‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ 2‬أﺑو اﻟﻘﺎﺳم ﺳﻌد اﷲ‬

‫ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺳم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪.‬‬

‫اﻟﻘﻳﺎدة وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫ﻟدى إطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪-‬‬

‫أطروﺣﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﻳﻝ ﺷﻬﺎدة دﻛﺗوراﻩ اﻟﻌﻠوم ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺗﻧظﻳم‪.‬‬

‫اﻟﺻﻔﺔ‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺻﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟرﺗﺑﺔ‬ ‫أﻋﺿﺎء ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬

‫رﺋﻳﺳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺧطﺎش رﺑﻳﻌﺔ‬
‫ﻣﻘر ار‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﺣﻣد ﻣﻳرود‬
‫ﻋﺿوة‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﻠﻳدة ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﻓﺗﻳﺣﺔ ﻛرﻛوش‬
‫ﻋﺿوة‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذة ﻣﺣﺎﺿرة أ‬ ‫ﺳﻌدو ﺳﺎﻣﻳﺔ‬
‫ﻋﺿوا‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑوﻳرة‬ ‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر أ‬ ‫أرزﻗﻲ ﻋﺑد اﻟﻧور‬
‫ﻋﺿوة‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذة ﻣﺣﺎﺿرة أ‬ ‫ﺻﺣراوي واﻓﻳﺔ‬

‫ﺗﺣت إﺷراف‪:‬‬ ‫إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬د‪.‬ﻣﺣﻣد ﻣﻳرود‬ ‫ﺑﻬﻳﺔ ﺻﺎدق‬

‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪2018-2017 :‬‬

 ‫اﻹﻫداء‬

‫اﻟدي اﻟﻌزﻳزﻳن‪،‬‬
‫إﻟﻰ و ّ‬

‫إﻟﻰ اﻟزوج اﻟﻛرﻳم اﻟذي ﺗﻌب ﻛﺛﻳ ار ﻣﻌﻲ طوﻝ ﻣدة اﻟﺑﺣث‪،‬‬

‫إﻟﻰ اﺑﻧﺗﻲ و اﺑﻧﻲ اﻟﻠذان ﻗﺻرت ﻛﺛﻳ ار ﻓﻲ ِ‬

‫ﺣﻘﻬﻣﺎ ﻣن أﺟﻝ إﻧﺟﺎز ﻫذا‬

‫اﻟﺑﺣث‪،‬‬

‫إﻟﻰ إﺧوﺗﻲ اﻟذﻛور و اﻹﻧﺎث‪ٕ ،‬واﻟﻰ أﺻدﻗﺎﺋﻲ و ﻛﻝ اﻟذﻳن أﺣﺑﻬم‪...‬‬

 ‫ﻛﻠﻣﺔ ﺷﻛر‬

‫أﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر اﻟﺟزﻳﻝ ﻟﻸﺳﺗﺎذ ﻣﻳرود ﻣﺣﻣد اﻟذي ﺗﻔﺿﻝ ﺑﺎﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻫذا‬

‫اﻟﺑﺣث و اﻟذي اﺳﺗﻔدت اﻟﻛﺛﻳر ﻣن ﻧﺻﺎﺋﺣﻪ و ﺗوﺟﻳﻬﺎﺗﻪ اﻟﻘﻳﻣﺔ ‪.‬‬

‫وأﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر ﻟﻸﺳﺗﺎذة ﻛرﻛوش ﻓﺗﻳﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑت ﻣﻌﻲ ﻛﺛﻳ ار ﻓﻲ إﻧﺟﺎز ﻫذا‬

‫اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫وأﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر إﻟﻰ إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء )‪ (SPE‬ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻘﻳﻣﺔ و اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم و ﺗﻔﺎﻋﻠﻬم ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﺣث و ﺗوﻓﻳر اﻟﺟو‬

‫اﻟﻣﻼﺋم ﻹﺟراء اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻳداﻧﻲ‪.‬‬

‫و أﺷﻛر ﻛﻝ ﻣن ﺳﺎﻫم ﺑﺟﻬد أو ﺑرأي ﻓﻲ إﺛراء ﻫذا اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻣن أﺻدﻗﺎء وزﻣﻼء‪.‬‬
 ‫ﻣﻠﺧص‬

‫ﺗﻧﺎوﻝ اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ )اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر و اﻟﻣﻌﻳﺎري( و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ّ‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ .‬و اﺣﺗوى اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب ﻧظري ﻋرﺿﻧﺎ ﻓﻳﻪ ﻣﺟﻣوع اﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرت ﻟدﻳﻧﺎ‬
‫ﻋن ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ و اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺳﻧدا ﻫﺎﻣﺎ ﻟﻧﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻓﻬم اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و ﺗﺣدﻳدﻫﺎ وﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺑﺣث‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﺻﻳﺎﻏﺗﻬﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻫﻝ ﻫﻧﺎك‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات؟‬
‫و ﺗم ﻋرض ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ و اﻟدوﻟﻳﺔ‪ ،‬ذات ﺻﻠﺔ ﺑﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫ﺻﻣﻣت ﻟﻬذا اﻟﻐرض‬
‫ّ‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳب ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ ﻓﻘد ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋن طرﻳق ﻣﻘﺎﻳﻳس‬
‫وﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ ﺛﻼث اﺳﺗﺑﻳﺎﻧﺎت ‪ :‬اﻷوﻝ ﻟﻘﻳﺎس اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹطﺎرات أﻣﺎ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻘد أﺳﺗﻌﻣﻝ ﻟﻘﻳﺎس ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات واﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ ﻣﻘﻳﺎس أﻵن و‬
‫ﻣﺎﻳر )‪ (Allen & Mayer 1998‬ذو اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺛﻼﺛﺔ )اﻟﻌﺎطﻔﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر و اﻟﻣﻌﻳﺎري( ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻣﻘﻳﺎس اﻟﺛﺎﻟث ﻛﺎن ﺧﺎص ﺑﻘﻳﺎس ﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫و ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻓرﺿﻳﺎت اﻟﺑﺣث إﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ و ﺗم اﺧﺗﻳﺎر ﻋﻳﻧﺔ‬
‫ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣﺗﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (176‬إطﺎ ار‪ .‬و ﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣﻝ‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون‪ ،‬واﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻻﺣﺎدي )‪ (one way Anova‬و اﺧﺗﺑﺎر ‪.T‬‬
‫‪ test‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و ﺑﻛﻝ اﺑﻌﺎدﻩ )اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر و اﻟﻣﻌﻳﺎري( و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪،‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات؛‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐ ارﻓﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪) .‬اﻟﺳن و اﻟﺟﻧس و اﻷﻗدﻣﻳﺔ(‪.‬‬
 ‫ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺟﻧس و اﻷﻗدﻣﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ‬-
.‫ ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺳن‬،‫ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗ ازم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺟﻧس و اﻷﻗدﻣﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ‬-
.‫ ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺳن‬.‫ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ ﺗم ﺗﻘدﻳم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬،‫و ﺑﻌد اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺗﻲ أﻧطﻠق ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت وذﻟك ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻣﺎ ﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻪ اﻟﺑﺣث ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ و اﻟﺗﻲ ﺗرّﻛز أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿرورة اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎدة أﻛﺛر ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري و ﺗﻘﻳﻳم أﻋﻣﺎﻟﻪ و ﻣﺟﻬوداﺗﻪ ﻟﺗﻌزﻳز اﻟﺗزاﻣﻪ‬
.‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و زﻳﺎدة ﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻩ اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬-‫ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬-‫ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬-‫ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‬- ‫ اﻟﻘﻳﺎدة‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟداﻟﺔ‬
.‫اﻹطﺎرات‬

Résumé :

Cette thèse porte sur la relation entre le leadership et l'engagement organisationnel

(émotionnel, normatif et de continuité), et la satisfaction au travail chez un
échantillon de cadres appartenant à la « Société Algérienne de Production
d'Electricité (SPE). Cette recherche comporte un volet théorique dans lequel on a
exposé quelques notions théoriques en relation avec les variables de l’étude, à
savoir le leadership, l’engagement organisationnel et la satisfaction au travail, ce
qui a constitué pour nous un appui important qui nous a permis d'identifier et de
limiter notre problématique qui a été formulée comme suit : Existe –t-il une
relation entre le Leadership et l’engagement organisationnel et la satisfaction du
travail chez les cadres de l’entreprise ? Un certain nombre d'études antérieures,
locales et internationales, ont été présentées.

Dans le cadre du volet pratique de notre recherche, et pour nous permettre

d’atteindre les objectifs de l'étude nous avons utilisé la méthode d’Analyse
descriptive, l'échantillon de cette étude était constitué de 176 cadres toutes
spécialités confondues. Nous avons utilisé trois questionnaires : le premier était
conçu dans l’objectif de mesurer le comportement managérial du leader du point de
vue de ses cadres, le deuxième questionnaire utilisé était l’échèle de l’engagement
organisationnel conçu par Allen et Mayer (1998) et le troisième questionnaire
consistait à mesurer la variable de la satisfaction au travail. Pour l’étude de la
relation entre les variables, nous avons utilisé le test de corrélation de Spearman,
One way Anova et le T test. Les résultats de l’étude se présentent comme suit :

- Il existe une relation significative entre le leadership, l'engagement

organisationnel (Affectif, Normatif et de continuité) et la satisfaction au travail
chez les cadres de la Société Algérienne de Production de l'Electricité.
- Il existe une relation significative entre l’engagement Organisationnel et la
satisfaction au travail chez las cadres de l’entreprise.
- Il n’existe pas de différences significatives entre les cadres liées aux facteurs
âge, sexe et ancienneté concernant la variable « Leadership ».
- Il n’existe pas de variances significatives entre les cadres liées aux facteurs sexe
et ancienneté concernant la variable « Engagement Organisationnel », mais il
existe une variance significative quand au facteur "Age".
- Il n’existe pas de variances significatives entre les cadres liées aux facteurs sexe
et ancienneté concernant la variable « Satisfaction au travail », mais il existe
une variance significative quand au facteur " Age".

Après la validation de l'hypothèse de l’étude, et à la lumière des résultats obtenus,

quelques recommandations ont été présentées et qui étaient centrées
principalement sur la nécessité pour les leaders d'accorder plus d'attention au
facteur humain, et d'évaluer les cadres d’une manière plus rationnelle et de montrer
plus de considération à leur égard, afin de renforcer leur engagement et leur
satisfaction au travail.

Mots clés : Leadership-Comportement managérial- Engagement organisationnel-

Satisfaction au travail-cadres- Entreprise Economique
 ‫ﻓـﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﻳﺎت‬

‫إﻫداء‬
‫ﻛﻠﻣﺔ ﺷﻛر‬
‫اﻟﻣﻠﺧص‬
‫ﻣـﻘدﻣﺔ ‪01 ...................................................................................‬‬

‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺗﻣﻬﻳدي‬

‫‪.1‬اﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ‪08 .............................................................................‬‬

‫‪.2‬اﻟﻔرﺿﻳﺎت ‪13 ............................................................................‬‬
‫‪.3‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم ‪14 ........................................................................‬‬
‫‪ .4‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪19 .....................................................................‬‬
‫‪ .1.4‬دراﺳﺎت ﺣوﻝ اﻟﻘﻳﺎدة ‪21 ............................................................‬‬
‫‪ .2.4‬دراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪21 ...........................................‬‬
‫‪ .3.4‬دراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪25 ............................................‬‬
‫‪ .4.4‬دراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪28 .............‬‬

‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫ﺗﻣﻬﻳد ‪33 ...................................................................................‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺣدﻳد ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة ‪33 ...................................................................‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻔرق ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻹدارة ‪36 ..............................................................‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘﻳﺎدة ‪38 .......................................................................‬‬
‫‪.4‬ﻧظرﻳﺎت ﻗﻳﺎدة ‪40 .........................................................................‬‬
‫‪ . 1.4‬اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة‪41 .......................................................‬‬
‫‪ .2.4‬اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﻳـﺔ ‪46 ..............................................................‬‬
‫‪ .3.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ ‪51 ..........................................................‬‬
 ‫‪ .4.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ‪54 ...........................................................‬‬
‫‪.5.4‬اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﻛﺎرزﻣﺎﺗﻳﺔ ‪55 ..............................................................‬‬
‫‪ .6.4‬اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ‪56 ...............................................................‬‬
‫‪ .5‬أﻧواع اﻟﻘﻳﺎدة ‪57 .........................................................................‬‬
‫‪ .6‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة ‪59 .........................................................................‬‬
‫‪.7‬أﻫﻣﻳﺔ و ﻣﻣﻳزات اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪65 ....................................................‬‬
‫‪ .8‬أﻫﻣﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة ‪69 ..............................................‬‬
‫‪ .9‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن ‪70 ........................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻﻝ ‪71 ..........................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﺗﻣﻬﻳد ‪74 ..................................................................................‬‬

‫‪.1‬ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪74 ...............................................................‬‬
‫‪.2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪79 ................................................................‬‬
‫‪.3‬أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪79 ................................................................‬‬
‫‪.1.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ‪80 ....................................................................‬‬
‫‪.2.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ‪80 ....................................................................‬‬
‫‪.3.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪81 ....................................................................‬‬
‫‪ .4‬وﺟﻬﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪82 .............................................................‬‬
‫‪ .5‬ﻣراﺣﻝ ﺗطور اﻻﻟﺗزام اﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪87 ........................................................‬‬
‫‪.6‬ﻣﺣددات اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪89 .............................................................‬‬
‫‪.7‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪92 ................................................................‬‬
‫‪ .8‬ﻗﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪95 ...............................................................‬‬
‫‪ .9‬ﻓواﺋد ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪98 ...................................................‬‬
‫‪ .10‬ﻣؤﺷرات اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪98 ...........................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻﻝ ‪100 ..........................................................................‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫ﺗﻣﻬﻳد ‪103 ...................................................................................‬‬

‫‪.1‬ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪103 .................................................................‬‬
‫‪.2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪107 .................................................................‬‬
‫‪-3‬ﻧظرﻳﺎت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪109 ..............................................................‬‬
‫‪-4‬اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪121 ....................................................‬‬
‫‪-5‬ﻣؤﺷرات اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪126 ..............................................................‬‬
‫‪ -6‬ﻗﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪131 .............................................................. .‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻﻝ ‪135 ..........................................................................‬‬

‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠﺑﺣث‬

‫ﺗﻣﻬﻳد ‪139 ...................................................................................‬‬

‫‪.1‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﺑﻊ ‪139 .........................................................................‬‬
‫‪.2‬اﻟـدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ ‪140 ..................................................................‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ ‪144 ......................................................................‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟزﻣﺎﻧﻲ ‪148 ......................................................................‬‬
‫‪.5‬ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ‪149 ..........................................................................‬‬
‫‪.6‬أدوات اﻟﺑﺣث ‪152 .........................................................................‬‬
‫‪.7‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﻳﻛوﻣﺗرﻳﺔ ﻻداة اﻟﺑﺣث ‪154 ...................................................‬‬
‫‪.8‬اﻹﺟراءات اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻟﻠﺗطﺑﻳق ‪156 ............................................................‬‬
‫‪.9‬أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ‪157 ...........................................................‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺳﺎدس‪ :‬ﻋرض و ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪160.......................................................................................‬‬
‫‪.1‬ﻋرض وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث ………‪160 …....………….…………..‬‬
‫‪.2‬ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض‪165 ..........................................................‬‬
‫‪.3‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗﻐﻳرات ﻟﺑﺣث‪178 .............................................................‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض‪184............................................................‬‬
‫‪ .5‬اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻋﺎم ‪188 ...........................................................................‬‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‪192 ....................................................................................‬‬
‫اﻟﻣراﺟﻊ‪197.....................................................................................‬‬
‫اﻟﻣﻼﺣق‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداوﻝ‬

‫رﻗم‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺟدوﻝ‬
‫اﻟﺟدوﻝ‬
‫‪46‬‬ ‫ﺗﻠﺧﻳص اﻓﻛﺎر ﻧظرﻳﺔ ‪McGregor‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪95‬‬ ‫اﻻﺛﺎر اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ و اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫‪02‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوﺣدات‬ ‫‪03‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺗوزﻳﻊ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬ ‫‪04‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺗوزﻳﻊ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬ ‫‪05‬‬
‫‪152‬‬ ‫ﺗوزﻳﻊ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺣﺳب اﻷﻗدﻣﻳﺔ‬ ‫‪06‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﻳﺑﻳن ﻣﻌﺎﻣﻝ ﺛﺑﺎت ﻣﻘﻳﺎس اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫‪07‬‬
‫‪155‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ اﻻﺳﻣﻳﺔ ﻟﻸﺳﺎﺗذة اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪155‬‬ ‫ﻣﺣﺎور ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة‬ ‫‪09‬‬
‫‪156‬‬ ‫ﻣﺣﺎور ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺣﺻﺎءات اﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻟﻣﺣﺎور اﻟﻘﻳﺎدة‬ ‫‪11‬‬
‫‪162‬‬ ‫اﻹﺣﺻﺎءات اﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫‪12‬‬
‫‪164‬‬ ‫اﻹﺣﺻﺎءات اﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻟﻣﺣﺎور اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪13‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫‪14‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬ ‫‪15‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫‪16‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و ﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪17‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪18‬‬
‫‪169‬‬ ‫ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪19‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ (One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪170‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫‪171‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻗدﻣﻳﺔ‬ ‫‪21‬‬
 ‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫‪171‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس اﻟﺧﺎص ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‬ ‫‪22‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ (One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪172‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻗدﻣﻳﺔ‬
‫‪173‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس اﻟﺧﺎص ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام‬
‫‪174‬‬ ‫‪25‬‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ (One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪175‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻗدﻣﻳﺔ‬
‫‪175‬‬ ‫‪27‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس اﻟﺧﺎص ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ‬
‫‪176‬‬ ‫‪28‬‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‬
 ‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎﻝ‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺷﻛﻝ‬ ‫رﻗم اﻟﺷﻛﻝ‬

‫‪39‬‬ ‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‬ ‫‪01‬‬

‫‪43‬‬ ‫ﺻورة ﻟﻠﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻟﺑﻼك و ﻣوﺗون‬ ‫‪02‬‬

‫‪60‬‬ ‫ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد و اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ‬ ‫‪03‬‬

‫‪62‬‬ ‫ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد و اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻧﻣط اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ‬ ‫‪04‬‬

‫‪64‬‬ ‫ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد و اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻧﻣط اﻟﺣر أو اﻟﻣﺗﺳﺎﻫﻝ‬ ‫‪05‬‬

‫‪82‬‬ ‫ﺗﻣﺛﻳﻝ أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫‪06‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﺗوﺿﻳﺢ و ﺟﻬﺎت اﻻﻟﺗزام ﺣﺳب ﻣورو‬ ‫‪07‬‬

‫‪110‬‬ ‫رﺳم ﺑﻳﺎﻧﻲ ﻟﺳﻠم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻣﺎﺳﻠو‬ ‫‪08‬‬

‫‪148‬‬ ‫اﻟﻣﻧظﺎم اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬ ‫‪09‬‬

‫ﻓﻬرس اﻟرﺳوﻣﺎت اﻟﺑﻳﺎﻧﻳﺔ‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟرﺳم اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ‬ ‫رﻗم اﻟﺷﻛﻝ‬

‫‪161‬‬ ‫ﻣﻧﺣﻧﻰ ﺗرﺗﻳب ﻣﺣﺎور اﻟﻘﻳﺎدة‬ ‫‪01‬‬

‫‪162‬‬ ‫ﻣﻧﺣﻧﻰ ﺗرﺗﻳب ﻣﺣﺎور اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫‪02‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﻣﻧﺣﻧﻰ ﺗرﺗﻳب ﻣﺣﺎور اﻟﻘﻳﺎدةﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ‬ ‫‪03‬‬

 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺷﻬد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺗطو ار ﻣﺳﺗﻣ ار ﻓﻲ طُرق ﺗﻧظﻳﻣﻬﺎ وﻓﻲ أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ ﻣﻧد‬
‫وﺗﺷﻌﺑﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺷرﻳﺔ اﻷﺧﻳرة واﺗﺳﻊ ﻧﺷﺎطﻬﺎ إﻟﻰ أوﺳﻊ ﻧطﺎق‬
‫ّ‬ ‫ظﻬورﻫﺎ‪ ،‬وازداد اﻟﺗطور ﺗﺳﺎرﻋﺎ‬
‫ﺣﻳث أﺻﺑﺣت ﺗﻣﺛﻝ ﻗﻠب اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻣﻌﺎﺻر وأداة اﻟﺗطور اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﻣﻧﺑﻊ‬
‫اﻟرﺋﻳﺳﻲ ﻟﻠرﻓﺎﻫﻳﺔ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻷي دوﻟﺔ أو أي ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﺗُﻣﺎرس ﻓﻳﻪ طرق اﻟﺗﺳﻳﻳر اﻟﻌﻘﻼﻧﻳﺔ واﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺑﻠوغ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺳطرة وﺗطﺑﻳق اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻣﺎ أﻧﻪ ﻣن اﻟطﺑﻳﻌﻲ وﺟود إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳر داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري أﻳﺿﺎ‬
‫وﺟود ﻗﻳﺎدة أو إدارة ﻋﻠﻳﺎ ﺗﻘود ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺳﻳﻳر وﺗوﺟﻪ اﻷﻓراد ﻧﺣو ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻟﺑﻠوغ ذﻟك ﻋﻠﻳﻬﺎ أن ﺗﺄﺧد ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺑﺷري ﻋﻧد ﻗﻳﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ودراﺳﺔ واﻗﻊ اﻷﻓراد واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم واﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﻠﺑﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣر‬
‫اﻟذي ﻳﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻳﺗﻬم وﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف‬
‫وﺗﻘدﻣﻬﺎ ورﻓﺎﻫﻳﺔ ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗطوﻳرﻫﺎ‪ ،‬وﻟﻬذا ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘوﻝ أن أﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ّ‬
‫ﻳﺗوﻗف إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا ااﻟﺳﻳﺎق‪ ،‬ﻳﻔﺗرض اﻟﺗﺳﻳﻳر اﻟﺣﺳن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻳﺟﺎد وﺿﻊ اﻟﺗﻧظﻳم اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫إﺧﺗﻳﺎر اﻟﻬﻳﻛﻠﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت واﻟواﺟﺑﺎت ﻟﻛﻝ ﻓرد‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺻﻣﻳم‬
‫ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ وﺷﺑﻛﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت ﻟﺗﺳﻬﻳﻝ اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﻳد اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ٕواﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﻛﻳﻔﺔ ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻟﻣﻳدان‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ أﺻﺑﺢ ﻣﺳرﺣﺎ ﻟﺗﺣوﻻت ﻋﻣﻳﻘﺔ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﺗﺣوﻳﻝ ﻣﻌطﻳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫وﺗﻘوﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻌوﻟﻣﺔ اﻷﺳواق واﻟﺗطورات اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ واﻻﺑداع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺧﺻوص‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎت اﻻﻋﻼم واﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟﺗﻲ أﺣدﺛت ﺗﻐﻳﻳ ار ﺟدرﻳﺎ ﻓﻲ طرق اﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﺗﻧظﻳﻣﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وﻓﻲ ظﻝ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻌﻣﻳﻘﺔ واﻟﻣﺗﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻋواﻣﻝ ﻳﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن ﻧﺟﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺣﻛﻳﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠك زﻣﺎم اﻷﻣور وﺗﻌرف ﻛﻳف‬
‫ﻣوﺣدة ﻣﻊ ﻛﺳب وﻻﺋﻬم ٕواﺧﻼﺻﻬم ﻟﻬﺎ‪ٕ ،‬واﺗﺧﺎذ‬
‫ﺗﺟﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺣوﻝ أﻫداف ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ّ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟرﺷﻳدة ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺿﻌﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻳﺷﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻟوﺿﻊ‬
‫ﻳﻣر اﻟﻳوم ﺑﺄزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻗطﺎﻋﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑدءا ﺑﺎﻟﻘطﺎع اﻟرﺋﻳﺳﻲ اﻟذي طﺎﻟﻣﺎ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟوطﻧﻲ ّ‬
‫إرﺗﻛز ﻋﻠﻳﻪ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ وﻫو ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت وذﻟك ﻧﺗﻳﺟﺔ إﻧﺧﻔﺎض أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ‪ .‬وﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﻳدﻋو اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻣوﻣﺎ واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص إﻟﻰ ﺗﺟﻧﻳد اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻛﻝ ﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻌﻣﻝ اﻟﺟﺎد واﻟﻣﺛﺎﺑرة اﻟﻣﺳﺗﻣرة‬
‫ﻟﺗﺟﺎوز اﻷزﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﻛف ﻋن اﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣطﻠق ﻋﻠﻰ ﻣدﺧﻼت اﻟﻣﺣروﻗﺎت‪.‬‬
‫وﻟﻛﻲ ﺗﺻﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣرﺿﻳﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة ﻻ ﺑد ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣن ﺧﻠق ﻗوة اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻟﻘﺎدة واﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻘﺎدة اﻟﻘدوة ﻟﻣرؤوﺳﻳﻬم وﻳﻌﺗﺑر‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﺣدد ﻟﺳﻠوﻛﺎﺗﻬم إذ ﻳﺗوﻗف ﻋﻠﻳﻪ اﻟﺳﻠوك اﻻﻳﺟﺎﺑﻲ اﻟﻣراد ﺗﻌزﻳزﻩ ﻟذﻳﻬم‬
‫واﻟذي ﻳﺳﻬم ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز وﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة ﻣن طرف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻧﺻران اﻟﻠذان ﻳﻌﺗﺑران اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣﻧﺷطﺔ ﻟﻠداﻓﻌﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ إﻟﻰ ﺑدﻝ‬
‫أﻗﺻﻰ اﻟﺟﻬود ﻟﻸداء اﻟﺟﻳد واﻟﻧﺎﺟﺢ‪.‬‬
‫ورﻏم ﺗﻧﺎوﻝ ﻣوﺿوع اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻣن زواﻳﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﺳب اﻫﺗﻣﺎم ﻛﻝ ﺑﺎﺣث‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻓﻲ رأﻳﻧﺎ ﻻ ﻳزاﻝ‬
‫ﻣوﺿوﻋﺎ ﻣﺛﻳر ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم وﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ دراﺳﺎت أﻛﺛر ﻋﻣﻘﺎ طﺎﻟﻣﺎ ﻳوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ‬
‫ظواﻫر ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وطﺎﻟﻣﺎ ﻻ ﺗزاﻝ اﻟﻘﻳﺎدات اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺗﺿﻊ‬
‫ﻓﻲ أوﻟوﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ وﻻ ﺗوﻟﻲ اﻻﻫﻣﻳﺔ اﻟﻼّزﻣﺔ ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻﻳﺎغ‪ ،‬ﺟﺎء ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻧﺎ ﻟﻠﻛﺷف ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﻋن‬
‫طرﻳق اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﻳن أو اﻟﻘﺎدة ‪ ،‬واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻼطﺎرات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‪ٕ ،‬واﺗﺧدﻧﺎ ﻛﻧﻣودج ﻟﻠﺑﺣث اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﻣﺟﻣﻊ ﺳوﻧﻠﻐﺎز(‪ ،‬ﺣﻳث ﻧﺣﺎوﻝ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺳﺎؤﻻت أﺧرى ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء ) ّ‬
‫ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﻳن‬
‫ﺑﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻻطﺎرات‪ .‬وﻟﻘد ﻋﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ إﺧﺗﻳﺎر‬
‫اﻹطﺎرات ﻟﻠدراﺳﺔ ﻷﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ رﻛﻳزة أﺳﺎﺳﻳﺔ وﻧﻘطﺔ‬
‫ﺗواﺻﻝ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻔﺋﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﺣﻘﻝ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ وﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻣﻣﺛﻠﻳن ﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻛون اﻟﺑﺣث ﻣن ﻗﺳﻣﻳن أﺳﺎﺳﻳﻳن‪ ،‬ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬ﺟﺎﻧب ﻧظري‪ :‬اﻟذي ﻳﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻻطﺎر اﻟﻧظري واﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠﺑﺣث‪ ،‬ﺗطرح ﻓﻳﻪ أﺳﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﺑﺣث وﻓرﺿﻳﺎﺗﻪ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن واﻟﻣﺧﺗﺻﻳن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻳدان ﻣن ﺧﻼﻝ اﻷدﺑﻳﺎت واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻳﺗﻛون ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﻣن أرﺑﻌﺔ ﻓﺻوﻝ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷ وﻝ وﻫو ﻓﺻﻝ ﺗﻣﻬﻳدي‪ ،‬ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﻳﻪ إﻟﻰ اﻟﺧﻠﻔﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺑﺣث‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻﻝ اﻟّﺛﺎﻧﻲ ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﻳﻪ اﻟﻰ ﻣوﺿوع اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ُﺧﺻص ﻟﻣوﺿوع اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ﺧﺻص ﻟﻣوﺿوع اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﺎﻧب ﻣﻳداﻧﻲ‪ :‬ذﻛرﻧﺎ ﻓﻳﻪ اﻻطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠﺑﺣث‪ ،‬ﺣﻳث إﻋﺗﺑرﻧﺎﻩ ﺣوﺻﻠﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ وﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﻳق ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﺑﺣث واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺗﻪ ﺑﻌد إﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض‪،‬‬
‫وﻳﺣﺗوي ﺑدورﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﺻﻠﻳن ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺧﺎﻣس ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻳﻪ اﻻطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠﺑﺣث‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺳﺎدس‪ :‬ﺗم ﻓﻳﻪ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺛم‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﺧﻳر ﻗدﻣﻧﺎ ﺑﻌض اﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗوﺣﻳﻧﺎﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻼﺣﺿﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ وﻣن‬
‫ﺗﺻرﻳﺣﺎت إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء وﺑﻌض اﻟﻘﺎدة واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟرﻓﻊ‬
‫ﻣن ﻣﻌﻧوﻳﺎت اﻻطﺎرات وﺗﺣﻔﻳزﻫم أﻛﺛر ﻗﺻد ﺗﻌزﻳز وﻻﺋﻬم واﻟﺗزاﻣﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﻫدﻓﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذا اﻟﺑﺣث اﻟﻰ إﻟﻘﺎء اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫أو ﺑﺎﻷﺣرى ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ وﺑﺎﻟذات ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﻛﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ووزﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟوطﻧﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻹطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻗﻳﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑدور اﻟﻣﺷرف واﻟﻣﺣﻔز ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻧﺎﺷطﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻘﺎﺋدة ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻫدف اﻟﺑﺣث إﻟﻰ اﺑراز اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳواﺟﻬﻬﺎ اﻹطﺎر ﻣن ﺿﻐوط وأﻋﺑﺎء اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻋدم اﻟﻌرﻓﺎن ﺑﺎﻟﻣﺟﻬود اﻟذي ﻳظﻬرﻩ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﺗﺟﺎﻫﻪ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ .‬ﻓﺎﻟﻬدف‪ ،‬إذن‪ ،‬ﻣن ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻻ ﻳﺧص ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي‬
‫اﻟﻣﺗﺑﻧﻰ ﻣن طرف اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن؛ ٕواﻧﻣﺎ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻼﻗﺔ ﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻطﺎرات واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗرﻓﻊ أو ﺗُﺧﻔض ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻬؤﻻء‬
‫اﻻطﺎرات وﺗﻌزﻳز ﻓﻛرة اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻷﻛﺛر ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻟدى اﻟﻘﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﻳم واﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ أﺳﺎس اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻧﺗﺎﺟﻲ ﺳواءا ﻣن اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻟﻛﻣﻳﺔ‬ ‫اﻻدارﻳﻳن‪ ،‬ﻷﻫﻣﻳﺗﻪ‬
‫أواﻟﻛﻳﻔﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺑرز أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻛوﻧﻪ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎزاﻟت ﺗﺛﻳر إﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ ﻣﻳﺎدﻳن‬
‫ﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﻧﺧص ﺑﺎﻟذﻛر ﻣﻳدان ﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ٕوادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‬
‫ظﺎﻫرة اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أﻧﻬﺎ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﺑﻣدى ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻹطﺎرات‪ ،‬ﻻرﺗﻛﺎز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻳﻬم ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻬم ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫أﺛر اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﻳن و ﻣدى ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﺗﻧظﻣﻲ ورﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫ُﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﻔﺳﻳر ﺑﻌض اﻟﺳﻠوﻛﺎت واﻟظواﻫر اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟوﺳط اﻟﻣﻬﻧﻲ ﺑﻳن اﻟﻌﻣﺎﻝ‬
‫واﻹطﺎرات‪ ،‬ﻣﺛﻝ اﻟﻐﻳﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑررة وﻏﻳر اﻟﻣﺑررة‪ ،‬ﺗرك اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬اﻟﻌطﻝ اﻟﻣرﺿﻳﺔ اﻟﻣﺗﻛررة‪،‬‬
‫دوران اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺟﺎءت أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣوﺿوع ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﺎ ﻛﻣواﺻﻠﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺳﻳﺎق اﻟذي ﻋﻣﻠﻧﺎ ﻓﻲ‬
‫إطﺎرﻩ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺑﺣﺛﻧﺎ اﻟﺧﺎص ﺑرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﺎﺟﻳﺳﺗﻳر واﻟذي ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻳﻪ ﻣوﺿوع واﻗﻊ ﻣﻌﺎﻧﺎة‬
‫اﻟﺗﻐﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺣﻳث ﻋرﻓت ﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﺗﺎج‬ ‫اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ظﻝ ّ‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻔﺗرة )‪ (2009-2008‬ﺗﻐﻳﻳ ار ﺟوﻫرﻳﺎ ﻓﻲ ﻫﻳﺎﻛﻠﻬﺎ وﺑﻧﻳﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻧﺎ‬
‫ﻗد ﺗﻌﺎﻳﺷﻧﺎ ﻣﻌﻪ وﺷﺎﻫدﻧﺎ ﺳﻳرورﺗﻪ ﺑﺻﻔﺔ ﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻﺣظﻧﺎ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣﻌﻪ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻧﺎ ﻛﻧﺎ إطﺎ ار ﻣﺳؤوﻻ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ذاﺗﻬﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﻧﺎ ﻣﻌﻪ ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﺗوﺻﻠﻧﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺟﺔ ﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻌﻝ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ وﺟود ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﻧﺎة ﻟدى اﻻطﺎرات وﻣﺳﺗوى ﻣﺗدﻧﻲ ﻣن‬
‫اﻟداﻓﻌﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺧص اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟذي ﻛﺎن ﻣﺳﺗواﻩ ﻣﻧﺧﻔﺿﺎ وذﻟك‬
‫ﻷﺳﺑﺎب ﻋدﻳدة ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﻏﻣوض اﻟرؤﻳﺔ وﻋدم ﺗوﻓر اﻹﻋﻼم اﻟرﺳﻣﻲ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﻟﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻘص اﻟﺗﺣﻔﻳر واﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﻗﻳﻣﺔ اﻹطﺎرات وﻧﻘص ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎﻝ ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وﻏﻳرﻫﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺟﻌﻠﺗﻧﺎ ﻧواﺻﻝ ﻣﺳﻳرة اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﻣﺗﻐﻳرات أﺧرى‬
‫ﺗﺑﻳﻧت ﻟﻧﺎ أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﻧظري‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺗﻣﻬﻳدي‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ .1‬إﺷﻛﺎﻟﻳﺔ اﻟﺑﺣث‬

‫ﺣوﻝ اﻟﺳرﻳﻊ واﻟﻣﺳﺗﻣر ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗطور اﻟﺗﻘﻧﻲ‬

