Entreprise

Lentreprise et son
environnement
Cours Productique Anne 2007/2008
Partie 1:
Page 1
Lentreprise
Raison d'tre
La raison d'tre d'une entreprise est la ralisation d'un
profit.
Le profit est calcul en faisant la diffrence entre le
prix de vente et le prix de revient des produits ou
services vendus par l'entreprise.
P=Pv-Pr
Prix de vente, il doit tre attractif,
Pv :
Pr :
Prix de revient, il doit tre efficace.
P : Profit ou bnfice, il doit maximal.
Partie 1:
Page 2
Lactivit de Lentreprise :
o Lactivit de lentreprise est organise en vue de crer une
richesse supplmentaire qui assure la fois la rmunration des
diffrents acteurs et la prennit de lentreprise.
Atteindre des objectifs conomiques en produisant des biens
et des services marchands
o Un des enjeux majeurs du management consiste grer les

intrts divergents des acteurs tout en maintenant la cohsion de
lorganisation.
Le management fixer des objectifs et contrler des rsultats
Partie 1:
Page 3
Typologies
Malgr la diversit des formes organisationnelles quoffre la ralit
(PME, collectivits territoriales, Scurit sociale, syndicats,
associations) des typologies peuvent tre tablies en fonction de
multiples critres (objectifs, statuts juridiques)
Types dentreprises : artisanale, industrielle, de service
Critres de caractrisation : public/priv, taille, performances,

statut juridique, nationalit, ressources, champ daction
Partie 1:
Page 4
Les diffrentes formes dorganisation du travail.
Lorganisation du travail consiste dterminer les rgles

dexcution des activits et de la production.
Elle vise augmenter lefficacit du travail par la mise en place de

formes dorganisation spcifiques et identifiables.
Certains modles organisationnels ont montr leurs limites ; de

nouvelles formes dorganisation sont apparues.
Partie 1:
Page 5
Les diffrents acteurs et leur rle
Les diffrents acteurs des organisations tiennent chacun des rles

dont les objectifs sont la fois complmentaires et antagonistes.
En outre, un mme individu peut appartenir plusieurs groupes et
tenir plusieurs rles (actionnaire, salari, syndicaliste, client), ce qui
est gnrateur de tensions pour lui-mme et pour le groupe.
Socitaire, propritaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salari,

fonctionnaire
Mtiers, syndicats, associations de consommateurs, dusagers ou

dactionnaires
Salari et/ou client , Salari et/ou actionnaire
Partie 1:
Page 6
La recherche de comptences
o Les organisations doivent dfinir les qualifications et les

comptences individuelles dont elles ont besoin et anticiper celles
dont elles auront besoin. (Comptences, qualification, Savoir faire des
individus et de lentreprise)
o Elles doivent mettre en uvre les modalits de recrutement du

personnel ncessaire (prvision, prospection, slection)
o La formation constitue une forme dinvestissement dans les
ressources humaines.
Partie 1:
Page 7
Le management : Organiser la production et Rpartir le travail

Manager une organisation consiste en premier lieu dfinir des
objectifs en relation avec sa finalit (mieux satisfaire ses
usagers, amliorer sa part de march ou sa rentabilit).
Il est alors ncessaire de tenir compte des ressources propres
lorganisation (capitaux financiers, ressources humaines, savoir
faire).
Toutefois, lenvironnement est porteur dopportunits et
facteurs de contraintes (relations clients/usagers, relations
fournisseurs ) quil faut prendre en compte lors de la fixation des
objectifs.
Partie 1:
Page 8
Mesure des rsultats et Dclenchement des actions correctrices
Le pilotage des organisations suppose le choix de critres

dvaluation et la mise en place dun systme dinformation.
Il se fonde sur le suivi et lanalyse des rsultats obtenus et conduit
engager les adaptations ncessaires.
Critres dvaluation : cot, productivit, rentabilit, dlai, qualit,
indicateurs sociaux et environnementaux.
Systme dinformation et de dcision.
Processus dalerte et de rgulation.
Partie 1:
Page 9
Les clients de lentreprise

o L'entreprise se doit de satisfaire les exigences des CLIENTS en
termes de qualit du produit et des services.
o Ses objectifs sont de dgager des bnfices, et de maintenir et si
possible accrotre son activit.
o Les clients demandent lentreprise des produits trs personnaliss,
veulent des dlais respects, des produits performants, pour des
cots toujours plus bas.
Toutes ces contraintes ont conduit lmergence du principe du
JUSTE A TEMPS (JAT).
Partie 1:
Page 10

Une ENTREPRISE peut avoir les meilleurs produits du
monde, elle nest pas grand chose sans client.
quest ce quun client ?

Le client est le destinataire dun produit fourni par le fournisseur
( norme ISO 8402).
Partie 1:
Page 11
En fonction de la nature de la demande, et de la

nature du produit dsir, lentreprise va sefforcer
de sadapter pour satisfaire au mieux le client.
Il faut bien sr chercher fournir au client une
qualit de produits et de service irrprochable ;
Cela passe par une augmentation des performances
du produit et par une rduction des dlais et des
cots.
Partie 1:
Page 12

Au niveau de sa stratgie, lentreprise doit veiller ne pas dpendre
principalement dun ou plusieurs gros clients, qui pourraient alors lui
imposer leurs points de vue.
En effet, Il est plus intressant davoir de nombreux clients
reprsentant tous peu prs le mme chiffre daffaire.
Nanmoins, lentreprise devra essayer dorienter sa politique pour
appter les gros clients potentiels.
Aujourdhui, Les relations entre entreprises et clients deviennent

plus fortes depuis lapparition du Juste A Temps (JAT), qui laisse
de moins en moins de champ libre au FOURNISSEURS, en le
contraignant raliser des produits sans dfaut.
Partie 1:
Page 13
Les fournisseurs de lentreprise

