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SONATRACH - Centre de Perfectionnement de l'Entreprise

F O R M AT I O N

" M AN AG E M E N T D E S H O M M E S "

" LA C O M M U N I C AT I O N "

Population concerne : Personnel cadre


Dure du sminaire : cinq (05) jours
REMARQUES
SUR LA COMMUNICATION

C'EST UN PROBLEME UNIVERSEL,


DIFFICILE A RESOUDRE

CE N'EST PAS UNE FIN, MAIS UN MOYEN


DE PARVENIR A DES FINS
LA COMMUNICATION, C'EST

COMME LE CHINOIS . . .

A S'APPREND !
OBJECTIFS DU SEMINAIRE

* Faire connatre le schma et le processus de communication

* Faire prendre conscience des difficults faire une bonne


communication

* Faire comprendre les attitudes et les comportements au sein


d'un groupe

* Permettre un entranement des stagiaires et une mise en


pratique des techniques de communication
RESUME DU PROGRAMME

1. PRESENTATION ANIMATEURS ET PARTICIPANTS

2. INTRODUCTION

3. SCHEMA ET PROCESSUS DE COMMUNICATION


4. LA PERTE DE CHARGE

5. LES PHASES DE LA COMMUNICATION

6. LES RESEAUX FORMELS

7. LE RESEAU INFORMEL
8. LA RUMEUR

9. LINFORMATION

10. LE LANGAGE
11. LE FEED-BACK
RESUME DU PROGRAMME (suite)

12. LE CADRE DE REFERENCE ET LES ATTITUDES

13. LES ATTITUDES

14. LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION


15. LES LOIS DE LA COMMUNICATION

16. LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION

17. L'ANALYSE TRANSACTIONNELLE


18. LES PERTURBATIONS EN COMMUNICATION

19. LES FINALITES DE LA COMMUNICATION

20. PLAN D AMELIORATION

21. RECOMMANDATIONS
22. EVALUATION DE LA SESSION
DISTRIBUTION DES HEURES DE TRAVAIL
D'UN MANAGER

Runions programmes
Runions non programmes

Tournes des installations

3% 10%
59%
6%
22%
Appels
tlphoniques

Travail de bureau
DISTRIBUTION DES HEURES DE TRAVAIL
D'UN MANAGER
QUESTIONS :

1. QUE PENSEZ - VOUS D'UN TEL EMPLOI DU TEMPS ?

2. QUELLE EST LA PART CONSACREE AUX


ECHANGES AVEC LES AUTRES ?

MAJORITE DU TEMPS
A COMMUNIQUER
ETRE, C'EST COMMUNIQUER
ENSEMBLE, NOUS ALLONS DONC IDENTIFIER CE QUI

INFLUENCE LA COMMUNICATION :

LA FAVORISE

OU,

LA BLOQUE

TOUR DE TABLE
DE QUELQUES ALEAS DANS
LA COMMUNICATION

(Document en six caricatures distribuer pour commentaires)


FINALITES DE LA COMMUNICATION

QUESTIONS :

QU'ATTENDONS - NOUS DE CES ECHANGES ?


* ncessit, importance et intrt de ces changes dans
le cadre des activits professionnelles
LES ECHANGES AVEC LES AUTRES : EST - CE TOUJOURS
* une russite ?
* un chec ?
POURQUOI ?
A CAUSE :
** des insatisfactions et des difficults releves en commun,
et que
** les buts et les objectifs ne sont pas toujours atteints
SCHEMA FONDAMENTAL
DE COMMUNICATION

DEFINITION

VUE PAR LES PARTICIPANTS (tour de table)

COMMUNICATION = TRANSFERT DE MESSAGE

UN EMETEUR
UN RECEPTEUR SYSTEME DE
UN CANAL COMMUNICATION
UN MESSAGE
LA COMMUNICATION :
DEFINITION

Elle dsigne quelque chose qui se dplace entre


deux points caractristiques de lespace et suppose
de ce fait la permabilit des dmarcations.

Nous nous intressons ce dplacement parce


quil modifie ltat des choses aux extrmits
du parcours , source et destination .
(Universalis 1998)
LA COMMUNICATION :
DEFINITION

La communication est un processus par lequel


un individu (le Communicateur) transmet
des stimuli (le plus souvent il sagit de stimuli
verbaux) afin de modifier le comportement
dautres individus (des Rcepteurs).

(HOVLAND . Universit de YALE)


SCHEMA DE COMMUNICATION

EMETTEUR MESSAGE RECEPTEUR

CANAL
LE CANAL :

C'est l'intermdiaire utilis pour


transmettre le message (parole, crit,...)

Le canal vhicule le message avec plus


ou moins de "bruits" : mauvais tirages, fritures,
pannes, interruptions, conversations multiples,
distractions, proccupations, lieux et moments
inappropris, manipulations ou dnaturation
du message, retards bureaucratiques,...
PROCESSUS DE COMMUNICATION

QUI ? SOURCE/PERSONNE A L'ORIGINE DU MESSAGE


EMETTEUR
DIT QUOI ? MESSAGE VERBAL
MESSAGE
A QUI ? RECEPTEUR VOULU OU NON
RECEPTEUR
POURQUOI ? IDEE DU BUT A ATTEINDRE
OBJECTIF VISE
PAR QUEL MOYEN ? CHOIX DU MODE DE TRANSMISSION
CANAL
AVEC QUELS EFFETS ? LA REACTION EST - ELLE CELLE QUI CONVIENT
REACTION
LES "PERTES DE CHARGE "
DANS LA COMMUNICATION

QUESTION :

A QUEL NIVEAU LA COMMUNICATION


A - T - ELLE PU ETRE PERTURBEE ?
(Ex. "Veuve Mouillet")

REPONSE :

ALTERATION AU NIVEAU DE

L'ECOUTE
L'AUDITION

LA MAUVAISE ECOUTE EST DONC UNE PERTURBATION,


ET PAR CONSEQUENT CONSTITUE UN OBSTACLE
A UNE BONNE COMMUNICATION
LES "PERTES DE CHARGE "
DANS LA COMMUNICATION

CE QUE JE VEUX DIRE


CE QUE JE DIS
CE QU'IL ENTEND
QUEST CE QUENTENDRE ?

Du latin "INTENDER " :

APPLIQUER SON ESPRIT

PERCEVOIR PAR LOUIE


LES "PERTES DE CHARGE "
DANS LA COMMUNICATION

CE QUE JE VEUX DIRE

CE QUE JE DIS

CE QU'IL ENTEND

CE QU'IL ECOUTE
QUEST CE QUECOUTER ?

