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MANAGEMENT STRATEGIQUE

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Sance 1: Introduction +
business model
Programme Graduate ESC
2010/2011
Groupe Sup de Co
Montpellier
Professeur:
Mickal Geraudel
1

Prsentation

Mickal Graudel m.geraudel@supco-montpellier.fr


Tel : 04 67 10 26 69
AQ - Enseignant chercheur au CEROM
Doctorat en Sciences de Gestion
5 Publications CNRS classes au CNRS
Thmes de recherche :
-Rseau personnel et dirigeants dentreprises
-Le rle du rseau personnel dans linnovation des groupes projets
-Les relations de cooptition dans laronautique et le spatial
-Enseignement au GSCM : Management Stratgique, Economie Internationale, Introduction
au Management, Management de projet.

LES REGLES DU JEU DE CE COURS

Respectueux et Interactif!
Posez des questions = excercer votre esprit critique!
En lien avec lactualit (lire la presse conomique)
Travaillez de manire continue

Details of the articles to be read : available on EBSCO (electronic documentation)


What Is Strategy? By: Porter, Michael E.. Harvard Business Review, Nov/Dec96, Vol. 74 Issue 6, p61-78
The Core Competence of the Corporation. By: Prahalad, C. K.; Hamel, Gary. Harvard Business Review,
May/Jun90, Vol. 68 Issue 3, p79
Competing on ressources : strategy in the 1990s, By : J.Collis & C. Montgomery, Harvard Business Review, JulyAugust 1995
CREATING NEW MARKET SPACE. By: Kim, W. Chan; Mauborgne, Rene. Harvard Business Review,
Jan/Feb99, Vol. 77 Issue 1, p83-93

Modalits dvaluation

DPAS - Prparer pour une entreprise au choix (cf.doc annexe) :


Sance 2 : Prsentation gnrale de lentreprise et des vnements clefs
Sance 3 : Diagnostic stratgique (15minutes de prsentation sur ppt)
Sance 4 : Stratgie business (15minutes de prsentation sur ppt)
Sance 5 : Choix stratgiques de dveloppement et analyse financire de
lentreprise (20 minutes de prsentation sur ppt)

CC : remise dun dossier de 5/6 pages la dernire sance par groupe de 4 ou 5. (cf.
doc annexe)

Examen final : Examen mixte (MS1 et MS2)


Pour MS1 : Questions de cours + Cas et questions + Questions de rflexion
Pour MS2 : Voir avec M. Cabrol et Mme Gherra

TO DOS
Sance

Date

Theme

A faire avant la session

Intervenant

Introduction
Le business model
comme cadre
danalyse

Analyse de
lenvironnement

Lire larticle : what is strategy ? de Porter*


Prparer DPAS

MG

Business strategy

Lire larticle : Competing on resources de


Collis & Montgomery*
Prparer DPAS

MG

Corporate strategy

Lire larticle : Creating new market space de


Kim & Mauborgne*
Prparer DPAS

MG

Synthse: recentrage Prparer DPAS


et relecture du cours Rendre le dossier final pour note de CC

* Voir page 3 pour rfrences dtailles

MG

MG

Prambule : Quelques dfinitions de la stratgie


Elaborer la stratgie de lentreprise, c est choisir les domaines d activit dans lesquels l entreprise entend tre
prsente et allouer des ressources de faon ce qu elle s y maintienne et s y dveloppe.
Strategor
Dunod 1997.
La stratgie, cest la dtermination des buts et objectifs long terme d une firme, l adoption de politiques
dtermines et l allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts.
Chandler
Les dcisions stratgiques sont celles qui concernent le choix d affectation des ressources.
Ansoff
La stratgie est l orientation des activits d une organisation long terme. Elle consiste obtenir un avantage
concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de l organisation dans un environnement changeant, afin de
rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes (propritaires, employs,
financeurs, etc).
Johnson & Scholes
Stratgique, Publi Union 2000.
Lost boy: Lets go getem!
John Darling: Hold on a minute. First we must have a strategy.
Lost boy: uhh? Whats a strategy?
John Darling: Its, erIts a plan of attack.
Walt Disneys Peter Pan
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Prambule : Quelques dfinitions du management stratgique

Le management stratgique est l ensemble constitu par les rflexions, les dcisions, les actions ayant pour objet de
dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en
uvre les actions et les activits en consquence, de contrler les performances attaches cette excution et la
ralisation des buts.
Marchesnay
Management stratgique, Eyrolles 1994.
Strategic management is a stream of decisions and actions which leads to the development of an effective strategy to
help achieve corporate objectives. The strategic management process is the way in which strategists detemine
objectives and make strategic decisions. A strategy is the means used to achieve the ends (objectives). A strategy is
not just any plan, however. A strategy is a plan that is unified: it ties all the parts of the enterprise together. A strategy
is comprehensive: it covers all major aspects of the enterprise. A strategy is integrated.
Jauch Lawrence R. et Glueck William F
Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, 1988.
Le management stratgique inclut l analyse stratgique, les choix stratgiques et le dploiement stratgique.
Johnson & Scholes
Stratgique, Publi Union 2000.

