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Le diagnostic des forces et faiblesses de lentreprise peut se faire selon deux approches diffrentes : 1re approche : selon les grandes dimensions de lactivit de lentreprise, la dimension commerciale (marketing), la production, le financement, recherche & dveloppement, la gestion des ressources humaines, et les problmes dorganisation (adquation de la structure et du systme dinformation en particulier). Cette approche est en fait une approche fonctionnelle double dune analyse de la structure de lentreprise ; 2me approche : selon les processus, de faon pallier les limites de la premire approche.
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* marketing : gamme (tendue, profondeur) conception des produits, qualit part de march prix rseaux de distribution, force de vente, publicit * production : capacit de production, cots de production qualit, dlais, flexibilit * technologie : portefeuille de technologies potentiel en R&D, lancement de produits nouveaux ;
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Faible 1
Moyen 3
Fort 5
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Economies de croissance
date t1 : 40.000 units produites (mois de janvier par exemple). Cot total = (1.000.000 ) + (70 * 40.000 units), soit Cot total = 3.800.000 Cot unitaire = (1.000.000 / 40.000 units) + 70 Cot unitaire = 95 , soit cots fixes unitaires + cots variables unitaires. date t2 : 50.000 units produites (mois de fvrier par exemple). Cot total= (1.000.000 )+(70 * 50.000 units) = 4.500.000 Cot unitaire = (1.000.000 / 50.000 units) + 70 Cot unitaire = 90 Il y a une conomie de 5 par unit, lie au fait que lon rpartit les cots fixes globaux sur des quantits plus importantes
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Economies dchelle
Lentreprise investit
Capacit de production = 75.000 units / mois (+50%) Cots fixes = 1.220.000 par mois (+22%) Cots variables = 70 * q
Il y a conomie, de 3,73 par unit, lie au fait que lon travaille plus grande capacit de production
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En effet, si lon avait doubl la capacit de production en construisant une deuxime usine identique la premire, il ny aurait pas eu conomies dchelle au niveau de la production. Les cots fixes totaux auraient doubl, les cots variables unitaires auraient t inchangs, donc pour une production de 100.000 units, on aurait eu : Cot unitaire = (2.000.000 / 100.000 units) + 70 = 90 , comme la date t2. On aurait dans ce cas augment la capacit de production sans dgager dconomies dchelle.
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Il sagit de calculer un petit nombre de ratios, ou rapports, quil sagit de bien interprter. Les uns sont des ratios de structure du bilan, les autres des ratios de rentabilit. Pour chaque ratio, nous signalons quel niveau il est suppos respecter pour tre jug acceptable par un prteur (banque par exemple) ou un actionnaire. Toutefois, ces normes ne sont quindicatives, dans la mesure elles peuvent varier dun secteur lautre, o les volutions importent autant que les niveaux, et o chaque ratio contribue une apprciation globale de la situation financire de lentreprise.
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Si le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement, lentreprise dgagera une trsorerie nette positive, quelle placera en valeurs mobilires de placement par exemple. A dfaut elle dgagera une trsorerie nette ngative (dcouvert bancaire par exemple), qui se traduira par des charges financires dgradant sa rentabilit. La grande distribution constitue un cas particulier, les clients payant immdiatement des marchandises que le distributeur a achet crdit. Le besoin en fonds de roulement des grands distributeurs est donc structurellement ngatif.
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3. Ratio de liquidit gnrale. Actif circulant / dettes court terme Norme : suprieur 1, de faon ce que lentreprise puisse faire face ses dettes court terme avec des actifs liquides, cest dire aisment transformables en liquidits.
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d. rentabilit conomique.
Rsultat courant avant IS / (Actif immobilis + BFR)
On calcule ici la rentabilit de lensemble des capitaux mobiliss dans lentreprise, quils soient apports par les actionnaires ou par des prteurs. Ce ratio sappelle en anglais le R.O.I., ou Return on Investment.
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4) Le diagnostic technologique
La notion de technologie est plus large que celle de technique, et implique une rflexion, une combinaison pense, matrise, amliore laide des apports de la science. Il existe plusieurs typologies, plusieurs grilles de classification des technologies
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Technologie de produit : contenue dans le produit final. Technologie de procd : contenue dans le processus de fabrication. Technologie de gestion : contenue dans le processus de rsolution de problmes de conception, dorganisation, de commercialisation.
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Lvaluation des technologies de lentreprise se fera du double point de vue : - de leur incidence dans le jeu concurrentiel, - du degr de matrise que lentreprise a de ces technologies en comparaison de ses concurrentes. Cette dmarche conduit de nombreux auteurs proposer de matrices atouts/attraits , permettant dvaluer le portefeuille des technologies de lentreprise.