Le fournisseur est un organisme qui fournit un produit au
CLIENT (norme ISO 8402).
Mais cette dfinition est trop gnrale, et montre mal
les nombreuses relations qui peuvent exister entre
lENTREPRISE et ses fournisseurs.
Entreprises et fournisseurs travaillent davantage en
partenariat.
Partie 1:
Page 14
Deux grandes catgories de fournisseurs

sont distinguer :
1. les fournisseurs dexploitation
2. les fournisseurs hors exploitation.
Partie 1:
Page 15
Il existe plusieurs types de fournisseurs

dexploitation :
Les fournisseurs de matires premires ou de composants entrant dans la

fabrication des produits,
les SOUS-TRAITANTS chez qui lentreprise

prestation de transformation ou de contrle,
les fournisseurs de services (fournisseurs de transport, de

publicit, dassurances, dintrimaires, etc.),
les fournisseurs dnergies, de matriels dentretien, etc.
achte
Partie 1:
une
Page 16
Il existe galement des fournisseurs dinvestissements,

appels fournisseurs hors exploitation.
Lentreprise leur achte ses moyens de production, et
matriels en tous genres.
Yal kho ! Tu
as termin ma
commande ?
Partie 1:
Page 17
Depuis la gnralisation du juste temps sur lensemble

du march, clients, entreprises et fournisseurs
cooprent souvent dans le but dune satisfaction
mutuelle.
Cette satisfaction entrane des relations plus fortes, et
la conception de produits plus tt, afin damliorer leur
qualit, et daccentuer la qualit du service.
Lentreprise peut en outre rclamer une assurance

qualit de la part de ses fournisseurs.
Partie 1:
Page 18
Les fournisseurs de lentreprise : Sous-traitance et Co-traitance

La sous-traitance
Quand lentreprise ne dsire pas raliser une tche, elle fait appel
un sous-traitant.
Cette sous-traitance peut rsulter dun manque de Capacit pour

raliser une commande importante, on parle alors de sous-traitance
de capacit.
Partie 1:
Page 19

La sous-traitance
Elle peut aussi rsulter dun savoir-faire insuffisant de

lentreprise dans un domaine, ou dun choix Stratgique de ne pas
investir dans du matriel spcifique.
Lentreprise peut aussi prfrer sous-traiter son activit de

contrle.
Les flux darticles crs ainsi entre lentreprise et le

sous-traitant peuvent tre pousss ou tirs.
Leur gestion appartient ensuite au domaine du pilotage

des ressources et des tches.
Partie 1:
Page 20
La co-traitance
La co-traitance est une relation de partenariat qui consiste en
une coopration et une coordination importantes entre plusieurs
entreprises,
en vue dune satisfaction mutuelle de celles-ci et

de leurs clients.
Partie 1:
Page 21
Lenvironnement de lentreprise
Les principaux acteurs entourant lENTREPRISE, hormis les
CLIENTS et les FOURNISSEURS, sont :
les organismes financiers,
les propritaires de lentreprise,
le personnel,
les organismes publics et parapublics.
L'environnement
peut
influencer
STRATEGIE de l'entreprise.
sur
Partie 1:
la
Page 22
Lenvironnement de lentreprise
Partie 1:
Page 23
Les principales fonctions de l'entreprise

Parmi les fonctions de l'entreprise PLUSIEURS influent sur le
pilotage du SYSTEME PHYSIQUE DE PRODUCTION (ou atelier).
Une tendance actuelle consiste concentrer les comptences au
niveau de la production, qui voit donc son effectif augmenter au
dtriment des autres fonctions
Parmi lesquelles on distingue :
Partie 1:
Page 24
Les principales fonctions de l'entreprise

LE CONTROLE DE GESTION
LES RESSOURCES HUMAINES

LE COMMERCIAL & ACHATS
LETUDE & INDUSTRIALISATION
LA MAINTENANCE
LA QUALITE
LA GESTION DE PRODUCTION
Ces fonctions sont souvent coordonnes entre elles : cest le principe
dINTEGRATION.
Partie 1:
Page 25
Le contrle de gestion
Cette fonction a pour objectif dtablir des bases
prvisionnelles de gestion, et danalyser les cots.
technique
Partie 1:
Page 26
Le contrle de gestion
Elle estime le cot de revient dun produit a priori daprs la base

de donnes technique, et a posteriori grce aux donnes relles
recueillies.
Une analyse globale est faite pour savoir si le produit est rentable
pour lentreprise.
Cette fonction prvoit et analyse les performances conomiques

de lentreprise, et recherche lorigine des rsultats et des carts
entre prvision et ralisation.
Partie 1:
Page 27
Les ressources humaines

Le service des ressources humaines participe la mise
en uvre de la stratgie de l'entreprise.
Il aide l'laboration des besoins et des cots.
Il peut embaucher, licencier, ou rorganiser les postes.
Partie 1:
Page 28
Les fonctions commerciale et achats
La fonction commerciale est charge des relations avec les

clients :
- rception des commandes,
- promotion et vente des produits...
La fonction achats gre les besoins en articles (matires

premires, composants...) dfinis par la gestion de production
dans les demandes dachats.
Elle soccupe par consquent de passer les commandes aux

fournisseurs.
Partie 1:
Page 29
Fonction Vente : Commercial
Partie 1:
Page 30
Fonction Aprs-Vente : Commercial
Partie 1:
Page 31
La fonction tude-industrialisation
Elle se consacre la conception des PRODUITS et la
dfinition de leur processus de fabrication.
Cest le lieu de cration des produits et des articles de

lentreprise.
Elle sintresse galement la dfinition et lorganisation
des moyens de production.
Cette fonction est lorigine de la cration de la BASE DE
DONNEES TECHNIQUES, et participe en grande partie
son volution.
Partie 1:
Page 32
Fonction Etudes - Conception
Partie 1:
Page 33
La dfinition du produit
Dfinir le produit consiste rpondre aux besoins en

liaison avec le savoir faire de lorganisation.
Produit (bien et service marchand ou non marchand).
March et segmentation
Cycle de vie ; innovation.
Partie 1:
Page 34
La Conception du produit.
De plus en plus la conception du produit est considre comme un
travail d'quipe rclamant des expertises interfonctionnelles:
marketing, bureau d'tudes, production, etc
Tout produit doit en effet rpondre aux critres du consommateur,
mais doit aussi tre facilement manufacturable afin d'amliorer
sa qualit et de rduire les dlais de production.
La Conception Assiste par Ordinateur (CAO) permet d'acclrer
le processus de dveloppement et de gnrer facilement des
designs diffrents. Elle peut tre couple des systmes
permettant de raliser des prototypes tridimensionnels.
Partie 1:
Page 35
La Conception du produit.
La Conception et Fabrication Assiste par Ordinateur
(CFAO, ou Computer Assisted Design/Computer Assisted
Manufacturing, CAD/CAM) ajoute aux avantages de la
CAO la possibilit de gnrer automatiquement les
squences d'oprations-machine effectuer pour
fabriquer le produit.
Elle aide rduire considrablement les dlais de

production totaux (entre la passation de commande et sa
livraison au client), et assure une bonne coordination
entre le bureau d'tudes et la production.
Partie 1:
Page 36
La maintenance
Cest une fonction trs importante dans lentreprise.

