Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

1









La gestion par affaire et pilotage de la performance des
organisations industrielles










Michel PENDARIES
Enseignant chercheur
Ecole Suprieure de Commerce & Technologie de Toulon
Campus de la grande Tourrache
83000 TOULON La GARDE
Tel : 04 94 22 8916
Tlcopie : 04 94 22 81 15
Email : michel.pendaries@var.cci.fr
Doctorant au CRET LOG Aix Marseille II
Tel portable : 06 07 04 15 15


h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Manuscrit auteur, publi dans "COMPTABILITE, CONTROLE, AUDIT ET INSTITUTION(S), Tunisie (2006)"
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

2
Rsum
Dans les systmes industriels o les produits sont conus et raliss en fonction des
spcifications des clients, la notion daffaire est lentit de base de la gestion industrielle
1
.
Aujourdhui, la recherche de solutions globales sur mesure , prime sur la fourniture dun
catalogue de belles solutions , comme rponse au client. Pour tre performante, lentreprise
industrielle doit sorganiser par affaire . Ce qui lui permet de mieux sadapter et matriser la
complexit croissante des marchs. Pour cela, elle a su faire voluer ses structures
organisationnelles vers un certain degr d hybridit entre processus verticaux (fonctionnels,
allocation de ressources, dcisions) et horizontaux (activits transversales, projet, actions) car
lentreprise horizontale favorise la diversit, la crativit et la ractivit au sein des quipes.
Lentreprise du futur sera probablement une entreprise hybride
2
. Si lorganisation par
affaire favorise la cration de valeur, elle implique un pilotage particulier qui a t confi
jusqu prsent au responsable de projet. La dernire dcennie a vu se crer un nouveau mtier au
sein des fournisseurs industriels, celui dingnieur daffaires ou de dveloppeur daffaires.
Simultanment, un processus nouveau est apparu : le processus affaires . Il se distingue du
processus projet par sa continuit dans le temps et par sa fonction de crateur de valeur au
profit des stakeholders. Laffaire, en tant quunit de globalisation et de cots, serait le maillon
pertinent pour faciliter la mise en uvre dune stratgie. Par contre, le processus projet est
limite dans le temps et sa fonction est davantage celle de producteur de valeur au profit des
shareholders. Fort de ce constat, quelles sont les caractristiques dun systme de pilotage du
processus de cration de valeur adapt cette nouvelle donne ? Quelles performances mesure-t-
on et comment les mesurer ? Va-t-on vers un systme intgr de contrle de gestion au niveau
des oprations du processus affaires afin de faciliter les arbitrages en temps rel des acteurs
de lorganisation ? Le systme doit-il tre davantage tourn vers laction que vers la prise de
dcision ? Dans laffirmative, quelles seraient les caractristiques de ce systme ? Quelle sera
lvolution des responsabilits et des comptences du mtier dingnieur daffaires au sein des
entreprises industrielles lavenir ?
Cest ces questions que nos travaux de recherche tentent de rpondre.

Mots cls
Affaire, projet, pilotage, valeur, organisation, performance, innovation









1
JC.TARONDEAU, 1998
2
F.OSTROFF, 2001
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

3
La gestion par affaire et pilotage de la performance des
organisations industrielles


1. INTRODUCTION
Cette prsentation fait partie du travail plus gnral dun projet de thse dont ltude porte
sur lvolution du systme de contrle de gestion dans le pilotage de la performance des
organisations industrielles innovantes gres par affaire (fournisseurs de 1
er
et 2
me
rang) et ses
interactions avec le mtier dingnieur daffaires.
Le mode de gestion par affaire est devenu une pratique courante de nos jours dans les
entreprises industrielles. Face aux mutations rapides de lenvironnement, lentreprise industrielle
met en uvre un processus continu de cration de valeur afin de rpondre avec effectivit
3
aux
besoins de ses clients. Les travaux prsents portent sur les premiers rsultats de ltude des
caractristiques du systme de pilotage de ce processus et de ses influences sur les changements
organisationnels.
Le concept central sur lequel porte notre recherche est laffaire . Une des raisons qui
nous pousse nous intresser laffaire, cest quelle tend se gnraliser en tant quunit
dactivit. En voquant laffaire, JC.Tarondeau
4
nous dit que dans les systmes industriels o
les produits sont conus et raliss en fonction des spcifications des clients, la notion daffaire
est lentit de base de la gestion industrielle et qu il semblerait que ce type dapproche
stende de trs nombreux domaines. Laffaire tendrait dtrner lexercice ou lorganisation
comme centre de globalisation et de pilotage des performances et des cots .
Ceci nous a conduits nous questionner sur les spcificits du systme de pilotage du
processus de construction des affaires et ses interactions avec les volutions de lorganisation.
Nous nous sommes attachs comprendre ce qui favoriserait la cration de valeur et
lapprentissage organisationnel dans la structure du systme de pilotage.
1.1. DEFINITIONS PREALABLES
Afin de faciliter la comprhension du lecteur et les limites de notre tude, certaines
dfinitions nous paraissent utiles dtre fournies, en particulier concernant les notions de projet,
daffaire et le mtier dingnieur daffaires. Laffaire nest pas un terme utilis ici dans son
acceptation comptable (gestion analytique) ou comme le suivi dune commande en gestion
industrielle. Pour cette raison, nous pensons devoir apporter des prcisions sur ce qui distingue
les notions de projet et daffaire dans notre sujet dtude.
Selon, A.Hatchuel et B.Weil (1992) un projet se dfinit comme le processus de
rationalisation de laction . Nous apporterons la distinction suivante. Si la construction de
laction est fonde sur son anticipation, on parlera d Affaire . Si la construction de laction est
fonde sur sa ralisation, on parlera de Projet .

3
JL Le MOIGNE utilise les termes deffectivit et defficacit, pour les traductions deffectiveness et efficiency, (La modlisation des systmes
complexes, Dunod, 1999). Dautres auteurs utilisent les vocables defficacit et defficience.
4
J.C TARONDEAU, Stratgie industrielle, Vuibert 2 dition, 1998
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

4
Laffaire est, par cette dfinition, la phase amont et pralable au projet. Elle est une
transaction commerciale complexe qui concerne le plus souvent un ensemble de produits ou de
services correspondant un besoin spcifique dun client : distributeur, industriel ou services
lindustrie. En cela, laffaire est propre au secteur B to B. Elle est limite dans le temps et dans un
cadre contractuel. Nous nous intresserons plus particulirement aux affaires sur mesure qui
rpondent au besoin spcifique dun client.
Ceci implique quun rle de plus en plus important de pilote au sein des organisations soit
confi celui dont le mtier est lingnierie des affaires : lingnieur daffaires. Nous retiendrons
la dfinition suivante. Lingnieur daffaires apporte une solution globale un besoin spcifique
dune entreprise. Il construit une rponse au client. Cette rponse est la fois technique,
marketing, commerciale et financire. Il doit prendre en compte les risques financiers, juridiques,
techniques, etc. inhrents laffaire. Il intervient en amont du projet pour interprter le besoin du
client puis pour laborer une offre cratrice ou bien rpondre un appel doffre. Il se diffrencie
ainsi de lingnieur dveloppement. Il ngocie, puis assure le suivi commercial de laffaire, il se
distingue, sur ce point du responsable de projet.
1.2. UN CONSTAT AU DEBUT DE CE XXI SIECLE
Afin de poser notre problmatique, nous sommes partis dun certain nombre de constats
que nous avons pris comme postulats dans nos travaux. Le XX sicle a dj vu lapparition de
nouvelles exigences dans lentreprise : travailler diffremment, ragir plus rapidement, produire
autrement, afin damliorer sa comptitivit. Nous avons relev certains points significatifs
que nous pensons tre parmi les standards du XXI sicle et que toute entreprise industrielle
devra intgrer dans sa recherche de lgitimit sur un march industriel.
- Les marchs appellent un besoin croissant de ractivit et dinnovation, qui implique de
plus en plus la recherche de solutions globales sur-mesure et de moins en moins la
fourniture dun catalogue de belles solutions , comme rponse au client.
5

