Contribution À L'élaboration D'une Approche Managériale Fondée Sur L'écart Stratégique Etude de Cas Du Secteur de La Meunerie en Algérie

:
. - -
2007
-
-
-
-
/ -
-
Rpublique algrienne dmocratique et populaire

Ministre de lenseignement suprieur
Et de la recherche scientifique
Universit ElHadj Lakhdar Batna
Facult des sciences conomiques et de gestion
Contribution llaboration dune approche managriale

Fonde sur lcart stratgique
Etude de cas du secteur de la meunerie en Algrie
Thse de Doctorat des sciences
Spcialit: Gestion des entreprises
Prpare par :
Directeur de thse
Abdelmalik MEZHOUDA
Pr Aissa HIRECHE Universit de Biskra
Jury
Nom et prnom
Grade
Qualit
Universit
Ali HAMEL
Professeur
prsident
Batna - Algrie
Aissa HIRECHE
Professeur
Rapporteur
Biskra - Algrie
Mahfoud BENOSMAN
Professeur
Membre
Annaba - Algrie
Hacene CHAABANE
Professeur
Membre
Batna - Algrie
Saadi REDJAL
Professeur
Membre
Oum Elbouagui - Algrie
Boualem ALIOUAT
Professeur
Membre
Nice - France
Juin 2007

.

:

:
.
2 .
Maghtech
.
: .
.

:
:
:

:
:
:
:
:
:
:

:
:
:
:
:

I
II
III
IV
1
3
4
23
45
61
61
82
101
111
111
129
160
161
162
170
193
193
202
216
240
240
257
280
291
301
323
325
327
SWOT
.

) ( ) (.
II
Rsum
La rflexion stratgique, considre dans ses paradigmes classiques que la planification
stratgique est loutil privilgi de formulation et de mise en uvre de la stratgie, ce qui a
fait, depuis la fin des annes 70, lobjet de fortes critiques remettant en cause tout le
processus y compris la notion dcart stratgique noyau de la dmarche stratgique
gnrale.
Selon cette dmarche (approche planificatrice), lcart stratgique se dtermine au
futur et la base des donnes passes et prsentes pour lutiliser en tant que guide
dexcution et du contrle des activits stratgiques de lentreprise.
Or, les nouvelles configurations du champ concurrentiel et les nouveaux paradigmes
du management stratgique, notamment la vision stratgique et lapproche ressources,
intgrant lapproche intuitive et favorisant la singularit des ressources propres de
lentreprise, imposent une certaine anticipation de cet cart. En effet la conception de
lavenir dsir et de la manire de latteindre nest plus uniquement question de prvision
o le prsent est accept en tant que fait accompli, plutt il sagit dun processus
complexe daller retour entre le prsent et le futur et beaucoup plus de la critique du
prsent le tre de lentreprise.
En fait, lactualisation de lcart stratgique sous-entend la revue de ce dernier au
prsent, c'est--dire la dtermination de lcart entre ltat actuel de lentreprise et ltat qui
devrait y tre pour atteindre la vision stratgique. Une fois cet cart actualis est
dtermin, il peut en constituer le levier des programmes daction stratgiques de
lentreprise.
En sinscrivant dans la perspective valorisant limportance de la planification
stratgique au sein de lentreprise, Nous prsentons dans cette thse la notion de lcart
stratgique actualis comme approche rconciliant le prsent et le futur et intgrant
lintuition et le partage de la vision stratgique. Nous tentons de fonder notre approche
empiriquement par une analyse applique au secteur de la meunerie suivant une dmarche
qualitative, dont nous essayons dapprhender lattitude des gestionnaires de certaines de
ces entreprises vis--vis la notion de lcart stratgique
Mots cls : Planification stratgique, cart stratgique, vision, la stratgie, actualisation,

la prospective, lenvironnement, le palan
III
)(Rflexions
.
.

)(Positionnement
porter
) (Positionnement dans le futur
)(configurations

.
) (La dmarche stratgique gnrale
SWOT
.

. ...
. BPShell IBM
...Nestl Xerox
) (L'cart stratgique
) (
. .
IV
)(Les parties prenantes
.

.
)(La Planification Stratgique Formelle
.

. Toyota
Mitsubishi
...Sony
Porter
" .
"

.A. C. Martinet .
.
Godet
.
""
" "
.

.
.

)(Manuels
.
) (Laction stratgique
Le devenir
. Le Etre
"

".
:
VI

.
:

.

.
:
)
( .(Prospective et RBV) .

) (Constrictuvisme ).(linterprtativisme
)stratgique
(Vision
) .(LAbduction
/ )
.(dductive
VII
Approche Hypothtico

. :
) ( . - ) (.
)(.
:
...
) (. ) . (
:
- ) .(LEntretien Semi Directif

...
VIII
) (Approche thmatique
.
.
:
.
.
:

.
) (Formalisme

) (Prospective ).(Resources Based View
"
)
("
IX
:
.

.
) (Oprationnalisation .
.
.
XI

F.W.Taylor
E.Mayo
...

Porter
"

" 1998] Porter.[07
.

.
1993] Oral .[18

... Lorino Tarondeau" :
" Tarondeau & Lorino
] 1997 [5 *
.
* -
La rflexion stratgique
:

.
Google ... Yahoo
65000 2002] Torset .[2 .
Johnson & Scholes [1996] Marmuse [2000] Helfer & alii [1994 ] Mintzberg
] ...[2000 .

. Porter
2002] Torset . [3
1997] Blan & alii[16
2004] Marchesnay.[20
:
.[30 2003] Atamer & Calori

2003] Torset.[4
""
.
Liedtka "
" 2002] Torset .[3
Quarre F
"

" 2004] Marchesnay .[271
2001] Torset.[3
)*(
Sun Tze
) 221480 (
Sun

Sun
Fosh
Sun Tze
] 1995 [ .
Lorino & Tarondeau
].[1997

.
.

) (Harvard Business School

1911
Joffre & Koenig
] 1985A [11
R. Dry
] 1997 .[19

) (Manuel ou Guide pratique
. :
)*( : SWOT
04.2003
) (.

.
.
.I :
[2000] Durieux & alii
.

.
Porter

...

-
.
:
. - .
) (. - .
- 1 :

Oral, Michelin
...Shumberger,
Lemarignier
]2000
.[14

J. C. Math et A. Rivet
] 1992 .[96 :
. - .
. . 1982 ] Tarondeau . [56
) (...
Harvard Business School

"
Futurologie
"
)(Extrapolation
Martinet
] 2001 [176
Fayol

) (...
. )(1950-1930
I.Anoff
Godet
] 1991 .[35
- 2 :

.

Tarondeau & Lorino
] 1997 .[06

Busness School
.Harvard
Schandler
and structure
Anoff, Schandler
Strategy
1962

" "
Ingham
] 1995 .[4

] 2001 [27
Boissier et autres
)(Prospective
// .
) (La main visible du management .Schandler
Martinet
]2001
.[176
" "Strategy and structure
Corporate Strategy (1965) Ansoff
- -
:
: .
: .
:
....
Marmuse
] 1996 .[75-73
-Ansoff
Schandler
Ansoff
Weakness, Strengths Opportunities, Threats) SWOT
( .

)(Leorned, Christensen, Andrew, Guth
Johnson & Scholes

LCAG
] 2000 .[218
1965

Business Policy,
Texts and Cases ) (Formelle
Metais & Saias
] 2001 .[187-185
Math & Rivet
] 1992 .[80
Mintzberg
]: [56-54 1994
- .
. ).(informel . : :
) (1

Mintzberg
] 1994[57
- 3 :

Strategor
] 1997 [380
Harvard

) (Pratique formelle
.

Durieux & alii
] 2000.[21
Lauriol
] 1994 .[112
/
MCKINESY ADL BCG
...

-
) (Feed Back
. .
Martinet & alii
] 1994 .[6

)*(.
Marmuse
. ) (. .)*(
[1994] Mintzberg .
10
Marmuse
] 1996.[79-78
R.Wiliamson
"
"
Giget
] 1998 [231
. / . . .
Honda, Canon, Komatsu
Prahalad & Hamel
].[1999
Martinet
Martinet
] 2001.[175
- 4 :

Ansoff
. 1973
1976
Hayes
Avenier From Strategic Planning to Strategic Managemen
Declerck
] 1988 .[13
Joffre & Koenig
] 1985.[69
11
.
Chassang & alii
] 2002 .[8

.... .

Ansoff
) (1984-1979
] 1995 .[7
Ingham
Martinet
] 2001 .[180-179
Lauriol Harvard
Ansoff
] 1994.[111
Porter
) (
.
Competitive Strategy, techniques for analyzing industries and competitors
The Competitive advantage of nations
][1980
] [1985 :
.
: .
.
. Chassang & alii
& Wersema
Treacy
...INTEL
Chassang & alii
] 2002.[41
12
AT& T
- 5 :

Porter
Joffre & alii
A - [74
] 1985
HARVARD
.
Porter
....

Porter
) (Formalisme :
. - .
Giget
] 1998[244
. .
.
... .

Giget
] 1998.[243
Porter
1987 . 33
86-50

Marmuse
] 1996.[89
Porter
JAT Outsourcing Benchmarking Reengineering :
Qualit
Totale
13
...Mitsubishi Honda Toyota
Porter
Porter Ikea
] 1999.[54

.

/
)
(Durrieux & Alii .
] 2000.[85

- .
)
La Thorie des Cots
(de Transaction
Chassang & Alii
] 2002 .[72
) (Externalisation.....

. ) /(

W. Lewis
Joffre & Koenig
] 1985.[75-74
14
Tarondeau
Penrose
1959
] 2002 .[23
Math & Rivet
] 1992 [60
...
.[23 2000] Haanes & Fjeldstad .
:
) (. . .
Prahalad & Hamel
] 1999[167-166

"
"
Durrieux & alii
] 2000 [86 :
.-
Durrieux & alii
] 2000.[87

.

.
.

) (Evolutionniste
) (Approche cognitive ...
15

alii
& Durieux
] 2000 .[89-88

TarondeauLorino
Tarondeau & Lorino...
] 1997[11
.II :

1994] Martinet .[12

) (formalisme

.
Allaire & Firsirotu
] 1993 [13
.
Saas & Mtais
] 2001 [184
)(Mouvement
.
) (Doctrines
Math & Rivet
:
) (Comptitive
).(Normative

) (Benchmarking
...
16
.

.

Math & Rivet
Martinet
].[1992
:

) :(Tlologique
.
:
. .
:Ecologique
.

...
:
Martinet & alii
] 1994.[19-12
17
) (2
)Design (LCAG
)Planning (Ansoff
)Positionnement (Porte
)Economizing (Williamson
Knights
Hoskin
Morgan
)Ansoff (73
Quinn
Lindblom
Johnson
Norman
Schein
Weick
Pettigrew
"Ressource
"dpendance
Thorie de
contingence
Martinet & alii:
] 1994[13
Hanan
Freeman
Aldrich
Mintzberg
) (10
Mintzberg
& alii
] 1999:[15
: .
: ).(Formel
: .
: .
: .
: .Emergent
: .
: .
: .
) :(Configuration .
Mintzberg & alii
] 1999 [365-360
... :
18
-1-
Conception
Selzinck, Andrews
Planification
Ansoff 1965
)
(mtaphore

)(

/SWOT

/

PDG

Expditif
Entrepreneuriale
Schumpeter, Cole,
Cognitive
Positionnement
Schandel, Porter
Coper, Hatten
)
(

PME
)(
Culture
Pouvoir
Apprentissage
Linblom, Cyert,
Rhenmann,
Allison, Sanalik,
Weick,
Prahalad
Norman
Asley
19
)(
) (

) (
/
Accidentelle

Environnement
Configuration
Schandler, groupe Hannan, Freeman,
Mcgill,Mintzberg
1

...

)(
)(
Simon, March

+
/

Martinet
1994]Martinet & alii.[20

Mintzberg
...
. Configurations
. Transformation
Son tre
Mintzberg & alii
] 1999 .[307
Durieux
] 2001 .[341

Prahalad
] 2000.[68
Rupture

...
. .
20

...
Mintzberg & alii
] 1999.[310-309
ScholesJohnson
.
:
:
Technostructure
.
Mintzberg 06
.
:
.Reengineering
.
Scholes & Johnson
] 2000.[487- 469
Nioche & Laroche
Boissin & alii
] 2001.[27

Saas
] 2001 [209-207
& Mtas
)(La vision
21

...

. ) / (
) (
.

.
Martinet
] 2001.[180
22

.

.
.I :

Larousse
Stratos
Agein
Strategos
Marmuse
"
''
] 1996. [ 51
Sun
22

. .

Sun
:
: . : . - : .
: . : .
Sun
23
... ] . 1995
[.
Sun

. .

Mintzberg
. .
"" . .
.
.

Hafsi
Mintzberg & alii
].[1998
- - .

