OuvrageConceptionIndustrielledeProduits Volume1

La conception industrielle de produits 1
© LAVOISIER, 2008
LAVOISIER
11, rue Lavoisier
75008 Paris
www.hermes-science.com
www.lavoisier.fr
ISBN volume 1 978-2-7462-1921-2

ISBN général 978-2-7462-1920-4
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d’identification et sont des marques de leurs détenteurs respectifs.
Printed and bound in England by Antony Rowe Ltd, Chippenham, March 2008.
La conception industrielle
de produits
volume 1
management des hommes,

des projets et des informations
sous la direction de
Bernard Yannou
Michel Bigand
Thierry Gidel
Christophe Merlo
Jean-Pierre Vaudelin
DIRECTION ÉDITORIALE HISHAM ABOU-KHANDIL
Collection Productique
SOUS LA DIRECTION DE JEAN-PAUL BOURRIÈRES
Gestion et performance des systèmes hospitaliers, Eric Marcon, Alain

Guinet, Christian Tahon, 2007.
Liste des auteurs
Gwenola BERTOLUCI Franck MARLE

AgroParisTech Ecole Centrale Paris
Massy
Nada MATTA
Michel BIGAND Université de Technologie
Ecole Centrale de Lille Troyes
Djémil CHAFAÏ Christophe MERLO

CETEGE ESTIA
Paris Bidart
Anthony DELAMARRE Stéphanie MINEL

ISTIA ESTIA
Université d'Angers Bidart
Olivier DEVISE Vincent ROBIN

IFMA Université Bordeaux I
Clermont-Ferrand
Michel SONNTAG
Thierry GIDEL INSA de Strasbourg
Université de Technologie
Compiègne Nadine STOELTZLEN
ENSGSI
Jean-Pierre GRANDHAYE Nancy
ENSGSI
Nancy Jean-pierre VAUDELIN
IFMA
Anne-Lise HUYET Clermont-Ferrand
IFMA
Clermont-Ferrand Bernard YANNOU
Ecole Centrale Paris
Muriel LOMBARD
UHP
Nancy
TABLE DES MATIÈRES
Introduction générale. La conception industrielle de produits . . . . 15

Bernard YANNOU
Introduction au volume 1. Management des hommes, des projets

et des informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Michel BIGAND et Thierry GIDEL
PREMIÈRE PARTIE. L’INDIVIDU ET LE GROUPE . . . . . . . . . . . . . . . 21
Chapitre 1. L’homme au cœur de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . 23

Jean-Pierre VAUDELIN et Olivier DEVISE
Chapitre 2. Leadership et apprentissage organisationnel

pour un groupe performant et innovant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Jean-Pierre VAUDELIN, Michel SONNTAG et Olivier DEVISE
2.1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2. Le milieu de la conception : un milieu spécifique ? . . . . . . . . 29
2.2.1. Innover pour durer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2.2. L’acte excentrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3. Choix d’un modèle de leadership pour mener l’innovation . . . . 32
2.3.1. Evolution des modèles du leadership : des traits
de personnalité à la prise en compte de la situation . . . . . . . . . 33
2.3.2. La prise en compte de la situation . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4. Le stade de développement du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4.1. L’équipe nominale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
8 La conception industrielle de produits 1
2.4.2. L’équipe fusionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.3. L’équipe conflictuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.4. L’équipe unitaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.5. Application à la prise de décision collective . . . . . . . . . . . . . 40
2.5.1. Le modèle de Tannenbaum et Schmidt . . . . . . . . . . . . . 41
2.5.2. De nouvelles forces à considérer . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.5.2.1. Les forces propres au leader . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.5.2.2. Les forces propres aux subordonnés . . . . . . . . . . . 45
2.5.2.3. Les forces propres à la situation . . . . . . . . . . . . . . 47
2.6. La conception : une culture spécifique ? . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.6.1. L’avantage créativité : l’organisation apprenante . . . . . . . 48
2.6.2. Faire les choses bien ou bien faire les choses ? . . . . . . . . 51
2.6.3. L’ère de la cognition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.6.3.1. Mettre ses émotions au service d’un objectif . . . . . . . 54
2.6.3.2. Parier sur les intelligences multiples de ses collaborateurs . . 56
2.6.3.3. Changer l’état d’esprit de groupes . . . . . . . . . . . . . . 58
2.7. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Chapitre 3. Structure et instrumentation du processus de conception

versus rationalité de la décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Gwenola BERTOLUCI, Anthony DELAMARRE, Stéphanie MINEL,
et Nadine STOELTZLEN
3.1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.2. Organisations en conception et prises de décision . . . . . . . . . 67
3.2.1. Processus de conception : le mythe du modèle unique . . . 67
3.2.2. La conception de produit dans le contexte d’un marché
en demande de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.2.3. Incidence de la saturation des marchés concurrentiels
sur la conception de produits complexes . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.2.4. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.3. Apports et limites des groupes pluriculturels à la rationalité
de la décision en conception de produits complexes . . . . . . . . . . . 81
3.3.1. Quelques définitions de termes afférents aux groupes
pluriculturels en conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.3.2. L’individu et le collectif dans la coopération entre métiers . 83
3.3.2.1. Coopérer et collaborer : quelques définitions . . . . . . 83
3.2.2.2. L’individu dans le collectif coopérant . . . . . . . . . . . 86
3.3.3. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Table des matières 9
3.4. Le rôle des représentations intermédiaires dans les prises

de décisions individuelles et collectives en conception . . . . . . . . . 88
3.4.1. Définition des représentations intermédiaires . . . . . . . . . 88
3.4.2. La représentation intermédiaire : un support à la création
de connaissances multidisciplinaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.4.3. Le rôle de la formalisation des objets intermédiaires
dans la prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.4.4. Influence des choix de représentation dans la décision . . . 93
3.4.5. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.5. Faire prendre du recul aux acteurs multidisciplinaires par le jeu 95
3.5.1. Le rôle du jeu participatif dans l’apprentissage . . . . . . . . 96
3.5.2. Pourquoi utiliser la phase créative pour notre serious play ? 98
3.5.3. Les conditions de mises en œuvre et les objectifs
de manière générale du serious play utilisé . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.5.4. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.6. Le serious play : le cas de la re-conception d’un siège de bureau . . 102
3.6.1. Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.6.2. Modalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.6.3. La suite des travaux de recherche à conduire. . . . . . . . . . 106
3.7. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
DEUXIÈME PARTIE. LE MANAGEMENT DE PROJET . . . . . . . . . . . . . 109
Chapitre 4. Le projet, mode de conception de produit. . . . . . . . . . 111

Michel BIGAND
4.1. Définir le mot « projet » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.2. Cycle de vie d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Chapitre 5. Expression des besoins du client : étude de cas,

le projet masque sourire® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Jean-Pierre GRANDHAYE et Djémil CHAFAÏ
5.1. Les premières investigations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.1.1. La démarche préliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.1.2. L’analyse marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.2. Etablissement du plan d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.2.1. Les participants au projet et la méthode . . . . . . . . . . . . 121
5.2.2. Les principaux résultats de l’analyse préliminaire . . . . . . 122
5.3. La démarche fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.3.1. Identifier les fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.3.2. Ordonner les fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

5.3.3. Caractériser les fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5.4. La recherche d’idées et l’évaluation de solutions nouvelles . . . 128
5.4.1. Envisager le cycle de vie et le coût global . . . . . . . . . . . 128
5.4.2. Le prototype pour la matérialisation d’une proposition . . . 129
5.4.3. L’évaluation des propositions de solution. . . . . . . . . . . . 129
5.5. Le projet avec ses impulsions et perturbations . . . . . . . . . . . . 131
5.5.1. La planification avec ses contraintes et opportunités . . . . 131
5.5.2. Les stratégies d’acteurs et les flux . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Chapitre 6. Structuration des moyens du projet . . . . . . . . . . . . . 135

Christophe MERLO et Michel BIGAND
6.1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6.2. Les acteurs du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.3. Structurer les tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
6.4. Evaluer les tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
6.5. Ordonnancer les tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6.6. Représenter graphiquement les tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
6.7. Notion de délai optimal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
6.8. Quelques erreurs classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.9. Cycle de vie et structuration du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.10. Une démarche pédagogique de structuration des moyens
du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6.11. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Chapitre 7. Pilotage de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

7.1. Importance du pilotage en phase de réalisation. . . . . . . . . . . . 153
7.2. Les deux niveaux de management de projet. . . . . . . . . . . . . . 155
7.3. Evolution des dépenses d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.4. Gérer le recrutement de collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7.5. Gérer l’avancement des travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
7.6. Gérer le turn-over . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
7.7. Gérer les incidents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
7.8. Gérer les évolutions des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
7.9. Gérer la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.10. Gérer les livraisons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
7.11. Gérer la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

7.12. Le pilotage agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7.13. Rôle du chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Chapitre 8. Management d’un portefeuille de projets innovants . . 173

Thierry GIDEL et Franck MARLE
8.1. Le projet, l'entreprise et le multi-projets . . . . . . . . . . . . . . . . 173
8.1.1. L’entreprise doit innover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
8.1.2. L’entreprise a de plus en plus de projets à gérer . . . . . . . 174
8.1.3. L’entreprise doit gérer les ressources investies dans les projets . . 174
8.1.4. L’entreprise gère l’innovation par processus . . . . . . . . . 174
8.2. Les différents modes de management multi-projets . . . . . . . . 175
8.2.1. L'approche portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
8.2.2. L'approche plate-forme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
8.2.3. L'approche des trajectoires d’innovations . . . . . . . . . . . . 177
8.2.4. L'approche programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
8.2.5. Vers une combinaison de différentes approches . . . . . . . 178
8.3. Principes généraux du management multi-projets . . . . . . . . . 179
8.3.1. Le cycle prévoir-décider-contrôler . . . . . . . . . . . . . . . . 180
8.3.2. La gestion pilotée par le multi-projets . . . . . . . . . . . . . . 182
8.3.3. La gestion pilotée par le projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
8.3.4. La nécessité d'instrumenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
8.4. Les instruments du MMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
8.4.1. Prévoir : outils de réflexion stratégique . . . . . . . . . . . . . 184
8.4.2. Décider : outils de pilotage opérationnel . . . . . . . . . . . . 185
8.4.3. Contrôler : outils de communication . . . . . . . . . . . . . . . 186
8.5. Conclusions et perspectives de développement . . . . . . . . . . . 186
8.5.1. Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
8.5.2. Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Chapitre 9. Du management de projet au management de l’innovation . 189

Thierry GIDEL
9.1. Etude de cas 1 : remanier une planification de projet erronée. . . 191
9.1.1. Enoncé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
9.1.2. Documents pour consultation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
9.1.3. Correction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
9.2. Etude de cas 2 : multi-projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

9.2.1. Enoncé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
9.2.2. Faire un classement des projets par ordre de préférence . . 194
9.2.3. Prendre en compte les interactions entre projets. . . . . . . . 195
9.2.4. Gérer des portefeuilles multiples . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
TROISIÈME PARTIE. LES SYSTÈMES D’INFORMATION . . . . . . . . . . 199
Chapitre 10. Les systèmes d’information, supports de la conception

de produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Christophe MERLO
10.1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
10.2. Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10.3. Supporter la prise de décision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Chapitre 11. Systèmes d’information pour la prise de décision . . . . 207

Christophe MERLO, Muriel LOMBARD et Vincent ROBIN
11.1. Les systèmes d’aide au travail collectif. . . . . . . . . . . . . . . . 207
11.1.1. Collecticiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
11.1.2. Cas d’application : étude d’un collecticiel pour la prise
de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
11.1.2.1. Les cas d’utilisation du système. . . . . . . . . . . . . . 212
11.1.2.2. Des diagrammes de séquences à la définition
du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
11.2. Les systèmes d’information pour la conception . . . . . . . . . . 223
11.2.1. Les systèmes de gestion de données techniques . . . . . . . 223
11.2.2. Cas d’application : un outil pour la conduite des projets
en conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
11.2.2.1. Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
11.2.2.2. Mise en œuvre de la conduite à l’aide de PEGASE . 226
11.2.2.3. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.3. Limites et évolutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Chapitre 12. Capitalisation des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . 233

Nada MATTA
12.1. Capitalisation des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
12.1.1. La modélisation des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . 235
12.1.1.1. Les modèles génériques et la méthode CommonKADS 236
12.1.1.2. La méthode MASK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
12.1.2. Exemples de systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

12.2. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Chapitre 13. Traçabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Anne-Lise HUYET et Nada MATTA
13.1. Traçabilité des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
13.1.1. Une méthode pour le retour d’expérience : REX . . . . . . 246
13.1.2. Mémoires de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
13.1.3. Illustration : traçabilité de la conception d’une éolienne . 252
13.1.4. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
13.2. Apprentissage automatique de connaissances . . . . . . . . . . . . 255
13.2.1. Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
13.2.2. Objectifs des méthodes existantes et résultats prévisibles . 256
13.2.3. Les méthodes d’extraction automatique de connaissances 257
13.2.3.1. Principes généraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
13.2.3.2. Les réseaux de neurones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
13.2.3.3. Les graphes d’induction et arbres de décision . . . . . 265
13.2.3.4. Les algorithmes génétiques et les treillis de Galois
en apprentissage automatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
13.2.4. Méthodes hybrides . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
13.3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Chapitre 14. Une démarche de mise en œuvre de systèmes

d’information pour la conception de produit . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Muriel LOMBARD et Christophe MERLO
14.1. Modélisation par ajustements de points de vue : la méthode VIM 275
14.2. Application dans le cadre du projet USIQUIK . . . . . . . . . . 278
14.3. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Sommaire du volume 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Sommaire du volume 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

INTRODUCTION GÉNÉRALE
La conception industrielle de produits
La conception industrielle de produits tente de concilier ce qui est a

priori difficilement conciliable : la création et l’innovation sur les produits et
les impératifs industriels de maîtrise de la qualité, des délais et des coûts.
Une mécanique industrielle de lancement de produit nouveau se met donc en
route par le truchement de projets plus ou moins innovants de conception-
industrialisation de produit. Ces projets sont organisés de telle manière qu’il
devient possible à des métiers et disciplines différents de co-concevoir un
produit en structurant et synchronisant leurs activités autour d’une gestion
des tâches et des rôles, d’outils, de documents et de procédures standards, de
moments organisés (jalons) de décisions collectives. Cette structuration en
projet est d’autant plus nécessaire que le produit est complexe, le nombre de
concepteurs important, et le secteur concurrentiel.
Nous avons voulu aborder les problématiques actuelles de la conception

industrielle de produits au travers du prisme de l’évaluation et de la décision
durant le processus de conception d’un produit. En effet, ces étapes
d’évaluation et de décision s’opèrent à tout niveau du produit, à tout moment
du projet, que ce soit à titre individuel - celui d’un acteur du projet - ou au
titre d’une équipe de conception. Elles représentent le « C » du modèle du
cycle d’amélioration continue PDCA (Plan-do-check-act), dit roue de
Deming, qui consiste en un cycle d’analyse, de proposition de solution(s)
conceptuelle(s), d’évaluation de cette(ces) solution(s), de choix d’une
solution et de développement de cette solution.
Le propre de la conception de produits est d’avancer de la sorte par

propositions, évaluations et choix successifs.
Or, bien qu’unanimement reconnues comme étant primordiales pour

assurer la qualité des processus et des résultats de conception, ainsi que pour
garantir une certaine équité, transparence et efficacité de travail, ces tâches
d’évaluation et de décision s’avèrent souvent être les moins formalisées et
documentées. Quelles étaient les hypothèses sous-jacentes à cette évaluation
du produit alors qu’il était à l’état de concept ? Quels étaient les critères qui
ont présidé au choix de cette solution ou aux raisons de cette reconception ?
Sans outil pour évaluer, sans processus de décision explicité, sans une
capitalisation de la connaissance générée en cours de projet, une entreprise
ne saura plus revenir sur une hypothèse ou une décision pour reconcevoir ou
réactualiser son produit face à une concurrence qui évolue en permanence.
Le thème de l’évaluation et de la décision nous permet donc de parcourir

toute l’étendue du champ de l’ingénierie de la conception en se référant plus
largement au champ du génie industriel. Cette série de trois volumes est
conçue pour trois objectifs :
– avoir un descriptif des projets industriels de lancement de produits
nouveaux et des problématiques actuelles associées en abordant une grande
diversité de secteurs industriels pour souligner à la fois les points communs
et les différences d’approche ;
– isoler les concepts et théories structurantes qui font l’objet de recherches
actuelles dans le domaine de l’ingénierie de la conception au sens large ;
– être un ouvrage pédagogique de référence en proposant, dès que possible,
des énoncés de problèmes et exercices avec corrigés. Le lecteur désireux
d’approfondir l’énoncé d’un cas d’étude, les explications d’un corrigé, ou
désirant utiliser des données (fichiers Excel) ou des codes informatiques (Matlab
ou Scilab) utilisés par les auteurs, des images ou des articles scientifiques,
pourra télécharger les documents supports supplémentaires mis à disposition sur
le site Hermès : www.hermes - science. fr /yannou/cip.zip.
Le public visé est à la fois celui des acteurs industriels (techniciens et

ingénieurs), des étudiants de niveaux maîtrise, master professionnel, master
recherche et des doctorants en génie industriel, mais aussi des consultants,
enseignants et enseignants-chercheurs.
Introduction générale 17
Les trois volumes de la série ont été organisés autour des aspects humains
et d’organisation pour le volume 1, des aspects de gestion des paramètres du
produit durant le déroulement du projet pour le volume 2, et des méthodes
spécifiques d’évaluation et d’aide à la décision appliquées à la conception de
produits pour le volume 3. Leurs titres :
– volume 1 : Management des hommes, des projets et des informations ;
– volume 2 : Spécifications, déploiement et maîtrise des performances ;
– volume 3 : Ingénierie de l’évaluation et de la décision.
Cette série de trois volumes est le fruit du travail collaboratif de 49 co-auteurs

(dont 45 enseignants-chercheurs - professeurs des universités, maîtres de
conférences et post-doctorants) appartenant à 22 universités et écoles
d’ingénieurs (dont une université américaine), et 4 partenaires autres (grande
entreprise, agence de l’état et cabinets conseils).
Ce travail n’aurait jamais vu le jour sans l’impulsion décisive et le

support financier du groupement national d’enseignement et de recherche
AIP-PRIMECA1. Une étape décisive de ce projet a été l’Université d’été
organisée en septembre 2006 sur le campus de l’Ecole Centrale Paris, sur le
thème « Evaluation et décision dans le processus de conception ». Le groupe
de recherche (GDR) en automatique du CNRS intitulé MACS (modélisation,
analyse et conduite des systèmes dynamiques)2 a également été un lieu de
débats et d’échanges scientifiques à la base de la constitution de la
communauté des co-auteurs. Qu’ils en soient remerciés.
Bernard YANNOU
1. http://www.aip-primeca.net/
2. Il s’agit des groupes de travail IS3C (ingénierie des systèmes de conception et conduite du
cycle de vie produit) et C2EI (modélisation et pilotage des systèmes de connaissances et de
compétences dans les entreprises industrielles).
INTRODUCTION AU VOLUME 1
Management des hommes,

des projets et des informations
Dans le monde professionnel du XXIe siècle, les schémas d’organisation

sont amenés à évoluer, en substituant à la compétition individuelle un travail
collaboratif mieux à même de développer de nouvelles formes
d’intelligence, tant il est vrai que l’innovation n’est plus le fait d’un individu
isolé mais d’un travail pluridisciplinaire mené avec méthode.
Cet ouvrage replace l’homme au cœur du processus de conception de

produit, en s’intéressant successivement à la question de l’individu et du
groupe dans le processus décisionnel en conception, puis aux méthodes de
management des projets de conception, et, enfin, en étudiant l’apport des
systèmes d’information en tant qu’outils d’aide à la décision.
La première partie, l’individu et le groupe, rappelle tout d’abord

l’importance de la conception innovante pour l’entreprise dans un contexte
de mondialisation et de saturation des marchés. Les auteurs s’intéressent
ensuite au rôle du manager dans le développement de la capacité d’un
groupe de concepteurs à générer des innovations en phase avec le marché.
Différents stades de maturité d’un groupe sont présentés, en mettant l’accent
sur les relations entre acteurs ; la capacité de l’entreprise à innover découle
en définitive de la manière dont elle parvient à mobiliser ses collaboratrices
et collaborateurs dans une dynamique collective.
Cette partie se prolonge par l’étude du processus de décision dans le

domaine des produits complexes. Les auteurs montrent l’impact de la
concurrence, du comportement des acteurs et du management sur les prises
de décision ; ils expliquent comment la formalisation d’objets intermédiaires
contribue à rendre le processus décisionnel plus performant.
La deuxième partie, le management de projet, s’intéresse au management

de projet de conception de produit. Après avoir dessiné les contours du terme
« projet » et de son cycle de vie, les auteurs développent, à partir d’une étude
de cas réel, la démarche basée sur l’analyse de la valeur permettant
d’identifier le périmètre du projet, les acteurs concernés, les besoins que le
produit et le projet ont à satisfaire. Ils expliquent comment le projet, soumis
à des perturbations et des opportunités a finalement convergé vers un produit
innovant. Cette partie se poursuit par la présentation de la structuration des
moyens permettant de mener à bien le projet : il s’agit de définir la
« référence » en termes de qualité-coût-délai, préalable indispensable à la
réalisation proprement dite. Vient ensuite précisément le pilotage de cette
réalisation ; les auteurs soulignent par de nombreux exemples quelques
erreurs classiques conduisant les projets à l’échec et tentent d’en tirer des
enseignements pour les esquiver. Prenant enfin un peu de recul sur
l’organisation en mode projets des entreprises, différentes approches de
management multi-projets sont développées amenant une réflexion
stratégique sur la gestion d’un portefeuille de projets, son pilotage et
l’instrumentation à mettre en place.
La troisième partie, les systèmes d’information, présente les différents

types de systèmes d’information qui viennent en soutien de la conception de
produits, en s’intéressant tout particulièrement à leur apport en tant que
support à la décision. Ces systèmes se sont enrichis ces dernières années en
intégrant des niveaux d’abstraction plus élevés.
Ainsi, certains systèmes d’information récents apportent une aide efficace

à la capitalisation et la traçabilité des connaissances en conception ; ils
peuvent même permettre de reconstituer la connaissance de manière
automatique. En conclusion, une démarche multi-points de vue des
connaissances en conception est présentée ; elle est appliquée sur un cas
d’étude.
PREMIÈRE PARTIE
L’individu et le groupe
Partie coordonnée par Jean-Pierre VAUDELIN et Stéphanie MINEL.

CHAPITRE 1
L’homme au cœur de l’entreprise
De plus en plus, la valeur d’une entreprise ne se lit pas que dans ses
comptes. L’essentiel ne figure pas au bilan. C’est son portefeuille de
marques, c’est la qualité de ses salariés, leur connaissance, leur créativité,
leur intelligence émotionnelle, leur capacité à travailler ensemble qui vont
assurer sa pérennité et sa croissance.
Ces indicateurs, aux contours encore assez flous, plus difficiles à mesurer
que la valeur de l’équipement d’une usine ou des murs d’un immeuble, sont
les avantages compétitifs de demain. Passer d’une économie industrielle à
une économie dite immatérielle, c’est une autre manière de travailler, une
autre manière de mobiliser l’intelligence collective ; c’est aussi une autre
façon de compter.
Dès lors, on peut légitimement s’intéresser au capital immatériel des

entreprises et, en particulier, à la nature des liens qui se tissent entre
l’individu et le collectif. Pendant longtemps, l’économie a ignoré les
phénomènes collectifs en privilégiant une approche individuelle en termes
d’agent intervenant dans les relations marchandes.
Cette première partie aborde donc la question de l’individu et du groupe

dans le processus décisionnel en conception. Comment la compétence
Chapitre rédigé par Jean-Pierre VAUDELIN et Olivier DEVISE.

collective est-elle prise en compte théoriquement et empiriquement ? Ne

peut-on pas en dégager quelques caractéristiques ?
L’enjeu est ici d’interroger la façon dont des équipes cohésives sont
capables d’innover sur de nouveaux produits, de nouveaux services ou de
nouveaux processus.
C’est le propos commun des deux contributions présentées dans cette

partie qui, après avoir situé l’enjeu de la conception innovante pour les
entreprises, explorent la relation entre dynamique créative et dynamique de
groupe.
Olivier Devise, Michel Sonntag et Jean-Pierre Vaudelin introduisent cette

discussion par une réflexion sur le milieu de la conception. La capacité d’une
entreprise à rendre son produit utile et à le maintenir utile dans le quotidien
des individus fait la différence. Pour eux, la question est de savoir comment
entraîner une entreprise dans cette aventure de l’innovation. Les auteurs se
centrent plus précisément sur la fonction managériale.
Que sait-on de la mobilisation des individus dans l’action collective ? Les

auteurs se centrent sur les stades de développement d’un groupe en insistant
sur les aspects de la structuration interne des relations entre les membres et
sur la notion de maturation. Ils précisent la place du leader dans le processus
de prise de décision collective et montrent qu’il est possible d’adopter une
approche plus globale et interactionniste qui mise à la fois sur le potentiel
humain et sur la nécessité des collaborations. Ils rappellent que l’innovation
se stimule plutôt qu’elle ne se gère et que, dans un monde de nouvelles
technologies en mal d’humain, le recours à l’irrationnel peut être un outil de
management.
Prolongeant cette réflexion, Gwenola Bertoluci, Anthony Delamarre,

Stéphanie Minel et Nadine Stœltzlen nous invitent à examiner la façon dont
le degré de concurrence du marché et le mode de management des
organisations industrielles influent sur les processus de conception de
produits et la rationalité des décisions. En particulier, la saturation des
marchés se traduit par une prise en compte croissante des attentes des clients
en conception de produits.
Les auteurs nous proposent un regard sur le processus de décision en

conception de produits complexes. Ils privilégient la voie de l’interdisciplinarité
L’homme au coeur de l’entreprise 25
et soulignent le rôle des représentations intermédiaires dans la décision. Pour

illustrer le comportement des acteurs dans le processus de décision, ils
proposent un jeu participatif de créativité dans lequel un certain nombre
d’outils sont proposés aux membres du groupe. Ils montrent en particulier
comment la formalisation des objets intermédiaires participe à la
convergence des échanges et mettent l’accent sur l’optimisation du processus
décisionnel.
La mise en place et l’animation d’une séance de créativité portant sur la

reconception de meubles de bureau permet d’entrevoir les stratégies des
acteurs.
CHAPITRE 2
Leadership et apprentissage organisationnel

pour un groupe performant et innovant
2.1. Introduction
Nous nous intéresserons au milieu de la conception en interrogeant les

dimensions d’une créativité en mouvement. Dès que l’on parle de créativité,
l’on songe à l’inventeur, à cet individu capable de trouver des solutions
inédites, de reformuler les problèmes de façon originale. Mais en entreprise,
cette fonction inventive s’inscrit dans une longue chaîne pour devenir
innovation, c’est-à-dire déboucher sur un produit ou un service pour le
marché. Cette longue chaîne est loin d’être un long chemin tranquille. Elle
relève d’un collectif de travail qui fait système et qui sait résister aux idées
qui lui semblent trop étrangères. En d’autres termes, il ne suffit pas d’avoir
une idée géniale en entreprise pour garantir l’innovation, il faut compter sur
le collectif de travail, le solliciter, l’animer. C’est pourquoi la conception en
entreprise est, en réalité, un acte collectif.
Même si certains individus sont plus inventifs que d’autres, le processus

qui fonde l’innovation concerne de nombreuses personnes et des services
complémentaires : l’innovation se joue dans la relation entre le concepteur et
le collectif. Cette dialectique entre l’individuel et le collectif se décline de
multiples façons que l’on retrouve aussi bien dans la relation entre
Chapitre rédigé par Jean-Pierre VAUDELIN, Michel SONNTAG et Olivier DEVISE.

l’entrepreneur dynamique et son entreprise qu’entre le directeur du service

R&D et son équipe ou plus simplement entre le leader et son groupe. La
question pratique reste la même : comment favoriser l’esprit inventif et faire
passer une collection d’individus à un collectif innovant ?
Concrètement, peut-on parler des bonnes pratiques de l’innovation ?