Ce sont les agents de maintenance qui prennent soin du matriel.
Il interviennent non seulement en cas de panne, mais aussi

intervalles rguliers pour vrifier le bon fonctionnement des
machines.
Ils en assurent le bon tat de marche, et la prennit.
Partie 1:
Page 37
La maintenance
On distingue:
1.
La maintenance corrective ou currative, qui fait suite une

dfaillance
totale: le composant est chang.
partielle: dpannage.
Partie 1:
Page 38
La maintenance
2.
La maintenance
dfaillance
prventive,
prventive
A- conditionnelle
prdictive :
qui
intervient
avant
la
ou
un indicateur de tendance
montre un flchissement
dans l'tat du systme.
Partie 1:
Page 39
La maintenance
B- systmatique:
un chancier fixe des dates d'inspection et de
contrle.
Partie 1:
Page 40
La qualit et l'assurance de la qualit

La qualit
La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui

confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites
(norme ISO 8402).
Elle repose sur le triptyque : performances, cots, dlais.
Ces paramtres jouent la fois sur la qualit du produit et sur la

qualit du service.
Partie 1:
Page 41
La qualit et l'assurance de la qualit
Lamlioration dun de ces facteurs (les autres restant constants)

entrane une amlioration de la qualit, souvent ncessaire pour
rester comptitif.
De plus en plus frquemment, le client exige une assurance qualit

de la part de lENTREPRISE.
Lassurance qualit (norme ISO 8402).

Lassurance qualit est lensemble des activits prtablies et
systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit
et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance
approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la
qualit
Partie 1:
Page 42
La Production
Le contexte dans lequel le systme est amen produire
impose de nombreuses contraintes :
Des produits plus personnaliss. Lentreprise doit
donc produire plus de produits spcifiques, et moins
de produits standard.
Des dlais clients plus courts. Il faut donc rduire
la dure des cycles et tendre les flux de production.
Le respect de la qualit impose une matrise des
quipements et des procdures de production
rigoureuses.
Partie 1:
Page 43
Fonction Production
Partie 1:
Page 44
Le pilotage du systme physique de production est assur

par la gestion de production.
L'ORGANISATION DU SYSTEME PHYSIQUE DE
PRODUCTION est dduite de la nature du produit, de la
nature de la demande, et des caractristiques physiques
des quipements.
Ces caractristiques dpendent des produits fabriqus et
des choix faits en matire de gestion.
Partie 1:
Page 45
Evolution des systmes de production.

Les systmes de production voluent sous la pression des changements
environnementaux et technologiques.
Les choix portent sur les modes de production, les mthodes mettre en
oeuvre, la logistique dployer, et le recours ou non la sous-traitance.
o
o
Fabrication lunit, en srie, en continu.

Production de services
Sous-traitance
Approvisionnement, stockage, production.
Robotisation, informatisation, GPAO, ateliers flexibles.
Partie 1:
Page 46
Le Produit
quune
o Un produit est un article
ENTREPRISE a dcid de commercialiser
(norme AFNOR NF X50-310 ).
Le Fournisseur
Le produit
Le client
Partie 1:
Page 47
Le Produit
Souvent, le mot article est employ la
place de produit par abus de langage.
Lexpression produit fini est aussi utilise la

place de produit .
Les
produits
sont
dcrits
sous
forme
de
NOMENCLATURE dans la BASE DE DONNEES
TECHNIQUE.
Partie 1:
Page 48
Le Produit
Un produit se caractrise par :
ses dlais de conception,
ses dlais de fabrication
et par les dlais dapprovisionnement de
tous les articles le constituant.
Partie 1:
Page 49
La Nature du Produit
On peut distinguer
3 NATURES
DE PRODUITS.:
1. Produit standard
Modle Classique
Partie 1:
Page 50
2. Produit driv du standard :
on parle souvent de familles de produits
Modle spcial
Partie 1:
Page 51
3. Produit spcifique
Modle sport
Partie 1:
Page 52
La Nature du Produit et la Nature de la
Demande peuvent tre lis.
Les produits spcifiques font par exemple
souvent l'objet de demandes ponctuelles.
Partie 1:
Page 53
La Nature de la Demande
On peut globalement rpartir les
demandes de Produits en 3 catgories :
1. Demande rptitive : les commandes sont uniformment
rparties au cours de lanne.
Cas des produits standards
Partie 1:
Page 54
2. Demande saisonnire :
il y a une variation notable des commandes suivant les
priodes de lanne.
Cas des produits drivs
Partie 1:
Page 55
3. Demande ponctuelle :
la demande arrive de manire imprvisible.
Cas des produits spcifiques
Partie 1:
Page 56
La nomenclature du Produit
o
La nomenclature est la liste des articles directement

constitutifs de larticle considr (norme AFNOR NF
X50-310 ).
Elle est associe chaque article, elle permet de

dterminer les quantits thoriques ncessaires sa
fabrication.
La nomenclature est dite tiroirs ou arborescente

lorsque seuls les composants immdiats d'un ensemble
ou d'un PRODUIT sont indiqus.
Partie 1:
Page 57
Dans la plupart des entreprises les nomenclatures sont

arborescentes.
Un ensemble tant ralis partir de sous-ensembles,

eux-mmes
raliss
partir
de
produits
intermdiaires jusqu' parvenir au niveau des matires
premires ou des articles achets.
La nomenclature est totale.
EXEMPLE
Partie 1:
Page 58
EXEMPLE
Partie 1:
Page 59
Le Cycle dun produit

Toutes les fonctions ont pour unique objectif la satisfaction du client par la
fourniture d'un bon produit. Un bon produit regroupe les qualits suivantes :
Il doit tre agrable et fonctionnel,
Il doit prsenter une bonne qualit et une bonne fiabilit,
Sont prix doit tre comptitif.
Partie 1:
Page 60
La dure de vie dun produit
Lancement Production Dclin Fin de Vie Arrt de la production

