INTRODUCTION GENERALE

2
QUELQUES ANECDOTES HISTORIQUES

 En janvier 1984, Apple lance le macintosh. Il avait été annoncé pour mai, puis juillet,
puis octobre 1983, mais les difficultés de la mise au point du produit et la création
d’un processus industriel entièrement nouveau avait obligé Steve Jobs à en retarder
le lancement. Pendant ce temps, la gamme des produits d’Apple (essentiellement
l’Apple II) vieillissait et sa position sur le marché cédait du terrain au PC d’IBM.
 5 millions de dollars de chiffre d'affaires perdus par mois de retard, dont
 2 millions de dollars de résultat d'exploitation perdus par mois de retard.
 En 1986, la Banque de France émet une nouvelle pièce de 10 F, frappée à des
dizaines de millions d’exemplaires. En moins de 15 jours, l’opération de mise en
service est stoppée net : la nouvelle pièce de 10 F ressemblait tellement à la pièce de
50 centimes de l’époque que cela engendrait une certaine confusion auprès des
utilisateurs.
 500 millions de francs en pure perte.
 Le 28 janvier 1986, la NASA lance la navette spatiale Challenger qui explose après 73
secondes de vol suite à la rupture d’un joint métallique. Pourtant, la NASA avait été
informée de la vulnérabilité thermique des joints métalliques reliant la fusée de
lancement au tank d’approvisionnement en combustibles.
 7 morts,
 1,2 milliard de dollars de dédommagement des familles.
N.B. : Coût de fabrication du joint métallique = 900 dollars / pièce

3
QUELQUES ANECDOTES HISTORIQUES

 En 1989, Chrysler lance un projet de conception d’un nouveau modèle, la Vipère (Viper).
A l’époque, la durée minimale de conception d’un modèle automobile aux États-unis est
de 5 années, contre 3 années au Japon. Une équipe de 80 personnes est constituée,
dont la mission est de faire aboutir le projet dans un délai maximum de 4 ans.
 Mission accomplie en 3 ans,
 Délai identique pour la Dodge Intrepid, Eagle Vision et Chrysler concorde.
 En 1989, Ford décide de retirer la Ford Mustang du Marché du fait d’un coût de
reconception du modèle estimé à 1 milliard de dollars. Néanmoins un groupe constitué de
400 ingénieurs et techniciens s’engage devant la Direction de l’entreprise de redéfinir le
modèle à un coût inférieur.
 Mission accomplie en 3 ans (i.e., 25% plus rapidement que n’importe quel autre
projet de nature comparable chez Ford),
 Pour un coût de 700 millions de dollars (i.e., 30% moins cher que n’importe quel
autre projet de nature comparable chez Ford).
 En 1994, suite à un incendie, Sassol (leader Sud-Africain de la transformation du
charbon en composants chimiques) doit procéder à la réparation d'une colonne de
régénération de 72 mètres de hauteur, utilisée dans la transformation d’hydrogène, dont
l’inactivité paralyse une grande partie d’une importante usine. La réparation nécessite
d’importants travaux, et le délai imposé par les contraintes liées au carnet de
commandes est de 47 jours pour un budget, disponible de 85.28 millions de dollars.
 Mission accomplie en 35 jours (i.e., 12 jours plus tôt que prévu),
 Pour un coût de 63.74 millions de dollars (i.e., 25% moins cher que prévu).
4
 PROJET HOPITAL GEORGES POMPIDOU (1/4)

Adresse : 20, rue Leblanc

75908 Paris Cedex 15

Surface totale : 120 000 m2

Particularité : L’hôpital GP regroupe les activités des centres hospitaliers Boucicaut

et Laënnec, ainsi que le service d’orthopédie de l’hôpital Rothschild.

Pôles d’activité : - Urgences-Réseaux,

- Cancérologie-Spécialités,
- Cardio-vasculaire,
- Biologie-Médicament-Sang,
- Anesthésie-Réanimation chirurgicale,
- Imagerie,
- Autres (« Entreprise de service », qui regroupe les activités
logistiques du nouvel hôpital)

Date de lancement : 1979

Commanditaire : Assistance Publique – Hôpitaux de Paris

Durée de réalisation : 21 ans

5
PROJET HOPITAL GEORGES POMPIDOU (2/4)
Objectifs stratégiques :

 Restructuration et amélioration de l’organisation sanitaire (fermer des hôpitaux

anciens non compatibles avec les exigences d’une médecine universitaire,
augmenter et améliorer l’offre de service public);

 Amélioration de la qualité des soins (concentration de plateaux techniques

sophistiqués incorporant l’éventail des technologies récentes, rapprochement des
activités médicales spécialisées);

 Amélioration du confort des malades et des conditions de travail du personnel

(toutes les chambres sont exposées à la lumière du jour, 90% des chambres sont
monolit et disposent d’un espace accompagnant, 6 500 m2 d’espaces sont réservés
à des activités socio-culturelles telles que salles de détente, crèche, cafétéria, salles
de sport, théâtre ..);

 Économies d’exploitation par une meilleure gestion des lits et autres gains
d’exploitation (20 millions d’euros/an);

 Innovation organisationnelle (intégration de la logique médicale et organisationnelle,

concentration des activités de recherche);

 Innovation technologique (transports automatisés, dossiers médicaux électroniques

sur réseau de professionnels de santé).

6
PROJET HOPITAL GEORGES POMPIDOU (3/4)
Chef de projet :
 M. Omnes, directeur de l’hôpital Laënnec, désigné par l’AP-HP à partir de 1990, date
de l’autorisation officielle de construction de l'HGP.
Contexte :
 L’AH-GP fait partie des services déconcentrés du réseau du Trésor Public, dépendant
de la Direction de la Comptabilité Publique du Ministère de l’Economie, des Finances
et de l’Industrie. Les processus décisionnels sont affectés par des considérations
politiques et bureaucratiques inhérentes à tout projet public. Un consensus entre
plusieurs Ministères est nécessaire pour toute décision. D’où des problèmes de
coordination et de continuité (changement de gouvernement, de personnes, aggravés
par la durée très longue du projet).
 Par ailleurs, l’évolution des facteurs inhérents au projet, comme l’équipement médical,
les normes de sécurité, ou encore l’apparition de nouvelles pathologies (par ex. sida),
ont affecté la bonne marche du projet.
 La faillite d’un fournisseur (HARMON-CFEM) chargé de la façade, pour cause de
paiement à la livraison, a causé un retard important et un surcoût de 10 millions
d’euros.