DU Latin "AUSCULTAR" :

PRETER LOREILLE POUR


ENTENDRE

ETRE AUX AGUETS POUR


TOUT ENTENDRE

EN PSYCHO = QUALITE DE
QUELQUUN QUI SAIT ECOUTER
LES "PERTES DE CHARGE "
DANS LA COMMUNICATION

CE QUE JE VEUX DIRE

CE QUE JE DIS

CE QU'IL ENTEND

CE QU'IL ECOUTE

CE QU'IL COMPREND

CE QU'IL RETIENT
CE QU'IL REPERCUTE
LES PERTES DE CHARGE EN COMMUNICATION

PEUVENT REDUIRE LES RESULTATS,

A LA RECEPTION, JUSQU'A 20-25%

DU MESSAGE ORIGINAL
STRUCTURES ET RESEAUX

NOUS AVONS VU COMMENT LES COMMUNICATIONS


CONNAISSENT DES EFFETS DE RESTRICTIONS
(CAS DE LA VEUVE MOUILLET)

NOUS ALLONS VOIR COMMENT LES RESTRICTIONS,


LES CONTRAINTES A LA COMMUNICATION PEUVENT

VENIR DE L'ORGANISATION .
ETRE ENSEMBLE EST UN DEBUT,

RESTER ENSEMBLE CONSTITUE UN PROGRES,

TRAVAILLER ENSEMBLE EST

LA CLE DU SUCCES

(Henry FORD I)
QUELQUES DEFINITIONS

STRUCTURE :
Organisation relle des changes entre
individus dans le but d'effectuer une tche, ou lors
d'une discussion

RESEAU :
Ensemble des canaux de communication
existant dans une structure
CANAL :
Moyen matriel de transmission de messages
CIRCUIT :
Chemin que peut emprunter un message
LES RESEAUX
1er TYPE

(A)

(B1) (B2)

(C1) (D1) (E1) (C2) (D2) (E2)

Type organigramme ou pyramidal


(Exemples : Cxe; Dpt; Sce.)
LES RESEAUX
TYPE PYRAMIDAL

AVANTAGES :
(+) Contrle et discipline assurs
(+) Assure diffrents niveaux de (A) - (B) - (C)

INCONVENIENTS :
(-) Synthses de (A) - (B) - (C) ne sont pas identiques (-)
Lourdeur, rigidit (-)
Chane longue
* possibilit de dformation
* perte de temps

CONSEQUENCES

L'absence de liaison formelle entre positions de mme niveau entrane


LA REMONTEE DES PROBLEMES;
La multiplicit des chelons peut entraner la dformation de l'information;
L'absence d'initiative au sommet entrane la fragilit du systme de communication
qui devient une proie pour les rumeurs;
La sous - information provoque l'inaction ou l'action dsordonne.
LES RESEAUX

2me TYPE

B
I C

H A D

G E
F

Type toile : consultations de collaborateurs


(Exemples : contacts individuels d'un responsable
avec ses subordonns)
LES RESEAUX

TYPE ETOILE

AVANTAGES :

(+) Gain de temps pour (A)

INCONVENIENTS :

(-) Information filtre et synthtise par (A) seul


(-) Suprmatie de (A)
(-) Pas d'changes entre B, C, D, E, F, G, H, I
(-) B, C, D, E, F, G, H, I, ne peuvent pas se hisser au mme
niveau de synthse que (A)
LES RESEAUX

3me TYPE

(A) (B) (C) (D)

(Exemple : passation des consignes de quart)

(B) (C) (D)


(A)

Type linaire
(Exemple : fiche de paie remise l'agent)
LES RESEAUX

TYPE LINEAIRE

INCONVENIENTS :

(-) Dformation de l'information


(-) Fragilit : risque de rupture
(-) Pas de " feed - back "
(-) Enrichissement mutuel rduit
(-) Perte de temps
LES RESEAUX

4me TYPE

B
A C

H D

G E
F

Type circulaire ( Exemple : fiche de circulation)


LES RESEAUX

TYPE CIRCULAIRE

AVANTAGES :

(+) Possibilit de " feed - back "

INCONVENIENTS :

(-) Idem que pour le type linaire


LES RESEAUX
5me TYPE

B C

A D

F E

Type multi-directionnel ou "tous azimuts"


(Exemple : runions)
LES RESEAUX

TYPE MULTI-DIRECTIONNEL

AVANTAGES :

(+) Possibilits d'expression pour tous


(+) Enrichissement mutuel
(+) Pas de dformation
(+) Possibilit de synthse pour tous
(+) Traitement des problmes en temps rel
(+) Restrictions dans l'utilisation des canaux
(oral et crit ventuellement)
INCONVENIENTS :

(-) Danger de surcommunication


(-) Risque de perte de temps
RESEAU DU TYPE ORGANIGRAMME
OU PYRAMIDAL

LES CIRCUITS FORMELS D'INFORMATION ONT TENDANCE


A SE CALQUER SUR L'ORGANIGRAMME

EFFETS DE LA STRUCTURE (ORGANIGRAMME) SUR


LA COMMUNICATION ET SUR LES ELEMENTS
CONSTITUANT LE GROUPE

LA COMMUNICATION AFFECTE DONC :

L'ACTIVITE DES PARTICIPANTS


LEURS COMPORTEMENTS ET ATTITUDES
LE DEGRE DE SATISFACTION DANS LE TRAVAIL
ET LE MORAL
L'EFFICACITE GLOBALE DU GROUPE
RESEAU INFORMEL

Il vhicule des INFORMATIONS :


1. D'UN RESPONSABLE VERS UN AGENT OU
UN GROUPE RESTREINT
Favorise l'coute, la
MOTIVATIONS sensibilisation, l'adhsion, la
cohsion.
2. DE (?) VERS UN GROUPE ELARGI OU COLLECTIF
Emetteurs intermdiaires diversifis
DEMOTIVATIONS et incontrlables;
PERTURBATIONS Informations fausses - tronques.

D'o, ncessit d'anticiper ou de reprendre les informations


par les moyens et les rseaux formels
OBSERVATIONS
Vue INFERENCES
Oue Analyse
Toucher
Odorat Dcision
Got

* Les observations rsultent de la perception personnelle

* Les infrences sont des dcisions sur les significations


de nos observations
LA RUMEUR

DEFINITION :

LA RUMEUR EST UN PHENOMENE D'ECHANGE


DE MESSAGES " SAUVAGES " ET " SEDITIEUX "
DONT LA CARACTERISTIQUE PRINCIPALE EST
D'ETRE DISSONANT DE TOUT CE QUI EST
OFFICIELLEMENT DIT OU ADMIS

FINALITE :

ELLE VISE A CREER UNE FAUSSE REALITE,


ASSEZ CONVAINCANTE POUR QUE
L'ON PUISSE SE TROMPER TOUT
EN RAISONNANT JUSTE
LA RUMEUR

La rumeur est un phnomne communicationnel qui se dveloppe


CARACTERISTIQUES

extra - muros des circuits conventionnels

La rumeur tend, pour survivre, avoir sa propre dynamique en


essayant tout prix de rintgrer les circuits de communication,
et retrouver un semblant de logique, donc de cohrence

La rumeur constituerait une sorte de "radioscopie" du collectif


et reflterait une raction devant la sous - information

Insuffisances d'informations
CAUSES

Rupture dans le schma de communication


DEUX TYPES DE RUMEURS

Caractre optimiste,
ROSE va dans le sens
souhait par le collectif

Caractre pessimiste,
NOIRE prsente des aspects
contraignants pour le collectif

La rumeur ne doit pas tre sous-estime car elle a


la capacit, dans certaines conditions, d'acqurir,
sournoisement, une force stupfiante.
LES EFFETS DE LA RUMEUR

ROSE NOIRE

EUPHORIE AGRESSIVITE

ATTENTES CONFLIT

DISTRACTION TENSION

RELACHEMENT

DEMOTIVATION - PERTURBATION
COMMENT COMBATTRE LA RUMEUR ?