- Les offres imposent une vision la fois internationale et transversale des marchs, impliquant
une segmentation sur un mode technico - applicatif afin de capitaliser le plus rapidement
possible les dpenses de R&D.
- Lorganisation de lentreprise doit tre tourne vers une volution croissante du management
au service des clients. Cest un levier essentiel de la cration de valeur. Kotter et Heskett
6

trouvent que, sur une priode de onze ans, les grandes entreprises amricaines qui ont octroy
une importance identique aussi bien aux employs quaux clients et aux actionnaires ont eu
une croissance de leurs ventes quatre fois plus importante que les entreprises axant tout sur
les actionnaires.
- Le processus de cration de valeur de la firme se complexifie. On observe une redistribution
avec linternationalisation des processus de dveloppement et de production. Les entreprises
industrielles se concentrent davantage sur leur cur de mtier
7
. Lintgration
8
prime sur la

5
O.JOKUNG-NGUENA, J.L ARREGLE, Y de RONGE, W.ULAGA, Introduction au management par la valeur, Dunod Octobre 2001, page 12
6
Wheeler et Sillanpaa, 1997
7
CK. PRAHALAD & G.HAMEL, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, mai-juin 1990, page 79-91.

8
P.LAWRENCE et J.LRSCH : define differentiation as "the state of segmentation of the organizational systems into subsystems, each of
which tends to develop particular attributes in relation to the requirements posed by it relevant external environment." and integration as "the
process of achieving unity of effort among the various subsystems in the accomplishment of the organization's task."
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

5
diffrenciation (Lawrence et Lrsch, 1967)
9
et devient une composante majeure du
management stratgique de la firme.
- Le management impose la ncessit de plus en plus pressante darbitrage en temps rel entre
des processus horizontaux (projets, actions) et des processus verticaux (allocation de
ressources, dcisions mme avec une tendance actuellement la dlgation au sein de la
direction de projet). Les outils de pilotage doivent en tenir compte.
- Lvolution des systmes dinformation (TIC)
10
doit permettre danticiper les comportements.
- Le dveloppement du march des savoirs devient un enjeu stratgique de lentreprise
industrielle. Il constituera un avantage concurrentiel pour les firmes qui auront dvelopp
leurs capacits capitaliser et, partager leurs savoirs.
- La responsabilit sociale de lentreprise implique un besoin croissant dune thique et
dun comportement responsable dans la construction des affaires.
Fort de ces postulats, lentreprise industrielle du XXI sicle doit rpondre trois
impratifs. Elle doit accrotre ses exigences financires avec plus de profitabilit (dfinie par le
rapport de la marge nette totale sur le chiffre daffaires) et plus de rentabilit (dfinie par le
rapport de la marge nette totale sur les capitaux ou actifs engags) pour assurer son
dveloppement. Les actifs engags sont gnralement les investissements tangibles et intangibles
ainsi que le besoin en fonds de roulement (besoin de financement n des cycles dexploitation de
lentreprise). Elle doit faire preuve de plus de ractivit et dinnovation
11
afin de satisfaire les
attentes des clients, dans un contexte conomique international de plus en plus turbulent et
complexe
12
. Enfin, elle a lobligation de sinscrire dans une dmarche de dveloppement
durable
13
en tant quentreprise responsable . Qui dit responsabilit, dit thique, qui dit
responsabilit socitale, dit politique. Il ny aura pas de dveloppement durable si lentreprise
nlargit pas ses finalits.
Face ce besoin de dynamisme dinnovation, de matrise de la complexit et la
ncessit dlargir ses finalits, lentreprise industrielle a d faire voluer son organisation. On
constate aujourdhui ladoption, quasi gnralise par le management, dune structure
oprationnelle par quipe - projet. La structure transversale
14
semble stre impose aux
dirigeants. Sur ce point, F.Ostroff prcise que lentreprise du futur sera probablement une
entreprise hybride (Structure la fois verticale et horizontale) car lentreprise horizontale
favorise la diversit, la crativit et la ractivit au sein des quipes (pas des individus) . Sur
lindividu, JC.Tarondeau et RW. Wright
15
prcisent que dans lorganisation transversale, les
individus dveloppent des comptences fondes sur des savoirs. .Ils comprennent la recherche
dinformation, limagination, lexprimentation, la dcouverte et lintgration de nouvelles
connaissances . La complexit croissante des techniques mises en uvre pousse au

9
Lawrence et Lrsch ont constat que les entreprises les plus performantes taient celles qui avaient la meilleure intgration diffrenciation
gale.
10
B.GUMB, Des ides pour dcider, Village Mondial, 2005.
11
T.H DAVENPORT, Process innovation, Harvard Business School Press, 1993 et V.BOLY, Ingnierie de linnovation, Hermes Lavoisier, 2004
12
E.MORIN & JL LEMOIGNE, Lintelligence de la complexit, LHarmattan 1999.
13
A.CHAVEAU, Lentreprise responsable, Edition dOrganisation, 2003 et P.de WOOT, Responsabilit Sociale de lEntreprise, Economica,
2005
14
F.OSTROFF, Lentreprise Horizontale, Dunod 2001
15
J.C TARONDEAU & R.W WRIGHT, La transversalit dans les organisations & le contrle par les processus Revue Franaise de gestion
N104 pages 112-121,1995.
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

6
dveloppement des collaborations. Comme le dit J.Bobroff (et alii, 1993), la gestion des grands
projets se caractrise aujourdhui par la recherche de trois types dintgration :
- Lintgration dynamique des objectifs performance-cot-dlais qui sexprime notamment par
llaboration des cots cibles
16
;
- Lintgration des spcialisations fonctionnelles (R&D, Conception, Production,
Commercialisation, ) avec une coordination moins hirarchique ;
- Lintgration organisationnelle (procdures, systmes dinformation, si possible
rapprochement physique, ).
Cette volution organisationnelle lie au phnomne croissant dintgration, a cr une nouvelle
fonction dans lentreprise, celle de responsable de projet, mais surtout un nouveau mtier, celui
dingnieur daffaires et particulirement dans les organisations industrielles internationales fort
degr dinnovation. Lingnieur daffaires apparat se prsenter davantage comme un agent
intgrateur (J.Bobroff, 1993) que comme une interface entre les parties prenantes. Pour J.Bobroff,
une quipe intgre est mieux mme quune quipe interface de produire un rsultat (objet,
croissance, savoir-faire, ) rigoureusement adquat et de dgager de la valeur au cours du
processus. . Ces postulats sur les facteurs de lenvironnement, le mode dorganisation et les
finalits de lentreprise industrielle, nous conduisent nous poser la problmatique suivante.
2. LA PROBLEMATIQUE DE NOTRE RECHERCHE
Elle se prsente selon deux volets interdpendants. Lun porte sur lvolution du systme
de pilotage de lorganisation industrielle. Lautre porte sur les facteurs volutifs de la structure
organisationnelle et en particulier dans lorganisation horizontale.
Si laffaire, en tant que processus horizontal, devient le centre de globalisation et de
pilotage des performances et des cots comme lnonce JC.Tarondeau (1998), comment va
voluer le systme de pilotage (budget - activit - performance) ? Si une distinction est faire
entre un processus-affaires et un processus-projet, quelles sont les finalits propres ces deux
processus dans la cration de valeur globale de la firme ? Le systme de pilotage est-il diffrent ?
Si laffaire est le produit dune organisation complexe, quels sont les facteurs clivants
(freins et moteurs) qui poussent certaines entreprises vers une organisation hybride, telle que
dcrite par F.Ostroff (2001), la fois verticale et horizontale, propre favoriser une organisation
par affaire et intgrer la complexit et les changements organisationnels ? Quel degr
dhybridit constituerait un cadre favorable la rcursivit du processus de cration de valeur qui
est au cur de la complexit et dune organisation apprenante ?
Dans tous les cas, dans une organisation gre par affaire et selon la thorie de la
contingence, le systme de pilotage propos doit favoriser lautonomie des acteurs. Il doit laisser
une large place au processus rflexif
17
des individus gestionnaires car la capacit de rflexivit
18

des acteurs de lorganisation, comme alternative la rationalit limite et procdurale (H.A
Simon, 1947, 1969 et 1983)
19
, pourrait permettre une meilleure appropriation de la complexit
dans le pilotage des affaires.