Communément, l’on admet que les entrepreneurs innovants ont un projet
stratégique pour leur entreprise et le proclament haut et fort. Mais tout le
monde ne s’improvise pas visionnaire. Il n’est pas forcément nécessaire
d’avoir à la tête des entreprises des visionnaires même si ceux-ci ont la
capacité de susciter l’enthousiasme pour leurs idées parce qu’ils sont
passionnés. La culture et la structure d’entreprise peuvent favoriser
l’émergence d’idées nouvelles à la base aussi bien qu’au sommet. Mais pour
que l’innovation s’enracine de manière durable dans les pratiques, il importe
de la concentrer sur ce que produit l’entreprise, sur la manière dont elle le
produit et sur la manière dont ce qu’elle produit vit dans le quotidien des
gens. Il importe également d’envisager la création d’équipes cohésives,
capables d’imaginer des concepts différents et / ou des façons de faire des
affaires qui soient radicalement nouvelles [HAM 00].
Dans les discours scientifiques dominants sur la compétence collective, il

est question d’aspects conatifs et cognitifs de la compétence collective, c’est-
à-dire de sa dimension socio-cognitive [LEB 00 ; SON 06] : savoir et vouloir
collectivement. Comment réussir cette dynamique ? Il s’agit pour les
chercheurs d’interroger le « savoir comment s’y prendre pour travailler
ensemble » (facteurs cognitifs) et le « vouloir travailler ensemble » (facteurs
conatifs). Ces deux aspects sont interdépendants et reposent sur des facteurs
multiples comme la culture qui définit les comportements estimés légitimes,
la structure de l’organisation [MIN 82], l’environnement concurrentiel, les
conditions de travail, la fonction managériale. Dans la présente analyse, nous
avons décidé de nous centrer plus précisément sur la fonction managériale,
incarnée par le leadership créatif et innovant.
Il n’y a pas de règles prescriptive définissant un bon leader. En revanche,

des stratégies de leadership ont été définies en sciences de gestion. Et nous
savons qu’elles se cristallisent de façon générale autour de la confiance
qu’inspire le responsable ou du désir des individus d’être reconnus par celui
qui fait figure d’autorité.
Leadership et apprentissage organisationnel 29
Après avoir situé l’enjeu de la conception innovante pour les entreprises,

nous explorerons la relation entre la dynamique créative et le leadership dans
les groupes. Dans cette exploration du leadership, nous prenons le parti de
montrer, en adaptant un modèle de la contingence, que l’on peut faire
évoluer un groupe d’individus plus ou moins étrangers les uns aux autres
vers un groupe unitaire, en s’inspirant d’un large éventail de styles de
commandement.
Nous analyserons aussi les stades de développement d’une équipe en

soulignant l’importance de la construction identitaire dans la compétence
collective d’un groupe.
Nous nous intéresserons à un modèle de leadership qui interroge la prise

de décision individuelle et collective. Nous l’avons complété en intégrant
des théories récentes et les évolutions de la société. Nos interventions en
organisation nous ont également permis de recueillir un matériau important
sur les relations sociales dans l’entreprise.
Enfin, nous questionnerons la culture de l’entreprise en nous demandant

comment générer et entretenir en permanence une vitalité créative. Peut-on
galvaniser les imaginations en les provoquant à coups de défis ?
2.2. Le milieu de la conception : un milieu spécifique ?
Lorsque les individus ne sont plus aux aguets et à l’écoute de toutes les
interactions de l’entreprise avec son milieu, ses clients, ses fournisseurs,
leurs entreprises perdent un jour ce sens de l’écoute et de l’attention. Leur
compétitivité risque rapidement d’être affectée. Pour une entreprise, être aux
aguets, c’est développer et légitimer diverses veilles comme la veille
économique, technologique, sociale. C’est aussi savoir traduire ce qu’elle
entend à partir de cette écoute en termes de produit et de service. C’est
savoir concevoir et innover.
2.2.1. Innover pour durer
Les dirigeants peuvent se doter d’un avantage créativité en mobilisant les

ressources intellectuelles de leurs collaborateurs, en stimulant leur
imagination et en organisant des processus adaptés.
De plus en plus, être créatif, aujourd’hui, c’est trouver un quoi inédit

[DEB 04a] alors que, pendant longtemps, être créatif, c’était trouver un
comment original. Des entreprises telles que Google, IKEA, Apple secrètent
un particularisme qui transpire par tous leurs actes et qui contribue à leur
différence et à leur succès alors qu’elles vivent dans le même environnement
incertain que leurs concurrents.
Nous définissons la créativité comme l’art de faire germer des idées

nouvelles. Elle devient innovation lorsque l’idée nouvelle est développée
jusqu’au stade de la valeur réalisée, mise sur le marché.
La créativité ne s’obtient pas en perfectionnant le connu, mais en

s’aventurant dans l’inconnu. En ce sens, on peut dire que l’amélioration, qui
porte sur le connu et à laquelle il manque l’acte créatif qui est excentrique
par essence, est l’ennemi de l’innovation [WIL 06].
Imiter et améliorer s’inscrivent dans une autre logique plus facile à

appréhender qui peut, certes, contribuer à la productivité en perfectionnant
l’existant, mais qui ne crée pas les ruptures qui fondent l’avantage
concurrentiel des entreprises novatrices.
L’innovation peut porter sur de nouveaux produits, de nouveaux services

ou de nouveaux processus. Elle redéfinit ce que l’entreprise produit et porte
sur le marché. De Bono [DEB 82] précise cette idée en insistant sur la
nécessité pour les entreprises de se placer au dessus de la mêlée, hors
concurrence en développant une façon de faire les affaires unique,
incomparable et difficile à imiter. Ce qu’il appelle la surpétition par rapport
à la compétition.
L’histoire le prouve : toute entreprise, en se développant, augmente sa

structure de coûts et élève le seuil de sa rentabilité. Pour maintenir ses
marges, elle aura souvent besoin de plus de produits de haut de gamme. En
escaladant la pente du haut de gamme, elle finit par se faire déstabiliser par
une offre bas de gamme. Ainsi, dans le secteur automobile, les voitures
américaines se sont fait détrôner par les japonaises, qui se laisseront
déstabiliser par les coréennes qui se verront, un jour, destituées par les
chinoises. Ce n’est pas dans le toujours plus que se situe l’innovation, mais
dans le penser autrement.
2.2.2. L’acte excentrique
Dans cette quête de l’innovation qui assure une prééminence

concurrentielle durable, les entreprises qui arrivent à se placer hors
concurrence sont celles qui, au-delà du produit qu’elles fabriquent ou des
services qu’elles offrent, adoptent une attitude de producteur de services qui
les place au-dessus de la mêlée. Dans un monde où le consommateur a de
plus en plus de pouvoir et de plus en plus l’envie de l’exercer, il est
important de satisfaire et de capter son attention dans la durée. Et la
satisfaction de ce besoin passe, sans doute, par un questionnement sur la
valeur d’usage de ce qu’une entreprise produit. Ce respect des utilisateurs est
une lame de fond qui bouleverse le monde des affaires.
En donnant dès sa conception la primauté de l’utilité à l’usage, Google

s’est concentré sur l’utilisateur. L’entreprise organise l’information du
monde en la rendant universellement accessible et utile. Ses dirigeants,
lorsqu’ils étaient chercheurs à l’université de Standford, ont inventé
l’algorithme qui donne un ordre de grandeur aux pages web en fonction de la
fréquence avec laquelle elles sont référencées ou liées à d’autres pages web.
Ce produit a modifié la donne. Google s’est concentré sur l’utilisateur et le
reste a suivi. Ce qui a de la valeur aujourd’hui, c’est ce que le client attend
d’un produit à l’usage, depuis son entrée au point de vente jusqu’à la
poubelle ou la revente. Comme Google a développé de nouvelles
applications qui ont rendu de plus en plus de données accessibles (Google
Earth, Google Video, Google Talk), son potentiel de croissance est devenu
gigantesque. Google est le site le plus visité de la planète et la première régie
publicitaire au monde. De ce fait, il offre aux annonceurs des publicités
toujours plus ciblées et ne tardera sans doute pas à dominer le marché
publicitaire mondial. Hyper-puissant, « l’ogre de Mountain View » rachète
les entreprises à tour de bras, multiplie les services et indexe toujours plus de
contenus [ICH 07]. Accusé d’hégémonie, le moteur de recherche croule sous
les critiques et les procès. Malgré cela, son image de marque reste excellente
auprès du grand public. Car la marque a bâti son succès en plaçant l’intérêt
du consommateur au-dessus de tout, en refusant, par exemple, d’avoir
recours aux bannières publicitaires, jugées trop intrusives.
Avec l’iPod, le leader des baladeurs, Apple considère aussi son client
comme son utilisateur. Il lui offre une valeur d’usage de l’achat à la revente
en passant par l’entretien, les accessoires, le système de téléchargement
musical iTunes, la revente, la possibilité de l’acheter avec une gravure au
dos pour le personnaliser, la possibilité de créer des programmes musicaux.

L’iPod a fait plus pour attirer l’attention sur Apple que la firme n’en a fait
pour attirer l’attention sur l’iPod. Du coup, Apple s’ouvre aux amateurs de
PC avec l’intégration d’un processeur Intel.
A contrario, ignorer les goûts du public coûte cher quelle que soit la
qualité de la marque. Sony reste une belle marque, mais elle n’a pas inventé
l’iPod. Et même si le lien émotionnel d’une marque n’a pas disparu, la prime
que consent à payer le public pour se l’offrir est de plus en plus petite, n’en
déplaise aux gens de marketing !
Ce ne sont donc plus les campagnes publicitaires qui déterminent le

succès d’un produit ou d’une entreprise, mais bien la capacité d’une
entreprise à rendre son produit utile et à le maintenir utile dans le quotidien
des individus. IKEA vend partout les mêmes objets, mais en s’efforçant de
toujours répondre à la fonction d’utilité. L’idée stratégique de l’entreprise
fondée par Ingvar Kamprad est de rendre la beauté accessible et d’envisager
le design mobilier en tenant compte du prix et de la réduction des coûts. Le
fondateur de l’entreprise ne s’est pas contenté de regarder horizontalement
autour de lui : il a regardé ce qui doit être et qui n’existe pas encore. Et
lorsqu’un produit est bon, il creuse sa niche. IKEA parie, depuis plusieurs
années, sur du mobilier pratique, léger, simple et surtout mieux adapté aux
besoins contemporains. Un design assumé qui leur réussit plutôt bien et qui
malmène les enseignes comme Conforama et But qui proposent plusieurs
styles à la fois, du rustique à l’exotique, sous le même toit. Ce design
s’apparente plus à une collection de produits qu’à une attention portée à
l’utilité d’usage des objets.
La question est donc de savoir comment entraîner une entreprise dans

cette aventure de l’innovation. En nous demandant qui saurait entraîner le
collectif dans l’acceptation du risque que représente la démarche créative,
nous posons, d’une certaine façon, la question du leadership et de la
mobilisation des individus dans l’action collective.
2.3. Choix d’un modèle de leadership pour mener l’innovation
De nombreux auteurs se sont intéressés à la question du leadership et ont

proposé des définitions variées. Nous retiendrons l’idée basique que le
leadership peut être défini comme la capacité d’influencer d’autres
personnes en vue d’atteindre les objectifs. Et de façon plus précise nous

pouvons retenir trois grandes approches : l’approche axée sur les traits de
personnalité, l’approche axée sur les comportements et l’approche axée sur
la situation.
2.3.1. Evolution des modèles du leadership : des traits de personnalité à la

prise en compte de la situation
Pour étudier le leadership, les chercheurs en psychologie se sont d’abord

intéressés, dans la première moitié du XXe siècle aux traits de caractère des
dirigeants [BOR 60, MAN 59, STO 48]. Les deux grandes guerres
mondiales vont constituer une période privilégiée pour vérifier les méthodes
développées par les psychologues. Celles-ci vont être particulièrement
centrées sur l’identification des pilotes et des officiers [SCH 76]. Les
caractéristiques des leaders vont être testées et étudiées par l’observation
directe des comportements dans des situations de groupe.
Elles vont être réparties dans six grandes catégories [STO 74] :
– les caractéristiques physiques : les recherches empiriques n’établissant
pas un lien direct et causal entre celles-ci et le leadership ;
– l’environnement social dont on n’observait aucune relation significative
avec l’efficacité d’un style de leadership ;
– l’intelligence avec une corrélation faible entre le rôle du leader et la
capacité intellectuelle de ce dernier ;
– la personnalité qui devait être prise en considération dans toute
approche du phénomène de leadership ;
– les caractéristiques liées à la tâche qui démontraient clairement la
motivation, le besoin d’accomplissement et le sens de l’initiative et des
responsabilités du leader ;
– les habiletés sociales et interpersonnelles reconnues par le groupe car
elles tendent à établir un climat de confiance, d’harmonie et de cohésion.
Les chercheurs mettent donc l’accent sur les qualités personnelles des
leaders. Et ils attribuent leur réussite à leurs qualifications, à leurs talents et à
leurs caractéristiques personnelles. L’approche par les traits de caractère
postule, comme facteur déterminant, la personnalité du chef, son charisme.
En arrière pensée, nous retrouvons ici l’idéologie du don : on naît chef.
L’autorité serait naturelle et les leaders ne devraient qu’à eux-mêmes d’avoir
tant d’influence sur les autres. Pour être chef d’un groupe, il faut posséder,
jusqu’à un certain degré du moins, les caractéristiques (traits de caractère,
connaissances, expériences) que ce groupe attend. Bien entendu, il est utile
d’être intelligent, confiant, équilibré, dynamique et sociable.
Cette approche ne tient pas compte de l’environnement dans lequel les

individus évoluent, ni des processus d’apprentissage et de développement
personnel. Ainsi, Potter et Fiedler [POT 81] ont démontré que si les relations
comportent beaucoup de stress, l’expérience acquise du leader devient un
meilleur baromètre du rendement que l’intelligence. Cette critique va
conduire les chercheurs à mettre l’accent sur les comportements des leaders.
Dans les années 1940, au lieu de chercher à définir les traits de caractère
des leaders, les chercheurs étudient leur comportement, c’est-à-dire ce que
les dirigeants font, en réalité, et comment ils le font [CAR 51; LIK 61;
STO 57]. L’aspect le plus important du leadership ne concerne plus les
caractéristiques du leader, mais bien son style et sa façon de réagir dans
différentes situations, c’est-à-dire des comportements susceptibles d’être
appris. Ils définissent deux manifestations du leadership : un leadership
orienté vers la tâche et un leadership orienté vers l’employé. Les
comportements liés à la dimension structurelle du leadership visent l’atteinte
exclusive des objectifs. Le leader met l’accent sur la définition et la
répartition des tâches à accomplir, sur l’établissement d’un réseau de
communication formel dans le groupe ainsi que sur l’organisation et la
direction des activités du groupe. Les comportements liés à la dimension de
la considération favorisent l’émergence de relations de travail saines,
fondées sur une confiance mutuelle, sur une bonne communication et sur un
respect des idées.
En croisant ces deux dimensions (capacité d’initiation et considération

pour autrui), ils précisent le meilleur style de leader, à travers un certain
nombre de typologies de leadership [BLA 64; MIS 89] qui sont autant de
comportements de référence. On parlera de gestion (ou style) autocratique,
de gestion paternaliste, de gestion anémique, de gestion démocratique ou de
gestion de type intermédiaire.
Mais ces deux dimensions du leadership ne permettent pas, à elles seules,

de préjuger de la satisfaction et de l’efficacité des membres d’un groupe car
d’autres éléments entrent en ligne de compte : les attitudes, les attentes des
participants, leurs normes et leurs valeurs, les caractéristiques particulières
d’une tâche ou d’une situation, les caractéristiques du groupe ou de

l’organisation et sa structure de pouvoir. Petit à petit, les chercheurs se
concentrent sur le rôle du contexte et prennent en considération des facteurs
qui, environnant et structurant la relation de leadership, ont des effets sur son
efficacité. Dans les années 1970, les théoriciens de la contingence en matière
de leadership cherchent à découvrir les variables qui permettent à certaines
caractéristiques et certains comportements de dirigeants de se révéler
efficaces dans une situation donnée [DUA 99, DUR 70, FIE 67, HER 77,
HOU 81, VRO 73].
2.3.2. La prise en compte de la situation
Intéressons-nous à présent au modèle de la contingence et aux principales

variables qui affectent le comportement d’un leader.
Figure 2.1. Principe des modèles de la contingence
Par contingence, l’on désigne :

– les caractéristiques personnelles du leader : sa personnalité, ses besoins
et ses motivations, ses expériences passées ;
– les caractéristiques personnelles des subordonnés : leur personnalité, leurs
besoins et leurs motivations, leurs expériences passées, leur degré d’expertise ;
– les caractéristiques du groupe : son stade de développement, sa structure, la
nature de la tâche à effectuer, les normes formelles et informelles données par le
groupe, ses critères de légitimité ;
– les caractéristiques de la structure organisationnelle : les sources de pouvoir
du leader, les règles et les procédures établies par l’organisation,
le niveau d’apprentissage organisationnel, le temps alloué pour effectuer une
tâche ou pour prendre une décision.
2.4. Le stade de développement du groupe
Un groupe, rassemblement de personnes autour d’un projet, d’une raison

d’être, a une vie. C’est-à-dire qu’il naît, croît et peut mourir. Conduire un
groupe, c’est donc, d’une part rassembler les données multiples qui
déterminent sa dynamique pendant la durée de vie liée à sa raison d’être et,
d’autre part, tenir compte du déroulement probable des opérations.
Certains facteurs non négligeables influent sur l’évolution du groupe de

façon significative :
– les caractéristiques personnelles de chaque membre du groupe,
– l’existence d’intérêts et de buts communs,
– l’influence mutuelle des membres,
– la fréquence élevée d’occasions d’interagir.
Plusieurs études [OBE 83, TUC 65, TUC 77] ont démontré que la
majorité des groupes évoluent fréquemment selon quatre phases :
– l’orientation : les membres du groupe recherchent des affinités
possibles avec leurs collègues ;
– le conflit : les membres défendent et confrontent leurs idées et leurs
opinions avec celles des autres membres ;
– la cohésion : les membres comprennent et respectent davantage les
rôles et les responsabilités de chacun ;
– l’évaluation et le contrôle : un climat de confiance et d’acceptation
s’installe.
Le passage d’une phase à l’autre reflète le degré de maturité d’un groupe.

Il est à noter qu’il est possible que le groupe soit dissout à l’une ou l’autre
des étapes de développement. Même si ce parcours représente une évolution
du genre « idéal type », il ne demeure pas moins une référence intéressante
pour déterminer le type de leadership le plus efficace pour mener le groupe
vers l’accomplissement de ses objectifs.
Nous nous centrons donc sur les stades de développement d’un groupe
que nous désignerons aussi par le terme « équipe », parce qu’elle représente
l’une des modalités des groupes en entreprise que l’on retrouve sous des
expressions comme « équipe projet », ou « travail d’équipe » ou plus
prosaïquement dans « chef d’équipe ». Nous insisterons sur les aspects de la
structuration interne des relations entre les membres et sur la notion de

« maturation ». En référence aux précédents travaux, nous pouvons ainsi
distinguer quatre stades. Le passage d’un stade à l’autre correspond, dans
cette conception, à un progrès de la maturation du groupe.
Figure 2.2. Les stades de développement d’un groupe
2.4.1. L’équipe nominale
Ce qui caractérise le premier stade, c’est la collection d’individus. Les

individus se connaissent mal, leurs relations sont empreintes de la plus
grande prudence et ils ne s’engagent que sur la pointe des pieds dans
l’incertitude des réactions provoquées. Les membres sont dans une phase où
ils se constituent en se centrant sur leur identité et sur leurs fonctionnements
individuels. Ils sont centrés sur le maintien de leur territoire et sur la
valorisation de leur propre métier individuel à l’intérieur de l’équipe. On a
affaire à un agglomérat d’individus. Chacun est préoccupé par le fait de
trouver son identité, de garantir sa marge de manœuvre et de se protéger,
plus qu’à communiquer et à échanger. A ce stade, le nouveau membre

ressent une certaine dépendance envers ses collègues ainsi qu’envers les
règlements appliqués dans le milieu du travail. Il tente d’éviter le conflit et
garde ses opinions et ses croyances pour lui-même.
La présence d’autrui, sous ses différentes formes, défavorise

l’apprentissage ou la performance à des tâches complexes : effet d’inhibition
sociale [ZAJ 66]. Les valeurs sont des valeurs techniques. Le développement
managérial est centré sur les compétences avec une insistance sur les
contenus. La collaboration qui fonde la compétence collective n’existe pas.
On a plutôt affaire à une juxtaposition de productions individuelles. Dans ce
temps où le groupe n’est pas encore constitué, on peut dire que règne
l’impuissance. Séparés des autres, condamnés à la solitude, les membres du
collectif sont impuissants à atteindre leur but.
Le danger de cette étape, c’est la fermeture de chacun par rapport aux

fonctions de l’autre. Bien que cette étape soit normale, il va falloir, pour en
sortir, créer les conditions minima d’une confiance entre le responsable
(leader, chef de groupe, entrepreneur, etc.) et ses collaborateurs et pour les
collaborateurs entre eux. Il va falloir construire une identité collective,
légitimer les interactions, instaurer une confiance suffisante pour dépasser
les méfiances individuelles, responsabiliser les acteurs en précisant les
objectifs et les valeurs.
2.4.2. L’équipe fusionnelle
Lorsque les identités et l’énergie de chacun des collaborateurs sont

modifiées, lorsque la frontière qui définit l’appartenance à l’équipe devient
claire, on passe à un deuxième stade. Le moral du groupe devient une
nécessité vitale ou, moins consciemment, les impératifs affectifs
apparaissent prioritaires. On fuit toutes les mesures qui risqueraient de
troubler l’harmonie du groupe et de rendre insatisfait un de ses membres. On
évite les ordres stricts, les contrôles tatillons, un pouvoir trop affirmé. On
évite également tout changement qui entraînerait de graves conséquences sur
la composition du groupe : apport de sang nouveau ou renvoi d’éléments
anciens.
L’énergie est beaucoup plus centrée sur l’écoute réciproque. Les aspects
positifs de cette étape résident dans le fait que les membres du groupe se
développent dans une relation de solidarité : les individus se sentent

responsables et porteurs des décisions prises par le groupe. Le groupe est en
fusion : il n’y a pas de problème de pouvoir entre les membres du groupe. Il
n’y a pas de chef car le chef est n’importe qui et personne [LAP 65]. Les
membres ont pris conscience que le groupe est le moyen commun de
réalisation, la possibilité de multiplier leurs forces et donc d’accéder à un
véritable pouvoir.
Les dangers de cette solidarité, c’est que, lorsque celle-ci devient

oppressive, les membres du groupe perdent leur parole individuelle [FES 50,
GER 53, HOF 65, JAN 72, MOS 92, PAR 92, WOL 79]. Un individu ou une
minorité peut être opprimé par le groupe. Le consensus apparent risque de ne
pas tenir compte de la spécificité réelle de chacun. Lorsque cette solidarité
devient excessive, le groupe peut se fermer sur lui-même. Il peut perdre tout
contact avec la réalité extérieure au nom même de cette solidarité. On devine
que dans ce cas, toute l’énergie consacrée à la cohésion est soustraite à la
progression. Pour avoir tout misé sur la cohésion et la dimension affective,
c’est la production qui peut être compromise. Et, faute de progression, les
buts spécifiques des individus ne sont pas atteints. La stagnation à laquelle
on se condamne compromet les satisfactions attendues. Le groupe est
sympathique, mais inefficace. Miné par cette tension, le groupe fusion
évolue souvent vers le conflit qui libère les énergies.
2.4.3. L’équipe conflictuelle
Les membres commencent à se constituer en corps collectif. Le conflit

éveille la conscience de la différence et permet de déboucher sur la
collaboration entre individus conscients de leurs complémentarités et de
leurs divergences. Les individus ont déjà intégré leur compétence technique
et leur capacité à s’écouter mutuellement. Ils sont centrés sur la recherche de
compromis. L’implication est croissante. Paradoxalement, dans un groupe
conflictuel, les membres peuvent éprouver de la satisfaction par rapport à
leur travail [EXL 57] et par rapport à l’ambiance de travail [ARG 57]. A ce
stade, les membres du groupe ne tiennent plus en réserve leurs opinions et
leurs idées. Ils les défendent et mesurent leur valeur respective. Une certaine
lutte pour le leadership peut s’engager. S’il n’y a pas de leader formel, la
lutte s’engagera entre ceux qui ont le potentiel de le devenir.
Pour que le groupe puisse atteindre le niveau 4, il faut que chaque

membre du groupe puisse intégrer dans son identité la spécificité de l’autre.
Mais en plus, chacun doit être capable de situer sa propre fonction en
cohérence à une vision globale suffisamment partagée.
2.4.4. L’équipe unitaire
Dans le groupe unitaire, les valeurs de l’équipe se situent au-delà des

techniques et du sentiment fusionnel. Elles sont centrées sur la cohérence par
rapport au sens. Les membres du groupe sont centrés sur la tâche dans un
climat de coopération. Petit à petit, ils ont accepté les questions relatives aux
relations interpersonnelles, à la division des tâches et au partage des
responsabilités. Le groupe peut concentrer alors son énergie à effectuer les
tâches. A ce stade, le groupe a atteint une certaine forme de maturité.
Le groupe est devenu suffisamment adulte pour ne plus avoir besoin

d’être dirigé mais pour être capable de se conduire tout seul. Chacun est
capable d’affronter ses propres contradictions et de les réguler.
L’accomplissement de la gestion du groupe serait de pouvoir finalement
déboucher sur l’autogestion. Le chef doit gérer le paradoxe d’apprendre à ses
collaborateurs à se débrouiller tout seul. La compétence collective est réelle.
Dans un groupe unitaire, les membres ont plus d’estime d’eux-mêmes

[JUL 66] et ils cherchent à convaincre d’autres personnes de les rejoindre
[CAR 88]. On sait aussi que le haut niveau de communication et
d’homogénéité dans le groupe unitaire [LOT 61] facilite la participation et la
répartition des efforts. C’est pourquoi, la cohésion du groupe est considérée
comme l’un des stimulants qui permettent d’augmenter la performance
[SHE 93].
2.5. Application à la prise de décision collective
Aujourd’hui, on considère la prise de décision comme un processus

dynamique, par opposition à la vision statique traditionnelle. Dans la
première moitié du XXe siècle, le dirigeant charismatique éclaire son
leadership grâce à son jugement, à son expérience et à son intuition
[BER 89].
Avec la complexité, l’augmentation des interactions et des

interdépendances entre les membres des équipes projet et la conception
d’outils et de techniques qui facilitent le travail collaboratif et les échanges
d’informations, la prise de décisions devient plus collective.
Le leader doit adopter une approche plus globale et interactionniste qui

doit miser à la fois sur le potentiel humain et sur la nécessité des
collaborations. Précisons cette place du leader qui contribue à assurer la
performance d’un collectif de travail.
2.5.1. Le modèle de Tannenbaum et Schmidt
La référence qui nous sert de guide est le modèle de Tannenbaum et

