Tendances

AUTOMATISMES

Le management de projets, cl dune automatisation russie

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La sous-traitance et lexternalisation se dveloppent, les notions de cots et de dlais deviennent primordiales. Cette volution profonde conduit renforcer une fonction que lon a longtemps sous-estime : le management de projets, qui implique de coordonner les activits de plusieurs services, internes et externes lentreprise. Tel est lun des enseignements que lon retiendra dune journe organise rcemment par le Club Automation.

Le management de projets,cest dabord manager les hommes dhorizons diffrents,et les amener parler le mme langage.

e propos a t tenu lors de la table ronde qui a eu lieu en fin de journe. Un brin provocateur, sans doute dans un souci danimer le dbat, mais moins rvlateur : Je serais tent de dire que plus dun projet sur deux dbouche sur un litige avec le fournisseur de lapplication.On peut expliquer cela par la pression des cots et des dlais.Nempche que cest un vrai problme et que tout le monde est perdant , observe Guy Deviese (3M), vice-prsident du Club Automation. Cest dire limportance de la journe organise il y a quelques mois par le Club Automation sur le thme Comment russir un projet dautomatisation ?. Des projets mens leur terme, lindustrie en a toujours eu. La sortie de nouveaux produits, le dveloppement toujours plus pousse des lignes de production ne seraient pas possibles sil ny avait pas de projets, un moment ou un autre. Malgr tout, une nouvelle fonction est en train de prendre de lampleur : le management de projet. Avec un objectif clair, que prcise Jean-Pierre Longueville (Project Management Institute) : On sait faire des beaux avions,des beaux tlphones,des belles voitures et pourtant il arrive que lon perde de largent. Lide du management de projet est de faire cela tout aussi bien,mais plus vite,avec une qualit encore meilleure et de gagner de largent en prime . Les projets peuvent tre de toutes tailles, et aller par exemple dune simple optimisation de la gestion des notes de frais au lancement
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dun AirbusA380. Naturellement, plus le projet est important, plus il y a des intervenants. M. Longueville voque ce sujet linstallation de gros logiciels de gestion intgre (ERP, Enterprise Resource Planning) qui impliquent la participation dditeurs de logiciels, de socits de conseil en intgration, de socits de services en dveloppement logiciel, darchitectes en informatique, etc. : Chacun arrive avec sa mthodologie miracle,avec son propre discours, souvent abscons et hors de porte de lentreprise cliente.Et tout le monde sy perd.En faisant appel un prestataire spcialiste en management de projet,cet cueil peut tre vit. Celui-ci arrivera faire la part des choses, filtrer les discours, instaurer une mthodologie et un langage dans lesquels chacun se retrouvera .

Prvenir les drives

Quand le projet est pris en charge en interne par lentreprise elle-mme, il est plus facile de trouver un langage commun. de plus,il y a moins dintervenants,il ny a pas non plus les contraintes des relations client-fournisseur, avec les ventuels conflits dintrt , observe Guy Deviese (3M). Mais il y a les hommes, et cela complique parfois les choses, nuance M. Longueville : La difficult des projets mens en interne,cest que les gens sont en mme temps juge et partie. Souvent, il ny a pas de contrat. Il arrive aussi quil faille sattaquer des fodalits, des gens qui nont aucune envie que le projet aboutisse . Pour que les choses marchent, il faut que la direction dentreprise affiche clairement son

