Module

GESTION STRATEGIQUE
DE LA REMUNERATION
M. DIOUF
 SOMMAIRE
 Introduction
 1ère PARTIE : Concepts et enjeux
stratégiques de la rémunération
 2ème PARTIE : Politique de
rémunération et stratégie globale de
l’entreprise
 3ème PARTIE: Conception et mise en
œuvre d’un Management Stratégique
des rémunérations
 Introduction
 Parmi les activités de la GRH, la
rémunération est de plus en plus
questionnée quant à son rôle dans
l’entreprise. Beaucoup
d’organisations se contentent encore
aujourd’hui d’adopter des pratiques
de rémunération de manière
séquentielle sans cohérence avec la
vision stratégique.
 Introduction
 Or dans le contexte actuel de
l'internationalisation des activités et
des tensions observées sur le
marché du travail, les entreprises
doivent impérativement innover dans
leurs politiques de rémunération
pour attirer et surtout retenir les
talents dont elles ont besoin.
 Introduction
 Il est donc crucial de comprendre et
maîtriser les systèmes de
rémunération pour pouvoir
concevoir, construire et mettre en
œuvre des politiques de
rémunération susceptibles de
répondre aux défis stratégiques
actuels.
 1ère PARTIE :
ENJEUX STRATEGIQUES DE
LA REMUNERATION
 L’impératif de performance
Les DRH ont pour objectif de mettre en
cohérence les systèmes de
rémunération et leur stratégie
d'entreprise. Ils doivent prendre
conscience qu'au-delà des aspects
techniques, la politique de
rémunération est un réel outil de
changement des organisations.
Il n’est pas discutable que la rémunération
est un outil stratégique pour :
 attirer des candidats de qualité en

nombre suffisant
 retenir les employés compétents susciter

la motivation du personnel au travail la

reconnaissance du rendement
 réaliser les objectifs fonctionnels de

l’entreprise
 Mais comment s’en servir, quelles sont les

meilleures pratiques et techniques de

rémunération à mettre en place ?
La rémunération a toujours été un
sujet délicat…, un sujet qui donne
souvent des maux de tête aux
dirigeants d’entreprises en matière de
gestion des ressources humaines.
 - Elle peut constituer l’un des

principaux coûts de production et

souvent les gestionnaires doivent
 démontrer sa contribution à la

rentabilité.
 L’élaboration de systèmes de
rémunération réfléchis et complets
définissant les grilles de salaires, la
classification des postes, les classes
salariales, les systèmes de
bonifications, les politiques de
reconnaissance de rendement et
d’augmentations salariales, le
rendement fiscal, etc. pourront
 certainement générer des effets
positifs sur l’efficacité de l’entreprise
et le rendement des individus.
 La gestion organisée de la
rémunération peut également
apporter un soutien indéniable aux
dirigeants dans leurs prises de
décision ainsi qu’à la prévention de
certains problèmes tel que le
maintien en poste de personnes très
qualifiées et productives qui
pourraient être tentées d’accepter un
emploi chez un concurrent.
 - Elle permet aussi
d’amoindrir la difficulté à
recruter du personnel de
qualité et l’insatisfaction de la
part de certains employés
prétendant mériter un salaire
comparable à d’autres
collègues.
 L’internationalisation des activités et
les tensions sur le marché du travail
contraignent les entreprises à placer
leur stratégie de la rémunération sur
le mode de l’innovation et de
l’attractivité. Cette nouvelle donne se
traduit par une complexification des
systèmes de rémunération qui
peuvent adopter plusieurs formes :
rémunération de base ou globale,
immédiate ou différée, fixe ou
variable, flexible.
 La rémunération est un outil
stratégique global
 Dans un contexte de croissance, de
compétitivité et de changement,
maintenir la cohésion de ses effectifs
avec les ambitions du plan d'affaire,
de la stratégie est un défi quotidien :
le dirigeant moderne doit repenser
sa manière d'attirer, de motiver et
de fidéliser les bonnes recrues.
 La rémunération est un outil
stratégique global
 Financière ou non financière, la
rémunération variable devient
incontournable comme outil de
reconnaissance, mais surtout comme
moteur de la productivité individuelle
et collective.
 L'intéressement aux résultats, le
partage des fruits de l'expansion, la
formation et le développement de
l'employabilité, l'équilibrage vie
professionnelle / vie privée sont des options
qui séduisent. Pour autant, l'introduction de
tels changements affecte l'entreprise dans
son ensemble, dont :
 1. les valeurs et principes de gestion
au cœur de la culture d'entreprise,
 2. les structures et outils
d'évaluation de la performance
individuelle et collective,
 3. le tableau de bord du dirigeant
permettant de piloter les
conséquences financières, sociales et
administratives d'un tel projet
 La rémunération est regardée
désormais comme un générateur de
valeur ajoutée, au service de la
stratégie d’entreprise
 A la périphérie de la rémunération,
d’autres éléments tangibles
contribuent à rétribuer le travail
 - qualité de l’environnement de travail,
 - possibilités d’évolution de carrière,
 - formation,
 - flexibilité dans le temps de travail,
 - systèmes de reconnaissance des
performances.
 Ces éléments font partie de la
rémunération globale et sont, au
même titre que les éléments
financiers, sujets à évaluation,
comparaison.
 2ème PARTIE:
REMUNERATION ET STRATEGIE
GLOBALE
Définition de la rémunération
 Ensemble des récompenses
monétaires et non monétaires reçues
par les employés dans le cadre de leur
relation d'emploi (contribution) avec
l'organisation
Quels que soient les éléments de
rémunération que l’entreprise retiendra pour
élaborer son système de rémunération, il
sera nécessaire de veiller à construire un
ensemble adapté aux besoins spécifiques de
l’entreprise et de son contexte, notamment
sur 4 points :
 ADAPTATION A LA SITUATION
INTERNE
 La Recherche permanente du triple
équilibre
 a) l’équilibre financier (ou la rationalité