Schmidt [TAN 73] qui suggère que l’efficacité d’un groupe de travailleurs
dépend de la situation et des caractéristiques du leader.
La figure 2.3 présente la gamme des styles de leadership. Pour chacun

d’eux, l’étendue de l’autorité du supérieur et la liberté d’action des
subordonnés sont indiquées. A gauche, le supérieur garde un contrôle total :
on a affaire à un style de management autocratique. A droite, le supérieur
délègue beaucoup : le style de gestion est démocratique.
Ce modèle essaye de représenter l’interaction entre la liberté d’action des

subordonnés et l’autorité du responsable en fonction du style de leadership.
De la décision solitaire à celle du groupe, sept styles de leadership

illustrent les différents degrés d’engagement des collaborateurs.
Figure 2.3. Le modèle de Tannenbaum et Schmidt

Voyons maintenant ces styles en détail :

1) le manager prend les décisions et les annonce à ses subordonnés ; le
manager est autocratique. Dans ce cas, le dirigeant identifie le problème et
les différentes possibilités. Il en choisit une et l’indique à ses subordonnés
pour qu’ils l’exécutent. La lecture de la situation est limitée à la perception
et à l’interprétation d’un seul individu et soumise à ses biais. Mais la
décision individuelle se prend rapidement. Elle est moins coûteuse ;
2) le manager vend ses décisions. Le manager prend la responsabilité
d’identifier le problème et de le trancher. Cependant, au lieu d’annoncer sa
décision, il essaie de convaincre ses subordonnés de l’accepter ;
3) le manager présente ses idées et demande l’avis de ses subordonnés.
Le manager a déjà pris sa décision, mais il expose plus en détail ses raisons
et ses intentions. Il laisse ses subordonnés poser des questions qui leur
permettront de mieux comprendre ce que leur chef essaie de faire ;
4) il permet aux subordonnés d’exercer une certaine influence dans la
prise de décision : le manager présente une décision conditionnelle qu’il se
déclare prêt à changer. Le chef garde l’initiative de l’identification du
problème et de son diagnostic. Il a déjà analysé le problème et pris une décision.
Toutefois, avant de la rendre définitive, il la présente à ceux qu’elle affecte ;
5) le manager présente le problème à résoudre et consulte les
subordonnés avant de prendre une décision. Ici, les subordonnés ont
l’occasion d’explorer les possibilités offertes et les diverses solutions. Le
rôle du manager est d’identifier le problème ; celui du groupe est d’élargir
l’ensemble des possibilités offertes au chef pour résoudre le problème ;
6) le manager définit le problème à résoudre, délimite les contraintes à
respecter et laisse le groupe prendre une décision en tenant compte des
contraintes imposées. Le chef donne au groupe le droit de prendre des
décisions. Il peut se considérer, lui-même, simplement comme un membre
du groupe. Le manager a, toutefois, défini le problème au préalable et fixé
un certain nombre de contraintes à respecter ;
7) le manager laisse le groupe libre de choisir pourvu que certaines
contraintes soient respectées : il applique un leadership démocratique-
participatif. Une telle liberté d’action pour un groupe est très rare dans une
organisation. Les exemples les plus fréquents proviennent des organisations
de recherche. Dans ce cas, une équipe d’ingénieurs identifie le problème et
les diverses possibilités de le résoudre. L’équipe choisit ensuite une de ces
possibilités comme solution. La seule servitude est le respect des contraintes
établies à un niveau supérieur. Puisque les personnes sont engagées dans la
prise de décisions, l’adhésion sera plus facile lors de l’application des

décisions. La décision de groupe provoque un effet de synergie et permet
d’engendrer des solutions plus créatives.
2.5.2. De nouvelles forces à considérer
Théoriquement le manager devrait considérer un certain nombre de

facteurs avant de fixer son choix sur un style de leadership. Tannenbaum et
Schmidt ont relevé trois groupes de facteurs (forces propres au leader, forces
propres aux subordonnés, forces propres à la situation) que nous nous
proposons de compléter à la lumière de théories récentes et de l’évolution de
la société.
2.5.2.1. Les forces propres au leader

Tannenbaum et Schmidt soulignent l’importance, pour le leader, de
prendre en compte ses connaissances, son expérience, le degré de confiance
qu’il accorde à ses subordonnés, sa préférence pour un style donné, son
système de valeurs.
La personnalité du leader, son expérience de même que sa philosophie

de gestion ne peuvent qu’influencer le mode de prise de décisions. Selon
que le leader est autocrate ou démocrate, son approche sera différente.
L’expérience acquise intervient aussi de façon importante. Un gestionnaire,
ayant accumulé plusieurs succès sera plus confiant, plus ouvert et plus apte à
prendre des risques que s’il est inexpérimenté ou qu’il vient d’essuyer un
échec cuisant. Le tempérament et les ambitions pèseront également dans la
balance.
En fait, les managers coordonnent aujourd’hui plus qu’ils ne dirigent. Ils

doivent chercher un nouveau ton, de nouvelles formules, de nouvelles
pratiques de management pour trouver un équilibre entre les objectifs
économiques et le seuil d’acceptabilité de chacun. S’ils veulent éviter d’être
taxés d’autoritarisme ou d’être accusés de harcèlement, ils doivent modifier
leurs pratiques. Mais si les salariés refusent l’autorité tyrannique, ils ont
cependant besoin de hiérarchiques, capables de proposer une vision
[PAU 96].
Dans cette perspective, les chercheurs se sont intéressés à la personnalité

du leader. Ils décortiquent les fondements de base de la personnalité du
leader et cherchent à comprendre l’influence que celle-ci peut avoir sur la

vie organisationnelle. Ils montrent, en particulier, que l’on a tendance à
accorder trop d’importance aux éléments rationnels qui influencent l’action.
Le meilleur des leaders est influencé par des motifs peu logiques et peu
rationnels.
Les leaders narcissiques, par exemple, éprouvent la nécessité

d’impressionner les autres et d’attirer leur attention. A cette fin, ils exagèrent
souvent leurs exploits et leurs talents et affichent des émotions excessives.
Dans une culture d’entreprise narcissique, tout le monde se repose sur le
jugement inspiré du patron. Il existe très peu d’analyse de la part des
employés ou chez les cadres moyens. La communication interne, elle aussi,
se trouve souvent réduite, parce que la domination exercée par le leader ne
permet pas à l’information de circuler de bas en haut.
Les leaders méfiants et qui se sentent persécutés peuvent adopter une

attitude d’hostilité envers leurs subordonnés par réaction de défense. Ils
créent une culture d’entreprise qui reflète leurs propres sentiments de
défiance et de suspicion. La culture paranoïaque devient contagieuse et
influence les prises de décision. L’institutionnalisation de la méfiance
conduit à penser par stéréotypes. Les leaders ne sont donc plus capables de
percevoir les nuances et les subtilités. Harold Geneen, lorsqu’il dirigeait jadis
ITT, en était un exemple. Ses salariés avaient coutume de dire : « travaillez
chez ITT, c’est comme être bouclé à double tour dans une pièce avec une
télévision en circuit fermé et un clou enfoncé dans le postérieur ».
Les leaders compulsifs s’attachent à des détails mineurs, aux règles et aux
règlements. Leur perfectionnisme les empêche d’avoir une vue d’ensemble.
Ils créent une culture bureaucratique dans laquelle chaque décision va être
prise dans un climat de suspicion et de manipulations voilées. L’attitude
anxieuse et menaçante du dirigeant freine chez ses collaborateurs
l’enthousiasme, l’initiative et le désir de s’impliquer. Kenneth Olson le
patron de DEC a conduit son entreprise à la ruine en s’accrochant à une
conception dépassée de l’utilité de l’ordinateur personnel.
On comprend mieux que, dans cette optique, c’est une erreur de chercher
les causes des conflits exclusivement dans les pressions extérieures au
groupe ou à l’entreprise. La principale source de dilemmes auxquels le
leader doit faire face se situe en lui, dans ses propres conflits intérieurs.
Les cadres, incapables de maîtriser leurs conflits intérieurs de telle façon

que leurs actions soient ancrées dans la réalité et non pas assujetties à des
sentiments confus, ne peuvent pas s’occuper intelligemment de décisions
épineuses et des inévitables conflits d’intérêts qu’on trouve dans les
entreprises.
Dans un monde du travail qui est essentiellement un monde de

compétition, un leader, qui a de la difficulté à s’adapter à un milieu
compétitif, sera relativement inefficace. On notera aussi que deux types de
peurs peuvent affecter les leaders : la peur de l’échec et la peur du succès.
Au lieu de risquer d’échouer, la personne va se réfugier dans la résignation
et la fatigue qu’elle finira par communiquer à ses proches. A l’inverse, le
succès peut apporter avec lui des sentiments de culpabilité et des désirs
brûlants de défaire ou d’inverser le comportement qui a conduit au succès.
Une forme importante de cette façon de défaire consiste à lutter avec
acharnement pour atteindre un but, mais juste au moment où on pourrait
l’atteindre, on se détruit soi-même.
2.5.2.2. Les forces propres aux subordonnés

Tannenbaum et Schmidt montrent que dans un groupe qui a atteint son
degré de maturité, les individus affichent leur désir d’indépendance, leur
volonté d’assumer des responsabilités et de participer au processus de
décision, leur degré de tolérance face à l’ambiguïté, leur niveau de
compréhension des objectifs organisationnels et leurs attentes face à la
participation.
Un leader ne devrait jamais tenter de déléguer une partie de son pouvoir à

des collaborateurs qui ne possèdent pas les compétences requises ou qui ont
peur de la décision. La délégation du pouvoir ne fonctionne que lorsque les
collaborateurs connaissent à la fois le cadre global dans lequel les décisions
sont prises et les détails de chaque question en particulier. Ce qui suppose
une réelle transparence de la part de l’entreprise qui doit bannir tout secret et
permettre que l’information circule librement jusqu’à ceux qui sont chargés
de prendre les décisions.
Au cours de ces dernières années, l’image des entreprises (et plus

particulièrement les grandes) s’est considérablement dégradée. Les
dirigeants et les dirigés ne parlent plus le même langage et ils ont cessé de
partager les mêmes valeurs [ALB 06]. Pour les salariés, l’entreprise n’est
plus sacrée comme elle l’était pour leurs parents. L’entreprise est confrontée
à des collaborateurs plus autonomes, plus individualistes, plus distants et
investis sous certaines conditions [LAN 06]. Les salariés veulent être
considérés dans leur individualité, comme des professionnels et non plus
comme des contributeurs anonymes. Ils s’inscrivent de moins en moins dans
une relation de travail collective. Ils attendent une gestion individualisée de
qui ils sont et non seulement de ce qu’ils font. Les liens traditionnels qui
donnaient sens à l’action menée en commun ont laissé place à une sorte de
sauve-qui-peut général. Difficile, alors que le tissu social est aujourd’hui
déchiré, de ranimer la conversation générale et de faire en sorte que les
différents acteurs tiennent compte de ce qu’ils sont les uns et les autres afin
d’inventer ensemble un avenir qui leur soit commun.
On peut considérer que la structure même des organisations a évolué. Les

organisations sont plus hybrides que jamais parce qu’elles ont développé de
nouvelles formes de partenariat qui rendent plus confus et plus diffus le
sentiment d’appartenance des salariés aux entreprises. L’entreprise
aujourd’hui est trop changeante pour offrir ce sentiment d’appartenance et de
lisibilité du lien entre le salarié et l’entreprise qui était une des clés du succès
[PFE 98].
C’est dans ce contexte où la notion de collectif régresse au profit de

revendication individuelle, que l’on parle le plus de l’importance du
collectif : compétence collective, représentation partagée, interactions… Il
est de plus en plus demandé aux cadres de faire appel à leurs capacités
émotionnelles pour remplir leur mission : savoir communiquer, savoir gérer
les tensions et les conflits, s’opposer, être capable d’empathie… A défaut
d’être une dimension qui va sans dire, le collectif est postulé. On veut
« gérer » l’émotionnel, « construire » les interactions rationnellement en
pensant pouvoir maîtriser conceptuellement et pratiquement les affects qui
traversent les jeux de collaboration entre les salariés. En d’autres termes, les
salariés sont désormais plus exposés à un nombre de plus en plus important
de contacts et on exige de l’intelligence émotionnelle [DAM 03, GOL 99,
LED 05]. Elle est reconnue comme une compétence indispensable en
matière de management.
2.5.2.3. Les forces propres à la situation

Tannenbaum et Schmidt font référence au type d’organisation dans lequel
les individus évoluent, à l’efficacité du groupe, à la nature des problèmes et
au temps alloué à la prise de décision.
Il va de soi que l’âge et la taille de l’organisation jouent un rôle important

dans le choix du mode de décision. Le patron d’une PME est souvent seul à
décider dans l’entreprise. Les décisions de groupe y sont extrêmement
limitées à part quelques situations extrêmes où l’entrepreneur consulte les
experts et les conseillers pour prendre certaines orientations. A l’inverse,
dans les grandes entreprises, bon nombre de décisions se prennent en groupe.
Les groupes de travail, munis de méthodes décisionnelles et de techniques
disposent de champs d’intervention clairement définis. Leurs membres ont
acquis des habiletés à travailler ensemble. Le savoir être est devenu un
savoir faire comportemental.
C’est dans ce cadre que l’on peut se demander, par exemple, à quoi
l’animateur d’un groupe de travail doit porter attention. Quels sont les
facteurs qui influencent la décision de groupe et le comportement des
membres :
– la taille du groupe : la taille restreinte d’un groupe favorise les prises de
décision rapides ;
– la distance physique qui sépare les membres du groupe : la proximité
des personnes favorise l’augmentation des interactions ;
– la complexité de la tâche : plus une tâche est complexe, plus les
probabilités d’en arriver à un consensus sont faibles ;
– la composition du groupe : l’homogénéité d’un groupe n’est pas
nécessairement synonyme d’efficacité ; par contre, l’hétérogénéité peut
engendrer des situations conflictuelles qui nuiront à l’épanouissement du
groupe.
La décision de groupe requiert du temps. Décider, c’est éviter de prendre

une décision trop rapide, mais être en mesure aussi de couper court lorsque
les circonstances le justifient. C’est aussi s’inspirer du passé pour ne pas
« réinventer la roue ». C’est ne pas escamoter la définition du problème et la
fixation des objectifs. Il arrive qu’en groupe, on sacrifie la qualité à la
quantité. Parfois, le choix s’effectue en fonction du nombre de participants
qui y adhèrent, et non en regard de la qualité de la décision elle-même.
Certains ont parfois tendance à se rallier au conformisme plutôt que par

conviction. Ils privent alors le groupe de l’une de ses forces, soit la multitude
d’opinions et une plus grande quantité d’informations. Il peut arriver que la
décision soit prise à l’intérieur d’un groupe contrôlé par un seul individu,
peu importe qu’il s’agisse d’un contrôle lié à la menace, à l’autorité, à
l’expérience ou au charisme exercé par la personne influente.
La capacité à travailler en groupe, à animer le travail de groupe,

l’importance accordée au leadership s’imposent de fait pour les cadres. Et
pourtant la grande entreprise apparaît comme un monstre lointain et
anonyme, où les décisions se prennent en fonction d’intérêts étrangers à ceux
des salariés qu’elle emploie [ALB 91]. L’organisation s’est complexifiée. Le
poids des contraintes donne parfois le sentiment aux managers d’avoir perdu
toute marge de manœuvre alors qu’on leur demande de tout « gérer » dans
une logique officielle de collaboration assumée.
En fait, dans une société où la culture dominante est informationnelle et

communicationnelle, la qualité de la décision est souvent fonction de la
qualité de l’information dont on dispose. Il y a un juste équilibre à atteindre.
Vaut-il réellement la peine d’avoir une information parfaite avant de faire un
choix sachant que cette information ne peut être obtenue qu’à très haut prix ?
Ou vaut-il mieux parfois se contenter d’une décision satisfaisante [SIM 60] ?
2.6. La conception : une culture spécifique ?
2.6.1. L’avantage créativité : l’organisation apprenante
Le succès de leurs produits ou de leurs services, quels qu’ils soient,

dépend de la créativité que les dirigeants savent y intégrer, ou de son
absence. Ce qui distingue une organisation d’une autre, c’est ce qu’il y a
dans le cerveau des plus doués de ses collaborateurs [KAO 98]. Ce qui
implique de savoir recruter des collaborateurs pour entretenir un
environnement qui pétille de créativité et de richesse intellectuelle. Soit les
entreprises apprennent à acquérir et à cultiver des collaborateurs créatifs, soit
elles risquent de disparaître. C’est une opinion aujourd’hui partagée.
Les dirigeants d’Apple ont su se doter d’un avantage vital, l’avantage

« créativité », en mobilisant les ressources intellectuelles de leurs
collaborateurs, en stimulant leur imagination et en organisant des processus
adaptés. Ces processus sont spécifiquement conçus pour traduire des idées
nouvelles en produits et services de valeur. Sachant qu’un manager ne peut
exiger la créativité, il lui faut contrôler sans contrôler, diriger sans diriger,
doser les ingrédients du cocktail dont il devra combiner les mentalités et les
perspectives au sein des équipes. En somme, il doit savoir créer les
conditions propices à la créativité, donc développer ses propres capacités
créatives et comprendre autant que faire se peut le processus même de la
créativité personnelle et collective.
Faire de la créativité une priorité absolue fait partie de la vision d’un

dirigeant innovateur et d’une nouvelle approche de la gestion des relations
au sein de l’entreprise.
Quand on analyse la façon dont les meilleures entreprises ont modelé leur
environnement de façon à ce que la créativité puisse s’épanouir, on
s’aperçoit qu’elles ont transformé la mentalité traditionnelle de la direction
et qu’elles ont créé un nouvel état d’esprit propice à faire germer des idées
nouvelles. Dans ce processus, la technologie d’information prend une place
importante. Elle a accru considérablement l’espace de la pensée en facilitant
le flux de l’interaction créative. Elle permet de représenter, d’organiser et de
déployer le savoir. L’entreprise est plus à même de mieux connaître son
environnement et de se positionner. Tout le monde dans l’entreprise jouit
d’un accès sans précédent à l’information et aux idées. A mesure
qu’augmente le nombre des utilisateurs d’un réseau, la puissance de la
créativité s’accroît exponentiellement. Les technologies d’information, en
plus de déplacer les frontières, ont également enrichi les processus
d’interaction. Elles permettent ce brassage des cultures, la meilleure source
d’idées contradictoires, duquel peut jaillir l’idée nouvelle et la créativité.
Elles ont également augmenté considérablement la mémoire institutionnelle,
et par là permis aux entreprises de mieux s’appuyer sur le passé pour en tirer
des leçons et pour mieux saisir les opportunités. Elles favorisent, de ce fait,
l’apprentissage organisationnel.
Bien entendu, au-delà des ressources physiques et financières, ce sont les

ressources purement humaines qui sont au cœur de cette créativité :
l’imagination, l’inspiration, l’ingéniosité et l’initiative. L’individu créatif,
c’est celui qui est capable de saisir les écarts qu’on veut combler ou de
comprendre ce qui se passe dans une situation donnée, ce qui crée de la
valeur. Certaines entreprises l’ont fort bien compris en investissant
essentiellement en capacités de connaissances. Des séminaires internes sont
organisés afin de pratiquer l’art et la discipline de la curiosité intellectuelle et

de fournir aux directions des informations et des idées nouvelles. Et, de plus,
cette ouverture correspond bien aux attentes de bien des salariés qui ont un
appétit insatiable de réalisation personnelle, qui veulent échapper aux
contraintes et à l’ennui d’un environnement bureaucratique et qui exigent,
aujourd’hui, de pouvoir exprimer leur créativité au travail.
On sait que c’est dans le design que les entreprises offrent le plus de
liberté créative. Et le design est un élément déterminant dans la performance
des entreprises parce qu’un bon design assure de bonnes ventes. Le design,
c’est le marketing des sens. Mais les entreprises les plus remarquables ne le
cantonnent pas aux produits et services, mais l’appliquent également à leurs
processus et à leur structure. Le client, aujourd’hui, veut tout de suite des
produits et des services innovants. Ce qui nécessite de réinventer sans cesse.
Pour mobiliser les idées et les talents, les « managers innovateurs » doivent
entretenir la flamme de la créativité. Cela suppose de trouver le point
d’équilibre, toujours mobile, quelque part entre les systèmes et l’analyse
d’un côté et la créativité individuelle ouverte et transgressive de l’autre. Il
s’agit de créer un climat favorable à l’inspiration, d’apprendre à discerner les
trouvailles et d’assurer leur transfert dans le système productif.
Stimuler la créativité, à défaut de savoir la « gérer », suppose de savoir

faire travailler ensemble des personnes préparées à la pensée inventive ou,
mieux, créative. Mais de qui parle-t-on ? On peut dire qu’il s’agit de
personnes qui ont commencé par évacuer la représentation du monde figé et
répétitif pour atteindre cette disponibilité mentale qui sait accepter la
légitimité du nouveau et de l’altérité, propice à la créativité. On pourrait
ajouter que ces personnes ont appris à faire le vide intellectuellement afin de
chercher des apports nouveaux ; ces personnes sont ouvertes au monde
extérieur pour sentir ce qui est authentiquement nouveau et pour briser la
tendance au nombrilisme, figure inconsciente et violente de la répétition du
même [BAR 99, MAC 98a]. Cet état d’esprit s’épanouit plus
particulièrement dans les entreprises qualifiées d’apprenantes.
On a beaucoup écrit à propos de l’organisation apprenante [DUA 99,

HOL 95, JAS 99, KAT 93, MAC 98b, SAP 02]. Les organisations n’apprennent
pas. Ce sont les individus qui les composent qui le font. Une entreprise ne
deviendra apprenante que si ses membres améliorent leur capacité à prendre des
décisions et à agir efficacement [ARG 78] et peuvent transférer leurs propres
apprentissages dans le fonctionnement organisationnel.
C’est en aidant les membres des organisations à changer la manière dont

ils raisonnent, en leur facilitant l’apprentissage d’un raisonnement
constructif et non défensif que l’on peut rendre une organisation apprenante.
Ses membres doivent être à même non seulement de résoudre des problèmes
(apprentissage en simple boucle) en ajoutant des savoir-faire à leur
portefeuille de savoir faire, mais aussi de remettre en cause leurs approches
même des problèmes. Il s’agit, dans ce cas, d’apprendre à agir efficacement
lorsqu’ils sont confrontés à des situations embarrassantes, voire menaçantes.
Au lieu de se laisser enfermer dans un raisonnement défensif, ils doivent
accepter de remettre en cause les valeurs directrices qui sont au fondement
de leurs stratégies d’action. Pour reprendre les concepts utilisés par Argyris
et Schön, l’apprentissage en double boucle renvoie à cette capacité de
questionner et, si besoin, de modifier les principes d’action et les valeurs
directrices.
Toute organisation voit apparaître des routines défensives qui font

obstacle au changement et à l’apprentissage [ARG 95]. Un certain nombre
de stratégies, de démarches et d’outils sont particulièrement utiles pour
mobiliser un apprentissage individuel ou collectif : la formation et
l’émulation du personnel, la documentation, l’expérimentation, la mise au
défi de pratiques courantes, l’utilisation de différentes perspectives, la
réflexion sur le passé, l’analyse des pratiques, l’émergence de communauté
de pratiques, etc. Mais une entreprise ne peut devenir apprenante que si ses
membres acquièrent une vision claire de leur rôle et de leur responsabilité
causale dans le fonctionnement de l’organisation.
2.6.2. Faire les choses bien ou bien faire les choses ?
Le management a souvent pris l’avantage sur le leadership au nom de la

rentabilité financière souvent à court terme. Or, l’innovation se stimule
plutôt qu’elle ne se gère. Si beaucoup d’entreprises et d’industries s’enlisent,
c’est parce qu’elles mènent un combat permanent et coûteux sur le front de
la productivité et de l’amélioration. Elles perfectionnent sans relâche leurs
offres, leurs prix, leur distribution, leurs achats ou leurs processus internes.
Mais elles sont confrontées, un jour ou l’autre, à des concurrents habiles à
améliorer ou copier leurs produits ou services à un prix moindre. Tout le
monde finit donc par améliorer son produit.
Mais rares sont ceux qui remettent en question sa production, les

motivations initiales de sa création ainsi que le cadrage initial de ses clients.
Beaucoup d’entreprises renoncent donc à chercher ce qui est et devrait rester
inaltérable et vivace chez elles.
On retrouve cette distinction entre amélioration et innovation sous celle

de management et leadership. Plusieurs articles ont été publiés sur ce sujet
[BAS 03, BEN 97, KOT 90]. Les leaders sont considérés comme des
visionnaires qui pensent « créativement » alors que les managers ne seraient
que des abeilles laborieuses qui ne s’occupent que de faire mieux. Cette
distinction a progressivement entraîné une dévaluation généralisée de la
fonction de management [ISA 06].
En fait, management et leadership devraient se conjuguer. Ce qui

différencie fondamentalement les leaders des managers, c’est la capacité des
premiers à faire avancer les choses et créer la différence dans l’entreprise,
voire dans le monde [ZAL 66; ZAL 89]. Les managers se contentent, eux de
mettre en application la vision du leader. Cette fonction est d’importance,
certes, mais « faire bien les choses » n’a pas la même portée que « faire les
choses bien » [BEN 85]. Lorsqu’il s’agit d’innover et de transformer,
l’organisation a besoin de ces deux ensembles de compétences.
Les leaders efficaces jouent à la fois un rôle charismatique et un rôle

architectural. D’un côté, ils s’interrogent sur l’idéologie fondamentale de
l’entreprise, sur sa croyance essentielle qui la distingue des autres entreprises
et qui conditionne sa réussite. Ils donnent des perspectives pour l’avenir, ils
délèguent leur pouvoir, ils mobilisent leurs collaborateurs. De l’autre, ils
mettent en place des structures et des stratégies qui leur permettent de
s’acquitter d’inscrire cette vision dans la réalité. Ils privilégient les questions
liées au projet de l’entreprise et aux systèmes de récompense et de contrôle.
Les chefs charismatiques développent une vision dynamique de l’avenir

de l’entreprise qui perpétue sa raison d’être. Ils indiquent la direction à
prendre, ils mobilisent autour de l’objectif, ils instituent l’ordre dans le
chaos, ils suscitent la confiance et la foi en leurs compétences de chef. On
sait que pour libérer l’imagination collective qui fédère les individus et leur
permet de rêver, le leader doit donner un sens, avoir la vision d’un avenir
meilleur, forger un lien entre lui et ses collaborateurs, bâtir l’identité du
groupe.
Dans les entreprises innovantes, on entend souvent des déclarations

visionnaires. Ingmar Kamprad d’IKEA, par exemple, s’était fixé pour
objectif « de fabriquer des meubles abordables pour tous ». Steve Jobs, le
patron d’Apple se proposait « d’accroître la productivité du client ».
Ces visions deviennent un leitmotiv général qui guide l’entreprise. Ces

cris prophétiques et fédérateurs annoncent une idée stratégique qui va
ensuite être développée en charte, en code, en boussole qui vont être autant
de reflets de leur culture d’entreprise.
Le rayonnement de ces chefs charismatiques efficaces va bien au-delà de

rassembler autour d’eux la majorité de l’entreprise. En appelant à
l’imagination, leur vision, chargée d’inspiration, engendre un sentiment de
fierté parmi les membres de l’entreprise qui les pousse à se dépasser pour
réussir. La délégation de pouvoir ne se résume pas simplement à inviter les
collaborateurs à exprimer leur opinion, mais à les habiliter à prendre les
décisions qui s’imposent. A tous les niveaux de la hiérarchie, les salariés ont
besoin de participer et de savoir quel rôle ils jouent. Leurs performances
dépendent des exigences formulées au départ [ROS 68].
Concrètement, la motivation des collaborateurs pour obtenir des

réalisations de qualité passe à la fois par un management par l’affectivité et
par l’exemple. Apple est incontestablement l’une des entreprises les plus
créatives et les plus florissantes du paysage économique actuel. Steve Jobs y
stimule sans relâche la créativité en proposant de nouveaux défis, dont il est
lui-même le principal avatar. Apple repose, bien entendu, sur le génie de
Jobs et de ses concepteurs, mais les managers y jouent eux aussi un rôle clé.
Ils sont les vecteurs du dynamisme et insufflent l’esprit de défi qu’ils
reformulent et renouvellent sans cesse.
2.6.3. L’ère de la cognition
L’approche cognitive se fonde sur une compréhension scientifique

naissante de la manière dont fonctionne l’esprit grâce à la psychologie, aux
neurosciences, à la linguistique et aux autres disciplines voisines. Si nous
utilisons cette approche c’est que, même si nous savons qu’il existe des
limites à l’adaptabilité humaine, que l’émotion ne se ramène pas au cognitif
et que la répétition et l’inconscient font partie intégrante de la dimension
humaine, le travail sur les connaissances permet de donner corps à nos rêves
et l’ignorance et la méconnaissance fondent bien des tragédies. En somme,

nous prenons le pari de Pascal d’une rationalité raisonnable.
Dans un monde de nouvelles technologies en mal d’humain, les leaders des

entreprises, pour encourager le développement de communautés de pratiques
[PRA 02, WEN 02], doivent trouver le juste équilibre entre le technologique et
le social [ROC 01]. Ils possèdent un certain nombre d’outils.
L’intelligence émotionnelle est un premier pas vers la reconnaissance des

sentiments, l’acceptation de leurs expressions et la maîtrise de leurs effets.
Les leaders qui influencent les esprits par le biais de leurs efforts créatifs
peuvent fédérer la collaboration et stimuler toute la gamme des intelligences.
Ils peuvent produire du changement dans les relations personnelles et le
comportement de leurs collaborateurs. On notera que les histoires et les
légendes qui parlent des grands entrepreneurs fondateurs sont des outils
puissants pour construire une culture, donner de la cohésion et développer un
comportement positif chez les salariés.
2.6.3.1. Mettre ses émotions au service d’un objectif

