
An Information System becomes a Management Information System when it improves
the organization management. This system increases the performance of the management and
analysis information within the company.
The Management Information System is a collection of tools, procedures and software

that perform various tasks at different levels in the organization. It works specially on three
levels: operational, middle management and top management where information is
transmitted in a vertical manner, from the bottom to the top. In addition, it is one of the
management functions that play a key role in providing the necessary information for
decision-making that directly affects the performance of the organization. With a powerful
system management controllers will have a reliable source of information to establish the
financial report and dashboards allowing them the decision. So it becomes a strategic
management tool.
Keywords: Information System, strategic management, decision making
57

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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Mémoire de fin d’études

Système d’information et pilotage stratégique :

Préparé par : Encadré par :

EL MAAROUFI Mounia M. ELQASMI Mohamed Jaouad

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de

Mes vifs et singuliers remerciements sont exprimés, spécialement, à l’adresse de

Je témoigne, particulièrement, toute ma reconnaissance et ma gratitude à mon encadrant

Liste des figures et des tableaux……………………………………………………………………..………..5

Chapitre 1: Revue de la littérature et définition des concepts de base………………………………………8

1.1 De l’information à l’intelligence économique………………………………………………………………..8

1.2 Le système d’information…………………………………………………………………………………….9

1.2.1 Les composantes du système d’information………………………………………………………….…….11

1.2.2 Les types de fonctions du système d’information…………………………………………………..12

1.3.1 La stratégie du SI………………………………………………………………………………………16

1.3.2 Le pilotage stratégique…………………………………………………………………………………16

Chapitre 2 : Problématique méthodologie et questions de recherche……………………………………..18

2.1 Objectifs mémoire…………………………………………………………………………………………..18

Chapitre 3: Le système d’information une ressource stratégique de l’entreprise………………………..21

3.1 L’importance stratégique du système d’information………………………………………………………21

3.1.1 Le rôle du SI dans la chaîne de valeur…………………………………………………………..…21

3.1.2 Le SI un des piliers de l’infrastructure de l’entreprise…………………………………………….24

3.1.3 Le SI, un outil de gestion de l’entreprise…………………………………………………………...25

3.2 La mise en place du SI……………………………………………………………………………………..26

3.2.1 Le processus de mise en place d’un SIG…………………………………………………………..27

3.2.2 Les enjeux de la mise en place du SIG……………………………………………………………..29

3.3 L’impact organisationnel et stratégique de la mise en place du SIG……………………………………..30

Chapitre 4: Présentation du Cas MEDZ…………………………………………..…………….…………33

4.1 Présentation de la société MEDZ……………………………………………………………………………33

4.1.2 La société MEDZ………………………………………………………………………………….34

Chapitre 5: Proposition d’un modèle de mise en place du SI au sein de MEDZ………………….………38

5.1 Structure du système d’information de MEDZ…………………………………………………………….38

5.1.1 Le rôle de la DSI……………………………………………………………………………………38

5.1.3 Evaluation stratégique du SI de MEDZ……………………………………………………………39

5.2 Le système d’information dans la stratégie de MEDZ……………………………………………………39

5.2.1 Oracle : le PGI de MEDZ……………………………………………………………………………39

5.2.2 Architecture SI de MEDZ…………………………………………………………………………..41

5.3 Le rôle managérial du SI au sein de MEDZ……………………………………………………………….44

5.4 Alignement stratégique du pôle tourisme de MEDZ………………………………………………………45

5.5 Etapes de mise en place des fonctions support et transversales…………………………………………46

5.5.1 Projets fonctionnels…………………………………………………………………………………46

5.5.2 Mise en place du SI du pôle tourisme……………………………………………………………..47

5.6 Bilan et fruits de recherche……………………………………………………………………………….….52

Conclusion générale ……………………………………………………………………………………………54

Figure 1 Représentation de la chaîne de valeur

Figure 2 Cycle de développement du système d’information

Figure 3 Les dimensions de l’impact de la mise en œuvre du SIG

Figure 4 Les pôles de MEDZ

Figure 5 Les parcs de MEDZ

Figure 6 L’organigramme de MEDZ

Figure 7 Déploiement de la stratégie du pôle tourisme

Tableau 1 les projets de MEDZ

Tableau 2 L’importance du PGI ORACLE

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