Systmes de construction pour la produc-

tion lean de la deuxime gnration

Manuel et guide pratique pour la construction et lutilisation des moyens de production
conomiques
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SOMMAIRE
Objectif de ce guide 03
1.0 Les avantages de la deuxime gnration 04
2.0 Le point de dpart : lorigine de la production lean 05
2.1 Amlioration continue : ne jamais se contenter
de lacquis 07
2.2 Ractivit : le rle du systme de construction pour
la production lean 08
3.0 Production lean : les sept principes anti-gaspillage 10
3.1 Eviter les dplacements de produits inutiles 11
3.2 Minimiser le stock et le stockage 12
3.3 Empcher les mouvements inutiles 13
3.4 Rduire lattente 14
3.5 Eliminer les traitements complexes 15
3.6 Empcher la surproduction 16
3.7 Gestion des erreurs et des corrections 17
4.0 Conclusion 18
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Objectif de ce guide
Les principes de la production au plus juste ont provoqu des
changements durables dans lconomie. Grce eux, la pro-
duction industrielle moderne est souvent devenue plus perfor-
mante mais aussi plus fexible que dans le pass. Cependant, il
ne sagit pas de se reposer sur ses lauriers puisque lamliora-
tion est bel et bien un processus continu.
Laffnement des procds saccompagne dun dveloppement
des systmes de production. Lexprience accumule grce
aux systmes de construction pour la production au plus juste
a donn lieu des progrs techniques permettant daccomplir
de nombreuses tches de manire plus rapide, plus effcace
et plus conomique que prcdemment. De plus, il est main-
tenant possible de construire des chariots de transport ou des
rayonnages dont la capacit de charge est nettement sup-
rieure et qui restent faciles adapter, notamment grce aux
nouveaux assemblages.
Le prsent livre blanc rsume les bases de la production au
plus juste et explique les procds prouvs dans la pratique.
Malgr des exigences toujours plus leves, les solutions
issues de la deuxime gnration permettent encore de ra-
liser des progrs dans la lutte contre lineffcacit en matire
de production. Les systmes de construction modernes pour
la production lean offrent des moyens effcaces pour pour-
suivre lamlioration encore et toujours.
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1.0 Les avantages de la deuxime gnration
Au milieu des annes 80, la production au plus juste fut dcou-
verte comme le secret du succs de lconomie japonaise. Le
modle suivre tait le systme de production de Toyota qui
simposait alors en matire de fexibilit, dconomie et de qua-
lit. Ces avantages vidents stimulrent les entreprises et les
chercheurs dans le monde entier analyser, adapter et amliorer
ces principes. Les consquences taient radicales : les principes
de la gestion de qualit moderne et ceux de lamlioration conti-
nue sont donc bass sur les ides de la production lean dve-
loppe chez Toyota. De nos jours, les limites entre la production
conventionnelle et au plus juste ne sont pas bien dfnies.
La mise en uvre gnralise entrana non seulement un affne-
ment des procds. Les moyens utiliss pour la mise en pratique
de la production lean connurent eux aussi une certaine volu-
tion. Les points faibles identifs, les nouveaux domaines dutili-
sation dcouverts et de nombreuses amliorations individuelles
rendirent la deuxime gnration des systmes de construction
nettement plus effcace et plus solide que la premire.
Le prsent livre blanc montre les avantages quapportent aux
entreprises les progrs techniques des systmes de construc-
tion pour la production lean . Les solutions modulaires sp-
cifques prenant en charge la construction de rayonnages, de
chariots ou voies de transport permettent au personnel de
mettre en uvre des amliorations de faon autonome et sans
gestion centralise. En comparaison avec les systmes de la
premire gnration, la construction des moyens de production
est plus rapide et plus lgante tout en ncessitant moins de
matriel. De mme, la rutilisation ou ladaptation des chssis
existants est en gnral plus facile raliser.
Les systmes de construction pour la production lean de la
deuxime gnration apportent la preuve quune amlioration
continue et une optimisation cohrente permettent de rduire la
consommation des ressources. Afn dy parvenir, il ne faut pas
hsiter remettre en question les modes de travail usuels, et le
cas chant, les remplacer par des procds plus effcaces.
Ainsi par exemple, lutilisation dun systme de construction
moderne pour la production lean permet de diviser par deux
le temps ncessaire la construction dun chariot de transport,
par rapport une solution de la premire gnration. En outre,
pour de nombreuses tches, une seule personne sufft, alors
que deux personnes taient ncessaires auparavant.
