B U S I N E S S A DV I S O RY

S E RV I C E S

JUIN 2007

Le BFR, un réel enjeu

pour l’entreprise
De l’émergence à la performance
de la “cash generation”

Résultats de l’enquête 2007

Edito
Si l’enquête 2004 consacrait l’émergence de la « cash generation », il nous a paru important de mettre en
perspective les réponses d’aujourd’hui pour illustrer la confirmation du mouvement de fond : la conquête
de la «cash generation». L’étude mettait en valeur l’importance croissante que représentait l’émergence
de la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR) et 97 % des entreprises interrogées lui prédisaient un bel
avenir.
En 2007, Ernst & Young, pour la deuxième édition de son enquête, a souhaité apprécier le degré de maturité
des entreprises sur la gestion du BFR afin de leur permettre de se positionner.
Bien que l’environnement financier actuel donne aux entreprises de relatives facilités pour se financer (taux
d’intérêt peu élevés, accès facilité aux marchés financiers, présence de plus en plus importante de fonds
d’investissement), le besoin en fonds de roulement reste un des sujets majeurs de préoccupation des entreprises.
Longtemps, les entreprises ont vu dans le BFR une menace qui aurait orienté les choix en faveur d’objectifs
de rentabilité à court terme au détriment d’un développement pérenne. Désormais, le BFR semble davantage
perçu comme une opportunité.
Pour la majorité des répondants en effet, la mise en place d’une politique de gestion du BFR constitue une
véritable occasion de fédérer les opérationnels autour d’une vision financière de l’activité de l’entreprise
et, qui plus est, autour d’une vision commune. Cela constitue dès lors une circonstance idéale pour arbitrer
en connaissance de cause les choix opérationnels.
Quoi qu’il en soit, l’enjeu d’une telle démarche consiste à maîtriser la croissance de l’activité, c’est-à-dire
à l’inscrire dans un développement rentable.
Nous avons par ailleurs recueilli des témoignages d’entreprises et d’acteurs importants dans le financement
du BFR ainsi que des avis d’experts qui complètent judicieusement les résultats de l’enquête.

Bonne lecture à tous…

Claude Walbert Marc-Antoine Cabrelli

Associé Associé

Sommaire
Faits marquants 1
1. Méthodologie et structure de l’échantillon 2
2. Le BFR, quelles conditions pour générer du cash ? 4
3. La “cash generation” promise à un bel avenir... 9
4. ... Des marges de progression identifiables 18
Perspectives 24

L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

 Faits marquants

40%
des entreprises interrogées restent insatisfaites
de leur performance de gestion du BFR. Pourtant
51% ont vu cette performance progresser sur
les trois dernières années.

76%
Si 76% des entreprises interrogées déclarent
disposer d’une politique de gestion du BFR,
seuls 57% affirment avoir un reporting dédié.

57%
21%
Près d’un répondant sur cinq ne sait pas
positionner la performance du BFR
de son entreprise.

22%
Plus d’une entreprise sur cinq n’utilise pas
les prévisions des ventes comme paramètre
de la gestion des stocks.

+21 +14
Parmi les projets d’amélioration du BFR,
les évolutions les plus significatives concernent
+20 les moyens de paiement électroniques
(+ 14 points), la dématérialisation des documents
clients et fournisseurs (+ 21 points)
et la réorganisation des fonctions (+ 20 points).
1
 1. Méthodologie et structure
de l’échantillon

Mandaté par Ernst & Young, l’institut de sondage IFOP a interrogé par téléphone, du 28 février
au 23 mars 2007, 180 responsables dans la fonction financière des entreprises de plus de 100 millions d’euros
de chiffre d’affaires.

Ernst & Young a fait évoluer l’échantillon de son enquête, notamment en interrogeant des entreprises
dont la taille et le chiffre d’affaires sont plus élevés que celles interrogées lors de l’enquête réalisée en 2004,
« Emergence de la cash generation »1.

Chiffre d’affaires annuel des entreprises (en %)

De 100 à 299 millions d'euros La part la plus importante

De 300 à 499 millions d'euros de notre échantillon (60%) est
10 composée d’entreprises dont
De 500 à 999 millions d'euros
le chiffre d’affaires s’élève à plus
40 Plus d'1 milliard d'euros
de 300 millions d’euros. 30%
20 réalise un chiffre d’affaires
supérieur à 500 millions d’euros
et 10% plus d’un milliard
d’euros.
30

Base : 180 répondants

Secteur d’activité des entreprises interrogées (en %)

Services

Industrie
L’échantillon testé est représentatif
Distribution
eu égard à sa répartition sectorielle. 20
40

40

Base : 180 répondants

___________________________________
1
Consultable sur le site www.ey.com/fr

2 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

 Fonctions des répondants (en %)

1 Directeur administratif et financier

2 Trésorier
12 Contrôleur de gestion
Directeur Général / Secrétaire général

Cash manager
56
29

Base : 180 répondants

Les répondants de notre étude sont principalement des représentants de la fonction finance : directeurs
administratifs et financiers (56%), trésoriers (à hauteur de 29%) et contrôleurs de gestion (12%).

Statut des entreprises (en %)

Maison mère de groupe

11 Filiale de groupe étranger

Filiale de groupe français
Entreprise indépendante
19
49

21

Base : 180 répondants

Parmi les entreprises représentées, 60 % sont indépendantes (maisons mères et entreprises indépendantes)
et 40 % filiales de groupes français et étrangers.

3
 2. Le BFR, quelles conditions
pour générer du cash ?

Le besoin en fonds de roulement (BFR) constitue le besoin (ou la ressource) de financement lié
à l’exploitation de l’entreprise.

Ses composantes principales sont les suivantes :

G à l’actif : les stocks, comptes clients, avances et acomptes versés ainsi que les actifs hors exploitation ;

G au passif : les dettes fournisseurs, avances et acomptes reçus et les passifs hors exploitation*. Calculé
à la date d’arrêté des comptes, le BFR n’est pas forcément représentatif du besoin permanent
de l’entreprise et doit aussi s’analyser dans une perspective d’évolution.

Pour vous, le besoin en fond de roulement (BFR) c’est principalement... (en %)

Un objectif partagé par tous

1
Une opportunité pour augmenter
10 le niveau de liquidités
Une contrainte
Une variable d'ajustement
18
47 NSP

24

Base : 180 répondants

Les personnes interrogées perçoivent globalement
le BFR comme un élément positif. En effet, 47%
estiment que c’est « un objectif partagé par tous »
et 24% y voient « une opportunité pour augmenter
le niveau de liquidités ». Autrement dit, 71% considèrent
le BFR comme un véritable élément de gestion.
En ce sens, on peut dire qu’elles sont de plus en plus
proactives.
En revanche, 28% semblent subir cette situation
puisque 18 % considèrent le BFR comme
« une contrainte » et 10% comme « une variable
d’ajustement ».
Le BFR est devenu un facteur de plus en plus
important pour les entreprises car, bien maîtrisé,
il permet de réduire les coûts et de transformer
le résultat en liquidités.