Partie 1:
Page 61
Partie 1:
Page 62

1. Lancement : Il est dcisif car il dtermine le reste de la vie du
produit (notorit),
2. Croissance : Elle permet de faire augmenter les parts de march du
produit,
3. Maturit : Elle permet de maintenir la part de march tout en
augmentant le profit. Les ventes sont maximales pendant cette
phase, ce qui permet de reconstituer la trsorerie. La gamme est
maturit. On utilise alors une publicit de prsence.
4. Dclin : L'objectif est la rduction des dpenses. On rcolte les
derniers profits.
Cette phase pose un gros problme aux firmes mono-produit. La
courbe de vie de ce type d'entreprise souvent tendance se
calquer sur celle de son produit.
Partie 1:
Page 63
Le Prix du produit
Le prix n'est pas le plus important, c'est le rapport qualit/prix.
Le prix n'est pas la consquence des cots de dveloppement et de
production.
Partie 1:
Page 64
Le Prix du produit
Le prix est :
Fix en fonction de la concurrence (si elle existe),
Fix en fonction de la stratgie de l'entreprise :
- Stratgie de banalisation : bas prix,
- Stratgie de diffrenciation : prix levs.
Fix en fonction des avantages concurrentiels,
Fix en fonction de la notorit de la marque,
Le prix de doit jamais tre fix uniquement partir des cots de
revient (ne jamais se fixer de marge minimale). Toutefois, ces
derniers doivent tre parfaitement matriss.
Partie 1:
Page 65
Le Prix du produit
Effets du prix :
Effet conomique :
On dispose toujours de ressources conomiques limites, Un prix
lev constitue un frein l'achat, il faut donc tenter de baisser le
prix de vente au maximum.
Effet psychologique :
Un prix lev peut influencer favorablement les ventes. Cet effet
donc tendance faire augmenter les ventes.
Effet sur l'attitude des distributeurs :
Les distributeurs poussent le prix des produits forte marge et se
dsintressent des produits sur lesquels il gagnent peu.
Partie 1:
Page 66
La Distribution et la force de vente
La distribution est l'ensemble des moyens et oprations

permettant de mettre des biens et des services produits
par une entreprise la disposition des utilisateurs et des
consommateurs finaux.
Il convient de distinguer :
La distribution commerciale (Nature juridique): Elle permet le
transfert de proprit ralis par des agents de l'entreprise,
La distribution physique (Nature conomique): Mise disposition
de biens de services l'aide de moyens de transport et de
stockage.
Partie 1:
Page 67

L'objectif de la distribution est de :
Assurer la couverture quantitative du march,
Aspect qualitatif : Vrifier la compatibilit
entre les canaux de distribution et l'image de
marque
des
produits
de
l'entreprise.
Comptence et dynamisme des agents de
distribution. Qualit de prsentation des
produits sur les points de vente.
Partie 1:
Page 68

La fonction de distribution peut tre dcrite en fonction des
lments suivants :
Le transport,
Un assortiment et un choix,
Information, conseil et Service aprs vente : permet d'apporter
dautres prestations et d'aider les consommateurs dans l'utilisation
du produit.
Financement : Permet d'aider au dclenchement de la vente.
La politique de distribution d'une entreprise consiste choisir et

mettre en place un ou plusieurs rseaux de distribution.
Le circuit de distribution est une filire d'agents dpendants ou non
de l'entreprise assurant les transferts successifs du produits vers
le consommateur final.
Partie 1:
Page 69
Circuit de distribution
Problme de l'entreprise :
Il existe de nombreuses filires de distribution.
Partie 1:
Page 70
GESTION DE LA PRODUCTION
Dfinitions et concepts de base
La production est le processus conduisant la
cration de produits par l'utilisation et la
transformation de ressources.
Les oprations sont les activits composant le
processus de production.
Le terme transformation doit tre entendu au
sens large, puisquil recouvre la modification de
lapparence, des proprits physico-chimiques, de
l'emplacement (transport), etc.
Partie 1:
Page 71
Les produits peuvent tre des biens (physiques) ou

des services.
Les ressources consistent principalement en
capital et quipements
main d'uvre
matires (premires, produits semi-finis)
information.
Exemples :
bois, hommes, atelier de menuiserie tables
avions, pilotes, htesses, systmes de gestion des rservations
transport arien
Partie 1:
Page 72
La gestion de la production (et des oprations) est la fonction de

gestion ayant pour objets la conception, la planification et le
contrle des oprations.
Les activits de conception portent sur la dfinition des
caractristiques du systme productif (capacit, localisation,
technologie, etc) et des produits.
La planification dcrit l'utilisation projete du systme
productif dans lobjectif de satisfaire la demande. En dautres
termes, elle a pour objectif de coordonner la capacit disponible
avec la demande.
Lactivit de contrle sefforce dvaluer ladquation des
rsultats obtenus par rapport aux plans.
Partie 1:
Page 73
La Gestion hirarchique de la production.

En gestion de la production, on distingue gnralement
plusieurs niveaux de dcision allant des dcisions
stratgiques et/ou long terme aux dcisions
oprationnelles et/ou trs court terme.
La Gestion stratgique et planification long terme:
ce niveau de dcision couvre la dfinition de la mission de
lentreprise, la composition du portefeuille de produits,
lidentification des segments de march viss, les choix de
processus de production;
la dfinition de la stratgie concurrentielle: domination par les
cots, diffrenciation (par la qualit, la flexibilit, linnovation,
les dlais, ...), concentration de lactivit, ...;
Partie 1:
Page 74
La Planification moyen terme:

en gestion de la production, la planification moyen
terme Comprend :
la planification agrge de la production, dont le rle est
de coordonner les dcisions en matire de production
avec le contenu du plan marketing et la gestion du
personnel;
la gestion de projet:
agrg de production
concerne llaboration du plan
Partie 1:
Page 75
La Planification court terme:

on retrouve ici
llaboration du plan directeur de production (MPS)
qui dtaille les quantits produire sur un horizon
restreint;
la planification des besoins en composants; o une des
techniques les plus populaires de planification est la
mthode MRP (Material Requirements Planning).
la gestion des stocks dont les notions fondamentales
sont trs connues
Partie 1:
Page 76
Ordonnancement et lancement de la
production:
affectation des ordres de fabrication aux
postes de travail. sujet important, mais souvent
mal matris.
Contrle:
suivi des ordres de fabrication, contrle de
qualit, indicateurs de performance, etc.
Partie 1:
Page 77
Dveloppement historique de la GP:

