Diaporama de Présentation

ConsultingEtudesMaintenance
GESTION ET CONDUITE DE
PROJET
Volume 1. Fondamentaux Méthodes
et Outils
DGC
Objectifs
 Acquérir les fondamentaux du management et
l’organisation des projets
 Acquérir une vision globale des projets
Gestion et conduite de projet - CEM - C. OUISSYKA

Compétences visées
 Apporter des outils pratiques d’anticipation des
dérives coûts, délais, performances sur les projets
industriels,
 Disposer de méthodes d’appréciation des enjeux et
de prise de décision,
 Adapter les démarches de maîtrise des dérives sur
les projets au contexte de chaque entreprise et de
s’appuyer sur le partage du retour d’expérience

Programme
• PREMIÈRE PARTIE : Notions fondamentales
– Définir le projet
– La structure d’un projet
– La démarche générale d’un projet
– La gestion du projet
– Les outils et les méthodes
– Le management des risques
• DEUXIÈME PARTIE : la conduite de projet
– Les phases et les étapes
– La Synthèse des livrables
– Les modalités de mise en œuvre

1 Définir le projet
• Selon AFNOR – Norme X50-106
– Une démarche spécifique qui permet de
structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir.
– Un projet est défini et mis en œuvre pour

élaborer une réponse au besoin d’un
utilisateur, d’un client ou d’une clientèle
et il implique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources données

Définir le projet
• Selon l’AFITEP : Association Française des
Ingénieurs Techniciens d’Estimation de
Planification et de Projets
• Un projet est un dispositif de prise en
charge d’une action temporaire, complexe
ou innovante, pouvant être transversale,
avec des objectifs clairs et quantifiés, fixés
a priori, un calendrier jalonné, un résultat
final tangible, sous contrainte de délais et
de ressources.
Gestion et conduite de projet - CEM - C.
OUISSYKA
1. Définir le projet
• Mettre en œuvre un projet c’est pour :
– Créer ou changer quelque chose
– Résoudre les problèmes complexes qui nécessite :
• Un travail collectif
• Des formations préalables
• Un enjeu
• Des instances
• Un pilotage pour respecter les objectifs
• Des méthodes adéquates
• Un style de management adapté pour chaque niveau
OUISSYKA
2. Structure d’un projet
• Les trois dimensions d’un projet
• La chronologie
• Les 5 phases de la gestion d’un projet

OUISSYKA
2. STRUCTURE D’UN PROJET
Un projet PROJET
UNc ’est :
PROJET C’EST
Volonté
IDEE
Objectifs Ressources

OUISSYKA
Un projet
répond à un besoin
BESOIN PROJET PRODUIT
À travers un produit ou un service

OUISSYKA
Les 2 dimensions d ’un projet
Les 2 dimensions d’un projet
RESOUDRE
BESOIN ORGANISER PRODUIT

LE
PROBLEME
C ’est le but de la gestion de projet

OUISSYKA
Une 3° dimension
Résoudre
COMMUNICATION
BESOIN Organiser PRODUIT

COMMUNICATION
le
problème

OUISSYKA
Une chronologie à respecter
Résoudre
COMMUNICATION
BESOIN Organiser PRODUIT

COMMUNICATION
le
problème
Préparation Bilan
OUISSYKA
Les 5 phases de la gestion de projet
Résoudre
COMMUNICATION
1 2 3 4 5
BESOIN PRODUIT
COMMUNICATION
le problème
INITIALISATION
PREPARATION
PILOTAGE BILAN
PLANIFICATION

OUISSYKA
3. La démarche générale d’un projet
• Les acteurs du projet

• Les relations entre les acteurs du projet
• L’étude de faisabilité
• L’élaboration du scénario
• Conduire le projet
• Établir le bilan

OUISSYKA
3. DÉMARCHE GÉNÉRALE D’UN PROJET
Les acteurs du projet
Personne morale ou physique qui:

COMMANDITAIRE
- définit et lance le projet
- assume les risques
- procède aux arbitrages

OUISSYKA
Personne missionnée par le

CHEF DE PROJET maître d ’ouvrage pour
assurer la réalisation du
(MAITRE d’OEUVRE) projet conformément aux
objectifs prédéfinis.

