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Le SI dans la stratgie de lentreprise

lments danalyse


Nabil El Haddad
Une partie de ce cours est reprise partir de celui de
Yves Tabourier. Avec mes remerciements




1
Plan
Stratgie de lentreprise : quelques dfinitions
Perspective historique :
Le SI dans la stratgie de lentreprise
Un bilan et des perspectives en 1990
SI et stratgie dentreprise :
Concept dalignement stratgique
Stratgie SI et alignement : R. Reix
Le business model : modle daffaires
Dfinition

2
Stratgie : dfinitions, dmarches et outils
Stratgie : concept signification plus ou moins large :
La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte
(Chandler)
La stratgie est lensemble des desseins, des buts et des objectifs dune
organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces
buts, tablis de faon dfinir ce quest le domaine daction de lentreprise ou ce
quil devrait tre et le type dentreprise quelle est ou quelle devrait tre
(Learned, Christensen, Andrews et Guth)
Les stratgies sont les principales actions ou ensemble dactions pour atteindre
les objectifs de lentreprise (Paines et Rosenblum)






Missions
vocation
Buts
Objectifs
Formulation de la stratgie :
-Diagnostic
-vocation de solutions
-valuation et choix
Mise en oeuvre
Politiques
Schmas interprtatifs, valeurs, croyances
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie
Pourquoi
Quoi
Comment
Attention :
stratgie
dsigne
la fois le
processus
et le
rsultat !
3
Niveaux de diagnostic et de dcision stratgiques
Niveaux de diagnsotic :
Lenvironnement
Lorganisation dans son ensemble
Le mtier (ensemble de domaines dactivits stratgiques)
Le domaine dactivit stratgique (dtermin par la segmentation
stratgique: type de client - besoin satisfait - technologie)
Les fonctions au sein dun domaine dactivit stratgique
Trois niveaux de dcision stratgique :
Stratgie globale
Stratgie par domaine dactivit stratgique
Stratgie fonctionnelle
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie 4
Diagnostic stratgique (1)
Le modle SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats



Porter (1980) :
les sources de lavantage concurrentiel dans la cration de
valeur (cots, diffrenciation) des activits internes.
Importance de la chane de valeur Une chane nest forte que
du plus faible de ses maillons


Interne Externe
Facteur stratgique
Bon
Mauvais
Force
Faiblesse Menace
Opportunit
Infrastructure de la firme
Gestion RH
Dveloppement technologique
Approvisionnement
Logisti-
que
amont

Producti
on
Logisiti-
que
aval
Commercia-
lisation
&vente

Services
Activits
secondaires
Activits
primaires
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie
5
Ressources et
comptences :
- acquises
- dveloppes dans
lentreprise
Caractristiques des
ressources et comptences :
- Valeur (& redployabilit)
- Raret
- Imitabilit imparfaite
- Substituabilit limite
lentreprise
Avantage
Concurrentiel
Durable
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie
Diagnostic stratgique (2)
Lapproche ressources et comptences (annes 1990) : la
combinaison unique de ressources et comptences de lentreprise
est lorigine de lavantage concurrentiel






Diagnostic : Identifier les ressources et comptences et les classer en
fonction de leur degr de supriorit sur la concurrence
Stratgies : construire, dvelopper, protger et exploiter les ressources
et comptences pour prserver et augmenter son avantage
concurrentiel

6
Le SI dans la stratgie de lentreprise
Perspective historique
les annes 60 : la naissance de l'informatique de gestion ; la
recherche de la productivit administrative et les traitements

les annes 70 : les donnes ; mergence de la notion de
systme d'information comme modle de l'entreprise

les annes 80 : la recherche de la performance, le SI
interventionniste et les communications

les annes 90 : le SI comme levier de la transformation de
lentreprise et de sa stratgie

7
Problmatique dominante des annes 60 :
l'automatisation du travail de bureau
Il n'y a pas proprement parler, au dbut des annes 60, de
notion de "systme d'information" ;
Il y a plutt une notion de "systme informatique", vu comme
une machine produire des rsultats ;
Les traitements accomplir possdent dj un mode
opratoire "manuel" dont l'analyse est cense fournir ce qu'il
y a faire :
SYSTME DE
TRAITEMENT
INFORMATIS
Donnes
initiales
Donnes
rsultantes
Dans les annes 60,
l'informatique de gestion ne
s'adresse pas aux forces
vives de l'organisation,
seulement son "systme
administratif"
8
L'mergence de la notion de MIS
(Management Information System = SI de gestion)
En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la notion de
"Management Information System"
Selon des thses qui seront amplifies tant au MIT (Zani) qu'
la Sloan School (Gorry), le modle de prise de dcision devait
dterminer les informations utiles aux dirigeants, donc les
informations collecter :
SYSTME
D'INFORMATION
DE GESTION
Donnes
recueillir
Donnes
dcisionnelles
9
La double crise de l'approche par l'analyse des
traitements
Crise "philosophique" :
"C'est un fait aujourd'hui vident : l'analyste systme ne peut
pas dcouvrir ce que le management a besoin de savoir !... "
Robert N. Anthony, 1967
(1)