‫ﺗﺗﻣﻳز اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻳوم ﺑﺎﻟﺗ ٌ‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وﺗطور ﺗﻘﻧﻳﺎت اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺻﺎﻝ‪ ،‬وﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﻳزﻳد ﻣن ﺣدة اﻟﺗﻧﺎﻓس‬
‫وﺟﻌﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳر واﻗﻌﺎ ﺗﻌﻳﺷﻪ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻛﺑﻳرة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺳوق اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ واﻟوطﻧﻳﺔ أﺟﺑر أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻐﻳﻳر واﻟﺗطوﻳر ﻓﻲ‬
‫ﺗﻧوﻋﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻧظﻳﻣﻪ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ وﺗرﻗﻳﺔ اﻹﻧﺗﺎج و ّ‬
‫ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظﻝ ﻫذﻩ اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻌﻣﻳﻘﺔ‪ ،‬أدرﻛت اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟم ﻳﻌد ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ واﻷداء ﻓﺣﺳب؛ ﺑﻝ أﺻﺑﺣت ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة‬
‫ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ واﻟﺗﻌﺎﻳش ﻣﻌﻬﺎ ﺣﻔﺎظﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣ اررﻳﺗﻬﺎ وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﻳرات‪ ،‬ﻧدﻛر‬
‫ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺣﻛﻳﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗراﻋﻲ اﻟوﺿﻌﻳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟدﻳدة واﻟﺗﻲ ﻗد ﻳﻛون‬
‫ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺗوازن اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟوﻻء ﻟﻛﻝ اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟرﻛﻳزة اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧﺎء اﻻﻗﺗﺻﺎدي وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﺑدورﻫﺎ ّ‬
‫وﻫذا ﻣﺎ أﻛدﺗﻪ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻣﺛﻝ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻫوﺳﻳﻠد)‪،(Huselid, 1995‬‬
‫وﺟﺎﻛﺳون وﺳوﻟر)‪ ، (Jackson et Schuler, 1997‬دﻟري ودوﺗﻲ )‪Delery et Doty, 1996‬‬
‫( اﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻋن طرﻳق ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ‬
‫روح ﺑﻳن ‪%16‬‬
‫واﻟﻣﺑﺗﻛرة ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬ﻷن ذﻟك ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻻرﺑﺎح ﺑﻧﺳب ﺗﺗ ا‬
‫اﻟﻰ ‪ .%23‬ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك دراﺳﺎت أﺧرى ﻣﺛﻝ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ واﻟﺑورن‬
‫وأﻧدروس )‪ ،(Welbourne et Andrews, 1996‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن ﺟﻳﻠﻬﺎرت‬
‫وﻣﻳﻠﻛوﻓﻳﺗش )‪ (Gilhart et Milkovich, 1990‬اﻟﺗﻲ ّﺑﻳﻧت أن ﺑﻌض اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻛﺎﻷﺟور‬
‫واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ارﺗﺑطت ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺎت وزﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ )‪.(Tremblay ,2000‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق‪ ،‬ﻻﺑد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ُﻣطﺎﻟﺑﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺑﻧﺎءة ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﺑذﻝ ﻗﺻﺎرى ﺟﻬدﻫﺎ‪ ،‬اﻷﻣر‬
‫اﻟذي ﻳﺗطﻠب دون ﺷك اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﻗﻳﺎدة إدارﻳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧﻳد ﻛﻝ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﺗﺣﻔﻳزﻫﺎ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻗﺻوى وﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻝ ﻣن اﻻﻟﺗزام واﻟوﻻء‪ .‬و ﻫﻧﺎ ﻳﻛﻣن دور اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟذي ﻳﻣﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﺄﺳﻠوب ﻓﻌﺎﻝ ﻳﺳﺗﺟﻳب ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻛﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ وﻳﻘوﻣون ﺑﺄدوارﻫم ﻋﻠﻰ أﺣﺳن وﺟﻪ ﻣؤﻣﻧﻳن ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ اﻟدور اﻟذي ﻳؤدوﻧﻪ ﻣن‬
‫أﺟﻝ ﺗطوﻳر ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم وواﺛﻘﻳن أن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻧﺟﺎﺣﻬم‪.‬‬
‫ﻟذﻟك ﺳﻌت دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺳﻣﻰ" ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣدراء أو اﻟﻘﺎدة"‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﻧﺑﺊ‬
‫اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺷﻬدﻫﺎ ﻫذا اﻟﻘرن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﺑﺄن "اﻟﻘﻳﺎدات‬
‫ﻟرواد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺣﺟز‬
‫اﻹدارﻳﺔ" ﻫﻲ ﺳﻣﺔ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﺷﻐﻝ اﻟﺷﺎﻏﻝ ّ‬
‫اﺟﻌﺎ ﻻﻓﺗﻘﺎدﻫﺎ ﻟﻘﻳﺎدة ذات‬
‫ﻓﻛﺛﻳر ﻣﺎ ﻳﻛون إﺧﻔﺎق اﻟﻣﻧظﻣﺎت ر ً‬
‫ًا‬ ‫ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟدوﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻷن ﻧﻣط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻳؤﺛر ﺗﺄﺛﻳ ار ﺟوﻫرًﻳﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓراد ورﺿﺎﻫم‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫وﻗد إﻫﺗم ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﻋﻠوم اﻹدارة ﺑدراﺳﺔ ظﺎﻫرة اﻟﻘﻳﺎدة‪،‬‬
‫ﺳواءا ﻣن ﺣﻳث اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وﻋﻼﻗﺔ ذﻟك ﺑﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ أو ﻣن‬
‫ﺣﻳث وﺿﻊ ﻧظرﻳﺎت أو ﻣداﺧﻝ ﻟﺗﻔﺳﻳر ظﺎﻫرة اﻟﻘﻳﺎدة واﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻬﺎ ًا‬
‫ﻧظر‬
‫ﻟﻸﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﻲ ﺗﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻹﻧﺟﺎح أﻫداف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ إﺛﺎرة اﻫﺗﻣﺎم ﻣرؤوﺳﻳﻪ ودﻓﻌﻬم إﻟﻰ‬
‫اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷداء اﻟﺟﻳد ﺑﻛﺎﻣﻝ رﻏﺑﺗﻬم‪.‬‬

‫أوﺿﺢ ﻛرﻳس أرﺟﺎﻳرس أن ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﺑﻧﺟﺎح ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﻣﺑدﻋﻳن‬‫ّ‬ ‫وﻗد‬
‫اﻟذﻳن ﻳﺗوﻗﻌون اﻟﺗﻐﻳﻳر ﺑﺎﻟﺳﺗﻣرار وﻳﻌﺗﺑروﻧﻪ اﻷﻣﻝ اﻟوﺣﻳد ﻟﻠﻧﺟﺎح وﻳﺗﻣﻛﻧون ﻣن إﻗﻧﺎع‬
‫ﻣواردﻫم اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑذﻟك )ﻋن‪ :‬ﺣرﻳم‪.(2003 ،‬‬

‫‪9‬‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻓﻘد أﺛﺑﺗت اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟدراﺳﺎت أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻳؤﺛر ﺑوﺿوح ﻋﻠﻰ‬
‫ﻳﺟﻧﺑﻬﺎ اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد‬
‫ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻳث ّ‬
‫ﺗﺑﻳن ﻣن واﻗﻊ ﺗﻠك اﻟدراﺳﺎت و اﻟﺑﺣوث أن اﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي ﺣﻘﻘﺗﻪ‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ّ‬
‫ﻋدد ﻣن اﻟدوﻝ ﻣﺛﻝ أﻟﻣﺎﻧﻳﺎ واﻟﻳﺎﺑﺎن ﻳﻌود إﻟﻰ ﻗوة اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣﻠﺗزﻣﻳن وﺛﻘﺎﻓﺗﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌطﻲ أﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑرى ﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺟدﻳﺔ واﻻﻟﺗزام‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺳﻌﻰ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻹرﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﺗزود‬
‫وأﻫﻣﻳﺗﺔ اﻟﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪،‬ﺣﻳث ﱢ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر واﻵراء اﻟﻣﻘﺗرﻧﺔ ﺑدرﺟﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻐﻳﺔ ﺗﺣﺳﻳن اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو اﻻﻟﺗزام واﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﺑﻬدف‬
‫ﺗﺣﺳﻳن اﻷﺟور واﻟرواﺗب واﻹﺷراف ﻟﻐرض ﺗﺣﺳﻳن اﻹﻧﺗﺎج ﻣن اﻟﻧﺎﺣﻳﺗﻳن اﻟﻛﻣﻳﺔ واﻟﻧوﻋﻳﺔ‪،‬‬
‫ورﻓﻊ ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪) .‬اﻟﻔرﻳﺟﺎت وآﺧرون‪.(2009 ،‬‬

‫إذا ﻧظرﻧﺎ اﻟﻳوم ﻟواﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻧرى أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻧﻘص ﻛﺑﻳر ﻓﻲ‬
‫إﻟﺗزام ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺗﻬﺎوﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺳﻠوﻛﺎت اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌدﻳد ﻣﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠوﻛﺎت ﻓﻲ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻐﻳﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﺗزاﻳدة واﻟﺗﺄﺧر واﻟﺗﻣﺎرض ودوران اﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﻏﻳرﻫﺎ ‪ ،‬اﻟﺷﺊ اﻟذي ﻳﺷﻳر اﻟﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗدﻧﻳﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وﻛذﻟك ﻧﻘص ﻓﻲ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻠذان ﻳﻠﻌﺑﺎن دو ار أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ‬
‫رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‪ .‬وأﻣﺎم ﻫذﻩ اﻟﺳﻠوﻛﺎت ﻳﺗﺧذ اﻟﻘﺎدة إﺟراءات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗزﻳد‬
‫ﻣن ﺣدة اﻻﺳﺗﻳﺎء ﻟدى اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣﺛﻝ وﺿﻊ اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟرﻗﻣﻳﺔ )‪(poiteuses digitales‬‬
‫ﻟﺣﺳﺎب ﺳﺎﻋﺎت اﻟﺣﺿور واﻟﺧروج‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ واﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﺟﻣﻳﻊ اﻟطﺑﻘﺎت‬
‫‪(Heures‬‬ ‫ﻌوﺿون ﻋن أوﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟزاﺋدة‬ ‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬رﻏم أن اﻻطﺎرات ﻻ ُﻳ ّ‬
‫)‪ ،suplémentaires‬اﻟﺗﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ُﻳﺟﺑرون ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﻳﺗﻬﺎ أﺛﻧﺎء اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﺣﺎدة ﻣن اﻟﻌﻣﻝ أﻳن‬
‫ﻳﻛون ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ذروﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺛﻠﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬
‫)ﻣﺟﻣﻊ ﺳوﻧﻠﻐﺎز(‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﺎ ﻣﻳدان ﻣﻬﻧﻳﺎ ﻟﻣدة طوﻳﻠﺔ‪ ،‬إﺳﺗطﺎﻋﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻣﻼﺣظﺔ ﻋدة ظواﻫر ﺗـﻧظﻳﻣﻳﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﺳﻠوﻛﻳﺔ؛ ﻣﻣﺎ أدى ﺑﻧﺎ إﻟﻰ اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﻘوﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﻛﺎﻧت ﺑداﻳﺗﻬﺎ د ارﺳﺗﻧﺎ ﻟﻣﻌﺎﻧﺎة اﻻطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬

‫‪10‬‬
‫ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺑﻌض اﻟﻌواﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣﻧﺎح اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟداﻓﻌﻳﺔ‬
‫واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ظﻝ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق‬
‫ﻗﺎﻧون اﻟﻛﻬرﺑﺎء وذﻟك ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎص ﺑرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬ﺣﻳث أﻛدت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث‬
‫وﺟود ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﻧﺎة ﻟدى اﻻطﺎرات وﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗدﻧﻳﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟداﻓﻌﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻛوﻧت ﻟدﻳﻧﺎ ﻓﻛرة‬
‫وأردﻧﺎ ﺑﻬذا اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻌﻣق أﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻻطﺎرات ﺣﻳث ّ‬
‫ﻗوﻳﺔ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺎﻳﺷﻧﺎ اﻟﻣﻳداﻧﻲ واﻟﻣﻬﻧﻲ واﻻﺣﺗﻛﺎك ﻣﻊ اﻻطﺎرات‪ ،‬أن اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻌد‬
‫ﻋﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ ﺷﻌور اﻻطﺎر ﺑﺎﻟرﺿﺎ أو اﻻﺳﺗﻳﺎء وﻛذﻟك ﻓﻲ رﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺗرﻛﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻝ ﺷﻬدﻧﺎ ﻋدد ﻣن اﻻﺳﺗﻘﺎﻻت ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺳﻠوك ﺑﻌض اﻟﻘﺎدة اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن‬
‫ﺗﻣﺳﻛﻧﺎ ﺑﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ زاد ﻓﻲ ّ‬
‫ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق ﻻ ﺑد ﻟﻧﺎ ﻣن اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻋﻠﻰ ارﺗﺑﺎط اﻟﺳﻠوﻛﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن طرف‬
‫اﻟﻣﺷرﻓﻳن ﻓﻲ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ‪ٕ ،‬واﻟﺗزاﻣﻬم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ورﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ورﺿﺎﻫم ﻋﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻣﺎ أن ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﺗﺑط إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ‬
‫اﻟﺳﻳﻛوﻟوﺟﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ‪ .‬واﻟﺟدﻳر ﺑﺎﻟذﻛر أﻧﻧﺎ ﺣﺎوﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺗﻧﺎوﻝ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻘﻳﺎدي‬
‫ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣﺿطرب‪ ،‬وارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻧﻘطﺔ‬
‫ﺗﻣس ﺑﺻﻔﺔ ﻗرﻳﺑﺔ اﻟﺗﺣوﻻت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﺳﺗﻣرار واﻟدور اﻟذي‬
‫اﻟﺗﻲ ّ‬
‫ﻳﻠﻌﺑﻪ اﻟﻘﺎدة واﻟﻣﺷرﻓون ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟو واﻷﺧد ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺣﺳﺑﻣﺎ أﺷﺎر اﻟﻳﻪ ﻋﻧﺻر)‪.(2007‬‬

‫اﻟﻣﺗﺑﻧﺎة ﻋﻣوﻣﺎ ﻣن طرف اﻟﻘﺎدة ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺳﻠوك‬ ‫ّ‬ ‫وﺧﻼﻝ ﻣﻼﺣظﺎﺗﻧﺎ ﻟطرق اﻟﺗﺳﻳﻳر‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وأراﺋﻬم اﺗﺟﺎﻩ رؤﺳﺎﺋﻬم وﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺗﻬم ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬وﻛذا اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣدروﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺑﻳﻧت اﻟوﺿﻌﻳﺔ ﺑوﺿوح وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻧﺗﺎج ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻧﻘص‬
‫ﻌﺑرون ﻋن ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ وﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات اﻟدﻳن ُﻳ ّ‬
‫ﻏﻳر اﻟﻣرﻳﺣﺔ واﺳﺗﻳﺎﺋﻬم ﻣن اﻟﻌﻣﻝ وﻣن اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻌﺎم اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬وﻳﺗﺟﻠﻰ ذﻟك ﻋن‬
‫طرﻳق اﻟﺗﻌﺑﻳر اﻟﺻرﻳﺢ واﻟﻣﺑﺗﺷر ﻟﻺطﺎرات أﺛﻧﺎء ﻣﺣﺎورﺗﻧﺎ ﻟﻬم واﻟﺣدﻳث ﻣﻌﻬم‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻘﻳﻧﺎﻫﺎ ﻣن ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ ﺣﺻﻳﻠﺔ ﻋن‬
‫ﻋدد اﻟﻐﻳﺎﺑﺎت )اﻟﻣﺑررة وﻏﻳر اﻟﻣﺑررة( ‪ ،‬اﻟﻌطﻝ اﻟﻣرﺿﻳﺔ ‪ ،‬طﻠب اﻻﺳﺗﻘﺎﻟﺔ واﻟﺗﺣوﻳﻝ‪ ،‬وﻛذﻟك‬

‫‪11‬‬
‫اﻟﻌدد اﻟﺧﻳﺎﻟﻲ ﻣن طﻠﺑﺎت اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﻣﺳﺑق ﻣن طرف ﻛﻝ اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ وﺧﺻوﺻﺎ ﻋﻧد ﻓﺋﺔ‬
‫اﻻطﺎرات‪.‬‬

‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ورد ﻣن اﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻳﺎدة وأﻫﻣﻳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻓﻲ ﺗﺟﻧﻳد طﺎﻗﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ وداﻓﻌﻳﺗﻬم ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺷﻬدﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻵوﻧﺔ‬
‫ﻣن ﺣﺎﻟﺔ ﺿﺟر ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺗدﻧﻲ ﻓﻲ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗزاﻣﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ورﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗﺳرب‬
‫اﻟﻬﺎﺋﻝ ﻓﻲ ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ إﺳﺗﺛﻣرت اﻟﻛﺛﻳر ﻓﻲ ﺗﻛوﻳﻧﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﻳق اﻟﺗﻘﺎﻋد‬
‫اﻟﻣﺳﺑق واﻹﺳﺗﻘﺎﻻت وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﻣﻌطﻳﺎت‬
‫ﺗدﻓﻌﻧﺎ اﻟﻰ طرح اﻟﺗﺳﺎؤﻝ اﻟﻌﺎم اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻝ ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة وﻛﻝ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ وﺗﺣدﻳدا ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹ ﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء؟‪ ،‬وﻫﻝ‬
‫ﺗوﺟد ﻓروق ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﻳرات وﺑﻌض اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ) اﻟﺳن‪ ،‬اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻧس(؟‪.‬‬

‫ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا اﻟﺳؤاﻝ اﻟﻌﺎم اﻟﻣطروح ﻳﺗﻔرع ﺑدورﻩ اﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت‬
‫اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺣددﻫﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺟزﺋﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻫﻝ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻧد اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ) اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء( ؟‬
‫‪ -‬ﻫﻝ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻧد اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ )اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء( ؟‬
‫‪ -‬ﻫﻝ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻧد اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ) اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء( ؟‬
‫‪ -‬ﻫﻝ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺟﻧس( ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث )اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ(‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ .2‬ﻓرﺿﻳﺎت اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻣطروﺣﺔ‪ ،‬ﺗﻣت ﺑﻠورة اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻷﺗﻳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و ﻛﻝ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى‬
‫اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺟزﺋﻳﺔ‪ :‬ﺗﺗﻔرع ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺟزﺋﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻌﺎم ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس‪،‬‬
‫اﻷﻗدﻣﻳﺔ ( ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻓروق ذا دﻻﻟﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس‪،‬‬
‫اﻷﻗدﻣﻳﺔ( ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻓروق ذا دﻻﻟﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس‪،‬‬
‫اﻷﻗدﻣﻳﺔ( ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪.3‬ﺗﺣدﻳد ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫ﻟﻬدف ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﻓﻲ اﻟﻔرﺿﻳﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻬم ﺗﺣدﻳدﻫﺎ‬
‫إﺟراﺋﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺗﺗﺟﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪.1.3‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ )‪:(Entreprise Economique‬‬

‫ﺣﻳ از ﻣﻌﺗﺑ ار ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺎت واﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﻳن واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﻳن ﺑﻣﺧﺗﻠف‬

‫ﺷﻐﻠت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ّ‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم اﻻدﻳوﻟوﺟﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻧواة اﻻﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أّﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻌﺑر ﻋن ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﺿﻣن اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺗﺗداﺧﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ‪) .‬رﺗﻳﻣﻲ‪.(2009 ،‬‬
‫ﺗُﻌرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻛﻝ ﺗﻧظﻳم اﻗﺗﺻﺎدي ﻣﺳﺗﻘﻝ ﻣﺎﻟﻳﺎ وذو إطﺎر ﻗﺎﻧوﻧﻲ واﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﻳﻬدف إﻟﻰ إﻧﺗﺎج أو ﺗﺑﺎدﻝ ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺧﺗﻠف ﻋواﻣﻝ اﻹﻧﺗﺎج ) ﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺷرﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻳب إدارﻳﺔ( وﻫذا ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ وﻓق ﺷروط اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺣﺟم وﻧوع اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ )ﻋدون‪،1998 ،‬‬
‫ص‪. ( 9‬‬

‫وﻟﻘد إﻋﺗﻣﺎدﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣﻔﻬوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻺﺷﺎرة إﻟﻰ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪،‬‬
‫ﺷرﻛﺔ ذات اﻷﺳﻬم )‪ ،(SPE.SPA‬أي اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﻳﻧﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﺑﺣﺛﻧﺎ اﻟﻣﻳداﻧﻲ‪ .‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم‬
‫أﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ُﻳﺳﺗﻌﻣﻝ ﻣﺻطﻠﺢ ﻣؤﺳﺳﺔ )‪ (entreprise‬ﻣن طرف ﻛﻝ ﻣن اﻹدارة‬
‫واﻟﻌﻣﺎﻝ‪ .‬وﻛﻠﻣﺔ "اﻟﺷرﻛﺔ" ﻫﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻟرﺳﻣﻲ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻓﻲ ﺗﺳﻣﻳﺗﻬﺎ‪ .‬وﺗﺗﻛون ﺷرﻛﺔ اﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻣن‪ :‬اﻟﻣدﻳرﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ "رﺋﻳس ﻣدﻳر ﻋﺎم")‪ (PDG‬ﻟﻬﺎ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ‪،‬‬
‫وﻟدﻳﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ وﺿﻊ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺳﻳر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ واﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬وﺗﺷرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ ﻣﺣطﺎت ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء اﻟﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗراب اﻟوطﻧﻲ وﻛذﻟك اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻬدف اﻟرﺋﻳﺳﻰ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﺗوﻓﻳر اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺄﻗﻝ ﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ .2.3‬اﻻطﺎر )‪:(cadre‬‬
‫ُﻳﻌﺗﺑر ﻣﻔﻬوم "اﻹطﺎر" ﻣﻔﻬوﻣﺎ أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻳﺗوﺟب ﻋﻠﻳﻧﺎ ﺗﺣدﻳدﻩ إﺟراﺋﻳﺎ‪ ،‬إذ ﻳﻛﺗﻧف‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻐﻣوض ﻟﻣﺎ ﻳﻌرﻓﻪ ﻣن اﻧﺗﺷﺎر ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺧدام وﻧﻘص ﻓﻲ دﻗﺔ اﻟﻣﻌﻧﻰ‪.‬‬

‫ُﻳ ّﻌرف ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن "اﻹطﺎر" ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻛﻝ ﻓرد ﻳﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻲ ﺳﻳﺎق ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻲ إﺣدى‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻘوم ﺑﺗﻔوﻳض ﻣن ﻗﻳﺎدة اﻟﺗﻧظﻳم‪ ،‬ﺑﺈﺣدى ﻣﻬﺎم اﻟدراﺳﺔ أو اﻟﺗﺧطﻳط‪،‬‬
‫أو اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺳواء اﻣﺗﻠك ﺳﻠطﺔ أو ﻻ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻋﺗراف رﺳﻣﻲ ﻟﻪ ﺑﺎﺣﺗﻼﻝ ﺗﻠك اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺗرﺗب ﻋن ذﻟك ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻌﻪ وأﺟرﻩ وواﺟﺑﺎﺗﻪ وﺣﻘوﻗﻪ‪) .‬ﻣراد ﺣﺳﺎﻧﻲ‪.(2005 ،‬‬
‫ﻟﻘد اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻓﺋﺔ ﻣن اﻹطﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻹطﺎرات اﻟوﺳطﻰ ذات‬
‫ﻣﺳﺗوى دراﺳﻲ ﺟﺎﻣﻌﻲ )ﻣﻬﻧدس دوﻟﺔ أو ﻟﻳﺳﺎﻧس(‪ ،‬ﻣن ﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﺳب‬
‫اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت وﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﻣن اﻹطﺎرات ﻫﺎﻣﺔ ﺟدا ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺟﻬﺎز اﻟﺗﻧﻔﻳذي ﻟﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻣﺷﺎرﻳﻌﻬﺎ واﻟﺳﻳر اﻟﻌﺎم ﻟﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬وُﻳﺳﻣﻰ ﺑﺎﻹطﺎر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻛﻝ‬
‫ﺷﺧص ﻟدﻳﻪ ﺷﻬﺎدة ﺟﺎﻣﻌﻳﺔ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﺗﺧﺻﺻﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬اﺑﺗدءا ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺗوظﻳﻔﻪ واﻧﺗﻣﺎﺋﻪ إﻟﻰ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪.3.3‬اﻟﻘﻳﺎدة )‪:(Leadership‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻧﻔﺳﻳﺔ أو اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ أو إدارﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن أﻓر ًادا وﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻗﻳﻣﻬم وأﻓﻛﺎرﻫم وﺳﻠوﻛﻬم واﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻳﻬﻬم ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻳرﻏب ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﺗﻐﻳر ﻓﻲ‬
‫اﻷﻫداف واﻷﺳﺎﻟﻳب واﻹﺟراءات ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻور واﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ اﻟﺣﺎﺿر‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ووﺿﻊ إطﺎر ﻟﻌﻣﻝ اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت وﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺔ وﺗﻌظﻳم اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ )اﻟﻌﻣري‪.( 2000 ،‬‬

‫‪15‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻘد اﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ ﻣﻔﻬوم "اﻟﻘﻳﺎدة" ﻟﺗﻌﻳﻳن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟدﻳﻬﺎ‬
‫ﺻﻼﺣﻳﺎت ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووﺿﻊ اﻟﻧظم واﻟﻘواﻧﻳن وﻛذﻟك ﺗﺣدﻳد اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‬
‫اﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫدﻩ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎدة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﺧص اﻟرﺋﻳس اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻫو اﻟﻣﺳؤوﻝ اﻷوﻝ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻣﺛﻠﻬﺎ اﻟرﺳﻣﻲ أﻣﺎم اﻟﻬﻳﺋﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ واﻟو ازرة )اﻟطﺎﻗﺔ واﻟﻣﻧﺎﺟم( وﻛذﻟك‬
‫ﻣن اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ‪،‬‬
‫‪-‬اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻫو اﻟﻣﺳؤوﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﻳﺎدة ﻗطب إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬
‫)ﻟﻛﻝ ﻗطب ﻣدﻳرﻩ اﻟﻌﺎم( واﻟﻣدراء ﻣﺳؤوﻟون ﻋن اﻟﻣدﻳرﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﺳب ﻧﺷﺎطﺎت اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬وﻓﻲ آﺧر اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺟد رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم واﻟﺷﻌب‪ ،‬وﻳﻌﺗﺑرون إطﺎرات ﺳﺎﻣﻳﺔ‬
‫وﻟذﻳﻬم ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻣﺣدودة ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻳس ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬم ﻣﺛﻼ اﻟﺗدﺧﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ‬
‫ﻳﻘﻳﻣون‬
‫ﻟﻣرؤوﺳﻳﻬم‪ ،‬أو ﻣﻧﺣﻬم اﻣﺗﻳﺎزات ﻣﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻗﺎﻣوا ﺑﻌﻣﻝ اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬم ّ‬
‫ﻧﺷﺎطﻬم وﻳﻘﺗرﺣون ﺗرﻗﻳﺗﻬم ﻟﻠﻬﻳﺋﺔ اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑذﻟك‪.‬‬
‫‪ :4.3‬اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪:‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ "ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻳﺣرك ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة وﺑﺎﻟوﻻء واﻟﺛﻘﺔ اﻟﻧﺎس أو‬
‫اﻻﺗﺑﺎع ﻧﺣو ﺗﺣﻘﻳق ﻫدف ﺟﻣﺎﻋﻲ ﺑطرﻳﻘﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ"‪ ،‬ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺳﻌﻳﻧﺎ إﻟﻰ أﺟرأة اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﻳﻪ‬
‫ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻟذي ﻳﺷﻐﻠﻪ ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد‪ .‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم ﺑﺄن ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﻳؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوس ﺳﻠﺑﺎ أو إﻳﺟﺎﺑﺎ ‪.‬‬

‫ان ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻫو اﻟﻌﻧﺻر اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻲ اﻟذي ﻳﻧﻔذ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻫذا اﻻﺧﻳر اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣو ّﻛﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻛون ﻓﻲ إطﺎر ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣن إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ّ‬ ‫إﻟﻳﻪ ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ ﻓرﻳق ﻋﻣﻠﻪ‬
‫ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء )‪ .(SPE‬وﻟﻘد ﺣددﻧﺎ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣؤﺷراﺗﻪ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣﻔﻳز‪ ،‬إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬اﻻﺷراف‪ ،‬اﻟﻌدﻝ واﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ .5.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ُﻳ ّﻌرف اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻔﺳﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺑر ﻋن ﺗطﺎﺑق أﻫداف اﻟﻔرد ﻣﻊ أﻫداف‬
‫وﻳﻌﺑر ﻋن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺈرادة اﻟﻔرد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻋﻣﻝ ﻧوﻋﻲ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ُ ،‬‬
‫ﻗﺑوﻝ اﻷﻓراد ﻷﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﻳﻣﻬﺎ ورﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺑدﻝ أﻛﺑر ﺟﻬد ﻣﻣﻛن‪ ،‬ﻣﻊ رﻏﺑﺔ ﻗوﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺿﻣﺎم إﻟﻰ ﻋﺿوﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪.(2004 ،‬‬

‫وﻧﻌرف اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ إﺟراﺋﻳﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "ﻣﺳﺗوى ﺟدﻳﺔ وﺻراﻣﺔ إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ّ‬
‫ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ واﻻﻧﺿﺑﺎط واﺣﺗرام اﻟﻘواﻧﻳن واﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻌﻣﻝ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻳﻣﺎﻧﺎ ﻣﻧﻬم ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء إﻟﻳﻬﺎ ٕواﻋﺗزازﻫم ﻟﻛوﻧﻬم أﻋﺿﺎءا ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺷﻲء اﻟﻲ‬
‫ﻳﻌﻛس ﻣدى ﻗوة ﺗطﺎﺑﻘﻬم ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ووﻻﺋﻬم ﻟﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻳﻣﺎﻧﻬم ﺑﻬﺎ وﺷﻌورﻫم‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.1.5.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺳك ﻛﺑﻳر ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﺑوﻝ اﻟﻔرد ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﻗﻳﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ُﻳ ّ‬
‫ﻌﺑر اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋن ّ‬
‫وﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻫذا ﻧﻌرﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻧﺎﺗﺞ ﻋن إﺣﺳﺎس وﺗﺄﺛر ﺷﺧﺻﻲ وارﺗﺑﺎط ﻧﻔﺳﻲ ﻟﻺطﺎر‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻳﺗرﺗب ﻋﻧﻪ إﻳﻣﺎن ﻗوي ﺑﺄﻫداف وﻗﻳم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻹرادة ﻟﺑذﻝ ﺟﻬد‬
‫ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺣب اﻟﺑﻘﺎء ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻳزة ﻫذا اﻹطﺎر اﻓﺗﺧﺎرﻩ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛوﻧﻬﺎ ﻣن أﻫم‬
‫ﺷرﻛﺎت ﻣﺟﻣﻊ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‪ ،‬وﻳذﻛر ذﻟك ﻛﻠﻣﺎ أٌﺗﻳﺣت ﻟﻪ اﻟﻔرﺻﺔ‪.‬‬

‫‪.2.5.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪:‬‬

‫ﻣن ﻣؤﺷراﺗﻪ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺑﻘﺎء ﻛﻌﺿو ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻟﻌدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺿﺣﻳﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﺳﺑب ارﺗﻔﺎع اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﻠص‬
‫ﺳوق اﻟﻌﻣﻝ وﻧﻘص إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ إﻳﺟﺎد ﻋﻣﻝ آﺧر ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗﻘﺷف اﻟﻣﺗﺑﻧﺎة ﻣن‬
‫طرف اﻟدوﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪.3.5.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‪:‬‬

‫ﻌﺑر ﻋن اﻻﻟﺗزام اﻷدﺑﻲ واﻟﺷﺧﺻﻲ ﺑﺎﻟﺗﻣﺳك ﺑﻘﻳم‬ ‫ﻫو ﺑﻌد آﺧر ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ُ ،‬ﻳ ّ‬
‫وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻳﻛون ﻧﺎﺗﺟﺎ ﻋن اﻟﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻘﻳم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ واﻟدﻳﻧﻳﺔ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﻳﻣﺛﻝ‬
‫ﻣﺟﻣﻝ اﻟﺿﻐوط اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .6.3‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌرف اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ اﻻرادة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺷﺧص ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء‬
‫ّ‬
‫طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺎ أوردﻩ دورﺑران)‪ .(Dubrin, 1988‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌد ﺣﺎﻟﺔ داﺧﻠﻳﺔ ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻳﺳﺗدﺧﻝ ﺑﻬﺎ ﻣن‬
‫ﻳطور ﻣﺷﺎﻋر‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﻘدار اﻟﻘﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ .‬واﻟﻔرد اﻟذي ﻳﻛون ﻟدﻳﻪ ذﻟك اﻟرﺿﺎ ّ‬
‫وﺗﺻرﻓﺎت اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﺎ ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺗﺣﻘﻳق طﻣوﺣﺎﺗﻪ‪ ).‬ﺧطﺎب‪.(1998 ،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذا اﻟﺗﻌرﻳف‪ ،‬ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﺗﻌﺑﻳر ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺿﻣن ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ‬
‫اﻋﺗﺑﺎرﻩ ﺗواﻓق طﻣوﺣﺎت اﻹطﺎر وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﻓّرﻩ ﻟﻪ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬
‫ﻣن ظروف اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﻣﺎدﻳﺔ وﻣﺣﻳطﻳﺔ‪ ،‬أي أن ﻫذا اﻷﺧﻳر ﻳﺑذﻝ ﻛﻝ ﻣﺎ ﺑوﺳﻌﻪ ﻷﺟﻝ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ ﻳﻧﺗظر ﻣﻘﺎﺑﻝ ذﻟك ﺑﻌض اﻻﻣﺗﻳﺎزات‬
‫ﺗﻌوض ﻟﻪ ﻣﺟﻬودﻩ ووﻻﺋﻪ‪ ،‬ﻛﺄﺟر ﻣﻌﻘوﻝ‪ ،‬وظروف ﻋﻣﻝ ﻣرﻳﺣﺔ‪ ،‬ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ‬ ‫ّ‬
‫وﻳﻘﻳم ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻣن طرف رﺋﻳﺳﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻣن‬
‫أﺧرى ﻳﺣب أن ُﻳﻌﺗرف ﺑﻬذا اﻟﻣﺟﻬود ُ‬
‫ﺑﻳن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟراﺣﺔ واﻟرﺿﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫وﻗد ﻗﻳس ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﻳﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻪ‬
‫اﻹطﺎر ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺗﻪ ﻟﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﺣﺳب اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ‪،‬‬
‫‪-‬اﻟرﺿﺎ ﻋن طرق اﻻﺷراف‪،‬‬
‫‪-‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪،‬‬
‫‪-‬اﻟرﺿﺎ ﻋن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪.4‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺗم اﺧﺗﻳﺎر اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻣوﺿوع‬
‫اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺑﻌد ﻋرﺿﻬﺎ ﺗﻣت ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ واﻟﺗﻌﻘﻳب ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت‪.‬‬