soutien au projet, quelle soit convaincue de son intrt stratgique, mme -et surtoutquand il est difficile de ltayer par un argumentaire conomique. Un projet, surtout sil est complexe, ne doit pas tre fig. Il y a toujours des volutions prendre en compte en cours de route, ne serait-ce que pour prendre en compte des choses qui ont t oublies lors de la dfinition du projet.A ct de cela, il y a les invitables drives lorsque lon commence entrer dans les dtails de la ralisation. Il est important de contrler ces drives, explique Michel Favier (Schneider) : Dans le cadre des contrats de cooprations que nous mettons en place avec nos clients,je consacre la moiti de mon temps rappeler les objectifs initiaux, recadrer les projets. Ces drives Lessentiel peuvent sexpliquer par notre culture. En Le management de projet France,les personnes impliques dans les pro- conditionne de plus en plus jets sont des ingnieurs, et ceux-ci ont du la russite dun projet mal travailler dans un cadre trop rigide . Principaux objectifs : En clair, les ingnieurs ne sont pas gagner du temps, de largent, forcment les mieux placs pour amliorer la qualit Le manager de projet doit assurer un management de pro- tre un communicateur facilijet, car ils sont trop centrs sur les tant le travail entre des techniques et sur leur mtier de quipes diffrentes base. Pour Stphane Derouin Il existe des logiciels dcri(PMGS), le management de projets vant des mthodologies, implique plutt des comptences transver- mais lessentiel de linformation se trouve dans la base sales, entre autres pour grer les ressources documentaire sous forme de humaines ou les contrats . Le directeur fichiers Word ou Excel du projet doit tre un grand

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Tendances
Evolution du management de projet chez 3M
2000
Concevoir et constituer un mode de pilotage standard support par un outil informatique Amliorer le cadre des projets, en dfinissant et en ralisant les livrables ncessaires

2002

Cot

Cot

Qualit
Situation actuelle

Dlai

3M France dveloppe une stratgie de management des projets sappuyant sur des outils i nformatiques (O3 de EFFI) et avec un but clairement affich :rduire les cots, sans sacrifier les dlais et la qualit.

Constituer un rfrentiel de comptences en gestion de projet et mettre en place un processus de certification des chefs de projets

Qualifier et rendre oprationnel un rseau de sous-traitants

Qualit

Dlai

Objectif2002 : rduire les cots et les dlais, tout en augmentant le niveau de qualit

Evolutions en cours q Analyse approfondie des attentes clients q Ciblage des performances des produits q Approche globale avec la gnralisation de lingnierie simultane (multiplicit des acteurs,pluridisciplinarit dans les quipes) q Utilisation organise dune panoplie doutils/mthodes q Anticipation et matrise des risques q Organisation de lintervention des experts

communicateur:selon des statistiques tablies outre-atlantique,il peut consacrer jusqu 75 % de son temps en communication, de faon ce que tous les intervenants travaillent en bonne entente et visent le mme objectif. La bonne recette pour russir un projet, cest dassocier le savoir-faire des experts et une mthodologie. Cest la dmarche qua choisie 3M, avec loutil mthodologique O3 de EFII. Hughes Marchat, directeur gnral dEFII, souligne limportance dimpliquer des experts : Lexpertise est un aspect absolument essentiel.La meilleure des mthodologies donnera des pitres rsultats si elle nest pas accompagne dune solide expertise mtier. Jirais mme plus loin :beaucoup dindustriels pensent que grce la mthodologie,ils vont rsoudre leurs problmesmtiers. Ils se bercent dillusions . Encore faut-il bien choisir ses experts, ne pas vouloir des surhommes comptents dans tous les domaines, et viter de les solliciter chaque instant. Lexpert ne doit intervenir quaux tapes cls du pro10 30 % du cot jet , rsume M. Deviese. Mais, global ? encore une fois, lexpert ne Dans les projets, les notions de peut pas tout faire et la prcots sont videmment importantes. Les cots ne se rsument sence dun spcialiste en management de projets est pas au dveloppement des applications et lachat des indispensable. M. Longueville quipements. Le management se souvient dexemples dindu projet a lui-mme un cot. Et dustriels qui avaient sous-esticelui-ci peut tre important. Stm limportance du rle des phane Derouin (PMGS) lestime managers, ce qui les avait de 10 30 % du cot global, selon les projets. Pour autant, il contraints quelques remises y a aussi une bonne dose de en cause : Ces industriels, qui subjectivit et beaucoup de mettaient en uvre des technologies projets sont mis en route sans sophistiques,avaient focalis leur recruune analyse pralable de rentatement sur les experts.Pour en faire des bilit conomique. managers de projets, ces industriels