Daniel Goleman, chercheur en sciences sociales a donné ses lettres de
noblesse à l’intelligence émotionnelle en la faisant entrer dans l’entreprise.
Les dirigeants d’entreprise s’intéressent à l’émotion depuis qu’ils savent
qu’elle fait « bouger » les individus.
Mais la pratique quotidienne est souvent d’une autre allure. Il n’est pas
rare d’entendre parler de managers qui menacent leurs collaborateurs de
licenciement s’ils s’écartent du droit chemin ou d’employés qui sont l’objet
de harcèlement moral. Et même si les subordonnés ont la loi pour eux, ils ont
souvent peu de possibilité d’action en dehors de la soumission. Des
hiérarchies se créent et avec elles, leurs lots d’insultes, de secrets, de
ragots, de mensonges et d’humour blessant. La plupart des gens se rendent
compte de ce qui se passe [DEG 05, DEJ 98, ENR 92]. En conséquence, le
lieu de travail est souvent un champ où il peut y avoir beaucoup
d’analphabétisation émotionnelle [STE 97]. L’enjeu est simple : renverser
une culture émotionnellement analphabétisée pour en établir une
dépourvue de jeux de pouvoir et qui admette une attention aux émotions.
La connaissance de soi représente la première étape vers l’acquisition de

l’intelligence émotionnelle. A force de passer de nombreuses années à se
conformer à l’image que l’entreprise attend d’eux, les cadres ont fini par
brouiller la distinction entre leurs propres sentiments et ceux qu’ils sont

censés exprimer [KET 02]. Avec cette distorsion entre le cognitif et
l’émotionnel, le « faux moi » prend le pas, offrant une caricature du cadre
idéal. Les cadres, qui ne se connaissent pas, s’enferment involontairement
dans des schémas de comportement dysfonctionnels qui les empêchent
d’interpréter le monde dans sa réalité, de reconnaître leurs sentiments et de
les utiliser à bon escient.
La deuxième étape du développement de l’intelligence émotionnelle

consiste à apprendre à vivre ses émotions. A partir du moment où les cadres
sont capables d’identifier et de traiter toute la gamme des sentiments qu’ils
éprouvent, ils peuvent apprendre à mettre leurs émotions au service d’un
objectif. Ils ont besoin de les métaboliser de manière constructive au lieu
d’agir selon leurs impulsions. Nous savons que l’humain a besoin
d’exprimer les émotions pour maintenir sa santé psychique. Certaines
personnes savent exprimer ce qu’elles pensent mais pas ce qu’elles
ressentent ; d’autres n’expriment aucune émotion et donnent l’image de
personnes « froides » ; d’autres encore expriment leurs émotions en différé ;
certaines personnes enfin, ont un doute sur ce qu’elles ressentent : les
rapports aux émotions sont multiples.
La phase suivante du développement de l’intelligence émotionnelle

consiste à savoir reconnaître les émotions des autres et savoir se situer par
rapport à elles. Avec la faculté d’empathie, les responsables peuvent
accompagner les émotions des autres et exercer une influence sur leurs
collaborateurs. Cette compréhension des sentiments d’autrui s’enseigne et
s’acquiert tout à la fois et exige un travail sur soi. C’est à ce niveau que
formation et développement de soi se rejoignent.
Comme dans toute relation interpersonnelle, le rapport du leader à ses

collaborateurs (et inversement) est marqué par le jeu des transferts et contre-
transferts c’est-à-dire des projections inconscientes sur autrui de sentiments
dont le fondement se trouve ailleurs dans l’histoire du sujet. Comprendre
cette situation et cette complémentarité des attitudes, permet parfois de
dépasser des blocages. Donc s’il a la liberté personnelle de dire certaines
choses dans le respect des autres, s’il sait dire les choses avec les « mots
justes », il libérera la parole pour ses collègues et ses collaborateurs. Le tout,
c’est qu’il l’exprime sans extorquer quoi que ce soit pour lui-même et qu’il
soit loyal et franc. L’affaire est loin d’être simple. Il ne faut pas qu’il soit en
attente de quelque chose pour lui de la part de ses collaborateurs. Il ne faut
pas qu’il attende de la réassurance ou autre chose. Il faut qu’il puisse

signaler lui-même, avec toute la pudeur eu égard à son rôle et à la culture de
l’entreprise, que par rapport à telle et telle chose, il éprouve telle ou telle
émotion. Le rôle du manager est de donner un espace pour l’expression des
émotions. Nous vivons dans un environnement où la violence et l’agressivité
circulent. Les salariés des entreprises peuvent souffrir lorsque celles-ci se
dirigent contre eux ou leur entourage. Ils peuvent se sentir sans « arme » et
sans réponse.
2.6.3.2. Parier sur les intelligences multiples de ses collaborateurs

Les travaux du psychologue américain Howard Gardner [GAR 97,
GAR 99, GAR 07] ont révolutionné la vision de l’intelligence et de la
créativité. Il est arrivé à une définition de l’intelligence et à une liste
provisoire d’intelligences. L’intelligence étant définie comme le potentiel
biopsychologique de traiter des formes d’informations précises de diverses
manières. Les intelligences permettent donc aux êtres humains de résoudre
des problèmes ou de fabriquer des produits. En développant le concept des
intelligences multiples, il avance que l’intelligence est plurifonctionnelle ;
elle fabrique des produits autant qu’elle résout des problèmes. Il avance
également l’idée selon laquelle l’intelligence ne se définit pas sur la base d’a
priori ni par des réussites à des tests, mais plutôt en fonction de ce qui est
apprécié à une époque historique donnée dans un contexte culturel donné.
Quand il énumère les intelligences, il distingue les intelligences de

l’analyse des symboles, les intelligences « non canoniques », les
intelligences personnelles et l’intelligence existentielle.
Les intelligences de l’analyse des symboles (intelligence linguistique et

intelligence logico-mathématique) jouent un rôle particulièrement important
dans l’apprentissage au sein des écoles. Dans le monde des affaires, les
managers dotés d’intelligence linguistique sont capables d’obtenir des
informations utiles par le biais d’un questionnement habile et de discussions
avec autrui. Ils sont capables de convaincre autrui du bien fondé d’un parti
par le recours à des histoires, des discours ou des exhortations. Quant aux
managers dotés d’intelligence logico-mathématique, ils excellent à
déterminer ce qui s’est produit et ce qui risque de se produire, selon divers
scénarios. Ils ont une parfaite aisance dans le monde des chiffres.
L’intelligence logico-mathématique d’Alfred Sloan lui a permis de faire de
General Motors, dans les années 1920, l’organisation la plus prospère du
monde en la dotant de hiérarchies claires dans ses nombreuses unités de

production. Dans les années 1950, le génie logico-mathématique de
McNamara a permis à Ford de récupérer une grande part du marché
américain de l’automobile en rationalisant et en réglementant une
organisation massive. Cela dit, comme secrétaire à la défense des présidents
Kennedy et Johnson, McNamara a eu du mal à s’adapter aux problèmes
culturels, historiques et stratégiques très différents qui étaient posés par la
guerre naissante en Indochine.
Les intelligences non canoniques sont les intelligences musicale, spatiale,

kinesthésique3, naturaliste. L’intelligence musicale joue un rôle de premier
plan dans pratiquement tous les aspects de la communication, qu’il s’agisse
de publicités à la télévision, de films, de conférences. Les managers dotés
d’intelligence musicale ont beaucoup d’oreille. Les personnes dotées
d’intelligence spatiale sont capables de reconnaître rapidement des schémas
et des formes et pensent en images et en représentation. Dans l’entreprise, on
peut identifier les individus dont le métier entretient un rapport direct avec le
monde spatial : les infographistes, les architectes, les designers. Les
personnes dotées d’intelligence kinesthésique savent utiliser leur corps avec
précision. L’imagerie corporelle se retrouve dans la comparaison des
entreprises à des équipes sportives. Souvent, les entreprises conceptualisent
leurs rapports internes ou avec leurs rivaux en termes empruntés au rugby ou
à d’autres sports collectifs. L’intelligence naturaliste englobe les capacités de
procéder à des distinctions importantes dans le monde naturel. Nos capacités
de discrimination sont essentielles si on ne veut pas mettre dans le même
panier toutes les automobiles, ou a fortiori tous les véhicules.
Dans le monde de l’entreprise, l’intelligence émotionnelle associe les

intelligences personnelles (interpersonnelle, intrapersonnelle). L’intelligence
personnelle est utilisée pour faire des distinctions entre des individus,
comprendre leurs motivations, travailler efficacement avec eux. Les
personnes dotées d’intelligence personnelle savent diriger et travailler en
équipe. Toute entreprise implique de travailler avec d’autres et ceux qui ont
une connaissance des gens ont un avantage particulier. L’intelligence
intrapersonnelle est dirigée vers l’intérieur. Les personnes qui en sont dotées
3. En physiologie, la kinesthésie est l'ensemble des sensations, c'est-à-dire la tension des

muscles, leur relâchement, le mouvement des articulations, les positions des différentes
parties du corps, la direction, la dynamique, le ralenti, l'arrêt, l'équilibre, etc. (définition
wikipedia).
connaissent parfaitement leurs propres sentiments. Elles déchiffrent très bien

leurs motivations et leurs propres comportements. Ceux qui possèdent une
bonne compréhension de leurs forces et de leurs besoins peuvent plus
facilement créer des environnements de travail qui soient compatibles pour
eux-mêmes et pour les autres.
Howard Gardner croit en l’existence d’une intelligence existentielle. Pour

lui, celle-ci entraîne la capacité humaine à poser et à examiner les questions
importantes sur l’origine et le sens de la vie. Bien qu’il prenne beaucoup de
précautions sur cette question, il estime que cette intelligence existentielle a
toute sa place dans le monde des affaires. La créativité du comment et du
quoi doit s’accompagner d’une philosophie du pourquoi de façon à ce que
l’excellence et l’éthique soient plus étroitement liées. Il existe une véritable
différence entre ceux qui font tout leur possible pour respecter une éthique et
ceux pour qui seuls l’argent, la notoriété ou le pouvoir ont de l’importance.
2.6.3.3. Changer l’état d’esprit de groupes

S’il n’est jamais facile de susciter un changement d’état d’esprit, les
chances de réussir sont plus grandes quand l’entité est de taille limitée. A de
rares exceptions près, les entreprises sont relativement petites. Leur public se
compose de dizaines ou de centaines d’éléments, voire de dizaine de
milliers. La participation des individus est en partie volontaire, mais aussi
temporaire.
Pour susciter un changement d’esprit chez des collaborateurs, un leader

peut faire appel à toute une gamme de leviers d’action [GAR 07]. De toute
façon, il lui faut communiquer sur sa vision et sa stratégie. Il peut créer un
récit qui raconte une histoire fascinante à propos d’une nouvelle vision du
changement. Il peut les présenter dans ses discours et ses communiqués. Il
peut également proposer un argument logique - un dossier raisonné dans
lequel il présente les conditions d’avant, démontre en quoi chacune a été
sabotée par des développements récents et offre des solutions de rechange. Il
n’est pas toujours nécessaire de présenter verbalement une telle approche qui
fait appel à l’intelligence logique. Pour certains, les chiffres sont parlants ;
pour d’autres ce qui les impressionne, ce sont les graphiques, les équations
ou les tableaux.
Les histoires que racontent les leaders et la vie qu’ils mènent peuvent être
déterminantes dans leur réussite ou leur échec à modifier l’état d’esprit de
leurs collaborateurs [TIC 97]. Les humains aiment qu’on leur raconte des
récits. Les histoires sont des récits qui décrivent des événements qui se
déroulent dans le temps. Les leaders n’émettent pas seulement un message,
un slogan, une image ou une vision, bien que chacun de ces éléments puisse
être glané dans leur discours. Leurs messages contiennent les éléments
essentiels pour faire une bonne histoire : un protagoniste principal, des
activités visant un objectif, une crise et une résolution. Steve Jobs, le
charismatique PDG d’Apple, au-delà des actions classiques de management,
a fort bien compris le parti qu’il pouvait tirer d’histoires où le bien et le mal
s’affrontent et où l’ogre IBM se voit fustigé [LEV 94]. Tandis que ses
développeurs travaillent jour et nuit, il leur donne de l’énergie en leur
racontant des histoires dans lesquelles les messages délivrés sont clairs : la
lutte contre les graves difficultés de la vie est inévitable mais, si au lieu de se
dérober, on affronte fermement les épreuves inattendues et souvent, injustes,
on vient à bout de tous les obstacles et on finit par remporter la victoire.
Rappelons quelques principes qui gouvernent ces discours qui

enthousiasment souvent l’auditoire. Certains leaders sont capables de
charmer des individus en tête à tête et de s’adresser de manière tout aussi
convaincante à des publics nombreux et hétérogènes. On remarquera que
leurs apparitions publiques ont souvent une qualité physique, presque
charnelle. Ils enlacent leurs publics qui les stimulent. Ils sentent ce que le
public attend et le leur donnent, en corrigeant le tir ou en soulignant
différentes priorités mais en ayant toujours l’objectif de plaire. Mais, pour
qu’une histoire retienne l’attention d’un auditoire et qu’elle prenne le pas sur
les critiques, encore faut-il qu’elle possède certaines caractéristiques. Quand
on s’adresse à un public varié, il faut que l’histoire soit simple, qu’il soit
facile de s’y identifier, qu’elle ait une résonance émotionnelle et qu’elle
évoque des expériences positives. Les histoires complexes ont toujours du
mal à être entendues et peinent à emporter l’adhésion. En revanche, une
l’histoire simple mais à laquelle on ne peut pas s’identifier tombe
complètement à plat.
Outre sa séduction consciente, une histoire doit également captiver un

public à un niveau plus viscéral. Les leaders qui s’efforcent de tout dire ne
laissent aucune place à la puissance d’imagination de leurs collaborateurs.
Pour convaincre d’autres de les suivre, les leaders encouragent leurs
collaborateurs à participer et à projeter sur eux les qualités pour lesquelles ils
les regardent.
La rhétorique est un véhicule important du changement d’état d’esprit.

Elle fonctionne au mieux lorsqu’elle englobe une logique sans faille, repose
sur une recherche pertinente et a une résonance auprès d’un public. Se faire
entendre n’a rien de facile pour une histoire. Il faut savoir faire appel à la
raison. Les leaders brillent à savoir analyser les problèmes, énoncer les
arguments d’un côté ou d’un autre, mettre au point les meilleurs défenses
pour leurs partis pris. Ils savent tirer les leçons d’autrui en exposant les
faiblesses d’un concurrent et démontrer en quoi leur ligne de pensée va les
résoudre et les mener au succès.
Nonaka et Kenney [NON 91] nous montrent en comparant les méthodes

d’innovation de produits utilisés par Apple et Canon qu’une des exigences
concerne notamment la volonté à apprendre en s’inspirant de projets
achevés. Si les projets sont souvent examinés et évalués, les évaluations
revêtent la plupart du temps la forme d’un examen critique et sont destinées
à couvrir des erreurs et des difficultés. Mais le véritable besoin réside dans le
regroupement de toutes les leçons durement apprises à la lumière des succès
et des échecs et la possibilité de les transmettre à la génération suivante.
C’est ainsi que Jobs, après être devenu un formidable raconteur d’histoires,
n’a pas hésité à utiliser l’ensemble des médias pour donner encore plus de
relief à son histoire [LIN 00]. En sortant de l’entreprise, celle-ci est venue
renforcer l’identité du groupe en construisant la légende d’Apple.
En même temps, les leaders doivent stimuler les consciences de leurs

collaborateurs et utiliser le pouvoir de résonance. Un point de vue ou une
idée a une résonance dans la mesure où elle paraît convenir à un individu,
semble s’adapter à la situation et convainc l’intéressé qu’il est superflu de
s’interroger plus avant. Pour ne pas être instantanément rejetée, une nouvelle
histoire doit renfermer suffisamment d’éléments familiers, tout en étant
assez originale pour retenir l’attention. Il faut à la fois que le public soit
préparé et surpris. Dans la Silicon Valley, la plupart des cadres ont une
image romantique de la technologie et sont très excités de participer à des
projets à la pointe du progrès. En même temps, les leaders doivent aussi
incarner l’histoire qu’ils racontent sur leur propre vie. Leurs actions doivent
refléter leurs convictions. Leur discours doit être en accord avec le genre de
vie qu’ils mènent. Est-ce à dire que l’entreprise attend de ces cadres qu’ils se
comportent comme Richard Branson, déguisé en robe de mariée lors du
lancement de sa compagnie aérienne Branson Airlines [BRA 05] ?
Les leaders savent exploiter les événements du monde réel : tout leader
œuvre dans le cadre de son époque. Le leader se distingue par sa manière de
réagir et de prendre en compte les événements difficiles à prévoir ou à
contrôler. Quand Ingvar Kamprad se retrouve coincé dans son propre pays
pour ses approvisionnements, il part à l’Est et trouve son bonheur en
Pologne. Lorsque les Polonais augmentent leurs prix, il se tourne vers
d’autres pays de l’Est. L’impossible n’existe pas chez IKEA. S’il ne trouve
pas un fabricant de poubelles à même de fabriquer de belles poubelles en
métal à bas prix, Ingvar Kamprad se tourne vers des fabricants de boîtes de
conserves.
Steve Jobs lui, a su anticiper l’évolution de l’opinion publique et le

basculement de son comportement vers un nouveau modèle. Alors que
l’industrie traditionnelle de la musique n’a pas su réagir à temps ou donnait
des explications alternatives continuellement [PRA 04], le patron d’Apple a
vu que l’industrie de la musique était en pleine révolution (due à la
technologie) en ce qui concerne les réseaux de distribution de disques,
enregistrements et CD avec un téléchargement direct des pistes sur des MP3
et des formats connexes. En parallèle avec le lancement de son lecteur
individuel iPod-MP3, la firme a inauguré un site appelé iTunes qui offre aux
utilisateurs un choix de plusieurs milliers de pistes permettant chacune un
téléchargement. Ce site est devenu le leader mondial d’un domaine de plus
en plus fréquenté.
Les leaders s’efforcent aussi d’apaiser les résistances qu’ils rencontrent,

autrement dit briller lorsqu’il s’agit de persuader ceux qui ne sont pas
d’accord avec eux. Ils évitent de stimuler l’opposition en soulignant leurs
différences. Ils évitent de s’aliéner ceux qu’ils peuvent convertir à leurs
causes en passant sur les divergences d’opinions. Ils savent aussi qu’ils ont
besoin d’un cercle de proches solides et sûrs qui soutiendront leur position et
leur légitimité. Ils en choisissent les membres avec soin, leur confèrent le
pouvoir et le prestige voulus. Mais le leader peut aussi construire des
expériences qui vont contribuer à amener, chez ses collaborateurs, la
découverte d’un concept plus puissant, d’une histoire plus fascinante, d’une
théorie plus solide, d’une pratique plus efficace. Il construira, dans ce cas,
l’apprentissage plutôt que de professer la leçon.
2.7. Conclusion
Dans le milieu de la conception, être capable de réaliser ce que personne

d’autre n’a encore conçu ou ne peut faire, ou le faire mieux que n’importe
qui, est une source majeure d’avantages. De même, être capable d’offrir de
meilleurs services, plus rapides, moins onéreux, de meilleure qualité est une
source d’avantages concurrentiels. Mais les avantages qui résultent de ces
mesures innovantes peuvent être progressivement concurrencés, voire
éliminés, lorsque d’autres acteurs entreprennent de les imiter. Se pose alors
la question de savoir comment maintenir permanent l’esprit d’innovation.
Pour garantir l’innovation, qu’en est-il du rôle et de la figure du leader ?

Nous avons complété un modèle contingent de leadership en nous appuyant
sur des évolutions socioculturelles et sur des développements théoriques
récents en psychologie. Il est évident que la manière dont est dirigé un
groupe engendre plus ou moins de satisfaction et affecte le degré
d’attractivité et, par voie de conséquence, la cohésion du groupe et la
motivation de ses membres. La décision collective intervient avec un groupe
qui partage des schémas d’action, des valeurs, des façons de travailler. Dans
ce cas, il est possible de concevoir un groupe cohésif où le débat, les luttes
de tendances et l’acceptation des différences soient possibles. Cela dit, nous
ne voulons pas induire l’idée d’un enchaînement causal simple et linéaire.
Les liens entre les différents phénomènes évoqués et la cohésion peuvent se
développer dans une relation de causalité circulaire.
Le management hiérarchique traditionnel, qui était ancré exclusivement

sur la notion juridique de subordination, reste fonctionnel dans bien des
entreprises. Mais une nouvelle configuration managériale s’impose et pousse
les responsables à placer leurs collaborateurs dans une posture plus
égalitaire. Elle légitimise de nouveaux comportements qui prennent en
compte les attentes implicites des uns et des autres pour accéder à un
collectif de travail, une communauté de pratiques qui réponde suffisamment
aux objectifs de l’entreprise, aux attentes des managers et des salariés. Pour
nous, la question centrale du leadership consiste à savoir réaliser au mieux
les exigences souvent contradictoires de la satisfaction et de la productivité.
Nous vivons à l’ère de la créativité parce que les entreprises sont de plus
en plus obligées de se réinventer pour assurer leur croissance. La
concurrence mondiale porte chaque jour davantage sur la capacité à
mobiliser des idées, des talents et des organisations créatives. Pour entretenir
la flamme de la créativité, le rôle du management n’est plus de contrôler

l’entreprise, mais de libérer sa créativité. La mise en réseau est une solution
particulièrement efficace en ce qui concerne les ressources.
Mais les avantages d’une mise en réseau ne sont pas automatiques ; ils
nécessitent des efforts de coordination considérables. La construction et
l’exploitation de ces réseaux peuvent être facilitées par l’utilisation des nouvelles
technologies d’information et de communication qui influencent considérablement
l’efficacité du traitement de l’information. Mais l’instrumentation ne suffit pas à
donner sens.
Pour faciliter la création et le maintien de réseaux efficaces, les dirigeants

doivent indiquer des directions. Ils doivent inspirer, écouter, faciliter et
fournir les ressources nécessaires. Parce qu’ils ne peuvent plus se reposer sur
le système managérial pour encadrer les comportements collectifs, on peut
dire que les dirigeants doivent adopter une posture de leader qui « éponge
l’angoisse » et restitue une autonomie suffisante aux acteurs, afin que ceux-
ci puissent faire face à l’incertitude et prendre des initiatives dans le sens de
l’intérêt général. Pour pouvoir affronter le changement de contexte, le leader
ne peut le faire qu’en établissant un contact direct, personnalisé avec ses
collaborateurs et en outrepassant de facto les règles édictées par la structure
en place.
Le contexte est un facteur important au-delà des considérations relatives

aux tâches et aux individus. Un des rôles les plus importants que les leaders
doivent assumer est la création d’un climat propice à l’innovation. Les
récents travaux sur l’intelligence émotionnelle ont mis en lumière
l’importance de l’émotion dans la construction des identités collectives et la
nécessité pour le leader d’être attentif aux ressorts émotionnels et la diversité
des intelligences de ses collaborateurs.
Les histoires et les légendes participent à construire de l’humain dans un

monde de technologies en mal d’humain et à instaurer un climat créatif et de
collaboration. Pour cette raison, lorsqu’il s’agit de changer d’état d’esprit de
groupes, certains dirigeants élaborent des récits qui mettent en mots et en
image leur vision pour mieux la partager. Ils deviennent créateurs de mythes
qui soutiennent la mobilisation des énergies et font rêver à des lendemains
promis.
CHAPITRE 3
Structure et instrumentation du processus

de conception versus rationalité de la décision
3.1. Introduction
L’évolution des connaissances et de leurs représentations a conduit

certains chercheurs de Génie industriel à construire et proposer des modèles
d’organisations des processus de conception de produits. En sciences de
gestion, la création et la validation des modèles sont, le plus souvent, établies
selon des modèles déductifs. En Génie industriel, au contraire la démarche
est le plus souvent inductive : à partir de cas particuliers observés sur le
terrain les chercheurs structurent et testent des modèles. La structure et la
dynamique d’un processus de conception industriel sont dépendantes du
contexte dans lequel il opère. En fonction des relations qui lient le produit
(sa complexité, les technologies en cause, les volumes à produire et
l’importance des installations requises, etc.), son marché (besoin client,
concurrence, etc.), le mode de management et de culture de l’entreprise,
chaque solution est, en fait, unique. Les modèles proposés en Génie
industriel ne sont donc pas prescriptifs mais plutôt illustratifs de
fonctionnalités types que doivent ou devraient permettre ces processus dans
des configurations particulières de natures et diversités des technologies
mises en œuvre dans la fabrication des produits, de la nature de l’innovation
Chapitre rédigé par Gwenola BERTOLUCI, Anthony DELAMARRE, Stéphanie MINEL et Nadine
STOELTZLEN.
(rupture, incrémentale ou inexistante), de la complexité du produit et de

l’exigence client en terme de Time to Market (temps de mise sur le marché).
Dans ce texte, nous nous intéressons au champ particulier de la

conception de produits impliquant le recours à des compétences multiples,
au sein ou non de l’entreprise et destinés à une commercialisation de grande
série ou de masse. Dans le cadre du processus de décision en conception, on
peut extrapoler de ces caractéristiques particulières des processus de
conception deux aspects importants :
– différents « macro » modèles, formant une typologie, existent
impliquant chacun des besoins et des modes de diffusion des informations,
des données, des modes de gestions… différents et donc des processus de
décisions afférents aussi divers. S’intéresser à ces macro-modèles malgré
leur « généricité » permet de mettre en relief les enjeux, avantages et
difficultés de chacun. C’est cet aspect que nous présentons dans la première
partie de ce chapitre ;
– quel que soit le modèle de référence que traduit la formalisation des
processus d’une entreprise et malgré la volonté de maîtrise stratégique des
ces processus par la direction, plus le produit à concevoir est en rupture avec
ce qui l’a précédé, plus les acteurs de ces projets disposent d’une certaine
autonomie décisionnelle. Dans ce cadre se pose alors la question du
traitement de la concordance des intérêts de chaque métier représenté dans
l’équipe projet : comment rapprocher le résultat final (le produit
commercialisé avec succès) d’une configuration qui soit le meilleur
compromis pour toutes les parties prenantes : acteurs du projet, actionnaires,
clients… C’est dans ce cadre que se pose notamment la question de la
construction d’un paradigme commun de vision du produit pour les
différents acteurs impliqués dans le projet. Différentes voies concourants à
ce résultat sont traitées dans ce chapitre en deuxième partie. Après avoir
redéfini l’enjeu de l’interdisciplinarité des équipes de conception nous
explorons deux sujets qui concourent à créer ce paradigme dans les équipes
de conception : les représentations intermédiaires et l’usage des serious
plays au sein de groupes d’élèves concepteurs en formation. Dans le premier
cas nous montrons comment le choix de la représentation intermédiaire
influe sur les décisions des membres de groupes et donc combien ces choix
de support doivent être soigneusement choisis. Dans le second cas nous
avançons l’idée que ces serious plays permettent de sensibiliser et d’alerter
de futurs acteurs de projets interdisciplinaires sur l’incidence de leur savoir
être sur l’évolution d’un projet de conception de produit.
Structure et instrumentation du processus de conception 67
3.2. Organisations en conception et prises de décision
Dans cette première partie, nous exposons non exhaustivement la

diversité des organisations qui donnent lieu à des processus de conception.
Nous montrons que cette diversité est notamment liée à l’état des marchés
(offre/demande, intensité de la concurrence) et à la complexité des produits
qui induit une complexité de la conception et une interdisciplinarité des
acteurs qui s’y associent.
Au travers de cette analyse nous dégageons l’incidence de ces formes

d’organisations sur la rationalité des décisions - chère à Simon - des acteurs
en conception. Ce sont, en effet, ces organisations et leurs modes de
management qui, pour partie, établissent la nature, la forme et la qualité des
données circulant entre les acteurs. Elles influent donc de façon importante
sur la possibilité pour ces acteurs de transformer ces données en
informations puis en connaissances requises pour prendre la « bonne »
décision au sens de celle la plus conforme à satisfaire la stratégie de
l’entreprise proposant un produit au marché.
3.2.1. Processus de conception : le mythe du modèle unique
Dans le contexte du développement de la production des pays à bas coûts,

l’entreprise innovante est plébiscitée dans les pays « avancés » comme le
facteur déterminant de la guerre économique engagée.
Dans les médias comme dans les entreprises, l’usage du vocable

innovation semble flécher la terre promise qui permettra la sauvegarde des
meilleurs élèves.
Mais la capacité à innover d’une entreprise ne se décrète pas : elle se

construit autour de modes de management, de moyens d’échanges et de
systèmes de l’information, de mises à disposition et d’usage d’outils d’aide à
la recherche d’idées, de constructions détaillées des solutions, de
simulations, d’évaluations, etc.
La recherche en ingénierie de la conception a permis de faire émerger des

points déterminants pour l’efficience d’un processus de conception :
– savoir établir un cahier des charges hiérarchisant les fonctionnalités et
les caractéristiques produit attendues ;
– être capable de mobiliser des compétences internes et externes ;