Dans la premire partie, ce livre blanc explique les principes
de la production au plus juste ainsi que le rle des systmes
de construction modulaire pour les mettre en pratique. La deu-
xime partie aborde laspect pratique et dmontre comment
une mise en uvre cohrente des techniques de production
lean permet aux entreprises de raliser des conomies en
temps et en argent sans pour autant sacrifer la qualit ou la
durabilit.
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Mes clients peuvent choisir la couleur de leur voiture,
pourvu quelle soit noire.
Henry Ford (1863-1947)

2.0 Le point de dpart : lorigine de la produc-

tion lean
Lamlioration, laugmentation de leffcacit et linnovation
sont les moteurs de lconomie. Le succs appartient celui
qui sait satisfaire la demande des clients tout en utilisant ses
ressources de la manire la plus conomique possible. Le
terme rentabilit dsigne bien le rapport entre cots et pro-
fts. En production, lobjectif consiste rduire les cots dans
la mesure du possible. Cest possible grce de nouveaux
procds et technologies, mais aussi grce une organisation
intelligente des squences de travail. A la fn du 19e sicle, des
pionniers tels que Frederick Taylor et Frank Gilbreth frent de
la production effcace une voie de recherche part entire. Au
lieu de se fer uniquement limagination des entrepreneurs,
ils dvelopprent le concept de la gestion scientifque qui
consiste optimiser chaque activit et inclut la capacit de tra-
vail de chaque personne dans le processus global.
En 1913, avec son ide de lorientation processus systma-
tique, Henry Ford entama la phase critique de la deuxime
rvolution industrielle. La chane de fabrication devint le sym-
bole de lre industrielle. La fabrication la chane, la pro-
duction de masse standardise et les machines spcialises
taient considres comme le meilleur moyen de rduire les
cots encore et encore afn de rendre les produits abordables
pour de plus en plus de personnes.
Cependant, seulement 10 ans aprs la rvolution durable
quapportait la chane de fabrication la production, les pre-
miers problmes frent leur apparition. Les clients souhaitaient
de plus en plus des voitures diffrentes, alors quHenry Ford,
dans son livre Ma vie et mon uvre , persistait : Mes clients
peuvent choisir la couleur de leur voiture, pourvu quelle soit
noire . (1)
La fabrication de variantes et des cycles de produit plus
courts constituaient des dfs importants pour le systme de
la production de masse gr de manire centralise. Si tout
va comme prvu, les produits sont en effet fabriqus avec un
maximum deffcacit. Cependant, toute modifcation occa-
sionne des frais importants.
1 Henry Ford, Ma vie et mon uvre, 1923, dans le chapitre Le secret de la production
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Dans les annes 50, Taiichi Ohno et Shigeo Shingo dvelop-
prent une approche diffrente pour Toyota. Ils frent passer la
gestion de la fabrication du haut de la hirarchie au lieu de tra-
vail proprement dit. Dans le but de rduire limmobilisation du
capital, ils intgrrent les sous-traitants troitement dans leur
propre gestion. Cette approche fonctionnait selon le principe du
fux tir selon lequel le fux de produits nest pas dtermin
par la vitesse de la bande mais par lcoulement des produits.
La production sadapta la demande et fut optimise en vue de
pouvoir ragir aux changements avec une certaine fexibilit.
En outre, Ohno et Shingo introduisirent un systme damliora-
tion continue. Lajustement des procds de production se ft
progressivement au lieu dtre appliqu par paliers.
Le systme de production Toyota (TPS) est le point de
dpart de la production au plus juste (production lean ). Il
permet aux entreprises de ragir plus vite aux changements et
de donc de suivre les volutions du march au plus prs.
Depuis les annes 80, le systme de production Toyota fut
galement adopt en dehors du Japon. Environ 30 ans ont t
ncessaires pour que les avantages de la production lean
simposent de manire tellement crasante que les entreprises
du monde entier se sont mises tudier ces procds et les
reprendre leur compte. Encore 30 ans plus tard, les principes
de lamlioration continue ou de la gestion cohrente de la qua-
lit sont considrs comme la norme en matire de production
moderne.
Cependant, le dveloppement de la production au plus juste
est loin dtre termin. De nombreuses entreprises et univer-
sits sefforcent daffner ces procds. La somme de ces
expriences bnfcie la gnration suivante de la produc-
tion lean . Cest tout fait logique puisque le dveloppement
continu est une caractristique essentielle de cette approche.