Introduction : Quest-ce-que le Management Stratgique?

Caractristiques des dcisions stratgiques (Stratgique, 2008):


Engagent sur le long terme
Concernent le primtre dactivits dune organisation
Impliquent un fort engagement en ressources pour lobtention dun
avantage concurrentiel
Sont difficilement rversibles

Stratgie vs management stratgique

Business vs corporate strategy

Business & corporate strategy vs stratgies oprationnelles

Introduction : Quest-ce-que le Management Stratgique?

Qui est impliqu en stratgie?


Type dentreprises (PME vs grande entreprise; Non profit vs profit,)
Qui lintrieur de lentreprise?
Quand?

En quoi ce cours est-il utile?


Connatre les concepts et outils utiliss en entreprises
Comprendre ce qui se passe dans les entreprises: lire la presse
conomique!

Quest-ce-qui est difficile en stratgie?


Comprendre quil sagit dun systme (liant finances, RH, operations, )
Etre capable davoir une vision densemble
Les concepts et les outils voluent: ce nest pas une science exacte!
Apprendre apprendre et remettre en cause lexistant

Introduction : Le vocabulaire de la stratgie


Termes

Dfinitions

Mission

Propos fondamental de lorganisation, dcoulant des


valeurs et des attentes des parties prenantes

Vision ou intention
stratgique

Etat futur souhait

But

Dclaration gnrale dintention

Objectif

Quantification du but

Capacit stratgique

Ressources, activits et processus qui permettent


dobtenir un avantage concurrentiel

Stratgies

Orientation long terme

Modle conomique

Combinaison de facteurs financiers, commerciaux,


techniques et oprationnels qui sous-tendent la stratgie

Contrle

La stratgie est-elle efficace ? Que doit-on modifier ?

Daprs Stratgique, (2008 p. 10)

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Introduction : Les prismes stratgiques

Le prisme de la mthode
Le prisme de la complexit
Le prisme de lexprience
Le prisme du discours

Dimensions cls de la stratgie qui rpondent aux diffrents prismes :


La rationalit (pour la mthode)
Linnovation (pour la complexit)
La lgitimit (pour lexprience)
La rationalit et la lgitimit (pour le discours)

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Introduction : Les prismes stratgiques


La stratgie vue au travers du prisme du
Prisme de la
mthode

Prisme de
lexprience

Prise de la
complexit

Prisme du
discours

Principe/rsum

Positionnement dlibr
au travers de processus
rationnels, analytiques,
structurs et directifs

Dveloppement
incrmental rsultant
de lexprience
individuelle et collective
et des croyances
implicites

Emergence de lordre et
de linnovation partir
de la varit et de la
diversit internes et
externes lorganisation

Le langage et les
concepts de la
stratgie sont utiliss
pour obtenir de
linfluence et de la
lgitimit

Les organisation
sont des

Structures mcaniques,
hirarchiques, logiques

Cultures fondes sur


lhistoire, la lgitimit et
les succs passs

Systmes organiques
complexes, varis et
diversifis

Arnes de pouvoir et
dinfluence

Rles des dirigeants

Dcideurs stratgiques

Metteurs en scne de
lexprience

Entraneurs, crateurs
de contextes et
dtecteurs de
configurations

Acteurs politiques
qui cherchent
accrotre leur
influence

Thories sousjacentes

Economie, sciences de la
dcision

Thorie institutionnelle,
ethnologie, psychologie

Thories volutionnistes,
thorie du chaos

Thorie du discours,
thorie critique sur le
management

Source : Daprs Stratgique, 2008, p. 50


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Plan de cours

MANAGEMENT STRATGIQUE 2

Situation

Comment y allons
nous? (conduite du
changement)

O sommes
nous?

Vision

O voulons
nous aller ?

2me partie: Choix stratgiques

1re partie: Analyse stratgique

MANAGEMENT STRATGIQUE 1
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Lart de la guerre et la stratgie dentreprise

Sun Tzu a dit :


Il ne faut pas dresser le camp sur un terrain en contre-bas (Chapitre 8, alina 2)
Image de lanalyse de lenvironnement
Cest grce lart de disposer ses troupes quun gnral victorieux est en mesure de
les faire combattre avec leffet des eaux contenues qui, soudain libres, se prcipitent
dans un gouffre sans fond (Chapitre 4, alina 20) Image des ressources et des
comptences
Capturer larme ennemie vaut mieux que de la dtruire ; prendre intact un bataillon,
une compagnie ou une escouade de cinq hommes, vaut mieux que de les dtruire
(Chapitre 3, alina 2) image de labsorption Choix dun mode de dveloppement

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Management Stratgique

Sommaire

INTRODUCTION

Pralable: Le business model comme cadre danalyse

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Finalit de lentreprise
Analyse de l environnement
Analyse des ressources et comptences

CHOIX STRATEGIQUES

Choix dune stratgie business


Choix dune stratgie de dveloppement (corporate)

DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

Les liens entre stratgie, structure et culture (7S)


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Pralable: le business model comme cadre danalyse