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di s tri buteurs
di s tri buteurs
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Logistique interne
Production
Logistique externe
Commercialisation et ventes
Services
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Cest sur cette base que se sont dvelopps les mthodes de Reconfiguration de lentreprise (Reengineering en anglais, nous lavons vu). Pour chaque activit lmentaire, se demander quelle est la valeur apporte au client, et la comparer la valeur consomme par lactivit Si la valeur consomme est excessive, trois solutions : abandonner, faire autrement, faire faire (ou externaliser)
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Lexternalisation
Avantages attendus
On va bnficier des conomies dchelle accumules par le fournisseur qui sert de nombreux clients On bnficie de ses efforts de formation du personnel, de lexpertise accumule On peut ainsi simplifier nos structures et nos activits et se concentrer sur notre cur de mtier .
Limites
Cots de transaction , au sens de la thorie des cots de transaction, (R. Coase, 1937; O. E. Williamson ,1975, 1985, 1995), cest--dire cots de ngociation et de gestion de la relation pour se protger du risque dopportunisme Ayant nglig ce problme, trop dorganismes externalisant enregistrent une baisse de qualit de la prestation Ce nest pourtant pas une fatalit 2012-2013 Jacques Jaussaud 38
On appelle activit, ou domaine dactivit stratgique, la production et la vente dun ensemble de produits ou services faisant appel aux mmes comptences fondamentales, ou facteurs cls de succs. Chez Bic, trois DAS
produits jetables (stylos bille, rasoirs, briquets), comptences en production de masse et en distribution de masse, des planches voile, du prt--porter (marque Guy Laroche)
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Segmentation marketing Concerne chaque produit de lentreprise Vise diviser les acheteurs en groupes besoins homognes (habitudes, comportements dachat homognes) Permet dadapter le produit au consommateur (marketing mix : produit, prix, promotion, place)
Segmentation stratgique Concerne les activits de lentreprise prises dans son ensemble Rpartit les produits de lentreprise en groupes homognes du point de vue des comptences requises (technologie, production, conception, type de clients servis, rseaux de distribution, mmes concurrents) Permet de rvler des
opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles
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Synergies
On dit quil y a synergie entre deux activits A et B si elles sont exploites de manire plus efficiente ensemble que spares. Efficience = efficacit (i.e. atteinte dobjectifs) avec conomie des moyens Deux activits sont en synergie si :
elles partagent des moyens, donc des cots ou elles sapportent des dbouchs lune lautre
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La matrice du BCG classe les activits de lentreprise en 4 catgories, sur la base de 2 critres la part de march relative de lentreprise pour cette activit :
si elle est suprieure 1, lentreprise a accumul plus dconomies dchelle que ses concurrents, donc cette activit dgage de fortes liquidits Sinon, faute dconomies dchelle suffisante, lactivit gnre peu de liquidits (capacit dautofinancement, ou Cash flow)
Les prescriptions stratgiques diffrent selon chaque catgorie dactivits Activits poids mort (dogs en anglais)
gnrent peu de liquidits, mais en requirent peu ; faibles perspectives de croissance si possible se dsengager en vendant un concurrent
Cela explique quelle soit beaucoup moins utilise aujourdhui quil y a une vingtaine dannes
De nombreux groupes staient constitus par croissance conglomrale dans les annes 60 et 70, sans recherche de synergies fortes entre activits. La matrice du BCG sappliquait alors fort bien
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Ressources, comptences
Les ressources > les actifs quune organisation dtient ou quelle est capable de mobiliser (partenaires /fournisseurs) : ce que nous avons Les comptences > les savoir-faire et activits au travers desquelles une organisation utilise ou dploie ses ressources: ce que nous faisons bien . Remarque: la valeur des ressources est en partie dtermin par la capacit les exploiter (comptences).
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Capacits dynamiques
Pour procurer un avantage concurrentiel durable, une capacit stratgique doit voluer au cours du temps (ne pas rester statique). Concept de capacits dynamiques propos par David TEECE (conomiste Berkeley). La notion de capacit dynamique dsigne laptitude dune organisation renouveler et recrer sa capacit stratgique afin de rpondre aux exigences dun environnement mouvant.
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2) Apprentissage organisationnel
Nelson & Winter (1982), en rfrence aux phnomnes biologiques, soulignent dans lvolution des entreprises
des lments de permanence, correspondant aux gnes en biologie, les routines quadoptent plus ou moins consciemment les acteurs de lentreprise un principe de changement, les comportements de recherche (search), qui gnrent les innovations un mcanisme de slection (le march, la concurrence), qui filtre les comportements des firmes pour ne retenir que certains deux
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Lapprentissage est cumulatif Lapprentissage est individuel, mais aussi et surtout collectif ( organisationnel ). Il requiert des codes communs de communication et des procdures coordonnes de recherche de solution (Dosi, Teece, Winter, 1990) Les connaissances gnres par apprentissage sont mmorises sous forme de routines organisationnelles formelles et informelles (explicites et tacites), comme modles de solutions efficaces Lorsquelles sont tacites, elles sont difficilement transfrables, et constituent un actif spcifique la firme
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