OUISSYKA
EXPERTS
Personnes qui apportent
(RESSOURCES) leurs savoir-faire techniques

OUISSYKA
COMMANDITAIRE
Les acteurs du
projet CHEF DE
PROJET
EXPERTS

OUISSYKA
Les relations entre les acteurs du projet
CLIENTS COMMANDITAIRE
PAYEURS COMITE DE PILOTAGE DIRECTION
CHEF DE PROJET
RESP. PLANIFICATION RESP. COMMUNICATION

EQUIPE PROJET
RESP. RESSOURCES RESP. DOCUMENTATION
EXPERTS

OUISSYKA
CONTRAINTES
COUT QUALITE TEMPS
EXPRESSION
DU PROJET SATISFACTION
DU BESOIN
BESOIN
MATERIELS HUMAINS SERVICES
MOYENS

OUISSYKA
1 Définir les OBJECTIFS

2 Etudier la FAISABILITE
3 Elaborer le SCENARIO
4 CONDUIRE le projet
5 Etablir un BILAN

OUISSYKA
 Définir les objectifs

• Un objectif ? C’est un but qu’on veut atteindre.
• L’objectif est clairement défini s’il est constitué
de :
– Une prestation : quoi? Résultat spécifique et
mesurable : une performance. Ce n’est pas une
activité ou un moyen.
– Un client : pour qui ?
– Un délai : pour quand ?

OUISSYKA

• FORMULATION DES OBJECTIFS DE MANIÈRE
SMART
• Spécifiques: clairement délimités;
• Mesurables: possibilité de vérifier a posteriori s’ils
ont été atteints grâce à des indicateurs définis au
préalable;
• Acceptables: corrects;
• Réalistes: compte tenu des limitations existantes;
• Temporels: le délai est défini.
OUISSYKA

• « ce qui ne se mesure pas n’existe pas »
• CONSTRUCTION DES INDICATEURS
• « ce qui ne se mesure pas n’existe pas »
• « ce qui n’est pas mesuré ne progresse pas »
Henri Faure
• (directeur de la recherche à Usinor-Sacilor)

OUISSYKA

• Viser les objectifs ambitieux
• Et si cet objectif paraît très difficile à atteindre,
c’est qu’il est bien défini !
• Les critères de fixation d’objectifs sont
toujours de trois ordres, à savoir :
qualité, coût et délai. Ces objectifs
sont bien évidemment à relier à des
indicateurs précis, simples, fiables,
visibles par tous, faciles à comprendre
OUISSYKA
8 caractéristiques d’un bon indicateur client
● Mesurer pour progresser pas seulement pour savoir:
● Être orienté client et perçu comme tel: il traduit le regard du client sur le service rendu
● Être quantifiable: ne pas utiliser des périphrases: « satisfaisant, non satisfaisant, trop
lent »
● Être simple et compréhensible: pas de formule mathématique compliquée, utiliser
plutôt des dépassements de seuil.
● Être fiable et perçu comme tel: sinon perte de crédibilité
● Être sensible aux actions et aux comportements des acteurs: toute action significative
d’amélioration doit se traduire par une variation de l’indicateur. Il sera jugé pertinent
● Être déclinable localement: Ne pas seulement améliorer statistiquement un
indicateur d’entreprise mais traduire les actions locales d’une équipe.
● Être pérenne: Les changements prennent du temps.
● Être non ambigu, non pervers: il indique l’amélioration de la satisfaction du client et
non son amélioration seule.
● Tout l’art pour un bon indicateur est de définir l’outil de mesure accepté

OUISSYKA
2 Etudier la FAISABILITE
Novateur
TYPE DE PROJET Part d ’inconnu
Expérience
…
PROJET
Accès aux ressources