Heuristique
)(arrire plan .
.[2000]Hafsi
- 1 :
:
- :

SWOT
Drucker
Perspective :

][1998
24
Drucker
Urban
Chandler
" :

".
Chandler
Urban
] .[1998
Ansoff
"
"
Ansoff
] [1998 "
S Urban
" 1993] Oral .[14

. ""
Andrew
"

.
".
Urban
Andrew
][1998

.
- :

.
Glueck & Quinn
"
Marchesnay
"
Glueck & Quinn
Urban
] .[1998
"
"1993] Marchesnay .
[6 "
"
Thitart
] 1993.[291
Tarondeau
" .
".
Tarondeau
] 1993 [22
Orsoni
"
) (" ] 1990[12
25
.
.
- :

Porter
"
" Porter
Urban
] .[1998
Marmuse
"
...
. ) (l'action
.
Kay
" Marmuse
] 1996.[91
"
.
"
Kay
] 2000 .[4
Ohmae
"
.
".
Urban
Ohmae
][1998
""
26
Durand
][2000
] .[2000
Tarondeau

- :
...
Mintzberg
Mintzberg: .
Urban
] [1998
: -.
: . - : .
: . : .
Dufour & Cot
) (3

Pattern
2000] Dufour & Cot :.[ 257

Mintzberg
:
* - .
27
* - .
* - .
* - .
* -
Mintzberg & alii
] 1999.[24 -19
Hax
Dufour et Cot
] 2000.[261
"
...
1 .
2
.
3 .
4
.
- 5 .
6

" Hax .
Urban
][1998
Approche processus
Tarondeau
. . .
Tarondeau
] 1998 .[86
28
Prahalad & Hamel
] [1999 .
)(apprendre dsapprendre
- ""
)(
] 1999 .[31
:
-2- .

)(Rgnration
Dsapprentissage
)(Clairvoyance
1999] Hamel & Prahalad :[33
29

)(Extension faisant
Hamel & Prahalad
] [1994 "
Pattern
.

. ".

Mintzberg & alii
] 1999 [26 :
- .
- .
. . . . - .

) (Processural :
) (Plate forme .
- .
. . - .
)(. - .
30
- 2 :

Ansoff
: : .

.
.
Ansoff
Marmuse
] 1996.[75
Thitart
1990] Thitart.[07

...
:
* .
* .
* .
*
Tugrul & Calori
] 2003.[11-10

....
Porter
. " "
31
Porter
.
.

.

] 1999 [165-157
Prahalad & Hamel
Mintzberg
Oeillres
- .
.
- .

.
- .
Mintzberg & alii .
] 1999[ 27-25
.
.
32
- 3 ):(Stratgie dlibre et stratgie ralise

: .

][2000
Helfer & alii.
Strategor
Giget
] 1998[258
Scholes & Johnson
][2000
] .[1997
Formelle
. " "
2000]Kay .[04 :

Nutt :
Barrett
Dufour
] 1998 .[41
...Hyder Stonich Hill
)(configurations
)
(...
Dufour
.
1998]Dufour [ 48 :
) (4
33
IBID
Mintzberg
mergentes
.Stratgies
)( :

Mintzberg
Strategor
].[1997
- - :
* - .
* - .
* - .
* -
Mintzberg
] 1994.[44- 39
) (5
: ] [41
.II
Ansoff

Joffre & Koenig .
] 1985 .[69
34
Ansoff
] 1989 [27
...
.
- -
.
- 1 :

Auv & alii
] 2001 .[73
)(Processus
.

Auv & alii
" :
"
& Auv
2001]alii .[ 73 :
) (6

2001] S. Auv.[75
35
Chassang & alii
" :
...
"
:

Chassang & alii
] 2002 .[10-8
...
.
"

"Helfer & alii.
] 2000 .[13 :
"* - /.
* - .
* - .
* - .
* - .
* -
* - " 1997] Fahey & alii.[ 24

ScholesJohnson
"
) (Actions

" Johnson & Scholes
] 2000 [39 :
36
) (7
2000] Johnson & Scholes : [41

.

.[ 28
Atamer & Calori
]2003
"
"
Spitezki.
] 1995.[51

) .(Potentiel
37
Martinet
] 1994 .[23 -
. :
) (8

1994] Martinet : .[23

.
.

Spitezki.
] 1995 .[92-87
)(Crativit
.

Thitart
] 1993 [26-16
.
conomique
Processus politique
38
Processus social
Processus
: :
. :
-
) ( :

] 1996 [24
Lauriol
Roux
] 1994 [114
....

.
:
-
) (Configurations ) (compatibilit
.
- .
- .
39

.
.
" "
- 2

Oral
] 1993 [13
.
.
- /:

.
.

Scholes & Johnson
PEST
)*(
] 2000 [122
Porter
)
LAnalyse PEST : Analyse des facteurs politiques, conomiques, sociaux et technologiques.
40
)*(
( .

.

.

Sous-traitance
Externalisation

)(Pulls
Hamel & Prahalad
] .[1999
. Sous-traitants

Scheottl
] 1996[51

. .

.
"
.
"
Lesca
] 1998 .[20
...
visionnaire
Salmon & De Linares
Tendance
] 1997 .[117
Hireche
] 2002 [135
41
- :

Schandler
1962 . Strategy and structure

1850 :

Kennedy
] 2003 .[78

:
- .
- .
1996] Schoettl .[53
)(Molcules
.
:
- .
. - .
- .
.-
)(Responsabilisation
)(Implication
- .
. - .
2000] Ostroff ..[11 .PEPSI
42
) .(Transversal

.
.
Lauriol
] 1994.[125-123
) (lorganisation en rseau

.

)(PME Multinationale
Pach
] 1996.[33

.
- :
) (Resources based view

2000] Sargis.[02
.
- :

.

43

)(Parties prenantes
.
.

)Workers
(Knowledge Drucker
.

.

.
.

. ) (Concurrentiel

...

.

.
44

.
-

)(Diagnostic stratgique
).(Rflexion stratgique
Scholes
Johnson
"
"
Scholes & Johnson
] 2000 [34
Sicard
] 1998 .[104
Sicard
07 :
.1.
.2 .
.3 .
.4 .
.5 .
.6 ) (
.7
:
* .
* :
12 2005
45
* .
* .
* .
* .
* .
* .
*
)(DAS
* .
* .
:
*
DAS
* DAS .
* .
* . DAS
Sicard
] 1998.[107-104

.

.
.I :

.
)*(
)*( :
Thitart, Martinet, Kalika, Helfer, Orsoni, Scholes, Sicard, Marmuse, Brilman, Chassang, Durrieux, ..
46
-1 :

DAS
.
-2

.

DAS
)(Domaine dactivit stratgique

..

... :
* - : .
* - .
* - .

(Boston consulting group) BCG
. .
... -
47
DAS
BCG
] 1985 [56
. - .
- .
-3 :

.
.
.
Company
Texas Instrument
BCG Boston Safe Deposit
1966
.
:
* - .
* - ...
* - 1985] BCG ..[ 42-41
.

.
48
...
-4 : PIMS
PIMS
) ( Profit impact of marketing Strategy
General Electric
Harvard Business School

.
1974 4000
.
Thitart
] 1993.[111

:
* - .
* - .
* - .
* - .

100 :
PIMS
...
49
% 80
-1 .
-2 .
-3 .
-4 .
-5 .
-6 .
-7 .
-8 .
-9
Tugrul & Calori
] 2003.[ 24-23
-5:

. .
.

DAS
.....
...

.

BCG ,ADL, Mckinsey
50
-3-
BCG
) (
) (

Mckinsey
ADL
BCG ,ADL, Mckinsey
04
09
20
:

.

:
-6 :

M. Porter
Porter
Porter
: .
51
Porter
) (9 Porter

Porter :
2000] Helfer & alii[69
).(haut de la gamme

.
.
52
Porter
- - - :
.
:
. .
.
.

. :
-1

...
.
-2

.
-3 .
.II :

.

.
:
-1 :

53
Ambada
] 2000.[40
Kaplan & Norton
Wegmann
] 1999 [03
.
.

:
: .
: .
: .
: )
( 1999] Kaplan & .Norton.[219

:
54
) (10
[2001] Barillot :

.
:
55
) (11
Norton & Kaplan:
] 1999[222
P.Barillot

.Barillot
] 2001 .[147-143 .
-2 :Reengineering

.

.
Johnson & Sckoles
56
][2000
Stanton & Hammer ) (Reengineering
The reengineering
[1995] revolution" :
)( "
Ostroff
] 2000.[72
:
o
) .(...
o
o
o
Du Roy
] 1994.[126

) .(Implication :
Aluminium Dunkerque, Canon, Ford, Gnral Motors ,Campbell ,Xerox
-3 :
Benchmarking
R.C Camp
Salmon & De Linares
Xerox
] 1997 .[14
1976
....

:Garreau
57
.
.
1997] Saglietto[145
.
...
] 2001 .[ 12-11
Bondu
-4 :
La plate-forme stratgique
)(DAS
Carricre & Richard
].[2001
BCG
] [1991
.Plate-forme stratgique
BCG
Helfer & alii
] 2000.[91
:
) (12

IBID :
58
* - :
* - :
...
Helfer & alii
] 2000 [92
Brilman
] 2000[112
-5 :
Prahalad & Hamel
)Prahalad & Hamel (Cur Comptence
] 1999 .[167-166
Helfer & alii
] 2000. [89-88

:
- .
.
.
59
) (13

Giget :
] 1998[265
)*(
PEST
Porter
360
... JAT
Outsourcing TQM

.

.
)*(
PEST Politique Economique Sociologique et Technique :
60
:

.

)(Rflexions
Porter
.

.
.I :

:
-1
-2 .
-3 .
-4 .
61
-5
-6 .
-7 .
:
)(14
Helfer & alii :
] 2000[28
- 1 :

.
" "
alii
& Helfer
] 2000 .[28 "
62

"
Hissey
] 1998 [297 :
) (15
n+i
alii
2000] Helfer et[29

[Hissey, op cit] Gap analysis
Orsoni
:
) (16
Orsoni
] 1990[106
63

.
"
:
-1 : ,
...
-2 : ,
...
-3 :

...
-4 :
"
Bliman
] 2000[105
) (17
1993] Oral :.[160
64
( .
Kami
*
.
* .
:
) (18

Hissey
] 1998[299
10
05
- 2 :
:
- :
) (Perspectif
05 10 ...

65
.
.
.
14

Johnson et Scholes .Shell
Exxon
20
] 2000.[70
) (Approche planificatrice
.

Avenier
]1998
[133 .

. .
- :

.
. :
-1
.
.
-2 ) (Utopie
66
.
.
-3
)(Vision
Massini
] 2000.[88-87
- 3 :
:
-)*(:
.
.

)*( -
Guide . Johnson & Scholes :
]Martinet [1997] Strategor [1993] Oral [1993] Thitart [2000] Helfer & al. [2000
].[1996] Marmuse [1994
67
.
Scholes
& Johnson
].[2000

.

.

.
-

.
.

.
... .

Lessourne
La Prospective
Godet
][1998] Giget [1997
] ...[1997
.
.
68
- :

...

.
.
.
.
-:

.
.
.II :
.
.
...

.

69
) (...
- 1*:

Barillot
] 2001 .[136
Marchesnay
] 1988.[27
Math & Chagr
] 1999 ,[44-41
:
*
: :
01 2001
70
) (19

:
.

.

.
-
- "
"
Dupuy & alii
] 1989 .[50

.[168
Camron
Angelier
]1993

De La Villarmois
] 2001.[10
Barillot
]2001
.[138
.
71
- :

.
. PIMS

)(HBS
Gnral Electric
Donaldson
Peters
Waterman
Le prix dexcellence
) (.
Kennedy
] 1996.[187

...
72
. - -
.

Ecosip
] 1999.[17
Eccles
] 1999[41
Atkinson & alii
] 1997 .[78
G.P Angelier
Angelier
] 1993. [150
Atkinson & alii
] 1997 .[78

.
) (Visionnaire
)Millot (Engage
] 1997.[17

:
.1 .
.2 .
.3 2000] Ambada.[37-36

)(Signal
: .
:
: ... - :
73
Op. Cit
] .[38
Atkinson

-

Atkinson & alii
] 1997 .[81
Eccles
Kennedy
] 1996.[190
Eccles
.
.
.
.

Eccles
] 1999[41
Kaplan & Norton
) .( 53

:
.
.
.

Atkinson
] 1997 .[79
74
Morin & alii
-4-
2001] De la Villarmois :[06

:
75
Barillot
] 2001[147
-5-

)(Procd

*
* )
(....
* )
(....
* : .

:

-:
-:
-:
- :
:
.
- :
- - .
- : - -
- . :

) (
:
*
* /
76
*
*
- 2
- :

.

2002] Hireche[132

Porter
.
Denglos...
] 2000.[25
Fetridge
] 1995 .[4
BCG
] 1985.[33

.
Spitezki
] 1995.[53

. .
Porter
77
BCG
1985] BCG.[65
Lecoint & Bia
] 2002.[146
Ingham
] 1995 .[01
Hireche
] 2002.[127

...
Denglos
] 2000 .[26 :
78
) (20
1995] Ingham :[03

:
.
2000] Denglos[28
- :

.
Denglos
: / /
: / /
/ / .
/ .
: .
:/ /
/ / .
79
:
/
Desreumeux
) (21

*
*

*
*

1992] Desreumeux :[ 135

.
Fetridge
Fetridge..
] 1995.[4
...
.
:
-
.
: .
80
: .
* : .
* .
:
.
-
: :
9

. .

.
- -
. .

.

81
Ansoff
"
"
Mintzberg
] 1994 .[113

.
.
.I

- 1

)(Dmarche
Strategor
] 1997.[378
Orsoni
] 1990[101

Mintzberg
: " ".
Dennisson
.
.

Orsoni
] 1990.[102
.
.Weick
.
82
Ackoff

.
:

Mintzberg
] 1994.[23-27
Mintzberg "
"
Op. Cit
].[28

:
1
.

.
-2
.
.

) (...
P.Drucker
:*
.
*
.
83
. .
* .
:
. . -
Orsoni
] 1990[108-107
- 2 )*(

)(Prvoyance
H.Fayol
:
- :
05
10
Martinet
] 2001 .[176 60

.
. :
9 03 10.
9 .
9
.
)*( -
[1997] STRATEGOR .
84
9 .
9 .
- :

...

