Livre Blanc Reconquérir Le Lien Entre Dirigeants Managers Et Salariés

Septembre 2011
Reconqurir le lien
entre dirigeants,
managers et salaris
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S
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M
M
A
I
R
E
Avant-propos ......................................................................................... Page 3
Le d de la reconqute ..................................................................... Page 4
Mthodologie et verbatim de lenqute........................................... Page 7
Paroles de dirigeants ............................................................................ Page 8
Facteurs de distanciation du lien ........................................................ Page 12
Travailler dans le changement permanent ....................................... Page 17
Lheure est aux big bangs permanents ...................................... Page 17
Lenjeu de coopration laune de la conance ................... Page 18
Rconcilier le Je et le Nous .......................................................... Page 20
Prendre en compte les nouveaux rapports des salaris
lentreprise et au travail .................................................................... Page 22
Demande de sens et de valeurs crdibles ................................ Page 22
Conance transparence et responsabilisation ......................... Page 24
Fiert dappartenance ou ert du mtier ............................... Page 24
Reconnaissance, employabilit et comptences .................... Page 25
La recherche de nouveaux quilibres ........................................ Page 27
Accompagner lmergence de nouveaux modes
de fonctionnement ............................................................................... Page 28
Travailler autrement, travailler ailleurs ......................................... Page 28
Vers de nouveaux modes de rmunration .............................. Page 30
Nouveaux managers .................................................................... Page 31
Remerciements ..................................................................................... Page 34
Institut Esprit Service .............................................................................. Page 36
3
Lhumain est llment dcisif de la performance individuelle et collective de toute
entreprise ou administration. Cette conviction rafrme avec force par lInstitut Esprit
Service est renforce par lvolution actuelle en France et linternational des liens
entre les salaris et leurs entreprises. Ces derniers temps, lon observe des lments
de dlitement voire de rupture de ces liens. La crise dite nancire a assurment
jou un rle de rvlateur dun problme de fond. Mais elle ne peut elle seule
tout expliquer. Un des enjeux majeurs pour les dirigeants est aujourdhui de repenser
et de se rinvestir dans des modes dinteractions crdibles avec les managers et
les salaris pour redonner du sens laction, rtablir la conance et retrouver les
conditions dengagement de tous.
Le thme de la reconqute du lien entre dirigeants, managers et salaris rafrme
lenjeu du sens de laction et la ncessit de porter des valeurs dentreprise fortes. Tous
les interlocuteurs rencontrs admettent lacuit du sujet dans un contexte de grandes
turbulences des marchs, des organisations et de la socit en gnral. Comment
redonner envie chacun de simpliquer, et capacit tous dlever son niveau de
jeu ? Les dirigeants interrogs mettent notamment en avant des leviers tels que la
conance, la transparence, la reconnaissance et la transformation managriale.
Le sujet ne relve pas seulement de la gestion des ressources humaines. Il doit tre
support au plus haut niveau de lentreprise ou de ladministration. Une rponse forte
sera de rinstaurer, dans la dure, des relations humaines authentiques, porteuses
dun engagement fort de tous.
Notre commission Reconqute des salaris et transformations managriales a choisi
dinterroger en profondeur ce sujet du lien avec la volont dapporter des clairages
nouveaux. Cette publication apporte des tmoignages, retours dexpriences
et pistes de solutions, proposs par des dirigeants dadministrations et de petites,
moyennes et grandes entreprises. Elle se veut le reet dune prise de conscience des
dirigeants et dune volont dintgrer lhumain dans la recherche dune plus grande
comptitivit durable.
Oui il faut agir sur le lien parce que nos travaux conrment que ce sujet est un vrai
sujet, fort enjeu stratgique, partag dans de nombreuses entreprises. Oui, la
complexit du lien conrme quil ny a pas de rponses globales, prtes lemploi.
Oui, les solutions se trouvent dans lexprimentation, voire le changement de modle
et de grille de lecture.
La commission poursuit ses travaux en 2012. Nous vous invitons nous rejoindre pour
partager vos expriences, vos convictions, vos doutes, vos propositions, et contribuer
alimenter nos rexions et enrichir nos travaux.
Bonne lecture !
Marie Mazerat
Prsidente de la commission
Reconqute des salaris et transformations managriales
Directrice du dveloppement de Bernard Julhiet Group
Herv Frapsauce
Prsident de lInstitut Esprit Service
Directeur gnral de MMA
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Reconqurir le lien entre dirigeants
managers et salaris Ce titre mme
donne la mesure du d pour les
dirigeants des entreprises prives et
publiques. Au-del du contrat de travail
et du lien de subordination quil installe,
au-del de la dpendance alimentaire
dite subsistantielle quil instaure, la
reconqute exprime une perte, un
dcit qui sest creus. Le terrain perdu,
le foss creus, le gap croissant doit
tre interpell sans complaisance
pour personne, quel que soit linconfort
de cette interpellation pour telle ou
telle catgorie de parties prenantes :
dirigeants conomiques, dirigeants
politiques, salaris, enseignants-
chercheurs, . De quelle nature est ce
dcit ? Pour rpondre cette question,
il est indispensable de quitter la langue
de bois, les slogans convenus, les mises
en cause de la seule surface des choses.
Lobjectif de cet article est de situer des
repres grands traits. La taille de cet
article impose un grossissement des traits
autant quune occultation de nuances.
De plus, la diversit des dirigeants autant
que des formes (cotes/non cotes,
prives/publiques, ), des tailles et des
trajectoires des entreprises ncessite
que nous procdions ultrieurement
des analyses plus diffrencies. Cette
limite forte tant pose, oprons une
double mise en perspective. La premire
est rtrospective, pour comprendre les
sources de ce chantier de la reconqute ;
la seconde est prospective, pour en
esquisser les pistes possibles pour demain.
De 1945 1975, au sein de la socit civile
occidentale, la conance en lavenir
tait la certitude partage. La richesse
cre retomberait bnquement
sur chacun. Le plus individuel tait un
effet du plus collectif. Le contrat social
dans les organisations tait en phase
avec le contrat socital : demain serait
meilleur quhier, lconomique tait une
des dimensions de la vie collective, le
politique tait le levier qui structurait
les interactions entre la vie dans les
organisations et la vie de la socit en
gnral. Le contrat salarial sexprime
dans un contrat de travail qui est un lien
durable entre le salari et lentreprise. La
lgitimit de lentreprise sexprime par
les biens et services tangibles quelle
conoit, produit et offre. Cest le couple
patron-salari qui structure la vie dans
lentreprise. Lentreprise est un lieu autant
quun espace vivant, incarn avec ses
tensions et ses cooprations dans lequel
le salari est un contributeur-producteur.
Dans les entreprises, le collectif humain a
un nom : cest le Personnel.
De 1975 2005, au sein de la socit
civile occidentale, le doute en lavenir
sinstalle. Demain ne sera pas mieux
quhier pour tous. Dans un climat domin
par lindividualisme mthodologique,
chacun devra se battre contre les
autres pour tenter dobtenir une part
de la richesse cre. Chaque plus
individuel est une capture sur le collectif,
y compris au plan environnemental. Le
sentiment de fragilit individuelle devient
dominant. Lconomique revendique le
statut de rfrence socitale. Lentreprise
se proclame comme le mode
organisationnel de rfrence pour tous
les aspects de la vie civile, publique et
Dr. Eric FIMBEL, Conseiller scientique de lInstitut Esprit Service, Professeur
Reims Management School, Chercheur au LIRSA (Laboratoire
Interdisciplinaire de Recherche en Sciences de lAction) du CNAM.
Le dfi de la reconqute
5
socitale. En mme temps, un nouveau
couple devient la rfrence dans les
entreprises et le discours public : cest
le couple lactionnaire-le manager .
La nanciarisation est lobsession. La
globalisation des ux en est le bras arm.
Le dividende la nalit exclusive. La rgle
est ladversaire de lefcience, il faut
laisser-faire lordre dclar naturel de
la concurrence pure et parfaite et de
lauto-quilibrage des forces du march.
Le politique doit organiser llimination
de toute rgle contraignante pour
linitiative individuelle. La prcarisation
de tous et partout est une ncessit pour
la manuvrabilit maximale. Lentreprise
est un espace de plus en plus virtualis
dans lequel le salari est une charge.
Il faut rduire les charges est devenu
synonyme de il faut rduire les effectifs .
Dans les entreprises, on est pass du
Personnel aux Ressources Humaines .
Ceux que ce glissement ninterroge
pas ont dj perdu le chantier de la
reconqute des salaris.
Aujourdhui, au sein de la socit civile
occidentale, lavenir est inquitant,
anxiogne. Demain sera plus dur vivre
quhier et quaujourdhui. Nos enfants
vivront plus difcilement que nous. Le
monde est un espace limit, contraint, o
les interdpendances conomiques et
cologiques sont patentes. Le laisser-faire
a failli. Les outrances de la nanciarisation
drgule ont montr leurs capacits
de nuisance conomique autant que
socitale. Le collectif civil, reprsent en
lespce par les tats, est le pompier qui
intervient pour tenter un connement des
effets de propagation des consquences
sismiques des comportements
individualistes des oprateurs
conomiques ultra-nanciariss. Ceux
qui ont assis leur lgitimit sur les slogans
de lpoque prcdente y ont laiss une
grande part de leur crdibilit. Ceux pour
qui ces marqueurs idologiques restent
gravs dans le marbre ont dj perdu le
chantier de la reconqute des salaris.
Lentreprise est une forme dorganisation
la croise des chemins et des ds
socitaux. Ses dirigeants devront
oprer des choix visibles pour en refaire
un espace crdible pour les parties
prenantes internes autant que socitales,
notamment pour les gnrations arrivant
sur le march du travail. Quels sont ces
choix ? Emmanuel Mounier disait : la seule
preuve dun homme sont ses actes . Par
quels actes un dirigeant peut-il entamer
cette reconqute ? Sans prtendre
tre ni exhaustif ni dogmatique, nous en
proposerons quelques-uns qui sinscrivent
dans la continuit de lanalyse propose
en dbut darticle.
1 sinterdire le discours dconnect,
cest--dire ne plus annoncer
et proclamer des valeurs et des
engagements qui seront contredits
par les propres actes de ceux qui les
proclament. Tout salari est un tre
humain insr dans la vie civile. Il est
dot dun cerveau quip de la mme
quantit de neurones que celui de tout
dirigeant. Croire en la toute puissance
de la communication descendante,
cest prendre le dirigeant pour Dieu et les
salaris pour des adeptes lobotomiss.
