I-INTRODUCTION

A-Contexte et problématique

La sphère économique est aujourd’hui dominée par les entreprises. Celles-ci sont
considérées aujourd’hui comme les éléments essentiels de la compétitivité d’une
économie, et sa capacité à générer des emplois et donc à enrichir l’Etat et les individus
dans un pays ou un territoire donné. Leur émergence notamment dans la sphère
capitaliste remonte à l’époque de la révolution industrielle a permis le développement et
la structuration des économies capitalistes tel que l’on les connait aujourd’hui. En effet,
A partir de la fin du XVIIIe siècle, le travail n’est plus seulement manuel: il est de plus en
plus mécanique. Les machines sont rassemblées dans des ateliers et des usines. Ces machines,
plus performantes, sont actionnées dès la fin du XVIIIe siècle par la machine à vapeur
(charbon ) puis, dès la fin du XIXe s., par l’électricité. Ainsi, on fabrique en plus grande
quantité pour un prix plus bas. Les produits fabriqués sont les tissus, l’acier, les produits
chimiques (ex: engrais), les automobiles (moteur alimenté par du pétrole). Au début du XXe
s, dans les usines, les ouvriers sont spécialisés dans une tâche (taylorisme ) et travaillent à la
chaîne (= fordisme)1. De manière beaucoup plus affinée, Phyllis Deane 2 et Peter Mathias3
vont identifier dans la révolution industrielle, les éléments ci-après comme étant les
fondements de la naissance des entreprises capitalistes aujourd’hui dominantes. Il s’agit
de :

-le développement des techniques et l’extension du marché ;

-la spécialisation sur le marché national et international ;

-l’urbanisation et l’apparition des usines ;

-la diffusion des biens manufacturés et l’apparition du capital technique ;

-la naissance de nouvelles classes sociales liées au capital et plus à la terre.

La révolution industrielle a donc marqué un tournant dans l’histoire économique de

l’humanité, en changeant profondément les modes et les structures de production. L’on
est ainsi passé d’une croissance extensive qui consistait en la production de nouvelles
richesses grâce à un outillage ancien, à une croissance intensive qui repose sur le
1
L’Europe de la révolution industrielle, Document consulté sur le site https://www.clg-hugues.ac-aix-
marseille.fr
2
Deane (Phylis), The First Industrial Revolution, Cambridge University Press, 1979
3
Mathias (Peter), The First Industrial Nation: an Economic History of Britain, 1700-1914, Routledge, 1983

1
développement de la production à l’aide d’équipements nouveaux4. Le symbole de ces
transformations multiples et de grande ampleur est la diminution significative et sans
précédent de la part des produits agricoles dans le Produit Intérieur Brut des nations
ouest-européennes engagées dans cette révolution industrielle qui apparait comme étant
avant tout une révolution productive qui a introduit de nouveaux outils de production
et de nouvelles entités organisationnelles dans l’économie. Les activités industrielles
alors naissantes que sont entre autres la sidérurgie, le coton, les machines vapeur et
la mécanique vont de manière décisive mais aussi et surtout définitive remplacer les
secteurs jusqu’alors prédominants de l’économie préindustrielle (laine, bois, moulin à eau,
activités agricoles de subsistance)5.

Les entreprises tel que nous les connaissons aujourd’hui sont donc filles de la
révolution industrielle amorcée dans l’espace ouest-européen au XXIII e siècle.
Elles sont tellement présentes et importantes qu’elles ont fini par devenir « l’ institution
primaire du système capitaliste6 ». En France tout comme dans de nombreux Etats, les
3,3 millions d’entreprises des secteurs principalement marchands, hors agriculture et services
financiers, réalisent une valeur ajoutée de 986 milliards d’euros, soit plus de la moitié de la
valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie. Parmi elles, 3 000 entreprises se distinguent par
l'importance de leur contribution économique, soit dans la valeur ajoutée, soit dans les
investissements, soit dans les exportations. Elles portent 52 % de la valeur ajoutée des
secteurs principalement marchands (509 milliards d’euros), soit près d’un quart du produit
intérieur brut. Elles concentrent aussi 83 % des exportations, 70 % de l’investissement et
58 % de l’excédent brut d’exploitation du champ. Elles emploient 5,1 millions de salariés
en équivalent temps plein, soit 43 % des salariés de ces secteurs et près de 20 % de l’emploi
total  en France7.

La notion d’entreprise est diversement appréhendée par les économistes. S’il s’agit en
réalité d’un élément aujourd’hui commun, les économistes ne s’entendent toujours pas
sur un contenu définitionnel à même de caractériser de manière global ce qu’est une
entreprise en en cernant ou identifiant toutes les composantes. Une première approche

4
Ibidem
5
Brasseul (Jacques), « Une revue des interprétations de la Révolution Industrielle », Revue Région et
Développement, n°7, 1998
6
Chassagnon (Virgile), « Pouvoir et entreprise, une analyse méthodologique et conceptuelle », Revue de
Philosophie Economique, 2018/2 (Vol.19), pp.3-22
7
Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, 3000 entreprises au cœur de l’économie
française.

2
définitionnelle met l’emphase comme nous le révèle Beitone Alain et Hamdene Estelle 8,
sur l’idée d’organisation, sur la diversité des formes d’entreprise (privées ou publiques) et sur
ce qui constitue la nature profonde de l’entreprise. Wilfrid Pareto est la figure de proue de
cette approche. Pour lui, « L’entreprise est l’organisation qui réunit les éléments de la
production et qui les dispose de façon à l’accomplir. L’entreprise peut revêtir différentes
formes : elle peut être confiée à des particuliers, ou être exercée par l’Etat, les communes, etc.
; mais cela ne change rien à sa nature. On peut se faire une représentation matérielle de
l’entreprise, en considérant un récipient où viennent aboutir de nombreux canaux, qui
représentent les éléments de la production et d’où sort un courant unique, qui représente le
produit 9».

Cette appréhension des entreprises souffre toutefois d’un important handicap. En effet,
elle inclut dans son champ les structures administratives qui sont pourtant des
entreprises productives même si les services qu’elles assurent sont de type non
marchand10. Beitone, Cazorla, Dollo et Drai vont donc dans une perspective plus
restreinte définir une entreprise comme « une unité économique dotée d’une autonomie
juridique qui combine des facteurs de production (travail et capital) pour produire des biens et
des services destinés à être vendus sur un marché11 ».

Si les entreprises dominent donc aujourd’hui l’activité économique et ce dans la quasi-

totalité des secteurs et sont représentatives de la société de consommation, une autre
réalité est aujourd’hui caractéristique des sociétés modernes, à savoir le numérique. Son
essor est consécutif à la mise au point et à la vulgarisation des nouvelles technologies
de l’information et de la communication dont le symbole le plus remarquable est
internet. La société numérique qui s’est constituée suite à aux évènements
susmentionnés va faire de l’outil numérique un élément transversal et cardinal de
toutes les activités humaines. Le monde économique est sans contexte l’un des univers
les plus impactés et transformés par la numérisation généralisée des activités humaines.
Ici comme dans d’autres domaines, l’insertion des nouvelles technologies a débouché
sur la digitalisation des tâches et des procédés.

8
Beitone (Alain), Hemdane (Estelle), La définition de l’entreprise dans les manuels de sciences économiques et
sociales en classe de seconde. Skholê, hors-série 1, (2005). Pp. 29-39
9
Pareto ( V). Manuel d’économie politique (1909, 1981). Genève : Librairie Droz, P.286 .
10
Beitone (Alain), Hemdane (Estelle), Op.Cit.,
11
Beitone (Alain)., Cazorla (A), Dollo (C), Drai (A.M). Dictionnaire des sciences économiques. Paris : Armand
Colin, (2001).

3
Cette dernière désigne de manière globale « le mécanisme de transformation des objets,
outils et instruments et techniques de travail en un élément numérique à l’effet d’en accroitre
les capacités et l’utilité. L’élan de digitalisation que nous enregistrons aujourd’hui et qui
s’étend à l’ensemble des activités est consubstantielle à la mise sur pied et la
vulgarisation du web. Son impact est visible à travers de nouveaux outils insérés dans
les chaines d’activité, de même que de nouveaux procédés de production. A titre
d’illustration, le courrier a laissé la place à la messagerie électronique, les lieux de
rencontres physiques tels que les salons aux forums web, et les magasins de vente aux
sites de e-commerce. Nous pouvons également citer l’apparition des caisses
automatiques, les répondeurs automatisés et les échanges via les réseaux sociaux.

En tant que procédé visant l’amélioration dans le sens de l’efficacité et de l’efficience

des techniques et des outils de production, la digitalisation selon le site Alphalives
offre plusieurs avantages notamment : l’effacement de la distance, l’information
pouvant se déplacer instantanément et se soustrayant à la contrainte de la situation
géographique ; la dématérialisation des informations et des contenus qui en fait des
éléments susceptibles d’atteindre une plus large population sans contrainte liée à la
distance ; la collaboration facilitée entre les personnes, les possibilités infinies de
partage et de modification des contenus ; l’automatisation des tâches répétitives qui
permet une meilleure optimisation du temps de travail pour atteindre un résultat
donné ; la digitalisation permet enfin de réduire considérablement les erreurs du fait
des possibilités plus importantes de les identifier et d’y remédier12.

Les entreprises vont donc profondément s’inscrire dans une dynamique de

digitalisation. La nouvelle donne qui va émerger est celle de l’entreprise 2.0. La
transformation des entreprises à travers leur digitalisation s’est par ailleurs imposée à
elle comme une exigence existentielle du fait de nombreux facteurs. Le premier
facteur est la vulgarisation des outils digitaux. Comme le fait savoir le cabinet Mille
Alliance, les objets digitaux sont devenus ceux de la vie courante. Ils sont partout, et
ont profondément pénétré notre mode de vie. Le second facteur est lui la conséquence
du premier. Il s’agit de la modification des habitudes des consommateurs. 13 Ceux-ci
vont en effet modifier de manière substantielle leurs habitudes et intégrer internet dans
leur mode de vie. Cette réadaptation concerne également les pouvoirs publics qui

12
Informations consultées sur le site https://www.alphalives.com
13
Mille Alliance, La transformation digitale des entreprises, Novembre 2015, P.3

4
pour leur part ont modifié les procédures de travail et les modalités de leur contact
avec les usagers.

La transformation digitale des entreprises va connaitre une accélération sans précédent

au cours des années 2010, l’année 2015 étant même considérée par de nombreux
observateurs et spécialistes comme « l’année de la digitalisation ». D’après le cabinet
Mille Alliance toujours, depuis 2010, l’inscription des grandes entreprises dans une
démarche de transformation digitale est d’autant plus visible qu’elle se traduit par la
communication et la mise en place d’importants « Plans Digitaux ». Ces plans digitaux sont
définis dans le temps et se traduisent par des objectifs de performance précis14.

Dans une époque présentée comme celle de la quatrième révolution industrielle à

savoir la révolution numérique, la digitalisation des entreprises est donc devenue une
donnée fondamentale de leur fonctionnement, un critère essentiel de leur performance,
et une condition de leur compétitivité 15. Si lors de la Première révolution industrielle, l’eau
et la vapeur ont permis de mécaniser la production, la Seconde révolution industrielle a
exploité l’énergie électrique pour créer la production de masse. La Troisième révolution
industrielle pour sa part s’est appuyée sur l’électronique et les technologies de l’information
à l’effet d’automatiser la production. La Quatrième révolution industrielle en est quant à
elle issue : c’est la révolution numérique, née au milieu du siècle dernier. Elle se caractérise
par une fusion des technologies qui gomme les frontières entre les sphères physique,
numérique et biologique16.

B-Objectifs de l’étude

La particularité du digital est de bouleverser la quasi-totalité des secteurs d’activité. De

par l’ampleur et l’envergure des changements qu’elle génère sont le signe précurseur
de transformations inédites de systèmes entiers de production, de management et de
gouvernance. L’étude de la transformation digitale des entreprises revêt donc une
importance capitale aujourd’hui, notamment pour leur compétitivité et partant leur
rentabilité.. Dans le cadre de ce travail de recherche, nous avons formulé la
problématique ci-après : comment la digitalisation peut-elle améliorer la compétitivité et
la rentabilité d’une entreprise, tout en respectant les valeurs de la culture de celle-ci ?

14
Ibid
15
World Economic Forum, « La quatrième révolution industrielle : ce qu’elle implique et comment y faire
face », information consultée sur le site www.worldeconomicforum.org
16
Ibid

5
L’incorporation des éléments liés à la culture d’une entreprise dans nos
développements futurs est importante dans la mesure la culture d’une entreprise
constitue sa marque distinctive, son identité. Si la digitalisation impose donc des
transformations de premier ordre aux entreprises, celles-ci se doivent de préserver leur
identité qui est leur élément premier d’identification.

La présente recherche poursuit un double objectif à savoir pratique et scientifique. Au

plan pratique, il ambitionne de dévoiler les ressorts de la digitalisation des entreprises ;
et les mécanismes à l’œuvre. Elle vise également à identifier les différents effets de
cette transformation sur les entreprises elles-mêmes et la société de consommation
dans son ensemble. Au plan scientifique, il est question à travers le présent travail de
recherche de renouveler l’étude des entreprises et du monde économique, en opérant
un focus sur les éléments qui sont à l’origine des grandes mutations du secteur
productif aujourd’hui.

C-Méthodologie

Elle consiste en un dispositif de recueil de données sur la digitalisation des

entreprises. La démarche est en effet une manière de progresser vers un but 17 dans
l’opérationnalisation d’une recherche. Pour ce faire, sa construction n’accède à la dignité
scientifique que si elle se prête à l’application des techniques cohérentes obéissant à des
principes généraux propres à tout travail scientifique. La recherche scientifique se définit ainsi
comme un processus systématique de collecte de données observables et vérifiables à partir
du monde empirique18. Dans l’optique d’une imprégnation essentialiste des faits se rapportant
à la digitalisation des entreprises, et sans sacrifier l’esprit critique couplé à la réflexion
épistémologique, nous épousons la distinction for remarquable opérée par Madeleine
GRAWITZ entre les techniques documentaires ou qualitatives et celles vivantes19 ou
quantitatives. Ce maillage binaire institué de ces deux types de techniques, dans un souci de
densité empirique, nous aura permis globalement, de collecter des connaissances théoriques et
empiriques sur notre objet d’étude.

17
Campenhoudt (Luc Van), QUIVY (Raymond), Marquet (Jacques), Manuel de recherche en sciences sociales,
Paris, Dunod, 4e éd, 2011
18
N’da (Paul), Recherche et méthodologie en sciences sociales et humaines  : réussir sa thèse, son mémoire de
master ou professionnel, et son article, Paris, L’Harmattan, 2015,
19
Grawitz (Madeleine), Méthode des sciences sociales, 11e éd, Paris, Dalloz, 2001, p. 573.

6
 a- Les procédés documentaires de recueil informationnel
La technique documentaire se fonde sur le principe de contacts inexistants entre le
chercheur ou observateur, et la réalité du phénomène qu’il étudie. De plus, il s’agit d’une
technique-carrefour, indispensable à toute matière réflexive, qui place le document 20 comme
l’élément saillant dont dispose le chercheur inscrit dans une dynamique cognitive et réflexive.
Elle permet ainsi, d’opérer une distinction entre deux familles documentaires qui sont
primaires et/ou directes ainsi que secondaires et/ou indirectes21.

S’agissant de la documentation primaire ou directe, elle est caractérisée par ses aspects écrits
et non-écrits.

La documentation directe écrite contient une multitude de variations documentaires

telles que les documents publiés22 officiels et non officiels, les archives23 publiques et privées
ainsi que la presse nationale et/ou internationale.
Cette qualité documentaire dans son ensemble, nous aura permise de consulter les rapports et
synthèses sur les activités organisationnelles des acteurs institutionnels intervenant dans le
domaine de la digitalisation des entreprises24. 

La documentation directe non écrite quant à elle, contient les documents

iconographiques, phonétiques ainsi que les objets qui sont relatifs à la communication par les
sons, les images et les vidéos. Cette classe documentaire nous a conduite à consulter autant
que possible, les enregistrements sur bande magnétique et vidéos séquentielles d’un ensemble
d’événements (conférences, sessions et débats des assemblées générales, élections des
délégués et/ou membres de diverses associations…) qui ont peu ou prou, participé à la
conduite des pratiques rentrant dans le cadre de la de la digitalisation des entreprises.
Dans le cas de la documentation indirecte ou secondaire, elle constitue dans le cadre
d’un travail scientifique, la résultante significative des recherches ayant déjà été effectuées sur

20
C’est un élément matériel, une trace ayant rapport avec le vécu sociétal et qui de ce fait, constitue
directement et/ou indirectement une source d’information sur les phénomènes sociaux.
21
Del Bayle (Jean Louis), Initiation aux méthodes des sciences sociales, Paris-Montréal, L’Harmattan, 2000, p.
168.
22
Il s’agit d’un document faisant l’objet d’une diffusion à l’échelle du public et se caractérise par sa souplesse
d’accès.
23
Elles constituent des traces écrites d’une activité sociale quelconque dans un espace-temps précis.
24
Fédération Internationale de Football Association.

7
le phénomène social que l’on étudie ou ses ramifications. Elle est constituée en règle générale,
des bibliographies courantes25 ou rétrospectives26 et des fichiers.

Cette propriété documentaire a constitué un matériau fondamental pour notre

recherche car nous a-t-elle permise, de manière substantielle, de consulter les catalogues dans
les différents centres de recherche, bibliothèques et centres de documentation auxquels
nous avons pu avoir accès.

b- Les canaux quantitatifs de collecte des données

L’approche quantitative vise à recueillir des données observables et quantifiables. Elle
se fonde sur l'observation des faits, des événements, des conduites, des phénomènes existants
indépendamment du chercheur. La recherche vise ici à décrire, à expliquer, à contrôler et à
prédire27. Elle est affiche ainsi, au tribunal des faits relatifs à la collecte du matériau,
l’entrevue ou entretien, l’observation participante ou non et l’enquête de sondage d’opinions.
Toutefois, nous avons opté, pour recueillir de manière opératoire les données et faits
descriptifs de la de la digitalisation des entreprises, de mobiliser uniquement la technique
de l’entretien et/ou interview.

 La procédure ouverte de l’entretien exploratoire

Cette technique d’enquête revêt toute son importance dans la construction des
recherches en sciences sociales dans la mesure où elle permet au chercheur ou enquêteur, par
devers son caractère, d’explorer véritablement le champ de connaissances et faits liés au sujet
de son étude de manière substantielle. L’entretien ou entrevue constitue ainsi dans les
sciences sociales, «  le type de relation interpersonnelle que le chercheur organise avec les
personnes dont il attend les informations en rapport avec le phénomène qu’il étudie »28
autrement dit, « c’est la situation au cours de laquelle un chercheur, l’enquêteur essaie
d’obtenir d’un sujet, l’enquêté, des informations détenues par ce dernier, que ces
informations résultent d’une connaissance, d’une expérience ou qu’elles soient la
manifestation d’une opinion »29. L’entretien exploratoire de manière objective, permet à
l’enquêteur de s’informer le mieux possible sur la question au cœur de l’étude et dans une

25
Publications périodiques diffusées régulièrement qui recensent toute la littérature qui paraît dans un domaine
précis plus ou moins largement défini.
26
Ouvrages bibliographiques qui, à un moment donné, recensent tout ce qui a été publié sur un objet
déterminé au cours d’une période déterminée.
27
N’da (Paul), Op. cit, p. 21.
28
Del Bayle, Op.cit. , p. 71.
29
Ibid.

8
certaine mesure, permet de défricher des aspects du problème qui n’ont été envisagés au
moment de la formulation de la question de départ et le cas échéant, permet d’explorer des
pistes connexes. Il existe ainsi des modalités techniques opérationnelles permettant à
l’enquêteur de conduire son entretien en fonction de l’objectif visé, de la finalité ainsi que du
statut de l’enquêté d’où la distinction notoire en sciences sociales, qui est a consacrée entre
entretiens libres30 ou non-directifs et entretiens dirigés31 ou directifs32 sans laisser en friche, les
entretiens semi-dirigés.

La question de la digitalisation des entreprises qui constitue la préoccupation de

ce travail de recherche nous aura conduit à convoqué, dans un souci d’imprégnation et de
construction processuelle, la technique de l’entrevue dans la dialectique de ses variantes libre
et directive. Dans une optique globale, cette technique de collectes des informations nous a
permis d’obtenir des données relatives aux acteurs, institutions, usages, pratiques, modes et
modalités d’expression et d’orientation qui structurent les pratiques et les conduites, et
donc déterminent la réalité constatée ici. Dans cette mesure, et au-delà des contraintes liées
à l’accès à notre espace cible, , nous avons néanmoins rencontré une kyrielle
d’interlocuteurs constitués de manière non exhaustive des acteurs institutionnels
camerounais intervenant en la matière.

Le présent travail de recherche va donc s’organiser selon le plan ci-après :

II-LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION POUR LES ENTREPRISES.

A- Qu’est-ce que la digitalisation ?

B- Les avantages de la digitalisation pour les entreprises

C- Les défis de la digitalisation pour les entreprises

III-LES IMPACTS DE LA DIGITALISATION SUR LES DIFFERENTS SECTEURS DE

L’ENTREPRISE

A- La digitalisation des opérations

30
Ce type d’entretien très répandu dans les enquêtes, donne à l’enquêteur ou chercheur une grande marge
d’initiative pour le modeler en fonction du climat ainsi que de la disposition de son interlocuteur d’où le
recours à la spontanéité de ce dernier.
31
Cette modalité qui contient à la base, un questionnaire écrit et soigneusement élaboré (protocole d’enquête)
contraint le chercheur à procéder sur la base du canevas préétabli en amont.
32
DEL BAYLE, Op.cit., p. 76.