– faire preuve de créativité ;
– savoir identifier les coûts et les bénéfices réels du projet ;
– savoir construire un système décisionnel qui aboutisse aux décisions
porteuses de la plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise, etc.
Mais les moyens, les processus, les outils à mettre en œuvre pour
atteindre ces objectifs prennent, dans chaque situation entrepreneuriale
particulière, des aspects différents.
Les facteurs qui établissent ce contexte sont multiples, intra et extra

entreprises, et tous les lister est impossible.
Cependant, par souci d’illustration, nous nommerons :

– la concurrence effective du marché sur ce secteur ;
– la nature de valeur différenciante appréciée dans le produit : savoir-
faire, délais, services après-vente, etc. ;
– la valeur effective et non rationnelle accordée par le client au produit ;
– les moyens de distribution dont elle dispose… ;
Mais également dans une vision intra entreprise :

– la complexité du produit qu’elle propose ;
– les compétences dont elle dispose en interne et qu’elle sait mobiliser en
externe ;
– la culture de son organisation et de ses pratiques managériales ;
– son aptitude à utiliser ses expériences passées, à mettre en œuvre une
réelle synergie dans les équipes impliquées dans le projet…
On voit ainsi que les facteurs qui influencent les méthodes et les pratiques
de conception (et donc d’innovation) sont multiples.
De ce fait, bien que l’on puisse définir à une échelle macrographique

(figure 3.1) des « moments » majeurs de décisions, la position, la
formalisation et la rationalité de multiples moments de décisions touchant
notamment à l’évaluation précise des caractéristiques quantitatives et
qualitatives d’un produit innovant, varient d’un processus à un autre et d’une
étape à une autre.
Les travaux de recherches menés en génie industriel sur le thème de la

conception de produit ont conduit à établir des classes de modèles de
processus qui permettent de définir les grandes catégories de situations de
décisions rencontrées en conception.
Ces modèles ont comme principal intérêt de proposer des modes

macrographiques d’organisation des flux d’informations et d’objets dans la
conception. En ce sens ils établissent les grandes étapes décisionnelles :
choix de poursuivre ou non le projet au terme de l’étape de faisabilité, au
terme de la recherche de concept de solutions, au terme du Business Plan…
Ils permettent également de percevoir et de mettre en évidence la

variabilité de l’interdisciplinarité des acteurs de la conception, sa non
linéarité au long du processus, une plus ou moins grande nécessité de fluidité
de l’information. De ces différences il résulte une variabilité tant de la
formalisation du processus décisionnel que de la rationalité des décisions
prises.
3.2.2. La conception de produit dans le contexte d’un marché en demande

de produits
En premier lieu il convient de revenir sur les activités que recouvre le

processus de conception puisque c’est à la décision en conception que nous
nous intéressons ici.
Pour [PER 01] la conception est un sous processus de l’innovation, cette

dernière englobant le déploiement d’une invention sous formes de solutions
industriellement réalisables et en vue de répondre à un besoin authentifié du
marché.
Cette approche est compatible avec celle de l’AFNOR [AFN 90] dans
laquelle la conception est une « activité créatrice qui, partant des besoins
exprimés et des connaissances existantes, aboutit à la définition d’un produit
satisfaisant ces besoins et industriellement réalisable ».
Figure 3.1. Processus de décision en conception [CHA 05]
On observe ici que la définition de l’AFNOR recouvre une phase de

travail conceptuel comme dans la définition donnée par Pahl et Beitz, pour
lesquels la conception de produit est « une tentative intellectuelle pour
répondre à une certaine demande, de la meilleure façon qui soit. C’est une
activité de l’ingénieur qui touche presque tous les secteurs de la vie
humaine, qui est liée à la découverte et aux lois des sciences et qui crée les
conditions pour appliquer ces lois dans l’industrie et les produits »
[PAH 96a].
L’ingénierie de la conception s’intéresse donc à la mise en œuvre des

conditions adéquates à l’efficience des processus de conception au regard
des variables produit/entreprise/marché. Les variables considérées imposent
la prise en compte d’éléments informationnels, de savoirs et de moyens
internes à l’entreprise mais également à l’interface entreprise/monde
extérieur et propres au monde extérieur (par exemple pour prendre en
compte les contraintes liées à la distribution).
Nous montrons ci-après comment ont évolué, dans le temps, les moyens
déployés pour cette prise en compte.
L’histoire de l’innovation industrielle est telle que le besoin d’une science

de l’ingénierie de la conception est récent. En effet, malgré le
développement de l’enseignement de la mécanique et du dessin industriel
aux XVIIIe et XIXe siècles, jusqu’au XIXe siècle la conception demeure le plus
souvent l’acte de l’ingénieur-savant dont Léonard de Vinci est le
représentant le plus prestigieux. L’idée du produit est alors transmise par des
schémas, des plans, des maquettes (figure 3.2) et des échanges directs entre
l’ingénieur/savant et l’artisan/constructeur permettent la réalisation de
l’objet.
Si l’on peut évoquer ici une forme « d’organisation » entre ces deux
acteurs c’est celle que Mintzberg [MIN 99] référencie comme de
l’ajustement mutuel : « … réalise la coordination du travail par le simple
processus de la communication informelle… ». La rationalité de la décision
prise est alors celle du compromis qui s’instaure entre ces deux acteurs.
Figure 3.2. Les ponts de Léonard de Vinci [STA 05]

La révolution industrielle du XIXe siècle s’est construite grâce à l’usage et

la maîtrise de capacités énergétiques remplaçant l’activité humaine, à la
croissance démographique et à l’augmentation du pouvoir d’achat de ces
populations.
Pour répondre à ces marchés émergents, les sciences de l’organisation se

sont créées au XXe siècle avec notamment les travaux de Taylor, Fayol,
Weber qui ont conduit à structurer l’entreprise autour d’un nouvel objectif :
produire en volume, à bas coût avec une marge financière prédéfinie qui
établit le prix de vente.
Cette approche rationaliste et déterministe (figure 3.3) a impacté la

conception en segmentant les activités de la conception de produit dans les
manufactures en deux fonctions : l’ingénieur du bureau d’études (conception
du produit), l’ingénieur méthodes (conception des outillages et machines
requis à sa fabrication).
Le mode d’organisation des entreprises qui a découlé de ces évolutions a

été nommé « modèle de standardisation » [COH 99; PAI 99] en référence
aux modèles de standardisation des procédés de travail, des résultats et des
qualifications référencés dans les travaux de Mintzberg.
Dans ces modèles d’organisations, tout choix décisionnel a été envisagé

ce qui ne peut être le cas en conception. Dans ces entreprises, les frontières
entre les métiers de l’entreprise sont généralement marquées et étanches.
De ce fait le développement d’un nouveau produit est officiellement un

processus séquentiel, ponctué de prises de décisions managées en
supervision directe par la direction [MIN 99]. La limite de la rationalité
décisionnelle est alors celle du dirigeant en partie définie selon son
information sur le sujet.
C’est justement cette information bottom up que Mintzberg estime plus

ou moins dénaturée par le middle management (d’où un facteur de rationalité
limitée) pour des raisons de compétition inter métiers dans les entreprises.
Figure 3.3. Différents regards (non exhaustif) portés sur les organisations industrielles
par les sciences de l’organisation [BER 01]
Le mode séquentiel de travail ne favorise pas le développement d’un

sentiment de communauté d’intérêts entre les représentants de métiers
différents mais bien plutôt de concurrence.
3.2.3. Incidence de la saturation des marchés concurrentiels sur la conception

de produits complexes
C’est à partir des années 1960 qu’émergent les fondements du marketing

que formalise Alderson [KOT 03].
Cette fonction prend rapidement place dans la structure des entreprises

qui produisent les biens de consommation : un nouvel acteur s’interpose
entre la direction, le marché et le concepteur de produit.
Le processus de conception s’intègre alors dans un processus plus vaste :

celui de l’innovation, dans lequel l’analyse et la maîtrise financière du projet
jouent des rôles croissants (l’entreprise doit s’ajuster aux réductions des
marges et de durées de vies des produits sur les marchés).
Les variétés de flux d’informations, de critères de décisions, s’accroissent

avec cependant des marchés stables et rentables autorisant financièrement
des développements de produits par des essais/erreurs successifs. La
saturation des marchés se traduit par une prise en compte croissante des
attentes clients en conception de produits.
Pour cela le marketing fournit dans ces « briefs » le cadre des projets
pour les ingénieurs et crée les conditions de lancement des produits
(publicité et promotion). L’organisation de ces entreprises au sens de la
circulation des informations, du fonctionnement séquentiel de la conception
et de la centralisation de la prise de décision demeure cependant dans un
management de type « supervision directe ».
La concurrence continuant de croître pour certaines entreprises, ces

dernières se dotent de ressources et de compétences supplémentaires,
porteuses de nouvelles fonctions et valeurs pour leurs produits.
Des outils tels que l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur, puis le

Quality Function Deployment sont développés. Ces méthodes et ces outils
permettent de jeter des ponts entre les représentants des clients (services
marketing, qualité, commercial), l’entreprise technique (bureau d’etudes,
bureau des méthodes, production, logistique, maintenance, etc.), et
l’entreprise stratégique (direction, actionnaires, banques, etc.), cherchant à
rendre cohérents les attentes clients satisfaites ainsi que les intérêts de
l’entreprise et de ses membres.
C’est dans ce contexte économique qui a été nommé « modèle de

variété » [GOD 83] qu’apparaissent les premières propositions de modèles
de processus de conception dont celles de Kline [KLI 86] (figure 3.4) et de
Pahl and Beitz (figure 3.5).
Figure 3.4. Modèle de « liaison en chaîne » [KLI 86]
« Par rapport aux autres modèles d’innovation, le modèle de la chaîne

interconnectée présente une caractéristiques importante : il n’y a pas un mais
plusieurs processus d’innovation » [PER 01] :
– le processus principal d’innovation est indiqué par la lettre C et décrit
une suite chronologique d’activités : étude de marché, invention, etc. ;
– le deuxième type de processus comprend les feed-backs entre les
activités connexes (représentés par la lettre f) et ceux entre des activités non
connexes (représentés par la lettre F) ;
– les relations 1, 2 et 3 figurant entre les activités d’invention, de
conception et de reconception sont employées pour modéliser les appels
imposés aux sphères de connaissance et de recherche par acteurs du
processus pour résoudre les problèmes aux solutions méconnues ou
inconnues ;
– la lettre D figure les relations directes avec la recherche dans le cadre
d’une innovation radicale : situation considérée comme rare par les auteurs ;
– les lettres I et S modélisent les retours vers la science expérimentale
des apports d’innovations technologiques (décryptage du génome,
développement de la micro informatique, etc.).
Figure 3.5. Modèle de conception de produits proposés par [PAH 96b]

Le modèle Pahl and Beitz, issu du monde de la mécanique, est plus

structuré et directif que celui de Kline, économiste, qui met surtout en
évidence la nécessité d’interactions entre les métiers et de boucles de
rétroactions.
Les rétroactions présentées sur les figures 3.4 et 3.5 illustrent qu’en
développement de produit innovant le problème et sa solution se construisent
simultanément par récursivité grâce aux apports successifs de chaque métier,
de ses contraintes et de ses perceptions du sujet : en conséquence bon
nombre de décisions se construisent suivant la même graduation.
Cette approche du processus de conception comme une succession de

phases de résolution de problèmes sera reprise par différents auteurs
[DAR 97, ROO 95, SIM 95].
Darse proposant de considérer la démarche de conception comme une

réduction progressive d’un espace de recherche, démarche qui induit une
recherche de rationalisation réduisant le risque d’erreur décisionnelle.
Ce point de vue est rejeté par Le Masson [LEM 06] qui avance que
l’innovation est une source non seulement de mobilisation mais également
de création de connaissances (ce qu’Hatchuel nomme l’« expansion ») et
que, de fait, elle ne peut pas être réduite à une démarche de résolutions de
problèmes, se repose alors la question de la décision dans un tel contexte :
suivant quels critères prendre des décisions lorsque les concepts produits
développés relèvent de la terra incognita en termes d’expérience ?
Cette question se pose avec toujours plus d’acuité dans des marchés
hyperconcurrentiels dans lesquels il faut oser se différencier et donc
accroître les risques d’erreur : seuls les avis, savoirs, expériences combinées
d’un groupe d’individus confrontant leurs connaissances permettent de
diminuer ce risque.
L’augmentation de la concurrence a accru le besoin pour de nombreuses

entreprises de se différencier sur les performances, les prix, les délais et la
qualité au cours des dix dernières années. Cette évolution se traduit suivant
deux axes.
D'une part, la demande d'une plus grande variété des produits, dans des
conditions de délais, et de qualité perçue par les clients correspondants au
sacrifice financier qu'ils sont prêt à consentir [PAI 99].
D'autre part, une demande croissante de services associés à ces produits

(après vente, formation, mise en œuvre, etc.). L'intégration des fonctions
nécessaires à la fourniture de ces services conduit à augmenter la complexité
des organisations industrielles. Elles doivent alors développer de nouveaux
savoir-faire, intégrer de nouvelles pratiques devant coexister et s'harmoniser
au sein d'une même entité. Mais l'élément clé auquel doivent se soumettre
ces entreprises est celui de la réactivité. Pour cela elles doivent instaurer des
canaux interactionnels forts et nombreux avec leurs environnements. Ces
canaux supportent l'entrée et la diffusion des informations permettant de
détecter les évolutions du marché et de les intégrer dans le mode de
fonctionnement de l'organisation. Le nouveau paradigme de l'entreprise est
celui du « modèle de réactivité » l’obtention et la gestion des informations y
jouent un rôle capital.
Figure 3.6. Représentation du cycle en « V » développé chez Renault [YAN 06]

Mais cette information ne vaut que si elle est captée, assimilée et

exploitée. Ainsi, il faut informatiser les échanges, changer les lieux d’une
partie des décisions en les décentralisant en des lieux opérationnels. Pour
maîtriser les impacts de ces décisions il s’agit d’inscrire les personnes et les
groupes qui les prennent non plus dans un objectif de moyens mais de
résultats. C’est tout le jeu du management par les processus et de la gestion
des unités autonomes. En termes de modèles de conception propres à ces
formes d’organisations, le cycle en « V » (figure 3.6) est une excellente
illustration de notre propos.
Le modèle de conception du type de celui que propose Aoussat [AOU 90]

(figure 3.7) est une autre illustration de processus de conception qui peut être
adopté dans ces formes d’organisations. Ces organisations impliquent
d’éclater les tâches de conception au sein de groupes aux contraintes, aux
cultures très différentes et parfois géographiquement éloignés. Elles
nécessitent des moyens de communications très importantes et efficaces, et
une forte implication des personnels sur les projets.
L’augmentation du nombre de publications scientifiques sur les

problèmes de communication dans ces projets montre la réalité de la
difficulté de concevoir au sein de groupes pluriculturels et donc de prendre
des décisions rationnelles au regard du bénéfice final pour l’entreprise.
Accroître la communication des membres de ces équipes ne passe pas que

par le développement de plates formes d’échanges de données et de fichiers.
Une réelle communication doit s’établir pour permettre aux membres des
différents groupes de se construire des représentations communes d’une
réalité qui est leur projet, leur produit et son cahier des charges.
Cette communication est indispensable pour créer des organisations

intelligentes, capables d’identifier, d’analyser et de résoudre un problème
avec les meilleurs compromis possibles pour chacun des stakeholders4
intéressés par le résultat. Il est alors possible de restreindre une irrationalité
décisionnelle qui ne peut être totalement réduite par une organisation
procédurale.
4. Stakeholder : partie prenante.

Figure 3.7. Modèle processus de conception créative

3.2.4. Synthèse
Nous nous sommes appuyés sur l’évolution chronologique des marchés

occidentaux dans le cas de produits complexes et destinés à des marchés de
masse (type automobiles et certains produits électroménagers) pour montrer
comment la concurrence et le mode de management des organisations
industrielles influent sur les processus de conception de produit et la
rationalité des décisions qui y sont prises. Ce parti pris chronologique ne doit
pas masquer le fait que, bien évidement, tous les cas de figures (diversités
organisationnelles, complexité des produits, niveaux de concurrence, etc.)
sont simultanément présents aujourd’hui dans le tissu industriel des pays
industrialisés. Nous avons également souligné que plus le produit est
innovant plus il est difficile de préétablir les critères techniques précis qui
permettront de l’évaluer : dans ce cadre la coopération active des différents
acteurs des projets est indispensable pour établir graduellement ce cadre de
mesure. La définition de cette coopération est l’objet du texte qui suit.
3.3. Apports et limites des groupes pluriculturels à la rationalité de la décision

en conception de produits complexes
Dans un premier temps nous rappellerons les différentes formes

d’interactions qui peuvent être recherchées dans des groupes pluriculturels
de conception et retiendrons celle de l’interdisciplinarité dans notre cas. Sur
cette base, nous nous intéresserons aux facteurs qui favorisent ou gênent
l’émergence de pratiques coopératives entre les membres de ces équipes
dans le cadre de l’exercice de cette interdisciplinarité. Enfin, nous
exposerons les limites de la rationalité des acteurs projets dans leurs
collectifs.
3.3.1. Quelques définitions de termes afférents aux groupes pluriculturels

en conception
Interdisciplinarité, multidisciplinarité, pluridisciplinarité et transdisciplinarité

sont différents qualificatifs que l’on peut donner aux membres d’une équipe
appelés à travailler ensemble et de façon complémentaire. Ainsi, Jantsch
dans [VIN 00] propose des définitions hiérarchisées des termes Multi, Pluri,
Poly, Inter et transdisciplinaire (figure 3.8).
Cette classification exprime de manière croissante le degré de

coopération et de coordination attendu entre les disciplines.
Figure 3.8. Classification Croissante du degré de coopération et de coordination

entre les disciplines selon Jantsch
De même Larivière définit la multidisciplinarité comme « …la mise en

relation d’échanges et de travail des personnes dont la formation
professionnelle est différente en vue d’offrir une complémentarité »
[LAR 98]. Elle se caractérise donc par la juxtaposition de plusieurs
disciplines, sans rapports apparents, tandis que la pluridisciplinarité
s’exprime avec un répertoire parfois plus restreint de disciplines mais avec
un nombre d’interactions plus important.
Denis précise : « La pluridisciplinarité est une approche qui guide des

projets sans présupposer quant à la forme de l’implication des disciplines
associées, ni quant au degré de réciprocité dans le partenariat, ni enfin quant
au fait que cette implication conjointe serve un objectif authentiquement
commun aux différents partenaires, (…) l’interdisciplinarité est une forme de
coopération plus intégrée mise en œuvre en vue de résoudre un problème
commun. La transdisciplinarité peut caractériser une démarche encore plus
intégrée, avec franchissement des limites des champs disciplinaires et
définition d’un champ de recherche nouveau dans lequel les disciplines
partenaires se fondent dans une démarche conceptuelle et méthodologique
unique » [DEN 03].
En conséquence, l’interdisciplinarité nous apparaît comme la voie à

privilégier dans le cadre de la conception de produits complexes. En effet, la
confluence des disciplines, et par voie de conséquence des compétences, ne
suffit pas à garantir l’efficience de la conduite de projet.
La mise en œuvre de l’interdisciplinarité permet de garder les spécificités

de chaque discipline et donc que chaque acteur exprime son regard sur le
problème tout en comprenant le point de vue l’autre.
En effet, c’est la complémentarité des expertises qui permet l’émergence

des compromis les plus rationnels d’un point de vue global. Il n’est pas
question de rechercher dans cette pratique une convergence forcée des
savoirs, mais de favoriser l’apprentissage d’un collectif.
De par l’interaction entre les acteurs qu’elle sous-tend, l’efficience de

l’interdisciplinarité implique le développement d’attitudes de coopération
entre les acteurs des groupes où elle s’exerce. Nous allons donc dans la
partie qui suit explorer le sens et les implications de la coopération dans un
collectif qui doit prendre des décisions collégiales pour un projet commun.
3.3.2. L’individu et le collectif dans la coopération entre métiers
3.3.2.1. Coopérer et collaborer : quelques définitions

La coopération s’exerce dans le cadre de l’action, elle n’est pas une
caractéristique de travail d’un groupe mais un état qui se construit en
permanence.
Nous définirons la collaboration comme un pendant requis à la

coopération mais qui implique lui un état plus permanent, indispensable pour
la coopération, et qui génère et s’alimente d’un paradigme commun aux
acteurs impliqués construit grâce à la coopération.
Pour définir cette notion, Boujut sépare le but, c'est-à-dire le fonctionnement

coopératif, et les moyens (organisationnels, instrumentaux, etc.). Ainsi, le
fonctionnement coopératif dépend :
– des relations entre les acteurs : mise en commun des buts, confiance,
entraide ;
– de la constitution d'un collectif de travail qui suppose l'existence d'une
tâche commune globale affectée au groupe avec mise en commun des
ressources ainsi que des prises de décisions communes par négociations et
compromis [BOU 00].
La coopération n’implique pas obligatoirement la présence simultanée

des participants. Il y a plusieurs modes de travail coopératif :
– le mode synchrone (même moment, même endroit),
– le mode synchrone distribué (même moment, endroits différents),
– le mode asynchrone (moments différents)
– le mode asynchrone distribué (moments différents, endroits différents)
[DEF 02].
Tarpin-Bernard et David propose le schéma suivant (figure 3.9) pour

définir les différents modes de coopération.
Figure 3.9. Illustration des communications dans chaque mode de coopération [TAR 96]
Pour Sardas, développer une activité de coopération est la réponse au

besoin d’améliorer les performances de la conception : «Toutes choses
égales par ailleurs, le fait de vouloir développer de la coopération est une
réponse au besoin d’améliorer la performance des activités de conception
caractérisées par :
– un haut niveau d’incertitude ;

– le besoin de combiner une expertise inventive et de créer une nouvelle expertise ;
– la nécessité d’induire et accroître des échanges entre individus aux
intérêts contradictoires au sein des projets ».
« La complexité de cette activité, combinée avec des besoins d’une

performance élevée, expliquent les différentes voies envisagées pour
développer la coopération ».
Cet auteur propose la définition suivante : « Nous utilisons le terme

coopération pour qualifier les interactions entre acteurs dans un processus
collectif de fonctionnement. Nous essayons de distinguer clairement le
but, c’est-à-dire un mode de fonctionnement coopératif (même si cet
objectif n’est qu’une étape intermédiaire destinée à atteindre l’excellence), des
moyens (organisationnels, instrumentaux, contractuels, etc.) qui
favorisent ce mode de fonctionnement. Nous nous intéressons donc à des
modes de travail plus ou moins coopératifs aussi bien qu’à l’étude des
formes et des conditions d’efficience des moyens développés pour créer
cette coopération. » [SAR 01].
Pour notre part nous retiendrons qu’il y a travail collaboratif lorsque les
acteurs échangent des points de vue sur des informations existantes,
partagent de l’expérience, définissent des objectifs communs et construisent
des informations et des compétences ensemble. Cette définition n'oblige pas
à une harmonie virtuelle. Nous partageons le point de vue de Reynaud sur
cette question. Cet auteur énonce que « les compétences individuelles se
combattent autant qu'elles s'ajoutent ». Ainsi, la collaboration peut devenir «
une bataille incessante de chacun pour faire valoir son point de vue et
imposer les exigences de son métier. (…) une espèce de rapport de force
cognitif qui ne va pas sans blocages et sans affrontements » [REY 01].
La coopération entre individus est un enjeu majeur pour les organisations.