16
P.HORVATH, Pour un contrle de gestion lcoute du march, RFG 1995.
17
La rflexivit se dfinit comme le Retour continu (conscient et inconscient) queffectue un individu sur ses actes et partir de ses actes,
processus qui est au cur de sa gestion des interactions sociales (Giddens 1984, 1991) Communication de De Vaujany, AIMS 2005
18
Voir les modles rflexivistes dOrlinkowski (2000), dAlter (2001) et de Lorino (2002)
19
Base du systme de dcision et dorganisation qui fait lobjet de critiques radicales aujourdhui.
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

7
En adoptant une dmarche pistmologique de type positiviste avec une logique de
raisonnement inductive normative, nous cherchons dvelopper, partir dune suite de faits,
une rgle gnrale. Le terrain de recherche est constitu de lexprience professionnelle
industrielle du chercheur ainsi que ltude de cas dune dizaine dentreprises fournisseurs du
secteur aronautique europen. Nous prsentons ici, les premiers lments recueillis. Notre
travail de terrain nest pas encore termin.
3. CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE NOTRE RECHERCHE
Nous voquons le pilotage, dans notre questionnement, plutt que le contrle, comme
systme favorisant lautonomie des acteurs de lorganisation. Il nous semble par consquent
opportun dapporter quelques prcisions pralables sur ces notions. Nous dvelopperons ensuite
le champ thorique mobilis, particulirement sur les approches : contingentes, par les parties
prenantes et par les ressources.
3.1. DU CONTROLE AU PILOTAGE : DE LA COORDINATION DE LA DECISION A LACTION
Le contrle est lensemble des mcanismes et des processus qui permettent une
organisation de sassurer que les dcisions et les comportements dvelopps en son sein sont en
cohrence avec ses finalits. Pour y parvenir, le contrle utilise deux types de mcanismes : un
mcanisme de coordination de la dcision (Performance du systme dcisionnel) et un
mcanisme danimation (Performance dans le comportement des acteurs). Cette dfinition met en
avant la neutralit des outils de mesure dans la coordination de la dcision et lautonomie des
acteurs dans la cohrence des dcisions. Autant la neutralit ou plus prcisment, la non
neutralit des outils de mesure a t aborde depuis un certain temps dans la littrature, autant
lautonomie des acteurs a fait lobjet de recherches plus rcentes.
Les remises en question du contrle de gestion travers les approches contingentes
(H.Bouquin, P.Besson, P.Lorino, etc.) mettent en vidence lautonomie des acteurs de
lorganisation. Cette autonomie sapprhende de deux faons :
- Lautonomie cognitive ; lorsque chaque acteur dtient en propre sa part de la connaissance
ncessaire laction. On verra plus loin dans notre expos quelle est complte par la
rflexivit , autonome, communicante ou mta-rflexivit des individus gestionnaires,
fonde sur la notion de communication interne (Archer, 2003).
- Lautonomie politique ; lorsque chaque acteur dtient sa part de pouvoir.
Concernant les rapports entre autonomie et contrle, P.Besson, souligne que les procdures et
les outils de contrle limitent lautonomie des acteurs avec un positionnement sous contrainte des
schmas de performance et de responsabilit impos par le systme de contrle. P.Pariente
(1998), quant lui, affirme que les approches contingentes manifestent la capacit du contrle
sadapter des situations plus incertaines et plus complexes, et se renouveler . Si le systme
de contrle contraint mme sil volue et sil sadapte des situations complexes, il nen est pas
pour autant un systme de pilotage.
Concernant le passage du contrle au pilotage, P.Lorino (1995) souligne que le passage
du contrle au pilotage se traduit par un basculement connexe et simultan : du paradigme de la
mesure, corollaire du contrle, au paradigme de linterprtation, corollaire du pilotage . Nous
en dduisons que le systme de pilotage du processus de cration de valeur doit tre dconnect
du systme de contrle et du carcan dun systme de mesure afin de favoriser linterprtation
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

8
des situations et larbitrage en temps rel. En favorisant lautonomie des acteurs, il doit faciliter
davantage laction que la coordination de la dcision.
3.2. ANCRAGE THEORIQUE DE NOTRE APPROCHE CONCEPTUELLE
On observe depuis les dernires dcennies sur les marchs en constante volution et tout
particulirement dans les entreprises forte culture produit , pour des raisons defficacit et de
ractivit, un dveloppement des relations inter organisationnelles dans le co-dveloppement de
produits. Ce phnomne est plus intense entre les acteurs industriels (Ingnierie simultane
Meingan et Tabnaga, 1993 ou Ingnierie concourante Midler, 1993). Cette co-volution des
firmes industrielles dvelopper des structures hybrides et en plate-forme comme nous
lobservons dans lindustrie automobile. Un exemple du besoin de coordination de lintgration
inter organisationnel nous est donn aujourdhui avec la grande distribution et lindustrie
agroalimentaire, avec la cration rcente des family manager et category manager .
Afin de mieux comprendre ce phnomne croissant dintgration aux fins de cration de
valeur, nous avons mobilis un champ thorique compos de :
- La thorie de la contingence (Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch, Thompson,
Donaldson, 1995
20
) comme cadre explicatif de lvolution des systmes de contrle de
gestion.
- La thorie des parties prenantes (PP) ou stakeholder theory (Ansoff ,1968 et Freeman, 1984)
qui nous permet de mieux comprendre lenvironnement organisationnel car les PP servent de
cadre une thorie de la cration de richesse, sachant toutefois quil ne peut y avoir
dapproche convergente des parties prenantes (Freeman, Management review, 1999).
- Lapproche par les ressources (E.Penrose, 1959, 1995) et le modle par les ressources et les
comptences MRC (Prahalad et Hamel, 1990 et alii) comme cadre explicatif de la cration de
valeur par la firme. Ils mettent laccent sur la dimension interpersonnelle des relations entre
acteurs et met en vidence paradoxalement les impacts sur linnovation des routines
organisationnelles
21
. G.Koenig nous dit ce propos que les comptences
22
cls sont
devenues des lments dun avantage concurrentiel de la firme dans leurs capacits grer
la connaissance spcifique . Comme le dmontre F.Amesse
23
, les comptences deviennent
ainsi le moteur des activits, linverse de lordre des priorits avanc par Porter (1998).
Nous nous sommes intresss aux apports de la thorie des parties prenantes (TPP) ou
stakeholders theory (SHT) car la TPP, concrtise par Freeman (1984) et par les travaux de
Donaldson et Preston (1995), est utilise comme thorie managriale et thique, en abordant son
questionnement sur ses dimensions :
- Descriptive ; une constellation dintrts coopratifs,
- Instrumentale ; comme lien avec la performance organisationnelle,
- Normative ; sur la lgitimit des parties prenantes.
Ces dimensions nous apparaissent tre en parfaite adquation avec la notion daffaire.