9
B- La digitalisation de la gestion des ressources humaines

C- La digitalisation de la relation client

D- La digitalisation de la chaine logistique

IV-LES FACTEURS CLES DU SUCCES DE LA DIGITALISATION

A- L’adaptation de la culture d’entreprise

B- La formation des collaborateurs
C- L’investissement dans les technologies

V- LES LIMITES ET LES RISQUES DE LA DIGITALISATION

A- Les limites de la digitalisation

B- Ses risques

VI- LES ENTREPRISES FACE AUX DEFIS DE LA DIGITALISATION

A- Les entreprises pionnières

B- Les entreprises en retard
C- Les entreprises en transition

VII-CONCLUSION

A-Synthèse des résultats

B-Limites de l’étude

II-LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION POUR LES

ENTREPRISES

Du fait qu’il a profondément transformé la façon de faire les affaires aujourd’hui, le

numérique à travers la digitalisation aussi bien des tâches que des procédés de
production qu’il a entrainé s’est imposé comme une préoccupation de premier plan
pour les entreprises, un enjeu majeur pour l’ensemble de la sphère économique. C’est
10
donc tout l’univers productif qui s’en trouve interpelé et impacté, indépendamment de
la taille et du poids de ses unités de production assimilées ici à des entreprises.

La digitalisation est donc aujourd’hui centrale dans les économies dont l’inscription
dans l’univers et les dynamiques numériques est de plus en plus affirmée. La
digitalisation est par ailleurs génératrice d’un ensemble important de changements
organisationnels, fonctionnels et comportementaux au sein des entreprises. Traiter donc
des enjeux de la digitalisation dans le cadre de cette seconde partie, c’est tout d’abord
éclairer sur le sens de ce concept ;ensuite dévoiler les différents avantages qu’il induit
pour les entreprises, et enfin mettre en lumière toujours pour ces dernières les
différents défis qu’il pose.

A-LA DIGITALISATION : ESSAI DE CLARIFICATION CONCEPTUELLE

Il est question ici de dévoiler le sens des concepts saillants de notre étude. En effet,
comme le souligne Emile Durkheim33, il s’agit là d’un préalable indispensable à la conduite
de toute recherche scientifique, dans la mesure où elle permet de connaitre la signification
affectée à chaque concept. Cette précaution qui est d’ordre méthodologique vise par ailleurs à
préserver le chercheur des prénotions, des confusions sémantiques, des incompréhensions et
des vulgates. Son bien-fondé est donc de rendre intelligible le sujet, en le canalisant et le
dépouillant d’inutiles et nécessairement encombrantes ambiguïtés.

Dans la littérature spécialisée, le terme de transformation digitale est souvent employé à

l’effet comme équivalent notionnel de celui de digitalisation. Le concept de
transformation digitale est formé par la fusion d'environnements informatiques, personnels et
d'entreprise et résume l'effet transformationnel des nouvelles technologies digitales telles que
les technologies Sociales, Mobiles, Analytiques, Cloud et Internet des objets 34 (SMACIT).
Comme nous le signale d’entrée de jeu Mathilde Aubry, la «transformation digitale» est
« évoquée dans des contextes de plus en plus nombreux et elle est souvent associée à des
termes aussi barbares que vagues, généralement des anglicismes : blog, e-learning, analytics,
hashtag, MOOC, Natives, Crowdfunding, Cloud, Big Data, Blockchain, Dataviz, Fintech…
Par conséquent, l’expression est aujourd’hui parfois galvaudée et il est difficile de

33
Durkheim (E.), Les règles de la méthode sociologique, Paris, PUF, 1894.
34
S. (Ziyadin) & others, « Digital Transformation in Business », Conference proceedings ISCDTE: International
Scientific Conference “Digital Transformation of the Economy: Challenges, Trends, New Opportunities”, 2020,
P.409.

11
comprendre exactement à quoi l’on se réfère 35» .La transformation digitale (TD) est un terme
collectif utilisé pour décrire les changements affectant les activités, processus et compétences
de l'entreprise par les technologies numériques36.

Selon Fors et Stolterman, la transformation digitale est « l’ensemble des changements que
la technologie numérique entraîne ou influence dans tous les aspects de la vie humaine».
Toujours pour ces auteurs, elle conduit à «un monde de plus en plus expérimenté avec, à
travers et par la technologie de l'information 37». Pour le site le Consultant digital.com,
La digitalisation est le processus qui consiste en la transformation et/ou la conversion de
données non digitales en formats numériques38. 

L’Organisation pour la Coopération et le Développement Economique en Europe va

aussi formuler une définition de la transformation digitale. Celle-ci est «  parmi la
multitude de définitions proposées dans la littérature académique ou professionnelle, la plus
précise et englobante tout en restant accessible39 ». En effet, elle distingue la digitalisation
de la transformation digitale. De manière plus précise, « la transformation digitale fait
référence aux effets économiques et sociétaux de la numérisation et de la digitalisation. La
numérisation correspond à la conversion de données et de processus analogiques dans un
format lisible par la machine. La digitalisation désigne, quant à elle, l’utilisation des
technologies et données numériques, ainsi que les interconnexions qui donnent lieu à la
naissance d’activités nouvelles ou à l’évolution d’activités existantes40.

La transformation digitale a la particularité d’être plus aboutie, car elle transforme

complètement le modèle d’affaire d’une entreprise ou la totalité de sa chaine de valeur dans
un secteur, en configurant ses produits, procédures, et de ses expériences clients, avec un juste
équilibre entre les couts et les avantages donnés aux consommateurs ou aux acheteurs
industriels.

35
Aubry (Mathilde), « Transformation digitale, de quoi parle-t-on ? », article scientifique consulté sur le site
www.https://www.éditionsellipses.org le 15 avril 2023 à 12h
36
Madouche (Rym) et Madouche (Yacine), « les enjeux de la digitalisation : focus sur quelques entreprises dans
le monde », article scientifique consulté sur le site www.researchegate.org le 16 Avril 2023 à 15 h.
37
Fors et Stolterman, cités par Fadoua Khanboubi & Azedine Boulmakoul, « Etat de l’art sur la transformation
digitale : focus sur le domaine bancaire », Conférence internationale sur l'innovation et les nouvelles tendances
dans les systèmes d'information, Decembre 2018, Marrakech – Morocco, P.14
38
www.leconsultant digital.com, consulté le 15 avril 23 à 15h
39
Aubry (Mathilde), Op.Cit.,
40
OCDE, (2019), Going Digital: Shaping Policies, Improving Lives, Editions OCDE,
https://doi.org/10.1787/9789264312012-en.

12
Pour Jean-Marc Auvray, la transformation digitale est « la capacité à utiliser le
maximum des nouvelles technologies dans une organisation de travail adapté pour favoriser le
business et pérenniser l’entreprise41 ». Pour Nazafoui et El Adhib, la digitalisation est «  la
mise en place d’une plateforme informatique qui sera l’intermédiaire entre l'entreprise et ses
partenaires42». Pour Abriane Ahmed, la digitalisation est «  l’intégration des nouvelles
technologies dans les processus commerciaux et sociaux, pour les améliorer et par conséquent
créer une valeur ajoutée pour l’entreprise43 ».

Nordine Benkeltoum, Virginie Hachard et Khaireddine Mouakhar vont dans une optique
synthétique dégager que la digitalisation se caractérise par quatre dimensions clés44 :

• l’envergure (scope) des changements provoqués est sans précédent: tout ou partie de
l’organisation est concernée;

• l’échelle (scale) des transactions informationnelles avec les parties prenantes est décuplée;

• la vitesse (speed) des changements est très brutale et peut provoquer des restructurations de
ressources véloces

• les sources (source) du changement sont multiples : la concurrence est exacerbée et

polymorphe.

Ces différentes dimensions saillantes vont être explicitées par Bharadwaj, A., El Sawy,
O., Pavlou, P., et. Venkatraman, . Pour ces auteurs, l’envergure des changements induits
par la digitalisation a pour effet principal de rabattre les cartes du jeu économique, en
mettant en situation de fragilité et de vulnérabilité des acteurs économiques
historiquement dominants. Le commerce de détail offre ainsi une vitrine privilégiée
pour l’observation de ces mutations globales. Ici, l’introduction de la distribution
multicanal, mais bien plus encore l’émergence et l’affirmation de l’ensemble des
comportements qui y sont liés ont contraint les acteurs dominants de la distribution
classique à se revoir en profondeur. Cette dynamique a concerné aussi bien leur
modèle d’affaire, leur logistique que leur organisation dans son ensemble.
41
Auvray (Jean-Marc), Définition et mise en œuvre de la transformation digitale au sein d’une entreprise de
type PMI/PME, ETI : proposition d’une démarche d’analyse et de transformation, Mémoire, CONSERVATOIRE
NATIONAL DES ARTS ET METIERS CENTRE REGIONAL ASSOCIE DE TOULOUSE, 2017, P.19
42
Nafzaoui (M.A), EL Adib M., « L’impact de la mise en place du digital dans un cabinet d’audit », Revue
internationale du chercheur, Vol°1, n°3, (2020), pp. 66-90.
43
Abriane (Ahmed), « Les déterminants de l’adoption de la digitalisation par les entreprises : Revue de
lalitterature », Revue française d’économie et de gestion, Vol 2, N°10, pp.271-301
44
Nordine Benkeltoum, Virginie Hachard et Khaireddine Mouakhar, citéspar Aubry (Mathilde), Op.Cit.,

13
En ce qui concerne l’échelle, Bharadwaj, A., El Sawy, O., Pavlou, P., et. Venkatraman,
vont constater que le flux par lequel transitent les informations échangées va s’accroitre
de manière exponentielle, en raison de la multiplication et de la densification des
espaces d’inter connectivité entre les entreprises et leur environnement. Les entreprises
se voient ainsi fortement contraintes d’engager des transformations internes
significatives à l’effet de s’adapter à l’environnement externe qui est pour sa part
devenu hautement concurrentiel du fait de la digitalisation générée par le numérique.
Le numérique devient donc central et incontournable ici pour l’activité des entreprises.
Afin d’illustrer ce nouvel état de fait, ils rappellent que les entreprises doivent
désormais répondre aux demandes qui leur sont adressées via Facebook,Twitter et
Whatsapp. Bien plus, la position et l’influence du client s’en trouvent significativement
accrues. Ainsi, celui-ci bien plus qu’un roi, devient littéralement un influenceur, un
faiseur d’opinion dont l’avis a des répercussions de premier ordre sur l’image et la
capacité d’une entreprise à écouler ses produits. Les entreprises se doivent donc
désormais concluent-ils : «  de jongler avec une réputation en ligne. Google, Facebook,
Twitter sont désormais incontournables !45 ».

La vitesse induite par les changements liés à la digitalisation est elle aussi importante
et sans précédent. Les entreprises dominantes dans des secteurs d’activités donnés ne
peuvent dorénavant plus s’en remettre à leurs différents avantages concurrentiels. Bien
plus, elles sont contraintes de procéder à des innovations à un rythme beaucoup plus
soutenu que par la passé. L’accélération globale consécutive à la généralisation de la
digitalisation dans la sphère économique est aussi clairement perceptible chez les
consommateurs dont les comportements ont radicalement changé. Il n’est désormais plus
question pour eux d’attendre que les produits commandés et achetés leur soient livrés
dans les délais jusqu’alors en vigueur. Les chaines logistiques vont donc profondément
se modifier mais aussi et surtout s’accélérer, l’objectif étant de satisfaire des clients
toujours plus exigeants quant aux délais qui leur sont proposés.

Pour ce qui est enfin des sources, celles-ci révèlent que la concurrence dans le cadre
d’une économie résolument inscrite dans un processus de digitalisation est susceptible
de provenir de n’importe où46. « Le digital réforme les frontières de l’entreprise,

45
Aubry (Mathilde), Op.Cit.,
46
Bharadwaj, A., El Sawy, O., Pavlou, P., & Venkatraman, N. (2013), «Digital business strategy: Toward a next
generation of insights», MIS Quarterly, 37(2), 471-482.

14
déstabilise l’ordre établi, la relation avec les parties prenantes, la vitesse à laquelle les
entreprises doivent répondre aux injonctions du marché!47 ».

B-LES AVANTAGES DE LA DIGITALISATION

« Dans le contexte économique actuel, marqué par l’incertitude et la concurrence acharnée, la

pérennité des entreprises se présente dans leur capacité à s’adapter rapidement aux
changements et à innover. Dès lors, il est indispensable pour les entreprises de suivre les
évolutions et les exigences de leur environnement afin qu’elles puissent garantir leur
pérennité en gardant une position concurrentielle avantageuse 48». De ce qui précède, il
ressort que les entreprises de nos jours se doivent d’être en état d’éveil permanent et
constant. Du fait que la digitalisation semble être aujourd’hui le maitre mot de l’activité
économique elle-même gouvernée par les entreprises, elle doit pouvoir leur permettre
de survivre dans cet environnement hyper concurrentiel sus décrit, où un retard
accumulé dans la mise au point, la commercialisation et l’amélioration d’un produit
peut être synonyme pour une entreprise de perte de compétitivité et de parts de
marché, et donc de déclassement durable. Elle doit donc pouvoir fournir aux entreprises
un ensemble d’avantages devant constituer le moyen de leur maintien à flots. Nous
pouvons eu égard à la réalité actuelle des entreprises ayant fait le pari de la
digitalisation, identifier un certain nombre d’avantages dont elles jouissent désormais
du fait de l’introduction de cet élément dans leur processus de production. Il s’agit
notamment de :l’innovation, du maintien de l’activité, de l’amélioration des relations avec
la clientèle, et de l’optimisation des procès. Pour Samuel Alois, « la digitalisation est
l’instrument le plus adapté pour toute entreprise désireuse de progresser. Elle simplifie les
opérations, permet de gagner en célérité et de réduire drastiquement les coûts49 ».

1-l’innovation comme avantage de la digitalisation des entreprises

L’innovation est centrale ici, du fait que comme l’a révélé Schumpeter 50, elle est à la
base de la croissance économique. Celle-ci implique toutefois que les entreprises
demeurent attrayantes du point de vue des produits qu’elles mettent sur le marché ; à
ravers la production en somme. La production pour sa part a pour effet de faire croitre
le pouvoir d’acaht et donc la capacité qu’ont les individus et les groupes à
47
Aubry (Mathilde), Op.Cit.,
48
Abriane (Ahmed), Op.Cit.,
49
Alois (Samuel), Chef d’entreprise d’électrification, Entretien réalisé le 17 Mai 2023
50
Schumpeter , cité par Abriane (Ahmed), Op.Cit.,

15
consommer. L’innovation a été définie par Van De Van comme « le développement et la
mise en œuvre de nouvelles idées par des personnes qui, au fil du temps, s'engagent dans des
transactions avec d'autres dans un contexte institutionnel51 ». Pour Damanpour l’innovation
est « un nouveau produit ou service, une nouvelle technologie de processus de production,
une nouvelle structure ou système administratif, ou un nouveau plan ou programme
concernant les membres de l'organisation52».

En nous basant sur les travaux de Schumpeter, nous pouvons établir que la
digitalisation entraine pour l’entreprise un ensemble d’innovations qui portent aussi
bien sur les produits, les procédés, les débouchés, les matières premières et
l’organisation.

S’agissant de l’innovation produit, la digitalisation permet ici à une entreprise de

mettre sur le marché un produit nouveau, mais aussi d’apporter des améliorations
substantielles à un produit déjà commercialisé. L’innovation des procédés à travers la
digitalisation consiste en la mise au point de techniques et mécanismes de production
entièrement nouveaux. L’innovation des débouchés renvoie à l’accès à de nouveaux
marchés pour les produits mis au point grâce à la digitalisation. L’innovation de
matières premières s’entend comme l’utilisation de nouvelles matières dans un contexte
où elles ne sont pas encore existantes, ou alors sont d’un accès difficile. L’innovation
organisationnelle induite par la digitalisation renvoie pour sa part à la mise en place
d’une nouvelle structuration de l’entreprise, laquelle se doit de correspondre à des
exigences de simplicité et de performance.

L’innovation au sein d’une entreprise, en tant que résultante de l’introduction de la

digitalisation au sein de cette dernière s’avère par ailleurs cardinale du fait des
déterminants actuels de la consommation. En effet, les comportements des
consommateurs/potentiels clients des produits que commercialisent les entreprises
aujourd’hui dans un contexte d’hyper concurrence sont déterminés par un ensemble de
facteurs. La digitalisation qui doit conduire à la mise au point de produit innovants
gages de la compétitivité et partant du maintien de ces entreprise se doit donc
d’intégrer ces différents facteurs structurant.
51
Van de Ven, A. H., « Central Problems in the Management of Innovation. », Management Science,
Vol°32(5), (1986), 590-607.
52
Damanpour F., (1991), « Organizational Innovation : A Meta-Analysis of Effects of Determinants and
Moderators. », The Academy of Management Journal, Vol n°34(3), 555-590.

16
Plusieurs modèles théoriques ont été élaborés ici à l’effet d’expliquer pourquoi et
comment les consommateurs achètent désormais des produits donnés. Le premier modèle
est celui de l’action raisonnée. Selon Fishbein et Ajzen 53, les consommateurs s’orientent
vers des produits commercialisés par des entreprises du fait qu’ils considèrent que
c’est le moyen optimal d’accès aux meilleurs produits, mais aussi que ces produits
vont le mieux correspondre à leurs besoins. De manière simplifiée, dans un contexte où
le numérique est l’outil le plus utilisé pour s’informer et avoir accès à des contenus,
des services et des produits, il apparait indispensable que les entreprises s’engagent
aujourd’hui sur la voie de la digitalisation. Celle-ci doit en effet permettre à leurs
produits d’être accessibles à un grand nombre de personnes, et ce plus aisément, en
fournissant au passage des informations claires et détaillées sur leurs caractéristiques.

Le second modèle théorique que nous pouvons évoquer ici est celui de l’acceptation
technologique. Développé par Davis 54, il ambitionne d’établir la corrélation entre le
choix d’un produit donné et l’intention personnelle du consommateur. Il est donc de ce
fait pas très éloigné du modèle précédent. Davis dans ses développements stipule que
« le comportement d’utilisation de la technologie est influencé directement par l’intention de
l’utilisateur potentiel ». Rapporté à notre thématique, il apparait que le choix du
consommateur/potentiel client va être fortement déterminé par son intention propre. En
tenant compte de la tendance actuelle qui est celle de l’hyper connectivité, il est donc
aisé de prévoir que cette intention propre consiste dans les faits à se servir du
numérique pour avoir accès à l’ensemble des produits recherchés. Deux éléments que
souligne par ailleurs Davis semble agir comme déterminants définitifs en faveur de
l’usage du numérique par le consommateur. Il s’agit : de l’utilité perçue et de la
facilité d’usage. L’utilité perçue renvoie au degré ou niveau auquel le consommateur
croit que l’utilisation d’un outil donné -en occurrence ici le numérique dans le cadre
de la digitalisation- va améliorer ses performances ( sa capacité à choisir le meilleur
produit, le plus adapté à ses besoins). La facilité d’usage pour sa part indique pour sa
part chez un individu le degré de certitude que l’utilisation d’un outil donné ne
nécessite pas trop d’efforts.

2-Le maintien de l’activité comme avantage induit aux entreprises par la digitalisation

53
Fishbein, M.A. et Ajzen, I. (1975), «Belief, attitude, intention and behavior: an introduction to theory and
research, Reading», MA, Addison Wesley
54
Davis, F.D., (1989), «Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information
Technology», MIS Quarterly, vol°13, 319-339

17
 La crise du COVID-19 a mis en évidence l’apport décisif de la digitalisation dans le
maintein des activités de bon nombre d’entreprises. En effet, l’usage intensif du
numérique à travers notamment lé télétravail leur a permis de :

 Communiquer avec des clients ; 

 Proposer des paiements en ligne ; 
 Développer des sites marchands ; 
 Proposer un service de livraison ; 
 Assurer le référencement sur une place de marché. 

Un exemple que nous pouvons mentionner ici est celui de la mise en place du click &
Collect  qui est un outil qui va s’avéré largement utilisé. Avec cet outil, le client se rend
sur internet (site web, réseaux sociaux et/ou place de marché) et effectue sa commande en
ligne. Mais au moment de la livraison, le client a la possibilité de récupérer sa commande en
se rendant au point de retrait sélectionné. C’est avantageux pour le client car il économise des
frais de livraison, peut réserver le produit où il veut, et gagne du temps en évitant la file
d’attente en magasin.  C’est aussi intéressant pour l’entreprise qui le met en place, entre
autre parce que 

 Il n’y a pas de gestion des envois, 

 Le gain de temps réalisé est important
 Une meilleure organisation en interne se met en place, l’on observe une meilleure
optimisation des invendus, 
 La fidélisation des clients s’accroit du fait d’une plus grande satisfaction de ces derniers.

3-L’amélioration des relations avec la clientèle

Dans les sociétés contemporaines, l’essor d’internet et des nouvelles technologies a

débouché sur une évolution du client, de même que ses modes de consommation. Il en
découle donc que la relation client doit elle aussi s’adapter, en intégrant cet ensemble
de mutations dans sa construction et son opérationnalisation.

Quelques éléments illustratifs de ces transformations plurielles du client peuvent être

répertoriées ici.

18
Tout d’abord, le client est aujourd’hui plus mobile et connecté. Cette tendance
s’observe en réalité depuis 2007 et la sortie du premier Iphone commercialisé par la
firme Apple. Dans cette nouvelle configuration, le client n’est plus limité par à des
choix d’achat pouvant uniquement se faire en magasin. Il est désormais maitre de ses
choix, mais aussi et surtout de sa temporalité. En effet, il est à même désormais de
consommer là où il veut, et ce quel que ce soit le moment. Cette nouvelle donne a
imposé aux entreprises de revoir en profondeur les modalités de gestion de leurs
différents clients, le but étant de s’adapter à cette nouvelle configuration. L’accès des
clients aux produits et services proposés par les entreprises doit donc pouvoir se faire
dans ce nouveau cadre en continu, utiliser tout les nouveaux supports numériques
disponibles, et introduire une nouvelle mais véritable et indispensable dimension
responsive. Celle-ci va se rapporter à la capacité de l’entreprise à fournir des réponses
en temps réels à ses clients en fonction des préoccupations ou des besoins exprimés.