Le déploiement de technologies de communication nouvelles oriente la
communication entre les individus vers une communication homme-
machine-homme. Le CSCW (Computer supported cooperative work)
rassemble depuis les années 1980 des chercheurs de disciplines diverses :
ingénieurs, informaticiens, ergonomes, psychologues, sociologues (surtout
ethno-méthodologues). Pour notre part nos travaux de recherche [MIN 03,
STO 04] nous poussent à croire qu’il faut sensibiliser et amener les élèves
(futurs concepteurs) à la question du savoir-être dans la coopération.
Nous proposerons par la suite une réflexion sur le travail mené dans cette
optique. Néanmoins, la question de l’individu, de son savoir-être dans le
groupe et de l’influence de celui-ci dans la construction de la prise de
décision est une clé d’entrée. De ce point de vue, les choix de participants au
groupe et le leadership de l’animateur responsable (voir chapitre 2) sont des
éléments déterminants de l’émergence de pratiques collaboratives.
3.3.2.2. L’individu dans le collectif coopérant

Pour comprendre le fonctionnement, et les dysfonctionnements, d’un
groupe dans une activité coopérative, deux axes sont à privilégier. D’une
part, les paramètres qui permettent d’établir sa structure : sa taille, son mode
d’organisation et la nature du projet porté. D’autre part, l’identification des
mécanismes à l’œuvre dans les comportements individuels et collectifs au
cours de la prise de décision. Cependant, comprendre l’existant ne garantit
pas de savoir y remédier : comment spécifier les conditions d’une action
avec d’autres dans une société où les acteurs sont à la fois de plus en plus
autonomes et outillés ? Nous ne tenterons pas de répondre à cette question
dans ce chapitre, mais nous allons exposer notre positionnement sur l’aide à
apporter à la coopération métier dans le groupe au sein du processus de
conception. Ceci nous permettra d’éclairer les choix effectués par la suite
pour l’apprentissage de la coopération et l’optimisation de la prise de
décision dans le processus de conception de produits et de services.
Toute activité coopérative suppose une interaction entre des partenaires

aux savoirs et aux compétences hétérogènes. Cette réalité induit
fréquemment pour ces membres la perception d’une prise de risques. La
perception du risque est éminemment subjective selon l'époque, les
particularités culturelles et le système de valeurs des individus concernés
ainsi que les enjeux envisagés, qu’ils soient connus ou non avoués. Il peut
être difficile au sein d’une organisation de communiquer sur le risque, pas
seulement l'organisation dans ses rapports avec l'extérieur, mais aussi et
surtout dans son fonctionnement propre.
En effet, l'incertitude est omniprésente dans l'entreprise et sa gestion

implique de multiples échanges entre les acteurs concernés. Or, toute
décision est une prise de risque. Le collectif peut être une aide à ce choix ou
à l’inverse une contrainte. Ainsi, l’individu plongé dans un groupe doit
s’appuyer sur les forces vives et résistantes de ce groupe en termes de
moyens humains et technologiques pour expliquer, convaincre les autres
membres du groupe d’adhérer à son choix. Pour cela il doit non seulement
amener les autres à partager ses contraintes mais être également en mesure
d’appréhender les leurs.
Pour ce faire, le respect de l’autre et la propension de chacun à

développer des relations empathiques avec les autres membres du groupe
sont essentiels. Il est aussi nécessaire que le dirigeant évite que le groupe
adopte un fonctionnement qui soit trop fortement basé sur les émotions.
Le respect de l’expression de chacun, le rappel des objectifs de

l’entreprise dans le projet comme la pierre angulaire de sa construction et
l’utilisation de représentations graphiques sont autant de moyens de créer
des éléments communs d’un projet dépassionné.
3.3.3. Synthèse
L’appréhension du processus de prise de décision en conception passe par

la prise en compte de l’interdisciplinarité. En effet, la complexification de la
conception de produits nécessite l’implication de multiples acteurs révélant
divers points de vue parfois contradictoires, voire des intérêts divergents
devant aboutir à une décision respectée par tous (à défaut d’être approuvée !).
Cette interdisciplinarité devient un véritable avantage managérial si elle

est cultivée, gérée et favorisée pour maîtriser l’efficience de la prise de
décision en au cours du développement du produit innovant.
Les représentations intermédiaires sont justement un des leviers sur

lesquels peut agir un responsable de projet pour aboutir à un tel résultat (voir
section 3.4). Ces représentations sont des supports de mémoire ou d'action
qui matérialisent les idées/concepts/solutions imaginées tout au long d’un
projet de développement de produit.
Elles sont des médiateurs qui donnent à tous les acteurs une même
représentation commune et éphémère du projet nécessaire à son activité
propre.
3.4. Le rôle des représentations intermédiaires dans les prises de décisions

individuelles et collectives en conception
Nous avons montré en section 3.3 en quoi la collaboration est

déterminante dans une équipe pluridisciplinaire pour permettre une réelle
efficience des décisions prises en collectif. Les critères contextuels
(personnalités du groupe, du leader, etc.) qui s’appliquent à tout type de
travail collectif ont été traités au chapitre 2. Dans ce qui suit nous explorons
un support particulier du travail collaboratif en conception de produit : les
représentations intermédiaires.
3.4.1. Définition des représentations intermédiaires
Dans le processus de conception, les représentations intermédiaires (RI)

sont indispensables pour le fonctionnement de l’équipe interdisciplinaire.
Selon Jeantet [JEA 95] à elles sont « des outils d’interaction entre
l’ensemble des acteurs de la vie du produit, afin de permettre des échanges
et des compréhensions mutuelles plus efficaces ».
Les formes qu’elles prennent sont définies par Donald A. Schön

[SCH 96], comme des représentations graphiques ou autre (sémantique,
iconique, etc.) du concept avant que le résultat final de la conception globale
ou du projet de développement soit réalisé.
La même idée est avancée par Yannou [YAN 01], « la notion de concept
dont nous parlons est également un objet intermédiaire dans la
représentation de ce que sera le produit solution final ».
Grâce à ces artefacts, chaque acteur de la conception peut donc interagir

sur la représentation intermédiaire commune, du point de vue de son métier,
et en interaction avec les autres métiers.
Il est alors intéressant d’étudier l’incidence des modes de représentations

employés sur les décisions effectivement prises par le groupe, la figure 3.10
est une illustration de cette notion.
Figure 3.10. Evolution des représentations intermédiaires [DEL 06]
Les supports et les formes employés pour réaliser ces représentations

intermédiaires sont très divers d’un processus à un autre et au cours du
déroulement d’un même processus. Nous pouvons citer les fiches idées
(description sémantique d’une idée), les brouillons de recherche d’idées, les
roughs 5, etc.
Les représentations intermédiaires classiques sont des plans, maquettes et

prototypes physiques elles font aussi de plus en plus appel aux outils
informatiques, à la modélisation 3D interactive et à la réalité virtuelle. Les
maquettes physiques et les prototypes physiques restent nécessaires, mais
leur nombre diminue fortement avec les représentations intermédiaires
virtuelles [CHE 98].
La RI est donc la projection d’un état de la conception du produit qui

permet de matérialiser la solution élaborée, plus ou moins conceptuelle, plus
ou moins réaliste, plus ou moins fiable mais elle est toujours l’expression
d’une réflexion à un instant t du déroulement du projet.
5. Rough : terme provenant des arts graphiques désignant un dessin d’ébauche ou de projet
Les décisions du groupe de conception découlent de la formalisation et de

l’interprétation de ces représentations intermédiaires car c’est notamment sur
cette base que se créent de nouvelles compétences permettant de réduire le
risque d’erreur décisionnelle (c’est-à-dire d’une décision qui ne conduise pas
au meilleur compromis possible pour les différents stakeholders intéressés).
La création de ces compétences est bien sûr indispensable pour accroître
l’efficience des prises de décisions communes.
Nous allons montrer dans le paragraphe suivant de quelle façon ces

représentations intermédiaires favorisent l’émergence de ces nouvelles
compétences individuelles.
3.4.2. La représentation intermédiaire : un support à la création de connaissances

multidisciplinaires
Nonaka [NON 97] définit la compétence comme la connaissance en

action ou encore, la faculté de pouvoir mettre en œuvre de la connaissance.
La compétence est donc une aptitude à adapter de la connaissance à un

contexte particulier. Cette capacité d’adaptation est pour partie une faculté
propre à chaque individu (ce qui renvoie au chapitre 2 et à la structuration
des équipes) mais elle peut être favorisée, biaisée ou gênée en fonction des
données transmises au groupe.
En effet, pour Nonaka la création de connaissances est une assimilation et

un construit cognitif de l’individu en fonction des informations qu’il reçoit
(voir le modèle du tableau 3.1).
Ces informations peuvent lui être transmises en l’état ou sous formes de

données qu’il devra lui-même convertir en informations. à partir de données
élémentaires. L’information est appropriée par son récepteur qui l’interprète
selon son propre paradigme mais qui également l’utilise pour faire évoluer
son propre paradigme. C’est notamment cette évolution de son paradigme
personnel qui lui permet d’acquérir de nouvelles connaissances et à terme de
nouvelles compétences.
Terme Exemple Définition

Données Résultat Fait élémentaire, discret et objectif résultat
chiffré de d’une acquisition d’une mesure effectuée
calcul par un instrument naturel ou construit
par l’homme.
Information SOS Ensemble de données sémantiquement
cohérentes pouvant être interprété pour lui
donner un sens, dans une intention
particulière.
Connaissance Alerte : lancer Ensemble d’informations construites
(synonyme. savoir) les opérations permettant de comprendre et d’agir.
de secours La connaissance implique l’Homme porteur :
elle est interprétée, appropriée, activable dans
un but, contribue à une recherche de vérité.
Compétence Capacité à Ensemble de connaissances, de capacités
(synpnyme savoir-faire) porter secours d’action et de comportements structurés en
fonction d’un but et dans un type de situation
donnée.
Tableau 3.1. Illustration des notions de données, informations, connaissances, compétences
En conséquence le fond et la forme des données et informations

transmises jouent un rôle prépondérant sur la façon dont les individus
modifient leur paradigme et avec celui-ci les critères des décisions qu’ils ont
à prendre.
3.4.3. Le rôle de la formalisation des objets intermédiaires dans la prise de décision
Selon la définition des représentations intermédiaires donnée en

section 3.4.1, le processus de conception produit une formalisation de la
vision du concepteur.
La décision en conception apparaît par la nécessaire sélection entre

plusieurs alternatives de solutions. Ces alternatives ne sont pas toujours
formalisées sous forme de représentations intermédiaires, mais lorsqu’il
devient nécessaire de légitimer un choix, les représentations intermédiaires
deviennent indispensables.
La formalisation des représentations n’est donc pas anodine pour la prise

de décision : la formalisation des représentations et les paramètres du
système mis en avant dans la représentation influent sur la décision puisque
comme nous venons de l’expliquer ils sont également des facteurs de
création de connaissances pour les individus chargés de l’évaluation.
Le processus qui conduit à l’établissement des critères d’évaluation et à la

décision est représenté par le tableau 3.2.
Tableau 3.2. Processus de mise en œuvre d’un système d’évaluation de la performance
Le tableau 3.2 décrit la mise en œuvre d’un système d’évaluation de la

performance. Elle permet donc de décrire la construction d’un système
d’évaluation qui nous mène à la décision. Trois niveaux de sous-processus y
sont montrés :
– un niveau téléologique auquel est définie la problématique donnant lieu
à une évaluation de solution, ses finalités et le modèle cible auquel
l’évaluateur va se référer ;
– un niveau stratégique auquel sont établis les objectifs dont l’atteinte est
à évaluer et les indicateurs que l’évaluateur peut mesurer pour vérifier
l’atteinte de ses objectifs ;
– un niveau pilotage qui permet de confronter une mesure de la réalité à
laquelle on peut associer un risque aux modèles construits au niveau
téléologique afin de prendre la décision.
Ce processus tel qu’il est formalisé dans le tableau 3.2 ne fait pas
apparaître les représentations intermédiaires : elles interviennent pourtant à
deux phases de ce processus : la phase de construction de modèle à partir des
problématiques et la phase d’état étudié du système.
Les représentations intermédiaires en conception sont souvent l’état

étudié du système. C’est donc sur la base de ces représentations que nous
allons utiliser un système d’évaluation de la performance.
Un système d’évaluation peut être très précis si la représentation sur laquelle

nos critères d’évaluation s’appliquent n’est pas maîtrisée : le risque lié à la
décision est alors très fort. C’est pourquoi la formalisation de représentations
intermédiaires support à la décision est importante pour la prise de décision.
3.4.4. Influence des choix de représentation dans la décision
Afin de démontrer l’importance des représentations intermédiaires dans

le processus de décision en conception, nous allons illustrer nos propos par
une étude menée dans le cadre de décision de conception en entreprise
étendue [CHE 98]. Les auteurs ont testé la validation de l’impact d’outils de
représentation pour la conception d’emballages innovants.
L’impact sur les décisions de conception de quatre représentations a été

testé au sein d’une PME, Elyce innovation.
Chaque représentation avait pour base la même solution, seule la

technologie employée pour créer la RI a changé et différentes solutions ont
ainsi été proposées sous des représentations différentes. L’évaluation des
solutions a été conduite par le PDG de l’entreprise et le client final
commanditaire de l’emballage [CHE 98]. Chaque technologie employée
permettait l’accès à des natures d’informations différentes, propres à la
technologie de représentation employée pour l’exercice.
Les conséquences de cette variabilité d’apport informationnel se

traduisent, de la part des acteurs de l’évaluation, par des approches
cognitives des solutions dépendantes des modes de représentations proposés.
Par exemple, l’animation permet d’appréhender l’ouverture facile de
l’emballage qui est difficilement évaluable avec d’autres modes de
représentation.
Cette expérimentation a mis en relief l’intérêt de combiner différents

modes de représentations. Elle aussi permit de montrer que les décisions de
préférence d’une solution variaient selon les modes de représentations
proposés : la hiérarchie des solutions proposées n’était pas la même selon le
mode de représentations proposées.
Figure 3.11. Description des représentations intermédiaire virtuelles [CHE 98]
Figure 3.12. Les quatre représentations virtuelles testées
Cet exemple nous montre l’importance des représentations intermédiaires

dans les processus de conception et de prises de décision. En effet, les
décisions doivent se fonder sur des supports de contenus qui respectent
formellement le concept de solution imaginé et qui permettent aux décideurs
d’accéder à la compréhension de cette solution.
Il faut donc, avant même d’implémenter un système d’évaluation de

performance du système, réfléchir aux données nécessaires à la décision. Ces
données doivent alors être formalisées sous formes de représentations
intermédiaires qui supporteront la prise de décision.
3.4.5. Synthèse
Les représentations et objets intermédiaires sont une projection d’un état

de conception intervenant dans processus de décision. La formalisation de
ces objets participe à la convergence des échanges, et de fait devient une
aide aux choix à effectuer. Les représentations intermédiaires peuvent
devenir un tableau de bord pour les décisions collectives, via les paramètres
fixés et acceptés par tous. En intégrant ces objets dans la gestion de projet,
l’organisation laisse une place au partage et participe à la capitalisation des
connaissances pour une meilleure aide à la décision.
Un autre levier qui peut être employé pour influer sur la capacité des
acteurs multidisciplinaires à travailler en « bonne intelligence » est de les
aider au travers de d’expériences participatives à prendre conscience des
conséquences d’un comportement purement défensif de leurs intérêts
sectoriels. C’est cet aspect qui est traité dans la partie qui suit.
3.5. Faire prendre du recul aux acteurs multidisciplinaires par le jeu
Nous avons montré de quelles manières différentes caractéristiques -

propres au management industriel, au produit conçu, aux natures de
coopérations construites dans les équipes de conception et aux
représentations dont elles se dotent - influent sur les processus de décision.
Dans ce qui suit nous nous intéressons à une autre dimension : celle du
comportement des acteurs. Notre objet n’est pas d’expliquer ces
comportements (enjeu du chapitre 2) mais d’aborder la question de la
sensibilisation des concepteurs (ou des futurs concepteurs) à l’incidence de
leurs propres comportements en groupe sur la rationalité des décisions qui y
sont prises.
On mesure combien ces axes de réflexion s’éloignent des paradigmes des

acteurs dont la culture est à dominante technique et/ou scientifique.
Cependant l’importance que les personnels opératifs et d’encadrement

saisissent le rôle du savoir être est déterminant pour l’efficience
décisionnelle des équipes de conception multidisciplinaires. « Aujourd’hui,
la formation des individus orientée vers le développement de savoir-être et
d’aptitudes de collaboration demeure problématique.
En effet, de par la multitude des « paramètres » (développement

personnel, psychologie de l’individu, du groupe, culture d’entreprise, jeux de
pouvoir, habitude de travail, etc.) qui la conditionnent, il faut reconnaître le
caractère fortement contextuel de la collaboration. » [LEG 06 ; RIE 98].
Pour proposer une réponse à ce constat nous inscrivons notre démarche

dans les courants de Giordan [GIO 98] et de Charpak [CHA 96]. L’objectif,
ici, est de proposer un type de pédagogie basé sur l’expérience. Nous
illustrerons notre propos par une expérimentation de type serious play6 qui
sera présentée en section 3.6.
L’apprentissage est un vaste débat, et une discipline à part entière. Nous

exposerons ici uniquement les choix réalisés pour construire notre serious
play et leurs motivations.
3.5.1. Le rôle du jeu participatif dans l’apprentissage
Pour Karl Popper [POP 34] : « les démonstrations les plus convaincantes
sont celles qui établissent qu’une idée est fausse ». Cependant, l’objet de nos
mises en situations n’est pas de démontrer que l’apprenant se trompe mais de
l’amener à déconstruire son raisonnement par des preuves (visuelles,
expérimentales, etc.) afin de l’aider à en reconstruire un plus proche de la
réalité.
En fait, le modèle déductif anglo-saxon qui se base sur l’expérimentation

tend à se développer en Europe également dans toutes les natures de
formations au travers des serious play.
6. Technique d’apprentissage développée tant pour les enfants que les adultes et s’appuyant
sur la mise en situation de jeux qui mettent en évidence l’importance des interactions entre les
individus et/ou les événements.
D’après Rieber [RIE 98], c'est en rendant le processus d'apprentissage

intéressant en lui-même - et non son seul résultat - que l'on peut obtenir le
plus de motivation chez l'apprenant. Rieber appelle serious play (parfois
aussi appelé hard fun) le type d'expérience d'apprentissage intense dans
lequel les enfants, autant que les adultes, s'engagent et consacrent
volontairement des quantités énormes d'énergie et de temps et dont ils
retirent en même temps un grand plaisir [RIE 01].
Ces jeux sont un moyen de développer ce que Giordan [GIO 98] nomme
l’attitude expérimentale, en décentrant la focalisation de l’apprenant afin de
l’amener non pas sur le sujet étudié mais sur les relations, les conséquences
que sa participation au traitement du sujet crée dans son comportement. Il est
nécessaire que l’apprenant déconstruise au fil de la démarche, ses schémas
théoriques ou préétablis pour construire un savoir opérant rapidement en
industrie.
Le coaching est basé, entre autre, sur de la mise en situation observée par
un « expert » qui aide à analyser le vécu au profit de l’optimisation des
savoirs-être faces à la situation. Nous reprenons ce principe pour guider la
réflexion de l’apprenant sur son propre comportement plutôt que de lui
dresser une liste de savoirs-être à développer, sans forcément lui expliquer
les moyens qu’il faudrait y associer.
Nous inscrivons également la démarche présentée ici dans une fusion

entre l’apprentissage par projet [HUB 99] et l’apprentissage par erreur. Notre
travail est basé sur un groupe (en milieu industriel la prise de décision est
rarement individuelle de sa genèse à son application) qui va devoir mettre en
jeu ses différents savoirs face à un contexte, pour proposer une solution à un
problème. Ce n’est pas la solution en elle-même qui est évaluée mais le
parcours pour y arriver qui doit faire l’objet d’un bilan avec le formateur.
C’est dans cette logique que nous avons développé le cas de travaux
dirigés présenté par la suite. Il est important de construire le chemin
parcouru avec l’apprenant car il n’y a pas une solution face à la question de
la coopération et de la prise de décision dans la conception de produits, mais
bien des chemins contextuels à bâtir avec le collectif à partir de savoir-être
et de savoir-faire.
Dans ce qui suit nous présentons les raisons qui nous amené à positionner
notre serious play dans la phase de créativité amont d’un processus de
conception de produit.
3.5.2. Pourquoi utiliser la phase créative pour notre serious play ?
La créativité est un processus de recherche d’idées. Degrange [DEG 00]

la définit comme étant d’abord « … une question, une ouverture vers une
dimension inconnue, un indéterminé ; elle est ensuite la suspension des
certitudes, passage précaire mais nécessaire, enfin elle s’impose
éventuellement comme proposant une solution…».
La créativité ou plus précisément le fait de générer des idées nouvelles est

un acte depuis longtemps pratiqué chez les philosophes et plus récemment
chez les scientifiques. De nombreux chercheurs ont contribué au
développement de la créativité notamment L.D. Miles, E. De Bono (pensée
latérale), P. Alto, F. Zwicky, W. Gordon, G. Prince, Osborn (association
libre ou encore brainstorming) [BOU 01, DEG 00]. De ces différents
courants de pensée, nous distinguons cependant deux types de créativité,
complémentaires : la créativité individuelle et la créativité collective. De
plus comme présenté dans la section 2.6.1, la créativité nécessite d’amener le
groupe à travailler ensemble.
Dans les sections suivantes, nous allons la positionner à travers le

processus de créativité collective puis la présenter en mettant en avant ses
particularités et ses objectifs, et enfin, nous allons développer en quoi elle
nous permet d’observer le phénomène d’apprentissage de différents acteurs
dans le cadre d’une construction commune de projet.
3.5.3. Les conditions de mises en œuvre et les objectifs de manière générale

du serious play utilisé
Le processus créatif intervient bien sûr dans la phase créative du projet

mais il peut aussi arriver qu’il intervienne pour traiter ponctuellement un
problème dans les autres phases du processus de conception. Nous traiterons
ici de la créativité collective utilisée comme recherche de concepts dans les
phases amont du processus de conception.
Le processus de créativité est ainsi appliqué dans le cadre de sessions ou

de séances de créativité (une session comprend plusieurs séances).
Un des principes fondateurs de la créativité collective est d’utiliser la

synergie inventive d’un groupe de personnes multidisciplinaires
(personnellement et professionnellement) dans l’objectif de trouver
ensemble, grâce à des outils spécifiques dédiés, un maximum d’idées
nouvelles à un problème donné [DEB 04b, ISA 03].
Figure 3.13. Positionnement du processus de créativité appliqué

dans le processus de conception d’après [STO 04]
Afin de mener à bon terme une session de créativité collective, un

animateur est indispensable. Il a le rôle à la fois de garant des moyens et
outils utilisés, de leur orchestration et de la production créative du groupe. Il
a pour fonctions de préparer, animer les sessions et de gérer l’analyse et la
synthèse des résultats.
Il est important que l’animateur soit externe au groupe pour être

hiérarchiquement et culturellement indépendant des membres du groupe et
de leurs thématiques de travail.
Dans notre cas, le cas d’une activité de créativité collective est

particulièrement intéressant car c’est une activité qui requière l’émergence
d’un apprentissage collectif indispensable à la construction de solutions
innovantes à un problème donné.
Nous allons maintenant détailler la manière dont se décompose le

processus de créativité collective.
Figure 3.14. Processus de créativité appliqué d’après [STO 04]
Chaque étape du processus de créativité peut être soutenue par

l’utilisation d’outils spécifiques de natures variées mais complémentaires.
Vadcard [VAD 96] a proposé au cours de ses travaux de classer ces outils
par familles. La liste des outils présentés est loin d’être exhaustive mais
permet d’illustrer les différentes familles répertoriées.
Famille Outils (exemples)

Combiner Matrice de découvertes
Associer Carte mentale, brainstorming
Analyser Purge, avocat de l’ange, fiche idée
Analogique Analogie, inversion, scénario
Onirique Rêve éveillé
Tableau 3.3. Les principaux outils utilisés en créativité collective

La matrice de découverte due à A. Moles est basée sur une exploitation

de la logique combinatoire et plus précisément sur une analyse systématique
des combinaisons possibles.
Le brainstorming libre inventé en 1953 par Osborn [DEG 00] signifie

littéralement tempête de cerveau . Aussi appelé remue-méninges, cet outil de
créativité collective est basé sur la logique associative des idées soumises par
les différents participants. Il demande l’émission d’une grande quantité
d’idées, sans censure. « Cet outil a pour objectif de mettre à jour des
solutions à un problème donné, de quelque nature qu’il soit. Il peut être
utilisé comme outil préliminaire à un autre outil de créativité » [VAD 96].
La purge se pratique généralement en début de séance de créativité et de
manière individuelle. Elle permet aux participants d’exprimer toutes les
premières idées sur un sujet donné et ainsi d’ouvrir leurs esprits à d’autres
possibilités.
L’analyse fonctionnelle externe (AFE) s'intéresse, comme son nom

l'indique, aux relations externes entre le produit et son environnement. « Elle
permet de dématérialiser le produit en identifiant les fonctions qui le
caractérisent. L’objectif de cette étape n’est pas de trouver une solution mais
de bien poser le problème afin d’ouvrir le champ de recherche à des
solutions innovantes, pertinentes par rapport au besoin et adaptées aux
contraintes du projet » [PLO 00]. L’analogie a été mise en évidence par
Gordon dans le but de « rendre l’insolite familier, c’est-à-dire d’aller
chercher des idées dans des domaines déjà explorés pour résoudre des
problèmes » [VAD 96].
Enfin, la fiche idée est un outil d’analyse utilisé en phase de convergence.