Quelques exemples :
prner la modration voire la
stagnation salariales et faire progresser
massivement ses propres revenus,
discourir sur le win-win et ne distribuer
que des miettes ou des gadgets,
en appeler lengagement sur un
projet global en en occultant les effets
sur le devenir concret de chacun,
prner la coopration entre les
services, les units, les quipes et ne
mettre en place que des tableaux
de bord et indicateurs valorisant les
performances individuelles,
6
pratiquer la mthode Cou au mpris
de toute faisabilit, (par exemple,
autoproclamer un dlai de 6 mois sur
un projet alors quaucun acteur de
terrain ne le sait faisable en moins de
15 mois) ;
2 dmontrer rgulirement la capacit
enrichir et modier des dcisions
partir des contributions (pratiques,
exprimentations, suggestions, ) des
terrains , y compris des sites loigns des
siges sociaux,
3 restaurer ofciellement la valeur du
salari par rapport aux consultants. Au-
del du recours des comptences et
des savoir-faire externes complmentaires,
lutilisation de consultants pour contrer
ou faire taire les avis et expriences
internes conduit les salaris :
se taire et se protger,
suspecter un manque de courage
voire de vision de leurs dirigeants,
4 limiter (et non supprimer) lapplication
de la logique client-fournisseur dans
les fonctionnements internes. Cette
approche purement transactionnelle
place le salari dans une position
substituable et comparable avec
tout prestataire, indpendamment
de la reconnaissance de la ralit et
des potentialits de ses contributions
immatrielles durables.
5 - dmontrer sa capacit dtecter et
prendre en compte les signaux faibles
, y compris quand ils contredisent les
slogans et dogmes dominants un
instant t .
Bien des experts ou consultants
en ressources humaines ou en
communication pourraient faire
croire des dirigeants quils pourront
reconqurir leurs salaris sans mettre
en jeu leurs propres pratiques. Pour
tout dirigeant, ce leurre peut paratre
sduisant, confortable mais cest un
leurre !
Le dfi de la reconqute - suite
7
Alain Thibault, prsident de Bernard Julhiet Group
Bernard Cadeau, prsident dORPI
Guy Lesoeurs, anthropologie de la sant, psychologue et coach
Eric Sarrat prsident de GT LOGISTICS
Un an denqute conduite par les
membres de la Commission nous
a permis de collecter une richesse
de tmoignages, cas, propositions,
expriences, qui nous permet de vous
proposer cet exercice de synthse et
de mise en perspective. Les entretiens
ont t mens en tte tte sur la base
dun guide dentretien rdig par nos
adhrents.
Il tait difcile de dgager juste quelques
citations. Nous avons retenu quatre
dentre elles qui portent le dbat au bon
niveau.
Je ne pense pas avoir mener de
reconqute en tant que telle au sein de
mon entreprise, mais je passe un temps
consquent entretenir notre esprit de
conqute.
La reconqute des salaris est une vraie
priorit pour nos directeurs dagence
qui doivent tout faire pour se rendre
attractifs dans le recrutement et dliser
leurs collaborateurs. Je suis convaincu
que cette dlit renforce celle de nos
clients .
Je ne crois pas quil sagisse dune
reconqute - quittons lesprit guerrier !
- mais dune rconciliation sur des
perceptions et des changes humains
authentiques.
En tant que dirigeant, il mapparat
indispensable de favoriser lexpression
des salaris et concrtiser le maximum
de leurs suggestions pour rendre crdible
une intention managriale.
Mthodologie et verbatim de lenqute
8
Le thme voque la question de la
motivation par le salariat et celui de
lincitation insufsante par la seule
rmunration. Un souvenir me revient
de cette jeune diplme dHEC qui
rentre dans une des socits les plus en
vue du CAC 40 et dmissionne aprs
6 mois sur un coup de blues rduisant
nant sa motivation. Cet exemple
traduit une absence de corrlation entre
envie dinvestissement personnel et un
certain monde du travail. Par rapport la
situation de LaSer et un certain niveau de
modernit qui tait galement celui de
CETELEM dans ce qui tait vendu en B to
B to C, il y avait une part de transgression
dont la redcouverte est une partie de la
transformation actuelle.
Une option tourne autour de la question
du micro-salariat, de lvolution des
structures hirarchiques et, en matire
de culture, de louverture de lentreprise
au reste de la Socit. Ce phnomne
ne semble pas propre la France. On
distingue par exemple au niveau de la
GCI (Global Clinton Initiative), trois niveaux
dengagement par rapport la RSE :
Pas de RSE ; la RSE vue comme vecteur
dimage et utilise en communication ;
un ge plus responsable, mme sur des
sujets limits mais qui devient un enjeu
stratgique pour lEntreprise pour ses liens
entre externe et interne.
Il peut par ailleurs y avoir une spcicit
franaise comme le montre Thomas
PHILIPPON dans : le capitalisme
dhritiers et dans lattachement des
franais qui parlent de notre entreprise
quand dautres pays font preuve de plus
de dtachement.
Le sujet voqu nest pas encore un sujet
stratgique trait au plus haut niveau
ni rellement appropri au niveau des
managers. Pour les salaris la question
renvoie la sensibilit entre tout ce qui
pourrait tre fait et ce quon leur demande
et quil serait possible de plus participer. A
la recherche et la perte de sens et de
perception des priorits et enn celle de la
difcult dune expression pour ou contre.
La question du lien est rapprocher
de celle de lexternalisation. Ainsi, le
dveloppement saccompagne dun
encadrement qui nest pas directement
manager. En out-sourant, on valorise
la culture de lencadrement chez le
prestataire, chez qui se dveloppe
une culture tertiaire de la production
et on tente de rduire la distance ne
dans lentreprise par la cohabitation
de fonctions trs (trop) varies. Le point
des ruptures gnrationnelles peut tre
abord sous langle des diffrences entre
la gnration du baby boom qui a
monopolis la rexion, la gnration X,
sans identit voire humilie et la
gnration Y qui est celle du retour aux
questions initiales. Ce point est dabord
celui du respect de la diffrence car leffet
gnrationnel est dabord celui de la
diversit.
La crise rcente est plus un rvlateur des
volutions ncessaires quun acclrateur.
Le besoin de changement qui apparat
trouve en partie son origine dans les
changements chez nos clients et nos
partenaires de plus en plus acteurs sur les
rseaux sociaux. Laccent mis dsormais
sur le client conforte ainsi lorientation
de LaSer sur le client. Ainsi, les volutions
socitales conduisent complter lhistoire
de notre entreprise, culture participative
et transgressive pour la retourner vers les
clients, les intgrer, les faire participer, les
considrer comme des personnes comme
Philippe Lemoine prsident de LaSer
Paroles de dirigeants
9
nous devons galement le faire avec nos
collaborateurs.
Ce qui est ncessaire cest dtablir
une cohrence entre interne et externe,
de retrouver le lien avec le monde.
La personnalit des dirigeants est un
facteur trs important. Chez LaSer, facilit
par le ct autodidacte, le dirigeant
pouvait dire : je ne comprend pas et
le management se dveloppait sur un
mode trs participatif. En revanche nous
devons largement progresser sur les modes
des reporting et la gestion de projet. Les
managers sont galement reconqurir
pour les convaincre que le succs est
encore possible.
Que fait-on ? Nous avons mis en place un
plan de transformation, rythm, dnissant
et respectant des chances pour
reconstruire, tape par tape, et prenniser.
Nous travaillons dsormais sur une nouvelle
tape qui vise transformer notre culture
et nos pratiques managriales. Nous
devons galement transformer notre
offre pour passer dune offre complexe
un discours simple et une offre clarie.
Nous devons galement russir dans des
innovations comme cette nouvelle offre
baptise Atypic Life et qui sadresse
de nouvelles catgories de clients qui ont
adopt des modes de vie et des rapports
au travail renouvels.
Pour conclure, je ne crois surtout pas
leffet microcosme de dirigeants coups
du monde et du reste de lentreprise. Ce
qui est indispensable cest de rajouter
de la proximit, du contact direct entre
managers, dirigeants et collaborateurs, de
connatre le quotidien des collaborateurs.
Le talent managrial, cest de structurer
le jeu, de faire vivre chacun dans
des utopies ralistes et dviter les
objectifs inaccessibles, trs dceptifs
potentiellement.
A Conqute des salaris je prfre
parler dattachement par la sduction !
Cest un enjeu colossal face au besoin
croissant de comptences qui dcuple
les cots de recrutement. Il est primordial
de garder ses collaborateurs et de les
accompagner dans leur dveloppement.
Il ny a plus la culture de lentreprise vie
et les motivations des collaborateurs sont
dabord largent et leur carrire, il faut leur
donner des raisons dtre de lentreprise
pour quils soient dans lentreprise.
Une entreprise est en danger quand ses
collaborateurs ne se reconnaissent plus
en elle, les entreprises doivent donc crire
ou revisiter rgulirement leurs valeurs
(qui sommes-nous, que voulons-nous,
o allons-nous ?). Dans un monde o
tout change ltre humain cherche du
sens et le sens donne de la distance, de
la dure aux actions. Les valeurs dune
entreprise donnent du sens ses actions,
ses collaborateurs (de longue date ou
nouveaux embauchs), donc on ne
change pas les valeurs de lentreprise, on
les fait voluer.
Le plus important nest pas dcrire (ou
rcrire) les valeurs dune entreprise,
cest de les faire vivre dans le quotidien
de chaque dpartement, chaque
tablissement, chaque quipe, chaque
personne heure par heure. Ce sont ces
quotidiens et les actions qui en dcoulent
qui doivent tre rgulirement revisits.
Les valeurs sont destines tre rappeles
heure/heure avec les mots de chaque
mtier de lentreprise. Les changements
Fabien Derville, directeur gnral de Mobivia
10
externes, sa taille, sa position internationale,
le dpart en retraite de son fondateur ont
conduit le groupe NORAUTO revisiter ses
valeurs historiques pour les adapter la
situation actuelle. Le groupe MOBIVIA a
ses propres valeurs mais chaque socit
du groupe a ou aura les siennes.
MIDAS est un bon exemple de valeurs
revisites. Au moment du rachat de MIDAS
Europe, des valeurs fortes avaient fait sa
russite, mais elles ntaient pas exprimes
clairement. Aprs le rachat par le groupe
NORAUTO (ex concurrent) les anciens
collaborateurs ne se reconnaissaient
plus et les nouveaux ne trouvaient pas
leurs marques. Il tait donc important
de rcrire les valeurs, de les mettre en
avant et les faire vivre rapidement car
les collaborateurs auraient trs mal vcu
quon leur impose les valeurs du Groupe.