Ensuite, la fidélité du client à la marque est fortement réduite. C’est là un aspect qui
bien que négligé, est en réalité parfaitement normal mais aussi et surtout prévisible
dans le nouveau contexte numérique. En effet, la fidélité qui consistait ici en
l’alignement d’un client sur une marque, une entreprise donnée et les biens et services
qu’elle commercialisait semble trouver son fondement dans l’absence d’informations
significatives, abondantes et pertinentes sur les autres services et produits disponibles,
du fait du non développement et de la non généralisation des moyens d’information. Il
découlait donc qu’un client puisse ne fournir des efforts que vers une entreprise
particulière et ses produits et services.

L’arrivée d’internet a en plus de donner la possibilité aux clients de s’informer en

temps réels sur une multitude de produits et services disponibles, a introduit un
élément déterminant qui tranche résolument d’avec l’époque pré-numérique. Il s’agit de
l’expérience client. Celle-ci est rendue possible à travers la personnalisation, mais aussi
la nouveauté et l’innovation.

Comme le résume fort à propos Alexis Gerbaud, « aujourd’hui, le client n’est plus fidèle
à une marque en particulier, mais bien à une expérience. Le client est toujours plus sensible à
la personnalisation, mais aussi à la nouveauté et à l’innovation. Les firmes sont donc dans la
nécessité de créer une nouvelle expérience et relation très convaincante pour mettre le client

19
au centre du processus de création de valeur. C’est ce que certains appellent le « Living
Business55 ».

Enfin, le client est toujours mieux informé sur l’entreprise. L’on se situe ici dans un
schéma inverse de la relation client-entreprise qui avait prévalu jusqu’alors. L’entreprise
était en effet l’entité possédant le plus d’information sur le client. Cette quête
d’informations qui était alors une activité essentielle se faisait le plus souvent au
moyen d’enquêtes près des consommateurs et des retours d’expérience résultant de la
commercialisation d’un produit ou d’un service. L’ère numérique aura renversé cet état
de fait et ce de manière profonde. En contraignant les entreprises pour des besoins de
présence et compétitivité à investir l’espace numérique à l’effet d’y exposer l’ensemble
de leurs produits et services mais aussi et surtout de se construire une identité, les
clients se retrouvent dorénavant en possession d’un volume important d’informations
sur les entreprises, volume auquel ils n’auraient pu accéder qu’en initiant un contact
plus étroit, et la plupart du temps physique avec les entreprises auxquelles ils
s’intéressent. La capacité qu’a désormais un client d’accéder de manière quasi-
instantanée aux produits d’une entreprise donnée confère à cette dernière un avantage
comparatif certain face à celles des entreprises dont les produits, mais surtout les
innovations demeurent encore dans des proportions significatives secrètes, inconnues
ou difficiles d’accès.

Dans cette nouvelle configuration, ce sont les entreprises qui ont tout intérêt à se faire
connaitre du grand public, l’inverse diminuant sensiblement leur chance de vente. C’est
notamment l’avis d’Estelle Dubois qui considère que « grâce à la digitalisation, il est plus
facile d’atteindre et de rester en contact avec sa clientèle, ce qui nous permet d’être informé
en temps réel sur les désirs et attentes des clients56 ».

4-L’optimisation des process

55
Gerbaud (Alexis), « La digitalisation de la relation client, quels avantages ? », article consulté sur
le site

https://www.locomotiv.com 

56
Dubois (Estelle), Employée dans un magasin de vêtements, Entretien réalisé le 19 Mai 2023

20
Du fait de l’environnement hyper concurrentiel qui caractérise aujourd’hui le monde
économique, les entreprises se voient contraintes comme sus mis en évidence
d’engager un ensemble de transformations, de mises à niveau et d’adaptation qui vont
leur permettre de maintenir leurs activités, en les rendant plus compétitives. Les
petites et les moyennes entreprises se retrouvent par ailleurs plus exposées à certains
chocs que les grandes entreprises, notamment des chocs structurels en raison de leurs
taille et moyens qui ne leur permettent pas d’opérer des changements d’envergure à
des vitesses importantes afin de tirer profit de la conjoncture sans cesse mouvante et
donc changeante, ou tout le moins ne pas en subir les effets néfastes en faisant
preuve d’adaptabilité.

Cet impératif est déjà souligné par Bruno Mouly lorsqu’il déclare que «Rendre leurs
moyens de production plus efficaces pour planifier les livraisons avec plus de précision et des
délais plus courts. C’est tout l’enjeu que doivent relever les PME et ETI industrielles pour
rester compétitives. Pour y parvenir, elles disposent d’un levier important de performance : la
digitalisation de leurs processus industriels57 ». De nombreuses entreprises se sont donc
engagées dans des processus de dématérialisation et de digitalisation : le passage des
documents papiers au format électronique et l’utilisation de la signature électronique (priorité
2015), sont les deux chevaux de bataille les plus efficaces pour accélérer et optimiser les
relations internes (entre acteurs de l’entreprise) et externes (entre l’entreprise et ses clients ou
partenaires).

Le monde entier vit en ce moment une période charnière de son évolution et peut-être même
l’une des plus difficiles. La pandémie de la Covid-19 qui sévit actuellement a des répercutions
encore plus néfastes que celle de la grippe espagnole qui fut la dernière pandémie d’amplitude
planétaire en 1918-1919. Si cette crise est sanitaire à la base, elle a cependant des
ramifications importantes et presque drastiques sur tous les aspects de la vie sociale et le
monde des entreprises n’en est pas épargné. La survenance de la récente pandémie
mondiale de COVID 19 a dans l’ensemble agit comme un amplificateur de difficultés,
et un aggravateur des effets des manquements déjà présents jusqu’ici dans la sphère de
production. A l’observation, on peut aisément noter que la plupart des entreprises et surtout
celles de petite taille n’étaient pas préparées pour faire face aux exigences de gouvernance
qu’impose le contexte actuel. La Covid-19 et la nécessité du confinement a bouleversé les

57
Mouly (Bruno), « Optimiser sa production grâce à la digitalisation des process », article scientifique
consulté en ligne sur site www.gipomag.fr le 28 Avril 2023

21
flux économiques, marchands et modifié le système d’organisation du travail à l’échelle
mondiale, invitant les entreprises à s’adapter, à réorienter leur vision du travail classique pour
migrer vers des formes de travail plus flexibles, et ainsi assurer la continuité de la production
des biens et services. On parle de la digitalisation ou encore du télétravail comme étant la
panacée qui pourrait aider les entreprises à faire face à cette situation critique.

Si la digitalisation d’un métier passe par le recours à des solutions numériques permettant de

prendre en charge les protocoles (ou processus) d’un métier afin que les collaborateurs se
concentrent sur des opérations à plus forte valeur ajoutée, elle s’avère donc dans le
contexte actuel être indispensable pour des entreprises qui fortement soumises à la
concurrence, mais aussi devant faire face à la diminution globale du pouvoir d’achat
das un monde dont les différents secteurs économiques sont encore marqués par la
crise générée par la pandémie du COVID-19. Les deux principaux enjeux de la
digitalisation des processus sont l’optimisation et l’automatisation des processus
opérationnels conduisant à une agilité accrue et une meilleure performance ; la relation client,
avec de nouveaux services mis en place autour des services et des installations ; et les
nouveaux modèles économiques, par exemple le passage de la vente de produits à la vente
d’usages, la commercialisation de services connectés, la valorisation des données. Ainsi, par
exemple, savoir effectuer convenablement une tournée quotidienne, pour une maintenance
préventive sur un site est un savoir-faire, le fait de connaître le boulon à utiliser pour réparer
une machine donnée l’est aussi. On réalise très rapidement que la masse de travail à effectuer
est quelque peu harassante, particulièrement si l’on combine tout cela avec :

 Le nombre de sites qui composent votre entreprise.

 Les multiples corps de métiers dont l’entreprise a besoin
 Les différentes références de machines employées au quotidien.

De manière globale, l’optimisation des process repose aujourd’hui plus que par le
passé sur la numérisation de la Gestion des Processus Metier ou GPM. En effet, la
GPM en tant que démarche visant à structurer, organiser et éventuellement réorganiser
le fonctionnement d’une entreprise en vue de la rendre plus performante repose en
pratique sur un ensemble d’outils, de méthodes et de services dont l’utilité est de
créer, d’examiner et de surveiller les processus opératifs et opérationnels d’une unité de
production donnée dans le but d’obtenir des indicateurs fiables et des mesures réelles
de l’efficacité et de l’efficience des ressources allouées à la mise en œuvre de ces

22
processus. La numérisation de la GPM apparait encore plus cruciale pour les
entreprises, si l’on considère les avantages classiques que cet outil offre. En effet, il
permet l’augmentation de la rentabilité et l’optimisation de la communication, la
simplification des procédures grâce à la dématérialisation, la raccourcicecement des
délais à la réponse du client, des gains de temps considérables, et une prise de
décision plus éclairée et partant plus efficace. Avec l’avènement de la répartition des
tâches et l’accroissement du volume d’information générée et manipulée au sein des
organisations, il est devenu important, sinon nécessaire de structurer le circuit de
l’information. Pour ce faire, la  Gestion des Processus Métier est un vecteur d’efficacité et
de qualité au sein d’une organisation58.

Un autre élément d’importance à dévoiler ici est le processus métier lui-même.

Un processus métier est un ensemble de tâches ou d’activités réalisées successivement par
différentes parties prenantes qui permettent à une entreprise d'atteindre un objectif spécifique
et de créer de la valeur ajoutée.

Il met en évidence les interactions sous forme d’échanges d’informations entre les acteurs
d’une entreprise afin de bénéficier d’une vue globale. Il s’appuie donc sur plusieurs structures
et équipes, sans nécessairement se limiter à une personne, une équipe ou un service.
Un processus métier peut combiner des activités automatiques et des activités manuelles.

A titre d’exemple, nous pouvons citer la gestion de la relation client, le service après-
vente, la gestion des commandes et des fournisseurs, l’édition et l’envoi des factures
clients, et enfin la gestion des ressources humaines. Afin de mieux les modéliser, les
spécialistes les représentent sous forme de diagramme ou graphique illustrant les diverses
interactions entre les intervenants et/ou acteurs; c'est la cartographie des processus
métier. Cela passe par la modélisation des processus, autrement dit une représentation
graphique des activités de l’entreprise et de leurs enchaînements dans un contexte donné.

Figure 1 : Représentation schématique des avantages d’un processus métier dans un
contexte de digitalisation

58
Gnahoui ( Andy Spéro), « Optimisation et digitalisation des processus métiers), article scientifique
consulté sur le site https://linkedin.com le 28 Avril 2023

23
C- Les défis de la digitalisation pour les entreprises

Traiter desdéfis de la digitalisation, c’est envisager de mettre en évidence les

différentes étapes-clés que celle-ci doit traverser, les différentes épreuves qu’elle doit
subir afin d’être pleinement opérationnelle et partant de donner la pleine mesure de
son potentiel au sein des entreprises. Il s’agit pour ce qui est des plus importantes  : de
la numérisation, de la sensorisation et de l’optimisation.

 La numérisation

Avant de recourir à la sensorisation et à l’optimisation, les processus existants devront être

numérisés afin de fournir une meilleure visibilité sur tout ce qui se passe en temps réel. Ainsi,
les défaillances et la détection des dysfonctionnements sont possibles en temps réel. La
numérisation des workflows permet de contrôler la productivité et les produits et de prendre
des mesures immédiatement.

Les retards sont coûteux en termes de temps comme d’argent, et la numérisation contribue à
les éliminer en émettant des alertes et des notifications instantanées en cas d’opérations non
conformes au programme. Elle crée également un véritable trésor de données utilisables pour
optimiser les opérations. Elle facilite l’élaboration de modèles de coûts réels et donne aux

24
fabricants la capacité de se focaliser sur les sources d’inefficacité et d’amélioration de la
productivité.

 La sensorisation

La sensorisation est la première étape vers l’interconnexion des machines. L’IoT est à la
pointe de cette évolution. Cela permet de supprimer la supervision humaine et de dégager des
moyens pour des secteurs plus critiques.

Par exemple, les capteurs sont des moyens rentables pour évaluer des caractéristiques telles
que la température, la teneur en eau, la qualité de l’air, les mouvements et les vibrations, etc. 
Les équipements peuvent ainsi détecter automatiquement les dysfonctionnements, ce qui
entraîne des déclenchements et des configurations automatisées du point de vue des logiciels
et du matériel. Ainsi, la mise en place de capteurs de température sans contact peut conduire à
l’ajustement automatique de la vitesse des rouleaux lors du collage de deux morceaux de
carton dans une usine de fabrication de carton. Ces données pourront alors être utilisées pour
optimiser les critères de collage et la durabilité du produit final.

 L’optimisation

Pour toutes les données collectées par la digitalisation et la sensorisation, la priorité suivante
est de les transformer en éléments intéressants. L’optimisation des données de fabrication
repose sur l’analyse, la simulation, la maintenance prédictive et préventive, etc. Finalement, le
but est de diminuer les coûts et d’améliorer la qualité.

25
III-LES IMPACTS DE LA DIGITALISATION SUR LES DIFFERENTS
SECTEURS DE L’ENTREPRISE

Florence Cavelus, Christophe Endenich et Afrian Zicari font remarquer que de manière
globale, « la digitalisation de la sphère économique risque de transformer en profondeur les
modes de travail des organisations. Se manifestant tout d’abord par des transformations
technologiques, avec le phénomène du Big Data, l’apparition de nouveaux outils basés sur
l’Intelligence Artificielle, le développement de l’usage des objets connectés, la digitalisation
concoure également à une transformation en profondeur impactant tous les processus métiers
de l’entreprise59 ». « A première vue notent par la suite ces auteurs, cette question de la
digitalisation pourrait ne concerner que les processus cœur de métier (par exemple, l’approche
client par le marketing et le pilotage de la supply chain) et le monde des systèmes
d’informations. Or, l’une des caractéristiques du phénomène est la multitude de données qui
envahissent les organisations et la transformation des façons de faire du business. Il devient
alors évident pour l’observateur que les métiers de la finance d’entreprise en général vont tôt
ou tard se trouver impactés par ces bouleversements 60 ». la digitalisation va donc concerner
de manière prioritaire mais aussi et surtout essentielle le contrôle de gestion, les
opérations, les ressources humaines, la relation client et la chaine logistique.

A- LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION

Il sera davantage question pour nous ici d’opérer un focus sur le contrôleur de
gestion, en tant que personne chargée d’assurer le contrôle de gestion au sein d’une
entreprise. L’activité du contrôleur de gestion s’est historiquement déjà vue impactée et
profondément transformée par l’introduction de nouveaux éléments dans sa conduite. Il
en est notamment ainsi des progiciels de gestion intégrée. Leur introduction dans les
années 1990 avait laissé penser à une disparition tendancielle et inévitable de la
fonction de constructeur de données autrefois assurée par le contrôleur de gestion,
celui-ci devant désormais se concentrer exclusivement sur l’analyse de ces mêmes
données. De nombreux auteurs vont par la suite s’intéresser de manière plus
approfondie aux impacts réels et décisifs de la digitalisation de la fonction de
contrôleur de gestion. Pour de nombreux auteurs, la digitalisation de la fonction de

59
Cavelus (Florence), Endenich (Christophe), Zicari (Afrian), « L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LE ROLE DU
CONTROLEUR DE GESTION. Transitions numériques et informations comptables, May 2018, Nantes, France.
pp.cd-rom. ffhal-01907810f
60
Cavelus (Florence), Endenich (Christophe), Zicari (Afrian), Op.Cit.,

26
contrôleur de gestion doit permettre l’élimination des tâches de routine, l’utilisation
d’indicateurs physiques plus nombreux, laissant davantage de temps aux contrôleurs de
gestion pour analyser les résultats et jouer leur rôle de conseil 61. Pour d’autres encore, elle
doit permettre de sensiblement réduire le temps passé à la mise en place des outils
ainsi que des tâches de saisie, construction et de fiabilisation 62. Elle doit enfin
permettre un transfert de données vers les opérationnels, permettant ainsi notamment
en contexte de crise une réduction des effectifs au sein des entreprises63.

B- LA DIGITALISATION DES OPERATIONS

La digitalisation est devenue le maitre mot des pratiques commerciales des entreprises.
Assurer un service en ligne, développer une interactivité avec la clientèle et bénéficier des
gains de temps remarquables permettent de renforcer son poids sur le marché, de dégager plus
de rentabilité et de bénéficier des économies d’échelle64. Digitaliser les opérations des
entreprises aujourd’hui semble donc être une condition de rentabilité, un critère de
compétitivité essentiels.

Cet auteur va de manière particulière s’intéresser au secteur bancaire. Le secteur bancaire

n’a pas de son point de vue échappé à ces évolutions. Les banques en effet n’ont pas
hésité à exploiter les pratiques de numérisation et à intégrer les nouvelles technologies
d’information et de communication pour commercialiser leurs services. A cet égard, le digital
dans le secteur bancaire a permis dans l’ensemble de reconsidéré les morceaux du puzzle et a
poussé les banques à opter pour des stratégies différenciées en vue de capter plus de clients.
Les stratégies digitales ont touché tous les domaines d’activités des banques. Des sites web
interactifs aux applications mobiles en passant par des systèmes d’information de plus en plus
sophistiqués. A cet égard, la digitalisation des services bancaires, en facilitant la vie aux
banques et à la clientèle est devenue un déterminant de lutte concurrentielle, de différentiation
des services bancaires et de positionnement stratégique. Les premières banques capables à
intégrer les meilleures pratiques technologiques sur un marché bancaire, sont à même
capables d’attirer plus de clients.

61
Russel, K. et al. Counting More, Counting less, Transformations in the Management Accounting Profession.
Strategic Finance September1999. pp 39-44.
62
Järvenpää, M. (2007). Making Business Partners: A Case Study on how Management Accounting Culture was
Changed. European Accounting Review 16 (1): 99-142.
63
Godener, A., Fornerino, M. (2017). Participation du manager au contrôle de gestion et performance
managériale, une nouvelle approche. Comptabilité - Contrôle - Audit 23(2): 85- 110.
64
Cherkaoui (Kenza), Op.Cit.,

27
La digitalisation accrue dans le secteur bancaire a même conduit à l’instauration de la
gratuité pour bon nombre de services aux clients. Ainsi désormais, la demande d’un
chéquier, les virements de compte à compte, la consultation des comptes, l’édition des cartes
et même la demande d’un financement sont autant de services que le client bancaire peut
réaliser à distance à partir d’un simple smartphone.

Dans une perspective holiste, Martine Brasseur et Fatine Biaz vont dévoiler les enjeux
de la digitalisation pour l’organisation du travail en mettant en lumière ses apports
multiples. Ils commencent par signaler que la digitalisation permet essentiellement de
créer de nouvelles activités et de dynamiser l’économie65. En effet précisent-ils, la question
en ce qui concerne la digitalisation «  n’est pas celle du remplacement de l’Homme par la
machine mais des répercussions de l’usage généralisée d’une technologie spécifique de
l’information et de la communication sur l’un des modes d’activité humaine et de contribution
des individus à la société : le travail66 ».  Leur positionnement s’inscrit donc en droite ligne
de la pensée qui s’oppose à un fatalisme lié à l’usage d’outils technologiques par
l’Homme dans les divers domaines d’activité auxquels il se consacre. Ils partagent
donc le même point de vue que Simmodon qui considérait que «  il semble exister une
loi singulière du devenir de la pensée humaine, selon laquelle toute invention, éthique,
technique, scientifique, qui est d’abord un moyen de libération et de redécouverte de
l’homme, devient par l’évolution historique un instrument qui se retourne contre sa propre fin
et asservit l’homme en le limitant ». Pour Erhard Friedberg, les organisations sont à la fois
un état et une dynamique. Emile Blanc à sa suite va considérer que tout changement
organisationnel implique un changement culturel. L’introduction des nouvelles
technologies et de la digitalisation d’une manière générale a fortement contribué au
changement organisationnel et culturel des entreprises67.

Au rang des impacts induits par la digitalisation sur les opérations au sein des
entreprises, nous pouvons mentionner à la suite des auteurs suscités l’innovation
organisationnelle. Saisie sous cet angle, la digitalisation représente une avancée de
poids dans le mode traditionnel d’organisation et de fonctionnement des entreprises.
Tout comme l’informatique qui s’est développée dans les années 1960 afin de
permettre l’automatisation de certains calculs notamment dans le domaine scientifique et

65
BRASSEUR Martine, BIAZ Fatine, « L’impact de la digitalisation des organisations sur le rapport au travail :
entre aliénation et émancipation », Question(s) de management, 2018/2 (n° 21), pp. 143-155. 
66
Ibid
67
Ibidem

28
la recherche chimique et pétrolière, la digitalisation a introduit des changements
radicaux. Pour Frnaçois Cazals, elle représente elle aussi une période d’innovations
particulière, les précédentes étant celles allant de 1785 à 1845 ; et 1900 à 1950 ; et
de 1950 à 1990. Ces différentes périodes d’innovations technologiques majeures sont
respectivement marquées par : l’hydraulique le textile et le fer ; la machine à vapeur le
chemin de fer et l’acier ; l’électricité, le moteur à explosion et la chimie ; et la
pétrochimie, l’électronique et l’aviation. La digitalisation des opérations dans les
entreprises a fait passer celles-ci au niveau 2.0, correspondant à l’usage des technologies
par les entreprises pour gagner en agilité, innovation et productivité.

