Angela Hemmrich

La direction de projet
La direction de projet est un processus technique, psychologique et politique complexe. Ce livre blanc vous montre comment matriser ce processus.

fvrier 2011

prsent par

1. Introduction
Le travail en projet ncessite la mise au point de processus innovants avec une organisation spcifique, au sein dune quipe interdisciplinaire et pendant une priode limite. La direction de projet constitue donc un rle de dirigeant temporaire . tre chef de projet, cest devenir une force de direction - du point de vue technique comme personnel. La coopration dans lensemble de lquipe en constitue une part importante. Des personnes provenant de domaines et positions hirarchiques divers doivent travailler ensemble de faon interdisciplinaire, afin datteindre les objectifs du projet. Il est bien connu que cela nest pas toujours facile : des points de vue divergents sur les objectifs atteindre, sur les mthodes, priorits et formalits, des gosmes de spcialit et des tensions personnelles rendent la collaboration plus difficile. Les chefs de projet ont la responsabilit de rallier sous une mme bannire des besoins et objectifs professionnels et personnels diffrents, tout en nayant souvent aucune responsabilit personnelle envers les membres de lquipe du projet. Cette tche est dautant plus ardue si les membres de lquipe sont loigns dans lespace, cest--dire sil sagit dune quipe virtuelle . Les enjeux spcifiques des projets sont les suivants : La gestion de la complexit : quest-ce qui relve du projet, questce qui lui est tranger ? Quels aspects dois-je prendre en compte ? Quels effets dois-je surveiller du point de vue entrepreneurial, personnel, organisationnel, professionnel et technologique ? La conception de processus innovants : comment puis-je insuffler au projet un climat cratif ? Comment puis-je massurer que telle nouvelle solution ne rencontrera pas dopposition ? Comment obtenir un soutien lors dune phase difficile du projet ? La gestion de lincertitude : la complexit et linnovation entranent des incertitudes dans lquipe, chez les individus concerns comme dans la hirarchie. Comment dois-je y faire face ? Devrais-je plutt choisir des solutions rvolutionnaires ou bien volutionnaires ? Qui dois-je informer, et comment ? Comment raliser les phases de dveloppement et dintroduction ? Comment traiter des objectifs mal formuls, de nouveaux enjeux, les influences qui retardent le travail ? La mise en uvre dune organisation particulire au projet : dans certaines circonstances, linnovation et la crativit appellent le chaos. Avec une organisation cible, des structures peuvent tre mises en uvre pour limiter le chaos et les inscurits qui en dcoulent. Ces structures peuvent tre : phases et tapes de travail, prvisions de rsultats, procdures spcifiques, mthodes et outils, rapports ; mais aussi rgles du travail et rgles du jeu pour le travail en quipe et les ngociations. La direction dune quipe interdisciplinaire : les questions ayant trait la direction sont les suivantes. Comment permettre un personnel externe de rallier lquipe le plus rapidement possible ? Qui remplira quelles fonctions et tches au sein de lquipe ? Comment rendre possible un effet de synergie ? Comment intgrer les collaborateurs qui ninterviennent que sporadiquement dans le projet ? Quel est mon rle dans la direction de spcialistes ? Aborder la structure et la crativit : voici la question lmentaire en matire de direction de projet : Quelle proportion allouer la structure et la libert, afin de laisser la crativit spanouir sans pour autant sombrer dans le chaos ? Le principe est celui-ci : si lordre est le plaisir de la raison, le dsordre est le dlice de limagination

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Avec une organisation cible, des structures peuvent tre mises en uvre pour limiter le chaos et les inscurits qui en dcoulent.

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2. Chef de projet vs dcideur

Le chef de projet na en gnral aucune autorit disciplinaire sur ses collaborateurs de projet, mais dtient plutt une comptence technique et/ ou dattribution. Cela signifie que dans son rle de direction il doit agir de faon plus attentive et plus sensible que ne le ferait un dirigeant. Sont dcrites ci-dessous les diffrences essentielles entre les rles de dirigeant et de guide : Dirigeant L'influence s'obtient par des pouvoirs formels. Se base sur la relation dtermine par la hirarchie organisationnelle. L'influence sappuie sur la relation entre les postes hirarchiques. L'influence est dtermine par le droit, et l'obissance exige. L'influence provient du contrle et contient du pouvoir. L'influence peut-elle s'obtenir uniquement de la position dans une hirarchie ? vs Guide L'influence s'obtient par une interaction entre le chef et les collaborateurs. Se base sur la confiance, le soutien et la crdibilit. L'influence sappuie sur la relation entre individus. L'influence est obtenue par l'engagement, la collaboration et la capacit motiver. L'influence dpasse le contrle et provient de la qualit de la relation. L'influence peut-elle agir dans toutes les directions (vers le bas, vers le haut, diagonalement et en dehors de la hirarchie) ?