‫وﺑﺳﺑب ﺗﻌدد اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وﺗﻧوع أﻫداﻓﻬﺎ ﺣﺳب‬
‫وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻳﻬﺎ وﻛذا ﺣﺳب ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻳﻧﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺗﻠك‬
‫اﻟدراﺳﺎت‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗرﺗﻳﺑﻬﺎ ﺣﺳب ﻣﺣﺎور ﺑﺣﺛﻧﺎ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ وﺣﺳب اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ رﻛز ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺑﺎﺣﺛون رﻏم ﺗداﺧﻝ ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﻳرات وﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ واﺣدة‪.‬‬
‫‪.1.4‬دراﺳﺎت ﺣوﻝ اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ زاﻳد‪:(1999) ،‬‬
‫ﻛﺎن ﻋﻧواﻧﻬﺎ "ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن" وﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺟدﻳدة وﺑﻳن اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫وطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﻳﺔ ﺑﻳن ﻧﻣطﻲ اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ واﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ وﺑﻳن ﺗطوﻳر طرق‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﺗم إﺟراء اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺎت ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻐزﻝ واﻟﻧﺳﻳﺞ ﻓﻲ ﻣﺻر‪،‬‬
‫ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن)‪ (219‬ﻓردا‪ .‬ﺗوﺻﻠت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ وﺟود ﻓروق واﺿﺣﺔ ﺑﻳن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﻣدﻳر)اﻟﻘﺎﺋد( وﺗﺄﺛﻳر ﺗﻠك اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻓﻲ اﻧﺗﻣﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ورﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ وﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وأظﻬرت وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻧﻣطﻲ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ واﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ وﺑﻳن ﺗطوﻳر طرق‬
‫اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻰ وﺿوح اﻟﺗﻔوق ﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر طرق اﻟﻌﻣﻝ ﻣن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ اﻟﻌظﺎﻣﺎت ﺧﻠف )‪: (2004‬‬
‫ﻋﻧوﻧت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺑـ‪" :‬درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻣدﻳري اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ اﻷردن‬
‫وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻬم"‪ ،‬وﻫدﻓت إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻣدﻳري اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ اﻷردن وﻋﻼﻗﺗﻪ‬
‫ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻬم ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﻠﻳم‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ‬

‫‪19‬‬
‫اﻷردن‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم )‪ (528‬رﺋﻳس ﻗﺳم ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻳدان ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟدراﺳﻲ‬
‫)‪.(2003/2002‬ﺧﻠﺻت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻰ أن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻛﺎن‬
‫إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻋﺎﻟﻳﺎ‪ ،‬وأظﻬرت أن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻣدﻳري اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻗد إرﺗﺑطت‬
‫ً‬
‫وﺑدﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬وأن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻣدﻳري اﻟﺗرﺑﻳﺔ‬
‫إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ‬
‫ً‬ ‫إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻛﻠﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻗد إرﺗﺑط‬
‫ً‬ ‫واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻗد إرﺗﺑطت‬
‫ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻛﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻟﻣﺑرت و آﺧرون ) ‪:(Lambert & al, 2006‬‬

‫ﺣﻣﻠت ﻋﻧوان " ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣرﻛزﻳﺔ واﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻣوظﻔﻲ‬
‫ﻣراﻛز إﺻﻼح اﻷﺣداث‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﺗﻛﺷﺎﻓﻳﺔ"‪ .‬ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻹﺧﺗﺑﺎر أﺛر اﻟﻣرﻛزﻳﺔ‬
‫)اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬واﺳﺗﻘﻼﻝ اﻟوظﻳﻔﺔ( واﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻣوظﻔﻲ ﻣراﻛز اﻹﺻﻼح ﻓﻲ ﺳﺟن اﻟوﻻﻳﺔ اﻟﻛﺑﻳر ﻓﻲ اﻟوﺳط اﻟﻐرﺑﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺣدة‪ .‬وﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذا اﻟﻬدف وزﻋت اﺳﺗﺑﺎﻧﺎت ﻣن أﺟﻝ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ)‪ (272‬ﻣوظف‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳﺟن‪ ،‬وﺑﻌد إﺟراء اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺎت ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻳوﺟد ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﺳﺗﻘﻼﻝ اﻟوظﻳﻔﺔ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ‬
‫ﻣراﻛز اﻹﺻﻼح ﻓﻲ ﺳﺟن اﻟوﻻﻳﺔ اﻟﻛﺑﻳر‪.‬‬
‫‪-‬ﻳوﺟد أﺛر ﺳﺎﻟب ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻠﻣرﻛزﻳﺔ )اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﺳﺗﻘﻼﻝ‬
‫اﻟوظﻳﻔﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﻳوﺟد أﺛر ﻫﺎم ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻠرﺳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﺷﻌﻼﻝ ﻳﺎﺳﻣﻳﻧﺔ )‪:(2008‬‬
‫ﻫﻲ دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﺗﺣﻣﻝ ﻋﻧوان "اﻟﻘدرات اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻼطﺎر اﻟﺟزاﺋري"‪ ،‬أﺟرﻳت ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺳوﻧﻠﻐﺎز‪ ،‬ﻛﺎﻧت إﺷﻛﺎﻟﻳﺗﻬﺎ‪ :‬ﻫﻝ إطﺎراﺗﻧﺎ ﻟﻬم ﻫذﻩ اﻟﻘدرات اﻟﺗﺳﻳﻳرﻳﺔ أو اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺟﻧﻲ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻧﺎخ ﻋﻣﻝ ﺣﺳن‪ ،‬وﺗﺄدﻳﺔ ﺣﺳﻧﺔ‪ ،‬وﻣردود إﻳﺟﺎﺑﻲ؟‪ .‬ﻣن أﻫم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬أن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻼطﺎرات ﻛﺎن ﺿﻌﻳﻔﺎﺧﺎﺻﺔ ﻟدى اﻹطﺎرات اﻟﻧﺳوﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻟدﻳﻬﺎ‬
‫ﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺗﻛوﻳن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻘﻳﺎدي واﻟذي ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺗطوﻳر اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻛﻔﺎءات‬

‫‪20‬‬
‫ااﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺑﻘﻰ ﻟﻺطﺎرات اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻋﻣوﻣﺎ اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻛﻲ ﺗﺻﻝ ﻟﻠﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻘﺑوﻝ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻬم ﺑﺗﻧﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻘﻳﺎدي اﻟذي ﺳﻳﻌطﻳﻬم ﻧﻔﺳﺎ ﺟدﻳدا ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق‬
‫ﻣﻬﺎرات أﻛﺑر وﻗوة ﺗﺟﻌﻠﻬم ﻗﺎدرﻳن ﻋﻠﻰ ﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺗﺳﻳﻳرﻳﺔ واﻟرﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ اﻟﺳﻘﺎف وأﺣﻣد أﺑو ﺳن )‪:(2013‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫اﻟﻳﻣﻧﻳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن أﺳﻠوب اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻟﻘﻳم واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪،‬‬
‫وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻹﺳﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﺟﻣﻳﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ‪ .‬وﺗم‬
‫اﺧﺗﻳﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺷرﻛﺎت "ﻫﺎﺋﻝ ﺳﻌﻳد أﻧﻌم وﺷرﻛﺎﻩ" ﻛﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻳﻣﻧﻳﺔ‪،‬‬
‫أﺧﺗﻳرت ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺎ ﻣﻣﺛﻠﺔ ‪ %10‬ﻣن ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻳﻣﻧﻳﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﺗﺟﺎرة ‪.‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻛﺎن ﻣﺳﺗوى اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﻠﻐت )‪ (3.35‬وﺑﻧﺳﺑﺔ ‪% 52‬ﺑﻳﻧﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن أﺳﻠوب اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻟﻘﻳم واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪% 86‬وﻣﺗوﺳط )‪.(4.301‬‬
‫‪-‬ﺣﺻﻝ اﻟوﻻء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﻻء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻣﺗوﺳط )‪ (3.58‬ﻛﻣﺎ ﺟﺎء ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟوﻻء اﻟﻣﻌﻳﺎري )اﻷﺧﻼﻗﻲ( ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﻠﻐت )‪ (3.36‬وﺣﺻﻝ اﻟوﻻء اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ أﻗﻝ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﺑﻣﺗوﺳط )‪. (3.12‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد )‪ (0.05‬ﻟﻠﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ واﻟﻌﻣر واﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣﻊ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻣﺳﺗوى ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪ ،‬إذ ﻳﺗﺳﺎوى ﺟﻣﻳﻊ‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب‪.‬‬
‫‪.2.4‬دراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻟﻲ و وﻳﻠﺑور )‪: (Lee & Wilbur, 1985‬‬

‫طﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 1707‬ﻣوﺿﻔﺎً ﺣﻛوﻣﻳﺎ ﻓﻲ اﻟوﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺳن واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺛﻝ‪ :‬اﻟﺗﻌﻠﻳم‪ ،‬وﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬واﻟراﺗب‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﻳﻔﺔ‪ .‬أظﻬرت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك‬

‫‪21‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﺳن واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وأن اﻟرﺿﺎ ﻳزداد ﺑﺗﻘدم اﻟﻌﻣر‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ اﻷﺧرى ﻓﻠم ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ اﻟﻔﺿﻠﻲ )‪:(1997‬‬

‫درﺳﺔ "ﻋﻼﻗﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس وﺗﺎﺑﻌﻳﻪ واﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت اﻟ ا‬
‫اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ"‪ ،‬وﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳر طﺑﻳﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس‬
‫وﺗﺎﺑﻌﻳﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟذﻳﻬم‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ واﻟﺷﺧﺻﻳﺔ )اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﻌﻣر‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻝ‪ ،‬ﻣدة‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ(‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻩ أو ﻣﺗوﺳط طﺑﻳﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس‬
‫وﺗﺎﺑﻌﻳﻪ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻛوﻳﺗﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗم إﺧﺗﻳﺎر ﺧﻣس ﺟﻬﺎت ﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻛوﻳت‬
‫ﺗﻛوﻧت اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن )‪ (190‬ﻓردا ﺗم‬‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣن ﺑﻳن )‪ (47‬و ازرة وﻫﻳﺋﺔ و إدارة‪ّ .‬‬
‫إﺧﺗﻳﺎرﻫم ﺑﺻورة ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣن ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﻣس ﻟﻳﻣﺛﻠوا ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻠﺻت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس‬
‫وﺗﺎﺑﻌﻳﻪ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻓروق ﻣﻌﻧوﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﻳن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث أظﻬر وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫وﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﻣر واﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ وﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣرﻛز اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻓروق ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس وﻣﺳﺗوى‬
‫اﻻﻟﺗزام ﻟدى اﻹﻧﺎث أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻪ ﻟدى اﻟذﻛور‪.‬‬
‫‪ -‬إن إﺗﺟﺎﻩ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس وﺗﺎﺑﻌﻳﻪ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ إﺗﺟﺎﻩ إﻳﺟﺎﺑﻲ‬
‫أﻳﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺗوﺳط اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫وﺑدرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻣﺗوﺳط‪ ،‬وﺗﻠك اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﻧطﺑق ً‬
‫واﺗﺟﺎﻫﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻫﺎوﻛﻳﻧز )‪:(Hawkins,1998‬‬

‫ﺗﻧﺎوﻟت اﻟدراﺳﺔ ﻣؤﺷرات اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻘطﺎع اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ اﻟﻣدارس اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪.‬ﻫدﻓت إﻟﻰ ‪:‬‬

‫‪22‬‬
‫‪-‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟدﻋم اﻟﻣؤﺳﺳﺎﺗﻲ‪ ،‬طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗوزﻳﻊ و ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻘطﺎع اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻻﻣرﻳﻛﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ :‬اﻟﺳن‪ ،‬ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻧس‪ ،‬وﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺗﻌﻠﻳم ﺑﺄﻣرﻳﻛﺎ‪.‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن‬
‫‪ 396‬ﻣوظﻔﺎ ﺣﻛوﻣﻳﺎ وﺧﺎﺻﺎ ﻣوزﻋﻳن ﻋﻠﻰ ‪ 48‬وﻻﻳﺔ أﻣرﻳﻛﻳﺔ‪.‬ﺗوﺻﻠت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن ﻛﻝ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوزﻳﻊ واﻟدﻋم اﻟﻣؤﺳﺳﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟدﻋم‬
‫اﻟذاﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﻳﻬﺎ ﻋداﻟﺔ ﻓﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﺣواﻓز وﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻳﻬﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ )‪:(2001‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟدراﺳﺔ "أﺛر ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪-‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﺑﺎط‬
‫ﺣرس اﻟﺣدود ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ‪."-‬ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وواﻗﻊ‬
‫ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻣﻊ ﺗﺣدﻳد أﺛر ﺑﻌض ﻣﺗﻐﻳرات ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ )أﺳﻠوب اﻻﺷراف‪،‬‬
‫واﻟﺣواﻓز‪ ،‬وﺻراع اﻟدور‪ ،‬وﻏﻣوض اﻟدور(‪ ،‬وﻛذا ﺗﺣدﻳد أﺛر ﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫)اﻟﻌﻣر‪ ،‬واﻟرﺗﺑﺔ اﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ وﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ( ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺣرس اﻟﺣدود ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ‪.‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-‬وﺟود اﻟﺗزام ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﺎﻝ ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫_وﺟود ﺣواﻓز ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ داﺧﻠﻳﺔ ﻣﺷﺟﻌﺔ‬
‫ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳوﺟد أﺛر إﻳﺟﺎﺑﻲ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻠﺣواﻓز وأﺳﻠوب اﻻﺷراف ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺳﻬم وﺿوح اﻟدور واﻧﺧﻔﺎض ﺻراع اﻟدور ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﻻ ﻳوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻌﻣر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ ‬دراﺳﺔ ﺳﺗﻳﻧﻐﻠﻬﻣﺑر وﻓﻧدﻧﺑرغ ) ‪:(Stinglhamber & Vandenberghe,2002‬‬

‫درﺳت ﻋﻼﻗﺔ اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺣﺻﻠت ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻹطﺎرات وﻣدى ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻌﻣﻼ ﻣﻘﻳﺎﺳﺎ‬
‫ﻣﻛوﻧﺎ ﻣن أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬اﻹﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﻣﻌﻳﺎري واﻟﺑﻌدﻳن اﻟﺛﺎﻧوﻳﻳن ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫)اﻟﺗﺿﺣﻳﺔ وﻏﻳﺎب اﻟﺑداﺋﻝ اﻟﻣدرﻛﺔ(‪ .‬ﺧﻠص اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬
‫ﺑﻳن ﻛﻝ ﻣن اﻹﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﺗﺿﺣﻳﺔ واﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﻳﺔ ﺑﻳن وﺟود ﺑداﺋﻝ وظﻳﻔﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﻓﻛﻠﻣﺎ أدرك اﻟﻔرد‬
‫أﻧﻪ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺻب ﻋﻣﻝ ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻗﻠت ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﺑراون )‪:(Brown, 2003‬‬

‫ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣدى إدراﻛﻬم ﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻟﻠرؤﺳﺎء‪،‬‬
‫واﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻻﺷراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻣﻬﻣﺔ‪.‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟرؤﺳﺎء‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣدى إدراﻛﻬم ﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻟﺗﺻرﻓﺎت‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳن اﻟﻣﺑﺎﺷرﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن اﻟﻣﺑﺎﺷرﻳن ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎم‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪.‬أﺟرﻳت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ‪ 361‬ﻣوظﻔﺎ إدارﻳﺎ وﻓﻧﻳﺎ‪ ،‬ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﻛوﻣﻳﺔ ﺑوﻻﻳﺔ ﻓرﺟﻳﻧﻳﺎ اﻻﻣرﻳﻛﻳﺔ‪ .‬ﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺗﺻرﻓﺎت اﻟرؤﺳﺎء اﻟﻣﺑﺎﺷرﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ واﻟذﻳن ﻳﻌﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء رؤﻳﺎ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻹﺑداع‪ ،‬ﺗطوﻳر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻻﻧﺟﺎز‪،‬‬
‫اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺟود ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻣﺳﺗوى إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻟﺗﺻرﻓﺎت رؤﺳﺎﺋﻬم اﻟﻣﺑﺎﺷرﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻵﻧﻳﺔ واﻻﻋﺗراف‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ ﺑﻳﺗر وآﺧرون )‪:(Peter & al, 2005‬‬

‫ﺗﻧﺎوﻟت اﻟدراﺳﺔ أﺛر إدراك اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻗد ﻫدﻓت إﻟﻰ‬
‫ﻓﺣص اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن إدراك اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻣدى ﺗﺄﺛﻳر اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد‪.‬أﺟرﻳت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ‬

‫‪24‬‬
‫ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ‪ 285‬ﻣوظف ﺗﻣرﻳض‪ ،‬ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻋدة ﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت وأﻗﺳﺎم ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ وﺳط‬
‫ﺳﻳدﻧﻲ ﺑﺎﺳﺗراﻟﻳﺎ‪ .‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻗوﻳﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى إدراك اﻟﻔرد ﻟﻠﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻣﺳﺗوى اﻟﺗزاﻣﻪ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪-‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم وﻣﺳﺗوى ادراك اﻟﻔرد ﻟﻠﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗزاﻣﻪ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي اﻟداﻋم ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻟﺗزام‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن أن اﻟﻧﻣط اﻟﺑﻳروﻗراطﻲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻳر ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻓراد اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪-‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى اﻹدراك ﻟﻠﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻌﺎﻣﻝ وﺳﻳط ﻟﺗﺧﻔﻳف ﺗﺄﺛﻳر‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام‪.‬‬
‫‪.3.4‬دراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻣﺎري )‪:(Marie, 1993‬‬

‫ﺗﻬدﻓﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﺣث اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن وﺿوح اﻟرؤﻳﺔ ودﻗﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وﻧﻣط‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪ .‬وﻗد ﺟﻣﻌت اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬
‫ﻣن )‪ (213‬ﻣوظف ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت ﺷﻬﻳرة ﻻﺳﺗﻳراد اﻟزﻫور‪ ،‬ﻣن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻟﻬم ﺧﻠﻔﻳﺎت ﻣﺗﺑﺎﻳﻧﺔ‪ .‬وﻟﻘد ﺗوﺻﻠت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫وﺿوح اﻟرؤﻳﺔ ودﻗﺗﻬﺎ وﻛﻝ ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وأن إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫أﻳﺿﺎ إﻟﻰ أن ﺛﻘﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ‬
‫ﻟﺗﻣﻛﻳﻧﻬم ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻋﻣﺎﻟﻬم وأﻧﺷطﺗﻬم‪.‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ ً‬
‫ﻧظﺎم ﻋﻣﻠﻬم اﻟداﺧﻠﻲ ٕواﺣﺳﺎﺳﻬم ﺑﺛﻘﺔ اﻹدارة ﻓﻳﻬم ﻳزﻳد ﻣن درﺟﺔ ﺗﻣﻛﻳﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻟﻳﺎك و ﺷوﻣﺎﺷر )‪:(Liacque & Schumacher, 1995‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﺳﻌﺎدة واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ أو ﻋدم اﻻرﺗﻳﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﺗﺻﻧﻳف ﻫرزوﺑرغ‬
‫)‪ (Herzberg,1968‬ﻓﻲ ﻧظرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻷﻋﺿﺎء اﻟﻬﻳﺋﺎت اﻟﺗدرﻳﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺗوﺻﻠت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻠرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬أو ﻣﺎ ُﻳﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ‬
‫اﻟداﻓﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺟﺎز وﻓرص اﻟﻧﻣو‪ ،‬وﺗﻘدﻳر اﻵﺧرﻳن‪ ،‬وﻻﺣظ اﻟﺑﺎﺣث أن‬
‫إﺷﺑﺎع ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت وﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﻪ ﻣن ﺧدﻣﺎت ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗؤدي إﻟﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ وﺗﺣﺳﻳن اﻷداء‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻳؤدي ﻋدم وﺟودﻫﺎ إﻟﻰ ﻋدم‬
‫اﻟرﺿﺎ ﻓﺗرﺗﺑط ﻋﻣوﻣﺎ ﺑﺎﻷﺟور وﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻻﺷراف اﻟﻔﻧﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫وظروف اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرﻛز اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻣﺣﻣد أﻳﻣن ﻋﺑد اﻟﻠطﻳف ﻋﺷوش )‪:(1996‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟدراﺳﺔ "اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ" ‪.‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﻛﻝ‬
‫ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن ﻣن ﺟﻧﺳﻳﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات‪.‬‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ‬
‫ﺳﺑﺑﺎ ﻟﻼﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻣواﻗف‬
‫ﺷﻛﻝ اﻟداﺋرة اﻟﻣﻐﻠﻘﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳث أن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻗد ﻳﻛون ً‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ وﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻣواﻗف أﺧرى‪ ،‬ﻛﻣﺎ أوﺿﺣت ﺑﺄﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻻﻧﺗﻣﺎء‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻟﻸﻓراد واﻟﺗﻲ ﻳؤﺛر ﻏﺎﻟﺑﻳﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺗﺄﺛﻳ ار‬
‫ﻣﻠﻣوﺳﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺑﻳن ﺑﺄﻧﻪ ﻳوﺟد ارﺗﺑﺎط ﻣوﺟب وﻣﻌﻧوي ﻣﺎ ﺑﻳن اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻛﻝ ﻣن‬ ‫ً‬
‫اﻟﺳن‪ ،‬ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬وأن ﺛﻣﺔ ارﺗﺑﺎطﺎ‬
‫ﺳﺎﻟﺑﺎ وﻏﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻣﺎرﻏو ﺷﻳﻠدز)‪:(Margot Shields ,2002‬‬
‫زرة اﻟﺻﺣﺔ ﺑﻛﻧدا ﻟﺳﻧﺔ ‪2002‬‬
‫ﻗﺎم ﻣﺎرﻏو ﺷﻳﻠدز ﺑدراﺳﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟو ا‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ‪ 900‬ﻋﺎﻣﻝ و ﻋﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻛﺎن اﻟﻬدف ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻫو ﺗﺣدﻳد ﻋواﻣﻝ‬
‫ﺗﻧﻣﻲ ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﻣﺎ أن‬
‫ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﻛﻧدﻳﻳن واﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ّ‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻳﻘﺿون ﻣﻌظم وﻗﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬ﺗﻧﺎوﻟت اﻟدراﺳﺔ ﻋدة ﻣﺣﺎور ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪26‬‬
‫‪-‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻣﻬﻧﺔ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺣور ﻟم ﻳﻛن ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ‪ ،‬ﺣﻳث‬
‫ﺗﻘﺎرﺑت ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻧﺳﺎء واﻟرﺟﺎﻝ ﻓﻲ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻷن طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻻ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﺑﻳن اﻟرﺟﺎﻝ واﻟﻧﺳﺎء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺗﺣوﻳﻝ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ‪ .‬وﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻋﻧد اﻟرﺟﺎﻝ ﺗﻣﺛﻝ ‪ % 61‬و ‪%57‬‬
‫ﻋﻧد اﻟﻧﺳﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﺿﺎ ﻋن أوﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷوﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻛﺎن اﻹﺣﺳﺎس ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ ﻣرﺗﻛز‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻧد ﻋﻣﺎﻝ اﻟدورﻳﺔ اﻟﻣﺳﺎﺋﻳﺔ واﻟﻠﻳﻠﻳﺔ أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻋﻧد ﻋﻣﺎﻝ اﻟدورﻳﺔ اﻟﻧﻬﺎرﻳﺔ‪ .‬وﻣﺛﻠت‬
‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟدﻳن أدﻟوا ﺑﻌدم رﺿﺎﻫم ﻋن ﻋﻣﻠﻬم ‪ ،%48‬وﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ أﻛﺛر ﻟدى‬
‫اﻟﺳﻳدات ﺣﻳث ﻣﺛﻠت ‪ ،%51‬وﻫذا طﺑﻌﺎ راﺟﻊ ﻟطﺑﻳﻌﺔ ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﻣرأة ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد‬
‫اﻷﻣﻬﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻼت ّ‬
‫ﺗﺑﻳن ﺧﻼﻝ ﻫذا اﻟﻣﺣور أن‬
‫‪ -‬اﻟرﺿﺎ ﻋن وﻗت اﻟﻌﻣﻝ )ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ أﺳﺑوﻋﻳﺎ(‪ّ :‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻓروق ﺑﻳن اﻟرﺟﺎﻝ واﻟﻧﺳﺎء‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ اﻟرﺟﺎﻝ اﻟذﻳن ﻳﻌﻣﻠون أﻛﺛر ﻣن أرﺑﻌﻳن )‪(40‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺑوع أﻛﺛر رﺿﺎ ﻋن اﻟﻠذﻳن ﻳﻌﻣﻠون ﺑﻳن ﺛﻼﺛﻳن إﻟﻰ أرﺑﻌﻳن ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺑوع‪،‬‬
‫أﻣﺎ ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻓﻛﺎن ﻳﺧص اﻟرﺟﺎﻝ اﻟذﻳن ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟزﺋﻲ) ‪travail‬‬
‫‪ (partiel‬وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ .% 55‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﺳﺎء اﻟﻌﺎﻣﻼت ﻓﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﻘرﻳﺑﺎ ﻣﻌﻛوﺳﺔ‬
‫ﺣﻳث ﺗﺟﻠﻰ ﻣن اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻧﺳﺎء اﻟﻠواﺗﻲ ﺗﻌﻣﻠن ﺑﻳن ﺛﻼﺛﻳن إﻟﻰ أرﺑﻌﻳن ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺑوع‬
‫ﻫن أﻛﺛر رﺿﺎ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪63‬‬ ‫أﻗﻝ رﺿﺎ )ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ (% 59‬واﻟﻧﺳﺎء اﻟﻠواﺗﻲ ﺗﻌﻣﻠن ﻧﺻف اﻟوﻗت ّ‬
‫‪ .%‬ﺗدﻝ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ واﻟوﻗت اﻟذي ﻳﻘﺿﻳﻪ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﻳؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟرﺿﺎ أو ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟدﺧﻝ اﻟﺷﺧﺻﻲ)اﻟراﺗب(‪ :‬ﻳرﺗﺑط ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﻳر ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ارﺗﺑﺎطﺎ‬
‫ﻗوﻳﺎ‪ ،‬وﻫو ﻣرﺗﻛز أﻛﺛر ﻋﻧد اﻟرﺟﺎﻝ‪ .‬ﻓﻛﺎﻧت اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺣﺳب ﻫذا اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺣﻳث‬
‫ﻛﺎن اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟذﻳن ﻟذﻳﻬم ﻣرﺗب ﻣﻧﺧﻔض ﻏﻳر راﺿﻳن ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %70‬ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ؤﻻﺋك‬
‫اﻟﻠذﻳن ﻟذﻳﻬم ﻣرﺗﺑﺎت أﻋﻠﻰ‪ .‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﺳﺎء ﻓﻼ ﻳظﻬر اﻟﻔﺎرق إﻻّ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻼت اﻟﻠواﺗﻲ‬
‫ﻣرﺗﺑﻬن ﻣرﺗﻔﻊ اﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻧﺳﺑﺔ اﻟرﺿﺎ ﻟدﻳﻬن ﻋﺎﻟﻳﺔ ﺟدا‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﻣﻛن ذﻛرﻩ ﻫو أن ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟدراﺳﻲ ﻟم ﺗﻛن ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺟﻧﺳﻳن‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺳن ﻓﻠﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﺑﺣﻳث أن اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻷﻗﻝ ﺳﻧﺎ أﻛﺛر ﻋرﺿﺔ‬
‫ﻟﻺﺣﺳﺎس ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻋﻣﻠﻬم ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻷﻛﺑر ﺳﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺿﻐوط اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ :‬ﺑﻳﻧت اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣدرك ﻣن طرف اﻟﻌﻣﺎﻝ و درﺟﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟدﻳﻬم‪.‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺿﻐوط ُ‬
‫‪.4.4‬دراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻟﻳ از ﻣوﻧﻳﻬﺎن و آﺧرون )‪:(Lisa M. Moynihan & al, 2000‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺄﺛﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺛﻼﺛﺔ‬
‫)اﻟوﺟداﻧﻲ واﻻﺳﺗﻣراري واﻟﻣﻌﻳﺎري( ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻧﺷﺎط واﻷداء وﺗﺳرب اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﻳن‪.‬‬
‫طﺑﻘت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 341‬ﻣدﻳ ار ﺗﻧﻔﻳذﻳﺎ ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬ﺧﻠﺻت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻗوﻳﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ واﻻﺳﺗﻣراري‪ ،‬ﻛﻣﺎ ارﺗﺑط اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ارﺗﺑﺎطﺎ‬
‫ﺳﻠﺑﻳﺎ ﺑﺎﻟﺗﺳرب اﻟوظﻳﻔﻲ وظروف اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وارﺗﺑط اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ واﻟﻣﻌﻳﺎري ﺳﻠﺑﺎ ﻣﻊ‬
‫ظروف اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬أﻣﺎ ظروف اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺈﻧﻬﺎ ارﺗﺑطت ارﺗﺑﺎطﺎ ﻣوﺟﺑﺎ ﻣﻊ اﻟﺗﺳرب اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﺟرﻣﻐﺎن و ﺟوﻳﺳم )‪:(Jermgan and Joycem, 2005‬‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﺣص اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻣﺷرﻓﻳن واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﻣوظﻔﻳن‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﺟﻣﻌت اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن ﻏﻳر اﻹدارﻳﻳن‪ .‬ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻬدف ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن رﺿﺎ اﻟﻣوظف‪ ،‬أو ﻋدم رﺿﺎﻩ ﻋن اﻟﻣﺷرﻓﻳن ﻳرﺗﺑط ﺑطﺑﻳﻌﺔ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﻳن‪ .‬ﺗوﺻﻠت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻰ أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ارﺗﺑط‬
‫ﺑرﺿﺎ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻋن ﻣﺷرﻓﻳﻬم‪ ،‬وأن اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻣﺷرﻓﻳن ارﺗﺑط ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻷﺧﻼﻗﻲ إﻳﺟﺎﺑًﺎ‪،‬‬
‫ﻛذﻟك اﻟﻌﻣر‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﻳم ارﺗﺑط ﺳﻠﺑﻳﺎً ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻷﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬وﻗد ارﺗﺑط ﺳﻠوك اﻟﻣﺷرف‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺗزام اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣﻌﻧوي واﻷﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬وﺗﺿﻣن ذﻟك ﺛﺑﺎت ﺳﻠوﻛﻪ ﻧﺣو اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬وﻳظﻬر ﻟﻧﺎ‬
‫اﻟﺗﻘدم واﻟرﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻬﻧﺔ‪ ،‬وﻳدﻋم اﻟﻣوظﻔﻳن ﻣﻊ اﻟﻣدﻳرﻳن اﻵﺧرﻳن ورﺿﺎﻫم ﻋن طرﻳق ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻣﺷرﻓﻳن‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﺳﻠوك اﻟﻣﺷرﻓﻳن ارﺗﺑط ﺑﺎﻟﺗزام اﻻﻓراد ﺣﻳث أن اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺷرف ﻋﻧد وﻗوع اﻟﺧطﺄ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻔرد وﺗؤدي إﻟﻰ رﻗﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ وﺗوﺿﻳﺢ‬
‫ﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻛوﻣﺎر و ﺟﻳري )‪: (Kumar and Giri, 2009‬‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت اﻟدراﺳﺔ "ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﻣر واﻟﺧﺑرة ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ"‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﻫدﻓت‬
‫اﻻﻟﺗزم‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﻣر وﺧﺑرة اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ و ا‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬اﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث وزﻋت ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ‪ 380‬ﻋﺎﻣﻼ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟدﻧﻳﺎ واﻟوﺳطﻰ واﻟﻌﻠﻳﺎ ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺧﺎﺻﺔ وﻋﺎﻣﺔ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺻﺎرف واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﻬﻧد‪ .‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫أن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻣﺗﻘدﻣﻳن ﺑﺎﻟﺳن أﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﻫو ﻟدى‬
‫اﻷﺻﻐر ﻣﻧﻬم ﺳﻧﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﺧﺗﻠﻔﺎ ﺑﺻورة ُﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وأن اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻷﻛﺛر ﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻟدﻳﻬم رﺿﺎ وظﻳﻔﻲ‬
‫واﻟﺗزام ﺗﻧظﻳﻣﻲ أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﺳﻠﻳﻣﺎن اﺑراﻫﻳم اﻟﺣوري و ﺣﺳﻳن )‪: (2010‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﻼت اﻟﺧﻠوﻳﺔ ﻓﻲ اﻵردن‪.‬ﺗﻣﺛﻝ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬وﺗم أﺧد ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ 237‬ﻋﺎﻣﻼ‪ .‬وﻷﻏراض اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗم اﻋﺗﻣﺎد ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟذي‬
‫ﺗﺿﻣن ﺛﻣﺎﻧﻲ ﻋﺑﺎرات ﻟﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻛذا ﻣﻘﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻣﺗﺿﻣن‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‪ .‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻗوﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ)‪ ( r=0.65‬وﻫﻲ داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻋﻧد‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬ﺣﻳث ﺗﺑﻳن وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛون ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻝ ﻣن اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑرﺿﺎ وظﻳﻔﻲ أﻋﻠﻰ‪ ،‬واﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗدﻧﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﺗﻌﻘﻳب‪:‬‬

‫ﺑﺧﺻوص ﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ اﺗﺿﺢ ﺟﻠﻳﺎً أن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت اﺧﺗﻠﻔت‬
‫ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺳﻌت إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣواﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬واﺧﺗﻼف اﻟﺑﻳﺋﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻧﺟد أن ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﺳﻌت اﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻧﺎة ﻣن طرف اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻳط اﻟﻣدروس‪ ،‬ودراﺳﺎت أﺧرى ﺗﻧﺎوﻟت اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﺑﻌﺿﻬﺎ اﻵﺧر ﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻔروق ﻓﻲ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣدروﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺎوﻟت دراﺳﺎت أﺧرى ﻋﻼﻗﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﻌواﻣﻝ‬
‫داﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻻﺷراف واﻟﺗﺣﻔﻳز واﻷداء وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬

‫واﻟﺟدﻳر ﺑﺎﻟذﻛر أﻧﻪ ﻣﻊ ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻓﻠﻘد أظﻬرت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ارﺗﻔﺎع‬
‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﻳﻧﻣﺎ أﺧرى ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻛﺳﺔ وأن ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟرﺿﺎ ﻣﻧﺧﻔض ﻟدﻳﻬم ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻌواﻣﻝ ﻣن دراﺳﺔ اﻟﻰ أﺧرى‪.‬‬
‫وأوﺿﺣت ﻛذﻟك دراﺳﺎت أﺧرى ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وأﺛر‬
‫ﻛﻝ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﻠت أﻏﻠﺑﻬﺎ اﻟﻰ وﺟود ﻓروق ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻌروف أن اﻹﻧﺎث أﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬم ﻣن اﻟذﻛور ﻓﻲ ﺑﻌض‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻣﺛﻝ اﻟﺗدرﻳس‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﻪ ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻫو أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣوﺟودة ﺑﻳن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ‬
‫درﺳت أﺣﻳﺎﻧﺎ ﻛﻣﺗﻐﻳرات ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ وأﺣﻳﺎﻧﺎ أﺧرى ﻛﻣﺗﻐﻳرات ﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ أن ﻣﻳدان‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﺎﻓﻝ ﺑﺎﻟﻣظﺎﻫر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗزاﻝ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﺑﺣث‬
‫واﻟدراﺳﺔ رﻏم اﻟﻛم اﻟﻬﺎﺋﻝ ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣوﺟودة‪ ،‬وذﻟك ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻔﻬم ﺳﻠوك اﻻﻓراد داﺧﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻛﺎﻻﺷ ارف واﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﻌﻘدة ﺣﺳب ﺗﻌﻘد طﺑﻳﻌﺔ اﻷﻓراد ٕوادراﻛﻬم ﻟﻣﺣﻳطﻬم‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫وﻟﻘد اﺧﺗﻠف ﺑﺣﺛﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻧﻘﺎط ﻣﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﺗﻔق ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻵﺧر‪،‬‬
‫ﺣﻳث ﺷﻛﻠت ﻟﻧﺎ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﺳﻧدا ﻛﺑﻳ ار أﻓﺎدﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﺑﻘﻳت‬
‫ﻏﺎﻣﺿﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت واﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻵﺧر ﺣﺳب ﻣوﺿوع اﻫﺗﻣﺎﻣﻧﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺗﻌﻠق أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻳﺎدة أو اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻟدى إطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻳوم ﻋﻧﺻ ار أﺳﺎﺳﻳﺎ وﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣراﺣﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺑﻛﻝ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن أﺑﻌﺎد‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ وﻗﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻫﻲ ﺻﻌوﺑﺔ‬
‫ﺗواﻓر اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري اﻟﻔﻌﺎﻝ اﻟذي ﻳﻣﻠك اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗطﻠﺑﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗوﺟﻳﻪ‬
‫وﺗﻧظﻳم وﺗﻧﺳﻳق ﺟﻬود اﻷﻓراد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف وﻏﺎﻳﺎت ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓردﻳﺔ‬
‫ﻛﺎﻧت أو ﺟﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﻳﺷﻛﻝ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ رﺋﻳﺳﻳﺎ ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﻳن واﻟﻣﻔﻛرﻳن اﻟذﻳن‬
‫ﺣﺎوﻟوا ﻣن ﺧﻼﻝ دراﺳﺎﺗﻬم اﻟﻌدﻳدة واﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ورﺑطﻪ ﺑﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس‪ ،‬ﺳﻧﺗﻧﺎوﻝ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻﻝ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬وﻧﺣﺎوﻝ ﺗوﺿﻳﺣﻪ ﻗدر اﻻﻣﻛﺎن‬
‫ﻷن ﻛﺛرة اﻟدراﺳﺎت ﺟﻌﻠت ﻣﻧﻪ ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﻳﻐﻠب ﻋﻠﻳﻪ اﻟﻐﻣوض واﻟﻠﺑس‪.‬ﻟذﻟك‪ ،‬ﺗﻧﺣﺎوﻝ ﺗوﺿﻳﺢ‬
‫اﻟﻔرق ﺑﻳن ﻣﻔﻬوﻣﻲ اﻟﻘﻳﺎدة واﻻدارة اﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﺗﻌﻣﻝ ﻛﻣﺻﻠﺢ ﻳﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﺛم ﻧﺗطرق اﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘﻳﺎدة وأﻫم اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻲ وﺿﻌت ﻣن أﺟﻝ ﺗﻔﺳﻳرﻫﺎ‬
‫وأﻫم اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.1‬ﺗﺣدﻳد ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫رﻏم ﺗواﺟد اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﻧد ﺣﻘﺑﺎت ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻋدﻳدة‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻟم ﻳﺗﻔﻘوا ﺑﻌد ﻋﻠﻰ إﺣﺗواﺋﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻔﻬوم واﺣد ﻣﺗﻔق ﻋﻠﻳﻪ ﻣن طرف اﻟﺟﻣﻳﻊ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذا اﻟﻣوﺿوع‬
‫ﻣن ﻋدم وﺟود اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻟﻧظري رﻏم أﻧﻪ ﻣن ﺑﻳن أﻛﺛر اﻟﻣوﺿوﻋﺎت ﺗﻧﺎوﻻً وﻧﻘﺎﺷﺎ ﻓﻲ ﻣﻳدان‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ذﻟك ﻳﻛون رﺑﻣﺎ ارﺟﻌﺎ إﻟﻰ ﻛون اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﺗطور ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر وﺗﺗﻐﻳر‬
‫اﻟزوﻳﺔ اﻟﺗﻲ ُﻳﻧظر ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻳﺿﺎ ﺣﺳب اﻟﻣﻧظور و ا‬
‫ﻳرى ﺑﺎس )‪ (Bass, 1990‬أن ذﻟك ﻗد ﻳﻌود أﻳﺿﺎ إﻟﻰ اﺧﺗﻼف اﻟﻣﻧطﻠﻘﺎت اﻟﻔﻛرﻳﺔ‬
‫واﻟﺧﻠﻔﻳﺎت اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ واﺧﺗﻼف اﻟﺑﻳﺋﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻧﻘدم ﺑﻌض اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻷﻛﺛر ﺗداوﻻ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﺗﻲ‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ُﻳؤ َﺧ ُد ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪.1.1‬ﺗﻌرﻳف اﻟﻘﻳﺎدة ﻟﻐﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻠﻣﺔ اﻟﻘﻳﺎدة "ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن اﻟﻔﻌﻝ )ﻗﺎد( أي ﻗﺎم ﺑﻌﻣﻝ ﻣﺎ ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود‪ .‬وﻫﻲ‬
‫ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻼﻗﺎت ﺑﻳن ﻗﺎﺋد وأﺗﺑﺎع‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻫو اﻟذي ﻳﺻدر اﻷواﻣر واﻷﺗﺑﺎع ﻫم اﻟذﻳن‬
‫ُﻳﻧﻔذون أﻣر ﻗﺎﺋدﻫم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﻳوﺻﻠﻬم ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻳﺳﻌون إﻟﻳﻬﺎ"‬
‫)ﻛﻧﻌﺎن‪ ،1990،‬ص‪.(86‬‬
‫‪ .2.1‬ﺗﻌرﻳف اﻟﻘﻳﺎدة اﺻطﻼﺣﺎ‪:‬‬

‫ﻋرف ﻟﻳﻛرت اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻗدرة اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ ﺷﺧص أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ و ﺗوﺟﻳﻬﻬم ﻣن‬
‫ّ‬
‫أﺟﻝ ﻛﺳب ﺗﻌﺎوﻧﻬم و ﺣﻔزﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﻳﺔ"‪.(Likert, 1961).‬‬
‫ﻋرﻓﻬﺎ ﻫﺎﻣﻔﻳﻝ )‪ (Hemphil 1954‬ﺑﺄﻧﻬﺎ"ﻧﺷﺎطﺎت وﻓﻌﺎﻟﻳﺎت ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ أﻧﻣﺎط ﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ‬
‫و ّ‬
‫ﺑﺗﻔﺎﻋﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﺣو ﺣﻠوﻝ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﻣﺗﻌددة" )ﻋن‪ :‬اﻟﻌدﻳﻠﻲ‪ 1982 ،‬ص‬
‫ص‪.(122،129‬‬
‫ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺎس )‪ (Bass, 2010‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﻋن طرﻳﻘﻬﺎ إﺛﺎرة اﻵﺧرﻳن وﺗﺣرﻳر‬
‫ﻛﻣﺎ ّ‬
‫طﺎﻗﺎﺗﻬم اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ و ﺗوﺟﻳﻬﻬﺎ ﻧﺣو اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣرﻏوب"‪.‬‬
‫وُﻳﻌرف ﻛﻝ ﻣن ﺗﻳري ﺑﻳﺞ و ﺗوﻣﺎس‪.‬ج‪.‬ب )‪ (Thomas.J.P. &Terry Page‬اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻧﺟﺎز ﻋﻣﻝ ﻣﺎ ﻋن طرﻳق اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻳﻌﻣﻠون ﻣﻌﺎ ﺑطرﻳﻘﺔ‬
‫ﺟﻳدة‪ ،‬و أن ﻛﻝ ﻓرد ﻣﻧﻬم ﻳؤدي دورﻩ ﺑﻛﻔﺎﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ).‬أﺣﻣد اﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ‪،1998 ،‬ص‬
‫ّ‬
‫‪ .(185‬ﻓﻲ ﺣﻳن‪ ،‬ﻧﺟد ﺗﻌرﻳﻔﺎ ﻳرﻛز ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺑﻳرة ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﻳﺧﺗص ﺑﻬﺎ‬
‫ﻋرﻓﻬﺎ دروﻳش )‪ (1973‬ﺑﺄﻧﻬﺎ" ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻘد ارت واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد دون ﻏﻳرﻩ‪ ،‬اذ ّ‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗوﺟﻳﻪ ﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ ،‬واﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻳﻬم اﺑﺗﻐﺎء ﺗﺣﻘﻳق‬
‫اﻟﻬدف" )دروﻳش‪.(1973،‬‬
‫اﻣﺎ ﻓﻳﻠد)‪ (Field, 2002‬ﻓﻘد ﺧﻠص إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﻳف اﻟﺗﺎﻟﻲ‪":‬اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻬدف ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻹﺷراف واﻟﺗوﺟﻳﻪ ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻫو اﻟﺷﺧص اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﻏﺎﻳﺎت ﻣرﻏوﺑﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ‬
‫ﻣﻌﺎوﻧﻳﻪ " )ﻋن‪ :‬ﻋﻳﺳﻰ‪. (2008 ،‬‬

‫‪34‬‬
‫وأﺿﺎف ﻛﺷرود ﻓﻛرة اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺗﻌرﻳﻔﻪ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﻌﺗﺑ ار إﻳﺎﻫﺎ أﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد داﺧﻝ ﺑﻳﺋﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﺣدة ﻟﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫أو ﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻹدارة أو اﻹﻧﺗﺎج‬
‫أو ﺣﺗﻰ اﻟﺿﺑط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ) ﻛﺷرود‪.(1995 ،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ُﻋرﻓت اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﻳﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ٕواﺻدار اﻷواﻣر‬
‫واﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﻳﺔ وﻋن طرﻳق اﻟﺗﺄﺛﻳر واﻻﺳﺗﻣﺎﻟﺔ ﺑﻘﺻد‬
‫ﺗﺣﻘﻳق ﻫدف ﻣﻌﻳن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻳﺎدة ﺗﺟﻣﻊ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺑﻳن اﺳﺗﺧدام اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﻳﺔ وﺑﻳن‬
‫اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻵﺧرﻳن واﺳﺗﻣﺎﻟﺗﻬم ﻟﻠﺗﻌﺎون ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف )ﻋﻠﻳوة‪،2001،‬‬
‫ص‪ . ( 45‬وﺑذﻟك‪ ،‬رﻛز اﻟﺗﻌرﻳف اﻟذي ﻗدﻣﻪ اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫إذ أن اﻟﻘﻳﺎدة ﻣن ﻣﻧظورﻩ ﻫﻲ "ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ إﻗﻧﺎع اﻷﻓراد و اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻳﻬم ﻟﺣﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫أداء واﺟﺑﺎﺗﻬم وﻣﻬﺎﻣﻬم اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻬدف اﻟﻣﺷﺗرك ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ )اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪.(45‬‬
‫وﻫذا اﻟﺗﻌرﻳف ﻳﺗﻔق ﻣﻊ ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ ﻛون اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﻣﺛﻝ "اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﻳﻘوم ﺑﻪ‬
‫اﻟﻔرد ﺣﻳث ﻳوﺟﻪ ﻧﺷﺎط اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﺣو ﻫدف ﻣﺷﺗرك" وﻫﻧﺎ ﻳﺗﺣﻛم اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ زﻣﺎم اﻷﻣور‪،‬‬
‫وﻳﺧﺗﻠط ﺑﺄﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳداﻓﻊ ﻋﻧﻬﺎ وﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻛﺎﻣﻠﻬﺎ و ﺗﺧﻔﻳف ﺣدة اﻟﺻراع ﺑﻳن‬
‫أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪) .‬ﻣرﺳﻲ‪ ،2001 ،‬ص ‪.(141‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم ﻋرﺿﻬﺎ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة ﻳﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺔ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟظﺎﻫرة اﻟﻘﻳﺎدة ﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳدﻫﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﻳﺔ أو ﺳﻳرورة )‪،(Processus‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺗﺄﺛﻳر) ‪،(Influence‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﻧﺷﺄ داﺧﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ )‪،(Groupe‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻫدف ﻳراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ )‪.(Atteinte d'objectifs‬‬

‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﻌد ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳؤﺛر ﻓرد ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫدف‬
‫ﻣﺷﺗرك‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻘﺎدة واﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻳﺷﺎرﻛون ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‪ :‬اﻟﻘﺎدة ﻳﺣﺗﺎﺟون ﻟﺗﺎﺑﻌﻳن‬
‫واﻟﺗﺎﺑﻌون ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻗﺎدة‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎدة ﻫم اﻟذﻳن ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻳﺑﺎدرون ﻓﻲ ﺗﻛوﻳن اﻟﻌﻼﻗﺔ‪،‬‬

‫‪35‬‬
‫وﻳﺳﺗﺧدﻣون رواﺑط اﻻﺗﺻﺎﻝ وﻳﺗﺣﻣﻠون ﻋبء اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺑﻳﺗر‪ ،‬ج‪.‬ﻧورث‬
‫ﻫﺎوس‪ ،‬ب‪.‬ت(‪.‬‬

‫واﻟﻘﻳﺎدة ﻟﻳﺳت ﻣﺟرد إﺻدار اﻷواﻣر واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻝ أﻳﺿﺎ ﺣﻔز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﺗﻧﻣﻳﺔ روح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم و إﺛﺎرة ﺣﻣﺎﺳﻬم ﻟﻳﺑدﻟوا أﻗﺻﻰ ﺟﻬودﻫم ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻳﻣﻛﻧﻬم أن ﻳﺻﻠوا إﻟﻳﻪ ﻣن اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣردودﻳﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬اﻟﻔرق ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻹدارة‪:‬‬

‫اذا ﻛﺎن اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻌﺎم ﻟﻺدارة ﻫو أﻧﻬﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﻧظﻳم اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻸﻓراد ﻟﺗﺣﻘﻳق‬
‫أﻫداف ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻘﻳﺎدة ﻫو ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎت اﻷﻓراد وﺳﻠوﻛﻬم‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداف ﻣﻌﻳﻧﺔ؛ وﻫو ﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺟوﻫرﻩ أوﺳﻊ ﻣن ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‪،‬‬
‫واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي أوﺳﻊ وأﺷﻣﻝ ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻹداري )ﻛﻧﻌﺎن‪ ،1992 ،‬ص‪.( 97‬‬
‫ﻣن ﺟﻬﺗﻪ‪ ،‬أﺷﺎر اﻟﺷﻣﺎع إﻟﻰ اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﻣوﻫﺑﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣدﻳر )اﻟﻘﺎﺋد( ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ أﻓﺿﻝ أداء ﻣﻣﻛن ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣرؤوﺳﻳن" )اﻟﺷﻣﺎع‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.(253‬‬
‫ﻓﺈذا اﻓﺗرﺿﻧﺎ أن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻗﺎدة‪ ،‬ﻫذا ﻟﻳس ﺻﺣﻳﺣﺎ ﻷن ﺑﻌض اﻟﻣدﻳرﻳن ﻻ ﻳﻣﺎرﺳون‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬وﺑﻌض اﻟﻧﺎس ﻳﻘودون دون أن ﻳﻛون ﻟدﻳﻬم أي ﻣﻧﺎﺻب إدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﺟدﻝ ﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﺣوﻝ اﻟﻔرق ﺑﻳن اﻟﻘﺎدة واﻟﻣدﻳرﻳن‪ .‬وﻳرى ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن أﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺗداﺧﻝ اﻹدارة‬
‫واﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻧﺷﺎطﻳن ﻟﻳﺳﺎ ﻣرادﻓﻳن )‪.(Bass, 2010‬‬
‫وﻗد ُﻛﺗﺑت ﻣﺋﺎت اﻟﻛﺗب واﻟﻣﻘﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﻳرة ﻋن اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﻳن اﻹدارة واﻟﻘﻳﺎدة‪،‬‬
‫ﻓﻺدارة أﻣر ﺿروري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﻔﻌﺎﻟﻳن ﻳﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻟذﻳﻬم اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ أﻳﺿﺎ‪ ،‬ﻷن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣﻣﻳزة اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﻳن اﻹدارة واﻟﻘﻳﺎدة ﺗوﻓر ﻧﻘﺎط ﻗوة ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺈن ﻛﻝ ﻣن اﻹدارة واﻟﻘﻳﺎدة ﺗﺑرزان ﻣﺟﻣوﻋﺗﻳن ﻣﺧﺗﻠﻔﺗﻳن ﻣن اﻟﺻﻔﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗوﺟدان ﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﺣﻳﺎن داﺧﻝ ﻓرد واﺣد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﻳﻛون ﻟﺷﺧص ﻣﺟﻣوﻋﺔ واﺣدة ﻣن‬
‫اﻟﺻﻔﺎت أﻛﺛر ﻣن اﻵﺧر‪ ،‬وﻟﻛن ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻟﺣﺎﻝ اﻷﻣﺛﻝ ﻫو ﺗطوﻳر اﻟﺗوازن ﺑﻳن ﻛﻝ ﻣن‬

‫‪36‬‬
‫ﻳوﺟﻪ ﻣرؤوﺳﻳﻪ و ﻳﻘودﻫم ﺑﻛﻝ‬
‫ﺻﻔﺎت اﻟﻣدﻳر واﻟﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻳﺗﺳﻧﻰ ﻟﻠﻘﺎﺋد أن ّ‬
‫ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻣﺳﺗﻌﻣﻼ اﻟطرق اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫وﻋ ﱢرف رﻳﺗﺷﺎرد داﻓت )‪ (Richard L. Daft‬اﻹدارة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط‪ ،‬واﻟﺗﻧظﻳم‪ٕ ،‬وادارة اﻷﻓراد ‪ ،‬واﻟﺗوﺟﻳﻪ واﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻣوارد‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻟم ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻘﻳﺎدة أﺣد وظﺎﺋف اﻹدارة‪ ،‬ﺣث أﺷﺎر اﻟﻰ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﻛن ﻟﻠﻘﻳﺎدة أن‬
‫ﺗﻛون ﺑدﻳﻼً ﻟﻺدارة‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻳﺟب أن ﺗﻛون وأن ﺗوﺟد ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹدارة و ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻌزز اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﻧظﺎم وﺣﻝ‬

‫وﻳﺗﻣﺛﻝ اﻟﺗﻣﻳﻳز اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﻳن اﻹدارة واﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ أن اﻹدارة ّ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻧظم اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﺗﻌزز اﻟرؤﻳﺔ واﻹﺑداع‬
‫واﻟﺗﻐﻳﻳر؛ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺳﺎؤﻝ ﻋن اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن ﺑﺣﻳث ﻳﻣﻛن إﺳﺗﺑداﻝ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻘدﻳﻣﺔ‬
‫أوﻏﻳر اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺟدﻳدة‪.(Daft, 2010 ) .‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣدﻳر اﻹداري ﻳﺣﺗﻝ ﻣرﻛز ﺳﻠطﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﻣﻌﻳن‪ ،‬وﻟﻛن ﻫذا اﻟﻣرﻛز ﻻ ﻳﻌﻧﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺿرورة أﻧﻪ ﻗﺎﺋد‪ ،‬وﻟذا ﻛﺎن ﻣن اﻟﺿروري اﻟﺗﻣﻳﻳز ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺣﻘﻳﻘﻲ وﺑﻳن اﻟﻣدﻳر اﻟذي‬
‫ﻳﺣﺗﻝ ﻣرﻛز ﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن رﺟﻝ اﻹدارة ﻳﻣﺎرس ﺳﻠطﺗﻪ ﺑﺣﻛم ﻣﺎ ﻳﺧوﻟﻪ ﻟﻪ ﻣرﻛزﻩ‬
‫ووظﻳﻔﺗﻪ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻳﺳﺗﻣد ﺳﻠطﺗﻪ ﻣن ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ اﻵﺧرﻳن‪ .‬و اﻟﻘﻳﺎدة ﻻ ﻳﻣﻛن أن ﺗﺣﻝ‬
‫ﻣﺣﻝ اﻹدارة ؛ ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إدارة ﺟﻳدة ﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬﺎ اﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن أن ﻫﻧﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ إﻟﻰ ﻗﻳﺎدة ﺟﻳدة وﺣﻛﻳﻣﺔ‬
‫ﻟﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﻣﺣﻳط ﻣﺗﻐﻳر ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﺳﺎﺣﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ و اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ‪.(Algahtani, 2014) .‬‬
‫ﻓﺎﻷدوار اﻹدارﻳﺔ و اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﻻ ﻳﻣﻛن أن ﺗﺻﻝ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻻ إذا ﻛﺎﻧت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻗﻳﺎدة ﻗوﻳﺔ ٕوادارة ﻗوﻳﺔ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻳوم إﻟﻰ‬
‫ﻗﺎدة أﻛﻔﺎء ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺟدﻳدة‪ ،‬ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﻳزة ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ذﻟك‪ ،‬ﺗﺣﺗﺎج ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة إﻟﻰ اﻟﻣدﻳرﻳن ذوي ﻣﻬﺎرة ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﺗﻧظﻳم و ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻌﻣﻝ واﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣن اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻓﻌﺎﻝ و ﻟﻬذا ﻳﻧﺑﻐﻲ أن ﻳﻛون ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗوازﻧﺔ ﻣزﻳﺟﺎ ﻣن اﻟﻘﺎدة‬
‫واﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧﺟﺎح‪.(Kotterman, 2006) .‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ .3‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﻓﻼ وﺟود ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة إذا ﻣﺎ‬
‫ﺗوﻓرت إﺣدى ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺣﺳب ﻣﺎ ذﻛر ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب)‪ (1982‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬ﻳﻌﺗﺑر أﻫم ﻋﻧﺻر ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻬو ﻣن ﻳﻘود اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺣدد درﺟﺔ ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد أو‬
‫ﻓﺷﻠﻪ ﻓﻲ ﻗﻳﺎدة اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﻣدى ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠﻳﻬﺎ وﺗﻐﻳﻳر ﺳﻠوﻛﻬﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ‬
‫ﻛﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺗﻣﻛﻧﺎ ﻛﻠﻣﺎ إﺗﺑﻊ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻪ ٕوارﺷﺎداﺗﻪ ﺑﻛﻝ ﺛﻘﺔ ٕواﺧﻼص‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ :‬ﻻ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻗﻳﺎدة دون أن ﻳﻛون ﻫﻧﺎك ﻣن ﻳﻘﺎدون) اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ(‪ ،‬وﺑﻣﺎ أن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة ظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻻ ﺗﺣدث إﻻ ﻋﻧد ﺗواﺟد ﺗﺟﻣﻊ ﺑﺷري‪ ،‬ﻓﺎن ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت أﻋﺿﺎء‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أﻣر ﻫﺎم ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ إذ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺣﺳن ﺗﻘدﻳر اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻬذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وﺗﻠﺑﻳﺗﻬﺎ ﻟﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬ﺗﺳﺗﻬدف ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﻠﻌب اﻟﻘﺎﺋد اﻟدور اﻟرﺋﻳﺳﻲ ﻓﻲ ﺗوﺟﻳﻪ ﺟﻬود اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻻﻫداف‪ ،‬ﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﻣوﻗف ﻣﺎ‪ ،‬أو ﺧﻼﻝ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ظروف اﻟﻣوﻗف‪ :‬ﻓﺎﻟﻣوﻗف ﻫو اﻟذي ﻳوﺟد أو ﻳظﻬر اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد ﻳﻛوﻧون ﻗﺎدة ﻓﻲ‬
‫ﻣوﻗف ﻣﻌﻳن ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻫم ﻏﻳر ذﻟك ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻐﺎﻳر‪ ،‬ﻓظﻬور اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺄﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺗﺧﺎذ ﻗرار‬
‫ﻣﻧﺎﺳب وﺻﺎﺋب ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﺎ ﻳرﺿﻲ ﺑﻪ اﻷﻓراد اﻟﻣﻌﻧﻳﻳن ﺑذﻟك اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوﻗف‬
‫اﻟﻣﺗواﺟدﻳن ﻓﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻷﺛﻧﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﺛﻳر‪ :‬ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗﺄﺛﻳر أﻫم ﻋﻧﺻر ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة ﻷﻧﻪ ﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﻳﺗﺑﻌﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ‬
‫اﻵﺧرﻳن واﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻳﺗم ﺗﻐﻳﻳر ﺳﻠوﻛﻬم ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﻳرﻏﺑﻪ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋد و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻣن أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻷن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﻟﻳس ﻟﻪ‬
‫ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻷﺗﺑﺎع ﻻ ﻳﻌﺗﺑر ﻗﺎﺋدا‪.‬‬
‫ُﻳظﻬر اﻟﺷﻛﻝ اﻵﺗﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﻣوﺟودة ﺑﻳن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟظروف اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﻘﻳم و اﻷﻋراف‬

‫اﻟدواﻓﻊ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳم ﻏﻳر‬
‫القائد‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ‬ ‫جماعة العمل‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻳﺎت‬ ‫اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﺟﺎرب‬ ‫اﻟﻌــدد‬
‫اﻟﻘﻳــم‬
‫اﻟﻣؤﻫﻼت‬
‫الموقـف‬ ‫اﻟﺧﺑرات‬
‫اﻷﻫـداف‬
‫اﻟطﻣوح‬
‫اﻹﺟراءات‬ ‫اﻷﻫـداف‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ‬ ‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬ ‫اﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي‬

‫اﻟﺗﻐﻳرات‬ ‫اﻟﺑﻳﺋﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬د‪.‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب‪" ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة" ص‪103‬‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪ :(01‬ﻳوﺿﺢ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣذﻛورة واﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻔﻳد أن‬
‫ﻧرّﻛز ﻋﻠﻰ ﺿﺑط ﺑﻌض اﻟﻣﻣﻳزات اﻟﺗﻲ ﻳﻣﺗﺎز ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻛوﻧﻪ ﻋﻧﺻ ار أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﻣذﻛورة ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺗﺻورات‬
‫ﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﻣوﻣﺎ اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ان ﻳﺳﻠﻛﻬﺎ وأدوار ﻗﻳﺎدﻳﺔ ﻣن واﺟﺑﻪ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد ﺣدد ﻣرﺳﻲ )‪ ،2001‬ص ‪ (142-141:‬ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻷدوار ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺎدأة واﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺗﻘدﻳم اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﻳدة أو اﻷﺳﺎﻟﻳب واﻟطرق اﻟﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ﻟﺗﻧﺎوﻝ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻋﻼﺟﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﻳم اﻵراء واﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻬوض ﺑﺈدارﺗﻪ وﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ و إﻳﺻﺎﻟﻬﺎ ﺑطرﻳﻘﺔ واﺿﺣﺔ‪ ،‬ﻟﺣﺳن ﺳﻳر اﻟﻌﻣﻝ ودﻓﻌﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺻﺣﻳﺢ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻌﻪ ﺑﺣﻳث ﺗوﺟﻪ ﻫذﻩ اﻟﺟﻬود ﻧﺣو ﻏﺎﻳﺗﻬﺎ اﻟﻣﻧﺷودة ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة ﻣﻧﻬﺎ‪،‬‬

‫‪39‬‬
‫‪ -‬اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن و ﺗوﺟﻳﻬﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺻﺣﻳﺢ اﻟذي ﻳﻧﺑﻐﻲ أن‬
‫ﺗﺳﻠﻛﻪ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘوﻳم ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻌﻪ وﻣدى ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣرﺟوة‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﺷﻳط ﻋﻣﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣدﻳد‬
‫ﻋﻣﻠﻬﺎ وﺑث اﻟﺣﻣﺎس واﻟﻧﺷﺎط ﻓﻳﻬﺎ ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻷﻓرادﻫﺎ واﺳﺗﺛﺎرﺗﻬم ﻟﺑذﻝ‬
‫اﻟﺟﻬد اﻟﻛﺎﻓﻲ وﺗدﻋﻳم داﻓﻊ اﻻﻧﺟﺎز ﻟدﻳﻬم‪،‬‬
‫‪ -‬أﺧد اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺿﻌﻳﺎت اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺗﺑر ذﻟك ﻣن أﻫم ﺟواﻧب‬
‫اﻟﻌﻣﻝ اﻹداري واﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣدﻳرون واﻟﻘﺎدة‪.‬‬

‫‪.4‬ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫أﺛﺎر ﻣوﺿوع اﻟﻘﻳﺎدة اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻌﻠﻣﺎء واﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻋﻠﻰ ﻣر اﻟﻌﺻور ﻣﻣـﺎ أدى إﻟﻰ‬
‫ظﻬـور اﻟﻌدﻳد وﺗطور اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻣﻧد ذﻟك اﻟوﻗت ﺣﺗﻰ وﻗﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﺿر‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫ﺗﻣت ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺑﺣوث واﻟﻣﻘﺎﻻت ﺑﺧﺻوص ﻣوﺿوع اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت ﺟﻠّﻬﺎ‬
‫اﺳﺗﻌراض ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ذﻟك إﻻ أن ﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟﻘﻳﺎدة وأﺳس‬
‫ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ وﻣﺎ ﻳﻣﻛن أن ﻳؤدي ﺑﺎﻟﻘﺎﺋد ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻗﻳﺎدﺗﻪ ﻻ ﺗزاﻝ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﻌﻘدة وﻏﻳر ﻣﺣددة‪.‬‬

‫ﻓﻠﻘد رﻛزت اﻟدراﺳﺎت اﻷوﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻣﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫أﺟراﻫﺎ ﻛﺎرت ﻟوﻳن )ﻟوﻳن‪ ،‬ﻟﻳﺑت و واﻳت‪ (1939 ،‬وأﻋﻣﺎﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﻳو )ﻫﻣﻔﻳﻝ‪ 1950،‬و‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻳﺷﻳﻐﺎن )ﻛﺎﻫن‪ ،1951 ،‬ﻛﺎﺗز‪.( 1951 ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻻطﺎر‪ ،‬ظﻬرت اﻟﻌدﻳد ﻣن‬
‫اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺷرح اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻔروق اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻳز‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻋن ﻏﻳرﻩ‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻘﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬وأﻫﻣﻬﺎ‬
‫اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ ،‬واﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ٕ ،‬واﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد وﻣﺷﺎﻋرﻫم ورﻓﻊ روﺣﻬم‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‪ ،‬وﻗد رﻛزت ﻣﻌظﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬أو اﻟﺳﻠوﻛﺎت‪ ،‬أواﻟﻣواﻗف‪.‬‬
‫وﻣن ﺛم‪ ،‬ﺳوف ﻧﺣﺎوﻝ ﺗﻘدﻳم ﺑﻌﺿﺎﹰ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻷﻛﺛر ﺗداوﻻ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻳﻣﻛن أن ﻳﺗﻔرع ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت ﻧظرﻳﺎت أﺧرى ﻻ ﺗﻘﻝ أﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻬم‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬ﻟﻛﻧﻧﺎ إﺧﺗرﻧﺎ ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻫذا أﺷﻬرﻫﺎ وأﻗرﺑﻬﺎ ﻟﺗﻣﺛﻳﻝ واﻗﻊ اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ .1.4‬اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫ﺗﺳﻠم ﻫدﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﺑﺄن اﻟﻘﺎدة ﻳوﻟدون وﻻ ﻳﺻﻧﻌون وأن اﻟﻘﺎدة اﻟﻌظﻣﺎء ﺳﻳﻧﻬﺿون ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﺗظﻬر اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻳﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻘﺎدة اﻟﺟﻳدون ﻫم اﻟذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛون اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ واﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﺗوﻟّﻳﻬم اﻟﻘﻳﺎدة‪ .‬ﺗﻧﺑﺛق ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋدة ﻧظرﻳﺎت‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1.1.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟرﺟﻝ اﻟﻌظﻳم )‪:(The Great Man Theory‬‬

‫ﻗدﻣﻬﺎ ﺗوﻣﺎس ﻛﺎرﻟﻳﻝ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻗدم اﻟﻧظرﻳﺎت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ّ‬
‫ﻛدا ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﻛن ﻟﻠﻔرد أن ﻳﻛون ﻗﺎﺋداﹰ دون‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳس وراﺛﻳﺔ‪ ،‬ﻣؤ ﹰ‬
‫ﺳﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣوروﺛﺔ ﺗﻣﻳزﻩ ﻋن ﻏﻳرﻩ ﻣن اﻟﻧـﺎس وﻗدرات ﺧﺎﺻﺔ ﻳﺳﺗﻣد ﻣﻧﻬﺎ ﻋظﻣﺗﻪ‬
‫وﻗوﺗﻪ وﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺷﺧﺻﻳﺔ ﻛﺎرﻳزﻣﺎﺗﻳﺔ )ﻋن‪ :‬رﺷوان‪.( 2010 ،‬‬
‫ﻟﻘد ﺣﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ دراﺳﺔ ﻣوﺿوع اﻟﻘﻳﺎدة ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺷﺧﺻﻳﺎت‬
‫ﻗﺎدة ﻋﺳﻛرﻳﻳن وﺳﻳﺎﺳﻳﻳن ﻣﺗﻣﻳزﻳن‪ ،‬ﻟذﻟك اﻋﺗﺑروا أن اﻟﻘﺎﺋد ﻫو ﺷﺧص ﻋظﻳم ﻳﺗﻣﺗﻊ‬
‫ﺑﺷﺧﺻﻳﺔ ﻛﺎرﻳزﻣﺎﺗﻳﺔ ﺳﺎﺣرة ﻳﺣظﻰ ﺑوﻻء أﻋداد ﻛﺑﻳرة ﻣن اﻟﻧﺎس ﻳﺳﺎﻧدوﻧﻪ طوﻋﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق‬
‫اﻧﺟﺎزات ﻛﺑﻳرة )‪()Daft , 2003, p: 383‬‬
‫ﺛم ﺗﺑﻌﻪ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻟﻳؤﻛدوا ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث وﺟود رﺟﺎﻝ ﻋظﻣﺎء ﻳﺑرزون ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻬم ﺳﻣﺎت ﻓﺎﺋﻘﺔ وﻗدرات ﻣﻣﻳزة وﻣواﻫب وﺧﺻﺎﺋص وﻋﺑﻘرﻳﺔ ﻏﻳر ﻋﺎدﻳﺔ ﺗﺟﻌﻝ‬
‫ﻣﻧﻬم ﻗﺎدة ﻣﻬم ﻛﺎﻧت اﻟﻣواﻗف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬوﻧﻬﺎ )ﺷﻔﻳق‪ ،2009،‬ص‪( 15‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ‪ ،‬إذن‪ ،‬اﻟﻛﺎرﻳزﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺟذاﺑﺔ أو اﻟﻣؤﺛرة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر‬
‫اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻵﺧرﻳن ﻋن طرﻳق اﻟﺗواﺻﻝ ﻣﻌﻬم ﻓﻛرﻳﺎً وﻋﺎطﻔﻳﺎً‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﻳﺷﻌر اﻟﺷﺧص‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﺑﺎﻟراﺣﺔ واﻻطﻣﺋﻧﺎن إﻟﻰ اﻟﺷﺧص اﻟﻛﺎرﻳزﻣﺎﺗﻲ وﻳﻔﺗﺢ ﻟﻪ ﻗﻠﺑﻪ وﻳﺛق‬
‫‪ .2.1.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪:‬‬

‫وﺛﻳﻘﺎ ﺑﻧظرﻳﺔ اﻟرﺟﻝ اﻟﻌظﻳم واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓرﺿﻳﺔ أن اﻟﻘﺎدة‬