7
 PROJET HOPITAL GEORGES POMPIDOU (4/4)
Conséquences :
 Retard de deux ans sur le planning de 1990 et un dépassement budgétaire de près
de 25 millions d’euros sont enregistrés.
 Le manque de planification et de consultation du personnel ont conduit à négliger la
formation du personnel aux équipements automatisés (informatisation des dossiers
des patients..). Or, seulement 20% du personnel était qualifié pour utiliser ces
équipements, qui devait en outre former le reste du personnel.
 L’effectif initialement prévu s’est réduit (de 3 500 à 2 400 personnes) du fait d’une
procédure de recrutement inadéquat. Ceci s’est traduit par une obligation du
personnel en place de réaliser des heures supplémentaires pendant deux ans.
 Le retard enregistré a occasionné une forte incertitude sur la date de déménagement
(reporté quatre fois) et conduit à une forte démotivation du personnel, ainsi qu’un
climat d’angoisse.
Au total, ce projet s’est traduit par :
 Des rigidités décisionnelles,
 Une dilution des responsabilités,
 Des délais excessifs,
 Des problèmes techniques,
 un climat de mécontentement général.

8
 PROJET AIRBUS 380 (1/2)
Constat :
 Selon les projections convergentes entre Airbus et Boeing, le marché aérien devait
connaître une hausse moyenne de 5% dans les 15 prochaines années (marché
potentiel de plus de 1 000 milliards de dollars).
 Doublement des besoins en capacités de transport aérien dans une quinzaine
d’années.
Inférence stratégique :
 Selon Boeing, du fait de la décentralisation du marché, les grands aéroports devraient
connaître un déclin, au profit d’aéroports périphériques.
 L'avenir serait alors aux appareils de petite taille à rayon de portée accru.
 Selon Airbus, à moyen terme, l’extension de la capacité d'accueil des appareils
existants est limitée (maximum de 500 places). A long terme, la réponse résiderait
essentiellement dans l’exploitation accrue d'appareils de grande taille (de 650 à 800
places assises).
 Les jumbos seraient les vaches à lait des vingt prochaines années.
Objectif stratégique d’Airbus :
 Acquérir 50% du marché des appareils de plus de 500 personnes, qui atteindrait 319
milliards de dollars dans une quinzaine d’années (1 500 Superjumbos).
 Création d’un département « Large Aircraft Division » chargé des travaux de
pré-développement et de spécification de base d’une nouvelle famille de
Superjumbos.
9
PROJET AIRBUS 380 (2/2)

Spécifications du A380 (pionnier d’une nouvelle génération d'appareils) :

 Capacité d’accueil de 550 sièges (version régulière) à 840 sièges (version charter),
 Longueur de 71.1 mètres, envergure de 79.8 mètres, hauteur de 21.4 mètres,
surface portante de 817 m², PTA 540 tonnes,
 Rayon de 14 150 kms, vitesse de 560 mph,
 Confort accru sans hausse de poids ni de coût variable relatif.

Avantage pour les compagnies aériennes :

 Coût d’exploitation inférieur à 15% à celui du 747-400 de Boeing.

Avantage pour le client :

 Confort accru pour toutes les classes de passagers (participation de consommateurs
au processus de développement).

Investissement de 12 milliards d’Euros, supportés :

 Entre les membres de EADS (MATRA, CASA et DASA ont une expérience réussie
de coopération de plus de 40 ans),
 Avec les fournisseurs, qui ont dû baisser leurs coûts de 20% (critère de sélection
des fournisseurs),
 Avec les compagnies aériennes (notamment spécifications d’exploitation,
consommation d’énergie, confort, …),
 Avec les organismes aéroportuaires (capacité d’accueil, contraintes écologiques …).

10
CRITERES DE PERFORMANCE DES PROJETS

T £ Tˆ T > Tˆ

C £ Cˆ Stade de France
Opéra Bastille

C > Cˆ Stade olympique de Montréal

Stade olympique d’Athènes Hôpital Georges Pompidou
Tunnel sous la Manche

11
LA NOTION DE PROJET
Points communs entre :
 le programme européen Ariane,
 le tunnel sous la Manche,
 la construction d’une usine,
 le lancement d’un nouveau médicament,
 l’étude et le développement d’un nouveau type de carte électronique,
 l’administration d’une couche de peinture à la Tour Eiffel,
 la mise en œuvre d’un plan qualité,
 l’organisation d’une manifestation culturelle, …?

 En terme de résultat : réponse à un besoin spécifique et singulier, sous la forme

d’un ouvrage, d’un service, d’un produit, d’une organisation, …;
 En terme de processus : réalisation d’un objectif autonome dans un cadre
temporel, financier et organisationnel contraignant, par la mise en œuvre d’activités
non répétitives mobilisant des quantités déterminées de ressources relevant de
métiers différents;
 En terme d'enjeux : assomption de risques (risque économique, risque lié au
respect des délais, risques humains ..) lié au caractère novateur du projet.

12
DEFINITION DE LA NOTION DE PROJET

« Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer

méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour
élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
données » (norme AFNOR X 50-105).

13
COMPLEXITE DE LA LOGIQUE DE PROJET

Spécificité de la logique de projet :

 Passage d'une organisation par fonctions (i.e., activités stabilisées telles que
production, maintenance, ventes ..) à une organisation ad hoc (i.e., fonctionnement
transversal regroupant des moyens, ressources et compétences spécifiques
partagées).

Différence entre gestion de projet et management de projet :

 définition des activités et des moyens nécessaires,

 estimation et maîtrise des délais d’exécution, Aide à
Gestion de projet la décision
 estimation et maîtrise des coûts de réalisation,
 appréciation de l’état d’avancement du projet,
 fixation des objectifs
 fixation des moyens nécessaires,
Management
 prévention des risques encourus, Direction
de projet
 animation des équipes et coordination des activités,
 responsabilité quant à la bonne marche du projet.

14
COMPLEXITE DE LA LOGIQUE DE PROJET (suite)

Difficultés associées au management de projet :

 Conception et mise en place d’une structure ad hoc et de mécanismes de
coordination d’activités multiples et hétérogènes,
 Recherche de formes de cohabitation entre la structure ad hoc et l’organisation de
l’entreprise,
 Adaptation à des modifications fréquentes et importantes,

 Prise de décision dans un contexte incertain,

 Arbitrages entre des éléments susceptibles d’induire des situations conflictuelles,

 Recherche d’un juste équilibre entre les contraintes techniques, de coûts, et de
délais, et optimisation des ressources disponibles.