Rvolution industrielle (19me sicle):
augmentation des volumes de production et de la
complexit des organisations; dcisions de production
souvent laisses aux ouvriers;
dveloppement
de
la
machinerie
et
l'automatisation; re des ingnieurs mcaniciens
Partie 1:
de
Page 78
Scientific management (1910):
observation des mthodes de travail:

clatement des tches complexes en parties
simples,
slection de mthodes optimales (parmi celles
observes),
systmatisation des procdures;
re des ingnieurs industriels (Taylor, Gilbreth,
Ford).
Partie 1:
Page 79
A partir de 1945 :
Recherche oprationnelle, management science
modlisation mathmatique et optimisation ;

transition des mthodes descriptives vers les
mthodes prescriptives (ouvre la voie
l'intervention des gestionnaires).
Partie 1:
Page 80
A partir de 1950 :
Dveloppement de linformatique
logiciels d'aide la dcision ;

automatisation de la production ;
systmes d'information (MIS) et systmes
intgrs de gestion dentreprises (ERP).
Partie 1:
Page 81
A partir de 1970 :
Dveloppement de la comptition internationale
importance accrue des cots, de la flexibilit, de

la qualit, des dlais (exemple japonais);
accent sur
l'importance
reconnue.
la fonction production, dont

stratgique est explicitement
Partie 1:
Page 82
Annes 70 80 :
systmes assists par ordinateur
Avec le dbut de l'introduction de l'informatique dans les entreprises,
on a tout d'abord cherch faire des optimisations locales pour un
mtier donn.
C'est l'apparition de la Conception Assiste par Ordinateur (C.A.O.)
dans les bureaux d'tudes, l'utilisation de machines commande
numrique et de programme de Fabrication Assiste par Ordinateur
(F.A.O.) dans les usines.
Cette informatisation de la production reste nanmoins limite
certains secteurs de l'entreprise, et on constate un manque de
cohrence d'ensemble le long des chanes d'informations.
Partie 1:
Page 83
A partir des annes 90 :

concept
de
CIM
Manufacturing).
(Computer
Integrated
Le manque de cohrence dans les chanes d'informations

de l'entreprise a amen une prise de conscience du besoin
fondamental d'intgration des systmes informatiques tout
au long de la chane de production,
depuis les phases de conception jusqu' la
fabrication.
On a alors mis en avant le concept de CIM (Computer
Integrated Manufacturing), que l'on traduit mieux en
franais par le terme de productique.
Partie 1:
Page 84
Productique : Dfinition
Mise en uvre, par les hommes de mthodes
et moyens informatiques et automatiques
concourant
assurer
simultanment
la
rentabilit, la qualit et la ractivit de tout

ou partie d'un ensemble industriel.
Partie 1:
Page 85
Modle gnral d'un processus industriel

Le fonctionnement d'un processus industriel est
gnralement modlis en utilisant une approche
systmique.
Dans cette approche, il est classique d'aborder l'tude

des systmes de production suivant une dcomposition
en trois composantes principales
Partie 1:
Page 86
Les 3 composantes du systme de production
Partie 1:
Page 87
Le systme physique
ce
systme,
appel
aussi
systme
oprant,
agit
directement sur les produits en effectuant des oprations

de transformation, de contrle, de manutention et de
stockage.
Partie 1:
Page 88
Le systme d'information
il a pour objet d'assurer la collecte, le stockage, le
traitement et la transmission des informations du systme
de production ainsi que de son environnement.
Il sert de support de liaison entre le systme physique et

le systme de dcision.
Partie 1:
Page 89
Le systme de dcision
ce systme, appel aussi systme de conduite ou de
pilotage a pour rle de modifier l'volution du systme
physique.
Une des caractristiques importantes du systme de
dcision est sa nature fortement hirarchise en
diffrents niveaux de centres de dcisions
Partie 1:
Page 90
Hirarchie du systme de dcision
Partie 1:
Page 91
Les centres de dcisions reoivent un cadre de

dcision (des informations, contraintes et objectifs)
d'un niveau suprieur, et dfinissent des cadres de
dcision pour les centres de dcision de mme niveau
ou de niveau infrieur.
Cette hirarchie de centres de dcision se caractrise
galement par les diffrents horizons temporels pris
en compte par chacun d'eux, et leur priode de prise
de dcision.
Partie 1:
Page 92
Il est important de comprendre que les diffrents niveaux

de dcision se distinguent par dautres caractristiques que
la seule tendue de leur horizon (du long terme au trs court
terme).
Parmi les autres facteurs importants permettant de

diffrencier ces niveaux, on citera par exemple:
le degr dirrversibilit des dcisions,
la diversit des fonctions de gestion impliques,
le degr dagrgation des informations, des catgories de
produits et de ressources,
le degr dincertitude,
la prise en considration ou labstraction de certains dtails,
etc.
Partie 1:
Page 93
La prsentation des dcisions de gestion dans un cadre

hirarchique
permet
dinsister
sur
leur
profonde
interdpendance.
Les niveaux de dcisions suprieurs engendrent des contraintes
quil est ncessaire de prendre en compte aux niveaux infrieurs
et, rciproquement, les informations utilises lors de toute prise
de dcision remontent gnralement des niveaux infrieurs.
Le cadre hirarchique met en vidence ces nombreuses relations
tout en fournissant un fil conducteur logique pour lexpos des
concepts fondamentaux chaque niveau.
Partie 1:
Page 94
LA GESTION STRATEGIQUE DE LA PRODUCTION

La gestion stratgique de l'entreprise est gnralement
dfinie comme couvrant les dcisions relatives :
la composition du portefeuille de produits et aux