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La direction de projet se trouve dans un champ de tension dont chacun devra prendre conscience individuellement : si je ne dispose dj pas des pouvoirs dun dirigeant dans la hirarchie, alors en tant que chef de projet il me reste la possibilit dinfluencer les autres par mon comportement, mon style de direction pour un travail dtermin. Les points suivants se sont rvls trs utiles dans la pratique : Un bon chef considre ses collaborateurs comme des partenaires de valeur gale dans le projet ; En tant que chef de projet, concentrez-vous sur votre rle de leader et laissez vos collaborateurs excuter les tches techniques de manire largement autonome (mme si vous considrez que vous tes le meilleur expert) ; Associez vos collaborateurs vos cogitations, planifications et dcisions ; Il est trs important pour le succs du projet de crer ds le dbut en tant que chef de projet une relation de travail confiante dans votre quipe ; Le manque de pouvoirs ne peut tre compens que par une haute comptence sociale.

Un bon chef considre ses collaborateurs comme des partenaires de valeur gale dans le projet.

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3. Les tches du chef de projet

Le chef de projet est responsable de la direction globale du projet. Il doit atteindre les objectifs du projet dans les dlais et le cadre conomique fixs. Il sensuit divers domaines dactions, qui sont ici reprsents de manire schmatique : Direction globale dun projet

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Collaborateur

Objectifs, Rsultats Explication des objectifs Guidage vers latteinte dobjectifs Contrle, valuation des rsultats Vrification de la qualit

Ressources

Environnement

Slection, entretiens Direction dquipe Direction ponctuelle des collaborateurs Gestion des conflits

Planification

Guidage et contrle

Distributeur dinformations, comit de direction Conseils la direction Concrtisation des rsultats du projet dans la pratique Acceptationvrification des rsultats

Post-contrle

Quest-ce que cela signifie prcisment ?

Explication des objectifs et du contexte du projet : participation au processus de dfinition des objectifs, vrification de la faisabilit des objectifs face la tension entre les objectifs techniques, les dlais, les ressources et autres conditions entrepreneuriales. Le rle du chef de projet est de parvenir une dfinition raliste du projet. Slection des collaborateurs : le chef de projet choisit ses collaborateurs en concertation avec les dirigeants concerns. Au pralable un plan demploi raliste doit tre tabli, et un profil dexigences pour les collaborateurs rdig. Il faut alors valuer avec justesse la charge de chacun sur le plan pratique. Direction de lquipe de projet : il incombe au chef de diriger lquipe de manire ce que les objectifs soient atteints dans les dlais impartis. Planification et excution de la politique dinformation du projet : la communication et linformation constituent le systme nerveux du projet. Le chef de projet a pour tche de grer le flux dinformations dans le projet de faon ce que chacun soit inform selon son rle des objectifs et procdures, ainsi que des rsultats intermdiaires et rsultats finaux. Planification de projet : le chef de projet planifie le droulement du projet en collaboration avec les membres de son quipe et, le cas chant, dautres parties prenantes, et applique ces plans dans les missions internes et externes. Guidage et contrle systmatiques du projet : les rsultats intermdiaires, le respect des dlais, le budget et les interfaces doivent tre vrifis en continu. Les contrles rguliers doivent porter autant sur les rsultats que sur les processus, car cest la seule manire dassurer une amlioration durable. Informer les dcideurs et ventuellement le comit de gestion du droulement du projet : le chef de projet communique aux dcideurs ou au comit de gestion le statut du projet des intervalles prdtermins, ou lorsque la situation lexige. page 4