15
LES PHASES D’UN PROJET (1/2)
1 - Analyse du besoin :
 Recherche d’adéquation entre les exigences de l’utilisateur et des fonctions de
service potentiellement réalisables (i.e., neutraliser les causes de divergences
telles que la prise en compte de fonctions superflues ou la négligence des
fonctions souhaitées).
 Définition du cahier des charges fonctionnel par le déploiement de la voix du
client (QFD).

2 - Étude de faisabilité :
 Estimation de l’influence des contraintes potentielles (délai, coût, mode de
financement, organisation compétences, technologies ..) sur l’exécution du projet.
 Recensement et évaluation des risques potentiels (AMDE).

3 - Planification :
 Conception des plans d’action du projet intégrant l’analyse, la hiérarchisation et la
répartition des tâches, la conception de leur enchaînement logique dans la durée
et la conception des outils de contrôle.
 Recherche de visibilité du déroulement du projet (graphes, Gantt, planning
des ressources),
 Coordination des actions (structures, équipe et chef de projet,
organigramme),
 Pilotage du projet (budget de projet, tableaux de bord).

16
 LES PHASES D’UN PROJET (2/2)
4 - Pilotage du projet :
 Analyse des causes et de l’impact d’événements imprévus tels que :
 Evolution des attentes du client (i.e., mauvaise spécification des besoins),
 Sous-estimation de la charge de travail nécessaire,
 Sous-évaluation des difficultés techniques (mise en œuvre de technologies mal
maîtrisées) ou organisationnelles,
 Mauvaise planification des tâches (par exemple : délais d’attente sous-estimés,
sous-emploi des ressources),
 Mauvais suivi en cours de réalisation (par exemple : système d’information peu
fiable).
 Décisions d'actions correctives telles que :
 Redéploiement des ressources (par exemple : remplacement d’un responsable
jugé incompétent, restructuration d’une équipe confrontée à des problèmes
relationnels),
 Utilisation des marges,
 Renforcement de la capacité d’action ou la renégociation des objectifs (dernier
recours).
 Contrôle des coûts et des délais,
 Analyse des dysfonctionnements,
 Définition de plan d’actions correctifs

17
DEMARCHE GENERALE DU QFD

Buts :
I. Convertir les besoins des consommateurs en fonctions de service adéquates
sans omission ni superflu, puis
II. Déployer systématiquement ces fonctions de service en fonctions techniques
(composants du produit/composants du processus) qui soient les plus corrélés
possibles aux besoins du client.

Étapes :
1. Identifier les attentes (les Quoi) de l’utilisateur et leur degré d’importance,
2. Traduire les attentes exprimées en caractéristiques d’ingénierie (les Comment),
3. Établir les corrélations entre les Quoi et les Comment, et en déduire une
hiérarchie des Comment,
4. Planifier les objectifs techniques (i.e., définir une cible pour chaque Comment),
5. Déployer les objectifs techniques.

18
 CONSTRUCTION D’UNE MATRICE QFD
Déploiement des Composition
constituants de la Identité visuelle Lisibilité
(résultat)
qualité

Degré d'importance

Densité des aplats

Nb. de mots dans
Déploiement

Saisie équations
quadrichromie

Contraste des
de la qualité

Mise en page
Idée-force du

Orthographe

Saisie textes
Nombre des

illustrations
Grammage
demandée

intertitres
Trame en
logotype

chapeau
Couché
brillant
Niv. 1 Niv. 2 Niveau 3 Perception
Papier glacé 5 12345
"Look"

Logo réactualisé 4 12345

Réaliser un journal professionnel

Photos couleurs 5 12345

Illustrations 5 12345
Articles aérés 3 12345
Lecture

Touches de couleurs 3 12345

Résumé introductif 2 12345

Coquilles 4 12345
Expression

"Trous" 4 12345
Erreurs mathématiq. 4 12345

19
LES TYPES DE CORRELATION

 Corrélation forte / positive 2

 Corrélation moyenne / positive 1

 Corrélation moyenne / négative -1

 Corrélation forte / négative -2

20
LA MAISON DE LA QUALITE


 

 
 
 
 
Compositions
Déploiement des Identité visuelles Lisibilité
(résultats)
constituants de la qualité

Degré d'importance

Densité des aplats

Déploiement

Nb. de mots dans

Saisie équations
de la qualité

quadrichromie

Mise en page
Idée-force du

Orthographe

Saisie textes
Nombre des

Nombre des
illustrations
demandée

Grammage

intertitres
Trame en
logotype

chapeau
Couché
brillant

cyan
Niv. 1 Niv. 2 Niveau 3 Perception
Papier glacé 5   1234 5
Logo réactualisé 4   12 345
"Look"

Photos couleurs 5   1 2 345

Réaliser un journal professionnel

Illustrations 5   1 2 345
Articles aérés 3    1234 5
Lecture

Touches de couleurs 3    12 345

Résumé introductif 2    1234 5

Coquilles 4    1 2 345
Expression

"Trous" 4  1234 5
Erreurs mathématiques 4  1234 5
Poids de constituants 2 2 1 5 3 4 2 4 4 4 2 2
Nb
Unités de mesure éval. éval. g pts/cm2
mots nb/p densité nb/p % nb/p nb/p nb/p
Mesures

GeSi actuel 8/10 5/10 90 1 1,7 0,5 20 5 0,2 0,5

Journal professionnel 8/10 9/10 90 300 50 3 1,4 2 10 0 0 0

21
CONSTRUCTION DU PLAN QUALITE

Plan qualité
Analyse
Planification Pondération
concurrentielle

Degré d'importance

qualité demandée
Qualité planifiée

d'amélioration
professionnel

Polarisations
Notre produit

stratégiques

Pondération

Pondération
absolue
Qualité demandée

Journal

Taux
Niv. 1 Niveau 2

Papier glacé 5 4 5 5 1,25  12,5 13,3

Look attrayant

Logo réactualisé 4 3 5 4 1,33  10,6 11,4

Photos couleurs 5 2 5 5 2,5  25 26,9

Illustrations 5 ... ... ...