COMPETENCES Nombre d ’intervenants
Gestion et conduite de projet - CEM…
- C.
OUISSYKA
3 Elaborer le SCENARIO
ETAPE DE REFLEXION
Éléments d ’entrées
GESTATION
Activités et étapes de réalisation
DU
PROJET
Éléments de sorties
ETAPE OPERATIONNELLE
OUISSYKA
 3 Élaborer le SCENARIO
DEFINIR LES ACTIONS

entrée -> actions
->sortie
TO PLAN

OUISSYKA
 3 Élaborer le SCENARIO
LA GESTION DU PROJET NECESSITERA DES REUNIONS

LES POINTS DE REPERE SONT CONNUS DES TECHNICIENS
Décideurs: gestion du projet Techniciens: réalisation du projet
Noms et coordonnées
Dates de réunion

OUISSYKA
 4 CONDUIRE le projet
AMELIORER
EN DEFINIR LES ACTIONS
PERMANENCE entrée -> actions
LA ->sortie
REALISATION
TO ACTION TO PLAN
TO CHECK TO DO
MESURER LA PRENDRE EN
PERFORMANCE COMPTE DES
DES POINTS DE POINTS DE
REPERE REPERE d ’ETAPES

OUISSYKA
 4 CONDUIRE le projet
EN PERMANENCE
NE PAS OUBLIER
LE PLAN DE
COMMUNICATION
INTERNE
EXTERNE

OUISSYKA
4. Gestion du projet
• Initialisation
• Préparation
• Planification
• Pilotage
• Bilan

OUISSYKA
4.1. Initialisation
• Cette phase comprend deux étapes :
– La réception : réceptionner la demande de projet
du commanditaire et examiner la dite demande
– L’affectation : officialiser la nomination du chef de
projet
Cette phase de démarrage du projet permet de
prendre en compte de manière formelle la demande
d’un commanditaire ou donneur d’ordre et de
décider de la suite à donner

OUISSYKA
4.1. Initialisation
• Les livrables de la phase d’initialisation
– La demande de projet
– La réponse à la demande
– La note d’affectation

OUISSYKA
4.2. Préparation
• Cette phase comporte sept étapes :
– Objet :
• définir l’objet précis du projet
• Lister les motifs et définir le contexte
– Objectifs
• Définir les objectifs de qualité
• Définir les objectifs de temps
• Définir le s objectifs de charge et de coût
• Définir les objectifs de communication
• Définir les objectifs complémentaires
• Préciser les contraintes relatives aux objectifs
• Vérifier l’adéquation entre les objectifs
OUISSYKA
4.2. Préparation
– Domaine
• Identifier le périmètre et les acteurs
• Définir la structure choisie pour la gestion du projet
• Définir les rôles des acteurs dans les structures projet
– Risques
• Identifier , analyser et gérer les freins
• Identifier et gérer les facilitants
– Méthode
• Choisir une méthode et structurer la réalisation du
produit
OUISSYKA
4.2. Préparation
– Communication
• Définir les axes, cibles et moyens de communication
– Contractualisation
• Rédiger la note de cadrage

OUISSYKA
4.2. Préparation
• Cette phase conditionne la réussite du projet.
• Elle lève les deux principales causes d’échec
d’un projet, à savoir :
– Les objectifs mal définis ou équivoques;
– Les rôles des acteurs non définies ou peu clairs.

OUISSYKA
4.2. Préparation
• La phase de préparation génère les livrables
suivants :
– La note de cadrage
– Le macro planning;
– La macro planning des charges;
– Le budget prévisionnel;
– La stratégie de communication;
– Le fichier des acteurs;
– L’organigramme projet
OUISSYKA
4.2. Préparation
– La fiche de poste
– La carte des acteurs
– La grille des freins
– La grille des facilitants
– La fiche méthode;
– La charte graphique
– Le plan de communication

OUISSYKA
4.3. Planification
• Cette étape comprend deux étapes :
– Planification détaillée
• Ordonner la liste des tâches d’intervention ou de
fabrication du produit
• Définir les liens entre les tâches
• Intégrer les tâches de gestion de projet
• Affecter les ressources aux tâches
– Validation
• Optimiser le planning détaillé du prévu
• Valider, communiquer et enregistrer le planning
OUISSYKA
4.3. Planification
Cette phase de planification du projet permet de
détailler la manière dont les objectifs vont être
atteints. Elle peut donner lieu à une renégociation
des objectifs, si l’adéquation entre les objectifs
s’avère irréalisable