:
.

.
Ansoff
.
.

.
- ):(La planification stratgique intgre

)(Systmes intgrs
:
.
.
.
.
...
85
)(Formalisation
. .
.

:
) (22
1996] Marmuse :[77

.

(Planning Programming Budgeting System) PPBS
[1997] Strategor .
:
)(la planification stratgique diffrencie
86

.
.
:La planification douce
,Helfer & alii Marmuse
Orsoni
& Dupuy
alii
.
.

Orsoni
] 1990.[105
- 3 :
Mintzberg
] 1994 [36-32 :
. . .
Johnson Scholes
] 2000[70-69
.
. .
- .
87
. :
- :
:
- :
.
.
.
.
- :
)(Rflexion
.
- :
... .
.
.
- :
:
- :
88
.
.
- :
) (.
- :
- :
.
.
:

.
Strategor
] 1997[400-389
.II :
- 1 :

...
89
Martinet
] 2001 .[81
1975
Martinet
Martinet
] 2001 .[179
. 1990 1996
48 03 " "British Petroleum 60
17
EXXON
38 12
Mobil
54 17 .Shell
Johnson & Scholes
] 2000.[71

Martinet
] 2001[179
) (.
.
.
90
Strategor
] 1997.[386
)*(
Steiner
-1 .
-2
.
-3 .
-4 .
-5 .
-6 .
-7 .
-8 .
-9
.
-10 -
.
Mintzberg
Steiner in
] 2000[295

Grandeur et dcadence de la planification stratgique
Mintzberg
1994
)(Piges
Mintzberg
]:[2000
* - :

. :
)*( - Steiner Top Management

.1969
91
)(Implication

.
.
- :

.
* - :
.

.
)
(.

.
* - :

.
.

.
.
92
* - :

.

Ansoff

.

.
* - :
)(OST
Taylor
F.W

.
* - :Formalisation

" " .

.

.

:

93
Mintzberg
] 2000[303 - 296
Mintezberg
- 2 :

Blanc & alii
] [1997
:
-

Foster Sinha Chet Mieler Cardinal

.
2001] Mazieres .[19
Mintzberg
. 45
% 30
Mintzberg
] 1994[182
% 20

.
-
.
94
Mintzberg
] 1994.[107-104

.
.
Capron, Farluy, Hubert

.
- ):(Remise en cause externe

)(Trente glorieuses
.

.

.
.
... .
.
95
(Remise en cause interne) :

...
:
.
...
.
Blanc & alii
] 1997[5-9
Mintzberg
Martinet
.Mintzberg
Mintzberg
"" .
Martinet
-1 :

.
. :
96
...
Explicitation
Raisonne
)*(
03 05
.
)(Dmarche
Steiner
(pr)vision
Mintzberg
Hillel & alii
)(la mise jour
] 2000[81
-2 :
Taylor
.

.

.
)*( -
97
-3 :
.

.

. .
Mintzberg

Synthse

.
.
Godet
.[2001] [1997]Godet

.
& Allaire
1993 ]Firsirotu.[429

.

Mazieres
] 2001 .[20
05
98
Mazieres
. .
.
:
-6-

:

- 1 :
- 1 :
- .
. - .
:
. . .
.
- 2 :
-2
- .
:
.
. .
- 3 :
-3
-
-
:
- . .
2001] Mazieres :[30-29
99
" )
de la planification stratgique
(reconsidration
Said
Pour une
)(vision
...
. " :

.
.

".
Said
] 2000.[23
Said
] 2000 [26
Martinet
] 2001 .[184-182

.
) (
100
) (actualisation
2001] Perrin[94
) (formelle )(dlibre
.[1999 ] Revolon

.

.

.
) (Visionnaire
) (Fil conducteur . Sony

Xerox ) (Photocopieur 1000
8000 .
.
) (Direction vu

.
.
101
...
.[134 1998] Avenier
:IBM
" ".
05
"
" [81 1999] Prahalad & Hamel
.I :

.

.

.
Bartlett Ghoshal

2000] Ederl .[8

...

. .
Collins & Porras
102
] [1996 .
2000] Ederl 1 .[2

1997] Thornberry.[16
Lessourne " "

1997] Lessourne [33 "
' .[1992] EL Namaki Prahalad & Hamel
La Clairvoyance
.
1999] Hamel & Prahalad[81
Prahalad
& 1999] Hamel.[82
Auv & alii
"

" 2001] Auv & alii .[30 Sepizet
:
- : .
- : .
: . 2002] Sepizet .[139-138
103
Ederl :
-
" )
.(...
) (la clairvoyance
"[2000] Ederl .
Thornberry "
"
Thornberry
] 1997.[16

. .
Hamel et Prahalad :
: .
: .
- : .
104
.

...
.
:
) (23
2000] Hafsi:[56

:
. - .
105
- Pro activit .
. - [ 2000] Ederl .
:
. -
- .
. - 2002] Sepizet.[145
Thornberry :
-1 ) :(Platitude

.
-2 :
.
-3 :

4 :
. .

-5 ) :(Perfection
.
... .

106
-6 :

)( .
-7 :

1997] Thornberry.. [19
Auv
2001] & alii [34-30:
-1:

. .

.
.
-2:
.
.
B A E System
Arospatial
-3 :

...
.
.
107
.
.
- 4
Metais E & Roux-Dufort
] [1997
.

. :

.
5
.
) (repli
.
.

.
.
.

.
.
.[1999] Prahalad & Hamel
108
D. ABell

1997] Metais & Roux-Dufort[7-3
.II

.
Mintzberg
. Auv & alii :
: . .

.

.
- :
.
1 2 .
2001] Auv & alii[37-35
Thornberry :
- :
.
.

.
.
109
- :
.

.
.
- :
Porras & Collins

.

Toyota .
1997] Thornberry..[17-19
[1998] Phelizon :
1998] Phelizon :.[128-126

.

.
.
110
:

.
.

.
:

:
-
Hamel & Prahalad] 2000.[46-45
111
.
. .

.
)
( .
.

. )(Electisme

Hamel & Prahalad
] 1999 .[89-87
.

:
. - Hillel & alii .
].[2000
.
.I :

.

112
) (24

2002] Sepizet.[139
:
(1 :

) (L'incertain rsiduel .
(2 :

.
...
.
(3 :Toute une gamme de future

.
.
(4 :

.
.
2000] Courtney & alii[15 -07
113
1997] Godet .[90

:
) (25
2000] Masini:[28
Hamel & Prahalad

. ) (Sagesses
.

Hamel & .
2000] Prahalad.[60

.
.
.
114
.
1999] Hamel & Prahalad .-100
.[101
.
1997] . Lessourne & alii.[136-135
Hillel & alii

/ ) (Mtaphore
. :
.-

) (Mtaphores. . . - .
- .[2000] Hillel & alii .

.
Demoore INTEL Motorola
Sony 8 Xerox
IBM Bull Gate PC Microsoft .
.
.II :

. -
.[2000] Hillel & alii
115
.
.
"
" 1999] Salmon .[19

Hillel & alii .
].[2000

1999] Salmon ..[19

.
) (91
.Extrapolation
.

. Motorola
)( .

Sony
116
) (Photocopieur Xerox

- .

. 1997] Godet 1 [7
:
" ) (Phares " . G. Berger
" ".
Gestion par Anticipation .

[2000] Brown & alii

& Mtais
.[ 1997] Roux-Dufort

.
3M % 30 Netscape
. 05
Starpudls 300 2000 Aple 2000
(Microprocesseur 18
.[2000] Hamel & Prahalad . Demoore

. :
:
117
...

.
Gillette
.
:
.
.
.

.
:

...
.
.

" :
" 1997] Godet.[7 1
.III

)*(
)*( .
.
Abell . [1997] Metais & Roux-Dufort
118
- 1 :
- :

.
.

) .(Concevable

) ...Expert Mactor (150
- :

.Extrapolation

.

.
.

119
) (Dcalage
.
.

) .(Internationalisation des PME ]2003
[

:
-7-

.

:
. - 1999] Salmon[20
120
-
.
.
[1997] Godet
) (Acteur
1997] Lessourne & alii.[32

...IBM Motorola Sony Kodak :
)... (Rinventer lentreprise

. :

) (

) 1997] Goss & alii (la critique du tre.[269

. :
121
) (26
t+n
. .
.
t
.

.
- : .
.
-
- .
.

.. .
122

.
.
) (La gestion par anticipation :
- %20
.
...
2000] Brown & alii ....[246-245
- 2

.

.

) .[1996] Burgelman & Grov (La dissonance stratgique

:
123
) (27
[30] Op. cit :
05 :

. :
- :

.

. -
1999] Hamel et Prahalad[190
-2 :

.

.
1996] .Burgelman & A.Grove .-30
[32 :
124
) (28

] Op. Cit. :[ 31

.
Prahalad & Hamel

Prahalad & Hamel .
] 1999 ,[137 :
* - :

* -
.
* -
.
* - .
* - .
* - .
* -
.
125
:
) (29

)(statu quo
1997] Goss & alii :[298
.
.

:
.
) (Enchaner .
. - .
1998] M.Giget .[116-113
126
Baumard
:
) (1 ( Apprendre dsapprendre) :
Hamel & Prahalad
Prahalad & Hamel
] .[1999
.
) (2 :

.
) (3 :

. .
.

.[1997] Fehey & alii
) (4 :

.

. ].[2004
) (5 :

.
127
) (6 :

) (Mobilit
1996] Baumard ..[197-170
Athos & alii :

-
) (Rinventer .
.
-
- .
1997] Goss et alii..[287
-
) (Les Samoura
. Ford

.
-
) (Audit organisationnel
1997] Goss et alii... .[223

:
* - .
* - .
128
:

.

.
.I
)(RBV
)*(

.
.
)
(...
.

.RBV
- 1 :

Wernerfelt 1984
)Management Journal
(Strategic
" )(Resource-based view
Cool Barney

"
Dierickx
Arrgle & Qulin
] 2001 [273
& Puthod
RBV : Ressources Based View
129
)*(
Thvenard
] 1997 .[1
LeBouterf, Hamel et Prahalad, Lawler,
..Destailly, Grant, Hammer, Ledford.

) (RBV

Sargis
] 2000 [02
Durand
] 2000 .[99
RBV
Tarondeau
2000] Tarondeau.[16

.
Prahalad
RBV
& Hamel
(1 .....

(2
.
(3

.
130
(4 )(

.
(5 :
* .
* .
* .
* .
*
Prahalad & Hamel
] 1999.[169 -167

RBV
RBV
- 2 :
RBV
RBV
Tarondeau
"
"Tarondeau
] 2002 [18

Nanda
Teece & alii
Arrgle & Qulin
] 2001 .[276
Meschi
] 1997.[08
Wernefelt : RBV
.

...
131
Tarondeau
] 2000.[347
Barney
...
.

Schendel & Hofer
Grant
"Puthod & Thvenard
"
] 1997[03 02
)(attrap-tous
Tarondeau
] 2000 [348
Qulin & Arrgle
] 2001[278
Barney
- .
Sargis
] 2000.[04

...
RBV
Thvenard & Puthod
] 1997 [03
Chassang

Chassang & alii
] 2002.[120
:
- .
.
. .
RBV
Dierickx Barney
...Teece Amit & Schoemaker Grant :

* )(Non Imitabilit
132
) Transfrabilit
( Non
* ) (Raret
* ) (Disponibilit
* )(Non mobilit
Durand
* ).(Non Substituabilit
] 2000[130
.
Barney
:
) (30

Barney
] 1991[112

.

.
& Thvenard Puthod
] 1997 [04 :
- 01 ) :(Pertinence
.
-02 :
.
133
-03 (Imitabilit) : .
-04 :
)Transfrabilit
.
-05 : .

RBV
.
RBV
:
-
)CBV
)Knowledge--based view (KBV
Competencies-based view
RBV
Arrgle
-8-
RBV
-
wernerfelt,
Lippman,
Cool
Amit,
Shoemaker,
Penrose,
Rumelt,
Dierickx,
,Barney,
Sargis
] 2000.[05
Arrgle & Qulin
KBV

CBV
Teece, Pisano Hamel

et
Grant, Spender,
et Shuen
Prahalad, Koyut,
Zender,
Starlk
Conner, Prahalad,
,Evans,
Shulmen,
Sanchez,
Haanes
-
-
] 2001[ 278
134
- 3 :

.

RBV
.
)
(...
.

Hamel & Prahalad
] 1999" [215 - -
. Motorola
" .
& Amit
Schoemaker
"
"
Grant
"
" 1998] Tywoniak [06
RolletReynand
Tarondeau
"
) (Actions Finalis " 2002] Tarondeau.[19

Savoir
faire
. Savoir
Durant
.Savoir tre
"
Savoir faire
Savoir-faire )."(Codifiable
Persais
] 2001[07

"
Sargis
] 2000 [6
Nanda
"
Chassang & alii
135
"
"
"
Aptitude
] 2002 .[120
Chassang
Routines
Tarondeau
"
:
) (31
Tarondeau
] 2002[20
)et tre
(Savoir-faire
.