Gestion des conflits : le chef de projet est aussi charg de rsoudre les conflits. Les conflits ou rsistances dans lquipe ou dans lenvironnement doivent tre reprs trs tt, et une solution doit tre trouve avec les parties du conflit. Bilan aprs la clture du projet : une rflexion post-projet portant sur lensemble du projet est ncessaire pour alimenter le travail par projets dans lentreprise et les processus personnels dapprentissage. Clture dun projet : la clture dun projet se fait en concertation avec le dcideur. Toutes les parties prenantes au projet doivent tre informes par le chef de projet. Le projet nest termin quaprs rception officielle des rsultats du projet par la hirarchisation et concrtisation des rsultats dans la pratique. Le chef de projet libre alors officiellement ses collaborateurs de leur responsabilit dans le projet. Ces enjeux et tches divers se rangent dans trois catgories, qui dfinissent le chef de projet dans sa comptence technique, organisationnelle, et sociale.

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4. Les rles du chef de projet

La direction de projet ainsi envisage - est donc un processus technique, psychologique et politique complexe. Le chef de projet doit diriger son projet tant en interne quen externe. Par en interne , on entend diriger lquipe de faon mesure et adapte. En externe souligne la ncessit de faire accepter le projet au sein de son environnement. Le marketing du projet est ici un concept important. Le chef de projet a aussi diffrents rles quil assume selon la situation au cours du projet :

Coach

Expert

Organisateur

Vendeur

La direction de projet est donc un processus technique, psychologique et politique complexe.

Le rle de lexpert vis vis du contenu du projet. Ce rle gagne en importance selon la taille et la complexit du projet. Le rle du vendeur, dans le cadre dune reprsentation externe du projet. Le rle de lorganisateur, dans le cadre de lapplication des mthodes dadministration. Le rle du coach envers les collaborateurs du projet.

4.1 Lexpert :
supervise toute ltendue du projet, organise les interdpendances professionnelles, maintient ses comptences techniques jour, rsout des problmes techniques, labore des innovations, soriente vers des processus, les amliore continuellement, saisit toute occasion dapprendre pour largir ses comptences techniques.

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4.2 Le vendeur
prsente le projet la direction, ralise un rapport pour le comit de gestion, entretient de bons contacts avec le client, tient le client au courant du statut du projet, reprsente le projet en interne comme en externe.

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4.3 Lorganisateur :
dfinit les processus et le calendrier, organise les dlais et les rsultats, labore et tablit des mthodes, coordonne diffrentes activits et ressources, modre lquipe, dfinit des conditions pralables de travail adquates, rsout les problmes dorganisation.

4.4 Le coach
fusionne les objectifs, dlgue les responsabilits et les comptences, dfinit les espaces libres, encourage lautonomie, maintient le projet centr sur les objectifs, prpare au changement, informe avec pertinence, donne des retours constructifs, rsout les conflits, demeure accessible, est responsable de la formation des collaborateurs, entretient un dialogue ouvert, coute activement, pose des questions, sait convaincre, soutient en cas de difficult, applanit les obstacles, reste ouvert aux ides nouvelles, sait apprcier le potentiel de ses collaborateurs, peut souder une quipe et lorienter vers un objectif commun.

Si pour un petit projet le chef de projet peut encore se charger de certains domaines, pour les projets plus importants il convient de dlguer les tches techniques et de coordonner les processus et rsultats de travail.

La proportion accorde chaque rle dpend surtout de ltendue du projet et de la situation rencontre. Si pour un petit projet le chef de projet peut encore se charger de certains domaines, pour les projets plus importants il convient de dlguer les tches techniques et de coordonner les processus et rsultats de travail. Le rle de lexpert passe alors larrire-plan, tandis que ses talents de conseiller-organisateur et cadre prennent de limportance. Cet agencement des rles ncessite un type dautorit adaptable en fonction du type de tche ainsi que des participants et de leurs relations. Voici les lments essentiels dune autorit constructive : une dfinition des objectifs claire et transparente pour tous (objectifs du projet, donnes du problme), la prparation de lenvironnement de travail ncessaire (espaces, moyens, temps), la division et la dfinition prcise des tches (responsabilit, rsultats, dlais), des mises jour quant au statut et un flux dinformations stable (runions dquipe, rapports, matriel dinformation), llaboration daccords et leur vrification, lentretien de bonnes relations (communication ouverte, retour, reconnaissance),

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limplication des collaborateurs dans les dcisions (laboration collective, consensus), des entretiens centrs sur les objectifs et les relations (demander les avis et les intrts, rsumer lessentiel, rassembler les rsultats).