C-LA DIGITALISATION DES RESSOURCES HUMAINES

Pour Emmanuel Baudoin, Caroline Diard, Myriam Benabid et Karim Cherif, la

transformation numérique de la fonction RH recouvre deux dimensions principales :

• « La transformation de la fonction elle-même : il s’agit d’utiliser le potentiel offert par le

numérique pour améliorer, compléter, changer la manière d’effectuer les tâches constitutives
des différents processus RH (recrutement, formation, rémunération, paie…). Les réseaux
sociaux sont un ensemble de canaux numériques à disposition pour le sourcing depuis
plusieurs années. Il est également possible aujourd’hui d’automatiser des réponses de refus à
des candidats. La réalité virtuelle permet de montrer de manière réaliste les locaux d’une
entreprise, des processus de production afin de mieux vendre l’image de l’entreprise auprès de
candidats potentiels. Les exemples peuvent être multipliés pour le recrutement et l’ensemble
des processus RH d’une entreprise.

• L’accompagnement de la transformation numérique globale de l’entreprise  : il s’agit pour

les services RH d’accompagner, de manière plus globale, la transformation numérique de
l’entreprise. Dans ce cas de figure, la fonction RH joue pleinement son rôle « d’architecte du
social »1. Les sujets sont nombreux : travailler sur l’évolution de l’emploi et des compétences
d’aujourd’hui et de demain, travailler sur l’évolution des modes d’organisation du travail et de
management, participer à la régulation des usages numériques au sein de l’entreprise (droit à
la déconnexion, protection des données personnelles, développement de bonnes pratiques…),
et/ou accompagner des actions de formation et de communication lors de la conduite de
changement de projets numériques majeurs pour l’entreprise68 ».

68
Baudoin (Emmanuel), Diard (Caroline), Benabid (Myriam), Cherif (Karim), Transformation digitale de la
fonction RH, Paris, Dunod, 2019, P.18

29
La digitalisation des services RH d’une entreprise a de manière globale cinq
conséquences fondamentales :

 Le développement de nouveaux services. Il se fait en tirant partie de

l’ensemble de potentialités et possibilités offertes par les nouvelles
technologies. Celles-ci doivent être en mesure au moment de leur
introduction dans l’entreprise et pendant toute la durée de leur mise en
œuvre de mettre en évidence et d’effectuer des analyses régulières et
pointues des personnels de l’entreprise. La finalité ici est de mieux
orienter les recrutements à partir d’une connaissance préalable exacte des
manquements et donc des besoins en matière de compétences et de
savoir-faire.

 Répondre à de nouveaux modes de fonctionnement et attentes des

collaborateurs et/ou des consommateurs. L’enjeu latent ici est celui de
faire venir et de fidéliser des collaborateurs potentiels au sein d’une
entreprise donnée. Il est également question d’accroitre significativement
leur efficacité. Pour ce faire, des plans d’apprentissage numérique sont
élaborés et exécutés, avec un focus sur l’acquisition de nouvelles
compétences et le perfectionnement de celles déjà maitrisées ; développer
de nouveaux outils tel le télétravail qui a fait ses preuves pendant la
pandémie du COVID-19 notamment dans le secteur des services.

 Harmoniser les pratiques et les contenus des RH. Cela passe

indiscutablement par la mise en place d’un SIRH. Cet outil est en effet
indispensable dans un contexte où l’uniformisation des pratiques s’avère
indispensable du fait entre autres de la présence d’entités variées. Le e-
learning peut faire office à cet effet de solution idéale, va sa capacité à
permettre la diffusion d’un même contenu à travers les diverses
représentations d’un groupe et ce en rapport avec une thématique
donnée.

30
  L’optimisation des processus RH via l’automatisation et la
décentralisation. Sous ce rapport, le système de workflow a jusqu’ici
produit d’excellents résultats. En effet, il permet la mise en place d’une
signature numérique propre, le reporting automisét des tâches, et
l’activation de chabot en vue de répondre en temps réels aux
préoccupations des salariés.

 Maitriser la donnée RH. Il est question ici de gérer les flux dans le
cadre de processus RH.

Si la transformation de la gestion des ressources humaines grâce au digital est

observable depuis plusieurs années déjà, elle a au cours des cinq dernières connu une
remarquable accélération en raison de la prise de conscience par les grands groupes
de leur vulnérabilité face aux nouvelles entreprises ayant basé leur modèle économique
sur le digital. Il s’en est donc suivi un plus vaste mouvement de digitalisation de la
sphère économique, avec en tête de pont les grandes entreprises traditionnelles dont la
taille, l’étendue et la complexité des opérations ont un effet démultiplicateur des
initiatives de digitalisation enregistrées jusqu’ici. Pour Etienne De Tailly, « digitaliser le
domaine RH c’est s’assurer une gestion plus souple de l’entreprise et de son personnel, mais
aussi et surtout disposer d’une base d’informations privilégié et unique69 ».

D-LA DIGITALISATION DE LA RELATION CLIENT

Elle est aujourd’hui la donne en la matière et est incarnée par ce que Grégoire
Leclerc et Denis Jacquet appellent le disrupteur. Il s’agit selon leurs termes d’une
personne le plus souvent un entrepreneur qui va « flairer, assembler, développer,
combiner astucieusement des technologies et trouver le moyen de répondre à une demande
qui ne pouvait s’exprimer spontanément, le plus souvent faute d’accès direct aux producteurs,
ou à cause de l’existence de barrières réglementaires. Il développe alors un système cohérent
qui pourra se développer rapidement à l’échelle mondiale ».

Comme le constate Giusto Barisi, le développement des nouvelles technologies a fortement

contribué à l’accroissement des organisations en nombre. L’introduction massive des
technologies a surtout profité au développement des startups dont certaines sont devenues des
69
De Tailly (Etienne), Expert en gestion des ressources humaines, Entretien réalisé le 29 Avril 2023

31
géants tels qu’Amazon, Facebook, Airbnb, Uber, etc. Ces géants ont bouleversé le marché
puisqu’ils ont été capables de concurrencer les grandes entreprises dans leurs propres secteurs
d’activités en proposant des produits plus innovants et plus performants. Ils ont réussi à mettre
en place à la fois de nouvelles façons de consommer et de travailler. Les startups ont changé
la relation client et les modèles organisationnels classiques des entreprises. Elles ont favorisé
le développement d’une nouvelle culture : celle du digital. Cette culture a rapidement séduit
les consommateurs. Deux chiffres enregistrés en 2016 suffisent pour montrer l’importance de
l’impact du digital dans les organisations : 11,4 milliards de dollars et 30 milliards de dollars.
Ces chiffres correspondent respectivement aux valorisations boursières du groupe hôtelier
Accor-hôtel et de la startup spécialisée dans l’hébergement Airbnb. Le premier, créé en 1967
par Gérard Pélisson et Paul Dub, est un acteur majeur reconnu dans le secteur de l’hôtellerie.
Le second, est une plateforme communautaire créée en 2008 par Brian Chesky et Joe Gebbia.

La caractéristique centrale du nouveau contexte économique marqué par l’entrée en

scène du disrupteur est donc le fait que celui-ci va concurrencer les entreprises
traditionnelles en modifiant profondément la relation client grâce au digital qui va par
ailleurs lui permettre d’avoir un meilleur rapport qualité/prix. Les nouvelles entreprises
qui se créent et se développent ici à savoir les startups ont ainsi placé le digital au
cœur de leur business model. Nous pouvons aisément citer les exemples d’Airnb qui
propose partout à travers le monde des services d’hôtellerie sans toutefois être une
chaine d’hôtels encore moins posséder un établissement hôtelier en propre. Le digital
et bien plus les nouvelles fonctionnalités qu’il offre a donc permis à ses nouvelles
entreprises de se développer plus rapidement, s’établissant par-là même comme des
rivales sérieuses des grandes entreprises jusqu’alors bien implantées et dominant le
marché, et fonctionnant toujours globalement selon l’ancien registre qui ne place pas le
digital au cœur de sa stratégie commerciale. Ainsi, comme l’expliquent Grégoire
Leclercq et Denis Jacquet « Une plateforme américaine, française, anglaise ou allemande peut
fonctionner partout dans le monde, dès lors qu’elle est traduite dans le langage de la clientèle
ciblée, puisque les fonctionnalités de mise en relation sont toujours identiques. Ce sont ces
fonctionnalités-là qui font la richesse du modèle » la force des nouvelles entreprises
s’avère donc être son caractère universel et ses processus standardisés qui grâce au
digital sont accessibles à tous et ce de manière aisée, et en plus n’ont pas besoin
d’être adaptés aux contexte et cultures particulières. La dématérialisation de la relation
client introduite par le digital est en somme la conséquence de deux facteurs, à savoir :

32
la réduction de l’asymétrie d’informations entre le vendeur et le client et le risque de
marginalisation en cas d’aléas moraux du vendeur qui se retrouverait ainsi privé et
peut-être de manière durable d’un ou de plusieurs clients. Avec le numérique, les
startups ont eu la possibilité de créer des espaces universels, transférables et surtout
qui de manière déterminante et décisive offre aux client la possibilité connaitre de
manière claire et détaillée les offres potentielles et donc de choisir en tout état de
cause.

Cette nouvelle donne a entrainé un mouvement profond de digitalisation des anciennes

organisations, l’accent étant mis sur la relation client. En effet, la conséquence chez
les consommateurs de l’émergence des nouvelles entreprises ultra digitalisées a été un
changement de perception vis-à-vis des anciennes. De manière concrète, ces dernières
sont maintenant pour la plupart d’entre elles vues comme obsolètes, et donc pas à
même de satisfaire les attentes nouvelles des consommateurs. Comme vont le conclure
Martine Brasseur et Fatine Biaz, «  les entreprises traditionnelles n’ont plus le choix. Pour
rester compétitives, elles doivent se moderniser et se digitaliser. Elles sont dans l’obligation
de changer de mode d’organisation afin de pouvoir proposer des produits innovants et
performants ».

E-LA DIGITALISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

D’après le Livre Blanc sur l’industrie et la digitalisation publiée par les cabinets
Alliance Partner Et Authentic, « la digitalisation de la chaine logistique n’est plus une
option. En effet poursuivent-ils, « Dans un monde guidé par les données, faire face aux défis
des chaînes logistiques actuelles nécessite un niveau d’agilité hors pair. Les outils de la chaîne
logistique doivent offrir la connectivité des partenaires commerciaux à l’échelle du réseau
afin de fournir une visibilité en temps réel, la planification de la demande et de l’offre et un
aperçu sur l’ordonnancement de la production 70 ». Il se pose donc le besoin subséquent
de déployer dans l’entreprise des outils technologiques à même d’opérer cette
transformation digitale de la chaine logistique, et de maintenir sur l’ensemble du
réseau, des capacités d’innovation importantes et déterminantes.

Comme le notent ensuite Hicham Abbad, Omar Bentahar & Smail Benzidia les chaînes logistiques
sont devenues de plus en plus complexes et dynamiques et s’exposent à de multiples

70
Alliance Partner , Authentic, Pourquoi la digitalisation de la chaine logistique n’est plus une option, Livre
Blanc.

33
perturbations et risques. A l’ère de l’industrie 4.0 et de la TD, les technologies émergentes,
appelées aussi technologies de rupture, entraînent un nouveau paradigme dans la gestion des
chaînes logistiques71.
Les enjeux de la digitalisation de la chaine logistique sont donc nombreux, le plus
important étant celui d’abolir les séparations rigides qui agissent comme des goulot
d’étranglement entre les différents services d’une entreprise. Les autres enjeux s’ils sont
secondaires, n’en sont pas moins importants pour une entreprise. On peut construire une
typologie, en distinguant les enjeux économiques, technologiques et de transformation
globale de l’entreprise.

S’agissant des enjeux économiques, les enjeux sont l’optimisation des performances de
l’entreprise et partant de ses résultats à travers la réduction des écarts entre les plans
élaborés dans le cadre de la stratégie d’entreprise et leur mise en œuvre réelle ;
l’identification des meilleurs possibilités de vente, la résorption des pénuries,
l’amélioration de la planification des flux logistiques et l’anticipation sur les évolutions
probables du secteur et des activités humines concernant l’entreprise dans leur
ensemble.

Pour ce qui est des enjeux technologiques, les enjeux sont d’une part de procéder de
manière pertinente et décisive à des simulations destinées à établir différents scénarios
devant eux-mêmes permettre d’anticiper la demande future et de planifier au mieux
l’usage qui sera fait des ressources disponibles. D’autre part, il est question de pouvoir
travailler sur d’importants volumes de données intégrant aussi bien les données
exogènes (météo, tendance des réseaux sociaux) que la mesure d’impact de chaque
caractéristique produit sur sa courbe de vente.

Pour ce qui est enfin de la transformation de l’entreprise, les enjeux sont

respectivement le décloisonnement des frontières entre les différents acteurs de
l’entreprise et la facilitation de leurs interactions ; l’accentuation et l’approfondissement
de l’automatisation des tâches et l’optimisation des flux documentaires et logistiques ;
l’équipement en systèmes d’information capables de procéder au recueil des
informations et de procéder à leur traitement dans le but de les rendre exploitables.

71
Abbad (Hicham), Bentahar (Omar), Benzidia (Smail), « Transformation digitale de la supply chain :
caractéristiques, enjeux et voies de recherche futures », Logistique et management, 30 :4, pp.119-124

34
S’agissant des impacts proprement dit de la digitalisation sur la chaine logistique,
ceux-ci sont pluriels, et correspondent à différents plans. Au plan technologique, la
digitalisation permet aux entreprises de posséder en leur sein des solutions au
problème de la centralisation des données, mais aussi et surtout de se prémunir contre
toute conjoncture défavorable. Elle permet la mise en place d’un meilleur système de
gestion de contenus ; l’élaboration et l’opérationnalisation d’une brique d’œuvre
destinée à associer et unir l’ensemble des données dans le but de disposer d’une vue
panoramique décisive, mais aussi d’une capacité d’action mobilisable face à une
évolution de la conjoncture dommageable à l’entreprise. Elle est enfin le point de
départ de la mise en place et de l’activation d’une plateforme intégrée offrant la
possibilité d’aligner les objectifs stratégiques de l’entreprise tout en comblant le fossé
existant entre les décisions de planification et les opérations d’exécution.

Au plan numérique, la digitalisation de la chaine logistique permet la modélisation

mathématique de cette dernière, de même que l’optimisation de l’ensemble de ses
composantes. Elle rend possible le stockage et l’analyse des données provenant des
produits, de même que sur les clients, et la base de données constituées à partir de
celles emmagasinées par le système, et susceptibles d’être utilisées à l’effet de créer
de nouveaux services, accroitre la compétitivité de l’entreprise et renforcer la
satisfaction de la clientèle.

Au plan des compétences nouvelles à mobiliser et des formations à dispenser, la

digitalisation de la chaine logistique conduit les entreprises à se doter de spécialistes
en matière d’analyse des données, de modélisation statistique et d’optimisation de la
recherche opérationnelle. Elle permet de déterminer de nouveaux profils indispensables
pour l’amélioration des services et partant le renforcement de la compétitivité des
entreprises. Il s’agit notamment des chiefs data officers , de data master et de data
scientists, tous ayant pour responsabilité principale de mettre en place une meilleure
organisation et une gouvernance optimale des données.

La transformation digitale de la chaine logistique est donc en somme un processus

dans lequel les technologies de l’information sont utilisées pour créer de la valeur tout
en gérant les changements organisationnels qui affectent les activités et les processus
logistiques dans et entre les organisations 72. Les technologies à l’œuvre ici permettent

72
Ibidem

35
donc aujourd’hui de surmonter efficacement les défis auxquels font face les chaines
logistiques, tout en leur permettant d’évoluer vers une configuration intelligente.

IV-LES FACTEURS CLES DU SUCCES DE LA DIGITALISATION

La digitalisation s’insère aujourd’hui dans un monde traversé par de grandes mutations.

La sphère économique est le lieu privilégié de production et d’observation de ces
différents changements. En effet, l’essor des nouvelles technologies qui ont permis
d’aboutir à l’issue du cheminement que nous rappelle François Cazals, à une société du
numérique. Lesdites mutations sont aisément observables en France. Ainsi, depuis la mise
en place de l’auto-entreprenariat qui offre une alternative au régime classique de création
d’entreprise individuelle, les créateurs d’entreprises franciliennes (hors auto-entreprises) sont
plus âgés, plus diplômés et plus expérimentés. Les entreprises « classiques », majoritairement
créées sous forme de sociétés, restent concentrées dans trois secteurs d’activité : le commerce,
certaines activités de services aux entreprises (les « activités spécialisées, scientifiques et
techniques ») et la construction. Le montant des capitaux investis à la création a augmenté.

L’appétence et la fascination provoquées par les technologies et le digital d’une manière

générale ont tendance à faire oublier les aléas qu’elles pourraient provoquer aussi bien pour
les individus que pour les organisations. Pour Alain Roquejoffre (2017, p.3), il existe un
paradoxe dans les discours relatifs aux technologies : « ils sont marqués par une forte tension
entre la dimension pratique et sécurisante des équipements, et la crainte d’un affaiblissement,
voire d’une disparition de la présence humaine jugée indépassable ». L’opposition entre loisir
et travail et l’empiètement de la vie professionnelle sur le privé semble se présenter comme
l’indicateur du décrochage de l’Homme sur la technique, la seconde prenant le contrôle de
l’activité du premier. Malgré tout, la question soulevée par le constat d’un rapport ambivalent
au travail des cadres, oscillant entre émancipation et aliénation, est pour le management, celle
d’un possible humanisme au sein des organisations digitalisées73.

si les craintes ci-dessus énumérées se justifient eu égard à l’impact réel de la

digitalisation des sociétés, humaines notamment dans leurs sphères productives, il n’en
demeure pas moins que la généralisation, mais davantage la globalisation de la
digitalisation en fait aujourd’hui une condition sine qua none de la survie des
entreprises.

73
Brasseur (Martine), Biaz (Fatine), Op.Cit.,

36
Le succès de son insertion au sein d’une organisation de production donnée passe
toutefois par un certain nombre de préalables, qui sont en réalité autant d’étapes et de
conditions auxquelles doit satisfaire une entreprise à l’effet de voir d’obtenir en son
sein une digitalisation réussie, et partant de s’assurer un volume important de chance de
survie de son activité. Ces éléments sont l’adaptation de la culture d’entreprise, la
formation des collaborateurs et l’investissement dans les technologies.

A- L’adaptation de la culture d’entreprise

La culture d'entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements qui

facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres.
elon Elliot Jacques cet ensemble doit être appris et admis de façon le plus souvent implicite
par les nouveaux membres pour qu'ils soient acceptés dans l'entreprise.

« La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout,
dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise ».

 histoire de l'entreprise (personnalités importantes, fondateurs, évolution des produits…) ;

 rites ;
 contexte culturel initial (professionnel ou national) ;
 symboles ;
 structures de pouvoir ;
 héros ;
 valeurs (implicites ou explicites) ;
 croyances collectives ;
 mythes (ex : entreprise fondée dans un grand magasin démarré dans un parapluie des
bords de Seine, etc.) ;
 codes vestimentaires ;
 langage précis ;
 méthodes de travail ;
 habitudes socio-culturelles ;
 espaces et lieux de référence (siège, lieu fondateur…)

37
Comme le fait savoir Célia Ratouis, la culture d’entreprise est un élément fondamental
de celle-ci, son âme véritable, son identité profonde et distinctive74.

 Fidélisation des salariés

Vous devez trouver des solutions pour donner à vos salariés l’envie de rester dans votre
entreprise. Mettre en place une culture d’entreprise correspondant à vos valeurs et définissant
l’organisation de votre entreprise permet à vos collaborateurs de s’identifier et d’être fiers de
porter vos valeurs. La culture d’entreprise tient une place importante dans l’évaluation des
entreprises labellisées Great Place to Work : son impact sur le bien-être en entreprise est réel.

 Recrutement de nouveaux talents

Les nouvelles générations d’actifs sont de plus en plus en quête de sens. Le salaire est
important pour eux, mais les conditions de travail le sont tout autant, voire plus. Pour recruter,
vous devez donner du sens au travail dans votre entreprise pour créer l’adhésion.

 Meilleure intégration des collaborateurs

Au-delà du recrutement, créer une culture d’entreprise permet de favoriser l’onboarding.

Recruter des talents n’est pas une fin en soi, ce n’est que le début de l’aventure. Avec une
culture organisationnelle forte, vous aidez les nouveaux collaborateurs à s’intégrer plus vite.
Ils comprennent sans difficulté vos valeurs et vos attentes pour une immersion plus rapide et
efficace.

 Meilleure cohérence interne

Vous devez fédérer autour de valeurs communes l’ensemble des collaborateurs. Cela permet
de développer une communication interne plus claire et transparente, de favoriser la cohésion
et de limiter les conflits. Avec une culture d’entreprise forte, vous vous assurez que chaque
salarié est à même de s’approprier les pratiques de votre entreprise pour atteindre des objectifs
communs.

 Amélioration des performances

En favorisant le bien-être au travail, la culture d’entreprise est à même d’impacter les

performances de l’entreprise. En créant une cohésion, vous augmentez la motivation et
obtenez ainsi une meilleure implication dans les missions à réaliser.

 Amélioration de l’image de l’entreprise

74
Ratouis (Célia), « La culture d’entreprise : exemples, avantages et bonnes pratiques », article consulté sur le
site www.lumapps.com le 07 Mai 2023 à 10h

38
Améliorer les méthodes de travail permet de valoriser la marque employeur. Vos salariés,
partageant des valeurs communes, sont amenés à mettre en avant votre entreprise. Créer une
culture d’entreprise permet ainsi de développer l’employee advocacy, une stratégie très
efficace pour améliorer l’image d’une entreprise auprès des partenaires et des futurs talents.

Mustapha El Hadi et Clément Arsenault constatent qu’en 2011 « le web est omniprésent, on
ne parle même plus d’internet devenu un élément implicite du monde dans lequel on évolue.
(…). Cela étonne peu si l’on considère les immenses progrès réalisés durant la dernière
décennie en matière de démocratisation de l’information qui s’est opérée grâce au
développement spectaculaire du Web et à son intégration dans toutes les sphères de la
société ».