budgétaire) par le contrôle de l’évolution de la

masse salariale.
Le niveau de la masse salariale est significatif
de la contrainte des équilibres financiers de
l’entreprise ;
 Le versement des salaires constitue souvent le

poste le plus important des engagements

financiers de l’entreprise et met souvent en
péril la survie de celle –ci.
 L’entreprise doit donc veiller à ne pas
alourdir inutilement ses charges par une
masse salariale trop élevée, notamment par
rapport à ses capacités financières. Il lui
faut maîtriser ses coûts grâce à une
politique efficace, c'est-à-dire qui lui permet
d’embaucher, de motiver et de fidéliser son
personnel en le payant raisonnablement.
Tout auditeur social retient dans la masse
salariale trois catégories :
 a. la masse salariale hors charges,

 b. les charges sociales,

 c. les dépenses d’intérim.

 Le niveau de la masse salariale hors
charge doit motiver le personnel,
permettre le développement de la
performance, leur assurer un revenu
permettant un niveau de vie correct
et tenir compte des contraintes
imposées par l’État.
b. La compétitivité externe par rapport
au marché du travail.
Une entreprise qui proposerait des rémunérations
inférieures à celles offertes sur le marché du
travail s’expose à de graves dysfonctionnements.
 - difficultés pour recruter les qualifications
qu’elle recherche, celles-ci étant plutôt attirées
par les entreprises concurrentes qui offrent plus et
mieux ;
 - difficultés à fidéliser ses salariés : sans cette

fidélisation, il n’y a pas de stabilité du personnel

de nature à favoriser l’implication nécessaire à
l’obtention de la qualité pour laquelle tous les
concurrents ont engagé une sérieuse bataille.
 Les salaires doivent donc être
conformes avec ce qui est payé sur
le marché pour des tâches
équivalentes. En ce sens, la politique
de rémunération doit à la fois se
prémunir contre un niveau trop élevé
de dépenses du personnel et à la fois
maintenir les salariés dans leur poste
ou limiter le départ des salariés
considérés comme stratégiques
 c. /L’équité interne
Elle repose sur 2 composantes
 a. le sentiment de justice et d’équité (eu égard

aux niveaux de responsabilité de chacun),éprouvé

par chaque salariéqui doit avoir l’assurance
d’être « correctement » payé, par rapport à ses
collègues ;
 b. le caractère incitatif de la rémunération : le

système de rémunération en vigueur doit

encourager chaque salarié à améliorer sa
performance, c’est-à-dire, à consentir des efforts
individuels (la rémunération, un levier qui doit
inciter les salariés à améliorer leur performance).
Un équilibre continuellement
remis en cause
L’équilibre obtenu à l’instant T n’est pas
définitif ; il faut un réajustement
permanent du système du fait :
 _de la transformation de