7
Les pionniers de lorientation processus
Frank Gilbreth (n en 1868) et Frederick Taylor (n en 1858) sont considrs comme les pionniers de
la recherche de leffcacit industrielle, lun deux ayant mme donn son nom au systme de production
appel taylorisme. Ils abandonnrent lide que la rationalisation incombait chaque entrepreneur, et effec-
turent des recherches scientifques sur les processus de travail individuels et le rle de lhomme dans ce
contexte. La rpartition en tapes de travail individuelles pour ensuite les optimiser une une donna lieu
la production par le travail coopratif. Les donnes qui taient souvent disponibles seulement sous forme
dexprience empirique furent mesures et analyses avec prcision, par exemple le temps ncessaire pour
dcharger un bateau charbonnier ou pour quun travailleur ramasse une pice et la pose sur une tagre.
Gilbreth et Taylor subordonnrent le tout au processus. Ils taient convaincus que leffcacit maximale serait
le rsultat dun minimum dcarts. En effet, la productivit augmenta largement. Cependant, le taylorisme se
concentra sur le ct offre au dtriment du ct demande de lconomie.
2.1 Amlioration continue : ne jamais se conten-
ter de lacquis
En 1986, dans son livre davant-garde Kaizen: The Key to
Japans Competitive Success , Masaaki Imai mit en vidence
un sujet jusque l plutt ignor : lamlioration continue. Le
terme kaizen se compose des mots japonais pour change-
ment ou mutation (kai) et pour le bien (zen). Imai dfnit
le changement comme un processus continu englobant tous
les domaines et tous les niveaux de travail. Le terme kaizen
dcrit un point de vue selon lequel les amliorations consti-
tuent une tche sans fn puisque lon ne se contente jamais de
lacquis. Tous les domaines ont leur importance et sont sus-
ceptibles dtre amliors. Il sufft dy regarder de prs. Plus
tard, le dirigeant sudois Jan Carizon rsuma le principe en
ces mots : Il est impossible damliorer une seule chose de
1000 %, mais on peut amliorer 1000 petites choses de 1 % .
De nos jours, le processus damlioration continue (KVP) fait
partie de larsenal de base de la production moderne. Pour
raliser des amliorations continues, pas pas, il faut runir la
comptence et la responsabilit. Alors que sous le taylorisme, le
travailleur ntait quun petit rouage dans une grande machine,
ici, les professionnels sur place sont libres de procder des
changements de manire autonome. A cet effet, le personnel
doit tre dot des moyens et des autorisations ncessaires
qui lui permettent de raliser de petits pas damlioration. Les
systmes de construction pour la production lean sont des
solutions modulaires pour construire des rayonnages, des cha-
riots de transport et dautres quipements de production avec
peu deffort. Idalement, on installe en production un atelier
KVP que les quipes peuvent utiliser pour travailler de manire
responsable.
Les amliorations itratives ainsi obtenues noccasionnent pas
beaucoup de frais et permettent aux quipes dessayer de nou-
velles mthodes mme si elles savrent peu concluantes en
fn de compte. Il est important dinvestir dans les petits progrs
et cet investissement nest pas considr comme du gaspil-
lage (voir page 10) mais comme lexploration ncessaire de
nouvelles voies.
Lamlioration continue sur place est toujours une seule parmi
plusieurs mesures. La KVP fait partie intgrante de la gestion
de la qualit selon ISO 9001 et est associe la gestion des
ides ou au systme des suggestions damlioration.
8
2.2 Ractivit : le rle du systme de construc-
tion pour la production lean
La production au plus juste doit son succs aussi au fait dtre
systmatiquement oriente valeur ajoute et processus. Cette
orientation assure un haut degr de transparence. Toutes les
squences sont rgulirement contrles pour identifer des
amliorations possibles. Dans le meilleur des cas, on peut ainsi
rduire les temps de mise en route lorsquil sagit dadapter les
squences. Cette fexibilit est dterminante pour permettre
une bonne ractivit en cas de changement.
Pour lentreprise, la possibilit dintgrer rapidement de nou-
veaux produits, des versions amliores ou des variantes sup-
plmentaires dans le processus de production constitue un
avantage vis--vis de la concurrence. Cependant, ces petits
et grands changements exigent des modifcations au niveau
des quipements de production. Les systmes de construction
pour la production lean permettent de raliser sur place les
chssis ou chariots ncessaires, sans passer par la procdure
fastidieuse de la planifcation. Selon les rgles du processus
damlioration continue, les quipes, qui connaissent les
produits et les processus, peuvent laborer des solutions de
manire autonome et les raliser directement latelier KVP.