Articles aérés 3 ... ...

Total 93 100

22
LES 4 PHASES DU QFD : LA VOIX DU CLIENT PORTEE AU STADE DE FABRICATION

23
RECLAMATIONS CLIENTS AVANT ET APRES QFD

24
EXEMPLES D’ENTREPRISES AYANT RECOURS AU QFD

 IBM, HEWLETT PACKARD, DIGITAL (informatique)

 DU PONT, ICI (chimie)

 AIR FRANCE (transport aérien)

 TEXAS INSTRUMENTS, EXCATA CIRCUITS (électroniques)

 BLACK & DECKER (industries électriques)

 RENFE (transport ferroviaire)

 GVC ELASTOMERES (industrie du composant)

 PHILIPS INTERNATIONAL (management de la technologie)

25
 DESCRIPTION DES HLM ETUDIES (MALAISIE)

HLM Nombre d’étages Age (années) Ascenseur Nombre de pièces Salle de bain et toilettes
Kampung
5 <10 Non 2 Combinées
Lindungan
Pantai DAlam 4 <10 Non 3 Séparées
Bandar Sunway 5 <10 Non 3 Combinées
Subang Jaya 4 >10 Non 2 Combinées

26
FACTEURS D’INFLUENCE DE LA QUALITE DES HABITATIONS

Degré d’importance
No. Facteurs d’influence de la qualité d’un HLM (échelle de 1 à 5)
1. Eléments structurels (fondations, piliers, toit, plancher, etc) 4.60

2. Matériaux de construction des toits, planchers, murs, portes, fenêtres, etc 4.40

Sécurité et résistance de la construction aux éléments naturels (vent,

3. 4.21
pluie, tremblements de terre, etc)
Finition dans l’installation des plafonds, portes, fenêtres peintures,
4. 4.16
plomberie, électricité, etc
Conditions environnementales (qualité de l’air, bruit, congestion du trafic,
5. 4.16
etc)
6. Sécurité du logement et sûreté en cas d’urgence 4.10
7. Dimension du logement 3.95
Aménagements de base (eau, électricité, commerces, école, marché, aires
8. 3.90
de stationnement, aires de jeux, parcs, etc)
Travaux de maintenance (réparations, peintures, système de collecte des
9. 3.89
poubelles, propreté globale, maintenance du bâtiment
Agencement de l’appartement (salon, cuisine, salle de bains, chambres à
10. 3.85
coucher, balcon, etc)
11. Conditions internes (ventilation, température, éclairage, etc) 3.65
12. Localisation géographique (urbaine, sub-urbaine, rurale) 3.47
13. Apparence, présentation de l’habitation 3.16

27
SATISFACTION DES FACTEURS D’INFLUENCE DE LA QUALITE DES HLM
Niveau de satisfaction
No. Facteurs d’influence de la qualité des HLM (échelle de 1 à 5)
1. Localisation géographique (urbaine, sub-urbaine, rurale) 2.89
Aménagements de base (eau, électricité, commerces, école, marché, aires
2. 2.85
de stationnement, aires de jeux, parcs, etc)
Sécurité et résistance de la construction aux éléments naturels (vent, pluie,
3. 2.83
tremblements de terre, etc)

4. Matériaux de construction des toits, planchers, murs, portes, fenêtres, etc 2.80

Agencement de l’appartement (salon, cuisine, salle de bains, chambres à

5. 2.75
coucher, balcon, etc)
Finition dans l’installation des plafonds, portes, fenêtres peintures,
6. 2.65
plomberie, électricité, etc
7. Conditions internes (ventilation, température, éclairage, etc) 2.50
8. Apparence/présentation de l’habitation 2.47

9. Eléments structurels (fondations, piliers, toit, plancher, etc) 2.45

10. Sécurité du logement et sûreté en cas d’urgence 2.30

11. Dimension du logement 2.25
Conditions environnementales (qualité de l’air, bruit, congestion du trafic,
12. 2.16
etc)
Travaux de maintenance (réparations, peintures, système de collecte des
13. 2.05
poubelles, propreté globale, maintenance du bâtiment

28
IMPORTANCE ET SATISFACTION DES DIMENSIONS DE QUALITE DES HLM

4,5
Degré d’importance/Niveau de satisfaction

3,5

2,5

1,5

0,5

Dimensions de qualité des HLM

Degré d’importance Degré de satisfaction

29
 PERCEPTION DE QUALITE
1er niveau 2nd niveau 3° niveau Verbatim

Caractéristiques
environnementales Voisinage calme Voix “Les voisins sont bruyants"
Bruit “Le traffic est irritant"
Qualité de l’air Poussière “Très poussiéreux"

CARACTERISTIQUES DE CONCEPTION
1er niveau 2nd niveau 3ème niveau Verbatim
Isolation Isolation contre le bruit Voix Voisinage calme
Bruit
Effets de Isolation contre la Poussières
l’environnement pénétration de
substances
Qualité de l’air Air pur

30
 Conception des structures adéquate
DIMENSIONS DE QUALITE 1° niveau QUALITE DE VIE ELEMENTS CONCEPTION AUTORITE
2° niveau Env. Aménagements Mgt du Contrôle et
Env. Intérieur Architecture Ingéniérie
3° niveau Extérieur Résidentielles Bâtime Implémentation

Spécifications appropriées
DEMANDE

Services de maintenance

Constructeurs de qualité
Spec. de matériaux std.
Parking & Aires de jeux
Isolation contre le bruit