______________________________________________

* Dans la suite de notre étude, nous n’avons envisagé que le BFR d’exploitation.

4 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

 Disposez-vous d’une politique de gestion du BFR ? (en %)

Oui

Non

24

76

Base : 180 répondants

Quelque 76% des répondants déclarent mettre en place une politique de besoin en fonds de roulement.

Au regard de nos expériences, le chiffre de 76% nous paraît

élevé. Nous pensons que, pour les répondants, le mot
« politique » est pris ici au sens de « chemin tracé »,
d’« impulsion » bien plus que comme une démarche
structurée.

5
 L E B F R, QUELLES CONDITIONS POUR GÉNÉRER DU CASH ?

Des liquidités, pour quels usages ?

Quelles raisons majeures pilotent la mise en place

de cette politique de gestion du BFR ? (en %)
(Plusieurs réponses possibles)

Le développement de l'activité
(croissance des parts de marché, 59
croissance externe...)

Le remboursement de la dette 46
La demande des actionnaires
et des analystes 25
La réduction des possibilités
de financement (crédits bancaires, 15
accès aux marchés financiers...)
La baisse du chiffre d'affaires
et la réduction des marges 11

Autres facteurs 4

Base : 137 répondants (entreprises disposant d'une politique de gestion du BFR)

Tout comme en 2004, le développement
de l’activité et le remboursement de la dette sont
considérés comme des raisons majeures à la mise
en place d’une politique de gestion du BFR.
En effet, 59% des entreprises interrogées se fixent
comme priorité le développement de l’activité
(croissance des parts de marché, croissance externe),
autrement dit du « business », et 46% le remboursement
de la dette.
Enfin, il nous semble étonnant de voir que
« la demande des actionnaires et des analystes »
ne se place qu’en troisième position. Cela
nous semble en effet en contradiction avec
le développement des fonds d’investissements qui
demandent davantage de rigueur et de rentabilité
à leurs participations.

6 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

Que fera en priorité votre entreprise avec le cash généré
par une amélioration significative du BFR ? (en %)
(Trois réponses possibles)

En cumul, la réalisation des

Réduire la dette à court/
long terme
Conduire une ou des opérations
de croissance externe
Réaliser des investissements
Augmenter la rémunération
des actionnaires
Développer de nouveaux produits
Gérer des échéances
de paiement à court terme
NSP
1 dans l’enquête 2004, il n’existe plus
1 de décalage entre les raisons majeures
Base : 180 répondants
33 investissements reste le critère
41
le plus important pour les répondants,
22 à hauteur de 51%, suivi de près et
41 à égalité par les opérations
21 de croissance externe (41%) et
51 la réduction de la dette (41%).
11 Cependant, la première volonté
23 des entreprises consiste bien à réduire
8 la dette (33%) et à assainir la situation
21 financière de l’entreprise.
4
6 Contrairement à ce qui ressortait
qui pilotent la mise en place de cette
politique de gestion du BFR et
Citation en premier choix l’utilisation du cash généré.
Total des citations

Des contraintes externes à dépasser

Quels sont les freins majeurs à la mise en place
d’une politique de BFR ? (en %)
(Plusieurs réponses possibles)

Ce sont les contraintes externes qui

apparaissent comme les freins majeurs.
Le rapport de force client/ 67
Quels que soient les secteurs des fournisseur
entreprises interrogées, ces freins
La résistance au changement
recueillent un certain consensus. On (politique tarifaire)
43
distingue les freins exogènes (rapport
Le secteur concurrentiel 42
de force client-fournisseur à hauteur
de 67%, le secteur concurrentiel La culture de l'entreprise 39
à 42%) et les freins endogènes La difficulté de fédérer
(la résistance au changement à 43%, autour d'un projet BFR 34
la culture de l’entreprise à 39% Le manque de soutien
de la direction 6
et la difficulté à fédérer autour d’un
projet à 34%). Pour faire évoluer
favorablement le BFR, il est plus facile
Base : 180 répondants
d’agir sur les freins endogènes, très liés
à la gestion du changement.
7
 L E B F R, QUELLES CONDITIONS POUR GÉNÉRER DU CASH
Av i s d ’ Ex p e r t
Accompagner le changement
La mise en œuvre d’un programme s’articule autour
de trois axes majeurs : un axe politique et
stratégique ; un axe organisationnel ; un axe
d’adhésion et de conduite du changement.
L’axe politique et stratégique est, à n’en pas
douter, la condition première de la réussite d’une
telle opération. L’implication de la direction
générale est un élément de réussite déterminant.
Elle doit non seulement intégrer la démarche dans
la stratégie globale de l’entreprise mais aussi
définir clairement les objectifs fixés à chacun.
L’affirmation de cette volonté politique doit trouver
son prolongement dans la mise en place d’une
organisation. Cet axe se décline autour d’un
ensemble de chantiers sur le niveau de
compétence des acteurs et sur l’homogénéisation
des méthodes de travail, l’optimisation des
systèmes d’information (reportings et outils de
gestion) ou les principes et procédures de gestion
et d e c o m m u n i c at i o n . L’ é m e rge n c e da ns
l’organigramme d’une fonction compétente et
responsable liée au cash management est un gage
supplémentaire de réussite. Ces modifications
o rga n is at i o n n e l l e s d o iv e nt p a r a i l l e u r s
s’accompagner de la mise en place d’indicateurs
de mesure pertinents et fiables permettant ainsi
un pilotage efficient de la performance. Ces
instruments doivent également être communiqués
fréquemment et de façon appropriée aux
interlo cuteurs . Mais , bien au-delà de ces
paramètres de mesure, la fonction financière doit
participer à l’animation des différentes fonctions
concernées car l’entreprise doit ensuite faire
adhérer l’ensemble des acteurs au projet.
Marc Antoine Cabrelli
Associé Ernst & Young
8 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
?
L’adhésion est en effet un des aspects les plus
délicats à obtenir dans la mesure où l’ensemble
des acteurs de l’entreprise (fonctions achat,
production, logistique, commerciale, RH et
financière) est concerné. Une gestion saine du BFR
repose avant tout sur la capacité des opérationnels
à intégrer, au quotidien, dans la réalisation de leur
métier, une culture BFR. Cette culture BFR se
caractérise par exemple par la vente à des clients
solvables, l’achat de matières ou de produits de
q ua l ité à d es fo u r n is s e u rs d e q ua l ité , la
négociation des conditions de paiement s
optimales (délais et supports) ou une politique de
stockage privilégiant les produits à fort potentiel
commercial ainsi qu’une livraison optimale (taux de
service).
L’adhésion de l’ensemble des acteurs constitue
donc un véritable défi dans un projet de réduction
du besoin en fonds de roulement, d’autant plus que
la culture « cash » des entreprises françaises reste
encore mo deste ; le rôle d’animation des
opérationnels par la fonction financière et les
compétences financières des opérationnels sont
souvent insuffisants.
La mise en place d’un dispositif global incluant la
formation des acteurs aux bonnes pratiques, leur
sensibilisation sur les impacts financiers et
opérationnels d’une sous-performance et la mise
en place d’une mécanique de rémunération
volontaire indexée sur l’atteinte des objectifs fixés
est un élément primordial dans la recherche de
l’adhésion.
: RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007
3. La “cash generation” promise
à un bel avenir...
Sur une période donnée, il est intéressant de prendre la mesure des paramètres qui constituent
le BFR car ils permettent de donner une image de la situation financière de l’entreprise (amélioration
ou détérioration).

