Vous êtes sur la page 1sur 28

Pascale MULARD BIANCO, Jean-Michel RUIZ

Professeurs lEGIM

Dfinition de la stratgie
d'entreprise.
Le Business Plan.
Les Fondements du Marketing .
Les autres piliers stratgiques.
Conclusion.

La
Stratgie

La
Structure

Les
processus
de Dcision

Lidentit ou
culture de
lentreprise

"La stratgie apparat comme


la description de la faon par laquelle
l'entreprise se propose de mobiliser ses
ressources pour accrotre sa
comptitivit et dvelopper de
nouvelles actions. ..
Une stratgie bien mene consiste
viter les piges de la croissance. "
" Le Management Intgr des Petites et Moyennes Entreprises":
Stefan Slavik, Jean Michel Ruiz, Pavol Molnar, Miroslav Grznar, Jan

Question
s simples

Rponses
complexes

Disposition
pour faire
face la
ralit

Situation avec
beaucoup de liens Du courage,
de toutes sortes

du leadership,
(employs, march,

O aller ?
et
comment y
finances, oprations
une aptitude
aller ?
bancaires, clients,
partager avec
fournisseurs,
un groupe.
technologie...)

Cest lensemble des actions qui ont pour


objectifde piloter l'entreprise, c'est--dire :

Dfinir les orientations des activits de


l'entreprise : Axes stratgiques.

Dfinir les chemins et parcours suivre :


Mise en uvre de la stratgie.

Evaluer l'efficacit des actions :


Contrle stratgique.

1 tape: Bilan de la situation prsente.


Moyens : Diagnostic ou audit .
2 tape: Dfinition des objectifs.
Moyen : L'Analyse Stratgique .
3 tape: Dfinition des actions mettre en
uvre.
Moyen : Dfinition de
4 tape: Contrle
des actions mises en
loprationnel
.
uvre.
Moyen : Contrle stratgique .

1 tape : Le Diagnostic
Stratgique
La procdure suivre est la suivante :

Analyse de
l'environnement
interne de l'entreprise :
forces et faiblesses.

Analyse de
l'environnement
externe de l'entreprise :
menaces et
opportunits.

Les diffrents domaines d'tude


du
diagnostic stratgique sont :
Finances

Produit

Commercial

Production
Organisation

Imaginons les interactions d'une fonction


commerciale avec les autres fonctions d'une
compagnie :
Origine
Problmes
Effets
Fonction de

production
Fonction

logistique
Fonction

gestion des
ressources
humaines

Fonction

informatique

Retard de la livraison due aux


pannes des machines.

Pertes de ventes
Mcontentement des clients

Retard de la livraison due aux


non raccordements au logiciel
logistique

Pertes de ventes
Marchandises non suivies
pendant leur transport
Mcontentement des clients

Absence d'un service de


commercialisation au plan
international

Marque inconnue pour


nombre d'utilisateurs potentiels
Absence d'Intranet et website
externe sans usage

Logiciel sous-exploit

Situation des clients


difficilement tablie
Communications interne et
externe faibles

2 tape : L'Analyse
Stratgique
1 tape: DEFINITION DES DOMAINES DACTIVITES
OU SEGMENTS STRATEGIQUES DE
LENTREPRISE
2 tape: ANALYSE CONCURRENTIELLE DE
CHACUN
DE CES DOMAINES DACTIVITE.

3 tape: CHOIX DUNE STRATEGIE POUR CHAQUE


DOMAINE IDENTIFIE.

4 tape: DETERMINATION DE VOIES DE

DEVELOPPEMENT
VERS DE NOUVELLES ACTIVITES.
5 tape: MANAGEMENT DUN PORTEFEUILLE
DIVERSIFIE
DACTIVITES.

1 : La Segmentation Stratgique
C'est diviser les activits de l'entreprise en
groupes homognes qui relvent :
- de la mme
technologie
- des mmes
marchs
- des mmes
concurrents
Cela permet de rvler :
- des opportunits de cration ou acquisition
de
nouvelles activits.
- des ncessits de dveloppement ou
abandon

2 : L'Analyse Concurrentielle

Cerne les
Facteurs Cls de Succs
(FCS)
dont :
* les conomies
d'chelle,
* les synergies,
* la taille critique.

Analyse
la situation de
l'entreprise
dans ses diffrents
domaines
d'activits.

La Position Concurrentielle
Elle dpend des lments qui dterminent
la performance sur le march de
l'entreprise, soit :

* le cycle de vie des


produits
* l'effet
d'exprience
* le portefeuille d'activit
de l'entreprise

Avantages concurrentiels d'une


entreprise
Attraction
Force de la
compagnie
Importance du march
Taux de croissance
Marge bnficiaire
Intensit de la concurrence
Caractre saisonnier
Technologie
Occasions et barrires
l'entre et la
sortie de l'activit
Rglements
Environnement

Part de march
Comptences de noyau
Marge bnficiaire
Capacit d'assortir
Produit / Service
Cots Relatifs
Comptences
spcifiques
Capacits
Technologiques
Capacit de Gestion

Les forces qui agissent sur la


Position Concurrentielle (selon
Michael PORTER) :
Le pouvoir de
ngociation de
l'entreprise avec
ses clients

Le pouvoir de
ngociation de
l'entreprise avec
ses fournisseurs

L'intensit
de la
concurrence
L'influence des
nouveaux
entrants

L'influence des
produits de
substitution

3 : Les Choix Stratgiques

Spcialisation

* Pntration
* Dveloppement March
* Dveloppement Produit

Diversification

* Placement
* Redploiement
* Confortement
* Survie

La Diversification :

La Spcialisation :

4 : Les Voies de Dveloppement :


La Croissance

Directions

Moyens
Formes

JURIDIQUES :

* Horizontale
* Prise de
* Verticale
Participation
*
Interne
* Conglomrale
* Fusion
* Externe
* Apport Partiel
d'Actif
* Co-entreprise

FINANCIERS
:
* Ngociation
* Ramassage
boursier
* OPA
* OPV
* OPE

Croissance Verticale Externe : Fusion par


OPA :

5 : Le Management d'un
Portefeuille d'Activits

Le modle le plus rpandu :


L'analyse du Boston Consulting
Group (BCG)
Fort
Taux de
Croissance du
march

Vedette

Dilemme

Vache

Poids

lait

mort

Faible

Position
Faible
Concurrentielle
L'analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d'activit est
lie au cycle de vie des produits.
Forte

L'analyse du Boston Consulting Group


(BCG)
Et le
Ventes
et Cycle de vie des produits
profits

Vache
lait
Vedette

Dilemme

Poids
mort

Temps
L'analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d'activit est
lie au cycle de vie des produits.

Le nouveau modle :
L'analyse et gestion des
Processus
"A la diffrence des mthodes classiques
des Sciences de gestion, la gestion des
processus se concentre sur les causes et
non sur les consquences.
L'ide de base :
Les mauvais rsultats des activits
d'entreprise peuvent tre amliors grce
la modification des processus inefficaces."
" Le Management Intgr des Petites et Moyennes Entreprises":
Stefan Slavik, Jean Michel Ruiz, Pavol Molnar, Miroslav Grznar, Jan

L'analyse et gestion des Processus

Hirarchisation
des processus
d'entreprise

Evaluation des
indicateurs
(qualit, projet,
risques, )

Identification
des processus
d'activits

Orientation
vers des outils
informatiques