DEMENTIR LA FAUSSE INFORMATION


RETABLIR LA VERITE

EN UTILISANT LES RESEAUX CONVENTIONNELS


" FEED - BACK "

QUESTION :

EST - IL SUFFISANT QU'UN MESSAGE


SOIT EMIS ET RECEPTIONNE POUR
QU'IL Y AIT COMMUNICATION ?
" FEED - BACK "

QUESTION :

QUELLES SONT ALORS LES QUALITES

QUI FONT UNE BONNE

COMMUNICATION ?
" FEED - BACK "

L'INFORMATION DE RETOUR EST NECESSAIRE,


CAR ELLE RENSEIGNE L'AGENT SUR
LE RESULTAT DE SON ACTION

D'OU NECESSITE DE CONTROLE DU NIVEAU HIERARCHIQUE

LORSQU'ON AFFECTE DES TACHES ET QUE


L'ON TRANSMET DES DIRECTIVES ..

IL FAUT EVALUER LES REALISATIONS ET


CRITIQUER LE TRAVAIL

UNE COMMUNICATION
En vue d'obtenir
EFFICACE
EXERCICE : JEU DE ROLES
" LE THEON "

OBJECTIFS :

* Mettre en exergue l importance du feed-back dans la communication

EXPLOITATION

* Faire drouler l exercice en trois tapes par un volontaire, en faisant reproduire


une mme figure gomtrique par les autres participants :
1. en se tenant dos tourn au groupe (contact verbal seulement) ;
2. en face du groupe (contact verbal, visuel, gestuel) ;
3. en relation total avec le groupe (contact rapproch, largi) .

CONCLUSION

* Ncessit d un large feed - back pour une communication efficace


LE FEED-BACK :

C'est l'information en retour permettant de s'assurer


que le message a t bien compris

Le feed-back :
doit tre le fait la fois de l'metteur et du rcepteur
doit se faire en cours de route : signes non verbaux, acquiescements
succincts du rcepteur ("oui, oui ..., je vois", ...) ou interrogations
priodiques de l'metteur ("d'accord ? vous me suive ? est-ce que
je suis clair ? ...)
doit se faire en clture : question du rcepteur ("il y a tout de mme une
chose que je ne comprend pas dans tout a ...") et surtout de l'metteur
("pourriez-vous me rsumer ce que vous avez compris ?" ou "alors,
qu'est-ce que vous comptez faire ?"...)
" FEED - BACK "
CAS DE MAUVAIS " FEED- BACK "

INFORMATION INCOMPLETE (Exemple : absence d'lments)


* Fausse interprtation
* Rejet de l'information
MESSAGE DIFFICILE A DECODER (Exemple : problme de
comprhension, vocabulaire, style, criture nglige,...)
INFORMATION INOPPORTUNE (reue trop tard ou trop tt)
SURCOMMUNICATION (l'essentiel est noy dans un grand nombre
d'informations inutiles)
RUMEUR (relgue au second plan l'information vraie ou la dforme)
* Dmotivation
* Paralysie
ABSENCE D'INFORMATION *
Oisivet
INADAPTATION DU RESEAU (Exemple : canal inadquat)
Un sujet d'un intrt certain ne doit pas tre simplement transmis
par crit sans discussion (Exemple : plan annuel)
En face de votre collaborateur
Vous tes en position HIERARCHIQUE, RAPPELEZ-VOUS :

1. que votre collaborateur se demande toujours ce que vous


avez "derrire la tte";
2. que son "REPERTOIRE" n'est pas le votre et donc que tout en
prononant les mmes mots vous ne parlez pas toujours
de la mme chose;
3. que le meilleur FEED-BACK est de demander "que comptez-
vous faire maintenant ?"; aidez votre collaborateur
"profiter" concrtement de ce qu'il a "compris";
et par-dessus tout :
PARLEZ 1 MINUTE POUR ECOUTER 10 MINUTES
CHAQUE INDIVIDU EPROUVE LE BESOIN :

DE S'EXPRIMER

D'ETRE ENTENDU

D'ETRE ECOUTE
LES DIFFERENTES PHASES DE LA COMMUNICATION

BUT
Ce que je veux dire
EMISSION CAUSE

MESSAGE
Ce que je dis

MOYEN
D'EXPRESSION
Ce qu'il entend
TRANSMISSION
CANAL
Ce qu'il coute
ECOUTE
Ce qu'il comprend
RECEPTION INTERPRETATION

RESULTAT
FINAL Ce qu'il retient

REACTION FEED BACK Ce qu'il rpercute


SCHEMA DE COMMUNICATION

IDEE DU BUT A
ATTEINDRE RESULTAT

D
F
E
C
I C
O L O
CONCEPTION T D
EXPLOITATION
D CANAL
DU MESSAGE A R A DU MESSAGE
G E G
E E

CE QUE JE CE QUE CE QU'IL ECOUTE CE QU'IL CE QU'IL


VEUX DIRE JE DIS CE QU'IL ENTEND COMPREND REPERCUTE

EMISSION TRANSMISSION RECEPTION REACTION


LE CODAGE, C'EST LA FORME DONNEE AU MESSAGE

LA QUALITE DU MESSAGE DEPEND

du type de codage utilis :


oral ou crit : mots, langues, chiffres, dessins, graphiques
non-verbal (ou "para-langage") : effets de voix, gestes,
mimiques

de la forme :
un texte de 200 mots devient plus clair en 50 mots
EXEMPLE :
rsultats d'une enqute mene aux Etats Unis d'Amrique

Faut-il autoriser des discours publics contre

la dmocratie ? OUI : 21%

Faut-il ne pas interdire des discours publics contre

la dmocratie ? OUI : 39%


COMMUNICATION - INFORMATION

DEFINITION DE LA COMMUNICATION

C'est l'change d'informations entre


plusieurs individus
groupes d'individus
CONSTITUANT UNE RELATION RECIPROQUE ET SIGNIFIANTE

DEFINITION DE L'INFORMATION

C'est l'ensemble des donnes traites


(Exemples : chiffres, faits)
LA COMMUNICATION
OU
ECHANGE D'INFORMATIONS

AFFECTE
L'ACTIVITE DES PARTICIPANTS (ACTEURS)

LEUR COMPORTEMENT ET LES ATTITUDES

LE DEGRE DE SATISFACTION

L'EFFICACITE DU GROUPE
INFORMATION

QUESTIONS :

QUELS SONT LES DIFFERENTS TYPES D'INFORMATION ?