Evolution de lutilisation du mot business model


Un terme rcent
Dont lutilisation croit de manire exponentielle
Dabord rserv au monde du e-business
Aujourdhui gnralis
Intrt du terme
Inutile daprs Porter
Un terme qui oprationnalise la stratgie
Business model et business plan
Quelques exemples:
Dfinir le business model de Zara
Easyjet
e-bay
Facebook (TD)

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Pralable: le business model comme cadre danalyse


QUELQUES
DEFINITIONSDU
DU BUSINESS
MODEL
QUELQUES
DEFINITIONS
BUSINESS
MODEL
Auteurs

Dfinition

Amit et Zott
(2001 :511)

A business model depicts the content, structure and governance of transactions designed so as to create value through the
exploitation of business opportunities

Chesbrough et
Rosembloom
(2002:6-7)

In the most basic sense, a business model is a model of doing business by which a company can sustain itself that is, generate
revenue
The essence of the idea is how you get paid or how you make money with a taxonomy of alternative mechanisms

Dubosson-Torbay,
Osterwalder et
Pigneur (2002)

A business model is nothing else than a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the
architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order
to generate profitable and sustainable revenues streams

Elliot (2002:p7)

Business models specify the relationships between different participants in a commercial venture, the benefits and costs to each
and the flow of revenue. Business strategy specify how a business model can be applied to a market to differentiate the firm from its
competitors

Gordijn,
Akkermans et van
Vliet (2000)

The main goal of a business model is to answer the question: who is offering what to whom and expects what in return. Therefore,
the central notion in any business model should be the concept of value

Hartman et Sifonis,
2000

A business model is an abstraction of what and how an enterprise delivers a product or a service. It is how the enterprise creates
wealth.

KMLab (socit de
conseil)

A business model is a description of how your company intends to create value in the marketplace. It includes that unique
combination of products, services, image, and distribution that your company carries forward. It also includes the underlying
organization of people, and the operational infrastructure that they use to accomplish their work

Magretta (2002)

A business model describes, as a system, how the pieces of a business fit together

Mitchell et
Bruckner Coles
(2003)

A business model is the who, what, when, where, why, how, and how much an organization uses to provide its goods and services
and develop resources to continue its efforts.

Rappa (2000)

In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself -- that is,
generate revenue. The business model spells-out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value
chain.

Timmers (1998:4)

An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles;
a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues
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Les composantes 1 &2 du business Model : la proposition et larchitecture de valeur

La valeur cre pour le client est la somme algbrique de :


- La marge de lentreprise (Valeur dchange cots)
- La marge dacquisition du client (Valeur dutilit perue par le client Valeur
change)

La cration de valeur est donc gale : VUPC cots


Elle doit tre maximale
Elle sintgre dans la chane de valeur (plusieurs acteurs)
Elle doit tre pertinente pour le client

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La composante 3 du Business Model : Lquation de profit

Lquation de profit
Une dimension revenus : droits, produits, services qui peuvent tre instantans,
rcurrents etc.
Une dimension structure de cots : quelles sont les charges ? Quels sont les ples de
dpenses
A-t-on les moyens dopter pour tel ou tel BM ?

Combiner revenus et cots


Calcul du ROCE (Return on Capital Employed) ou autres ratio de rentabilit

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Pralable: le business model comme cadre danalyse

LES COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL

Architecture de valeur
Chane de valeur interne
Chane de valeur externe

Proposition de valeur
Clients
Offre produit/service

Equation de profits
Chiffre daffaires
Structure de cots
Capitaux engags

Exemples dtaills de business models: Zara, Easyjet, e-bay, Amazon


Source: Laurence Lehmann-Ortega et Bertrand Moingeon, le business model au service de la performance, Les Echos, Lart du Management,
Septembre 2005
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Rentabilit conomique:
Res/CA
Stratgie concurrentielle
(les marges)

Rotation des cap.


Eng.:
CA/CE
Strat. co et organ.
(rendement des actifs)

Compression
des cots
Maximisation
des marges

Glissement
vers laval
Minimisation
des actifs

Effets de levier

Effet de levier
1 + D/CP
Stratgie financire
(richesse des
actionnaires)

Stratgie de portefeuille (le


couple risque/rentabilit)

Dirigeants/
actionnaires

Recentrage
industriel

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Source : daprs Finance et Stratgie, L. Batsch, Economica

Recentrage
financier

Rduction et
variabilisation des charges
Croissance extensive : innovation,
internationalisation
Productivit
des facteurs
Croissance intensive :
part de march
Contrle de laval, haute valeur
ajoute, assemblage
Sous-traitance,
partenariat
Allgement des actifs:
externalisation, crdit bail
Rotation du BFR :
Stock-zro, crances zro
Levier financier
dendettement
Levier de contrle :
Structure de groupe
Gouvernement dentreprise, blocs
dactionnaires
Distribution aux actionnaires
Dividendes, rachat dactions
Allocation slective
des ressources
Exploitation des comptences,
globalisation
Assumer le risque plutt que le
diversifier
Scissions de
groupe

Modle LOW COST

MBA - Management stratgique

Cible : CSP +

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L. Lehmann-Ortega - 2007