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Construire un Budget:
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Sommaire:

I. Le budget, à quoi ça sert?

II. La démarche budgétaire
III.Le contrôle budgétaire
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I-Le budget, à quoi ça sert?

 Un outil d ’ anticipation au service de la stratégie

L’entreprise a pour objet de créer une dynamique stratégique en mettant en œuvre des
compétences, des moyens et des ressources, de manière plus efficace que les autres acteurs,
pour en obtenir des avantages concurrentiels significatifs.
Le budget est l’un des outils majeurs de la planification qui permet à l’entreprise
d’optimiser son développement dans un environnement futur et, par conséquent, incertain. Le
processus de planification comprend les étapes suivantes :
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I-Le budget, à quoi ça sert?

Le budget est l’un des outils majeurs de la planification qui permet à l’entreprise
d’optimiser son développement dans un environnement futur et, par conséquent, incertain. Le
processus de planification comprend les étapes suivantes :
 Etude de l’environnement et de son évolution;
 Analyse des besoins du marché et de son évolution;
 Adaptation éventuelle de la mission de l’entreprise;
 Définition des objectifs à atteindre en fonction de cette mission;
 Evaluation des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs.
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I-Le budget, à quoi ça sert?

Dans cette phase de réflexion permanente de préparation de l’avenir, le budget

représente le contrat souscrit par les différents acteurs de l’entreprise pour garantir la
cohérence entre les objectifs et la stratégie. Il permet une formalisation comptable et
financière des plans d’action à court terme, en général l’année. Parce qu’il a pour fonction
«d’écrire l’avenir», le budget a également un rôle stabilisateur, dans la mesure où il encadre
l’action des opérationnels, limitant ainsi les inévitables perturbations liées à l’environnement.
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I-Le budget, à quoi ça sert?

 Un outil de coordination, de communication et de motivation :

Le budget est aussi le mode d’affectation des ressources de l’entreprise à chaque service
ou département, en fonction des objectifs assignés par la Direction générale. Mais,
préalablement à cette allocation de ressources, il est obligatoire de préciser les différentes
missions des services afin que la cohérence de leurs actions respectives soit totale : le budget,
processus interactif couvrant la totalité des fonctions de l’entreprise, joue un rôle de
coordination dans la construction de l’année.
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I-Le budget, à quoi ça sert?

Le budget doit également favoriser la communication à plusieurs niveaux :

 il est l’occasion pour la Direction générale de réaffirmer la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise; c’est
dans ce cadre que s’inscrit la réflexion budgétaire;
 la construction du budget n’est pas réservée à un service de contrôle de gestion mais consiste en une réflexion
globale de l’ensemble des interlocuteurs;
 la discussion budgétaire est un moment privilégié d’échanges entre la Direction, attachée à veiller au respect de la
stratégie, et le service concerné, soucieux de bien argumenter le réalisme de ses objectifs en fonction de ses
contraintes et de ses opportunités. Comme nous le verrons plus tard, l’établissement d’une communication efficace
passe par des règles pratiques : langage commun, outils parfaitement définis, calendrier précis.
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I-Le budget, à quoi ça sert?

 Un outil de contrôle
1- Le contrôle a priori
Il s’agit de déléguer l’engagement des montants prévus au budget : le responsable d’un
centre de responsabilités dispose d’une délégation lui permettant d’engager des ressources
(humaines, financières, …) dans le cadre d’un budget défini. Ce contrôle permet de s’assurer
que les dépenses non prévues ne pourront être autorisées que par un supérieur hiérarchique
distinct, et les risques de dépassement sont ainsi limités.
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I-Le budget, à quoi ça sert?

 2- Le suivi des réalisations

Les activités sont suivies en comparant les performances avec les prévisions, les
réalisations avec les engagements budgétaires. Mais ce suivi sert aussi à :
 Informer l’ensemble des lignes hiérarchiques;
 Rechercher et analyser les causes des écarts;
 Proposer des actions correctrices;
 Ajuster éventuellement le budget;
 Apprécier la performance des responsables budgétaires.
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II-La Démarche Budgétaire:

Afin de remplir les fonctions décrites ci-dessus, la construction des budgets doit permettre
d’associer et d’impliquer la totalité des responsables de l’entreprise. Nous proposons une
méthodologie simple et opérationnelle d’élaboration «négociée» du budget, à travers quatre
étapes :
 la détermination des objectifs globaux, ou «pré-budget»;
 la construction des plans d’action et leur traduction en termes financiers, le budget;
 les échanges et itérations entre les différents acteurs, ou navettes budgétaires;
 la présentation formelle, ou synthèse budget.
Le schéma ci-dessous représente le déroulement de cette démarche.
II-La Démarche Budgétaire: 11

Pression Mission de Volonté Marché/

actionnaire l’entreprise stratégique concurrence

ETAPE 1 QUESTION Pré-budget

QUI? Direction générale

Définition des objectifs Traduction en chiffres globaux Fixation des grandes

QUOI?
hypothèses économiques

  Note d’orientation stratégique avec objectifs chiffrés

  COMMENT?
 