Crise technique :
Paralllement la ncessit de construire des systmes de
donnes adressables, partageables par des traitements
multiples, menait la crise technique de l'approche par les
traitements.
10
Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management
aura besoin ?
Alors mme que le management connat les types
d'vnements observer, il n'a pas de "grille" claire pour
dfinir les informations recueillir
Les fentres de regroupement des vnements en temps
(priodes), espace (zones) et forme (catgories de produits,
clients, etc.) du dpart ne sont pas celles dont on aura
besoin l'arrive












critre 1
critre 2
11
Problmatique dominante des annes 70 :
le "modle commun" et la triade
Opration Information Dcision
Systme de
Dcision
Systme
d'Information
Systme
d'Opration
Infos
dcisionnelles
Infos
constates
Infos
opratoires
Dcisions
Dcisions
Environnement
Flux entrants
Flux sortants
Dans les annes 70, le
systme d'information-
observatoire "plane au-
dessus du systme
oprationnel" ; il
l'cume mais lui donne
peu
12
Les grandes bases de donnes d'entreprise et le SI
"observatoire de l'entreprise"
Une importante rvolution opre par l'approche
modlisatrice, est que les vnements y sont capts et
mmoriss de la faon la moins "biaise" possible par
l'expression du "besoin" managrial
Mme si les vnements sont capts et mmoriss parce
qu'ils sont jugs "d'intrt" par le management, la prcision
de cette mmorisation correspond au point de vue
oprationnel

La rentabilit du capital investi dans les projets devient
subjective ("meilleures" dcisions)
13
Systme de
Dcision
Systme
d'Information
Systme
d'Opration
Infos
dcisionnelles
Infos
constates
Infos
opratoires
Dcisions
Dcisions
Environnement
Flux entrants
Flux sortants
Problmatique dominante des annes 80 :
l'intgration du SI et de l'oprationnel
Dans les annes 80, le
systme d'information-
action rend rellement
service l'oprationnel.

14
L'accs facile aux donnes partages
et le SI oprationnel stratgique
Les annes 80 voient un essor important des communications
La technologie des bases de donnes (en particulier
relationnelles) arrive maturit
La possibilit de faire partager commodment les donnes par
des acteurs multiples permet de briser de nombreuses
contraintes d'organisation
Le systme d'information devient un rouage interventionniste
du systme oprationnel : il est un facteur critique de succs
de nombreux projets d'organisation
15
Un exemple : la re-conception des processus
d'entreprise (Business Process Reengineering)
Popularis par un ouvrage, ce type de rorganisation prne
l'utilisation crative des technologies de l'information pour :
briser d'anciennes rgles et contraintes lies la difficult stocker,
changer et partager l'information, et ainsi :
restructurer l'organisation autour des processus (en diminuant leur
nombre d'tapes mais en multipliant leurs variantes)
obtenir par ce moyen des gains spectaculaires dans les performances
globales et les services rendus

Quoique plus radicale, cette mthode de "d-Taylorisation" du
travail de bureau utilise souvent les mmes techniques que
les "flux de travaux"

"Le reengineering" de Michael Hammer et James Champy
16
Types de ringnierie de processus (rappel)
"Business Process Reengineering"
Le cas IBM Credit

Le cas Kodak

Le cas Ford Motor


Dfinition du Business Process
Reengineering : Le Process Reengineering
est une redfinition fondamentale et une
reconception radicale des processus
oprationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances
critiques que constituent aujourd'hui les
cots, la qualit, le service et la rapidit
17
Le cas IBM Credit
Gain dtapes par une organisation le long du processus
I B M
IBM
18
Le cas Kodak
Gain de dlai par la mise dtapes en parallle
K o d a k
K o
d
a
k
19
Le cas Ford Motor
Remplacement dun processus par un autre
1)
2)
3)
Utilisation
Client Fournisseur
Commande pice
Rglement
Client Fournisseur
Commande pice
Facture
Rglement
Client Fournisseur
Rglement
Approvisionnement
Rception Pice
Rception Pice
20
Problmatique des annes 90 :
La triade OID revisite
La thorie ne peut plus considrer le SI
comme un sous-systme qui change des
flux avec les systmes de dcision et
d'opration : ces trois "systmes" sont
des facettes du systme global
Environnement
Flux entrants
Flux sortants
Systme
Information
Opration
Dcision
Dans les annes 90 la
rentabilit du capital
investi dans les projets
est dlibrment
recherche dans un
effet de levier