Elle est indispensable pour présenter tous les concepts et idées qui auront
émergés lors d’une session de créativité collective. Elle permet ensuite une
analyse, une évaluation et une sélection des idées.
3.5.4. Synthèse
La phase de créativité est une phase délicate, qui demande aux différents
acteurs de diverger vers d’autres solutions que leurs préjugés et de converger
vers un compromis pour tous, un panel de possibles partagés.
Cette phase met en exergue la question des représentations

intermédiaires, et de leur rôle dans l’optimisation du processus décisionnel.
Il est question d’amener les acteurs à percevoir l’incidence de leurs
comportements dans la prise de décision.
3.6. Le serious play : le cas de la re-conception d’un siège de bureau
Dans ce qui suit nous présentons un scénario et un exemple de

déploiement et d’exploitation d’un serious play . L’objectif d’un tel exercice
proposé à des étudiants en école d’ingénieurs est de leur faire prendre
conscience du rôle des comportements individuels sur les résultats finaux du
groupe de travail. Cela impose de les faire entrer en action, de susciter des
émotions puis de leur permettre de prendre du recul par rapport événements
vécus par le groupe. Nous détaillons tout d’abord les objectifs et modalités
de mise en œuvre pour exposer ensuite les résultats obtenus et ceux qu’il
serait souhaitable d’améliorer.
3.6.1. Objectifs
L’objectif de cette étude de cas (EC) est d’illustrer l’influence du

comportement des acteurs sur les prises de décisions. Cette illustration se fait
plus précisément au cours des phases de divergence (phase créative du
groupe) et de convergence (phase de négociation du groupe : conception de
concepts). La réalisation de l’EC amène les utilisateurs à vivre une situation
de prises de décisions :
– individuelles, ils sont amenés à choisir entre la satisfaction de leurs
contraintes personnelles et celles des autres membres du groupe ;
– collectives, car le groupe doit proposer des solutions à la fin du temps
imparti pour rivaliser avec les autres groupes en concurrence.
3.6.2. Modalités
L’EC a été menée avec plusieurs groupes de 6 personnes. Ces groupes

ont utilisé des outils de créativité au cours d’une session de 2 heures, puis
ont effectué un débriefing de 30 minutes. L’animateur du groupe a le choix
des outils de créativité qu’il utilise pour la phase d’émergence de concepts
(divergence) et de négociation (convergence).
Le sujet d’application de la session de créativité portait sur « le

reconception d’un siège de bureau ». Le sujet ainsi que les différents groupes
ont été définis par les créateurs de l’EC. Afin de « recréer » artificiellement
les contraintes qui s’appliquent aux acteurs des groupes projets réels
interdisciplinaire, chacun a reçu une liste de critères (cahier des charges
métier : C.d.C. métier dans le texte) qu’il devait faire accepter comme
critères du C.d.C commun par les autres membres du groupe. Deux sources
de conflits ont ainsi été suscitées :
– certains paramètres métiers étaient antagonistes entre métiers ;
– chaque acteur défendait trois critères à faire inscrire au cahier des
charges global du produit (3 critères par 5 acteurs métiers, soit 15 critères)
alors que le nombre de critères du C.d.C commun est limité à 5 ; 10 critères
doivent donc être éliminés.
Une opportunité de construction commune a été offerte :

– des esquisses de solutions répondant aux cinq critères retenus doivent
être proposées par le groupe ;
– l’objectif de débriefing final sera de mettre en relation la façon dont se
sont déroulés ces moments clés du point de vue des comportements des
acteurs et les résultats finalement obtenus.
1) Constitution des équipes
Pour la force de la démonstration il est souhaitable lors de cette phase de

constituer des équipes avec des membres présentant des personnalités très
différentes (caractéristiques personnelles, expertises professionnelles). Cette
condition est importante pour ne pas former des équipes majoritairement
constituées de personnes à tempérament de « leader » ou de « suiveur » par
exemple, et ainsi se trouver dans une configuration qui aurait peu de chance
d’être concluante. Si possible, les C.d.C métiers sont attribués de façon à ce
que leurs défenseurs aient suffisamment de connaissances pour les
comprendre et les défendre. Cependant, il faut évidemment éviter d’attribuer
un rôle métier exactement dans le champ professionnel de la personne. Pour
aider cette phase de constitution des groupes il est possible de réaliser des jeux
utilisés en développement personnel ou en ressources humaines avant la session
de créativité. On utilise alors des exercices de coopération, de challenge collectif
et/ou de mise en concurrence. Ces jeux sont habituellement proposés en tout
début de sessions ou après des pauses. Ils peuvent également aider à initier une
cohésion de groupe qui favorise ensuite la production créative.
2) Présentation du sujet et de l’objectif de l’EC par les animateurs
Dans notre cas quatre groupes ont été placés dans deux salles différentes.
Dans chaque salle, un animateur a expliqué le travail à effectuer et les
objectifs attendus. Cette phase est importante et doit être très claire pour que
les participants n’aient pas, ou très peu, de questions à poser par la suite ce
qui risquerait de stopper la dynamique créative et mettrait en péril l’enjeu de
l’EC : créer une situation chargée d’ « émotions » pour les acteurs.
3) Présentation des paramètres métiers à chaque acteur
Chaque groupe se compose d’un responsable de l’éco-conception, un

ingénieur calcul, un responsable matériaux, un responsable des achats, un
designer produit et un animateur de la séance de créativité. Avant de commencer
l’EC, chacun prend connaissance de son C.d.C personnel (figure 3.15) qui
comprend systématiquement une description du rôle à jouer, c’est-à-dire les
caractéristiques de « l’acteur à jouer » et la liste de 4 ou 5 contraintes métier
qu’il va tenter de faire admettre comme nécessaires au C.d.C commun et qui
servent ensuite à évaluer les concepts de solutions imaginées.
Cahier des charges

L’animateur
r Contexte
Vous avez les compétences méthodologiques et
la personnalité requise (dynamisme) pour assurer
l’organisation, le déroulement et l’animation d’une
séance de créativité. Vous devez mettre le groupe
dans une atmosphère propice à une production
créative et en êtes le garant.
Objectif : amener 3 de ces contraintes dans les

fiches idées
• Respecter le timing et les règles du jeu

• Amener le groupe à produire le plus d’idées
possibles (en brainstorming et inversion)
•conviction)
Relancer le groupe si blocage (dynamisme,
•explicatifs
Il ne faut pas plus de 5 critères métiers
par fiche idée.
Stéphanie
- Minel, ESTIA Nadine Stoeltzlen,
- ENSGSI
Anthony Delamarre, ISTIA Gwenola Bertoluci, ENSIA
Figure 3.15. Cahier des charges de l’animateur

4) Recherche créative et synthèse
La séance débute sur une phase divergente, d’ouverture (le groupe

s’éloigne du sujet initial) où chacun donne ses idées, rebondit sur ce que
disent les autres participants sans censurer les idées émises.
L’objectif est d’avoir un maximum de matière à traiter pour la conception

de fiches idées (ou sont formalisées les idées et les concepts). Puis c’est la
phase de convergence qui aboutit à la rédaction de fiches idées. C’est durant
cette séance que sont recueillis sur lesquels est conduit ensuite le debriefing :
les photos, films, renseignement d’une grille d’observation (tableau 3.4).
Lors de la rédaction des fiches idées des négociations entre acteurs

s’engagent. Chacun doit soumettre et argumenter ses préférences de critères
à prendre en compte pour évaluer les solutions. C’est à ce moment
qu’apparaissent divers éléments :
– personnels : certains tempéraments ou profils d’acteurs sont plus à
l’aise que d’autres, gèrent plus aisément cette phase de négociation et de
décision ;
– l’émergence d’objets intermédiaires, sortes d’objets de négociation qui
facilitent les discussions, les explications de données métiers, les compromis
pour construire en groupe une fiche idée.
Statut (suiveur, Prise de parole / Conflit / blocage : Forme de décision Facteur de

opposant, temps de parole, quand, sujet, (collective,autoritaire, déblocage
leader…) sur quel sujet durée compromis…) amorcé
refusée / négociée par qui ?
par qui ?
Animateur
Designer
Responsable
Eco-conception
Matériaux
Calcul
Tableau 3.4. Exemple de grille d’observation

5) Debriefing
Cette phase est alimentée par les notes rédigées dans la grille
d’observation et la diffusion de vidéo/photos qui illustrent les postures
physiques des participants. L’objectif est ici d’analyser le comportement du
groupe et les « rôles » de chacun dans les phases de coopération et de prises
de décision. Il est important de travailler sur les « rôles » afin d’éviter tout
jugement personnel parfois d’éviter l’entrée dans un comportement affectif.
De plus, toutes les argumentations doivent être factuelles et illustrées par des
photos ou des prises de notes.
Cette phase est la base même de l’apprentissage. Dans certains cas

[LEG 06], cette phase fait même l’objet d’une séance ultérieure afin d’aider
à la construction des représentations, nous demandons aux participants
d’exposer, selon leurs points de vues, ce qui s’est passé, la manière dont ils
l’ont vécu et comment ils se sont organisés. Ceci afin de leur démontrer que
certaines phases (de prises de recul ou au contraire d’entraînement) et
certains leviers peuvent être mis en place pour aider à une prise de décision
commune et concertée, comme par exemple l’utilisation d’objets
intermédiaires.
En effet, la coopération métier ne peut pas se faire sans le choix d’une

méthodologie de travail, d’une organisation admise par tous, sans le partage
de contraintes personnelles, leur pondération au mieux de l’objectif
commun, et l’utilisation d’objets communs de négociation (ici confondus
avec les représentations intermédiaires) favorise cette dynamique. La prise
de décision est alors plus facile, factuelle et argumentée. Elle devient
partagée lorsque chaque acteur, parvient à exprimer et faire entendre son
expertise.
3.6.3. La suite des travaux de recherche à conduire
Nous avons mis en œuvre cette dynamique d’apprentissage avec différents

publics et ainsi acquis des éléments de démonstration de son efficacité. Nous
poursuivons actuellement nos recherches sur la question de la « mesure » de
l’effectivité de cet apprentissage. Des questions restent en suspens : est ce que
tous les projets offrent une même facilité d’apprentissage ? Y a-t-il des profils
d’acteurs qui rendent l’apprentissage plus difficile que d’autres ? Quels facteurs
influent sur le temps d’apprentissage ?
3.7. Conclusion
Le besoin de réduire le time to market a considérablement joué au cours

des trente dernières années sur les pratiques et outils de conception de
produits complexes destinés à des marchés de grand public. L’évolution des
pratiques de management des personnels, de travail en groupe de projets, le
développement des TIC (technologies de l’information et de la
communication) ont permis de réduire les temps de développement, de
réduire les erreurs de conception, de diminuer les coûts de conception, etc., il
reste au milieu de ce formidable effort de rationalisation, une ressource qui
ne peut et ne doit être totalement maîtrisé et contrôlé : l’homme.
Nous devons accepter que notre volonté d’efficience des processus se

heurte à des comportements non prévisibles, non souhaités pas
nécessairement toujours non souhaitables.
C’est aux responsables de groupe projets, au dirigeant d’entreprise

d’admettre que la créativité, l’intelligence inattendue vient du vivant : la
contrepartie est cette non maîtrise partielle des comportements. Il est alors
important pour chacun de ces managers d’admettre que c’est dans le partage
des intérêts que se construit une vision commune. Les représentations
intermédiaires et les serious plays que nous avons présentés ici concourent à
la création de cette vision commune. C’est pourquoi nous avons choisi de
présenter un exercice réalisable tant dans le monde pédagogique
qu’industriel et s’adaptant parfaitement au contexte et aux individus réunis.
Si tout est lié (prise en compte du leadership, stimulation de la créativité
comme argument concurrentiel, optimisation du processus décisionnel en
vue de la capitalisation des connaissances liées à la question des départs et
turn-over, etc.), ce n’est que parce qu’au cœur de ces focalisations il y a les
acteurs différents. Ces individus sont dotés de motivations et de stratagèmes
individuels propres mais aussi prêts à les pondérer par l’impact, le poids ou
l’intérêt du collectif, réseau dans lequel ils se trouvent plongés de par leurs
activités. Nous avons extrait des phases et des thématiques qui doivent être
replacées et liées avec la question même de la gestion de projet évoquée dans
la section suivante.
DEUXIÈME PARTIE
Le management de projet
Partie coordonnée par Michel BIGAND.

CHAPITRE 4
Le projet, mode de conception de produit
4.1. Définir le mot « projet »
L’utilisation du terme « projet7 » est courante ; pour clarifier nos propos il

est utile de le définir et d’en cerner progressivement les différentes facettes.
En guise de préambule nous pouvons nous livrer à un petit remue-

méninge (brainstorming) qui, en partant d’un projet réel (la conception-
réalisation d’un prototype de produit, la préparation d’un voyage,
l’organisation d’une manifestation, etc.), consiste à lister tous les termes
caractéristiques, tous les éléments relatifs à ce projet.
Nous pouvons écrire chaque idée sur un petit papier, puis les regrouper
par rubriques. La tableau 4.1 donne un exemple du résultat que nous
pouvons obtenir. Nous pouvons également chercher dans quel cas on parle
de projet, et faire ainsi émerger les spécificités d’un projet : celui-ci est
unique, vise un objectif concret, nouveau, innovant, il est risqué car il
comporte une large part d’incertitudes, des modifications en cours de route, a
une durée limitée, mélange des éléments éprouvés et d’autres nouveaux, il
est complexe du fait d’une forte interdépendance des tâches, mais surtout à
cause des (grâce aux) facteurs humains laissant une place significative aux
aspects non rationnels, aux divergences d’intérêts…
Chapitre rédigé par Michel BIGAND.

7. Le projet désigne ici le programme de réalisation de l’objet final, et non l’objet lui-même.
Une idée est-elle un projet ? Non, mais elle en constitue le point de départ
incontournable ; rechercher et trouver des idées est une activité humaine qui
peut concerner tout le monde, à tout âge, et qui repose sur une vision
idéaliste (optimiste ou non) du futur. Dire « un jour, je ferai le tour du
monde » ne constitue pas un projet ; s’organiser pour le faire et commencer à
réaliser son rêve devient un projet à part entière. Toute entreprise peut
s’organiser pour favoriser l’émergence d’idées.
Une étude prospective est-elle un projet ? Non plus. Mais comme un

projet se projette vers l’avenir, il est indispensable de réduire dès que
possible les incertitudes, en s’appuyant notamment sur ce type d’études.
Une recherche est-elle un projet ? Pas s’il s’agit de recherche

fondamentale qui ne vise pas une finalité précise ; toutefois, chaque projet
possède sa part d’innovation et s’appuie sur les résultats de recherches
théoriques ou appliquées.
Qu’est-ce qu’un projet ?
Rubriques Idées
Travail Analyse des besoins, étude, conception, prototype, réalisation,

production, développement, livrable, produit, système, etc.
Coûts Coût prévu, coût réel, design to cost, budget prévisionnel, budget réalisé, devis,
analyse des coûts, comptabilité analytique, finance, etc.
Temps Date de début, de fin, délai, charge de travail, durée, planning,

planification, jalons, gestion du temps, chemin critique, etc.
Management Organisation, équipe, motivation, conflits, communication, arbitrage,

compromis, responsabilité, tableau de bord, communication, suivi, etc.
Ressources Hommes (femmes et hommes), personnel, moyens matériels, ressources

financières, machines, informations, locaux, etc.
Tableau 4.1. Résultat d’un brainstorming sur la définition d’un projet
Enfin, il faut bien distinguer « projet » et « opération » [DEC 97] ; une

opération, comme par exemple la production de boissons gazeuses, est une
activité répétitive et sans fin, ce qui la distingue du projet dont la durée est
limitée.
Le projet, mode de conception de produit 113
Toutefois, les entreprises qui s’organisent en mode projet auront à cœur

de définir des méthodes, de capitaliser sur les projets passés, et finalement
d’opérationnaliser tant que faire se peut l’activité de projet.
Nous proposons en définitive de retenir la définition suivante du mot

« projet » (AFNOR norme X50-105) [GID 06] : « Un projet est une action
spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une
réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent ». Pour
compléter cette définition, ajoutons que le projet se caractérise par [AFI 98]
[WES 91] :
– un objectif qu’il s’agit de concrétiser ; cet objectif, souvent flou au
départ, va progressivement se construire lors de la structuration initiale
(phase de cadrage) et devra être spécifié clairement, puis sera parfois amené
à évoluer du fait des événements qui se produiront ;
– une date de début et une date de fin ; en cela un projet se distingue
d’une activité de type « opération » sans fin ;
– un coût prévisionnel et des gains espérés ; dès les premières études, le
projet représente un coût pour l’entreprise (en mobilisant des ressources
humaines notamment) ; quel que soit le projet, la dimension économique est
à prendre en compte (en particulier, une entreprise ne peut investir dans tous
les projets qui lui sont soumis, et elle doit nécessairement arbitrer en faveur
des projets les plus en phase avec sa stratégie de développement, comme
nous le verrons plus loin) ;
– une organisation spécifique et temporaire ; les ressources mobilisées
sont libérées en fin de projet, et concernant les ressources humaines,
l’éclatement du groupe n’est pas sans conséquence sur les acteurs ; cette
dimension doit être anticipée par les managers.
Trois indicateurs clés du projet sont étroitement liés : les coûts, les délais
et la qualité (et les fonctionnalités) du livrable. Ces trois indicateurs devront
être définis lors des études prévisionnelles, puis respectés lors de la
réalisation du projet.
4.2. Cycle de vie d’un projet
Nous avons souvent tendance initialement à spécifier non pas un besoin

mais une solution à un besoin, ce dernier étant souvent mal cerné. Ainsi, un
groupe projet formule son objectif de conception d’un détecteur de hors-jeu
au football comme suit : « équiper le ballon et chaque joueur d’un capteur

électronique qui permette de connaître les positions et changements de
trajectoire ». Bien que cela ne soit pas formalisé, on peut deviner qu’il s’agit
d’automatiser la détection des situations de hors-jeu au football.
Naturellement, la solution proposée n’est pas unique (elle est d’ailleurs peu
réaliste) et ne suffit pas à atteindre l’objectif ; mais le projet lui-même
répond-il à un véritable besoin ? Les arbitres ne font-ils pas partie du jeu,
avec leurs erreurs d’appréciation, leurs faiblesses ? N’allons pas plus loin
dans ce vaste débat.
Il est possible, au tout début du projet, de procéder en trois étapes : rêver

au produit8 idéal (cette étape génèrera immanquablement des idées
d’innovations), détruire les idées (sur ce point, l’homme est très fort), puis ne
conserver que les idées d’innovations les plus réalistes dans le contexte du
projet.
Il est ainsi possible de spécifier le besoin en termes de fonctions à

réaliser, indépendamment de toute solution. P. Boulanger l’avait compris
lorsqu’il demanda à ses services de créer ce qui allait devenir la 2 CV
Citroën : « Faites étudier une voiture pouvant transporter deux cultivateurs
en sabots, 50 kg de pommes de terre ou un tonnelet à une vitesse maxi de
60 kms/h pour une consommation de 3 litres aux 100 kms. La voiture devra
pouvoir passer dans les plus mauvais chemins, être conduite par une
conductrice débutante et avoir un confort irréprochable. Le point de vue
esthétique n'a aucune importance. Le prix devra être inférieur au tiers de
celui de la Traction-avant 11 CV. ». Il est remarquable de constater que les
critères et leurs niveaux d’acceptabilité étaient cadrés avant le premier coup
de crayon (les mauvaises langues prétendent que le critère sur l’esthétique
fut le premier à être pris en compte).
L’analyse de la valeur nous sera très utile dans cette phase de cadrage :
elle contribue à construire une intelligence collective de la problématique,
permet de mettre en œuvre une approche systémique et d’aborder le coût
global. Elle permet en outre d’exprimer les besoins, de manière objective, en
termes de résultats à atteindre, et encourage la recherche créative de
solutions.
8. Il s’agit du produit du projet, au sens résultat ; le terme « produit » recouvre aussi bien un
produit qu’un service ou un produit et les services qui lui sont associés.
Le projet, mode de conception de produit 115
Le cycle de vie du projet peut être représenté par les étapes du tableau 4.2 ;
une littérature abondante propose d’autres découpages qui se rejoignent.
Tableau 4.2. Cycle de vie d’un projet de conception de produit
Les étapes fondamentales de la réalisation de projet sont, par la suite,

abordées et développées par des études de cas :
– l’avant-projet (études d’opportunité, de faisabilité économique, de
cadrage, expression du besoin, études de faisabilité technique) fournissant
les données d’entrée (cahier des charges, délais, budget), chapitre 5 ;
– la structuration du projet avec la mise en place des moyens, chapitre 6 ;
– le pilotage du projet pendant sa réalisation, chapitre 7 ;
– le management de l’innovation et la gestion d’un portefeuille de projets,
chapitre 8.
CHAPITRE 5
Expression des besoins du client :

étude de cas, le projet masque sourire®
L’idée est née à l’hôpital du CHU de Nancy où les enfants de certains

services sont isolés pour des raisons médicales. Un psychologue a relevé le
fait que ces enfants hospitalisés pouvaient présenter un retard
d’apprentissage du langage lié à l’impossibilité de voir les expressions du
visage du personnel hospitalier ou de leurs parents que leur dissimule le
masque opaque de rigueur.
On laisse aujourd’hui les parents approcher les enfants à l’hôpital, mais le

port du masque reste obligatoire pour les proches, les intervenants extérieurs
(clown, enseignant, etc.) [DEM 91]. Porter un masque opaque quand on
veut faire rire, parler, ne facilite pas le contact. En effet, comment l’enfant
peut-il distinguer un sourire, des expressions de tendresse ? Comment
apprendre à parler ? Comment avoir un contact plus humain pour se sentir
moins isolé ? Qu’il s’agisse d’une infirmière ou d’un parent, la communication
se fait difficilement.
Dans ce milieu, les conditions d’hygiène et de protection imposent le port

d’un masque de catégorie 2, d’où l’idée d’un masque qui laisserait
transparaître les expressions du visage des visiteurs.
Chapitre rédigé par Jean-Pierre GRANDHAYE et Djémil CHAFAÏ.

En 2001, cette idée est prise en charge par un groupe projet et c’est un
« art thérapeute », travaillant au sein du secteur de transplantation médullaire
de l’hôpital d’enfants du CHU de Nancy, qui a proposé l’idée de ce masque
sourire® pour améliorer la communication dans le cadre de son activité.
Le but initial du projet masque sourire® était de concevoir, industrialiser

et mettre sur le marché un masque ergonomique, permettant de voir les
expressions du visage tout en répondant aux différentes normes
hospitalières.
C’est ce projet masque sourire® qui va nous servir de démonstrateur pour

présenter la démarche du management par la valeur. Il ne s’agit pas pour
nous de proposer un nouveau cours d’analyse de la valeur [GRA 02] mais
bien, après avoir réalisé le cadrage du projet, de mettre en relief le caractère
systémique de la démarche pluridisciplinaire fonctionnelle [GEN 98] de
souligner l’importance des notions de cycle de vie et de coût global et
d’aborder la question des arbitrages au cours des différentes recherches
technico-économiques relatives à un produit innovant qui doit s’adapter à un
contexte complexe [LEM 90] qui évolue.
5.1. Les premières investigations
5.1.1. La démarche préliminaire
Une fois identifiée l’opération, il s’agit d’abord d’en déterminer les

enjeux et d’en examiner la rentabilité et les faisabilités, avant de pouvoir
statuer sur son opportunité. Il s’agit aussi de choisir les acteurs du projet et
de montrer pourquoi la démarche MV (management par la valeur) doit être
retenue.
En introduction, nous avons identifié tout l’intérêt pour l’enfant d’un

masque permettant de visualiser les expressions du visage tout en protégeant
les personnes.
En prenant en compte le développement des activités de ludothérapie

mais aussi l’ensemble des échanges, plus nombreux avec le personnel, nous
observons d’autres attentes chez les adultes à l’hôpital, de la part des
professionnels et des proches.
Expression des besoins du client, étude de cas 119
Port du masque… Service pédiatrique Service adulte
… permanent Cancérologie, hématologie, Hématologie, oncologie, réanimation

oncologie, transplantation médicale, réanimation chirurgicale.
médullaire.
… occasionnel Médecine interne, urgences, Médecine interne, urgences, maladies

néonatalité. respiratoires et pneumologie,
maladies infectieuses et tropicales,
gynécologie obstétrique,
grands brûlés.
Tableau 5.1. Les services hospitaliers potentiellement concernés
La mise sur le marché d’un produit masque sourire® présente également

un intérêt pour d’autres activités nécessitant le port de masque comme, par
exemple, les activités en salles blanches industrielles. Les premières
recherches qui ont eu lieu sur ce sujet, à caractère technique avant tout, se
sont orientées vers l’utilisation de films minces transparents et filtrants. Les
premiers résultats ont fait apparaître :
– une difficulté technique à réaliser de petits trous permettant d’assurer
une filtration conforme aux exigences et normes ;
– un problème de confort et d’ergonomie lors du port d’un tel masque,
avec en particulier un risque de formation de buée ;
– un coût de revient estimé très élevé, avec un matériau actuellement
expérimental et une mise en œuvre à définir.
Devant le peu d’issues techniques et la complexité inattendue du

contexte, il a été jugé souhaitable d’engager une démarche de management
par la valeur (MV) dont l’approche systémique semblait mieux adaptée au
développement d’un produit, le masque sourire®, en complète interaction
avec son environnement technique mais aussi économique et social. Pour
cela, et conformément à la démarche, les différentes parties prenantes du
projet ont tout d’abord été identifiées :
– le milieu hospitalier avec les patients, leur famille et leur entourage, le
ludothérapeute, le personnel de soins, les services économiques des
hôpitaux, les pharmaciens, les médecins hygiénistes, les chefs de service
médecine, etc. ;
– le milieu de l’innovation avec les porteurs du projet, les services de

valorisation et laboratoire l’ERPI-INPL, l’ANVAR, la Fondation des
hôpitaux de Paris, Sparadrap, 100 pour sang la vie, la Ligue contre le cancer,
etc. ;
– les partenaires du milieu industriel, avec le laboratoire Appolor,
l’entreprise Kolmi SA, Paul Hartmann AG, Kimberly Clark, 3M.
5.1.2. L’analyse marketing
Nous nous sommes posé des questions relativement à ces acteurs :

Comment faire jouer à chacun un rôle pertinent ? Comment les faire
interagir efficacement dans et pour le projet masque sourire®? Comment
prendre en compte des demandes qui peuvent être contradictoires ?
En relation avec les données préliminaires du problème, les besoins à

satisfaire, les contraintes importantes, nous avons recherché les éléments
d’information concernant le marché, la concurrence, les lois et règlements.
La recherche d’une cohérence avec la stratégie des organisations concernées
et les nombreux partenaires et parties prenantes nous a conduit à aborder la
dimension marketing de ce projet.
La définition d’objectifs marketings a imposé un positionnement par

rapport à la concurrence en termes de prix, de performances à atteindre et
d’avantages concurrentiel. Le marché potentiel total a, alors, été évalué. Il se
monterait à 2 620 000 masques sourire® par an, si l’on additionne ses
utilisations dans tous les services d'oncologie, hématologie et transplantation
médullaires pédiatriques des CHU de France. Ce périmètre national n’est pas
illusoire, car l’organisation d’achat actuelle des masques est effectivement
centralisée à ce niveau. Nous avons complété cette étude par des objectifs
relatifs à la réduction des coûts, au développement, à la production et à la
sûreté de fonctionnement. L'accès au marché nécessite par ailleurs le
déploiement d’un réseau de distribution national.
Ces informations préliminaires ont permis une première analyse des

risques et opportunités associés au projet et au produit masque sourire®.
Elles ont aussi fourni une première définition du champ et des limites de
l’étude indispensables pour l’élaboration d’un plan d’action s’appuyant
réellement sur la démarche de management par la valeur (figure 5.1).
Figure 5.1. Matrice risques profits
5.2. Etablissement du plan d’action
La démarche de MV (management par la valeur) étant retenue, nous

avons constitué un groupe de travail, nécessaire pour cette démarche
pluridisciplinaire et proposé un planning des réunions de travail avec des
objectifs clairs. De nouveaux questionnements sont apparus :
– qui intégrer dans ce groupe de travail et avec quelle expertise ?
– quelles grandes étapes le groupe doit-il aborder ?
– comment répartir les efforts entre travaux de groupe (lourds et coûteux)
et les contributions individuelles (souples mais limitées et spécialisées) ?
5.2.1. Les participants au projet et la méthode
Plusieurs experts ont été impliqués dans le groupe de travail MV : Un

médecin hospitalier, le ludothérapeute, un cadre infirmier, un médecin
hygiéniste, le porteur du projet, un animateur MV. Des réunions ont été
programmées, 2 à 3 par mois, pour assurer la continuité des actions et des
missions de chacun dans le projet. Pour choisir les membres du groupe de
travail, nous nous sommes appuyés sur une définition de l’expert : c’est celui
qui sait, mais aussi celui qui sait lorsqu’il ne sait plus et qui sait trouver celui
qui sait lorsqu’il ne sait plus. Dans le domaine de la santé, cette définition est
assez facile à mettre en œuvre [GEO 02], en effet il s’agit d’un domaine où
le professionnalisme est grand et où les expertises sont claires.
Figure 5.2. La démarche proposée et les acteurs
Pour ce qui est des étapes, nous nous sommes conformés à la démarche
de MV : l’analyse fonctionnelle et l’analyse économique ont, par exemple,
été préparées par une recherche extensive d’informations, internes et
externes, techniques et économiques, concernant les partenaires, les besoins
du client, le marché, le positionnement du produit et la concurrence. Nous
avons aussi constitué un état de l’art en utilisant toutes les sources
d’informations documentaires : bibliographies, propriété industrielle, lois et
règlements, règles de fonctionnement des organisations, notices, normes.
5.2.2. Les principaux résultats de l’analyse préliminaire
L’analyse préliminaire a permis d’expliciter les caractéristiques suivantes :

– la durée de vie d’un masque est de 3 heures maximum pour un masque
jetable. En cas de réutilisation, une stérilisation à 130°C est de rigueur ;
– l’interdiction ou l’imposition d’un principe de solution : le verre est à
proscrire, car l’usage fréquent et les nombreuses manipulations imposent un
matériau souple et qui ne s’ébrèche pas ;
– des informations sur le marché avec identification des clients directs :

centres hospitaliers (médecins, visiteurs, secteur enfants…), des prévisions
de ventes (de 980 000 unités par an en 2001 pour un seul CHU), des
distributeurs (distributeurs actuels avec des acheteurs) et sur le code des
marchés publics ;
– des standards, normes, brevets, règlements : les masques actuels sont
issus d’un brevet déposé aux Etats-Unis pour la société KC, ils respectent
toutes les normes en vigueur dans le milieu hospitalier français : normes
AFNOR NF S70-001 et NF S70-002 EN 149 (Europe), AORN, MIL
M36954B ;
– des précisions sur l’opération : une validation technologique et
bactériologique sera nécessaire avant toute proposition de date de lancement.
L’espérance de vie devra être au moins égale à celle des masques
traditionnels. Le prix du marché se situe entre 0,07 à 0,64 euros/pièce, les
masques les plus utilisés ayant un prix moyen unitaire de 0,08 euros. Le
conditionnement du produit, qui doit être réalisé par paquets de 50 masques
au minimum, dépendra du type de masque choisi et devra être travaillé en
fonction de la cible client.
5.3. La démarche fonctionnelle
L’objectif est de définir le service que devra rendre le masque en

parcourant les différentes étapes permettant d’identifier et de caractériser les
fonctions. C'est une phase importante et qui interpelle sur le rôle et la
pertinence des experts du groupe de travail que nous aborderons en trois
étapes.
5.3.1. Identifier les fonctions
Nous avons recensé les fonctions avec une démarche systémique qui
consiste, dans un premier temps, à définir le contexte de fonctionnement du
produit masque sourire® pour la partie du cycle de vie envisagé.
Neuf éléments extérieurs ont été identifiés, en relation avec le masque

sourire® qui concernent ses utilisateurs, son utilisation, mais également les
partenaires du projet.
Une fonction est toute action de l'objet d'étude ou de l'un de ses

constituants, exprimée en termes de finalité, qui contribue au but du produit.
Elle s'exprime par un verbe d’action à l'infinitif et des compléments, le sujet
du verbe est toujours l’objet d’étude.
Dans l’approche systémique, les compléments correspondent aux