OUISSYKA
4.3. Planification
• Les livrables de la phase de planification
– La charte de planification
– L’organigramme des tâches
– Le planning détaillé
– Le tableau des ressources
– Le contrat de planning

OUISSYKA
4.4. Pilotage
• Cette phase comprend deux étapes :
– Lancement
• Lancer la réalisation
• Mettre en œuvre le plan de communication
– Réalisation
• Piloter la réalisation du produit

OUISSYKA
4.4. Pilotage
• Le pilotage nécessite une grande régularité
dans la gestion de la documentation, une
grande discipline dans la préparation et la
tenue des réunions. C’est aussi le moment où
le plan de communication va être mis en
œuvre.

OUISSYKA
4.4. Pilotage
• Livrables de la phase de pilotage
– Le journal du projet
– La fiche de reporting
– Le conducteur de réunion
– Le bilan intermédiaire
– Le rapport « flash »

OUISSYKA
4.5. Le bilan
• Cette étape comporte trois étapes :
– Promotion
• Vendre le projet
– Désengagement
• Mettre un terme à l’engagement contractuel
– Capitalisation
• Organiser les réunions de débriefing
• Archiver les dossiers du projet

OUISSYKA
4.5. Le bilan
• Cette étape est la plus rentable, car elle permet
tant aux acteurs qu’à l’entreprise responsable
du projet de capitaliser les expériences
• Les livrables de la phase de bilan
– La présentation du projet
– La note de désengagement
– Le bilan final du projet
– La note d’archivage

OUISSYKA
5. Les outils et les méthodes
5.1. Les outils classiques
• MÉTHODES DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
– Un problème est un écart entre une situation
souhaitée et une situation constatée, avec
l’assurance que cet écart intéresse un client (celui
qui va vous rétribuer directement ou
indirectement)
– Un problème est un écart entre le prévu et le
constaté dans une perspective client

OUISSYKA
• MÉTHODES DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
– « Pour résoudre un problème, encore il faut le
connaître. La différence entre l’école et l’industrie
est qu’à l’école le problème est unique, réel; clair
et il n’y a qu’une solution à trouver. Dans
l’industrie, le problème apparent n’est pas le bon,
il faut le rechercher, le partager avec ses collègues;
ensuite, il est possible de rechercher des solutions,
non pas une solution unique mais une infinité de
solutions, les unes meilleures que les autres. »
OUISSYKA
• MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
– À Quoi sert-il?
• On servira de cette méthode pour mettre en place des
plans d’action structurés de la manière suivante, décrite
dans la figure ci-après

OUISSYKA
Plan d’action
NB. Il est possible d’ajouter une colonne COMBIEN correspondant aux coûts de mise en œuvre

OUISSYKA
Exemple de démarche de résolution de problème
Actions Résultats attendus Outils et méthodes

Cycle PDCA
COMMENT QUOI utiles
1 Choisir le sujet Le sujet est consensuel entre Brainstorming
les acteurs du projet
2 Définir le problème Nous savons où nous 5 Pourquoi
sommes et où nous
voudrions être
Préparer
3 S’assurer de la nécessité de L’enjeu de la résolution de ce QQOQCP
« PLAN »
traiter ce problème problème pour l’entreprise Et retour des
et ses clients est chiffré et projets précédents
suffisamment important
4 Analyser les causes du Les causes sont définies et Diagramme cause-
problème hiérarchisées effet

OUISSYKA
Cycle PDCA Actions Résultats attendus Outils et méthodes
COMMENT QUOI utiles
Réaliser 5 Rechercher les solutions Les résultats attendus qui Résultats ou livrables
« DO » supprimeraient les causes
identifiées sont définies
Vérifier 6 Assurer l’obtention des résultats Nous avons vérifié qu’avec tous les Indicateur
« check » attendus résultats obtenus le problème était Les revues de projet
bien résolu
Pérenniser 7 Assurer le non-renouvellement du Les contrôles successifs montrent la Et si c’était à refaire

« Act » problème robustesse de la solution
Les futurs acteurs concernés sont
Pérenniser informés et formés.
Progresser Des documents de retour
d’expérience sont formalisés

OUISSYKA
• RÉALISER UN AUDIT
– Il est réaliser suite à des dysfonctionnements
– L’audit réalisé préventivement est une occasion
privilégiée d’améliorer un processus qu’il soit de
conception ou industriel
– La démarche s’applique aussi bien en interne
d’une entreprise qu’avec les fournisseurs retenus
et/ou à retenir éventuellement.