Un potentiel à exploiter

Quel est votre niveau de performance BFR, exprimé en pourcentage

du chiffre d’affaires hors taxes ? (en %)

Négatif 19

De 0% à 9% 30

De 10% à 19% 19

De 20% à 29% 4

30% et plus 7

NSP 21

Base : 180 répondants

Si 68% déclarent avoir un BFR rapporté au chiffre d’affaires inférieur à 20%, il nous semble étonnant
de noter que près d’un répondant sur cinq ne sait pas positionner la performance du BFR de son entreprise.

La comparaison entre sociétés est simple et basée sur les données bilantielles disponibles dans les bases
de données ; elle permet d’avoir les premiers éléments de positionnement. Elle n’est cependant que
partiellement pertinente car elle peut être parfois faussée par des mix produits ou des marchés très
différents. L’analyse de l’évolution du ratio permet une qualification de la performance.

Cependant, au-delà de ces comparaisons, nous préférons positionner la performance intrinsèque

des entreprises par rapport aux meilleures pratiques (voir pages 18 à 20) sur chacune des composantes
du BFR, seule approche permettant d’identifier de manière efficace les potentiels d’amélioration.

9
 LA “CASH G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...

Comment qualifiez-vous la performance de votre entreprise en matière

de BFR sur les trois dernières années ? (en %)

4
10

34

52

Très bonne
Bonne
Insuffisante
Base : 180 répondants Très insuffisante

Plus de 60% des entreprises de notre échantillon qualifient leur performance de « bonne » (52%)
ou « très bonne » (10%).

Une analyse plus détaillée par secteur souligne que le taux de satisfaction est plus fort dans le secteur
de la distribution (70% de réponses positives) que dans l’industrie (62%) ou dans les services (56%).

Résultats par secteur

Performance de l’entreprise
Distribution Industrie Services
en matière de BFR (en %)

Bonne 70 62 56

Insuffisante 30 38 44

Base : 180 répondants

10 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

Et diriez-vous que cette performance est... (en %)

Un peu plus de la moitié des répondants

En progrès
(51%) a vu la performance de
Stable
son entreprise en matière de BFR
15 En régression progresser sur les trois dernières années.
Rappelons que 62 % des répondants
51 jugeaient leur performance « bonne » ou
« très bonne » mais seuls 51% la jugent
« en progrès ».
34
Par rapport à l’étude 2004, une partie
des entreprises dont la performance était
Base : 180 répondants en progrès marque le pas. Les
entreprises semblent avoir ainsi atteint
un palier au-delà duquel il leur semble
plus difficile de progresser.

L’organisation et les processus internes, fer de lance de la performance

A quoi attribuez-vous principalement ce niveau

de performance ? (en %)
(Plusieurs réponses possibles)

Les entreprises s’attaquent tout d’abord

Le processus et l'organisation internes 67
aux facteurs endogènes (les processus
et l’organisation internes, la priorité du La priorité du management 60
management et la qualité des systèmes Le rapport de force client/fournisseur 38
d’information), qu’ils reconnaissent
Les pratiques de votre secteur d'activité 33
comme des éléments permettant
d’atteindre un bon niveau de performance. La qualité des systèmes d'information 30
Les pays où l'activité est exercée 15
A l’inverse, les entreprises ont pris
conscience qu’il est plus difficile et Les incitations financières 15
souvent plus long de s’attaquer aux Autres 2
facteurs exogènes (rapport de force
client-fournisseur, pratiques du secteur
d’activité et pays où l’activité est Base : 180 répondants
exercée).

Par ailleurs, comme en 2004, l’attribution

d’incitations financières pour atteindre
un bon niveau de performance reste le
dernier critère évoqué (15%).
11
 LA “CASH G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...

Utilisez-vous chacun des moyens suivants pour financer le BFR ? (en %)

Le découvert bancaire 62 38
Le découvert en compte
courant groupe 57 43
La loi de cession Dailly 17 83
L'affacturage 14 86
La titrisation 8 92
La mobilisation de créances nées
sur l'étranger (MCNE) 7 93
Le nantissement de stocks 6 94
Le reverse factoring 5 95

Oui
Base : 180 répondants
Non

Globalement, les entreprises interrogées disent financer leur besoin en fonds de roulement par les moyens
traditionnels : découvert bancaire (62%) et découvert en compte courant groupe (57%).

Les résultats le montrent : la titrisation reste un moyen de financement réservé aux très grandes
entreprises. Si seuls 8 % des entreprises de notre échantillon y ont recours, 32 % de celles qui réalisent
un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard d’euros l’utilisent.

La loi de cession Dailly* et l’affacturage* restent encore utilisés de façon marginale respectivement à 17%
et 14%.

Quant aux autres modes de financement (mobilisation de créances nées sur l’étranger, le nantissement
des stocks et le reverse factoring*), ils restent confidentiels.

_________________________________________________

* Voir glossaire.

12 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

 L’affacturage pour privilégier la souplesse
Dans l’enquête que nous avons réalisée, 14% des
entreprises interrogées utilisent l’affacturage comme
moyen de financement de leur activité. Qu’en pensez-vous ?
Depuis 2000 l’affacturage est devenu le premier mode de
financement à court terme causé des entreprises devant
l’escompte et la cession Dailly. Au regard de la loi de
cession Dailly, l’affacturage est plus simple en termes de
processus et de régularité.
Factofrance est le numéro un de l’affacturage avec
27 milliards de créances achetées en 2006, pour
un marché qui atteint pour la première fois 100 milliards
en France. Cela représente une croissance de 13,3 % dans
un marché où Factofrance revendique son positionnement
unique de société indépendante.
L’affacturage a le vent en poupe. Depuis quarante ans sans
exception, nous enregistrons une croissance régulière. Et ce
quelle que soit la croissance économique. Notre métier
s’adapte en effet au financement de la croissance ainsi qu’au
financement d’entreprises fragiles ou en difficultés
passagères. Ce marché très large aide et soutient les start-
up comme les multinationales : en effet, depuis toujours
les PME utilisent ce type de financement mais l’on
constate depuis trois ans un recours de plus en plus fort
à l’affacturage des entreprises qui génèrent plus de
15 millions d’euros de chiffre d’affaires, tous secteurs confondus.
A ce titre, nous intervenons sur le plus gros contrat
international jamais réalisé en affacturage grâce à notre
capacité d’intervention à l’échelle paneuropéenne (4 milliards
d’euros pour un encours moyen financé de 800 millions
d’euros). Aujourd’hui, les entreprises ont le choix dans une
gamme de produits d’affacturage très large allant, via
la subrogation de créances, de l’affacturage classique
comprenant financement, gestion, recouvrement et
assurance-crédit aux solutions allégées voire confidentielles
aux yeux des débiteurs pour mieux s’adapter aux seuls
besoins de nos clients
Pouvez-vous nous donner quelques indications sur
les avantages comparés de la titrisation* et de l’affacturage
La titrisation offre un avantage principal, l’engagement
Interview
dans la durée ; elle nécessite cependant des entreprises
qu’elles investissent dans les frais de montage juridique et
d’audit au moment même de la phase de montage.
Les frais engagés sont certes amortissables mais le ticket
d’entrée est lourd, ce qui en fait un produit plutôt orienté
pour les grandes entreprises. A terme, le coût de
la titrisation est probablement moindre en raison
de l’accès aux marchés de capitaux. L’affacturage, quant à
lui, bénéficie d’une mise en place très rapide, sans
modification préalable dans les systèmes d’information
comptables. Il permet ainsi des solutions modulables dans
le temps ainsi qu’une capacité d’adaptation importante.
En ce sens, il offre des gages de sur-mesure aux entreprises
et ne les engage que sur un coût proportionnel, sans
ticket d’entrée. En fait nous voyons chez nos prospects et
nos clients que deux entreprises sur trois abandonnent
assez vite l’étude pour la titrisation et optent pour
un rachat d’encours qui peut aussi être déconsolidant.
Toutefois, au-delà du délai rapide de mise en place et
d’une souplesse de fonctionnement plus importante,
l’affacturage n’offre pas le même engagement dans la durée
que la titrisation ni le même effet d’affichage auprès des
partenaires de l’entreprise, dû notamment à
la publicité de l’opération et à sa notation par une
ou plusieurs agences spécialisées.
5% de s e ntrep rise s inte rrogée s dise nt re co urir
au «reverse factoring». Pensez-vous que ce mode
de financement permettant d’obtenir du crédit fournisseur
soit promis à un bel avenir ?
Pour l’instant, le marché n’a pas encore atteint cette
maturité. A l’avenir – peut-être d’ici à deux ou trois ans –,
les entreprises devraient y avoir recours plus
systématiquement car cela est étroitement lié à
la dématérialisation. En effet les gros donneurs d’ordre
sont en avance sur le processus de dématérialisation
de leurs créances et par voie de conséquence de celles
de leurs fournisseurs auprès de qui ils ne peuvent qu’influer
à la démocratisation et à l’adoption par les PME
du process. Par ailleurs, la dématérialisation signe
une avancée significative dans la sécurisation
du financement car elle peut, dans nombre d’échanges
entre donneurs d’ordre et fournisseurs, avoir été initiée dès
la prise de commande pour uniformiser les circuits
d ’ i n fo r m at i o n . C o m m a n d e q u i c o n s t i t u e d é j à
un commencement de preuve de qualité qui favorise
l’octroi de financement.
Les gros donneurs d’ordre sont aussi ceux qui, par le biais
du reverse factoring, proposent à leurs fournisseurs
de recourir à un paiement anticipé. Il reste un inconvénient
pour celui qui gère le contrat : la concentration sur
le donneur d’ordre. A notre connaissance, en Europe
seules quelques so ciétés le mettent en place,
dans la distribution et dans le secteur automobile.
Ce type d’opération ne peut se monter que si le donneur
d’ordre en est à l’initiative. De ce fait, le reverse factoring
possède pour l’instant une part de marché marginale car
trop dépendante de la volonté des grands donneurs
d’ordre, eux-mêmes peu nombreux.
Propos recueillis par Claude Walbert et Anne Lohéac.
_______________________
* Voir glossaire.
Patrice Coulon
Directeur général adjoint
GE Factofrance 13
 LA “CASH G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
Un suivi encore approximatif du BFR
Disposez-vous d’un reporting dédié au suivi et au pilotage
du BFR ? (en %)
Oui
Non
43 57
Base : 180 répondants
Av i s d ’ Ex p e r t
Les outils de pilotage au service de la performance du BFR
Piloter une activité nécessite de fixer des objectifs, d’en
mesurer les résultats et d’entreprendre les actions correctives
le cas échéant. Cette démarche requiert la mise en place
d’indicateurs cibles et leur suivi, d’outils de prévisions des
ventes fiables et le recours à des systèmes d’informations pour
la mise en œuvre des plans d’action définis.
Le choix d’indicateurs pertinents et mesurables
Premier principe, ne peut être raisonnablement piloté que ce
que l’on mesure, ce qui implique une définition claire et précise
des indicateurs sélectionnés.
Deuxième principe, tout objectif doit être mesuré par plusieurs
indicateurs. En effet, lorsqu’il a été choisi, un indicateur devient
très rapidement un but en soi, susceptible de toutes les
manipulations. C’est ce qui en marque très rapidement les
limites. A titre d’exemple, on peut citer le DSO (days of sales
outstanding) calculé par de nombreuses entreprises et utilisé
pour mesurer la performance en matière de crédit clients. Cet
indicateur peut facilement être amélioré au détriment de la
productivité. Aussi, l’amélioration des unités de mesure ne doit
pas se faire au détriment d’autres indicateurs-clés pour le
succès de l’entreprise.
Pour éviter ce genre d’écueil, il est indispensable de s’appuyer
sur trois catégories d’indicateurs : les indicateurs primaires (qui
permettent de suivre les principaux objectifs), les indicateurs
secondaires (qui permettent de suivre les objectifs annexes) et
les contre-mesures, qui permettent de s’assurer que
l’amélioration des indicateurs, notamment primaires, ne se fait
pas au détriment d’autres indicateurs-clés.
Troisième principe, les indicateurs doivent être pertinents.
Malgré sa pertinence apparente, le DSO intègre deux notions : le
Frédéric Lumeau délai négocié et les retards de paiement subis par l’entreprise.
Senior Manager Eu égard à ses composantes, le contenu seul de cet indicateur
Ernst & Young devient alors vite inexploitable. Aussi, nous lui préfèrerons d’une
14 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
Si 76% des entreprises interrogées
déclarent disposer d’une politique de
gestion du BFR, seuls 57% affirment
avoir un reporting dédié. Cet écart
révèle sans doute un manque de maturité
et/ou de faiblesse de certaines
politiques. Si les répondants indiquent
en cela une certaine volonté de faire
évoluer les choses, la mise en œuvre
reste encore difficile. De la conception
à la réalisation, le chemin est parfois
complexe.
part la mesure du retard par rapport à l’échéance contractuelle
(qui rend compte de l’efficacité de l’entreprise en matière de
recouvrement) et d’autre part la mesure du DSO négocié (qui
rend compte de l’efficacité de l’entreprise en matière de
négociation des délais de paiements avec ses clients).
Des outils de prévisions de ventes fiables
Le pilotage du BFR requiert la mise en place de prévisions de
ventes fiables et revues fréquemment (leading practice : toutes
les semaines). Cette prévision permet non seulement
d’anticiper le chiffre d’affaires, mais indirectement de calculer
les encaissements, les consommations, les achats et donc les
décaissements, en fait tous les éléments qui font varier le BFR.
De la fiabilité des prévisions de ventes dépend donc la fiabilité
des variations de BFR et le respect des objectifs. A titre
d’exemple des prévisions de ventes trop élevées entraîneront
des prévisions de consommations également trop élevées, et au
final du sur-stockage.
Le choix de systèmes d’information efficaces pour
concrétiser les plans d’action fixés
Le système d’information utilisé par l’entreprise est de plus en
plus souvent constitué par un progiciel de gestion intégré. Or, ce
genre d’outils répond en partie aux spécificités de la gestion du
besoin en fonds de roulement, notamment sur la gestion des
stocks, mais doit souvent être complété par des progiciels
spécifiques pour la gestion des créances clients. Ces derniers
permettront de gérer les aspects préventifs (couverture
d’assurance, scoring, profil payeur) et les aspects curatifs
(scénarii de relances clients/fournisseurs, agenda de relance,
typologie des retards…).
De la qualité des logiciels choisis et de leur adéquation aux
besoins dépendra en grande partie la performance de
l’entreprise sur le BFR.
: RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007
 Pour chacun des indicateurs suivants, pouvez-vous indiquer
s’il fait partie de votre reporting ? (en %)

Le délai de paiement constaté des clients 94

(DSO, crédit client) 6
Le montant du BFR d'exploitation 80 20
Le taux de retard 80 19 1
de paiement client
Le délai de paiement constaté 76 24
aux fournisseurs
Le montant des créances contentieuses 75 25
Le taux de rotation des stocks* 70 30
Le taux de provisions pour dépréciation
(par rapport à la valeur brute des stocks) 65 35
Le taux du BFR d'exploitation
sur le chiffre d'affaires 59 40 1
La moyenne des termes de paiement
négociés avec les clients 54 44 2
La moyenne des termes de paiement
négociés avec les fournisseurs 53 46 1
Le taux de service* 42 58
Le montant de stock mort 42 58
(zéro rotation depuis 12 mois)*

Oui
Base : 103 répondants (entreprises disposant d'un reporting
dédié au suivi et au pilotage du BFR) Non
* Pour ces items, les résultats ont été calculés sur la base NSP
des entreprises se disant concernées

Les indicateurs les plus utilisés dans le reporting dédié au suivi et au pilotage du BFR sont « le délai
de paiement constaté des clients » (94%), « le montant de BFR d’exploitation » (80%), « le retard de
paiement client » (80%) et « le délai de paiement constaté aux fournisseurs » (76%). Ces items sont
davantage pris en compte que lors de notre édition précédente.

Souvent orienté sur le poste clients, le pilotage du BFR pourrait l’être davantage sur la partie des stocks
(peu d’entreprises pilotent leurs stocks par le taux de service), ce qui laisse penser que des améliorations
sont encore possibles.

La distribution utilise des données relatives aux stocks, aux fournisseurs et au BFR d’exploitation.
Les services privilégient les informations relatives au poste client. L’industrie utilise des indicateurs liés
au poste client en majorité (deux sur trois) mais aussi au BFR d’exploitation.

Par ailleurs, seuls 70% des entreprises concernées suivent le taux de rotation des stocks et seuls 42%
uniquement le taux de service et le montant du stock mort.

15
 LA “CASH G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...

Des réponses inégales selon les secteurs

On retrouve d’ailleurs ces mêmes disparités si on analyse les réponses par secteur.

Classement par secteur des 12 indicateurs les plus utilisés dans le reporting (en %)

Indicateurs de reporting Distribution Services Industrie

Délai de paiement constaté des clients 74 96 1 99 1

Taux de retard de paiement client 72 82 3 81 3
Montant des créances contentieuses 66 87 2 70
Termes de paiement négociés clients 46 11 38 68
Délai de paiement constaté aux fournisseurs 87 2 68 77
Termes de paiement négociés fournisseurs 56 40 60 10
Taux de rotation des stocks 93 1 35 10 71
Provisions pour dépréciation 74 43 60
Taux de service 38 12 24 11 46 12
Montant stock mort 53 10 10 12 48 11
Montant du BFR d’exploitation 78 3 75 84 2
BFR exploitation sur le CA 62 43 68

Dans le secteur de la distribution, les indicateurs
les plus suivis sont : la rotation des stocks (93%),
le délai de paiement constaté aux fournisseurs (87%)
et le montant du BFR d’exploitation (78%).
En revanche, il est surprenant de constater que,
en moyenne, les stocks sont peu voire pas pilotés
par le taux de service.
représente en moyenne plus de 40% des actifs
des sociétés de services. Dans ces sociétés une
politique de gestion des stocks existe : c’est l’en-
cours des prestations effectuées mais non facturées.
Notre expérience nous permet d’indiquer que
cet aspect est moins appréhendé et qu’il existe
de ce fait une marge d’amélioration substantielle.

Le secteur des services, quant à lui, se concentre
sur le poste clients, ce qui se traduit en premier lieu
par l’utilisation du délai constaté des clients (96%),
en deuxième position par le montant des créances
contentieuses (87%), puis par le taux de retard
de paiement client (82%). Ces réponses sont sans
surprise quand on sait que le poste clients
Le secteur de l’industrie est celui dans lequel
la moyenne des indicateurs suivis est la plus élevée,
à 69 %, contre 67 % dans la distribution et 53 %
dans les services. Ce secteur a pris conscience
depuis longtemps de la nécessité de mesurer
les différentes composantes du BFR.

16 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

 Témoignage
d’entreprise
La proactivité au service du BFR
« Nous sommes une boîte de vitesse entre deux mondes qui ne vont pas à la même vitesse : la
sidérurgie et nos clients ». Pierre-Yves Le Daëron, directeur stratégie et développement de IMS
présente son groupe comme l’interface indispensable entre les fournisseurs et les clients de ce
secteur de négoce d’aciers spéciaux.
Nous devons vendre à nos 40 000 utilisateurs environ 40 000 références en colis de 400 kg et
sous 48 heures des aciers que nous achetons à une centaine de fournisseurs qui nous livrent
environ un millier de références par 25 tonnes avec en moyenne trois mois de délais. Fort
d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires, notre groupe optimise la gestion de ses stocks par
la décentralisation de cinquante entrepôts en Europe et par le pilotage du taux de rupture,
en attendant d’être en mesure de piloter par le taux de service.
Dans ce contexte industriel dynamique sur le secteur des matières premières (au niveau
des prix et du volume), nous assistons à une très forte appréciation des alliages (nickel,
mobyldène…). Les prix de l’acier ayant doublé en trois ans, les volumes ayant eux aussi pris
de l’essor, cette situation nous a conduits à engager une réflexion sur le cash dont nous avions
besoin car, pour notre groupe, le stock coûte cher. Et les capitaux engagés sont importants. Notre
ratio financier BFR se situait au-delà de 31,5 % du chiffre d’affaires en 2005 et nous avons pour
objectif de le faire passer à 30 % en 2008. Pour affronter un endettement important, nous avons
choisi de travailler sur différents aspects du BFR : les comptes clients, les fournisseurs et notamment
sur le stock.
En 2004, à la faveur d’un changement de direction et d’un changement d’actionnariat, conscients de
la nécessité d’optimiser notre BFR, nous étions demandeur de points de repères, autrement dit
d’une méthodologie efficace pour optimiser le niveau de nos stocks. Nous n’avons pas hésité
à mettre en place des solutions innovantes et nécessaires en termes d’outils, de méthodologie, de
processus et de management. C’est d’ailleurs ce qui nous a permis d’obtenir de bons résultats. Pour
mener à bien un tel chantier, le patron opérationnel d’IMS France a été véritablement celui qui a
impulsé et porté le projet.
Nous sommes en effet placés au cœur des activités du marché, entre nos clients et nos
fournisseurs. Tout ne dépend donc que de nous. C’est la raison pour laquelle nous avons alors fait
le choix de revoir notre organisation et nos processus internes (notamment en dissociant
la fonction logistique de l’approvisionnement de la fonction achat) avant même de travailler
sur d’autres aspects en amont et en aval. Nous avons également recruté un spécialiste « supply
chain » pour durablement améliorer le taux de service tout en maîtrisant les stocks et les coûts de
transport.
Le résultat a été à la hauteur de nos espérances puisque nous disposons en France d’un système
d’organisation performant, de gens formés à la nouvelle méthodologie du groupe.
A la charnière entre nos clients et nos fournisseurs, face à l’exigence et à la rapidité
des échanges au niveau mondial, notre pari sur la réorganisation interne porte ses fruits. Et nos
entrepôts français sont en marche. Le travail en amont et en aval, quant à lui, est un chantier tout
aussi exigeant, qu’il est plus difficile de maîtriser. Notre proactivité a démontré des résultats
satisfaisants, que nous continuons d’appliquer et de développer dans nos filiales européennes.

Pierre-Yves Le Daëron
Directeur stratégique et développement.
Membre du directoire de International Metal
Service (IMS) 17
 4. ... Des marges de progression
identifiables

Tout comme en 2004, la mise en place des bonnes pratiques varie assez largement selon les composantes
du BFR et fait apparaître une marge de progression encore importante qui, une fois comblée, ne pourra
que concourir à l’amélioration globale des performances.

En effet, quel que soit le poste envisagé, les bonnes pratiques ne sont réellement mises en place que
dans 50% des entreprises en moyenne.

Une diffusion trop hétérogène des bonnes pratiques

C Comptes
Clients

En ce qui concerne les comptes clients, les pratiques suivantes sont-elles en place
dans votre entreprise ? (en %)

52
En moyenne, seuls 52 %
Les actions de relance avant échéance 71 29
des entreprises ont mis en
pour les clients importants
66,5 32,5 1 place des bonnes pratiques.
Elles utilisent peu la limite
Le processus d'éradication 63 36 1
de crédit pour piloter leur
des causes de litiges clients
72,5 25 2,5 compte clients et 35% disent
rémunérer les commerciaux
La revue annuelle des procédures 46 51 3
en fonction de leurs
de collecte de TVA
35 60 5 performances sur la gestion
des comptes clients.
L'existence de limite de crédit 45 55
pour chaque client 2,5
68,5 29

La rémunération variable de la fonction 35 65

commerciale dépendante
de la performance comptes clients 26,5 69 4,5

2007 2004

Base : 180 répondants Oui Non Oui Non NSP,

non concerné

Moyenne des réponses positives

18 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

 F
Comptes
Fournisseurs

En ce qui concerne les comptes fournisseurs, les pratiques suivantes

sont-elles en place dans votre entreprise ? (en %)

48
La réception directe des factures
à la comptabilité fournisseurs 87 13
dans plus de 90% des cas 83,5 16 0,5

La revue annuelle des procédures 61 35 4

de récupération de TVA 37 55 8
La procédure de gestion des litiges 57 40 3
fournisseurs intégrée à l'évaluation
des fournisseurs 57 41 2
Le nombre de programmes de paiement 42 54 4
inférieur ou égal à 3 par mois
63 36,5 0,5
Les factures sans commande 40 58 2
représentant moins de 10% du montant
et du volume des achats 41 53,5 5,5

La revue annuelle des droits 26 64 10

de douane à l'import 31 57,5 11,5
La rémunération variable de la fonction 21 78 1
achat dépendante des termes négociés
9 89 2

2007 2004

Base : 180 répondants Oui Non Oui Non NSP,

non concerné

Moyenne des réponses positives

En moyenne, seuls 48 % des entreprises utilisent
l’ensemble des bonnes pratiques. La pratique
la plus utilisée reste « la réception directe des
factures à la comptabilité fournisseurs dans 90%
des cas » (87%).
Tout comme nous l’avions constaté en 2004,
les entreprises ne sont que 40% à s’assurer que
les factures sans commande représentent moins
de 10% du montant et du volume des achats.
Ce qui peut laisser augurer des défaillances
du contrôle interne.
paiement inférieur ou égal à trois par mois » lors
de la précédente étude (63%) ne sont plus que 42%
à le faire.
Nous ne savons s’il faut y voir une réelle dégradation
de la mise en place de cette bonne pratique ou
une conséquence positive du développement de
la dématérialisation des documents et/ou des moyens
de paiement électroniques (43% des entreprises
interrogées ont déjà effectué des projets
de développement relatifs à ces thématiques
(voir page 23).

Par ailleurs, on constate que les entreprises qui

utilisaient « un nombre de programmes de

19
 ... DES M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S

S Comptes
Stocks

En ce qui concerne les comptes stocks, les pratiques suivantes

sont-elles en place dans votre entreprise ? (en %)

57 En moyenne, seuls 57%

L'identification et la suppression
des stocks obsolètes
L'utilisation des prévisions de vente
La révision au moins trimestrielle
des paramètres d'approvisionnement
et de gestion des stocks
La mise en place de stocks 50
de consignation chez les fournisseurs
La détermination des politiques de stock
en fonction du taux de service 45
La rémunération variable liée à la rotation
des stocks, pour les gestionnaires 20
et responsables concernés
des entreprises ont mis en place
84 16
les bonnes pratiques. Les trois
77 22 1 premières sont les mêmes
que lors de l’étude précédente :
65 34 1 « l’identification et la suppression
des stocks obsolètes » (84%),
50
« l’utilisation des prévisions
de vente » (77%) et « la révision
53 2 au moins trimestrielle des
paramètres d’approvisionnement
78 2
et de gestion des stocks » (65%).

Malgré tout, il apparaît

Oui Non
Moyenne des réponses positives
Base : 108 répondants (entreprises exerçant leur activité
dans les secteurs de la distribution ou de l'industrie)
surprenant que seulement 77%
des répondants utilisent
NSP
les «prévisions de vente»,
ce qui signifie qu’une
entreprise sur cinq ne les utilise
pas comme paramètre de
sa gestion de stocks.

Sur l’ensemble de ces différents comptes, le système de rémunération variable est davantage répandu lorsqu’il s’agit
de la performance des comptes clients, à hauteur de 35% versus 21% pour les responsables achats et 20% pour
les gestionnaires de stocks.

Une analyse plus détaillée laisse apparaître que les entreprises industrielles sont les plus avancées dans la mise en place
des bonnes pratiques, et ce quels que soient les postes concernés (57%).

Bien que 62% des entreprises interrogées jugent « bonne » ou « très bonne » la performance de leur entreprise sur
les trois dernières années, il existe un écart significatif entre leur perception et la réelle mise en place des bonnes
pratiques de gestion du BFR.

20 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

Mettez-vous en œuvre les modalités suivantes en cas de non-respect
de contrat ? (en %)

Le retour des factures aux fournisseurs

en cas de non respect des modalités de facturation
29 29 23 19

L'application de pénalités en cas de retard

de livraison par les fournisseurs 4 14 41 37 4

Le blocage des livraisons en cas de retard

de paiement des clients
11 16 44 29
53%
L'application de pénalités en cas de retard
suite au non respect du délai de paiement 6 13 34 47
par les clients

Oui, systématiquement Non

Oui, souvent NSP
Base : 180 répondants
Oui, parfois

Les entreprises interrogées renvoient plus
systématiquement les factures aux fournisseurs
en cas de non-respect des modalités de facturation
(29%), ce qui leur permet de gagner probablement
quelques jours supplémentaires dans leurs délais
de paiement fournisseurs. En revanche, elles sont
plus conciliantes quand il s’agit de bloquer
les livraisons en cas de retard de paiement
des clients (11%).
Si les entreprises interrogées fournissent
des réponses positives de principe sur cette
politique de gestion du BFR, l’application stricte
de la législation semble plus difficile à réaliser.
Pour Jean-Paul Betbèze, président de
l’Observatoire des délais de paiement2, « il existe
une législation globale qui est, par construction,
difficile à mettre en œuvre. Elle prévoit […]
le principe d’une logique contractuelle, mais avec
une norme de trente jours. Ce qui laisse une place
à des possibilités. D’où l’idée de mettre en place
des procédures, par définition plus détaillées pour
certains secteurs. »
En fait, 37% des entreprises n’appliquent pas
de pénalités en cas de retard de livraison par les
fournisseurs et 47% ne le font pas non plus en cas
de non-respect du délai de paiement par les clients.
Elles se montrent plus souples sur des dispositifs
parfois difficiles à appliquer eu égard aux relations
commerciales entre clients, fournisseurs et
prestataires.

_____________________________________________
2 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement,
janvier-mars 2007, n°32. 21
 ... DES M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S

Av i s d ’ Ex p e r t Privilégier la négociation
Les résultats de l’enquête le montrent : les délais de paiement négociés
sont nettement moins suivis (en termes de reporting) que les délais de
paiement réels – sur la composante client et sur celle du fournisseur du
BFR – alors même que la partie des délais clients et fournisseurs
correspondant aux termes de paiement constitue habituellement la part la
plus importante.
Les délais de paiement sont donc un enjeu important d’optimisation
du BFR, qu’il est rarement facile d’actionner ! Exceptés les rares secteurs
qui ont fait l’objet d’un délai de paiement fixé par la loi (transport routier,
produits frais) ou d’un accord de branche (sous-traitance automobile) les
termes de paiement doivent résulter d’un accord entre les parties dans le
cadre de la négociation. Or, trop souvent encore, on constate que les délais de
paiement ne sont pas vraiment négociés par les équipes commerciales,
faute de sensibilité et de formation et/ou que les termes figurant dans les
fichiers ne correspondent pas ou plus à la réalité contractuelle. Au-delà de
l’impact négatif sur le cash, la non-maîtrise par une entreprise de ses
termes de paiement contractuels peut résulter d’enjeux juridiques liés à la
discrimination commerciale.
Evidemment, le terme de paiement ne doit pas être négocié séparément
des autres aspects contractuels et le rapport de force est plus ou moins
favorable à chaque partie ; l’expérience montre que ce sont notamment
dans les cas de rapports très déséquilibrés que la loi est venue compenser.
Dans tous les autres cas, l’aspect cash (acompte, terme de paiement,
moyen de paiement, respect des délais…) se doit d’être au cœur de la
discussion contractuelle. Les fonctions commerciales et achat doivent
intégrer cet aspect dans leur vie quotidienne ; il revient à la direction
financière, supportée par la direction générale, de s’assurer que
François Guilbaud la dimension cash est effectivement prise en compte dans toute négociation.
Senior Manager
Ernst & Young

22 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007

 Des leviers pour atteindre la performance
Pour chacun des projets suivants pouvant impacter le niveau de BFR de votre entreprise,
pouvez-vous indiquer si vous l’avez mis ou souhaitez le mettre en œuvre dans les deux prochaines
années ? (en %)

Oui, c'est un projet

L'optimisation des processus internes 16 62 8 14 déjà effectué

Le développement des moyens de paiement 43 26 10 21 Oui, c'est un projet

électroniques (virement commercial...) en cours

La refonte de votre Système d’Information 25 40 7 28 Oui, c'est un projet

budgeté
La renégociation des termes de paiement clients
et/ou fournisseurs 18 47 3 32 Non

La dématérialisation des documents NSP

clients et fournisseurs 10 45 12 32 1

La mise en place d’objectifs et d’incitations financières

en relation avec le BFR 25 26 3 46

La réorganisation de fonctions 20 29 3 44 4

La mise en place de Centres de Services Partagés 21 11 2 66

Le montage visant à faire porter par un partenaire

financier extérieur certains postes du BFR 7 11 5 77

L’outsourcing de fonctions, de départements 8 7 2 81 2 Base : 180 répondants

Notons que 86% des entreprises ont travaillé recours à l’outsourcing de fonctions ou
ou vont travailler sur les processus internes. de départements.
La modernisation et les avancées technologiques
(moyens de paiement électronique et systèmes Le président de l’Observatoire des délais
d’information) prennent position en tête de paiement, quant à lui, ouvre également la voie
des solutions proposées ; le développement à l’utilisation de nouvelles technologies : « Au-delà
des moyens de paiement électroniques étant de la législation, il faut d’abord moderniser
un levier classique pour améliorer la performance et mieux informer : moderniser les circuits
(79% des entreprises ont effectué ce projet, de paiement avec beaucoup plus de recours
le prévoient ou l’ont budgété). à l’informatique, informer les vendeurs sur
les conditions et les systèmes de paiement, mieux
Malgré une faible évolution de la mise en place informer les acteurs »3.
des bonnes pratiques, les répondants sont conscients
de la nécessité de maîtriser le niveau de BFR : tous Cela constitue donc une véritable remise à plat
les projets relatifs au BFR ont vu leur développement des moyens technologiques mis à disposition pour
augmenter depuis 2004. accroître la performance de l’entreprise. D’ailleurs,
la refonte du système d’information se positionne
Les évolutions les plus significatives concernent en troisième place, à 72%.
les moyens de paiement électroniques (+ 14 points),
la dématérialisation des documents clients et Les directeurs et responsables interrogés l’ont bien
fournisseurs (+ 21 points) et la réorganisation compris en identifiant clairement le système
des fonctions (+ 20 points). d’information comme un élément majeur dans
la stratégie de l’entreprise. C’est sans doute
Les améliorations enregistrées ne passent ni par la raison pour laquelle une telle modification
des externalisations ni par des délocalisations : recueille un consensus quasi général. Une bonne
77% des répondants ont choisi de ne pas faire adéquation entre système d’information et stratégie
porter à un partenaire extérieur certains postes de l’entreprise sera assurément le garant
du BFR et 81% n’ont pas ou ne comptent pas avoir d’une politique de BFR réussie.
_____________________________________________
3 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement,
janvier-mars 2007, n°32. 23
 Perspectives
a mise en place d’une politique efficace
L de gestion du BFR est devenue un point
de passage obligé dans la recherche de la
performance financière.
Les évolutions principales ont été obtenues, comme
nous l’ont indiqué la plupart de nos répondants,
par le travail réalisé sur les processus internes.
La professionnalisation du pilotage du BFR au travers
de la mise en place de reporting dédié, la mise en
place de solutions originales de financement ou
l’efficience grandissante des systèmes d’information
sont autant de paramètres qui ont favorisé l’émergence
de la performance.
Malgré les efforts consentis, il reste d’importantes
marges de progression qui ne pourront être
obtenues que par la poursuite du processus engagé.
Mais dans quelle direction poursuivre ces efforts ?
La mise à niveau des processus internes et une
implémentation plus large des bonnes pratiques
représentent un axe de travail majeur. A ce titre, une
prise en considération plus globale de la gestion du
BFR est primordiale tant ce dernier se limite dans
une proportion encore trop importante à la gestion
du poste clients. Le poste fournisseurs, à ce jour
insuffisamment traité, reste aussi une source
de progrès substantiels. Il en va de même pour
les stocks pour lesquels le pilotage du niveau
de stocks par le taux de service devrait connaître
une progression notable permettant d’allier tout à
la fois qualité de service, efficacité et rentabilité
financière. L’implication de l’ensemble des acteurs
dans la gestion quotidienne du BFR – notamment
par l’intéressement financier des fonctions clés aux
résultats obtenus – est, à n’en pas douter,
24 L E BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
une source de progrès trop peu utilisée. Enfin,
l’évolution des technologies de la communication
telle que la dématérialisation des documents et
des supports de paiement constitue autant de facteurs
qui doivent favoriser l’évolution de la performance,
notamment en accroissant la transparence,
en réduisant les coûts et en améliorant la qualité.
Si les résultats de notre enquête, les témoignages
recueillis et les experts cités s’accordent à dire
qu’une grande partie du chemin doit être faite en
interne, il ne faut tout de même pas négliger
les paramètres externes. Bien que les renégociations
des conditions de paiement client et/ou fournisseur
restent très liées au rapport de force existant,
la démarche de qualité mise en place sur
les processus internes doit permettre aux entreprises
d’entreprendre des négociations ciblées. Ces dernières
ne doivent pas seulement viser des objectifs premiers
comme par exemple la réduction des délais
de paiement clients mais aussi rechercher
l’efficacité opérationnelle et la sécurisation
des relations.
En effet, il nous semble que la mise en place
d’un programme d’amélioration du niveau
des liquidités par le BFR doit aussi tenir compte
du rapport adéquat entre les résultats attendus et
les efforts engagés en termes de coût et de moyens
pour y parvenir.
Nous dirons alors simplement qu’en matière
de gestion du BFR, il reste encore du chemin
à parcourir pour que la performance de la « cash
generation » soit vraiment au rendez-vous.
: RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE 2007
 Glossaire

Affacturage
Technique de financement par laquelle une entreprise cède la propriété de ses créances à une autre
entreprise (le «factor») en échange de liquidités immédiates. Le «factor» devient donc propriétaire
des créances cédées et assure le recouvrement de celles-ci. En échange de ce service, le facteur se
rémunère en prélevant sur le montant des créances une commission et des intérêts.

Dailly (loi de cession)

La Loi Dailly fixe les règles permettant à un établissement financier de se faire payer directement par
un créancier une facture dont il a préalablement avancé les fonds à son client.

Cette technique de financement permet donc à une entreprise de bénéficier de crédit en contrepartie
de la production de factures représentatives de créances sur ses clients ou de créances sur
une collectivité publique. La mobilisation «Dailly» met en relation un établissement de crédit,
un emprunteur et un débiteur de la créance.

Reverse factoring
Le reverse factoring a pour objectif de proposer aux fournisseurs d’un débiteur une solution
d’affacturage à de meilleures conditions que celles qu’ils auraient contractées directement.
Le fournisseur bénéficie normalement de la qualité de signature du débiteur. Le développement
et l’orientation de ce type de programme dépendent de la stratégie du débiteur à l’égard de
ses fournisseurs, notamment dans la possibilité d’accéder au crédit court terme à de bonnes
conditions.

Titrisation
Importée des Etats-Unis à la fin des années quatre-vingt, la titrisation est un mode de financement
devenu un instrument de gestion du bilan, de gestion des risques et de création de valeur.
Ce terme définit une technique financière qui transforme des actifs non-liquides en trésorerie
(obligations de classe supérieure et subordonnée ou autre). La titrisation peut prendre des formes
multiples et satisfaire des besoins divers.

Elle permet de « vendre » un portefeuille non plus à un investisseur, mais à une multitude
d’investisseurs, c'est-à-dire au marché des capitaux, marché d’investisseurs virtuellement infini.
Elle obéit à certaines règles de mise en place et de structuration pour garantir aux acteurs de
la transaction une évaluation transparente des risques et donc l’établissement d’un «juste prix».
Contact
01 46 93 73 73
advisory@fr.ey.com

E R N S T & YO U N G www.ey.com/fr

Ernst & Young remercie vivement les entreprises qui ont participé à cette enquête.
Cette étude a été réalisée sous la direction de Claude Walbert et Marc-Antoine Cabrelli avec la collaboration
de Frédéric Piolti, François Guilbaud, Frédéric Lumeau, Nicolas Gaillard, Rudolphe Pennec, David Fischer,
Stéphanie Persyn, Anne Lohéac et le Studio Graphique et Visuel.

© 2007 Ernst & Young.

Tous droits réservés.
Studio Ernst & Young
0704SG711 - Juin 2007
Ernst & Young est
une marque déposée.