Innovation intensive et management des comptences dans la R&D du groupe France Tlcom

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sommaire
1 Problmatique 2 La R&D avant l'arrive de T Breton : un pilotage des comptences implicite 3 La double mutation de la R&D 4 Le pilotage et le management des comptences en mergence

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Groupe France Tlcom

Le groupe France tlecom

Un oprateur de poids fortement internationalis

Prs de 60 Md de CA Prsent dans plusieurs dizaines de pays , notamment en Pologne, UK, Espagne Une position de leader sur des segments comme l' ADSL, le "home networking" (live box) , les services internet ( Business everywhere), l'appareil intgr ( unik)

Une stratgie de leader centre sur "l'innovation intensive"

Le march des tlcoms devient mature avec l'explosion de la bulle internet, et cherche des relais de croissance
Les cours des oprateurs sont sous-valus depuis 2002

En pleine crise financire, F. T opre un double tournant stratgique

L'intgration du rseau (fixe, mobile, internet) .. qui va donner le choix IMS

L'innovation , notamment l'innovation de services

On ne peut comprendre ce mouvement sans la prsence d'une R&D forte

FT
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La r&d dans ce contexte

La R&d est issue du CNET et de la politique industrielle de l'Etat franais et compte plus de 3500 personnes

Elle aussi internationalise (une dizaine de pays), elle est au cur de ces mutations C'est elle notamment qui va construire la vision de l'oprateur de service pour les nouvelles quipes dirigeantes

Mais ces orientations vont bouleverser l'organisation et le fonctionnement de cette division

Avec notamment une acclration de la mutation des mtiers

C'est dans ce contexte que doit se lire sa politique comptences D'o le plan de cette prsentation

1. 2003 le point de dpart des mutations 2. L'interaction entre modes d'organisation et contexte stratgique 3. le pilotage et le management des comptences en mergence

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Le point de dpart : les annes 2003
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La R&D l'arrive de T Breton

Un "mtier" trs li au statut d'oprateur tlcom

Le centre de gravit de la R&D est le cycle : recherche technologique / normalisation/ spcification l'industrie / validation expertise "pour l'exploitant" Dans des domaines tels que rseau, le middleware puis les plate forme logiciel Ex : GPS, IMS quoi s'adjoignent des domaines de recherche amont La logique des usages merge dans la deuxime partie des annes 90 Avec notamment la cration du studio cratif 1

Une population fortement dualise

Des logiques de carrire assez classiques pour l'industrie

La R&D est souvent centre de recrutement pour le Groupe Un recrutement "d'ingnieurs grande cole" dont beaucoup font quelques annes la R&D puis carrire dans le Groupe

Doubles d'une population attache la recherche - eux aussi issus de gdes coles pour la plupart - avec une logique de carrire interne Mais un point commun : un attachement fort l'entreprise

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Une organisation repense dans une logique "client-fournisseur"

Le CNET est restructur lors de la privatisation avec la perte de pans entiers de recherche (micro-lectronique)

Mais sans modification de l'esprit recherche.. trs li au monde acadmique

Le dveloppement devient dominant, aprs 95 dans une mode d'organisation "client-fournisseur

La r&d dpend de la Branche "dveloppement" Les business units fixe, mobile,internet - deviennent des donneurs d'ordre l'image de la "direction exploitante" du rseau La R&D se recentre sur l'efficacit de gestion, avec le dveloppement du mode d'organisation en projet Un rapprochement fort avec les donneurs d'ordre : un exemple le SIRES

Une organisation centre sur les laboratoires

Avec, tout de mme, un espace de libert significatif

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Comment se pilotent les comptences ce niveau ?

Les comptences se pilotent au niveau du laboratoire

Le laboratoire est matre de ses ressources, il ne rend des comptes que sur leur emploi ( au sens comptable) Il garde une "main" sur les chefs de projets cela conduit un pilotage des comptences selon une logique souvent intgre : la matrise de l'activit est perue comme la cl de la matrise des comptences Le niveau corporate se concentrant sur les fonctions "dites RH" La (tentative de) cration d'un rfrentiel commun

deux actions spcifiques,

La cration d'une filire expert

La filire expert est une filire de reconnaissance parallle destin compenser la logique "normalisatrice" de la gestion RH Elle apparat en 98 pour compenser la fuite des cerveaux

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Comment se managent les comptences

Une problmatique managriale en mergence

Le mgt des comptences est l'action consciente du management pour dvelopper les comptences au quotidien Il apparat pour combler la faiblesse de l'offre de formation face aux exigences trs pointues de l'activit
parfois trs adaptes
Construction de projets d'acquisition de comptences Logiques de partage .. Animation

Mais des pratiques de management diverses

.. souvent dans l'univers du logiciel Parfois inexistantes

. .. Mais souvent intuitives, et peu stimules par un niveau corporate R&D

et au total une logique de rationalit partielle ( double d'une irrationalit globale)

Exemples par oral

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La double mutation de la R&D

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Un double changement de mtier

Paralllement l'volution du secteur des tlcoms, la R&D est soumise une double volution Vers la dimension service

Un service c'est une proposition de valeur d'usage pour un client "assise" sur un artefact technique, gnralement un applicatif li au rseau Ex : pikeo, les moteurs de recherche multimdia Les services se dveloppent via internet, mais aussi le rseau mobile ou les rseaux domestiques Mais leur production n'est plus que partiellement dtermine par la technique

La dimension logicielle : en partie lie ce changement de service

Le logiciel apparat dans les matriels rseau l'industrie des tlcoms perd progressivement de sa spcificit En fait la "production logicielle" touche au cur du mtier car elle renvoie une autre logique de matrise de savoir-faire et du rapport l'industrie ,

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Un changement de pilotage en deux temps

1er temps : renforcement de la R&D bras arm de la stratgie d'intgration

La R&D se rorganise en CRD - selon une logique d'activits / comptences pour se doter d'un poids sur les "bu"

Ex : les CRD comme ensembles cohrents de labo (SIRP et CORE)

Suppression des B units remplace par une organisation / pays Mise en place d'un marketing stratgique intgr : seul porteur du dveloppement des produits Mise en place d'un process unique de pilotage, dit TTM et d'un "technocentre" : organisation dite en 3P Introduction de logiques d'innovations courtes
Exemple du web 2.0

2me temps : restructuration du pilotage de l'innovation

Cette mutation devient une rfrence pour l'industrie

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Les caractristiques du management des comptences

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Les nouvelles contraintes sur la R&D

Ces mutations cristallisent un nouveau jeu de contraintes qui psent sur la "recherche-dveloppement"

1/ Des exigences plus fortes sur les comptences : celles-ci deviennent plus pointues, plus adaptes au profil technique de l'entreprise Exemple : les architectes, les urbanistes, le middleware 2/ Des contraintes lies au pilotage matriciel : ncessit de prvoir les comptences l'avance Alors qu'elles se forment de plus en plus dans le cur de l'activit
Une mise en concurrence implicite avec les "producteurs extrieurs" Le poids non matris de la logique marketing (explication orale)

Une contrainte d'efficacit croissante

Une contrainte de cohrence stratgique, elle aussi croissante

Cela conduit revisiter le management des comptences dans une logique de

'stratgie de ressources'
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Les principes du management des comptences

A Un pilotage central et autonome des comptences

L'enjeu est de faire des choix d'orientation en amont pour investir "en avance de phase" sur des secteurs perus comme cl Et de faire assumer ces choix ( et non les imposer) par les laboratoires

Dans ce contexte la reprsentation globale et partage des comptences devient un enjeu cl

Celle-ci a souvent t un enjeu de pouvoir en interne Notre choix s'oriente vers la notion de profil de comptences, croisement d'un mtier et d'un objet de savoir Exemple : un concepteur de services "home networking" Un exemple de dbat en interne ( exemple oral)

La logique de pilotage devient la suivante

Croiser les prvisions d'activit, et les profils de comptences Effectuer des choix d'orientation en termes globaux :en "+" autant qu'en "-" Mettre en place une logique de suivi pour les profils critiques

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Les principes du management des comptences sur le terrain

B Manager les comptences au quotidien repose toujours sur le "labo"

Une responsabilit majeure du management vertical

Selon le principe : "livrer" les bonnes comptences en fonction des besoins Mais avec cette contrainte que les comptences se construisent dans des projets sur lesquels il a moins de matrise

Les outils sa disposition :

Le plan de comptences moyen terme, outil de dialogue avec le "niveau corporate" Le dveloppement de revues de personnel " tous niveaux" Le plan de formation ( une ide du volume par oral)

Les logiques de soutien

Les process classiques : recrutement Le travail des communauts ( de mtier) : 8 communauts la R&D Exemple de la "population d'architecte" L'usage de la population d'experts" (en logique de vulgarisation/ acculturation) Et ses propres marges de manuvre ( mme si en diminution)

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Une filire expert repense

C Le principe de la filire expert semble toujours valide

.. Puisque les comptences pointues feront la diffrence Mais c'est aussi la fin du modle de l'ingnieur gnraliste

Mais cette filire va voluer , de mme que les principes de reconnaissance

Deux points de vue : l'efficacit pour l'entreprise ( les devoirs) , et la ncessit de protger la construction de l'expertise ( les droits). Ce la conduit Une filire recherche maintenue, mais sans doute dans une logique moins "acadmique"
Une claire relativisation de l'approche Popperienne , la prise en compte de la capacit de rayonnement et d'vanglisation des autres acteurs

Une fllire "dveloppement" ( dite C&D), en fort dveloppement

L'expert devient celui qui est capable de contextualiser et de conceptualiser

Une logique de filire pour dvelopper le professionnalismle de certains mtiers ( architectes, dveloppeurs logiciel .. ).
Dveloppement oral

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Sur la base de process RH pour le moment inchang

La mutation passe ici par le management

Ce qui est une "tradition" France tlcom Elle touche encore peu les actions "rgaliennes" de la RH , ce qui est aussi une constante Le recrutement reste centr sur les grandes coles, et le plus souvent les coles d'ingnieurs : X, GET, etc.. , la dimension technique des jeunes ingnieurs n'ayant en fait jamais fait problme Les volutions sont de deux types Une plus grande partie de doctorants ( mais eux-aussi issus des grandes coles)

Le recrutement

Une plus grande partie de "marketeurs " : issus d'coles de commerce, ou de designers

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Vers une volution des logiques de carrire ?

La formation subit quoi qu'on en dise certaines volutions

Elle se ralise de plus en plus dans l'activit ( les comptences de plus en plus pointues) FT s'oriente vers des co-formations ( chaires, mastres ddis .. )

Derrire ces lments, une volution probable des logiques de carrire

Le modle de l'ingnieur gnraliste "passant" par la recherche semble destin s'estomper mme si FT n'en est pas bien conscient Au profit de carrire longues dans les mtiers de l'innovation ..
La logique voudrait qu'une volution parallle se joue dans la recherche, et sans doute vers une forme d'entrepreneurship ( complments oraux) , Mais elle est encore peu visible dans les faits, sans doute pour des raisons propres FT

Vers une professionnalisation du mtier de chercheur ?

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Un mot sur l'intgration au Groupe par la logique des filires

Le groupe FT rorganise sa politique comptences en termes de filire mtier

Une filire de parcours professionnel type, qui vise

Approfondir les comptences des acteurs par mtier Permettre les rorientations des acteurs sur un mtier prioritaire

On labore une filire innovation globalisante pour les mters R&D et marketing
Avec une logique interne de sous- mtiers

Paralllement on dveloppe une politique nouvelle de mobilit interne

Avec une dmarche de stimulation des volutions tant externe qu'interne Qui correspond plus des enjeux conomiques du Groupe qu'une politique spcifique R&D

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Conclusion : FT un univers partiellement reprsentatif

L'volution de la R&D sur le plan des comptences nous semble reprsentatif d'un type d'industrie

Marque par les enjeux d'intgration et de ce fait dotes d'une culture technologique interne croissante Ainsi l'aronautique, l'automobile, nombre d'industries Htech.. Et peut tre les grandes structures de service Marques par des exigences de rapidit, d'inventivit particulires, Mais sans doute moins par l'exigence de cohrence technique

Mais sans doute peu l'univers des starts up

C'est ce qui explique la tentation actuelle de partenariat spcifiques dans l'univers du web 2.0

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