OUISSYKA
– Un audit conduit à un plan d’action précis de mise à
niveau d’un processus
– Une démarche PDCA est indispensable pour bien
organiser un audit.
• P pour préparer l’ audit, à savoir le référentiel qui servira à
auditer, pour préciser dans quel but;
• D pour la mise en œuvre, pour faire le bilan et construire le
plan d’action;
• C pour s’assurer de la mise en œuvre du plan d’action;
• A pour constater les effets positifs des décisions prises
OUISSYKA
– L’utilité de la présence d’un expert se démontre
facilement par sa connaissance des facteurs
influents.
– La communication joue un rôle très important
dans un audit

OUISSYKA
– Quelques recommandations importantes
• Créer un climat d’écoute et de participation positive de tous les acteurs;
• s’engager sur une démarche gagnant-gagnant »
• L’audit ne peut conduire à un jugement mais à un plan d’action réalisé en
commun;
• Les sanctions ne doivent résulter d’un audit, quel que soit le constat négatif, mais
sûr d’une absence d’application d’un plan d’action décidé en commun
• L’audit est le début d’une démarche de projet de mise à niveau pour atteindre les
objectifs nouveaux ou mieux partagés;
• L’auditeur doit montrer une image de facilitateur, exiger, chercher sans cesse des
preuves, vérifier les cohérences à tous niveaux, démontrer certaines
incohérences.
• Le responsable de l’audit doit définir une équipe comme pour un projet.
• C’est un organisateur de démarche de progrès.

OUISSYKA
• DIAGNOSTIC
– Le diagnostic est une méthode plus élaborée que le
QQOQCP bien que celui-ci soit suffisant pour mieux
définir en équipe le vrai problème.
– Le diagnostic va bâtir une stratégie plus cohérente
– Le diagnostic doit être une démarche collective
effectuée avec méthode dans le cadre d’un enjeu
partagé par tous.
– Un diagnostic permet d’établir un état des lieux par
rapport à une multitude de critères pertinents
OUISSYKA
• BENCHMARKING
– Est la comparaison par rapport à d’autres entreprises concurrentes
ou pas. Un préalable est souvent le diagnostic car on ne peut
comparer que ce que l’on connaît déjà et à condition d’avoir à
atteindre un objectif dont l’enjeu est capital pour l’entreprise, donc
bien poser le problème.
– Il consiste aussi à identifier les bonnes pratiques à partir des
informations disponibles dans la presse ou après analyse précise des
produits concurrents.
– Les benchmarkings servent de références et d’enrichissements de
nos compétences;
– Les benchmarkings sont des accélérateurs d’acquisition de
compétences.
OUISSYKA
5.2. Les outils de la qualité
• PDCA
• Analyse fonctionnelle externe
• Analyse fonctionnelle interne ou technique
• Diagramme cause à effet
• QQOQCP + Combien
• 5 Pourquoi
• Pareto
• Matrice décisionnelle
OUISSYKA
6. Le management des risques
• Il s’agit:
– d’identifier les risques
– De quantifier les risques en occurrence et
gravité
– D’élaborer des mesures d’élimination du risque, de
prise en compte ou d’acceptation du risque
– Documenter et retour d’expérience

OUISSYKA
• ÉVALUATION DES RISQUES DANS UN PROJET
– 2 niveaux
• Les risques liés au produit
• Les risques liés au management de projet

OUISSYKA
• DIFFÉRENTES APPROCHES
– Par phase du projet
– Par causes :
• Risques externes : économiques, politiques,
contractuels,…
• Risques internes : de management du projet de
réalisation, …
– Par fonction : utilisation de l’AMDEC, les risques
techniques