21
Problmatique des annes 90
Environnement
Flux entrants Flux sortants Flux entrants Flux sortants
Systme X Systme Y
Flux changs
Information
Opration
Dcision
Information
Opration
Dcision
22
Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au
futur M. Scott Morton (1)
Constat 1 : les TI permettent dapporter de profonds changements
la faon de travailler :
Production : robotique pour le travail physique, production
dinformations dans le travail administratif, production de connaissances
Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le
temps; cration de mmoires de lorganisation
Management : aide la dcision par la cration de connaissances sur
lenvironnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour le
contrle
Constat 2 : les TI rendent possibles lintgration de fonctions tous
niveaux, lintrieur de lorganisation aussi bien quavec dautres
organisations :
Intgration des activits lintrieur de la chane de la valeur ajoute
Liaisons de bout en bout de chanes de valeur ajoute entre
organisations
Substitution de chanes de valeur ajoute grce une sous traitance
ou une alliance
Marchs lectroniques
23
Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au
futur M. Scott Morton (2)
Constat 3 : les TI crent des modifications dans le climat de
concurrence de nombreuses branches professionnelles :
De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre
entreprises
Enjeux et luttes autour des normes
Interdpendance accrue entre concurrents

Constat 4 : les TI offrent de nouvelles opportunits
stratgiques aux organisations qui rvisent leurs missions et
leurs fonctionnement
1er stade : automatisation (rduction des cots)
2me stade : informatisation (processus de travail, connaissance
des processus, valorisation de cette connaissance)
3me stade : transformation : modle dalignement stratgique
o lentreprise cherche les occasions offertes par
lenvironnement et rendues possibles par les TI

24
Structure
Management
Individus & rles
Technologies Stratgie
Frontires de
lorganisation
Culture
Problmatique des annes 90 Lentreprise
comptitive au futur M. Scott Morton (3)
Constat 5 : Pour russir dans lutilisation des TI, il faut apporter des
changements dans le management et dans la structure de
lorganisation










Constat 6 : un problme majeur des annes 90 sera, pour les
directions, de faire passer leurs organisations par toutes les
transformations ncessaires pour russir dans un environnement
globalement concurrentiel

25
Cinq niveaux de reconfiguration dentreprises
provoques par les TIC (VENKATRAMAN)
Degr de
transformation
de lentreprise
Fort
Faible
Fort
Faible Eventail des gains potentiels
1 : Exploitation en local
2 : Intgration interne
3 : Reconception des processus de gestion
4 : Reconception du rseau de gestion
5 : Redfinition des objectifs de lentreprise
26
Stratgie des SI. R Reix : un processus et un
contenu / rsultat du processus
Objectif essentiel de toute stratgie : aboutir un avantage
concurrentiel fort, garantissant une profitabilit durable
Les volutions de lutilisation et de limpact des SI (1960
aujourdhui) ont montr que les SI peuvent constituer des
armes stratgiques efficaces au service dune stratgie
daffaires prdfinie ou comme dterminant des stratgies
originales, totalement nouvelles
Le management stratgique des SI cest :
Un processus dlaboration de la stratgie, fond sur une
recherche de cohrence (alignement)
Un contenu : choix dactivits et choix dans lallocation des
ressources

27
La stratgie processus
La dcision stratgique en SI (cf Reix):
Un enjeu significatif en termes dinvestissement et de
cration de valeur pour lentreprise
Un caractre global visant lensemble des ressources de
lentreprise et leur emploi
Un positionnement spcifique de lentreprise dans sa
relation lenvironnement (produits marchs, choix
technologiques, partenariats)
Une perspective long terme
Evolution des entreprises vers un processus formalis (acteurs,
activits, mthodes) dlaboration de la stratgie des SI.
Dmarche : schma directeur SI, plan directeur SI
Processus dynamique de recherche de cohrence (alignement)

Cf Reix Stratgie des SI
28
La stratgie contenu
Apprhende comme des choix stratgiques :
Dans les emplois :
rpondre la question pourquoi ?
quels objectifs assigns aux SI ?
cest la composition du portefeuille dapplications

Dans les moyens :
rpondre la question comment ?
quelles ressources techniques, logicielles, humaines acqurir, organiser et
dvelopper ?