La premire gnration des systmes de construction pour la
production lean rpondaient aux demandes fondamentales.
Elle tait le plus souvent base sur des tubes en acier avec un
revtement plastique, faciles dcouper et assembler avec
des fxations pour crer les lments ncessaires.
9
Plus les principes de la production au plus juste simposaient,
plus les exigences en matire de systmes de construction
pour la production lean augmentaient. Dans la pratique, on
butait souvent sur les trois aspects suivants :
1) Mauvaise rsistance limite : la combinaison de lacier et
la matire plastique se caractrise par un fuage important
ncessitant un resserrage des fxations en cours dutilisation et
des ajustements rptition.
2) Montage compliqu : les fxations crent des jonctions pour
2 5 tubes. Toutes les pices doivent tre maintenues en posi-
tion et visses en mme temps. Souvent, deux personnes sont
ncessaires pour y parvenir.
3) Ajustements complexes : en raison des fxations spcifques
pour diffrents types de jonction, des transformations compli-
ques sont souvent ncessaires pour procder aux adapta-
tions, par exemple pour dcaler la position dun tube ou pour le
dtacher de la jonction a posteriori.
Entre-temps, les systmes de construction pour la production
lean de la deuxime gnration furent mis sur le march.
Les erreurs de jeunesse tant corriges, ils rpondent des
exigences plus pointues. En gnral, ils sont raliss base
daluminium sans revtement plastique et assurent un assem-
blage solide et durable. Le montage par une seule personne
est dsormais possible, tout comme les ajustements ultrieurs.
Lentreprise bnfcie de la vitesse et de la fexibilit accrues
exiges par la production au plus juste.
Dans la pratique, les systmes de construction pour la produc-
tion lean permettent un gain de temps apprciable et sont
une contribution active aux amliorations continues. Ils sont
donc parfaits pour liminer tout type de gaspillage au niveau
de la production. En effet, en plus de lorientation client affr-
me, base sur une qualit optimale et une adaptation rapide
aux demandes du march, la lutte anti-gaspillage est lobjectif
central de la production au plus juste.
10
3.0 Production lean : les sept principes
anti-gaspillage
Les clients paient pour la valeur ajoute cre au cours de la
production, mais pas pour les oprations inutiles. Le but princi-
pal de la production lean consiste dcouvrir les causes du
gaspillage et les liminer. On obtient ainsi une rduction des
cots sans pour autant compromettre la qualit. En effet, seuls
sont limins les processus qui consomment des ressources
sans contribuer la valeur du produit.
Sept types de gaspillage ont t dfnis pour la production.
Etant donn que le concept dorigine provient du Japon, on uti-
lise souvent le terme muda . Ce mot japonais dcrit une acti-
vit sans but ou labsence dutilit ou de sens. La lutte contre
le gaspillage, quelques fois masqu, est plus vocateur que le
terme plutt technique de leffcacit. Ici aussi, il sagit daug-
menter le rendement de la production. Toutefois, le rapport
entre bnfce et moyens nindique pas aussi clairement par
o il convient de commencer. La production lean scrute ses
propres moyens et tente de manire cible dradiquer toute
forme de gaspillage.
Les sept principes anti-gaspillage concernent :
1. les dplacements de produits
2. les stocks
3. les mouvements
4. les dlais dattente
5. le traitement
6. la surproduction
7. les erreurs et les corrections
Par la suite, vous allez dcouvrir ce qui se cache derrire les
principes de la production lean et comment un systme
de construction adquat permet de mettre ces procds en
uvre sur place.
Sept grands classiques et deux nouveaux venus
En plus des sept muda classiques dfnis chez Toyota dans les annes 50 et 60, la
littrature spcialise plus rcente mentionne deux autres muda supplmentaires
pour la production lean : le manque dergonomie et le talent inexploit du personnel.
11
3.1 Eviter les dplacements de produits inutiles
Chaque fois quune pice est dplace dun endroit un autre,
des ressources importantes sont mises en uvre. En effet,
pendant le temps de transport, aucune valeur nest ajoute. Au
contraire, les cots augmentent en raison dune immobilisation
plus longue du capital ainsi quen raison de leffort supplmen-
taire en nergie et en personnel. En outre, chaque dplace-
ment, le risque dendommagement et dune perte de qualit
augmente. Chaque secteur de la logistique interne implique un
risque de gaspillage. Ou bien, pour voir le bon ct : le potentiel
dconomie y est important !