:
- :

Kay
Arrgle et Qulin
] 2001 [276
2000] Kay.[08
- ) :(Cardinale
Tywoniak
] 1998.[06
- : ) (Opaque
Meschi
] 1997[07
136
Meschi
] 1997[12
Hamel et Prahalad
.
.
. .
-9-
-01
02
-03
-04
-05 .
-01
-02
-03
-04
-05 .
-06
-01 -02 -03
-05
-04 .
-06 .
-07
-01
-02
-03
-01
-02
-03
-04
-04
-01
-02
03
-01
-02
-03
-01 -04 )(Prospective
-02 -05
- 06
-03
Sargis
] 2000[10-8
137
Hamel et Prahalad
)(1990,1995
)Schoemaker (1992
Hilmer
)(1994
et
Qinn
Francis
(1999) Vidal
Francis Vidal
)(1999
et
Amit
Schoemaker
)(1993
Barney
(1991).
Puthod
et
)Thvenard (1997
Meschi 1997
Vidal
)(1999
Francis
Hamel & Prahalad
* .
*
.
*
).(l'exclusivit
* )
(Canon
75% .

Hamel et Prahalad
] 1999[220-219
- 4 :

...
Sveiby
] 2000 [63
- . -
Op. Cit
][73

Prahalad & Hamel
Cheize
] 1998 [196

.

Duizabo & Guillaume
] 1997 .[05
138

Drucker Gablraith :

)connaissances
Bell
Travailleurs
(des
] 2002 [135
Ernest & Young, Hoffmane Laroche, Xerox, Mc Kinesy, G.
Duizabo & Guillaume
] 1997 .[3
Electric..
] 2002[130
" Drucker

"

....
Quinn
75

Moingeon

& Metais
] 2001 . [113 :
. . . -
Foray
] 2000.[62-59

:
- -
Metais & Moingeon
]2001
.[113

:
*
Savoir faire
139
Savoir tre
* ).(Savoir voir
).(Savoir vouloir
)(Savoir Devenir

.
* :

...
Zacklad & Grundstein
] 2001[17
Nonaka
:
Garcia
] 2001[71
: - :
Know how
... .
: .
:
Foray
] 2000:[35-36
- - - ...
Cheize
:
) (.... .
.
:
140
) (32

...

Cheize:
...
] 1998[140139
* : -

.
Koenig
Tarondeau
] 2002 .[32
. . .
Tarondeau
] 2002[33
Zacklad &. Grundstein
] 2001 [31 :
- .
Garcia
] 2001 .[72 -71

.
* :

.
141

.

...
Zacklad & Grundstein
].[29 2001
. . . -
Tarondeau
].[42 2002
:
.
.

)(Knowledge-workers
)(l'organisation apprenante
].[129 2002

142
.II
"
.
) (Langoisse
"
)(Pseudo Connaissances
Baumard
] 1996 .[9
Lessourne
] 1997[17
Prospecere
G. Berger
Prospective
1957
) La revue
.(de deux mondes
)(Futurologie
)(Dterminisme
.
Godet
" "
)Godet (Lindiscipline intellectuelle
] 1997 [6
.

.
G. Berger

. "" .

)(Prospective Stratgique
Lessourne
] 1997 .[11
Roubelat
"

"F.Roubelat.
] 1997 [3
Monti
] 2003[105

... :
143
-10-

Flechtheim Bell
Berger
Helner Enzer
Poiner
Technolgical forecasting
Technology foresight
Pinstone
Martim
Massini , Jouvenel
Godet, Lessourne
Roubelat.
] 1997[2
De Jouvenel
& Cordobes
.[2004] Durance
Theodore GordonHilmer
Hudson
G.berger
Human Kahn
1953
.[7
Pigavol Mass Pierre De Jounouvel
Bibliothque de la prospective
]1967
Futuribles
1962 .
UNESCO
ONU
.1973
)
De Jouvenel (...
.[2004] Cordobes & Durance
144
EDF
...SNCF
- 1 :
" ) ( ) (

"
Godet
] 1997 .[7 ""
) (Philanthropique

Op.Cit
].[57

. :
-11-
- ..
Roubelat
] 1997[7

) Lessourne.(Conjectures [2004 ] Cordobes & Durance
Jouvenel
De :
145
Utopie
...
:
.
:
-
)(Dmarche
- .
-12-
: GIGO
Garbage in Garbage out
De Jouvenel [2004] Cordobes & Durance
:
-1 .
-2 .
-3 .
-4 .
-5 .[1999] De Jouvenel :

Godet
( )(Ractivit, pr activit et pro activit

(
146
(
(
.
(
(

... ...
( ) (point de bifurcation
(

Berger
( .
(
.
( ) (Convenance
(
Godet . [2001] Lessourne & Stoffas

Lessourne

.
.
.
. EDF
...
.
...
.
.
...
1997] Lessourne.[77-70
147
- 2

. Godet
) (Indiscipline intellectuelle .

.
Godet Lessourne & Stoffaes
] .[2001 Godet Mintzberg Grandeur et dcadence de
la PS
...
I.Ansof
Godet 1986 Godet

" : "
1957] Godet.[53

GODET

. :

] Op. Cit. [57
Lessourne
. :
* - .
* -
.
* - .
* - .
.
148
Rtrospectif
:
- .
. . .
1998] Giget[299
- 3 :

/
... :
- .
...
.
- .
. . . . - .
149
- )
(.

.
%95 %5

[1997] Godet ,
Godet
] [2004 .
:
-1 .
-2 .
-3 .
-4 .
-5 .
-6 .
-7 . Mactor
-8 .
-9 . Delphi
-10 .Abaque de Regnier

-11 Smic-Prob-Expert
- :

.
.

.
:
150
- : .
: ) (Rtro projective .
:
.1 :
.
.2 :
.
.3 :
) (Embryonnaire .
:
-1 .
-2 ) (...
.
-3 .
-4 .
-5 .
,
-6 .
-7 .
-8 .
-9 .
- :
.

:
-1 .
-2 .
151
-3 .
.

.

.

..
-
*:
.

.
.
- :

.
- :

.
- :
.
.
* ....
152
) (Acteurs
-1 .
-2
.
:
...
-3 : MICMAC

:
Matrice dimpacts croiss, multiplication applique un classement
) (

.
) ( .

.
- ) (Acteurs : MACTOR
MACTOR
.
) (...
:
-1 .
-2 .
-3 .:
-4 :
-5 :
-6 :
153
Mactor
.
...
- : :

. .
:
-1 :

.
) (Configuration
.
.
.
-2 :
)
( .

.Morphol
154
- ) Delphi (:

. :
-3
""
.
) .
(...
-4 :
.

) (Envisager
.
-5 :

.25
) .(...
- : Regnier
:Regnier Regnier
) (Temps rel
) .(Echelle Colore
155
) (

.
:
-1 :
.
.

-2 :

.
Regnier .
) (Plaquette .
.
- : SMIC-PROB-EXPERT :

" " :
.
:(Systme matrice dimpacts croiss) Smic Prob Expert :
: n SMIC
2 ) (
) ) .(Prob Expert
.
156
- :

.
.
:
-1 :
) ( .
. -2 :Graphe et Agrgation
.
) ( . ) (i-1
.

.

.

.
.

) (Configurations Internes
.
...
...
157
( .(Prospective et RBV) .
)dficit
(Le
.

.
.
.

:
158
) (33

159
.
:
)
(
160

) (Les acteurs

:
. .
.

.
Perret & Seville
"
" 2003] Perret & Seville .[17

.
161

. - - Epistem
. P.Jacob
] 1989 .[9

. :
-1
-2
) (
-3
-4
2002] Simard & Rimouski[2
1995] LeMoine :
[4
)(La question gnosologique )(La question mthodologique - )(La question ethnique
.I :

Comte

.[2003] Thietart & coll [1990] Martinet (coor) [1994] Lemoine
162
Martinet "
" 1990] Martinet .[11

.
...
.[23-1 2003] Snape & Spencer
:[2003] Thietart & Coll

.Le Positivisme .LInterprtativisme - .Le Constructivisme
- 1 :
.
" "
.
" "
.[17 2003] Thietart & Coll K.Popper, C.Hempel, :
R.Carnap, B.Russell, C .Bertnard, A.Comte, R.Descartes, Condorcet
:

.
.
" Raisons Lemoine
] 1995.[21-9
163
- 2 :

.
.

2004] Lassagne.[182
) (Les Constructivistes
) (Modlisateurs
.

) (Connaissable
) .(Actualisable Bachlard "
) (Le Du )(Le Pu
1995] Lemoine.[67-46

) .(Comprhension versus explication

A. Comte
Gagnon
2000] & Achert.[263

:
164
-13-
) (
) (

"
... ...
rfutabilit

Idographie
Empathie
Rvlatrice
de
lexprience vcue
par les acteurs
2003] Thietart & Coll :[15-14

) (Comte

) (Test

Bachelard Piaget
Lemoine

1990] Martinet.[133-81
165
2004] Lassagne[190-182
- 3 :

Perret & Seville 2003] Thietart

.[31
.
.
2003] Miles & Hubermen.[18-17

) (La description La prescription
. Martinet
.
.
1990] Martinet ..[21-20
) (Isolationnistes

Lei. 2004] Jaziri.[151

Kuhn
Stengers

2003] Thitart & Coll.[33-31
166
Koenig
.II :

. .

.

[2001] Martinet

.

" " .

Apple
.
- 1

.
.
.

167
Le tre Le faire

- 2 :
[1997] Goss T & alii
)(Mode de raisonnement
) (Induction
) .(Dduction
) (Le contexte
.
) (Lexploration - -
Test

: .
. )(Articulation
.

2003] Thitart & Coll .[58-59

) (Abduction " "

.

.

)
(
.
:
http://www.awu-dam.org/book/05/study05/28-M-B/
168
) ( .

Descls 2005] Babeau.[337

Koenig Abduction
)(Conjectures
) (Rgularits abduction
) (Conjectures 1993] Koenig.[07

).(Hypothtico-dductive
:
)(34
)/ (Abduction
Hypothtico
dductive
2003] Thietart & Coll :[65
169

.

.
.

.
.

.
.I

) (Dichotomie/ .
.
Brabet :
2003] Thitart & Coll [94

2001] Miles & Hubermen .[11

.

170

:
.
.
- .
.
.
:
/
...
) Holiste (
.

.

.

.
171

.

.
2003] Miles & Huberman.[22

2004] Lassagne [188
:
.

.
- )(Enqute
.
. . . - .
2000] Gummeson.[187-186

.
Girin 2003] Thitart & Coll.[101
172
.II :
""
) (Exploration ) (Description ) . (Explication

2006] G. Musca. [01
Wacheux "
" .

.

Wacheux 2003] Ayadi .[203
.Yin

Pondy : Mitioff
. Yin
. Yin
:
-1 .
-2 .
-3 Thitart & .
2003] Coll[215-214
" " :
- -
- -
Miles & Huberman
] 2003.[57-55
173
Longitudinale .
.
03 :
. - .
.[04,2006] Musca .
.
.
2003]Miles & Huberman .[57
.
2003] Thitart & Coll .[215
Glaser
.
2003] Thitart & Coll .[214 " :Yin

" .
.
. Yin
) (Littrale 05 06
2003] Thitart & Coll.[216
Rplication .

.
) (Longitudinale

174
) (Portefeuille de filiales
) (Rplication littrale
:
. . 2007 .
8/10 715 20
.
" "SORMI "

"Agro Sud .
.
Multi siteMilles & Huberman
:
) ( .
- .
) ( .
.
.
...
:
- .
175
- .
.III :

.
2004] Bares & Caumort.[05
:
2005] Babeau.[346
) (Participative .

:
-14-

.

.

2002] Hlady:.[117
176
.
:
.
) (.
... :
o .
o .
.

.
.
.
.

.
.

.
2005] Babeau.[348
177
-1

.
.
.

2003] Thitart & Coll[237

:
-15-
Entretien
*
*
*
*
Contrle
Vrification
Approfondissement
Exploration
1993] Fereol & Deubel :[146

.
) non
(directivit

Thitart & Coll.
] 2003.[235
178
.

1999] Juan.[107-106
.

.

.
1997] Pourtois & Desmet.[133-132

:
. - .
- .
- 2 :
-

2004
.

:
179
.
.
.
:
- .
- .
- :

:
. . - .
. .

.

.

:
180
-16-
01 :

.
:
.
. - .
. . - .
02 :

.
:
.
:
- .
- .
. - .
181
03 :

.
:
.
:
- .
- .
. . 04 :

.
.
:
.
:
. . - .
182
- :
.

:
* - .
* -
* - .
* -
. 2003] Miles & Huberman.[58-54
.

) (Reprsentation thorique

.
).(Ecart stratgique actualis

.

.

.
.
183

05 07
) (
...

) (GMS .
.

.
25
:
-17-
07
06
06
06
- .
.

. .
.
""
.
184
.
:
-18-
06
02
01
02
01
01
02
02
01
01
GP
06

06
CD
DF
07
CS
03
02
03
01
01

.

) (PDG
Grant ) (Grant .
185
:
)(35
:
- :

.
2005] Babeau
.[352
:
- .
.-
Porter
186
)(36

) (

.
.
.

. 180
06.
187
.IV :

.

.
...
Thitart et coll.
] 2003 .[459 "
) (
) (Variables Infres
) (systmatique
" Bardin
] 1991.[43

.
.

1997] Desmet & Pourtois.[199

:
. ... - .
) (Thmatique ).(Lexical . . - .
188
1991] Bardin.[38 - 12 :
)(37

Bardin .[459 2003] Thitart et coll.
Thitart
1 : )
(
- 2 :
:
) (thmatiques
.
.
. .
3 :
.
189

2003] Thitart et coll. ..[1991] Bardin [462-459

Dcontextualisation et ) .
2005] Deschenaux & Bourdon (Recontextualisation[07

:
1
) (recueil 183 .
.