OUISSYKA
OUISSYKA
Exemple de classification
Echelle de probabilité pour que la
Classer les risques selon leur gravité menace se concrétise
• 0 aucun effet • 0 impossible ou très
• 1 négligeable probable
• 3 mineur : influence • 1 peu probable
décelable sur les objectifs • 3 rare
• 6 grave : dégradation • 6 chances partagées
sensible des objectifs • 9 fréquent
• 8 majeur : remise en cause
des objectifs
• 10 catastrophique : remise en
cause du projet tout entier
OUISSYKA
Exemples de risques liés au projet
• Imprécision de certaines tâches
– Hypothèses incomplètes
– Absences d’expériences antérieures
– Chevauchement des tâches
– Mauvaise définition des ressources et des responsabilités
• Ambiguïté des objectifs : sur l’analyse du besoin
– Sur la définition du client
– Avec la stratégie de l’entreprise
– Par manque de formalisation
– Par absence de validation
OUISSYKA
• Incohérence du cahier de charges
– Objectifs irréalistes de coûts/délais/performances
– Absence de consensus
• Risques techniques et technologiques
– Processus indisponibles ou mal maîtrisés
– Sous-estimation de la complexité technique
– Modification et évolutions fréquentes
– Obsolescence des solutions initiales
– Perfectionnisme
– Manque de créativité
– Nouvelles normes ou réglementations
– Défaillance de fournisseurs

OUISSYKA
• Méthodes et outils de gestion de projet
– Limites intrinsèques des outils de planification
– Difficultés liées à leur utilisation
– Mauvais usage des concepts utilisés
– Inadéquation entre les données nécessaires et celles disponibles
– Utilisation incorrecte des outils logiciels
• Risques liés au système de suivi
– Méthodes de suivi non formalisées
– Difficultés d’interprétation des dérives
– Inadéquation de la périodicité de suivi
– Inadéquation des indicateurs de pilotage
– Manque de tableaux de bord, de reporting
– Inefficacité des réunions de pilotage
–…

OUISSYKA
• Comment maîtriser les risques
– Les outils et les méthodologies de management de
projet permettent-elles d’éviter les risques?
– Quels outils sont à mettre en œuvre pour chacun des
risques énumérés?
• Les outils de management de risques
– L’AMDEC
– L’arbre de défaillance
– Les 5 pourquoi
–…
OUISSYKA
Bibliographie
• Extrait de « gestion de projet » éditions Weka
• Séminaire de gestion de projet – UME –
novembre 2007. N. DREYER
• Management de projet – Jean Claude CORBEL
– éd. Eyrolles.
• Conduite de projet – Hugues MARCHAT – éd.
Eyrolles.

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Gestion et conduite de projet - CEM - C. OUISSYKA

Gestion et conduite de projet - CEM - C. OUISSYKA

– Un projet est défini et mis en œuvre pour

Gestion et conduite de projet - CEM - C. OUISSYKA

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

BESOIN PROJET PRODUIT

À travers un produit ou un service

BESOIN ORGANISER PRODUIT

C ’est le but de la gestion de projet

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

BESOIN Organiser PRODUIT

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

Une chronologie à respecter

BESOIN Organiser PRODUIT

Les 5 phases de la gestion de projet

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

• Les acteurs du projet

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

Les acteurs du projet

Personne morale ou physique qui:

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

Les acteurs du projet

Personne missionnée par le

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

Les acteurs du projet

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

PAYEURS COMITE DE PILOTAGE DIRECTION

RESP. PLANIFICATION RESP. COMMUNICATION

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

COUT QUALITE TEMPS

MATERIELS HUMAINS SERVICES

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

1 Définir les OBJECTIFS

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

 Définir les objectifs

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

 Définir les objectifs

 Définir les objectifs

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

 Définir les objectifs

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

Accès aux ressources

DEFINIR LES ACTIONS

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

LA GESTION DU PROJET NECESSITERA DES REUNIONS

Décideurs: gestion du projet Techniciens: réalisation du projet

Gestion et conduite de projet - CEM - C.

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Gestion et conduite de projet - CEM - C.

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