Une planifcation judicieuse des tapes de travail permet dj
de faire des conomies en regroupant physiquement les dif-
frents lieux de traitement. En mme temps, il sagit dadapter
les diffrents processus les uns aux autres. Le but de la dite
cartographie de la chane de valeur ( value-stream mapping ;
VSM) consiste optimiser les temps de passage et de synchro-
niser au mieux les tapes de travail individuelles. A cet effet, on
prend en compte les temps de mise en route lorsque diffrents
produits sont fabriqus par les mmes machines ou aux mmes
postes de travail. Le fait de sorienter sur un fux matire opti-
mal fournit des indications importantes quant aux possibilits
de rduire les dlais dattente (voir principe 4, page 14) et les
trajets de transport. Un objectif de la production lean est
donc de rduire les mouvements de produits de les effectuer
avec soin. Ce transport en douceur peut tre obtenu en reliant
de manire intelligente les stations de travail par des solutions
de transport adaptes. Les systmes de construction pour la
production lean de la deuxime gnration offrent donc un
systme unique pour la logistique interne et les chssis permet-
tant une transition en douceur entre travail et mouvement. La
combinaison des tubes en aluminium avec des fxations solides,
galement en aluminium, permet dobtenir des forces de main-
tien importantes et qui ne faiblissent pas, mme sous une
charge dynamique. La rsistance limite sen trouve consolide.
De plus, il est possible de crer des constructions solides avec
moins de matriel. Les nouveaux assemblages rsistent des
milliers de changements de charge sans resserrage des vis.
En gnral, les chariots de transport, raliss avec des cadres
en acier souds, sont trs lourds. Un systme de construction
moderne permet de construire des cadres en aluminium solides
avec une masse infrieure. Cet aspect permet des conomies
dnergie dans le cadre de la logistique interne.
100
o0
53
0
20
40
o0
80
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0 10 20 30 40


100

~
~


Corpara|sor coup|e de desserrage / coup|e de serrage [|
F|xal|or de luoe
er a|ur|r|ur
F|xal|or de luoe
er ac|er
Jours
12
3.2 Minimiser le stock et le stockage
Un istock important est toujours synonyme de problmes au
niveau de la gestion de production. Diffrentes causes peuvent
tre lorigine de ces problmes et il faudra les examiner avec
soin. Ils sont souvent dus la surproduction (voir page 16), aux
dlais dattente (page 14) ou des dplacements de produits
inutiles (page 11). Il sagit daborder ces problmes en parallle
car la simple rduction du stock risquerait sinon de crer dautres
problmes dans la squence de travail. Lobjectif consiste sta-
biliser les processus de fabrication de manire rduire les stoc-
kages tampons de produits semi-fnis et intermdiaires.
Mme si le but vis est souvent le one piece fow , il faudra
bien maintenir un certain niveau de stockage par mesure de pr-
caution pour amortir les variations invitables. Lastuce consiste
trouver le bon quilibre et vrifer le fux matire rel par des
remontes dinformation permanentes.
A cet effet, on utilise souvent le principe kanban . En japonais,
kanban signife fche ou tableau et dcrit une mthode
simple pour commander des produits en fonction de la consom-
mation relle. Dans les systmes kanban , la communication
passe par des fches pour indiquer quel endroit les stocks
seront bientt puiss. Les fches de commande fournies avec
chaque livraison reprsentent le fux matire effectif selon le
principe fux tir . Le kanban favorise ainsi la rduction au
minimum des stocks de produits semi-fnis sur le lieu de produc-
tion. La construction de chariots kanban pour ravitailler rapide-
ment les stations de travail fait partie des domaines dapplication
typiques dun systme de construction pour la production lean
La deuxime gnration de ces systmes de construction modu-
laires applique les principes de la production lean ses propres
besoins. En vue de rduire le stockage, le principe une seule
fxation pour tout faire sest impos grce ses avantages. Au
lieu dutiliser un grand nombre de connecteurs spcifques pour
diffrents cas de fgure (assemblage de 2, 3 ou 4 tubes), un seul
produit standard pour des assemblages 90 couvre toutes les
tches de construction. Il sufft de disposer dun nombre rduit de
ces fxations latelier KVP puisque la logistique moderne permet
un rapprovisionnement rapide en cas de besoin. Les fournis-
seurs capables de rpondre aux demandes de livraison dans le
monde entier aident leurs clients rduire les cots impliqus.