(segments de) marchs cibls,
l'appropriation et l'allocation des ressources

financires.
Elle place donc principalement l'accent sur les fonctions

marketing et finance.
Partie 1:
Page 95
Une consquence de cette vision du management

stratgique est que les fonctions marketing et finance
constituent souvent les proccupations centrales des
gestionnaires
.ce sont les fonctions nobles de l'entreprise .
alors que ces mmes gestionnaires ont par ailleurs moins

d'intrt et moins d'exprience dans le domaine de la
gestion de la production.
Partie 1:
Page 96
En particulier,
les managers se concentrent sur des stratgies concurrentielles de
croissance,
diversification,
repositionnement
bases
sur
des
acquisitions, des fusions ou sur le marketing de leurs produits, plutt

que
sur
le
dveloppement
d'une
expertise
technologique
ou
manufacturire propres;
les managers se dsintressent des dcisions de production, vues
comme purement technologiques et non directement intgres aux
autres dcisions de gestion.
Partie 1:
Page 97
Laccent mis sur les fonctions marketing et finance

peut avoir 1 impact ngatif pour la gestion de la
production.
1. Impact du Marketing sur la fonction production.
La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un

rle intgrateur et serve d'interface entre le client d'une part et
les autres fonctions de lentreprise (production, finance,
personnel, ...)
Selon le concept marketing , la tche essentielle de

l'organisation est de dterminer les besoins et les dsirs des
marchs cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de faon
plus approprie que la concurrence.
Partie 1:
Page 98
En vertu de ce principe, les entreprises soumises une

pression concurrentielle accrue ont t conduites dans un
pass rcent :
augmenter constamment le nombre de produits, les options
disponibles, les exigences de qualit,
et diminuer la dure de vie des produits ainsi que les dlais
de production et de livraison.
Partie 1:
Page 99
Cette politique oriente vers la satisfaction des dsirs du

client peut engendrer de nombreuses consquences nfastes
pour la fonction production :
coexistence de production massive et en petites sries,
redmarrages frquents de la production,
diminution des opportunits d'apprentissage,
difficults de planification (commandes en dernire minute),
obsolescence rapide des procds,
augmentation des stocks,
diminution de la qualit, etc.
Partie 1:
Page 100
2. Impact des FINANCES sur la fonction production.
Les contrles financiers ont tendance a accorder trop

dimportance la rentabilit court terme des investissements
(Return On Investments).
Laccent sur le court terme a t renforc par la mobilit des

cadres et des dirigeants.
Tout comme le concept marketing, cette politique financire a de

profondes implications pour les activits de production:
Elle tend dcourager les investissements long terme et/ou
dans des technologies innovatrices, et entrane ainsi une
obsolescence plus rapide des quipements et une rsistance
ladoption de technologies avances de production (par
exemple, robotique ou ateliers flexibles;).
Partie 1:
Page 101
Synthse
Partie 1:
Page 102
Points sur lvolution de linformatique industrielle
Le paysage informatique des entreprises industrielles a t

marqu par lvolution parallle de linformatique pour lingnierie
et de linformatique pour la gestion, quil sagisse de gestion de
production ou de gestion administrative (ventes, personnel,
comptabilit etc.).
Ces applications ont t dveloppes de manire indpendante,

pour un domaine fonctionnel prcis, sans avoir une vision intgre
des besoins.
Les premiers outils dvelopps pour les dpartements dingnierie

ont t les outils de calcul et daide la conception dans les
annes 60.
Partie 1:
Page 103
Puis, dans les annes 80, les systmes de gestion des donnes
techniques (SGDT) pour des dpartements dingnierie sont
apparus.
Ils taient dabord destins grer les plans des pices puis ils
ont volu pour grer les donnes provenant des diffrents
systmes utiliss par les dpartements dingnierie, savoir
les
les
les
les
les
calculs,
programmes de fabrication,
instructions de contrle,
publications techniques,
notices etc.
Cours Productique Univ. Ouargla Anne 2004/2005
Auteur : Dr B. Belattar
Partie 1:
Page 104
Linformatique de gestion sest dveloppe depuis le dbut des

annes 60, voluant depuis les systmes de gestion de production
MRP permettant la planification des besoins en composants
(Material Requirement Planing) aux systmes de gestion de
production MRPII permettant la planification de toutes les
ressources associes la production (Manufacturing Resource
Planing).
Aujourdhui les ERP Enterprise Resource Planing ne se

contentent plus de grer la production, ils intgrent des modules
permettant de grer lensemble de lentreprise de faon intgre.
Les EPR regroupent en effet des modules de gestion des achats et

des ventes, de gestion du personnel, de comptabilit, de gestion
de la qualit etc.
Partie 1:
Page 105
Une problmatique actuelle est de russir faire cohabiter les

deux types dinformatique.
Ces techniques doivent tre envisages dans un schma

dentreprise global dont on doit tudier les liens de faon prcise.
Un exemple simple et aujourdhui rsolu (ou presque) est celui de

lintgration des donnes de la Conception Assiste par
Ordinateur avec les donnes de la Gestion de Production Assiste
par Ordinateur.
Cours Productique Univ. Ouargla Anne 2004/2005
Auteur : Dr B. Belattar
Partie 1:
Page 106
Les barrires entre ces fonctions matrialisaient la sparation

entre lingnierie (CAO) et la gestion (GPAO).
Ainsi, il ntait pas rare que la dfinition dun article soit

diffrente entre la CAO et la GPAO .
Les nomenclatures saisies et gres au bureau dtudes dans le

systme de CAO taient rintroduites une seconde fois dans le
systme de GPAO au bureau des mthodes.
Partie 1:
Page 107
On raisonnait par grandes fonctions de lentreprise et non pas par

processus et liens entre ces fonctions.
Les entreprises ont par exemple pris conscience que la gestion

commerciale devait tre lie la gestion de production :
une livraison un client reprsente en effet une sortie de stock et par

consquent va modifier les entres du systme MRP dans la GPAO.
Un autre problme est li au recouvrement de fonctionnalits de

plus en plus important entre les applications pour lingnierie et
celles pour la gestion.
Partie 1:
Page 108
Ainsi certains ERP ont commenc sattaquer au march des

SGDT, jusqualors rserv aux diteurs spcialiss en ingnierie.
De nombreuses fonctionnalits telles que :

la dfinition des nomenclatures,
des informations lies aux composants,
sont dvelopps la fois dans les systmes de gestion et dans les

systmes
dingnierie,
ce
qui
complexifie
les
choix
dinformatisation des entreprises.
Partie 1:
Page 109
Les outils de linformatique industrielle.