‫ﺗرﺗﺑط ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻣﺎت ارﺗﺑﺎطﺎﹰ ﹰ‬
‫ﻳوﻟدون وﻻ ﻳﺻﻧﻌون ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎدة وﻟدوا وﻫم ﻳﺣﻠﻣون ﻋدد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوروﺛﺔ أو اﻟﺳﻣﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬم ﻗﺎدة ﻧﺎﺟﺣﻳن‪ ،‬وﻗد ﺗوﺻﻝ أﻧﺻﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ د ارﺳـﺎﺗﻬﻣم‬
‫‪ :‬اﻟذﻛﺎء ‪ ،‬اﻷﻣﺎﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﺛﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌدﻳدة إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺿرورﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪41‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﻔس‪ ،‬ﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪ ،‬اﻟطﻣوح‪ ،‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﺻﻔﺎة اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻬﻲء اﻟﺷﺧص ﻟﻳﻛون ﻗﺎﺋدا‪ ).‬اﻟﺟﺎرودي‪ ،2011،‬ص ‪.( 24‬‬

‫ﻏﻳر أن ﻫﻧﺎك ﻋددا ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ اﺟرﻳت ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻟم ﺗﺗﻔق ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد )‪ ،(Stogdill,1974‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺟد‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﻗوﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣدروﺳﺔ وﺑﻳن ﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﺗم أﻧﻪ ﻳوﺟد ﻋدد ﻣن اﻻﻓراد‬
‫ﻳﺣﺗﻠون ﻣراﻛز ﻗﻳﺎدﻳﺔ ﻣﻊ أﻧﻬم ﻻ ﻳﻣﻠﻛون اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﺗﻘد اﻧﻬﺎ ﺿرورﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‬
‫)ﻣﻘدم‪.(1996 ،‬‬
‫وﻗد ﺗﺟﺎﻫﻠت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة؛ ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻌطﻲ أﻫﻣﻳﺔ ﻷﺛر ﻋواﻣﻝ‬
‫اﻟﻣوﻗف ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة وذﻟك ﻷن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣطﻠوب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﻌﺗﻣد ﻛﺛﻳ ار ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗﻊ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي واﻟﻣوﻗف اﻟذي ﻳﻧﺷط ﻓﻳﻪ اﻟﻘﺎﺋد‪) .‬رﺷوان‪.(2010 ،‬‬
‫‪ .3.1.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﻳﺔ )‪:(Blak et Mouton‬‬

‫إﺳﺗطﺎع رواد ﻫدﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ روﺑرت ﺑﻼك و ﻣوﺗون )‪ (Blak et Mouton‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1964‬‬
‫ﺗﺻﻧﻳف اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻓﻲ ﺧﻣس ﻣﺟﻣوﻋﺎت أﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺳب أﺑﻌﺎد ﺟﺎﻣﻌﺗﻲ أوﻫﺎﻳو‬
‫وﻣﻳﺷﻳﺟﺎن ﻓﻲ ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻐرض ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬ﺗﻌﻛس ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ‬
‫درﺟﺔ إﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺑﻌدﻳن أﺳﺎﺳﻳن‪ ،‬ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﻌد اﻷوﻝ‪ :‬درﺟﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ )اﻟﻣﻬﻣﺔ(‪،‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬درﺟﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﻓراد )اﻟﻌﻼﻗﺎت(‪.‬‬

‫ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺣدد أﺳﻠوب اﻟﻘﻳﺎدة ﺳﻠوك اﻟﻣدﻳر أو اﻟﻘﺎﺋد اﺗﺟﺎﻩ ﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ ،‬وﻫو ﻳﻌﻛس‬
‫ﺷﺧﺻﻳﺗﻪ وﻓﻠﺳﻔﺗﻪ وﺧﺑرﺗﻪ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋواﻣﻝ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﻘﻳﺎدة اﻷﻣر‬
‫اﻟذي ﻳﺣدد ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺳﻠطﺔ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻔوﻳﺿﻪ ﻟﻠﺳﻠطﺔ ‪.‬ﻟﻬذا اﻟﺳﺑب‬
‫ﻳﺳﻠّط اﻟﺿوء ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟﺷﺑﻛﺔ ﻋﻠﻰ طرﻳﻘﺔ ﺗﺻرف اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ودرﺟﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ‬
‫ﺑﻬم ﻣن ﺟﻬﺔ و درﺟﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺎﻻﻧﺗﺎج ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ .‬ﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﺳﻳﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻠطﺗﻪ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻌﺎوﻧﻳن ﻣﻌﻪ وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ ﺗﺑرز ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﺗوازن ﺑﻳن اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﻳن‬
‫ﻷن ﻛﻼﻫﻣﺎ ﻟذﻳﻪ درﺟﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻣن اﻻﻫﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﻳﻌﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ُوﺟدت‬

‫‪42‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻣﻬﺎم ﻣﻌﻳﻧﺔ وﻟﺗﺣﻘﻳق إﻧﺗﺎﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣﻬﺎم‬
‫اﻟواﺟب اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑدون اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﻳﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎﺋد ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺧﻳرة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠف طﻠﺑﺎت زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ وﻋﻣﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻟﻘد ﻣﺛﻝ أﺻﺣﺎب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﺑﺳﻳط ﻳﻌطﻲ ﻓﻛرة واﺿﺣﺔ وﻣﻔﺳرة‬
‫ﻟﻔﻛرة وﺟﻬﺗﻲ إﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد وﻫو ﻣﺑﻳن ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫عالي‬
‫‪1.9‬‬ ‫‪9.9‬‬
‫نمط القيادة المھتم بالعمل و اإلنتاج‬

‫‪5.5‬‬

‫‪1.1‬‬ ‫‪9.1‬‬

‫منخفض‬
‫منخفض‬ ‫ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫عالي‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺑﻼﻝ ﺧﻠف اﻟﺳﻛﺎرﻧﻪ ‪ ،‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻻدارﻳﺔ‪ ( 2010) ،‬ص ‪81‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ )‪ :(02‬ﻳوﺿﺢ ﺻورة ﻣﺑﺳطﺔ ﻟﺷﺑﻛﺔ ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺑﻼك وﻣوﺗون‪.‬‬

‫ُﻳﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (02‬أن اﻟﺑﻌد اﻷﻓﻘﻲ ﻳﻌﺑر ﻋن ُﺑﻌد اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ‬
‫ﻌﺑر ﻛﻝ ﻣﻧﻬم ﻋن درﺟﺎت‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻌﻣودي ﻳﻌﺑر ﻋن ُﺑﻌد اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻓراد )اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن( وُﻳ ّ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﺑﻌدﻳن ‪،‬ﺑﺣﻳث ﻳﻌﺑر اﻟرﻗم اﻷوﻝ )ﻣن اﻟﻳﺳﺎر( ﻋن درﺟﺔ‬
‫اﻹﻫﺗﻣﺎم اﻟﺗﻲ ﺗوﻟﻳﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻸﻓراد ‪،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﻌﺑر اﻟرﻗم اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋن درﺟﺔ إﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‬
‫)ﻋن‪ :‬اﻟﻐﻣري‪،1979،‬ص ‪.(162-160‬‬

‫‪43‬‬
‫ﻳﺣدد ﻛﻝ ﻣن ﺑﻠﻳك وﻣوﺗون ﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﺧﻣﺳﺔ أﻧﻣﺎط ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﺣﺳب درﺟﺔ إﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻹﻧﺗﺎج أو ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ اﻟﺑﺷري‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﻳﺗﻣﺗﻊ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﻧﻣطﻳن اﻟﻘﻳﺎدﻳﻳن و ﺑدرﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺷرح ﻟﻬذﻩ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﺧﻣﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻧﺳﺣب‪ :‬ﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺳﻳﺑﻲ‪ ،‬اﻟذي ﻳﺗرك اﻷﻣور ﺗﺟري دون أن ﻳﺗدﺧﻝ ﻓﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫو ﻻ ﻳﻬﺗم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬وﻻ ﻳﺣب أن ﻳﺗدﺧﻝ ﻓﻲ ﺗوﺟﻳﻪ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻻ ﻳﺣب أن‬
‫ﻳﺷﺗرك ﻓﻲ ﺗﻔﺎﻋﻼت اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ .‬إذاً ﻓﻬذا اﻟﻘﺎﺋد ﻳﻧﺳﺣب ﻣن اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺗﻧﺎزﻝ ﻋن‬
‫ﺣﻘوﻗﻪ وواﺟﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻻ ﻳﻬﺗم ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻟﻧﺎس‪ ،‬وﻻ ﻳﻬﻣﻪ اﻷداء‪ٕ ،‬واﺗﻣﺎم اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺳﺎﻋد‪ :‬ﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﺗﻧﺻب اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻷداء ٕواﺗﻣﺎم اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﺳﻠﻳم‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﻌطﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻗﻠﻳﻼً ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﻣﺷﺎﻋر‬
‫اﻟﻧﺎس‪ ،‬وﻫذا اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺳﺎﻋد ﻣﺳﺗﻌد أن ﻳﺿﺣﻲ ﺑﺈرﺿﺎء وارﺗﻳﺎح اﻟﻧﺎس ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ إﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻌﻣﻝ وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬وﻟذﻟك ﻗد ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻳﻪ ﺻﻔﺎت اﻟﻣﻘﺎوﻟﻳن اﻟﻣﺗﺳﻠطﻳن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺣﻣﺎﺳﻲ اﻟذي ﻳﻌطﻰ ﻛﻝ إﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻟﻣﺷﺎﻋر اﻟﻧﺎس‬
‫وﻋﻼﻗﺎﺗﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻌطﻲ أدﻧﻰ اﻫﺗﻣﺎم ﻷداء اﻟﻌﻣﻝ واﻹﻧﺗﺎج‪ .‬إن ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻳﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﻧﺷﻳط ورﻓﻊ داﻓﻌﻳﺔ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ورﺿﺎﻫم ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻫو ﻳﻌﺗﻘد أن‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﺣﺳﻧﺔ ﻫﻲ اﻟﺳﺑﻳﻝ ﻟﻠﺳﻌﺎدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻫو ﻣﺳﺗﻌد ﻷن ﻳﺿﺣﻲ‬
‫ﺑﺈﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ أن ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ارﺗﻳﺎح ٕوارﺿﺎء اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟوﺳط‪ :‬ﻳوﺟﻪ ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ واﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ وﻣﺷﺎﻋر اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ أﺧرى‪ .‬أي أن ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد ﻳواﺟﻪ ﺣرﺟﺎً وﺻﻌوﺑﺔ‬
‫ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺗوازن ﺑﻳن ﻫذﻳن اﻟﺑﻌدﻳن‪ ،‬وذﻟك إذا واﺟﻪ ﻣﺷﺎﻛﻝ ﻓﻬو ﻣﺳﺗﻌد ﻷن ﻳﺿﺣﻲ‬
‫ﺑواﺣدة ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ اﻷﺧرى ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﻳﺎن و ﻟذﻟك ﻳﺻدق أﺣﻳﺎﻧﺎً أن ﻧﻠﻘﺑﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﻔﻌﻲ أو اﻟوﺳﻳﻠﻲ وأﺣﻳﺎﻧﺎً اﻟﻌﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ‪ :‬ﻫﻧﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺳﺗطﻳﻊ ان ﻳﺣﻘق اﻟﺗوازن واﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن أﻗﺻﻰ اﺳﺗﺧدام‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ وأﻋﻠﻰ ﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ واﻹﻧﺗﺎج‪ .‬وﻣن ﺧﻼﻝ ﺧﺑرﺗﻪ وﻋﻣﻠﻪ ﻳطور‬
‫أﺳﻠوﺑﺎً ﻣﺗﻣﻳ اًز ﻟﻠﺗوﺟﻳﻪ واﻹرﺷﺎد ووﺿﻊ اﻟﻘواﻋد ٕواﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟذي ﻳﺣﻘق ﺑﻪ‬

‫‪44‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ ﻳﺷﻌر اﻷﻓراد ﺑﺎرﺗﻳﺎح ورﺿﺎ‪ ،‬وﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ان ﻧطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺄﻧﻪ "اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ" ﻷن ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة ﻫو اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫ﺣﻳن ﻧﺗﻣﻌن ﻓﻲ ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ ﻧظرﻳﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﺗطرح ﺟﻣﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻹﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻸﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﻳﺳﻠﻛﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ أﺧد ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺑﻌدﻳن‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻳن‪ ،‬وﻫﻣﺎ‪ :‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻓراد واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻌطﻲ ﻓﻛرة واﺿﺣﺔ ﻋن‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻔﻌﺎﻝ و ﻻ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﺳﺗوى‪ ،‬أي ﻣﺎ ﻳﻣ ّﻛن اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧﺟﺎح‬
‫واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣراد اﻟوﺻوﻝ اﻟﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4.1.4‬ﻧظرﻳﺔ ‪:(McGregor’s Theory X and Theory Y) X&Y‬‬

‫ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻳﻛﻣن ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗواﻓر ﻟدى اﻟﻣدﻳر ﻣن‬
‫اﻓﺗراﺿﺎت‪ ،‬أو ﻣﻌﺗﻘدات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ .‬ﻳﻔﺗرض ﻣﻛﻐرﻳﻐور )‪ (Mc Gregor‬أن ﻛﻝ ﻣدﻳر‬
‫ﻳﺣﻣﻝ ﻓﻲ ذﻫﻧﻪ أﻓﻛﺎر أﺣد اﻻﺗﺟﺎﻫﻳن أو اﻟﻧظرﻳﺗﻳن‪ .‬وﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿوء ﻫذﻩ اﻻﻓﺗراﺿﺎت‪.‬‬
‫ﻓﺄﻣﺎ اﻟﻣدﻳرون اﻟذﻳن ﻳﺣﻣﻠون أﻓﻛﺎر ﻧظرﻳﺔ ‪ X‬؛ ﻓﻳﻌﺗﻘدون أن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻳﻛرﻫون اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫وﻳرﻏﺑون ﻓﻲ ﺗﺟﻧﺑﻪ ﻗدر اﻻﻣﻛﺎن‪ ،‬و ﻳﻌﺗﻘدون ﻛذﻟك ﺑﺄﻧﻪ ﻻﺑد ﻣن إﻛراﻩ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﺗوﺟﻳﻪ ﺟﻬودﻫم‪ ،‬وﻳﻌﺗﻘد أﺻﺣﺎب ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر أن اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﺗوﺳط ﻻ ﻳرﻏب ﻓﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫وطﻣوﺣﻪ ﺑﺳط ﺟدا ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻓﻲ وظﻳﻔﺗﻪ وﻻ ﻳﻬﻣﻪ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪Mc ) .‬‬
‫‪.(Gregor, 1960‬‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻳﻌﺗﻘد أﺻﺣﺎب اﻹﻋﺗﻘﺎد اﻟﺛﺎﻧﻲ )ﻧظرﻳﺔ ‪ (Y‬أن اﻟﻧﺎس ﻳﻧظرون اﻟﻰ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺗﺣﻣﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺟزء طﺑﻳﻌﻲ ﻣن ﺣﻳﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻟذﻟك ﺗﺗواﻓر ﻓﻳﻬم اﻟداﻓﻌﻳﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ّ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪ ،‬واﻻﻟﺗزام ﺑﺄﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻻﺧﻼص ﻟﻬﺎ‪) .‬رﻳﺟﻳو‪.(1999 ،‬‬
‫وﺣﺳب ﻣﺎﻛروﺟر ﻓﺈن أﻓﻛﺎر ﻧظرﻳﺔ )‪ (X‬ﺗؤدي اﻟﻰ ﺧﻧق وﺗﺟﻣﻳد داﻓﻌﻳﺔ اﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬وﻣﺑﺎداراﺗﻬم‪.‬‬
‫أﻣﺎ أﻓﻛﺎر ﻧظرﻳﺔ )‪ (Y‬ﺗؤدي اﻟﻰ إطﻼق ﻣﺑﺎدرات اﻟﻌﻣﺎﻝ و ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻣن ﺗم ﺳﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر ﺑﻛﻔﺎءة اﻟﻘﺎﺋد وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫وﻣن اﻟﻣﻼﺣظ أن ﻫذا اﻟوﺻف اﻟذي أﺗﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻛروﺟر ﻳﻘدم ﺻورﺗﻳن ﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺗﻳن ﻹﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺋد أو اﻟﻣدﻳر‪ :‬ﻓﻘد ﻧﺟد أن اﻟﻘﺎدة ﻻ ﻳﺣﻣﻠون أﻓﻛﺎر ﻧظرﻳﺔ ‪ X‬ﻓﻘط أو ﻧظرﻳﺔ ‪ Y‬ﻓﻘط‪ ،‬رﻏم‬
‫وﺟود ﻣﻳﻝ طﻔﻳف ﻻﺣداﻫﻣﺎ دون اﻷﺧرى‪ ،‬وأن اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻘدم ﺗﺄﻳﻳدا ﺿﻌﻳﻔﺎ ﻟﻧظرﻳﺔ‬
‫ﻣﻛروﺟر‪).‬رﻳﺟﻳو‪.(1999 ،‬‬
‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺗﻠﺧﻳﺻﺎ ﻷﻓﻛﺎر ﻧظرﻳﺔ ﻣﺎﻛروﺟر )‪ (McGregor‬ﺣﺳب اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪:(01‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(01‬ﻳﻠﺧص أﻓﻛﺎر ﻧظرﻳﺔ ﻣﺎﻛروﺟر )‪.(McGregor‬‬

‫اﻓﺗراﺿﺎت ﻧظرﻳﺔ ‪Y‬‬ ‫اﻓﺗراﺿﺎت ﻧظرﻳﺔ ‪X‬‬
‫‪-‬اﻻﻧﺳﺎن اﻟﻌﺎدي ﻳﻣﻘت اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻗ اررة ‪-‬ﺗﺣﻘﻳق اﻻﻫداف ﻳﺄﺗﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز‪.‬‬ ‫ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻳﻣﻳﻝ اﻹﻧﺳﺎن إﻟﻰ اﻟﻛﺳﻝ وﻋدم اﻟرﻏﺑﺔ ‪-‬ﻟدى اﻻﻧﺳﺎن ﻗدرة ﻛﺑﻳرة ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﻳﺣﺎوﻝ ﺗﺟﻧب درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻻﺑداع‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﻬدﻳد ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب ﻻ ﻳﺷﻛﻝ اﻟوﺳﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻝ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟدﻓﻊ ﺟﻬود اﻷﻓراد ﻹﻧﺟﺎز‬
‫‪-‬اﻹﻧﺳﺎن اﻟﻌﺎدي طﻣوﺣﻪ ﺿﺋﻳﻝ وﻳﻔﺿﻝ‬
‫اﻷﻫداف‪.‬‬
‫أن ﻳﺗم ﺗوﺟﻳﻬﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣدوﻧﺔ ﻣﺷﻌﻝ ﺑن ﺳﻠﻳﻣﺎن اﻟﻌدواﻧﻲ‪http://dr-meshaal.com :‬‬

‫‪ .2.4‬اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﻳـﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻔﺳﻳر ﻣوﺿوﻋﻳﺎ و ﻣﻘﻧﻌﺎ ﻟظﺎﻫرة اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫ا‬ ‫أدى ﻓﺷﻝ اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺳﻣﺎت ﻓﻲ إﻋطﺎء‬
‫واﻟﻛﺷف ﻋن ﺗﻠك اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎدة إﻟﻰ ﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ أﻫداف اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن وﺗﺣوﻳﻝ‬
‫إﻫﺗﻣﺎﻣﻬم ﻣن ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻌرﻳف ﺳﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋد و ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ دراﺳﺔ ﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﺎدة اﻷﻛﻔﺎء اﻟﻧﺎﺟﺣﻳن‪ ،‬ﺑﻐرض ﺗﺣدﻳد ﻧوع اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي اﻻﻣﺛﻝ اﻟذي ﻳﻘود اﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫)رﻳﺟﻳو‪.(1999 ،‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺳﻧﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻋرض ﻟﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪.1.2.4‬دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻳوا)‪:(The Iowa University Leadership Studies‬‬
‫وﺟﻬت اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌد إﻟﻰ‬ ‫ﻟﻘد ﺗﻣﺛﻝ ﺑداﻳﺔ اﻹﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟراﺋدة اﻟﺗﻲ ّ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﻫﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻛﻝ ﻣن ﻟﻳﺑﻳت وواﻳت )‪ (Lippit et White‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻳوا‪،‬‬
‫وذﻟك ﺗﺣت إﺷراف "ﻛورت ﻟﻳﻔﻳت )‪ (Kurt Lewin‬ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‪،‬وﻗد أﺟرﻳت اﻟﺗﺟﺎرب‬
‫ﻗﺳم اﻟﺗﻼﻣﻳذ إﻟﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺗﻼﻣﻳذ ﻓﻲ ﺳن اﻟﻌﺎﺷرة ﻣن اﻟﻌﻣر‪ ،‬ﻓﻲ أﻧدﻳﺔ اﻟﻬواة ﺣﻳث ّ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻳﺷرف ﻋﻠﻰ ﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﻗﺎﺋد ﻳﺗﺑﻊ ﻧﻣطﺎ ﻗﻳﺎدﻳﺎ ﻣﺣددا وﺗم ﺗطﺑﻳق ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻣﺎط ﻣن‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻻﺳﺗﺑدادي ‪/‬اﻟﻣﻧﻔرد )‪ :(Autocratique‬ﻓﻳﻪ إﺣﺗﻔظ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻟﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺗﺣدﻳد اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬واﻹﺟراءات‪ ،‬وﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد‪ ،‬ورﻓض إﺷراك‬
‫اﻷﻋﺿﺎء ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬واﻋﺗﻣد أﺳﻠوب اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب اﻟذي أﻋطﺎﻩ ﺻورة‬
‫ﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻫﻧﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺣور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ) ‪ :( Democratic‬ﻓﻳﻪ ﺗم إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﺗﺷﺟﻳﻊ وﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻣن اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬اﻟذي إﺳﺗﺧدم اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب ﺑﺻورة ﻣوﺿوﻋﻳﺔ‪،‬‬
‫وﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﺣرﻳﺔ أﻛﺑر ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻷﻓراد ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺳﻳب ‪/‬اﻟﺣر) ‪ :(Laissez-Faire‬ﻓﻘد ﺗرك اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺳﻳﻳر اﻷﻣور ٕواﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات وﺗوزﻳﻊ اﻟﻌﻣﻝ وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ ﻟﻪ ﻛﻘﺎﺋد ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ وﻟم ﻳﻘم ﺑﺄي ﺟﻬد‬
‫ﻓﻲ ﺗوﺟﻳﻬﻬم أو ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬم‪ ،‬وﻋدم اﻟﻣدح أواﻟﻧﻘد ﻷﺣد )ﺣرﻳم‪ ، 1997،‬ص‪.( 270‬‬
‫وﻟﻘد ﺗوﺻﻠت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻔﺿﻳﻝ اﻷطﻔﺎﻝ اﻟﻣطﻠق ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻷوﺗوﻗراطﻲ‪،‬‬
‫‪-‬ﺣﺎوﻝ أﻏﻠب أﻓراد اﻟﻔرﻳق اﻷوﻝ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ زﻣﻼﺋﻬم‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ اﻣﺗﺎز أﻏﻠب أﻋﺿﺎء‬
‫اﻟﻔرﻳق اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون وﻗﺑوﻝ ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض‪،‬‬
‫‪-‬ﺣﺎوﻝ أﻓراد اﻟﻔرﻳق اﻷوﻝ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻫﺗﻣﺎم ﺧﺎص ﻣن اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻟم ﻳﺣﺎوﻝ‬
‫أﻏﻠب أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق اﻟﺛﺎﻧﻲ ذﻟك‪،‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪-‬ﻗﻠت اﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺑﻧﺎءة ﻓﻲ اﻟﻔرﻳق اﻷوﻝ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔرﻳق اﻟﺛﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﻗﺎم أﻏﻠب أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق اﻷوﻝ ﺑﻧﻘد زﻣﻼﺋﻬم ﻧﻘدا ﻻذﻋﺎً‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻗ ﱠﻝ ﻫذا ﻓﻲ اﻟﻔرﻳق‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫‪-‬ﻛﺎن أﻏﻠب أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق اﻷوﻝ ﻳﻘﺑﻠون رأي اﻟﻘﺎﺋد دون ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻛﺎن أﻏﻠب‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻳﻧﺎﻗﺷون رأي اﻟﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫‪-‬ﻟم ﻳﺑدي أﻏﻠب أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق اﻻوﻝ ﻗﺑوﻻ ﻵراء زﻣﻼﺋﻬم‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ أﺑدى أﻏﻠب‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻗﺑوﻻً ﻷراء زﻣﻼﺋﻬم‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧﺳﺗﺷف أن اﻟﺟو اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ ﻳﻧﺗﺞ ﺟﻣﺎﻋﺔ أﻛﺛر ﺗﻌﺎوﻧﺎ وأﻛﺛر‬
‫إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ وأﻛﺛر ﺗﻘﺑﻼ ﻷﻓرادﻫﺎ ﺑﻌﺿﻬم ﻟﺑﻌض‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﻧﺗﺞ اﻟﺟو اﻟدﻛﺗﺎﺗوري ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ‬
‫ﻣﻔﻛﻛﺔ ﻏﻳر ﻣﺗﻌﺎوﻧﺔ‪).‬ﻋﻧﺻر‪ ،2007،‬ص‪.(132‬‬

‫‪.2.2.4‬دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﻳو) ‪:(Ohio State University‬‬

‫ﺑدأت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ وﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺣددات اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وﻣدى اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟذي ﻳﺗرﻛﻪ اﻷﺳﻠوب اﻟﻘﻳﺎدي ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ورﺿﺎﻫﺎ ﻋن‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺣﻳث ﺟﻣﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ أوﻫﺎﻳو ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻣﺔ واﺣدة ﻣﺋﺎت ﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﺳﻠوﺑﻲ اﻟﻣﻼﺣظﺔ و اﻟﺗﻘرﻳر اﻟذاﺗﻲ ﻟﻠﻘﺎدة وﻣرؤوﺳﻳﻬم‪ ،‬ﻳﻣﻛن اﺧﺗزاﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺋﺗﻳن‬
‫ﺻﻧﻔت‬
‫ﻋﺎﻣﺗﻳن‪ ،‬ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻟﺗﻧظﻳم واﻟﻣراﻋﺎة )رﻳﺟﻳو‪.(1999 ،‬ﺗﺳﻣﻰ أﻳﺿﺎ ﻋواﻣﻝ أو أﺑﻌﺎد‪ ،‬وﻗد ُ‬
‫اﻟﻰ ﺑﻌدﻳن‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺑﻌد اﻷوﻝ‪ :‬ﻳﺷﻳر اﻟﻰ ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وﻧﺷﺎطﺎﺗﻪ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻣﻝ وﺗرﺗﻳﺑﻪ‪،‬‬
‫وﺗﻧظﻳﻣﻪ وﺣرﺻﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣن ﺟودة اﻷداء‪،‬‬
‫ﻳﻌﺑر ﻋن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‪،‬‬
‫‪-‬اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺷﻳر اﻟﻰ ﺳﻠوك ّ‬
‫ﻳدﻋم اﻟرﺿﻰ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟذﻳﻬم‪.‬‬
‫وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم و إظﻬﺎر اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺷﺎﻋرﻫم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ّ‬

‫ﻋدة ﻣﻘﺎﻳﻳس ﻟﺗﻘدﻳر ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫وﺗم ﺧﻼﻝ ﺗﻠك اﻟدراﺳﺎت ﺗطوﻳر ّ‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ ‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ آراء اﻟﻘﺎدة )‪:Leader Openion Questionnaire (LOQ‬‬
‫ﺗﻬدف اﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﻳﻌﺗﻘد اﻟﻣدﻳر أﻧﻪ ﺻﺣﻳﺢ‪ ،‬و ﺗﺗﻛون ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣن‬
‫ﻋدة ﻋﺑﺎرات ﺗﻣﺛﻝ ﻛﻝ ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺳﻠوك اﻟﻣراﻋﺎة‪ .‬ﺗم ﻳوﺿﺢ اﻟﻘﺎﺋد أواﻟﻣدﻳر‬
‫أﺛﻧﺎء اﺟﺎﺑﺗﻪ ﻋن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أي ﺳﻠوك ﻫو اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺻف ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد )‪Leadership Behavior Description (LBDQ‬‬

‫‪: Questionnaire‬‬

‫ﻳﺳﺄﻝ ﻓﻳﻪ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻋن ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺻرف اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﺿﻣﻧت‬
‫ﻋﺑﺎرات ﺗﻣﺛﻝ ﻛﻝ واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ ﺳﻠوﻛﺎ ﺗﺻﻧﻔﻪ ﺿﻣن ﻓﺋﺔ أﺣد اﻟﺑﻌدﻳن‪ ،‬اﻟﺑﻌد اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ أو‬
‫ﺑﻌد اﻟﻣراﻋﺎة‪.‬وظﻬرت ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌد ﻣراﺟﻌﺎت ﻋدﻳدة ﻟﻠﺻورة اﻷوﻟﻰ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪) .‬ﻋﺷوي‪،‬‬
‫‪.(1992‬‬

‫رﻏم اﺳﺗﺧدام اﻷداﺗﻳن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﻣﺎ أدوات اﻟﺑﺣث‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدﻣﺎن ﺗطﺑﻳﻘﻳﺎ ﻣن أﺟﻝ ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد أو اﻟﻣﺷرف ﻟﻳﺗﻌﻠم‪ ،‬أو ﻟﻳﻛﺗﺳب اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻋن‬
‫ﺗﺧﺻﺻﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺗطوﻳر طرق ﺗﺳﻳﻳرﻫﺎ وﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى‬
‫ّ‬ ‫طرﻳق ﺑراﻣﺞ ﺗﻛوﻳﻧﻳﺔ‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎدة‪.‬‬

‫وﺧﻠص ﺑﺎﺣﺛو ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﻳو إﻟﻰ أن ﻫذﻳن اﻟﺑﻌدﻳن )اﻟﺗﻧظﻳم واﻟﻣراﻋﺎة( ﻣﺳﺗﻘﻼن ﻋن‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﻣﺎ ﻗد ﻻ ﻳﺗواﺟدان ﻣﻌﺎ ﻟدى ﻧﻔس‬
‫ﺑﻌﺿﻬﻣﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﻛﻼﻫﻣﺎ ﻳرﺗﺑطﺎن ﺑﺎﻟﻘﻳﺎدة ّ‬
‫ﻟﺧص ﻓروم )‪ (Vroom, 1976‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﺑﺣوت اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﻓﻳﻣﺎ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد‪ .‬ﻛﻣﺎ ّ‬
‫ﺑﻳن )‪ (1974-1955‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬أن ﻣرؤوﺳﻲ ﻗﺎدة اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻻﺷﺧﺎص‪ ،‬ﻫم أﻛﺛر رﺿﺎ ﻋن ﺳﻠوك ﻗﺎدﺗﻬم ﻣن‬
‫ﻣرؤوﺳﻲ ﻗﺎدة اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣرؤوﺳﻲ ﻗﺎدة اﻟﺑﻌد اﻻوﻝ أﻗﻝ ﺗﻐﻳﺑﺎ‬
‫وﺷﻛوى ﻣن ﻣرؤوﺳﻲ اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪،‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻧوع اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻻداء ﺗرﺗﺑط أﻛﺛر ﺑﻧوع اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻘد وﺟدت‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﺑﻌد اﻷوﻝ واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻻداء ﻋﻧد ﻗﺎدة اﻟطﺎﺋرات اﻟﺣرﺑﻳﺔ‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻋﻧد ﺑﻌض ﻗﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟظرﻓﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺑﻌدﻳن‬
‫اﻷوﻝ و اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن ﺟﻬﺔ وﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫‪ .3.2.4‬دراﺳﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻳﺷﻳﻐﺎن‪:‬‬

‫أﺟرﻳت ﻫدﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻋﺎم ‪ ،1947‬ﺣﻳث أﻧﻬﺎ اﻫﺗﻣت ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗؤدي اﻟﻰ‬
‫رﻓﻊ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﻊ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ٕ ،‬واﻣﻛﺎﻧﻳﺔ إﺷراﻛﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻻدارة‪ ،‬وﺣﺎوﻟت ﺗﻔﺎدي اﻟﻧﻘد اﻟذي ُو ِﺟﻪ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺧﺎﺻﺔ دراﺳﺎت "ﻫﺎوﺛورن"‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺣﻳث ﻗﺻورﻫﺎ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻣﻘﺎﻳﻳس ﻛﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷرﻓﻳن واﻟﻌﻣﺎﻝ‪.‬‬
‫)ﻋﻧﺻر‪.(2007،‬‬

‫إﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﻗﻳم ﻛﻣﻳﺔ ﻟدرﺟﺔ اﻻدراك‬
‫)‪ (Perception‬و اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ )‪ (Attitudes‬ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ واﻟﻣﺷرﻓﻳن )اﻟﻘﺎدة(‪ ،‬ﺛم رﺑط ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﺑﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء‪ .‬و اﻋﺗﻣد ﻫؤﻻء اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﻳم ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻰ‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺗﻳن‪:‬‬
‫‪ -‬ﺟﻣﺎﻋﺔ ذات إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺟﻣﺎﻋﺔ ذات إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬
‫ﺷﺎرك ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻣﻧﻬم رﻧﺳﻳس ﻟﻳﻛرت) ‪ ،(R.Likert‬وﻛﺎﺗز )‪Katz‬‬

‫( و ﻛﺎن)‪ (Cahn‬و ّ‬
‫ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑواﺳطﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻘدﻫﺎ ﻫؤﻻء ﻣﻊ‬
‫اﻟرؤﺳﺎء ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﻳﻔﻳﺔ أداﺋﻬم ﻷﻋﻣﺎﻟﻬم‪) .‬ﻋﻧﺻر‪. (2007،‬‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻣﺷرﻓﻳن ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺳﺎم ذات اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻛﺎﻧوا ﻳﺗّﺻﻔون‬
‫ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟﺗﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧوا ﻳوﻟون إﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﻳ ار ﻟﻣرؤوﺳﻳﻬم‬
‫وﻳﻘوﻣون ﺑﺎﻻﺷراف اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻳﻬم دون اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﺻﻳﻝ‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷرﻓﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ذات اﻻﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻓﻘد وﺟد أﻧﻬم ﻳﺗﺳﻣون‬
‫ﺑﺻﻔﺎت ﻣﻐﺎﻳرة ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﺗﻠك اﻟﻣذﻛورة ﻟدى اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﻠﺧﻳص ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻳﺷﻳﻐﺎن ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻧﺎك ﺑﻌدان أﺳﺎﺳﻳﺎن ﻟﻠﻘﻳﺎدة أو اﻻﺷراف وﻫﻣﺎ‪ :‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﻳن‪،‬‬
‫‪ -‬أﻛﺛر اﻟرؤﺳﺎء ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ وﻧﺟﺎﺣﺎ ﻫم أوﻻﺋك اﻟذﻳن ﻳﺟﻣﻌون وﻳوﻓﻘون ﺑﻳن اﻟﺑﻌدﻳن اﻟﺳﺎﺑﻘﻳن‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟرؤﺳﺎء اﻟذﻳن ﻳﻬﺗﻣون ﺑﻣرؤوﺳﻳﻬم و ﻻ ﻳﻬﺗﻣون ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﻌﻛس ﺗﻘﻝ درﺟﺔ ﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻬم‬
‫إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر‪.‬‬