Les meilleurs dentre eux sont capables de fournir la quantit sou-
haite, mme dans le cas des composants spcifques, dans un
dlai de 24 48 h.
13
3.3 Empcher les mouvements inutiles
Ce nest que le dernier tour de vis qui fxe la vis. Tout ce qui
le prcde nest que mouvement . Cette constatation de Shi-
geo Shingo, lune des ttes pensantes lorigine du systme
de production de Toyota, met les choses au point. Pour viter
le gaspillage, il faut se concentrer sur les mouvements de la
squence de production qui crent rellement une plus-value.
Si une personne doit constamment se pencher ou se baisser
pour atteindre les consommables, si les points de connexion
sont situs des endroits diffcilement accessibles, ou si la
pice travailler se trouve un niveau peu commode pour le
travail, tous ces efforts ncessiteront des mouvements inutiles
de la part du personnel. Le temps supplmentaire, ncessaire
chaque intervention manuelle, se cumule pour aboutir un
gaspillage perceptible du temps de travail. Cela sapplique ga-
lement la recherche du matriel. Une disposition des bacs
de produits porte de main et la bonne hauteur permet de
gagner du temps.
En rgle gnrale, lergonomie dun poste de travail permet
galement dviter les mouvements inutiles. Les postures for-
ces, les positions de prhension trop hautes ou trop basses
fatiguent les muscles et les os. Au contraire, les postes de tra-
vail ergonomiques respectent lespace de saisie individuelle
dune personne. Un travail sans fatigue devient possible et vite
les sollicitations unilatrales, tout en augmentant la scurit.
Avec les systmes de construction pour la production lean
de la deuxime gnration, la construction des quipements
est aussi simple que possible. Ces systmes sont conus pour
un montage par une seule personne. Chaque entretoise est
solide en elle-mme car elle est fxe individuellement. Par rap-
port aux systmes conventionnels, il sagit l dun net progrs
puisquil nest plus ncessaire de runir plusieurs tubes par
des connecteurs spcifques.
Z
Z
Z
Z
14
3.4 Rduire lattente
La planifcation minutieuse des squences est la base de toute
production russie. Si une station de travail doit attendre les
pices, mme ne serait-ce quune seule vis, du temps de tra-
vail prcieux est perdu. Lhomme nest pas cens attendre la
machine. La situation est similaire en cas de panne ou de pro-
blme technique. Cependant, le principe de lattente rduite est
en confit avec lobjectif dun stock minimum (voir page 12). Le
surapprovisionnement en produits et pices dtaches nest
pas la bonne solution pour augmenter la productivit globale.
Pour rduire les dlais dattente, un savant mlange de
squences standardises avec des chanes de communication
bien dfnies et une fexibilit obtenue par une organisation
autonome est ncessaire. Dans ces conditions, on peut grer
les imprvus. En rgle gnrale, une gestion centralise prend
trop de temps et gnre des cots trop levs.
Par consquent, dans le domaine de la production lean , la
mise en place des solutions est organise sur place, ce que lon
dsigne souvent par le terme gemba . Les travailleurs eux-
mmes sont les plus mme de savoir ce dont ils ont besoin,
et le systme de construction pour la production lean leur
permet de dvelopper les quipements ncessaires par leurs
propres moyens. Ici aussi, le fait dviter lattente augmente
leffcacit.
Des fxations prmontes acclrent le travail. Il sufft de les
poser et de les serrer. Lassemblage de nombreuses pices
nest plus ncessaire, ce qui reprsente un gain de temps.
Auparavant, en cas de modifcations a posteriori sur des fxa-
tions de plusieurs pices, il fallait dmonter le point de jonction
tout entier mme pour dcaler une seule entretoise. Les solu-
tions modernes permettent de complter les renforts pratique-
ment partout et tout moment. Il nest donc plus ncessaire
de prendre la prcaution de se munir dune grande quantit
dlments. Le gain de temps en gestion et en modifcation est
vident. Grce la conception solide des fxations, il est possible
par exemple en cas de besoin de complter trs rapidement
des bras en porte--faux pour accrocher des outils porte de
la main. La dcision peut tre prise sur place sur la base de
lexprience du travailleur. La suppression des diffrents types
de fxation de profls facilite la gestion des stocks sur place
ainsi que les commandes de rapprovisionnement.