l’environnement : l’évolution des

salaires sur le marché du travail
conduit aux ajustements qu’exige le
maintien de la compétitivité externe ;
 _
 du vieillissement de la population
salariée et de la mise en œuvre du
sous-système de promotion :
- le vieillissement conduit généralement à
une élévation des salaires justifiée par
l’acquisition d’expérience ;
- l’ouverture des perspectives de carrière
est nécessaire au maintien de la
motivation ; elle introduit une modification
continue de la hiérarchie des salaires.
 de l’évolution des compétences :
la structure des rémunérations est
régulièrement modifiée en raison du
changement des métiers, du jeu des
entrées et sorties….etc.
  Toutes ces transformations doivent
être rigoureusement gérées, ce qui
exige un pilotage et un contrôle du
système de rémunération.
 Au total, un bon système de rémunération
doit
- ne pas créer de déséquilibre financier
préjudiciable à la survie de l’entreprise ;
-assurer un recrutement de qualité et le
maintien des salariés recrutés ;
- inciter à l’amélioration des performances
du personnel ;
- contribuer au maintien de l’équilibre
social et à la cohésion à l’intérieur de
l’entreprise ; - être susceptible d’évoluer
en sous-tendant une politique de promotion
qui maintient les trois grands équilibres de la
politique salariale.
 EQUILIBRE
FINANCIER

EQUITE INTERNE EQUITE EXTERNE

La politique de rémunération doit donc être stimulante et motivante. Elle doit permettre à la fois :
_ la réalisation des priorités et des objectifs de l’entreprise, _ la satisfaction des attentes des salariés,
_ l’adaptation à l’environnement économique.
 ADAPTATION A LA
SITUATION INTERNE
 Les objectifs et Priorités
 La rémunération est déterminée pour un
simple plaisir. Elle répond à correspond ou
accompagne des objectifs et priorités très
précis de l’entreprise. Il est clair qu’une
prime de rendement est instituée
uniquement pour motiver les salariés à
augmenter leur productivité et par
ricochet le CA, Donc c’est un moyen
stratégique efficace d’atteindre les
objectifs financiers et commerciaux.