Le travail a consist nommer le ressenti
de ce qui a t la force de MIDAS, ce qui
est sa force aujourdhui et ce qui fera sa
force demain : les racines (par exemple
Innovation et tre N1 ).
Les valeurs sont toujours construites par
lensemble des acteurs de lentreprise
(diffrents mtiers, diffrentes branches,
diffrentes personnes) et non par la
direction ; cest une condition imprative
pour que chacun se les approprie, les
relaye et les traduise dans ses actes
quotidiens. Pour exemple, la dclinaison
de la valeur tre N 1 pour chaque client
implique que MIDAS soit le premier nom
qui vienne lesprit du client quand il
a besoin de nos prestations. Chaque
collaborateur (du sige aux centres) est
responsable de cette relation. Les valeurs
resserrent les liens entre les collaborateurs
et lentreprise pendant et aprs la
crise ou la rupture, elles permettent de
renouer avec lnergie et les fondements
historiques de lentreprise. Attention, pour
produire ces effets il faut quelles soient
vcues au quotidien par tous. Pour cela
chacun (du Prsident lemploy terrain)
doit les revisiter dans son quotidien en se
demandant comment suis-je dans mes
actes par rapport aux valeurs, comment
est lentreprise dans son ensemble
par rapport ses valeurs ? . Pour les
recrutements et les entretiens dvaluation
les valeurs de lentreprise permettent
dtalonner les comportements sur les
valeurs de lentreprise.
crire et faire vivre les valeurs de
lentreprise cest connatre et dvelopper
son identit, son ADN. Cest ncessaire
la vie de lentreprise en elle-mme, cela
lui donne du caractre et une raison
dtre.
La question de la reconqute du lien
entre dirigeants managers et salaris
telle que vous lexprimez me conduit
rinterroger le sujet sur la dure parce
que le groupe La Poste parcourt un long
chemin de transformation, profonde et
dense, fond sur lesprit de service des
hommes et des femmes de lentreprise.
Je souhaite remettre en perspective le
fait quil nest pas commun de passer en
vingt ans dun statut dorganisme dEtat
celui dune entreprise de service,
dsormais Socit Anonyme capitaux
publics et dont 100% de lactivit est
expose la concurrence depuis le 1er
janvier 2011.
Georges Lefebvre, dlgu gnral du Groupe La Poste
Directeur des ressources humaines et des relations sociales du Groupe
Paroles de dirigeants - suite
11
Le groupe La Poste sappuie sur des
valeurs fortes telles que louverture,
lquit, laccessibilit, la proximit, la
considration des personnes et le sens
du service, qui font partie de notre ADN.
Le contexte de mouvement continu
du changement a fait que notre corps
social sest logiquement pos la question
de lavenir que lon peut rsumer par la
question va-t-on y perdre notre me ?
Notre rponse a t pragmatique en
faisant partager la stratgie claire et
identie du groupe. Lambition de
La Poste, qui est de devenir un leader
europen des services, de proximit,
sappuie notamment sur ses managers,
cadres suprieurs et managers de
proximit, qui relaient la politique et le
discours de lentreprise port par son
prsident.
Tout lenjeu interne a t dassocier
au mieux lensemble de nos salaris,
tous les niveaux de lentreprise, pour
que chacun comprenne bien en quoi
son action concourt la dmarche
de service impulse par la direction.
Le principe de co-construction avec
lensemble des parties prenantes, et
notamment les postiers, est appliqu la
conduite des grands projets de service,
de la politique dengagement clients
au dploiement de lesprit de service,
impulss par la Direction de la Qualit
du Groupe. La course la modernisation
tait une ncessit dans un contexte de
crise conomique et du fait de la baisse
des volumes de notre activit historique
du Courrier. Lenjeu de lacclration
du changement a trouv une rponse
double par la responsabilisation accrue
des business unit pour rapprocher les
lieux de dcision des marchs et par
le transfert du dialogue social au plan
local. La russite de projets fonds sur
la co-construction avec les postiers
comme la rduction de lattente en
bureau de poste a renforc la ert des
postiers et dmontr quil ny avait pas
de fatalit et que la modernisation de La
Poste constitue un processus gagnant-
gagnant , aussi bien pour les clients que
pour les postiers. Le triptyque direction
locale personnel local syndicat local
a constitu un levier formidable qui sest
concrtis par la signature de plus de
500 accords sociaux.
Dans la stratgie marque employeur
dveloppeur, le modle social de La Poste
constitue la fois une ligne directrice
et un levier pour la russite de notre
ambition de service. Le fait daller vers
le service induisait daccrotre la qualit
de service densemble, le groupe La
Poste se devant dapporter un niveau de
service de qualit qui soit diffrenciant.
La condition pour y parvenir est de
sappuyer sur une qualit demploi dans
lentreprise, sur lensemble des mtiers.
Cela se traduit par un engagement fort
sur le dveloppement des comptences,
le recrutement en CDI et temps complet
ou temps partiels choisis sappuyant sur
lalternance et favorisant lgalit des
chances, le fait de ne pas pratiquer de
dparts imposs, le souci permanent
de la qualit de vie au travail, et enn
notre grand projet en cours le partage
des fruits de la russite avec la mise en
place de lactionnariat salari. Cette
approche est la base de notre nouveau
modle social et de notre politique de
dlisation. Jutilise volontiers la formule
faire la Poste de demain avec les
postiers daujourdhui . Lambition de
service du groupe La Poste sappuie ainsi
sur nos managers qui doivent conduire le
changement en apportant au quotidien
Sens, Soutien et Suivi aux postires et
postiers dans la mise en uvre de lesprit
de service pour la satisfaction de nos
clients.
12
Le lien entre les salaris et leurs
entreprises a considrablement volu
ces cinq dernires annes, en France
et linternational. Cette volution sest
souvent caractrise par une prise de
distance pouvant aller dans certains cas
jusqu la rupture totale. Les nombreux
entretiens mens par les membres de
la commission apportent un clairage
nouveau sur la nature et lvolution du
lien. La distanciation est reconnue en tant
que telle et rsulte de facteurs nombreux
et varis.
Pour en faciliter la comprhension, ils
ont t regroups en trois grandes
catgories :
les facteurs lis lvolution gnrale
de la socit ;
les facteurs lis aux mutations
conomiques, sociales et
rglementaires ;
les facteurs propres lorganisation et
au fonctionnement des entreprises.
Globalement, il ressort de nos travaux
que la qualit du lien entre dirigeants,
managers et salaris dpend
directement de la conance que
chacun accorde son entreprise et
aux personnes qui la composent. Elle
ne se dcrte pas mais elle se construit
progressivement au quotidien et sur la
dure. Subjective pour une bonne part,
elle sappuie nanmoins sur trois grandes
attentes identiables : la scurit (visibilit
sur lavenir de son entreprise, sur son
propre avenir), lquit (reconnaissance
des comptences et de sa contribution
au collectif, association aux rsultats),
lpanouissement (ert du mtier, plaisir
dans les relations de travail, harmonie
entre vie professionnelle et vie prive) .
Compte tenu de limportance du lien
salaris - managers - dirigeants dans le
bon fonctionnement et la performance
de lentreprise, la grille de lecture ci-
aprs recense les principaux de facteurs
de distanciation, selon nous, et sefforce
de mettre en vidence des pistes de
rponses lattention des dirigeants.
Facteurs de distanciation du lien
13
1) Facteurs de distanciation lis lvolution gnrale de la socit
Evolutions observes Evolutions observes Pistes de rponses Pistes de rponses
pass au Nou Nouvelle approche du temps pas Nou Nou s au travail et en dehors du travai vail
t richess Complexit et richesse de la diversit
n de carr Evolution de la notion de carrire professionnelle
temps Accs massif et en temps rel linformation
> Existence dune vie en dehors et aprs
le travail
> Aspiration forte quilibrer vie
professionnelle et vie prive (nouvelles
gnrations en particulier, mais
concerne tout le monde)
> Ncessit conomique de deux salaires
par foyer
> Familles mono parentales
> Mobilit professionnelle complexe dans
sa mise en uvre
> Cohabitation dans lentreprise de 4
gnrations
> Brassage culturel
> Plusieurs mtiers / plusieurs employeurs
dans une carrire Inscurit face
lemploi
> Importance croissante des nouvelles
technologies gnratrices de nouveaux
usages / attentes (Internet, rseaux
sociaux, medias,), omniscience
> Sollicitations permanentes, absence
de recul
> Dvelopper la exibilit des
organisations
> Prendre en compte les contraintes de
la vie personnelle (transports, garderie)
sur le temps de travail
> Mettre en place des dispositifs
de gestion RH adapts (mobilit,
amnagement du temps de travail,
temps partiel, tltravail)
> Accompagner les managers dans le
pilotage de la diversit
> Dvelopper lemployabilit : valuer
les comptences, dnir des parcours,
former, donner des perspectives
> Dvelopper une politique de mobilit
fonctionnelle/gographique
> Ouvrir la porte la diversit des prols
> Adapter les outils de communication
interne (blogs, sites)
> Rguler les accs linformation
externe partir des postes de travail
> Ddier des ressources lanimation des
communauts
> Faire voluer le rle des managers dans
la transmission de linformation
14
2) Facteurs de distanciation lis aux mutations conomiques, sociales et
rglementaires
Facteurs de distanciation du lien - Suite
on du cou Pression du court terme
u cadre j Complexit et instabilit du cadre juridique et rglementaire
lution du di Place et volution du dialogue social
> Recherche de la protabilit immdiate
> Primaut des indicateurs nanciers
> Inuence des acteurs nanciers
> Intrt mergeant des actionnaires sur
les actifs immatriels
> Turn over du top management
> Dlocalisations
> Complexication et changements
permanents des textes en droit social,
multiplication des dcrets
> Focalisation des RH sur les aspects
juridiques et leurs consquences
> Mesures incitatives diverses (handicap,
seniors, jeunes, fminisation).