Soumise une problmatique de cohrence :
Principe de lalignement stratgique


29
Le portefeuille dapplications source davantage
concurrentiel
Les applications SI peuvent apporter un avantage
concurrentiel :
Confronter concurrents actuels (baisse de cots)
Amliorer le pouvoir de ngociation vis--vis des clients
(largissement marchs et clientles, cot de changement pour
le client, limination des intermdiaires)
Amliorer le pouvoir de ngociation vis--vis des fournisseurs
(largir base des appels doffres, marchs lectroniques)
Lutter contre la menace des nouveaux entrants (baisse de cots,
qualit produit, relation forte la clientle)
Limiter la menace de produits ou services de substitution
(rapport performance prix, largissement gamme produits)

30
Les technologies des SI sources dagilit
comptitive
La durabilit de lavantage concurrentiel dpend de lagilit
stratgique et de la capacit de changement
Plusieurs formes de lapport des SI cette agilit :
Les TIC apportent de la flexibilit stratgique : reconfiguration
rapide des processus, des rseaux de partenariats, alliance de
spcialisation et de coopration dans les entreprises en rseaux
Les TIC sont des ressources permettant de constituer des
capacits et des comptences spcifiques source de valeur :
apprentissages de routines neuves avec un savoir faire
difficilement imitable (pouvoir rendre un service dans certaines
conditions)
Les TIC sont une plate forme pour lagilit stratgique car ils
permettent la cration de processus et de connaissances quon
peut rapidement mobiliser, combiner pour faire face plus de
possibilits et dopportunits offertes par lenvironnement
31
Stratgie des SI : dcisions structurantes, plus ou moins LT,
impact large, concernant :
Les objectifs des SI : quels SI pour quoi faire
Les ressources SI : des SI comment
Elle se traduit en politiques :
Politique offre et demande de services informatiques
Choix technologiques , infrastructures et normes
Choix du portefeuille SI,
Politique de ressources humaines et des comptences SI,
Politique de partenariat avec fournisseurs / diteurs / prestataires
Choix dorganisation des SI : Urbanisme et architecture des SI
Politique de scurit
Politique de formation et de soutien aux utilisateurs





32
Management stratgique des SI
Management stratgique des SI
Les enjeux :
Vision traditionnelle : Dfinir des objectifs et des ressources
SI cohrents avec la stratgie de lentreprise (dfinie en amont)

Vision rcente : Contribuer llaboration de la stratgie de
lentreprise, en dfinissant les objectifs et les ressources SI

Dfinir des politiques SI et mobiliser des ressources pour raliser
ces objectifs

Les dmarches : schma ou plan directeur, urbanisme &
architecture des SI, processus de dcision ad hoc
- 33
Management stratgique des SI : volution des
dmarches
Evolution de dmarches privilgiant la cohrence interne (le SD des SI ne
contribue pas la dfinition des choix stratgiques de lentreprise) vers
celles o les TI sont considres comme un lment dterminant des
choix stratgiques (dmarche rcente)
- 34
Choix stratgiques de
lentreprise
Choix dorganisation de
lentreprise
Caractristiques des SI
de lentreprise
Schma Directeur
Etude des technologies de
linformation
Systmes dinformation
usage comptitif
Choix stratgiques de
lentreprise
Schma Directeur
Schma directeur SI : processus, dcisions et
rsultat
- 35
Phase prise de
connaissance
Phase analyse
Phase dfinition
objectifs
Phase laboration
schma directeur
Comprhension de
la stratgie de
lentreprise
Prparation des
plans daction
Dfinition objectifs
en matire
dinformation,
organisation, et
technologie
Analyse circulation
flux dinformation
de lorganisation,
et des
environnements
logiciels, matriels,
rseaux
Mmorandum
dtaillant contexte
et stratgie
Dossier de dfinition
des projets dtaills
lancer, de
lordonnancement,
des budgets, des
ressources et des
dlais mise en
oeuvre
Rapport
dfinissant les
diffrents axes
dvolution avec
des choix multiples
(plans alternatifs)
Cartographies
applicatives,
matrielles,
rseaux, processus
& rapport de
synthse
S
C
H
E
M
A

D
I
R
E
C
T
E
U
R
Validation
direction
gnrale
Validation
directions
oprationnell
es & DSI
Arbitrages
direction
gnrale
Acceptation
toutes
directions
Vidal & Planeix
Urbanisation du SI
- 36
MECI - PISE - Systme d'Info et Entreprise
Urbanisation des SI : pourquoi ?
Dmarche darchitecture des systmes dinformation en
rponse une situation informatique spaghetti
Pour faciliter lintgration de progiciels, des logiciels
historiques et des composants htrognes
Pour amliorer
la flexibilit et ladaptabilit du SI aux volutions stratgiques,
fonctionnelles, techniques,
la mutualisation (versus redondances)
la maintenabilit,
la scalabilit (capacit se dployer sur diffrentes chelles sans
remis en cause de larchitecture, robustesse)
- 37
Urbanisation : comment ?
Organiser le SI autour des processus mtier de lentreprise
Dcomposer hirarchiquement en sous-systmes et
composants
Normaliser les changes entre sous-systmes et composants
Viser une architecture ouverte pour faciliter lvolution


Exemples

Cf Y Cazeau, le projet durbanisation du SI , Dunod
- 38
Alignement stratgique
39
Lalignement stratgique : Problmatique des SI
ds les annes 90
Concept dsignant la place du SI dans la stratgie dentreprise, dans
une perspective de recherche de cohrence et de synergie entre les
dcisions et entre les politiques menes
Venkatraman : trois manires de considrer le SI comme ressource
stratgique :
Mode indpendant : le dveloppement a lieu lextrieur du contexte
stratgique (linformatique comme dpense et comme support)
Mode ractif : on se sert des technologies de linformation pour mettre
en place la stratgie adopte. On aligne le SI sur la stratgie
Mode interdpendant : il y a interdpendance bi-directionnelle, les
modifications de linfrastructure informatique menant des
modifications stratgiques et des modifications de pousses
stratgiques dclenchant les changements de linfrastructure
informatique.



Mode
indpendant
Mode ractif
Mode
interdpendant
40
Lalignement stratgique (2)
(cf Reix, Stratgie des systmes dinformation)
2 propositions de base :
La performance conomique de lentreprise est fonction
directe de la capacit du management raliser un accord
stratgique entre le choix dune position de lentreprise dans le
domaine concurrentiel (produit-march) et la conception dune
organisation adquate pour supporter cette position :
cohrence entre les choix stratgiques externes et internes.
Cet accord stratgique est dynamique : cest un processus
dadaptation continue et de changement
41
Recherche de cohrence entre 4 domaines
Rechercher lalignement : rechercher la cohrence des choix
dans 4 domaines :
Stratgie daffaire : positionnement produits marchs ,
comptences distinctives, mtiers, rseaux partenariats
alliances
Conception de lorganisation : structure, entits, hirarchie,
spcialisation, centralisation, processus et activits
Stratgie des technologies dinformation : positionnement
externe dans trois domaines de choix : choix dans le domaine
des technologies, comptences requises, mcanismes de choix
et dusage des technologies (alliances, externalisation, licences
dexploitation)
Systmes dinformation: choix darchitecture, les processus de
dveloppement et maintenance, la politique des comptences et
connaissances requises pour la ralisation et lexploitation des SI


42
Lalignement stratgique (3)
(Venkatraman et Henderson)
Stratgie daffaire :
Produits marchs
Comptences distinctives
Rseaux daffaires
Stratgies gnriques
Stratgie TI :
Doamaine de technologie
Comptences
Modes de gouvernance

Organisation :
Infrastructure administrative
Processus daffaires,
Processus de management
Systmes dinformation :
Architecture
Portefeuille dapplications
Processus de dveloppement
Contrle
Accord stratgique
Accord stratgique
43
Stratgie daffaire :
Produits marchs
Comptences distinctives
Rseaux daffaires
Stratgies gnriques
Stratgie TI :
Domaine de technologie
Comptences
Modes de gouvernance

Organisation :
Infrastructure
administrative
Processus daffaires,
Processus de management
Systmes dinformation :
Architecture
Portefeuille dapplications
Processus de dveloppement
Contrle
Lalignement stratgique (4)
(Venkatraman et Henderson)
Stratgie daffaire :
Produits marchs
Comptences distinctives
Rseaux daffaires
Stratgies gnriques
Stratgie TI :
Domaine de technologie
Comptences
Modes de gouvernance

Organisation :
Infrastructure
administrative
Processus daffaires,
Processus de management
Systmes dinformation :
Architecture
Portefeuille dapplications
Processus de dveloppement
Contrle
Intgration
fonctionnelle
Intgration
fonctionnelle
44
Bibliographie
R Reix Stratgie des SI article
R Reix Changements organisationnels et technologies de linformation
(confrence Beyrouth 2002)
M Scott Morton Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton, ed
dOrganisation 1995
Site GMSIH (groupement pour la modernisation des SI hospitaliers): tudes
et proposition de mthodes et dmarches pour le schma directeur,
processus mtiers dans les tablissements de sant


45
Annexe : Le SI et la stratgie dentreprise
S (IS) ou (SI) S ?
S. dinformation stratgique = S (IS)
S (IS) : systme manipulant de linformation stratgique
au pluriel : des systmes dinformation stratgique



SI stratgique = (SI) S
(SI) S : systme dinformation dintrt stratgique = facteur critique de
succs dans la conqute davantages stratgiques (rapport
lenvironnement)
au pluriel : des systmes dinformation stratgiques

SI oprationnel
SI pilotage
aide dcision
SI stratgique
46
Systme dinformation stratgique :
S (IS)
Un tel systme est un SI pour le management (MIS), destin
clairer la dtermination ou le suivi de la stratgie

Un tel systme est souvent dvolu lacquisition ou
lexploitation dinformations concernant lenvironnement ...

... ou la mise en comparaison des performances de
lentreprise par rapport lenvironnement
47
Systme dinformation stratgique :
(SI) S
Un tel systme est un SI oprationnel, destin jouer un rle
dans la chane de valeur

Un tel systme est souvent dvolu lamlioration dun
processus critique existant ...

... ou la mise en place dun processus nouveau, porteur d
un avantage concurrentiel
48
(BUSINESS MODELS)
Modle daffaires ou modle conomique
49
Lectures
HIKKEROVA L., ARLOTTO J MUTTE JL., 2011 Le concept de Business
Model dans la littrature , Revu Gestion 2000, vol 28 numro 4
ASSADI D., 2004 Les modles conomiques dInternet Gualino Editeur,
Paris
CHANAL V. (ss direction) 2011 Business models dans linnovation
Presses universitaires de Grenoble
OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model Generation 2010
VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009, Business model pour
entreprendre Le modle GRP : thorie et pratique , de Boeck Universit

50
Business model : concept riche mais flou et peu
stabilis
Il dsigne la combinaison de trois lments :
La proposition de valeur dlivre au client
La fabrication de cette proposition de valeur
Un modle de revenus indiquant comment cette proposition est rmunre
51
Modle de revenus : La gnration de revenus pour lentreprise est la rsultat du MB
- Comment lentreprise gagne-t-elle de largent ? Comment mne-t-elle ses affaires pour en gagner? Comment gnre-t-
elle durablement des revenus ?
- Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de cots et de marge ? Quelles sont les sources de
revenus?
La proposition de valeur
- Que fait lentreprise ? Quelle est son offre ? Quelle est sa mission ?
- Qui et pour qui ? Qui sont les clients ? Qui sont les parties prenantes ?
- Pourquoi les clients achtent-ils ? Pourquoi les parties prenantes adhrent-elles ? Quelle est la valeur cre pour toutes
les parties prenantes ?
La fabrication de la valeur
- Ressources : quelles sont les ressources / comptences ncessaires pour construire la proposition de valeur ? Auprs
de qui doit-on se procurer ces ressources / comptences ? Comment les obtenir ? Comment ces ressources / comptences
se combinent elles pour former des capacits uniques, fondement de lavantage concurrentiel?
- Fonctionnement : Quelles organisation interne ? Les acteurs ? Quelles activits ? Qui fait quoi ?
- Quels rseau de valeur : quels sont les acteurs de ce rseau ? Quelle est la palce de lentreprise dans ce rseau ? Quelles
sont ses relations avec les partenaires ? En quoi chaque acteur du rseau contribue-t-il llaboration de la proposition de
valeur ?
VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009, Business model pour entreprendre Le modle GRP : thorie et pratique
Mise en uvre pratique : Canevas de Business
Model

52
OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model Generation 2010
Canevas de Business Model

53
Qui sont nos
partenaires cls ?
Qui sont nos
fournisseurs cls ?
Quelles sont les
ressources cls
acquises auprs des
partenaires ?
Quelles sont les
activits cls ralises
par les partenaires ?

Motivation pour le
partenariat :
Optimisation et conomie
Rduction des risques /
de lincertitude
Acquisition de ressources
et activits particulires
Quelles activits cls
requises par nos
propositions de valeur ?
Par nos canaux de
distribution ? Par nos
relations clients ? Par les
flux de revenu ?
Catgories : Production,
rsolution de problmes,
plateforme / rseau
Quelles ressources cls
requises par nos
propositions de valeur ?
Par nos canaux de
distribution ? Par nos
relations clients ? Par les
flux de revenu ?
Types de ressources :
Physiques, Intellectuelles,
Humaines, Financires
Quelle valeur nous livrons
au client ?
Quel sont les problmes
des clients que nous
aidons rsoudre ?
Quels paquets de
produits et services
offrons nous chaque
segment de clientle ?
Quels besoins du client
satisfaisons nous ?

Caractristiques :
Nouveaut, Performance,
Personnalisation, Sentiment
du travail fait, Marque et
statut, Prix, Rduction du
cot, Rduction du risque,
Accessibilit, commodit/
utilisabilit
Pour qui crons nous de
la valeur ?
Qui sont nos clients les
plus importants ?

March de masse
March de niche
March segment
March diversifi
Multisided Platform
Quel type de relations chaque
segment de clients attend que
nous tablissions et
maintenions avec lui ?
Quels sont ceux tablis ?
Comment sont-ils intgrs avec
le reste de notre modle
daffaires ? Combien cela cote
?
Exemples : assistance
personnelle, assistance
personnelle ddie, Self service,
Services automatiss,
Communauts, Co-cration
A travers quels canaux atteindre les segments de clientle ?
Comment les atteint-on actuellement ? Comment nos canaux sont-
ils intgrs ? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux ? Quels
sont les canaux les plus efficients? Comment les intgrons nous
dans les routines des clients ?
Phases :
Attention : comment suscitons nous lattention concernant nos produits et
services ?
Evaluation : comment aidons nous le client valuer nos propositions de
valeur ?
Achat : comment permettons nous aux clients dacheter des produits et des
services spcifiques ?
Livraison : Comment livrons nous une proposition de valeur au client ?
Aprs-vente : comment fournissons nous un support aprs-vente au client ?
Pour quelle valeur nos clients sont-ils prts payer ?
Pour quoi payent-ils couramment ? Comment payent-ils couramment ?
Comment prfreraient-ils payer ? A Combien chaque flux de revenu
contribue au revenu total ?
Types : Vente dactif ; prix dusage ; frais de souscription ; prt, location, leasing ; licence ;
courtage (commissions) ; promotion (publicit)
Fixation des prix : Prix catalogue ; prix dpendant des caractristiques produit ; prix dpendant
du segment de clientle ; prix dpendant du volume
Dynamique du Pricing : Ngociation; yield management ; march en temps rel
Quels sont les cots les plus importants inhrents notre modle
daffaires ? Quelles sont les ressources cls les plus chres ? Quelles sont
les activits cls les plus chres ?
Est-ce que votre business est plutt tir par les cots (la structure la plus lgre de
cot, proposition de valeur bas prix, automatisation maximum, outsourcing large)
ou tire par la valeur (focus sur cration de valeur, prime la proposition de
valeur) ?
Caractristiques : Cots fixes, cots variables, conomie dchelle, conomies
denvergure (scope)
Innovation : utilisation la dynamique du business
model pour crer de la valeur
54
Brique
technologique
Nouveau concept
doffre
QUELLE EST
LINNOVATION ?
A QUI SADRESSE
LINNOVATION ?
OU EST LA
VALEUR ?
COMMENT CAPTURER
DE LA VALEUR ?
COMMENT CREER
DE LA VALEUR ?
Critres
de valeur
Solutions
alternatives
Domaines
dapplication
Choix de
segments cibles
Modles
de revenus
Chane
de valeur
Partage de la valeur
au sein du rseau
de valeur
Ecosystme
CHANAL V. (ss direction) 2011
Business models dans linnovation
Presses universitaires de Grenoble
Les modles conomiques dInternet
D. ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Le modle conomique (business model) dtermine le
processus ncessaire entre stratgie et procdure
oprationnelle ; il repose sur la combinaison de quatre
principes de base :
Lavantage , spcifique pour le client
Les activits ncessaires pour la fabrication et la communication du
dit avantage
Le support technologique ncessaire et/ou les partenariats
engags dans la chane de valeur
Les types de revenu ou modalits de facturation


Sept modles conomiques types de lInternet :
vente directe vente numrique info mdiation
vente cyberspace facilitation dchanges conomie de transactions
back et front office
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Modles
conomiques
dinternet
1 - Modle de la vente directe
Une vente distance de produits et services grce un espace
dchanges virtuels
Transformations du processus achat : anticipation des besoins,
ciblage des informations, interrogation des prospects, simulation et
estimation des produits offerts, relations post achats
volution du marketing direct : gestion des relations avec clients,
CRM, fidlisation et apprentissage, marketing relationnel
Bases technologiques : recueil interactif de donnes, norme
capacit de stockage, capacits de traitement des donnes
Rtribution & modalits de facturation au client : prix du produit /
service + logistique + livraison
SI : systme CRM (solution rassemblant informations commerciales,
satisfaction des clients et actions marketing)


7 Modles conomiques Internet
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Modles
conomiques
dinternet


2 - Modle de la vente numrique
Commercialisation de produits virtuels, (logiciels, livres, musiques,
images et films, services virtuels enrichissant les produits physiques)
Transformations du processus achat : satisfaction de besoins rares,
introduction au produit (chantillons), valuation et essai, accs
direct pour lacquisition, mises jour et suivi, appartenance des
communauts virtuelles
3 composantes essentielles de la vente virtuelle : le savoir, la
miniaturisation, la numrisation.
Bases technologiques : stockage et compression des fichiers,
diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole
Rtribution & modalits de facturation au client : cot de
distribution minimis, plusieurs types de facturation : achat par
tlchargement, paiement lentre, forfait; services drivs
(espace pub).

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Modles
conomiques
dinternet
7 Modles conomiques Internet
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3 - Modle de linfo mdiation
Recherche et collecte de donnes varies pour crer une
information valeur ajoute pour les demandeurs
Transformations du processus achat : aide la connaissance des
besoins, ciblage de lattention, aide la bonne dcision .
Deux stratgies dinfo mdiation : rcuprer des informations
disponibles (sites spcialiss, moteurs de recherche), crer de
nouvelles informations (sondages, enqutes, bases de donnes
clients avec profils, intrts). On cre un contenu irremplaable,
et / ou lon joue un rle dintermdiaire valeur ajoute
Bases technologiques : stockage et compression des fichiers,
diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole
Rtribution & modalits de facturation au client : cot de
linformation (?) (acquisition, conservation, transmission et partage)
; abonnement, forfait, rmunration la communication

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Modles
conomiques
dinternet
4 - Modle de la vente du cyberespace
Vente despace publicitaire sur internet : mettre le cyberespace la
disposition des annonceurs prts payer pour diffuser leurs messages
auprs des internautes
Transformations du processus achat : rception personnalise du message,
admission dlibre du message, exhortation lacte, communauts post-
achat (chat, groupes discussion)
Stratgies : importance de laudience du site ; les campagnes de masse et
campagnes cibles ; dinfo mdiation : rcuprer des informations
disponibles (sites spcialiss, moteurs de recherche), crer de nouvelles
informations (sondages, enqutes, bases de donnes clients avec profils,
intrts). On cre un contenu irremplaable, et / ou lon joue un rle
dintermdiaire valeur ajoute
Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de
fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole
Rtribution & modalits de facturation au client : cot de la cration des
bandeaux pub, lachat des diffrentes formes despace, cot des
prestataires publicitaires


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Modles
conomiques
dinternet
5 - Modle de la facilitation dchanges
Offrir un espace facilitateur des changes qui abaissent les
cots de transaction pour les acheteurs et vendeurs
Transformations du processus achat : satisfaction du besoin
un cot bas de linformation, rduction des cots dchange et
lacte dachat
Formes : ventes aux enchres, appels doffre, troc, shopping
agents (comparateurs doffres), achats groups
Rtribution & modalits de facturation au client : rtribution
de la facilitation des changes et de la simplification;
commission ou forfait

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Modles
conomiques
dinternet
6 - Modle des conomies sur transaction
Contribution de linternet loptimisation de la chane de valeur des
processus de lentreprise, en interne ou dans la coordination des relations
avec les acheteurs et les fournisseurs
Transformations du processus achat : focalisation des besoins,
concentration des informations et acclration du traitement des donnes,
prennit du travail collaboratif
Forme : Dmarche processus, gains de productivit, et places de march
Places de march : espaces scuriss runissant des entreprises concernes
par un thme dintrt commun afin de raliser des changes et des
transactions sur internet. Gain : rationaliser lensemble des processus
dachat et de vente de lentreprise avec ses partenaires (raccourcissement
du processus, conomies)
Rtribution & modalits de facturation au client : bnfices de la
rorganisation (rduction des cots, abandon des supports durs comme les
catalogues, baisse des cots de fonctionnement et gains de productivit) ;
rmunration des oprateurs des places de march : abonnement,
commission sur transactions, publicit


7 Modles conomiques Internet
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Modles
conomiques
dinternet
7 - Modle du back et front office de linternet
Contribution de linternet aux politiques dexternalisation des
activits, et notamment celles cres par linternet lui-mme
Transformations du processus achat : le cyber marketing dentre
off-line (presse..) et en ligne (adresse, indexation sur les moteurs de
recherche et les rpertoires, le cyber marketing de circulation dans
le site(contenu, interactivit, navigation, convivialit) sur le site, le
cyber marketing de sortie (paiement scuris, services clients,
logistique livraison,
Formes : offre de linfrastructure technologique (hbergement,
cyber galeries marchandes), le dveloppement de site, les
prestations de fonctionnement (agence et rgies publicitaires,
cabinets de mesure publicitaire)
Rtribution & modalits de facturation au client : les prestataires
externes sont rtribus en contrepartie des conomies ralises.
Forait ou temps dutilisation pour lhbergement, prix mensuels pour
lhbergement et la conception de sites marchands cls en main


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Modles
conomiques
dinternet
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