 ADAPTATION A LA
SITUATION INTERNE
 Les objectifs et Priorités
 La rémunération est également très
efficace dans la recherche de paix sociale :
éviter les conflits ouverts avec les
syndicats, satisfaire la demande sociale
des travailleurs pour espérer un climat
favorable au travail,
 ADAPTATION A LA
SITUATION INTERNE
 La Culture d’entreprise
 La rémunération est déterminée par tout
ce qui constitue le socle sur lequel
l’entreprise est construite : valeurs,
croyances, attitudes en somme la culture
d’entreprise. Le culte de la performance,
de meilleures conditions de travail
convient à une entreprise qui rémunère
très bien ses collaborateurs.
Contrairement aux entreprises qui adeptes
de la précarité
 ADAPTATION A LA
SITUATION INTERNE
 La Culture d’entreprise
 Egalement, la discrimination est la plus
donc visible en ce sens que le résultat
voire l’efficacité individuelle est évaluée en
permanence. Donc les rémunérations
élevées se justifient par la compétence et
les conditions de travail.
 Alors que le contexte de non exigence de
performance, la tendance est à l’équité de
façon générale : le système de
rémunérations repose surtout sur une
base collective
 ADAPTATION A LA
SITUATION INTERNE
 Fonctionnement Organisationnel
La rémunération dépend aussi largement de
la structuration et du fonctionnement de
l’entreprise. Dans beaucoup d’entreprises, la
motivation est corrélée à l’accession à des
responsabilités, Ainsi, pour avoir une
rémunération supérieure (primes de
fonction, responsabilité et avantages en
nature (véhicule, carburent, téléphone,,,), il
faut occuper des postes de responsabilité,
 ADAPTATION A LA
SITUATION INTERNE
 Fonctionnement Organisationnel
La structure fonctionnelle (la plus répandue)
est une stratégie de compétition mise en
place pour motiver les salariés à voir une
certaine fierté personnelle à occuper des
responsabilités profitables en termes de
rémunération et de carrière.
 ADAPTATION A
L’ENVIRONNEMENT GLOBAL
 Capacité à s’adapter aux décisions
légales et institutionnelles
 Les lois sociales (code du travail,
conventions, accords) sont souvent sujets
à des modifications notamment
concernant le salaire lui-même et ses
périphériques (primes d’ancienneté, de
transport, indemnités licenciement,), La
stratégie doit prévoir ces modifications et
s’adapter en conséquence,
 ADAPTATION A
L’ENVIRONNEMENT GLOBAL
 Capacité à s’adapter à la situation
économique
 Les périodes d’embellie (croissance) doivent
obliger l’entreprise à partager les fruits avec le
personnel par des augmentations,
 En revanche, en situation difficile (récession, les
plans sociaux (licenciement), le recentrage
(diminuer les activités) s’accompagnent de pertes
d’emplois donc de rémunération, L’entreprise est
contrainte à ces mesures au risque de faillite.
 ADAPTATION A
L’ENVIRONNEMENT GLOBAL
 Capacité à s’adapter à la situation sociale
 Les périodes d’inflation (augmentation des
prix, cherté du coût) des efforts sont
souvent faits pour soutenir le personnel
 Egalement, l’appui à la scolarité, à
l’endettement, à la préparation des
événements culturels ‘(fêtes de Tabaski,
Korité, Noel, baptême, mariage) relèvent
de décisions stratégiques allant dans le
sens de garder la motivation du personnel,
 REMUNERATION
ET STRATEGIE
 Adaptation à la politique de
ressources humaines de l’entreprise
et aux principes et usages
 préexistants au sein de l’entreprise
en matière de rémunération.
 Adaptation aux modes de
management et au fonctionnement
opérationnel de l’entreprise.
 La cohérence (avec la stratégie,
l’environnement, la politique sociale, et la
cohérence intrinsèque du système) est l’une
des plus importantes caractéristiques d’une
bonne politique de rémunération, à côté de
plusieurs autres :
 la simplicité, facteur de lisibilité et de
compréhension du personnel,
 l’équité interne obtenue par la « limitation
de l’arbitraire » et le développement des
critères, règles et normes objectives,
clarifiant pour les salariés les différents
éléments de la politique,
 la compétitivité externe pour, le cas
échéant, adapter ses pratiques au
regard de la concurrence sur le
marché du travail (retenir les
meilleurs et recruter),
 l’adaptation du système de
rémunération aux besoins et
possibilités de l’entreprise, et aux
attentes des différentes composantes
de son personnel,
 la motivation du personnel et la
reconnaissance du travail fourni qui
correspond à la fois à une attente
forte des personnels et à un
impératif de dynamisme économique
de l’entreprise,
 la « flexibilité » qui permettra
d’aboutir à la nécessaire maîtrise des
coûts en cas de difficultés d’ordre
conjoncturel ou structurel.
 3ème PARTIE:
MANAGEMENT
STRATEGIQUE DE LA
REMUNERATION
 Conception de la politique de
rémunération
 La politique de rémunération doit donc être
compétitive, stimulante, motivante,
cohérente et flexible. Quels sont les leviers
dont dispose l’entreprise pour l’optimiser ?
 _ S’assurer que la rémunération remplit
bien ses différentes fonctions de
satisfaction des besoins primaires, de
fidélisation, motivation, d’équilibre entre
court, moyen et long terme.
 _
 Conception de la politique de
rémunération
 _ Baser la rémunération sur des objectifs clairs,
précis, durables, cohérents avec la stratégie
globale de l’entreprise.
 _ Associer le personnel à la définition et la
fixation des objectifs.
 _ Construire un système d’évaluation des
performances en adéquation avec les objectifs.
 Ainsi, concevoir une politique de rémunération
qui sera un soutien performant de la stratégie de
l’entreprise nécessite de prendre en compte
l’ensemble des processus RH en vigueur, afin
d’optimiser l’ensemble des leviers pour chaque
catégorie de salariés, et non seulement le levier
monétaire.
 LE DIAGNOSTIC OU AUDIT DES
REMUNERATIONS
 Voir graphique et tableau 3
LA MAITRISE ET LE PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE Prévision, suivi et
analyse)

 La masse salariale (MS):

 MS : salaires bruts versés + charges
sociales patronales. Ce qui fait varier
la MS :
 1. Sa composition (salaires
individuels, effectifs, structure des
qualifications)
 2. Décisions ponctuelles prises
antérieurement qui créaient de
l’inertie.
 Objectifs et contraintes
 