1. OPERATIONNELLES
(ncessaires techniquement l'excution du travail : lequel,
quel dlai, quand, o, comment ?)

2. MOTIVATIONNELLES :
CE QUI SOUTIENT LA MOTIVATION AU TRAVAIL
(Exemples : ouverture de nouveaux marchs, dcision d'accrotre
de 30% la productivit)
3. GENERALES : DE TYPE CONSOMMATOIRE
TYPES D'INFORMATIONS

OPERATIONNELLE DE MOTIVATION

oriente vers l'action oriente vers les attitudes

GENERALE
de type consommatoire
INFORMER, C'EST METTRE EN FORME;
C'EST LA TRANSMISSION
DE
" CELUI QUI SAIT "
A
" CELUI QUI NE SAIT PAS "
L'INFORMATION

DOIT ETRE :

COMPLETE
C LAI R E
OPPORTUNE
CONCISE
F I AB LE
" QUI SE CONOIT BIEN

S'EXPRIME CLAIREMENT,

ET LES MOTS POUR LE DIRE

VIENNENT AISEMENT "


Boileau
LE LANGAGE

DEFINITION :
C'EST CE QUI VA CONSTITUER L'EMBALLAGE,
LE CODAGE DU MESSAGE DE L'INFORMATION

QUESTION : les diffrentes formes du langage ?

IL PEUT ETRE :
ECRIT
VERBAL
GESTUEL
IL DOIT ETRE :
SIGNIFIANT (comprhension) POUR FACILITER
COMMUN (terminologie) LA COMPREHENSION
ADAPTE (vocabulaire) DU MESSAGE
COMBINE (verbal et crit)
LE LANGAGE
L' ECRIT : EST PLUS FORMEL QUE LE VERBAL

AVANTAGES :

(+) Toucher plusieurs destinataires qui ne peuvent


tre runis
(+) Sujet prsentant un intrt durable
(+) Sujet complexe dpassant la capacit de la mmoire

INCONVENIENTS :

(-) Lenteur de production et d'acheminement


(-) Prolifration du papier
Les rgles de la communication crite
1. DES FAITS
seulement ce que le lecteur peut comprendre;
ce qu'il doit savoir;
seulement ce qu'il doit savoir ...;
... mais tout ce qu'il doit savoir.

2. DES RAISONS
ce qui a motiv votre crit;
ce qui va motiv l'action du lecteur.

3. UN PLAN
ordre logique et psychologique.

4. UN BUT
le plan est un chemin qu'on fait suivre au lecteur pour le faire agir.
.../...
.../...

Mais surtout,
pas de jargon
des mots simples
pas de mot pour le mot, mais
des mots pour le sens, et
le moins de mots possibles.

ENTRE DEUX "MOTS", CHOISIR LE MOINDRE


GRACIER , PAS EXECUTER !
,
GRACIER PAS EXECUTER !
,
Le matre a dit l'inspecteur est un ne !

, ,
Le matre a dit l'inspecteur est un ne !
LE LANGAGE
LE VERBAL : EST PLUS DELICAT QUE L'ECRIT; CARACTERE
SPONTANE, PLUS FLUIDE, PLUS ABONDANT

AVANTAGES :
(+) Rponse immdiate
(+) Contrle directe de la comprhension
(+) Favorable la sincrit si elle est bien comprise
(c'est dire sans impliquer une confirmation crite)

INCONVENIENTS :
(-) Ncessite la prsence des interlocuteurs
(-) Peut gner les voisins si le sujet ne les intresse pas
(-) N'vite pas toujours l'crit
(-) Possibilit d'oubli
(-) Risques de perturbations si utilisation du tlphone
(recherche du correspondant, interruption dans l'activit
du correspondant, coupures techniques,...)
LA PUISSANCE

DU SILENCE

Trois minutes de silence ont jou un rle majeur


dans lhistoire de la Grande Bretagne et celle
de la deuxime guerre mondiale
SCHEMA D'ENTRETIEN

Mise l'aise Relances et reformulations

Exploration

Argumentation
Interprtations et synthses
partielles
Conclusion
Synthse finale et dcision
L'EXPRESSION VERBALE

DIFFERENTS ASPECTS

L'ECOUTE

LA RELANCE

LA REFORMULATION

L'INTERPRETATION

LA SYNTHESE
LES DIFFERENTS ASPECTS DE L'EXPRESSION VERBALE
1. L'ECOUTE :

C'est prter toute son attention son interlocuteur en se librant de ses


occupations.
2. LA RELANCE :

C'est pousser son interlocuteur poursuivre son discours, mener plus loin
sa rflexion, aborder d'autres thmes sans l'influencer.
(Exemples : oui? mais encore? donc ? rpter sans modifier sa dernire
phrase; avez-vous autre chose ajouter ? avez-vous tout dit ?
3. LA REFORMULATION :

C'est s'assurer que l'on a bien capt le message de son interlocuteur en


l'exprimant son tour l'aide de nouveaux termes.
(Exemples : si je vous ai bien compris..., vous voulez dire que ..., en d'autres
termes ....)
4. L'INTERPRETATION :

C'est extrapoler par rapport ce qui a t effectivement exprim.


Affirmation personnelle non contenue dans le message explicite reu,
prtant un sens supplmentaire celui-ci = message implicite.
(Exemple : j'ai le sentiment que vous dites cela parce que ...)
5. LA SYNTHESE :

C'est l'ide d'ensemble qui inclut et donne forme aux ides prcdemment
exprimes. (Exemples : en rsum on pourrait dire..., au fond tout ceci
revient ..., l'ide d'ensemble c'est ...)
CONCORDANCE DU VERBAL ET DU NON VERBAL

" MEFIE - TOI DE L'HOMME

DONT LE VENTRE NE BOUGE PAS

... QUAND IL RIT "

(Dicton cantonnais)
Que je suis heureux de rencontrer
une personne qui soit dun avis
diffrent du mien : cest ma seule
possibilit dapprendre quelque
chose de nouveau
(EMERSON - Philosophe amricain, 19me sicle)
Le rpertoire de lmetteur et du rcepteur met en oeuvre

les composantes de la personnalit :


facteurs inns : temprament, hrdit, intelligence,...

facteurs acquis : influences sociales, religieuses, culturelles,

professionnelles,...

Cela se traduit par des diffrences :


de rfrences (ce qui est "bien" ou ce qui est "mal", prjugs)

de comportements (sympathie, antipathie, rserves, chaleur)

de motivations
"CONNAIS - TOI TOI - MEME"

(Socrate)
CADRE DE REFERENCE
DEFINITION : (Tour de table)

C'est l'ensemble,
* d'ATTITUDES
* d'EXPERIENCES
* de CONNAISSANCES
* de VALEURS CULTURELLES
* de PREOCCUPATIONS
*
*

qui conditionnent, la PERCEPTION et le FILTRAGE des messages


leur donnant un TOUR SUBJECTIF

QUESTIONS :
Quels pourraient - tre les autres constituants du cadre de rfrence ?
* ENVIRONNEMENT, CONTEXTE
* PREJUGES
* A PRIORI
* SENTIMENTS, .....
LE CADRE DE REFERENCE

QUESTION

QUELS SONT LES EFFETS DU CADRE DE REFERENCE


SUR LE COMPORTEMENT ?