. :
. - .NVIVO
- 2
:
. . . - .
. - .
. . - .
.
3 .
190
4 :
* - : MS WORD :
- .
5 . .
5 :
.
. .
* - : .NVIVO
NVIVO
) (Informatis SPSS .
:
- RTF .WORD
.
.
- ) Support
2005] Deschenaux & Bourdon (Textuel.[12-10
NVIVO ARQ .
191
NVIVO

.RTF-
NVIVO
. . . .
Word .
.

.
.
192

) (Trituration
.

.

.

. .
:

.I :

)industries agroalimentaires
(les

) .(Dveloppement et Croissance
.
) .( FAO
...
L .Elina Molina
] 2001.[79-77
19

ARMOUR
NESTLE
Liebig
)(
Unilever
...
193

. )
(...

Rastoin,Tozanli & Ghersi .OCDE
] 2003.[05
)agro alimentaire
)(Approche filire
(Economie
) (Agro Business ) (Economie Alimentaire

...
Rastoin
] 1996[1
Pedilla & Bencharif
)(Systme Alimentaire
] 2001[261
Khamassi- Elefrit & Hassainya
] 2001[231

. :
194
)(38
)Hatem (coll
...
] 2005[15
-19-
...
) (..Cavier filet

Travail de grains

...
...
..
) Crme dessert Yaourts(

...

...
Hatem
] 2006[4
195
%99
%61
4.1
[27 2005] Hatem (coll).
-20-
March de masse
March Gourmand
.II
Rastoin
][2004
:

) (*)(FMNAA .

.
)Domestiques
(Multi
/
FMNA : Firme multinationale en agroalimentaire
196
)*(
)(Financiarisation
1988
. 2000
)rgion
(Macro
. Danone
) (

F. Palpacuer & alii
] 2005[13-11
)
(financiarises
OCDE
)institutionnels
Firmes
.(Investissements
2001
...OPCRM
36000 1999

F. Palpacuer & alii .OCDE
%140
] 2005[4
) (94-74
/ ...

)et Procds
Tozanli
(Produits .
].[1996
Food Intelligence
100
772 .
25 :
197
-21- 25

AA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
59097
USA
CARGILL
52595
NESTLE
29876
USA
A. D. MIDLAND
26737
USA
KRAFT FOODS
24321
USA
PEPSICO
22695 P-B/R4
UNILEVER
21977
USA
TAYSON FOODS
20919 BERMUDES
BUNGE
18245
USA
COCA- COLA
14961
USA
MARS
13700
DANONE
12108
USA
CONAGRA
12088
RU
SEBMILLER
10461
ASAHI BUWERIS
10104
USA
ANHEUSER-
59097
56012
29876
26737
24321
40169
21977
20919
18254
14961
13700
12108
12088
10461
12413
+Agribusiness
Snacks
Divers
BUSCH
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
HEINKEN
P.B
C. SCHWEPS
R4
DIAGEO
SUNTORY LTD
SMITH F. FOODS
USA
GENERAL MILLS
USA
SARALEE
USA
DEAN FOODS
USA
INBEV
BREWERY
10005 10005
9884 9884
9871 9871
9723 9723
9437 9437
9346 9346
16004 9122
8995 8995
8568 8568
8860 8408
)(MITSUBISHI
2005] AGRA ALIMENTATION : [43

10 290
. 39 1/2
14 10
) 9 ( 38
%35
198

42 . 100 73
14 13 .

) (Cagrill
(Danone) %11.2
%21.5 21.5
Tayson %10.4
)(Nestl
(Pepsi) %20
...
30 %43 . ) 70(
2005] AGRA ALIMENTATION .[43-41
.

)Amont
( .
.

1.4 8 ) (CA
14
2005] Palpacuer.[13-11
.III
:

:
. . . . - .
. ] 2005[24
199
)Hatem (coll

.

):
Nestl
. [26-22
Boschet & Alii
]2003

:
: .
)Hatem (coll
] 2005[3
) (Les marques Phares

Nestl
Danone
FINDUS
LU
.BUITNI & MAGGI
Unilever
1200 400
Nestl
Synergie
Orangina
Coca Cola
Pernod-Ricard
200
La Grande
.(Distribution

(Reconfiguratio)n

.
)Hatem (coll
] 2005[26

""
.
.

.

.
201
.I :

) (
CEE

.

.1987
Bourenane
] 1991.[147-146

:
- .
Adeli.
] 2002.[169-166

. :
. .
7.5
) ( 350.000 85.000
202
44.000 . 15 20 6
12 4 .
[1991] Bourenane.

%25
%24
%30
. 1965
57 43000 :
Tounsi.
%80
1900 1930
] 1995[103-101
%20
. :
)(39
1496
PIB 3035
895
125
3803
1275
612
95
548
448
Molina : 1996] Boukella[30
1127
88,9 1962 114.0 1970

203

.
.
69-67 30 400 15
280.000
Ministre de lindustrie et de la restructuration
] 2003.[26

)/( . 70
73 244,4
11,7
.
.SN SEMPAC
:
-22-
:/
8500
5500
74-77
25000
31000
77-74
30000
25400
73-70

.79 67
Bessaoud & Tounsi
%67
],[1995

. .

204
)(
. .
.

.
.
1963 1978 )(
%117:
.%354 1975 08
) .(Semouleries
246 1969 331 .1979

%51 %77 %6 %29 .

1963 1979
% 11,38
SNSEMPAC
. 1974
[op. cit] Bessaoud & Tounsi.
.II :

:
* - .
* - .
* - .
* - .
* -
* - .
Ministre de lindustrie et de la restructuration
.[32-30 26
205
]2003

.
.
SN SEMPAC
) (ENIAL

) :(ERIAD

.
ENIAL
OAIC

.CCLS

. 1980
1990 16 . :

-23-
70
23154
0,52
55
0,42 17677
45
75
26654
0,60
15
58
0,44 18397
42
80
35554
0,80
33
57
0,60 25297
38
43
85
46154
1,04
30
52
0,94 39497
56
48
90
50154
1,13
50
1,13 57517
20
50
ADLI
] 2002[189
206
1990 %119 %134 1975

:
-24- ):(%
70
75
80
85
90
95
99
112
134
107
110
108
78
65
83
132
108
118
119
80
73
ADLI
] 2002[196

.
.

.

.
1988
) (ENIAL
.
01-88
.03-88 .

:
207
)(40

ENIAL 1995
UPEW
ADLI
] 2002[203
)(
OAIC ) (CCLS
:
)(41
OAIC
UCA
CCLS

ONAB

) (
ERIAD
208
ADLI
] 2002[220
. 22 90
3/4
.

.
.
2000 4000 .
30 .
.
Bessaoud & Tounsi
)(T,B
] 1995 [113-112

) (Informatis
.
.
:
Tounsi
Boukella
][1996
].[67 1995

.
.

Bessaoud & Tounsi
][113 1995
209
.III :

.
:
&& .
&& .
&& ) (
&& .
&& .
&& .
&& .
&&
OAIC
""
) (CCLS .
&&
.
:
'' .
'' .
'' .
'' ) (OAIC/CCLS
.
'' .
'' .
210
.
1990
%40
) ( .%22
.

8,8
Tounsi .
%3
] 1995[67-64
11000
% 2,3

) 1000/ 2000 2000/
4000/(
. :
-25-
/ 610
70
40831
0,94
00
90
97671
2,25
14
95
127221
2,93
30
99
193871
4,47
52
Adli
] 2003[187
-26- .

70
23154
0,52
55
0,42 17677
45
90
50154
1,13
50
1,13 57517
20
50
95
70784
1,59
41
54
1,34 56437
19
46
99
2.32 103584
46
52
2,15 90287
60
48
Adli
] 2003[189
211
4,5 1999
% 32
76
80
% 90

.
%411 .%347 .
1995
.

.97 95 1995
ENIAL
.

.1995

.
.IV ) (Filialisation :

1997 )(HAAB
41 ) (
.

.
212
( 89 2000
(
) (
%24
%55
%38
%35
.
(
(
%40
%67
.1,67
...
( .
(
(
(
...
.
(
(
.
%32
2000 %55 90 .
( .
(

%5
1995 1999
%11 %12 .2000

(
(
%6
%14
GIPLAIT, ENASUCRE, GBA.
(
(
%20
1990

... 185 ) ( .
2000
.
%55
%46 .
MIR
].[2003
2001 :
213
)(42
(310) 31,5
100 110
1200
200
(310) 800
(310) 2600
) (310
) (310
(103) 55,3
) (2001
10 500+/
+ .
3000
(910)6,7 SIM
500000
%65
%20
%15
(310) 920
(310) 1850
(310) 930
(310) 2600
) (2001
10 61
(310) 1183 1620
(310) 1575
(310) 2963
(310) 391
(310) 4930
(310) 87
)(310
(310) 1003 1279
)(310
3
( 10) 920 1161

)(310
2,2
(310) 1,8
)(310
: 5,6
6

8
100
) (2002

(310) 43
(310) 425
310 350
( 10) 2,2
310 26 43
3
) (310
(310) 2800
(310) 3800
(310) 1000
(310) 7600
214
MIR
] 2003[48
.
2002 300
500 200 .
2004
) (50 .
%4
2003 5,6
8 10
restructuration
] [2003
Ministre de lindustrie et de la
Chambre algrienne du commerce et de lindustrie
].[2004
2000 .
24600 1994 16825
2000 15445 2001 )
.(...

...
* )( Les notes de conjoncture

http://www.mir-algeria.org/
215
) :

.
.

.
.
.I )(
1983
)** (SN SEMPAC ....
.

2 .1990
:
...
- 1 :
16
:
ERIAD :
Entreprise Rgionale des Industries Alimentaires et Drivs
**
SN SEMPAC : Socit nationale des semouleries, meuneries, fabrique des ptes alimentaires et couscous
216
42000 :
30700
11300
680
120
418 4640 :
. ERIAD
Agro Sud
150 1000 .
ERIAD
1997
10 12 .
ERIAD 1990 100.000.000

1000 :
- 350
250 - 200
200 1993 5500 550.000.000.

1994 850.000.000 1994
1997
) .(HAAB 29 1998
4.000.000.000 4.000.000
3.150.000.000
ERIAD :
217
.

.

.
.1990
19500 1983
32000 .1997
. 1995
.

SORMI
07 ) (Filiales .
01 .
01 .
01 .
:
Socit de ralisation et de maintenance industrielle
218
-27-

265.000.000 +

627.000.000 +
+ /
528.000.000 +

)(

235.000.000 /
479.000.000 /
81.000.000
261.000.000 +
205.000.000
70.000.000
3.500.000
:
%20 AGE
. :
219
)(43

CEGRO
SORMI
20% AGE
Blida
:
-
-28-

9000

9000
23200
16
32200
2800
220
11800
-29-
680
120
60
87
1324
331
3317
:
12 12 )(Moulins
4
) ( .
1998 59
.
)(SILOS
-30-
500 .000 60.000 +
) 133.000 + (
250.000
125.000
125.000
125.000
125.000
60.800
) 943.800 + (
221
- 2

. .... ADIPAL ENIAL :
97 96 95
. % 51 ,18 13.866.198 1995
21.032.231.000
% 259,80
1997
HAAB
1.038.509.000
1997
288.630.000
1998
1995
)(CNPE
05
1998/04/29
.

100
5.000.000
% 20
2300

5.000.000.000
1.300.000.000
-31-
4000.000
% 80,00
569.932
% 11.40
430.368
% 08.60
5.000.000
% 100
222
- 3 :
.

.

.
Le label
/
.
:
(
(
(
(
.
(
(

.
( .
(
)
Programme
(daction stratgique :
/ 2000/ 3000/
. /
1999
.1999
1998
223
3.000
1998
4.000
60
/.
4.000
.1998
1998
.
:
:
.
.
.
)
(
.
:
.
.
)(Systme intgr de gestion
- 4 :

1

2000
) (ISO
1999 :
224
-32-

):/(
1999
22227
2001
13391
2000
21152
2002
8370
) 610(
2003
6184
1450658 2019798 3323049 5022407

736866 920712 1144672 1873061
327
1381
2051
4864
6007
- 815
- 274
306
2785
3450
- 1385
- 813
178
1598
2279
2048
2201
2597
2748
2836
2004
4465
1087377
547408
391
- 729
- 898
1871
:

:
(Dfaillance) OAIC
.
.
OAIC . .
OAIC

. .
.
225

...
.2003

2003 :
-33-
2000
2001
2002
2003
230.000
138.000
115 .000
80.500.
2380.55
2300
2153.69
1050
2004
1039.12
) (2300
:

.
) (DAT 99 95 .
226
.II :
- 1 :

.
:
1980 .
1983 .
1990 )(EPEW
.
1994 .
1995 .
1995 .
1997 .
1997 ) (Filiale .
235.000.000 .

.
) ( 5900
1500 . 125000 39000
.
:
.