 Quels que soient :
 - sa nature
 - ses dimensions
 - son organisation
 - son secteur d’activité
 toute entreprise doit avoir une politique salariale qui doit lui
permettre de :
 - attirer et de conserver les RH indispensables à son
fonctionnement et à son développement ; - les inciter à
améliorer leurs performances ;
 - avoir une méthode équitable et cohérente de
détermination des salaires dans toute l’entreprise ;
 - payer les individus en fonction de leur valeur personnelle ;
 - obtenir l’adhésion de tous au système proposé.
 Cette politique ne saurait être efficace:
 - si elle ne tenait pas compte des possibilités
économiques de l’entreprise ;
 - si elle n’était pas intégrée de manière cohérente à
la politique du personnel : politique de recrutement,
de formation, de promotion… (Les politiques salariales
sont avant tout globales. Elles constituent un élément
essentiel de la politique générale mise en œuvre pour
répondre aux objectifs de développement à moyen et
long terme de l’entreprise.)
 - et si elle reflétait mal la réalité du marché, c’est à
dire, si les salaires offerts se comparent mal avec
ceux qu’offrent les entreprises du même secteur
d’activité.
 Diversité des politiques salariales

 Il y a autant de politiques salariales que d’entreprises,

chacune accordant une importance à tel ou tel critère
socio – économique :
 Ex de critères:
 _L’environnement économique général qui fixe le score à
réaliser pour maintenir ou améliorer le pouvoir d’achat ;
 _L’état concurrentiel du marché du travail qui fixe le prix
des fonctions ou des postes payé dans la profession ;
 _La valeur individuelle de chaque salarié par rapport au
prix des travaux _…etc.
 Plusieurs de ces critères peuvent être combinés pour
déterminer une politique des salaires propre à une
entreprise.
 3. le niveau de différenciation de la
politique salariale : - politique
individualisée ou politique plus ou
moins différenciée qui traitera de la
fixation des salaires autour de 3
grandes masses : niveaux,
catégories ou filières ;
 4. le degré de prise en compte de la
performance : évaluation de la
performance et sa part dans la
rémunération
 5. le niveau de décentralisation dans
la fixation du salaire : ?
Responsables décentralisés et/ou
fonctionnels dans la fixation des
salaires d’embauche, des primes ou
dans les évolutions des
rémunérations ;
 6. le niveau d’imitation : par rapport
aux pratiques salariales de la
concurrence, du marché du travail et
la sensibilisation aux évolutions des
prix ;
 7. les finalités assignées à la
politique salariale : système de
mobilisation ou de fidélisation des RH
à l’entreprise ?
 FORMES DE MANAGEMENT
STRATEGIQUE DE LA REMUNERATION

 Quelque soit le critère ou la combinaison

privilégié, la politique de rémunération
prendra l’une des formes suivantes :
 · la rémunération peut être
paternaliste : le niveau du salaire
dépendra de la décision du chef
d’entreprise, qui s’appuiera, plus sur des
critères subjectifs qu’objectifs.
 ·
 FORMES DE MANAGEMENT
STRATEGIQUE DE LA REMUNERATION
 · la rémunération peut être bureaucratique :
elle mettra en avant le besoin de sécurité et de
justice des employés.
 Contrairement à la rémunération de type
paternaliste, les critères seront très objectifs
puisque comme l’âge, l’ancienneté, les diplômes
seront déterminants dans la fixation de niveau de
rémunération.
 · la rémunération peut enfin être fonctionnelle
: elle ne prend en considération que les
responsabilités exercées et l’efficacité du titulaire de
ces responsabilités par rapport aux objectifs
compte tenu des conditions actuelles de sa gestion,
et compte tenu des objectifs propres de l’entreprise,
une politique de rémunération qui s’appuierait sur un
système de rémunération fonctionnelle pourrait être
recommandée à toute entreprise moderne.
 Car sa mise en œuvre est à même d’assurer : -

 la compétitivité externe

 - l’équité interne

 - et la récompense des performances individuelles

 Puisqu’elle implique :

 - définition des postes -évaluation des postes -

enquêtes salariales
 - définition d’une structure de rémunération spécifique

à l’entreprise - mesure des performances individuelles

 - établissement des procédures d’application et de

contrôle
Compte tenu des nouvelles
contraintes de l’entreprise : _
 Mutation technologique _