LE COMPORTEMENT EST LE PRODUIT DE DEUX ELEMENTS :

1. LA NATURE DE L'INDIVIDU QUI AGIT OU REAGIT EN FONCTION


(DU CADRE DE REFERENCE)

* systmes de valeurs religieux, philosophiques ou sociaux


* hrdit, enfance, culture, tudes, travail, expriences,...

2. LA NATURE DE LA SITUATION DANS LAQUELLE IL SE TROUVE


EFFETS DU CADRE DE REFERENCE
SUR LA COMMUNICATION

1er CAS : communication difficile et intercomprhension faible

(E) (R)

(R) ne dcode qu'une PARTIE du MESSAGE de (E)


EFFETS DU CADRE DE REFERENCE
SUR LA COMMUNICATION

2me CAS : communication facile et intercomprhension forte

(E) (R)

(R) dcode la QUASI - TOTALITE du MESSAGE de (E)


EFFETS DU CADRE DE REFERENCE
SUR LA COMMUNICATION

3me CAS : communication inexistante et intercomprhension nulle


ou si communication il y a, c'est un DIALOGUE DE SOURD

(E) (R)

(R) ne dcode RIEN DU TOUT du MESSAGE de (E)


EFFETS DU CADRE DE REFERENCE
SUR LA COMMUNICATION
4me CAS : communication relativement facile et intercomprhension
relativement bonne,

(E) (R)

* (E) dispose d'un grand nombre de signes dpassant les possibilits


et les limites du savoir et de l'exprience de (R)
* (E) doit AJUSTER sa communication et S'ASSURER de la qualit
de la comprhension de (R)
LE CADRE DE REFERENCE

LE STYLE GENERAL LES ATTITUDES


DE L'EMETTEUR AFFECTE ENVERS LES AUTRES

Le style de l'individu tient donc :


au caractre
l'exprience de la vie
au degr de socialisation
l'humeur
aux sentiments (antipathie, sympathie)
Ajoutons
les strotypes
les prjugs
la connaissance des opinions de l'autre
l'ide que l'metteur se fait de l'opinion de l'autre son gard
l'ide qu'il se fait l'avance de ce que le rcepteur fera de son message
SOUVENEZ-VOUS QUE

1. Ce que vous envoyez "Bleu" risque de devenir "Rouge"


2. Que le codage de votre message risque d'tre compliqu,
et alors souvenez-vous que :
les chiffres sont plus prcis et plus rapides que les mots;
des croquis valent mieux qu'un texte;
entre deux "mots", il faut choisir le moindre.
3. Qu'il y a toujours des bruits dans un canal et donc que
la perception du message est perturbe
4. Que si vous n'tes pas compris, des mcanismes de rsistance
vont jouer :
la "surdit", vos belles notes seront mises "sous le coude";
le "mutisme", mme si on acquiesce;
les "contre-attaques", plus ou moins sournoises;
le "pas en mon nom", vos subordonns transmettront
en disant "il veut que" ...
SCHEMA COMPLET DE COMMUNICATION

C A D R E D E R E F E R E N C E

F F D F
I C I E I
CONCEPTION O L C EXPLOITATION
L D O
L
DU MESSAGE CANAL DU MESSAGE
T A T D T
R G R A R
E E G
E E
E

IDEE DU BUT
A ATTEINDRE
PERTURBATIONS RESULTAT
EXERCICE SUR L'EFFET DU CADRE DE REFERENCE

CONSIGNE
* Chaque participant doit donner spontanment un chiffre, l'coute de chacune
des affirmations ci-dessous :

Affirmations 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ecart maxi

1. Il a achet un gros sac de semoule

2. Il habite loin

3. C'est un grand immeuble

4. Il roulait vite avant l'accident

5. Il roulait vite en ville

6. C'est une vieille personne

7. C'est une famille nombreuse

8. Il est grand

9. Elle travaille beaucoup

10. Ce costume cote cher


LA DIFFERENCE ENTRE LE ROLE D'UN POSTE DE TRAVAIL ET

LE ROLE PERU PAR LE TENANT DU POSTE EST

DUE A UN ECART DE COMMUNICATION

CELA INDUIT UNE DIFFERENCE ENTRE

LE ROLE TENU ET LE ROLE ATTENDU

EN MATIERE DE RESULTATS
Et, ne faites pas de rtention de l'information
Plus concrtement :

Ne compartimentez pas votre structure;


Ne vous placez pas au centre de chaque communication;
Ne donnez pas l'apparence d'avoir le rle majeur
("je vous rendrai rponse ...", "ne faites rien jusqu'
ce que je ...");
Ne fracturez pas l'information pour tre le seul
la comprendre;
Ne "sciez" pas vos subordonns en les spcialisant
de faon excessive;
Ne soyez SURTOUT pas le seul pouvoir rpondre
votre suprieur.
FENETRE DE " JOHARI "
(D'aprs Joseph LUFT et Harry INGHAM)
FENETRE DE " JOHARRI "

PRINCIPE :

* Dans un domaine d'activit donn, il y a toujours une somme


d'informations connues ou inconnues par les membres du groupe
de l'quipe qui active dans le domaine en question.

Reprsentons par une surface, un rectangle, cette somme d'informations (doc 1).

Posons la question :
* Chaque individu du groupe connat - il toutes les informations
contenues dans ce rectangle ?
Non, il n'en connat qu'une partie
L'autre partie lui est inconnue
DISTRIBUTIONS DES INFORMATIONS

Le rectangle reprsente la totalit des informations relatives un domaine d'activits

Question :
* Chaque individu du groupe connat - il toutes les informations
contenues dans ce rectangle ?
Non, il n'en connat qu'une partie
L'autre partie lui est inconnue
DISTRIBUTIONS DES INFORMATIONS

CONNU DE L'INDIVIDU INCONNU DE L'INDIVIDU

CONNU
DES
AUTRES

INCONNU
DES
AUTRES

Question :
* Ce que connat l'individu est - il entirement connu par le groupe ?
Non, le groupe ne connat qu'une partie de ce que sait
l'individu : AIRE COMMUNE et AIRE SECRETE propre l'individu
DISTRIBUTIONS DES INFORMATIONS