> Dveloppement des accords nationaux
et de branche
> Modernisation en cours du dialogue
social
> Valoriser les actifs immatriels
> Associer objectifs conomiques et
exigences sociales
> Intresser (pdagogie) les actionnaires
la RSE, lISO 26000
> Instaurer un nouveau modle qui
associe les exigences de court
terme des marchs, des clients et la
performance durable
> Garder le cap pour mobiliser les
collaborateurs dans la dure, prserver
les investissements de long terme
> Convaincre les dirigeants ( tous les
niveaux) de se rapproprier les RH
> Valoriser (au sens de mettre en
valeur) le capital homme / femme de
lentreprise
> Repenser le modle managrial plutt
que dagir sous la contrainte lgale
> Favoriser le contrat plutt que la
contrainte lgale systmatique
> Traduire et adapter les principes et
accords dans chaque entreprise
> Laisser se dvelopper la libert du
dialogue social et les possibilits
daccords de branche ou dentreprise
> Encourager les nouveaux modles
sociaux propres chaque entreprise
> Intgrer le dialogue social dans les
projets de transformation (bien-tre,
diversit,..). Utiliser au mieux le dialogue
social comme levier dinnovation
15
3) Facteurs de distanciation lis lorganisation et au fonctionnement de
lentreprise
e lentre Culture de lentreprise (ADN)
ion humai Exemplarit et dimension humaine du ou des dirigeants
> Image employeur facteur dattractivit
> Culture de lentreprise comme lment
de cohsion mais aussi source possible
de rsistance au changement dans les
priodes de changement
> Impact fort du charisme (leadership) et
de la crdibilit du dirigeant dans ses
choix stratgiques (cohrence entre
discours et dcisions)
> Apporter de la cohrence entre
les valeurs afches et la ralit du
management
> Prendre en compte les diffrences
de culture (valeurs, reprsentations)
et de modle conomique lors
des changements de primtre de
lentreprise
> Soigner laccueil / intgration des
nouveaux salaris (tutorat, parrainage,
compagnonnage)
> Trouver, pour les hauts dirigeants,
le juste quilibre de temps pass
lextrieur et lintrieur de lentreprise
> Piloter au plus haut niveau la
performance conomique et sociale
de lentreprise
> Associer tous les acteurs au
dveloppement de lentreprise, en leur
donnant les moyens de comprendre,
et dagir
> Veiller la qualit de la communication
interne (parler vrai, quilibre entre
transparence et condentialit)
> Impliquer le comit de direction dans
les sujets stratgiques RH
> Evaluer le retour sur investissement des
actions RH selon des critres qualitatifs
et pas seulement de gestion
> Prendre en compte les capacits
managriales des dirigeants dans
lvaluation de leur performance, et
leur mode de rmunration
16
Facteurs de distanciation du lien - Suite
es ressou Management des ressources humaines
ment du s Impact de lenvironnement du salari sur sa performance
> Difcults trouver le bon modle de la
fonction RH : place dans lorganisation,
rpartition des rles entre managers et
RH, externalisation)
> Evolution de la fonction, et des prols
RH (sociaux, juristes et maintenant
oprationnels)
> Rle et crdibilit : les salaris ne savent
plus vers qui se tourner lorsquils sont en
difcult (manager ou RH)
> Difcult rpondre aux exigences
de leurs clients internes (direction,
managers, salaris, IRP)
> Utilisation bon escient des nouvelles
technologies (source de confort et
non de stress)
> Prise en compte des conditions qui
favorisent la qualit du travail (bruit,
lumire, espace de travail)
> Donner les moyens la fonction
RH dassurer pleinement son rle
dinterface entre la DG, les managers,
les salaris et les IRP
> Accompagner les RH dans lvolution
de leur mtier
> Apporter des rponses la perte de
repres : parcours professionnel, GPEC
du 21 sicle
> Retour des ergonomes
> Partir des besoins des collaborateurs
pour recongurer lespace, et grer le
temps autrement : espaces ddis au
travail collaboratif, au travail individuel,
espace de dtente et de repos.
temps et frquence des runions,
vido confrences
> Saisir lopportunit dun changement
pour mobiliser les salaris sur un projet
qui les concerne tous
17
Le monde change. Limpression est
l que les changements sont plus
frquents et dune plus grande ampleur
que par le pass. Depuis le milieu des
annes 70, le concept de crise sest
install paradoxalement comme une
permanence. Crise de tous ordres,
conomique et nancire, cologique,
des valeurs, des institutions, politique,
structurelle. Sans doute, la conscience
dun monde ni, dune terre unique
et commune pour notre civilisation,
amplie par une connaissance toujours
plus tendue de ce qui ce passe sur
lensemble de la plante en est elle en
partie responsable. Elle permet que la
crise des autres, la crise dailleurs, par la
puissance des images et limportance
des ux de biens et services notamment,
devienne aussi la crise de chacun.
Quand disparaissent de grands groupes
mondiaux, quand se succdent
catastrophes naturelles, dsastres
cologiques , quand les pays
mergents deviennent les conomies
dominantes, quand des tats sont en
faillite budgtaire, comment stonner
que lincertitude sinstalle et se diffuse
dans le monde occidental. La France
en particulier arrive au dernier rang dans
les enqutes sur la conance. Ainsi, si
lon en restait ces perceptions, lavenir
ne serait pas ncessairement meilleur
que le pass, ainsi lhistoire naurait
pas un sens, dni par avance mais
diffrentes possibilits de survenance.
En consquence de ces incertitudes
ou pour avoir ni les problmes ou fait
croire quil tait ais de les rsoudre, les
institutions quelles quelles soient sont
soumises une dance grandissante.
Gouvernements, institutions sculaires,
syndicats, partis politiques, institutions
internationales, acteurs conomiques,
aucune nchappe la rgle de la
dance gnralise.
Cela pose entre autres, la question de
ladaptation, celle des points dancrage
et celle de la conance. Que peut-on
construire, sur quoi peut-on le faire et sur
quel horizon de temps ? La question de
ladaptation est plutt dailleurs celle de
la vitesse dadaptation. Par rapport au
monde du travail, elle pse dun poids
de plus en plus important sur lensemble
des collaborateurs, salaris, managers
et dirigeants. Pour ces derniers, il sagit
souvent dune problmatique de choix
qui pourrait se rsumer dans la ncessit
dafrmer ses choix tout en restant
manuvrant. Pour les salaris, il sagit
daccepter un niveau dincertitude
lev et de faire accepter le droit
lerreur. Pour les managers, il sagit de
concilier linconciliable, mouton cinq
pattes qui doit retrouver du soufe, des
convictions, des valeurs, voire mme des
comptences. On le voit, cette situation
est dj en elle-mme un facteur sinon
de dmobilisation, au minimum de
distanciation.
De mme, dans un monde o lavenir
nest pas prdtermin, les techniques
de veille, dattention aux signaux
faibles et la capacit conserver des
espaces dchange et de crativit
hors processus tablis, donneront
plus de chance une adaptabilit
gnratrice de succs durable. Dans
tous les cas, une dmarche de travail
structure, pas pas, qui objective les
rsultats la manire des essais cliniques
cest--dire notamment en vitant
les ides prconues, constituera un
environnement favorable.
1. Lheure est aux big bangs permanents
Travailler dans le changement
permanent
18
Travailler dans le changement permanent - Suite
2. Lenjeu de coopration laune de la conance
Un second point rside dans lafrmation
de points dancrage, dune sorte de socle
commun qui, revisit, permet daffronter
un niveau dincertitude lev et
galement de ressouder une collectivit
dont les repres ont largement disparu.
Cela a un rapport troit avec la notion
de sens sur laquelle nous reviendrons
par la suite, mais aussi avec celle des
rgles qui fondent chaque communaut
ainsi quavec les rles de chaque
composante. On soulignera dabord
sur ce point la ncessit du temps de
la rexion et du recul, tant limpression
qui domine aujourdhui est celle de
lagitation. Mais ce besoin vident de
prise de hauteur prendra ncessairement
du temps et pour redonner de la stabilit
le besoin de rednition de rgles peut
constituer un facteur favorable.
Pour terminer sur ce point, nous mettons
en vidence la question fondamentale
de lexemplarit comme levier de
rtablissement de la conance. Quelles
que soient les institutions, entreprises
ou administrations, lon mesure tous
les jours auprs des collaborateurs
les effets dvastateurs des carts
de comportements de tous et des
dirigeants en particulier. La recherche de
cohrence entre les paroles et les actes
ne peut pas tre banalise.
Le business change. Cest une vidence
que le monde de lentreprise fait
lui aussi face des bouleversements
majeurs. Les questions de linnovation, de
ladaptation, de lagilit dj abordes
plus haut y sont centrales mais aussi ses
consquences en matire dorganisation
au sens large ainsi que des talents et
comptences ncessaires pour y faire
face.
La liste serait longue des illustrations de ces
transformations radicales des marchs
(les plus fortes capitalisations boursires
et les leaders mondiaux du numrique
en sont une illustration forte) et de la
concurrence. La comptition exacerbe
et mondialise et lexplosion de la vitesse
des volutions technologiques renforcent
cette ralit de bouleversements
continus. Quil semble loin le temps o
des organisations, abrites par labsence
de comptition pouvaient pousser des
offres indiffrencies que les clients ou
usagers ne pouvaient quaccepter et
se mnager ainsi des poches de sous-
productivit sans consquence notable.
Les voil dsormais obliges de se
transformer pour rpondre de multiples
et souvent paradoxales exigences :
disponibilit, accessibilit, comptitivit,
personnalisation. Cest le client au sens
large qui aujourdhui porte une offre
qui se doit dtre sur mesure, innovante,
durable, rellement utile. La multi-
canalit de la relation client demande
aux entreprises dhomogniser leurs
canaux de contacts et de les mettre en
cohrence. Lobjectif de satisfaire toutes
les attentes du client est ainsi de moins en
moins atteignable dans le cadre dune
entreprise au sens traditionnel, dans son
19
format historique, et encore moins dans
des organisations verticales, dites en silos.
Le concept dentreprise tendue de
primtre uctuant intgre diffrentes
formes de partenariat, sous-traitance et
autres transversalits.
Les consquences en termes de modles
et dorganisation peuvent dabord se
rassembler autour dune exigence de
coopration des acteurs chargs de
rpondre ces besoins :
Coopration en terme de comptences
techniques dabord tant le niveau de
complexit rend aujourdhui lautonomie
impossible et dont la meilleure illustration
est sans doute le mode projet qui
utilise au mieux la capitalisation des
connaissances, des savoirs et des
comptences souvent externes
lentreprise. Elle doit se doter doutils
permettant de fdrer les comptences,
de favoriser les changes et les meilleures
pratiques donc de les recenser et de les
rendre disponibles ;
Coopration ensuite pour tre
comptitifs et au plus prs des marchs,
qui gnre un besoin de dveloppement
gographique et souvent de
dveloppement de toutes les formes de
partenariats, dexternalisation y compris
les dlocalisations.