 Contraintes économiques _

 Concurrence acharnée _

 Exigences de la clientèle  
 Gestion des facteurs qualitatifs de la
masse salariale
 Les facteurs qui font évoluer la masse salariale
exercent les mesures individuelles d’une part et
d’autre part les mesures collectives.
 A- LES MESURES INDIVIDUELLES L’EFFET GVT
 Cet effet présente l’impact des différentes mesures
liées à l’individualisation des salaires, à la
promotion, à l’ancienneté, à l’évolution des
qualifications ; donc, il s’agit des mesures qui
concernent les augmentations spécifiques obtenues
par chaque salarié, et que l’on regroupe autour de 3
variables : le glissement, la technicité et la vieillesse
c’est à dire la célèbre GTV.
1- Le glissement ou les augmentations individuelles sans changement de fonction

 La fonction et la nature du travail ne changent pas.

Les niveaux des catégories d’emploi faisant l’objet
d’une division en échelons, le personnel peut
bénéficier d’une augmentation en passant d’un
échelon à un autre .Ce sont les augmentations au
mérite de l’évaluation annuelle des performances
 sans que le personnel ne bénéficie d’aucune
promotion réelle (augmentations de salaires et de
primes, avancements).
 Ce glissement implique un système d’évaluation
des performances efficaces et bien acceptées.
2- La technicité ou les augmentations
avec changement de fonction
 Ces augmentations sont accordées
aux salariés ayant accédés à une
qualification supérieure .Elles n’ont
un impact immédiat que lorsque les
fourchettes de l’entreprise de niveau
b différent ne se chevauchent. Ainsi,
le cas l’agent peut conserver pendant
un temps la même rémunération
alors même qu’il a changé d’emploi
ou de fonction.
3- Le vieillissement ou les augmentations liées à l’ancienneté

 Ces augmentations ont lieu chaque année par

évolution du taux de la prime d’ancienneté .Ni
l’expérience professionnelle, ni les performances ne
sont prises en compte, mais plutôt la fidélité et
l’attachement à l’entreprise.
 L’ancienneté est l’élément le plus prévisible dans la
partie du budget annuel qui concerne la masse
salariale.
 A la suite de ces mesures appelées « GTV », la
masse salariale augmente automatiquement
chaque année, du seul fait de l’évolution de la
situation de la population salariée.
 Les mesures collectives

 1- Les modalités de l’augmentation collective

 Tous les salariés sont concernés.
 Objectif : maintien ou amélioration du pouvoir
d’achat Par accord tripartite
 Par politique propre à l’entreprise
 · L’augmentation peut être hiérarchisée Ex :
5 % pour tous
 · L’augmentation peut être non hiérarchisée
 Ex : Augmentation de 4 000F égale pour tous
 · L’augmentation peut être semi
hiérarchisée
 Ex : 5% avec un minimum de 4000F par mois ou
avec un maximum de 6 000 F
 Les effets de l’augmentation collective

Les augmentations de salaire accordées

à l’ensemble du personnel exercent :
 1 effet d’augmentation individuelle

(augmentation du pouvoir d’achat du

salarié)
 1 effet d’augmentation générale

(augmentation globale de la masse

salariale) donc l’ensemble payé par
l’entreprise)
 Gestion des facteurs quantitatifs de la masse salariale

 Les variations d’activité et d’effectif sont les

principaux facteurs quantitatifs d’évolution de la
masse salariale
 A- Les variations d’activité
 La nécessité d’adapter un niveau d’activité aux
besoins conduit à prendre des décisions qui vont
trouver leur traduction au niveau de la masse
salariale .L’élément qui va le plus souvent avoir une
incidence sur la masse salariale est le recours aux
heures supplémentaires .Mais il y’a aussi le
chômage partiel, l’arrêt de production, les grèves,
les incidents graves
 B –Les évolutions d’effectifs
 La masse salariale se modifie à la suite des
mouvements d’entrée et de sortie du personnel.
 Il y’a NORIA chaque fois qu’un salarié quitte
l’entreprise et est remplacé par un autre dont la
rémunération est différente. Il en résulte une
augmentation ou une diminution de la masse
salariale alors que globalement les effectifs sont
restés stables.
  La NORIA va mesurer l’influence des entrées et
des sorties par catégorie par la prise en compte
des différences entre les salaires moyens, les
entrants et les sortants. Elle n’est que leur cas de
remplacement des partants par de nouveaux
entrants.