Comme le constate Giusto Barisi (2005), le développement des nouvelles technologies a

fortement contribué à l’accroissement des organisations en nombre. L’introduction massive
des technologies a surtout profité au développement des startups dont certaines sont devenues
des géants tels qu’Amazon, Facebook, Airbnb, Uber, etc. Ces géants ont bouleversé le marché
puisqu’ils ont été capables de concurrencer les grandes entreprises dans leurs propres secteurs
d’activités en proposant des produits plus innovants et plus performants. Ils ont réussi à mettre
en place à la fois de nouvelles façons de consommer et de travailler. Les startups ont changé
la relation client et les modèles organisationnels classiques des entreprises. Elles ont favorisé
le développement d’une nouvelle culture : celle du digital. Cette culture a rapidement séduit
les consommateurs. Deux chiffres enregistrés en 2016 suffisent pour montrer l’importance de
l’impact du digital dans les organisations : 11,4 milliards de dollars et 30 milliards de dollars.
Ces chiffres correspondent respectivement aux valorisations boursières du groupe hôtelier
Accor-hôtel et de la startup spécialisée dans l’hébergement Airbnb. Le premier, créé en 1967
par Gérard Pélisson et Paul Dub, est un acteur majeur reconnu dans le secteur de l’hôtellerie.
Le second, est une plateforme communautaire créée en 2008 par Brian Chesky et Joe Gebbia.

La technologie du numérique a révolutionné en profondeur le comportement des

consommateurs. Ce qui oblige les entreprises à s’adapter pour satisfaire au mieux leurs
besoins et leurs attentes. D’ailleurs, bon nombre des organisations qui ont raté ce virage ont
rencontré des difficultés. La transformation digitale vise à réaliser les objectifs stratégiques en
adoptant les processus et les outils numériques. À la fois vaste et complexe, elle nécessite une
refonte de la culture d’entreprise.

39
Le succès des startups témoigne également des nouvelles attentes des salariés. En effet, selon
Grégoire Leclercq et Denis Jacquet (2016, p. 21), les salariés expriment à leurs employeurs
une volonté de liberté et d’autonomie. Les individus rejettent la hiérarchie et préfèrent
s’autogérer. Durant ces dernières années, les jeunes ont eu tendance de plus en plus à vouloir
être freelance ou à travailler dans des startups. Des facteurs négatifs peuvent aussi expliquer
cette tendance : discrimination à l’embauche en raison des origines ethniques, manque de
diplômes, compétences insuffisantes ou inadéquates, etc. (Fayolle, 2017).

Afin de répondre à la volonté d’entreprendre des collaborateurs, les organisations ont

commencé à partir des années 80 à favoriser l’entrepreneuriat organisationnel. L’objectif étant
d’inciter à la prise de risque, la mise en avant des opportunités, la recherche de la réactivité et
de la flexibilité (Fayolle, 2017, p. 18-23). Le digital a permis à ces personnes de créer leur
propre emploi. Ce ne sont pas nécessairement des professionnels du domaine, ils n’ont pas de
collègues, peu de contact avec la clientèle. Pour ces personnes, l’important est d’avoir un
travail et de participer au bien-commun de la communauté en répondant de manière adéquate
aux besoins des consommateurs (Fayolle, 2017, p. 138). Quelques chiffres pour montrer
l’impact des technologies sur les entreprises. Depuis 2008, date de création en France du
régime de l’auto-entrepreneur, le nombre d’entreprise crées a augmenté de 75 % entre 2003 et
2010.

L’adaptation de la culture des entreprises au digital, ou encore la digitalisation de la

culture d’entreprise est par ailleurs porteuse d’un ensemble d’enjeux conséquents. Ils
sont pluriels, à savoir humains techniques et économiques ; et sociétaux.

 Les enjeux humains, techniques et économiques de l’adaptation de la culture

d’entreprise au digital

Ils sont multiples et variés, recouvrant ainsi la quasi-totalité des domaines et des
dimensions organisationnelles et fonctionnelles des entreprises. Ce sont donc aussi bien
l’appropriation du virage digital, l’accroissement des compétences, et l’adaptation au
marché du travail.

 L’appropriation du virage digital

Depuis plusieurs années, les collaborateurs sont déjà dépendants des outils
informatiques comme les ordinateurs. Dans un futur proche, ils seront amenés à
collaborer avec des machines. L’intégration de l’humain constitue ainsi un premier

40
enjeu. La technologie occupe une place toujours plus importante dans la vie
d’entreprise. Pour autant, elle ne doit pas supplanter l’humain. Pour que
la transformation digitale soit un succès, il est impératif que les collaborateurs comme
les dirigeants se l’approprient. Ainsi, suivre une formation stratégie digitale revêt une
importance capitale. L’adhésion des différentes parties prenantes est essentielle pour
concevoir la bonne stratégie de déploiement.

 La montée en compétences
L’intégration des outils numériques au sein de l’entreprise et de son cœur métier
modifie le rôle des collaborateurs. Elle conduit inéluctablement à une évolution des
compétences, d’où l’intérêt d’une formation transformation digitale. En effet, ils se
verront attribuer de plus en plus de tâches à plus forte valeur ajoutée. De même, leur
rôle tend à être plus stratégique. Outre l’acquisition d’aptitudes digitales clés, il ne
faut pas sous-estimer le développement des soft skills.
 L’adaptation au marché du travail
Avec la digitalisation de l’entreprise, certains métiers vont disparaître et d’autres faire
leur apparition. Par ailleurs, de nouveaux modes de travail vont émerger comme le
travail hybride et le télétravail. Pour l’entreprise, une formation culture digitale est
indispensable pour s’adapter efficacement au marché de l’emploi. Le recours au
freelancing représente le parfait exemple parmi les nouveaux modèles de travail en
entreprise.
A la suite de ces premiers enjeux, l’on recense des enjeux d’ordre sociétal.

 Les enjeux sociétaux sous-tendant la digitalisation des entreprises

La transformation digitale de l’entreprise n’est plus une option. Il s’agit d’une obligation pour
continuer à exister dans un environnement toujours plus concurrentiel et plus contraignant. En
effet, elle soulève désormais des enjeux de responsabilité sociétale.

 La protection des données personnelles

D’un point de vue juridique, la transformation digitale offre plus de possibilités. Par exemple,
la loi El Khomri est devenue un vecteur de numérisation pour les ressources humaines. Les
bulletins de paie peuvent être dématérialisés. Cependant, elle impose aussi certaines

41
contraintes, dont la protection des données personnelles. Le RGPD exige que leur collecte et
leur exploitation soient repensées. Ainsi, les entreprises doivent s’assurer qu’elles sont
conformes aux codes de conduite.

 La réduction de l’empreinte environnementale

La préservation de l’environnement fait partie des enjeux sociétaux majeurs. Or, la mise au
point d’outils numériques implique un coût environnemental. En parallèle, ces avancées
technologiques offrent à l’entreprise la possibilité de limiter son empreinte environnementale.
Ainsi, l’écoconception des produits et services constitue une obligation pour réduire l’impact
de l’entreprise sur la planète. Il faut consommer les ressources de manière raisonnée.

 L’expérience client et l’expérience employé

Dans le cadre de la digitalisation de l’entreprise, la mise en place d’une formation culture
digitale est incontournable. Cela est nécessaire pour placer le client au cœur des réflexions. Il
ne suffit plus de proposer des produits innovants. Les interactions sont fondamentales. De la
même manière, l’expérience employé doit être personnalisée. Ainsi, la transformation digitale
contribue à améliorer l’image de l’organisation.

La digitalisation des entreprises suppose enfin un ensemble de pratiques. Ces pratiques

doivent en effet non seulement faciliter l’insertion dela dynamique de digitalisation,
mais aussi et surtout lui permettre de prendre forme au sein de l’entreprise, et de
générer les sauts qualitatifs qu’uite elle a vocation à engendrer.

 Les bonnes pratiques déterminant la réussite de la digitalisation de la culture

d’entreprise

Du fait qu’elle s’inscrit dans le très long terme, la digitalisation des entreprises dont
l’un des segments est donc l’adaptation de la culture qui y est liée suppose donc
comme sus-indiqué des pratiques spécifiques que sont : l’analyse de la situation présente
et la formulation conséquente d’objectifs, la sélection des collaborateurs et le maintien
d’une culture du changement.

 L’analyse de l’existant et la définition des objectifs

La digitalisation d’une entreprise passe forcément par un audit du système existant. Cet état
des lieux facilite la définition des objectifs et l’identification des moyens à déployer. De

42
même, il aide à évaluer les besoins en formation transformation digitale pour accompagner
le processus.
 Le choix des bons collaborateurs
La mise en œuvre du projet de transformation numérique d’une entreprise réclame une
expertise technique et juridique. Les aptitudes humaines tiennent aussi une place
prépondérante. Le choix du responsable et de l’équipe de collaborateurs qui va l’accompagner
ne doit donc pas se faire au hasard. Si aucun profil ne correspond en interne, l’appel à un
consultant externe est inéluctable.
 L’entretien d’une culture de la transformation
Proposer une formation stratégie digitale à ses collaborateurs est d’une importance vitale
pour mener à bien le processus de transformation numérique d’une entreprise. En effet, cela
engendre de profonds bouleversements au sein de l’organisation. Ce qui provoque souvent
une résistance au changement. Ainsi, pour obtenir l’adhésion des collaborateurs les plus
réticents, il est recommandé de les placer au centre du projet. Ils deviennent les acteurs du
changement. Cela impose deux principales contraintes : le choix des outils adéquats et une
communication bien pensée. Les feedbacks sont particulièrement attendus et appréciés des
employés.
De manière synthétique donc, Martine Brasseur et Fatine Biaz vont dégager les facteurs
structurants qui conditionnent le rapport au travail des individus. Le but poursuivi ici
est une identification des éléments saillants sur lesquels la digitalisation devrait agir
dans le cadre d’un changement/adaptation de la culture d’entreprise à cette nouvelle
donne.

Facteurs influençant le rapport au Sous facteurs

travail
Facteurs liés à l’individu Les facteurs générationnels
Le genre
La mobilité
Les évaluations professionnelles
La trajectoire professionnelle
Facteurs liés à l’environnement de La formation et l’éducation
l’individu
Les rapports au collectif

43
 Le rapport santé/travail
Les risques psychosociaux
Le temps de travail
Source : Martine Brasseur, Fatine Biaz,

A la suite des éléments sus mis en évidence et liés à l’adaptation de la culture

d’entreprise comme gage de réussite de la digitalisation, il nous importe de nous
intéresser à un autre élément, à savoir la formation des collaborateurs

La formation des collaborateurs L’intégration des outils numériques au sein de

l’entreprise et de son cœur métier modifie le rôle des collaborateurs. Elle conduit
inéluctablement à une évolution des compétences, d’où l’intérêt d’une formation
transformation digitale. En effet, ils se verront attribuer de plus en plus de tâches à
plus forte valeur ajoutée. De même, leur rôle tend à être plus stratégique. Outre
l’acquisition d’aptitudes digitales clés, il ne faut pas sous-estimer le développement
des soft skills.
 L’adaptation au marché du travail
Avec la digitalisation de l’entreprise, certains métiers vont disparaître et d’autres faire
leur apparition. Par ailleurs, de nouveaux modes de travail vont émerger comme le
travail hybride et le télétravail. Pour l’entreprise, une formation culture digitale est
indispensable pour s’adapter efficacement au marché de l’emploi. Le recours au
freelancing représente le parfait exemple parmi les nouveaux modèles de travail en
entreprise.
A la suite de ces premiers enjeux, l’on recense des enjeux d’ordre sociétal.

 Les enjeux sociétaux sous-tendant la digitalisation des entreprises

La transformation digitale de l’entreprise n’est plus une option. Il s’agit d’une obligation pour
continuer à exister dans un environnement toujours plus concurrentiel et plus contraignant. En
effet, elle soulève désormais des enjeux de responsabilité sociétale.

 La protection des données personnelles

D’un point de vue juridique, la transformation digitale offre plus de possibilités. Par exemple,
la loi El Khomri est devenue un vecteur de numérisation pour les ressources humaines. Les

44
bulletins de paie peuvent être dématérialisés. Cependant, elle impose aussi certaines
contraintes, dont la protection des données personnelles. Le RGPD exige que leur collecte et
leur exploitation soient repensées. Ainsi, les entreprises doivent s’assurer qu’elles sont
conformes aux codes de conduite.

 La réduction de l’empreinte environnementale

La préservation de l’environnement fait partie des enjeux sociétaux majeurs. Or, la mise au
point d’outils numériques implique un coût environnemental. En parallèle, ces avancées
technologiques offrent à l’entreprise la possibilité de limiter son empreinte environnementale.
Ainsi, l’écoconception des produits et services constitue une obligation pour réduire l’impact
de l’entreprise sur la planète. Il faut consommer les ressources de manière raisonnée.

 L’expérience client et l’expérience employé

Dans le cadre de la digitalisation de l’entreprise, la mise en place d’une formation culture
digitale est incontournable. Cela est nécessaire pour placer le client au cœur des réflexions. Il
ne suffit plus de proposer des produits innovants. Les interactions sont fondamentales. De la
même manière, l’expérience employé doit être personnalisée. Ainsi, la transformation digitale
contribue à améliorer l’image de l’organisation.

La digitalisation des entreprises suppose enfin un ensemble de pratiques. Ces pratiques

doivent en effet non seulement faciliter l’insertion dela dynamique de digitalisation,
mais aussi et surtout lui permettre de prendre forme au sein de l’entreprise, et de
générer les sauts qualitatifs qu’uite elle a vocation à engendrer.

 Les bonnes pratiques déterminant la réussite de la digitalisation de la culture

d’entreprise

Du fait qu’elle s’inscrit dans le très long terme, la digitalisation des entreprises dont
l’un des segments est donc l’adaptation de la culture qui y est liée suppose donc
comme sus-indiqué des pratiques spécifiques que sont : l’analyse de la situation présente
et la formulation conséquente d’objectifs, la sélection des collaborateurs et le maintien
d’une culture du changement.

 L’analyse de l’existant et la définition des objectifs

45
La digitalisation d’une entreprise passe forcément par un audit du système existant. Cet état
des lieux facilite la définition des objectifs et l’identification des moyens à déployer. De
même, il aide à évaluer les besoins en formation transformation digitale pour accompagner
le processus.
 Le choix des bons collaborateurs
La mise en œuvre du projet de transformation numérique d’une entreprise réclame une
expertise technique et juridique. Les aptitudes humaines tiennent aussi une place
prépondérante. Le choix du responsable et de l’équipe de collaborateurs qui va l’accompagner
ne doit donc pas se faire au hasard. Si aucun profil ne correspond en interne, l’appel à un
consultant externe est inéluctable.
 L’entretien d’une culture de la transformation
Proposer une formation stratégie digitale à ses collaborateurs est d’une importance vitale
pour mener à bien le processus de transformation numérique d’une entreprise. En effet, cela
engendre de profonds bouleversements au sein de l’organisation. Ce qui provoque souvent
une résistance au changement. Ainsi, pour obtenir l’adhésion des collaborateurs les plus
réticents, il est recommandé de les placer au centre du projet. Ils deviennent les acteurs du
changement. Cela impose deux principales contraintes : le choix des outils adéquats et une
communication bien pensée. Les feedbacks sont particulièrement attendus et appréciés des
employés.
De manière synthétique donc, Martine Brasseur et Fatine Biaz vont dégager les facteurs
structurants qui conditionnent le rapport au travail des individus. Le but poursuivi ici
est une identification des éléments saillants sur lesquels la digitalisation devrait agir
dans le cadre d’un changement/adaptation de la culture d’entreprise à cette nouvelle
donne.

Facteurs influençant le rapport au Sous facteurs

travail
Facteurs liés à l’individu Les facteurs générationnels
Le genre
La mobilité
Les évaluations professionnelles
La trajectoire professionnelle
Facteurs liés à l’environnement de La formation et l’éducation

46
 l’individu
Les rapports au collectif
Le rapport santé/travail
Les risques psychosociaux
Le temps de travail
Source : Martine Brasseur, Fatine Biaz,

A la suite des éléments sus mis en évidence et liés à l’adaptation de la culture

d’entreprise comme gage de réussite de la digitalisation, il nous importe de nous
intéresser à un autre élément, à savoir la formation des collaborateurs

La formation des collaborateurs est de manière globale une exigence fonctionnelle

permanente pour toute entreprise. En effet elle permet aux différentes personnes qui y
travaillent d’acquérir et de mettre à jour de nouveaux savoirs faire, de développer de
nouvelles compétences et d’investir de manière décisive et efficace les nouveaux
champs ou alors les champs potentiels vers va s’orienter l’entreprise. Sébastien Meyrat
va résumer cette exigence de formation en entreprise, en déclarant que : pour garder
leur position sur le marché et se développer, les entreprises d’aujourd’hui se doivent
d’être au maximum de leur potentiel face à une concurrence toujours plus féroce. Pour
être la plus compétitive possible, une entreprise se doit de s’adapter, de s’optimiser,
subir des changements, bien connaitre ses ressources et les connaissances disponibles,
être flexible dans son organisation et avoir des ressources rapidement opérationnelles
dans tous les cas de figure. la gestion des compétences est une activité nécessaire à
toute entreprise devant répondre à ces exigences »75.

La fin du XXe et le début du XXIe siècle se caractérisent par la rapidité et la diversité des
changements parvenus sur toutes les composantes de l’environnement de l’entreprise. Ceci a
contraint les entreprises à revoir et à repenser leurs stratégies pour garantir leur pérennité.
L’optimisation des ressources et leur qualité sont désormais considérées comme des facteurs
de succès et une source sûre de différenciation. Les avances procurées par la technologie, la
finance ou les nouveaux marchés deviennent plus facilement accessibles aux concurrents. Les
ressources humaines et l’efficacité de leur gestion demeurent par contre le seul véritable
élément de différenciation76. Les ressources humaines procurent à l’organisation un avantage

75
Meyrat (Sébastien), Gestion des compétences professionnelles en entreprise, Mémoire rédigé en vue de
l’obtention du Bachelor HES, Ecole de Gestion de Genève, 2009, P.01

47
compétitif et/ou concurrentiel77. Ce constat résume, à lui seul, l’évolution de la fonction de
gestion du personnel apparue au début de l’ère taylorienne. En effet, aux multiples activités
juxtaposées de la gestion du personnel (gestion de la paie, suivi et contrôle des rendements du
personnel, etc.) a succédé, dans un premier temps, la gestion des ressources humaines qui a
introduit la dimension humaine dans la gestion des ressources de l’entreprise par la
responsabilisation, la coordination, l’animation et la coopération des différents acteurs 78. A
cause de son caractère subordonné aux autres fonctions organisationnelles de l’entreprise
telles que la finance, la production, le marketing, etc., la gestion des ressources humaines a été
récemment dépassée ou, pour certains, prolongée79 par la gestion stratégique des ressources
humaines (GSRH), qui intègre les activités de cette fonction aux principaux objectifs
stratégiques de l’entreprise. Ainsi, peut-on qualifier aujourd’hui certaines pratiques se
rapportant à cette fonction - telles que la S’il y a encore quelques décennies, la formation
reçue dans le système scolaire permettait d’exercer toute son activité professionnelle avec les
mêmes acquis, ce n’est plus le cas aujourd’hui 80. L’obsolescence des connaissances est
devenue particulièrement rapide et demande un recyclage permanent pour pouvoir exercer
efficacement son métier (Ben Ammar Mamlouk, 1995). La formation est, a priori, le facteur
principal de valorisation des ressources humaines. Certains dirigeants qui la considèrent
comme un investissement indispensable tant son intérêt est grand. Elle est parfois négligée par
certains qui ne voient en elle qu’un coût et un supplément de charges (Plane, 2004).formation,
l’apprentissage- de stratégiques.

Ce recentrage autour du caractère stratégique de la formation dans ce nouvel environnement

économique dominé par la globalisation et la concurrence devient nécessaire du fait même des
changements qui affectent la configuration des métiers. Cela suppose d’abord la nécessité de
dépasser la conception traditionnelle de la « formation » et d’avoir une approche en termes de
développement des compétences, d’où l’obligation d’opérer une évolution qualitative dans le
mode d’acquisition des connaissances81.
76
Boudabous (Sami), « L’entreprise à l’heure de la formation : approches théoriques et pratiques réelles »,
La Revue des Sciences de Gestion, 2007/4, (N°226-227° ? pp.115-124
77
Miller (P.) « Strategic Human Resource Management : What it is and what it isn’t », Personnel Management,
Février 1989, pp. 46-51
78
Gazier (B.) Les stratégies des ressources humaines, Paris Editions la Découverte, 1993.
79
Zghal (R.), La Gestion des Ressources Humaines en Tunisie : un processus évolutif sous l’impulsion de l’Etat,
Congrès AGRH, Grenoble, 2003) .
80
Baudoin J. M et al. « Les formations diplômantes dans l’entreprise : un nouveau rapport travail-formation, In
Education permanente, n° 112, (1992), pp.39-46.
81
Argyris C. « Knowledge for Action. A guide to overcoming barriers to organizational change », Jossey-Bass
Publishes, San Fransisco ; Courpasson D. et Livian Y.F. (1991), « Le développement récent de la notion de «
compétence » : glissement sémantique ou idéologique ? », In Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 1,

48
La formation des collaborateurs dans le domaine du digital s’avère donc être un
nécessité existentielle, un impératif catégorique pour les entreprises. Il n’est pas si
lointain le temps où en France la formation était le parent pauvre du service RH voire de
toute l’entreprise. L’obligation fiscale avait petit à petit enterré à la fois le désir d’innovation
et l’idée d’optimisation. Les organismes envoyaient leur catalogue et le responsable formation
pointait les sessions, inscrivait les participants, remplissait la déclaration 2483, recueillait les
feuilles d’émargement et se réjouissait de tant d’activités stimulantes. Depuis 2014, la loi
oblige les entreprises non plus à payer pour la formation mais bel et bien à former leurs
collaborateurs. Cela dit, former n’est bien qu’un moyen. Dans quel but ? Faire acquérir ou
développer les compétences des collaborateurs afin qu’eux-mêmes améliorent la qualité de
leur travail.

La formation des collaborateurs dans le cadre de la dynamique de digitalisation des

entreprises, bien que nouvelle, correspond d’un point de vue finaliste aux attentes
inhérentes à toute formation en entreprise. Il de manière indifférenciée de :
l’individualisation, le partage et la collaboration, l’espace, l’immédiateté et la célérité, et
enfin l’acquisition des savoirs et une meilleure gestion des données.

 L’individualisation

Tout d’abord nous fait savoir Philippe Marcadé, « notre société se trouve aux prises avec
une individualisation grandissante. Sur un plan socio-psychologique, les injonctions à
l’épanouissement personnel ou au bonheur, à « être soi-même » ou à « trouver sa voie »
témoignent de ce courant. Son influence se retrouve dans la recherche d’un « bien-être au
travail » qui peut aller jusqu’à transformer l’organisation même de l’entreprise (cf les modèles
d’entreprises « libérées »). Sur un plan plus global, en France, le régime de l’auto-
entrepreneur a entériné en 2008 ce mouvement de travailleurs indépendants qui rassemble
aujourd’hui 11,5 % de la population active(1) (dont 982 000 auto-entrepreneurs). La
technologie numérique n’a fait qu’accroître sa percée et l’effervescence des débats ne faiblit
pas autour des bienfaits et des préjudices de « l’uberisation » de nos modes de travail82 ».

 Le partage et la collaboration

Ensuite, et ce n’est en rien contradictoire, notre société s’ouvre de plus en plus au partage et
au collaboratif. Contrebalançant la marchandisation omniprésente de notre environnement et

(1993), pp.3-9.
82
Fernandez (Ana), Solution RH et digitalisation, Livre Blanc, 2019

49
le délitement du lien social, de nombreuses initiatives et de nouveaux modes de
communication se sont imposés dans notre vie de tous les jours. Il n’est pas possible pour les
jeunes générations d’imaginer un monde sans eux. Quelques exemples suffiront à nous en
convaincre : en France, 16 millions de personnes se connectent chaque jour à Facebook ; 92
% des filles entre 15 à 18 ans sont inscrites à non pas un mais plusieurs réseaux sociaux(2) ;
Kickstarter, un des leaders du crowdfunding en France, a fêté début 2016 son cent millième
projet financé en moins de sept ans. Les pratiques de co-working, aussi bien virtuelles grâce
aux espaces de collaboration que réelles dans des bureaux partagés, continuent de se
multiplier ; plus technique et, peut-être pour cela justement, plus structurant, le
développement du peer-to-peer et de la technologie blockchain (.qui a notamment donné la monnaie
bitcoin) risque de provoquer une nouvelle révolution d’une magnitude encore insoupçonnée.

 Espace et immédiateté
Tertio, notre société adopte un nouveau rapport à l’espace. Avec la pression des coûts, y
compris liés à l’empreinte énergétique, trouver localement ce que l’on cherchait jadis au
niveau national devient une nécessité. En outre, comme le pointe Philippe Marcadé, directeur
général du campus Veolia Centre-Est, grâce aux outils de géolocalisation, des plateformes
virtuelles – et mondiales –permettent de satisfaire des besoins concrets ancrés
géographiquement. Le rachat de Lynda, acteur majeur de la formation en ligne aux États-
Unis, par LinkedIn (400 millions d’utilisateurs dans le monde) en avril 2015 pour la modique
somme d’un milliard et demi de dollars ne fait que traduire cette tendance. Le géant américain
peut désormais identifier des besoins en compétences sur des bassins d’emplois très ciblés et
y apporter une réponse instantanée.

 Savoirs et données

Quarto, conséquence directe de la multiplication des objets connectés, la connaissance n’a

jamais été aussi vaste. Si l’on cumule la totalité des informations produites depuis l’invention
de l’écriture, on constate que 90% des données disponibles ont été générées sur les deux
dernières années. Le contenu est devenu accessible partout et à tout moment. Il n’est souvent
plus utile de monter une formation, il suffit d’aiguiller les apprenants vers les bonnes
ressources à consulter. Mais ces données produites ne sont pas seulement du texte, du son, des
images ou des vidéos. Il s’agit également de données d’usage dont le big data s’est emparé et
qui permettent aujourd’hui, par exemple, de proposer des publicités alignées sur votre
navigation ou de recommander des articles en phase avec vos lectures.

50
Miser sur la formation des collaborateurs, c’est par ailleurs optimiser l’entreprise en la
dotant de deux éléments stratégiques qui vont lui permettre de se positionner avec
efficacité et pertinence dans un marché hyper concurrentiel et extrêmement évolutif. Il
s’agit d’un avantage comparatif certain et décisif, et d’une revalorisation des
compétences des collaborateurs.

 La formation au digital des consommateurs comme gage d’un avantage

comparatif certain pour l’entreprise

La formation se trouve donc aujourd’hui dans un contexte: elle doit elle aussi évoluer.
Ne pas investir dans la formation, c’est ne pas préparer l’avenir. Les nations, à commencer
par la France, dépensent infiniment plus à tenter de récupérer des jeunes gens sortis du
système éducatif sans compétence qu’à améliorer ledit système pour lui permettre d’accueillir
des profils et trajectoires variés. Les entreprises, elles, ne peuvent se permettre une telle
gabegie. Former leurs collaborateurs, c’est les aider à accompagner voire à anticiper les
changements de société et les évolutions du monde professionnel. Car, comme on pouvait
l’entendre dans les couloirs du cabinet McKinsey il y a quelques années : la capacité à « créer,
partager, conserver et transmettre efficacement le savoir est le seul véritable avantage
compétitif durable pour une entreprise du XXIe siècle »(5). Ce qui était déjà vrai hier l’est
davantage encore aujourd’hui que le régime fiscal de la formation a évolué et que l’approche
au sein de l’entreprise a changé. Comme l’exprime Olivier Gauvin, directeur de l’offre de
formation d’Opcalia : « Si la formation est un coût, je le réduis ; si c’est un investissement, je
l’optimise ».

 La revalorisation des compétences des collaborateurs à travers le digital : le

service formation au cœur des bouleversements de l’entreprise

Cette nouvelle approche, bon nombre d’organisations éprouvent encore des difficultés à
l’incarner dans leur management de la formation. Parce qu’elle ne concerne pas le seul aspect
financier. Elle touche en réalité à toutes les dimensions de l’entreprise. Les efforts pour la
traduire en plans et en actes risquent d’être démesurés si la première pierre de cet édifice ne
concerne pas le service formation lui-même. Comment peut-il, au milieu de ces courants
sociaux et professionnels si puissants, rester égal à lui-mêmesans vaciller ? Comment peut-il
continuer à n’être qu’un sous-service du département RH alors que les enjeux sont si élevés ?
Quels peuvent alors être sa place et son rôle face aux nouveaux défis de l’entreprise ?
Comment peut-il dialoguer efficacement avec les autres services ? Optimiser la formation,

51
c'est d'abord donner au service formation la légitimité qu'exige cette ambition. C’est
également reconnaître la portée de ce changement. Il ne touche pas juste une poignée de
collaborateurs quelques jours par an ; il concerne tout l’effectif du 1er janvier au 31
décembre. Il n’intervient pas ponctuellement pour disparaître ensuite ; il existe
transversalement et influence toutes les pratiques de travail. Pour répondre à la diversité des
besoins, il va donc s’agir d’offrir aux collaborateurs non pas un outil choisi avec soin et
quelques procédures bien pensées mais un environnement global où il sera possible de trouver
des réponses protéiformes et évolutives. Comment aborder cette réflexion ? Quels outils pour
répondre à quelles attentes et à quelles pratiques ? Quelle organisation mettre en place pour
fluidifier les échanges ? L’optimisation de la formation ne peut faire l’impasse sur ces
questions.

Cela dit, former n’est bien qu’un moyen. Dans quel but ? Faire acquérir ou développer les
compétences des collaborateurs afin qu’eux-mêmes améliorent la qualité de leur travail. Il
serait contreproductif de rayer d’un trait les effets collatéraux de la formation (reconnaissance,
bien-être, intérêt renouvelé pour le poste… qui tous, par ailleurs, participent d’une meilleure
efficacité professionnelle). Il le serait encore plus cependant de ne pas lui reconnaître une part
active dans le processus d’amélioration continue de l’entreprise. C’est au prix d’une
réévaluation de la place des apprentissages au sein de l’organisation que cette dynamique peut
prendre son essor. Cela se traduit entre autres par un repositionnement du service formation.
Mais comment amener ce repositionnement sans mettre en péril des équilibres entérinés
depuis longtemps ? Quel va être le rôle du responsable formation dans ce contexte ? Et
quelles relations va-t-il entretenir avec les autres départements de l’entreprise ?

Il importe enfin de noter quelques exigences se rapportant à la formation de manière

générale, et à la formation centrée sur la digitalisation de l’entreprise. Le but poursuivi
ici au-delà de l’ensemble des éléments sus évoqués, est de garantir le plein succès de
cette formation au digital, qui elle-même est un facteur déterminant de la réussite de
toute dynamique et de tout effort de digitalisation pouvant être engagés par une
entreprise désireuse de se réinventer, de s’adapter et d’évoluer dans la configuration
économique actuelle. Ce sont : la mise en avant de l’expertise, la définition de
nouvelles valeurs et visions, la validation et l’ancrage du changement, de même que la
communication sur la formation.

 La valorisation de l’expertise en matière de formation au digital

52
Une fois ces grands principes posés, vers quoi doit tendre le « nouveau » service formation ?
Pour le savoir, il est nécessaire non seulement de ne pas perdre de vue le mode d’organisation
de l’entreprise mais aussi de prendre acte de l’évolution du marché de la formation lui-même.
Comme d’autres secteurs avant lui, il est en train de se spécialiser à vitesse grand V. À tel
point qu’il n’est plus possible aujourd’hui pour un responsable formation d’en maîtriser toutes
les dimensions. Comment en effet être à la fois un expert technique (pour le choix de la
plateforme de diffusion des contenus, d’un espace collaboratif, d’un outil auteur de création
de modules, d’une solution de classe virtuelle, etc.), un expert juridique (pour maîtriser les
exigences légales et naviguer entre les différentes lois et leurs décrets), un expert administratif
(pour gérer les dossiers des apprenants, la logistique des formations ou le suivi des
participations), un expert financier (pour déterminer le meilleur montage, récupérer une partie
des fonds investis, voire bénéficier des abondements des OPCA), un expert pédagogique
(pour réaliser l’ingénierie, concevoir les parcours et identifier les modalités les plus
pertinentes) ou encore un expert marketing (pour promouvoir les formations et soutenir
l’engagement des apprenants) ? La réponse s’impose d’elle-même : c’est impossible. Il est
donc aujourd’hui primordiale et même indispensable pour les entreprises d’identifier et
de sélectionner des experts afin de leur confier la formation digitale de leurs
collaborateurs.

 La définition de nouvelles valeurs et d’une nouvelle vision rattachée à la formation

Donner une nouvelle place dans l’entreprise au service formation, c’est exprimer en acte une
vision particulière. C’est croire que la capacité à apprendre d’une organisation est son
meilleur atout face aux turbulences du marché. C’est aussi croire qu’inciter ses membres à
apprendre en permanence rejaillit sur la performance globale de l’organisation. Ces croyances
ne peuvent pas se cantonner à ce seul changement. Elles doivent irriguer les décisions et les
actions des dirigeants et des managers de l’entreprise. En un mot, elles doivent se retrouver
dans les valeurs qui sous-tendent les discours et les gestes.

 Valider la formation à travers des changements palpables et significatifs

Dans toute entreprise, le repositionnement du service formation ne s’imposera pas de lui-
même. Un bon moyen de l’entériner serait par exemple d’inviter le responsable formation à
monter d’un cran dans la « hiérarchie » de l’entreprise et à prendre part au comité de direction
au même titre que les autres départements majeurs de l’organisation. Cet ajustement répond

53
d’ailleurs à une autre nécessité : celle de traduire en termes de formation et d’apprentissage
les orientations stratégiques de l’entreprise.

 La communication sur le changement consécutif/attendu de la formation

Il s’agit ici pour l’entreprise de vulgariser la formation, mais bien plus encore les
objectifs et les buts qui y sont rattachés. En effet, quand une entreprise met en place une
nouvelle stratégie, elle s’empresse en général de lui trouver un nom (on ne compte plus les «
Cap 2018 » et autres « Ambition 2020 ») et de la diffuser au travers d’une vidéo du PDG
voire d’un vaste séminaire. Si la fonction de la formation s’anoblit, si la mission du service
formation évolue, si le rôle du responsable formation change, il faut de la même façon le faire
savoir. Partager la vision que cela transcrit : la formation est dorénavant une fonction support
à part entière, comme le contrôle de gestion ou les ressources humaines. Il ne faut pas non
plus se priver de communiquer sur les nouvelles actions menées en interne et sur leurs
résultats. L’évaluation de la formation (cf tome 2) apparaît alors comme un des piliers
essentiels de cette communication.

Réfléchir à l’optimisation de la formation, c’est nécessairement y réfléchir dans le cadre des

évolutions sociales, pratiques et technologiques que nous venons de décrire. C’est également
y travailler dans un contexte professionnel traversé par des courants puissants. Là encore,
quelques exemples parleront d’eux-mêmes. Le modèle du salariat, et avec lui celui du CDI,
est remis en question dans la plupart des secteurs. Né avec les Trente Glorieuses, il décline
avec la crise économique et, même si encore 88 %(3) des salariés travaillent en CDI, il n’a
plus aujourd’hui la primeur des entreprises(4). Le poids des contrats de courte ou moyenne
durée représentait ainsi en 2012 environ 80 % des embauches. La concurrence s’exacerbant,
les produits se renouvelant de plus en plus vite, les temps de réaction diminuent et les
entreprises se doivent de répondre aux attentes de leurs clients et de riposter aux propositions
du marché avec une célérité grandissante.

54
V- LES LIMITES ET LES RISQUES DE LA DIGITALISATION

Par-là, on veut dire que même si la digitalisation en tant que processus nouveau mais aussi
et surtout innovant a introduit des changements d’envergure qui ont amené à une
réorganisation profonde des entreprises et de la production, les axes centraux qui se
confondent à des impératifs étant la simplification des procédures et procédés, la
flexibilisation des entités de production des gains de productivité et en bout de chaine
une atteinte d’un niveau de compétitivité qui apparait indéniablement comme la
condition sine qua none de la compétitivité de l’entreprise et partant de son maintien et
de sa survie ; elle est également porteuse de limites propres, mais aussi et surtout
génératrice et/ou vectrice d’un ensemble de risques intrinsèques. Dans cette cinquième
articulation majeure de notre travail, il sera donc question pour nous de mettre en
évidence ces différents risques et limites.

A- Les limites de la digitalisation

Traiter des risques de la digitalisation impose tout d’abord de revenir sur le contenu
de cette réalité contemporaine, et ses effets finaux. De ce point de vue, la
digitalisation apparait comme  l'intégration des technologies numériques dans les
processus commerciaux/sociaux, dans le but de les améliorer. Digitaliser s’est
transformer. En effet, la digitalisation modifie le mode d’interaction entre les
entreprises et leurs clients, mais aussi entre ces derniers et leurs gains. La
transformation digitale qui en découle et qui permet à la digitalisation de prendre corps
est le processus qui consiste à remplacer complètement les processus métier manuels existants
par les toutes dernières alternatives numériques. Tous les segments de l’entreprise s’en
trouvent nécessairement impactés. Si la digitalisation en raison de son impact mélioratif

55
à la fois sur les entreprises et l’économie de manière globale est aujourd’hui un
indispensable de la plupart des secteurs de production dans les pays développés mais
également de plus en plus dans les pays en développement, elle connait comme tout
processus, dynamique, procédé ou invention humaine des limites fondamentales qui
sinon empêchent, du moins retardent fortement son expansion et sa pleine
opérationnalisation.

Dans un Etat comme la France, entreprise et production riment aujourd’hui avec

digitalisation. L’ACSEL, principale association multisectorielle et transversale du numérique
en France, vient de publier sa 5e édition du baromètre Croissance & Digital83. Menée par
IPSOS et touchant 700 boites dans les domaines du commerce et des servies, entre Mai et Juin
2023, elle met en évidence le fait que la crise sanitaire liée au COVID a massivement
pousser les TPE, PME et ETI dans le digital. Elles doivent désormais pérenniser et renforcer
leurs nouveaux canaux de distribution et de communication. Il faut toutefois mettre en place
un réel dispositif d’accompagnement et de soutien visant prioritairement les plus impactées
par la pandémie et qui avaient d’importants manquements et difficultés.

Le digital est ainsi devenu le nouveau moteur du commerce dans ce pays, tout comme
dans de nombreux autres. En 2021, le digital a provoqué une hausse des revenus de près de
la moitié des entreprises (41 %). À noter que la majorité des ETI (Entreprise de Taille
Intermédiaire) sont convaincues de l’impact positif du digital sur leur CA (60 %). Pour les
entreprises donc le numérique permet de préserver son activité.

Le constat du caractère central et indispensable du digital a aujourd’hui conduit à de

grands changements. Depuis l’année dernière en effet, de nombreuses entreprises françaises
ont dû miser sur le digital et ont multiplié leurs canaux de vente digitaux : site e-commerce,
marketplaces, réseaux sociaux… La crise a donc eu pour effet d’accélérer l’implantation des
commerciaux dans l’espace numérique. Le tiers des personnes présentes aujourd’hui n’a paqs
plus d’un an d’ancienneté. 20 % des commerçants qui ont choisi de vendre sur leur propre site
marchand, l’ont fait au cours des 12 derniers mois.

Nous allons ici nous intéresser aux quatre principales limites auxquelles est confronté
tout processus de digitalisation au sein d’une entreprise. Ces quatre limites ou freins
ont été identifiés par l’étude Bpifrance. Ces limites sont : la complexité du sujet, le

83
ACSEL, Baromètre Croissance et digital 5ème Edition, les résultats, 2021

56
manque de compétences internes à l’entreprise en la matière, le manque de moyens
financiers et les résistances au changement.

1-La digitalisation : une réalité complexe

Selon l’étude Bpifrance84 qui a été réalisée auprès de 1841 chefs d’entreprise toutes
catégories et secteurs d’activité confondus, 34% d’entre eux voient en la digitalisation
une matière d’une complexité remarquable. Bien plus, ils considèrent cette complexité
comme le frein central à la digitalisation complète de leurs entreprises respectives et
de l’économie dans son ensemble. Les données renseignent à ce sujet que le digital,
l’intelligence artificielle ou encore la gouvernance de données sont bel et bien des sujets
complexes. S’agissant spécifiquement de la digitalisation, c’est un domaine d’activité qui
était totalement méconnu du grand public il y a encore une trentaine d’années. Bien plus e,
c’est un domaine en perpétuel changement, en évolution constante, de nombreux projets sont
encore à venir, et à inventer.  D’où la nécessité de se faire accompagner. En ce qui concerne
les entreprises considérées comme petites et même les ETI, notamment dans le secteur
touristique, la non connaissance des possibilités et potentialités offertes par l’intelligence
artificielle sont est encore courante. Chacun son expertise, son domaine d’activité, et son
savoir-faire. D’où l’existence de spécialistes en la matière, et la nécessité d’y recourir. Passer
à la digitalisation de son entreprise implique un accompagnement, un apprentissage et/ou une
formation de ses collaborateurs en interne comme de la direction générale. Si elle constitue
un frein, la complexité de la digitalisation doit toutefois être impérativement surmontée
au risque pour l’entreprise de mourir faute d’adaptation. Corina Cuiban révèle à cet
effet que 52 % des entreprises figurant sur la liste Fortune 500 en 2000 ont disparu ? Elles
n’ont pas survécu, faute de capacités et de plans d’adaptation concrétisés 85. La complexité
de la digitalisation doit donc imposer aux entreprises de rechercher individuellement et
collectivement un ensemble de ressources et de techniques, bref de solutions devant
leur permettre d’en venir à bout.

2-Le manque de compétences internes

Le manque de compétence interne comme limites de la digitalisation des entreprises

explique en partie l’impression de complexité qui entoure la perception de cette
nouvelle réalité. En effet, la digitalisation à travers ses dispositifs, ses outils et ses
84
Bpifrance, Etude sur la transformation digitale des Pmi et PME, Paris, 2017
85
Cuiban (Corina), « Quels freins à la transformation digitale », article consulté sur le site https ://hexagone-
stratégie.com le 07 juin 2023 à 15h 

57
procédés est essentiellement le fait d’un ensemble restreint d’entreprises et de
professionnels disposant de compétences certaines en la matière. Il en résulte donc que
pour la plupart des entreprises, notamment celles n’exerçant pas dans le domaine
technologique, la digitalisation représente une obscure réalité, un phénomène nouveau et
étrange, le grand saut dans l’inconnu. Faute de personnels qualifiés en la matière en
leur sein, elles se retrouvent bien souvent contraintes de ne pas s’y investir
suffisamment, ce qui entraine comme sus indiqué un ensemble de déficits et de
carences en ce qui concerne leurs capacités d’adaptation à la nouvelle donne
économique. Toujours selon l’étude Bpifrance portant sur cette problématique, pour 32
% des chefs d’entreprise interrogés, c’est le manque de compétences en interne qui fait
défaut. Aussi bien en ce qui concerne des petites entreprises dans les secteurs du
tourisme, des ressources humaines que dans une grande institution financière, les
compétences propres à l’entreprise ne seront pas considérées comme acquises si
l’ensemble des personnes n’a pas fait l’objet de conseils appropriés, de formations
ciblées et de l’accompagnement adéquat. En tant que processus, la digitalisation s’articule
en plusieurs séquences. Les conditions ci-dessus énumérées sont ici essentielles. Il est
donc indispensable de s’assurer que sur les plans techniques les personnels soient
formés et accompagnés, mais aussi et surtout sensibiliser sur l’ensemble des bénéfices de la
digitalisation. L’ensemble des tenants et des aboutissants de la digitalisation doit donc
être connu et maitrisé par les collaborateurs.