CONNU DE L'INDIVIDU INCONNU DE L'INDIVIDU

CONNU AIRE AVEUGLE


DES AIRE COMMUNE
(connu par les autres)
AUTRES

INCONNU AIRE INCONNUE


DES AIRE SECRETE
(par tous)
AUTRES

Question :
* Dans la surface inconnue de l'individu que va - t - on y trouver ?
Ce que les autres savent et que l'individu ne connat pas :
AIRE AVEUGLE pour l'individu
Ce que tout le groupe dans son ensemble ignore :
AIRE INCONNUE (cette partie est dcouverte avec le temps et
lors de certaines circonstances : lectures, tudes, savoir, etc...)
FONCTIONNEMENT
SITUATION 1 : GROUPE COMMUNIQUANT TRES PEU,
ET PEU PRODUCTIF

AIRE
COMMUNE AIRE
AVEUGLE

AIRE AIRE
SECRETE INCONNUE

Question : Consquences :
* Quelle est la situation des individus * l'information ne circule pas
du groupe dans ce cas ? * chacun se tient sur ses positions
Situation d' isolement * l'efficacit du groupe est trs faible
* naissance de conflits
Manque de confiance
FONCTIONNEMENT
SITUATION 2 : GROUPE COMMUNIQUANT BEAUCOUP,
ET ASSEZ PRODUCTIF

AIRE
AIRE AVEUGLE
COMMUNE

AIRE
AIRE
INCONNUE
SECRETE

Question : Consquences :
* Quelle est la situation des individus * circulation de l'information
du groupe dans ce cas ? * ouverture des individus sur le groupe
Situation de confiance * efficacit leve
* mise en commun des diffrentes comptences
Situation de rciprocit
FONCTIONNEMENT
SITUATION IDEALE : DE GRANDE PERFORMANCE

CONNU DE L'INDIVIDU INCONNU DE L'INDIVIDU


INCONNU CONNU DES
DES AUTRES AUTRES

AIRE
AIRE AVEUGLE
COMMUNE

AIRE
AIRE
INCONNUE
SECRETE
CONCLUSION : Pour une efficacit leve, il est ncessaire de ,
* s'ouvrir sur le groupe ou l'quipe
* mettre les informations en commun
* dvelopper la circulation de l'information (le Chef)
* aboutir la mise en commun des comptences
DISTRIBUTIONS DES INFORMATIONS
SYNTHESE

AIRE
COMMUNE AIRE
AVEUGLE

AIRE
AIRE INCONNUE
SECRETE

DISCONTINU : GROUPE COMMUNIQUANT TRES PEU ET PEU PRODUCTIF

PLEIN : GROUPE COMMUNIQUANT BEAUCOUP ET ASSEZ PRODUCTIF


COMMUNIQUER,

C'EST METTRE EN COMMUN,

C'EST L'ECHANGE ENTRE EGAUX :

CHACUN A QUELQUE CHOSE

A APPORTER
COMMUNIQUER, C'EST ECOUTER ET

COMPRENDRE POUR MIEUX SE

FAIRE COMPRENDRE
LES ATTITUDES
ENVIRONNEMENT

COMPORTEMENT

ATTITUDE

CONDUITE

1. LES COMPORTEMENTS : ce qui est observable de l'extrieur


2. LES ATTITUDES : ce sont des postures mentales
3. LES CONDUITES : c'est le caractre permanent; essentiel; dtermin par la personnalit

la formation jouera sur l'environnement et les attitudes


pour modifier les comportements
LES ATTITUDES

Ce sont des postures mentales; prdisposition


ragir d'une certaine faon face un stimulus

Prparent et donnent une direction l'action


Expriment des conduites et se traduisent par
des comportements
Ne peuvent pas tre perues directement, mais
seulement au travers de comportements (variables
suivant les contraintes de l'environnement)
Sont volutives (diffrent de l'instinct)
Sont-elles mesurables ? (intensit)
LES ATTITUDES

LA CONDUITE :
C'est le caractre permanent et essentiel;
il est dtermin par la personnalit

LES COMPORTEMENTS :
C'est, ce qui est observable de l'extrieur

L'ENVIRONNEMENT :
C'est l'Univers de contraintes.
Schma de la communication

Message

Emetteur Rcepteur
Prisme Prisme
dattitudes dattitudes
intention rception
codage dcodage
mission effet

" Etre, cest communiquer ".


On se lasse de tout

except de comprendre
(Virgile)
ATTITUDES EN SITUATION
D'ENTRETIEN

CONSIGNES

Pour chacune des neuf situations qui vous sont proposes vous
choisissez (en cochant la case correspondante) la rponse qui
se rapproche le plus de celle que vous feriez spontanment.
GRILLE D'EVALUATION DES ATTITUDES

CAS N
1 2 3 4 5 6 8 9 10
ATTITUDE

1 46 4
ORDRE
DECISION 6 4 2 3 4 1
EVALUATION 6 5 8
JUGEMENT 2 5 4 2 2 4 8 2 7
AIDE
SOUTIEN 3 6 5 1 3 5 3 6 -
ENQUETE 1 3 1 5 5 1 7 1 8 -
INTERPRETATION 1 5 3 2 6
4 1 3 4 6 3 2 7 4
COMPREHENSION 5 2 6 6 4 2 6 5 3
LES SIX "ATTITUDES DE PORTER"

1. DECISION : ordre, conseil, suggestion

Notion de modle que l'on propose, mais que l'on veut


aussi respecter, excuter
Attitude dominatrice qui vise mettre un modle auquel
autrui est cens se subordonner

2.EVALUATION :

Jugement port sur autrui; sur ce qu'il fait, pense et


ressent
Approbation ou non en fonction de ses valeurs propres
LES SIX "ATTITUDES DE PORTER"

3. SUPPORT-AIDE-SOUTIEN :

Aide : mettre la disposition du groupe les moyens qui lui


permettent de mieux rsoudre un problme ou de mieux
raliser les dcisions qu'il a prises
Soutien : se situe sur le plan affectif; calme, rassure, vise
rduire l'intensit des sentiments prouvs par autrui,
que l'on a souvent contribuer crer

4. ENQUETE : enqute, sondage, exploration

Enqute : vise runir plus d'informations


Sondage : vise faire rflchir plus avant dans l'tude du
problme
Exploration : enqute sur ce qui est vcu par le groupe vis
vis du problme
LES SIX "ATTITUDES DE PORTER"

5. INTERPRETATION :

vise expliciter ce qui est implicite chez autrui


explique ce qui est obscur ou ambigu
implique ce qu'autrui pourrait ou devrait penser de ses propres
penses, de ses conduites
a pour but d'aider l'individu prendre conscience de ce qu'il vit

6. COMPREHENSION :

ne vise ni juger, interroger, rassurer, explorer, interprter, mais


simplement participer l'exprience immdiate d'autrui
essaye de percevoir le plus authentiquement possible ce qui est vcu
par autrui et lui restituer cette perception
ATTITUDES EN COURS D'ENTRETIEN

SIX PRINCIPALES FORMES 1. ORDRE - DECISION

2. EVALUATION - JUGEMENT

3. AIDE - SOUTIEN

4. ENQUETE

5. INTERPRETATION

6. COMPREHENSION
ATTITUDES EN COURS D'ENTRETIEN
" ATTITUDES DE PORTER "
(+) : Avantages ; (-) : Inconvnient

ORDRE - DECISION EVALUATION - JUGEMENT

(+) Permet d'arriver (+) Dmontre un intrt


rapidement la solution
(-) Induit passivit, manque (-) Dcouragement
d'initiative, dpendance (l'interlocuteur se sent jug)