éléments extérieurs du système mis en interaction.
Cette démarche a conduit à identifier 12 fonctions qui concernent le

produit et le projet masque sourire® (voir figure 5.3).
Chaque association de l'objet d'étude, avec un ou deux des éléments

extérieurs peut évoquer une ou plusieurs fonctions potentielles que le groupe
retiendra si elle contribue effectivement au but. Il s’agit de créer de la valeur
en rendant un service à l’une des parties prenantes pendant l’une des phases
de la vie du produit.
Une fonction retenue implique que l'on s'engage à rechercher des

solutions afférentes, donc à y mettre les moyens financiers nécessaires :
F1 - respecter les normes et satisfaire aux tests,

F2 - éviter, minimiser les réactions à l’environnement,
F3 - s’adapter à la morphologie du visage du porteur,
F4 - prendre en compte la morphologie du visage du porteur,
F5 - respecter le fonctionnement (administratif, économique, etc.) du
milieu hospitalier,
F6 - être accessible par les utilisateurs dans le contexte hospitalier,
F7 - intéresser et séduire les partenaires extérieurs,
F8 - prendre en compte, adapter et faire évoluer les techniques de l’entreprise,
F9 - respecter et valoriser les expressions du visage,
F10 - transmettre les expressions du visage du porteur aux autres,
F11 - être stockable et accessible,
F12 - protéger l’utilisateur et s’adapter à son fonctionnement dans le contexte.
Figure 5.3. Les milieux extérieurs du masque sourire®
5.3.2. Ordonner les fonctions
Avec le groupe de travail, nous structurons les fonctions recensées pour

identifier le sens du produit masque sourire®, sa valeur d’estime. Nous
utilisons un arbre fonctionnel de type FAST (Functional analysis system
technique), organisé selon une logique axiale pourquoi/comment. Les
fonctions du côté « pourquoi » sont considérées comme les plus porteuses de
sens (le besoin), celles du côté « comment » sont plus opérationnelles et liées
à l’action (les solutions). Cette étape peut conduire à concevoir plusieurs
arbres fonctionnels, chaque arbre correspondant à un profil de produit qui
peut être présenté à des acteurs différents.
La construction d'arbres fonctionnels permet de définir et d'affirmer

la représentation consensuelle du groupe sur le sens de l'objet d'étude
[SCH 92]. Elle permet également à l'animateur de s'assurer que le projet
masque sourire® est toujours cohérent avec l'orientation de l'action proposée
par le porteur du projet (continuité entre le pourquoi et le comment).
F 3: S’adapter à
la morphologie
du visage
F10: Transmettre F9: Respecter et
les expressions du valoriser les
F4: Prendre en
visage des expressions du
compte la
utilisateurs visage
morphologie du
visage des
utilisateurs
F12: Protéger F5: Respecter le

l’utilisateur et fonctionnement
s’adapter à son F6 : Être (administratives …) du
F2: Eviter,
fonctionnement accessible par les milieu hospitalier
minimiser les
dans le contexte utilisateurs dans le
réactions à
contexte F11: Être
l’environnement
hospitalier stockable et
accessible
F1: Respecter les

normes et tests
F7: Intéresser et séduire les
partenaires extérieurs F8: Prendre en compte, adapter et
faire évoluer les techniques de
l’entreprise
Figure 5.4. Un arbre fonctionnel du masque sourire®
Pour faciliter la manipulation et l’appropriation des 12 fonctions par les

acteurs du projet, nous avons proposé de travailler avec 4 grands groupes
correspondant à l’arbre fonctionnel :
– G1 (la racine avec la fonction F12) : protection et adaptation à
l’utilisateur,
– G2 (branche 1, fonctions F10, etc.) : transmission des expressions du
visage du porteur,
– G3 (branche 2, fonctions F6, etc.) : disponibilité et conditionnement,
– G4 (branche 3, fonctions F7, etc.) : financement et dynamique du
projet.
5.3.3. Caractériser les fonctions
La caractérisation des fonctions a constitué le cœur du cahier des charges

fonctionnel du masque sourire®. Elle a demandé un travail important
d’expertise de la part des membres du groupe et de l'animateur. Il s’agissait
de définir la valeur d’usage. Concrètement, il faut renseigner le verbe de
chaque fonction avec trois classes d’attributs :
– les critères d’appréciation, qui identifient un paramètre de mesure ou un
indicateur associé au verbe de la fonction ;
– pour chaque critère, un ou plusieurs niveaux de performance qui

correspondent de préférence à des grandeurs mesurables ;
– la flexibilité notée de 0 à 3 indique le caractère impératif (pour 0) ou
négociable (1 à 3), du niveau de performance associé. La flexibilité 1 est
associée à une attente forte pour le projet, celle de 2 à une attente moins
forte, celle de 3 étant une simple indication, le niveau de performance
correspondant ayant généralement été constaté pour une solution existante.
Critère de la fonction Niveau Flexibilité
Directive 93.42/CEE Application à 100% 0
Marquage CE Application à 100% 0
3 heures 0
Efficacité dans le temps
> 3 heures 2
Respect avant-projet pr NF EN 14683 Application à 100% 1
Efficacité de la filtration > 99,5% des particules de 3 à microns 1
Résistance au passage de l’air Delta moyen < 2,2mm H20 0
< 22% 0
Fuites au visage
< 15% 1
< 1,5 ml/min 0

Transpiration
< 0,5 ml/min 2
Tableau 5.2. Eléments de caractérisation de la fonction F1
L’étude de la caractérisation nous a conduits à définir plus de 50 critères

et 150 niveaux associés, ces informations constituent une base de
connaissance relative aux caractéristiques attendues du produit et à son
fonctionnement. Au cœur du cahier des charges fonctionnel, elles vont
guider les concepteurs dans leur recherche d’idées et de voies de solution
pour une réalisation concrète du masque sourire®.
5.4. La recherche d’idées et l’évaluation de solutions nouvelles
5.4.1. Envisager le cycle de vie et le coût global
Le produit masque sourire® est conçu en vue de son utilisation, bien

entendu, mais sa qualification par des tests, son conditionnement, son
stockage, son transport, sa destruction en fin de vie génèrent des besoins
spécifiques qui doivent être pris en compte dès la conception. Pour le
« masque sourire », les tests cliniques, la mise à disposition des masques, la
collecte des masques usagés (avec deux matériaux différents) et leur
recyclage ont été envisagés.
Appel d’offre Pharmacie
Transport Stockage à
Approvisionnement
l ’hôpital
Tests Distribution dans

Vente / les services
Distribution
Conditionnement Stockage sur lieux
d ’utilisation
Transport
Stockage sur lieux
de pro duction
Utilisation
Collecte
Traitement
Recyclage Destruction
Figure 5.5. Cycle de vie du masque sourire®
Ainsi, au-delà du coût de production, de nombreuses dépenses sont apparues

tout au long du cycle de vie du produit, qu’il a fallu étudier, et maîtriser.
En particulier, l’étude de l’intégration de la fabrication du masque sourire®

sur une ligne de production réalisant des masques classiques a fait l’objet d’un
cahier des charges spécifique. Effectué par un constructeur, le chiffrage de son
intégration à la ligne de production a été envisagé avec les risques afférents,
comme ceux pouvant conduire à des perturbations de la production principale.
5.4.2. Le prototype pour la matérialisation d’une proposition
Il s'agit d'une étape parfois assez longue qui monopolise d'autres

expertises avec d’autres compétences que celles des membres du groupe de
travail. Nous avons fait appel à un ergonome, un designer mais également
aux experts du groupe de travail pour étudier la faisabilité des éléments de
solution imaginés. L'arbre fonctionnel et la caractérisation des fonctions ont
constitué les principaux supports de travail et la caractérisation avec ses
flexibilités a permis d’identifier le niveau de performance juste nécessaire. Il
s’agissait d’arriver à un niveau de définition des solutions qui permette une
évaluation des coûts relativement précise. Il était également important d’être
capable de définir un prototype esthétique et fonctionnel, voire de réaliser
une déclinaison sur un prototype industrialisable.
Figure 5.6. Prototype esthétique et fonctionnel du masque sourire®
5.4.3. L’évaluation des propositions de solution
Cette phase concerne les études, les essais et le développement industriel

avec le suivi des actions. Elle doit produire une évaluation des performances
et des coûts des solutions ou éléments de solution retenus, et de situer le
niveau des risques.
Avec le partenaire industriel, nous avons étudié et réalisé les tests

permettant la validation de la faisabilité industrielle du masque sourire®.
Après validation des tests biologiques [GEO 02], cette approche a permis de
cerner un coût de production, élément indispensable pour la détermination
du coût global.
Ensuite, sur la base du cahier des charges fonctionnel, nous avons élaboré
une grille d’évaluation afin de conduire des tests cliniques, impératifs pour
une utilisation en milieu hospitalier. Ceci a concerné l’utilisation et
l’acceptabilité du masque sourire® par les utilisateurs (personnel, parents et
proches) dans les services. Un protocole d’enquête a permis d’effectuer des
tests en utilisant les 1000 masque sourire® fournis par l’industriel partenaire.
Fonction Poids Critères Référentiel Barème de Note à Poids Note

principale d’appréciation notation donner pondérée
Efficacité de la
filtration EN149:2001 :
20 100
bactérienne EFB>99%
(EFB) in vitro
Efficacité Elimination
de la filtration EN149:2001 : en deçà
Assurer 20 100
particulaire EFP>99% de la norme,
l’efficacité
(EFP) in vitro sinon
du masque
échelle
de
Pénétration de notation
protection EN149:2001 : pour
respiratoire 20 à l’huile 100
<20% appréciation
FFP1 et au NaCl
de la
EN149:2001 : performance
20 Fuites faciales 100
<22%
Perméabilité EN149:2001 :
20 à l’air <2,1 mBars 100
et respirabilité H20/cm2
Tableau 5.3. Elément de la grille de tests du masque sourire®

5.5. Le projet avec ses impulsions et perturbations
5.5.1. La planification avec ses contraintes et opportunités
Le projet masque sourire® dans sa conception et son pilotage a vu surgir

de nombreuses contraintes nouvelles, mais il a également vu apparaître des
opportunités intéressantes [GRA 00]. La première qualité d’un cahier des
charges fonctionnel est bien de s’adapter de façon pertinente aux événements
[EZZ 03] qui jalonnent le cours des projets. Cette agilité s’impose dans les
environnements perturbés de projets où l’innovation est synonyme de
risques.
Dans le projet masque sourire®, ces événements perturbateurs ont été

l’apparition de nouveaux soutiens associatifs, la détection de nouvelles
attentes des services hospitaliers, mais aussi l’irruption de la crise du SRAS
et de la grippe aviaire (qui a ouvert de nouvelles perspectives d’utilisation) et
enfin le regroupement des appels d'offre pour les CHU.
Ces différentes contraintes ont été abordées avec un cahier des charges
qui intègre les différentes modifications de l’environnement et qui permet
également de faire évoluer les fonctions et leurs critères.
De nouveaux soutiens
associatifs Des appels d'offre
Taches Octobre Novembre
Analyse acteurs
1 2 3 4 1 groupés
2 pour
3 les CHU
4
Prise en main projet

Lecture biblio docs
Analyse du besoin
Déplacement à Epinal
RDV Baratte
Stand by Appel d'offre
Appel Kolmi
De nouvelles propositions
Rencontre Dietchy
Chgt appel d'offre
Recencement acteurs
industrielles
Preparation lettres pub
Traduction des lettres
Info Madagascar
Etudes partielles
Vacances
Préparation & Réalisation des tests Le SRAS
Analyse des tests
Préparation & Campagne de communication
Appel d'offre Masque Sourire la grippe aviaire
Dépôt du nom
Visite Kolmi
De nouvelles attentes
des services hospitaliers
Figure 5.7. La planification avec ses contraintes et opportunités

Ainsi, l’existence d’un cahier des charges clair et évolutif, d’un sens pour
le projet défini et accepté par tous, d’un arbre fonctionnel offrant la
possibilité de positionner judicieusement les interventions au bon niveau ont
permis de mener à bien ce projet techniquement simple mais
particulièrement complexe dans sa mise en œuvre.
5.5.2. Les stratégies d’acteurs et les flux
Au-delà des problèmes techniques, l’identification des différentes

stratégies d’acteurs a constitué un objectif déterminant pour la réussite d’un
tel projet [GOD 97]. L’analyse stratégique des acteurs permet de déterminer
le niveau de motricité et de dépendance des acteurs sur les décisions
concernant le projet.
Cette analyse donne une cartographie des influences des acteurs, elle
permet d’analyser et de comprendre les flux d’informations, de décisions et
la valeur ajoutée sur le produit aux différentes phases du projet masque
sourire®. Cette analyse a été réalisée par les porteurs de projet, elle nous a
servi pour la préparation de la diffusion des appels d’offres et pour les
campagnes de communication au niveau de la presse grand public et
professionnelle.
7 Associations
Producteurs 8
Praticiens,
visiteurs
12 11
9 10
1 2
5 6
Médias
CHU / CHR / 13
3 Cliniques
Distributeurs
4
Prescripteurs
Figure 5.8. Les flux dans les stratégies d’acteurs

Le pilotage de ce projet analyse du besoin masque sourire® avec le

management par la valeur montre la nécessité d’utiliser une démarche qui
prenne en compte, d’une part la complexité de l’environnement du produit et
d’autre part les évolutions et la dynamique de cet environnement. Nous
avons montré l’importance de la prise en compte des attentes des nombreux
acteurs du projet relativement à un produit techniquement simple.
En conclusion : l’analyse fonctionnelle, outil de base du management par

la valeur permet d’identifier le fonctionnement du masque sourire® dans un
environnement évolutif en définissant clairement les performances attendues
par les différents partenaires et parties prenantes. L’analyse des coûts n’a pas
été développée dans cette étude. Nous l’avons abordée car elle constitue un
élément incontournable d’un produit de très grande diffusion comme le
masque sourire®. La notion de coût global, incluant tout le cycle de vie du
produit, doit être associée au coût objectif qui détermine la barre à ne pas
franchir pour être présent lors des réponses à appel d’offres.
CHAPITRE 6
Structuration des moyens du projet
6.1. Introduction
Le chapitre précédent a permis de montrer comment expliciter en termes

d’objectifs quantifiés les besoins du client à qui le projet est destiné. Une
autre dimension du projet importe, qui concerne l’organisation des activités
et des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs du produit. Aussi,
dans ce chapitre, nous allons établir le plus finement possible les prévisions
du projet en définissant le « pavé » qualité-coûts-délais que nous prévoyons
de respecter (figure 6.1). Le chapitre 7, consacré au pilotage de projet,
montrera comment éviter une mauvaise réalisation caractérisée par une
dérive des délais et des coûts et un non respect des objectifs fixés
initialement (qualité).
qualité
Prévision
Mauvaise
réalisation
coûts délais
Figure 6.1. Périmètre prévisionnel du projet et exemple de mauvaise réalisation
Chapitre rédigé par Christophe MERLO et Michel BIGAND.

6.2. Les acteurs du projet
Tout projet est réalisé pour un client final qui exploitera le produit du
projet ; on l’appelle « maître d’ouvrage » (figure 6.2). Le responsable du
projet est le « maître d’œuvre » (on l’appelle aussi « directeur de projet » ou
« chef de projet »). Une relation client-fournisseur s’instaure entre ces deux
acteurs. Le maître d’œuvre coordonne, éventuellement avec l’aide d’un
bureau conseil, les activités des différents responsables de lot. On trouvera
par exemple dans un projet de construction de maison les lots gros œuvre,
charpente, couverture…
maître d'ouvrage
maître d'œuvre
bureau domaine
conseil du projet
responsable responsable responsable …

lot lot lot
Figure 6.2. Acteurs directs d’un projet
Il ne faut pas oublier les acteurs indirects qui peuvent contribuer au

succès du projet ou conduire à son échec. « Tout entrepreneur doit faire face
à ceux qui veulent faire comme lui, à ceux qui veulent faire exactement le
contraire, et l’immense majorité de ceux qui ne veulent rien faire » disait en
substance Pierre Dac.
Il est indispensable, dès le démarrage du projet, d’identifier les risques

liés aux acteurs :
– qui sont-ils ?
– quelle est leur opinion (leurs ambitions) sur le projet ?
– quelle influence peuvent-ils avoir ?
– comment désamorcer les éventuels blocages ?
Structuration des moyens du projet 137
6.3. Structurer les tâches
Le chef de projet doit établir la liste des tâches à réaliser pour atteindre le
résultat escompté. C’est un travail difficile, et rares sont les projets dont les
tâches sont définies exhaustivement au départ ; le chef de projet devra donc
veiller à actualiser cette liste en permanence.
Il est conseillé de procéder en définissant préalablement les « livrables »

(les éléments concrets à produire pour mener à bien le projet). Ainsi, un
projet de banc d’essais de freins à disque comporte comme livrables le banc
d’essais lui-même, mais aussi le guide de maintenance, les supports de
formation des utilisateurs et des livrables intermédiaires tels que le plan
d’ensemble, les plans de détail, les notes de calcul, etc.
Les tâches se regroupent en lots pouvant être eux-mêmes regroupés ;

nous obtenons la décomposition arborescente des tâches ou WBS (work
breakdown structure) du projet. Chaque nœud du WBS est numéroté (voir
figure 6.3). Si plusieurs projets analogues sont développés par l’entreprise,
cette arborescence peut être capitalisée en vue d’une réutilisation ultérieure ;
c’est un moyen de ne rien oublier d’essentiel.
Cette représentation permet une lecture avec différents niveaux de détails.

Au niveau le plus bas on trouve des tâches comme la réception d’un livrable
par le client, la réalisation d’un programme informatique, etc. On trouvera
dans la WBS à la fois les composants physiques du projet, mais également
les activités liées aux assemblages, aux tests, à la mise en place de moyens
spécifiques au projet (débarras d’une surface pour accueillir le prototype) et
les activités support (plan assurance qualité, gestion des ressources, etc.).
Projet
Lot 1 Lot 2
Lot 1.1 Lot 1.2
Tâche 1.2.1 Tâche 1.2.2
Figure 6.3. Décomposition arborescente des tâches d’un projet ; les nœuds sont numérotés
6.4. Evaluer les tâches
Il est nécessaire de quantifier les ressources à fournir pour réaliser

chacune des tâches. Cela passe par la caractérisation du profil requis (niveau
de qualification) et de la quantité de temps (charge) à passer : le nombre de
jour-homme (jh). Un jour-homme est la quantité de travail fournie par une
personne dans des conditions normales pendant un jour ouvré ; en première
approximation, 1 mois-homme (mh) = 20 jh et 1 année-homme (ah) = 10 mh
= 200 jh. Notons qu’il y a une corrélation entre la charge d’une tâche et son
coût.
La façon d’évaluer la charge de travail dépend du domaine d’activité

(informatique, mécanique, marketing, etc.), chaque profession s’est dotée de
méthodes d’estimation qui lui sont spécifiques. Généralement, ces méthodes
dépendent de la phase dans laquelle l’on se trouve. Lors des études
préliminaires, on connaît la structure hiérarchisée des fonctions et une
méthode analogique permet d’obtenir un ordre de grandeur des coûts. Dans
la phase de conception-développement, on connaît la structure du produit, et
l’estimation peut s’effectuer par une méthode paramétrique. Enfin, dans la
phase de production, on connaît précisément les postes de travail et une
méthode analytique permet de connaître les coûts de manière détaillée.
Quelques conseils peuvent être donnés à ce stade. Tout d’abord, les

estimations doivent intervenir dès les toutes premières étapes du projet ;
même si la précision en est faible, l’estimation est nécessaire9, et il est
conseillé de bien formaliser les hypothèses (celles-ci s’avèreront souvent
imparfaites et conduiront à réévaluer la charge). Ensuite, il faut se souvenir
que la qualité de l’estimation s’améliore au cours du projet car l’incertitude
se réduit, et que la réévaluation des charges en cours de projet est souvent
nécessaire. Les entreprises ont tout intérêt à mettre en place un système de
capitalisation des estimations leur permettant d’en améliorer la précision au
fil de l’expérience acquise sur les projets. L’enjeu est de taille : une
surestimation conduit soit au gaspillage (projet interne) soit à la perte du
projet au profit d’un concurrent (cas de la réponse à un appel d’offres) ; la
sous-estimation a, quant à elle, des conséquences catastrophiques que nous
évoquerons plus loin.
9. Les premières estimations contribuent largement au cadrage initial du projet ; elles

permettent notamment d’évaluer le retour sur investissement (temps nécessaire pour que les
rentrées d’argent dues au projet compensent l’investissement pour réaliser le projet).
Structuration des moyens du projet 139
Il y a lieu de prendre en compte, dans un tel système, la tendance

naturelle à la sous-estimation systématique. L’évaluation des charges est
souvent confiée à un collaborateur expérimenté. S’il estime qu’il lui faudra
70 jh pour réaliser un ensemble de tâches, il lui en faudra souvent 80 en
réalité ; mais les personnes qui auront à effectuer ces tâches en mettront 100,
car elles sont moins expérimentées. Pour peu qu’un commercial ait négocié
le contrat sur la base de 50 jh pour gagner le marché, nous pouvons mesurer
la catastrophe qui s’annonce. Pour éviter ce genre d’erreur (très fréquente), il
y lieu de formaliser les critères et bases d’estimations partagés dans
l’entreprise, de recourir à la double estimation sans concertation avec une
méthode de Delphes pour la recherche d’un consensus.
Dernier conseil : confiez à vos collaborateurs des tâches d’au plus 5 jh,
ou définissez des jalons intermédiaires, cela vous évitera bien des
désillusions (à la fin de la semaine, la tâche sera finie ou non ; si vous
donnez une tâche de 40 jh, vous pouvez découvrir deux mois plus tard que
seulement 30 % du travail est réalisé, et il sera un peu tard pour réagir !).
6.5. Ordonnancer les tâches
Naturellement, toutes les tâches ne vont pas s’effectuer séquentiellement

les unes après les autres : la plupart du temps il est possible d’effectuer des
tâches simultanément. Cela suppose de disposer au bon moment des
ressources utiles.
Pour recenser les ressources, on peut retenir l’expression 4M+I, pour :

– moyens humains (men),
– moyens financiers (money),
– moyens de production (machines),
– matériels (material),
– information (information).
Certaines contraintes seront à prendre en compte : contraintes

cumulatives (pour des ressources non stockables) ou disjonctives (pour des
tâches ne pouvant se dérouler simultanément) ou encore des contraintes
temporelles d’antériorité (fin / début (une tâche ne peut commencer que
lorsqu’une autre est finie), début / début, fin / fin ou début / fin) ou de
localisation temporelle (début ou fin dépendant d’une date imposée).
Nous nous limitons ici à des contraintes temporelles de type fin / début, et
considérons, a priori, que nous disposons des ressources nécessaires.
Les questions auxquelles nous cherchons à répondre sont les suivantes :

– quelle est la durée minimale du projet ? Cette information est pertinente, ne
serait-ce que pour vérifier si le délai fixé initialement est réaliste. De plus, il
est souvent préférable de réduire le plus possible la durée du projet,
notamment p

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La conception industrielle de produits 1

ISBN volume 1 978-2-7462-1921-2

management des hommes,

Gestion et performance des systèmes hospitaliers, Eric Marcon, Alain

Gwenola BERTOLUCI Franck MARLE

Djémil CHAFAÏ Christophe MERLO

Anthony DELAMARRE Stéphanie MINEL

Olivier DEVISE Vincent ROBIN

Introduction générale. La conception industrielle de produits . . . . 15

Introduction au volume 1. Management des hommes, des projets

PREMIÈRE PARTIE. L’INDIVIDU ET LE GROUPE . . . . . . . . . . . . . . . 21

Chapitre 1. L’homme au cœur de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . 23

Chapitre 2. Leadership et apprentissage organisationnel

2.4.2. L’équipe fusionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Chapitre 3. Structure et instrumentation du processus de conception

3.4. Le rôle des représentations intermédiaires dans les prises

DEUXIÈME PARTIE. LE MANAGEMENT DE PROJET . . . . . . . . . . . . . 109

Chapitre 4. Le projet, mode de conception de produit. . . . . . . . . . 111

Chapitre 5. Expression des besoins du client : étude de cas,

5.3.2. Ordonner les fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Chapitre 6. Structuration des moyens du projet . . . . . . . . . . . . . 135

Chapitre 7. Pilotage de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

7.11. Gérer la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Chapitre 8. Management d’un portefeuille de projets innovants . . 173

Chapitre 9. Du management de projet au management de l’innovation . 189

9.2. Etude de cas 2 : multi-projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

TROISIÈME PARTIE. LES SYSTÈMES D’INFORMATION . . . . . . . . . . 199

Chapitre 10. Les systèmes d’information, supports de la conception

Chapitre 11. Systèmes d’information pour la prise de décision . . . . 207

Chapitre 12. Capitalisation des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . 233

12.1.2. Exemples de systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Chapitre 13. Traçabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Chapitre 14. Une démarche de mise en œuvre de systèmes

Sommaire du volume 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Sommaire du volume 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

La conception industrielle de produits

La conception industrielle de produits tente de concilier ce qui est a

Nous avons voulu aborder les problématiques actuelles de la conception

Le propre de la conception de produits est d’avancer de la sorte par

Or, bien qu’unanimement reconnues comme étant primordiales pour

Le thème de l’évaluation et de la décision nous permet donc de parcourir

Le public visé est à la fois celui des acteurs industriels (techniciens et

Cette série de trois volumes est le fruit du travail collaboratif de 49 co-auteurs

Ce travail n’aurait jamais vu le jour sans l’impulsion décisive et le

Management des hommes,

Dans le monde professionnel du XXIe siècle, les schémas d’organisation

Cet ouvrage replace l’homme au cœur du processus de conception de

La première partie, l’individu et le groupe, rappelle tout d’abord

Cette partie se prolonge par l’étude du processus de décision dans le

La deuxième partie, le management de projet, s’intéresse au management

La troisième partie, les systèmes d’information, présente les différents

Ainsi, certains systèmes d’information récents apportent une aide efficace

Partie coordonnée par Jean-Pierre VAUDELIN et Stéphanie MINEL.

L’homme au cœur de l’entreprise

Dès lors, on peut légitimement s’intéresser au capital immatériel des

Cette première partie aborde donc la question de l’individu et du groupe

Chapitre rédigé par Jean-Pierre VAUDELIN et Olivier DEVISE.

collective est-elle prise en compte théoriquement et empiriquement ? Ne

C’est le propos commun des deux contributions présentées dans cette

Olivier Devise, Michel Sonntag et Jean-Pierre Vaudelin introduisent cette

Que sait-on de la mobilisation des individus dans l’action collective ? Les

Prolongeant cette réflexion, Gwenola Bertoluci, Anthony Delamarre,

Les auteurs nous proposent un regard sur le processus de décision en

et soulignent le rôle des représentations intermédiaires dans la décision. Pour

La mise en place et l’animation d’une séance de créativité portant sur la