‫‪ .3.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺎء ظﻬور ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻛرد ﻓﻌﻝ ﻟﻔﺷﻝ ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻣﺎت ﻓﻲ وﺿﻊ ﻣﻌﻳﺎر ﺛﺎﺑت ﻟﺗﺣدﻳد‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر أﻛﺛر اﻧﺗﺷﺎ ار ﻣن ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻣﺎت ﻛوﻧﻬﺎ أﻛﺛر ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ .‬ﻣن‬
‫رواد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻫرﺳﻲ وﺑﻠﻧﺷﺎرد )‪ ، (Hersey et Blanchard‬و ﺗﺷﻳر إﻟﻰ أن ﻣواﻗف‬
‫وظروف ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﻳﺊ أﻓراد ﻟﻳﺣﺗﻠوا ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﻗد ﻳﻛون ﻗﺎﺋدا ﻓﻲ ﻣوﻗف‬
‫دون اﻵﺧر‪ ،‬وأن أﻓﺿﻝ أداء ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ‪.‬‬

‫واﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻠﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻟﻧﺎس ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﻌﻳﻧﺔ وﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟظروف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﻳن اﻟﻧﺎس ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠك اﻟﻣواﻗف‪ .‬وﻫﻧﺎ ﺑدأ اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻳﺑﺣﺛون ﻋن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻝ أوﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎن ﺗﻛون‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻣواﻗف ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﺻﻔﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﻳﺗوﻟﻰ ﻗﻳﺎدة اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫)رﺷوان‪ ،2010 ،‬ص‪.( 38‬‬

‫ﻓﺎﻟﺳﻣﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣطﻠوب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﻌﺗﻣد ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﻳرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﻳﻌﻣﻝ‬
‫ﻓﻳﻪ واﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻘﻳﺎدي اﻟذي ﻳﺷﻐﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻣدﻳر اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺛﻼ ﻳﺣﺗﺎج ﻟﻣﻬﺎرات وﺳﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن‬
‫ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻠزم رﺋﻳس اﻟﻘﺳم‪.‬ﻻ ﻧﻧﻛر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻣﺎ ﻟﻠﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣن دور ﻫﺎم ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﻳد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﻳﺎدة إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗرى أﻧﻪ ﻻ ﺑد ﻟﺗﺣدﻳد اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ أن ﺗﺿﻊ اﻟﻣوﻗف ﻓﻲ‬
‫اﻹﻋﺗﺑﺎر اﻷوﻝ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﻣؤﺛر ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﺗﻠك اﻟﺳﻣﺎت )ﻛﻧﻌﺎن‪ .(2007 ،‬ﻓﺎﻟواﻗﻊ ﻳظﻬﻠر ﻟﻧﺎ‬

‫‪51‬‬
‫ﻋددا ﻣن اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻳن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣواﻗف ﻣﻊ أﻧﻬم ﻳﺗﻣﻳزون ﺑﺧﺻﺎﺋص ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻣوﻗف ﻳﻠﻌب دو ار ﻛﺑﻳ ار ﻓﻲ ظﻬور اﻟﻘﺎدة )ﻣﻘدم‪.(1996 ،‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺎن طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻣوﻗف وأﺑﻌﺎدﻩ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ ﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي‬
‫ﺳﻳﺗوﻟﻰ ﻗﻳﺎدة اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳﻘﺗرح ﻟﻬﺎ اﻟﺣﻠوﻝ‪ ،‬وﺗﺻدر أواﻣرﻩ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‪ .‬ورﺑﻣﺎ‬
‫ﻫذا ﻣﺎ ﻳؤﻛد ﺣﻘﻳﻘﺔ وﺟود ﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ‪ ،‬ﻓوﺟود ﻣﻌﺎرف و ﻣﻬﺎرات ﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻣوﻗف ﻣﻌﻳن ﻗد ﻻ ﻳﻛﻔﻲ ﻟظﻬور اﻟﻔرد ﻛﻘﺎﺋد اذا ﻟم ﺗﻛن ﻫﻧﺎﻟك ﺧﺻﺎﺋص ﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف وﺗﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻌﻪ ﻟﺗﺷﺣن اﻟﻔرد ﺑطﺎﻗﺔ ﺗدﻓﻌﻪ ﻟﻠﻘﻳﺎدة‪) .‬ﻣﻘدم‪.(1996 ،‬‬
‫‪ .1.3.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟطوارئ )‪:(Fiedler’s Contingency Theory‬‬

‫طور ﻓﻳدﻟر ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة و أ ّﺳس ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻧظرﻳﺗﻪ ﺣوﻝ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ ُﺳﻣﻳت "ﺑﻧظرﻳﺔ‬
‫اﻟطوارئ"‪ ،‬و ذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ دراﺳﺗﻪ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺣﻳث ﻳرى أن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﺗﺗﺣدد ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻣوﻗف اﻟﻣﺣﻳط ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة وﻣدى إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﻳﻪ‬
‫ﺗﺣت ظروف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻓﺗرض ﻓﻳدﻟر ﻓﻲ ﻧظرﻳﺗﻪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪) :‬ﻋن‪ :‬ﻣﺎﻫر‪:(1990،‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﺻﻌﺑﺔ‪،‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﺳﻬﻠﺔ واﻟﻣواﺗﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﻌﺎدﻳﺔ و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻘﺎس درﺟﺔ ﻧﺟﺎح او ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﻧﻣودج ﻓﻳدار ﺑﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻣرؤوﺳﻳن اﻟذﻳن ﻳﺷرف‬
‫ﻋﻠﻳﻬم اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺗﺿﻣن اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﻳﺎدي ﺗﻼﺛﺔ ﻋواﻣﻝ رﺋﻳﺳﻳﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﺟﺎح‬
‫وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد و اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ :‬و ﻫذا ﻳﺗطﻠب ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣوظﻔﻳن‬
‫وارﺗﻳﺎﺣﻬم ﻟﺷﺧص اﻟﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧظﻳم ودﻗﺔ ﺗﺻﻣﻳم اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﻳوﺿﺢ إﻟﻰ أي ﻣدى ﻳﻛون اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻩ ﻣﺣددا‬
‫وواﺿﺣﺎ‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫‪ -‬ﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬ﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت أﺑﻌﺎد اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ واﺧﺗﺻﺎﺻﻬﺎ‬
‫وﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﺗﺳﻌﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻣوﻗف أﻛﺛر ﻣﻼءﻣﺔ ﻹﺳﺗﺧدام ﻧﻣط ﻗﻳﺎدي ﻣﻌﻳن‪.‬‬
‫)ﻛﻧﻌﺎن‪.( 1992،‬‬

‫ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺗﺗرﺗب ﺣﺳب أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ وﻗوة ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ؛ وﻫو ﺑﻬذا ﻳرى أﻧﻪ ﻣﺗﻰ‬
‫ﺗوﻓرت ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻓﺈن اﻟﻣوﻗف ﻳﻛون ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫‪ .2.3.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ )‪:(The interaction theory‬‬

‫ﺗرﺗﻛز اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﻧظر ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺗﻲ اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ واﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن ﻛﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬اذ ﻧﺟدﻩ ﻳرﺑط ﺑﻳن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻷوﻝ ﻟﻠﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ وﻫو‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﺑﺗﻔﺎﻋﻝ دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻲ‪ ،‬وﺑﻬذا اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻳﺗﺣﻘق اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات‪ ،‬وﺗﺗﻔﺎﻋﻝ‬
‫ﻋواﻣﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد وﻣﺎ ﻳﻳﻧﺑﻐﻲ أن ﻳﺗوﻓر ﻓﻳﻬﺎ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر‪،‬‬

‫‪ -‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن ﺣﻳث ﺗرﻛﻳﺑﻬﺎ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ وﻣﺷﻛﻼﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﻗف واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﺣداﺛﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻬذا ﻳطﻠق ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ )رﺷوان‪.(2010 ،‬‬

‫ﻣن ﺟﻬﺗﻬﺎ ﻛﺷﻔت اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻛﺛﻔﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻻطﺎر اﻟﻰ وﺟود ﻋدد ﻛﺑﻳر ﻣن اﻷﺳﺎﻟﻳب‬
‫واﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬وأن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻛﻝ ﻧﻣط ﻣﻧﻬﺎ ﻳﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫)ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔرد‪ ،‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوﻗف‪ ،‬ﺧﺻﺎﺋص اﻻﺗﺑﺎع(‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻛﻝ ﻧﻣط ﻳؤﺛر ﺑطرﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺗﺑﺎع وﻳؤدي اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن اﻷﻧﻣﺎط اﻷﺧرى‪ .‬و ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺗوﻗف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‪).‬ﻣﻘدم‪.(1996 ،‬‬

‫‪ .3.3.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣﺳﻠك واﻟﻬدف‪:‬‬

‫ﻟﻘد طور ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ روﺑرت ﻫﺎوس )‪ (Robert House‬ﺑﺣﻳث أﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻋﻧد ﺗﺄدﻳﺗﻪ ﻟﻣﻬﺎﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳوﺿﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻌﻪ اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗوﺻﻠﻬم إﻟﻰ‬

‫‪53‬‬
‫أﻫداﻓﻬم‪ ،‬ورﺳم اﻟﻣﺳﺎرات واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣؤدﻳﺔ إﻟﻳﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺣﻔﻳزﻫم وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺎرات واﻟوﺻوﻝ ﻣﺑﺎﺷرة اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف‪).‬اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ‪ ،2007،‬ص‪.(99-98‬‬

‫ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻرﻳن ﻫﺎﻣﻳن‪ ،‬ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ ﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻗﺎﻣت ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣﺳﺎر‪ -‬اﻟﻬدف ﻋﻠﻰ ﻓرﺿﻳن أﺳﺎﺳﻳﻳن‪ ،‬ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺑﻠورﺗﻬﻣﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔرض اﻷوﻝ‪ :‬ﻳﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗﺑوﻝ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ودرﺟﺔ ﺗﺣﻘﻳق ﻫذا اﻟﺳﻠوك‬
‫ﻟرﺿﺎﻫم وﻳﻌﺗﺑر اﻟﺳﻠوك ﻫو ﻣﺻدر ﻟﻠرﺿﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔرض اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺗوﻗف أﺛر ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺗﺣرﻳك داﻓﻌﻳﺔ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻟﺑذﻝ اﻟﺟﻬد‬
‫اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻋﻧد ﻗﻳﺎﻣﻬم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬم ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ﺗوﻗف ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺑﻊ ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ أداء اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ﻛون ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻛﻣﻼ ﻟﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ اﻟﻣرؤوس‪ ،‬و ذﻟك ﺑﺗﻘدﻳﻣﻪ اﻟﺗدرﻳب و اﻟﺗوﺟﻳﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﻧﻘص ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ‬
‫واﻟﻌون‪ ،‬واﻟﺛواب اﻟﻼزم ﻟﺗﺣﻘﻳق أداء ّ‬
‫اﻟﻣرؤوس أو ﻧﻘﺻﻬﺎ ﻟدى اﻟﻣرؤوس ذاﺗﻪ‪) .‬ﻋرﻳﻔﺎت و آﺧرون‪.(2011 ،‬‬
‫‪ .4.4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺳﻠم اﻟﻧظرﻳﺔ ﺑﺄن ﺗﺣﻔﻳز اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻳﺗم ﻋﺑر ﻣﺑدأ اﻟﺛواب و اﻟﻌﻘﺎب ٕواﺳﻧﺎد اﻟﻣﻬﺎم ﻷﺷﺧﺎص‬
‫ﻳﺛق ﺑﻬم اﻟﻘﺎدة‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﻘﺎم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﺑﺎدﻝ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﻳن و ﻳﻛون‬
‫اﻟﺗﺑﺎدﻝ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﻳن وﻣﺎ ﻋﻠﻳﻬم اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻪ ﺑﺷﻛﻝ واﺿﺢ‬
‫وواﻗﻌﻲ واﻟﺗﻌﺎطف ﻣﻌﻬم ﺣﺳب طﺑﻳﻌﺔ اﻟظروف اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻬم‪.‬‬

‫واﻋﺗﺑر ﺑﺎس )‪ (Bass‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ ﺑﺄن اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺑﺣث ﻋن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬
‫إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑطرﻳﻘﺔ ﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻳﻠﺑﻲ ﻟﻬم اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟدﻧﻳﺎ )اﻟﻣﺎدﻳﺔ( ﻣﻘﺎﺑﻝ‬
‫ﻋﻘد ﻳﻠزﻣﻬم ﺑﻌﻣﻝ ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳطﻠﺑﻪ ﻣﻧﻬم ﻣن أﻋﻣﺎﻝ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫وﻗد ﻛﺎن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﺣﻝ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻣﺛﻝ ﺟراﻳن اﻟذي أطﻠق‬
‫ﻧظرﻳﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻝ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس واﻟﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﻗﺎﻣت ﻧظرﻳﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن داﺧﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻﻳﺗم ﻣﻌﺎﻣﻠﺗﻬم ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ واﺣدة ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻘﺎﺋدﻳن‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻓﺈن اﻟﻘﺎدة ﻳﻘﻳﻣون‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ أﺷﺧﺎص ﻣﻌﻳﻧﻳن ﻳﺿﻌون ﺛﻘﺗﻬم ﺑﻬم وﻳﺳﻧدون إﻟﻳﻬم اﻟﻣﻬﻣﺎت‪) .‬اﻟﺟﺎرودي‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪.(75-70‬‬
‫‪.5.4‬اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﻛﺎرزﻣﺎﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘوم ﻫدﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬أن ﻳﺗﻣﻳز اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﺟﺎدﺑﻳﺔ‪،‬‬

‫‪-‬أن ﻳﻛون إﻳﻣﺎﻧﻪ ﺑﺎﻟذات ﻣرﺗﻔﻊ و ﻫذا ﺿروري ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﻘﻳﺎدي‪،‬‬
‫‪-‬أن ﻳﻛون ﻣﺣﻝ إﻋﺟﺎب اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻷن اﻷﺷﺧﺎص ﻳﺗﺑﻌون ﻣن ﻳﻌﺟﺑون ﺑﻬم‪.‬‬
‫ﺗؤﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻛﺳب اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻪ ﺑﺳﻠطﺔ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ واﻟﺟﺎذﺑﻳﺔ و‬
‫ﻟﻳس ﺑﺳﻠطﺔ اﻟﻣرﻛز‪.‬‬
‫و ﻗد ﺣدد روﺑرت ﻫوس )‪ (House‬ﻓﻲ ﻧﻣوذﺟﻪ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻛﺎرزﻣﺎﺗﻳﺔ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد و ﻗدرﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﺑر اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺟﻣﻌﻬﺎ ﺗﺣت ﺛﻼث ﻓﺋﺎت و ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪،‬‬
‫‪-‬اﻟﺳﻠوك‪،‬‬
‫‪-‬اﻟﻣؤﺛرات اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻛﻣﺛﺎﻝ ﻟﻠﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻛﺎرزﻣﺎﺗﻳﺔ إﺧﺗﺎر ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻏﺎﻧدي اﻟذي إﺳﺗطﺎع اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ أﻣﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫و ﻫو ﻟم ﻳﻛن ﻏﻧﻳﺎً وﻻ ﻳﻣﻠك ﺳﻠطﺔ ﻣوروﺛﺔ‪ ،‬وﻻ ﻗوة ﻓﻳزﻳوﻟوﺟﻳﺔ ﺧﺎرﻗﺔ‪.‬‬

‫وﺧﻠﺻت دراﺳﺔ ﺣوﻝ ﻗﻳﺎدة اﻟﺳﻠوك اﻟﻛﺎرزﻣﺎﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻳزات اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻟﻧﻘﺎط‪ ،‬ﻫﻲ ‪ :‬أن اﻟﻘﺎﺋد ﻳﻣﺗﻠك رؤﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ وﻳﺗﺣﻣﻝ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻟرؤﻳﺔ وﻳﺳﺗﺧدم اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻏﻳر ﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺑدع ﻓﻲ وﺳﺎﺋﻝ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت وﺣﻠّﻪ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛﻝ‪) .‬اﻟﺟﺎرودي‪ ، 2011،‬ص ‪.(78‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ .6.4‬اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌد اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ﺿﻣن اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻲ ظﻬرت ﺣدﻳﺛﺎ‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﺣوﻳﻠﻲ أﺳﺎﺳﺎً‬
‫ﻟدراﺳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة وﻗد اُﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻟﻠﺗﻣﻳﻳز ﺑﻳن اﻹدارة واﻟﻘﻳﺎدة‪ .‬وظﻬر ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻳد ﺑﺎرﻧز )‪ (Burns‬ﺳﻧﺔ ‪ 1978‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ "اﻟﻘﻳﺎدة"‪.‬‬

‫أﺳﺎس ﻫذﻩ اﻧظرﻳﺔ ﻫو أن اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺳﻌﻰ ﻹﺣداث ﺗﻐﻳرات إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ طرق أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫وﺗﺣﺳﻳﺳﻬم ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﻋﻣﻠﻬم وﺧﻠق اﻟﺷﻌور ﻟدﻳﻬم ﺑﺎﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻳﺟﻌﻠﻬم‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﺗﻣﻳز اﻟﻘﺎﺋد‬ ‫ﻳﺿﻌون اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣرﺗﺑﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﺗﺣوﻳﻠﻲ ﺑوﺿوح اﻟرؤﻳﺔ ﺣوﻝ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ وﻳﻛون ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﻟﻬﺎم اﻷﺗﺑﺎع ﺑﺈﻧﺟﺎز ﻣﻬﺎم ﻋظﻳﻣﺔ‬
‫وﺗﺣدﻳد أﻫداف واﺿﺣﺔ واﻗﻌﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻛﻳف واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﺗطورات‬

‫ﻳﺗﺑﻧﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺣوﻳﻠﻲ أﻧظﻣﺔ وأﺳﺎﻟﻳب ﻗﻳﺎدﻳﺔ ﻣرﻧﺔ ﺗﻣ ّﻛن ﻣن ّ‬
‫واﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬وﻳﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ اﻟﻣﻧظم وﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺗﻌﺎوﻧﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺗﻛﻳﻔوا ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﺗﺑﺎع و ودواﻓﻌﻬم‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗؤﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ أن اﻟﻘﺎدة ﻳﺣﺗﺎﺟون إﻟﻰ أن ّ‬
‫وﻳﻌﺗﺑر اﻟﻘﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟدور اﻟذي ﻳﻠﻌﺑوﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ّأﻧﻬم دﻋﺎة ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر‪،‬‬
‫ُ‬
‫)ﻧورث ﻫﺎوس‪ ،‬ص ‪.(217‬وﻣﺎ أﺣوج اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻛﻝ أﻧواﻋﻬﺎ إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺣﻳث أﺻﺑﺢ اﻟﻣﺣﻳط اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﻛﻝ ﻓروﻋﻪ ﻓﻲ ﺣراك و ﺗﻐﻳﻳر ﻣﺳﺗﻣرﻳن‪.‬‬
‫ﺗُﻠﺧص ﻣﺣﺗوﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ ﻧﺷﺎطﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﻠﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺑﻌﻳدة اﻟرؤى‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺗﻣﺛﻝ أﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺟﺎذﺑﻳﺔ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ "اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ)اﻟﻛرﻳزﻣﺎﺗﻲ("‪ :‬ﻫو اﻟﺑﻌد اﻟذي ﻳﺻف ﺳﻠوك‬

‫اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﺣﻳث ﻳﺣظﻰ ﺑﺈﻋﺟﺎب واﺣﺗرام وﺗﻘدﻳر اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن اﻟﻠذﻳن ﻳﻌﺗﺑروﻧﻪ ﻣﺛﻝ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻳﻘﺗدون ﺑﻪ وﻳﻘﻠدوﻧﻪ وﻳﺛﻘون ﺑﻪ‪ ،‬وﻫو ﻳﺳﻌﻰ ﻟﺗﻘدﻳم إﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻗﺑﻝ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ )‪ .(Barbuto & Burbach, 2006,‬ﻫذﻩ اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺟﻌﻠﻪ‬
‫ﻣﺣﻝ ﺛﻘﺔ وﺣب و اﺣﺗرام ﻣن طرف اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻳﺧطون ﺧطﺎﻩ وﻳﻧﻔذون ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻪ ﻋن‬
‫طﻳﺑﺔ ﺧﺎطر ﻏﻳر ُﻣﻛرﻫﻳن ﻋﻠﻰ ذﻟك‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة اﻹﻟﻬﺎﻣﻳﺔ )اﻟﺣﻔز اﻻﻟﻬﺎﻣﻲ(‪ :‬ﻫو اﻟﺑﻌد اﻟذي ﻳﺗﺿﻣن إﻟﻬﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻸﺗﺑﺎع‬
‫واﺳﺗﺛﺎرﺗﻬم وﻧﺷر روح اﻟﺗﺣدي واﻟﻌﻣﻝ واﻻﻧﺟﺎز ﻟدﻳﻬم وذﻟك ﻋن طرﻳق إﻳﺿﺎح‬
‫اﻟرؤﻳﺔ ﺣوﻝ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ وﺗوﻗﻌﺎﺗﻪ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌزز روح اﻟﻔرﻳق ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺣﻣﺎس اﻟﻣﺗواﺻﻝ‬
‫واﻟﺗﻣرﻛز ﺣوﻝ اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬وﻫو داﺋم اﻟﻧﺷﺎط ﻻ ﻳﺗردد ﻓﻲ ﺷرح وﺗﻔﺳﻳر‬
‫ﻷﻋﺿﺎء ﻓرﻳﻘﻪ اﻷﻫداف اﻟﻣراد اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻬﺎ و طرق اﻟﻌﻣﻝ اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻟﺗﺄدﻳﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺣﺳن وﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺛﺎرة اﻟﻔﻛرﻳﺔ‪ :‬ﻫو اﻟﺑﻌد اﻟذي ﻳﺑﺣث ﻋن اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﻳدة وﺗﺷﺟﻳﻊ ﺣﻝ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑطرﻳﻘﺔ إﺑداﻋﻳﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ودﻋم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺟدﻳدة و اﻟﺧﻼﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫أداء اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻻ ُﻳوﱢﺑﺦ اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻋﻠﻧﻳﺎ وأﻣﺎم اﻟزﻣﻼء ﻋﻠﻰ اﻻﺧطﺎء اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳرﺗﻛﺑوﻧﻬﺎ )‪.(Avolio, et al., 1999‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺗﺑﺎرﻳﺔ اﻟﻔردﻳﺔ)‪ :(Individualized Considration‬ﻫو اﻟﺑﻌد اﻟذي ﻳظﻬر ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ أﺳﻠوب اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﻳﺳﺗﻣﻊ ﺑﻠطف و ﻳﺻﻐﻰ ﺑﻛﻝ اﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﻰ ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻳﻪ ﺑﻪ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﻳن أو أﺗﺑﺎﻋﻪ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت أو إﻗﺗراﺣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳوﻟﻲ‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﺧﺎﺻﺎ ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن وﻛذﻟك إﻧﺟﺎزاﺗﻬم ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺑﻧﻲ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫ً‬
‫اﻟﺗﻘدﻳر واﻟﻣدح‪.(Avolio, et al., 1999) ،‬‬
‫ﻣن ﺑﻳن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ذﻛرﻧﺎﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﻌد اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ﺣﺳب ﺑرﻧﺎرد‬
‫ﺑﺎس )‪ (Bass‬اﻷﻛﺛر ﻣﻼءﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻳط اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟذي ﻧﻌﻳﺷﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺣوﻳﻠﻲ ﻫو اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟذي ﻳﻣﻛﻧﻪ ان ﻳرى أﺑﻌد ﻣﻣﺎ ﻳﻧﺟزﻩ أﻋﺿﺎء ﻓرﻳﻘﻪ ﺣﺎﻟﻳﺎ و ﻳرى ﻗدرات و ﻛﻔﺎءات ﻣرؤوﺳﻳﻪ‬
‫وﻳﻌﺗرف ﺑﺄن ﻧﺟﺎﺣﻪ ﻣرﺗﺑط ﺑﻧﺎﺟﺣﻬم؛ ﻓﻬو ﻻ ﻳﻧﻣﻲ اﻷﺷﺧﺎص ﻓﺣﺳب ﺑﻝ ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻛوﻳﻧﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬و ﻳﺟﻌﻝ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺗﻪ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺗﻌﻠﻣﺔ وذﻟك ﺑﺎﻧﺗﻬﺎز ﻛﻝ اﻟﻔرص‬
‫ﻟﻠﺗﻌﻠم واﻟﺗﻌﻠﻳم ﺳواءا ﻟﺗطوﻳر ﻛﻔﺎءاﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ أو اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﺎﺑﻌﻳن‪.‬‬
‫‪ .5‬أﻧواع اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺻﻧف اﻟﻘﻳﺎدة إﻟﻰ ﻧوﻋﻳن‪ :‬ﻗﻳﺎدة رﺳﻣﻳﺔ وﻗﻳﺎدة ﻏﻳر رﺳﻣﻳﺔ‪.‬وﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت‬
‫ﺗﺳﺗﻧد اﻟﻘﻳﺎدة اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻳﺎدة ﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳﻔﻬﻣﺎ‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪) :‬اﻟطوﻳﻝ‪.(1999،‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪.1.5‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟرﺳﻣﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬أي اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﺗﻲ ﺗﻧظم أﻋﻣﺎﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﻳﻣﺎرس ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﺗﻛون ﺳﻠطﺗﻪ وﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻣﺣددة‬
‫ﻳﺣﻛﻣﻬﺎ ﻣرﻛزﻩ اﻟوظﻳﻔﻲ وﺗﺣددﻫﺎ اﻟﻘواﻧﻳن واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺗم إﺧﺗﻳﺎرﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب‬

‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻣن طرف اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻳﺗم ذﻟك ﻋن طرﻳق وﺛﺎﺋق رﺳﻣﻳﺔ ّ‬
‫ﺗﺧوﻝ ﻟﻪ‬
‫ﺻﻼﺣﻳﺎت ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻟﻠﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫‪.2.5‬اﻟﻘﻳﺎدة ﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﻲ ﻳﻣﺎرﺳﻬﺎ ﺑﻌض اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻘدراﺗﻬم وﻣواﻫﺑﻬم اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وﻟﻳس‬
‫ﻣن ﻣرﻛزﻫم ووﺿﻌﻬم اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳﻛون ﺑﻌض ﻣﻧﻬم ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ أو اﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬إﻻ أن ﻣواﻫﺑﻬم اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وﻗوة ﺷﺧﺻﻳﺗﻬم ﺑﻳن زﻣﻼﺋﻬم وﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرف‬
‫واﻟﺣرﻛﺔ واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ واﻹﻗﻧﺎع ﻳﺟﻌﻝ ﻣﻧﻬم ﻗﺎدة ﻧﺎﺟﺣﻳن‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﻣن اﻟﻧﻘﺎﺑﻳﻳن ﻓﻲ ﺑﻌض‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻳﻣﻠﻛون ﻣواﻫب ﻗﻳﺎدﻳﺔ ﺗﺷﻛﻝ ﻗوة ﺿﺎﻏطﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة‪.‬‬
‫وﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم ﻓﺈن ﻛﻼ اﻟﻧوﻋﻳن ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫اﻟرﺳﻣﻳﺔ وﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﺗﺗﻌﺎوﻧﺎن ﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﺣﻳﺎن ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻣﺗﺳﺎﻣﺣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻣوﺿوﻋﻳﺎ ﻋﺎدﻻ ﺑﻌﻳدا ﻋن اﻟﻣﺣﺎﺑﺎة‬
‫ً‬ ‫واﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ أﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﻊ ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ ﻋﻠﻳﻪ أن ﻳﻛون‬
‫وﻣﺣﻔ از وﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﺑﺎﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ وﻣﺗﻔﻬﻣﺎ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻟﺑﻧﻳوﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﻧﻬم‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﺗﺷﺗﻣﻝ‬
‫ﻋﻠﻳﻪ ﻣن ﻗﻳم واﺗﺟﺎﻫﺎت وﻣﻳوﻝ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻛﺳب ﺛﻘﺔ ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ واﺣﺗراﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻳﺎدة أﺣد‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﻳﺎة أﻳﺔ ﺟﻣﺎﻋﺔ أو ﻧظﺎم‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎﺋد أن ﻳﻛون ﻓﻌﺎﻻ إذا ﺗﺻرف‬
‫وﻣرﺟﻌﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وأن ﻳدرك أن ﻣن أﺑﻌﺎد وظﻳﻔﺗﻪ‬
‫ً‬ ‫وﻣﺣﻔز وﻣﺳﺗﺷﺎ ار‬
‫ًا‬ ‫ﻛﻌﺎﻣﻝ ﻣوﺣد ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺳﺎﻋدة ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو واﻹﺑداع‪ ،‬وﺿﻣﺎن ﺟو ﻣن اﻟﺣرﻳﺔ واﻟطﻣﺄﻧﻳﻧﺔ ﻓﻳﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ أن ﻻ ﻳﺗﻧﺎزﻝ ﻋن ﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ أﺧد اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻘﺎﺋد ﻏﻳر‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ ﻓﻬذا ﻳﻧﻘص ﻣن ﻫﻳﺑﺗﻪ ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﻳن وﻳظﻬر ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ ﻋدم ﺗﻣ ّﻛﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻗد ﻳﻔﻘدﻩ‬
‫اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ .6‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫ﻳﻌد اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ﻣﺟﻣوع اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻗﺻد‬
‫اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻳﻬم ﺗﺣﻘﻳﻘﺎ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم ﺑﻛﻝ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‪ .‬وﻗد ﻧﺎﻟت دراﺳﺔ أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫إﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﻳ ار ﻣن طرف اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن واﻟدارﺳﻳن ﻓﻲ ﺣﻘﻝ اﻹدارة ﺣﻳث أﺛﺑﺗت دراﺳﺔ ﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط‬
‫أن ﻛﺛﻳ اًر ﻣن اﻟﻘﺎدة ﺣﻘﻘوا ﻧﺟﺎﺣﺎً رﻏم اﺧﺗﻼف ﺳﺑﻠﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻣﻧﻬم ﻣن ﻳﻠﺟﺄ إﻟﻰ اﻟزﻳﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﺳرﻋﺔ إﻳﻘﺎع اﻟﻌﻣﻝ وﻣﻧﻬم ﻣن ﻳدﻓﻊ اﻹﻳﻘﺎع ﺑﻣروﻧﺔ وﺗﺄﻧﻲ‪ ،‬وآﺧرون ﻳﺧﺗﺎرون اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟرﻏﺑﺎت واﻗﺗراﺣﺎت ﻣرؤوﺳﻳﻬم‪.‬‬

‫وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻳﻪ‪ ،‬إﺟﺗﻬد ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة ﻓﻲ ﺿﺑط ﺗﺻﻧﻳﻔﺎت ﻟﻠﻘﻳﺎدة ﻣن ﺣﻳث أﺳﻠوب ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻣﺎط رﺋﻳﺳﻳﺔ ﺗﺷﻣﻝ اﻟﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ واﻟﻧﻣط اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ واﻟﻧﻣط اﻟﺣر أواﻟﻔوﺿوي‪،‬‬
‫ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻣوﺟز ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺳ ّ‬

‫‪.1.6‬ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻷوﺗوﻗراطﻳﺔ ) اﻟدﻳﻛﺗﺎﺗورﻳﺔ او اﻟﺗﺳﻠطﻳﺔ (‪:‬‬

‫ﺗﺳﻣﻰ ﻓﻳﻪ اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻻﺳﺗﺑدادﻳﺔ أو اﻟﺗﺳﻠّطﻳﺔ أو اﻟدﻳﻛﺗﺎﺗورﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﺗﺗﻣرﻛز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻳﻬﺎ ﺑﻳد‬
‫اﻟﻘﺎﺋد وﺣدﻩ؛ ﻓﻬو اﻟذي ﻳﺗﺧذ اﻟﻘ اررات ﺑﻧﻔﺳﻪ وﻳﺣدد أدوار اﻷﻓراد وﻳرﺳم ﺧطط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﻳﺗﺧذ ﻣن ﺳﻠطﺗﻪ اﻟرﺳﻣﻳﺔ أداة ﺗﺣ ّﻛم وﺿﻐط ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻹﺟﺑﺎرﻫم ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫ﻳﻬﻣﻪ ﺧﺿوع اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﻻ ﻳﻣﻠﻛون ﺣق إﺧﺗﻳﺎر اﻟﻌﻣـﻝ أو اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ظﻝ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﻳﺣﺗﻔظ اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻧﻔﺳﻪ ﺑﻛﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﻐﻳرة وﻛﺑﻳرة وﻻ ﻳﺷرك‬
‫ﻏﻳرﻩ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻬﺎﻣﻪ أو ﺻﻧﻊ ﻗ ارراﺗﻪ وﻻ ﻳﻘﺑﻝ ﻣن أﺣدﻫم ﻣراﺟﻌﺗﻪ أو‬
‫أي اﻫﺗﻣﺎم وﻏﺎﻟﺑﺎً‬
‫ﻣﺷﺎورﺗﻪ ﻓﻲ أي أﻣر ﻣن اﻷﻣور وﻻ ُﻳﻌﻳر ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ّ‬
‫ﻣﺎ َﻳﻧﺳب ﻛﻝ ﻧﺟﺎح ُﻳﺣﻘق ﻓﻲ إدارﺗﻪ ﻟﻧﻔﺳﻪ وﻟﻳس ﻟﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺗدﺧﻝ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷﻣـور‬
‫وﺷﺗﻰ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪.‬وﻫذا ﻣﺎ ﻳوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻘﺎﺋد اﻷوﺗوﻗراطﻲ‬

‫ﻣرؤوس‬ ‫ﻣرؤوس‬ ‫ﻣرؤوس‬

‫)‪(2016‬‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻗوارﻳﺔ‪ ،‬أﺣﻣد‪ ،‬ﻓن اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣرﺗﻛزة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظور اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪،‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم)‪ :(03‬ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ‪.‬‬

‫ﻳﻛون أﺳﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳن ﻫواﻟﺧوف ٕواﺗﺑﺎع اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت دون ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ وﻣن ﺗم‬
‫ﻳﻘﻝ ﺟو اﻟﺣرﻳﺔ اﻟﻰ ﺣد ﻳﻘرب ﻣن اﻟﻌدم‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺳﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋد إﻟﻰ أن ﺗﺿﻝ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن‬
‫اﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺿﻌﻳﻔﺔ ﺣﺗﻰ ﻻ ﻳﺣدث أي ﺗﻛﺛﻝ ﺿدﻩ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﺷﺟﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺗﻳﺢ ﻫذا اﻟﻣﻧﺎخ ﻣﺟﺎﻻﹰ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻛﻳف‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬و ﺗُﻔﺗﻘد اﻟﻘدرة ﻟذﻳﻬم ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﺣﻳث ﻳﺗوﻗﻔون ﻋن‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﺟرد ﻏﻳﺎب رﺋﻳﺳﻬم ‪ ).‬ﺷﻔﻳق‪ ،2009،‬ص‪ (51‬وﻛﺛﻳ اًر ﻣﺎ ﻳﺣﺎﺳب اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺑﻧﻲ‬
‫ﻟﻬذا اﻟﻧﻣط ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﺧطﺎء اﻟﺗﻲ ﻗد ﻳرﺗﻛﺑوﻧﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﺗﺄدﻳﺗﻬم ﻟﻣﻬﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫ﻧرى أن ﻣﺛﻝ ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺻﻌب ﻋﻠﻳﻪ ﺿﻣﺎن وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻌﻪ إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﻗد‬
‫ﻳﺗﻣﻳز ﺑﺎﻧﻌﻛﺎس آﺛﺎر ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻧﻔﻳر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻋدم إﺧﻼﺻﻬم واﻟﺗزاﻣﻬم ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬و ّ‬
‫ﺷﺧﺻﻳﺔ اﻷﻓراد ﺣﻳث ﻳﺿﻝ ﺗﻣﺎﺳك اﻟﻌﻣﻝ ﻣوﻗوﻓﺎ ﻋﻠﻰ وﺟود اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻓﺈذا ﻏﺎب اﻟﻘﺎﺋد اﻧﻔرط‬
‫ﻋﻘد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ واﺿطرب اﻟﻌﻣﻝ وﺿﻌﻔت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳؤدي ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت إﻟﻰ اﺗﻛﺎﻝ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻋﻠﻳﻪ )ﻣﺻطﻔﺎوي‪ ،(2013 ،‬ﻓﻼ ﻳﺧطون ﺧطوة واﺣدة دون اﻟﻠﺟوء إﻟﻳﻪ‬
‫واﺳﺗﺷﺎرﺗﻪ‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم اﻟﺳﻠﺑﻳﺎت واﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻘﺎﻫﺎ ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد ﻣﺎ زاد اﻹﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﻣراﻋﺎة اﻟظروف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻣﺎ زاﻝ ﻣطﺑﻘﺎً‬
‫وﻳؤﺧذ ﺑﻪ ﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻘﻳﺎدات ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﺿر ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻘﻳﺎدات اﻷﻣﻧﻳﺔ و اﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ‬‫ُ‬
‫وﺗﺣدﻳداً ﻋﻧد ﻣﺑﺎﺷرﺗﻬﺎ ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺿﺑط واﻟرﺑط وﺗﻧﻔﻳذ‬
‫اﻷواﻣر‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧد ﺑﻪ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﻳﺎن‬
‫و اﻟﻣواﻗف‪.‬‬
‫‪ .2.6‬ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ‪:‬‬