AIDE - SOUTIEN

(+) Facilite la sympathie,


collaboration, confiance

(-) Induit position d'assist,


rend difficile la remise en cause
ATTITUDES EN COURS D'ENTRETIEN
" ATTITUDES DE PORTER "
(+) : Avantages ; (-) : Inconvnient

ENQUETE INTERPRETATION

(+) Informations plus compltes (+) Elargit la communication


(l'interlocuteur se dcouvre)
(-) Induit mfiance (-) Dnature, provoque le doute
et doute (fausse la communication)

COMPREHENSION

(+) Met en confiance, rassure

(-) Renforce la subjectivit : ne centre


pas l'individu sur la solution
ATTITUDES EN COURS D'ENTRETIEN
" ATTITUDES DE PORTER "
(+) : Avantages ; (-) : Inconvnient

C O N C L U S I O N
UNE SEULE ATTITUDE EST TOUJOURS
DANGEREUSE : l'EVALUATION
Eviter les jugements de valeur

UNE SEULE ATTITUDE EST TOUJOURS


POSITIVE : la COMPREHENSION
Etablir la confiance
LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION

AVANT

1. Clarifier ses ides


2. Donner un objectif prcis la communication
3. Reconnatre le rpertoire de ses interlocuteurs
4. Choisir les canaux (crit, verbal, non-verbal)
et les supports appropris
5. Choisir le moment opportun en sondant la rceptivit
des interlocuteurs
LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION

PENDANT

1. Etre simple
2. Utiliser les codes qui facilitent la comprhension
des messages (chiffres, graphiques, schmas, ...)
3. Eviter les "bruits" (interruptions, conversations multiples ...)
4. Aider l'interlocuteur communiquer son message
5. Chercher comprendre autant qu' tre compris
(parler 1 minute et couter 10 minutes)
6. Donner non seulement les informations ncessaires,
mais aussi les informations attendues tout en distinguant
le ncessaire de l'accessoire
7. Equilibrer l'originalit du message et son intelligibilit
8. Etre conforme aux objectifs de l'organisation
9. Etre de bonne foi
LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION

APRES

1. S'assurer systmatiquement par un feed-back que


le message a t compris

2. Raccorder ses actions ses paroles


LA NEGOCIATION

JE PERD GAGNE
IL

PERD NON NON

GAGNE NON OUI


PROCESSUS DE LA NEGOCIATION
EVOLUTIONS APPLICATIONS CONSEQUENCES LIMITES
1. Domination - Si urgence ou ncessit; si on a - En cas de rptition, on va - Ne pas rpter;
lautorit. la rupture ne pas prolonger
Frustration - Par tactique; pour avoir la paix - Fait natre un esprit revanchard - Ne pas crer de prcdents

Doit rester un palier vers


2. Compromis riche Bonne voie vers la synergie Laisse un peu satisfait la synergie

Nengendre que
3. Synergie Dans tous les cas de la satisfaction Seule limagination limite

Si on na pas le temps A pour chacun un arrire-got Ne peut convenir que trs


4. Compromis pauvre de faire mieux d insatisfaction provisoirement

Pour faire diversion et viter Ne rgle pas le problme On risque de perdre des bonnes
5. Troisime voie le blocage fondamental ides de base

Si on ne peut se payer le luxe Est limit par le cot;


6. Cumul de faire la preuve
Cot lev
teint dinefficacit

7. Interdestruction Jamais; proscrire Appauvrit; dtruit Jamais de raison dexistence

Si lun des deux refuse tout Sil ny a vraiment plus


8. Rupture autre arrangement Rompt tout contact aucune autre voie

Pour laisser voluer et mrir Evite le durcissement; A limiter en dure pour viter
9. Attente les ides ne rsout rien la dgradation
Les lois de la communication

1- Les cinq premires minutes

2- Emission Rception

3- Parler Communiquer

4- Lhomme est un ICEBERG


Les lois de la communication

1- Les cinq premires minutes

Avec le "silence pralable", nous valorisons


l'auditoire et nous nous donnons les moyens
de russir le premier contact.

Rclamer l'attention de chacun

Supprimer tout bruit parasite


Les lois de la communication

2- Emission Rception

N'hsitons pas agrandir notre dictionnaire


commun par des dfinitions et des explications

Accorder une attention particulire


aux mots utiliss
Les lois de la communication

3- Parler Communiquer

Tout dans nos paroles et notre comportement


contribue la transmission de notre message.

Accorder au moins autant d'importance


aux mots qu'au ton employ, aux gestes,
aux postures de notre corps, aux attitudes,
l'expression de notre visage
Les lois de la communication

4- Lhomme est un ICEBERG

Nous nous exprimons travers la partie visible


de notre "iceberg" (le conscient), en utilisant
des informations qui ont t reues, conserves
et stocks dans tout notre "iceberg".

Prendre conscience :
que la partie visible, le conscient, est relativement faible
par rapport la partie cache, le subconscient
que la prsence est permanente d'un prisme qui nous
sert coder et dcoder nos messages mis ou reus.
LES PERTURBATIONS

" TOUT ELEMENT OU TOUTE ACTIVITE QUI ALTERE


LE PROCESSUS DE COMMUNICATION, LE REND
FLOU OU PLUS DIFFICILE "

EXEMPLES :

CANAL DE TRANSMISSION DEFECTUEUX


ERREURS DE DECODAGE
INTERFERENCE
PROJECTIONS PERSONNELLES
ATTITUDES DE (E) OU DE (R)
AMBIGUITE DU MESSAGE
SCHEMA COMPLET DE COMMUNICATION

F F D F
I C I E I
CONCEPTION O L C EXPLOITATION
L D O
L
DU MESSAGE CANAL DU MESSAGE
T A T D T
R G R A R
E E G
E E
E

IDEE DU BUT
A ATTEINDRE
PERTURBATIONS RESULTAT
LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION

1. LA DISTORSION

Par omission : en oubliant les dtails et parfois mme


l'essentiel

Par addition : en "enjolivant" avec ce que nous avons


cru voir ou entendre, avec ce que nous avons senti,...

