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Pour qu'une organisation dispose d'un contrle de gestion efficace, plusieurs conditions
doivent tre vrifies,
En effet ; l'aspect technique se prsente de la manire suivante :
- Chaque unit de production doit disposer d'objectif prcis pour l'exercice suivant (budget) et
pour une anne venir (plan moyen terme) d'o une fixation des objectifs
- L'entreprise doit se doter de systme d'information permettant de connaitre en permanence
ses performances rel performance est gal l'action
- Le plus important consiste agir ou ragir, c'est--dire prendre les dcisions en tenant
compte de la stratgie retenue et de drivs constates par rapport aux objectifs tracs
Raction
A cot de cet aspect, on peut citer aussi l'aspect psychologique du contrle de gestion dans sa
dmarche :
Pour que la dmarche soit comprise, accepter et appliquer, il est indispensable de dvelopper
une culture de gestion qui incite chaque unit de gestion agir dans le sens de ses objectifs et
dans l'intrt globale de l'entreprise.
L'attitude de la direction gnrale, le comportement du contrle de gestion sont des facteurs
dcisifs pour la russite d'un contrle de gestion.
Le budget est l'expression comptable et financire des plans d'action retenus pour que les
objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (l'anne en gnrale) convergent
vers la ralisation des plans oprationnels
Articulant le court terme (le mensuel et l'annuel) et les moyens termes de l'entreprise, le
budget est l'outil central du contrle de gestion, mais un outil non dpourvu d'effet pervers.
Il peut en effet jouer trois rles :
- Celui d'instrument de coordination et de commercialisation : le processus budgtaire bien
men est l'occasion de s'assurer que les fonctions ont l'intension d'agir en harmonie sinon en
synergie, les suivis budgtaires permettant de rguler les disfonctionnements ventuels.
- Celui d'un outil essentiel de gestion budgtaire : il doit, en remplissant cette mission,
permettre de reprer l'avance les difficults, de choisir les programmes d'activit partir de
La phase primordiale qui suit la budgtisation est celle de l'action ou excution des
phases d'action, leurs traduction le fait pour atteindre l'objectif fix.
Il s'agit d'atteindre les objectifs :
- en traduisant les faits en plan d'action
- en valuant les rsultats futurs
- en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan des rsultats.
- En modifiant les excutions et les pans d'actions
L'tape suivante est celle de la mesure des rsultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux des performances atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives
ncessaires.
Le processus du contrle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide la
formalisation des phases d'activit en insistant sur l'amnagement des normes de rflexion,
prvision qui permettent de choisir le meilleur plan d'action.
Cependant, il faut souligner que le processus de contrle est mise en uvre dans le cadre d'un
systme de contrle.
La construction d'un systme d'orientation de l'action et de la prise des dcisions se fait grce
l'utilisation d'outils divers tel que :
- Les plans long terme et moyen terme
- Les tudes conomiques potentielles ;
- Les statistiques extra comptables ;
- La comptabilit gnrale et la comptabilit analytique ;
- La technique des ratios ;
- Les tableaux de bord ;
- Le systme budgtaire.
D'entre tous ses lments, le systme budgtaire est celui qui occupe la place prpondrante,
mais on se gardera d'identifier i systme de contrle de gestion au systme budgtaire.
En effet, le systme de contrle de gestion correspond d'une part toute la logistique
technique et d'autre part l'organisation administrative qui permet au processus de se drouler
dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidit.
Nous allons voir dans cette partie, diffrents programmes de production et ceux de
2007 jus qu'en 2010 ainsi que les ralisations de production c'est--dire 2007, 2008 et 2009.
des productivits
Nous allons prsenter les diffrentes prvisions budgtaires moins que leurs ralisations et en
dgager les carts.
Apres analyse des carts, nous avons prsent les comptes des rsultats simplifis et retraits
de trois derniers annes c'est--dire 2007, 2008 et 2009 de notre entreprise industrielle, afin de
dterminer la performance socio-conomique de ses activits en nous basant sur la mthode
des productivits de surplus.
Cette performance serai alors entendu comme l'aptitude de l'entreprise crer plus des
richesses en utilisant proportionnellement moins des facteurs de production, s'attachant sur :
- la mesure de l'volution de la productivit globale de l'entreprise dans la mesure o elle
tmoigne la meilleure combinaison des facteurs de production,
- l'tude de la rpartition des revenus rsultant des changes en se sens qu'elle permet
d'analyser simultanment les conditions dans les quelles se cre et se distribue le produit et la
faon dont les agents qui contribuent le faonner se partagent le fruit,
- mettre enfin en relation la productivit globale et la rpartition
COBALT -
340
37,4
30.500
22.122
COBALT
1.600
749
45.500
41.964
COBALT
4000
2.534
82.777
COBALT
5.521
RUBRIQUE
2007
2008
2009
2010
PRODUIT
Ventes
Subventions d'exploitation
30000
70000
95000
100000
Exportation
15000
45000
60000
80000
Autres produits
- 6500000
7800000
12000000
Total PRODUIT
CHARGES
Autres Achats et charges Ext.
Impts et taxes
Charges du personnel
Dotation pour risque et charge
Provision pour risque et charge
Dotation aux provisions
Autres charges
Total CHARGES
12750000 13800000
13875000
14000000
500000
497000
500000
13000000 14950000
15620000
15650000
450000
1150000
1250000
1300000
1350000
50000
50000
50000
50000
150000
230000
250000
300000
27550000 30780000
31592000
31850000
190000
250000
280000
90000
100000
120000
150000
-90000
90000
130000
130000
RESULTAT AVANT IS
Produits exceptionnels
100000
90000
74000
50000
Charges exceptionnelles
12000
15000
18000
20000
RESULTAT EXCETIONNEL
88000
75000
56000
30000
RESULTAT NET
RUBRIQUES
PRODUITS
2007
2009
PREVISION
5045000
REALISATION
ECARTS
PREVISION
CHARGES
2008
28460000 349205000
27550000
30780000
31592000
REALISATION 24290000
30091286
34689000
688714
-3097000
ECARTS
PREVISION
3260000
-22507000
-2155000 317799000
ECARTS
RUBRIQU
E
2007
2008
2009
(I)
(II)
(III)
QTE
TA VALEU
UX
RS
QTE
TA VALEU
UX
RS
QTE
TA VALEU
UX
RS
PRODUCT
ION
CUIV
RE
340
COBA
LT
1830153
3094425
06
41964 7374
36
2583014
3138516
96
MATIERE
S
PREMIER
ES
CHARGES DU
PERSONNEL
1250000
1665000
1898000
2000 6250
0
2220 7500
0
2000 9490
0
DOTATIO
N AUX
AMORT
18000
19500
19550
00 20% 360000
00 30% 585000
00 40% 782000
CHARGES
FINANCIE
RES
10000
0
5%
5000
1953198
6
RESULTA
T
11000
0
10%
1065960
1288600
0
34000 379
0
11000
1589610
64
11500
0
12%
13800
2811898
96
Source : nous mme partir du tableau II, III, IV, VII et autres (taux et quantits fournis par
KCC budget)
TABLEAU N 10 DIFFERENCE DES PERIODES
RUBRIQUES
PRODUCTION
CUIVRE
180567306
19842
COBALT
3716344
1785
184283650
21627
MATIERES PREMIERES
1409600
2226400
CHARGES DU PERSONNEL
4150000
2330000
225000
197000
CHARGES FINANCIERES
RESULTAT
6000
2800
178493050
122228832
Nous avons jusque l prsent diffrentes prvisions et ralisations budgtaires ainsi que leurs
carts.
Nous avons prsenter les donnes physiques et financires retraites, ainsi partir des
tableaux IX et X, donnes financires et physiques retraites des activits de l'entreprise des
trois dernires priodes, 2007, 2008 et 2009 pour la ralisation des objectifs, la production du
cuivre et du cobalt tel qu'noncer dans KAMOTO MINING PROJET conformment
l'accord d'entreprise sign par la Gcamines et Katanga mining limited qui avaient entrepris
les tudes de faisabilit du projet, avec une analyse conomique montrant l'utilisation e l't la
source des fonds au cours de la vie de l'entreprise.55(*)
De notre part, cette tude ne sera ralise que par la Mthode des productivits de surplus tel
cas pourraient dterminer la performance socio conomique des activits et des objectifs ainsi
viss.
Cette mthode consistera tudier simultanment les conditions dans lesquelles se forge et se
distribue le produit56(*), pour ainsi rendre compte la gestion rationnelle de l'entreprise et les
agents qui contribuent cet difices puissent se partager le due.
Ceci consiste en la dtermination du surplus de productivit des facteurs57(*), au travers cette
Mthode, nous pouvons faire la comparaison de Deux priodes 2007-2008 et de priodes
2008-2009, faisant une tude sur le supplment du volume de production, le supplment des
facteurs de production ( Matires consommes et les charges du personnel) et la rpartition
des surplus, pour ainsi voir s'il y a ou avancement d'une anne par rapport une autre.
I.1 POUR LE SUPPLEMENT DU VOLUME DE PRODUCTION 2007-2008
CUIVRE : (22122 - 340) 8273 180 202 486
Matires consommes
(32400 25000) 370 2 738 000
Soit 2738 000 186866664 0, 0125 1,2%
Charges du personnel
(2220 2000) 6250 1 375 000
Soit 1 375 000 186866664 0,0063 0,6%
Soit un supplment total de 2 738 000 1 375 000 4 113 000
Pour 4 113 000 186866664 0,18 18%
I.3 SUPPLEMENT DE PRODUCTIVITE TOTAL
Matires consommes
(34000 32000) 379 758000
Soit 758000 31385196 0, 017 1,7%
Charges du personnel
(2000 2220) 9490 -2087800
Soit -2087800 31385196 -0,011 -1.1%
Soit un supplment total de 758000 2087800 966800
Pour 966800 31385196 0,00576 0.6%
Pour un supplment total de : 966800 186866664 0.0051 0,5%
Cuivre :
(7374 - 8273) 41964 - 37725636
Soit - 37725636 31385169 -0,12 -12%
Cobalt :
(1740 - 5142) 2534 -8620668
Soit -8620668 31385169 -0,27 -27%
Soit un total repart client de (- 37725636) + (-8620668) - 46346304
Soit - 46346304 31385169 -0,123 -12%
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