Modes de construction

Implémentation stricte
Agencement efficient
Ecoles, cliniques, etc

Exigences standards
Isolation du plancher

Admin. des services

Exposition au soleil
Eclairage intérieur

Supervision stricte
Design innovant
Pollution de l'air

Niveau de bruit
Ventilation

Chauffage
Ouverture

Shopping
Transport

Propreté
1° niveau 2° niveau 3° niveau Importance
LOCALISATION Convenance Proche du travail 3.47 @ # # #
Proche du centre 3.47 @ @ @ *
DIMENSION Espace Trop étroit 3.95 @ # @
Plus de pièces 3.95 @ # @
APPARENCE Esthétique Cages à poules 3.16 # @ *
CONDITIONS Ventilation Air chaud 3.65 @ @ @ #
INTERNES Etouffant 3.65 @ @ @ # #
Eclairage Trop sombre 3.65 @ @ @ # * #
SOLIDITE DES Défauts Toit percé 4.60 @ @ @ # # # * @
STRUCTURES structurels Plancher dénivelé 4.60 # # @ @ # @ * @
Murs fendus 4.60 # @ @ @ # @ @
Infiltrations d'eau
à travers les murs 4.60 @ @ @ # # # @ @
CONCEPTION Agencement Salle de bains et
AGENCEMENT toilettes séparées 3.85
Séparation entre
cuisine & living 3.85
Pas de balcon 3.85
MATERIAUX Matériaux de Durabilité 4.40
construction Fuites dans le toit 4.40
Fuites dans les WC 4.40
FINITIONS Qualité Peintures craquantes 4.16
médiocre Murs irréguliers 4.16
Tuyaux percés 4.16
Câblages non fixés 4.16
SURETE Securité Accès facile
par des étrangers 4.10 *
Trappe à incendie 4.10 #
MAINTENANCE Preservation Réparations 3.89 @ @
Collecte déchets 3.89 @ @
Nettoyage général 3.89 @ @
AMENAGEMENTS Facilités Pas d'espaces de
jeux pour enfants 3.90 @
Pas de lieux de détente 3.90 @
CONDITIONS Qualité de l'air Trop poussiéreux 4.16 # @
ENVIRONMEN- Voisinage Traffic excessif 4.16 @ @
TALES tranquille Bruyant 4.16 @ @ @
Importance absolue 60 18 49 18 42 21 37 21 42 35 28 28 21 39 62 71 203 101 213 160 157 163 408 201 241 245
Importance relative (%) 2.2 0.7 1.8 0.7 1.6 0.8 1.4 0.8 1.6 1.3 1 1 0.8 1.5 2.3 2.6 7.6 3.8 7.9 6 5.8 6.1 15 7.5 9 9.1 31
IMPORTANCE DES CATEGORIES CONSTITUTIVES DE LA QUALITE

Autorité Qualité de vie

41% 22%
Contrôle et implémentation Environnement intérieur – 7.8%
Environnement extérieur – 3.8%
Aménagements résidentiels – 5.6%
Gestion du bâtiment – 4.9%

Eléments de conception
37%
Architecture – 19.3%
Ingéniérie – 17.9%

32
 DEMARCHE GENERALE DE l’AMDE

But : Prévention des dysfonctionnements.

Principe : Recensement systématique et évaluation des risques potentiels d’erreurs
susceptibles de se produire à toutes les phases de réalisation d’un projet.
Étapes :
1. Exploration par un groupe de travail compétent (i.e., spécialistes du sujet traité)
des problèmes potentiels liés à la réalisation d'un projet donné;
2. Classification de la Gravité (G) des conséquences des modes de défaillances
identifiés (indice de gravité de 1 à 10);
3. Estimation de la probabilité d’Occurrence (O) des modes de défaillances
identifiés (indice de fréquence de 1 à 10);
4. Estimation de la probabilité de Non-Détection (ND) des modes de défaillances
identifiés (indice de non-détection de 1 à 10);
5. Détermination des axes critiques prioritaires (criticité du risque : G x O x ND pour
1000).

33
 MODES DE DEFAILLANCES GENERIQUES
1 Défaillance structurelle (rupture) 17 Écoulement réduit

2 Blocage physique ou coincement 18 Mise en marche erronée

3 Vibration 19 Ne s’arrête pas

4 Ne reste pas en position 20 Ne démarre pas

5 Ne s’ouvre pas 21 Ne commute pas

6 Ne se ferme pas 22 Fonctionnement prématuré

7 Défaillance en position ouverte 23 Fonctionnement après le délai prévu (retard)

8 Défaillance en position fermée 24 Entrée erronée (augmentation)

9 Fuite interne 25 Entrée erronée (diminution)

10 Fuite externe 26 Sortie erronée (augmentation)

11 Dépasse la limite supérieure tolérée 27 Sortie erronée (diminution)

12 Est en dessous de la limite inférieure tolérée 28 Perte de l’entrée

13 Fonctionnement intempestif 29 Perte de la sortie

14 Fonctionnement intermittent 30 Court-circuit (électrique)

15 Fonctionnement irrégulier 31 Circuit ouvert (électrique)

16 Indication erronée 32 Fuite électrique

33 Autres conditions de défaillance exceptionnelles suivant les caractéristiques du système, les conditions de
fonctionnement et les contraintes opérationnelles.

Source : Norme X 60-150 / Techniques d’analyse de la fiabilité des systèmes (Procédure d’analyse des modes de défaillance et de leurs effets AMDE)
34
LE PLAN DE MANAGEMENT

Le management d’un projet doit s’appuyer sur une spécification précise sous forme d’un
document écrit (i.e., le plan de management) de :

 La composition des groupes d’acteurs associés,

 L’attribution des responsabilités relatives,

 Du domaine de compétences reconnu,

 Des règles de fonctionnement,

 De l’organisation de la communication,

 Des procédures de contrôle.

35
LES ACTEURS D’UN PROJET

Distinction entre :
- Les projets sur contrats, adaptés au projets importants, où le système à réaliser peut
être découpé en sous-ensemble, dont les acteurs-types sont :
 Le maître d’ouvrage (i.e., représentant du client), qui établit les spécifications
globales du projet à réaliser, qui définit les grandes lignes de l’organisation, à
mettre en place et les exigences en matière de contrôle Qualité, qui a la charge du
budget et de la planification du financement, et qui contrôle le bon déroulement du
projet dans son ensemble.
 Le maître d’œuvre (contractant de rang 0), qui réalise la conception préliminaire et
détaillée de l’ensemble, qui définit les plannings et budgets prévisionnels, qui
négocie et gère les contrats passés avec les réalisateurs des différents sous-
ensembles, qui assure l’intégration du tout, ainsi que les mises au point et les
contrôles finaux.
 Les contractants (le cas échéant, contractant de rang 1), qui sont chargés sous
contrat de la réalisation d’un sous-ensemble.
 Les sous –traitants (le cas échéant, contractant de rang 2), qui sont chargés sous
contrat de la réalisation d’un élément.