Pour tre rationnelles, et
conomiquement justiables, ces
volutions nen sont pas pour autant
naturelles pour les acteurs que sont les
collaborateurs des entreprises et leur
management. Elles ont mmes si lon
suit Franois DUPUY dans La fatigue
des lites une source majeure de ce
qui est quali aujourdhui de souffrance
au travail en particulier parce quelles
instituent un niveau de dpendance qui
ncessite un haut niveau de conance
entre les intervenants qui souvent fait
dfaut.
Ainsi, le client force la coopration sous
toutes ses formes dans un climat de
mance. Cet antagonisme est la fois
lorigine de nombreuses et ncessaires
volutions des entreprises et des
administrations et contribue largement
leur questionnement voire leur remise
en cause. Mais le client revisit est aussi
en lui-mme capable par son pouvoir
croissant de les faire se rassembler pour
redonner du sens commun voire un rle
responsable.
20
3. Rconcilier le Je et le Nous
La socit change. Qui na pas t surpris
et na pas fait preuve dadmiration
devant la discipline et la dignit du
peuple japonais face la double
catastrophe qui vient le frapper et
particulirement face au risque nuclaire.
Voil que lon redcouvre les bienfaits
dun fort sentiment dappartenance
une communaut.
Le phnomne des grands rseaux
sociaux illustre dune autre manire ce
double besoin, typiquement humain de
communaut et de singularit. Leurs
succs sont ceux de lalliance de la
visibilit de ce que fait chacun mais cest
aussi le moyen de crer ou reconstituer
un lien social fort. Limage ancienne de
ce que pouvait tre auparavant la place
du village la fois lieu de rencontres,
dobservations, de dbats, de ftes aussi
qui rassemblent.
Aprs quelques dcennies qui ont
fait une place de plus en plus large
lindividualisme et lindividualisation
sannonce le retour en bonne place de
ce qui fait le lien social, le bien commun
mais en quilibre avec un besoin de
singularit et de personnalisation,
toujours trs prsent. Norbert Alter dcrit
la coopration comme : la principale
nigme du monde du travail . La
coopration ne sexplique en effet ni par
lintrt conomique, ni par la contrainte
des procdures, ni par les normes de
mtier. Elle repose largement, au bout du
compte, sur la seule volont de donner :
on donne aux autres parce que donner
permet dchanger et donc dexister en
entreprise.
Paradoxe apparent, alors que la
coopration et le travail en rseau est
plus que jamais ncessaire au succs,
les entreprises peinent le reconnaitre
voire lencourager par exemple en
dgageant du temps dinnovation ou
dobservation pour leurs collaborateurs. Il
est vrai que dans le mme temps dautres
facteurs agissent dans un sens qui peut
paraitre contraire. En effet, la recherche
permanente de la performance et
loptimisation des processus conduisent
la chasse au temps perdu.
Les nouvelles technologies peuvent elles
aussi sans garde-fou constituer un facteur
dfavorable la constitution dune
communaut forte : dveloppement des
formes de tltravail, mise disposition
dun volume massif dinformations
pour lensemble des collaborateurs
remettent en cause le rle et les modes
de fonctionnement des managers
dont le rle est majeur pour contribuer
au dveloppement du lien et du bien
commun.
Le besoin de personnalisation de chaque
individu sexprime au travers de lattente
de reconnaissance. Celle-ci semble, en
rgle gnrale, loin dtre satisfaite. Elle
repose, la base, sur le besoin dexister
en tant que personne mais se traduit
dabord sur le terrain professionnel par
un fort niveau dattente en terme de
visibilit sur les volutions des mtiers, la
capacit dvolution professionnelle
et bien entendu sur le renforcement
du niveau demployabilit pour faire
face au cas o. Son importance est
ainsi probablement reprsentative de
linquitude particulirement sensible en
Travailler dans le changement permanent - Suite
21
Pour aller plus loin / axes de rflexion
France face aux volutions du march
du travail. Cest l le rle des managers
dont la transformation est cruciale dans
leur capacit devenir support du
dveloppement de leurs collaborateurs
et dtecter les talents.
En conclusion, il est remarquable que les
sujets ici abords sont souvent condenss
dans ce qui est souvent prsent comme
les problmes rencontrs pour mobiliser
la gnration Y :
Quelle place pour le JE et le NOUS ?
Comment utiliser au mieux les
volutions technologiques ?
Logique dengagement et/ou
de contrat ? Attente de cursus
professionnalisant.
Notre ide loin dopposer ou de
comparer les gnrations est bien au
contraire de les mobiliser au mieux,
de faire revivre lintergnrationnel en
panne et de bncier des apports
singuliers et ceux des communauts en
prsence dans lensemble des acteurs
conomiques.
p /
Donner un sens au risque de se tromper et accepter de le remettre en
question
Maintenir le cap lors du renouvellement des dirigeants
Oser la conance
Embarquer ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires
Prendre le temps de comprendre et de btir
Prendre en compte les diffrences de culture (valeurs, reprsentations)
et de modle conomique lors des changements de primtre de
lentreprise
Piloter au plus haut niveau la performance durable de lentreprise.
Construire les indicateurs de mesure du lien social
Instaurer un nouveau modle qui associe singularit et collectif
22
Se poser la question des nouveaux
rapports de la personne son entreprise
et au travail laisse entendre quen rponse
aux big bangs prcdemment dcrits,
les agents et salaris des entreprises
et des organisations, ont fait voluer -
consciemment ou inconsciemment - leur
positionnement, et la nature ou le niveau de
leur engagement. En ralit, de nouveaux
rapports lentreprise et au travail se
sont installs ds les annes 90, aprs les
grandes vagues de restructuration.
Le doute et le questionnement des salaris
taient palpables sur les territoires marqus
par les fermetures dusine, les mutations
fortes des territoires et du tissu conomique
local, la tertiarisation mais la mutation
sest faite dans le silence voire lindiffrence
du monde conomique. Il aura fallu le
cri dalarme des individus en souffrance
au travail pour que la question du lien, et
de la nature des rapports des hommes
leur travail et leur entreprise soit prise en
considration. Cest ainsi que la question
du sens, des valeurs, de la conance et de
la reconnaissance ont fait soudain couler
de lencre.
Lancrage profond du doute, de la
dance rend aujourdhui plus complexe
lapproche du sujet.
La question du sens donn/trouv au
travail et celle de ladhsion aux valeurs
de lentreprise sont incontestablement des
vecteurs forts dengagement des salaris.
Rpondre la question du sens pour un
individu, et lui permettre dtre en phase
avec ses valeurs est trs certainement
une source profonde de satisfaction,
dquilibre et de plnitude. Cest pourquoi
nous avons choisi de les rapprocher. La
question du sens est vitale et demande
dy rpondre sans dni. Ladhsion des
valeurs communes renforce le sentiment
dappartenance, et la coopration ;
cest un plus , une source de plaisir et
de performance, moins critique que la
question du sens.
Rpondre la question du sens est vital .
Il est essentiel tout individu de connatre
lutilit de son travail : quoi sert ce que
je fais et qui cela sert . La ralisation
de soi par le travail est une composante
essentielle du bien tre des individus. Au-
del de laccomplissement dans le travail,
les salaris sont trs sensibles lutilit
conomique et sociale et au devenir de
leur entreprise : quelle est la nalit de ce
que nous faisons et nous produisons, o
allons-nous, serons-nous l demain.
La rponse claire ces questions permet
dtre rassur sur soi (je sais quoi je sers
et quel est mon mtier) et par rapport
son propre environnement familial, de se
projeter et de lever une part dincertitude
et dinquitude face lavenir. Lnergie
et les capacits de la personne vont
pouvoir ainsi tre libres. A linverse,
lincomprhension de la stratgie mene
par ses dirigeants, les allers-retours
incessants, les incohrences dans la
communication, et dans lexplication des
missions demandes, les non-dits crent
de la mance, de la retenue, voire du
dsengagement. Les choses ne font
plus sens, donc je fais le minimum pour
ne pas prendre de risque personnel .
Cela gnre une dresponsabilisation
collective.
1. Demande de sens et de valeurs crdibles
Prendre en compte les nouveaux rapports
des salaris lentreprise et au travail
23
Veiller en continu donner du sens ce
qui est fait est dautant plus important
dans un monde instable et nouveau.
Mme en gardant le cap, les changements
dorientation sont invitables. Il est
courageux mais ncessaire de ne pas
craindre de reconnatre que lon peut
aujourdhui avancer ttons, sans
grande visibilit. Les salaris sont lucides
et nattendent pas de chemin trac, ils
veulent simplement tre traits en adultes
responsables.
Prendre le temps dexpliciter la stratgie,
les choix et les orientations, les actions
mener. Donner du sens au travail en faisant
conance lintelligence et au bon sens
de ses collaborateurs car ils font souvent
preuve dune grande lucidit et sont les
premiers dtecter sur le terrain les failles du
fonctionnement et trouver des solutions
damlioration. Une caractristique forte de
la culture managriale franaise (autorit
descendante) consiste dresponsabiliser
les collaborateurs, penser quils ne
sont pas capables de comprendre les
dcisions et de contribuer la recherche
de solutions damlioration. Une tude de
juin 2011 du Centre dAnalyse Stratgique
dmontre que le taux dabsentisme
en entreprise diminue lorsque les salaris
participent aux dcisions damlioration
de lorganisation du travail : leur travail
fait sens, ils seront prsents leur poste de
travail.
Valoriser la comptence et le travail en
donnant du sens aux missions cones :
chacun sait ainsi quoi il contribue, il en
tire des enseignements sur ses propres
capacits. La connaissance de soi est
source de conance et de performance
individuelle et collective.

Partager les valeurs de son entreprise est
source de satisfaction pour les salaris.
Adhrer aux valeurs de son entreprise.
Vivre ces/ses valeurs au quotidien dans son
travail est, nous lavons dit, une source de
satisfaction et de cohsion et cela facilite la
coopration. Limpact sur la performance
et le bien tre ne sont plus dmontrer. Les
salaris lexpriment spontanment : tout
est plus simple puisque lon partage un
rfrentiel commun, le mme langage .
On ne fait plus le grand cart par rapport
soi mme. Malheureusement, dun
sujet humainement sensible, on en a fait
trop souvent un sujet de communication
institutionnelle. Les discours des entreprises
sur des valeurs afches, et non portes par
leurs dirigeants, ont provoqu scepticisme
et ironie au sein des entreprises et
auprs de leurs cosystmes (clients,
partenaires,). Il faudra du temps dans
certains environnements pour redonner
de la lgitimit des mots qui ont t
abims .