LIMITEZ LE NOMBRE DE RELAIS DE TRANSMISSION POUR


EVITER UNE TROP GRANDE DISTORSION DU MESSAGE
LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION

2. L'INFERENCE

NE CONFONDEZ PAS LES FAITS AVEC LES CONCLUSIONS


QUE VOUS EN TIREZ
LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION

3. LA HATE A CONCLURE

NE SAUTEZ PAS TROP VITE AUX CONCLUSIONS; ANALYSEZ


D'ABORD LES FAITS, TOUS LES FAITS
LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION

4. LA CONFUSION DANS LE SENS DES MOTS

Nous ne donnons pas tous le mme sens aux mmes


mots, surtout aux mots abstraits, thoriques

UTILISEZ DES MOTS COURTS ET USUELS, PRECISEZ LE SENS


QUE VOUS DONNEZ A TEL MOT DANS TEL CONTEXTE
LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION

5. L'EXPERIENCE ET LES PREJUGES

Nos ides prconues faussent notre objectivit

ESSAYEZ DE VOUS METTRE "DANS LA PEAU DE L'AUTRE"


POUR MIEUX LE COMPRENDRE, SOYEZ CONSCIENT DE VOS
PROPRES PREJUGES, TENEZ COMPTE DE CEUX DES AUTRES
Il ny a pas de russites faciles;

Ni dides dfinitifs
(M. Proust)
LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION

6. LA DIFFICULTE A ECOUTER

Nous ne savons pas couter les autres, alors faisons


un effort ...
... c'est le problme majeur

PARLEZ UNE MINUTE POUR ECOUTER DIX MINUTES


Parler est un besoin;

Ecouter est un art


(Goethe)
FINALITES DE LA COMMUNICATION

1. DEVELOPPER L'ADHESION AUX REGLES D'ORGANISATION EN PERMETTANT DE :


DISCUTER
CLARIFIER LES AMBIGUITES DU TRAVAIL
REGLER LES CONFLITS
2. OBTENIR UN PLUS GRAND ENGAGEMENT A L'EGARD DES OBJECTIFS EN :
MOTIVANT LE PERSONNEL
CONTROLANT
EVALUANT LES RESULTATS
3. FOURNIR DES DONNEES NECESSAIRES A LA PRISE DE DECISION EN :
METTANT L'ACCENT SUR LA PRECISION DE L'INFORMATION

4. CLARIFIER LES RESPONSABILITES, LES DIFFERENTES POSITIONS D'AUTORITE

5. PERMETTRE LA PRISE EN CONSIDERATION DES REALISATIONS INDIVIDUELLES

CONCLUSION :

UN CADRE DOIT AVOIR UNE IDEE CLAIRE


DES FINALITES QUI SOUS - TENDENT DONC
DES EFFORTS DE COMMUNICATION
ANALYSE
TRANSACTIONNELLE

EXPRESSION DES ALLER ET RETOUR DE


DIFFERENTS ETATS L'INFORMATION
DU MOI ENTRE DEUX PERSONNES

(P)arent : opinions
(A)dulte : faits
(E)nfant : sentiments
ANALYSE TRANSACTIONNELLE

1re Grille

(P) (P)

(A) (A)
(E) (E)
ANALYSE TRANSACTIONNELLE

2me Grille

Moi l'Autre

OK OK

OK Pas OK

Pas OK OK

Pas OK Pas OK
SCHEMAS SOUS-TENDANT LES TRANSACTIONS

Conduite Positions
Objectif Mthodes Exemples
spcifique relatives
Suivez-moi Persuader (montrer Si vous faites cela,
Je suis OK les avantages) vous russissez
Parent Faites ce que
je vous dis Menacer (indiquer Si vous ne le faites
Vous n'tes pas OK les effets ngatifs) pas, vous chouerez
Informer (donner des
Dterminer et se ides, des faits, Voil ce que
Adulte Nous sommes OK mettre d'accord sur des opinions,...) je pense
ce qu'il faut faire Explorer (rechercher Qu'en pensez-vous?
les ides des autres)

Je ferais cela
Enfant Je ne suis pas OK Suivons votre voie
Faisons ce que
S'accommode
effectivement
soumis Vous tes OK vous dites Se soumet Quoi que vous disiez,
c'est d'accord
Vous tes trop bte
Enfant Nous ne sommes
Se protger
Se retire pour que je discute
avec vous
rebelle pas OK Attaque un autre Voyez quelqu'un
d'autre
CARTE DES REPRESENTATIONS DE L'AUTRE ET DE SON MILIEU

Moi
+

Arrogant On y va
+ - + +
Vous - + Vous
- - - +
Drisoire Dpressif

-
Moi
PLAN D'AMELIORATION

AMELIORATION DES ATTITUDES PERSONNELLES


DANS LA COMMUNICATION
RECOMMANDATIONS
1. Sortir de son cadre
* pour une meilleure efficacit
* pour parvenir comprendre celui de l'autre
2. Adapter son message celui auquel il s'adresse
* se rapprocher de ses agents
* augmenter les rapports avec eux
3. Utiliser les rseaux informels
4. Mettre en commun les informations
5. Diminuer les relais
6. Utiliser un langage commun
7. Reformuler l'ensemble des ides mises aprs chaque entretien
8. Temps d'coute - Temps de parole : 50% - 50%
9. Programmer des visites sur site "sans raisons"
10. Utiliser le "Je" pour les erreurs et le "Nous" pour les succs
11. Faire des mmos succincts avec conclusions + actions dcides
12. Etre attentif ses propres phrases introductives
* si j'ai bien compris .......reformulation
* mon avis .......interprtation
CONCLUSION
ATTENTION ! IL FAUT S'ATTACHER A :

UTILISER LES OUTILS EXISTANTS


N'EN NEGLIGER AUCUN

DONNER AUX MESSAGES LES CARACTERISTIQUES


FONDAMENTALES POUR UNE BONNE . . . . .

C O M M U N I C AT I O N
C'EST A DIRE,

UN CONTENU SIGNIFIANT
UNE POSSIBILITE DE RECIPROCITE
UN ENRICHISSEMENT DES RELATIONS PERSONNELLES
OUTILS DE COMMUNICATION
Contact personnel, informel dans certains cas
Visites, tournes d'inspection/d'information
Tlphone, tlex, fax
Note crite, fiche d'information
Mdias : T.V. , radio, presse, revues, ouvrages
Entretiens formel et informel
Runions, rassemblements, manifestations, marches
Clbrations collectives de russites, de performances, ftes,
anniversaires, dparts, arrives,
Assembles gnrales (bilan, information, dcision)
Compte rendu de runion
Rapports d'activits, bilans priodiques
Circulaires
Affichage interne/externe
Haut parleur, gnophone
Vido (magntoscope)
Informatique (crans : banques de donnes - Internet)
Satellites , . . . . .
SORTIR DE SON CADRE

SOLUTIONS
3

1er Exercice . . . 5

. . .
4 . . .
1 2

2me Exercice

3me Exercice
Un ; Deux ; Trois ; Quatre .
LES HABITUDES NE SE CHANGENT PAS

DUN JOUR A LAUTRE

IL FAUT PRENDRE LE RISQUE

DU CHANGEMENT
PAS DAMELIORATION POSSIBLE

SANS

PRISE DE CONSCIENCE
Je demande tous les jours trois choses :

1. Un peu de patience pour supporter ce qui


ne peut tre chang;

2. Un peu de courage pour changer ce qui


doit l'tre;

3. Un peu de sagesse pour discerner


l'un de l'autre.

El-Idrissi (11me sicle)