36
LES ACTEURS D’UN PROJET (suite)

- et les projets d’innovation interne, menés par le demandeur pour ses propres besoins,
dont l’intérêt varie avec l’enjeu qu’ils représentent pour l’organisation (par exemple,
informatisation). Un projet d’innovation interne doit pouvoir :
 S’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise (i.e., cohérence par rapport aux
orientations régissant les autres activités de l’entreprise);
 Obtenir l’adhésion des utilisateurs;
 S’appuyer sur l’expérience acquise au sein de l’organisation.

 Mise en place d’une organisation-projet

37
LES 3 NIVEAUX DE L’ORGANISATION-PROJET
NIVEAU

Décisionnel
Comité de pilotage

Exécutif
Equipe-projet

Utilisateurs de référence Experts techniques Consultatif

38
ROLES RESPECTIFS DANS L’ORGANISATION-PROJET

Le comité de pilotage est investi d’un pouvoir décisionnel concernant les orientations du
projet. Il représente la direction de l’entreprise et sa crédibilité dépend du niveau
hiérarchique des membres qui le composent. Le comité de pilotage effectue les revues
de projet, et délègue une autorité fonctionnelle au chef de projet, dont il contrôle les
résultats.

L’équipe-projet est constitué autour d’un chef de projet. Elle conjugue des métiers
différents incarnés par des acteurs-projet au sein d’une même mission et sur un même
lieu « le plateau ». Elle est dédiée à un sous-ensemble particulier du système à réaliser
et intervient en parallèle avec d’autres équipes (i.e., ingénierie simultanée).

Les utilisateurs de référence sont choisis pour leur bonne connaissance du besoin et
du contexte d’utilisation du produit. Il sont consultés dans le cadre de l’expression du
besoin, de la réalisation d’études ergonomie, de la critique et de la validation des
maquettes de pré-étude, de la validation des documents de spécification, de la
participation à la recette et à la mise en service.

Les experts techniques peuvent apporter ponctuellement leur concours dans des
domaines très spécifiques. Ils orientent les travaux de l’équipe-projet dans le domaine de
l’application concerné ou sur des techniques de pointe?

39
CRITERES DE CONSTITUTION D’UNE EQUIPE-PROJET

- Une taille restreinte (maximum 10 personnes);

- Des règles du jeu explicites (définition des objectifs et missions, du calendrier, des
conditions budgétaires, des risques, des objectifs de qualité, de la durée de vie de
l’équipe, du niveau d’autonomie décisionnelle aux niveaux de l’organisation, du
fonctionnement et de la gestion des problèmes en cas d’alerte);

- Une forte motivation des acteurs (i.e., objectif managérial prioritaire du chef de projet);

- Un système de communication efficace (diffusion des méthodes et outils de

schématisation présentés et commentés en réunion, conception et transmission de
documents standardisés et référencés);

- Une forte solidarité (écoute, entraide, coopération, utilisation d’un langage technique
commun);

- Un sens de la créativité collective (conception de scénarios à succès et recherche de

solutions rapides et efficaces en groupe).

40
MODES DE COORDINATION D’UNE EQUIPE-PROJET (AUTONOMIE CROISSANTE)

La supervision directe : la coordination est assurée par le chef de projet, qui présente
aux coéquipiers les différents points du contrat de projet, leur fournit des directives de
travail et les soutient dans leur progression;

L’ajustement mutuel : les coéquipiers échangent leur point de vue sur la manière
d’exécuter le travail, posent les problèmes et recherchent des solutions en utilisant divers
supports de communication (face-à-face, réunion, téléphone, …);

La standardisation des résultats : l’équipe gagne en autonomie et substitue aux

procédés spécifiés par l’expert ses propres procédés, mis au point par ajustement mutuel
en son sein. Une relation de confiance s’instaure entre les membres de l’équipe. La
coordination est assurée sur la base des résultats spécifiés dans le cahier des charges
fonctionnel;

La standardisation des qualifications : la coordination est fondée sur la compétence

supposée de chacun, et sera constatée et effective non plus au niveau des résultats,
mais au niveau des jalons du planning (i.e., respect du degré d’avancement physique
associé à l’achèvement d’une des principales phases du projet).

41
LE CHEF DE PROJET

Critères de désignation :
 Compétence pluridisciplinaire (i.e., sait lire toutes les partitions);
 Vision globale du projet (i.e., porteur du sens de la symphonie);
 Sens de la motivation du groupe (i.e., perçu comme un leader charismatique par ses
musiciens);
 Maîtrise d’une ou plusieurs techniques (i.e., sait jouer d’un ou plusieurs instruments).

Fonctions :
 Participation à la définition du projet et au choix des sous-traitants;
 Mobilisation des ressources nécessaires;
 Conception et mise en place du système de gestion du projet (plannings, organigrammes,…);
 Structuration et coordination des activités de l’équipe par rapport aux services opérationnels;
 Transmission de l’information;
 Représentation de l’équipe auprès des partenaires du projet;
 Gestion des situations conflictuelles et maintien de la cohésion de l’équipe;
 Suivi du projet;
 Livraison du produit au client
 Établissement du bilan du projet;
 Garantie des résultats.

42
 PROFIL TYPE DU CHEF DE PROJET
Sens de la stratégie :
 il a une vision claire des enjeux,
 ils pressent les attentes des partenaires,
 il sait évaluer et optimiser les forces de chacun,*il sait anticiper les opportunités et les
conséquences d’actions critiques.
Sens du pilotage :
 il sait prendre rapidement des décisions sans consultation préalable de sa hiérarchie,
 il maîtrise, applique et fait appliquer les méthodes les plus efficaces pour assurer le succès du
projet en termes d’objectifs techniques, de délais et de coûts;
Sens de la communication :
 il maîtrise plusieurs langages de spécialité (marketing, finance, R&D, …),
 il sait faire accepter la stratégie de projet par tous les membres,
 il sait utiliser les outils d’une communication d’influence en n’imposant pas de solutions toutes
faites mais en apportant une aide méthodologique et technique à la résolution de problèmes.
Sens de l’éducation :
 il favorise l’apprentissage méthodologique au sein de son équipe en capitalisant et en analysant
l’expérience acquise.
Sens de l’intégration :
 il sait animer efficacement les réunions, négocier et coordonner dans des situations complexes
en veillant à préserver la qualité de l’ambiance, la cohésion et créativité de son équipe,
 il stimule les autres à s’impliquer dans les problèmes et à participer activement à la recherche de
solutions,
 il parvient à transformer des succès individuels en succès d’équipe.