‫ﻛﻠﻣﺔ دﻳﻣﻘراطﻳﺔ ﻓﻲ أﺻﻠﻬﺎ اﻟﻳوﻧﺎﻧﻲ ﻣرﻛﺑﺔ ﻣن ﺟزﺋﻳن‪ ،‬أوﻟﻬﻣﺎ دﻳﻣوس)‪ (Demus‬وﺗﻌﻧﻲ‬

‫اﻟﺷﻌب‪ ،‬وﺛﺎﻧﻳﻬﺎ ﻛراﺗوس)‪ (Kratos‬أي اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬واﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺗﻌﻧﻲ "ﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﺷﻌب"‪ .‬وﻓﻛرة اﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ ﻟم ﺗﻘف ﻋﻧد ﻫذا اﻟﺣد؛ ﺑﻝ ﻧﻣت وﺗطورت وأﺧذت ﺗﻧﻔذ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧواﺣﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗرﺳم اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻟم ﺗﻌد ﻣﺟرد ﻧظﺎم ﺳﻳﺎﺳﻲ؛‬
‫ﺑﻝ ﺻﺎرت ﻧظﺎﻣﺎ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟواﺳﻊ ﻟﻬذﻩ اﻟﻛﻠﻣﺔ )ﻣﺻطﻔﺎوي‪.(2013 ،‬‬

‫وﻳﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي "اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ" أو "واﻻﺳﺗﺷﺎرﻳﺔ"‪ ،‬ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ‬
‫ُ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ٕواﺷراك اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ورﺳم اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬدف إﺷﻌﺎر ﻛﻝ ﻓرد ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺷؤون اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗﺣدﻳد أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻣوزﻋﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻻ ﻳﻘوم ﺑﺗرﻛﻳزﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﻬﺔ‬
‫واﺣدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺷﺟﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﻳن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ وﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻔﺎﻫم اﻟﻣﺗﺑﺎدﻝ ﺑﻳن أﻓراد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬و اﻟﺷﻛﻝ اﻟﻣواﻟﻲ ﻳﻠﺧص ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ‬

‫ﻣرؤوس‬ ‫ﻣرؤوس‬ ‫ﻣرؤوس‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻗوارﻳﺔ‪ ،‬أﺣﻣد‪ ،‬ﻓن اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣرﺗﻛزة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظور اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪(2016) ،‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم)‪ :(04‬ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻧﻣط اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ‪.‬‬

‫إذا اﻟﻘﻳﺎدة اﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣرﺗﻛزات أﺳﺎﺳﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺣﺳب ﻣﺎ ذﻛرﻫﺎ‬
‫ﺗرﺗﻛز ﹰ‬
‫ﻛﻧﻌﺎن)‪ (2007‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد وﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺄن ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﺂﻟف‬
‫واﻻﻧدﻣﺎج ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وأن ﻳﺗﻔﻬم ﻣﺷﺎﻋرﻫم وﻣﺷﺎﻛﻠﻬم وﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬و أن‬
‫ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺟﺎﺗﻬم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﻧﻔـﺳﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬إﺷراك اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺑﺎﺳﺗﺷﺎرﺗﻬم ﻓﻲ إﺗﺧﺎد اﻟﻘ اررات‬
‫اﻷﻣور اﻻدارﻳﺔ ﺑﻔﺿﻝ اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻵ ارﺋﻬم ﻓﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫واﻟﻧدوات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻬذا اﻟﻐرض‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔوﻳض اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻣﻧﺢ ﺻﻼﺣﻳﺎت أﺧذ اﻟﻘرار وﺣرﻳﺔ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ إﻧﺟﺎز‬
‫اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻟﺑﻌض اﻟﻣرؤوﺳﻳن ذوي اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ووﺿﻊ اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻳﻬم‪.‬‬

‫ﻳﻠﻌب اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺑﻧﻲ ﻟﻬذا اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي دو ار ﻓﻌﺎﻻً ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹﺑﺗﻛﺎر وﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻌﺎون‬
‫ٕواطﻼق ﻗدرات ﻣرؤوﺳﻳﻪ وطﺎﻗﺎﺗﻬم اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﺣﻳث ﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑﻘدر ﻛﺎف ﻣن اﻟﺣرﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪،‬‬

‫‪62‬‬
‫اﻟﻣودة ﺑﻳﻧﻬم وﺑﻳن ﻗﻳﺎدﺗﻬم‪ ،‬وﻫذا ﻳﻧﻌﻛس ﺣﺗﻣﺎ ﺑﺻورة إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻳﺳودﻫم ﺟو ﻣن اﻟﺗﻌﺎون و ّ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬم وأﻫداف اﻟﻌﻣﻝ وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬

‫ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ ﻻ ﻳﻌﻧﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺻﻔﻪ ﺑﻌض ّ‬

‫اﻟﻧﻘﺎد‪ ،‬ﺗﻧﺎزﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﻋن ﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻪ‬
‫وﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ وﺗﺳﻠﻳﻣﻬﺎ ﻟﻣرؤوﺳﻳﻪ؛ ﻓﻬو رﻏم ﻣروﻧﺗﻪ إﻻ أﻧﻪ ﻣﺗﻣﺳك ﺑزﻣﺎم اﻷﻣور ﻳوﺟﻪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻳﻧﺳق ﻋﻣﻠﻬم وﻳوزع اﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻳﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳراﻗب ﺳﻳر ﺗﻧﻔﻳذ اﻷﻋﻣﺎﻝ وﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺄدﻳﺗﻬﺎ‬
‫واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ ﺗﻌود إﻟﻳﻪ‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ﺟو ُﻣرﻳﺢ ﺧﺎﻝ ﻣن اﻟﺗﺳﻠّط واﻟﻘﻠق واﻟﻧﻔور اﻟﻣﻬﻧﻲ‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن‪.‬‬

‫‪.3.6‬ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺣرة )‪:(Laissez Faire‬‬

‫ﻳﻌﺗﺑر ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺣرة ﻧﻘﻳض اﻟﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﺣﻳث ﺗرﻛز اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺣرة ﻋﻠﻰ ﺣرﻳﺔ‬
‫اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺗم اﻹﻫﺗﻣﺎم ﻓﻘط ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ دون اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﻟﻳن ﻳﻣﻧﺢ أﺗﺑﺎﻋﻪ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻹﺳﺗﻘﻼﻟﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫واﻹﻧﺗﺎج واﻟﻣردود‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﻣﺗﺳﺎﻣﺢ ّ‬
‫اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ﺻﻳﺎﻏﺔ ووﺿﻊ اﻷﻫداف واﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑذﻟك )ﻧﺻﻳر‪.(1987 ،‬‬

‫ﻳﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠطﺔ رﺳﻣﻳﺔ ﻳﻠﺟﺄ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻟﻘﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ أو اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ وذﻟك ﻹﻣﺗﻼﻛﻪ ﺻﻼﺣﻳﺔ اﻻﻣﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟوﺛﺎﺋق اﻟرﺳﻣﻳﺔ‪ ،‬وﺗدﺧﻠﻪّ ﻓﻲ‬
‫إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات أو ﺣﻝ ﻧزاﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻳﻛون ﻣﺣﺗﺷﻣﺎ و ﻋﻧد اﻟﺿرورة ﻓﺣﺳب‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺿﻬر ﻓﻲ ظﻝ ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ﺷﺧﺻﺎ ذو ﻛﻔﺎءة وﻛﺎرﻳزﻣﺔ ﻳﻠﺟﺄ إﻟﻳﻪ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺑطرﻳﻘﺔ‬
‫ﻏﻳر رﺳﻣﻳﺔ ﻹﺳﺗﺷﺎرﺗﻪ ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫ُﻳظﻬر اﻟﺷﻛﻝ اﻟﻣواﻟﻲ ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد وﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي اﻟﺣر‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻣرؤوس‬ ‫ﻣرؤوس‬ ‫اﻟﻣﺗﺳﺎﻫﻝ‬
‫)‪(Laisser faire‬‬

‫ﻣرؤوس‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻗوارﻳﺔ‪ ،‬أﺣﻣد‪ ،‬ﻓن اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣرﺗﻛزة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظور اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪( 2016) ،‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم)‪ :(05‬ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻧﻣط اﻟﺣر أو اﻟﻣﺗﺳﺎﻫﻝ‬

‫ﻣن ﻋﻳوب ﻫذا اﻟﻧﻣط أﻧﻪ ﻳﻔﺗﻘر إﻟﻰ اﻟﺣﻣﺎس اﻟﻣطﻠوب واﻟداﻓﻌﻳﺔ أو اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﻬﺎم‪،‬‬
‫وﻟﻬذا ﻓﺈن ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻷﻓراد ﻣﺣدود ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ‪ .‬وﻗد ﻳﻧﺎﺳب ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻣن ﻳﺗﻣﺗﻌون‬
‫ﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻋﻘﻠﻳﺔ وﻋﻠﻣﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺑﺣﺎث واﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ أﻳن ﺗﻛون درﺟﺔ‬
‫وﻋﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬﺎ ﻣرﺗﻔﻌﺔ وﻛﻝ ﻓرد ﻳﻌرف ﺣدود ﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ وﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ أﻳﺿﺎ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻔﻳد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛﻝ‪ :‬ازدواج اﻟﺟﻬود‪ ،‬أو‬
‫ﺗداﺧﻠﻬﺎ‪ٕ ،‬واﺿﺎﻋﺔ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟوﻗت ٕواﻫﻣﺎﻝ ﺑﻌض اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻣن أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﺗﻔوﻳض اﻟﺳﻠطﺎت وﻋﻣوﻣﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت واﻟﺗردد وﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار‪ .‬ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻓﺈن‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺣر ﻳﺗﻧﺎزﻝ ﻋن دورﻩ ﻛﻣوﺟﻪ وﻣﻠﻬم ﻟﻌﻣﻝ اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻓﻳﺻﺑﺢ دورﻩ وﺳﻳطﺎً أو‬
‫ﺛﺎﻧوﻳﺎ‪ ،‬وﻳﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﻪ ﻣﻘﺗﺻ اًر ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧد اﻟطﻠب أو اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﻛﺷف ﻟﻳﻔن وﻟﺑت و واﻳت ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺗﺟرﻳﺑﻳﺔ " ﻷﺛر اﻟﻣﻧﺎخ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻌدواﻧﻲ" ﻋن ﻋظم اﻟﻧزﻋﺔ اﻟﻌدواﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ ﺑﺎﻟﻧﻣط اﻟﺣر‪ ،‬أو اﻟﻔوﺿوي‪،‬‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻹﺣﺳﺎس اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﺣرﻣﺎن ﻟﻣﺎ ﻳطﻣﺣون إﻟﻳﻪ ﻣن أﻣﺎن واﺳﺗﻘرار‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫ﺗﻌددت‪ ،‬إذن‪ ،‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﺳﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﻳن ﻧﻣطﻳن ﻣﺿﺎدﻳن ﻣن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬وﻓﻲ أﺣﺳن‬
‫اﻷﺣواﻝ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن أﻧﻣﺎط ﻣﺗدرﺟﺔ ﻓﻲ ﺻﻔﺎﺗﻬﺎ‪ٕ ،‬وان ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط ﺗﻣﺗﺎز ﺑوﺟود طرﻓﻲ‬
‫ﻧﻘﻳض ﻳﻣﺛﻼن اﻟﻧﻣطﻳن اﻟﻣﺿﺎدﻳن ﻓﻲ أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫ﻳﻣﻛن اﺳﺗﺧراج ﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪،‬‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫﻧﺎك ﺗﻌﺎرض ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣوث ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﻻ ﻳﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑوﺿوح ﺗﺄﺛﻳر‬
‫أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن‪،‬‬
‫‪ ‬ﻳﺑدو أن اﻷﻧﻣﺎط اﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ‪ ،‬أو اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬أو اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﺷﺎﻋر أﻓﺿﻝ ورﺿﺎ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وروح ﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫وداﻓﻌﻳﺔ أﻋﻠﻰ‪،‬‬
‫‪ ‬ﻫﻧﺎك إﺷﺎرات إﻟﻰ أن اﻟﻧﻣط اﻟﺗﺳﻠطﻲ ﻗد ﻳؤدي إﻟﻰ ﻣؤﺷرات إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ أﻋﻠﻰ وذﻟك‬
‫ﺑﺷرط أن ﻳﻣﺎرس اﻟﻘﺎﺋد ﻫذا اﻟﻧﻣط ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬وأن ﻳﺗواﺟد اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻳن ﻣرؤوﺳﻳﻪ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺻﺣﻳﺣﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص ﻓﻲ اﻟزﻣن اﻟﻘﺻﻳر‪،‬‬
‫‪ ‬إن اﻟظروف أو اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﻳﺎدي ﻋﻧﺻر ﻣﻬم ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‬
‫وﺳﻠوك اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ).‬ﻣﺎﻫر‪.(1990 ،‬‬
‫‪.7‬أﻫﻣﻳﺔ وﻣﻣﻳزات اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺳﺑق اﻟذﻛر ﺑﺄن اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻗﻠﺑﻬﺎ اﻟﻧﺎﺑض وأﻧﻬﺎ ﺟوﻫر اﻹدارة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأن أﻫﻣﻳﺔ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ودورﻫﺎ ﻧﺎﺑﻊ ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑدور أﺳﺎﺳﻲ ﻳﺷﻣﻝ ﻛﻝ ﺟواﻧب‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﺳﻧﻌرض ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة وﻣﻣﻳزاﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد و‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪.1.7‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫اﻟﻘﻳﺎدة ظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻋرﻓﺗﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﻳﺔ أﺛﻧﺎء ﻣراﺣﻝ ﺗطورﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻝ إن وﺟودﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﺳﺑﺑﺎ أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻟﺗطور ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻓﻛﻝ أﺷﻛﺎﻝ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻋرﻓت‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬إذ ﻻ ﺑد ﻟﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ وﺟود ﻗﺎﺋد ﻳﻧظﻣﻬﺎ وﻳوزع اﻷدوار ﻋﻠﻰ أﻓرادﻫﺎ‪ ،‬وﻳرﺷدﻫﺎ إﻟﻰ‬

‫‪65‬‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوب اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻘوم ﺑﺗوﺟﻳﻪ أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ وﻳﺳﻳطر ﻋﻠﻳﻬم‪ ،‬وﻳؤﺛر ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠوﻛﻬم‪) .‬رﺷوان‪.(2010 ،‬‬

‫ﻟذﻟك ﺗﻧﻔق اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼﻓﻬﺎ أﻣواﻻ ﺑﺎﻫﺿﺔ ﺳﻧوﻳﺎ ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻹﺧﺗﻳﺎر أﻓراد‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑﺧﺻﺎﺋص ﻣﻌﻳﻧﺔ وﺿرورﻳﺔ ﻟﺗﺟﻌﻝ ﻣﻧﻬم ﻗﺎدة أﻛﻔﺎء ﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وﺗﻧﻔق‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أﻳﺿﺎ أﻣواﻻ ﺑﺎﻫﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗدرﻳب ﻣوظﻔﻳﻬﺎ ﻟﺗطوﻳر ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﻟذﻳﻬم‪ ،‬و ﻟﺗﺟﻌﻝ ﻣﻧﻬم ﻗﺎدة أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‪) .‬روﻧﺎﻟد‪.‬ي‪.‬رﻳﺟو‪ ،1999 ،‬ص ‪.(409‬‬
‫وﺗﻌد اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ أي ﻋﻣﻝ‪ ،‬ﺣﻳث ﻗﺎﻝ ﻣﺎﻛﺳواﻝ) ‪:(1999 John C. Maxwell‬‬
‫"ﻛﻝ ﺷﻲء ﻳﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬وﺗﺗﻐﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﺗﻐﻳر اﻟﻘﺎﺋد"‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ ﻳﻼﺣظﻪ‬
‫ﺣدوﺛﻪ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻋدﻳدة‪ ،‬ﻓﻣﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺣوﻟت ﻋﻧد ﺗﻐﻳﻳر اﻟﻘﺎﺋد إﻟﻰ اﻷﺣﺳن وﺗﺣﺻﻠت‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻓﺿﻝ وﻣﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗدﻫورت وﺳﺎءت ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻧﺎﺧﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻲ وﺗراﺟﻌت ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻊ ﺗطور اﻟﻣﻬن واﻟﻣﻬﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺗﺣوﻝ اﻟرﻗﻣﻲ واﻟﺗطور‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﻣﺗﺳﺎرع وﺗطوﻳر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺑﺗﻛرة‪ ،‬ﺑرزت اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻠﺣﺔ أﻛﺛر ﻣن أي وﻗت‬
‫ﻣﺿﻰ ﻹﺗﻘﺎن اﻟﻣﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛﻝ‬
‫ﻋﺎم واﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﺧﺎص‪ ،‬ﻣن اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ وﻣرﻛزﻫﺎ وﺗﺑﻘﻰ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺿﻣﺎر اﻟﺳﺑﺎق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻔﻘد ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي أﺻﺑﺢ أﻛﺑر‬
‫ﺣﺟﻣﺎ وأﻛﺛ ار اﻧﻔﺗﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳزﻳد ﻣن ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﻌﻘﻳد اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﻊ ﺗطور إﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺣﻳث ﺗﻠﻌب ﻛﻝ ﻣن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬
‫واﻟظروف اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ وظروف اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ دو ار ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﻳرة ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻷﺟواء‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻣﺿطرﺑﺔ وﻋدم اﻟﻳﻘﻳن ﻣن اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪.(Daft,2010‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪.2.7‬ﻣﻣﻳزات اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻛﺛﻳ ار ﻣﺎ ﻳﺛﺎر اﻟﺟدﻝ ﺣوﻝ ﺣﻘﻳﻘﺔ وﺟود ﺻﻔﺎت ﻣﺣددة ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻣﻳز اﻟﻣدﻳرﻳن أو اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﻳن‪ ،‬ﻟﻛن واﻗﻊ اﻷﻣر ﻳﻧﻔﻲ وﺟود ﻣﺛﻝ ﻫذا اﻟﺗﺣدﻳد‪ ،‬ﻓﺻﻔﺎت اﻟﻣدﻳر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻐرﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺣروب ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﺗﻠك اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣدﻳر ﻣﺻﻧﻊ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﻳﺎرات‪،‬‬
‫وﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﻗد ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﺟﻣﺎﻋﺔ دﻳﻧﻳﺔ‬
‫وﻫﻛذا‪) .‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر طﻪ‪.(1982،‬‬

‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻛﺛﻳ ار ﻣﺎ ﻧﺗﺳﺎءﻝ ﻋن ﻗدرات ﺑﻌض اﻷﺷﺧﺎص ﻓﻲ إﻟﻬﺎم اﻵﺧرﻳن ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق اﻋﺗﺑر ﻣﺎﻛﺳوﻳﻝ )‪ (Maxwel ,1999‬أن ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺎت ﻫﻲ "اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ"‬
‫اﻟﺿرورﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺑد ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﻣن إﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻟﺗﺟﻌﻝ ﻣﻧﻪ ﻗﺎﺋدا أو زﻋﻳﻣﺎ‪ ،‬وﺣددﻫﺎ ﻓﻲ ‪21‬‬
‫ﺻﻔﺔ ﻋﻠﻳﺎ‪ ،‬ﻛﺧﺻﺎﺋص اﻟﻛﺎرﻳزﻣﺎ واﻻﻟﺗزام واﻟﺗواﺻﻝ واﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺷﺟﺎﻋﺔ واﻟﺗﻣﻳﻳز واﻟﺗرﻛﻳز‬
‫واﻟﻛرم واﻟﻣﺑﺎدرة واﻹﺳﺗﻣﺎع واﻟﻌﺎطﻔﺔ واﻟﻣوﻗف اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪ ،‬واﻷﻣن‪،‬‬
‫واﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬واﻟﺧدم‪ ،‬واﻟﺗدرﻳس واﻟرؤﻳﺔ‪ ،‬وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻟﻘد ﻗﺎم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺑدراﺳﺎت ﺣوﻝ ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﻣﻣﻳزات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻳﺎدة‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ أو اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔﻌﺎﻝ وﻛﺎن ﻛﻝ ﻣﺎ ُﻛﺗب ﺣوﻝ اﻟﻣوﺿوع ﻳﻬدف إﻟﻰ اﻟوﺻوﻝ ﻟوﺻف‬
‫ﻣﺣدد ﻟﻣﻣﻳزات اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻘﺎدة‪ ،‬ﺑﺣﻳث راح اﻟﻌدﻳد ﻣﻧﻬم‪ ،‬ﻛﻝ ﺣﺳب‬
‫ﺗﺟﺎرﺑﻪ وأﺑﺣﺎﺛﻪ وﺑﻳﺋﺗﻪ‪ ،‬ﻳﻌرﺿون ﻗواﺋم ﻣن اﻟﻣﻣﻳزات اﻟﺗﻲ ﻳروﻧﻬﺎ ﺿرورﻳﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫وﻣﻌظﻣﻬﺎ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد ) ﻧﻔﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻳزﻳوﻟﺟﻳﺔ وﻣﻌرﻓﻳﺔ و ﺳﻠوﻛﻳﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻧذﻛر اﻟﺑﻌض ﻣن أﻫم اﻟﻣﻣﻳزات اﻟﺗﻲ ﻧرى أﻧﻬﺎ ﺿرورﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻗﻳﺎدة‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﺣﺳب اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻌﻧﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻛﺎرﻳزﻣﺎ‪ :‬اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺟﻠب اﻻﺗﺑﺎع ﺑﺎﻹﻟﺗزام اﻟذي ﻳﺑدﻳﻪ واﻟذي ﻳدﻋو ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻟﻠﺗﺣﻠﻲ‬
‫ﺑﻪ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﻳدﻟﻲ ﺑﻬﺎ وﻟﻬذا ﻳﺟب أن ﻳﻌرف ﺟﻳدا ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺳطرة وﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎﻝ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد أن ﻳﺻﻐﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن وأن ﻳﻛون ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ إﻋﻼﻣﻬم ﺑﻛﻝ‬
‫ﻣﺎ ﻳدور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﻳﺻﺎﻝ ﺑطرﻳﻘﺔ واﺿﺣﺔ أﻫداف اﻟﻌﻣﻝ ورؤﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻣﺎ ﻳﻌزز اﻻﻟﺗزام و ﻳُﺷﻌر اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء وﻛذﻟك ﻳﺳد‬
‫طرﻳق اﻹﺷﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻧﺟم ﻣن ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن طرﻳق‬
‫اﻟﻘﻧوات اﻟرﺳﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺛﻘﺔ‪ :‬ﻳﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺣﻝ ﺛﻘﺔ ﺣﻳن ﻳﻛون واﺿﺣﺎ وﺛﺎﺑﺗﺎ ﻓﻲ ﺗوﺟﻳﻬﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻣﺻداﻗﻳﺗﻪ‬
‫وﻋزﻣﻪ ﻳزﻳدان ﻣن ﺛﻘﺔ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺑﻪ وﺗﻌﺎوﻧﻬم اﻟﻛﻠﻰ وﺗﻛون ﻫﻧﺎ اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺗﺣﻘﻳق إﻧﺟﺎزات ﻋظﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺻدار اﻷ واﻣر‪ :‬طرﻳﻘﺔ إﺻدار اﻷواﻣر ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا وﻫﻲ ﻣﺣددة ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻣن‬
‫طرف اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد أن ﻳﻛون واﺛﻘﺎ ﻣن ﻧﻔﺳﻪ ﺣﻳن ﻳﺻدر اﻷﻣر وأن‬
‫ﻳﻛون اﻷﻣ َر واﺿﺣﺎ ودﻗﻳﻘﺎ ﻣﻊ ﺗﺣدﻳد اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻹﻧﺟﺎزﻩ وﺗﺣدﻳد اﻷﺷﺧﺎص‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﻳن ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذﻩ ﻷن ﺗﺣدﻳد ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت ﻛﻝ ﻓرد ﻣن ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺷﻌر‬
‫اﻟﺟﻣﻳﻊ ﺑﺎﻹرﺗﻳﺎح ﻷن ﻛﻝ ﻓرد ﻳﻣﻛﻧﻪ إظﻬﺎر ﺟﻬودﻩ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﺣﻔزﻫم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑذﻝ أﻗﺻﻰ ﻣﺎ ﻟدﻳﻬم ﻣن ﺟﻬود‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻧﻳب‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد أن ﻳﺿﻊ اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﻋﻧد إرﺗﻛﺎب اﻷﺧطﺎء‬
‫وﻟﻛن ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣرﻧﺔ وﺑﻬدوء ورزﻳﻧﺔ‪ ،‬وﻳﺟب أن ﺗﻛون اﻟﻣﻼﺣظﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺧطﺄ‬
‫اﻟﻣرﺗﻛب‪ ،‬ﻓذﻟك ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻳﻌﺗرف ﺑﺧطﺋﻪ وﻳﺣرس ﻋﻠﻰ ﻋدم إرﺗﻛﺎﺑﻪ ﺛﺎﻧﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣرة أﺧرى‪.‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﻻ ﻳُﻼم ّ‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة و اﻟﺗﺷﺟﻳﻊ ‪ :‬اﻹﺛﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ واﻻﻋﺗراف ﺑﺈﻧﺟﺎزات‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻳرﻓﻊ ﻣن ﻣﻌﻧوﻳﺎت اﻟﻌﻣﺎﻝ وﻳدﻓﻌﻬم ﻟﻺﻧﺟﺎز أﻛﺛر‬
‫واﻟﺗﺳﺎﺑق ﻓﻲ اﻹﺑداع واﻹدﻻء ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ :‬ﺗظﻬر ﻛﻔﺎءة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻧد ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳد‪ ،‬ﻓﻳﺟب ﻋﻠﻳﻪ ﺗوﺟﻳﻪ اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻧﺣو‬
‫اﻷﺧطﺎء ﺧﻼﻝ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻫو ﻳﻌﺗﺑر ﺗﻌﺎﻣﻝ ٕوا ﺣﺗﻛﺎك ﺑﺎﻟواﻗﻊ اﻟﻣﻬﻧﻲ‬
‫ﺑﺈﻳﺟﺎﺑﻳﺎﺗﻪ و وﺳﻠﺑﻳﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻳﻌطﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻓﻛرة أﺻﺢ وأﻓﺿﻝ ﻣن اﻟﺗﻘﺎرﻳر‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻧﺳﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ﻟﻠﻣواﻗف‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة اﻵﺧرﻳن‪ :‬ﺑﻣﺎ أن اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ ﻟﻳﺳت ﺧدﻣﺔ أﺷﺧﺎص‬
‫ٕواﻧﻣﺎ إﻧﺟﺎز وﺗﺣﻘﻳق ﻷﻫداف ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻳﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟﻣﻳﻊ ﻣﻠزم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ .‬وﻳﻌزز اﻟﺗﻔﺎﻫم واﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﻳن اﻟﻘﺎدة واﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‬
‫ﻟوﺟود اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣواﻗف روح اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟﺗﻌﺎون واﻟﺳﻌﻲ وراء‬
‫ﻫدف واﺣد وﻫو ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗطورﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺧﻼﻓﺎت ﺑﻳن اﻟﻌﻣﺎﻝ‪ :‬ﻳﺗم ذﻟك ﺑﺎﻹﺻﻐﺎء ﻟﻠﺷﻛﺎوي وﻣﺣﺎوﻟﺔ إﻳﺟﺎد ﻧﻘطﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺧﻼف أو اﻟﻧزاع ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ أﺧذ ﻗرار ﺻﺎﺋب ﻟﺣﻝ اﻟﻧزاع ﻓﻠﻳﺗﺧذﻩ ٕوا ﻻّ‬
‫ﻋﻠﻳﻪ ﺑﺗوﺿﻳﺢ أﺳﺑﺎب ﻋدم اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺷﻛوى‪ ،‬ﻓﺎﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ﺗﻬدئ ﻣن روع اﻟﻌﻣﺎﻝ‬
‫ﺣﺗﻰ ﻟو ﻟم ﻳُﺳﺗﺟﺎب ﻟطﻠﺑﻬم‪.‬‬
‫‪ .8‬أﻫﻣﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫أن اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا‬

‫ﻳﻌﺗﺑر ﺑﻌض ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة ّ‬
‫اﻷﺳﺎس ﻓﺎن ﻋﻣﻠﻳﺔ "اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات" ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻧﺻر ﺟوﻫري ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق ﻳرى واﻳت أن اﺑرز ﻣﺎ ﻳﻣﻳز اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻫو اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪،‬‬
‫ﻓﻬو ﻋﻧﺻر ﻣﺗﺻﻝ و ﻣﻼزم ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة )ﻋن‪ :‬ﻣﻘدم‪.(1996 ،‬‬
‫وﻳﺗﻣﻳز اﻟﻣﺳؤوﻝ او اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أي ﻛﺎن ﻧوﻋﻬﺎ ﻋن ﺑﻘﻳﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات واﻟﺗﺣﺿﻳر ﻟﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳف ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺧﺗﻳﺎر‬
‫اﻟﺑدﻳﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﺷﺎن ﻣوﺿوع ﻣﻌﻳن أو ﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﻓق ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺣددة اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣوﻗف ﻣﻌﻳن"‬
‫)أﺣﻣد ﺳﻳد‪ ،2001 ،‬ص‪.(189‬‬
‫ﺗرﺗﺑط‪ ،‬إذن‪ ،‬اﻟﻘﻳﺎدة ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﻳﻘﺎ ﺑﺎﺗﺧﺎد اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﻬو ﻟب اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬ﻟذﻟك اﻋﺗﺑر ﻋﺑد‬
‫اﻟﺣﻔﻳظ ﻣﻘدم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣن أﻫم ﺟواﻧب اﻟﻌﻣﻝ اﻻداري واﻟوظﻳﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣدﻳرون واﻟﻘﺎدة ﻧظ ار ﻷﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻋﻧﺻر ﺟوﻫري ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ‪) .‬ﻣﻘدم‪ ،1996 ،‬ص ‪.(99‬‬

‫‪69‬‬
‫ﺑﻣﺎ أن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﻳﺔ ﺗﻌد ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أن اﻟﻘ اررات ﺗﺗﺧذ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻝ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ و اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻧد وﺿﻊ اﻷﻫداف واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻟﺑراﻣﺞ وﺗﺣدﻳد‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ واﺧﺗﻳﺎر أﻓﺿﻝ اﻟطرق ﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻬم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻣن‬
‫أﺟﻝ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺳﻠﻳﻣﺔ و ﻓﻌﺎﻟﺔ‪) .‬ﻏوﻝ‪.(2008 ،‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ ﻣن طرف اﻟﻘﺎﺋد ﻫو أﺳﺎس ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻻدارﻳﺔ واﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳؤﺛر ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎن اﻟﻘرار ﺧﺎص‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻘرار اﻟﺻﺎﺋب ﺗؤدي اﻟﻰ‬
‫اﻟﻧﺟﺎح وﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻘرار ﻏﻳر اﻟﺻﺎﺋب ﺗؤدي اﻟﻰ ﺧﻠق ﻣﺷﺎﻛﻝ ﻣﺗﻌددة اﻟﺟواﻧب وﻋراﻗﻳﻝ ﻗد‬
‫ﺗﻌﻳق اﻟﺳﻳر اﻟﺣﺳن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن‪:‬‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻧظر اﻟﻣﻌﺎوﻧون إﻟﻰ اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر أو اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣن ﺟﻬﺔ ﺷرﻳك ﻣﺳﺗﻘﻝ‬
‫ﻳﺟب رﺑط ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻬﻧﻳﺔ ﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ ﻣﻌﻪ ﻳوﺟﻪ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬم وأﻋﻣﺎﻟﻬم وﻳﻘﻳﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻪ ﻣﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻳطﺑق ﻗواﻧﻳﻧﻬﺎ و ﻳﺻدر اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟواﺟب إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ وﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ )‪2002‬‬
‫‪ .(Aryee, S., Budwhar, P.S et Zhen, X.C.‬ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس‪ ،‬ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻣﺷرف أو‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻫو اﻟﻣﻛﻠّف ﺑﺗطﺑﻳق اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻟﻘ اررات واﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ‪. (Whitener,‬‬
‫)‪ .1997‬ﻓﺎﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻘﺎﺋد واﻟﺗزاﻣﻪ ﻳﺗﺟﺎوز اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎت وﺳﻠوﻛﺎت اﻷﻓراد ﻧﺣوﻩ‪،‬‬
‫ﻟﻳؤﺛر ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ إدراﻛﻬم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛﻝ واﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺈذا أدرك اﻟﻌﻣﺎﻝ أن اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن ﻳﺣﺗرﻣون اﻟﻘﻳم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻳﺛﺎق اﻷﺧﻼﻗﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺳﻳزداد ﺗﻣﺳﻛﻬم ﺑﻪ وﻳﻌﺗﻘدون أن اﻟﻘﻳم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﻣﻳﺛﺎق اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻔﻳد‬
‫ﺗﺟﺎﻩ‬ ‫واﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬ ‫اﻟﺗزاﻣﻬم‬ ‫ﺳﻳزﻳد‬ ‫ﺑﻝ‬ ‫وﻟﻣؤﺳﺳﺗﻬم؛‬ ‫ﻟﻬم‬ ‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪).‬ﻧﻌﻣوﻧﻲ‪.(2006،‬‬

‫وﺑﻬذا ﻻ ﻳﻛون اﻟﻣﺷرف أو اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺳؤوﻻ ﻋن اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺣﺳب‪ ،‬ﺑﻝ إﻧﻪ‬
‫ﻣﺳؤوﻝ ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ ﻗﻳم ﻣﻌﺎوﻧﻳﻪ واﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻬو ﻣطﺎﻟب ﺑﺗﺣﻔﻳز اﻷﻓراد‬
‫ﻳﻘدﻣون اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻘﻳم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺑطرﻳﻘﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬم ّ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ وﻫم راﺿون ﻋن ﻋﻣﻠﻬم وﻋن وﺿﻌﻬم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻﻝ‪:‬‬