Nous allons prsenter dans cette partie les diffrents outils
informatiques utiliss dans les entreprises mcaniques, comme
support leurs activits dtudes, dindustrialisation et de
production.
CIM : La Production Intgre par Ordinateur (Computer Integrated
Manufacturing)
est un terme dsignant lensemble des outils informatiques

contribuant lamlioration de la productivit des
entreprises industrielles.
Partie 1:
Page 110
SGDT (PDM) : Le Systme de Gestion des Donnes Techniques

(Product Data Management)
gre toutes les informations qui se rfrent un produit,

tout au long de son cycle de vie.
De plus, un SGDT gre les droits daccs des utilisateurs,

offre chaque utilisateur une vue du produit
correspondant ses besoins, intgre des workflows de
support au processus de demande de modifications et au
processus de validation de donnes.
Partie 1:
Page 111
CAO (CAD) : La Conception Assiste par Ordinateur (Computer Aided

Design)
supporte toute la phase dtude et de conception dun nouveau

produit.
Elle permet la ralisation graphique de plans en 2 dimensions ou de

maquette virtuelle en 3 dimensions.
Les nomenclatures de conception sont galement gnres par ce

systme.
Partie 1:
Page 112
IAO (CAE) : LIngnierie Assiste par Ordinateur (Computer Aided

Engineering)
est une extension de la CAO, et souvent les deux systmes

sont runis.
Lappellation IAO regroupe notamment les fonctionnalits

suivantes :
Le calcul de rsistance des structures (par la mthodedes

lments finis) qui consiste appliquer les lois physiques au
modle gomtrique issu de la CAO
et la simulation du fonctionnement du systme global qui

consiste appliquer les contraintes cinmatiques sur chaque
pice et vrifier leurs interactions et la performance globale
du systme.
Partie 1:
Page 113
TGAO : La Technologie de Groupe Assiste par Ordinateur
permet de classer les pices par famille suivant leurs

caractristiques.
Le but est de permettre la rutilisation de pices par la
standardisation et la classification.
De la mme faon, des gammes-types peuvent tre dfinies pour
chaque famille, ce qui vite de refaire X fois des gammes similaires
dune part, et dautre part permet dassurer un niveau de qualit
constant par la standardisation des gammes.
Partie 1:
Page 114
FAO (CAM) : La Fabrication Assiste par Ordinateur (Computer

Aided Manufacturing)
permet la gnration des donnes et programmes ncessaires aux

machines commande numrique et aux robots.
La simulation de la fabrication (par exemple, simulation de la

trajectoire dun outil) est galement possible.
La FAO peut tlcharger directement les programmes gnrs sur

les machines-outils commande numrique, partir du programme
de fabrication donn par le systme de GPAO.
La FAO gre donc les ordres de fabrication mis par la GPAO et

leur lancement pour piloter directement les ateliers de fabrication
en fonction de leur capacit, des stocks, des pannes etc.
La FAO peut
marchandises.
permettre
aussi
de
grer
les
entres
Partie 1:
de
Page 115
GPAO (PPC) : La Gestion de Production Assiste par Ordinateur

(Production Planning and Control)
permet dorganiser la planification, la gestion et le suivi des

diffrentes phases de la production, depuis la prparation jusqu
lexpdition.
MAO (MAD) : La Maintenance Assiste par Ordinateur (Maintenance

Aided Design)
permet la surveillance du parc de machines.

Des capteurs et des systmes de surveillance permettent
lautomatisation du suivi des machines, et facilite leur entretien.
Lhistorique des pannes, des interruptions, des contrles, des
rparations est archiv. Des compteurs dclenchent lalarme quand
une limite de dure de vie va tre dpasse et quun changement
doutil ou de composant est ncessaire.
Partie 1:
Page 116

CQAO (CAQ) : Le Contrle de la Qualit Assist par Ordinateur
(Computer Aided Quality)
dsigne la planification et la ralisation de lassurance qualit.

Les processus de contrle peuvent tre dfinis, ainsi que les
programmes dessais raliser.
La documentation de la qualit est archive, et les causes de

dfauts sont analyses.
MOCN :
Les Machines Outils Commande Numrique sont des machines dont le
fonctionnement est entirement pilot par lintermdiaire de
programmes CN (Commande Numrique).
Partie 1:
Page 117
La GPAO dans le SI de l'entreprise

la gestion de la production comporte des liens avec de
nombreux autres aspects de la gestion des entreprises :
gestion stratgique,
thorie des organisations,
marketing,
logistique,
mthodes quantitatives et R.O.,
comptabilit,
Contrle de gestion, etc.
ces interconnections sont lune des facettes les plus

sduisantes de la gestion de la production, Pouvant amener
redcouvrir certaines questions de gestion sous un angle
nouveau.
Partie 1:
Page 118
La GPAO dans le SI de l'entreprise
Gestion
commerciale
Etudes
Industrialisation
Qualit
Gestion de
la maintenance
Distribution
GPAO
Comptabilit
Gestion des
achats
Paye
Gestion du
personnel
Partie 1:
Page 119
Le contenu informationnel dun produit
Le cycle de vie traditionnel dun nouveau produit peut tre dcrit de

la faon suivante.
Partie 1:
Page 120

chacune de ces tapes, le contenu informationnel du nouveau produit
senrichit. Linformation est structure dans diffrents dossiers
techniques qui accompagnent le produit.
Le dossier de dfinition commerciale
Ce dossier regroupe les informations gnrales lies au produit

dvelopper. On trouve ainsi les spcifications fonctionnelles que doit
respecter le produit et ltude de faisabilit globale.
Lensemble constitue le cahier des charges dtaill du produit
dvelopper.
Le dossier dtudes
la fin de ltape dtude dtaille, les diffrents lments sont

regroups dans un dossier dtudes. Il comprend les plans CAO, les
calculs raliss (mthode des lments finis), les simulations de
fonctionnement, les matriaux choisis.
Partie 1:
Page 121

Le dossier de fabrication
Lors de ltape dindustrialisation, tous les lments dfinis dans le

dossier dtudes sont complts par des plans de fabrications
intermdiaires, des plans de dtail, des tolrances lies aux
machines, des tats de surfaces etc.
Les gammes de fabrications sont tablies partir des plans dtudes.
Le service des mthodes prcise galement les spcifications

particulires respecter lors de la fabrication. Les programmes CN
de fabrication gnrs par la FAO sont galement stocks dans le
dossier de fabrication.
Partie 1:
Page 122