20
Burns et Stalker sont considrs comme les fondateurs de cette thorie.
21
G.KOENIG, De nouvelles Thories pour grer lEntreprise du XXI sicle, Collectif Economica, 2002
22
Dfinition de R.M GRANT (1991, 1996) : Une comptence est la capacit dun ensemble de ressources raliser une tche ou une activit.
23
F.AMESSE, A.AVANDIKYAN, P.COHENDET : Ressources, comptences et stratgie de la firme, Communication lAIMS, 1995
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

9
Selon Post, Preston et Sachs (2002)
24
, les parties prenantes sont les individus et lments
constitutifs qui contribuent, de faon volontaire ou non, la capacit de la firme crer de la
valeur et ses activits, et qui en sont les principaux bnficiaires, et/ou en supportent les
risques . A cet gard, la TPP peut tre considre comme larrire plan des thmatiques de la
Responsabilit sociale de lentreprise
25
. Cette thorie constitue un cadre explicatif sur la mission
de lentreprise et pose la question de lintgration des acteurs ou de groupes qui ne sont pas
traditionnellement associs aux dcisions de politique gnrale de lentreprise. Elle est
susceptible de rendre comprhensible larticulation entre march, institution et gouvernement
dentreprise. Les composantes des PP sont au sens large : les clients, les fournisseurs, les
employs, les actionnaires, les communauts ; groupes politiques, autorits politiques, medias,
etc. (Freeman, 1984). On peut aujourdhui complter cette liste avec : les ONG, les associations
de dfense (environnement, droits de lhomme, etc.), les syndicats, Les travaux rcents,
cherchent clarifier la notion de stakeholder, les identifier, mesurer leurs intrts et
hirarchiser leurs priorits. Comme la poursuite du profit (M.Freidman) nest plus une fin en soi.
La tradition europenne, depuis Aristote, considre que lconomique, lthique et la politique
font partie dun mme ensemble (Livre blanc sur la gouvernance de la commission europenne,
Bruxelles 2001). Dans lentreprise industrielle gre par affaire, lingnieur daffaires pour les
parties prenantes de laffaire joue le rle dintgrateur de cet ensemble dans la mise en uvre du
processus de cration de valeur. En ce sens, cette intgration ne concerne pas uniquement le
client et ses fournisseurs. Lorsque lingnieur daffaires dun fabricant de composants de moteur
davion pilote llaboration dune solution, il tient compte des recommandations ou/et des
exigences dautres composantes (Association de riverains, Pouvoirs publics, Organisations de
dfense de lenvironnement, etc.). Le succs de cette intgration se traduit par la capacit de la
firme multiplier les affaires. Pour mieux comprendre ce mcanisme, nous nous intresserons
dans le paragraphe qui suit, la dimension interpersonnelle des relations entre les acteurs et aux
facteurs de russite de lorganisation apprenante.
Lapproche par les ressources
26
et ses volutions rcentes avec le modle des ressources et
comptences
27
, donne un cadre explicatif de lorganisation apprenante et du rle de lingnieur
daffaires au sein de lorganisation. Les processus organisationnels forment un ensemble de
routines qui constitue une mmoire organisationnelle . Ces routines sont spontanes et, par
leurs caractres tacites, difficilement reproductibles. Ce qui confre lentreprise un itinraire
contraint (Teece, Rumelt, Dosi & Winter, 1994) mais devant les modifications de
lenvironnement ces routines doivent voluer et sen crer de nouvelles. Cest ce que Nelson et
Winter (1982) appellent, les activits de recherche . Lapprentissage organisationnel permet
doptimiser le processus organisationnel comme ensemble de routines et surmonter la rationalit
limite des individus particuliers. Sur ce point, les approches rcentes comme celles rflexivistes
rompent avec lide de dcision pour celle daction. Archer, avance que le rle de la
communication interne, dfinie comme la dlibration mentale continue, alimente par et pour
laction , serait le chanon manquant entre le contexte de conditionnement et laction quelle

24
James E. POST, Lee E. PRESTON and Sybille SACHS, Redefining the corporation : stakeholder management and organizational wealth,
Stanford Business Book, 2002
25
P.de WOOT, Responsabilit Sociale de lEntreprise, Economica, 2005
26
Par ressources, nous entendons tout ce qui peut tre conu comme une force ou une faiblesse dune firme donne. Plus formellement, les
ressources dune firme un instant t peuvent tre dfinies comme les actifs (tangibles et intangibles) associs de manire semi-permanente la
firme. (Wernerfelt, 1984).
27
Voir la communication de S.A TYWONIAC la confrence de lAIMS : Le modle des ressources et des comptences : un nouveau
paradigme pour le management stratgique.
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

10
articulerait de faon rcursive
28
. Sous langle de la rflexivit autonome, cest la formation de la
performance et son valuation par tout ou partie de lorganisation qui va dfinir le rythme de
lapprentissage et lhorizon de lappropriation. Dans cette optique, lartefact
29
rationaliste ferait
place la conception lusage
30
rflexiviste. Par contre, P.Lorino (2002)
31
nous dit que la
rationalit (du sujet) est procdurale et limite parce quelle est engage dans laction (du sujet).
Il ny aura pas de fusion entre cognitivisme et pragmatisme . Laffaire doit-elle tre analyse
comme un artefact, le produit dune dcision collective, ou bien davantage comme une
conception lusage, le rsultat dactions collectives rcursives ? La performance de laffaire
dpendrait du degr dinterprtation et dapprentissage par ses acteurs. Si nous reprenons
lexemple du moteur du nouvel Airbus A380. Sa ralisation est le rsultat de la rsolution au fil
de leau de nombreuses contradictions , fondements du processus dinnovation, et dactions
convergentes de nombreux acteurs de lorganisation (Concepteurs, co-dveloppeurs, etc.) et non
convergentes de parties prenantes du projet (Pouvoirs publics, Organisations environnementales,
etc.). Si, comme le dit G.Koenig (1996), la firme peut senvisager comme larticulation dun
systme doffre et dun ensemble de prestations reposant sur la mise en uvre des ressources,
cela peut expliquer linfluence du processus dingnierie daffaires sur lenvironnement
(lvolution organisationnel et loffre comme facteur endogne de lindustrie et les conditions de
la demande comme facteur exogne). Chaque organisation tant idiosyncratique (qui lui sont
propres), le systme de pilotage, dans la construction des affaires et son interaction avec
lvolution organisationnelle, doit en tenir compte.
Les modles rcents de Performance management system intgrant des mthodes
comme : le tableau de bord prospectif, les cartes stratgiques, les budgets, la gestion par les
activits, la CRM, le Six Sigma, la SCM, etc. tentent daligner les comportements des managers
et des employs, et les ressources limites aux objectifs prioritaires et stratgiques de
lorganisation. Le management de la performance se concentre davantage sur lexcution que sur
la formulation de la stratgie. Les key performance indicators (KPIs) devraient tre dtermins
aprs que lquipe dirigeante ait fix les objectifs stratgiques de lorganisation.
32
En ce sens,
les KPIs du systme de pilotage du processus dingnierie des affaires doivent signifier le succs
de la mise en uvre dune stratgie mais aussi permettre dvaluer la pertinence des actions
engages et le retour sur elles mme pour y parvenir.


28
Un processus rcursif est un processus dont le rsultat un instant donn est un ingrdient majeur du fonctionnement de ce processus (Ex de
D.GENELOT : la culture dentreprise qui imprgne les membres de lentreprises, lesquels collectivement produisent cette culture).
29
Objet li un acte de conception
30
LIN et CORNFORD, 2000
31
P.LORINO, Vers une thorie pragmatique smiotique des outils applique aux instruments de gestion, Communication ESSEC, DR-02015
32
G.COKINS (SAS), Performance management : Promise or peril , Communication 3
me
Confrence sur Performance Measurement and
Management Control organise par lEDHEC et EIASM, Nice 2005
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
11
4. NOS PREMIERES OBSERVATIONS
4.1. LE PROCESSUS DELABORATION DUNE AFFAIRE
Selon Hammer & Champy (1993), un processus est une suite dactivits qui, partir
dune ou plusieurs entres (input), produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour
un client . P.Lorino (1991) prcise que le processus est applicable aussi bien la production
de biens matriels qu celle de biens immatriels (consommant essentiellement de
linformation).
4.1.1. Laffaire : rsultat dune double approche
Depuis une dcennie les fournisseurs industriels ont adopt une double approche dans
llaboration dune affaire : une approche dterministe, en anticipant le champ et les rgles du
jeu et, une approche constructiviste, en participant la construction du champ et des rgles du
jeu. Ce type de positionnement, permet par lapproche dterministe deffectuer un systme de
veille et par lapproche constructiviste dtre un des acteurs de la cration du projet client
(ingnierie). Il faut voir, sur ce point, les travaux sur linnovation de Gary HAMEL
33
, dont le
credo est de changer les rgles du jeu au sein de lindustrie, ainsi que ceux du CSI
(Centre de sociologie de linnovation de lEcole des mines de Paris). Selon B.Cova et R.Salle,
les entreprises de la grande industrie combinent ces approches pour :
- Sortir de la logique purement transactionnelle impose par le fonctionnement par
affaires en crant de la continuit dans la relation avec les clients.
- Eviter la seule logique dadaptation en temps rels au cahier des charges du client en
dveloppant des capacits danticipation.
- Eviter la seule logique de soumission aux caractristiques de lappel doffres en
construisant le projet avec une implication plus ou moins grande du client.
- Mobiliser et combiner de faon pertinente les ressources internes et/ou les ressources
externes pour structurer loffre .
Chaque affaire est en principe unique (absence de rptitivit ou dinvariants). Bien que dans
la grande industrie le niveau dunicit soit rellement lev, en milieu industriel, on observe
une persistance de certains lments au fil des transactions. Unicit ne signifie pas pisode
unique (B.Cova).
4.1.2. Une chane de valeur affaire-projet
Laffaire donne naissance un ou plusieurs projets selon les dfinitions apportes
prcdemment. Affaire et projet sorganisent en une chane de valeur (externe et interne), au
sens de Porter et que nous schmatisons de la faon suivante.

Elle sarticule au niveau de chaque fournisseur autour de quatre phases :

33
G.HAMEL enseigne la London Business School et la Harvard Business School
CLIENT
Projet
FOURNISSEUR Rg1
Affaire Projet


FOURNISSEUR Rg2
Affaire Projet
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
12
- Une phase que nous nommerons Environnement de laffaire , durant laquelle laffaire
nexiste pas encore, mais lentreprise (fournisseur de rang 1, 2, etc.) occupe le terrain en
investissant sur certains marchs et/ou clients et en mettant en avant son offre globale.
- Une phase que nous appellerons Dtection de laffaire , durant laquelle une affaire
potentielle a t dtecte par lentreprise et, elle dcide daffecter des ressources dans
llaboration de la proposition et dans les contacts.
- Une phase de Naissance de laffaire , lors de laquelle laffaire existe officiellement
sous la forme dune consultation du march par le client (appel doffres) appelant une
soumission de la part du fournisseur ou par llaboration dune offre cratrice.
- Une phase de Naissance du projet , lorsque laffaire est contracte.
4.2. LA CREATION DE VALEUR : PRODUIT DUN DOUBLE PROCESSUS
Nos premires observations, nous ont rvl lexistence dun double processus. Celui
qui gnre les affaires que nous appellerons processus-affaires. Le mot affaire(s) est mis
au pluriel, caractrisant ainsi la production multiple du processus. Et celui qui met en uvre
laffaire que nous appellerons processus-projet. Le mot projet est par contre, mis au
singulier, caractrisant lunicit du processus dploy.
4.2.1. Le processus-affaires
Nous schmatisons, ci-dessous en boucle montrant ainsi sa continuit dans le temps, le
processus-affaires comme un processus de dcision et daction.



Ce processus comporte quatre phases :
(1) Ltude de valeur, qui est issue de la veille technologique et concurrentielle des marchs.
Elle se distingue de ltude de satisfaction bien qutant toutes les deux complmentaires.
Ltude de valeur porte sur ce que lon doit faire pour le client, en prenant en compte les
clients actuels potentiels et perdus, et en comparant avec les offres des concurrents .
Ltude de satisfaction est, quant elle, une composante du processus projet puisquelle est
davantage sur le couple produit/service actuel que sur le client, plus sur le jugement de nos
clients actuels, sur notre performance et moins sur loffre concurrentielle O.Jukung (pages
33 43). Cette tude de valeur doit mettre en vidence, la complexit du march, le besoin
client et les risques encourus par lentreprise.
(2) Lvaluation du degr dexpertise et de ressources que lorganisation peut apporter la
ralisation de laffaire, sur ce que la firme est capable de faire (Modle des ressources et
comptences).
Etudier
(1)
Evaluer
(2)
Mobiliser et
Combiner
(3)
Faire
des
offres
(4)
Centre de
dcision et
daction
Processus
march
Processus
Organisationnel
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
13
(3) La phase de mobilisation et surtout de combinaison des ressources et des comptences est,
trs certainement, la plus importante puisquelle permet de structurer loffre. Mobiliser,
demande une matrise de la complexit dont on peut citer certaines composantes :
- les offres techniques ; lentreprise a recours des services, des montages financiers plus
ou moins sophistiqus, la concession ou des contreparties locales,
- le nombre dintervenants lev ; aussi bien du ct de loffre que du ct de la demande,
- linfluence des acteurs de lenvironnement de laffaire (politiques, administratifs, de la
socit civile, etc.),
- le cadre thique de laffaire et la durabilit de sa performance,
- limportance de lengagement financier,
- les efforts pour maintenir une continuit dans la relation fournisseur/client,
- etc.
On comprend mieux lenjeu de combiner les ressources, c'est--dire la dimension qui suit
lenchanement entre savoir, savoir-faire puis savoir - comprendre (voir sur ce point les
apports de B.Weil, Cycle de production du savoir et de formation de lexpertise -1999 et
A.Hatchuel, Thorie de la conception -1996). Cette phase fait appel limagination de
lindividu, lors de lingnierie de laffaire. Cest ce qui va faire de loffre son originalit et sa
crativit.
(4) La phase de proposition ou soumission de loffre qui slabore, soit selon une logique
constructiviste dont la pertinence de sa crativit ainsi que sa forte adquation au besoin
facilitera son acceptation par le client, soit selon une logique plus dterministe en rpondant
de manire pertinente lappel doffre du client qui attestera de sa capacit danticipation.
Les tapes 1 et 4 sappuient sur le processus march ou daccs aux marchs. Il est
manag par le processus de veille technologique et concurrentielle, enrichi par le processus
dinnovation de lentreprise, et faisant appel ce que G.Koenig (1990) nomme le
bricolage, qui est li la notion de srenpidit , nologisme forg par Horace Wolpole
(1754) pour dsigner les dcouvertes inattendues faites grce au hasard et
lintelligence .
Les tapes 2 et 3, sappuient sur le processus organisationnel et lapprentissage
organisationnel. Il est bas sur la capitalisation des connaissances explicites mais surtout
tacites
34
et favorise lvolution des routines. Il est manag par les comptences et les choix
organisationnels, et enrichi par la mise en uvre de processus damlioration continue
(Kaisen) au sein de lorganisation.
Le processus march et le processus organisationnel permettent au processus-affaires de
traduire la stratgie dfinie par lentreprise, de la concrtiser dans les offres et dinfluer sur les
volutions organisationnelles. Sous cet angle, laffaire apparat comme le maillon essentiel du
discours stratgique entre activit et connaissances dans lentreprise industrielle.
4.2.2. Le processus projet
Le schma ci-dessous caractrise le processus-projet. Il est reprsent linairement afin de
mettre en vidence sa discontinuit.

34
Voir les travaux de Nonaka & Takeuchi sur la connaissance, 1995.
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
14

Ce processus se compose de quatre plans daction qui sorganisent ds que le projet dmarre,
c'est--dire une fois laffaire contracte. Le projet commence et se termine, en gnral, une
date prcise.
(1) Il faut sassurer que les acteurs du projet, internes et externes lentreprise, participent
avec un esprit de comptitivit la finalisation du projet. Et que les divers mtiers, impliqus
dans la ralisation du projet, cooprent et collaborent efficacement. La cooptition est un
nologisme employ et repris par A.Fernandez
35
pour spcifier laspect comptitif de la
coopration entre les acteurs. Il faut grer la cooptition et se placer dans un esprit de
marketing interne pour maintenir un jeu gagnant - gagnant au sein mme de lentreprise
(page 48).
(2) Il faut piloter les activits de lorganisation, au sens de lActivity Based Management
(ABM)
36
, soit par dlgation fonctionnelle, soit par la constitution dune quipe projet
spcifique.
(3) Il faut livrer des produits conformes au cahier des charges et aux spcifications techniques
remis lors de la concrtisation de laffaire. Les contrles seffectuent selon les normes
imposes par le client et/ou par la filire.
(4) Il faut mesurer le besoin dajustement de la satisfaction du client, car sur la dure du projet
certains lments peuvent voluer sa demande.
5. NOS PREMIERES INTERPRETATIONS
5.1. LA CREATION DE VALEUR
Comme, les stratgies corporates (gnrale lentreprise) et les stratgies
concurrentielles (domaines dactivits stratgiques de lentreprise) interagissent pour fonder
les processus de cration de valeur (O.Jukung), avec la mise en vidence de lexistence de
deux processus dans le processus de cration de valeur, nous avons remarqu quils avaient
des caractristiques distinctes. Et leurs contributions respectives dans la cration de valeur,
face aux phnomnes de slack
37
et de hold up
38
, sont propres chacun deux.
Dans les industries organises par affaire, le processus de cration de valeur utilise
plusieurs concepts :

35
A.FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition dOrganisation, Janvier 2003.
36
P.LORINO, Mthodes et pratiques de la performance - Le guide du pilotage, Editions dOrganisation 2001 et Le contrle de gestion
stratgique, la gestion par les activits, Dunod 1996
37
Le slack : est la diffrence entre le potentiel de valeur de lentreprise et la valeur qui est effectivement obtenue. Ce diffrentiel provient de
la difficult qui existe contrler et grer lutilisation qui est faites des activits, des ressources et des comptences de lentreprise. (Voir
les travaux de H.BOUQUIN, Professeur LUniversit de Paris IX - Dauphine et Directeur du CREFIGE)
38
Le hold-up : est li la co-spcialisation de certaines activits ou ressources avec dautres entreprises ou partenaires. A qui profite la
cration de valeur ? En prenant lexemple de linnovation technologique : Qui va gagner la valeur de linnovation ? Linnovateur, le suiveur,
limitateur, ?

Client

Organisation

Centre
de
dcision
et
daction

Sassurer de la cooptition des
acteurs et de la coopration des
mtiers (1)
Piloter les activits
concernes par le projet
Activity Based Project (2)
Livrer des produits conformes
au cahier des charges (3)
Mesurer le besoin dajustement et
la satisfaction client (4)
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
15
- La chane de valeur (M.Porter 1985)
39
, qui permet didentifier les activits stratgiques de
lentreprise et de comprendre leurs volutions partir des facteurs structurels (drivers) qui
jouent sur leur dynamique.
- Latelier de valeur ou boucle de valeur (Stabell et Fjelstad, 1998)
40
, qui est un modle de
processus de cration de valeur correspondant des activits o la valeur est cre en
mobilisant des ressources, des comptences et des activits pour rsoudre un problme
particulier pos par un client.
- Le rseau de valeur ; ou le dterminant critique de la valeur pour un client sera alors le
nombre de clients connects par lentreprise. La cration de valeur est fonde sur
lorganisation et la facilitation des changes entre les clients.
Ces types de modle de cration de valeur sont combins dans le processus-affaires. Le
modle de latelier de valeur, combin la chane de valeur, est celui le plus rencontr dans
notre chantillon dentreprises. Quant au rseau de valeur, il est encore peu exploit dans
lentreprise industrielle, si ce nest dans le dveloppement rcent de E-procurement (enchres
lenvers). A ce stade, une question pralable se pose. A qui est destine cette cration de
valeur ? Deux rponses sont possibles : aux actionnaires (shareholders) et aux parties
prenantes (stakeholders), et en premier lieu aux clients. Lavantage concurrentiel passe
dsormais par la cration de valeur pour le client. Lenqute du Marketing Science Institute
(1998-2000) montre que les entreprises amricaines placent la comprhension et la cration
de la valeur pour le client comme leurs priorits fondamentales.
Est-elle diffrente dun processus lautre ? Le processus-affaires semble sinscrire
dans une dmarche, type strategizing (Teece, Pisano et Shuen, 1997) ; car le processus de
cration de valeur revient limiter la concurrence en agissant sur et dans le cadre de la
structure de lindustrie. Le processus projet parat sinscrire davantage dans une dmarche,
type economizing (Williamson, 1999) ; car laccent est mis sur lefficacit interne de
lentreprise pour grer ses ressources et les utiliser au mieux.
5.2. CARACTERISTIQUES DISTINCTES ET FINALITES DES DEUX PROCESSUS
Nos observations nous ont permis de mettre en vidence les caractristiques du
processus-affaires et du processus-projet. Le premier est rptitif et continu. Les affaires sont
multiples. La structure et lorganisation sont stables et permanentes. Le pilotage est guid par
une logique dinnovation technologique, de progrs continu et danticipation. Il fait appel un
mode de rflexion combinatoire. Lobjectif de cration de valeur est davantage celui de la
valeur pour le client (Stakeholders). Il est donc plus sensible au phnomne de hold up que
de slack, car il est plus dpendant de la performance march et des choix imposs par les PP.
Le deuxime est non rptitif et dune dure limite. Il ralise un produit spcifique. La
structure et les quipes sont temporaires et gomtrie variable. Le pilotage concerne des
actions non rcurrentes. Il est guid par une logique dinnovation organisationnelle et de
progrs continue. Il fait appel un mode daction coopratif et collaboratif permanent.
Lobjectif de cration de valeur est davantage celui de la valeur pour lactionnaire
(Shareholders). Il est plus sensible au phnomne de slack que de hold up, car il est plus
dpendant de la performance organisationnelle. En ce sens, nous prfrons utiliser
lexpression de production et maintenance de valeur plutt que celle de cration de
valeur.

39
M.PORTER, Lavantage concurrentiel, InterEditions 1985
40
C.B STABELL et O.D FJELSTAD, Configuring Value for Competitive Advantage : on Chains, Shops and Networks, Strategic
Management Journal, 1998 p 424.
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
16
6. NOS PREMIERES PRECONISATIONS : LE SYSTEME DE PILOTAGE
6.1. FINALITES RETENUES
Nous nous sommes intresss davantage au processus-affaires (PA) quau processus-
projet (PJ) car cest le processus moteur dans la cration de valeur. A partir des lments
recueillis et afin quil soit un outil dvolution organisationnel, le systme de pilotage du PA
doit permettre aux acteurs, parties prenantes dans llaboration des affaires, davantage
linterprtation que le contrle. Il doit tre un systme ouvert afin dintgrer les objectifs,
les fonctions et les routines nouvelles organisationnelles nes des actions entreprises par
les parties prenantes de laffaire. Cette intgration doit faciliter lapprenance au sein de
lorganisation. En tant tourn plus vers laction que vers la dcision, il doit tre un systme
qui favorise lautonomie des acteurs et linnovation. A ce propos, J.Melse (1979) indique
que linnovation est une des manifestations de lautonomie active . Cette autonomie sera
facilite par un pilotage rflexif
41
du processus de conception lusage de lorganisation
et des outils quelle contient. La rcursivit du systme de pilotage du PA en sera amliore et
devrait permettre le dveloppement dune logique dinnovation et une meilleure appropriation
de la complexit, croissante dans lingnierie des affaires car inhrente au progrs
conomique, technique et humain.
Si laffaire est lunit dactivit qui concrtise une stratgie ttonnante de la firme,
le systme de pilotage doit pouvoir laisser aux acteurs la possibilit dune interprtation
chemin faisant pour atteindre les objectifs fixs par la firme.
6.2. UN DOUBLE SYSTEME
Le systme de pilotage doit grer simultanment un processus-affaires et un
processus-projet. Le pilotage seffectue la fois, sur la cration de valeur dans le cadre de la
mise en uvre de la stratgie dfinie par les dirigeants et sur la production et maintenance de
valeur du projet dans le prisme de la performance sous langle de lefficience et de
lefficacit. Nous rappelons la finalit de chacun deux. Lefficience permet de sassurer que
les ressources sont utilises de la meilleure manire qui soit et lefficacit permet de sassurer
que les rsultats escompts sont atteints.
Le tableau ci-dessous propose une grille de lecture des lments de performance piloter.

41
Expression utilise par Giddens, 1987
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
17

Le processus affaire , traduction de la mise en uvre de la stratgie de lentreprise,
devrait tre comprhensible de toutes les parties prenantes et fdrateur de tous les acteurs de
laffaire. Il doit tre galement, comme nous lavons dj nonc, indiffrent et indpendant
du carcan impos par les systmes de mesure. En cela, nous proposons son pilotage partir
dun indicateur unique ; une supra-mesure, en nous appuyant sur largumentation suivante.
Pour piloter la mise en uvre de la stratgie de lentreprise, il est pertinent de nutiliser
quun nombre restreint de mesures, voire une unique supra mesure (Bely, Boulnois, Rao).
Une supra mesure est une mtrique qui permet daligner les comportements et les actions des
diffrentes parties de lentreprise avec sa stratgie afin de dterminer la proposition de valeur
quelle fait face aux exigences de ses clients. Elle focalise lentreprise sur sa stratgie. Les
auteurs affirment qu elle permet de dynamiser la performance non seulement des structures
(alignement vertical) mais galement des processus (alignement horizontal) . Cest bien ce
que nous recherchons. Elle permet galement de qualifier une performance durable dans
lnonc de la stratgie de lentreprise. A titre dexemples, nous indiquons des supra mesures,
tires de larticle de J.Bely : DATA GENERAL avec le temps de cycle moyen entre la prise
de commande et lexpdition, SATURNE avec le cot par voiture, INTEL avec la
contribution la marge par galette de silicium. Quels sont les avantages dune supra mesure ?
- Elle pouse la stratgie (claire, spcifique chaque entreprise, focalise sur les clients et
les autres parties prenantes de laffaire).
- Elle est simple et ordinaire (comprhensible de tous).
- Elle a une pertinence horizontale et verticale (applicable tous).
- Elle facilite lautonomie des individus gestionnaires (place peut tre donne davantage
laction qu la dcision)
- Lintressement est une partie intgrante du processus (motivation de tous).
- Elle requiert du leadership et de la communication.
- Elle est une entrave aux contrles procduriers et rigides (laisse la place
linterprtation).
- Elle peut tre rvlatrice du bien commun (Progrs conomique durable).
Une supra mesure apparat adapte au pilotage de la performance du processus-affaires. Car,
elle laisse une place importante linterprtation par les acteurs. Elle donne un sens laction.
Elle reprend en ce sens le principe de lunicit de linformation nonc par Walras, lorsquil
voquait le prix.
Processus dallocation
de ressources
Performance-Efficacit
(Rsultats)
Performance-
Efficience
(Moyens)
Systme de
pilotage

Processus affaires
(Crateur de valeur)
Pilote : lingnieur
daffaires
Rponse client :
Cration de
valeur
Rponse entreprise :
Cration de valeur

Valeur /
Ressources
Une supra - mesure
(J.Bely, JL Boulnois
& J.Rao)
Processus projet
(Producteur de valeur)
Pilote : le responsable
de projet
Rponse client :
Satisfaction
Rponse entreprise :
Satisfaction
Actionnaires
Acteurs du projet
Cots
Dlais
Qualit
Un Tableau de bord
prospectif
oprationnel
(R.Kaplan &
D.Norton)
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
18
Le processus-projet , quant lui et compte tenu de ses finalits, pourrait tre pilot
selon les quatre axes stratgiques dvelopps par R.Kaplan et D.Norton
42
dans leur tableau de
bord prospectif :
- Laxe client (Satisfaction des clients)
- Laxe financier (Satisfaction des actionnaires)
- Laxe processus internes (Satisfaction des processus dont particulirement celui
dinnovation organisationnel)
- Laxe apprentissage organisationnel (Satisfaction des acteurs de lorganisation)
Toutefois, le tableau de bord prospectif (TBP), propos par ses auteurs, nous parat tre conu
davantage pour une utilisation un niveau de business unit et pas de projet. Afin de pouvoir
tre un systme de pilotage du processus projet, le TBP devrait tre oprationnalis , c'est-
-dire dclin au niveau des oprations mises en uvre dans le cadre du projet
(Industrialisation, approvisionnement, production, contrle, ). Cette tude fera lobjet dune
recherche complmentaire ultrieure nos travaux.
6.3. UNE PROPOSITION DE SUPRA-MESURE
Nous proposons un exemple de supra mesure gnrique et utilisable par tout type
dentreprise :
- Si lon dfinit la valeur ajoute brute (VAB)
43
comme la partie du chiffre daffaires
annuel de lentreprise qui correspond lapport de valeur ajoute en propre par
lentreprise industrielle, ou pour laffaire, la part du prix de vente propos au client
dduction faite des achats directs .
- Si la mesure de la valorit
44
de lentreprise ou dune affaire se mesure en heures de
valeur ajoute vendues (HVA) aux clients, en partant du principe conomique quun
client nachte que des heures qui prsentent une valeur ajoute aux siennes depuis la
phase de construction jusqu celle de livraison de laffaire.
- Si dans sa communication, lentreprise veut mettre en avant sa responsabilit
sociale , comme par exemple, prioritairement utiliser le plus possible de matriaux
recyclables dans les matires premires proposes dans ses solutions. C serait par
exemple, lexpression dun coefficient dutilisation de ces matriaux par rapport
lensemble des matriaux utiliss toutes affaires confondues. Il mesure le degr mrit
de valeur dans le processus de cration de valeur.
Alors la supra mesure serait la Valeur ajoute brute horaire pondre (VABHP) de
lentreprise, calcule de la manire suivante : VABHP = VAB/HVA x C. Elle
constituerait un objectif individuel et collectif atteindre, comprhensible de tous les
acteurs et prsenterait tous les avantages que nous voquions prcdemment. Elle
laisserait une large place aux initiatives et serait facilement mesurable pour valuer si la
performance fixe est atteinte. A titre dexemple, si lingnieur daffaire doit laborer une
offre qui doit respecter une VABHP donne, il devra veiller :
- Vendre de la valeur ajoute attendue la fois par le client et lentreprise (Proposition
de valeur) et en terme de performance, elle value sa capacit vendre cher
laffaire.
- Sassurer de loptimisation des temps de cycle et des ressources et comptences
utilises dans la production de valeur ajoute par lentreprise et en terme de