Pour autant, des entreprises ont su fdrer
et fdrent leurs quipes autour de valeurs
partages, perues comme cohrentes,
portes et qui font sens pour tous. Les
valeurs auxquelles les personnes sont
attaches sont bien souvent universelles : le
respect de la personne, des engagements,
la reconnaissance, lquit, la conance
accorde, lhonntet. Elles sont par
ailleurs reprsentatives de lhistoire et de la
culture de lentreprise, et de la promesse
client.
Aujourdhui, et aprs tant dannes de
langue de bois autour des valeurs, les
dirigeants ont tout intrt prendre du
recul et reconsidrer la communication
quils ont dveloppe par exemple autour
de sujets sensibles reprsentatifs des valeurs
de lentreprise que sont : la diversit, le bien
tre au travail, la parit, la considration,
etc. Les salaris sont trs critiques : ils ne
veulent pas ou ne veulent plus de discours
mais des signes forts, que les valeurs
nonces sous-tendent les orientations
du business, dorganisation du travail, de
management des comptences.
Lexemplarit des dirigeants sur le sujet
est essentielle. Les valeurs se vivent et se
traduisent en actes et en dcisions. On ne
devrait pas avoir besoin de les afcher !
24
3. Fiert dappartenance ou ert du mtier
Autre symptme de lvolution
des rapports lentreprise : la ert
dappartenance, moteur puissant de
la gnration des sniors actuels, elle
napparait plus comme un levier majeur
dengagement pour les gnrations
suivantes.
Les gnrations de jeunes et de quadras
ont mesur limpact sur leurs ans du
lien presque fusionnel des personnes
leur entreprise, provoquant un
sentiment de trahison et dabandon
lors de licenciements conomiques. Les
jeunes nont pas envie et pas besoin
dappartenir lentreprise pour bien
Autre manifestation du changement dans
les rapports au travail et lentreprise,
la question centrale de la conance
perdue. Retrouver la conance par plus
de transparence peut-il tre un lment
de rponse ?
Sujet dlicat sur lequel nous invitons l
encore la prudence. Dans un monde
souvent opaque, et qui semble parfois
avoir perdu le sens et le poids des mots, qui
dveloppe en permanence un discours
paradoxal, on ne cesse de parler de
transparence, ce qui suscite beaucoup
de mance au sein des organisations.
De quelle transparence les salaris
ont-ils besoin pour travailler, et pour
se sentir respects comme des tres
responsables de leur travail et de leur
devenir professionnel ? Quelles sont les
informations qui doivent tre partages
par toutes les parties prenantes
pour favoriser lengagement et la
performance ? Trs certainement :
Les orientations stratgiques, les choix
oprs, et les risques associs ;
La situation dans laquelle se trouve
lentreprise : rsultats nanciers
notamment ;
Lorganisation : qui fait quoi et pourquoi,
de quelles comptences a-t-on besoin
aujourdhui et demain : visibilit sur
lavenir professionnel de chacun ;
Les rgles du jeu collectif et les
sanctions associes pour ceux qui ne
respectent pas ces rgles ;
Equit de traitement, politique de
promotion, de rmunration. Cration
de valeur et rpartition rmunration
des actionnaires versus rmunration
salaris;
Situation relle de la performance
sociale : actions autour des
baromtres raliss sur la diversit, sant
au travail, la parit.
La transparence a donc du sens
lorsquelle (re)cre le niveau de conance
ncessaire lengagement. Lindividu
se sent responsabilis dans la mesure o
on lui donne les lments la fois pour
comprendre son environnement et pour
prendre les dcisions pertinentes dans son
primtre de responsabilit. La conance
manifeste contribue alors redonner
du poids et de la crdibilit ce qui est
dit par la direction, et favorise la mise en
mouvement des salaris.
2. Conance, transparence et responsabilisation
Prendre en compte les nouveaux rapports des salaris lentreprise et
au travail - Suite
25
faire leur travail. Nanmoins, ils sont
parfaitement mobilisables quand cela
fait sens. Leur identit ne passe pas, ou
peu, par la ert dappartenir telle ou
telle entreprise. Ils ont par contre besoin
dadhrer la stratgie, aux objectifs qui
leur sont cons, et ne sengagent que
sils comprennent ce que lon attend
deux, et si les actions et engagements de
leurs managers leurs semblent cohrents.
Lidentit des salaris nest plus aussi
troitement lie celle de leur entreprise.
Pour la majorit des salaris galement,
en France comme linternational (cf.
les baromtres sur le bien tre au travail),
le contenu du travail, les conditions de
ralisation de ce travail et la possibilit
dvoluer et de concilier leur vie
professionnelle et personnelle est plus
importante que la ert dappartenance.
De toute vidence, et malgr les
remarques prcdentes, la ert
dappartenance permet de dpasser
lintrt individuel pour dvelopper la
puissance du collectif et la coopration.
La ert ressentie par un individu,
quelles que soit ses responsabilits dans
lentreprise, face la performance de
son entreprise, et/ou lengagement
socital de sa direction, mais aussi la
qualit/beaut des produits et services
fournis, linnovation etc., est un vecteur
fort de satisfaction et de plaisir venir
travailler tous les matins. A contrario, le fait
dappartenir une entreprise pointe du
doigt pour lattitude de ses dirigeants et
de son management, peut provoquer le
dpart de collaborateurs qui ne veulent
pas se sentir en porte--faux par rapport
leurs valeurs personnelles.
Donner les moyens ses collaborateurs
dtre er de leur entreprise et de leur
travail et de toute vidence un moyen
de nourrir le lien avec ses quipes. La
ert dappartenance contribue ainsi
la dlisation des collaborateurs, mais
elle ne suft plus dliser notamment
les meilleurs talents. Ces derniers sont
dailleurs prts aller voir ailleurs sils
ne trouvent pas dans leur entreprise les
moyens dinvestir et dvelopper leurs
talents et leurs motivations. Cest une des
complexits grer dans les entreprises.
4. Reconnaissance, comptences et employabilit
Dans les altrations du lien et les
changements des rapports des salaris
lentreprise nous avons fait tat de la
perte de conance des salaris dans la
capacit de lentreprise dvelopper
leur employabilit (soit la coresponsabilit
de lemployeur et du salari de crer
les conditions du dveloppement des
comptences permettant tout salari
dtre en phase avec les besoins du
march interne ou externe) et assurer leur
devenir dans lentreprise.
Quils soient managers, employs,
ouvriers, la quasi-totalit des salaris est
en attente dune plus grande visibilit
sur ses comptences, et sur son potentiel
de dveloppement professionnel (cf. les
baromtres franais et internationaux).
Les salaris veulent savoir ce quils
valent , et reprochent notamment leur
manager direct de ne pas se prononcer
sur leurs comptences et potentiel. Et ce,
pas seulement pour que leur contribution
soit reconnue mais pour connatre leur
26
valeur relle sur le march, et mieux grer
leur parcours interne ou externe. Cest
dautant plus vrai pour les jeunes, et pour
les cadres qui veulent piloter leur devenir
sur un march en tension.
Bien souvent, les managers auxquels on a
con cet objectif se trouvent en difcult
pour prendre du recul, et ne savent pas
toujours ce quest une comptence et
un potentiel. Ils sont en gnral mme
de valider latteinte de lobjectif x
(performance) mais ont des difcults
cerner le potentiel, et extrapoler
sur la possibilit dinvestir ailleurs ou
autrement les comptences acquises
par un collaborateur. Sans compter que
leur performance individuelle est souvent
lie aux talents de collaborateurs dont
ils nont de fait pas envie de se sparer,
et freinent parfois le dveloppement de
leurs collaborateurs
Les atermoiements des directions
gnrales et des ressources humaines
mettre en uvre une gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences et un
suivi de la valeur relle de leur capital
humain, cote cher aujourdhui aux
entreprises qui nont plus devant elles le
temps de mettre en uvre les formations
et reconversions ncessaires, et subiront le
cot de recrutements externes et/ou de
plans sociaux.
Remettre les comptences au cur
des sujets traiter par les managers et
les quipes RH est donc prioritaire pour
clairer lentreprise et les salaris sur
leur capacit affronter les besoins du
march, et pour faciliter linvestissement
des collaborateurs.
Travailler sur lemployabilit, cest
reconnatre les comptences pour
quelles soient valorises. Cest un
signe fort de reconnaissance. Cest un
vecteur essentiel de consolidation du lien
direction, managers, salaris.
Travailler sur lemployabilit de ses
collaborateurs, cest en dautres termes :
Permettre chacun de savoir si
son devenir pourra tre dans son
entreprise et sur quel mtier : ai-je les c
omptences identies comme utiles
lentreprise ; puis-je les acqurir par la
formation ?
Pour la direction se donner les
moyens danticiper sur ses besoins
en comptences et identier les
actions mener pour dvelopper les
comptences et connaissances en
interne, et chercher lextrieur celles
qui nexistent pas en interne
Mieux grer la mobilit fonctionnelle
et gographique : se connaissant les
collaborateurs saisissent plus facilement
les opportunits internes, ou acceptent
plus facilement des opportunits
externes.
Grer lemployabilit de ses salaris
cest instaurer des relations dadulte-
adulte dans lentreprise. Ceux-ci ont
une relle lucidit sur la capacit
contribuer au devenir de leur entreprise.
Toutefois si rien nest mis en place pour
accompagner leur dveloppement et
la formation, bon nombre de salaris
vont se mettre en rsistance passive
et doutant de leur valeur sur le march
externe, ils vont freiner voir sopposer
au changement, et chercheront
dfendre leur intrt personnel.
Grer lemployabilit cest donc
reconnatre les capacits mais aussi les
limites de ses collaborateurs et tenir ses
engagements.
Prendre en compte les nouveaux rapports des salaris lentreprise et
au travail - Suite
27
La majorit des salaris souhaitent
prserver leur quilibre personnel
en ne surinvestissant pas lactivit
professionnelle, comme avaient pu le faire
leurs ans, et en se prservant dautres
sources de relation et de satisfaction
familiale ou sociale. Ils ne veulent pas tre
dpendants des relations cres avec
lentreprise. Cette volont ne concerne
pas que la population de jeunes, la
gnration y a fait des mules : ne
pas tre esclave de son travail et de
son employeur est un vu ou un point
de vigilance de bien des salaris.
Lentreprise doit prendre en compte ces
volutions de la socit pour recrer
les conditions permettant chacun de
sengager au mieux dans son travail
sans avoir grer en permanence des
problmes de transports, de garderie.
La souplesse des horaires, la possibilit
de travailler distance, loffre de service
(crche par exemple) diminuent les
sources de stress et de fatigue, et sont
accueillis par les salaris comme des
marques de considration.