Le dossier qualit
Ce dossier est labor tout au long du cycle de vie. Il est initi par le
service commercial qui spcifie le niveau de qualit attendu par le
client de manire globale.
Le bureau dtudes complte ensuite ce dossier par des contraintes

spcifiques, par exemple les contraintes de contrle peuvent tres
dfinis ce stade.
Le service industrialisation dcrit les spcifications de contrle

appliquer pour chaque lment, avec ventuellement les documents
qualit standards renseigner pendant la fabrication.
Enfin, durant la phase de fabrication, toutes les mesures ralises

et les actions correctrices effectues sont archives dans le dossier
qualit.
Partie 1:
Page 123
Le dossier de dfinition
Ce dossier regroupe les 3 dossiers dcrits prcdemment, et marque

la fin de la phase dtude.
Le dossier dexcution
Ce dossier est dfini contractuellement avec le client avant le dbut

de la fabrication. Il regroupe les modifications demandes par le
client, partir du Dossier de Dfinition.
Le dossier de configuration finale
Ce dossier ne constitue pas un nouveau dossier, il est obtenu par

lvolution du dossier dexcution durant la fabrication, et il peut
senrichir par la suite pour suivre les oprations de livraison et de
maintenance ultrieure du produit.
Partie 1:
Page 124
change des flux dinformations
Le schma ci-dessous met en vidence les changes de flux

dinformations entre les systmes qui constituent le CIM, au cours du
cycle de vie du produit.
Les tapes du cycle de vie sont reprsentes verticalement et les
systmes utiliss pour supporter chaque tape sont situs en vis--vis
des tapes correspondantes.
Lgende
Partie 1:
Page 125
Flux dinformations changs entre les systmes informatiques.
Etude commerciale
Coneception Mcanique
Coneception Elctronique
Calculs Simulation
Industialisation
Prototype
Production Pr-srie
Production Srie
Partie 1:
Page 126
Les objectifs de la GPAO

Les principaux objectifs d'une gestion de production
efficace peuvent tre considrs de la manire suivante:
Respecter les dlais
cet objectif est prioritaire vis a vis du client, car les commandes
ont un caractre contractuel et leur non-respect peut avoir des
consquences financires pnalisantes, aussi bien sur le plan
conomique que sur l'image de marque de la socit.
Ainsi, il est ncessaire pour un industriel de fournir un bien a un

client avec un retard le plus faible possible.
Cela implique entre autres, un challenge permanent des cycles de
fabrication et des dates de lancement de fabrication.
Partie 1:
Page 127

Minimiser les stocks intermdiaires
A chaque niveau de fonctionnalit, les diffrents intervenants. ne
cernant pas de manire prcise les flux et l'ensemble des
paramtres entrant dans un processus complexe de fabrication,
ne cherchent pas ou ne peuvent pas optimiser les stocks de
matires et pices en cours de fabrication ou d'assemblage.
Une tendance naturelle, mais coteuse, est d'accrotre les
quantits de produits intermdiaires pour viter toute rupture
d'enchanement.
Par opposition, il est important de ne pas avoir d'avance lors de
la fabrication. L'avance correspond donc a la diffrence entre la
date de lancement thorique de fabrication et la date relle de
fabrication.
Partie 1:
Page 128

Optimiser l'utilisation des moyens
L'adquation des charges et des capacits est un problme
important, qui ncessite des outils d'aide au diagnostic et
d'analyse.
Il faut en particulier, optimiser en permanence la charge des
moyens chers et dtecter la prsence de goulots d'tranglement
limitant le dbit de sortie des produits.
Un goulot d'tranglement ou goulet est un moyen de production
dont la capacit est infrieure a la charge rsultant d'une
demande.
Partie 1:
Page 129

Autres objectifs
Outre les objectifs prcdemment cits, la gestion de production
doit respecter un certain nombre d'objectifs de qualit, de
quantit et de cots.
Ces objectifs ne sont pas indpendants.
En effet, si l'on augmente les quantits, cela ne se fera pas
gnralement sans altrer la qualit mais, peut avoir un effet
favorable sur les cots.
Partie 1:
Page 130

Entreprise

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Lentreprise et son

Cours Productique Anne 2007/2008

et des services marchands

o Un des enjeux majeurs du management consiste grer les

Cours Productique Anne 2007/2008

Types dentreprises : artisanale, industrielle, de service

Critres de caractrisation : public/priv, taille, performances,

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Les diffrentes formes dorganisation du travail.

Lorganisation du travail consiste dterminer les rgles

Elle vise augmenter lefficacit du travail par la mise en place de

Certains modles organisationnels ont montr leurs limites ; de

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Les diffrents acteurs des organisations tiennent chacun des rles

Socitaire, propritaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salari,

Mtiers, syndicats, associations de consommateurs, dusagers ou

Salari et/ou client , Salari et/ou actionnaire

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o Les organisations doivent dfinir les qualifications et les

o Elles doivent mettre en uvre les modalits de recrutement du

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Le management : Organiser la production et Rpartir le travail

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Mesure des rsultats et Dclenchement des actions correctrices

Le pilotage des organisations suppose le choix de critres

Systme dinformation et de dcision.

Processus dalerte et de rgulation.

Cours Productique Anne 2007/2008

Les clients de lentreprise

Cours Productique Anne 2007/2008

Les clients de lentreprise

quest ce quun client ?

Cours Productique Anne 2007/2008

Les clients de lentreprise

En fonction de la nature de la demande, et de la

Cours Productique Anne 2007/2008

Les clients de lentreprise

Aujourdhui, Les relations entre entreprises et clients deviennent

Cours Productique Anne 2007/2008

Les fournisseurs de lentreprise

Cours Productique Anne 2007/2008

Les fournisseurs de lentreprise

Deux grandes catgories de fournisseurs

Cours Productique Anne 2007/2008

Les fournisseurs de lentreprise

Il existe plusieurs types de fournisseurs

Les fournisseurs de matires premires ou de composants entrant dans la

les SOUS-TRAITANTS chez qui lentreprise

les fournisseurs de services (fournisseurs de transport, de

les fournisseurs dnergies, de matriels dentretien, etc.

Cours Productique Anne 2007/2008

Les fournisseurs de lentreprise

Il existe galement des fournisseurs dinvestissements,

Cours Productique Anne 2007/2008

Les fournisseurs de lentreprise

Depuis la gnralisation du juste temps sur lensemble

Lentreprise peut en outre rclamer une assurance

Cours Productique Anne 2007/2008

Les fournisseurs de lentreprise : Sous-traitance et Co-traitance

Cette sous-traitance peut rsulter dun manque de Capacit pour

Les fournisseurs de lentreprise : Sous-traitance et Co-traitance

Elle peut aussi rsulter dun savoir-faire insuffisant de

Lentreprise peut aussi prfrer sous-traiter son activit de