227
2005/2001
-34-
2002 2001
*
*
*
*
**
**
**
**
**
***1
***2
***

*
*
2003
2004
2005
1114 2553 51,29 1821 3537 2974
43,63
1116
276
1167 -75,27
455
39,05
1691 44,29 1117 2522 2105
757
44.77
830
173
829
344
41,42
410
542
68,45 371
390
200
51,28
163
50
163
48
29,60
458
473
69,98 331
472
152
32,20
197
33
174
57
32,66
1434 1067
678
109,44 2034 1858 47,30
581
101
17,40
428
178
41,46
263
393
301
76,64
140
135
96,78
148
54
36,23
108
25
22,79
766
916
46,80 427
599
282
47,13
463
70
15,21
283
121
42,76
211
275
76,30 210
215
110
51,2
109
37
34,12
80
18
22,05
475
540
58,90 318
398
187
47,95
157
54
34,86
174
59
33,93
135
220
120
54,55
211
44
20,85
59
85
220
85
38,64
211
19
9,00
141
12
250
136
54,40
211
75
35,55
88
257
258
86,43 223
212
190
89,63
184
172
93,48
174
165
94,83
423
586
42,32
309
1,29
204
34
16,67
197
-8
39,73
115
248
333-
14-
610 * : ** 310/
-162
230-
***
:

. 2005 15,26
.2001 .
257
2001 165 .2005
.
:
OAIC
228
... .
.
:
-35-
BUHLER
2200
3300
1200
2003
2000
1800
2001
500
500
2003
1250
2001
1000
2004
)
(
-36-
50
25
10
GSM
1650
2850
2950
45
1700
45
2900
45
2950
229
Goulet dtranglement

.
""
. . 10 5...
.
- .
- 2 ) (:

65/09 1965/3/25
. .1973
1000 / .
1997
.1987
230
-37-
567000
315000
882000
315000
315000
650000
147855
226800
374655
68434
89066
157500
73589
63280
136869
:

.
:
. .
-
:
. . - .
.
.
231
. . - .
%70
SIM
.

.

.
.
2001
2005 .2006

.

:
232
) (Externalisation
) .(Ractivit
:
-38- 52 :
2001
*
494
**
310 4
**
395
**
692
**
425
**
715
**
444
**
400

491
*
2002

2003
%
2004
2005
35,27 580 1 645 58,99 1 671 2 832 2 220
897
717 47,58 427
72,26 518
691
379
494 54,87
27,38 135
239
65
125 27,30
85,14 107
479
227
335 47,40
72
21,44
157
145 64,65 102
65
44,73
437
314
279 71,79
86
30,66
137
82
97 59,79
73
74,98
955
566
773 59,32
23,51 181
882
92
879 10,46
18,29 161
613
309
536 50,38
13,24
630
583 21,93 138
15,64
938
579
61,7
588
32,6 194
323
94
29,1
174
88,6 154
617
312
50,7
401
17,9
210
61,8 129
193
45,6
357
71
75
205
195
249
236
94,8
67
75
84 112,1
610 * : ** 310/
23
227
12,0
118
40 -157,3 -132
***
233
91
88
180
115
55
46,5
-14
36 -36,2
74
64,5
-25
-71,2

. 2003 773
23
%10
2004

2000
2002 .
- 3 :

) (SARL

.
:

Hompolypropilaine
.
100 .
234
& - ) (Leviers

GMS
GMS
BULHER
800
)(
150 .
GMS
) (
:
-
:
-
330
220
120
8000 16000
550
1000 .
-
:
.
KISS

.
-
" " .

.
) (
235
... ...
.
-

.
-
) (Gluten
.
.

OAIC
.CCLS
) (
) 100000
( .
:
o
) (
%70
GMS
236
.

.
& - :GSM

GMS
-39-
GMS
1 : 10 25
: 10 25
25 10
) ( 25
25
SSSF
25
50 25
50 25 10 5 1
Son cub Son gro
:

:
237
-40-
GMS
) (310
)(610
9)2003(
1364
) (310
2004
1587
39923
42732
19
300
316
200
2005
1364
33131
37915
32
267
249
162
5)2006(
6900
15812
18174
17
128
125
75
:

2004
%60
%50
%40
2003
2005 .2006
.
:
-41- GMS
GMS
2004
1587
427
276
2005
1364
518
455
:

...

GMS
168 ) 5 9 154
( 200.
238
.

.

.
239
:

.

. .

.

.
:

.

. -

.
.
240
.I :

.
.
- .
- 1 :

.
.1998
.

. :

) (
.
. - .
"
1998
241
...
"E2PG.

:
- 1

.
.

) (
.
.
) (DAF
.
3
.
-4 .
5
. .
6
)

OAIC
.(CCLS
:
- 1
242
- :
) (...
:
: .
: . - : .
- 2 :
:
.
::*
- .Gluten
- .
- .
- 3 :
: .
:
. .
. . . ) (77 ) (65 . .

.1999
243
- 2 :

1999 .
:
" " .
...
E9CD
- 3 :
) ( .
.
.

.
) (DTC- .

.

.
.
:
.
244

. E4GP

. 2005
2004 .
:
722
%50
2004
%40 .2002
.
.

.
/ :
) (
.
) (Plan daction .
) (Trituration

.
.
245
. .
- 4 :

. )
( .
2004 2003
2005 .
2005

:
. - .
- .
. . ) (. - .
. . . . - .
- ) (
246
.
. 2006 .

. 2006
.
.

% 60
.
) (Grant )(Cogrant
"" .
2007 20062008
E18DF
.

:

E14DF
247
...
E20CS
) (
...

.
.
.
%20

E7CD
E2PG
.
.
E24CS

.
.
E5GP
248

...

.
.
E3GP

. :
):(kit complet
.II :
""

GMS
.
.
249
.
- .

. .

.
.

-42-
) 106 :* : ** 103 :(
2001
2003
8730 16757 13391
49.95
6184 12044
51,34
8098
4465
55.14
**
3323
4216
2019
47.90
3246
1450
44,69
1986
1087
54.75
**
1144
1472
920
62.54
1359
736
54,21
774
547
70,66
**
2111
2603
1337
51.39
2197
939
42,77
1130
698
61.78
**
4462
6034
3287
54,48
4854
1740
35,85
2835
1569
55,33
**
1758
2024
1122
55,42
1885
941
49.90
1053
727
69,12
2002
2004
%
:
. 2001
106) 13.391( 2002 16.757
.

. 2004
2002 .
250
-43- ) 106 :* : ** 103 :(
2002
2001 %
2003
%
2 220
**
494
691
**
310
479
335 47,40 227
** 395
437
279 71,79 314
86
2004
%
2005
%
897 35,27 580 1 645 58,99 1671 2 832
717 47,58 427
72,26 518
494 54,87 379
239 27,38 135
125 27,30
85,14 107
72
157 21,44
145 64,65 102
65
44,73
137 30,66
73
74,98
65
82
97 59,79
**
692
955
773 59,32 566
882 23,51 181
879 10,46 92
18,29 161
**
425
613
536 50,38 309
630 13,24
583 21,93 138
15,64
71
91
:

.%30

.
:
E7CD
2000

.
E20CS
GMS

.
.
) (
251
.
*
.

.

) .(Les illres
GMS
"" "" ""

)(
.
. 185

.
.
252
.
:
"
".

- 1 :

. :
" ".
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".
E3GP
.GMS
) (222
.
...
"
".
E7CD
" ) (
".
E19CS
253
" .
"

GMS
E1GP
% 70
"
". E6GP.
- 2:

" ) (Formalisme" .

...
" .
".
E7CD
" ...
".
E13DF
" "

E19CS
E14DF
"
)E3GP" (Conflictuel
"
".
E2GP
"

254
)conducteur
"E1GP
(Fil
"
. .

)E9CD" (Clairvoyance
"
.
"
E21CS E6GP
" "
.E17DF
.

.
"
Engagement
" . E21CS
- 3:

- - .

).(2006
) (2002 Djeflat
SN SEMPAC
255
"

"E7CD.
"
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"

.
"CD9 E.
"

"E6GP
"
. " . E17DF
256
.I :
.

:
. . - .
. . - .
- 1 :

.
.
:
.E20CS

.E7CD E9CD
257
2007/12/31

: .
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E23CS
E1GP E3GP E19CS
E6GP

.
.
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.
.
.

.

.

- 2 :

258
.
.
"
" .E1GP

. :
.GMS
. - .
. . . ... - .
- .
. ....
)
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.(bord .
- 3 :

.
259
:
- .
. . . . . .
.
.
5
.
" E7CD
" .
.

"
E14DF
" .
" E9CD " GSM
260
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- 4 :

. :
.
....
"
"
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.

.
.
"
"
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.

.
261
- 5 :

.
. :

)( ...
. . .
" "E7CD .
"
" E19CS
" .
. .
"
E14DF
"
... .
.
" E13DF.
262
" .
.
.
.
"
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- 6 :

.

.
.

.
) : (:
: :

61

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263

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:
.
.
.
.
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.
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:
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: ) 10 25 (....
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264
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" .

"E20CS.

.
.
" .
" E2GP
"
. "E23CS .
.
. E22CS .
" "
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.
.2003 2005
.2004
.
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.
.

265
"
GMS
% 60 ".
E18DF
" .

.
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.
.
:

.
. . .
.
" :

".
266
.II

.
.
.

" " ) (Apprendre dsapprendre

...
:
-
) (
. . .
267
:
-
:
. - .
- .
- 1
:
- :
:

.
.

.

.
268
"
.
"E7CD .
"
.
. ".
E13DF
"
.
.
"E2GP E14DF E19CS .
"
.
) .
" (...
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.
).(2.5

...
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.ENIAL
269
- :

.

.

)(
.
" GMS
...
E18DF E17DF .

.
"
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270
.
.
"

. E7CD"...
"
" E13DF
E14DF E19CS
" .
. )
( .
"E14DF.
- 2 :

.
.

.
.
"
... ...
E7CD ".
" :

271
" .E14DF
.
.
" .

.
" E7CD ". 2005
35 " E19CS E13DF
" .
.
E14DF".
.
. E22CS
GMS .
.
E16DF E12CD E6GP .

.
.
.
.
.
E2GP .
.
. E5GP.
272
E24CS.

. Hamel & Prahalad
.

.
.

.
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- 1999
)( 32000 . . . 10 .
.
. 400 .

. .
GMS :
. . ) 100.000
( .
- .
273
... GMS
.E17DF E6GP E16D :

.
.

.

...
- 3
:

.

.

.
.
) (.
274
.
.GMS
"
"E2GP .
" .
E23CS ."2000 1995
" .E21CS E3GP E10CD "E1GP .

.
" .E9CD

.
.

.
"
. "E9CD .
" .
.
"E13DF.
"
E8CD ".
275
.
.
"
. ".
E19CS
"
"E7CD .
"
. "E13DF .

. "E19CS .
E9CD E14DF
" .
.
"E8CD .
. GMS
. E18DF ".GMS
E25CS
""
"
"E9CD E7CD .
276
.
E13DF .

E19CS .
. E10CD .
. :
"

".

.
"
.
".

... .
277
& -
.
.
& -

.
.
& -
.
.

.
& -

.
& -
.
.

.
& -
.
.
& -
278
& -
.
.

.

.
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279

.
.
.

.
.
280
)( .
.
.

.SWOT
.

.

.
.

.

.

.
)
.(...
281

.
.
)(

.
.

.
.
.

.
.

.
.
282
. :

.

.

.

.
.

.
.

:
283
Apprendre a dsapprendre

:
:

.
:

.

. .

...
:

. ). (Synergie
- .
284
- .

.

.

...
% 40
% 67
.
.
. %32
2000 %55 90 .

:
. . . 2007 ,
285
OAIC . ...CIVITAL SIM .

:
:
.

.
.
.
%80

.
.

Traabilit ...

) (
.
.
...

.

.
286

.

...
:

. .

.
) :(kit complet

.

:
& -
.
.
& -
.

.
& -

.
287
& -
.
.

& -
.
.
.
& -
.
.
& -
.
& -
.
.

: .
288

.
:
) (
.(Prospective et RBV) .

.

. :

.
. . .
.

:
.
289
...
.
.

) 2001 (
2004
2001
: ) (Externalisation )(Visionnaire
) (Clairevoyance ) (Amont ) (Aval )(Validit
) (Littrale ) ...(Thmatique
.... Abduction
.
:
. . . - .
290

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:2
Ministre de lenseignement suprieur
Et de la recherche scientifique
Universit de Elhadj-Lakhdar BATNA
Facult des sciences conomiques
Et des sciences de gestion
Canevas dentretien de recherche portant sur le thme:

Contribution llaboration dune approche managriale
Fonde sur lcart stratgique.
Etude de cas du Secteur de la meunerie en Algrie
(Entreprises : Groupe ERIAD Stif, Les moulins des Zibans,
Les Moulins des Aurs, Les Grands Moulins de Sud)
Projet de recherche dans le cadre de la prparation dune thse de doctorat
Elabor par :
Abdelamalik MEZHOUDA
Sous la direction de
Pr. HIRECHE Aissa Universit de Biskra
Et
Pr. ALIOUAT Boualem Universit de Nice
305
Profil de linterview
Lentreprise : Groupe ERIAD Stif
Structure : Direction dexploitation
Le poste : Directeur de lexploitation
Code : E1GP
Les postes occups prcdemment : Responsable de scurit, Directeur dunit de
MSila en 1984, Directeur dunit en 1985, Sous directeur des transports, Directeur
des transport, PDG Filiales transport, PDG Filiale MSila, Directeur dexploitation au
niveau du groupe.
Date de l'interview: 24/7/2006
Heure : 9h30 12h
I. Processus de planification et de dtermination des objectifs

stratgiques
1. A votre avis quel rle peut avoir la planification stratgique dans lentreprise
conomique algrienne notamment dans le contexte actuel ?
Rponse:
Le concept en soit est trs bien, et il signifie la gestion moderne, la comptitivit, la
stratgie Mais dans le contexte algrien a donne autre chose. Dune part, peu sont
les entreprises qui lappliquent au sens propre du mot. De lautre part, les donnes de
notre environnement, qui ont une logique totalement diffrente de celle ou est n et
dvelopp la planification stratgique, soit nous empche lappliquer soit quelles
donnent des rsultats totalement errons.
2. Penser lavenir de lentreprise est une des principales missions du top
management, comment se conoit cet avenir au sein de lentreprise ? Quels
sont les lments de rfrences pour la dtermination des objectifs
stratgiques?
Rponse:
Tout le temps, lavenir de lERIAD est dict par le gouvernement via le conseil des
participations et la SGP SEGRO. Le cadre global des actions de lERIAD est :
- Le recentrage sur les mtiers de bases de lentreprise et lcher son plan de
dveloppement vers les activits connexes telles que la production des pattes et de
lalimentation infantile.
- La prparation du partenariat en premier lieu puis la privatisation aprs, sinon a sera
la liquidation de lentreprise.
Cest dans cet esprit que certaines dcisions stratgiques sont intervenues. Je vise l, le
dsinvestissement de lentreprise de la distribution et de la boulangerie. Donc sous
langle dune approche globale rationnelle que se conoit lavenir lERIAD. Le
dcoupage du groupe en filiales dactivits de base et celles dactivits de soutiens
sinscrit lui aussi dans cette ligne de rationalit.
306
3. Quel rle peut avoir lintuition et la prospective en matire de prise de

dcisions stratgiques comparativement la rflexion stratgique ? et est ce
que lentreprise a tent de dterminer une vision stratgique ?
Rponse:
Oui bien sr, lintuition du manager sert de fil conducteur pour sa rflexion. Mais cette
ressource de prise de dcision a t malheureusement nglige au sein de lERIAD.
Dailleurs avant louverture totale du march, nous avions limpression que les choses
vont dans le sens de lanarchie. De 95 98 lERIAD tait dans ses trois glorieuses
annes. Malgr a, il y avait lpoque des indices de la situation actuelle. Je veux dire
par l, que si nous avions fait rfrence notre sens de rflexion et notre intuition
nous naurions pas pris la dcision relative laugmentation des capacits. Voir mme,
la filialisation serait sur dautres bases notamment le transport qui est actuellement un
lment dcisif de comptitivit.
LERIAD avait une vision trs ambitieuse. Ctait lexportation vers lItalie, le Maroc
et la France. En 1991 dj une opration dexportation dissues de meunerie vers
lItalie a t tente, puis un autre contrat a t sign avec lURSS et la Tunisie
concernant les pattes aprs lextension et la rnovation des quipements.
Etre le leader du march tait pour lERIAD plus quune vision, puisque cest dj
acquis, donc sa vision tait la conqute du march international.
Mais malheureusement, lERIAD actuellement a perdu sa vision, tout ce quelle tente
aujourdhui se limite sa survie et la russite de la privatisation quon a lui impose.
Pour la prospective, non, on en na pas fait recours. A part quelques tentatives qui sont
beaucoup plus des tudes de march que de la prospective. On a exploit quelques
statistiques qui concernent lvolution de la population et la consommation par tte
(180 kg/tte /an).
4. Quels sont les effets environnementaux sur lentreprise ? Peut elle continuer
avec les mmes objectifs stratgiques ou doit elle les adapter ?
Rponse:
LERIAD, depuis son introduction en bourse, tait dans lobligation dadapter ses
objectifs stratgiques selon les exigences de son contexte environnemental. Apres
ladoption dun plan de dveloppement ambitieux en 1999, et lexcution de la partie
programme pour lexercice 2000, lentreprise sest trouve, partir de 2001, dans
lobligation de revoir et son plan et ses objectifs stratgiques.
En terme de rsultats par exemple, lentreprise sest trouve aprs, les objectifs
damlioration du rsultat positif dj acquis et de consolidation de la position du
leader en meunerie, devant lobjectif darrter la chute du CA et des parts de march,
puis lobjectif de ralisation dun rsultat quilibr ni perte ni profit, puis lobjectif
darrter les pertes puis les minimiser. Et maintenant elle sest trace lobjectif de la
valeur ajoute couvrant uniquement les salaires pour assurer un minimum dactivit
dexploitation !
Lenvironnement a influ lactivit de lERIAD par ses diffrents aspects notamment :
- la drglementation du march.
307
- La DCP nintervient pas de la mme manire auprs des deux secteurs priv et
public. Avec lERIAD, qui a des laboratoires de suivi de qualit trs sophistiqus et qui
applique les textes la lettre, la DCP est plus ferme et rigoureuse. Par contre, juste
cot le priv travaille sans ni contrle de qualit ni norme de traabilit du produit ni
facturation parfois!
- Les avantages fiscaux accords aux nouveaux investisseurs malgr la saturation du
march
- Etc.
5. Que signifie pour vous le long terme de lERIAD ? et avez-vous une conception
de la situation attendue de lentreprise pour ce long terme ?
Rponse:
Normalement le long terme de lERIAD est de 5 ans et plus. Mais notre situation ne
nous laisse pas penser au-del dune anne, vu les chances qui nous sont imposes
par la tutelle.
II. Dtermination et traitement de lcart stratgique

6. Comment sont dtermines les situations prvisionnelles de l'entreprise?
(chiffres cls, priodes)
Rponse:
Les prvisions sont dtermines la base des ralisations des exercices antrieurs. La
ralisation de lexercice coul, compare sa prcdente puis majore par un taux
dtermin par le CA du groupe, nous donne la prvision de lexercice prochain.
Gnralement on rflchi partir du bas du TCR pour calculer le chiffre daffaires
envisager. Les prvisions viennent initialement partir des filiales puis on consolide et
on approuve au niveau du groupe.
7. Croyez vous que la dtermination de lcart entre la situation dsire et celle
prvue, suffit-il pour maintenir lentreprise sur la trajectoire quelle sest
dessine ?
Rponse:
Je pense que la rflexion en terme dcart stratgique est dj un point pour
lentreprise. Car nous a donne quand mme une ide sur lvolution de
lenvironnement. Et cest bien dommage qu lERIAD on ne peut pas fonctionner
ainsi.
8. Au cours des cinq dernires annes, est ce que lentreprise a pu maintenir son
cart stratgique aux niveaux prvus et matriser sa trajectoire?
Rponse:
Durant les cinq dernires annes lERIAD a chang carrment dobjectifs. Les
rvisions dune anne une autre ont rorient les objectifs vers une nouvelle
destination. En moyenne, lentreprise enregistre un recul de 30% annuellement, ce qui
veut dire quaprs la 5eme anne les prvisions seraient rduites moins de 20% par
apport aux prvisions initiales. Ce calcul est trs indicatif puisque cette priode
308
reprsente exactement la perspective du plan quinquennal adopt par lentreprise en

2000.
Je note aussi un phnomne trs grave, mon avis, qui peut compromettre la continuit
de lentreprise. Il sagit de la consommation des deux tiers du capital ce qui signifie
normalement lapplication de larticle 715 bis 20 du code de commerce.
En conclusion, lentreprise na pas du tout matris lcart stratgique. Sauf si on
calcule lcart par apport lexercice juste coul l on aura des carts plus au moins
acceptables mais non significatifs.
9. Quels sont les critres principaux utiliss pour dterminer et suivre lcart
stratgique? A votre avis, auraient-ils dautres qui pourraient tre plus
pertinents?
Rponse:
Les critres quont utilise gnralement pour le calcul et le suivi des carts
gnralement sont le chiffre daffaires et la valeur ajoute. Et je croix que ces deux
critres suffisent pour suivre lorientation gnrale de lentreprise.
Les crances aussi peuvent tre un critre pertinent pour lentreprise actuellement.
Celle-ci, en fait, souffre du problme des crances irrcouvrables. En plus oui, on peut,
pour ces crances, laborer les prvisions. Dailleurs actuellement on arrte des
objectifs dans ce sens pour les managers, dans le but de stimuler les efforts et les
oprations de recouvrement.
10. Quand et comment sont traits les carts stratgiques?
Rponse:
Les carts quon calcule cest par apport aux objectifs annuels proportionns en
objectifs mensuels. A la fin de chaque mois, on calcule les carts par filiales et par
fonctions dans le cadre de llaboration du tableau de bord. Lors des runions
dvaluation on discute les causes et les consquences de ces carts
III. Dtermination de lcart stratgique au prsent

11. Est-ce que la situation prsente de lentreprise fait lobjet des valuations
priodiques ? Et comment se fait cette valuation ?
Rponse:
On fait des valuations annuelles mais par apport aux prvisions aussi annuelles. Et
non pas par apport ce quil devrait tre ou par apport aux capacits de lentreprise.
12. Est-ce que les conditions requises, au prsent, pour faire une plate forme de
dmarrage, sont prises en considration lors de la dtermination des objectifs
stratgiques?
Rponse:
Non. Mais cest faisable avec un systme dinformation couvrant les deux aspects de
lentreprise interne et externe
13. La situation actuelle de lentreprise peut-elle lui servir de plate forme
convenable pour faire une rupture dans sa trajectoire et virer vers la situation
dsire dans le cadre de la vision stratgique ? Quelles sont les mesures qui
en conditionnent
309
Rponse:
Oui, malgr la dgradation des rsultats, la situation actuelle de lERIAD est
redressable mais condition Jajoute aussi que la situation de certaines filiales est
irrcuprables tel que El Bordj, La SORMI
Ce que javance ici ne concerne que les filiales redressables telles que Lahmar Chrif,
MSila, Sidi Aiche... Parmi les mesures urgentes :
- Le redploiement et la formation des ressources humaines.
- La cration de la force de vente, et la promotion du marketing.
- Revoir la politique de vente terme, et lancer un vaste programme de recouvrement
de crances des exercices antrieurs.
14. Est-il possible de dterminer lcart entre la situation prsente rellement et
celle qui devrait tre ce prsent?
Rponse:
Oui, si on avait la planification stratgique.
15. A quel point peut cet cart influencer les programmes oprationnels et les
comportements stratgiques de lentreprise ?
Rponse:
Cest toujours li la planification stratgique.
IV. Evaluation stratgique

16. Comment expliquez vous la dgradation actuelles des rsultats de lERIAD ?
Est ce que la situation revient aux changements brutaux et brusques de
lenvironnement ou la prparation que ncessitait la transition vers
lconomie de march ?
Rponse:
En gros, la dgradation des rsultas de lentreprise est due son management en une
partie et par linstabilit la tte du groupe et aux changements de lenvironnement en
lautre.
Le plus important cest le problme de la prise en charge des tendances globales de
lenvironnement notamment loffre national en semoule et farine.
Linvestissement massif du priv dans le secteur, avec ses comportements dloyaux
ainsi que les avantages qui lui sont accords par ltat en matire dimpts, a cr cet
reconfiguration dfavorable lERIAD.
17. Comment trouvez-vous la relation entre les comptences actuelles de
lentreprise et avec ses rsultats dune part et avec ses ambition dune autre
part ?
Rponse:
LERIAD, durant ces trois dcennies dactivits, a form dimportantes comptences
techniques et managriales en meunerie, mais le programme de rduction deffectif
adopt par lentreprise depuis 2001 a pouss ces comptences vers le priv notamment
les meuniers. Maintenant jaffirme que le priv nous confronte par nos propres
comptences.
310
Les rsultats actuels de lentreprise sexpliquent aussi par la fuite de ses comptences,
et cest automatiquement que la situation se dgrade. Le peu qui reste ne peut pas en
ralit faire de grandes choses.
18. Lentreprise dispose-t-elle de ressources distingues ou davantage
concurrentiel lui permettant dacqurir un avantage concurrentiel dfendable et
durable ?
Rponse:
Oui. Malgr la situation actuelle, lERIAD dispose encore de rserves de trsorerie
(DAT). Certaines filiales peuvent continuer pour plusieurs annes avec ces rserves.
Dailleurs la SORMI ne vie actuellement que sur ses rserves.
Outre le volet financier, lERIAD dispose, linverse de la majorit des
investisseurs privs qui montent des moulins privs, dune technologie fiable et qui
peut assurer la continuit du niveau de la qualit du produit final.
Ces deux atouts peuvent tre renforcs par la capacit de stockage de matire premire.
LERIAD dispose de silos stratgiques EL Bordj qui peuvent eux seuls recevoir
jusqu' 125000 quintaux de bl, soit Un stock couvrant 40 jours dactivit en pleine
capacit pour lensemble des filiales.
Les principaux avantages concurrentiels sont :
- La capacit de production.
- La qualit de loutil de production.
- La synergie entre les filiales.
19. Comment trouvez vous la pertinence entre lengineering organisationnel de
lentreprise et ses ambitions ?
Rponse:
Lorganisation de lERIAD est trs concentre. Lensemble des structures est regroup
en deux grandes direction la DAF et la DEX. Le DAF a la charge des finances et des
ressources humaines, le DEX a la charge de la production, lapprovisionnement et la
commerciale.
Cette structuration a diminu de limportance de certaines fonctions telles que les
ressources humaines, le marketing, lapprovisionnement...
Donc une rorganisation est indispensable. En outre je souligne aussi le problme des
prrogatives et des comptences entre les instances du groupe et celles des filiales
notamment les CA.
311
:3
Guide de lentretien
Objectif de lentretien :
Recueillir des donnes qualitatives sur lutilisation de la notion de lcart stratgique
dans le processus de rflexion stratgique au sein des entreprises suivantes du secteur
de la meunerie en Algrie :
- Groupe ERIAD Stif
- Filiale les Ziban - Biskra Groupe ERIAD Stif
- Filiale des Aurs Batna- Groupe Smid (ERIAD) Constantine
- Grands Moulins du Sud Socit priv Algro-immaatienne
Population cible :
Dcideurs du niveau stratgique de lentreprise concerne. Autrement dit, personnel
ayant le statut du cadre ou cadre gestionnaire dans son entreprise :
PDG, DG, Grant
Directeurs adjoints, Directeurs Fonctionnels
Conseills
Chefs de services
Priode dentretiens : Juin Septembre 2006.
Structure de lentretien : Lentretien est structur en thmes suivants :
Profil de linterview (e)
Processus de dtermination des objectifs stratgiques
Dtermination et traitement de lcart stratgique
Dtermination de lcart stratgique au prsent
Evaluation stratgique
Chaque thme :
Rpond une hypothse de dpart ;
Part de certaines rfrences thoriques ;
Est divis en items ;
Est exprim sous forme dun ensemble de questions ouvertes.
312
H1
Dans le cadre de la planification, lentreprise arrte ses objectifs stratgiques
dune manire rationnelle, en se basant beaucoup plus sur les facteurs quantitatifs tels
que les rsultats prcdents, lestimation de lvolution de la consommation par
individu, les changements de comportement du consommateur, lvolution de la
concurrence
Rfrences
Orsoni [1990), Revolon F
[1999), STRATEGOR
[1997), Helfer et al.
[2000), Thitart [1993),
Mintezberg [1994),
Jonhnson et Scholes
[2000), Godet [1997),
Lessourne [1998), Giget
[1997), Auv S & alii.
[2001), Perrin [2001),
Revolon [2001), Porras &
Collins[1996), Ederl
[2000), Thornberry
[1997), Hamel et
Prahalad [1999), Bliman J
[2000), De La Villarmois
[2001), Ederl N [2000)
thme
items
Importance de la planification
stratgique.
Procdures de dtermination
Processus de
dtermination des
objectifs stratgiques
Et utilisation de
lintuition, la vision
et la prospective
des objectifs stratgique et

lments de rfrence
Approche de conception de
lavenir.
Perception des effets de
lenvironnement.
Questions
1. A votre avis quel rle peut avoir la planification stratgique dans lentreprise
conomique algrienne notamment dans le contexte actuel ?
2. Penser lavenir de lentreprise est une des principales missions du top
management, comment se conoit cet avenir au sein de lentreprise ? Quels sont
les lments de rfrences pour la dtermination des objectifs stratgiques?
3. Quel rle peut avoir lintuition et la prospective en matire de prise de dcisions
stratgiques comparativement la rflexion stratgique ? et est ce que
lentreprise a tent de dterminer une vision stratgique.
4. Quels sont les effets environnementaux sur lentreprise ? Peut elle continuer
avec les mmes objectifs stratgiques ou doit elle les adapt ?
5. Que signifie pour vous le long terme de lERIAD ? et avez-vous une conception
de la situation attendue de lentreprise pour ce long terme ?
313
H2
Lcart stratgique, peut tre mesur par beaucoup de critre soit de comptitivit
ou de performance. Cependant, il noccupe pas sa place en tant que guide de rflexion
stratgique au sein de lentreprise. Et ce malgr la tendance de lvolution des facteurs
environnementaux vers llargissement de lcart et du coup la menace de la prennit de
lentreprise.
Rfrence thorique
Helfer et al [2000), Hissey
[1997), Orsoni [1990),
Bliman [2000), Oral [1993),
Hissey D [1998), Jonhnson &
Scholes [2000), Metais &
Roux-Dufort [1997), Martinet
A. C. [2001), Massini E B
[2000), Mazires B [2001),
thme
items
Dtermination de la
situation dsire.
Dtermination et
traitement de lcart
stratgique
Suivi des carts

Elaboration des
prvisions
Critre dvaluation de
lcart
Questions
6. Comment sont dtermines les situations prvisionnelles de l'entreprise?

(chiffres cls, priodes)
7. Croyez vous que la dtermination de lcart entre la situation dsire et celle
prvue, suffit-elle pour maintenir lentreprise sur la trajectoire quelle sest
dessine ?
8. Au cours des cinq dernires annes, est ce que lentreprise a pu maintenir son
cart stratgique aux niveaux prvus et matriser sa trajectoire?
9. quels sont les critres principaux utiliss pour dterminer et suivre lcart
stratgique? A votre avis, auraient-ils dautres qui pourraient tre plus
pertinents?
10. Quand et comment sont traits les carts stratgiques?
314
H3
Lactualisation de lcart stratgique sinscrit dans une logique de critique du
prsent la lumire des objectifs tracs dans le cadre de la vision stratgique.
Nanmoins les entreprises traitent le prsent comme un fait accompli et orientent leur
rflexion vers les situations futures exprimes en terme de prvisions et dobjectifs
stratgiques.
Rfrence thorique
Barillot [2001), Chagr et Math
[1999, De la Villarmois [2001),
Ambada [2000), Atkinson [1997),
Spitezki [19995), Ingham [1995),
Godet M. [1997): Giget M.
[1998), Fahey L et alii
[1997) Goss T & alii [1997),
Hillel J & alii [2000), Hamel G
et Prahalad C K. [1999)
Baumard P [1996) Blanc & alii
Brown et al [2000) Grove et
Burgelman [1990), Chassang G
& alii [2002) Salmon R [1999):
Schoettl J. M [1996)
thme
Dtermination de
lcart stratgique au
prsent
items
Situation prsente de
lentreprise.
Situation ncessaire pour
latteinte des objectifs
stratgiques.
Actualisation de lcart
stratgique
Intgration de lcart
dans les dcisions tactiques
[gestion par anticipation)
Questions
11. Est-ce que la situation prsente de lentreprise fait lobjet des valuations
priodiques ? et comment se fait cette valuation ?
12. Est-ce que les conditions, requises au prsent pour en faire une plate forme de
dmarrage, sont prises en considration lors de la dtermination des objectifs
stratgique?
13. La situation actuelle de lentreprise peut elle lui servir de plate forme convenable
pour faire une rupture dans sa trajectoire et virer vers la situation dsire dans le
cadre de la vision stratgique ?
14. Est-il possible de dterminer lcart entre la situation prsente rellement et celle
qui devrait tre ce prsent?
15. A quel point peut cet cart influencer les programmes oprationnels et les
comportements stratgiques de lentreprise ?
315
H4
Lactualisation de lcart stratgique dpend de lvaluation de la pertinence
entre les choix organisationnels, le portefeuille de ressources stratgiques dont
dispose lentreprise, dune part et les objectifs stratgiques de lautre part. Or les
entreprises apprhendent leurs ressources par la logique du quantitatif disponible, et
leurs structures par une logique hirarchique fonctionnelle.
Rfrence thorique
Hamel et Prahalad [2000),
Allaire et Firsirotu [1993),
Denglos G [2000) Du Roy O
[1994), Durand R [2000),
Lesca H [1998): Meschi P X
[1997): Ostroff F [2000):
Pach G [1996) Perrin J S
[2001): Puthod D &
Thvenard C [1997):
thme
Evaluation stratgique
items
Circonstances
engendrant la situation
actuelle
Prsence de ressources
distingues
Pertinence de
larchitecture
organisationnelle
Questions
16. Comment expliquez vous la dgradation actuelles des rsultats de lERIAD ? Est
ce que la situation revient aux changements brutaux et brusques de
lenvironnement ou la prparation que ncessitait la transition vers lconomie
de march ?
17. Comment trouvez-vous la relation entre les comptences actuelles de lentreprise
et avec se rsultats dune part et avec ses ambition dune autre part ?
18. Lentreprise dispose-t-elle de ressources distingues ou davantage concurrentiel
lui permettant dacqurir un avantage concurrentiel dfendable et durable ?
Comment trouvez vous la pertinence entre lengineering organisationnel de
lentreprise et ses ambitions ?
316
4
2001
2002

2974
51,29 1821 3537
43,63 1114 2553
2105
44,29 1117 2522
757 1691
44.77
830
410
542
371
68,45
390
200
51,28
163
458
1067
331 473
678 1434
69,98
47,30
197 32,20 152 472

581 109,44 2034 1858
393 263812
**
**
766
**
211
**
475
1
2

257
* 423
115
*
301
76,64
96,78 1355 1400
148
54
916
427
46,80
599
282
47,13
463
70
275
210
76,30
215
110
51,2
540
318
135
58,90
398
187
47,95
157
220
120
54,55
211
44
85
220
85
38,64
211
19
9,00
12
250
136
54,40
211
75
35,55
*
*
*
*
**
2003

2004

2005

276 1116
-5,27
455 1167
39,05
173
829
344
41,42
50
163
48
29,60
33
101
174
57
32,66
17,40
428
178
41,46
36,23
108
25
22,79
15,21
283
121
42,76
34,12
80
18
22,05
54
34,86
174
59
33,93
20,85
59
141
88
109
37
258
223
86,43
212
190
89,63
184
172
93,48
174
165
94,83
586
248
42,32
309
1,29
204
34
16,67
197
-8
39,73
14-
333-
* 106
-162
** 103/
317
230-
*
*
*
*
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**

*

2001
2003
2002
%
%
35,27 580 1 645 58,99 1 671 2 832 2 220
2005
2004
%
%

427 897
72,26 518 717 47,58
974
384
174
301
392
135
186
123
343
103
76
99
691
379
494 54,87
135
27,38
239
65
125 27,30
85,14 107
479 310 4
227
335 47,40
72
21,44
157
102
145 64,65
65
44,73
395
437
314
279 71,79
86
30,66
137
82
97 59,79
73
74,98
692
955
566
773 59,32
181
23,51
882
879 10,46 92 248
18,29 161
425
613
309
536 50,38
71
13,24
630
138
583 21,93
15,64
494
91
715
938
579
61,7
588
194
32,6
323
94
29,1
174
88,6 154
444
617
312
50,7
401
75
17,9
210
129
61,8
193
45,6
499
691
383
494 55,35
130
26,27
239
63
125 26,24
85,46 107
457 317 0
224
335 49,12
52
15,48
157
101
145 64,09
66
45,65
429
311
279 72,47
94
33,68
137
68
97 49,85
66
67,74
399
400
491
205
357
195
249
236
94,8
67
75
84 112,1
23
12,0
40 -157,3 -132
55
46,5
-14
36 -36,2
10 * : ** 10/
6
:
318
180
227
118
88
115
74
64,5
-25
-71,2
6

Pages
PREMIERE PARTIE
Etat dExcution des Rsolutions de LAssemble
Gnrale Ordinaire tenue en date du .
DEUXIEME PARTIE
Activit du Conseil dAdministration
TROISIEME PARTIE
Bilan dactivit du .
Faits saillants ;
Approvisionnements ;
Triturations & production ;
Ventes physiques & chiffre daffaires ;
Emploi & salaires.
QUATRIEME PARTIE
Comptes sociaux
Analyse des comptes de bilan et de rsultats
Analyse des variations des postes du bilan et des
comptes du TCR
Constitution des provisions
ANNNEXE
Bilan comptable ;
Dossier provisions.
319
320
[2005] Agraalimentaire :
321
:8 1964
[2002] Adli :
322
2000
01
19
02 : .
29
03 :
51
04 :
75
05 :
76
06
99
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161 ....................................
: 162 .......................................................
- I 162 ................................. ......................
- 1 163 ..................................................................
- 2 164 ...................... ...................... ......................
- 3 166 ...................... ...................... ......................
- II 167 ...................... ......................
167 ............................................
- 1
- 2 168 .............................. ...................... ......................
170 .......................................... ......................
- I 170 .............................................................................
- II 173 .......................................................................
- III 176 ..............................................................................
- 1 178 ...........................................................
- 2 179 .....................................................................
188 ...................... ...........................................
- IV
: 193 ..................
: 193
- I 193
- II
196 ...................................................................................
- III
199 .............................................................................
: 202 ..................
- I 202 .......
- II 205 ....
- III 210 ..............................
- IV 212 .....................................................
216
:
- I )( 216 ..................... ...........................
- 1 216 ..................................
- 2 222 ............................. ......................
- 3 223
- 4 224 ...............
- II
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....................................................................................
...................................
- 1
- 2 ) ( .............................
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- I ........................
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- 3 ........................................................ ............
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Rpublique algrienne dmocratique et populaire

Contribution llaboration dune approche managriale

Pr Aissa HIRECHE Universit de Biskra

Oum Elbouagui - Algrie

Mots cls : Planification stratgique, cart stratgique, vision, la stratgie, actualisation,

) (Positionnement dans le futur

)(Les parties prenantes

- ) .(LEntretien Semi Directif

1993] Oral .[18

1997] Blan & alii[16

Lorino & Tarondeau

Joffre & Koenig

. . 1982 ] Tarondeau . [56

Harvard Business School

Tarondeau & Lorino

) (La main visible du management .Schandler

Corporate Strategy (1965) Ansoff

Weakness, Strengths Opportunities, Threats) SWOT

Johnson & Scholes

Texts and Cases ) (Formelle

Metais & Saias

Math & Rivet

Durieux & alii

MCKINESY ADL BCG

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Honda, Canon, Komatsu

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Avenier From Strategic Planning to Strategic Managemen

Joffre & Koenig

Competitive Strategy, techniques for analyzing industries and competitors

The Competitive advantage of nations

Chassang & alii

Joffre & alii

...Mitsubishi Honda Toyota

(Durrieux & Alii .

La Thorie des Cots

Chassang & Alii

Joffre & Koenig

Math & Rivet

Prahalad & Hamel

Durrieux & alii

Durrieux & alii

Tarondeau & Lorino...

Allaire & Firsirotu

Math & Rivet

Math & Rivet

Martinet & alii

Martinet & alii:

Mintzberg & alii

1994]Martinet & alii.[20

Mintzberg & alii

Scholes & Johnson

Nioche & Laroche

Boissin & alii

Mintzberg & alii

" 1993] Oral .[14

Glueck & Quinn

Glueck & Quinn

Dufour & Cot

2000] Dufour & Cot :.[ 257

Mintzberg & alii

Prahalad & Hamel