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5. Diriger - mais comment ?

Quel type de direction est adapt pour une si grande quantit de rles et les dimensions complexes de la direction de projet ? Le style de direction est souvent interprt comme le comportement du chef. Les traits de personnalit ne jouent alors quun rle trs subalterne. Le style de direction concerne beaucoup plus le comportement du chef de projet face aux collaborateurs et au projet. La participation des collaborateurs devient alors une pseudo-coopration si elle est mise en oeuvre par des personnes qui ne font pas confiance et ne confient rien leurs collaborateurs. Avec une telle attitude, les comportements et ltat desprit coopratif des collaborateurs nest plus garanti. Le comportement qui au contraire amnera au succs est authentiquement intgratif, ouvert, imprgn dun intrt pour les personnes et leurs ides. De mme il ne faut donc pas avoir peur des confrontations, mais les considrer avec curiosit. Il faut galement rester bien conscient que le projet ne pourra tre matris quensemble.

5.1 Les styles de direction

Il existe essentiellement quatre styles diffrents de direction, orients selon les tches et les collaborateurs :

Orientation selon les collaborateurs basse haute

Style caritatif / Style coopratif / dmocratique coaching

Style laissezfaire

La participation des collaborateurs devient alors une pseudo-coopration si elle est mise en oeuvre par des personnes qui ne font pas confiance et ne confient rien leurs collaborateurs.

Style autoritaire

basse haute Centr sur les tches

5.1.1 Style laissez-faire

Le style laissez-faire accorde aux collaborateurs beaucoup de libert. Ils choisissent leur travail, leurs tches et mme lorganisation. Les informations se transmettent de faon plus ou moins alatoire. Le dirigeant nintervient pas dans les vnements, il ne soutient ni ne sanctionne ses collaborateurs. Les avantages du style laissez-faire rsident dans la garantie de libert et le travail autonome des collaborateurs. Les collaborateurs peuvent prendre eux-mmes leurs dcisions et exprimer leur individualit. Un style laissez-faire conviendra des collaborateurs dj volus, travaillant de manire autonome ou dans des situations ncessitant une forte crativit, comme par exemple pendant la production dides de dveloppement dun nouveau produit. Si ce style est appliqu de manire durable, il convient de se mfier du page 7

manque de discipline, des conflits de comptences, de la dsorganisation et du chaos. Cela peut en outre entraner des rivalits et conflits entre les collaborateurs, et la formation de petits clans poussant la situation se dtriorer en externe. Un autre danger seraient que les groupes les plus faibles restent de ct.

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5.1.2 Style autoritaire

Le dirigeant donne des indications des tches et des ordres, sans demander lavis des collaborateurs. La dcision concerne le chef seul, sans implication de ses collaborateurs. Le dirigeant attend de ses collaborateurs une obissance inconditionnelle et ne tolre ni rsistance ni critique. En cas derreur il condamne plutt que de soutenir. Le style autoritaire ou hirarchique est par exemple prdominant dans le domaine militaire. Lavantage du style autoritaire rside dans la grande rapidit de dcision quil permet, dans la matrise de toutes les comptences et lefficacit du contrle. De plus ce style de direction influence, au moins court terme, lefficacit du travail au sein dune organisation. Toutefois cette augmentation de lefficacit nest pas durable. Ses dsavantages sont le manque de motivation des collaborateurs, la limitation de la libert personnelle et le danger de dcisions errones par un dirigeant dbord. Il peut aussi provoquer des rivalits parmi les collaborateurs individuels, et empcher lexpression de nouveaux talents. De plus ce style de direction fortement hirarchique prsente le risque dune perte de direction ds quun dcideur important est absent. Si la situation sy prte et pour une dure limite, le style de direction autoritaire est pertinent dans des situations critiques pour le projet ou en cas durgence.

5.1.3 Style caritatif / coaching

Dans le style caritatif, llment humain est mis au premier plan. Il repose sur la bonne volont, le calme et lamiti. Tout est sujet collaboration. Les collaborateurs bnficient dun espace libre et on fait confiance leurs capacits. Lors de lexcution des tches le collaborateur est motiv et soutenu par son chef. Si la situation sy prte, ce style de direction est pertinent pour les collaborateurs dont le potentiel doit tre sollicit et dvelopp. De mme lorsque le collaborateur se trouve dans une situation personnelle difficile (par ex. dcs dun proche).

Si la situation sy prte et pour une dure limite, le style de direction autoritaire est pertinent dans des situations critiques pour le projet ou en cas durgence.

5.1.4 Style de direction coopratif

Le dirigeant implique ses collaborateurs dans les vnements de lentreprise. Il autorise les discussions et attend un soutien professionnel. En cas derreur, laide est prfre la condamnation. Lavantage du style coopratif rside surtout dans le haut niveau de motivation chez les collaborateurs, le dveloppement de leur crativit et une charge moindre pour le dirigeant. De plus le climat de travail devient plus agrable et ce style de direction peut tre maintenu long terme, sans que lefficacit des collaborateurs nen ptisse. La rapidit du processus dcisionnel est toutefois amoindrie par rapport au style autoritaire. En tant que chef de projet je peux donc augmenter le taux de motivation si je comprends les diffrentes capacits et les besoins des collaborateurs grce des discussions et mon observation. Ainsi le chef de projet dmontre un intrt pour les collaborateurs et leur explique comment leur cadre de travail a t dcid, quels tches et travaux leur ont t dlgus. La direction remplit ici un rle dadaptateur, afin de trouver la place qui convient chaque collaborateur. Mais il faut aussi veiller ce que chacun de ces postes bnficient dattention et dapprciation. Chacun possde une place adapte, et accepte par les autres. La direction doit alors se concentrer sur deux points : inclure lindividu dans le travail de projet de faon mettre ses connaissances particulires au service du projet page 8

(stimuler la motivation et lindividualit), tout en assurant lintgration du collaborateur dans lquipe (rpartition des rles et coopration). La base en est un style de direction coopratif, appliquer de manire gnrale car il prend en compte les intrts du projet autant que des collaborateurs. Lors des diffrentes phases du projet, il peut tre utile dorienter le style coopratif soit vers les rsultats concrets, soit vers les collaborateurs : Ouverture du projet Pour cette phase vous devez vous concentrer sur les collaborateurs, car la constitution de lquipe est importante. Les rsultats ultrieurs dpendent considrablement dune collaboration sans heurts dans lquipe et entre lquipe et vous en tant que chef de projet. Fin dune phase de projet (par ex. phase de dfinition) la fin dune phase de projet dfinie, la concentration soriente davantage vers laspect technique, des rsultats dfinis devant tre atteints une date prcise (fixe intervalles prdtermins). ventuellement les collaborateurs peuvent passer larrire-plan pour un certain temps. Clture du projet En cas de droulement exemplaire du projet, ce style de direction peut finalement se muer en style laissez-faire, puisque les collaborateurs du projet savent en gnral deux-mmes ce quil y a faire et pourquoi.

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partir de ces exemples vous voyez que chaque style de direction possde sa justification un moment donn. Pour le chef de projet, cela signifie quil doit matriser les quatre styles de direction, et savoir les appliquer selon les circonstances.

5.2 La direction situationnelle

Dans le cadre de la direction de collaborateurs individuels, la direction situationnelle porte ses fruits, notamment dans lvolution des comptences du collaborateur en question. Lors de lapplication des diffrents styles de direction, il est conseill de transformer en fin de parcours les styles autoritaire, coopratif et caritatif en style laissez-faire.

La base en est un style de direction coopratif, appliquer de manire gnrale car il prend en compte les intrts du projet autant que des collaborateurs.

haute

3. Caritatif : Informer et demander Attendre du collaborateur des dcisions et solutions autonomes Vrifier les rsultats et donner un feedback 4. Laissez-faire Informer et dlguer les responsabilits Contrle par le collaborateur lui-mme Dire et attendre que le collaborateur soccupe du problme

2. Coopratif : Informer Donner des indications claires : Qui quoi quand comment Explication et discussion Beaucoup de contrle 1. Autoritaire : Informer Donner des indications claires : Quoi qui quand comment Aucune discussion Beaucoup de contrle

Direction intensive basse

autonome

dpendant

Niveau de dveloppement du collaborateur

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Sur le schma ci-dessous, la flche indique le dplacement des styles de direction selon le niveau dvolution du collaborateur dune attitude dpendante une attitude plus autonome. En bref, le style de direction situationnel ncessite de prendre en compte les quatre facteurs suivants. Mon style de direction doit toujours rester en accord avec ma propre personnalit, la situation en cours, le groupe dans son ensemble, et chaque individu.

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5.3 La direction dquipes virtuelles ( distance)

La direction dquipes virtuelles soulve la question de la structure dune telle quipe. Les collaborateurs de lquipe travaillent seuls en de nombreux lieux diffrents, et doivent traiter les problmes de manire autonome et donc prendre beaucoup de dcisions par eux-mmes. Une adaptation du style de direction aux conditions de travail des quipes virtuelles est donc ncessaire, car les structures et processus disponibles sont fortement modifiables dans les quipes virtuelles, les rgles formelles doivent tre vites, il nexiste aucune possibilit de forme direction autoritaire, les collaborateurs disposent dun haut degr dautonomie et de dcision. La direction des quipes virtuelles implique la gestion de tches complexes, coordonnes et modres en grande partie par les processus. Voici quelques unes des qualits ncessaires la direction dquipes virtuelles : un talent pour la coordination et lorganisation, un mode de pense orient vers les rsultats, un intrt pour la technologie et une bonne comprhension de celle-ci un intrt pour le travail et le contact humain, une haute flexibilit, une aptitude au risque, de la diplomatie, une haute sensibilit, une capacit faire confiance et cooprer, de lendurance, de la tolrance, un temprament responsable.

La direction des quipes virtuelles implique la gestion de tches complexes, coordonnes et modres en grande partie par les processus.

Du fait que les collaborateurs travaillent dans des lieux spars, souvent au-del des limites dhoraires et dorganisation, vous ne pouvez pas exercer votre direction dans les conditions classiques du travail en quipe. Dans la direction dquipe virtuelle il convient de faire particulirement attention ce que les possibilits de communication soient utilises efficacement. En outre, des rencontres personnelles entre les collaborateurs de lquipe doivent tre organises. Cela consolide les relations sociales et permet un rapport plus direct entre les collaborateurs et le projet, ainsi quavec lquipe de projet. Dans la direction de projet, tous les efforts doivent aller dans le mme sens. Le chef de projet dune quipe virtuelle possde une vue densemble du projet, mme si les collaborateurs bnficient dune grande libert daction et de dcision. Il est le partenaire de contact pour toutes les parties prenantes au projet et doit veiller une documentation pertinente et une gestion sans carences de linformation en externe comme en interne.

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Plus particulirement dans le cadre de la direction dune quipe virtuelle, il est trs important dinstaurer ds le dbut du projet des rgles de fonctionnement, par exemple la mthode de transmission des commentaires, le mode de rsolution des conflits, la forme et la frquence de publication des rapports, etc. Tout cela se dcide au mieux lors dune runion douverture du projet, lors de laquelle les collaborateurs auront aussi loccasion de faire connaissance.

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6. Dveloppement dquipe et collaboration

La ralisation des objectifs du projet dpend en premier lieu de la collaboration au sein de lquipe. Une quipe de projet qui se concentre sur les objectifs du projet est beaucoup plus productive quune quipe qui doit gaspiller son nergie dans la rsolution de problmes interpersonnels. Le dmarrage du processus de formation et de dveloppement dune quipe constitue un enjeu majeur de la direction de projet. Du rassemblement de collaborateurs individuels un groupe de projet, et enfin une collaboration optimale en tant ququipe haute performance, le chemin est souvent long. Ce processus est aussi appel processus de dveloppement dquipe. Si le dveloppement de lquipe est laiss au hasard, ou si les collaborateurs ne reoivent aucune possibilit de faire connaissance personnellement et de se rapprocher, beaucoup de projets choueront pour des motifs interpersonnels.

Si le dveloppement de lquipe est laiss au hasard, ou si les collaborateurs ne reoivent aucune possibilit de faire connaissance personnellement et de se rapprocher, beaucoup de projets choueront pour des motifs interpersonnels.

Le processus de dveloppement dquipe se divise en 4 phases.

6.1 Phase dorientation
Au dbut les collaborateurs sont distants, le contact est froid et formel. Soyez conscient que certains collaborateurs se connaissent dj alors que dautres sont compltement trangers. Vous avez ici surtout le rle de lhte .

6.2 Phase de confrontation

Aprs ltablissement initial de lquipe, sensuit une phase de turbulence et de confrontation. Diffrents avis et points de vue saffrontent, chacun essaie de faire valoir ses opinions. La concurrence dans le groupe se prcise, lordre de prsance est en jeu. Les privilges, statuts et rles sont redistribus, ce qui entrane le plus souvent des ressentiments ou mme des conflits ouverts.

6.3 Phase dorganisation

Lorsque les relations dans lquipe sont claircies, les objectifs du projet passent au premier plan. On procde mthodiquement la rpartition des tches, la dfinition des mthodes de travail et des cooprations. Lquipe sen tient aux rgles du jeu de la collaboration et tablit des normes dquipe. Lesprit dquipe, la confiance et la solidarit stablissent dans le groupe, une coopration et une forte solidarit font surface, ce qui toutefois cre souvent une distanciation par rapport lextrieur.

Autorisez les conflits et les divergences de point de vue et ne les touffez pas, car ils sont importants pour le dveloppement dquipe.

6.4 Phase de productivit

Les rles dans lquipe sont dfinis, les tches rparties, les problmes interpersonnels rsolus ou du moins adoucis. Ainsi se construit la base dune collaboration constructive. Lquipe est prsent pleinement concentre sur les objectifs du projet. Les processus du projet sont optimiss - notamment grce aux ides issue de lextrieur - et dbouchent sur un traitement des tches constructif, cratif et flexible, dans lequel chacun peut se fier aveuglment lautre.

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Les recommandations suivantes peuvent savrer utiles en pratique : Comportez-vous en tant que chef de projet comme le chef de projet que vous auriez aim avoir par le pass ; Mnagez-vous un budget qui vous permette de faire se rencontrer tous les membres de lquipe en une mme sance. Cette dpense vous sera utile ; Acceptez chacune des quatre phases du dveloppement dquipe et nessayez pas den sauter une ; Soyez sensible et prenez au srieux les peurs et proccupations de vos collaborateurs ; Utilisez les commentaires comme autant dinstruments importants la direction ; Autorisez les conflits et les divergences de point de vue et ne les touffez pas, car ils sont importants pour le dveloppement dquipe ; Discutez des phases difficiles et cherchez avec votre quipe comment les rsoudre.

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7. Concepts de russite pragmatique dune bonne direction

Les modes de fonctionnement ci-dessous se sont rvls trs efficaces pour garantir le succs dun projet : accords clairs sur les objectifs avec les parties prenantes. Affichage des perspectives dans le projet ; stratgies et visions ; motiver les collaborateurs : permettre par linteraction lapparition des initiatives, crer la motivation par linspiration et un retour positif, reprsenter clairement et avec cohrence la valeur dune stratgie ; rendre les collaborateurs plus capables, par exemple par le coaching ; effectuer des runions dquipe rgulires dans le cadre du dveloppement dquipe : Quest-ce qui sest pass ? Quels thmes sont dactualit pour nous, quelles questions/situations devons-nous traiter ? Comment vont les individus ? valorisez les accomplissements de votre quipe ; maintenez lquilibre entre reconnaissance et critique (retour ngatif et positif) ; nappuyez pas seulement sur lacclrateur... mais sur la pdale de freins aussi (quilibre parfait dincitation et de rtention des personnes) ; protgez vos collaborateurs... de tous les cts.

Motiver les collaborateurs : permettre par linteraction lapparition des initiatives, crer la motivation par linspiration et un retour positif, reprsenter clairement et avec cohrence la valeur dune stratgie.

Ces facteurs de russite constituent leur tour des enjeux pour la personnalit du chef de projet : la capacit dtablir des contacts humains ; tre crdible et authentique (je fais ce que je dis) ; connatre ses propres forces et faiblesses ; se matriser (gestion de soi-mme) (exemple : 30x diplomate et 1x colrique) ; autorit naturelle : exploiter ses propres atouts.

La direction dans ce contexte signifie donc avoir une influence qui mane de sa propre personne ! Cela ne signifie pas devoir tre parfait, mais apprendre quelles sont ses forces et ses faiblesses. Des forces dvelopper, et des faiblesses compenser.

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Lauteure
Angela Hemmrich travaille depuis de nombreuses annes comme formatrice, consultante et coach de gestion de projet. Elle tait prcdemment chef de projets dorganisation et dquipements.

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