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c
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c
3.5 Eliminer les traitements complexes
Dans le cadre du processus de production, on peut gaspiller
du temps et de largent de diffrentes manires. Par exemple,
lorsquune personne doit soulever des charges lourdes,
lorsque les produits sont diffciles daccs ou lorsque le trai-
tement ncessite des tapes de travail inutiles. En gnral,
ce gaspillage est caus par des processus superfus ou des
squences de travail complexes. Les moyens mis en uvre
doivent tre adapts la tche.
Par consquent, en production lean , cest dabord de pr-
frence le minimum qui est vis, et linfrastructure est ensuite
amliore progressivement. On vite ainsi de crer des usines
gaz , tout en conservant la fexibilit. La conception de base
reste adaptable ultrieurement lorsquil sagit daugmenter la
capacit. En production lean , il nest pas rare dexploiter les
installations pendant longtemps et de les moderniser par des
extensions.
Les systmes de construction pour la production lean de
la deuxime gnration sont donc bass sur des lments de
base en petit nombre mais adaptables et peuvent tre com-
plts par des lments hautement spcialiss si ncessaire.
La fexibilit est ainsi sauvegarde. En partant dune gestion
conue pour le minimum, il sera ensuite possible de renforcer
les constructions. Il est possible assez facilement dadapter
un chssis ou un chariot de transport aux exigences relles,
ce qui vite des constructions trop grandes et trop solides par
prcaution.
Dans ce contexte, il sest avr que lenrobage plastique des
tubes en acier qui tait courant dans les systmes de la pre-
mire gnration, oppose moins de rsistance aux forces de
dcalage. Par prcaution, il tait donc ncessaire dutiliser
beaucoup plus de matire que rellement utile pour assurer la
stabilit dans la dure. En raison du fuage, il est trs souvent
ncessaire de resserrer les vis sur les tubes en acier enrobs.
Cet effet se fait dautant plus sentir si la couche de plastique
est endommage, et dans la pratique, il existe un srieux risque
de blessure en raison des artes vives qui se forment.
Les solutions de la deuxime gnration utilisent des fxations
solides en aluminium ainsi que des tubes de protection en
mousse lastique, installer sparment. La rsistance limite
de ces constructions est trs leve.
16
3.6 Empcher la surproduction
La surproduction va de paire avec le gaspillage d au stockage
(voir principe 2 page 12). A la diffrence prs que ce ne sont
pas les produits semi-fnis mais les produits fnis qui sont stoc-
ks en surnombre. La fabrication de produits avant quils ne
soient demands immobilise du capital et augmente les frais
de stockage. En outre, il faut prvoir du temps et de largent
pour le transport et la gestion. De mme, le temps de stockage
risque de dtriorer la qualit des produits.
Dune part, un fux matire cibl ncessite une remonte din-
formations prcises la production pour connatre le rende-
ment demand un moment donn. De plus, la cadence des
squences ne doit pas tre trop fge (voir principe 1 page
11). En effet, la production doit pouvoir ragir en souplesse
la consommation effective des produits (principe du fux tir).
La production lean sefforce notamment de permettre une
rduction, une augmentation ou une modifcation cible de la
capacit de production. Cet objectif est plus facile atteindre
avec de petites units adaptables quavec des systmes mono-
lithiques qui ne sont effcaces quen produisant en permanence
un nombre de pices important.
Un systme de construction pour la production lean contri-
bue la fexibilit ncessaire sur le lieu de production. Il facilite
la transformation des stations de travail ainsi que leur reconf-
guration en fonction de lvolution des besoins. Un systme
adaptatif et volutif est ouvert aux changements et dveloppe-
ments. La cl du succs se trouve dans la rutilisation sans
concessions en matire de fonctionnalit.
Avec les systmes de construction pour la production lean
modernes, il nest pas ncessaire de dmonter les construc-
tions compltement pour ajouter des complments aux points
de jonction. Il est possible dintgrer des composants sup-
plmentaires tout moment. En effet, les fxations de la deu-
xime gnration peuvent tre mises en place sans contrainte.
Grce au principe une seule fxation pour tout faire , les
constructions existantes ne seront jamais obsoltes. Au lieu
de cela, elles seront compltes ou transformes en fonction
des besoins. Ainsi par exemple, linclinaison dun convoyeur
galets peut tre adapte en un tour de main pour tenir compte
du poids propre des pices transportes. Le montage simple,
effectu par une seule personne, permet de raliser et rgler
rapidement les chssis et les chariots.