‫ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أﻧﻪ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﻧﻘﺎﺷﺎت اﻟﻛﺛﻳرة اﻟﺗﻲ أﺛﺎرت اﻟﺟدﻝ ﺣوﻝ دراﺳﺔ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻧظرﻳﺎت وﻣﺣددات اﻟﻘﻳﺎدة واﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬إﻻ أن ذﻟك ﻻ ﻳﻘﻠﻝ ﻣن أﻫﻣﻳﺔ ﻛﻝ واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﻛﻝ ﺑﺎﺣث ﻋرض ﻋواﻣﻝ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي وﻣﻔﺳرة ﻟﻪ‬
‫ﺣﺳب وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ وﺣﺳب اﻟظروف اﻟزﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﻳﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻣﻣﻳزة ﻟﻠﻣﺣﻳط اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫اﻟذي درﺳﻪ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻠﻛﻝ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت ﻗﻳﻣﺔ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺗﻔﻳد ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪،‬‬
‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗطﺑﻳق اﻟﺟواﻧب اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻣﻧﻪ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أﻧﻧﺎ ﻧﺷﻳر اﻟﻰ أن أﺣد ﺟواﻧب اﻟﻘﻳﺎدة ﻳرﺗﺑط إرﺗﺑﺎطﺎ وﺛﻳﻘﺎ ﺑﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋد ذاﺗﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻟﻪ‬
‫دور ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﺳﻠوﻛﻪ اﻟﻘﻳﺎدي اﺗﺟﺎﻩ ﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎن دراﺳﺔ اﻟﺳﻣﺎت ﺗﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣن‬
‫أﺟﻝ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي‪.‬‬

‫وﻟﻘد أﺷﺎرت دراﺳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة أﻳﺿﺎ إﻟﻰ ﺿرورة وأﻫﻣﻳﺔ دراﺳﺔ اﻟﻣواﻗف اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ذاﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫اﻟﺗوﺻﻝ ﻓﻲ‬
‫ّ‬ ‫ﻻ ﺑد ﻣن أن ﻳﻛون ﺗرﻛﻳز اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻣوﺟﻬﺎ إﻟﻰ دراﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣواﻗف ﺣﺗﻰ ﻳﻣﻛن‬
‫اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻧﺳﺗطﻳﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺗﻣﻳﻳز ﺑدﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣواﻗف اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻗد أﺛﺎرت دراﺳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﺟدﻝ ﻛﺑﻳر ﻣﺗﻌﻠق ﺑﻣﻌﻧﻰ وﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن‬
‫اﺗﻔﺎق ﺟﻣﻳﻊ اﻟدراﺳﺎت ﺗﻘرﻳﺑﺎ ﻋﻠﻰ وﺟود ﺑﻌدﻳن أﺳﺎﺳﻳﻳن ﻟﻠﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬وﻫﻣﺎ‪ :‬ﺑﻌد اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﺑﻌد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬إﻻ أن ﻣﻛوﻧﺎت ﻛﻝ ُﺑﻌد ﻻ ﺗزاﻝ ﻣﺣور اﻟدراﺳﺎت واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗﺧﻠص‪ ،‬إذن‪ ،‬أن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﻌﺗﻣد إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ ظروف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﺻﻔﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟﻣدﻳر‪ ،‬وأن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻻ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺗدرﻳﺑﻪ وﺗﻛوﻳﻧﻪ ﻓﺣﺳب‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﻻ‬
‫ﺑد ﻣن ﺗطوﻳر اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬وﺗطوﻳر ذﻫﻧﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑدءا ﻣن‬
‫ﻗﻣﺔ اﻟﺳﻠم اﻟﻬرﻣﻲ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺣﺳﻳن اﻟظروف اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻓﻳﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗوﺟﻳﻪ ﺟﻬودﻫم ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن‬

‫‪71‬‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﻛﺳب اﻟﺗزاﻣﻬم ووﻻﺋﻬم ﻟﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻓﻳﻛون‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﻻﻳﺟﺎﺑﻲ واﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬
‫اﻹ ﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ﻳﻌد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺿﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬﺎ اﻷﺑﺣﺎث واﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻘود اﻷﺧﻳرة وذﻟك ﻧظ اًر ﻷﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ودرﺟﺔ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﻧوﻋﻳﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﻬو ﻳﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث‬
‫ﺗﻌددت اﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻪ ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟزواﻳﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺻﻔﻪ اﻟﺑﻌض ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻧوع ﻣن‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻧﻔﺳﻲ اﻟذي ﻳﺷﻌر ﺑﻪ اﻟﻔردا ﺗﺟﺎﻩ ﻣﻧظﻣﺗﻪ أو ﻫو اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻﺑﺢ ﻓﻳﻬﺎ أﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﻳﻣﻬﺎ واﻷﻓراد أﻛﺛر اﻧدﻣﺎﺟﺎً وﺗطﺎﺑﻘﺎً‪.‬‬
‫ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق‪ ،‬ﺳﻧﺳﺗﻌرض ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻﻝ ﻟﻠﻧﻘﺎط اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وأﻫﻣﻳﺗﻪ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪ ،‬وﺳﻧﻌرض أﻳﺿﺎ ﻟﻣﺣﺔ ﻋن ﻣداﺧﻠﻪ وأﺑﻌﺎدﻩ وﻛذا اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻳﻪ‪ ،‬واﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ وأﻳﺿﺎ ﺳوف ﻧﺗطرق إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫اﻹﻟﺗزام ﺑﻌواﻣﻝ أﺧرى ﻛﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ و اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫‪.1‬ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪:(Engagement Organisationnel‬‬

‫ﻳﻌد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻧﺻ اًر ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻳﻌزز اﻹﺑداع‬
‫واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻟﻪ دور ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻳن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ .‬وﻳﺳﺎﻫم‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﺗطوﻳر ﻗدرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗواﺻﻝ‪ ،‬ﻟذا ﻧﺟد أن‬
‫ﻣوﺿوع اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻳﻪ ﻗد ﻧﺎﻝ إﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻹدارة ﻣﻧذ اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﻠﺿﻲ وﺣﺗﻰ ﻳوﻣﻧﺎ ﻫذا ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن ﺗﺄﺛﻳر ﻛﺑﻳر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد ٕواﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء )‪1992‬‬
‫‪.(Brown & Harry,‬‬

‫ﻓﻌ ّرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟرﻏﺑﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟدي اﻟﻔرد‬

‫ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﻳف اﻻﻟﺗزام ﺣﺳب ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣوث‪ُ ،‬‬
‫وﻗد ّ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺑذﻝ أﻗﺻﻰ درﺟﺎت اﻟﺟﻬد ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻧﺎﺑﻊ ﻣن اﻹﻳﻣﺎن اﻟﺗﺎم ﺑﺄﻫداف وﻗﻳم‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺷدﻳدة ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺿوﻳﺗﻬﺎ وذﻟك ﺑﻬدف اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣ اررﻳﺗﻬﺎ‬
‫وﺗطوﻳرﻫﺎ‪) .‬ﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر‪.(1993 ،‬‬

‫‪74‬‬
‫وﻣن ﺑﻳن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻷواﺋﻝ اﻟذﻳن وﺿﻌوا ﺗﻌرﻳﻔﺎ ﻟﻺﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻫﻣﺎ‪" :‬ﺑورﺗر" و "ﺳﻣﻳث"‬
‫ﺗوﺟﻪ ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ و اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻧﺣو‬
‫)‪ (Porter and Smith, 1970‬ﺣﻳث ﻋرﻓﺎﻩ ﺑﺄﻧﻪ " ّ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ" )اﻟﻘرﺷﻲ‪ 1998 ،‬ص ‪.(15‬‬
‫ﻋرﻓﻪ ﺑﺎوﺷﺎﻧﺎن ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﻔردﻳﺔ ﻓﻲ ﺑذﻝ ﻣﺳﺗوي ﻋﺎﻝ ٍﻣن اﻟﺟﻬد ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ّ‬
‫واﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺷدﻳدة ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻳﻬﺎ وﻣن ﺛم ﻗﺑوﻝ أﻫداﻓﻬﺎ )‪.( Smith,1982,p 23‬‬
‫وﻋرﻓﻪ روﺷﻳﻠد )‪ (Rothschild‬ﺑﺄﻧﻪ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻹﺛﺎرة واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺗُﺧﻠق ﻧﺗﻳﺟﺔ وﺿﻌﻳﺔ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ وﺗﻛون ﻣﺻد ار ﻟﻠﺳﻠوﻛﺎت وﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪( Rothschild, 1984, p217).‬‬
‫ﻋرف ﺑورﺗر وآﺧرون اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ اﻋﺗﻘﺎد ﻗوي وﻗﺑوﻝ ﺗﺎم ﻷﻫداف وﻗﻳم‬
‫ﻛﻣﺎ ّ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕوارادة ﺑذﻝ ﻣﺟﻬود ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﻣﺻﻠﺣﺗﻬﺎ وﺣب اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء إﻟﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪.(Mayer et Alen, 1991‬‬
‫أﻣﺎ أورﻳﻠﻲ وﺷﺎﺗﻣﺎن )‪ (O’Reilly et Chatman‬ﻓﻘد ﻋرﻓﺎ اﻻﻟﺗزام ﺑﺄﻧﻪ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻔﺳﻳﺔ ﺗﻘوم‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻔرد ﻟوﺟﻬﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺣﻳﺎة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻟﺗزام ﻫو‬
‫إرﺗﺑﺎط اﻟﻔرد اﻟﻧﻔﺳﻲ ﺑوﺟﻬﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫وﻗد ذﻫب اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ إﻟﻲ دراﺳﺔ طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤﺛر ﻓﻳﻪ‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ ﻣﺎ ﻫو ﺷﺧﺻﻲ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻫو‬
‫ﺳﻠوﻛﻲ وﻣﺎ ﻫو ﻣﺗﻌﻠق ﺑﻘﻳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻛذﻟك ﻣﺎ ﻫو ﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﻟﻘﻳم‬
‫واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ )ﺳﻼﻣﺔ‪.(1999 ،‬‬
‫وﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻫو ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻔﺳﻳﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺗدﻝ ﻋﻠﻰ ﺗطﺎﺑق أﻫداف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺷﻌور ﻛﻝ طرف ﺑواﺟﺑﺎﺗﻪ إﺗﺟﺎﻩ اﻟطرف اﻵﺧر‪ ،‬و اﻟﺗﻣﺳك‬
‫ﺑﻘﻳم وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺷﻌور اﻟﻘوي ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء أﻟﻳﻬﺎ واﻟدﻓﺎع ﻋﻧﻬﺎ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻳﻬﺎ‬
‫)ﻗﺎﺳﻣﻲ‪ ،2011 ،‬ص ‪ ،(20‬ﺣﻳث ذﻛر ﺗﻳﻔﻳﻧﻳﻪ )‪ (Thevenet, 1993‬ﻓﻲ أﺣد ﺑﺣوﺛﻪ أن‬
‫ﻣﺳﺄﻟﺔ اﻻﺗزام ﺗﻧطﻠق ﻣن ﻣﺑدأ أن اﻟﻔرد ﻻ ﻳﻣﻛن أن ﻳﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻟم ﻳﺗﻣﻛن ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﺗدرﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ واﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻌﺑر ﻋن اﻋﺗﻘﺎد ﻗوي وﻗﺑوﻝ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻷﻓراد ﻷﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻓﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ K‬إذن‪ُ ،‬ﻳ ّ‬
‫وﻗﻳﻣﻬﺎ‪ ،‬ورﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺑذﻝ أﻛﺑر ﻋطﺎء أو ﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫رﻏﺑﺔ ﻗوﻳﻪ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻋﺿوﻳﺗﻬﺎ ) ﻧﻌﻣوﻧﻲ‪.(2006،‬‬

‫‪75‬‬
‫وﺗﻌد أﻋﻣﺎﻝ ﺑورﺗر وآﺧرون )‪ (Porter et al,1974‬ﻣن اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻻﻟﺗزام ﻣن‬
‫اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻗوة ﺗطﺎﺑق اﻟﻔرد ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺗﻪ ٕوارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗوﺻﻝ إﻟﻰ‬
‫أن ﻫﻧﺎك ﺻﻔﺎت ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إﻳﻣﺎن ﻗوي ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﺑوﻝ ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﻗﻳﻣﻬﺎ‪،‬‬

‫‪ -‬اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﺑذﻝ أﻗﺻﻰ ﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﻘوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار ﻋﺿوﻳﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻷﺣﻣدي‪،‬‬
‫‪.(2004‬‬

‫أﻣﺎ ﺑوﺷﺎﻧﺎن )‪ ( Buchanan,1974‬ﻓﻳﻧظر ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑوﺻﻔﻪ ﻣﻧﺎﺻرة اﻟﻔرد وﺗﺄﻳﻳدﻩ‬

‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻧﺗﺎج ﺗﻔﺎﻋﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗطﺎﺑق )‪ :( Identification‬ﻳﻌﻧﻲ ﺗﺑﻧﻲ أﻫداف وﻗﻳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﻫداﻓًﺎ وﻗﻳﻣًﺎ‬

‫ﻟﻠﻔرد اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﻬﻣﺎك)‪ :(Involvement‬ﻳﻘﺻد ﺑﻪ اﻻﺳﺗﻐراق أو اﻻﻧﻬﻣﺎك اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟﻠﻔرد ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻻء)‪ ( Loyalty‬اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻪ ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﺎﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻌﺎطﻔﻲ اﻟﻘوي ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻻﺧﺗﻼف واﻟﺗﺑﺎﻳن ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد وﺑﻠورة ﻣﻌﻧﻲ اﻻﻟﺗزام‬
‫ﻛظﺎﻫرة ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت ﻓﻲ ﻣﻌظﻣﻬﺎ ﺗﺗﻔق ﻋﻣوﻣﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﻳﻣﺎن ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﻳﻣﻬﺎ واﻟﻌﻣﻝ ﺑﺄﻗﺻﻰ طﺎﻗﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف وﺗﺟﺳﻳد ﻗﻳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ اﻟﺗزاﻣﺎ طوﻋﻳﺎً ﻳﻧﺑﻊ ﻋن إرادة اﻟﻔرد واﺧﺗﻳﺎرﻩ‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻌرض اﻟﺳﺎﺑق ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت ووﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻟﻼﻟﺗزام ﻓﺎﻧﻧﺎ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ‬
‫أن أﺑرز اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت ﻳﻣﻛن ﺗﻠﺧﻳﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﻋﺗﻘﺎد اﻟﻌﻣﻳق ﺑﻘﻳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ وﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪،‬‬

‫‪ -‬ﻗﺑوﻝ ﺑذﻝ اﻟﺟﻬد اﻟﻛﺑﻳر ﻧﺣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء ﻋﺿواً ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬

‫‪76‬‬
‫‪ -‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻳﻧﺑﻊ ﻣن اﻟرﻏﺑﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻔرد ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺗﻪ واﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﺎد‬
‫ﻟﻠﻧﻬوض ﺑﻬﺎ‪ ،‬أي اﻧﻪ اﻟﺗزام ﻧﺎﺗﺞ ﻣن إرادة اﻟﻔرد واﺧﺗﻳﺎرﻩ وال يمكن في أي حال من‬
‫االحوال فرضه عليه من أي طرف خارجي‪.‬‬

‫ﻟﻺﺷﺎرة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺗوﺟد ﺑﻌض اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻘرﻳﺑﺔ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺣﻳث ﻗد ﻳﺣدث‬
‫اﻟﺗداﺧﻝ ﺑﻳن اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺑﻌض ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺎت‪ ،‬ﻟذﻟك ﺳﻳﺗم اﻟﺗﻌرﻳف ﺑﺎﻹﻟﺗزام‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻔرﻳق ﺑﻳﻧﻪ وﺑﻳن ﺑﻌض اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻘرﻳﺑﺔ ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﻛﺎﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء‪) .‬ﻧﻌﻣوﻧﻲ‬
‫‪.(2006‬‬

‫‪ -‬اﻟوﻻء ‪:Loyauté‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻣن ﻳﻌﺗﺑر اﻟوﻻء واﻻﻟﺗزام ﻛﻠﻣﺗﻳن ﻣﺗرادﻓﺗﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻧﻰ وﻳﺣﺗوﻳﺎن ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣدﻟوﻝ‪ ،‬ﻛﻼﻫﻣﺎ ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺎﻋﻳﻬﺎ‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬ﻣن ﺑﻳن ﻫؤﻻء اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻧﺟد ﺟورج ﻟوﻗﺎن )‪ (George Logan‬ﺳﻧﺔ ‪ ،1984‬اﻟذﻳن‬
‫ﻳﻌﺑر‬
‫ﻻ ﻳﻌﺗﺑرون اﻻﻟﺗزام ﻣﺗﻌدد اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬ﻓﻬو ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬم ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ُﺑﻌد واﺣد ﻣﺷﺗرك ﻣﻊ اﻟوﻻء ّ‬
‫ﻛﻼﻫﻣﺎ ﻋن ﺗواﻓق أﻫداف اﻟﻔرد ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬وﻳرى اﻟﻛﺎﻳد )‪ (1999‬أن اﻟوﻻء‬
‫ﻣﺻطﻠﺢ ﻏﻳر ﻣﺣﺳوس وﻻ ﻳﻣﺛﻝ واﻗﻌﺎ‪ ،‬ﺑﻝ ﻧﺳﺗﻧﺗﺟﻪ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟظواﻫر واﻷﺛﺎر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ‬
‫ﻣن ﺣﻳث ﺳﻠوك اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫو ﺣﺻﻳﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ واﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺷﻳر ﻣﺻطﻠﺢ اﻟوﻻء ﻟﻐوﻳﺎ ﺣﺳب ﻣﺎ ذﻛر ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻر إﻟﻰ اﻹﺧﻼص واﻟوﻓﺎء‬
‫واﻟﻌﻬد واﻻﻟﺗزام واﻻرﺗﺑﺎط‪ ،‬اذ ﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳف اﻟوﻻء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺷﻌور ﻳﻧﻣو داﺧﻝ اﻟﻔرد ﻳﺷﻌرﻩ‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء إﻟﻰ ﺷﻲء ﻫﺎم ﻓﻲ ﺣﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺑﻣﺳؤوﻟﻳﺗﻪ ﺗﺟﺎﻩ ﻫذا اﻟﺷﻲء ﻛﻣﺎ اﻧﻪ ﺣﺎﺟﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟدى اﻹﻧﺳﺎن ﻳﻣﻳزﻩ اﻹﺧﻼص واﻟﻣﺣﺑﺔ واﻻﻧدﻣﺎج اﻟذي ﻳﺑدﻳﻪ اﻟﻔرد ﻧﺣو‬
‫ﻫذا اﻟﺷﻲء اﻟذي ﻳﻬﻣﻪ )أﺑو اﻟﻧﺻر‪.(2005،‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺗﻣﺎء ‪:Appartenance‬‬
‫ﻳرى ﺧﺿر ﻟطﻔﻲ إﺑراﻫﻳم)‪ (2000‬أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻔروق ﺑﻳن اﻹﻟﺗزام واﻻﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬ﻳﻣﻛن‬
‫ﺗﻠﺧﻳﺻﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪77‬‬
‫‪-‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻳرﻛز اﻹﻧﺗﻣﺎء ﻋﻠﻰ ﻋﺿوﻳﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺎ واﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻳﻬﺎ واﻟﺗوﺣد ﻣﻌﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻳﺗﺟﺎوز اﻹﻟﺗزام ﻫذا اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻟﻳﺷﻣﻝ ﻓﻛرة ﻣﺎ أو ﻣوﺿوع ﻣﺎ أو ﺷﺧص ﻣﺎ )اﻟﻣﺷرف ﻣﺛﻼ(‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻳﻣﻛن أن ﻳﺷﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﻣﻲ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﻔرد‪.‬‬
‫‪-‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳرﻛز اﻹﻧﺗﻣﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻳﻛون اﻟﻔرد ﻣﺗﻘﺑﻼ ﻟﻬﺎ وﻣﻘﺑوﻻ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻳرﻛز اﻹﻟﺗزام ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺻﻼت واﻟﻌواطف وﻛذا ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟرﺳﻣﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫أوﺑﺎﻟﻔﻛرة أو ﺑﺎﻟﻘﺿﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻳرﻛز اﻹﻧﺗﻣﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺿوﻳﺔ‪ ،‬ﻳرﻛز اﻹﻟﺗزام ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻋر واﻟراﺑطﺔ اﻟوﺟداﻧﻳﺔ‬
‫واﻟطﺎﻋﺔ واﻟواﺟب‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓﻬو ﻳﺣﺗوي اﻹﻧﺗﻣﺎء وﻳﻧﻣﻳﻪ‪.‬‬
‫وﺣﺳب ﺗﻌرﻳف''روﻧﺎﻟد‪.‬ي رﻳﺟﻳو "ﻟﻠوﻻء أو اﻹﺧﻼص ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻌﻧﻲ ﻣﺷﺎﻋر ذﻟك اﻟﻔرد ﻧﺣو‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎﻋر ﺑﻘﺑوﻝ اﻟﻔرد ﻷﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻗﻳﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻟدﻳﻪ اﺳﺗﻌداد ﻛﺑﻳر ﻟﺑذﻝ ﻣﺟﻬود ﻧﻳﺎﺑﺔ ﻋﻧﻬﺎ ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻋﺿو ﻓﻳﻬﺎ" ) رﻳﺟﻳو‪،‬‬
‫‪ ،1999‬ص‪.( 276‬‬
‫ﻋرﻓت ﺧطﺎب )‪ ،1998‬ص‪ (36‬اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻪ "اﻧدﻣﺎج اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ّ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ورﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺑذﻝ أﻛﺑر ﻋطﺎء ﻣﻣﻛن ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ رﻏﺑﺔ ﻗوﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻣرار ﺑﻌﺿوﻳﺗﻬﺎ واﻟدﻓﺎع ﻋﻧﻬﺎ وﺗﺣﺳﻳن ﺳﻣﻌﺗﻬﺎ"‬

‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﻳف أن اﻻﻧﺗﻣﺎء ﺣﺎﺟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟﻼﻧﺳﺎن‪ ،‬ﻓﻬو ﺣﺎﻟﺔ ﺷﻌورﻳﺔ ﺗﻧﻣو‬
‫داﺧﻝ اﻟﻔرد وﺗﺟﻌﻠﻪ ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟﻣﺣﺑﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ واﻻﻣﺗﺛﺎﻝ ﻟﻣﻌﺎﻳﻳرﻫﺎ‪ ،‬وﻫذا‬
‫اﻟﺷﻌور ﻳﻧﻣو داﺧﻝ اﻟﻔرد ﺣﻳث ﻳﺷﻌر أﻧﻪ ﻣﺳؤوﻝ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻣﺗﻌﻠق وﻣرﺗﺑط‬
‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻧﺗﻣﺎء ﻫو اﻹﺧﻼص واﻟوﻓﺎء و اﻟوﻻء و اﻻﻟﺗزام واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻌﺎطﻔﺔ واﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺷﻲء‬
‫ﻗوي ﻫﺎم ﻓﻲ ﺣﻳﺎة اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻳﺻﺑﺢ ﻣﺳؤوﻻ ﻋﻧﻪ‪ ،‬و ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺧدﻣﺗﻪ ﺑﻣﺣﺑﺔ و إﺧﻼص‪.‬‬

‫‪.2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﻳﻌد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن أﺑرز اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ اﻟﺗﻲ ُﺳﻠط ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﺿوء ‪،‬ﺣﻳث أﻛدت‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﻋن ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻐﻳﺎب وارﺗﻔﺎع اﻟﺗﺄﺧر ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﺗﺳرب اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻧﺧﻔﺎض درﺟﺎت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﻠطت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن أﺳﺑﺎب اﻟظواﻫر اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻗد أﻛدت اﻟﻛﺛﻳر ﻣن‬

‫‪78‬‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺣﻳث أن ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟظواﻫر اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ وﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ ظﺎﻫرﺗﻲ‬
‫اﻟﻐﻳﺎب واﻟﺗﻬرب ﻋن أداء اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﻛﺳﻠوك ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻠﻧﻔور ﻣن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻣﺛﻝ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻧﺻ ار ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟرﺑط ﺑﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬﺎ ﻻﺳﻳﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﻳﻛن ﻓﻲ إﺳﺗطﺎﻋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﻘدم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻣوظﻔﻳﻬﺎ‬
‫ودﻓﻌﻬم ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻻﻧﺟﺎز‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت ﺗﻣر ﺑﺿروف إﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺻﻌﺑﺔ‬
‫أو ﻋﺟز ﻣﺎﻟﻲ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﺗﺧطّﻳﻪ ﺑﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻟﻧﺷﺎط وﺗﺟﻧﻳد طﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗزام اﻷﻓراد ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﻋﺎﻣﻼ ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‬
‫وزﻳﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻻﻟﺗزام ﻓﻲ ﺗرﺟﻣﺔ اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﻣﻳوﻝ واﻻﻋﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗﻛون‬
‫داﺧﻝ اﻟﻔرد ﺗﺟﺎﻩ ﻣﻧظﻣﺗﻪ إﻟﻰ ﺳﻠوك إﻳﺟﺎﺑﻲ ﻳدﻓﻊ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻘدم واﻟﺑﻘﺎء‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻋدة أﺳﺑﺎب أﺧرى أدت إﻟﻰ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم وﻫﻲ أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻳﻣﺛﻝ أﺣد اﻟﻣؤﺷرات اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﻌدﻳد ﻣن اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻌدﻝ دوران‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻔروض أن اﻷﻓراد اﻟﻣﻠﺗزﻣﻳن ﻳﺑﻘون ﻟﻔﺗرة أطوﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻳﻌﻣﻠون أﻛﺛر‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك إﻫﺗم ﻋﻠﻣﺎء اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ و اﻟﻘﺎدة ﺑﻣﺟﺎﻝ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻧظ ار‬
‫ﻟﻣﺎ ﻳﻣﺛﻠﻪ ﻣن ﻛوﻧﻪ ﺳﻠوﻛﺎ اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪. ( 2004،‬‬

‫‪.3‬أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫اﺗﺟﻬت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ ﺗﺣدﻳد أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺗﺣدﻳد طﺑﻳﻌﺔ ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﻳﻧﻬﺎ دراﺳﺔ )‪ ( Meyer et al , 2006‬اﻟﺗﻲ ّﺑﻳﻧت أن‬
‫ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬واﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدﻧﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻛﺈطﺎر ﻧظري ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﻣن أﻛﺛر اﻟﺗﻧﺎوﻻت‬
‫اﻟﻣﺄﺧوذ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻻﺑﻌﺎد ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪.1.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ) ‪:(Engagement Affectif‬‬
‫ﻳﻌﻧﻲ إرﺗﺑﺎط اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ إرﺗﺑﺎطﺎ وﺟداﻧﻳﺎ‪ ،‬وﻳؤ ّﻛد ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم أن اﻻﻟﺗزام‬
‫وﻗﻳﻣﻬﺎ واﺳﺗﻌدادﻩ ﻟﺑدﻝ اﻟﺟﻬد ﻣن أﺟﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟﻠﻔرد ﻫو إﻳﻣﺎﻧﻪ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﺑوﻟﻪ أﻫداﻓﻬﺎ ّ‬
‫ﻌﺑر ﻋن ﻗوة رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار‬‫ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ُﻳ ّ‬
‫ورﻏﺑﺗﻪ اﻟﻘوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻛﻌﺿو ّ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻷﻧﻪ ﻣواﻓق ﻋﻠﻰ أﻫداﻓﻬﺎ وﻗﻳﻣﻬﺎ وﻳرﻳد اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬
‫وﻗد أﺷﺎر ﺳﻠطﺎن إﻟﻰ أن اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧﺎﺳق اﻷﻫداف‪ ،‬وﺑرﻏﺑﺔ اﻟﺷﺧص ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻟﺗواﻓﻘﻪ ﻣﻌﻪ ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ أداء ذﻟك اﻟﻌﻣﻝ‪) .‬ﺳﻠطﺎن‪، 2004 ،‬‬
‫ص‪.(209‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺎن ااﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻳﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻪ أﻫداف اﻟﻔرد ﺑﺗواﻓق ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫ﻓﻬو اﻟﻘوة اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻻﻗﺗران اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻧدﻣﺎﺟﻪ ﺑﻬﺎ ورﻏﺑﺗﻪ اﻟﻘوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻳﻌﺑر اﻟﻔرد ﻋن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﻟﺗزام ﺑﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء‬
‫)اﻟﺻﻳرﻓﻲ‪ ، 2005 ،‬ص‪ .(218‬و ّ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻌﺗﺑر ﻧﻔﺳﻪ ﻓردا ﻣن أﻓراد ﺗﻠك اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ ﺳﻳﻛون ﺳﻌﻳدا‬
‫ﺑﺄن ﻳﻣﺿﻲ ﺑﻘﻳﺔ ﺣﻳﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻔﻛر ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣن أﺟﻝ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ أﺟر أﻛﺑر أو إﻣﺗﻳﺎزات ﻣﺎدﻳﺔ ﻗد ﻳﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻟﻌﻣﻠﻪ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أﺧرى‪ ،‬ﻓﻬو ﻓﺧور ﺑﺈﻧﺗﻣﺎﺋﻪ وﺳﻌﻳد ﺑﻪ وﻣﻘﺗﻧﻊ أﻧﻪ ﺟزء ﻣن ﻣؤﺳﺳﺗﻪ ﻳﺟب أن ﻳﺧدﻣﻬﺎ ﺑﻛﻝ‬
‫وﻓﺎء وﺟدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪.2.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري) ‪:(Engagement Normatif‬‬

‫ﻳﻘﺻد ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري اﻹﺣﺳﺎس اﻟذي ﻳﺷﻌر ﺑﻪ اﻟﻣوظف ﺗﺟﺎﻩ اﻻﻟﺗزام واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻳﻌزز ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب اﻟدﻋم ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬وﺳﻣﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻬم‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺗﺧطﻳط ورﺳم اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ وﺿﻊ اﻹﺟراءات وﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻳﺣﻣﻝ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻧظرة أن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻳﻌﺗﻘدون أن اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﻲء أﺧﻼﻗﻲ وﺻﺣﻳﺢ ﻳﺟب ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺷﻌر‬
‫اﻟﻔرد ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻠﺗزم ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺳﺑب ﺿﻐوط اﻵﺧرﻳن‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧوا رؤﺳﺎء اﻟﻌﻣﻝ‬
‫أوﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ أو ﺣﺗﻰ اﻟزﻣﻼء اﻟﻣﻘرﺑﻳن ﻣﻧﻪ واﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻌﻬم‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫ﻓﺎﻷﺷﺧﺎص اﻟذﻳن ﻳﻘوى ﻟدﻳﻬم اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻳﺄﺧذون ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر أري اﻷﺧرﻳن ﺣوﻝ‬
‫إﺣﺗﻣﺎﻝ ﺗرﻛﻬم ﻟﻠﻌﻣﻝ؛ ﻓﻬم ﻻ ﻳرﻳدون أن ﻳﻘﻠﻘوا اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻳﺗرﻛوا إﻧطﺑﺎﻋﺎً ﺳﻳﺋﺎً ﻟدى‬
‫زﻣﻼﺋﻬم ﺑﺳﺑب ﺗرﻛﻬم اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﻟﺗزام ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗزام أدﺑﻲ و أﺧﻼﻗﻲ‪.‬‬

‫ﻌﺑر ﻋن اﻻﻟﺗزام اﻷدﺑﻲ واﻟﺷﺧﺻﻲ ﺑﺎﻟﺗﻣﺳك ﺑﻘﻳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬ ‫وﻳﻌرف أن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ُﻳ ّ‬
‫ُ‬
‫وﻳﻛون ﻧﺎﺗﺟًﺎ ﻋن اﻟﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻘﻳم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ واﻟدﻳﻧﻳﺔ )اﻟﺻﻳرﻓﻲ‪ ، (2005 ،‬ﻓﺎﻓرد‬
‫ﻳرﻛز ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻻ ﻳﺷﻐﻝ ﺑﺎﻟﻪ ﺑﺎﻟﺗﻔﻛﻳر ﻓﻲ إﺣﺗﻣﺎﻝ ﺗرﻛﻪ ﻟﻣؤﺳﺳﺗﻪ واﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫ﻋﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن آﺧر‪.‬‬

‫‪.3.3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر )‪:(Engagement de continuité‬‬

‫ﻳﻘﺻد ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﺎ ﻳﺣﻘﻘﻪ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣن ﻗﻳﻣﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ اﺳﺗﻣرارﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻘﺎﺑﻝ ﻣﺎ ﺳﻳﻔﻘدﻩ ﻋﻧد اﻟﺗﺣﺎﻗﻪ ﺑﺟﻬﺎت أﺧرى‪ ،‬وأن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻟدﻳﻬم ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻋﺎﻝ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻳﺑﻘون ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺳﺑب أﻧﻬم ﻣﺣﺗﺎﺟون إﻟﻳﻬﺎ ٕواﻟﻰ اﻟﻣزاﻳﺎ اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫وﻟﻳس رﻏﺑﺔ ﻣﻧﻬم ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻳﻬﺎ‪ .‬وﻳﺷﻳر ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﻟﺗزام ﻛذﻟك إﻟﻰ ﻗوة رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻟﻳﺑﻘﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻻﻋﺗﻘﺎدﻩ ﺑﺄن ﺗرك اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻳﻛﻠﻔﻪ اﻟﻛﺛﻳر‪ ،‬ﻓ ّﻛﻠﻣﺎ طﺎﻟت ﻣدة ﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺈن ﺗرﻛﻪ ﻟﻬﺎ ﺳﻳﻔﻘدﻩ ﻣﺎ اﺳﺗﺛﻣرﻩ ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺗﻌﻠق اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬إذن‪ ،‬ﺑﻘوة إﺣﺗﻳﺎج اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﺗﺣﻣﻝ‬
‫أﻋﺑﺎء اﻟﻣﻌﻳﺷﺔ ﺑطرﻳﻘﺔ أﺧرى )ﺳﻠطﺎن‪ ، 2004 ،‬ص‪ ،( 209‬ﻓﻘد ﻳﺟد راﺣﺗﻪ ﻓﻲ اﻷﻣن‬
‫اﻟﻣﺎدي اﻟذي اﻟذي ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻟﻪ وظﻳﻔﺗﻪ وﻳﻛﺗﻔﻲ ﺑﺎﻹﻣﺗﻳﺎزات اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن‬
‫طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻳرﻳد اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻳﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﻻ ﻳﺧﺳر ﻣﺎ إﺳﺗﺛﻣرﻩ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (06‬ﻳﻣﺛﻝ ﺑﺈﺧﺗﺻﺎر أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﺗزام ﻋﺎطﻔﻲ ‪:‬‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻳرﻏب‬
‫‪:‬‬ ‫ﻳواﻓق اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻳﻬﺎ )ارﺗﺑﺎط وﺟداﻧﻲ (‬

‫اﻟﺗزام ﻣﺳﺗﻣر‪:‬‬
‫ﻳﻣﻠك ﻳﺳﺗﻣر اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷ ﻧﻪ ﻻ‬ ‫االلتزام‬
‫ﺧﻳﺎرا آﺧر ) ارﺗﺑﺎط ﻣﺎدي (‬ ‫التنظيمي‬

‫اﻟﺗزام ﻣﻌﻳﺎري‪ :‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗدﻋم اