La Gestion de Projet Par Étapes Analyse Des Besoins

ANALYSEDESBESOINS
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Du mme auteur, chez le mme diteur

Le kit du chef de projet, 3e dition, 2007.
Le conduite de projet, 3e dition, paratre en juillet 2008.
La Gestion de projet par tapes
Analyse technique et ralisation, 2007. 2e tape.
Tests et mise en service, 2008. 3e tape.
Gestion dun portefeuille de projets, paratre fin 2008. 4e tape.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point
que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles
et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2006, 2008

ISBN : 978-2-212-54144-1
HuguesMARCHAT
LAGESTIONDEPROJETPARTAPES
AN ALYS E
DESB ESO I NS
1retape
Deuximedition
Avant-propos
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d
e
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Groupe Eyrolles
Cet ouvrage a fait lobjet dun reconditionnement

loccasion de sa 2e dition.
Le texte reste inchang par rapport
ldition prcdente.
ma fille, Alize
Remerciements
Groupe Eyrolles
Je tenais tout dabord remercier tout particulirement Marie-France PHU

pour son aide prcieuse dans la fabrication des modles de documents et
des outils de ce livre. Je collabore depuis plusieurs annes avec cette consultante de haut niveau, sur des missions de conseil. Son dvouement, son
coute et son esprit de synthse sont remarquables.
Je remercie tous ceux qui au cours des 12 dernires annes mont accompagn dans lanimation des formations mais aussi dans la ralisation des missions de conseil autour de ce sujet.
Lanalyse des besoins est une phase essentielle dans un projet. Elle est malheureusement souvent sacrifie sur lautel de la rapidit, de la soi-disant
efficacit qui tient plus de lexcitation que dune relle efficience.
Comment peut-on satisfaire un besoin si ona pas rflchi la manire de le
couvrir? Lanalyse de besoin est un travail de fourmi, dexhaustivit,
dhumilit parfois Cest aussi un travail dchange et de communication.
Analyser un besoin cest aussi se tourner vers les autres et les couter. Il est
donc souhaitable de confier cette analyse un communicant plutt qu
un expert qui ne rve que de technique ou de technologies.
On parle souvent dutilisateur dans lanalyse du besoin, ce terme me fait
trop souvent penser au patient lhpital ou lusager la SNCF, je
prfre de loin la notion de Client au sens noble du terme.
Analyser le besoin cest comprendre que nous sommes tous clients de
quelquun, que nous aimerions que nos besoins soient couverts au plus
juste, sans que lon nous propose des produits multifonctions dont il
nous faut assumer la totalit du cot alors que notre utilisation nest que
parcellaire.
Ajuster nos envies nos besoins rels, cest l un beau challenge!
Prface
Quand le sage montre la lune,

le sot regarde le doigt
CONFUCIUS
Qui na jamais entendu dire, la suite defforts colossaux et de nuits blanches passes travailler, au moment de la remise de ses rsultats un
client, un responsable de service, des utilisateurs, un grand chef bienaim :
Ce nest pas ce que je voulais
a ne sert rien
Comment je fais a?
Ce nest pas le bon rsultat!
Je vous avais dit que je voulais a!
Au final, des rsultats ou des produits partiellement exploits, jamais utiliss ou surqualifis et extrmement coteux, une quipe frustre et dmotive, un client pas content
Et tout cela pourquoi? Parce que le rsultat ou le produit ne correspond
pas au besoin de votre client!
Groupe Eyrolles
Mais, est-ce si vident, si simple que cela?

Dans ma vie de consultante, ce que je vis au quotidien, ce sont de nombreux recadrages et beaucoup de temps clarifier les attentes et prciser
le contenu non exprim de phrases telles que : vous voyez ce que je veux
dire, faites- moi cela,
tape essentielle lorigine de tout dveloppement, lexpression et lanalyse
du besoin nest pas une mince affaire! Surtout quune bonne analyse des
besoins focalise les efforts venir et sert de boussole pour russir nos projets, matrialiser nos ides et raliser nos rves.
Analyse des besoins
Trs pragmatique, cet ouvrage apporte un fil rouge mthodologique, des

billes, des conseils, des outils et montre quels cueils viter, pour que cette
tape incontournable ne se fasse plus dans la douleur!
Bref, enfin, une mthode structure accompagne doutils pratiques et simples utiliser!
Marie-France Phu
Consultante en Gestion de projet
et Organisation au sein du groupe GERESO-EFii
Groupe Eyrolles
VIII
Groupe Eyrolles
Sommaire
Avant-propos ................................................................................
IV
Remerciements .............................................................................
VI
Prface ...........................................................................................
VII
Introduction Quelques notions de base indispensables .....
XI
CHAPITRE 1
10 tapes pour analyser le besoin .............................
1. Cadrer ltude .........................................................................
13
2. Analyser lexistant interne ....................................................
17
3. Faire le benchmark interne et externe ..................................
21
4. Modliser lexistant ................................................................
25
5. Faire valider lexistant ............................................................
29
6. Construire les axes de solutions ..........................................
33
7. Choisir un axe de solution ....................................................
37
8. Modliser la solution choisie ................................................
41
9. Faire valider les modlisations .............................................
45
10. Construire le document final ................................................
49
CHAPITRE 2
25 Outils danalyse ...........................................................
53
1. Note de cadrage ......................................................................
57
2. Rpartition des rles et des tches .....................................
61
3. Entretien ...................................................................................
65
Analyse des besoins
4. Modle du poste de travail ....................................................
69
5. QQOQCPC ..............................................................................
73
6. Fiche dauto pointage ............................................................
77
7. Questionnaire .........................................................................
79
8. Feuille danalyse .....................................................................
83
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions .........
87
10. Graphe denvironnement.......................................................
91
11. Diagramme FAST ..................................................................
95
12. Tableau des critres ..............................................................
97
13. Organigramme ........................................................................ 101

14. Tableau des critiques ............................................................ 107
15. Tableau crois des fonctions ............................................... 111
16. Groupe de travail .................................................................... 115
17. Diagramme dIshikawa .......................................................... 119
18. Tableau des solutions ........................................................... 123
19. Matrice multicritre ................................................................ 125
20. Runion de dcision .............................................................. 129
21. Plan daction ........................................................................... 133
22. Brainstorming ......................................................................... 137
23. Bote ides ............................................................................ 141
24. DAZIBAO ............................................................................... 145
25. Diagramme de Pareto ............................................................ 149
CHAPITRE 3
25 Documents prts lemploi
et conseils dutilisation ................................................. 153
Conclusion .................................................................................... 189
Groupe Eyrolles
Introduction
Quelques notions de base indispensables
MODE DEMPLOI
Lintroduction va permettre ceux qui dbutent en analyse du besoin
dapprhender le vocabulaire de base. Ce vocabulaire leur permettra de
mieux comprendre les chapitres suivants et de mettre en uvre au mieux
la mthode.
DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE

Vous trouverez dans cette introduction les dfinitions et les concepts touchant aux thmes suivants :
La notion de client interne et la notion de client externe, la notion dutilisateur.
La notion de besoin.
La notion de produit ou de service pour couvrir le besoin.
La notion de fonction.
Lanalyse du besoin dans le droulement dun projet.
La notion de valeur et de qualit.
Les acteurs qui participent lanalyse du besoin.
Groupe Eyrolles
POINTS IMPORTANTS
Lanalyse du besoin nest pas complexe comprendre, elle fait appel au bon
sens, toutefois sa mise en uvre repose sur un enchanement quil faut respecter si on veut aboutir un rsultat satisfaisant et comprhensible par tous.
Analyse des besoins
Il est ncessaire de bien comprendre le vocabulaire employ afin de pouvoir lexpliquer ceux qui vont participer cette analyse.
Analyser un besoin cest devenir un traducteur, cette traduction doit
tre la plus fidle possible afin que celui qui va couvrir le besoin y
rponde prcisment.
Le besoin est ensuite dcrit dans un document final qui peut tre appel
cahier des charges client ou cahier des charges utilisateur.
Si on prend lexemple de cette notion gnrale de cahier des charges, derrire ces mots plusieurs significations peuvent tre comprises :
Expression du besoin dun client ou dun utilisateur.
Description dun produit ou dun service couvrant le besoin.
Description des composants techniques dun produit ou dun service.
Conditions de ralisation dun produit ou dun service (contraintes,
maintenance).
lments du projet de ralisation dun produit ou dun service (planning,
budget).
Finalement ce nest pas si simple
Dans ce livre nous allons nous centrer sur le cahier des charges client ou
utilisateur, celui qui est finalement le dpart du projet, celui qui va constituer le fondement de toute ralisation.
Cest une Lapalissade de dire que si le besoin est mal compris, il sera mal
couvert!
Encore faut-il tre capable danalyser de manire exhaustive le besoin!
QUELQUES QUESTIONS
Avant daborder laspect mthodologique (chapitre 1) il est ncessaire de
dfinir les concepts de base. Quelques questions vont nous permettre de
poser ces bases :
Quest-ce quun client-utilisateur?
Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit un service?
Quest-ce quune fonction dusage et une fonction destime?
quelle place lanalyse du besoin se situe-elle dans un projet?
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XII
Introduction Quelques notions de base indispensables
Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

Quappelle-t-on la valeur dun produit ou dun service?
Quest-ce que la qualit dun produit ou dun service?
Qui participe lanalyse du besoin?
Quest-ce quun client-utilisateur?

Cest celui qui va faire usage du produit ou du service. On parle dutilisateur final. Ce client peut tre interne ou externe.
Il est interne lorsque lon fabrique quelque chose en interne la destination
dun autre acteur de la mme entreprise. Lorsque le client est interne le
produit ou service est plus rarement refactur.
Le client-utilisateur est la personne la mieux place pour exprimer son
besoin, toutefois elle aura tendance raisonner solution plutt que besoin.
Ainsi elle dira je veux une voiture plutt que je souhaite me dplacer
dun point A un point B dans telle condition de confort.
Groupe Eyrolles
Lorsque les clients-utilisateurs sont nombreux on peut faire appel des

reprsentants qui vont parler pour leurs pairs. Cest le cas lorsque lon
mne une enqute de satisfaction auprs dun chantillon que lon espre
reprsentatif ou lorsque dans lentreprise on nomme des reprsentants des
utilisateurs dans un projet informatique par exemple. Le choix de ces
reprsentants est primordial bien sr car il conditionne que le besoin soit
bien le besoin de la majorit.
Utilisateurs
Reprsentant des utilisateurs
XIII
Analyse des besoins
Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit

ou un service?
Le besoin cest ce qui est exprim ou non exprim par lutilisateur et qui lui
permet de raliser un certain nombre dactions ou tches.
Une partie du besoin peut ne pas tre exprime par lutilisateur car il le
juge implicite.
Le besoin peut tre exprim de la manire suivante :
je voudrais trouver un moyen facile et rapide pour aller de mon domicile
mon travail cest le besoin exprim, mais de manire implicite lutilisateur pense avec toutes les conditions de scurit
Ce besoin peut se traduire en fonctions remplir pour lutilisateur :
tre transport rapidement
tre protg des autres usagers
Avoir du confort
Les fonctions doivent tre normalement qualifies afin quil ny ait pas
dambigut, en effet la notion de rapidement peut tre trs diffrente
dun utilisateur lautre. On va donc dire que la fonction tre transport
sera qualifie 50 km/h de moyenne sur tout le trajet.
Les fonctions sont remplies par des produits ou des services offerts au
client-utilisateur. Ainsi si lanalyse du besoin est bien ralise elle laisse un
grand champ de possibles pour couvrir le besoin.
Je peux par exemple proposer plusieurs produits qui remplissent la fonction se dplacer une moyenne de 50 km/h, la voiture, le tramway, le
scooter, le bus, etc.
Si le besoin a bien t analys, lensemble des fonctions sera list, et les produits proposs couvriront le besoin.
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XIV
Les fonctions couvrent le besoin
Aller
au travail
rapidement
Besoin
Les produits remplissent les fonctions
Se dplacer
50 km/h
minimum
Fonctions
Produits
Quest ce quune fonction dusage et une fonction

destime?
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Lensemble des fonctions dun produit comporte des fonctions dusage et

des fonctions destime. Ainsi le cot total dun produit est la somme des
cots ncessaires pour remplir les fonctions dusage et pour remplir les
fonctions destime
La rpartition de ces cots est trs diffrente suivant les produits. Les produits dutilisation et de consommation courante privilgient la fonction
dusage, ainsi dans un paquet de lessive cest gnralement lusage (laver le
linge) qui prime. Cependant lestime nest jamais totalement ignore, ainsi
on mettra dans la lessive des petites paillettes bleues pour indiquer quil y a
des agents actifs, la couleur, une grosse partie de la prsentation et du packaging remplissent des fonctions destime.
Prenons le cas dune montre, sa fonction dusage principale est de donner
lheure, pour remplir cette fonction vous pouvez acheter une Swatch
(encore quil existe une certaine estime porter une Swatch!) ou acheter une Rolex qui elle aussi donnera lheure aussi bien que la Swatch.
XV
Analyse des besoins
quelle place lanalyse du besoin se situe-elle

dans un projet?
Lorsquon veut raliser quelque chose, un produit ou service, on devrait
respecter un certain nombre dtapes :
1. Ltude pralable.
2. Lanalyse dtaille du besoin.
3. Lanalyse fonctionnelle.
4. Lanalyse technique.
5. La ralisation.
6. Les tests.
7. La mise en production.
Ces tapes sont ralises par 2 grands types dacteurs, les acteurs qui sont
du ct utilisation, les acteurs qui sont du ct ralisation, on parle
dans certains projets de matrise douvrage et de matrise duvre.
La rpartition des rles entre ces acteurs est essentielle car elle dtermine la
russite dun projet.
Prenons un exemple et regardons quoi correspond chacune des tapes du
processus :
EXEMPLE
Une socit X vient de construire un deuxime site de production 1 km du
premier site. Elle doit donc transporter entre ces 2 sites ses personnels et certains matriels. Elle doit donc tudier les diffrentes possibilits pour remplir ce
besoin.
Droulons maintenant toutes les tapes du projet en dfinissant chacune des
tapes et en lillustrant par lexemple.
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XVI
LTUDE PRALABLE
Elle consiste dgrossir le besoin exprim, le formaliser de manire synthtique de faon ce que chacun sache ce que sont le sujet de ltude et
son primtre.
On peut aussi raliser dans cette tude pralable faire un tour dhorizon des
solutions pour remplir le besoin. Ces solutions peuvent tre les solutions du march, ou des solutions spcifiques apportes par un prestataire
externe et interne.
Cette tude permettra dcarter a priori soit des solutions en dcalage avec
le besoin gnral, soit des solutions qui ne correspondent pas aux contraintes de lentreprise en matire de planning, de budget, de scurit
Groupe Eyrolles
EXEMPLE
Dans ltude pralable notre socit X va organiser une ou deux runions avec
les responsables des sites de production pour savoir quels sont leurs besoins
gnraux.
On va ainsi dire quil faut pouvoir transporter jusqu 5 personnes la fois avec
100 kg de matriel environ, que le transport ne doit pas dpasser 10 minutes
porte porte, que ltude ne doit pas prendre en compte le chargement et le
dchargement du matriel
On tudiera de manire synthtique par exemple les solutions suivantes :
Des fourgonnettes lectriques.
Des fourgonnettes traditionnelles.
Un systme de petit train.
Un funiculaire.
Un tunnel entre les 2 sites.
La ralisation dun chariot lectrique sur mesure par un prestataire
On dcide de ne concentrer ltude que dans la ralisation sur mesure du chariot lectrique car les autres solutions ne sont pas satisfaisantes en matire de
contraintes ou de besoins.
Le rsultat de cette tape est un document dtude pralable.
XVII
Analyse des besoins
LANALYSE DTAILLE DU BESOIN

Elle consiste dfinir de manire prcise et exhaustive le besoin.
Cette tude consistera mettre en uvre un certain nombre doutils danalyse qui permettront de modliser le besoin et de le rendre comprhensible
par ceux qui vont le couvrir.
Le document rsultant de ltude est rdig dans un langage comprhensible par celui qui a exprim le besoin, afin quil puisse valider que cette
expression traduise bien les besoins initiaux.
EXEMPLE
Dans ltude dtaille du besoin de notre exemple on va dcrire prcisment
par exemple le type de matriel transport, le nombre de dplacements effectus dans la journe, le nombre de personnes devant tre transportes par
heure, par jour. On pourra aussi dcrire les conditions de scurit.
On fera aussi par exemple les plans des sites et du dplacement entre les sites.
Le rsultat de cette tape est un document dtude dtaill du besoin.
LANALYSE FONCTIONNELLE
Elle consiste dfinir les fonctions que le produit ou service devra remplir.
Chacune des fonctions doit tre qualifie par un niveau de performance.
Les fonctions seront hirarchises entre elles afin de prparer dventuels
arbitrages si on ne peut pas techniquement ou financirement raliser toutes les fonctions.
Cette analyse fonctionnelle est un travail conjoint entre les futurs utilisateurs ou leurs reprsentants et ceux qui vont concevoir le produit ou service. En effet la dfinition de certaines fonctions peut demander des
connaissances techniques.
Groupe Eyrolles
XVIII
EXEMPLE
Dans lanalyse fonctionnelle de notre exemple on va dcrire dans la scurit la
fonction de fixation des matriels transports. On va ainsi dire que les matriels sont fragiles, (on dterminera prcisment ce quest la notion de fragile)
et on dira quils doivent tre protgs et rester intacts mme sil y a un choc
5 km/h.
Le rsultat de cette tape est un document danalyse fonctionnelle.
LANALYSE TECHNIQUE
Elle consiste choisir ou concevoir des solutions techniques qui vont remplir les diffrentes fonctions et assurer leur niveau de performance.
Ce travail est ralis par les techniciens du sujet qui vont dcrire les solutions techniques de manire dtaille.
EXEMPLE
Dans lanalyse technique de notre exemple on va dire que pour la fixation des
matriels on va utiliser des sangles de 4 cm de large en nylon avec des systmes de cliquets, que les matriels seront placs dans des coffres en aluminium
rembourrs de 10 cm de mousse haute densit.
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Le rsultat de cette tape est un document danalyse technique.
LA RALISATION
Elle consiste fabriquer, acheter, paramtrer la solution technique choisie
dans le document danalyse technique.
XIX
Analyse des besoins
Cette tape est ralise par les techniciens qui vont aussi tester sur le plan
technique la solution pour savoir si elle fonctionne bien (pannes, maintenance, etc.).
EXEMPLE
Les chariots vont tre fabriqus conformment aux spcifications techniques
dcrites dans le document danalyse technique. Ceux qui vont les fabriquer
vont les tester dans leurs ateliers afin de vrifier quils fonctionnent correctement et que tous les lments techniques sont fiables.
Le rsultat de cette tape est le produit ou le service.
LES TESTS
Il faut maintenant que le client-utilisateur vrifie si le produit-service est
conforme ses exigences et remplit son besoin. Pour ce faire il va dfinir
des scnarios de tests qui vont permettre de mettre en uvre le produitservice et vrifier sa conformit avec ce qui a t dcrit dans lanalyse
dtaille du besoin.
Cette tape doit tre ralise par les futurs utilisateurs ou leurs reprsentants, ce sont eux qui dfinissent les scnarios et pas le concepteur et le
technicien.
EXEMPLE
5 chariots vont tre prlevs et vont tre tests avec 10 utilisateurs pendant 2
semaines. Toutes les conditions de transport ont t reproduites, seul ou avec
plusieurs personnes transportes, avec ou sans matriel.
Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de conformit (appel parfois pv de recette).
Groupe Eyrolles
XX
LA MISE EN PRODUCTION
Cette tape consiste mettre en service ou (en vente) les produits ou services raliss. Cependant ces produits-services nouveaux vont rester sous
surveillance pendant une dure donne dfinie au dpart du projet en
fonction des enjeux, des cots Si cest un produit manufactur vendu
des clients externes cette priode peut tre assortie dune priode de garantie.
Dans cette phase une partie de lquipe technique qui a fabriqu le produitservice reste mobilise afin dintervenir le plus rapidement possible, on
parle de mise en production sous contrle.
EXEMPLE
Les 40 chariots fabriqus sont mis en service pour effectuer les trajets. Une personne dtache par le fabricant passera une fois par semaine pendant 3 mois
pour contrler le bon fonctionnement des chariots, relever les remarques des
utilisateurs et corriger techniquement certains dysfonctionnements.
Groupe Eyrolles
Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de fin de projet.

Les techniques danalyse du besoin sappliquent partiellement ou totalement dans les trois premires phases dun projet. Elles sappliquent de
manire exhaustive dans la deuxime phase.
XXI
Analyse des besoins
Utilisateurs
Techniciens
1 tude pralable
2 tude dtaille du besoin
3 tude fonctionnelle
Techniques d'analyse du besoin
4 Analyse technique
5 Ralisation
6 Tests
7 Mise en production
On voit bien dans ce schma que les tapes qui impliquent une analyse de
besoin sont les fondations du systme. Si elles ne sont pas correctement
droules, cest tout ldifice qui scroule.
30 % des produits-services ne rpondent pas du tout aux besoins.
30 % des produits-services rpondent partiellement aux besoins.
30 % des produits-services rpondent totalement aux besoins.
Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

La rponse est finalement assez simple : parce quil est difficile de traduire
ce besoin de manire concrte, factuelle et fidle.
La chane de traduction du besoin peut tre extrmement complexe car
elle peut comporter des interfaces multiples.
Imaginons que nous devions traduire le besoin de consommateurs (nombreux) pour leur fournir un produit. Les tapes vont tre les suivantes :
1. Slectionner un chantillon reprsentatif de clients du besoin.
2. Recueillir leurs besoins.
Groupe Eyrolles
XXII
3. Traduire leurs besoins dans un document.

4. Comprendre le besoin pour le traduire en solutions fonctionnelles.
5. Transformer les attentes fonctionnelles en solutions techniques.
6. Fabriquer les solutions techniques pour obtenir le produit final.
7. Vendre le produit.
Chacune des tapes prsente un risque derreur :
1. Lchantillon de clients nest pas le bon.
2. Les besoins sont mal ou partiellement recueillis.
3. Le document est mal rdig et les besoins sont mal traduits ou modliss.
4. Le besoin est mal compris et il y a des fonctions manquantes.
5. Les fonctions sont mal dcrites et les solutions techniques ne remplissent pas ces mmes fonctions.
6. La fabrication du produit ne respecte pas la description technique.
7. Le produit est conforme mais il est mal vendu auprs des utilisateurs-clients.
Le chemin est long et difficile entre lexpression et la ralisation, le manque
de rigueur et la libre interprtation des uns et des autres conduisent parfois
un dcalage important entre le besoin rel et la rponse apporte.
Traduit le besoin
Expriment le besoin
Recueille le besoin
Adquation
besoin-produit
???
Groupe Eyrolles
Transforme en fonctions
Cherche des solutions techniques
6
Vend le produit
5
Fabrique le produit
XXIII
Analyse des besoins
Quappelle-t-on la valeur et qualit dun produit

ou dun service?
La valeur dun produit est le rapport entre les fonctions qui sont remplies
par un produit et le cot de ce produit. Ainsi un produit de grande valeur
sera celui qui remplit le plus de fonctions possibles moindre cot.
Ce raisonnement vient de la dmarche danalyse de la valeur. Cette
dmarche apporte beaucoup lanalyse du besoin car elle permet de faire
un arbitrage entre les fonctions dun produit.
Aujourdhui les produits remplissent de plus en plus de fonctions sans
ncessairement apporter de valeur. Par exemple si vous avez achet un tlphone portable qui a les fonctions dagenda et dappareil photo, et que vous
lutilisez uniquement pour tlphoner, vous diminuez la valeur du produit
que vous utilisez dans la mesure o vous avez pay des fonctions inutiles
pour vous.
On augmentera donc la valeur si on ajoute des fonctions utiles sans augmenter le cot.
La notion de qualit est directement lie la satisfaction du besoin. En effet
si un produit remplit toutes les fonctions utiles son utilisateur on dira
quil est satisfaisant sur le plan de la qualit. Si le produit comporte plus de
fonctions que lutilisateur nen a besoin on est en sur-qualit, et si le produit a moins de fonctions que ce que lutilisateur attend on est en sousqualit; la sur-qualit et la sous-qualit sont de la Non-Qualit.
Fo
n
Co
s
t
Cots
Co
ts
cti
Fo
n
cti
Co
ts
on
on
s
Fo
n
cti
Fo
n
cti
Qualit et Valeur
on
on
Groupe Eyrolles
XXIV
Quels sont les acteurs de lanalyse du besoin?

Les acteurs possibles sont les suivants :
1. Les utilisateurs ou clients du produit ou service.
2. Les reprsentants des clients ou utilisateurs.
3. Lanalyste.
4. Lanimateur.
5. Lexpert fonctionnel.
6. Lexpert technique.
7. Le rdacteur.
8. Le dcideur.
1. Les utilisateurs
Ceux qui vont faire usage du rsultat de ltude aprs fabrication (produit ou service).
Ils peuvent participer ltude sils sont directement interrogs sur leurs besoins.
2. Le reprsentant des utilisateurs
Gnralement nomm par ses pairs, il va se charger de transmettre le besoin des utilisateurs finaux.
On veillera ce quil soit lui-mme utilisateur du rsultat
afin de limiter les interprtations sur les rels besoins.
3. Lanalyste
Personne charge de mettre en uvre le recueil du besoin

travers diffrentes techniques (enqutes, interviews, entretiens, observations).
4. Lanimateur
Groupe Eyrolles
Il va organiser les groupes de travail et les animer. Ainsi on

peut lui demander danimer une sance de crativit. Ce rle
peut tre rempli par lanalyste.
5. Lexpert fonctionnel
Cest celui qui va, partir du besoin, le traduire en fonctions

remplir. Ce rle peut aussi tre rempli par lanalyste.
XXV
Analyse des besoins
6. Lexpert technique
Il est lexpert des solutions techniques, de la construction du

produit ou du service. Il intervient peu dans lanalyse du
besoin dans la mesure o un besoin devrait tre exprim en
dehors de toutes contraintes techniques. Cependant dans certains projets il
peut intervenir (dans la phase dtude pralable par exemple) afin de
canaliser les besoins afin que certaines fonctions qui ne peuvent pas tre
remplies puissent tre rapidement cartes de lanalyse.
7. Le rdacteur
Cest celui qui va rdiger le cahier des charges danalyse du

besoin et le faire valider aux utilisateurs ou aux reprsentants des utilisateurs. Ce rle peut tre tenu par lanalyste.
8. Le dcideur
Dans certaines phases de lanalyse du besoin et notamment

au moment des propositions de solutions, le dcideur va
effectuer des arbitrages et dcider des solutions retenir. Ses
choix sappuient gnralement sur des critres budgtaires et
temporels.
La multiplication des acteurs dans lanalyse du besoin donne plus de recul
chacun et permet de meilleurs arbitrages. Cependant les erreurs dinterprtation sont gnralement plus nombreuses.
Lquipe peut tre rduite aux utilisateurs, lanalyste et le dcideur, il est
alors plus facile de communiquer mais ltude sera moins ouverte, moins
complte et srement plus oriente.
QUELS SONT LES APPORTS DUNE MTHODE ?

Une mthode offre un certain nombre dapports savoir :
1. Un langage commun aux acteurs qui lutilisent.
2. Une garantie de reproductibilit de la faon de faire.
3. La limitation des oublis.
4. Un fil rouge et un garde-fou pour celui qui lutilise.
Groupe Eyrolles
XXVI
Les utilisateurs Expriment le besoin

Utilisent le produit
Groupe Eyrolles
Le reprsentant Sexprime au nom des utilisateurs

des utilisateurs Est lui-mme utilisateur
Comptents
Pragmatiques
Impartial
Reconnu
Lanalyste
Recueille le besoin
Formalise le besoin
Fait valider la formalisation
Mticuleux
Exhaustif
Lanimateur
Anime les groupes de travail

Fait merger les ides
Fdre les acteurs de ltude
Ouvert
Communicant
Lexpert
fonctionnel
Traduit le besoin en fonctions

Aide qualifier les fonctions
Modlise les fonctions
Distanci
Concret
Lexpert
technique
Aide faire des arbitrages

techniques
Conseille sur les techniques
possibles
Ouvert
Pragmatique
Le rdacteur
Rdige le cahier des charges

Fait valider le cahier des charges
Exigeant
Pugnace
Le dcideur
Choisit parmi les solutions

Fait des arbitrages entre les
acteurs
Leader
Objectif
Ltude des besoins est une dmarche trs analytique, en consquence le

moindre oubli peut avoir des consquences importantes sur le rsultat final.
La mthode accompagne doutils va nous permettre non seulement de
dcortiquer le besoin, exprimer mais aussi de transformer une expression qui est orale au dpart en crit et en modlisation.
La modlisation apporte par les outils va permettre non seulement la validation par ceux qui ont exprim le besoin, mais aussi la communication
dautres acteurs et notamment ceux qui le ralisent.
On sefforcera au maximum donc de traduire les besoins sous la forme de
tableaux, schmas, dessins, plans, modlisations
La modlisation apporte non seulement un gain en communication mais
aussi en temps. Aujourdhui les acteurs nont plus le temps de lire (ou ne
prennent pas le temps de le faire), il faut donc leur donner un accs
linformation rapide et efficace.
XXVII
Analyse des besoins
Voil mon besoin

1
Un schma vaut mille mots !!!!
retenir
Les 10 points
1. Lanalyse du besoin consiste traduire ce quexprime lutilisateur dans un
document qui permettra la ralisation dun produit ou service qui satisfera
le besoin.
2. Le besoin est exprim sous la forme de fonctions remplir, les fonctions
sont qualifies, le produit final devra donc remplir les fonctions et les performances associes.
3. Lanalyse du besoin est insre dans un processus global qui se droule en
7 tapes qui vont de ltude pralable la mise en production.
4. Les techniques danalyse du besoin sappliquent dans les trois premires
tapes, ltude pralable, ltude dtaille, lanalyse fonctionnelle.
5. Lanalyse du besoin constitue les fondations de la construction dun produit
ou dun service, il faut donc y consacrer le temps et le budget ncessaire.
6. Lacteur principal de lanalyse du besoin est lanalyse qui doit faire preuve
dobjectivit, de pragmatisme et qui doit avant tout tre exhaustif dans sa
manire de procder.
7. Il faut toujours privilgier les reprsentations graphiques quand cest possible, de moins en moins de personnes prennent le temps de lire.
8. Un bon produit ou un bon service sont de qualit (ils rpondent tout le
besoin) et ont une grande valeur ( moindre cot).
9. Lappui dune mthode pour analyser le besoin est absolument ncessaire
cela permet surtout de ne rien oublier.
10. Le besoin exprim et rdig dans un cahier des charges doit tre valid par
lutilisateur final.
Groupe Eyrolles
XXVIII
Chapitre 1
10 TAPES POUR ANALYSER LE BESOIN
MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui dbutent en analyse du besoin. Il permet
une approche mthodologique progressive et simple de lanalyse du besoin.
Lintroduction vous a permis daborder le vocabulaire qui sera utilis tout
au long du chapitre.
Groupe Eyrolles
Vous trouverez dans ce chapitre :

Une prsentation dtaille de la mthode et de son architecture.
Une prsentation des 10 fiches de la mthode.
Une liste des outils qui peuvent tre utiliss chacune des tapes de la
mthode.
Un schma gnral qui montre la dmarche mthodologique travers la
mise en uvre des documents.
Une explication du fonctionnement de la mthode.
Pour chaque fiche mthodologique vous trouverez :
Une prsentation gnrale de la fiche avec les acteurs, les actions entreprendre, les documents mis en uvre, les remarques importantes.
Le dtail des actions entreprendre avec des conseils.
Les 10 points retenir.
Analyse des besoins
POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite un peu plus dinvestissement temps que les autres
dans la mesure o il ncessite une lecture approfondie de chaque fiche.
Il ne faut pas ncessairement chercher ds la premire analyse mettre en
uvre toutes ces techniques au risque de vous dcourager. La mise en
uvre peut tre progressive dune analyse sur lautre en vous fixant des
objectifs de progression ralistes.
Ce quil faut retenir :
Il faut respecter toutes les tapes, avoir parfois une approche un peu scolaire qui permet de ne rien oublier, un petit oubli dans lanalyse peut
engendrer de nombreux dysfonctionnements dans la ralisation finale et
donc dans la couverture du besoin.
PRSENTATION DE LA MTHODE
La mthode est constitue de 3 lments :
Des phases.
Des fiches.
Des outils.
LES PHASES
La mthode contient 3 phases.
Une phase contient un certain nombre de fiches, elle correspond une
grande tape de la dmarche danalyse.
Les phases de la mthode sont :
1. Analyser.
2. Rechercher.
3. Modliser.
Groupe Eyrolles
10 tapes pour analyser le besoin
La mthode
ARM
la solution
des solutions
des solutions
des solutions
lexistant
Analyser
Rechercher
Modliser
Temps
La phase analyser constitue le socle de la mthode, elle va nous donner toutes les bases des usages courants des utilisateurs. Elle repose sur une tude
exhaustive et mticuleuse des produits et services existants ainsi que de leurs
usages. La russite de cette phase repose sur la capacit de ceux qui vont analyser le besoin lextraire et le traduire dans un langage comprhensible.
La phase rechercher est normalement la plus crative, elle permet la fois
de faire merger toutes les ides possibles mais aussi de replacer ces ides
dans le champ de contraintes (temporelles et financires). Cette phase se
traduit gnralement par un compte rendu ou un relev de dcisions sur
les orientations ou solutions choisies.
La phase modliser est laboutissement de ltude. Elle consiste
dessiner en dtail la solution choisie, la faire valider et la traduire dans
un document final qui va servir de support celui qui va couvrir le besoin
(au sens fabriquer le produit et service qui va rpondre au besoin).
Groupe Eyrolles
PRINCIPE GNRAL DE RFLEXION

La mthode sappuie sur une dmarche de down-top-down.
En effet on part de lexistant, des produits ou services approchants de ce
que lon veut raliser, cette analyse pouvant aussi sappuyer sur des benchmark, puis on modlise lexistant afin de chercher les avantages et les
inconvnients de cet existant, cest le Down.
Ensuite on effectue des arbitrages entre les possibilits de cration, dajout
de nouvelles fonctions, on introduit dans cette phase des notions de cot et
Analyse des besoins
de temps afin de permettre au dcideur de donner des orientations au nouveau produit ou service, cest le Top.
Il faut ensuite construire la nouvelle solution en fonction des orientations
donnes dans la phase top. On dfinit les nouvelles fonctions et les nouvelles solutions, on redescend vers le dtail, cest nouveau le down.
Concept
Top
R
M
Moyens
Down
Down
Existant
Tps
Futur
LES FICHES
La mthode contient 10 fiches. Ces fiches permettent au chef de projet
davoir une check-list des actions entreprendre chaque tape de la vie
du projet.
La mthode sarticule sur la dmarche down-top-down, les fiches permettent de drouler la mthode.
Faire valider
existant
Construire axes
de solutions
Modliser
existant
Choisir
axe de solution
3
Modliser
solution choisie
Faire benchmark
interne externe
2
1
Analyser
existant interne
Cadrer tude
ARM
Faire valider
modlisations
9
10
Construire
document final
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Les fiches de la phase analyser sont :

1. Cadrer ltude.
2. Analyser lexistant interne.
3. Faire un benchmark interne-externe.
4. Modliser lexistant.
5. Faire valider lexistant.
Les fiches de la phase rechercher sont :
6. Construire des axes de solutions.
7. Choisir un axe de solution.
Les fiches de la phase modliser sont :
8. Modliser en dtail la solution choisie.
9. Faire valider les modlisations.
10.Construire le document final.
La mthode permet de raliser 3 grands livrables ou documents qui sont :
1. Le rsultat de la phase danalyse qui se traduit par un document de synthse contenant toutes les modlisations de ce qui a t analys.
2. Un document dterminant les axes de solutions, il contient galement
un procs-verbal avec le choix du dcideur concernant les orientations.
3. Le document final qui constitue le cahier des charges danalyse du
besoin, qui contient la description dtaille de la solution choisie.
Ces documents interviennent des tapes clefs du processus, ces tapes
peuvent donner lieu des bilans intermdiaires.
Si le projet est extrmement important en terme de taille (plusieurs
mois hommes), la mthode pourra tre dcompose en lots (lots de travaux) avec un lot Existant, un lot Choix et orientations et un lot
Solutions dtailles.
Analyse des besoins
2. Analyser lexistant interne

3. Faire un benchmark interne-externe
4. Modliser lexistant
5. Faire valider lexistant
Modles
de lexistant
6. Construire des axes de solutions
7. Choisir un axe de solution
Phase 3 : Modliser
1. Cadrer ltude
Phase 2 : Rechercher
La mthode
et ses fiches
Phase 1 : Analyser
8. Modliser en dtail la solution choisie
9. Faire valider les modlisations

10. Construire le document final
Solution
choisie
Cahier
des charges
PRSENTATION SYNTHTIQUE DES FICHES

La fiche 1 Cadrer ltude
Cette fiche permet de dfinir le primtre de ltude, ses objectifs ainsi
que les acteurs qui vont y participer. Cest videmment la base de toute
la mthode car elle permet de mettre en mode projet ltude qui va tre
ralise.
La fiche 2 Analyser lexistant interne
Cette fiche permet de recenser sur le primtre analys les solutions existantes et les tudier. Cest ltape la plus longue de la mthode, elle fait
appel de nombreux outils. Dune manire gnrale elle est souvent nglige par faute de temps, alors que linvestissement temps est extrmement
rentable notamment pour la recherche de solutions. Cest aussi dans cette
fiche que vont tre recueillies les critiques de lexistant (points forts et
points faibles).
La fiche 3 Faire un benchmark interne-externe
Cette fiche permet dlargir le champ danalyse de lexistant en analysant de
manire plus macro que dans la fiche prcdente les solutions choisies
pour remplir les mmes fonctions hors primtre mais dans un mme envi-
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ronnement, mais aussi hors primtre dans un environnement diffrent.

Cette analyse alimentera aussi les points forts et points faibles de lexistant.
La fiche 4 Modliser lexistant
Cette fiche consiste dessiner, schmatiser, expliquer ce qui a t observ
dans lanalyse de lexistant. Le principal objectif de cette modlisation est
de permettre la communication et la validation.
La fiche 5 Faire valider lexistant
partir des modlisations ralises on va demander ceux qui ont t sollicits pendant lanalyse de lexistant de valider ce qui a t modlis. Cela
permet de partir sur des bases solides, de voir ce qui est utile ou ce qui ne
lest pas dans lexistant. Cest aussi la fiche partir de laquelle vont tre
synthtises les critiques de lexistant.
La fiche 6 Construire des axes de solutions
Dans cette fiche vont tre ralises les recherches de solutions. Cest ce
moment quun certain nombre de groupes de travail vont tre organiss
afin dexplorer les pistes damlioration, de cration de solutions. Cela permettra de proposer plusieurs axes fonctionnels ou et techniques en
essayant ce niveau de couvrir un spectre le plus large possible.
La fiche 7 Choisir un axe de solution
Cette fiche va permettre de dfinir les grandes orientations prendre pour
la conception. Elle va bien sr tre ralise sur la base de choix fonctionnels et techniques mais aussi sur des critres budgtaires et temporels. la
fin de cette tape un procs-verbal va tre rdig, il comporte les choix et la
signature du dcideur.
Groupe Eyrolles
La fiche 8 Modliser en dtail la solution choisie

partir des orientations choisies par le dcideur la nouvelle solution va
tre dcrite par des modlisations. Le niveau de dtail devra tre aussi
important que les modles qui ont t utiliss dans la phase danalyse de
lexistant.
Analyse des besoins
La fiche 9 Faire valider les modlisations

La solution qui a t modlise va tre valide par les utilisateurs, par le dcideur mais aussi par les experts fonctionnels et techniques afin quils puissent
vrifier la faisabilit de ce qui est dcrit. L encore certains arbitrages peuvent
tre effectus par le dcideur.
La fiche 10 Construire le document final
Ce travail de rdaction est trs lourd en terme de charge de travail. Il sera
dautant plus important que la ralisation du produit ou service dcrit sera
externalise. Cest un travail rdactionnel essentiel qui demande de la
minutie et de la persvrance. Lassemblage du document final avec ses
annexes constituera le cahier des charges qui va servir lanalyse technique,
puis la fabrication.
LE DOCUMENT FINAL
Le cahier des charges final est la rsultante de toutes les tapes, il comprend 10 parties qui correspondent chacune une fiche mthodologique.
Les 10 points qui constituent le plan du document sont les suivants :
1. Prsentation du projet et des objectifs
2. Description et critiques de lexistant interne
3. Description et critique de lexistant externe
4. Modlisations de lexistant
5. Synthse des points forts et des points faibles et validation de lexistant
6. Propositions et axes de solutions
7. Orientations du projet et des solutions
8. Modlisations de la solution choisie
9. Contraintes fonctionnelles et techniques
10.Annexes au document
Un modle de document est propos dans la mthode, ce document et sa
prsentation seront dtaills dans la conclusion de ce livre.
Groupe Eyrolles
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LES OUTILS
La mthode et les fiches sappuient sur la mise en uvre dune bote
outils. Les outils peuvent tre utiliss dans plusieurs fiches la fois. La
mise en uvre des outils dpend directement du thme tudi (produit ou
service) et de la faon dont on veut traiter le thme.
Dans chaque fiche un certain nombre doutils sont proposs. Les outils
sont ensuite dtaills dans le chapitre 2 et le chapitre 3. Dans le chapitre 2
le mode demploi de chaque outil sera donn et dans le chapitre 3 un
modle de document associ chaque outil sera propos.
Les outils proposs sont :
1. Note de cadrage.
2. Rpartition des rles et des tches.
3. Entretien.
4. Modle du poste de travail.
5. QQOQCPC.
6. Fiche dauto pointage.
7. Questionnaire.
8. Feuille danalyse.
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions.
10.Graphe denvironnement.
11.Diagramme FAST.
12.Tableau des critres.
13.Organigramme.
14.Tableau des critiques.
15.Tableau crois des fonctions.
16.Groupe de travail.
17.Diagramme dIshikawa.
18.Tableau des solutions.
19.Matrice multicritre.
20.Runion de dcision.
21.Plan daction.
22.Brainstorming.
Analyse des besoins
23.Bote ides.
24.Dazibao.
25.Diagramme de Pareto.
Certains outils sont plus utiles dans le cas dune rflexion sur un produit
dautres dans le cas dun service ou dun processus. Une ventilation sera
donc propose dans chaque fiche de la mthode.
FONCTIONNEMENT DE LA MTHODE
Les fiches de la mthode sont numrotes de manire squentielle, cependant il est vident que sur le terrain certaines fiches peuvent tre paralllises afin soit de gagner du temps, soit tout simplement car certains
lments dune fiche sont complmentaires dune autre.
Une mthode nest donc pas un systme cliquet qui ne permet pas de
revenir en arrire.
Les parties correspondant lanalyse sont les plus longues raliser, ainsi il
nest pas anormal de consacrer 2/3 de la charge de ltude pour faire les 5
premires fiches. Le choix de la stratgie down-top-down est certainement
le plus long mais assurment le plus sr.
Les acteurs participant lanalyse se rpartissent la charge de travail suivant les diffrentes tapes. Lidal tant de se mettre en mode projet, la personne qui ralise lanalyse sera naturellement le chef de projet, sauf si cette
analyse est incluse dans un projet plus global dont le chef de projet nest
pas un spcialiste de lanalyse fonctionnelle.
Le fonctionnement de la mthode
Faire valider existant
Construire axes de solutions
4
Modliser existant
Choisir axe de solution
iche
activ
Faire benchmark interne externe
Modliser solution choisie
2
Analyser existant interne
N Intitul de la fiche
Faire valider modlisations
1
Cadrer tude
Indicateur davancement de la mthode
Construire document final
10
Groupe Eyrolles
N f
10
FONCTIONNEMENT DU GUIDE
Le guide mthodologique est constitu de 10 fiches. Pour chacune des
fiches vous trouverez un descriptif synthtique rcapitulant :
Le ou les acteurs concerns par la fiche.
La liste des outils que vous avez votre disposition pour raliser la fiche.
Les actions entreprendre par celui qui ralise la fiche.
Des remarques qui correspondent aux dysfonctionnements majeurs rencontrs cette tape.
Une liste de conseils.
La fiche est ensuite suivie dun descriptif de la mise en uvre des actions
entreprendre. La description de chaque action se termine par quelques
conseils.
La fiche se termine par une liste de 10 points importants retenir
Chaque fiche aura larchitecture suivante.
Acteurs ralisant cette fiche
OUTILS DISPONIBLES
Pour la conception dun service
Pour la conception dun produit
Actions entreprendre
Groupe Eyrolles
Remarques
11
6
4
Modliser existant
8

2
9
1 Cadrer tude
1
Cadrer tude
10
analyste
Le dcideur
OUTILS DISPONIBLES
Note de cadrage
Rpartition des rles et des tches

Note de cadrage
Rpartition des rles et des tches
Dfinir les objectifs avec le commanditaire du projet.

Prciser le primtre de ltude.
Faire la liste des personnes participant ltude.
Faire le planning dtaill de ltude.
Communiquer sur le lancement de ltude.
Remarques
Mme si le rsultat dune tude est un document il est ncessaire de la mettre dans un rel
mode projet afin de dterminer des objectifs clairs et de mesurer sa faisabilit.
1 Cadrer ltude
DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Dfinir les objectifs avec le commanditaire du projet
Seul le commanditaire peut prcisment dfinir les objectifs de ltude.
Cette dfinition doit porter sur 3 plans : le rsultat attendu (niveau de prcision du document final, utilisation du document final, niveau de prsentation), le temps (calendrier de ltude, jalons intermdiaires), les
cots (budget en temps et financier que lon peut consacrer ltude).
Conseils
des indicateurs chiffrs sur chacun des objectifs atteindre.

i Mettre
Indiquer tous ces lments dans la note de cadrage.
Faire plusieurs versions de la note de cadrage si ncessaire.
Faire valider la note de cadrage au commanditaire.
Ngocier les objectifs inatteignables.
Prciser le primtre de ltude

Le primtre porte sur 2 lments principaux : les personnes qui vont participer ltude, le niveau de profondeur de ltude. Sil sagit de raliser
une premire approche du besoin avant de dcider de raliser un cahier des
charges dtaill, le nombre de personnes sera rduit et la maille danalyse sera assez grosse. Le primtre est souvent dtermin par le temps qui
est imparti ltude et par le budget qui lui est allou.
Conseils
Groupe Eyrolles
quil y a un quilibre entre le temps allou, le budget et le primtre soui Vrifier

hait.
Si le temps et le budget sont ngociables largissez le primtre, en effet une tude
de besoin nest jamais assez exhaustive.
14
Analyse des besoins
Faire la liste des personnes participant ltude

ce stade il faut prendre la liste des diffrentes personnes ncessaires (utilisateurs, animateur, analyste, experts et affecter ces responsabilits
chacun). En thorie tous les rles doivent tre remplis, certaines personnes
(cest souvent le cas dans des petites tudes) peuvent remplir plusieurs
rles.
Conseils
une liste la plus exhaustive possible en se basant sur le primtre dfini prci Faire
demment.
Travailler sur la base du volontariat plutt que sur celle de la dsignation.
Vrifier soigneusement la capacit des experts et des reprsentants des utilisateurs,
ce sont eux qui peuvent tre les plus contests.
Faire le planning dtaill de ltude

La construction du planning va permettre de rpartir les rles en dtail et
dvaluer la charge de travail individuelle et globale.
Il faut faire la liste des diffrentes tapes de ltude (tude de lexistant) en
se basant sur la dmarche mthodologique globale en 10 tapes et ensuite
dcouper ces tapes en tches individuelles en fonction des objectifs.
Ngocier avec le commanditaire les objectifs (rsultats attendus, temps, cots) en

fonction du planning obtenu.
Faire le calcul de la charge individuelle et vrifier si elle est compatible avec les
emplois du temps de chacun.
Vrifier que chacun connaisse le planning global de ltude afin de comprendre son
droulement global.
Communiquer sur le lancement de ltude

Lidal est de construire un plan de communication qui va indiquer toutes
les actions de communication qui vont tre faites pendant le projet danalyse.
Groupe Eyrolles
Conseils
un premier planning en ne tenant pas compte des contraintes imposes en

i Faire
matire de date.
Les utilisateurs qui vont participer ltude vont tre fortement sollicits,
leur mobilisation tout au long du projet nest pas toujours facile obtenir,
il faut donc prvoir de les informer priodiquement de lavancement du
projet ainsi que du rsultat obtenu.
Conseils
valider le plan de communication par le commanditaire.

i Faire
Effectuer des actions de reporting rgulires surtout si ltude se droule sur une
dure suprieure 3 mois.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. crire les objectifs et les chiffrer le plus prcisment possible.

2. Obtenir un consensus avec le commanditaire sur les objectifs en les ngociant.
3. Dfinir le primtre externe et interne de ltude en listant toutes les personnes qui vont participer.
4. Faire attention ne pas sous-estimer le niveau de dtail ncessaire une
analyse du besoin.
5. Remplir tous les rles en acceptant que certaines personnes puissent avoir
plusieurs rles dans les petites tudes.
6. Ne ngliger aucun rle et impliquer le commanditaire dans toutes les tapes.
7. Dcomposer le projet en tches en essayant dtre le plus dtaill possible.
8. Chiffrer de manire exhaustive la charge de travail en ne ngligeant pas les
tches de communication et de coordination.
9. Effectuer un lancement officiel de ltude en informant tous les acteurs de
son dmarrage.
10. Ne pas se relcher dans la communication afin de maintenir la motivation.
15
6
4
Modliser existant
8

2
9
2 Analyser lexistant interne
Cadrer tude
10
analyste
Les utilisateurs
OUTILS DISPONIBLES
Entretien
Modle du poste de travail
Fiche dauto pointage
Questionnaire
Feuille danalyse

Entretien
Graphe denvironnement
Diagramme FAST
QQOQCPC
Tableau des critiques
Envoyer un questionnaire prparatoire.

Raliser les entretiens.
Faire des observations et des mesures qualitatives.
Faire des observations et des mesures quantitatives.
Raliser des comptes rendus et des synthses.
Remarques
Cette phase constitue le socle de ltude, cest la plus importante, il faut avoir le souci du
dtail, tre pragmatique et concret pour pouvoir ensuite faire des synthses pertinentes.
2 Analyser lexistant interne

Envoyer un questionnaire prparatoire
Le questionnaire prparatoire va permettre celui qui va tre interview de
mettre de lordre dans ses ides, de prparer ventuellement un document
de synthse et de prparer lentretien.
Cela permet doptimiser lentretien, de le rendre plus efficace et de mettre
aussi la personne interviewe plus laise car elle connat la teneur de
lentretien.
Conseils
par oral la personne en lui rappelant les objectifs de ltude avant de lui
i Prvenir
envoyer le questionnaire.
Prciser le niveau de dtail attendu, ventuellement les mises en scne que vous
souhaitez.
Dterminez prcisment le temps ncessaire et informez la personne interviewe.
Raliser les entretiens

Cest un acte technique difficile car il ncessite de communiquer, de rcolter de linformation et de prendre le plus de notes possibles.
La clef de lensemble rside dans la structure que vous allez y mettre, dans
le plan de travail mais qui toutefois ne doivent pas tre trop rigides afin de
laisser la personne sexprimer.
Conseils
Groupe Eyrolles
que cest un acte de communication et que ce premier contact

i Nedonnepasleoublier
ton de toute ltude.
Respecter les rgles de fonctionnement de lentretien la lettre afin de ne rien
oublier.
Privilgier dans un premier temps le relationnel lobtention de linformation.
18
Analyse des besoins
Faire des observations et des mesures qualitatives

Dans certains cas il est ncessaire de faire des observations simples sans
intervention de lutilisateur. Ces observations sont faites par lanalyste qui
va simplement prendre des notes en observant le processus ou les actions
entreprises.
Conseils
en amont sur le passage de la personne qui va faire les observations

i Communiquer
sauf si une stratgie de type client mystre est utilise.
Mettre en appui des observations des moyens vido ou photo afin de pouvoir
visionner plusieurs fois les observations.
Faire des observations et des mesures quantitatives

Les mesures quantitatives consistent chiffrer des temps, des quantits et
des frquences. Ce peut tre par exemple le nombre dutilisation dune
machine.
Ces mesures peuvent tre effectues en aveugle linsu de lutilisateur pour
ne pas perturber le processus, ou en accord avec lutilisateur. Le traitement
des donnes se fera avec les outils statistiques adquats.
Noubliez pas de choisir un chantillon reprsentatif afin de ne pas altrer les

conclusions.
Raliser des comptes rendus et des synthses

Lobjectif des comptes rendus est double, ils permettent aux utilisateurs de
valider ce qui a t recueilli ou observ et ils servent aussi la prparation
de la modlisation de lexistant.
Cest une premire tape de synthse qui permet de croiser les informations recueillies et ainsi de commencer la validation.
Groupe Eyrolles
Conseils
jamais tirer des conclusions uniquement au vu de rsultats chiffrs, une analyse

i Nequantitative
doit tre taye par une analyse qualitative.
Conseils
pas sous-estimer le temps ncessaire la rdaction des comptes rendus, dans

i Necertains
cas il peut tre 2 fois plus important que le temps ncessaire au recueil de
linformation.
Favoriser une prsentation agrable et claire dans les comptes rendus afin de
sassurer que ceux qui vont les valider les lisent rellement.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Le questionnaire prparatoire permet de gagner du temps car il aide celui

qui va tre interview prparer ses informations et lordonnancement de
ces informations.
2. Le questionnaire prparatoire doit tre envoy ni trop tt, ni trop tard,
environ 5 jours avant lentretien.
3. Lentretien est lacte de communication le plus important de ltude, cest
souvent le premier contact avec les utilisateurs qui vont se forger une opinion quasi dfinitive sur ltude.
4. Lentretien doit tre structur et men de manire trs professionnelle
mme si la personne interviewe est une relation.
5. Les observations qualitatives permettent de voir un processus ou des
actions sans interrompre lutilisateur.
6. Les observations peuvent tre ralises linsu de lutilisateur en
sappuyant ventuellement sur des outils vido ou photo.
7. Lutilisation doutils vido ou audio doit rentrer dans un cadre lgal, il faut
sassurer auprs dun service juridique quil est bien respect.
8. Les mesures quantitatives ne sont pas suffisantes pour tirer des conclusions.
9. Il faut sappuyer sur les lois statistiques pour traiter les informations quantitatives.
10. Un compte rendu doit tre facile lire et valider.
19
6
4
Modliser existant
8

2
3 Faire le benchmark
interne externe

1

Cadrer tude
10
analyste
reprsentant
des utilisateurs
expert
technique
expert
fonctionnel
OUTILS DISPONIBLES
Questionnaire
Tableau de rpartition des tches ou des
fonctions
Questionnaire
Graphe denvironnement
Dfinir plus prcisment les primtres analyser.

Mener ltude fonctionnelle.
Mener ltude technique.
Comparer les rsultats avec ltude interne.
Faire une synthse de lexistant externe.
Remarques
Louverture vers des solutions dans des environnements diffrents permet souvent de trouver
des voies simples logiquement empruntes par les autres. Lessentiel est de couvrir le besoin
pas dempiler les fonctions.
3 Faire le benchmark interne et externe

Dfinir plus prcisment les primtres analyser
Le benchmark va permettre de ne pas rinventer la poudre, nanmoins
il cote cher car il ncessite des dplacements vers dautres units de
lentreprise ou vers dautres entreprises, il peut mme ncessiter une
enqute qui est sous-traite un prestataire. Il faut donc prciser les fonctions sur lesquelles il faut centrer le benchmark.
Conseils
lensemble des cots ncessaires la ralisation du benchmark afin de faire

i Chiffrer
des arbitrages et supprimer les tudes superflues.
Privilgier le benchmark externe qui apporte des clairages plus importants en
terme dinnovation et qui de plus apporte une veille concurrentielle.
Formaliser par crit les primtres danalyse choisis.
Mener ltude fonctionnelle

Le temps consacr au benchmark est gnralement assez court, il faut donc
se centrer sur les fonctions principales ou prioritaires. Dfinissez auparavant les fonctions sur lesquelles il faut faire un zoom afin doptimiser le
temps de ltude.
Conseils
Groupe Eyrolles
les outils danalyse (tableaux, schmas, dessins) lavance afin doptii Prparer
miser le temps danalyse.
Prparer les entretiens en envoyant des questionnaires pralables.
Faire des check-lists de questions poser.
22
Analyse des besoins
Mener ltude technique

Cest lexploration des solutions techniques qui remplissent les fonctions.
Cette phase est moins dlicate que ltude fonctionnelle car elle peut tre
ralise grce la rcupration de toute la documentation des produits ou
services. La documentation est souvent moins prsente pour un service ou
un processus.
Conseils
la documentation technique en la classant au fur et mesure par grande

i Rcuprer
fonction remplie.
Se faire commenter les solutions techniques sans trop entrer dans le dtail.
Au besoin utiliser les moyens vido et photo pour enregistrer les moyens techniques utiliss en vrifiant au pralable que vous avez toutes les autorisations pour le
faire.
Comparer les rsultats avec ltude interne

La comparaison nest pas toujours facile compte tenu du niveau de
maillage de lanalyse qui peut tre diffrent (dtaill pour linterne, synthtique pour le benchmark). Toutefois la comparaison donne dj des indicateurs sur les avances ou les retards autant sur le niveau fonctionnel que
technique.
Consigner les premires conclusions qui vont constituer certaines des pistes
explorer dans la phase de recherche de solutions.
Prendre lavis des utilisateurs sur les produits et services observs chez la concurrence.
Faire une synthse de lexistant externe

Il est ncessaire ce stade de consigner les grandes conclusions du benchmark sans toutefois considrer que les solutions fonctionnelles ou techniques observes ailleurs sont celles qui sont bonnes. Plus linnovation doit
tre forte, moins il faut considrer que ce qui a t observ constitue des pistes de solutions.
Groupe Eyrolles
Conseils
un tableau simple comparatif sur le plan fonctionnel et sur le plan techi Construire
nique.
Conseils
que le benchmark peut permettre de trouver des nouvelles solutions mais

i Penser
aussi de comprendre les points forts de lexistant.
Ne considrer les solutions observes que comme des hypothses et non pas des
buts atteindre.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Ne pas oublier que certaines solutions fonctionnelles ou techniques

existent dans dautres services, directions, filiales.
2. Centrer le benchmark sur les points faibles de lexistant.
3. Confier ventuellement une partie de cette tude un sous-traitant qui lui
dispose dores et dj dtudes.
4. Observer les produits et services des concurrents si possible en situation
afin de bien visualiser les fonctions remplies.
5. Faire des observations dans des situations qui sont trs diffrentes de ce
que lon a observ dans lexistant interne.
6. Utiliser tous les moyens denregistrement (vido, photo) pour gagner du
temps dans le recueil des solutions techniques.
7. Rcuprer toutes les documentations techniques et les classer au fur et
mesure de lavancement de ltude.
8. Faire un tableau comparatif simple entre linterne et lexterne en dgageant les points forts et les points faibles.
9. Ne pas oublier que ce qui existe ailleurs nest pas forcment meilleur cest
lutilisateur-client qui dcide.
10. Faire participer lutilisateur la synthse.
23
6
4
Modliser existant
8

2
9
4 Modliser lexistant
Cadrer tude
10
analyste
expert fonctionnel
OUTILS DISPONIBLES

Tableau des critres
Tableau crois des fonctions
Diagramme dIshikawa
Tout schma ou dessin
Tableau des critres

Organigramme fonctionnel
Diagramme dIshikawa
Faire la liste des fonctions existantes.

Catgoriser prcisment les fonctions.
Classer les fonctions par ordre dimportance.
Choisir une modlisation approprie.
Modliser les fonctions.
Remarques
Lunique objectif de la modlisation est la communication et lchange. Le choix du modle

est donc trs important, il doit donc tre adapt la cible avec laquelle on veut communiquer.
4 Modliser lexistant
Faire la liste des fonctions existantes
partir des lments recueillis sur le terrain dans le primtre ou lors des
benchmark il faut lister les fonctions. Ce qui nest pas toujours exprim
par les personnes rencontres sous forme de fonction doit tre traduit en
termes de finalits.
Conseils
une liste exhaustive de tous les lments recueillis de prfrence dans un

i Faire
tableau pour ne rien oublier.
Ne pas oublier que tout doit tre exprim en termes de finalits en faisant abstraction des moyens pour remplir ces finalits.
Passer du temps sur cette tape qui peut tre parfois difficile raliser.
Catgoriser prcisment les fonctions

Chacune des fonctions doit tre prcise par ses critres de performance.
Les critres sont plus faciles trouver lorsquil sagit dun produit que
lorsquil sagit dun service, nanmoins ces caractristiques doivent tre
chiffres.
Une fonction peut avoir plusieurs critres de performance.
Conseils
Groupe Eyrolles
les fonctions dans un tableau qui laisse la possibilit dindiquer plusieurs

i Mettre
critres.
Revenir vers les personnes interviewes si vous avez omis de demander certains
critres.
Rester homogne dans le niveau de prcision de chacun des critres, ainsi si tous
sont la seconde prs, respectez cette maille danalyse jusquau bout.
26
Analyse des besoins
Classer les fonctions par ordre dimportance

Limportance est celle dtermine par le futur utilisateur-client de la fonction, ce nest pas celle perue par celui qui fait lanalyse. Ainsi l encore il
peut tre utile de revenir vers les personnes interviewes.
Conseils
un tableau crois pour comparer les fonctions entre elles et ainsi les hirari Utiliser
chiser.
Ne pas confondre cot et importance dune fonction, ainsi un objet peut avoir des
fonctions coteuses mais qui nont aucun usage pour celui qui va lutiliser.
Choisir une modlisation approprie

La modlisation a plusieurs objectifs : tout dabord la communication,
donc le modle doit pouvoir tre lu par ceux qui vont lexploiter, cest
ensuite un outil de synthse cest--dire que lon ne va pas pouvoir mettre
toutes les informations dans le modle. Le choix du modle est donc dterminant, il vaut mieux essayer plusieurs modles pour trouver celui qui
convient le mieux lobjectif.
Utiliser les outils logiciels de modlisation du type Visio de Microsoft pour mettre
au propre votre travail.
Demander de laide ventuellement ceux qui ont des outils ddis de modlisation, cest souvent le cas dans les modlisations des systmes dinformations.
Modliser les fonctions

Il peut tre intressant de regrouper les fonctions par type afin de faire plusieurs versions du modle. Le modle peut prendre plusieurs tats (par
exemple larrt et en fonctionnement, le week-end et la semaine), il est
toujours prfrable de raliser plusieurs modlisations plutt que de tout
mettre dans le mme ( moins de disposer dun logiciel de simulation).
Groupe Eyrolles
Conseils
plusieurs modles plutt que de vouloir mettre toutes les informations sur un
i Faire
seul.
Conseils
la couleur dans la construction de vos modles.

i Utiliser
Utiliser toujours la mme convention typographique (un seul type de message ou
fonction par couleur).
Faites valider vos modles par un candide, cela vous permettra de savoir sils sont
lisibles et comprhensibles.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Mettre toutes les fonctions dans un tableau plutt que dans du texte libre.
2. Exprimer les fonctions sous la forme verbe et complment.
3. Sefforcer de toujours mettre des critres de performance quantitatifs sur
chacune des fonctions.
4. Conserver un niveau dhomognit dans les critres de performance surtout en terme de maille danalyse ou de mesure.
5. Respecter les critres de celui qui utilise pour dterminer limportance des
fonctions.
6. Exprimer les dcalages quil peut y avoir entre limportance pour lutilisateur et celle pour lentreprise dans le cas dun produit ou dun service
usage interne.
7. Utiliser des modles simples qui vont faciliter la communication.
8. Ne pas hsiter faire plusieurs modles et plusieurs versions du modle.
9. Respecter une certaine homognit dans la forme de vos modles.
10. Faire valider les modles par quelquun dextrieur ltude pour en vrifier la comprhension.
27
6
4
Modliser existant
8

2
9
5 Faire valider lexistant
1
Cadrer tude
10
utilisateurs
reprsentant
des utilisateurs
animateur
analyste
OUTILS DISPONIBLES
Groupe de travail
Plan daction
Runion de dcisions

Groupe de travail
Plan daction
Runion de dcisions
Organiser les groupes de travail.

Animer les groupes de travail.
Croiser les rsultats.
Faire valider les rsultats.
Faire une synthse de lexistant.
Remarques
La validation permet dobtenir un consensus sur lanalyse de lexistant et sur les critiques
(points forts et points faibles) de cet existant, le rsultat est directement dpendant de la
qualit de lanimation.
5 Faire valider lexistant

Organiser les groupes de travail
Il est trs difficile compte tenu des emplois du temps dorganiser au dernier
moment des groupes de travail, il est donc ncessaire danticiper et de les
prvoir au moins 2 mois lavance moins que les personnes ne soient
ddies au projet 100 %, ce qui est rare dans ce type dtude.
Conseils
un planning prcis lavance.

i Faire
Organiser la participation en fonction des domaines dexpertise ou dun dcoupage
de ltude en parties.
Substituer le groupe de travail par un entretien individuel si lemploi du temps ne
permet pas la participation de certaines personnes.
Animer les groupes de travail

Lessentiel est de se concentrer sur son rle danimateur. Lidal tant davoir
avec soi une autre personne pour prendre note des informations collectes.
Lchange doit avoir lieu sur la base des modles raliss.
Groupe Eyrolles
Conseils
les dbats dides, lobjectif est la validation des modles. Attention ne

i Rguler
pas partir dans la critique.
Utiliser un projecteur informatique qui permet davoir une projection des modles
en grand cran.
Fournir en plus les modles sur papier.
Envoyer ventuellement les modles sur papier avant les groupes de travail pour
que les acteurs prparent leurs remarques.
30
Analyse des besoins
Croiser les rsultats

Le croisement des rsultats obtenus dans chacun des groupes de travail
doit permettre de se rapprocher des donnes vraies de lexistant. Ce
croisement peut tre ralis avec les reprsentants des utilisateurs qui serviront de validateurs finaux. Si nanmoins certaines donnes sont
encore incohrentes et si ces donnes sont essentielles, ne pas hsiter
retourner la source mme des entretiens.
Conseils
des tableaux de synthse pour les donnes quantitatives.

i Raliser
Modifier les modles afin de les rendre dfinitifs.
Ne pas chercher une exactitude parfaite ni un niveau de dtail trop lev si cela
napporte rien ltude.
Faire valider les rsultats

Ce sont les reprsentants des utilisateurs qui vont ce niveau prendre en
compte tous les modles dfinitifs pour les valider. Dans certains cas
exceptionnels, certains experts peuvent participer la validation si certains
modles fonctionnels comportent quelques donnes techniques.
Ne pas laisser les experts intervenir dans des arbitrages fonctionnels mme si on a
besoin deux pour la validation technique.
Faire une synthse de lexistant

Il sagit ce niveau de constituer le dossier de lexistant. Pour cela il faut
rpartir les lments de prfrence dans un classeur en les mettant par
domaine ou par parties. Tous les lments complmentaires doivent tre
mis en annexe pour faciliter la lecture et lexploitation. Il peut tre intressant aussi de rdiger des documents de synthse qui permettront par exemple un dcideur daller aux points essentiels de ltude.
Groupe Eyrolles
Conseils
signer les modles dfinitifs si ncessaire et notamment dans le cas dun

i Faire
travail ralis en partenariat avec des sous-traitants.
Conseils
le document afin de faciliter son accs diffrents niveaux de dcision

i Construire
ou dutilisation.
Prvoir un systme de type classeur qui permettra linsertion dajouts ou de modifications ventuelles.
Mettre en place des tableaux de synthse et une table des matires.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Anticiper sur lorganisation des groupes de travail au moins 2 mois lavance.

2. Raliser des entretiens individuels si ncessaire plutt que de se passer de
la validation dun acteur incontournable.
3. Demander de laide un animateur professionnel cela permettra de se
concentrer sur le contenu recueilli.
4. Mettre en place quelquun pour prendre des notes afin de se concentrer sur
les propos et ventuellement lanimation.
5. Croiser les donnes quantitatives et faire des contrles de cohrence.
6. Proposer ventuellement plusieurs voies si les produits ou services sont mis
en uvre diffremment selon les utilisateurs.
7. Faire valider la synthse aux reprsentants des utilisateurs en leur prsentant les modles raliss.
8. Contractualiser si ncessaire ces modles dans le cas dun travail avec des
sous-traitants.
9. Organiser le document contenant tous les lments de lexistant afin de
faciliter sa lecture par tous les niveaux.
10. Organiser aussi les documents lectroniques de la mme manire.
31
6
4
Modliser existant
8

2
9
1
6 Construire les axes

de solutions

Cadrer tude
10
analyste
animateur
reprsentant
des utilisateurs
OUTILS DISPONIBLES
Groupe de travail
Dazibao
Bote ides
Brainstorming
Tableau des solutions

Groupe de travail
Bote ides
Diagramme de Pareto
Brainstorming
Tableau des solutions
Dfinir le primtre de la recherche.

Synthtiser les ides de solutions recueillies dans la partie analyse de lexistant.
Organiser les groupes de travail et de rflexion.
Faire la synthse des solutions proposes.
Remarques
La crativit est essentielle ce niveau et mme si certaines ides peuvent paratre farfelues de
prime abord, il faut les prendre en compte afin de ne se priver daucune voie de recherche.
6 Construire les axes de solutions

Dfinir le primtre de la recherche
La recherche de solutions est directement dpendante du temps que lon
peut y consacrer. Si ce temps est compt il faut rduire le primtre de la
recherche, soit en dfinissant un nombre rduit dacteurs pour y participer,
soit en se centrant sur certaines fonctions du produit ou service que lon
veut voir voluer. Le planning de ltude peut tre ventuellement modifi
ce niveau si lanalyse de lexistant a dmontr par exemple de grandes
dficiences fonctionnelles sur certaines parties du produit ou service.
Conseils
jour le planning de ltude pour vrifier le dimensionnement de la phase

i Mettre
de recherche de solutions.
Rduire ou agrandir le primtre en fonctions des objectifs initiaux de ltude.
Synthtiser les ides de solutions recueillies

dans la partie analyse de lexistant
de communiquer sur les pistes de solutions voques pendant ltude de

i viter
lexistant car elles risquent de bloquer la crativit.
Conseils
Groupe Eyrolles
Ltude de lexistant a permis, mme si ce ntait pas lobjet de recueillir un

certain nombre de pistes. Il faut faire le tri entre les solutions qui sont dun
niveau de dtail trs bas par exemple un point damlioration dune fonction de celles qui sont trs gnriques qui touchent tout le primtre de
ltude.
Mettre ces informations dans les tableaux qui sont prvus pour cette phase en faisant le tri en fonction du niveau de dtail des solutions.
34
Analyse des besoins
Organiser les groupes de travail et de rflexion

Comme pour tous les groupes de travail, les rendez-vous ont d tre pris
lavance. Il faut aussi prvoir une communication en amont sur les objectifs
poursuivre afin de cadrer au maximum lorganisation des groupes de travail.
Conseils
2 types danimation : la divergence du type brain-storming et la converi Privilgier

gence du type dbat pour faire un arbitrage.
Prvoir un dcoupage avec 1/3 de temps consacr la divergence et 2/3 du temps
consacrs la convergence.

Lanimation du type brainstorming demande des comptences spcifiques
ou au moins davoir dj assist ce type danimation au risque davoir
grer des situations parfois pas faciles ou ne rien obtenir de pertinent. Il
vaut mieux si possible confier ce style danimation un professionnel et se
consacrer au recueil dinformations.
Faites participer tout le monde en animant et en diversifiant les outils danimation.
Faire la synthse des solutions proposes

Le plus difficile est de faire le tri entre toutes les pistes de solutions. Le premier tri est fait en fonction du niveau de dtail. Ensuite le tri est fait en
fonction des objectifs de ltude, soit ltude est trs ouverte et il faudra
donc faire trs peu de censure et ordonnancer toutes les pistes entre elles,
soit ltude est trs contrainte par des raisons budgtaires ou de planning
de mise en uvre et le tri sera fait en fonction de ces contraintes.
Groupe Eyrolles
Conseils
au dbut de lanimation les objectifs, le plan de travail et les rgles du jeu.

i Rappeler
Recadrer gentiment les acteurs qui ne respectent pas les rgles du jeu.
Conseils
ventuellement intervenir les reprsentants des utilisateurs pour effectuer un

i Faire
tri.
Privilgier trop de solutions un tri effectu de manire arbitraire.
Ne pas communiquer sur les solutions retenues avant dtre pass au stade suivant
(choix dune solution).
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Rduire ou largir le primtre en fonction des observations de l'existant et

des objectifs atteindre.
2. Dimensionner la planification en fonction du primtre et mettre le planning de l'tude jour.
3. Rcuprer les pistes de solutions en les triant.
4. Ne pas communiquer sur les pistes de solutions dj trouves afin de ne
pas bloquer la crativit.
5. Organiser les groupes de travail en effectuant une communication en
amont sur les objectifs, les mthodes et le timing.
6. Rappeler toujours les objectifs en dmarrant le groupe de travail.
7. Prvoir des espaces d'expression dans la phase de recherche de solutions
en utilisant la divergence.
8. Utiliser de prfrence un animateur professionnel et non impliqu dans
l'tude pour animer les brainstorming.
9. Faire un tri des solutions en demandant ventuellement la participation des
reprsentants des utilisateurs.
10. Faire une synthse par grandes fonctions et par niveau de dtail.
35
6
4
Modliser existant
8

2
9
7 Choisir un axe de solution
Cadrer tude
10
analyste
dcideur
OUTILS DISPONIBLES
Runion de dcision
Matrice multicritre
Plan daction

Runion de dcision
Matrice multicritre
Plan daction
Prparer les documents de prise de dcision.

Obtenir la validation des experts fonctionnels et techniques.
Mettre les propositions en mode projet.
Animer la runion de dcision.
Communiquer les choix et orientations de ltude.
Remarques
Les solutions proposes doivent tre valides par les experts, dautre part leur prsentation
doit permettre des choix non ambigus et rapides.
7 Choisir un axe de solution

Prparer les documents de prise de dcision
La non-dcision est souvent le fruit dune mauvaise prparation en amont
des documents, des tableaux de synthse et des prsentations orales associes, il faut donc que lensemble des documents soit prt et que les diffrentes options soient claires pour celui qui prsente et celui qui va prendre
la dcision.
Conseils
le temps ncessaire pour prparer les prsentations orales afin quelles

i Investir
soient trs professionnelles autant dans le fond que dans la forme.
Arriver avec un dossier parfaitement organis qui permette sil le faut de descendre
dans le dtail laide des documents adquats.
Obtenir la validation des experts fonctionnels

et techniques
valider tous les documents qui vont tre prsents sans exception, cest aussi
i Faire
un acte de communication vers les experts.
Conseils
Groupe Eyrolles
Les solutions qui vont tre proposes au dcideur doivent avoir t au

pralable valides. Cette dmarche vite de nombreuses discussions o
validation et dcision se confondent. La validation est bien sr progressive
et se fait notamment au fur et mesure des constructions de solutions dans
ltape prcdente, il sagit dune validation finale des documents qui vont
tre prsents au dcideur.
carter du dossier toutes les solutions non valides ou incompltes et qui ne permettent pas la prise de dcision.
38
Analyse des besoins
Mettre les propositions en mode projet

Les dcisions se prennent bien sr partir de critres de contenu et en
loccurrence partir de la qualit des solutions proposes, cependant les
lments de temps et de cot seront pris en compte par le dcideur. Il est
donc ncessaire de mettre pour chaque solution son niveau de rsultat
(qualit), le calendrier de ralisation (temps) et le budget ncessaire
(cot).
Conseils
au niveau macroscopique dans lvaluation du budget et du temps et prcii Rester

ser ces lments dans les documents.
Classer ventuellement les solutions en fonction de ces 3 critres si des contraintes
ont t exposes en dbut dtude dans la fixation des objectifs.
Animer la runion de dcision

Le dcideur a gnralement peu de temps, il faut donc lui faciliter la tche.
Lanimation doit tre claire, synthtique et pragmatique. Lanimation est
directement dpendante de limplication tout au long de ltude de ce
mme dcideur. Le travail danimation sera dautant plus important si la
dcision doit tre prise par un comit.
Accepter que certaines solutions soient des combinaisons des solutions proposes.
Influencer le moins possible le comit ou le dcideur et rester si possible impartial
mme si une solution vous semble tre la meilleure.
Communiquer les choix et orientations de ltude

Les personnes qui ont particip ltude et notamment dans les phases dentretiens, sont rarement informes des suites. Il est important de prvoir une communication descendante vers ces personnes la fois si on veut maintenir la
motivation pour la suite de ltude et la fois si on veut les solliciter nouveau
pour une autre tude.
Groupe Eyrolles
Conseils
un PV qui va permettre lissue de la runion davoir la trace immdiate des

i Faire
orientations prises.
Conseils
au dcideur ce quil est possible de communiquer, tout ou partie des

i Demander
orientations prises.
Prparer sil le faut plusieurs niveaux de communication selon les cibles informer
en ajustant les niveaux de dtail.
Profiter de ces communications pour solliciter les acteurs dans les phases suivantes
de ltude.
Ne pas oublier de remercier tous ceux qui ont particip ltude sils ne sont pas
impliqus dans la suite.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Mettre tout le dossier au clair et bien ordonnanc.

2. Utiliser des tableaux comparatifs en utilisant par exemple des tableaux
multicritres pour prsenter les diffrentes options.
3. Ne jamais prsenter une solution non valide par les experts.
4. Sparer les runions de validation des runions de dcision.
5. tayer chaque solution propose par un budget de ralisation et un planning de mise en uvre.
6. Prciser que le planning et le budget ne sont que des premires approches
et que seule la conception de solution choisie permettra la ralisation dun
budget et dun planning dtaill.
7. Ne pas chercher influencer le dcideur ou le comit sur une solution.
8. Consigner les dcisions prises dans un PV de runion ou relev de dcision.
9. Demander le niveau de confidentialit requis au dcideur sur les solutions
choisies.
10. Informer et remercier ceux qui ont particip ltude permet de les solliciter nouveau.
39
6
4
Modliser existant

2
9
1
Cadrer tude
8 Modliser la solution choisie
10
analyste
expert fonctionnel
OUTILS DISPONIBLES
Tableau des critres
Organigramme fonctionnel
Diagramme dIshikawa

Tableau des critres
Diagramme dIshikawa
Tout schma ou dessin
Prendre en compte la solution choisie par le dcideur.

Choisir les modlisations appropries.
Modliser de manire dtaille la solution.
Modliser de manire synthtique la solution.
Prparer les documents pour la validation.
Remarques
La modlisation de la solution doit se faire dans le mme niveau de dtail que lexistant afin
de pouvoir prsenter lavant et laprs, ceci permet de prendre en compte facilement
les volutions.
8 Modliser la solution choisie

Prendre en compte la solution choisie par le dcideur
La solution choisie par le dcideur est souvent une combinaison de plusieurs solutions. Il faut donc recomposer les axes de solutions choisies
pour nen faire quune sur le plan fonctionnel.
Conseils
le PV de dcision et assembler les morceaux de solution choisis.

i Reprendre
Si ncessaire faire appel ce niveau aux experts fonctionnels et techniques.
Ne pas changer ou adapter les orientations choisies par le dcideur ou le comit.
Choisir les modlisations appropries

Lobjectif est double : communiquer avec tous les acteurs qui vont raliser et avoir un niveau de formalisation suffisant pour que toutes les
informations ncessaires apparaissent. Les modles utiliss pour lexistant doivent tre repris afin de faciliter la lecture mais aussi de pouvoir
faire la comparaison avant et aprs .
Groupe Eyrolles
Conseils
les modles utiliss pour lexistant et vrifier leur pertinence.

i Reprendre
Choisir tous les outils ncessaires une bonne formalisation des modles et notamment les outils informatiques.
Demander aux experts sils ne dtiennent pas des outils spcialiss pour modliser.
Modliser de manire dtaille la solution

Le niveau de dtail est directement dpendant de qui va raliser et qui va
piloter la ralisation. Si la ralisation est totalement sous-traite et que le
pilote est quelquun qui na pas particip ltude (sil est dj choisi) le
42
Analyse des besoins
niveau de modlisation devra tre totalement dtaill, chaque partie du

modle devra tre explicite et comment.
Conseils
systmatiquement un glossaire des termes employs dans les modles.

i Mettre
Habiller les modles par des explications en clair dans les documents.
Aller dans un niveau de dtail au moins aussi lev que dans lanalyse de lexistant.
Modliser de manire synthtique la solution

Les modles synthtiques ne peuvent tre correctement faits que lorsque
les modles dtaills ont t raliss car ils doivent tre une parfaite synthse. Ces modles vont permettre de comprendre lensemble de la solution
avant de rentrer dans le dtail de chaque lment, cest le plan gnral de la
maison avant davoir le plan dtaill de chaque pice avec le positionnement des meubles.
Conseils
lorsquils sont raliss les modles synthtiques avant les modles dtaills
i Placer
dans le document afin de faciliter la lecture.
Classer ensuite les solutions par leur niveau de dtail si on utilise plusieurs modlisations pour un mme niveau de dtail.
Prparer les documents pour la validation
Conseils
un premier prototype du document final avec par exemple des systmes

i Raliser
dintercalaires ou donglets.
Se mettre la place des futurs lecteurs pour construire le prototype.
Groupe Eyrolles
Le document est constitu des diffrents modles qui doivent tre ordonnancs pour faciliter la lecture et la validation, ainsi il peut tre utile de prvoir des annexes pour des zooms trs dtaills sur certains points et ainsi
allger le document central. Le document ntant pas valid, utiliser de prfrence un classeur qui va permettre aux experts de rorganiser sils le souhaitent le document.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Combiner les diffrentes parties de solutions choisies par le dcideur sans

dformer ce qui a t choisi.
2. Faire valider si ncessaire la combinaison par les experts.
3. Prendre les mmes modles pour la conception que pour lanalyse de
lexistant.
4. Ajouter tout modle qui permettrait une meilleure comprhension de la
description choisie, il vaut mieux trop de modles que pas assez condition davoir une cohrence globale.
5. Aller trs loin dans le dtail si la ralisation de la solution doit tre sous-traite.
6. Ajouter un glossaire de tous les termes utiliss dans les modles.
7. Prvoir des modles de synthse afin davoir une vue globale de la solution
avant dentrer dans le dtail.
8. Mettre des rfrences (par exemple des numrotations) qui permettent de
naviguer de la synthse vers le dtail.
9. Organiser les documents qui vont tre valids afin de pouvoir les r-assembler diffremment.
10. Ne pas communiquer le document prototype avant sa validation dfinitive.
43
6
4
Modliser existant
3
9
1
Cadrer tude
9 Faire valider les modlisations
10
analyste
reprsentant
des utilisateurs
expert technique
OUTILS DISPONIBLES
Groupe de travail
Plan daction
Runion de dcision

Groupe de travail
Plan daction
Runion de dcision
Organiser les groupes de travail.

Croiser les rsultats.
Faire valider les rsultats.
Communiquer au dcideur la solution dveloppe.
Remarques
La validation des modles est une tape dautant plus importante si la ralisation effective
est sous-traite. Cela veut dire que les modles doivent pouvoir tre compris par une personne nayant pas particip ltude.
9 Faire valider les modlisations

Organiser les groupes de travail
Comme pour les autres groupes de travail il est ncessaire danticiper au
maximum pour russir obtenir des dates communes. Dans ces groupes il
faut privilgier lhtrognit des comptences afin davoir plusieurs
modes de lecture des documents, ainsi il est bon davoir des utilisateurs
avertis et dbutants ainsi que des experts techniques qui vont se mettre la
place des experts qui vont raliser la solution.
Conseils
va tre ralise en interne, demander ceux qui vont y participer de

i Sivenirla solution
dans les groupes de travail.
Organiser si ncessaire des groupes de niveau afin que les groupes de travail
puissent fonctionner de manire homogne.
Prvoir une duplication des documents pour chacun et un systme de projection
afin de pouvoir changer.
intervenir tout le monde dans le groupe de travail de lexpert au plus novice

i Faites
des utilisateurs.
Conseils
Groupe Eyrolles
Il faut prciser les objectifs avant de dmarrer et notamment avertir les participants quil ne sagit pas de remettre en cause les axes de solutions mais bien de
valider ce qui a t formalis pour transmission ceux qui vont raliser. Lanimation est plus simple et plus cadre que pour des groupes de travail de crativit, elle doit surtout tre plus structure.
Assurez-vous que les participants ont lu les documents dcrivant la solution et au

besoin commencez le groupe de travail par un passage en revue des documents.
46
Analyse des besoins
Croiser les rsultats

Si on a organis plusieurs groupes de travail et si le document est volumineux, le travail de consolidation peut tre consquent et notamment
lorsquil y a beaucoup de dtails, ne ngligez donc pas la charge de travail
inhrente cette phase.
Conseils
une synthse de toutes les remarques manant des groupes de travail en utilii Faire
sant des tableaux.
Informez les acteurs qui ont particip si vous faites des arbitrages entre les validations proposes.
Faire valider les rsultats

Cest un groupe de travail restreint qui va valider la dernire version des
modles. Lidal tant de navoir en tout pas plus de 3 ou 4 personnes afin
daller vite et de pouvoir limiter lanimation. Cest la touche finale aux diffrents modles, cest aussi ce moment que va tre prpar le document
qui va tre remis au dcideur.
Imprimer si ncessaire les documents en couleurs afin de sapprocher du document

final.
Soigner la prsentation mme si ce nest pas encore le document final.
Communiquer au dcideur la solution dveloppe

Le dcideur ne souhaitera srement pas rentrer dans le dtail mais il faut
lui communiquer le document valid afin quil soit impliqu dans le processus global. Il faut, sil le souhaite, prendre le temps de lui expliquer
comment les axes de solutions ont t dclins en lui commentant les
documents.
Groupe Eyrolles
Conseils
au minimum lexpert technique et le reprsentant des utilisateurs dans la

i Impliquer
validation finale.
Conseils
de simplement envoyer les documents sans prendre le temps de les expliquer

i viter
en face face.
Se faire ventuellement accompagner dun expert technique si certaines solutions
ncessitent des explications plus pointues ou si le dcideur est lui-mme demandeur.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
autant dans les experts que chez les utilisateurs.

2. Organiser nanmoins des groupes de travail homognes afin de faciliter les
changes.
3. Rappeler les objectifs de validation avant de lancer chaque groupe de travail.
4. Structurer les groupes de travail dans leur droulement avec un timing prcis et des rsultats attendus.
5. Assembler les rsultats des groupes de travail en veillant la parfaite cohrence des lments entre les diffrents modles.
6. Informer les acteurs des modifications qui nont pas t retenues.
7. Faire une validation finale avec un groupe de travail restreint qui effectuera
une dernire relecture.
8. Prparer le document final notamment dans sa forme pour la validation au
dcideur.
9. Impliquer le dcideur en lui communiquant et commentant le document
final.
10. Se faire accompagner ventuellement chez le dcideur par un expert technique.
47
6
4
Modliser existant
3
9
1
Cadrer tude
10 Construire le document final
10
analyste
rdacteur
OUTILS DISPONIBLES
Matrice du document final

Matrice du document final
Collecter et ordonnancer tous les lments pouvant constituer le document.

Construire le plan du document.
Construire le document.
Insrer les annexes et le glossaire.
Valider la version finale.
Remarques
Le cahier des charges est le reflet de tout le travail danalyse, il faut rserver le temps ncessaire pour raliser ce rdactionnel correctement dautant plus que son exploitation peut ne
pas tre immdiate.
10 Construire le document final

Collecter et ordonnancer tous les lments
pour constituer le document
Les lments du document existants ce stade sont : toutes les modlisations de lexistant, les modlisations de la solution future, les lments de
cadrage global du projet, les relevs de dcision ou de validation ainsi que
les diffrentes annexes construites dans les tapes prcdentes. Cette
dmarche est dautant plus longue quun grand nombre dacteurs a particip ltude.
Conseils
dtenir toutes les dernires versions des diffrents documents surtout sils
i Veiller
ont t rpartis entre plusieurs acteurs.
Trier les documents dans lordre des phases de ltude en respectant la chronologie.
Construire le plan du document

Le plan est directement dpendant de la complexit de ltude et des destinataires. Si le document est destination interne, le cadrage et la prsentation du contexte de ltude pourra tre succincte, il en est de mme pour
lanalyse de lexistant. Toutefois il vaut mieux avoir un document qui est
trop explicite car cela facilite la comprhension.
Conseils
Groupe Eyrolles
sur le niveau de connaissance de ceux qui vont utiliser le document

i Sinterroger
aussi bien sur le sujet que sur les aspects techniques et fonctionnels.
viter de penser systmatiquement que si lutilisateur du document est interne il est
ncessairement au fait des objectifs, du contexte, et de lexistant.
50
Analyse des besoins
Construire le document
Il sagit ce niveau de crer le liant entre tous les lments rassembls afin
de faciliter la lecture. Il faut utiliser des phrases courtes en bannissant tout
style littraire.
Conseils
pas ngliger la forme, lemballage fait partie du cadeau.

i NeUtiliser
les points, les listes et les tirets pour arer le texte.
Mettre en place si ncessaire un rsum en tte de chaque partie du document afin
davoir plusieurs niveaux de lecture.
Insrer les annexes et le glossaire

Afin de faciliter la lecture il faut indexer les annexes dans le document dans
un systme de cross referencement. Les annexes doivent tre classes par
type et places en fin du document. Le glossaire peut tre situ en bas de
page lorsquun mot nouveau apparat, mais pour ce style de document qui
va gnralement servir de cahier des charges il vaut mieux crer un glossaire en fin de document.
Numroter les annexes une par une et ensuite les regrouper par grands thmes eux
aussi numrots.
Valider la version finale

Lidal pour la validation finale est de demander quelquun qui na pas du
tout particip ltude, sa comprhension du document sera gnralement
rvlatrice de sa clart et de son efficacit. Une dernire relecture informatique pourra tre aussi utile. Si le document est transmis sous forme lectronique il pourra tre utile de compiler tous les fichiers sous un mme
outil de type Acrobat Reader plutt que de transmettre au lecteur une
kyrielle de fichiers.
Groupe Eyrolles
Conseils
de noyer le glossaire dans les annexes car on peut avoir besoin dy faire rfi viter
rence souvent si le vocabulaire est nouveau pour le lecteur ou complexe.
Conseils
plusieurs sauvegardes informatiques du document final avant de le transi Faire

mettre.
Si les documents lectroniques contiennent de nombreuses images compresser les
fichiers avant de les transmettre.
Vous assurer de la compatibilit PC-MAC ventuelle pour lexploitation des fichiers.
Imprimer un document complet afin de visualiser sa forme mme sil est envoy
uniquement sous forme lectronique.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Rassembler tous les lments en sassurant que ce sont les dernires versions.
2. Utiliser pour fabriquer le document final un maximum de dessins, schmas
modles raliss pendant ltude permet de gagner du temps.
3. Adapter le plan en fonction de la cible du document et notamment sur les
parties cadrage, contexte et tude de lexistant.
4. Raliser le plan dans lordre chronologique de ltude.
5. Arer la prsentation du document en utilisant tous les outils et moyens de
mise en forme (puces, gras, soulign, couleur).
6. Commenter les modles avec des phrases courtes et en allant droit au but.
7. Mettre en place une organisation simple exploiter pour le lecteur qui va
naviguer entre le corps mme du document, les annexes et le glossaire.
8. Classer les annexes par thme en les numrotant.
9. Faire une correction orthographique du document final.
10. Faire relire le document final par quelquun dextrieur ltude.
51
Chapitre 2
25 OUTILS DANALYSE
MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui veulent mettre en uvre lanalyse du
besoin. Vous pouvez soit avoir lu le premier chapitre et mettre en uvre les
outils dans lordre dans lequel ils sont indiqus dans la mthode, soit vous
constituer votre propre mthode en assemblant les outils votre guise.
Groupe Eyrolles

La description de tous les outils cits dans le chapitre 1.
Pour chaque outil vous trouverez un mode demploi qui contient les lments suivants :
Une description de loutil dans la rubrique Quest-ce que cest?
Les finalits de loutil dans la rubrique quoi cela sert?
Un mode demploi dans la rubrique Quelle est la mthode?
Les forces et les faiblesses de loutil dans la rubrique Quels sont les
avantages et les inconvnients?
Des conseils de mise en uvre de la matrice du document inclus dans
la rubrique Comment utiliser le document ? . tlcharger sur
www.editions-organisation.com
Analyse des besoins
POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite davoir compris la logique de lanalyse du besoin, car
la russite tient plus dans la mthode que les outils.
Les outils prsents sont des bases de travail, ils peuvent tre personnaliss
pour sadapter chaque cas. La personnalisation dun outil est souvent
synonyme dappropriation.
Il vous est aussi possible avec lexprience de vous crer vos propres outils
afin denrichir votre bote outils mais aussi douvrir votre spectre
danalyse.
Ce quil faut retenir :
Le respect de la logique globale est le point le plus important. Lanalyse du
besoin cest surtout une logique quil faut respecter afin de ne rien oublier.
Les outils servent aussi de check list afin dviter les oublis et de faciliter la
rflexion.
LES OUTILS ET LA MTHODE
Faire valider
existant
Construire axes
de solutions
Modliser
existant
Choisir
axe de solution
3
Modliser
solution choisie
Faire benchmark
interne externe
2
1
Analyser
existant interne
Cadrer tude
ARM
Faire valider
modlisations
9
10
Construire
document final
Groupe Eyrolles
54
25 Outils danalyse
Les outils sont utiliss aux tapes suivantes de la mthode.

NOM de loutil
1. Note de cadrage
2. Rpartition des rles et des tches
3. Entretien
4. Modle du poste de travail
5. QQOQCPC
6. Fiche dauto pointage
7. Questionnaire
8. Feuille danalyse
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions
10. Graphe denvironnement
11. Diagramme FAST
2, 3
2
3
2, 3
2
12. Tableau des critres
4, 8
13. Organigramme
4, 8
14. Tableau des critiques
2, 3
15. Tableau crois des fonctions
4, 8
16. Groupe de travail

17. Diagramme dIshikawa
Groupe Eyrolles
TAPES o loutil est utilis
5, 6, 9
4, 8
18. Tableau des solutions
19. Matrice multicritre
20. Runion de dcision
5, 7, 9
21. Plan daction
5, 7, 9
22. Brainstorming
23. Bote ides
24. Dazibao
25. Diagramme de Pareto
55
1 Note de cadrage
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil permettant deffectuer le cadrage dun projet et
de dfinir au mieux lensemble des objectifs fixs
entre un commanditaire et un chef de projet.
QUOI CELA SERT ?
Dans quels cas

utilise-t-on cet outil ?
Analyser
Rechercher
Formaliser les objectifs exprims par le commanditaire en objectifs oprationnels.

Modliser
Apprhender le contexte en prcisant les facteurs
internes et externes environnementaux.
Contractualiser les diffrents acteurs du projet.
Servir de rfrentiel sur tout le droulement du
projet.
Cet outil est dterminant pour la russite dun projet
quel quil soit, il est incontournable et doit rester un
document vivant susceptible dtre mis jour pendant toute la dure dun
projet.
Inutile de dmarrer un projet sans note de cadrage et ce, quelle que soit la
taille du projet.
Groupe Eyrolles
QUELLE EST LA MTHODE ?

1 Rencontrer le commanditaire
Faire formuler les objectifs atteindre
Lui demander sa perception du but atteindre.
Analyse des besoins
Demander la dclinaison du but en objectifs oprationnels et si possible chiffrs.

Reformuler les objectifs de manire sassurer dune comprhension
mutuelle.
Faire formuler les lments du contexte
Rcuprer tout lhistorique du projet.
Rechercher les motifs et les dclencheurs du projet.
Apprhender tous les lments du contexte technique et/ou humain
du projet.
2 Formaliser le cadrage du projet
Renseigner le document note de cadrage
Reprendre les notes prises au cours de lentretien et les insrer dans la
note de cadrage.
Ajouter les questions ventuelles pour les points clarifier.
Envoyer le document au commanditaire.
Prendre un nouveau rendez-vous pour validation dfinitive du document.
QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?
Avantages
Inconvnients
Oblige aborder tous les points du

cadrage du projet sans rien oublier.
Ncessite de la part du commanditaire du

temps pour changer sur les objectifs.
Amne une formulation crite des objectifs poursuivre sur des petits projets o
lon ne formalise pas ncessairement.
Oblige grer les diffrentes versions au

fur et mesure des volutions dans les
objectifs.
Sert de rfrence pendant tout le projet

en cas de litige.
Groupe Eyrolles
58
25 Outils danalyse
COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Reformuler
But du projet brivement le but
exprim par le
commanditaire
tudes ou
ralisations
pralables
Dclencheurs Prciser les

vnements qui
du projet
sont l'origine de
ce projet
(facteurs humains,
matriels,
environnement
concurrentiel)
Contexte
du projet
Dcrire les facteurs

internes et externes
permettant
d'apprhender le
primtre du projet
Contexte
du projet
Indiquer la structure
projet en identifiant les
acteurs (Commanditaire,
chef de projet, experts) :
Impliqus et concerns
par le projet
Sollicits au cours du
projet
Liste des
livrables
attendus
Lister trs concrtement et

de manire oprationnelle
les fonctionnalits ou
critres de performance que
devront remplir les livrables
attendus
Indiquer ventuellement les
contraintes associes aux
livrables
Macroplanning
du projet
Indiquer les
diverses tudes ou
ralisations qui ont t
traites antrieurement
sur le mme thme
Macroplanning
de charge du projet
Budget
prvisionnel
Dnomination Date de dbut Date de fin Ressources Ressources externes du budget
des phases
de projet
de projet internes
(en jours*hommes) (en K )
Groupe Eyrolles
Lister les principales phases

ncessaires la ralisation du
projet en indiquant, pour
chacune des phases, les dates
de dbut et de fin de projet
Avant cela, le chef de projet doit
rflchir sur quelle dmarche
mettre en uvre lors de la phase
de pilotage en vue d'atteindre
les objectifs du projet
Pour chacune des phases

identifies prcdemment,
valuer la charge totale en
jours* hommes des
ressources internes et
externes
Indiquer le budget allou

pour la ralisation des
grandes phases
Rappel : budget = somme des
cots des ressources humaines
+ somme des achats = somme
des cots des ressources
matrielles
Pour la mise jour du total des charges et du budget, il suffit de

slectionner les cellules et d'appuyer sur F9 ou d'aller dans le
menu "Outil", "Options", onglet "Impression" et cocher
"Mettre jour les champs"
59
60
Analyse des besoins
Destinataires Lister tous les acteurs

de la note de et instances :
cadrage
Impliqus dans le
droulement du projet
tenir informs
Objectifs
rengocier
Lister les objectifs devant

faire l'objet d'une
rengociation auprs du
commanditaire en termes
de cot, qualit et temps
Documents
joints
Lister tous les documents qui seront annexs cette note de cadrage pour
dtailler ou tayer certains points tels que les tudes ralises, le cahier des
charges
Multiplier les entretiens et faire plusieurs versions si ncessaire car la note de

cadrage sert la fois de document de gestion et de communication (attention aux
informations sensibles!).
Rester synthtique! Mettre tous documents complmentaires en annexe.
Faire attention ce que le document soit comprhensible par tous (faire un glossaire pour les termes techniques ou sigles employs).
Bien prciser qu' cette tape de la mthodologie, les macro-plannings ci-joints ne
constituent pas un engagement contractuel car les marges d'erreurs importantes
sont probables. Seule la planification dtaille peut constituer un rel engagement.
Groupe Eyrolles
Conseils
le temps d'laborer ce document : le temps pass la clarification du

i Prendre
projet est un gain de temps pour la suite du projet!
2 Rpartition des rles et des tches

QUEST-CE QUE CEST ?
Outil permettant de dfinir en fonction du calendrier
les tches raliser et les ressources ncessaires pour
les raliser.
Cet outil peut tre assimil un planning dtaill.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Ordonnancer les diffrentes actions du projet dans
le temps.
Lutiliser en tant que tableau de bord lors du pilotage du projet afin de :
suivre le degr davancement des travaux
visualiser les tches raliser et effectues
connatre la consommation des ressources pour
rpartir ou rajuster les affectations
matriser et prvoir les ventuels risques de drapages.
Modliser
Groupe Eyrolles

1 Dfinir ce quil faut faire pour arriver au rsultat
Construire le road book du projet
Reprendre le macroplanning inclus dans la note de cadrage.
Dcomposer en tches lmentaires les macrotches du macroplanning.
Analyse des besoins
Faire abstraction du calendrier en se proccupant uniquement des

tches raliser.
Raisonner en terme de rsultats obtenir (notion de livrable).
Dfinir les dures et les charges de travail
Pour chacune des tches lmentaires indiquer la dure ncessaire
pour leur accomplissement en tenant compte des contraintes imposes au projet.
Indiquer pour chaque tche lmentaire la charge de travail (exprime en j*h) ncessaire pour sa ralisation.
2 Dfinir les ressources ncessaires au projet
Dfinir les ressources humaines
Lister les comptences ncessaires pour raliser chaque tche lmentaire du projet.
Regarder les ressources internes ou externes disponibles pour raliser
le projet.
Dfinir les ressources matrielles et le budget
Faire la liste des ressources matrielles ncessaires la ralisation de
chaque tche lmentaire.
Calculer le budget de chaque tche et le budget total du projet.
3 Communiquer et valider le planning
Faire valider le planning aux participants
Sassurer de la disponibilit de chacun des participants aux dates prvues.
Trouver des solutions de remplacement en fonction des contraintes
du projet et des personnes.
Mettre jour le document en fonction de tous les lments.
Communiquer le planning
Faire une version dfinitive du planning.
Communiquer la dernire version du planning tous les participants.
Groupe Eyrolles
62
25 Outils danalyse
Avantages
Inconvnients
Oblige rflchir toutes les tapes

ncessaires la ralisation du projet.
Ncessite de comprendre les bases de la

logique de planification.
Implique de la rigueur dans lorganisation

du travail produire.
Oblige rserver du temps pour la mise

jour au fur et mesure de lavancement.
Permet davoir une reprsentation graphique du travail raliser et dchanger sur

ce travail.
Logique parfois mal comprise par certains

acteurs.
Nom de la tche
Dbut
Groupe Eyrolles
Fin
Dsigner toutes les tches raliser pour atteindre les rsultats

escompts. Distinguer les tches de prparation, de pilotage et
de bilan. Si ncessaire, insrer des lignes supplmentaires sur la
feuille Excel pour obtenir un planning exhaustif
Saisir les dates de

dbut et de fin pour
chaque tche
Dure
Affecter le nombre de
jours travaills pour
accomplir la tche
Ressources
Prciser dans la cellule l'identifiant (nom ou code) de la ressource

(humaine ou matrielle) affecte l'accomplissement
de la tche slectionne
Livrables
Indiquer les rsultats concrets l'issue de la ralisation de la tche
Charge
Indiquer le nombre total de jours pour l'ensemble des ressources

affectes la ralisation de la tche
63
64
Analyse des besoins
Nom de la ressource Code
Indiquer le nom et le
code de la ressource
codifie (humaine ou
matrielle)
Cot
Service
Indiquer le cot
par jour de la
ressource
Prciser
le service
d'origine de
la ressource
mobilise
Disponibilit
Indiquer la disponibilit
de la ressource :
soit en pourcentage
(temps disponible/
temps global)
soit en nombre de
jours disponibles
Tches
Commentaires
Dbut
Mois 01
S01 S02 S03 S04
Lister les tches ncessitant des explications sur leur

contenu et les expliciter dans la colonne Commentaires
Une fois que la date du dbut du projet a t saisie dans
la cellule correspondant ligne Dbut de projet , le
libell des mois s'affichent automatiquement pour un
projet d'une dure infrieure ou gale six mois. Pour
une dure suprieure six mois, insrer des colonnes
supplmentaires
Pour chaque tche identifie, griser les cellules qui
correspondent la dure de la tche pour obtenir
un visuel de l'ensemble des tches raliser
sur le calendrier du projet
qui doivent tre fournies par les experts

Raliser le planning en commun avec les experts, puis le faire valider par le commanditaire, voire le comit de pilotage
Enrichir ce document pour qu'il soit le plus prcis possible (prise en compte des
contraintes techniques et des risques ventuels)
Comme le planning est galement un outil de pilotage, tre rigoureux dans son utilisation, notamment pour les mises jour rgulires en fonction du reporting effectu par les acteurs du projet
Pour caractriser les tches :
Faire une liste exhaustive des tches raliser pour mener bien le projet
Dsigner les tches par des verbes d'action (faire, raliser)
Ne pas confondre dure, charge et dlai : Dure : exprime en jours travaills;
Charge : exprime en jours hommes; Dlai : exprim en jours, il correspond
l'cart entre les dates de fin et de dbut de la tche
Groupe Eyrolles
Conseils
laborer et mettre en uvre le planning :

i Pour
Intgrer les donnes dans le planning (tches, dures, liens, charges et ressources)
3 Entretien
QUEST-CE QUE CEST ?
Dans quels cas

Technique de recueil de linformation qui se droule

Analyser
dans une relation de face face.
2
On distingue :
Lentretien non directif : Il repose sur une expression libre de lenqut partir dun thme qui lui a
Rechercher
t soumis par lenquteur. Lenquteur se contente
alors de suivre et de noter la pense de lenqut
sans poser de questions.
Lentretien directif : Ce type dentretien sapparente sensiblement au questionnaire si ce nest que
Modliser
la transmission se fait verbalement plutt que par
crit.
Lentretien semi-directif : Il porte sur un certain
nombre de thmes qui sont identifis dans un
guide dentretien prpar par lenquteur.
Cest le type dentretien qui est prsent dans cette
fiche outil car il est le mieux adapt ltude des phnomnes et problmatiques lis au travail ainsi quaux missions danalyse.
Groupe Eyrolles
QUOI CELA SERT ?

Obtenir des informations, perceptions, sentiments, attitudes ou opinions
de la part de lenqut.
Comprendre ce que les personnes pensent ou peuvent penser sur un
sujet.
Approfondir des points importants.
Initialiser une dmarche participative.
Analyse des besoins

1 La prparation de lentretien
Dfinition du cadre
Les objectifs.
Les informations dj disponibles sur le sujet.
Les informations et ventuellement les documents que lon cherche
obtenir.
La liste des personnes interroger (nombre limit mais reprsentatif
de personnes).
Le planning des entretiens.
Pour dterminer la liste des personnes, on peut sappuyer sur un premier entretien avec un responsable.
Prparation du guide dentretien
Prparer un guide de lentretien bas sur les grands thmes aborder.
Utiliser ventuellement loutil QQOQC pour lister ces thmes.
Rdiger les questions de manire interroger linterlocuteur sur chaque thme, en appliquant le principe FOCA :
Quels sont les Faits? (objectivit).
Quelle est votre Opinion? (subjectivit)
Que faudrait-il Changer? (suggestions)
Quelles Actions avez-vous entreprises? (attitude face au changement)
2 La ralisation de lentretien
Mise en confiance de linterlocuteur
Choisir un lieu qui permet de prserver la convivialit et la confidentialit.
Se faire ventuellement prsenter par le responsable de lentit.
Exprimer clairement le cadre et lobjectif de lentretien.
Prsenter le plan et la dure de lentretien.
Annoncer si besoin est, que des copies de certains documents pourront tre demandes.
Informer linterlocuteur sur le fait quun compte rendu lui sera soumis pour validation la suite de lentretien.
Groupe Eyrolles
66
25 Outils danalyse
Prvoir si ncessaire les rgles de confidentialit.

Obtenir laccord de linterlocuteur sur le fonctionnement propos.
Conduite de lentretien
Crer un climat favorable par une attitude douverture et dcoute.
Conduire lentretien laide du guide.
Prendre des notes dtailles et prcises.
Commencer avec des questions ouvertes pour favoriser lexpression
de la personne.
Complter par des questions fermes de faon obtenir certaines prcisions.
Utiliser la reformulation pour vrifier et faire prciser les informations.
Permettre linterlocuteur de faire le point sur lavancement de
lentretien :
Par des reformulations sur les aspects importants et complexes.
Par des synthses lissue de chacune des parties importantes.
couter, ne jamais porter de jugement.
Adapter la conduite de lentretien linterlocuteur.
La dure de lentretien ne doit pas dpasser 2 heures.
Synthse de lentretien avec la personne
Faire la synthse pour linterlocuteur de ce qui a t dit lors de lentretien.
Rappeler la suite qui sera donne sa contribution.
Groupe Eyrolles
3 Suivi de lentretien
Relire les notes le plus tt possible aprs lentretien.
Rdiger le compte rendu trs rapidement.
Faire valider le compte rendu par linterlocuteur en lui demandant, si
besoin est, des informations complmentaires.
Exploiter lentretien le plus rapidement possible.
67
Analyse des besoins
Avantages
Inconvnients
Obtenir et vrifier des informations en

direct.
Gnrer une charge de travail importante.
Permettre limplication des interlocuteurs.
Ncessit de complter par dautres informations.
Favoriser lmergence dides.

Indiquer
Intitul du projet
Date de l'entretien
Objectifs de l'entretien
Nom et fonction
de l'interlocuteur
Indiquer les thmes

abords au cours de
l'entretien
Indiquer les questions et les

rponses recueillies durant l'entretien
Groupe Eyrolles
68
4 Modle du poste de travail

QUEST-CE QUE CEST ?
Reprsentation graphique permettant danalyser toutes les composantes dun poste de travail quil soit
industriel ou administratif.
Check-list des points analyser de manire plus ou
moins approfondie dans le cadre de la mise plat, de
la construction ou de lamlioration dun poste de
travail.
QUOI CELA SERT ?
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
Modliser
Construire un poste de travail en fonction dobjectifs atteindre.

Analyser un poste de travail existant en vrifiant
tous les points le constituant.
Faire un diagnostic sur les principaux dysfonctionnements dun poste de travail.
Comprendre la logique globale dun poste de travail tout en zoomant sur
un des points le constituant en vue de le critiquer ou de lamliorer.
Groupe Eyrolles

1 Faire la liste des lments entrant dans le poste de travail
Lister les informations qui sont injectes dans le poste de travail par
tous les moyens possibles (informatique, documents papiers).
Analyse des besoins
Lister tous les objets qui entrent dans le poste de travail et qui vont
tre transforms par le poste (matires et objets).
2 Faire la liste des lments sortant du poste de travail
Lister les informations qui ressortent du poste de travail par tous les
moyens possibles (informatique, documents papier, journaux).
Lister tous les objets qui sortent du poste de travail et qui peuvent
avoir t transforms par le poste (matires et objets).
3 Dcrire le process ou processus
Faire la liste des tches, activits qui ont transform les informations
ou objets entrants en informations ou objets sortants.
Dcliner les activits et les tches en fonction des missions et des
objectifs du poste de travail.
Mesurer si ncessaire les temps dexcution de chacune des tches.
4 Lister les fonctions externes occupes par le titulaire du poste
Lister toutes les activits remplies par le titulaire du poste, qui sont prises
sur son temps de travail mais qui ne font pas partie des missions et objectifs principaux du poste (participation des projets, participation des
associations internes lentreprise).
Calculer les temps consacrs ces fonctions externes en % du temps de
travail global.
5 Faire la liste de tous les moyens
Dcrire tous les moyens mis disposition pour effectuer les tches sur
le poste (ordinateurs, bureaux, machines).
Dfinir ltat (bon, moyen, mauvais) de chacun des moyens.
Critiquer les moyens en fonction des objectifs poursuivre sur le
poste (adapts, obsoltes, inadapts).
6 Faire la liste de toutes les informations stockes sur le poste de travail
Lister toutes les informations stockes lectroniquement.
Lister toutes les informations sous format papier.
Lister les informations dtenues dans la mmoire de loprateur.
7 Dfinir toutes les sources de formation ou dinformation
Lister les moyens mis en place pour maintenir le titulaire du poste en
condition oprationnelle (formations, informations priodiques).
Groupe Eyrolles
70
25 Outils danalyse
Faire une critique de ces moyens en fonction de la mission et des

objectifs.
8 Lister les lments concernant loprateur
Dfinir les niveaux de comptence requis pour occuper le poste.
Dfinir les niveaux de comptence actuels.
Analyser le dcalage ventuel.
Lister toutes les caractristiques de la personne occupant le poste
(diplmes, formations, savoir-faire, savoir-tre).
9 Comparer la situation idale avec la situation actuelle
Faire un tableau comparant le descriptif du poste idal pour remplir
les objectifs avec les lments effectivement observs.
Utiliser les lments recueillis lors dun entretien avec loprateur
pour complter ce tableau.
Avantages
Inconvnients
Donne une check list complmentaire du

QQOQCPC pour analyser un poste.
Nest souvent quune base de dpart qui

doit tre complte par dautres outils
pour approfondir les thmes observs.
Permet davoir un dbut de visuel du

poste qui peut tre rutilis dans une analyse de processus.
Pas ncessairement facile utiliser sur

des postes de travail avec beaucoup de
crativit et peu de tches rptitives.
Groupe Eyrolles
Cest une base de travail qui permet

dapprofondir tous les aspects du poste
(processus, fiche de poste, ergonomie).
71
Analyse des besoins
Flux d'instruction
Moyens
Input
Comptences
Mmoire
Processus technique
Tches
Fonctions externes
Output
Cliquer sur les lments

que vous souhaitez
renseigner
Si vous souhaitez revenir
ce schma, cliquer sur
le bouton retour au
modle de poste
Indiquer les composantes pour mener bien la ralisation des missions et activits lies
au poste :
Les lments entrants/input
Les tches process
Les lments sortants/output
Les moyens utiliss
Indiquer les composantes lies au maintien de l'oprationnalit du poste :

Les flux d'instruction (sources d'information, formation)
Le stockage des informations
Indiquer les composantes lies l'oprateur/titulaire du poste :

Les comptences
Les fonctions externes
Groupe Eyrolles
72
5 QQOQCPC
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de collecte et de critique des informations. Il
permet dexplorer rapidement et de caractriser une
question sans omettre de points importants.
QUOI CELA SERT ?

Organiser la pense de faon systmatique.
Obtenir une bonne dfinition dun problme.
Examiner toutes les facettes, tous les contours
dune ide ou dune situation.
Constituer un questionnaire mthodique permettant une collecte exhaustive des informations pour
analyser et critiquer une situation.
Dfinir les modalits de la mise en uvre dun
plan daction.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
Modliser
Groupe Eyrolles

Le QQOQCPC peut tre utilis seul ou en groupe et se dcompose en
3 phases :
Phase 1 : Dfinition de lobjectif
Phase 2 : Analyse descriptive
Phase 3 : Analyse critique
74
Analyse des besoins
1 Dfinition de lobjectif
Formuler clairement lobjectif de dpart.
2 Analyse descriptive
Poser (ou se poser) systmatiquement les 5 questions de base :
QUI?
QUOI?
O?
QUAND?
COMMENT?
3 Analyse critique
Ajouter la question POURQUOI? chacune des questions de base
QUI - POURQUOI?
QUOI - POURQUOI?
Etc.?
Complter lanalyse critique par les questions
POURQUOI? (causes)
POUR QUOI? (objectif)
COMBIEN? (quantification)
(mthode des 5 P).
Groupe Eyrolles
Conseils
dterminer les causes profondes, partir des causes apparentes, il est

i Pour
conseill de se poser successivement cinq fois la question Pourquoi ?
25 Outils danalyse
Avantages
Outil simple dutilisation.
Utilisable dans beaucoup de situations.
Inconvnients
Les ides obtenues peuvent tre subjectives si loutil est utilis par une personne
seule.
Peut tre utilis en groupe ou de faon

individuelle.
vite doublier un lment indispensable
la russite dun projet.
Permet la mise en forme dune liste
exhaustive dides.
Questions se poser
Qui ?
Rponses
Indiquer les questions se poser
en fonction du thme traiter
Quoi ?
O ?
Groupe Eyrolles
Quand ?
Indiquer les rponses aux

questions poses
75
Analyse des besoins
EXEMPLE DUTILISATION DU DOCUMENT
Exemples de questions se poser
Pourquoi ? (Pour qui ?)
Qui ?
Qui est concern par le problme ?

Qui est le client, le fournisseur ?
Qui a dtect le problme, qui peut agir ?
Qui fait l'action ?
Pourquoi cette personne intervient ?

Pourquoi ce service ?
Pourquoi l'influence de cette personne ?
Pourquoi cette personne ?
Quoi ?
De quoi s'agit-il ?
Quel est le processus en cause ?
Quel est le problme traiter ?
Quel imprim, quel circuit, quel logiciel ?
Pourquoi parle-t-on de cette question ?

Pourquoi ce processus est-il en cause ?
Pourquoi ce document, ce logiciel ?
O ?
O se traite le processus, dans quel

service ?
quel endroit du circuit se manifeste
le problme ?
Pourquoi traite-t-on le processus cet

endroit ?
Pourquoi dtecte-t-on le problme
cet endroit ?
Quand ?
Quand apparat l'vnement ?

est-il frquent, quotidien, mensuel ?
Quand se produit l'action ?
Pourquoi cherche t-on le rsoudre en

ce moment ?
Pourquoi cette frquence ?
Pourquoi apparat-elle ce moment ?
Comment on s'y prend ?

Comment Comment fait-on en cas d'erreur ?
Comment a-t-on tabli la procdure ?
Combien
Pourquoi procde-t-on ainsi ?

Pourquoi utilise-t-on ce circuit ?
Pourquoi a-t-elle t tablie de cette
manire ?
Combien de fois traite-t-on ce problme ?

Combien d'erreurs ?
Pourquoi cette quantit ?
Combien de temps de travail ?
Combien de documents ?
Groupe Eyrolles
76
6 Fiche dauto pointage

QUEST-CE QUE CEST ?
Technique destine faire tablir par lexcutant luimme les travaux quil effectue et les temps dexcution. Il sert en particulier dans le cadre de mission
doptimisation.
Cest un outil damlioration de la productivit
dordre quantitatif. Utilis outrance, il peut tre
dangereux et nuire aux objectifs de qualit.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Analyser les diffrentes activits dune personne ou

dune entit pour optimiser un processus.
Obtenir des relevs chiffrs de donnes ou dvnements effectus par les acteurs concerns.
Transformer une impression en une certitude
quantifiable.
Faire prendre conscience de la ralit aux acteurs.

Lautopointage doit tre prcd dune analyse de la chane de traitements
(procdogramme).
Groupe Eyrolles
1 Dfinir lobjectif de lautopointage

2 Dfinir les donnes ncessitant des indications chiffres
3 Dterminer le degr de prcision
4 Dterminer une dure dobservation selon lampleur et la frquence
du phnomne recherch, et tenant compte des fluctuations priodiques
78
Analyse des besoins
5 Concevoir un support denregistrement des donnes

6 Dterminer les acteurs qui effectuent lautopointage
7 Informer les acteurs de lobjectif et des modalits dexcution
8 Analyser les donnes
9 Prsenter les rsultats aux personnes qui ont effectu lautopointage
cation du comportement des acteurs en particulier. Lanalyse devra prendre en

compte ces changements.
La phase dinformation des acteurs est indispensable et essentielle.
La dure dautopointage doit tre suffisamment longue pour tre reprsentative.

Avantages
Gain de temps pour le chef de projet.
Inconvnients
Risque dtre mal peru par les acteurs.
Observation rapide des blocages dans les

chanes de traitement.
Indiquer les activits qui font

l'objet d'un auto pointage
Prciser la dure, l'heure de
dbut et de fin des activits
cibles
Indiquer la nature des
interruptions et leur dure
Groupe Eyrolles
Conseils
pointage doit tre utilis avec prcautions : ne pas oublier que le fait de meti Lauto
tre en place lauto pointage peut changer la situation analyser. Exemple : modifi-
7 Questionnaire
QUEST-CE QUE CEST ?
Instrument de collecte de linformation. Il est fond
sur un recueil de rponses un ensemble de questions poses gnralement un chantillon reprsentatif dune population.
Le questionnaire se substitue ou vient en complment des entretiens ou de toute autre analyse.
QUOI CELA SERT ?
Dans quels cas

2
Analyser
Rechercher
Modliser
Recueillir des informations auprs des personnes

concernes par le sujet traiter.
Dresser le portrait dune ralit un moment prcis dans le temps.
valuer les effets dune action.
Raliser un sondage sur un chantillon important.
Groupe Eyrolles

1 Dfinir la problmatique
Prciser le problme.
Identifier clairement les concepts la base de la situation problmatique.
Avoir une ide prcise de la manire dont ceux-ci seront apprhends
par le biais du questionnaire.
Analyse des besoins
2 Dfinir la population
Dfinir la totalit des lments ou individus sur lesquels lenqute
doit fournir des informations.
tablir lchantillon partir de la population (lchantillon est la partie de la population sur laquelle lenqute est ralise).
3 Choisir le type de questionnaire
Dfinir le questionnaire auto administr (le sujet rpond lui-mme
aux questions) ou administr individuellement (le questionnaire est
complt par lenquteur lors dun entretien individuel).
5 Formuler les questions
Dresser la liste des thmes aborder en fonction de la problmatique
de ltude.
Dterminer la meilleure squence logique et psychologique.
Rdiger une premire bauche des diverses questions.
6 Agencer les questions et concevoir le questionnaire
Agencer les questions de faon logique pour faciliter les rponses.
Veiller ce que les liens soient toujours visibles entre questions et
objectifs du questionnaire.
Annoncer les changements de thmes pour faciliter les transitions
entre les questions.
Commencer par des questions ouvertes suivies de questions fermes
de plus en plus spcifiques (technique de lentonnoir).
7 Codifier les rsultats
Raliser une matrice de donnes double entre :
Chaque ligne correspond un rpondant.
Chaque colonne correspond une variable ou information demande.
Questions fermes : laide dun code numrique ou alphanumrique, on transforme linformation dans un format qui la rend exploitable.
Questions ouvertes : Il faut posteriori dvelopper une liste de
codes pour identifier les diverses rponses des interlocuteurs.
8 Analyser et interprter les rsultats
Faire lanalyse quantitative en utilisant les techniques statistiques
(moyenne, cart type, courbe de Gauss).
Groupe Eyrolles
80
25 Outils danalyse
Faire lanalyse qualitative en utilisant tous les outils de modlisation

possibles.
Rdiger le rapport denqute en le basant sur 3 parties, la prsentation
de lenqute, la prsentation des rsultats, les conclusions.
Conseils
questionnaire implique gnralement le choix dun chantillon de la population

i Leconcerne.
La standardisation du questionnaire est ncessaire : il est prsent tous les interlocuteurs sous la mme forme, avec les mmes modalits.
Le questionnaire est un instrument pr-test : il doit tre mis lessai avant dtre
utilis pour vrifier sa pertinence.
Le questionnaire permet dobtenir trois catgories dinformations :
Les faits, les attitudes, les attentes, les opinions
Les caractristiques associes aux rpondants (sexe, ge, fonction).
Les informations relies ladministration du questionnaire (date, lieu, groupe
de rpondants, etc.).
Le questionnaire doit tre accompagn en amont par une communication sur les
objectifs et lutilit du questionnaire, et en aval par une communication sur les
rsultats obtenus.
Groupe Eyrolles

Avantages
Inconvnients
Instrument polyvalent qui permet daborder des problmatiques organisationnelles trs varies.
Outil trs structurant, notamment par le

caractre prdtermin des rponses possibles qui ne permet pas linterlocuteur
dexprimer ce quil pense.
Cot dutilisation modeste, surtout en

comparaison des entretiens ou de lobservation.
Ncessit dune formulation pertinente

des questions.
Respect de lanonymat, en sappuyant sur

lexpression crite (par opposition la
confrontation orale dun entretien).
Ncessite une grande exprience pour

bien adapter le questionnaire au type
danalyse.
Rcolte dinformations auprs dun nombre

important de personnes en une seule fois.
Si le questionnaire nest pas bon il est trs

difficile de solliciter une deuxime fois les
interviews.
81
Analyse des besoins

Indiquer le nom de l'enqute
Nom de l'enqute
Thme 1
1. Question (X choix possibles maximum)
Modalit 2
Modalit 3
Modalit 1
Modalit 6
Modalit 7
Modalit 2
Autres ( prciser)
2. Question (plusieurs choix possibles)
Modalit 1
Modalit 2
Modalit 3
Modalit 5
Modalit 6
Modalit 7
Autres ( prciser)
3. Question
Modalit 1
Modalit 2
4. Question
Modalit 1
5. Question
Item 1
Item 2
Modalit 2
Modalit 4
Modalit 8
Modalit 4
Modalit 8
Prciser les thmes

aborder
Lister les questions et
prciser si les rponses
sont uniques, multiples
avec X choix possibles
Indiquer les diffrentes
rponses possibles
cocher
Pas du tout Tout fait

d'accord d'accord
Groupe Eyrolles
82
8 Feuille danalyse
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de modlisation permettant de dcrire le
droulement dun processus entre des postes de travail.
Schmatisation dun ensemble de tches dans leur
droulement et dans le temps.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Groupe Eyrolles
Permettre la comprhension dun processus en

reprsentant :
La circulation des informations ou des matires.
Les supports contenant les informations ou les
matires.
Les informations ou les matires manipules.
Les acteurs impliqus dans le processus.
Les dclencheurs des actions ou tches.
La chronologie des oprations ou tches.
Les lieux de ralisation des oprations ou tches.
Les matriels utiliss pour raliser les oprations ou tches.
Les quantits de temps, de matires ou dinformations utilises.
Analyse des besoins

1 Recueillir linformation sur le terrain
Faire la liste des personnes impliques dans le processus.
Rencontrer chaque personne et lui demander de dcrire de manire
individuelle ses tches.
Recueillir les informations sur les temps ncessaires au droulement
des tches (dclaratif ou mesures des temps).
Recueillir lensemble des documents utiliss par les personnes sur les
postes de travail (recueillir de prfrence des documents remplis).
Faire valider les comptes rendus par les personnes interroges.
Commencer assembler le processus en regardant les enchanements
des tches entre les postes de travail.
2 Modliser
Remplir la feuille danalyse en suivant le droulement chronologique
des tches.
Effectuer un dcoupage dune feuille danalyse poste de travail par
poste de travail
Rechercher les supports dinformations et les informations utilises
qui vont tre dclencheurs des oprations (dans certains cas flux de
matires)
Lister les oprations ralises larrive des informations
Rechercher les supports dinformations et les informations ajoutes
qui vont tre en sortie des oprations listes (dans certains cas flux
de matires)
Rechercher lenchanement entre les diffrents processus, ou tches
Construire la feuille danalyse
Si ncessaire, complter la feuille danalyse par les informations
quantitatives de temps, frquences, quantits (Combien?)
Si ncessaire, complter la feuille danalyse par les informations sur
les moyens employs pour raliser les tches (Comment?)
Complter la feuille danalyse par toutes les reprsentations graphiques qui facilitent sa comprhension (schmas, symboles, images)
Faire une premire validation de la feuille danalyse avec les documents recueillis en droulant lensemble du processus
Faire valider la feuille danalyse par les diffrentes personnes interroges.
Groupe Eyrolles
84
25 Outils danalyse
Conseils
dcrire chaque opration utiliser un verbe et un complment.

i Pour
Les descriptions des tches, des supports dinformations, des flux de matires ou
dinformations doivent tre trs prcises.
Les noms des supports dinformations doivent tre clairs et diffrencis.
Utiliser ventuellement une codification des supports dinformations sils sont nombreux afin dviter la surcharge de la feuille danalyse.
Habiller la feuille danalyse par des graphiques ou reprsentations qui amliorent
sa lecture.
Ne pas utiliser de verbes gnriques (grer par exemple).
Utiliser dans la description le vocabulaire du mtier analys.
Prfrer lexhaustivit dans la description la synthse.
Dcouper la feuille danalyse en plusieurs feuilles si le processus observ est
complexe (une feuille danalyse par grande fonction).
Groupe Eyrolles

Avantages
Inconvnients
Outil trs visuel permettant de dtecter

les anomalies dun processus dans sa globalit.
Le format A4 est souvent insuffisant pour

dcrire tous les processus de manire
lisible.
Permet dchanger autour dun graphique

pour trouver des pistes damlioration.
Lorsque le processus est complexe il faut

faire plusieurs feuilles danalyse.
Permet davoir la fois une vue globale et

une vue dtaille dun processus.
Ncessite beaucoup de dtails et donc

beaucoup de temps pour tre labor de
manire exhaustive.
85
Analyse des besoins

M. ou Mme X
Indiquer le nom de la personne occupant le poste
Poste occup
Lieu
Indiquer le poste occup par la personne
R:
D/H :
Op1
Op2
Op3
Op4
M:
T:
Indiquer
l'enchanement
entre 2 groupes
d'oprations
Indiquer le service o se trouve le poste tudi
R:
D/H :
Op1
Op2
Op3
Op4
M:
T:
Pour une personne identifie :

Indiquer le flux entrant
(informations, document,
matire)
Indiquer la date/heure
pour lesquels les flux sont reus
Lister les oprations ou
les tches ralises partir
du flux entrant
Identifier les moyens employs
pour raliser les oprations ou
les tches
Indiquer le flux sortant de ces
oprations/tches (informations,
document, matire)
Groupe Eyrolles
86
9 Tableau de rpartition des tches

ou des fonctions
QUEST-CE QUE CEST ?
Le tableau de rpartition des tches est un outil qui
permet de reprsenter et/ou damliorer la rpartition des tches entre les acteurs dans un domaine ou
un processus.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Groupe Eyrolles
Modliser
Clarifier le QUI FAIT QUOI dans un domaine ou
dans un processus.
Structurer lanalyse descriptive et alimenter la critique de la rpartition des tches actuelles.
Vrifier la cohrence entre lactivit principale et la
mission dun service (et la cohrence avec les
fiches de poste).
Identifier les tches non effectues.
Reprer la dispersion ou la redondance des tches.
Reprer les surcharges ou sous-charges.
Guider la construction dune nouvelle rpartition (recherche de solutions).
Servir de support une communication synthtique sur lactivit.
Analyse des besoins

1 Dfinir le domaine ou le processus analys
2 Collecter les informations, partir dentretiens, dobservations, de
feuilles de relevs ou de feuilles dauto pointage
3 tablir la liste des tches
4 Dfinir les postes ou les personnes participant au processus
5 Collecter les donnes pendant plusieurs semaines ou faire estimer
par les acteurs, le temps pass sur les diffrentes tches
6 Construire le tableau de rpartition des tches
7 lintersection des colonnes et lignes, porter les dures de chaque
tche
8 Variante : indiquer lintersection, le niveau de responsabilit (ex :
E : excuter, C : coordonner, S : superviser ou la frquence)
9 Calculer le nombre dintervenants et la charge par tche ainsi que la
charge totale par poste/acteur
10 Faire valider le contenu par les acteurs

Avantages
Inconvnients
Vue gnrale de la rpartition des tches

et des responsabilits.
Dcomposition parfois difficile laborer.
Vue claire des cooprations ncessaires

entre les acteurs.
Normalisation des processus habituels

sans prise en compte des exceptions.
Vision limite un temps donn.
Groupe Eyrolles
88
25 Outils danalyse

Cliquer sur le bouton
Initialiser pour effectuer
une nouvelle saisie
Indiquer la dsignation
des tches
Pour chaque acteur, spcifier la

charge de travail (en heures ou en
jours) ncessaire pour l'excution
de la tche
Rpartition de la charge totale par acteur
Acteur E
13%
Acteur A
13%
Acteur B
25%
Acteur D
31%
Acteur C
18%
Charge totale par tche
70
60
50
40
30
20
10
Groupe Eyrolles
Affichage automatique des graphiques

concernant la rpartition de la charge
totale soit par acteur, soit par tche
89
10 Graphe denvironnement
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil graphique permettant de placer un objet
dans un environnement afin de dterminer
lensemble des relations entre cet objet et son environnement.
Cet outil permet de ne pas seulement se concentrer sur les fonctions internes de lobjet, mais de
sorienter vers lusage que lenvironnement peut
faire de cet objet.
Dans quels cas

2
Analyser
Rechercher
Modliser
QUOI CELA SERT ?
Groupe Eyrolles
Identifier lenvironnement, le milieu dans lequel

volue lobjet mais aussi les interactions avec
dautres objets.
Faire apparatre clairement les relations entre
lobjet et le milieu extrieur.
Faire la liste des fonctions que lobjet doit remplir pour assurer ses relations avec lextrieur.
Avoir une liste la plus exhaustive possible du champ des possibles dutilisation de lobjet.
92
Analyse des besoins

1 Identifier le milieu extrieur de lobjet
Faire la liste de toutes les situations dutilisation de lobjet (en utilisation, rang, stock).
Faire la liste de tous les lments qui peuvent tre en contact avec lobjet
(personnes, lments physiques, lments immatriels, ambiance).
Identifier les actions ou interactions entre lobjet et les lments qui
peuvent tre en contact avec lui.
2 Faire apparatre les relations entre le produit et les lments du
milieu extrieur
Dessiner un ou plusieurs graphes denvironnement suivant la complexit et le nombre de situations dutilisation de lobjet possibles.
Pour chaque branche du graphe qualifier la relation entre lobjet et le
milieu ou les autres objets.
3 Faire la liste des fonctions que doit satisfaire le produit
Reprendre chaque relation entre lobjet et lenvironnement et transformer la relation en fonctions remplir.
Qualifier chaque fonction sous la forme dun verbe et dun complment.
satisfaire certaines fonctions par rapport cet environnement.

Il importe par ailleurs didentifier dans quelles circonstances le produit peut tre
utilis : circonstances habituelles, occasionnelles, exceptionnelles.
Les conditions habituelles et occasionnelles doivent systmatiquement tre prises
en considration. En ce qui concerne les conditions exceptionnelles, il est ncessaire dvaluer leurs consquences possibles et leur gravit si les fonctions ne sont
pas remplies.
Afin de raliser une tude denvironnement, il importe de distinguer les
4 familles suivantes :
les personnes,
les lments physiques,
les lments immatriels,
lambiance
Groupe Eyrolles
Conseils
nest jamais indpendant de son environnement.

i UnDansproduit
la plupart des cas, le produit doit sadapter son environnement, cest--dire
25 Outils danalyse
Conseils
personnes : elles peuvent tre celles qui utilisent le produit, mais il peut aussi
i Les
sagir de personnes dont la prsence est occasionnelle. Par exemple, lacheteur du
produit peut ne pas tre lutilisateur et pourtant des fonctions sont satisfaire vis-vis des deux.
Les lments physiques : ils sont nombreux : le sol, une table, les murs, les objets
environnants, etc.
Les lments immatriels : il peut sagir des rglements, des normes, des directives,
etc.
Lambiance : lambiance peut regrouper des lments tels que la temprature,
lhygromtrie, les intempries, le bruit, les poussires, etc.
Groupe Eyrolles

Avantages
Inconvnients
Donne une vision graphique de lobjet et

de son environnement.
Permet de se dcentrer de lobjet vers son
usage.
Devient complexe lorsque lobjet interagit

beaucoup avec son environnement ou
lorsque les lments qui interagissent
sont trs nombreux.
Trs pratique pour tout objet de la vie

courante.
Plus difficile utiliser sur un objet immatriel.
93
Analyse des besoins

Indiquer le produit pour lequel
on souhaite tudier dans
son environnement
Lister les lments du milieu/

environnement du produit
Faire apparatre les relations entre le

produit/objet et son environnement
Identifier les fonctions que doit satisfaire le

produit ou l'objet tudi et le reporter dans
le tableau :
Fonction principale (FP) : 2 lments du
milieu sont relis par le produit
Fonction contraintes (FC) : contraintes
imposes au produit par son milieu
extrieur d'utilisation ; soit une relation
entre 1 lment du milieu et le produit
Groupe Eyrolles
94
11 Diagramme FAST
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil dordonnancement des fonctions dun produit
ou dun service en fonction de trois questions : Pourquoi, Comment et Quand?
Modlisation de lensemble des fonctions dun objet
dans un espace tridimensionnel.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Reprsenter graphiquement les fonctions et leurs
liens en fonction de trois critres.
Vrifier la pertinence de lanalyse faite au travers
du graphe denvironnement.
Ordonnancer les fonctions en partant des fonctions
techniques en allant vers les fonctions dusage.
Distinguer les fonctions principales des fonctions
secondaires.
Modliser
Groupe Eyrolles
1 Identifier les fonctions principales

Prendre la liste des fonctions remplies par un produit ou service.
Identifier les fonctions principales pour lutilisateur.
Faire un classement entre les fonctions principales.
2 Dessiner le diagramme
Noter la fonction principale la plus importante et partir de cette fonction.
Se poser la question du Comment et indiquer la fonction manant
de la fonction principale.
Remonter vers la gauche en continuant se poser la question
comment en allant vers les fonctions techniques.
Analyse des besoins
Rorganiser ensuite les questions en se posant la question quand

en paralllisant les fonctions qui se droulent en mme temps.
Construire le diagramme FAST en faisant un ou plusieurs diagrammes en fonction du niveau de complexit.

Avantages
Inconvnients
Permet de distinguer les typologies de

fonctions (Principales, Secondaires, Techniques) et de les ordonnancer dans un visuel.
La notion du quand peut ncessiter la participation dun expert lorsquil sagit de

fonctions techniques.
Indiquer la
fonction principale
dcomposer
Lister les fonctions et sous-fonctions

techniques (permet de rpondre
la question pourquoi ? ou dans
quel but ? )
Aligner de manire ordonnance,
verticalement, les fonctions et les
sous-fonctions techniques quand
elles sont effectues en mme temps
Lister les solutions

techniques ncessaires
la ralisation des fonctions
techniques (permet de
rpondre la question
comment ? )
Groupe Eyrolles
96
12 Tableau des critres

QUEST-CE QUE CEST ?
Tableau rcapitulatif qui permet de recenser et dfinir lensemble des critres dapprciation retenir
pour chacune des fonctions.
chaque critre est associ un niveau et une flexibilit.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

8
Modliser
Lister les fonctions sous forme dun tableau en les

hirarchisant.
Donner une codification chaque fonction pour la
suite de lanalyse.
Affecter plusieurs critres sur chaque fonction.
Dfinir des lments objectifs de qualification des
critres.
Dfinir les marges de manuvre dont on dispose pour chaque fonction.
Groupe Eyrolles

1 Placer les fonctions dans un tableau
Codifier les fonctions pour la suite de lanalyse en leur donnant un
numro et ventuellement un type (Principale, Secondaire, Technique).
Indiquer les critres que peut avoir chacune des fonctions.
98
Analyse des besoins
2 Qualifier les fonctions

Pour chaque critre indiquer le niveau qui correspond un indicateur
quantitatif.
Pour chaque niveau indiquer la flexibilit qui correspond la marge
de manuvre contrainte (par des normes par exemple) ou dcide
dans ltude.
3 Effectuer des arbitrages
tablir 2 tableaux, un pour les produits ou services existants, un pour
les produits ou services futurs et effectuer des arbitrages sur les fonctions remplir, leurs critres, leur niveau et leur flexibilit.
une contrainte respecte.

Niveau : Le niveau dun critre est gnralement une valeur chiffre pour les critres objectifs et une rfrence pour les critres subjectifs. Il permet de reprsenter le poids de chaque fonction.
Flexibilit : Cest la tolrance par rapport la valeur du niveau demand.
F0 : flexibilit nulle, niveau impratif
F1 : flexibilit faible, niveau peu ngociable
F2 : flexibilit bonne, niveau ngociable
F3 : flexibilit forte, niveau ngociable

Avantages
Inconvnients
Oblige aller jusquau bout de qualification dune fonction.
Ncessite souvent la participation dun

expert pour la qualification des fonctions
au minimum pour les niveaux et la flexibilit.
Permet de reformuler la fonction.
Ncessite la connaissance des normes

(scurit).
Permet de valider le travail dnumration

des fonctions.
Groupe Eyrolles
Conseils
sur les dfinitions suivantes :

i Sappuyer
Critre : Critre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou
25 Outils danalyse
Niveau
de flexibilit
Fonctions
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Fonction 4
Groupe Eyrolles
Fonction 5
F0 Flexibilit nulle, niveau impratif

F1 Flexibilit faible, niveau peu ngociable
F2 Flexibilit bonne, niveau ngociable
F3 Flexibilit forte, niveau ngociable
Critres
Critre 1.1
Critre 1.2
Critre 1.3
Critre 1.4
Critre 1.5
Critre 2.1
Critre 2.2
Critre 2.3
Critre 2.4
Critre 2.5
Critre 3.1
Critre 3.2
Critre 3.3
Critre 3.4
Critre 3.5
Critre 4.1
Critre 4.2
Critre 4.3
Critre 4.4
Critre 4.5
Critre 5.1
Critre 5.2
Critre 5.3
Critre 5.4
Critre 5.5
Niveau
Flexibilit Limites (Min, Max)
Lister les fonctions retenues
F0
F1
F2
F3
Indiquer le critre retenu ou

la contrainte respecter
Slectionner dans la
liste le degr de flexibilit
pour chacun des critres
(Cf. chelle de notation)
Prciser le niveau de
critre d'apprciation
au-del ou en de duquel
le besoin est non satisfaisant
99
13 Organigramme
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil graphique permettant la reprsentation synthtique de :
lensemble de la structure dune entreprise, dune
entit, dun service;
la rpartition des domaines dactivit et de supervision/dpendance des diffrents agents, la direction
gnrale figurant au sommet.
QUOI CELA SERT ?
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
Modliser
Groupe Eyrolles
Reprsenter la rpartition des responsabilits hirarchiques et fonctionnelles.

Permettre de reprer rapidement la place de chaque poste dans la structure densemble.
Localiser les relations de dpendance existantes.
Permettre de visualiser la place de chaque fonction et les relations de travail qui existent entre celles-ci.
Faire ressortir les redondances de fonctions.
Clarifier les conflits de domaine, de comptence et dautorit.
Montrer les choix organisationnels dune direction.
Analyse des besoins

1 Rpertorier les diffrents lments
Faire linventaire des fonctions, services ou collaborateurs du systme
considr.
Identifier les noms de services, de postes, de personnes
Identifier les liens de dpendance hirarchique et/ou fonctionnelle
entre les services ou collaborateurs.
2 Reprsenter le graphique
Tracer un schma pyramidal indiquant les liens et les niveaux hirarchiques de plus en plus subordonns au fur et mesure que lon descend.
Faire figurer les services ou collaborateurs dans des rectangles indiquant galement les noms des postes.
Placer les instances dirigeantes au sommet et progresser jusqu la
base de lorganigramme compose par les membres oprationnels du
systme.
Relier par des traits les diffrents niveaux.

Avantages
Inconvnients
Formalisation visuelle des structures

gnrales.
Statique.
Constitution dun cadre de rfrence pour

lentreprise.
Lorganigramme nest pas suffisant pour

dcrire lorganisation relle.
Groupe Eyrolles
102
25 Outils danalyse
MODLES DORGANIGRAMME
L'organigramme par fonctions
Direction
Fonction A
L'organigramme par activits

Direction
March X
La structure Staff & Line

Direction
Units de lignes
Units d'tat-major
Fonction A
Fonction B
Fonction C
Groupe Eyrolles
Voies de subordination (ligne)

Voies de support-conseil
(tats-majors)
Spcialisation par mtiers

Avantages :
Permet de prserver un niveau
de comptences lev dans
des activits requrant
une expertise
Permet d'effectuer des
regroupements porteurs
d'conomie d'chelle
Inconvnient :
Coopration inter-fonctionnelle
difficile
Chaque Activit/Division possde
ses propres services Achats,
tudes, Finances
Avantages :
Favorise la dcentralisation
Permet d'viter le gonflement
bureaucratique des tats-Majors
Inconvnient :
Ne permet pas les conomies
d'chelle et les concentrations
d'experts
Croisement entre une structure de
type classique, souvent fonctionnelle,
avec des postes de Staff
Les Staff sont des tats-majors
spcialiss, rattachs aux directions
concernes. Ce sont alors des units
de conseil, sans responsabilit directe
sur les autres services, qui soutiennent
la ligne c'est--dire qu'ils sont situs
entre les services rpartis le long des
voies hirarchiques usuelles
103
104
Analyse des besoins
Les responsables fonctionnels proposent

leurs ressources aux responsables de
projet, qui dtiennent les budgets
La structure matricielle
Direction gnrale
Fonction A Fonction B
Responsable :
- Produit 1
- March 1
- Projet 1
Responsable :
- Produit 2
- March 2
- Projet 2
Fonction C
On ajoute une premire structure

classique une ou plusieurs autres
structures latrales en crant
volontairement :
des relations hirarchiques multiples
mais complmentaires
un croisement de comptences
organis autour des domaines cls
de l'entreprise
une coopration privilgie des
diffrentes instances
Point dlicat : obtenir une claire rpartition
des pouvoirs de dcision
Une fois le bouton Organigramme enclench, il affiche alors les modles prformats seulement si le nombre de personnes au niveau hirarchique 2 est > ou =
3. Dans le cas o le nombre de personnes situ au niveau 2 est < 6, laisser les cellules tel quel (le contenu = nom x)!
Groupe Eyrolles
Attention
Organigramme propose 3 modles d'organigramme prts l'emploi de

i L'outil
type par activit ou par fonction.
25 Outils danalyse
Cliquer sur le bouton Initialiser pour

effectuer une nouvelle saisie
Groupe Eyrolles
1. Cliquer sur le bouton Organigramme

pour avoir une visualisation directe de
l'organigramme par l'affichage de la
feuille concerne
Fonction
Nom
2. Indiquer les noms et les fonctions (ou

le service) par niveau hirarchique
(Attention, laisser nom x des cellules
de niveau 2 si le nombre de personnes
de ce niveau est compris entre 3 et 6
(cf. avertissement))
Fonction
Nom
Fonction
Nom
Fonction
Nom
Fonction Fonction Fonction

Nom
Nom
Nom
Fonction Fonction Fonction

Nom
Nom
Nom
Fonction Fonction
Nom
Nom
105
14 Tableau des critiques

QUEST-CE QUE CEST ?
Outil utilis pour :
mettre en vidence les dysfonctionnements dans
un produit ou un service,
proposer des actions ou moyens susceptibles de
supprimer ces dysfonctionnements.
Dans quels cas

2
Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Procder une analyse critique dtaille de

lensemble des lments tudis aprs une phase
danalyse de lexistant.
Proposer des ides de solutions aux dysfonctionnements.
Aider rflchir dans le cadre dun groupe de travail.
Prparer une phase de tri des critiques et des solutions proposes.
Groupe Eyrolles

1 Prparer les lments de lexistant
Rcuprer tous les documents et toutes les modlisations concernant
le primtre analyser.
Faire une synthse de ces lments pour sassurer de la comprhension de chacun du primtre analyser.
108
Analyse des besoins
Lancer la phase de critique en dfinissant prcisment le primtre, le

temps, les rgles de fonctionnement.
2 Alimenter le tableau dans sa partie critiques
Lister et inscrire dans le tableau tous les lments du primtre qui
doivent tre critiqus.
Collecter de manire individuelle et pour chacun des lments tudis lensemble des ressentis des acteurs concerns (oprateurs, utilisateurs, responsables de service, dcideurs).
Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ressentis
des acteurs.
Alimenter le tableau en privilgiant laspect quantitatif sans ncessairement chercher de cohrence entre les critiques mises.
3 Alimenter le tableau dans sa partie solutions
Collecter de manire individuelle et pour chacune des procdures
ou processus lensemble des ides de solutions auprs des acteurs
concerns (oprateurs, utilisateurs, responsables de service, dcideurs).
Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ides de
solutions des acteurs.
Alimenter le tableau en privilgiant laspect quantitatif sans ncessairement chercher de cohrence entre les solutions proposes.
Faire une critique de dtail

viter de remettre en cause le niveau politique
mettre et faire mettre le plus de critiques possibles par lment tudi
Mettre en uvre les outils de crativit
Phase dlaboration de solutions
viter toute censure
mettre et faire mettre le plus dides de solutions possibles par lment tudi
Mettre en uvre les outils de crativit
Noter aussi les ides qui ne concordent pas avec les objectifs
Groupe Eyrolles
Conseils
de critique
i Phase
viter toute censure
25 Outils danalyse

Avantages
Inconvnients
Outil permettant une dmarche complte

(critiques et solutions) par rapport une
problmatique tudie.
Ncessite un travail de recensement

(critiques et solutions) important et pouvant savrer long dans le cas o les
champs de ltude sont importants.
Productif car bas sur une dmarche participative.
Ncessite pour tre efficace de pouvoir

sappuyer sur dautres outils daide la
critique ou de crativit.
Trs exhaustif.
Ne propose pas de niveau de synthse.
Groupe Eyrolles
Lister les lments qui doivent tre critiqus
Pour chaque lment, lister les critiques et les solutions associes
109
15 Tableau crois des fonctions

QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de comparaison des fonctions entre elles reposant sur une mthodologie de tri crois.
Graphique reprsentant le poids des fonctions en
pourcentage les unes par rapport aux autres.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
8
Aider un groupe de travail hirarchiser les fonctions entre elles lorsque le consensus est difficile
obtenir.
Mettre en comparaison chacune des fonctions avec
toutes les autres fonctions.
Mettre en vidence les fonctions majeures dun
produit ou dun service.
Faciliter les arbitrages dans la suppression de certaines fonctions.
Prparer le travail sur la valorisation des fonctions.
Groupe Eyrolles

1 Codifier les fonctions
Attribuer chaque fonction une codification de type F1, F2, F3
Inscrire les fonctions en horizontal et en vertical dans le tableau
crois.
Analyse des besoins
2 Comparer les fonctions

Comparer les fonctions deux par deux,
Faire figurer dans la case correspondante la fonction qui domine
lautre avec une note de 1 3 :
note 1 : fonction peu suprieure lautre,
note 2 : fonction suprieure lautre,
note 3 : fonction trs suprieure lautre.
3 Crer lhistogramme
Totaliser le nombre de points obtenus par chaque fonction.
Calculer le pourcentage de rpartition obtenu.
Reprsenter ces pourcentages sur un histogramme.

Avantages
Facilite les arbitrages.
Met en vidence facilement les fonctions
majeures.
Inconvnients
Ncessite de se recentrer en permanence
sur la notion dimportance de la fonction
par rapport lusage qui va en tre fait.
Apporte de la quantification du qualitatif.
Groupe Eyrolles
112
25 Outils danalyse

une nouvelle saisie
Groupe Eyrolles
Dcrire les
fonctions tudies
Noter de 1 3 en comparant
deux deux chaque fonction en
ligne chaque fonction en
colonne (cf. chelle de notation)
Cliquer sur Visualisation

histogramme pour
visualiser les rsultats
Affichage direct des

notes globales et de la
rpartition en pourcentage
des fonctions
113
16 Groupe de travail
QUEST-CE QUE CEST ?
Organisation permettant deffectuer une production
intellectuelle sur un sujet donn en associant plusieurs acteurs.
Outil de communication permettant dchanger dans
un but prcis et dans le cadre dun projet plus global.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
Modliser
QUOI CELA SERT ?
Groupe Eyrolles
Faire passer des messages travers un travail de

rflexion collectif.
Recueillir des donnes ou des opinions dans un
cadre prcis.
Faire raliser un travail en obtenant ladhsion du
groupe.
Associer des experts pour obtenir un consensus sur un sujet donn.
laborer un rsultat.
laborer ou finaliser un document.
Faire valider des donnes ou des informations.
Faire le tri entre des donnes.
116
Analyse des besoins

1 Prparer
Noter sur un document les objectifs atteindre et le plan de travail.
Dfinir en amont les travaux effectuer par chacun.
Communiquer le document tous les participants.
Dfinir le lieu le plus appropri en fonction des objectifs poursuivre.
Faire un ordre du jour et le communiquer aux participants et aux personnes concernes par le projet.
ventuellement mettre en place les moyens pour la ralisation du travail (vido, ordinateurs, machines, bureaux).
Dfinir la rpartition des rles pour le droulement du groupe de travail.
2 Raliser
Rappeler les objectifs et le timing en dbut de sance.
Rappeler les rgles dintervention de chacun.
Suivre le timing de manire prcise en rajustant ventuellement les
objectifs au fur et mesure.
3 Exploiter
Rcuprer toutes les productions et faire une synthse si ncessaire.
Faire valider la synthse.
sonnes.
Sassurer que la personne qui va animer nest pas trop implique personnellement
dans le sujet.
Recentrer le groupe en permanence sur les objectifs.
Choisir le lieu en fonction des objectifs (salle de runion dans ou hors de lentreprise).
Placer le groupe de travail de prfrence le matin.
Envisager le prolongement par un djeuner amical ou des plateaux-repas.
Ne pas dpasser 3 heures de production par journe.
Groupe Eyrolles
Conseils
pas dpasser 5 personnes plus lanimateur.

i NeDcomposer
en plusieurs groupes de travail sil faut faire participer plus de 5 per-
25 Outils danalyse

Avantages
Inconvnients
Facile organiser et relativement facile

animer.
Notion souvent confondue avec brainstorming.
Ne ncessite pas beaucoup de moyens,

les dpenses sont seulement celles du
temps pass par les participants.
Limitatif en nombre de personnes si on

veut que cela soit productif.
Plan de travail
1
2
3
4
5
6
7
Groupe Eyrolles
8
9
10
Indiquer la date, le lieu,

l'heure et le but du
groupe de travail
But du groupe de travail :
Objectifs
Atteint
Date :
Lieu :
Heure :
Indiquer le
plan de travail
de la sance
et les objectifs
Cocher dans
la colonne
Atteint si
l'objectif est
ralis
Lister les
participants
concerns par
le groupe de
travail et le
travail raliser
par chacun pour
la sance de
travail
Nom des
participants
participant 1
participant 2
participant 3
participant 4
participant 5
participant 6
participant 7
participant 8
participant 9
participant 10
prparer par les participants

pour la sance du groupe
de travail
117
17 Diagramme dIshikawa
QUEST-CE QUE CEST ?
Le diagramme de causes-effets est un outil de recherche en groupe, de classement et de reprsentation de
TOUTES les causes qui sont lorigine dun problme trait et des relations entre elles.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Faciliter la recherche des causes possibles dun
problme ou dun effet.
Permettre la visualisation des causes dun problme ou dun dysfonctionnement.
Prsenter sous une forme graphique les relations
entre causes et effets et les dpendances entre les
causes.
Structurer et faciliter le travail en groupe.
Modliser

1 Dterminer leffet ou le problme analyser
Groupe Eyrolles
2 Raliser un brainstorming pour dterminer toutes les causes possibles du problme tudi
3 Dfinir les grandes familles (catgories) de causes possibles, choisir
les familles les plus caractristiques du problme traiter (5 6 familles
maximum). Usuellement, on utilise les 5 M qui sont : Mthodes, Mainduvre, Matriel, Matire, Milieu
Analyse des besoins
4 Classer les causes dans chaque famille en les regroupant entre elles,
par nature, et les reprsenter sur le schma (causes de niveau 1)
5 Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question pourquoi? de
faon dterminer les causes de niveau 2 et les reprsenter sur le
schma
6 Procder de mme pour les causes de niveau 3 et les reprsenter sur
le schma, etc.
M....
Cause
Cause
Cause de niveau 2
Cause de niveau 3
Cause
Cause
Cause de niveau 3
Cause de niveau 3
Cause de niveau 2

Avantages
Inconvnients
Facilite le travail en groupe.
Aspect parfois touffu pour des problmes

trs complexes.
Permet une lecture facile.
Ncessit de savoir diffrencier lessentiel de laccessoire.
Groupe Eyrolles
120
25 Outils danalyse
Avantages
Inconvnients
Permet de structurer la rflexion.

Facile utiliser.
Permet de relancer la crativit, aprs une
sance de brainstorming.
Ne permet pas de mettre en vidence les

combinaisons ou les interactions de causes qui sont lorigine dun problme.

Indiquer les causes lies une
action humaine : le comportement,
la qualification, les habitudes de
travail, personnel, qualification,
formation, exprience...
Indiquer les causes lies

l'organisation : comment on
travaille, circuits et procdures,
modes opratoires, lois,
rglements, spcifications...
Main
d'uvre
Mthodes
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
Milieu

tout ce qui est extrieur l'effet :
l'environnement de travail,
les conditions de travail,
espace, lumire, bruit,
chaleur, poussire...
Groupe Eyrolles
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
Effet ou
problme
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
Machines
[CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE]
Indiquer l'effet ou le
problme analyser
Matires

tout ce qui ncessite un
investissement : les
quipements, tlphone,
informatique, photocopies...
Indiquer les causes

lies tout ce qui est
consommable et
transformable : matires
premires, documents,
informations...
121
18 Tableau des solutions

QUEST-CE QUE CEST ?
Dans quels cas

Outil utilis pour proposer des actions ou moyens

susceptibles de supprimer ces dysfonctionnements.
Analyser
QUOI CELA SERT ?

Proposer des ides de solutions fonctionnelles aux
dysfonctionnements des procdures.
Proposer des ides de solutions oprationnelles
aux dysfonctionnements des processus.
Proposer des solutions damlioration dun produit.
Rechercher
Modliser

1 Collecter de manire individuelle et pour chacun
des lments lensemble des ides de solutions auprs
des acteurs concerns (oprateurs, responsables de service, niveau politique)
2 Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ides
de solutions des acteurs
3 Regrouper lensemble des ides de solutions dans le modle utilis
4 Ajouter ces modles les ides de solutions apportes par lanalyste.
toute censure.
i viter
mettre et faire mettre le plus dides de solutions possibles par lment tudi.
Conseils
Groupe Eyrolles
6 Faire valider les solutions ainsi modlises par les responsables de service
Mettre en uvre les outils de crativit.

Noter aussi les ides qui ne concordent pas avec les objectifs.
Analyse des besoins

Avantages
Inconvnients
Productif car bas sur une dmarche participative.
Ncessite un travail de recensement

important et pouvant savrer long dans
le cas o les champs de ltude sont
importants.
Trs exhaustif.
Ncessite pour tre efficace de pouvoir

sappuyer sur dautres outils daide la
critique ou de crativit.
Ne propose pas de niveau de synthse.
Dcrire la ou les solutions proposes
Pour faciliter la prise de dcision,

spcifier pour chacune des solutions
proposes leurs avantages et
inconvnients
Groupe Eyrolles
124
19 Matrice multicritre
QUEST-CE QUE CEST ?
Dans quels cas

Lanalyse multicritre est un outil daide la dcision

permettant deffectuer en groupe un choix en fonction de critres pralablement dfinis.
QUOI CELA SERT ?

Choisir un sujet, une solution, une action traiter
lorsque le nombre de possibilits est important.
Groupe Eyrolles
1 Dfinir avec le groupe les critres de choix

2 tablir en groupe un barme de pondration :
Par exemple :
critre trs important : 3
critre important : 2
critre moyennement important : 1
ou
urgence : 3
faisabilit : 2
cot : 1
Analyser
Rechercher
Modliser
Analyse des besoins
3 Construire la matrice multicritre sous forme dun tableau double

entre :
en colonnes : les solutions, actions ou problmes traiter proposs
en lignes : les critres de slection (6 maximum) en indiquant le coefficient de pondration
4 Inscrire dans chaque case, les notes (1 5) donnes par chaque membre du groupe. Toutes les actions ou solutions doivent tous tre notes
pour lensemble des critres.
5 Totaliser les notes dans chaque case et multiplier le rsultat par le
coefficient de pondration
6 Effectuer le total de chaque colonne
7 La solution ou laction qui totalise le plus grand nombre de points
sera retenue

Avantages
Inconvnients
Utilisation facile.
Nest envisageable que sur un maximum

de dix critres.
Prise en compte de lavis dun ensemble

de personnes.
Difficult tablir les critres et coefficients de pondration.

Les rsultats peuvent tre fausss par une
pondration mal choisie.
Groupe Eyrolles
126
25 Outils danalyse

Dcrire sommairement les solutions ou les actions
qui vont faire l'objet d'une notation en fonction des
critres identifis
Groupe Eyrolles
Saisir les critres de

slection identifis
pour l'ensemble des
solutions ou actions
Choisir le critre de
slection (cf.
barme de
pondration)
Indiquer les notes

totales attribues
par les participants
(cf. barme de
notes) pour chaque
solution en fonction
du critre de
slection

Initialiser pour
une nouvelle saisie

Visualisation du
camembert ou
Visualisation de
l'histogramme pour
afficher sous la forme
d'un graphique les
rsultats
127
20 Runion de dcision
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de communication permettant lchange de
point de vue sur un ou plusieurs sujets prcis afin
dobtenir des arbitrages.
QUOI CELA SERT ?

Clarifier certains points avant de demander une
prise de position.
Permettre un change afin dclairer certains points.
Connatre le positionnement et lopinion de chacun des participants.
Mettre en uvre des outils daide la dcision.
Obtenir une concrtisation de la prise de dcision
dans un document.
Dynamiser le systme projet.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
Modliser
Groupe Eyrolles

1 Prparer
Faire la liste des points aborder.
Faire tourner la liste entre les participants pour quils la compltent.
Construire un conducteur de runion en chiffrant le temps ncessaire
chaque point.
130
Analyse des besoins
Faire valider le conducteur de runion chaque participant.

Organiser la logistique (salle, moyens matriels).
2 Animer
Rappeler les objectifs principaux de la runion et le cadre (dlais,
rgles de fonctionnement).
Choisir une personne qui se chargera de lanimation de la runion.
Choisir un modrateur qui sassurera du respect du timing.
Choisir un rapporteur qui se chargera de la prise de notes et du
compte rendu.
3 Exploiter
Faire le compte rendu (ou relev de dcisions) soit en temps rel
(pendant la runion) soit en diffr.
Diffuser le compte rendu pour validation aux participants.
Communiquer le compte rendu aux diffrents destinataires.
Ne runir que les acteurs concerns.

Une runion doit tre prpare.
La dure optimale se situe entre 45 minutes et 1 h 30.
liminer tout contact avec lextrieur pendant le temps de la runion.
tre rigoureux dans le respect des horaires et dans le centrage sur le sujet.
Favoriser la participation de tous les acteurs.
Dmasquer les obstacles cachs : antagonismes des acteurs, sujets dlicats, perturbations lies aux horaires, la dure, la mthode, aux objectifs particuliers des
participants susceptibles de faire dvier la runion
Il est prfrable que lanimateur et le rapporteur soient deux personnes diffrentes.
Ne pas dpasser 7 personnes dans la runion.
Groupe Eyrolles
Conseils
que sur un objectif clair et prcis fix lavance.

i NeNe sese runir
runir que si cest le moyen le plus efficace.
25 Outils danalyse

Avantages
Inconvnients
Au-del de la prise de dcision permet de

faire passer des messages.
Consommateur de temps et donc de

cots.
Permet davoir le non-verbal de chacun

des participants.
Souvent tribune pour exercer le pouvoir.

Date :
Lieu :
Heure :
Type de runion :
Participants :
Indiquer les diffrentes mentions relatives la runion pour faciliter la

prparation, la consignation, la communication vers les autres acteurs et
l'archivage du document :
Date de la runion
Lieu de la runion
Heure de la runion
Type de runion (comit de pilotage, runion d'avance, point d'tape, runion
de clture)
Participants : indiquer le nom et la fonction des acteurs prsents la runion,
absents et excuss
Groupe Eyrolles
Thmes prvus
Tps prvu
Indiquer l'ordre du jour de la runion

en listant :
Les thmes qui devront tre abords
au cours de la runion par ordre
d'importance
Le temps accord pour chacun des
thmes abords
131
Analyse des besoins
Dcisions prises, actions entreprendre, dates d'chances
Acteurs
Consigner les dcisions prises au cours de la runion et actions entreprendre

en prcisant :
La date d'chance pour chacune des dcisions/actions (action pour quand ?)
Les acteurs qui seront chargs de la mise en uvre des dcisions ou actions
(qui fait quoi ?)
Prochaine runion :
Date/Lieu/Heure :
Thmes aborder :
Prparer la prochaine runion en indiquant :

Date de la prochaine runion
Lieu de cette runion
Heure de la runion
Type de runion (comit de pilotage,
runion d'avancement, point d'tape,
runion de clture)
Thmes qui seront abords au cours
de cette prochaine runion
Groupe Eyrolles
132
21 Plan daction
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de planification des actions mener, rendant
compte des retards ventuels et des gains escompts.
Grille permettant de re-planifier des actions lintrieur dun projet la suite de dcisions ou de changement dobjectifs.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
Modliser
QUOI CELA SERT ?

Coordonner les actions suite une prise de dcision.
Amliorer la communication dans le service.
Coordonner les efforts des diffrents acteurs en
dveloppant lesprit dquipe.
Identifier, analyser et rsoudre les problmes oprationnels.
Permettre le suivi des actions.
Permettre la rorientation dun projet sans perdre de temps.
Groupe Eyrolles

Dterminer les actions mettre en uvre.
Identifier lobjectif de laction : rsultats attendus, effets induits.
Dfinir le responsable de laction et prvoir, le cas chant, les diffrents acteurs et leurs rles : Qui ralise? Qui dcide? Qui anime? Qui
communique? Qui pilote? Qui suit?
134
Analyse des besoins
Dfinir les moyens : matriels, humains, financiers, informatiques,

organisationnels, dispositifs de formation et/ou de communication,
soutien ou aide, dlgations
Prciser la charge ncessaire pour chaque action : nombre de jours/
homme ncessaire la ralisation de laction.
Prciser la date de fin prvue de laction.
Indicateurs de russite : les lments chiffrables qui vont permettre dvaluer

latteinte de lobjectif de chaque action.
Moyens de contrle : dispositif de suivi et dvaluation.
Etat de laction : Termin (T); En cours (EC); A faire (AF); Annul (AN); Diffr (DF).

Avantages
Simplicit dutilisation.
Inconvnients
La mise en place peut tre fastidieuse.
Regroupement dinformations claires.

Reprsentation simple et communicante
dune planification dactions.
Groupe Eyrolles
Conseils
lobjectif du plan daction prsenter les lments suivants :

i Selon
Fondements : prsenter les raisons du choix de laction.
25 Outils danalyse

Indiquer la date de
mise jour du plan
d'action
Indiquer l'objectif global

du plan d'action
Objectif du
plan d'actions :
Dsignation
Groupe Eyrolles
Indiquer
l'intitul de
l'action
Objectif
Resp.
Moyens
Date de
mise jour
tat
Commentaires
Charge Date de fin
Prciser pour chaque action :

Objectif
Responsable de la mise en uvre
Moyens
Charge
Date de fin prvue
tat de l'action : Termin (T) ;

En cours (EC) ; faire (AF) ;
Annul (AN) ; Diffr (DF)
135
22 Brainstorming
QUEST-CE QUE CEST ?
Dans quels cas

Outil de crativit libre et ordonne qui permet de

rechercher en groupe et en toute libert un maximum dides sur un sujet donn ou dinventer des
solutions pour rsoudre un problme.
Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Produire en groupe un maximum dides.
Faciliter la recherche dides par la suppression des
autocensures.
Permettre le travail de groupe.
Modliser
Groupe Eyrolles
Conditions :
La sance de brainstorming doit tre pilote par un animateur.
Prvoir un groupe de 6 8 personnes environ.
Prvoir une runion entre 1 heure et 2 heures environ : ne pas limiter
cependant la dure, la sance doit se prolonger jusqu puisement
des ides.
Le brainstorming se droule en 3 phases qui devront rester bien
distinctes :
Prsentation
Analyse des besoins
Production
Exploitation
Remarque : la phase dexploitation peut tre ralise par un groupe
diffrent de celui de la production, dans ce cas en informer les participants ds le dpart.
Rgles de fonctionnement :
Il est essentiel de ne pas critiquer les ides mises.

Le pillage des ides des autres et lassociation dides est recommand.
Il est important de ne pas sautocensurer ni davoir da priori.
Lobjectif est dnoncer le plus dides possibles.
Dans un premier temps, chacun parle son tour et met une ide la
fois, puis dans un second temps, il convient de laisser libre la prise de
parole.
Droulement des 3 phases :

1 Prsentation :
Lanimateur nonce les rgles de fonctionnement et les affiche afin que

chacun respecte les tapes de production et dexploitation
Il prsente le sujet au groupe et en propose une formulation sous
forme de question
Lanimateur sassure que chacun est daccord pour traiter le sujet et
quil a pour tous la mme signification
Il crit le sujet sur un tableau qui doit rester visible pendant toute la
dure de la runion : le problme doit tre formul clairement
Si besoin est, lanimateur peut donner quelques minutes de rflexion
aux participants afin que chacun note toutes les ides qui lui passent
par la tte et qui peuvent contribuer la solution recherche
2 Production :
Droulement
Chaque participant, tour de rle, nonce une seule ide par tour de
table que lanimateur inscrit au tableau (ou dit je passe)
Exploiter les ides mises par association pour en mettre dautres
Chacun note les ides nouvelles suggres par les autres. Il les
exprime son tour de parole
Groupe Eyrolles
138
25 Outils danalyse
Lorsque la production dides ralentit, on peut laisser libre la prise de

parole
La fin de la phase de production se situe quand les ides sont des
paraphrases de ce qui a t dit au pralable
Rle de lanimateur
Faire respecter les rgles annonces
Relancer la production lorsque lmission sarrte, en sollicitant les
participants sur des phrases dj mises, pour les inciter trouver de
nouvelles ides partir de ces phrases
3 Exploitation
Approfondissement
Reformuler ou faire prciser les ides floues ou peu claires
limination :
liminer les ides sans liens exploitables avec le sujet trait
liminer les redondances ou les formulations diffrentes ayant le
mme sens
Groupe Eyrolles
Classement par famille et slection dides :

Slectionner les ides les plus intressantes
Regrouper les ides de mme nature et les classer par famille ou par
thme
Pour la hirarchisation, utiliser ventuellement dautres outils pour la
slection et le choix des ides (matrice multicritre, vote pondr)
laborer ventuellement un programme de travail pour aboutir une
solution
139
Analyse des besoins

Avantages
Inconvnients
Produire de nombreuses ides en un

temps restreint.
Ncessit dune formation pralable de

lanimateur la pratique de cet outil.
Simplicit dorganisation.
Efficacit conditionne par le respect de

rgles strictes de fonctionnement.
Favoriser la crativit et lmergence

dides nouvelles.
Risques de manque de ralisme dans les

ides mises.
Favoriser lexpression de chaque participant.

Contribuer la cohsion du groupe.
Lister toutes les ides

des participants
Prciser le thme ou la
famille auquel est associe
l'ide mise
Cliquer sur le bouton OK
pour visualiser les thmes
(et ides) par ordre
alphabtique
Cliquer sur le bouton de
slection pour visualiser
un thme ou une famille
particulier
Groupe Eyrolles
140
23 Bote ides
QUEST-CE QUE CEST ?
Dans quels cas

Outil permettant de recueillir des ides et des propositions de toutes les personnes de lentreprise.
Lieu physique permettant de collecter de manire
crite des propositions.
Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Permettre un recueil permanent sur un sujet cibl
ou non
Mettre en place un recueil dides en respectant si
ncessaire lanonymat.
Permettre ceux qui ont des difficults sexprimer en public davoir un outil dexpression.
Avoir un systme de collecte simple et efficace.
Pouvoir placer un systme de collecte dides dans un lieu qui nest pas
ncessairement un lieu de production ou de travail.
Groupe Eyrolles

1 Dfinir un objectif
Dfinir les objectifs atteindre soit dans le cadre dun projet prcis
soit dans le cadre dune logique damlioration permanente.
Communiquer sur le lancement de la campagne de collecte.
Dfinir un systme de rcompense pour les meilleures ides.
Analyse des besoins
2 Mettre en place le systme de collecte

Construire le systme de collecte (bote transparente ou non, intranet
ou forum).
Communiquer sur les rgles et le mode demploi des outils mis en
place.
Suivre de manire priodique (journalier) les rsultats quantitatifs et
qualitatifs de faon pouvoir rajuster si ncessaire lorganisation ou
les objectifs.
Communiquer sur les rsultats obtenus uniquement sur les aspects
quantitatifs.
3 Dpouiller les lments
Rcuprer les lments au fur et mesure.
Faire le tri des lments exploitables.
4 Communiquer sur les rsultats
Faire une synthse des rsultats obtenus.
Communiquer et remercier les participants.
Rcompenser les meilleurs lments.

Avantages
Inconvnients
Trs simple mettre en uvre.
Ne permet pas lchange des ides en

temps rel.
Permet dlargir le spectre de personnes

interroges sans trop impacter le cot
global de ltude.
Ncessite une bonne communication pour

que cela marche.
Favoriser la crativit et lmergence

dides nouvelles.
Groupe Eyrolles
142
25 Outils danalyse

Prciser le thme/sujet dans
lequel on a regroup un
ensemble d'ides
Lister les ides se rapportant

ce thme
Indiquer les coordonnes

de la personne mettrice
de l'ide (nom, Email)
Prciser la nature de
l'ide : innovation,
amlioration, rflexion,
observation
Groupe Eyrolles
Indiquer la date
d'mission de l'ide
143
24 DAZIBAO
QUEST-CE QUE CEST ?
Dans quels cas

Tableau permettant autour dune question de rcuprer

lopinion ou les ides dun grand nombre de personnes.
Outil de communication permettant lenrichissement des ides partir de laffichage des ides des
autres participants.
Analyser
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Afficher une problmatique ou un projet en cours.

Afficher ltat du projet en cours (planning, rapport dtape, vnement marquant).
Susciter lintrt de personnes pas ncessairement
impliques dans un projet.
Recueillir de manire anonyme ou non les ides
dun grand nombre de personnes.
Utiliser des lieux dchanges pour favoriser la crativit.
Groupe Eyrolles

1 Dfinir un objectif
Dfinir les objectifs atteindre dans le cadre dun projet.
Communiquer sur le lancement de la campagne de collecte.
Dfinir ventuellement un systme de rcompense pour les meilleures
ides.
Analyse des besoins
2 Mettre en place le systme de collecte

Construire le systme de collecte tableau avec un systme de post-it
placer dans un lieu dchanges (prs de la machine caf par exemple).
Communiquer sur les rgles et le mode demploi des outils mis en
place.
Afficher de manire simple la question qui va permettre aux participants de proposer des ides.
Afficher sur le tableau les rgles de mise en uvre.
Suivre de manire priodique (journalier) les rsultats quantitatifs et
qualitatifs de faon pouvoir rajuster si ncessaire lorganisation ou
les objectifs.
Maintenir le tableau en enlevant tout ce qui ne concerne pas le sujet
en cours.
Communiquer sur les rsultats obtenus uniquement sur les aspects
quantitatifs dans un premier temps.
3 Dpouiller les lments
Rcuprer les lments au fur et mesure, de prfrence toutes les
demi-journes pour viter les dperditions ou les censures.
Faire le tri des lments exploitables.
4 Communiquer sur les rsultats
Faire une synthse des rsultats obtenus.
Communiquer et remercier les participants.
Rcompenser les meilleurs lments ventuellement.

Avantages
Inconvnients
Trs simple mettre en place.
Ncessite une surveillance permanente

pour viter les drives.
Permet lenrichissement mutuel grce

laffichage de toutes les ides.
Ne peut se faire sur une dure trop longue

(maxi un mois).
Groupe Eyrolles
146
25 Outils danalyse
Ragissez sur le thme :
Intitul du
sujet/thme
Groupe Eyrolles
Date :
Raction
Indiquer le thme ou le sujet sur

lequel on sollicite l'expression
des personnes
Chaque personne voulant

s'exprimer renseigne la date
et exprime son opinion sur
le thme
147
25 Diagramme de Pareto
QUEST-CE QUE CEST ?
Histogramme reprsentant des donnes classes par
ordre dcroissant dimportance. Il permet de se concentrer sur les actions qui auront le plus grand effet.
Il illustre la loi de Pareto, aussi appele loi des 20/80,
constatant le fait que 20 % des causes provoquent
80 % des effets.
QUOI CELA SERT ?
Groupe Eyrolles
Faire apparatre les causes essentielles dun phnomne.

Hirarchiser les causes dun problme.
valuer les effets dune solution.
Mieux cibler les actions mettre en uvre.
Dans quels cas

Analyser
Rechercher
Modliser
Analyse des besoins

1 tablir la liste des donnes
2 Quantifier chacune de ces donnes
3 Effectuer la somme des valeurs obtenues
4 Calculer, pour chaque valeur, sa part en pourcentage du total
5 Classer les pourcentages par valeurs dcroissantes
6 Reprsenter graphiquement ces pourcentages par un histogramme
7 Reprsenter lhistogramme des valeurs cumules

Avantages
Inconvnients
Facilit de lecture et dutilisation.
Aspects quantitatifs privilgis.
Prises de dcisions rapides.
Absence de mise en vidence des interactions entre les causes.
Groupe Eyrolles
150
25 Outils danalyse
Indiquer la liste de donnes et leur

valeur associe
Affichage automatique de la part

en %, de la part cumule et de
l'histogramme des donnes

une nouvelle saisie
Groupe Eyrolles

Pareto pour avoir une
visualisation directe du
Pareto : l'ensemble des
barres en rouge permet
de reprer graphiquement
les 20 % de donnes qui
constituent 80 % du
phnomne
151
Analyse des besoins
retenir
Les 10 points
1.
2.
3.
4.
5.
Complter les guides avec votre propre exprience.

Construire vos propres outils et les diffuser auprs de vos collaborateurs.
Personnaliser les outils en fonction de vos mtiers.
Eviter dutiliser les mmes outils trop souvent.
Constituer une base de donnes doutils ordonnance et la mettre disposition sur un intranet.
6. Complter votre base doutils avec des exemples de projets rels.
7. Ne pas senfermer dans un mode demploi, le plus important cest lobjectif
et le message faire passer.
8. Utiliser la modlisation incluse dans loutil quitte la modifier.
9. Mettre en place des classeurs avec les guides dans chaque service.
10. Utiliser les outils dans un cadre mthodologique pour faciliter le droulement dune tude.
Groupe Eyrolles
152
Chapitre 3
25 DOCUMENTS PRTS LEMPLOI
ET CONSEILS DUTILISATION
MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui veulent mettre en uvre lanalyse du
besoin. Vous pouvez soit avoir lu le premier et le deuxime chapitres et
mettre en uvre les outils dans lordre dans lequel ils sont indiqus dans la
mthode, soit vous constituer votre propre mthode en assemblant les
outils votre guise et en mettant en uvre les modles de documents.

Une reprsentation des modles de documents associs aux diffrents
outils remplis avec des exemples.
Les 5 points importants retenir dans la mise en uvre de ces outils.
Ce chapitre ncessite davoir compris la logique de lanalyse du besoin, car

la russite tient plus dans la mthode que les outils.
Les modles prsents sont des bases de travail, ils peuvent tre personnaliss pour sadapter chaque cas. La personnalisation dun modle est une
traduction de votre propre appropriation.
Groupe Eyrolles
POINTS IMPORTANTS
Analyse des besoins
Il vous est aussi possible avec lexprience de vous crer vos propres modles afin denrichir votre bote outils mais aussi douvrir votre spectre
danalyse.
Toutes les matrices des outils renseignes avec des exemples sont tlcharger sur le site www.editions-organisation.com. Cest pourquoi, dans le
livre, elles sont prsentes, pour mmoire, en format rduit.
CE QUIL FAUT RETENIR

Les modles ne sont que la traduction de votre analyse, cependant ils sont
souvent rvlateurs de la qualit globale de lanalyse.
La prsentation de ces documents est aussi importante que le contenu car
ils permettent souvent de communiquer avec les acteurs de lanalyse.
Les modles de documents sont simples mettre en uvre. Nanmoins si
vous demandez dautres personnes de les utiliser, prenez le temps de leur
expliquer la logique globale de lanalyse et lusage de loutil associ.
LES MODLES DE DOCUMENTS

Les modles de documents peuvent tre mis en uvre avec la plate-forme
bureautique Office.
Ci-dessous vous trouverez le tableau des noms des documents et leur correspondance bureautique.
NOM de loutil
1. Note de cadrage
2. Rpartition des rles et des tches
3. Entretien
4. Modle du poste de travail
5. QQOQCPC
6. Fiche dauto pointage
Logiciel utilis
Word
Excel
Word
Excel
Word
Word
Groupe Eyrolles
154
25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation
Groupe Eyrolles
NOM de loutil
7. Questionnaire
8. Feuille danalyse
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions
10. Graphe denvironnement
11. Diagramme FAST
12. Tableau des critres
13. Organigramme
14. Tableau des critiques
15. Tableau crois des fonctions
16. Groupe de travail
17. Diagramme dIshikawa
18. Tableau des solution
19. Matrice multicritre
20. Runion de dcision
21. Plan daction
22. Brainstorming
23. Bote ides
24. Dazibao
25. Diagramme de Pareto
Logiciel utilis
Word
Excel
Excel
Word
Word
Excel
Excel
Excel
Excel
Excel
Word
Word
Excel
Excel
Word
Excel
Excel
Word
Excel
155
Analyse des besoins
1- NOTE DE CADRAGE
retenir
Les 5 points
Mettre si possible des indicateurs chiffrs sur chaque type dobjectif.

Travailler sur plusieurs versions du but du projet.
Faire valider le but et les objectifs par le commanditaire du projet.
Rester au niveau macro dans la planification.
Accepter de faire plusieurs versions de la note de cadrage.
Groupe Eyrolles
156
Groupe Eyrolles
157
Analyse des besoins
2 - RPARTITION DES RLES ET DES TCHES
retenir
Les 5 points
Dtailler le planning le plus possible.

Faire plusieurs plannings par lots si le projet est trop gros.
Valider la disponibilit des ressources avant de les affecter une tche.
Vrifier comment se rpartit la disponibilit dune ressource dans le temps.
Faire lestimation de la charge de travail avec les ressources.
Groupe Eyrolles
158
Groupe Eyrolles
3 - ENTRETIEN
159
Analyse des besoins
retenir
Les 5 points
Travailler sur le ct relationnel ds le dbut de lentretien.

Sorganiser pour que le droulement soit trs professionnel.
Reformuler sans cesse pour sassurer dune comprhension mutuelle.
Exploiter ses notes le plus tt possible.
Remercier la personne qui a pass du temps avec vous.
Groupe Eyrolles
160
4 - MODLE DU POSTE DE TRAVAIL
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Complter avec le QQQOQCP si ncessaire.

Dcliner en dtail certains points avec dautres outils si ncessaire.
Utiliser le graphique pour expliquer le fonctionnement du poste.
Complter lanalyse du processus par des mesures quantitatives.
valuer le temps pass sur les fonctions externes.
161
Analyse des besoins
5 - QQOQCPC
Groupe Eyrolles
162
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Complter les questions par un pourquoi supplmentaire pour critiquer.

Redcliner chaque question en une srie dautres questions.
Expliquer en dbut de sance les objectifs et le sujet.
Aller du comment au pourquoi pour faire prendre de la hauteur.
Dcliner le o en vers o.
163
Analyse des besoins
6 - FICHE DAUTO POINTAGE
retenir
Les 5 points
Dfinir les units de mesure (secondes, minutes).

Expliquer en dtail le fonctionnement de la grille.
Expliquer en dtail les objectifs de ltude et de la mesure.
Accompagner si possible les premires rponses.
Utiliser les lois statistiques pour prlever et dpouiller.
Groupe Eyrolles
164
Groupe Eyrolles
7 - QUESTIONNAIRE
165
Analyse des besoins
retenir
Les 5 points
Tester avant dindustrialiser, si possible plusieurs fois.

Utiliser les lois statistiques pour prlever et dpouiller.
Mettre en place des incitations rponse.
Expliquer clairement les objectifs du questionnaire.
Vrifier le cadre juridique de lutilisation de loutil.
Groupe Eyrolles
166
8 - FEUILLE DANALYSE
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
tre exhaustif.
Avoir le souci du dtail.
Suivre le droulement chronologique du processus.
Dcomposer en plusieurs feuilles danalyse si le processus est complexe.
Travailler en amont sur des feuilles de paper board.
167
Analyse des besoins
9 - TABLEAU DE RPARTITION DES TCHES

ET DES FONCTIONS
retenir
Les 5 points
Expliquer clairement les objectifs de ltude.

Sparer dans 2 tableaux les notions de tches et les notions de fonctions.
Exploiter la reprsentation graphique qui apporte des lments danalyse.
Mesurer le niveau de polyvalence.
Redcomposer en plusieurs tableaux par exemple par grand processus.
Groupe Eyrolles
168
10 - GRAPHE DENVIRONNEMENT
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Faire la liste de tous les lments denvironnement.

Faire la liste des lments immatriels (air, ambiance).
Traduire la fonction par un verbe et un complment.
Faire plusieurs schmas par grande fonction si ncessaire.
Codifier les fonctions pour les ordonnancer.
169
Analyse des besoins
11 - DIAGRAMME FAST
retenir
Les 5 points
Faire un diagramme par grande fonction.

Diffrencier clairement les aspects fonctionnels des aspects techniques.
Travailler plusieurs sur le diagramme.
Faire valider le diagramme par un expert technique.
Se recentrer en permanence sur lutilisateur.
Groupe Eyrolles
170
12 - TABLEAU DES CRITRES
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Demander aux dcideurs quels sont leurs critres.

Faire une moyenne des notes si le consensus ne peut tre obtenu.
Ne pas diffuser le tableau sans une validation des dcideurs.
Complter par une analyse qualitative pousse.
Prendre en compte aussi le feeling des participants pour dcider.
171
Analyse des besoins
13 - ORGANIGRAMME
Groupe Eyrolles
172
Organigramme
CATALOGUE
Assistante Calamity jane

Dir Marketing
Ma Dalton
Dir Marketing
Jolly Jumper
Pdg
William
Dir Stages
Lucky Luke
Dir Dev
Joe
Dir Op
Averell
Dir clients
Jack
Commercial
Commercial
Vernon
Gamble
Assistant
Finger
PAO
Lonide
Webmaster
Powell
Assistante
Jenny
Reprographe
Casey
Reprographe
Defer
Assistant
Billy the Kid
Chef de projet
Balt
Chef de projet
Wilton
Accueil
Mlle's
Accueil
Elli
Assistant
James
Commercial
Commercial
Younger
Star
Assistant
Espuelas
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Faire attention lorthographe des noms.

Distinguer fonction occupe et titre du poste.
Faire plusieurs organigrammes ds que lon dpasse 30 personnes.
Utiliser les couleurs par direction ou service.
Vrifier que la mise jour est effectue rgulirement.
173
Analyse des besoins
14 - TABLEAU DES CRITIQUES
retenir
Les 5 points
Proposer plusieurs critiques par lments.

Proposer plusieurs solutions par critiques.
Ne pas chercher de cohrence entre les critiques.
Ne pas chercher de cohrence entre les solutions.
Noter aussi les solutions qui ne concordent pas avec les objectifs.
Groupe Eyrolles
174
Groupe Eyrolles
15 - TABLEAU CROIS DES FONCTIONS
175
Analyse des besoins
retenir
Les 5 points
Sassurer que les fonctions mises dans le tableau sont de mme type.
Comparer toutes les fonctions entre elles en respectant lordre du tableau.
Ne pas mettre trop de niveaux de notation (avoir 3 niveaux est la solution la
plus approprie).
Prsenter uniquement lhistogramme et le commenter.
Isoler les fonctions techniques des fonctions utilisateurs.
Groupe Eyrolles
176
16 - GROUPE DE TRAVAIL
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Dfinir les objectifs et les rappeler en dbut de sance.

Faire participer tous les acteurs.
Ne pas dpasser 5 personnes dans le groupe de travail.
Recentrer en permanence sur les objectifs.
Prendre les notes pour le compte rendu en temps rel.
177
Analyse des besoins
17 - DIAGRAMME DISHIKAWA
retenir
Les 5 points
Proposer ventuellement une autre classification que le 5 M.

Utiliser des post-it si ncessaire pour lanimation.
Remonter de plusieurs tages sur les causes (successions de pourquoi).
Utiliser ventuellement le diagramme pour les recherches de solutions.
Mettre un seul objectif par diagramme.
Groupe Eyrolles
178
18 - TABLEAU DES SOLUTIONS
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Essayer de prsenter des solutions vraiment diffrentes.

Mettre en annexe des documents dtaills plutt que de charger le tableau.
Complter par un plan daction si ncessaire.
Complter par une matrice multicritre pour la prise de dcision.
Faire ventuellement des solutions avec des options.
179
Analyse des besoins
19 - MATRICE MULTICRITRES
Groupe Eyrolles
180
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Ne pas influencer les participants sur les notations.

Demander aux participants les critres mettre dans le tableau.
Proposer une liste de critres sans les imposer.
Chercher le consensus de prfrence au calcul dune moyenne.
Faire plusieurs tapes successives si ncessaire.
181
Analyse des besoins
20 - RUNION DE DCISION
retenir
Les 5 points
Commencer lheure mme si le hirarchique nest pas prsent.

Faire tourner la partie conducteur quelques jours avant la runion.
Consigner les dcisions prises en temps rel.
Diffuser le document au plus tard le lendemain.
Eviter les phrases compliques ou vagues.
Groupe Eyrolles
182
21 - PLAN DACTIONS
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Prciser aux destinataires que cest une planification estimative.

Complter avec une planification dtaille si ncessaire.
Effectuer une mise jour du plan daction rgulire (mini-mensuelle).
Dtailler le plan daction avec des annexes plutt que de charger le tableau.
Faire un plan daction par projet.
183
Analyse des besoins
22 - BRAINSTORMING
retenir
Les 5 points
Chercher un animateur professionnel.

Laisser la question principale affiche pendant toute la dure.
Communiquer sur les rgles de fonctionnement au dbut et en cours.
Au besoin afficher les rgles de fonctionnement.
Privilgier le quantitatif au qualitatif.
Groupe Eyrolles
184
23 - BOTE IDES
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Mettre la bote dans un lieu de passage.

Fournir tous les moyens pour remplir les fiches (crayons, papier, bureau).
Rcuprer les lments dans la bote tous les jours.
Au besoin sceller la bote ou la fermer avec un cadenas.
Demander des rponses anonymes si ncessaire.
185
Analyse des besoins
24 - DAZIBAO
retenir
Les 5 points
Mettre le tableau dans un lieu de rencontre et dchange.

Effectuer une maintenance rgulire du tableau (demi-journe).
Sassurer de lapprovisionnement rgulier en crayons, post-it
Ne pas dpasser 15 jours sur le mme sujet.
Faire un retour sur lutilisation des ides proposes.
Groupe Eyrolles
186
25 - DIAGRAMME DE PARETO
retenir
Les 5 points
Groupe Eyrolles
Mettre les donnes par ordre dcroissant.

Ne pas gnraliser.
Faire attention fiabilit des donnes introduites dans le diagramme.
Vrifier que les valeurs restent bien dans le primtre tudi.
Complter par une analyse qualitative.
187
Analyse des besoins
retenir
Les 10 points
1. Les matrices de documents ne constituent pas un rfrentiel mais une base
documentaire enrichir.
2. Relire rgulirement les modes demploi des documents.
3. Adapter chaque document au sujet trait en le modifiant.
4. Faire attention la forme et la prsentation.
5. Ne pas passer trop de temps dans la manipulation des fonctions bureautiques.
6. Enrichir la base documentaire en permanence en rcuprant tous les outils
fabriqus par dautres personnes.
7. viter dutiliser toujours les mmes matrices au risque de lasser.
8. Faire attention la gestion des diffrentes versions lorsque le document est
sujet modification.
9. Sparer les matrices des documents remplis afin de les conserver intactes
pour la prochaine utilisation.
10. Mettre en place un systme de codification des documents et communiquer sur cette codification.
Groupe Eyrolles
188
Conclusion
MODE DEMPLOI
La conclusion va vous permettre de comprendre quelle est la logique de
construction du document final en fonction de la dmarche que vous aurez
choisie pour mener ltude.

Vous trouverez dans cette conclusion les lments suivants :
La dclinaison de la mthode prsente en fonction de la dmarche choisie.
Le down top down.
Le top down.
Le prototypage successif.
Les diffrents plans du document en fonction du sujet trait et de la
dmarche choisie.
Ce quil faut mettre comme lments dans le plan.
Des conseils de rdaction et de prsentation du document.
Une conclusion gnrale sur lanalyse du besoin.
Groupe Eyrolles
LA DCLINAISON DE LA MTHODE
La mthode ARM se droule sur 10 tapes squentielles qui constituent
le chemin idal pour aboutir en minimisant au maximum les risques.
Analyse des besoins
4
3
Faire valider
existant
Construire axes
de solutions
Modliser
existant
Choisir
axe de solution
Modliser
solution choisie
Faire benchmark
interne externe
2
1
Analyser
existant interne
Cadrer tude
Cadrer tude
ARM
Faire valider
modlisations
9
10
Construire
document final
La garantie d'un rsultat qualitatif

Toutefois en fonction des projets, du degr dinnovation, de la quantit
dinformations de lexistant, du temps donn pour raliser ltude, dautres
stratgies peuvent et doivent tre adoptes.
Il existe trois stratgies :
Le down top down.
Le top down.
Le prototypage successif.
LE DOWN TOP DOWN

Cest la stratgie la plus classique sur laquelle reposent la plupart des
mthodes et notamment les mthodes de rsolution de problme.
Le principe est simple :
Une nouvelle solution ou un nouveau produit ne sera efficace que sil
tient compte de la ralit du terrain et des besoins des utilisateurs.
Il faut passer du temps dans ltude de lexistant
Groupe Eyrolles
190
Conclusion
Concepts
Top
Terrain
Temps
Down
Down
Le top down permet de partir du terrain, des interviews, des observations,

des analyses, des benchmark, puis on prend le principe de lentonnoir et on
synthtise les informations rcoltes pour en tirer lessentiel et laborer de
nouvelles voies. Ces lments permettent la prise de dcision et des choix
sur des orientations.
Ensuite les orientations choisies sont dtailles et recollent enfin au terrain.
Cette manire de procder colle parfaitement la mthode ARM prsente
dans cet ouvrage.
Rflexion
Exi
ur
sta
Terrain
Orientations
SYNTHESE
Choix
nt
ista
Ex
Groupe Eyrolles
Fut
nt
D
E
T
A
I
L
Fut
ur
D
E
T
A
I
L
Terrain
191
Analyse des besoins
Avantages du down top down

Les utilisateurs sont impliqus dans ltude de lexistant et ont le sentiment que lon prend en compte leurs proccupations quotidiennes.
La phase de lexistant permet de faire passer les messages auprs des utilisateurs sur les changements envisags.
Linvestissement dans lexistant permet de rduire les risques de mettre
en place une solution ou un produit inutilisable car trop loin des besoins
de terrain.
Inconvnients du down top down

Les utilisateurs partent du principe qu partir du moment o ils ont
exprim un besoin, celui-ci va tre ralis, il faut donc bien prciser
quexprimer un besoin ne garantit pas sa couverture ds le dbut du projet.
La phase dtude de lexistant est trs consommatrice de temps (2/3 du
temps de ltude), de plus elle peut sembler inutile certains dcideurs
qui se projettent dj dans certaines solutions.
Le temps de ltude tant assez long il se peut, si la communication nest
pas bonne, que certains utilisateurs pensent que le projet a t abandonn, notamment lors des phases de prise de dcision qui peuvent tre
assez longues dans certains environnements.
LE TOP DOWN
Cest une stratgie beaucoup plus directive. En effet on part dorientations,
voire de pistes de solutions et on conoit le futur produit ou service partir
de ces orientations.
Cela suppose bien sr :
Que lon sache vraiment vers quoi aller.
Que lon soit capable de prendre des risques.
Groupe Eyrolles
192
Conclusion
Concepts
Top
Terrain
Temps
Down
Les gains attendus dune telle stratgie sont souvent lis au temps et au
cot de la phase dtude. Cette logique sinscrit assez bien dans les ncessits du moment qui nous imposent dinnover sans cesse, de lancer les produits avant les autres, de dpenser le moins possible.
Synthse
Orientations
Choix
Dtails
Dtails
Construction
Dtails
Dtails
Groupe Eyrolles
Avantages du top down

Les gains de temps et de cot sont vidents au moins court terme et en
admettant que les choix soient les bons.
Il peut tre utile parfois de sortir dune dmarche participative qui peut
conduire lenlisement.
193
Analyse des besoins
Inconvnients du top down

Imposer une solution peut entraner des rejets mme si la solution est
bonne.
La communication faite autour dune telle stratgie doit tre adapte tout
de suite car il est impossible de rattraper un blocage.
Il est parfois ncessaire de revenir sur lexistant sur une partie du primtre, ce qui peut dcrdibiliser la dmarche globale.
LE PROTOTYPAGE SUCCESSIF
Cette stratgie consiste effectuer un down top down trs rapide sur une
petite portion du primtre ou seulement sur quelques fonctions du primtre. On met ensuite le prototype en service auprs dune population
dutilisateurs choisis pour faire des tests en situation relle.
partir des tests on entame une deuxime boucle de down top down sur
une autre portion du primtre ou sur dautres fonctions et ainsi de suite.
On arrive ainsi par itrations successives la construction dun produit ou
dun service.
Concepts
Terrain
Temps
P1
P2
P3
P4
Pn
Groupe Eyrolles
194
Conclusion
Cette stratgie est intressante pour les produits ou services forte innovation. En effet lorsquon innove on ne sait pas ncessairement quelles sont
les fonctions que vont trouver les utilisateurs au nouveau produit ou service. Il est donc intressant de les impliquer tout au long de ltude afin de
voir comment ils utilisent le rsultat et quelles sont les fonctions quils
voudraient avoir.
Ce type de stratgie a t notamment utilis dans les premiers projets de
sites Internet, ou pour la conception de produits innovants
Proto 3
Proto 2
Proto 1
Avantages du prototypage successif
Groupe Eyrolles
Ce type de stratgie permet un contact quasi permanent avec les utilisateurs, cela facilite la communication et permet des rajustements permanents et rapides.
On donne rapidement des solutions mme si elles ne sont pas ncessairement fiabilises.
195
Analyse des besoins
Inconvnients du prototypage successif

Cest trs difficile de se mettre dans une vraie logique projet dans la
mesure o on ne connat pas la date de fin. En fait chaque boucle est un
mini-projet.
Le projet sarrte souvent lorsque lon na plus de budget, cela peut produire de la sous-qualit ou de la sur-qualit ce qui fait de la nonqualit de toute faon.
La date de fin est trs difficile placer dans la mesure o les utilisateurs
en veulent toujours plus en matire de fonctionnalits.
LES DIFFRENTS PLANS DU DOCUMENT EN FONCTION

DU SUJET TRAIT ET DE LA DMARCHE CHOISIE
Le plan du document final est fonction la fois de la dmarche choisie, du

sujet de ltude (produit ou service), du type dtude ainsi on peut combiner les lments suivants :
3 types de dmarches
Down top down
Top down
Par prototypage successif
2 sujets dtudes
Produit
Service
2 types dtude
Gnrale
Dtaille
La meilleure dmarche est de partir dun plan exhaustif tel quil est prsent ci-dessous et de retirer des rubriques en fonction de la combinaison
des lments prsents ci-aprs.
Le document gagnera de toute faon tre le plus complet et le plus structur possible, cest grce la forme du document que lon pourra le rendre
le plus lisible possible.
Groupe Eyrolles
196
Conclusion
Lidal est de partir du plan gnral suivant et de ladapter en fonction des

sujets et des options prcites :
1. Prsentation du projet
1.1.lments gnraux du projet
1.1.1.Contexte du projet
1.1.2.But et objectifs du projet
1.2.Organisation du projet
1.2.1.Planning du projet
1.2.2.Budget du projet
1.2.3.Intervenants du projet
2. tude de lexistant
2.1.Existant interne
2.1.1.Conditions de ralisation de ltude de lexistant
2.1.2.lments et modles de lexistant
2.1.3.Critiques manant de lexistant
2.1.4.Synthse de lexistant
2.2.Benchmark interne et externe
2.2.1.Conditions de ralisation du benchmark
2.2.2.lments et modles du benchmark
2.2.3.Critiques manant du benchmark
2.2.4.Synthse du benchmark
Groupe Eyrolles
3. Solutions et orientations
3.1.Solutions dtailles
3.1.1.Solutions manant de la critique de lexistant
3.1.2.Solutions manant du benchmark
3.2.Orientations
3.2.1.Prsentation des diffrentes orientations
3.2.2.Orientations choisies
4. Solutions finales
4.1.Description des solutions finales
4.1.1.Descriptions fonctionnelles
4.1.2.Descriptions techniques
197
Analyse des besoins
4.2.Contraintes imposes aux solutions

4.2.1.Contraintes fonctionnelles
4.2.2.Contraintes techniques
5. Conditions de rception et de suivi
5.1.Rception
5.1.1.Conditions de rception du produit ou service
5.1.2.Conditions de validation
5.2.Maintenance
5.2.1.Choix de maintenance curative
5.2.2.Choix de maintenance volutive
5.3.Garanties
5.3.1.Dures et conditions de garantie
5.3.2.Conditions dapplication de la garantie
6. Cadre de rponse
6.1.Prsentation de la rponse
6.1.1.Plan du document
6.1.2.lments fournir
6.2.Cadre lgal
6.2.1.lments administratifs
6.2.2.lments juridiques
7. Annexes
7.1.Annexes projet
7.1.1.Annexes 1 n
7.2.Annexes techniques
7.2.1.Annexes 1 n
7.3.Annexes administratives
7.3.1.Annexes 1 n
8. Glossaire
Vous trouverez ci-dessous le plan dtaill du document tel quil pourrait
tre de manire exhaustive. Il suffit de supprimer les rubriques non adaptes et dajouter des rubriques vous semblant ncessaires.
Ce document a t construit afin de pouvoir tre facilement transform en
appel doffres interne ou externe.
Groupe Eyrolles
198
Conclusion
Groupe Eyrolles
1. Prsentation du projet
1.1.lments gnraux du projet
1.1.1.Contexte du projet
Dfinir les principaux lments pouvant influencer le projet
(humains, matriels, techniques)
Dcrire les dclencheurs du projet
Expliquer sil y a eu des projets similaires en interne ou en externe
et quels ont t les rsultats
1.1.2.But et objectifs du projet
Dfinir le but gnral du projet
Dcliner le but en objectifs de temps, de rsultat et de budget
1.2.Organisation du projet
1.2.1.Planning du projet
Dfinir toutes les tapes du projet avec les dates de fin et dates de
dbut
Dfinir les principaux jalons et notamment les jalons comportant
des contraintes fortes
Dfinir les modes de suivi souhaits pendant le projet (Reporting
interne, reporting de la sous-traitance)
1.2.2.Budget du projet
Dfinir ce qui va tre pris en compte pour calculer le budget du projet, cot des ressources humaines internes ou externes, ressources
matrielles et sous-traitants
Calculer le budget gnral du projet et indiquer le plan de trsorerie
sil y a lieu
1.2.3.Intervenants du projet
Faire la liste de tous les intervenants du projet et dfinir leur rle
dans le projet
Dfinir les ventuelles instances du projet (Comit de pilotage,
comit des utilisateurs)
2. tude de lexistant
2.1.Existant interne
2.1.1.Conditions de ralisation de ltude de lexistant
Dcrire comment ltude sest droule
199
Analyse des besoins
Dcrire le primtre, les chantillons choisis et

toutes les conditions de ralisation de lexistant
Expliquer les arbitrages et choix ventuels
2.1.2.lments et modles de lexistant
Insrer toutes les modlisations de lexistant (schmas, modles, plans)
Commenter les modles de lexistant
2.1.3.Critiques manant de lexistant
Insrer toutes les critiques recueillies au cours de lanalyse de lexistant que ce soit les critiques individuelles ou recueillies en groupe de
travail
Faire un tableau dordonnancement des critiques
2.1.4.Synthse de lexistant
Faire ressortir si possible sous la forme dun tableau
une synthse des points importants manant de lanalyse de lexistant
Conclure sur lanalyse de lexistant
2.2.Benchmark interne et externe
2.2.1.Conditions de ralisation du benchmark
Dcrire comment ltude sest droule
Dcrire le primtre, les chantillons choisis et toutes
les conditions de ralisation du benchmark
Expliquer les arbitrages et choix ventuels
2.2.2.lments et modles du benchmark
Insrer toutes les modlisations du benchmark (schmas, modles,
plans)
Commenter les modles du benchmark
2.2.3.Critiques manant du benchmark
Insrer toutes les critiques recueillies au cours du benchmark que ce
soit les critiques individuelles ou recueillies en groupe de travail ou
loccasion de visites dans dautres entreprises
Faire un tableau dordonnancement des critiques
2.2.4.Synthse du benchmark
Faire ressortir si possible sous la forme dun tableau une synthse
des points importants manant du benchmark
Conclure sur le benchmark
Groupe Eyrolles
200
Conclusion
Groupe Eyrolles
3. Solutions et orientations
3.1.Solutions dtailles
3.1.1.Solutions manant de la critique de lexistant
Insrer toutes les solutions recueillies au cours de ltude de lexistant
Mettre ces solutions sous la forme dun tableau ordonnanc
3.1.2.Solutions manant du benchmark
Insrer toutes les solutions recueillies au cours du benchmark
Mettre ces solutions sous la forme dun tableau ordonnanc
3.2.Orientations
3.2.1.Prsentation des diffrentes orientations
Expliquer comment les orientations ont t prises
Prsenter toutes les orientations possibles de lexistant
3.2.2.Orientations choisies
Dcrire les orientations finales
Expliquer pourquoi ces orientations ont t choisies
4. Solutions finales
4.1.Description des solutions finales
4.1.1.Descriptions fonctionnelles
Dcrire les fonctions dtailles des solutions choisies
Faire un tableau rcapitulant toutes les solutions en les ordonnanant
4.1.2.Descriptions techniques
Dcrire les choix techniques ventuels sil en existe
Expliquer pourquoi ces choix techniques ont t faits
4.2.Contraintes imposes aux solutions
4.2.1.Contraintes fonctionnelles
Dtailler les contraintes appliques aux solutions fonctionnelles
Expliquer les ventuelles normes imposes
Dtailler le niveau de contrainte (ngociable ou non ngociable)
4.2.2.Contraintes techniques
Dtailler les contraintes appliques aux solutions techniques
Expliquer les ventuelles normes imposes
Dtailler le niveau de contrainte (ngociable ou non ngociable)
201
Analyse des besoins
5. Conditions de rception et de suivi

5.1.Rception
5.1.1.Conditions de rception du produit ou service
Expliquer comment le produit ou service va tre test sa livaison
Dcrire ventuellement les scnarios de tests.
5.1.2.Conditions de validation
Dcrire comment la validation va tre faite, et quelle forme elle va
prendre (PV de rcption par exemple).
5.2.Maintenance
5.2.1.Choix de maintenance curative
Expliquer les choix de maintenance dans le cas
dune panne ou dune interruption de service
Expliquer les contraintes imposes au produit ou service en matire
de maintenance curative
5.2.2.Choix de maintenance volutive
Expliquer dans quelles conditions peuvent se raliser
les volutions fonctionnelles ou techniques
Dtailler les contraintes imposes dans le cadre
de ces volutions
5.3.Garanties
5.3.1.Dures et conditions de garanties
Dfinir les moyens et les modes de garanties souhaits
Dfinir le planning des garanties
5.3.2.Conditions dapplication de la garantie
Dfinir les modes dintervention en cas dutilisation de la garantie
Dfinir les aspects financiers lis aux garanties
6. Cadre de rponse
6.1.Prsentation de la rponse
6.1.1.Plan du document
Dfinir le dtail du plan du document qui doit servir pour rpondre
ce cahier des charges
Dfinir prcisment la prsentation impose au document de
rponse
Groupe Eyrolles
202
Conclusion
6.1.2.Elments fournir
Faire la liste de tous les documents qui doivent venir en appui du
document (plans, modles)
6.2.Cadre lgal
6.2.1. lments administratifs
Faire la liste de tous les documents administratifs qui doivent tre
joints la rponse
Dfinir les dlais de validit de chacun des documents
Joindre ventuellement des matrices de documents
remplir
6.2.2.lments juridiques
Faire la liste des conditions juridiques de rponse et de ralisation
Dfinir les modes de rglements de litiges ventuels (tribunal
comptent)
7. Annexes
7.1.Annexes projet
7.1.1.Annexes 1 n
Insrer toutes les annexes projet (planning, budget) en indiquant
dans le corps du document le cross referencement de ces annexes
7.2.Annexes techniques et fonctionnelles
7.2.1.Annexes 1 n
Insrer toutes les annexes techniques et fonctionnelles en indiquant
dans le corps du document le cross referencement de ces annexes
7.3.Annexes administratives
7.3.1.Annexes 1 n
Insrer toutes les annexes administratives en indiquant dans le
corps du document le cross referencement de ces annexes
Groupe Eyrolles
8. Glossaire
Expliciter tous les termes susceptibles dtre mal compris ou inconnus des
lecteurs potentiels
203
Analyse des besoins
CONSEILS DE RDACTION ET DE PRSENTATION DU DOCUMENT
Une organisation impeccable
Une navigation facile
Le document manant de lanalyse des besoins fera lobjet de nombreuses

manipulations, lectures et utilisations, en effet il pourra servir :
De document dappui pour la ralisation dun produit ou dun service.
De document pour effectuer des arbitrages.
Dapport pour la communication vers des utilisateurs.
De document de rfrence pendant toute la dure du projet de fabrication.
De contrat dans le cas de la ralisation par un sous-traitant.
Dappui dans la rsolution dun litige.
Il est donc ncessaire que son organisation soit impeccable. Cette organisation se traduit par la constitution dun dossier physique susceptible dtre
mis jour facilement soit par des ajouts de documents supplmentaires soit
par suppression des anciennes versions (systme de classeur par exemple).
La table des matires doit tre dtaille afin de pouvoir naviguer facilement
dans les diffrentes rubriques.
Le document doit comporter en bas de page : la date de dernire mise
jour, le numro de version (V1; V2), les numros de page.
Le document final est souvent compos de nombreux documents lectroniques qui ont t assembls pour imprimer. Lorganisation lectronique doit
tre identique lorganisation papier et doit tre centralise sous la responsabilit dune seule personne qui gre les mises jour.
Les documents qui ne sont pas utiles dans une lecture directe peuvent tre
mis en annexe du document principal. Cest un juste dosage trouver car
Groupe Eyrolles
204
Conclusion
trop dannexes obligent naviguer sans cesse, trop de documents dans le

cur nuisent lessentiel.
Les annexes doivent tre correctement rfrences dans le cur du document de faon pouvoir naviguer sereinement.
Groupe Eyrolles
Plusieurs niveaux de lecture
Les personnes susceptibles dutiliser le document peuvent tre trs diffrentes la fois en terme de comptence et la fois en terme de niveau de
dcision.
Certains vont exploiter le document de manire lgre, ils ont besoin
daller lessentiel et cet essentiel doit pouvoir tre trouv rapidement.
Dautres vont lutiliser dans ses moindres dtails comme un document de
rfrence et de travail.
Pour que cela soit exploitable par tous et donc lu, ce qui est quand mme
lobjectif final, il faut proposer plusieurs niveaux de lecture.
Les trois niveaux de lecture sont :
Des rsums du style ce quil faut retenir la fin de chaque partie
importante.
Le corps du texte qui contient linformation synthtique mais complte.
Les annexes qui contiennent de linformation dtaille.
Lidentification des niveaux de lecture doit pouvoir tre faite rapidement en
diversifiant la forme et la feuille de style (police de caractre, couleur, enrichissement des polices).
Le document doit tre ar pour pouvoir accder linformation facilement, il peut aussi tre prvu par exemple au sein mme du document des
emplacements pour prendre des notes.
205
Analyse des besoins
Une prsentation attrayante
Le paquet fait partie de loffre! Un document que lon na pas envie de lire
prsente des risques importants pour le projet.
En effet la couverture des besoins est directement dpendante bien sr de
la qualit de lanalyse, de la qualit du document mais aussi du temps pass
pour exploiter ce mme document. En consquence la prsentation peut
tre aussi importante que le contenu.
Il peut tre utile de faire relire le document par un novice qui vous fera
coup sr les bonnes remarques et si lon part de ladage que tout ce qui
peut tre mal compris le sera on comprendra que la plupart des erreurs de
couverture du besoin viennent dune mauvaise communication.
Quelques rgles de prsentation :
Utilisez les puces et retraits.
vitez les phrases trop longues.
Respectez la logique de prsentation du dbut la fin.
Privilgiez un bon schma un long discours.
Enfin il peut tre intressant plutt que denvoyer le document final, de se
dplacer pour le prsenter aux diffrents destinataires. Vous pouvez mme
en appui raliser un petit diaporama Power Point pour mettre laccent sur
les points principaux et rserver du temps pour rpondre aux questions de
ceux qui lauront lu.
Groupe Eyrolles
206
Conclusion
CONCLUSION GNRALE SUR LANALYSE DU BESOIN

Lanalyse du besoin est un travail de longue haleine Le plus dur est de
tenir la distance tout en tant exhaustif, sans oublier lessentiel, un vritable challenge.
Cette tape dun projet constitue les fondations du reste de ltude, on a
tendance la ngliger car elle semble facile raliser. Cependant elle
ncessite rigueur et mthode, ce qui ne rentre pas ncessairement dans le
profil de toutes les personnes qui on la confie.
retenir
Les 10 points
Groupe Eyrolles
1. Choisir la dmarche globale approprie en fonction des contraintes de cot

de temps et de rsultat attendu.
2. Prendre en compte les avantages et les inconvnients de chaque dmarche
pour analyser les risques.
3. Respecter la logique de la dmarche pour construire le document final.
4. Mettre en place un plan dtaill de tout le document en privilgiant la facilit de lecture, de mise jour et dutilisation.
5. Donner lenvie de lire le document en ne ngligeant pas la forme et la prsentation.
6. Prvoir un glossaire afin dexpliciter les termes qui pourraient tre ambigus
ou mal compris par les diffrents lecteurs.
7. Organiser les annexes en les rfrenant dans le document central.
8. Organiser le document en prvoyant des rsums la fin de chaque grande
partie.
9. Confier lanalyse du besoin quelquun dorganis et mticuleux au moins
pour conduire le projet global.
10. Faire lire le document final un novice pour sassurer de sa comprhension
dans ce qui a t rdig.
207
Achev dimprimer :
N diteur : ????
N dimprimeur :
Dpt lgal : ??? 2008
Imprim en France

La Gestion de Projet Par Étapes Analyse Des Besoins

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ANALYSEDESBESOINS

Du mme auteur, chez le mme diteur

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

Groupe Eyrolles, 2006, 2008

Cet ouvrage a fait lobjet dun reconditionnement

Je tenais tout dabord remercier tout particulirement Marie-France PHU

Quand le sage montre la lune,

Mais, est-ce si vident, si simple que cela?

Analyse des besoins

Trs pragmatique, cet ouvrage apporte un fil rouge mthodologique, des

Introduction Quelques notions de base indispensables .....

1. Cadrer ltude .........................................................................

2. Analyser lexistant interne ....................................................

3. Faire le benchmark interne et externe ..................................

4. Modliser lexistant ................................................................

5. Faire valider lexistant ............................................................

6. Construire les axes de solutions ..........................................

7. Choisir un axe de solution ....................................................

8. Modliser la solution choisie ................................................

9. Faire valider les modlisations .............................................

10. Construire le document final ................................................

1. Note de cadrage ......................................................................

2. Rpartition des rles et des tches .....................................

Analyse des besoins

4. Modle du poste de travail ....................................................

6. Fiche dauto pointage ............................................................

8. Feuille danalyse .....................................................................

9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions .........

10. Graphe denvironnement.......................................................

11. Diagramme FAST ..................................................................

12. Tableau des critres ..............................................................

13. Organigramme ........................................................................ 101

DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE

Analyse des besoins

Introduction Quelques notions de base indispensables

Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

Quest-ce quun client-utilisateur?

Lorsque les clients-utilisateurs sont nombreux on peut faire appel des

Reprsentant des utilisateurs

Analyse des besoins

Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit

Introduction Quelques notions de base indispensables

Les fonctions couvrent le besoin

Les produits remplissent les fonctions

Quest ce quune fonction dusage et une fonction

Lensemble des fonctions dun produit comporte des fonctions dusage et

Analyse des besoins

quelle place lanalyse du besoin se situe-elle

Introduction Quelques notions de base indispensables

Le rsultat de cette tape est un document dtude pralable.

Analyse des besoins

LANALYSE DTAILLE DU BESOIN

Le rsultat de cette tape est un document dtude dtaill du besoin.

Introduction Quelques notions de base indispensables

Le rsultat de cette tape est un document danalyse fonctionnelle.

Le rsultat de cette tape est un document danalyse technique.

Analyse des besoins

Le rsultat de cette tape est le produit ou le service.

Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de conformit (appel parfois pv de recette).

Introduction Quelques notions de base indispensables

Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de fin de projet.

Analyse des besoins

Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

Introduction Quelques notions de base indispensables