5. La recherche de nouveaux quilibres
Pour aller plus loin / axes de rflexion p
Mettre de la cohrence entre les valeurs afches et la ralit du
management
Accepter de ne pas avoir de retour sur investissement immdiat dans
votre stratgie de reconqute
Impliquer les instances excutives, comit de direction / comit excutif
dans les sujets stratgiques RH
Intgrer des indicateurs de mesure de la performance sociale dans le
reporting des directions gnrales
Prendre en compte les comportements managriaux dans les
rmunrations variables des managers (top management et managers
de proximit)
Apporter aux salaris des perspectives sur les volutions des mtiers
Mettre en place une politique de formation valorisante et adapte aux
besoins rels de comptences de lentreprise
Dvelopper les lieux internes (universits, coles) de professionnalisation
des collaborateurs
Piloter la diversit (mesure du recrutement, intgration, promotion,) au
plus haut niveau de lentreprise
Sappuyer sur les bons leviers pour recrer du lien avec des salaris
travaillant hors de lentreprise
Etre innovant dans les modalits de reconnaissance des collaborateurs
28
Pour de multiples raisons, les organisations
et les modes de fonctionnement ont
volu au sein des entreprises et sont
devenus complexes. Les nouveaux modes
de travail vont-ils rompre le lien avec
lentreprise ou permettront-ils de recrer
des zones de crativit et dinnovation ?
Dans la socit actuelle, la relation
lentreprise a volu. Le lien se distend
sous la pression de facteurs multiples (cf.
tableau de notre publication), ce qui
provoque la progression du travail dit
nomade sous des formes diverses : travail
distance de lentreprise, travail sur des
lieux variables, ).
Dans toutes les entreprises la exibilit
du temps de travail est une ralit
avec laquelle il faut composer
(amnagement du temps de travail,
tltravail) et la recherche de solutions
vise prserver toujours davantage
lquilibre vie professionnelle vie
prive, avec parfois une volont
dexprimentation permettant de
tester de nouvelles faons de travailler.
Une volont accrue dindpendance
de certains salaris vis--vis de
lentreprise sexprime galement
sans pour autant vouloir couper
totalement le lien : travail en freelance,
dveloppement du statut dauto-
entrepreneur
Par ailleurs, la dlocalisation et
linternationalisation croissante des
entreprises acclrent le brassage de
collaborateurs issus de pays diffrents
et la poursuite de lclatement
gographique du processus de
production entrane une augmentation
de la mobilit lie au travail dans
certains postes, dans certains mtiers.
Ce phnomne se caractrise par une
absence frquente de lentreprise et
se trouve bien videmment facilit
par le dveloppement des nouvelles
technologies de linformation :
lquipement en outils collaboratifs
(ordinateur portable, Smartphone,
tablette, cl 3G) permet chaque
collaborateur de continuer
communiquer en temps rel avec
lentreprise quel que soit lendroit o il se
trouve et quelle que soit lheure.
Le travail distance apporte plus de
confort aux acteurs concerns, en leur
permettant notamment dviter des
temps de transport pnibles et inutiles,
de grer leurs contraintes personnelles
(garde denfants) mais gnre en
parallle une plus forte responsabilisation,
avec la ncessit de grer leur temps de
manire autonome tout en rpondant
aux attentes de linstitution.
La gestion de ces situations demande
galement beaucoup dattention de la
part du manager car il sagit la plupart du
temps dapporter une rponse au cas par
cas, a priori contradictoire avec le souci
des entreprises de standardiser les modes
de fonctionnement et de rationaliser les
pratiques. Dans tous les cas, la possibilit
de proposer des solutions adaptes sera
peru comme un lment positif par les
salaris, comme une rponse au besoin
de reconnaissance et de diffrenciation
sachant que lautonomie et la exibilit
font partie des attentes majeures de
la nouvelle gnration, attentes qui
sexpriment par ailleurs au niveau mondial.
1. Travailler autrement travailler ailleurs
Accompagner lmergence de
nouveaux modes de fonctionnement
29
Le travail distance rinterroge
profondment le rle du manager. En effet,
pour que ces nouveaux modes de travail
soient efcaces collectivement, il sagit
avant tout de mettre en place des rgles
du jeu claires et partages par tous. Bien
videmment, il est indispensable de revoir
en consquence les modes de contrle
et dvaluation, les modes de socialisation
et de partage des connaissances ainsi
que le dispositif de gestion des carrires.
Au-del des volutions des interactions
entre les salaris et leur entreprise, des
nouveaux modes de fonctionnement
internes se dveloppent, qui gnrent
souvent plus de craintes que de valeur
ajoute sachant que les entreprises
sont parfois inventives quand il sagit de
complexier les relations.
La gnralisation des structures
matricielles qui sont aujourdhui lgions
constitue un gage defcacit dans les
organisations complexes mais contribue
rarement clarier le positionnement et
le rattachement du collaborateur qui va
parfois jusqu se demander : qui est
mon chef ? .
Les modes de fonctionnement induits sont
censs faciliter la coopration entre entits,
la transversalit, la uidit entre les quipes
mais en ralit ils sont souvent perus
comme une source dinconfort pour
les collaborateurs qui se sentent perdus
voire inhibs et par consquent dans
lincapacit dtre force de proposition.
Par ailleurs, le travail en mode projet
- qui est devenu un incontournable -
complexie galement les modes de
collaboration, offre aux collaborateurs
concerns peu de lisibilit sur lavenir
et est insufsamment valoris dans les
parcours professionnels, ce qui pousse
souvent ceux qui ont tent lexprience
ne plus jamais recommencer.
Au-del, la mise en place de centres de
services partags (notamment dans le
domaine de la nance, des achats, des
ressources humaines et des systmes
dinformation) vise crer des entits
ddies constitues dexperts pour
amliorer la qualit de service rendu aux
clients internes, permettre des conomies
dchelle et rendre lentreprise plus agile ;
mais elle pose court ou moyen terme la
question de lvolution professionnelle et
gnre beaucoup dinquitude fonde
ou non avec notamment la perspective
dexternalisation.
Enn, le dveloppement des approches
collaboratives au sein de lentreprise
(rseaux sociaux, communauts) mais
aussi en interaction avec des rseaux
dacteurs externes va venir bouleverser
lquilibre dj prcaire du rapport entre
le salari et linstitution et une fois de plus
challenger le rle du manager.
Dans tous les cas, ladaptabilit des
organisations apparat comme une
condition de survie essentielle dans
une conomie imprvisible mais pas
nimporte quel prix : cette volution
permanente doit sinscrire au service dun
objectif clair et partag par tous
30
Les politiques de rmunration ont
toujours constitu le premier levier
de motivation des collaborateurs.
Mais aujourdhui, face un avenir
incertain voire anxiogne, les salaris
ont le sentiment que leur entreprise
instrumentalise la crise pour faire pression
sur les emplois et les salaires.
Par ailleurs, il ne faut pas se leurrer : la
question de la rmunration traduit
souvent un dcit de reconnaissance et
un besoin de diffrenciation de la part
des collaborateurs.
Nest-on pas all trop loin dans
lindividualisation de la performance ?
Quels sont les plus srs facteurs
dquilibre lavenir qui permettront de
favoriser lengagement dans la dure ?
A de rares exceptions prs, les leviers trs
individuels et non directement lis aux
rsultats de lentreprise ne sont clairement
plus lordre du jour. Les entreprises
cherchent donner une importance
quivalente la performance individuelle
et la performance collective.
Associer davantage les collaborateurs
la performance de lentreprise devient
un leitmotiv, en sappuyant sur des
systmes dintressement et avantages
divers. Pour les populations commerciales
par exemple, des rmunrations
complmentaires ont t mises en place
sous forme de prime de performance
corrle diffrents indicateurs dont la
satisfaction voire la dlisation client.
De manire gnrale, mieux valoriser
la performance est un levier daction
prioritaire, le d tant pour les directeurs
des ressources humaines non seulement
de mettre en avant la performance
de lindividu mais aussi de mesurer
sa contribution effective dans la
performance collective. La rmunration
mixte (combinant rmunration xe et
variable) est encourage de manire
gnrale, sachant que les critres
dvaluation doivent tre clairement
tablis et communiqus aux salaris.
En ce qui concerne les critres justement,
des nouveaux critres dvaluation
apparaissent, lis notamment la promotion
des comportements exemplaires : la
coopration, lengagement Ils peuvent
sembler premire vue assez subjectifs et
difciles valuer mais en ralit ce sont
souvent des lments clefs qui permettront
dassurer la prennit de lentreprise.
Lquit de traitement revt par ailleurs
aujourdhui un caractre incontournable :
cette exigence dquit doit tre fonde
sur la reconnaissance quivalente des
efforts et des performances de chacun sans
discrimination lie au sexe, la couleur de
peau, lge, ). Lon prendra en compte
les priorits essentielles de la mission, les
moyens allous pour les atteindre, et les
ralits du contexte dans lequel cette
mission sexerce. Toute personne doit se
savoir value selon des critres objectifs
et identiques pour tous.
Au-del de la rmunration en tant que
telle et compte tenu du contexte de crise
actuel, les salaris sont de plus en plus
sensibles des dispositions de protection
pour lavenir mais galement des
systmes daugmentation motivants. Le
besoin de reconnaissance peut parfois
2. Vers de nouveaux modes de rmunration
Accompagner lmergence de nouveaux modes de fonctionnement
- Suite
31
3. Nouveaux managers
sexprimer sous forme dune motivation
symbolique plus en accord avec les
attentes des nouvelles gnrations :
soutien de lentreprise lengagement
socital et environnemental, politique de
diversit ou plus traditionnelles : ert
du mtier
Par consquent il va falloir tre innovant
pour dliser ses collaborateurs !
Les managers ont pour beaucoup dentre
eux perdu leurs repres et ne savent plus
quelle posture adopter, comment se
positionner, quelles marges de manuvre
utiliser quand ils en ont.
Ils se retrouvent de plus en plus
frquemment entre le marteau et
lenclume , cest--dire cartels entre
les objectifs de la direction gnrale dont
ils sont les relais lgitimes et fonctionnels et
les aspirations de leurs quipes. Comme
les transformations sacclrent, un
phnomne de vertige sinstalle et ils
ont dnitivement le sentiment dtre les
instruments dune stratgie en perptuelle
rednition car ils sont toujours les premiers
sollicits pour relayer les messages souvent
contradictoires.