42
R.Kaplan et D.Norton, Le tableau de bord prospectif, Les Editions dOrganisation, 1998 et 2003
43
Voir les cahiers techniques du BTE (Bureau des temps lmentaires), 1980-1990 et les travaux de G.Perrin, la mthode GP, systme de
gestion , Revue Travail et Mthodes, Avril 1977.
44
Nologisme cr par le chercheur qui exprime la capacit dune entreprise optimiser la valeur ajoute cre aux mieux de ses ressources.
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
19
performance, elle value le besoin de performance organisationnelle impos par
laffaire.
- Vrifier la part de responsabilit sociale dans loffre et en terme de performance,
elle value le degr de performance sociale et thique utile laffaire.
7. INTERET DE LA RECHERCHE
Sur le plan acadmique :
Elle enrichit la thorie des parties prenantes en tudiant au sein des firmes industrielles
limpact du mode de gestion par affaire sur le processus de cration de richesse de la firme en
tant quunit de globalisation.
Elle enrichit la thorie par les ressources et les comptences en montrant que le mode de
gestion par affaire ouvre la thorie aux connexions avec lenvironnement. Les ressources
et les comptences se concrtisent dans laffaire , produit dune organisation transversale,
continue et globale (PP). Elle constitue une rponse aux objections de M.Porter sur
lincapacit des comptences servir de base la stratgie puisquelles nauraient pas un
caractre transversal et longitudinal.
Elle permet de mieux comprendre la fonction dintgrateur de lingnieur daffaires entre les
PP et ses facteurs cls de succs.
Elle propose un modle original de systme de pilotage du processus de cration de valeur.
Sur le plan managrial :
Elle tente de clarifier la mission de lingnieur daffaires dans lentreprise industrielle et
didentifier ses comptences et domaines de responsabilits futures et particulirement son
rle dans le processus de mise en uvre de la stratgie de lentreprise qui est aujourdhui un
point majeur tudi par les chercheurs spcialistes dans ce domaine.
8. PERSPECTIVES
Nos travaux de recherche nont pas encore abouti mais ils nous permettent dores et
dj de voir que le mode de gestion par affaire exige, de lentreprise industrielle, un systme
de pilotage adapt en intgrant les moyens dun largissement de ses finalits et la complexit
de son environnement dans ses mutations rapides. En prservant et qualifiant lautonomie des
acteurs et les intrts non contingents des parties prenantes, l affaire comme unit
dactivit taille humaine, avec son pilote, lingnieur daffaires, devrait tre apprhende
davantage comme une unit daction quune unit de dcision.
Nous pensons et nous souhaitons le vrifier lavenir, que la gestion par affaire
pourrait tre un mode dappropriation plus ais des composantes cls du management
stratgique. A titre dexemple, elle pourrait permettre une meilleure prise en compte dun
dveloppement durable de la performance dans les propositions de valeur au client et
faciliter sa diffusion au sein de lorganisation. Ou bien encore, elle pourrait tre un facteur cl
de dclenchement du changement organisationnel de lentreprise industrielle impos par des
stratgies de rupture de lentreprise. Elle pourrait tre, plus gnralement, un des moyens de
mise en oeuvre dune stratgie chemin faisant
45
.

45
M.J AVENIER, La stratgie chemin faisant , Economica, 1997
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
20
Notre conception future dun systme de contrle de gestion performant serait celle
dun systme intgr lorganisation
46
. En sloignant dun systme de contrle de
lorganisation vers un systme dautodtermination de laction par chaque responsable
(manager) de lorganisation.


Rfrences
M.J AVENIER (Coord), La stratgie ; chemin faisant, Economica, 1997
J.BELY, J-L.BOULNOIS et J.RAO, Comment aligner action et stratgie ? la supra-mesure,
Article de lExpansion Management Review, Dcembre 2003.
V.BOLY, Ingnierie de linnovation, Hermes Lavoisier, 2004
H.BOUQUIN, Cration de valeur : en parler ou pas ?, Article CREFIGE 2003
A.CHAVEAU, Lentreprise responsable, Edition dOrganisation, 2003
B.COVA & R.SALLE, Le Marketing daffaires, Dunod, 2003.
T.DONALSON & L.E PRESTON, The stakeholder theory of the corporation: concepts,
evidence and implications, Academy of Management Review, Vol 20 N1
L.DONALDSON, Contingency theory, Dartmouth, 1995.
T.H DAVENPORT, Process Innovation Harvard Business school press, 1993
P. DE WOOT, Responsabilit sociale de lentreprise, Economica, 2005
Y.DUPUIS (Coord), Faire de la recherche en contrle de gestion, Collection FNEGE,
Editeur Vuibert, 1999
A.FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition dOrganisation,
Janvier 2003.
C.FIORE, Supply chain en action, Les Echos dition, Juin 2001
C.FIORE, Pilotage de loffre de valeur, Village Mondial, Dcembre 2005
R.E FREEMAN, Strategic management: a stakeholder approach, Pitman, Boston 1984
H.J HARRINGTON, Business process improvement, New York, 1991
A.HATCHUEL & B.WEIL, Lexpert et le systme, Economica, 1992
G.HERVIER Optimisez vos achats : externalisation, E-procurement, place de march,
Edition dOrganisation, 2003
T.HOUGRON, Le pilotage de la valeur, Dunod, 2003
P.IRIBARNE, Les tableaux de bord de la performance, Dunod, 2003
O.JOKUNG-NGUENA, J.L ARREGLE, Y de RONGE, W.ULAGA, Introduction au
management par la valeur, Dunod, Octobre 2001
R.KAP LAN et D.NORTON, Le tableau de bord prospectif, Les Editions dOrganisation,
1998 et 2003
P.LAWRENCE et J.LRSCH, Adapter les structures de lentreprise, Les ditions
dorganisation, 1989
J.L LE MOIGNE, La Modlisation des systmes complexes, Dunod 1990, 2
me
Edition 2003
J.M LEPEULE, Sourcing & outsourcing : optimisation des sources dachats et
externalisation, Les Echos tudes Paris, 2000
P.LORINO, Mthodes et pratiques de la performance - Le guide du pilotage, Editions
dOrganisation, 2001
P.LORINO, Le contrle de gestion stratgique, la gestion par les activits, Dunod, 1996
P.LORINO, R.DEMEESTERE, N.MOTTIS, Contrle de gestion et pilotage de lentreprise,
Dunod, 2002

46
C.FIORE & R.VIGNES, Le tableau de bord intgr, Revue Echange, Juillet 2003
h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1
Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006
21
H.MINTZBERG, Le management, Voyage au centre des organisations Editions des
organisations - New York 1989 - 2
me
tirage 1999.
F.OSTROFF, Lentreprise Horizontale, Dunod, 2001
J.E. POST, L.E. PRESTON and S.SACHS, Redefining the corporation: stakeholder
management and organizational wealth, Stanford Business Book, 2002
M.PORTER, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1985
CK. PRAHALAD & G.HAMEL, The core competence of the corporation, Harvard Business
Review, mai-juin 1990
C.B STABELL et O.D FJELSTAD, Configuring Value for Competitive Advantage : on
Chains, Shops and Networks, Strategic Management Journal, 1998 p 424.
J.C TARONDEAU, Stratgie industrielle, Vuibert 2 dition, 1998
J.C TARONDEAU & R.W WRIGHT, La transversalit dans les organisations & le contrle
par les processus Revue Franaise de gestion N104 pages 112-121,1995.




h
a
l
s
h
s
-
0
0
5
5
8
2
4
0
,

v
e
r
s
i
o
n

1

-

2
1

J
a
n

2
0
1
1