43
GRILLE MANAGERIALE DE MOUTON & BLAKE

9 1.9 9.9

Souci du 6
facteur
humain 5 5.5

1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Souci des résultats

44
FACTEURS DE PERFORMANCE DE L’EQUIPE-PROJET
Critères d’évaluation du chef de projet :
 performance globale
Critères d’évaluation de l’équipe-projet :
 performance individuelle + intensité de m’engagement personnel
Facteurs de performances endogènes :
 psychologie individuelle des participants (agressivité, indolence, dynamisme, vivacité, sérieux,
générosité ...)
 la taille de l'équipe (phénomènes potentiels de clans ou d’exclusion selon que l’équipe est
constituée d’un nombre pair ou impair de personnes),
 les expériences d’échec (climat anxiogène lié à l’enjeu de l’évaluation des performances
individuelles suite à des échecs répétés dans un contexte fortement compétitif),
 La diversité des cultures (incidence possible de la participation d’individus de formation ou de
spécialité technique différente sur la cohésion du groupe).
Facteurs de performances exogènes :
 l’existence au sein de l’entreprise d’une culture projet formalisée et clairement exposée aux
membres de l’équipe,
 le caractère innovant du projet (complexité et / ou nouveauté du projet),
 la disponibilité et l’adéquation des moyens par rapport aux ambitions,
 Le style managérial du chef de projet,
 la cohérence et la transparence du schéma organisationnel,
 l’importance des retombées (i.e., valorisation de la performance individuelle).

45
FINALITES ORGANISATIONNELLES

 Instaurer la division et la coordination des tâches :

A B C D

 Différencier et intégrer les tâches :

A B C D

 Délimiter les niveaux de responsabilité et décision attachés aux différentes tâches :

Chef

A B C D

46
 STRUCTURES D’ORGANISATION PAR PROJETS
Structures avec facilitateur : projet sans structure spécifique, dans le cadre duquel le chef
de projet intervient au sein de la structure fonctionnelle (organisée par métiers : marketing,
production, ventes, finance ..) en qualité de diffuseur ou d’incitateur (par exemple, projet de
développement et de mise en place d’une démarche qualité au sein de l’entreprise).
Structure avec coordonnateur : projet au sein duquel le chef de projet n’a d’autre autorité
hiérarchique sur les intervenants associés au projet que l’autorité fonctionnelle qu’il exerce en
raison de ses compétences dans un domaine particulier. Responsable du plan d’action pour
le projet, il met en relation et coordonne les efforts des acteurs impliqués (par exemple,
gestion que l’évaluation des processus transversaux de la gestion des commandes, telles que
l’évaluation des besoins, la passation d’ordre, la réception des commandes, la facturation..,
par un acteur de l’entreprise en activité).
Structure matricielle : conjonction d’une logique fonctionnelle (marketing, production,
logistique ..) et d’une logique de projet, dans le cadre de laquelle la double appartenance des
intervenants peut être source d’incompatibilités, de tension et de conflits, justifiant un effort
particulier de communication, de coordination et de régulation. Un accord préalable « une
chartre » entre la hiérarchie et les chefs de projet doit définir le partage des pouvoirs et les
niveaux de responsabilité (par exemple, la gestion d’un hôpital).
Structure ad hoc : dispositif conçu pour les projets innovants, réunissant des spécialistes
issus de différents services choisis pour leurs compétences dans un domaine traité par le
projet. Les structures ad hoc peuvent impliquer plusieurs niveaux stratégiques, fonctionnels et
opérationnels; une fois achevé, les acteurs regagnent leur service d’origine.
47
ORGANISATION DE PROJET AVEC COORDONNATEUR

Direction
Générale

Marketing Finance Production Ventes

Coordonnateur de
projet

Acteur projet Acteur projet Acteur projet Acteur projet

48
ORGANISATION DE PROJET EN STRUCTURE MATRICIELLE

Direction
Générale

Projets Marketing Finance Production Ventes

Intervenant Intervenant Intervenant

Chef de projet A
dans projet A dans projet A dans projet A

Intervenant Intervenant
Chef de projet B
dans projet B dans projet B

Intervenant
Chef de projet C
dans projet C

49
ORGANISATION DE PROJET EN STRUCTURE AD HOC

Les structures ad hoc sont des formes

d’organisation dite transfonctionnelles.

Elles se développent selon tous les

axes de l’organisation.

 elles peuvent impliquer plusieurs

niveaux hiérarchiques (axe
hiérarchique),

Elles concernent tous les domaines

d’activités et interviennent dans
plusieurs phases de processus (axe
opérationnel),

Elles sont porteuses d’une forte part

d’innovation dans les techniques et les
méthodes (axe fonctionnel).

50
 LE DECOUPAGE D’UN PROJET

Organigramme technique de projet (OTP) :

Définition : Schéma de décomposition arborescente du projet par niveaux homogènes de
tâches.
Principe de conception :
 Découpage du système à réaliser en fonctions et sous-fonctions à partir du besoin,
 Découpage de l’ouvrage en ses principaux constituants (sous-systèmes, ensembles
et sous-ensembles), où chaque constituant est considéré comme un produit partiel
réalisé par un fournisseur de niveau n+1 pour son client de niveau n1,
 Définition et affectation d’un lot organisé de tâches pour la réalisation de chacun des
constituants,
 Définition d’un « contrat » entre un client de niveau n et un fournisseur de niveau n+1
recouvrant un ensemble organisé de tâches (un lot de travaux).
Caractéristique de l’unité alimentaire de l’OTP :
 Le lot de travaux est rattaché à un constituant bien identifié de l’ouvrage,
 Il est confié à un responsable unique chargé de sa gestion,
 Il regroupe un ensemble organisé de tâches,
 Il reçoit des ressources spécifiques pour l’exécution de ces tâches,
 Il doit être exécuté dans un délai fixé (durée, date de début t date de fin).