Cette dstabilisation est lie plusieurs
facteurs qui sentrecroisent :
Une augmentation de la pression sur les
rsultats court terme ;
La ncessit de combiner la fois
du projet, de la technique, du
social , davoir grer des tches
de plus en plus administratives (avec la
multiplication des outils de reporting
renseigner) et moins valorisantes ;
Des efforts demands toujours plus
importants et de moins en moins
rcompenss avec le net sentiment
que lquit est rompue compte tenu
de lcart croissant de revenu entre
managers et dirigeants sans oublier
une certaine disproportion entre
laugmentation des dividendes et des
rmunrations ;
Une nouvelle gnration de
collaborateurs (en particulier
la gnration Y) qui peroivent
diffremment le rapport lautorit en
la fondant davantage sur la lgitimit,
qui sont plus impatients, plus experts et
plus exigeants notamment en matire
daccs linformation ;
Le sentiment de ne pas avoir les moyens
de manager leurs quipes.
Lide que leur contrat managrial
a t remis en cause conduit parfois
au dsengagement et traduit un
vritable malaise (stress, manque de
reconnaissance, perte du sens), certains
ne voulant plus tre managers, allant
jusqu refuser les promotions.
Par ailleurs, il faut tre vigilant sur le
dveloppement de lconomie digitale
qui indpendamment de ses bnces
risque de passer outre le rle du manager
traditionnel dtenteur du savoir et de le
dpossder de son statut. Dans tous les
cas de gure, le rle de manager sera de
moins en moins dni et de plus en plus
volutif ce qui ne devrait pas rassurer les
plus inquiets.
Ce dsenchantement est-il perceptible
par les quipes ? A-t-il des consquences
sur la conance des salaris dans leur
management ? En ralit, quand on
32
Accompagner lmergence de nouveaux modes de fonctionnement
- Suite
interroge les salaris ce sujet, on constate
que si la crise a encore altr la conance
des salaris vis--vis du top management
et des directeurs des ressources humaines,
le manager de proximit reste de loin
lacteur qui suscite la plus forte conance
malgr une certaine rosion. Il constitue
indniablement le maillon fort sur lequel il
est le plus judicieux de sappuyer en ces
temps incertains. Do limportance de
le mettre dans les meilleurs conditions de
travail.
Alors quelles sont nos convictions pour
aller dans ce sens ?
Tout dabord, bien choisir les managers :
il faut en effet tre plus slectif car
tout le monde nest pas fait pour tre
manager dans un environnement qui
se durcit et qui sera de plus en plus
multiforme. Ceci ncessite danticiper,
de reprer le plus tt possible les prols
que lon sent en capacit de jouer ce
rle demain au sein de lentreprise voire
daller les chercher lextrieur.
Mettre en place de nouveaux
modles managriaux devient un
incontournable car nous sommes arrivs
la n dun cycle ; ils permettront de :
- Repositionner le rle du manager,
donner plus de visibilit sur les
responsabilits exercer, travailler
sur lidentit managriale, crer une
communaut de managers que lon
souhaite partenaires du nouveau
contrat social ;
- Leur donner davantage de marges
de manuvre, dvelopper la
subsidiarit tous les niveaux de la
ligne managriale ;
- Insister sur le changement de posture,
lattente forte dexemplarit de
la part des quipes (qui se traduit
notamment par la cohrence entre
discours et actions) sachant que tous
les gestes sont observs, dcods
Les faire grandir dans leur mtier de
manager, en sappuyant sur des actions
de formation / professionnalisation
cibles, en les accompagnant dans la
pratique de leur rle au quotidien (sous
forme dun coaching individuel et/ou
collectif), ce que toutes les entreprises
cherchent aujourdhui mettre
en uvre (universits, acadmies
internes) : les dimensions renforcer
sont notamment les comptences
en matire conomique et sociale
mais aussi la gestion de lmotionnel ;
il faut galement les aider prioriser/
renoncer...
Encourager la mobilit pour leur
donner plus de recul et dvelopper leur
maturit face aux diffrents types de
situations grer ;
Mettre en place des circuits
dinformation privilgis pour les aider
relayer les messages cls et les valoriser
au travers dactions spciques
(invitation des confrences avec des
intervenants externes). En ralit, il
sagit de reconstruire un lien privilgi,
an quils se sentent proches de la
direction.
En un mot il faut leur redonner lenvie
dtre manager !
Alors quelles seront les qualits attendues
particulirement chez les managers
de demain ? On note un retour en force
des basiques , autant dire la dimension
humaine qui se traduit par lauthenticit,
lcoute et le respect. Toutes les entreprises
saccordent sur ce point et considrent
que le lien social est nalement recrer.
33
Les nouveaux managers devront
veiller mieux prendre en compte les
problmatiques de dveloppement de
leurs collaborateurs.
Ils devront galement avoir la capacit
intgrer des quipes de plus en
plus diverses (hommes/femmes,
franais trangers, cohabitation de
4 gnrations) et imposer leur
leadership dans des organisations de plus
en plus transverses tout en apprenant
devenirdes managers 2.0 !
Pour aller plus loin / axes de rflexion p
Donner aux managers les moyens de bien faire leur mtier
Valoriser et rendre attractif le mtier de manager
Etre exigeant dans le choix des futurs managers
Faire voluer les rles et missions des managers vers un rle
daccompagnateur et de facilitateur
Susciter les propositions innovantes pour amliorer les conditions de travail
Fdrer autour dun projet commun
Mettre en place de solutions simples de tous ordres pour crer du lien
Faire de la partie variable un levier part entire de management et de
mobilisation
34
Alain Andr directeur de la mise en uvre du nouveau contrat social
de France Telecom
Batrice Benassy, directrice BB Conseil RH
Bruno Blanc-Fontenille prsident dIgrec
Alain Boulnois vice-prsident de Mobilitas
Dominique Brard directrice des ressources humaines de la Fnac
Bernard Cadeau prsident du Groupe Orpi
Thierry Chamouton directeur relation client de Canal +
Jean-Michel Chanavas directeur des ressources humaines de LaSer
Bernard Chave directeur des ressources humaines dIss
Jean-Paul Chevillard directeur du dveloppement durable de Ple Emploi
Philippe Clerc prsident dADP
Raphal Colas responsable du ple satisfaction clients et projets direction
de la qualit du groupe La Poste
Yann Colou prsident dIss
Sophie Dashwood directrice des ressources humaines de Swisslife
Bruno Debatisse directeur des ressources humaines de Legrand
Fabien Derville directeur gnral de Mobivia
Didier Desert associ directeur des ressources humaines dErnst & Young
Conseil
Alain Donzeaud secrtaire gnral de CapGemini
Brigitte Dumont directrice adjointe des ressources humaines de France
Telecom
Eric Fimbel conseilleur scientique de lInstitut Esprit Servcie, professeur
Reims Management School
Maria Flament responsable voix du client de Leroy-Merlin
Geoffroy Fourgeaud directeur des ressources humaines de Voyages SNCF.com
Herv Frapsauce prsident de lInstitut Esprit Service, directeur gnral de
Mma
Caroline Froucht directrice des affaires sociales de France Telecom
Patrick Fumagalli directeur de HO-SE
LInstitut Esprit Service remercie lensemble de ses adhrents et les personnes
suivantes pour leur contribution ces travaux.
Remerciements
35
Muriel Garcia responsable ple rh et management direction de la qualit
du groupe La Poste
Yves Grandmontagne directeur des ressources humaines de Microsoft
Aymar Hnin prsident de Compass Group
Vronique Jaillet directrice des ressources humaines de Sano-Pasteur
Vannina Kellershohn directrice marketing client de France Telecom
Christophe Krausch directeur de luniversit du service de la SNCF
Thierry Latte associ de CapGemini Consulting
Christian Lajoux prsident de Sano-Aventis
Olivier Leclerc directeur des ressources humaines direction commerciale
dEDF
Georges Lefebvre dlgu gnral du Groupe La Poste
directeur des ressources humaines et des relations sociales
du Groupe
Jean-Claude Legrand directeur des ressources humaines de LOreal
Thierry Lemerle directeur gnral adjoint de Ple Emploi
Philippe Lemoine prsident de LaSer
Guy Lesoeurs psychologue, directeur de Kerux
Christian Mayeur directeur gnral dEntrepart
Marie Mazerat directrice du dveloppement de Bernard Julhiet Group
Patrick Miliotis vice-prsident de lInstitut Esprit Service
Jean-Franois Munier charg de mission de Gdf Suez
Catherine Paquet vice prsidente RH de CapGemini Consulting
Xavier Qurat-Hment directeur de la qualit du groupe La Poste
Stphane Randretsa directeur des ressources humaines dIneo Gdf Suez
Jacques Richiez prsident dAllianz
Jrmy Roffe-Vidal directeur des ressources humaines de CapGemini
Gnral Bruno
de Saint-Salvy
sous-chef ressources humaines de ltat-major des armes
Eric Sarrat prsident de GT Logistics
Alain Tedaldi dlgu gnral de lInstitut Esprit Service
Alain Thibault prsident de Bernard Julhiet Group
Thierry Von Rossum directeur gnral de Swisslife
55 avenue Bosquet 75007 Paris
Contact : Alain Tedaldi - Dlgu - 01 53 59 17 09
lnc||.|nsl|lulespr|lserv|cenecef.frvvv.|nsl|lulespr|lserv|ce.ccn
LInstitut Esprit Service
Association loi de 1901 cre en 2003, lInstitut Esprit Service (IES) est un lieu de
rexion, dchanges et de benchmark. LIES est un think tank qui organise un dbat
dides et bncie dapports de tous horizons (des entreprises, des acteurs publics,
du monde acadmique).
LIES est prsid par Herv Frapsauce. Son vice prsident est Patrick Miliotis. LIES runit
les directions gnrales de socits (Grands comptes et entreprises patrimoniales) et
organisations de tous secteurs dactivit.
La mission principale de lIES est le dveloppement, dans le priv comme le public,
de rexions, mthodes et outils de management du service. Il a une vocation
particulire travailler au rapprochement et au maillage des acteurs publics et des
entreprises. Il fonctionne en commissions (9 commissions cette anne) qui toutes ont
une nalit de rayonnement (publications, tudes, vnements, ).
LIES mne une rexion sur des sujets tels que :
1. Initier les partenariats et les cooprations de demain
2. Prparer les transformations managriales
3. Aider les entreprises sur la voie de la croissance durable
Nos dernires publications :
Entreprises : nouveaux leviers, nouvelles stratgies (innovations cosystmes,
numrique)
Politique dexternalisation : des pratiques plurielles, des enjeux communs
La croissance durable par le service
Les bonnes pratiques du service au client
FM au sein de la dfense
l
m
p
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G
r
o
u
p
e
G
T
0
1
3
4
5
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8
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