17
3.7 Gestion des erreurs et des corrections
Dans la production conventionnelle, les erreurs et les correc-
tions ont mauvaise rputation. On sefforce de les viter tout
prix, car toute erreur se rpercute sur la qualit et la rentabilit.
La production lean par contre se distingue par une philo-
sophie de lerreur qui vise la perfection en apprenant de ses
erreurs. A cet effet, les erreurs sont traques activement. Toute
erreur identife est prcieuse car elle reprsente un potentiel
damlioration durable. Rien ne sert de rendre les problmes
de production tabous et dinciter ainsi les travailleurs les igno-
rer. Lapproche la plus utilise est le processus damlioration
continue. Le KVP fait partie des principes fondamentaux de la
gestion de la qualit selon lISO 9001. La mthodologie exige
non seulement une surveillance rigoureuse de la totalit des
tapes de travail avec une remonte dinformations perma-
nente, elle est aussi particulirement exigeante au niveau des
systmes de production. Plus ils sont spcialiss et complexes,
plus il est diffcile de les adapter.
La rponse apporte par la premire gnration des systmes
de construction pour la production lean correspondait des
solutions modulaires utilisables sans gestion centralise. Le
personnel sur place pouvait ainsi construire des quipements
supplmentaires. Cependant, la mise en uvre massive rvla
certains points faibles, comme le fait que mmes des modif-
cations mineures au niveau des points de jonction des tubes
impliquaient pratiquement la reconstruction complte des
quipements. Si un composant entoure un tube de fxation sur
plus de 180, aucun autre composant supplmentaire ne peut
tre install au mme niveau cet endroit.
La deuxime gnration des systmes de construction pour la
production lean tient compte du changement continu tous
les niveaux du processus de production. Elle repose sur un petit
nombre dlments de base que lon peut combiner souhait
et complter partout. Il est possible dajouter des entretoises
pour un renforcement ultrieur, et deffectuer le montage sous
un angle souhait. En outre, le principe dispose dune certaine
tolrance aux erreurs qui compense les variations de longueur
des profls et des tubes.
18
4.0 Conclusion
Les systmes de construction pour la production lean
modernes sont optimiss pour lamlioration continue sur le
lieu de travail. Les solutions modulaires permettent de raliser
des quipements avec un minimum deffort de gestion et de
matire. La deuxime gnration allie stabilit maximale et
effort minimal de gestion et de montage. Il est possible de
construire et damliorer des chssis sur place sans dessins
compliqus. Ils ralisent ainsi les principes de la production au
plus juste dont les objectifs sont la fexibilit, lutilisation cono-
mique des ressources et la qualit optimale.
Les assemblages intelligents permettent datteindre cet objec-
tif et de garantir une haute rsistance limite. Les fxations
modernes ne ncessitent aucun resserrage et ne sont pas
sujettes au tassement car les solutions de la deuxime gn-
ration sont en gnral bases sur des tubes et fxations en
aluminium. Contrairement aux systmes avec un revtement
en plastique, elles permettent dobtenir une solidit optimale.
Afn dviter les points de jonction complexes, auparavant
retenues par des fxations spcifques, les solutions modernes
nutilisent plus quun seul type de fxation pour tous les cas de
fgure. Les entretoises individuelles sont installes au point de
jonction de manire stable et peuvent y tre dcales si nces-
saire. Il devient ainsi facile dadapter des constructions exis-
tantes, par exemple pour modifer linclinaison dun convoyeur
galets.
Les systmes de construction pour la production lean per-
mettent au personnel sur place de raliser des chariots de
transport, des rayonnages, des voies de transport ou dautres
quipements, adapts leurs besoins. Ces systmes assurent
galement un approvisionnement adquat.
19
A propos de lditeur
La socit item Industrietechnik GmbH, fonde en 1976, est
un fabricant de bien et quipements dentreprise qui sest fait
connatre notamment grce au systme de construction modu-
laire MB (MB = Maschinenbau , construction de machines).
La socit item Industrietechnik GmbH dveloppe et commer-
cialise la Ligne D30 LPS pour les systmes de production au
plus juste. Vous trouverez dautres informations concernant
lentreprise sur le site web www.item24.com
Des informations plus approfondies au sujet du Systme
de production lean - LPS sont disponibles sur la page
www.item24.de/D30

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item Industrietechnik GmbH
Friedenstrae 107-109
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