1 Exemple de système (niveau 1) : un réseau informatique  sous système (niveau 2) = réseau local (matériel) et systèmes d’exploitation (logiciel) 
ensemble (niveau 3) = ordinateur et compilateur  sous-ensemble (niveau 4) = unité centrale et programme  composant (niveau 5) = circuit intégré et
instruction. 51
 ÉTAPES DE LA PLANIFICATION D’UN PROJET

 Découpage des lots de travaux en activités élémentaires par croisement entre les
sous-ensembles de l’ouvrage2 et les phases du processus de réalisation3 (i.e., étude,
fabrication, mise au point);
 Identification des contraintes (i.e., contraintes calendaires, contraintes d’enchaînement
des activités, de disponibilité des moyens et des intervenants, de budget),
 Modélisation de l’enchaînement des activités (i.e., conception d’un réseau destiné à
l’ordonnancement et au contrôle du projet),
 Évaluation des durées (estimation des délais en rapport avec des niveaux de coût
réalisables),
 Établissement de la planification (détermination des dates des activités et conception
d’un diagramme de Gantt),
 Détermination des latitudes d’action (estimation de marges),
 Optimisation de la planification (recherche d’un optimum coût-délai)

2 Pour la construction d’un hôpital, l’organisation du chantier peut être établie sur :
- une approche géographique (bâtiment nord, bâtiment est, entrée principale ..) en vue d’une réalisation par tranches ou par des maîtres d’œuvre
différents,
- une approche fonctionnelle (maternité, traumatologie, urologie ..) pour une meilleure cohérence fonctionnelle et une plus grande implication des
utilisateurs,
- une approche opérationnelle (consultations externes, accueil, urgences, restauration, hébergement ..) pour optimiser le fonctionnement,
- une approche par métiers (terrassement, gros œuvre, électricité, peinture ..) pour une maîtrise accrue des activités des entreprises sous-traitantes.
3 Par exemple, étude de l’installation électrique d’un hôpital, construction du bâtiment nord ou mise en service de la restauration.

52
53
VERSION HISTORIQUE DU DIAGRAMME DE GANTT

54
VERSION AVANCÉE DU DIAGRAMME DE GANTT

55
 CRITERES DE PILOTAGE D’UN PROJET

La maîtrise des délais de réalisation :

Indicateur de mesure4 :
 Avancement physique5,6 = travail réalisé/travail total prévu
 Charge totale nécessaire7 = (charge réalisée/travail réalisé) x travail total prévu
 Charge restante8 = charge totale nécessaire - charge réalisée
 Délai de réalisation9 = charge totale nécessaire/disponibilité hebdomadaire
 Avancement acquis = poids relatif de l’activité x avancement de l’activité

Prévisions d’avancement et suivi :

 Construction de la courbe d’avancement prévu
 Décalage pour un état d’avancement donné = avance ou glissement entre temps
prévu et temps réalisé
4 L’unité d’œuvre est définie en fonction de l’activité considérée. Par exemple, le mètre pour un forage, le mètre carré pour un carrelage, le mètre cube
pour un bétonnage .. Pour certaines activités (par exemple, travaux de recherche, d’ingénierie ou d’étude), l’unité d’œuvre est définie sur la base
d’une démarche plus subjective (expérience du domaine, impressions liées à une espérance de succès).
5 Selon que l’on retienne une hypothèse d’une productivité constante ou variable, l’avancement de l’activité sera considéré comme étant linéaire
(frappe d’un texte ou non linéaire (percement d’un tunnel).
6 Par exemple, si la tâche confiée à une opératrice consiste à taper 200 pages de texte, et si à une date d’observation donnée 30 pages ont été
tapées, l’avancement physique à cet instant est de 30/200 = 15%
7 Par exemple, si le temps passé sur la frappe des 30 pages réalisées est de 45 heures, la charge totale nécessaire à cet instant est de (45/15) x 200
= 600 heures.
8 Par exemple, la charge restante à cet instant est de 600 – 45 = 555 heures.
9 Par exemple, pour une disponibilité uniforme de l’opératrice sur ce travail de frappe égale à 6 heures par jour à raison de 5 jours par semaine, le
délai de réalisation est de 555/(6 x 5)=18 semaines, 2 jours et 3 heures.
56
 AVANCEMENT DE LA PREPARATION DU PROJET STAND

Projet Stand : Avancement du projet

Poids relatif de État de Avancement de Avancement
Activité
l’activité l’activité l’activité acquis
Étude générale 8% Terminée 100% 8,0%
Documentation
Posters formation 12% En cours 80% 9,6%
Posters produits 14% En cours 80% 8,4%
Supports images
Film vidéo 16% En cours 80% 6,4%
Diaporama 6% En cours 80% 6,0%
Mise au point 4% En cours 80% 0,0%
Animation musicale
Bande son 12% En cours 80% 10,8%
Pilotage informatique 10% En cours 80% 10,0%
Post synchronisation 6% En cours 80% 0,0%
Installation
Installation infrastructures 6% En cours 80% 0,0%
Installation animation 4% En cours 80% 0,0%
Réglages/mise en route 2% En cours 80% 0,0%
TOTAL 100% 59,2%

57
AVANCEMENT DE LA CONSTRUCTION D’UNE MAISON

Avancement de la réalisation d’une maison

Avancement
Activité Poids relatif État
acquis
Fonctions 7% Terminé 7%

Murs 26% Terminé 26%

Toiture 9% Terminé 9%

Aménagements 19% En cours 0%

Équipements 21% Attente 0%

Finition Int. Ext. 18% Attente 0%

TOTAL 100% 42%

58
COURBE D’AVANCEMENT ET PLANNING PREVISIONNEL

59
COURBE D’AVANCEMENT ET GLISSEMENT DES DELAIS

60
PREVISIONS D’AVANCEMENT

61
RISQUE DE GLISSEMENT

62
CRITERES DE PILOTAGE D’UN PROJET (suite)

La maîtrise des coûts de réalisation :

Indicateurs de mesure :
 Coût budgété du travail prévu = dépenses prévisionnelles
 Coût réalisé du travail effectué = dépenses réalisées
 Valeur acquise (coût budgété du travail effectué) =
coût total budgété de l’activité x avancement de l’activité
 Écart de coût = valeur acquise – coûts encourus

Contrôle intégré des coûts et des délais :

 Détermination des glissements en délais
 Interprétation des courbes de coûts

63
POINTS CARACTERISTIQUES DES COURBES DE COUT

64
RETARD D’EXECUTION ET DEPASSEMENT BUDGETAIRE

Les délais sont maîtrisés avec un dépassement du budget prévisionnel

65
DISCIPLINE BUDGETAIRE ET RETARD D’EXECUTION

Les coûts sont maîtrisés avec du retard

66
RETARD D’EXECUTION ET DEPASSEMENT BUDGETAIRE

Ni les coûts ni les délais ne sont maîtrisés

67