 
QUAND? En septembre

S’assurer que tous les acteurs construisent leurs budgets dans le respect de la
POURQUOIS?
stratégie globale de l’entreprise
II-La Démarche Budgétaire: 12

Facteurs Facteurs humains Facteurs

techniques et sociaux économiques

Étape 2 QUESTION budget

QUI? Divisions/zones/services/personnes

Plans d’action détaillés Traduction sous forme de budgets Étude

QUOI?
  de différents scénarios
 
COMMENT? Budgets provisoires
 
  QUAND? En octobre
POURQUOIS
Donner un cadre réaliste à l’avenir
?
II-La Démarche Budgétaire: 13

Étape 3 QUESTION «Navettes» budgétaires

Intervenants de l’étape 1 et 2
QUI?

QUOI? Échanges et discussions (réunions de travail en comité restreint)

 
  COMMENT? Versions successives des budgets provisoires
 
  QUAND? En Novembre

POURQUOIS? Pour ajuster les budgets et, éventuellement, réviser le pré-budget

II-La Démarche Budgétaire: : 14

Étape 4 QUESTION Synthèse budget

  QUI? Intervenants de l’étape 1 et 2
 
 
  QUOI? Réunion de présentation de budget en comité élargi

COMMENT? Budgets définitifs sous forme de documents standards

QUAND? En Décembre

POURQUOIS? Pour communiquer, faire adhérer, consolider

 II-La Démarche Budgétaire: 15

Budget moteur
Budget des ventes

Budget résultant Budget marketing et commercial

Budget lié à l’activité Budget de productions

Budget résultant Budget d’investissement

Budget lié à l’activité Budget d’approvisionnement

Budget résultant Budget d’autres charges

Budget frais généraux
Budget administration
Budget informatique
Budget ressources humaines

Éléments de synthèse

Budget trésorerie
Compte de résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel
Autres éléments (effectifs, hausses de prix, …)
II-La Démarche Budgétaire: 16

Le budget des ventes

Comme nous l’avons souligné, ce budget «moteur» est le pivot de l’architecture budgétaire.
Ses objectifs sont de répondre aux questions suivantes :
Quoi vendre? Définir l’objet, la nature et la qualité des biens ou services proposés;
 À qui vendre? Fixer la cible (particuliers, entreprises, détaillants, grossistes, …);
 Combien vendre? Déterminer les volumes (unités, heures, prestations, …);
 À quel prix vendre? Valoriser l’offre;
 Comment vendre? Quantifier les moyens publicitaires, les choix de distribution, etc. Il faut
donc à la fois construire des prévisions de ventes sur l’année future et bâtir un budget
correspondant aux dépenses marketing et commercial.
II-La Démarche Budgétaire: 17

Le budget de production
Cette partie ne concerne que les entreprises assurant la totalité du cycle production-vente.
Les volumes prévisionnels de vente étant fixés, il faut en assurer la réalisation en produisant les
quantités demandées,
Le budget approvisionnements
Le budget de production permet de déterminer les consommations d’articles de
conditionnement, de matières premières et de composants divers.
Le budget d ’ investissements
Au moment du budget, la Direction a déterminé un montant global que l’entreprise peut se
permettre d’engager sans risquer de déséquilibrer sa structure financière. Les projets
d’investissement sont détaillés et avalisés par les services fonctionnels et opérationnels (ces
derniers ne sont pas toujours associés, notamment lors de projets industriels). Ils sont ensuite
présentés et acceptés ou non par la Direction générale.
II-La Démarche Budgétaire: 18

La démarche budgétaire d’investissement se déroule en trois étapes : lors de

l’engagement, c’est-à-dire à la date à laquelle l’investissement est signé, lors des paiements
et, enfin, lors de la réception ou de la mise en service de l’investissement. Ces trois phases
doivent être clairement identifiées au moment du budget.
Les autres budgets de charges
Il s’agit des budgets des services concourant indirectement à l’activité. Ces services de
support fournissent des prestations rendant possible le fonctionnement des entreprises. Sans
en donner une liste exhaustive, les principales fonctions concernées sont la Direction
générale, ainsi que différents services : financiers, comptables et de gestion; informatiques;
ressources humaines; généraux; de communication et relations publiques; juridiques et
protection des marques; audit et consolidation; recherche.
II-La Démarche Budgétaire: 19

Les documents de synthèse

Lorsque tous les budgets sont établis, il convient de les consolider et d’en tirer une vue
d’ensemble qui doit être analysée sous trois angles différents :
 l’angle trésorerie, avec le budget de trésorerie; c’est un document de synthèse des
encaissements et des décaissements qui permet de vérifier la cohérence entre les
hypothèses budgétaires et la solvabilité de l’entreprise;
 l’angle profitabilité, avec le compte d’exploitation prévisionnel, qui met en évidence le
résultat prévisionnel de l’exercice à venir;
 l’angle structure financière, avec le bilan prévisionnel, qui garantit le financement des
emplois par les ressources
III-Le contrôle budgétaire: 20

Le schéma général
Les budgets révèlent ce vers quoi l’entreprise veut aller. Ils précisent la cible à atteindre
et les moyens d’y parvenir. Mais rien ne garantit que l’entreprise réalise les objectifs qu’elle
s’est fixés, c’est pourquoi il est essentiel d’associer aux budgets un système de contrôle
budgétaire dont le but est de vérifier la réalisation des objectifs.
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III-Le contrôle budgétaire:

Prévisions Année

Budget Réalisations

Écarts

Tri des écarts

Analyse des écarts

Révision du budget Actions correctrices

Évaluation des performances

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III-Le contrôle budgétaire:

Puis en vas voir un model de pré-budget avec les réalisations de premier semestre de
l’exercice établi par le service du contrôle de gestion,