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Pr MAGHNI Ahmed
Dfinition et objectifs
Lapprciation est lopration par laquelle un valuateur ralise priodiquement et par crit le bilan de travail effectu par un salari, tudie ses possibilits davenir et en discute avec lui. Les systmes dapprciation visent plusieurs objectifs, notamment : Rationnaliser les dcisions prises lgard des ressources humaines; Faire le point et de se fixer de nouvelles orientations. Renforcer la transparence et lquit puisque les jugements doivent tre expliqus et justifis.
Dimensions
Lapprciation des salaris peut porter, pour lessentiel, sur trois niveaux : Celui de la personne du salari c..d. ses aptitudes, sa personnalit, ses connaissances, son potentiel, sa motivation et ses attentes; Celui de ses actes et des efforts dploys c..d. sa faon de travailler, les efforts quil fournit, ses progrs ; Et enfin, celui de ses rsultats c..d. ses uvres, ce quil a obtenu.
Techniques dapprciation
Les techniques dapprciation les plus utilises sont comparatives, formalises, analytiques, chiffres, et bases sur des chelles : Apprciations comparatives se rfrent soit un type (profil de niveaux de rfrences pour les critres communs) auquel on compare lintress, soit aux tches effectuer dans le poste (description de fonction), soit aux objectifs ou rsultats attendus ou encore aux autres membres de lquipe. Apprciations formalises utilisent des fiches et formulaires et ce, ds quune standardisation et une coordination sont ncessaires. Apprciation analytique implique lutilisation de critres multiples caractristiques des diffrentes facettes de la dimension concerne. Cette mthode est plus fine mais prsente deux limites majeures : 1) elle est lourde et 2) risque si le nombre de critres dpasse dix quinze, de devenir rapidement impossible manipuler. Apprciations chiffres bien que de plus en plus utilise, se heurtent aux difficults de la mesure en ce qui concerne les sciences humaines. Lapprciation quantifie a pour intrt de faciliter le suivi du dispositif. Apprciations bases sur des chelles utilisent des niveaux, en 3 ou 10 chelons, ou des assertions (phrases descriptives). Cette mthode permet lexpression prcise et claire des apprciations. Toutefois, elle prsente linconvnient dtre complexe et couteuse.
Frquences 10%
20%
20%
10%
Suprieur A
Moyensuprieur B
Moyen C
Moyeninfrieur D
Infrieur E
Lobjectif SMART
En vue dvaluer les rsultats en fin de priode, les objectifs doivent tre SMART, c.--d. : Spcifique : lobjectif doit clairement expliquer le rsultat atteindre ainsi que le niveau de performance attendu ; Mesurable : lobjectif doit tre mesurable et quantifiable ; Ralisable : lobjectif doit tre stimulant et mettre lpreuve tout en tant ralisable ; Pertinent : lobjectif doit tre en adquation avec les objectifs de lentreprise et impliquer les ressources ncessaires ; Dtermin dans le temps : lobjectif doit spcifier clairement le temps et les dlais impartis de ralisation.
Rflexions!
TAF: Dresser un inventaire :
Des tches principales (quotidiennes et permanentes) Des tches accessoires (conjoncturelles) Des moyens (humaines et techniques) ncessaires pour les raliser Transformer vos tches en objectifs SMART
Niveaux dObjectifs
les objectifs et leur plan daction seront fixs conjointement entre lvalu et lvaluateur. Pour chaque objectif, lvalu et lvaluateur conviennent dune valeur, dune valeur cible et dun seuil de nonconformit.
Exemple
Objectif
Valeur
Valeur cible
9%
10%
12%
Rflexions
TAF:
Dfinir des niveaux pour chacun de vos objectifs
A chaque objectif, est accorde : Une note 4, si son taux de ralisation est compris entre sa valeur et sa valeur cible; Une note 3 , si ce dernier est ralis sa valeur; Une note 2 , si le taux de ralisation se situe entre sa valeur et son seuil de non-conformit; Une note 1 , si le taux de ralisation est infrieur ou gal au seuil de non conformit
Poste: Agent de ventes par tlphone Dimension du poste: Matrise de l'information Excellent Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie de manire systmatique Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 95% des cas Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 85% des cas Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 70% des cas Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 50% des cas
Elev
Moyen
Faible
Mediocre
Entretien priodique
Lentretien est un dialogue construit, qui: analyse les ralisations de la priode coule, Dfinit des actions de redressements ou damliorations; Dfinit les objectifs futurs
Dynamique de lentretien Lors de lentretien dapprciation, les collaborateurs ragissent souvent de trois manires : le collaborateur est en confiance , considre lentretien positivent et sattend un change fructueux de la part de son apprciateur ; le collaborateur est anxieux, il est effray et sattend tout ; le collaborateur se prpare la contre-attaque.
Pour dpasser les oppositions, il convient de procder une ddramatisation de lentretien : Avant lentretien, lapprciateur doit sefforcer de :
instaurer un climat de confiance au sein de son quipe, bien choisir le moment et la dure pour discuter avec son collaborateur, permettre au collaborateur de prparer son entretien ;
Au cours de lentretien :
clarifier les buts poursuivis ds le dbut ; couter activement le collaborateur, pour exprimer ensuite ses positions ;
Prparation de lentretien
clarifier les objectifs de lentretien ; inviter le collaborateur se prparer lentretien, ly aider au besoin en lui remettant suffisamment tt un exemplaire de formulaire dentretien ; prvoir les conditions matrielles et logistiques ncessaires : lentretien doit se drouler dans un lieu calme et neutre. Il faut aussi bien choisir le moment ; rflchir longuement sur le cas du collaborateur, sa fonction, ses rsultats et les facteurs explicatifs du niveau de performance atteint.
Conduite de lentretien
Lapprciateur a intrt bien distinguer trois phases chronologiques dans la discussion : une phase o chacun nonce les faits quil a observs : quelles sont les fonctions essentielles de lintress ? Lesquelles sont principales ? Quels sont les rsultats exigs dans chacune de ses missions ? Quest ce qui a t ralis durant la priode coule ? Quelles sont les lacunes constates ? une phase de recherche en commun des explications des forces et des faiblesses constats : dans quelles conditions et avec quels moyens, lintress a-t-il travaill ? la situation lui tait elle favorable ou non ? quelle est la part due des difficults ou des points forts personnels de lintress ? quels sont ses faiblesses ou ses potentiels ? une phase de recherche commune des actions constructives envisageables : quel perfectionnement est souhaitable pour lintress ? quelles actions pourraient tre entreprises par lintress ou le responsable et auraient de bonnes chances dtre bnfiques ? quels objectifs dactivit lintress pourrait il se fixer pour la priode venir ?
Conclusion de lentretien
rsumer la nouvelle situation laquelle les deux parties se sont parvenus ; reprendre les principes daction retenus et les moyens envisags ; proposer un plan daction avec des chances ; se fixer des rendez vous pour dventuels entretiens sil est besoin daffiner les propositions envisages ou pour faire le point sur la ralisation des actions dcides lors de lentretien. PV entretien.doc
I. Suivi quantitatif
Le dpouillement des fiches et des rapports par la DRH peut se faire en trois temps : Dans un premier temps, le suivi des apprciations doit dabord viser donner une image de la qualit des apprciations portes et notamment de la cohrence entre leurs diffrents lments (objectifs-rsultats-explications-conclusions-possibilits de lintress-comportements et activits) ; on examine pour lessentiel : la cohrence entre les apprciations portes sur les rsultats, le potentiel et les comportements ; la cohrence entre les facteurs explicatifs et les recommandations ; laccord (ou le dsaccord) entre les opinions mises par lintress et lapprciateur.
Lanalyse quantitative doit porter, dans un deuxime temps, sur la distribution des valuations (tendance centrale et dispersion) par critre, par centre de responsabilit, par apprciateur ou par famille professionnelle. Cette compilation permet daboutir la distribution des apprciations mettant en vidence ici et l des diffrences quil faut assimiler aussi bien des carts rels de comptences ou des biais due la subjectivit des apprciateurs ou des habitudes dformantes.
Quelques cas peuvent tre voqus titre dillustration : Des divergences peuvent tre dues des niveaux de svrits qui diffrent dun responsable lautre. Dans ce cas, il conviendrait dhomogniser les apprciations soit par des corrections statistiques (moyenne de distribution imposes, coefficient correcteur), soit, au moins en communiquant tous les apprciateurs en retour leur position par rapport celle des autres, ce qui constitue une incitation pour quils changent leur attitude ; Si les apprciations portes sur un critre se situent des niveaux trs diffrents des autres. Dans ce cas, deux hypothses peuvent tre avances : soit que le personnel de lentreprise dispose de qualits particulires en ce domaine, soit que le niveau dexigence sur ce point est sensiblement plus bas que sur les autres ou linverse; Si les apprciations portes dans certains domaines sont uniformment bonnes ou moyennes, l encore les formulations des critres seraient modifier ou dans lextrme les supprimer ; Si lon constatait que les apprciations portes sur tous les critres sont uniformment de type moyen-bon ne faudrait il pas sefforcer de lutter contre ce centrisme et de se rapprocher une distribution gaussienne. Le taux de rponse est signe de la crdibilit du systme qui peut conduire revisiter la politique de communication autour du dispositif ; La frquence dutilisation des divers critres est un indice que les apprciateurs peroivent leur pertinence.
Lanalyse quantitative doit porter, dans un troisime temps, sur la frquence des aspirations exprimes par les intresss et des propositions formules par des responsables lissue des entretiens. La frquence des dsidratas exprims est rvlatrice avant tout de la qualit du dialogue qui sest instaur. Le nombre et la qualit des conclusions formules sous une forme oprationnelle sont rvlateurs du caractre rsolutif des bilans effectus. En regroupant par catgories lensemble des suggestions faites lissue des apprciations, et en les rapportant aux effectif de chacune des units, on dispose alors dun excellent indicateur de points critiques dans les diffrents services et du potentiel global de lentreprise.
Numro didentification de lapprciateur Catgorie de lintress Apprciation synthtique des rsultats C1 C2 Apprciation analytique
Agent 1
Agent 2
Agent n
Biais docimologiques
Nous allons prsenter quatre types de biais : mcaniques, subjectifs, sociologiques et contextuels.
Biais mcaniques Leffet de contraste : lvaluateur apprcie son collaborateur en le comparant systmatiquement aux autres. Prenant lexemple dun valuateur qui a tendance rpartir systmatiquement ses apprciations en forme de cloche, en suivant une loi gaussienne, la note accorde un collaborateur dpendra alors du niveau global de lquipe. Leffet dordre : lvaluateur en apprciant son collaborateur est influenc par le niveau dapprciation du collgue prcdent. Un collaborateur moyen sera dautant plus svrement apprci, quil vienne aprs lapprciation dun collgue qui aura obtenu une bonne note.
Biais subjectifs Leffet tiquette ou de dbordement . Tout valuateur est sous lemprise des opinions antrieures (bonnes ou mauvaises). Ainsi le classique employ modle du service peut se voir crdit dun apriori positif qui favorisera ses apprciations tout au long de sa carrire et inversement pour le fainant du service . Leffet de halo identifi par lamricain Thorndike[1], indique que tout valuateur est sous lemprise dune impression globale, favorable ou dfavorable, quil peut avoir vis--vis de son collaborateur et qui renvoie une dimension particulire de son travail ou de son comportement.
Biais sociologiques
Effet de gnration : Un conflit surgit, selon Pierre Bourdieu, chaque fois que les autodidactes lancienne se trouvent confront des jeunes plus diplms [1] (Bourdieu, 1979, p : 159). Pour viter ces conflits, les anciens sefforcent de rgler la cadence de lascension des jeunes, rguler leur carrire et contrler leur parcours. Lvaluation constitue une des armes les plus redoutables que les anciens exploitent pour dvaloriser les jeunes loups. Discrimination consiste rserver un collaborateur une apprciation, favorable ou dfavorable, en raison dune caractristique personnelle (race, couleur, origine ethnique, sexe, etc.). Des strotypes associs lorigine sociale peuvent conduire lvaluateur survaluer les collaborateurs issus des milieux dfavoriss, mais aussi en fonction des circonstances, tre plus indulgents vis--vis des collaborateurs issus de milieux dfavoriss, notamment pour des raisons de paternalisme bienveillant et de correction, aussi minime soit elle, des ingalits sociales. Quand aux strotypes lis au genre, Rajaa Mejjati Alami voque la sgrgation verticale des femmes au Maroc. Lauteur avance : malgr une tendance rcente positive, les possibilits daccs (des femmes marocaines) des postes levs de la hirarchie professionnelle restent limites [2]. Dautres dbordements dues des strotypes lis soit la race, la couleur, lorigine ethnique de lvalu subsistent malheureusement et induisent des discriminations lors de lvaluation.