avaient d consentir moult formations sur la gestion des ressources humaines, la gestion des conflits, lorganisation de runions,etc. . Rares sont les projets ex nihilo. La plupart portent sur une amlioration continue des processus. Dans ce cas, on ne raisonne pas comme pour un nouveau projet, explique M. Marchat : Lidal est davoir au sein de lentreprise un bureau projets,ou Project Office comme disent les Amricains. Celui-ci doit amener des comptences transverses pour consolider un certain nombre dinformations, aussi bien techniques, fonctionnelles que managriales. Ce bureau de projets nest pas affect une ligne de production en particulier,il peut tre amen intervenir un peu partout, pour mettre en place des oprations damlioration de processus.Pour que le project office soit pleinement efficace et motiv, il est bon que sa structure ne soit pas fige .

fichiers de typeWord ou Excel) . M. Favier (Schneider) enfonce le clou : Le manager de projets doit viter de senfermer dans des outils informatiques complexes qui lcarteraient de sa vraie vocation : manager les hommes, organiser les travaux,suivre lavancement du projet.Il faut quil se focalise sur la base documentaire, quil la fasse vivre . Et sil y a un problme au moment de la recette de lapplication, il est alors plus facile de clarifier les choses ; lanalyse du contenu de la base documentaire permet en effet de retrouver des choses qui ont t dites, des avenants qui ont t prvus, des dcisions qui ont t prises. Le management de projet couvre toutes les tapes, de lobjectif initial recherch la recette de lapplication chez lindustriel. A un moment donn, il faut passer la ralisation, qui suppose des relations trs troites entre le donneur dordre et les fournisseurs. Le cahier des charges joue ici un rle essentiel. Cet aspect a t largement voqu lors de la journe du Club Automation. Cest un sujet (inpuisable) en tant que tel, sur lequel nous reviendrons prochainement. Jean-Franois Peyrucat Pour obtenir un compte-rendu dtaill de la journe, ou pour commander les actes, nous vous invitons aller sur le site du club Automation www.clubautomation.org

Gestion ou management ?
Lors de la journe du Club Automation consacre aux projets dautomatisation, certains intervenants ont utilis indiffremment les termes de gestion de projets et de management de projets. En fait, gestion et management ont des significations un peu diffrentes, rappeles par Jean-Pierre Longueville (Project Management Institute). Derrire gestion, il y a grer, tandis que derrire management, il y a diriger. La gestion de projet implique lapplication de rgles de gestion, avec leurs incidences sur les mthodologies et les outils. Le management de projet implique une approche proactive du mtier : il concerne le directeur du projet et la manire dont il ragit face aux vnements et aux problmes. Une mme personne peut bien entendu faire la fois de la gestion et du management.

Tout doit tre consign

Reste le problme de la prennit des mthodes, ou plutt des socits qui les proposent. Car celles-ci, limage de EFII dont la mthodologie O3 a t retenue par 3M, sont souvent de petite taille. Cela na pas empch 3M, la BNP ou le CNP de nous faire confiance, argumente M. Marchat. Cela dit, comme notre socit compte peine une dizaine de personnes, les grosses entreprises avec qui nous traitons sinterrogent effectivement sur notre solidit. Pour les scuriser, nous proposons de leur fournir des fichiers source de O3,de faon ce quelles puissent prenniser elles-mmes la mthode en cas de malheur. Quoi quil en soit, O3 est un logiciel relativement simple et ce nest pas lui qui fait proprement parler la richesse de lapplication. Limportant, cest la base de donnes documentaire, propre chaque application, et compltement indpendante de loutil (les documents se trouvent dans des

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