Ainsi avant de se lancer dans la transformation de son entreprise, le préalable est qu’il faut
savoir que la digitalisation est un mouvement, un état d'esprit, une culture et non une fin en
soi. Tout le monde est concerné dans l'entreprise et tous les secteurs sont impactés.
Elle est impérative et ne s'improvise pas. Du fait de la quasi gratuité de l’outil internet et des
réseaux sociaux numériques, l’on a considéré à tort que les seuls coûts liés au digital
consistaient en un petit temps investi mais aussi et surtout à la simple présence dans l’espace
numérique.
Beaucoup d'entrepreneurs d'ailleurs continuent de penser qu’il suffit pour se lancer, d'ouvrir
une page Facebook, et que naturellement les internautes viennent à vous et achètent. Et que
votre société est transformée....  
Si vouloir apprendre sur le tas est légitime et parfaitement faisable, notamment en ce qui
concerne le digital du fait de la profusion des sources d’apprentissage disponibles, mais

58
acquérir des connaissances solides en la matière de même que de bons professionnels pour
nous guider requiert du temps et d’importants moyens financiers.
Insuffler le mouvement aussi, c’est ce que révèle un expert en la matière qui nous livre
le témoignage suivant : « ‘jai été au cours de la période allant de 2011 à 2014 chargé de
former 400 personnes dans une important entreprise française. J’en ai fait depuis 2015
mon activité centrale et je propose des formations qui vont permettre aux entreprises de faire
croitre leurs chiffres d’affaire.
Actuellement, la proportion d’entreprises qui optent pour un accompagnement dans le
digital au moment de leur création se situe autour de 48%Certains, . D'autres soit
environ (19,1% des boites comptant moins de cent salariés selon les données de Cap Gemini )
se sont orientées vers des recrutements au sein de l’entreprise, avec un personnel spécialement
désigné pour assurer la conduite de la transformation digitale. Dans ce domaine, tout est
possible à condition d’être efficace, et seule est déterminante l’ambition de se reconfigurer
pour correspondre aux besoins du marché. Ce manque de compétences internes impose
dons des solutions adaptées. Le recours dans une dynamique de transformation digitale à
un spécialiste tel que AXIDO constitue une condition sine qua none de sa réussite. Cette
entité du fait de son expertise est en effet à même d’identifier les solutions qui vous
correspondent. Elle peut ainsi revoir votre système de sécurité en le rendant plus
performant et à même de garantir un haut niveau de protection. Dans l’optique d’assure le
plein développement indispensable des compétences, il est également essentiel de procéder à
des formations en externe en plus de celles déjà dispensées en interne. L’entreprise en
agissant de la sorte se dote de l’ensemble des ressources lui permettant garantissant une
transformation digitale réussie..
Associé à cette absence de qualifications internes, il est important de mentionner
l’absence de moyens financiers.

3-L’absence de moyens financiers comme limite à la digitalisation

Toujours selon l’étude de Bpifrance, plus du quart des entreprises incluses dans l’enquête
mettent en avant le domaine financier. La transformation digitale est considérée ici comme
une dépense d’argent importante, aussi bien en ce qui concerne le soutien à ce processus qu’à
l’introduction des nouveaux outils indispensables ici. Toutefois selon le baromètre Croissance
et Digital 2019 (Ipsos), 42 % des entreprises françaises ayant amorcé une transition
numérique enregistrent une meilleure rentabilité (Retour sur Investissement).

59
 La commission européenne propose elle-même des solutions dans le cadre de son plan
d’économie numérique. L’UE au plan stratégique vise grâce à des financements ciblés et
pertinents, soutenir les PME et les jeunes entreprises innovantes à réussir cette transformation
digitale. L’ignorance de nombreuses entreprises en la matière les conduisent à retenir des
solutions onéreuses, lourdes et inopérantes en matière de transformation digitale. D'autres
sont réticentes quant aux coûts engendrés par une telle transformation, qu'ils considèrent
comme colossaux : achat de nouveaux équipements, formation du personnel, recrutement.
Il apparait par ailleurs difficile dans un contexte de crise pour les PME d’investir dans
des outils qui bien que performants sont plutôt onéreux ?
De quelle manière doivent procéder les entreprises pour amener en leur sein les compétences
nécessaires à leur transformation digitale ? Comment les attirer ? De quelle manière supporter
les charges d’une équipe mise sur pied pour ce faire ?
Il est un constat qui doit être mis en avant : les entreprises connaissant des difficultés
financières et qui se retrouvent avec un régime fiscal hyper contraignant et sans accès
privilégié doivent surmonter un écueil de poids, à savoir trouver les financements nécessaires
en dépit de l’existence de nombreuses solutions encore souvent hors de portée.
En ces temps difficiles, la moitié des DSI déclarent ne pas disposer d’un budget suffisant
permettant de couvrir le coût de la transformation digitale. Ces déficits financiers sont
toutefois le plus souvent la conséquence d’une mauvaise affectation des ressources de
l’entreprise. Elles doivent ainsi intégrer la dimension relative à la rentabilisation des
investissements opérés et à l’optimisation des changements qu’ils doivent générer en son sein.

Si le Business Plan est bien géré et intègre la vision stratégique, il doit démontrer les
bénéfices de la transformation digitale, permettre la maitrise des coûts, et donc débloquer les
budgets86. Le retard aujourd’hui constaté en matière de digitalisation est la conséquence d’une
insuffisante connaissance des instruments disponibles, lesquels sont par ailleurs labélisés
comme extrêmement compliqués.

4-Les résistances internes au changement comme limite de la digitalisation

Opérer sa digitalisation revient davantage pour une entreprise çà agir sur des éléments
structurels que sont ses valeurs sa vision et ses objectifs, plutôt que de posséder de manière
primordiale et immédiate les outils numériques et technologiques adéquats. Elle doit aussi

86
Seifert (Anthony), « 7 obstacles persistants à la transformation digitale », article consulté en ligne sur le site
www.lemondeinformatique.org le 09 Juin 2023

60
générer un plan d’affaires adapté. En effet, l'élaboration de votre identité en ligne nécessite en
amont une parfaite connaissance de la raison d'être de votre entreprise. Une entreprise établie
est comme un paquebot. Le diriger représente en effet un défi bien plus important qu’assurer
la navigabilité d’une frégate qui par essence est beaucoup plus manœuvrable. Le modèle par
excellence de rigidité organisationnelle est désormais considéré comme la première entrave
à une digitalisation réussie, selon ce qui ressort de l’étude Cap Gémini.

Le succès d’un processus de digitalisation repose donc indéniablement sur une réarticulation
de l’entreprise aussi bien sur les plans doctrinal et fonctionnel que structurel. C’est dans cette
optique qu’il faut situer en ce qui concerne les placements de produits, la gestion de la
clientèle et le marketing dans son ensemble, le concept de Revenue Opérations.

D’après une étude révélée par un article de Socialy, les entraves intérieures à la digitalisation
affectent 39%. Cette rigidité organisationnelle est également le principal frein à la
digitalisation des entreprises selon le rapport Mc Kinsey.

La mauvaise anticipation des besoins de l'organisation ainsi que la difficulté à motiver et à

faire participer ses salariés sont deux problèmes fréquemment rencontrés. Or, la
transformation digitale est un processus nécessitant du temps et de l'investissement. La mise à
contribution de l’ensemble des personnels constitue ici un impératif.
Un des points handicapants ici est également le fait que le secteur des ressources humaines
reste encore largement géré selon des procédés démagogiques qui n’aboutissent jamais si oui
que dans des proportions très réduites à des mutations significatives à même de
révolutionner l’entreprise. Une entité qui se veut être une entreprise digitale doit se
transformer : pour coller à son marché et satisfaire ses clients actuels, virtuels et prospects de
demain pour mieux atteindre ses objectifs pour adapter son business model ou le modifier
pour ne pas mourir. 

La digitalisation ne se résume pas à intégrer un instrument numérique ou technologique dans

le fonctionnement d’une entreprise. L’idée, la logique, la démarche est d’abord de mobiliser
toute la boite et son personnel dans une optique visant l’introduction de nouvelles conduites et
pratiques de gestion. La transformation doit donc correspondre aussi bien aux impératifs
stratégiques de l’entreprise qu’à l’état d’esprit de ses personnels. C’est d’ailleurs le cas
pour 28 % des dirigeants interrogés qui pensent que ce sont les résistances au changement en

61
interne le principal frein à la digitalisation. Le facteur humain représente aussi bien le frein
principal à la digitalisation que le déterminant principal de sa réussite. Comme le considère
iago, la digitalisation dépend étroitement de l’humain. Le changement doit quant à lui se faire
de manière intégrée et inclusive. Au sein même de l’entreprise et bien souvent avec l’aide des
ressources humaines. Diriger l’ensemble d’une entreprise est ainsi plus ardue qu’en
administrer un segment uniquement. Il faut pour cela beaucoup de crédits horaires, des
moyens financiers conséquents et la mobilisation de l’ensemble du personnel. Il faut
également une totale implication et sollicitation du dirigeant d’entreprise.

Après avoir analysé les différentes limites à la digitalisation, nous allons à présent nous
intéresser aux risques qui lui sont propres, et qu’elle fait courir aux structures de
production que sont les entreprises, et de manière plus globale à l’économie dans son
ensemble.

C-LES RISQUES INHERENTS A LA DIGITALISATION POUR LES ENTREPRISES

La digitalisation comme toute réalité est sous-tendue par un ensemble de risques pour
toutes les entités qui en font une composante de leur fonctionnement. L’amorce de la
dynamique de digitalisation a également été le point de départ de la manifestation d’un
ensemble important de risques pour les entreprises. Ces risques sont multiples et revêtent
différentes formes, mais aussi et surtout ont des visées économiques, financières,
d’espionnage, de décrédibilisation et de fragmentation. L’on se situe donc dans un
environnement à forte prévalence de risque, laquelle devrait se maintenir et même
s’accentuer en 2022, poursuivant ainsi une tendance amorcée en 2020-2021, du fait
notamment de la généralisation du télé-travail dans un contexte de pandémie. Un autre fait
majeur ici est que l’ensemble des entreprises se trouve concerné, indépendamment de la taille
et du domaine d’activité.

Avec le numérique, les menaces sont omniprésentes et la plupart du temps invisibles, et

touchent indifféremment individus, entités économiques qu’organisation de toute sorte. .
Ainsi, d’après l’ANSSI, 11 % des cyberattaques ont, en 2021, concerné des hôpitaux et 20 %
des collectivités territoriales, le reste visant des entreprises. Les petites et moyennes
entreprises s’avèrent être d’ailleurs - sans surprise - des cibles privilégiées, représentant 44 %
des organisations touchées par des ransomwares. Faisant montre de davantage de
faiblesses, ces PME demeurent par ailleurs aujourd’hui bien moins protégées que les
entreprises de taille plus considérable, et bien moins au fait des différents risques.

62
En moyenne, une entité perd 27 % de son chiffre d’affaires annuel dans une attaque (Anozr
Way). Pour une petite entreprise, cela peut même l’obliger à mettre la clé sous la porte. Pour
ce qui est des domaines les plus affectés, la finance et l’assurance tiennent le haut du pavé,
suivis des entreprises exerçant dans les secteurs secondaire et tertiaires. Toutes les
entreprises qui utilisent le numérique sont potentiellement exposées à différents risques. Les
différents risques n’ont pas été identifiés et recensés de manière définitive. Certains
concernent plus spécifiquement un secteur d’activité. De manière plus concrète, une
compagnie qui délivre des services logistiques en raison de défaillances dans son système
de gestion pourrait être frappée par des retards à la livraison, et donc contrainte de
différer bon nombre de ses rendez-vous. Idem pour une société de services et à une
échelle plus réduite un livreur.

Les risques principaux suivant seront examinés ici à savoir : la cybercriminalité, et

l’espionnage . A côté de ces risques qui sont externes à l’entreprise, il nous faut
également nous appesantir sur un autre risque qui lui est interne, à savoir le
manquement au Règlement Général de protection des données.

1-La cybercriminalité comme risque pour les entreprises lié à la digitalisation

La cybercriminalité comme risque majeur lié à la digitalisation se laisse à voir à

travers trois principaux types d’actes à savoir : lal’usage de rançongiciels, le vol et la
perte de données, le chantage et la revente d’informations sensibles et/ou
confidentielles.

Selon le baromètre 2021 du Cesin (Le club des experts de la sécurité de l'information et du

numérique) sur la cybersécurité des entreprises françaises, environ 54% des entreprises soit
plus d’une sur deux ont fait état d’au moins trois attaques de type cyber enregistrées
au cours de l’année 2021. Ces données ne concernent par ailleurs que les attaques qui
se sont soldées par un succès, et ont eu des conséquences importantes pour ces entreprises.
Il apparait par ailleurs comme capital de noter une augmentation continue de ces
attaques, ce qui laisse penser qu’à défaut de solutions pertinentes et immédiates, cette
tendance pourrait s’inscrire dans la durée. En effet, 6 entreprises sur 10 ont connu des
conséquences sur leur business suite à une telle attaque, avec pour principaux impacts une
perturbation de la production (21 %) et/ou une compromission d’information (14 %) et/ou une
indisponibilité du site Web pendant une période significative.

63
  L’usage de rancongiciels

Le « ransomware » (ou rançongiciel) est également une technique courante de la

cybercriminalité. Elle consiste en l’envoi à la victime d’un logiciel malveillant qui chiffre
l’ensemble de ses données et lui demande une rançon en échange du mot de passe de
déchiffrement.

Un exemple ici est celui de l’attaque de l’entreprise Bouygues Telecom en 2021.

À la suite de l’intrusion d’un Ransomware dans son système d’information bloquant l’accès
aux données internes, l’entreprise a vu ses fonctions support paralysées. La réaction de
l’entreprise a consisté en la mise hors tension immédiate de ses serveurs informatiques, et a
permis de protéger les données confidentielles en empêchant les hackers d’y mettre la main.
Ces données en cas de vol auraient été au cœur d’un chantage visant l’obtention par les pirates
de sommes considérables. Selon le Cesin, les intrusions à l’aide de logiciels de demandes de
rançons ont concerné un cinquième des entreprises en 2021, et pourrait connaitre une hausse
importante en 2022.

Cette considération correspond par ailleurs aux prévisions de la récente analyse

d’Anozr Way qui est une jeune entreprise émergente opérant dans le domaine de la
sécurité informatique. Une attention particulière portée aux attaques réalisées en 2021
permet de se rendre compte que les informations dérobées aux entreprises sont par al
suite utilisées par des cybers pirates. Pour l’année 2022, la situation pourrait être pire : 25
entreprises sont susceptibles de se retrouver en danger en France, lorsqu’une seule d’entre
elles est prise pour cible. Pour Anozr Way 2.5 milliards d’euro de pertes sont à escomptés de
ces différentes attaques. La période comprise entre Juillet et Novembre 2021 a ainsi été
particulièrement néfaste, avec une hausse globale de 200 % des attaques aux logiciels de
demandes de rançons.

 Le vol et la perte de données

Le vol de données représente également pour les entreprises un risque important lié au

numérique. Dans le cas où une entreprise procède au stockage uni site de ses données,
elle se retrouve fortement exposée à des risques divers, notamment l’impossibilité d’accès à
ces données, voire à leur perte pure et simple.

64
C’est notamment ce qui s’est passé pour un certain nombre de sociétés lors de l’incendie d’un
data center d’OVHcloud en mars 2021, qui regroupait 14 000 serveurs. 120.000 services ont
été affectés à la suite de cette catastrophe, au rang desquels des sites
gouvernementaux, d’aéroports publics, de partis politiques, d’administrations sanitaires et
fiscales etc. Par ailleurs, de nombreux clients ayant opté pour un hébergement simple sans
archivage des données ont vu ces derniers êtres momentanément indisponibles ou alors
perdues. . Plusieurs clients d’OVHcloud, qui ont vu leurs données partir en fumée dans
l’incendie des datacenters du groupe à Strasbourg le 10 mars dernier, se sont d’ailleurs
regroupés pour lancer une action en justice commune impulsée et représentée par le cabinet
d’avocats Ziegler & Associés, spécialisé dans ce type de contentieux. Selon le cabinet
d’avocats, les préjudices subis par ces entreprises s’échelonnent entre 10 000 euros et 1,9
million d’euros.

Dans un contexte numérique, les entreprise sont aussi fortement exposées a risque de
perte de leurs données. C’est notamment le cas pour une entreprise qui procède à la
conservation de ces données sur un seul site dédié. Elle peut en effet faire face à des
difficultés d’accès à celles-ci, voir à des pertes définitives. Un tel cas de figure s’est laissé
à voir lors de l’incendie d’un data center en 2021. Ce data center qui comptait pas
moins de 14.000 serveurs et plus de 150.000 services a vu plus de 120.000 d’entre eux
ont été mis en partie ou en totalité à l’arrêt, au rang desquels des sites
gouvernementaux, des sites d’organisations politiques, d’administrations fiscales et
hospitalières, et des sites de clubs sportifs. Pour les clients ayant sollicité des services
d’hébergement simple sans y inclure de sauvegarde, de nombreuses données ont été
temporairement ou définitivement perdues.

Plusieurs clients d’OVHcloud, qui ont vu leurs données partir en fumée dans l’incendie des
datacenters du groupe à Strasbourg le 10 mars dernier, se sont d’ailleurs regroupés pour lancer
une action en justice commune impulsée et représentée par le cabinet d’avocats Ziegler &
Associés, spécialisé dans ce type de contentieux. Selon le cabinet d’avocats, les préjudices
subis par ces entreprises s’échelonnent entre 10 000 euros et 1,9 million d’euros.

 Le chantage

Un autre risque encouru par les entreprises dans l’univers numérique est de voir leur
réputation être mise à mal. Ce risque ne se limite pas aux entreprises, et concerne

65
également les travailleurs indépendants, les travailleurs es secteurs secondaire et
tertiaire qui ont des sites en ligne. D’où la nécessité de surveiller sa e-réputation.

 La revente d’informations sensibles et/ou confidentielles comme risque lié à la

digitalisation des entreprises

À l’heure actuelle, la dématérialisation des documents n’est plus une simple tendance, mais
une véritable nécessité pour les entreprises et organisations. Et pour cause, l’utilisation de
documents numériques ou fichiers numériques est devenue indispensable dans le milieu
professionnel. Les entreprise sont ainsi tenues d’émettre et de recevoir des documents
de type numérique qu’il s’agisse aussi bien des factures que des bons d’achat et des
lettres de commande, et ce depuis le 1 Janvier 2022 pour des entreprises traitant avec
l’Etat français.

D’ailleurs, à partir de 2024, ce sont toutes les entreprises françaises qui seront sujettes à
la dématérialisation des factures. À mesure que le temps passe, les données stockées
s’amoncellent. De nouveaux besoins en matériels adaptés vont donc voir le jour. Et qui dit « 
nouveaux matériels » dit « budget conséquent ». Ajoutez à cela la mise en place d’une
bonne logistique de gestion des documents. L’impératif ici sera donc de mettre sur pieds un
système de classification permettant de hiérarchiser et d’identifier plus facilement les
fichiers grâce à un ensemble d’index et de codes. Ainsi comme nous le rappelle Michel
Chollet87, « la digitalisation des entreprises entraîne donc logiquement une mutation
numérique du quotidien. La transformation ci-dessus évoquée se laisse à voir
particulièrement en ce qui concerne le traitement des données, dans ses dimensions collectes,
analyse et partage notamment. Les données personnelles sont ici particulièrement exposées.
C’est aussi le cas des données financières, qui sont sensibles par nature. La gestion adéquate
des données numériques constitue donc un impératif de premier ordre. Il convient d’opter
pour un outil en conformité avec le règlement général européen sur la protection des données,
RGPD. Ce règlement est consécutif à la volonté manifestée par les Etats européens de
sécuriser les données de leurs citoyens au moyen d’une souveraineté numérique réelle. Si de
nombreuses entreprises européennes préfèrent encore loger leurs données aux Etats-Unis,
cela représente toutefois un danger. Ceci en raison de la loi sur le cloud de l’administration
du président Donald Trump, laquelle permet aux entreprises américaines d’avoir aisément

87
Chollet (Michel), « Anticiper les risques de la digitalisation des entreprises » article consulté en Ligne sur le
site https://www.diligent.com

66
accès aux données étrangères. Sécuriser les données des citoyens européens impose donc
de s’arrimer au RGPD et de les héberger dans des data center situés sur le continent.

2-L’espionnage

Toutes les entreprises sont aujourd’hui concernées par l’espionnage informatique qui
constitue une réalité globale. Son coût annuel pour les entreprises est très élevé, et ne
cesse de croitre, avec plus de 20.0000 entreprises notamment des PME qui sont
impactées. Cette pratique est le plus souvent le fait de rivaux désireux de mettre la
main sur des données stratégiques de l’entreprise, à l’instar des brevets, des différents
contrats et de la liste des clients.

Mais ce peut-être aussi le fait de personnes malintentionnées cherchant à voler puis

à revendre des données confidentielles. L’espionnage industriel peut également avoir des
visées plus délicates et moins identifiables, à l’instar de la déstabilisation de l’entreprise.
Le pirate ici va se servir de l’espionnage pour procéder à la destruction des données de
l’entreprise, le but étant de mettre fin à son fonctionnement. Ces données peuvent également
être divulguées dans l’optique de ternir la réputation de l’entreprise. Les Etats sont par ailleurs
de grands adeptes des pratiques de cyber espionnage, qu’ils mettent en œuvre au profit de
leurs entreprises nationales. Ce cyber espionnage se fait prioritairement grâce à des logiciels
espions. Certains de ces malwares sont très silencieux : c’est le cas des spywares. Du fait de
leurs remarquables capacités à échapper aux systèmes de sécurité, ils peuvent aisément
s’introduire dans un système donné et procéder à la collecte frauduleuse de données secrètes.
Si d’autres sont programmés comme des mémoires enregistrant toutes vos opérations en
machine, certains par contre sont juste destinés au vol de vos données confidentielles et de
vos mots de passe.

3-Les Manquements au RGPD : un risque majeur de la digitalisation des entreprises.

L’ensemble des entreprises présentes sur le territoire de l’Union Européenne et qui

procèdent au stockage de données sont contraintes par le RGDP. Ce règlement limite
l’utilisation d’un fichier contenant des informations contre un individu ou un groupe que
dans une optique clairement et préalablement définie, claire et légale. Les informations
retenues doivent être précises et concises, et correspondre en tout point à la finalité

67
recherchée. la conservation dans un support numérique d’informations sur des individus
et des groupes et c e pour des durées indéfinies est donc interdite.

Une durée de conservation précise doit être fixée, en fonction du type d’information

enregistrée et de la finalité du fichier ; le responsable du fichier doit garantir la sécurité et la
confidentialité des informations qu’il détient. Il doit en particulier veiller à ce que seules les
personnes autorisées aient accès à ces informations ; enfin, il faut respecter le droit des
personnes.

À titre d’exemple, en 2020, l’entreprise H&M a été condamnée à 35 millions d’euros pour
surveillance illégale de ses propres employés. H&M avait notamment créé des profils de ses
employés qui contenaient des informations médicales (symptômes à chaque absence pour
maladie, détails de la maladie en question, détails des diagnostics, etc.), ainsi que des
informations relatives aux croyances religieuses, des détails précis relatifs à leur vie privée
autant qu’à leurs problèmes personnels. Or, une telle collecte de données personnelles est
interdite par le RGPD, et viole le principe de minimisation.

Si la digitalisation des entreprises est aujourd’hui une réalité et une exigence qui
concerne l’ensemble des entreprises indépendamment de la taille et du secteur d’activité,
elle leur pose toutefois de nombreux défis. La sixième mouture du présent travail de
recherche sera donc axée sur la mise en évidence de ces différents défis.

68
 VI- LES ENTREPRISES FACE AUX DEFIS DE LA
DIGITALISATION

Traiter des défis de la digitalisation pour les entreprises, c’est en soi reconnaitre qu’elle
leur pose un ensemble d’exigences, une pluralité de contraintes et une multitudes de
défis. Les entreprises donc dans le cadre de la digitalisation sont inscrites dans u
processus de transformation multi scalaire dont la finalité est de leur permettre
d’épouser leur temps, à savoir celui de la digitalisation par ailleurs gage d’innovation,
de performance, de rentabilité et donc de compétitivité. Face aux défis que la
digitalisation impose aujourd’hui aux acteurs économiques saillants que sont les
entreprises, une typologie permettant de distinguer trois types d’entreprise peut être
élaborée. Il s’agit de : les entreprises pionnières, des entreprises en retard et des
entreprises en transition.

A-LES ENTREPRISES PIONNIERES FACE AUX DEFIS DE LA

DIGITALISATION

L’amorce d’une dynamique de digitalisation en dépit des avantages qu’elle offre se révèle
pour le moins pas aisée. Les entreprises doivent également faire face à différents défis de
la transformation digitale. Si les entreprises pionnières en matière de digitalisation
laissent à voir de nombreuses avancées, il demeure encore des domaines où elles

69
doivent poursuivre, sinon accélérer les mutations engagées. Le principal ici est celui de
la logistique. Plus précisément, il est question de voir dans quelle mesure ces
entreprises peuvent améliorer la gestion de leurs chaines d’approvisionnement. En effet,
l’on a noté qu’il s’agissait là d’un aspect le plus souvent négligé par ces entreprises.
il ne fait donc pas l’objet des mêmes investissements et des mêmes mesures de
transformation/adaptation/mise à niveau que les autres segments de ces entreprises qui
pourtant les premières se sont lancées dans des projets de digitalisation de l’ensemble
de leurs segments constitutifs et activités. Le caractère imprévisible des crises qui
surviennent rend indispensable le fait pour les entreprises de chercher à mieux prévoir les
crises à venir afin de se prémunir au maximum, améliorer leur résilience et ainsi assurer leur
pérennité. L’approvisionnement est l’un des secteurs les plus touchés d’une entreprise en
contexte de crise. Les diverses ruptures de stock observées auront permis de sensibiliser les
chefs d’entreprise à son aspect hautement stratégique. De nombreuses entreprises cherchent
ainsi à digitaliser les processus pour permettre un meilleur suivi des commandes, des
livraisons et des stocks. Cela peut également aider à réduire les erreurs et les retards et générer
ainsi des économies pour l’entreprise. De plus, la digitalisation peut faciliter la collaboration
avec les fournisseurs et les partenaires commerciaux, ce qui peut améliorer la qualité et la
fiabilité de l’approvisionnement, et in fine garantir que les consommateurs finaux ne
connaissent aucune rupture. Enfin, la digitalisation peut permettre de mieux comprendre les
besoins et les préférences des clients, ce qui peut améliorer la satisfaction de ces derniers et la
rentabilité de l’entreprise.

Une étude réalisée par nous auprès de 611 gestionnaires de chaines

d’approvisionnement si elle a permis d’identifier 11 défis dans l’ensemble, a surtout
mis en évidence la prégnance des trois défis auxquels nous allons nous intéresser à
savoir : le manque d’intégration des acteurs de la supply chain à la dynamique de
digitalisation des entreprises, ensuite le manque d’organisation dans la mise en œuvre
de ce nouvel instrument, et enfin une carence persistante en termes de connaissances, de
formations et de compétences.

S’agissant tout d’abord de l’insuffisante intégration des acteurs de la chaine logistique

et de leurs activités dans le processus de digitalisation des entreprises, il apparait comme
le défi le plus important pour les répondants, avec 3,50 de moyenne obtenu à l’issue de
l’étude sus citée. François Pierre, chef d’entreprise interrogé a ainsi fourni la réponse
suivante : « s’il est indéniable que nous devons faire le pas, je dois vous avouer que mon
70
entreprise connait en la matière d’énormes difficultés. Les intégrer n’est pas aussi facile.
Cela demande du temps, des réajustements d’ampleur mais aussi et surtout de l’argent. Nous
reconnaissons toutefois que c’est un impératif et nous travaillons dans ce sens 88. Le suivi
global des diverses entités qui composent la chaîne d’approvisionnement, du fournisseur du
fournisseur au client du client, peut apporter divers avantages  : une vue unifiée et complète
des stocks dans l’ensemble de la supply chain, l’intégration des données d’achat des clients
finaux pour améliorer l’offre de produits et de services à la clientèle, voire même la
personnaliser, etc. À l’inverse, le manque d’intégration des acteurs de la supply chain peut
empêcher une meilleure adoption des outils digitaux. En effet, cette difficulté préexistante à
partager de l’information peut rendre inutile la digitalisation aux yeux des décideurs.

Ensuite toujours selon les résultats dévoilés par cette même étude, le manque
d’organisation pour mettre en œuvre ce nouvel outil digital prend la deuxième place avec une
moyenne de 3,44. L’adoption de nouveaux outils digitaux est un processus complexe. De
plus, il est souvent nécessaire d’adopter plusieurs outils simultanément. Par exemple, rien ne
sert d’apposer des capteurs intelligents sur des produits s’ils n’existent pas de moyens de
communiquer avec ces capteurs. Il faudra donc installer un réseau wifi, Bluetooth ou encore
par radiofréquence. Et rien ne sert de mettre en place de réseaux de communication avec des
capteurs intelligents s’ils n’existent pas d’outils de stockage des données comme un cloud.
Pour Emmanuelle De La Courbièrres: «  son entreprise gagnerait à se réorganiser dans le
sens de l’intégration du digital de manière saillante, permanente et optimale 89 ». En
conséquence, employés et managers, chamboulés dans leur quotidien, peuvent résister à
l’utilisation des nouvelles technologies. Il devient alors nécessaire de considérer la gestion
organisationnelle comme essentielle dans le processus de transformation digitale.
En troisième position se trouve le manque de connaissances, de formation et de compétences,
avec une moyenne de 3,36 sur 5. Les employés sous-qualifiés sont en effet considérés comme
un obstacle majeur à la digitalisation des supply chains. Avec l’importance de la gestion des
« données », les entreprises ont besoin d’une main-d’œuvre spécifique et plus qualifiée que
par le passé.
Or, certaines entreprises admettent qu’elles ne disposent pas de l’expertise nécessaire et la
situation de « pénurie des talents » en supply chain management ne fait qu’aggraver la
situation. Ainsi, l’amélioration des compétences des employés, pas uniquement par le
88
Pierre (François), Chef d’entreprise de déménagement à Rouen, entretien réalisé le 05 Juin 2023
89
De La Courbièrres (Emmanuelle), Cheffe d’une entreprise de restauration, Entretien réalisé en ligne le 05 Juin
2023

71
recrutement mais aussi par la formation continue, est essentielle pour réaliser le plein
potentiel de la digitalisation de la supply chain.

Il importe par ailleurs de noter un fait important, à savoir qu’il n’existe pas de
différences entre grandes entreprises et petites entreprises au sujet des défis vécus pour la
digitalisation de leur supply chain. Le résultat statistique de l’étude de notre étude est à ce
sujet sans appel : indépendamment de la taille de l’entreprise, il n’y a pas de différence
significative dans la manière dont les entreprises font face à ces défis. Pourtant, ce sont elles
qui disposent des ressources les plus larges pour réussir dans cette « course à la digitalisation
». Ce résultat surprenant suggère que tous les types d’entreprises ont actuellement besoin
d’acquérir de nouvelles ressources, certainement sous la forme de connaissances et de
compétences, chercher à acquérir une maturité digitale pour réussir leurs projets de
digitalisation au-delà de la simple adoption d’outils numériques. Bien sûr, il est naturel de
prévoir que les grandes entreprises auront d’abord plus de facilité à acquérir ces ressources
nécessaires, tout comme elles ont été les premières à être capables d’utiliser les outils
digitaux. Mais rien ne sert de courir, il faut partir à point, ce qui signifie que toutes les
entreprises doivent identifier le moment adéquat avant de procéder à ces différents
changements.

B-LES ENTREPRISES EN RETARD FACE AUX DEFIS DE LA

DIGITALISATION

Dans un monde où l’incertitude n’est pas seulement économique, mais aussi sanitaire, les
entreprises veulent prendre les devants et mettre en place les outils nécessaires pour continuer
à fonctionner, quelles que soient les circonstances : déplacements limités, distanciation
physique voire reconfinement… La ruée sur les outils de communication et de collaboration
au lendemain de l’imposition du confinement généralisé, a démontré que les outils
numériques permettent à l’entreprise de maintenir son activité, et à la chaîne de valeur de
continuer à fonctionner. L’étude mondiale menée par IFS, en plein confinement, confirme cet
état de fait, car elle révèle que 54 % des entreprises françaises interrogées déclaraient qu’elles
allaient augmenter leurs dépenses en matière de transformation numérique. Ce n’est pas
étonnant de voir un tel esprit volontariste chez les décideurs en pleine crise. Ce qui est une
véritable révélation, c’est l’analyse des chiffres par secteur d’activité. Il révèle que les
secteurs les plus en retard dans le domaine de la transformation numérique sont les plus
déterminés à accélérer leur processus de digitalisation. En France plus spécifiquement, l’étude

72
souligne que 60 % des répondants hexagonaux regrettent que leur entreprise ne teste pas
davantage les technologies pour en mesurer les bénéfices. Ils mettent aussi en exergue le rôle
capital des dirigeants : le succès d’un projet de transformation digitale ne peut être assuré sans
le soutien des dirigeants dès les premières étapes pour 39 % des sondés. C’est ainsi
l’acceptation et l’intégration par les dirigeants de la digitalisation comme impératif
catégorique qui constitue le défi majeur pour les entreprises en retard. Ce défi
correspond par ailleurs à une limite que nous avons préalablement identifié, à savoir la
résistance aux changements. Lorsqu’il s’agit d’un changement majeur dans les opérations ou
dans la stratégie de l’entreprise, il est primordial d’avoir le soutien des personnes qui seront
directement touchées par ce changement, mais aussi et surtout de celles qui sont à même
d’impulser ou de générer ce changement, de le faciliter ou de l’amplifier à savoir les
chefs d’entreprise. Une autre préoccupation majeure des entreprises qui envisagent une
transformation digitale est que le processus aura forcément un impact négatif sur les
opérations commerciales à court et moyen terme. De nombreuses entreprises évitent
d’entreprendre leur digitalisation parce qu’elles craignent de ne pas être en mesure de servir
les clients de manière adéquate tant que le processus est en cours. Aujourd’hui, la
transformation digitale est une étape incontournable en BtoB comme en BtoC. Si elle
concerne l’ensemble des secteurs d’activité des entreprises, injecter de la nouvelle technologie
n’est pas une tâche évidente. Cela signifie qu’il est essentiel de modifier son organisation
interne et sa culture d’entreprise afin de créer de la valeur autrement pour assurer sa
mutation. En dépit du fait que la transformation digitale soit encore perçue comme
extraordinairement complexe pour de nombreuses TPE et PME, elle s’est imposée
comme un impératif catégorique pour de nombreuses grandes qui se sont montrées
promptes à appréhender le nouveau contexte, mais aussi et surtout à s’organiser et se
repositionner en conséquence. Une entreprise de taille mondiale constitue ici un cas
d’école, à savoir la firme NIKE. Forte d’une transformation digitale aussi agile qu’efficace,
et ce malgré un contexte sanitaire mondial très affecté par la pandémie de Covid-19,
l’enseigne a réussi à faire exploser ses activités digitales via une “supply chain data driven”
des plus performantes. Cela lui a permis de supporter une hausse considérable de son activité
e-commerce, là où bien d’autres marques, mal préparées à la digitalisation de leurs process
internes, n’ont pas réussi. Si, malheureusement, la pandémie mondiale a manifestement
confirmé l’importance du digital au sein des marques, Nike a su miser sur le numérique pour
augmenter ses ventes de près de 80% pour la première fois. Une accélération numérique qui

73
représente le signe d’un changement stratégique de commercialisation évident, afin de viser
50% de son activité via le digital.

C-LES ENTREPRISES EN TRANSITION FACE AUX DEFIS DE LA

DIGITALISATION

Les entreprises considèrent souvent la transformation digitale comme une simple mise à
niveau d’un élément spécifique de leur activité par l’utilisation d’outils numériques. Par la
mise en place d’un module e-commerce sur leur site web par exemple. Bien que ce soit une
très bonne idée, ce module de commande en ligne devra être soutenu par d’autres
changements structurels au sein de l’entreprise. Appliquer la transformation numérique de
manière sélective et non via une vision globale peut entraîner un travail inutile et davantage
de problèmes sur le long cours. Dans la plupart des lieux de travail efficaces, les employés
sont déjà occupés par des tâches. À moins que vous ne soyez une grande entreprise qui
dispose d’équipes spécialisées dans la transformation digitale et l’évolution des systèmes
informatiques, il n’est pas logique de faire peser sur les employés la responsabilité d’élaborer
et de mettre en œuvre une stratégie de transformation numérique ; cela risque fort d’entraîner
une résistance et un ressentiment à l’égard du processus.

VII-CONCLUSION

La présente conclusion va consister en deux opérations, à savoir la réalisation d’une

synthèse des développements précédents et l’identification des limites de notre travail
de recherche.

A- SYNTHESE

En définitive, il était question pour nous tout au long de ce travail de recherche de

nous intéresser à la problématique de la digitalisation des entreprises. Cette étude
intervient dans un contexte où l’activité économique est dominée par les entreprises qui
sont de taille variable, mais davantage par la survenue de changements globaux,
conséquences des évolutions techniques et technologiques de l’époque contemporaine. Si
l’humanité au cours de sa dynamique évolutive a connu plusieurs grandes révolutions
industrielles, le XXI siècle voit se produire une autre révolution d’ampleur, à savoir la
révolution numérique. Tout comme la première révolution industrielle a été génératrice
de changements d’ampleur mais surtout sans précédent dans l’histoire humaine, en

74
changeant profondément les modes et les structures de production, nous faisant ainsi
passé d’une croissance extensive qui consistait en la production de nouvelles richesses
grâce à un outillage ancien, à une croissance intensive qui repose sur le
développement de la production à l’aide d’équipements nouveaux ; la révolution
numérique qui est la dernière révolution industrielle en date a également été le point
d’amorce de bouleversements d’envergure dans les activité s économiques. Elle a en
effet permis dans une importante mesure une dématérialisation du marché , de la
production et des interactions à la fois au sein des entreprises mais aussi et surtout
entre ces dernières et le marché constitué de clients/consommateurs, la simplification
des procédés et techniques de production, la décomplexification de nombreuses tâches à
travers leur automatisation, de même que l’innovation et la performance accrues des
entreprises. Cette révolution dont le symbole est la digitalisation aura donc fait entrer les
entreprises dans une nouvelle ère, marquée par une compétitivité renforcée conséquence
prévisible de la possibilité pour toutes les entreprises d’investir la plupart des marchés
et de toucher un nombre toujours plus important de consommateurs grâce à des
produits sur mesure répondant directement à leurs différents besoins et attentes. Dans le
cadre de ce travail, il a exactement été question pour nous d’explorer les enjeux de la
digitalisation pour les entreprises, de dévoiler ses différents impacts sur les différents
segments des entreprises, de dévoiler les éléments clés du succès d’un processus de
digitalisation, d’examiner les limites et les risques de cette nouvelle donne, et enfin de
questionner les différents défis qu’elle pose aux entreprises.

Il ressort du présent travail que la digitalisation des entreprises est un processus

complexe, global et multiscalaire qui génèrent de nombreux avantages pour les
entreprises, avait des impacts saillants sur les dimensions importantes de l’entreprise
notamment les opérations de production, des ressources humaines, de la chaine
logistique et de la relation client. S’agissants des déterminants centraux de sa réussite,
il est apparu que la digitalisation repose en ce sens sur l’adaptation de la culture
d’entreprise, la formation des personnels et l’investissement dans les technologies
dédiées. Pour ce qui est des limites et des risques de la digitalisation, ils se réfèrent aux
différents éléments susceptibles d’en compromettre le succès, et aux conséquences
négatives pour les entreprise de cette nouvelle réalité. Enfin, nous nous sommes
questionnés sur les défis de la digitalisation pour les entreprises. Il ressort de notre
travail que ceux-ci sont divers, correspondant spécifiquement au niveau d’avancement

75
de chaque entreprise en la matière. Trois niveaux ont de ce fait pu être identifiés, à savoir
le niveau pionnier qui correspond aux entreprises résolument engagées en la matière, le
niveau retardataire qui est celui des entreprises non encore incorporées, et le niveau
transitionnel ou intermédiaire qui est celui des entreprises qui bien qu’ayant amorcé leur
processus de digitalisation, l’ont encore insuffisamment développé.

B- LIMITES

Ce travail de recherche comme tout autre a été marqué par d’importantes limites, et
insuffisances. Elles sont de trois types à savoir logistiques, financières et temporelles. Au
plan logistique, nous avons fait face aux difficultés d’accès à la documentation sur la
question, mais aussi et surtout aux acteurs clés de notre recherche à savoir les
entreprises. Ces dernières se refusaient en effet pour la plupart de nous ouvrir leur porte et de
nous accorder les échanges souhaités, notamment avec leurs dirigeants. Au plan financier, la
modestie des avoirs dont nous disposions et les exigences en termes de coûts d’une telle
recherche auront constitué les principaux écueils rencontrés. Au plan temporel enfin, les
délais impartis à la réalisation de notre recherche auront constitué un véritable défi.

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79
Alois (Samuel), Chef d’entreprise d’électrification, Entretien réalisé le 17 Mai 2023

De La Courbièrres (Emmanuelle), Cheffe d’une entreprise de restauration, Entretien réalisé

en ligne le 05 Juin 2023

De Tailly (Etienne), Expert en gestion des ressources humaines, Entretien réalisé le 29 Avril
2023

Dubois (Estelle), Employée dans un magasin de vêtements, Entretien réalisé le 19 Mai 2023

Pierre (François), Chef d’entreprise de déménagement à Rouen, entretien réalisé le 05 Juin

2023

Annexes

QUESTIIONNAIRE 1 : Employés et Chefs d’entreprise

1-Que représente pour vous la digitalisation des entreprises ?

2-Avez-vous amorcé ce processus au sein de votre entreprise ?

3-Si oui quels ont été ses impacts ?

4-Quels avantages en avez-vous tiré ?

5-Comment considérez-vous votre processus de digitalisation ?

-Balbutiant

-En cours

-Abouti ?

6-S’il est pour vous abouti, quels sont les éléments qui auront permis de le mener jusqu’à son
terme ?
80
7-S’il est à l’opposé en cours ou balbutiant, quels sont les défis que vous devez relever ?

8-Que faut-il faire selon vous pour que la digitalisation soit une réalité au sein de chaque
entreprise ?

QUESTIIONNAIRE 2 : Experts en entreprise et digitalisation

1-Quel est l’état de la situation aujourd’hui en ce qui concerne la digitalisation des

entreprises ?

2-Que représente-elle pour ces dernières ?

3-Quels sont de manière globale les impacts de la digitalisation sur les entreprises ?

4-Quelle appréciation faites-vous des actions des entreprises françaises en la matière ?

5-Quels sont leurs points forts et leur handicap ?

6-Que recommandez-vous comme démarche à une entreprise qui veut s’engager sur cette
voie ?

7-Quels sont les facteurs clés déterminants la réussite d’un tel processus ?

8-Quels sont les défis que doivent relever actuellement les entreprises en la matière et ce
relativement à leur niveau d’avancée ?

81
FIGURE 2 : Représentation schématique des bases cognitives d’une entreprise

Figure 3 : Représentation schématique des principaux domaines impactés par la

transformation digitale au sein d’une entreprise

82
Figure 4 : Représentation schématique sommaire des impacts de la digitalisation d’une
entreprise

Figure 5 : Représentation schématique simplifiée des étapes de le digitalisation d’une

entreprise

83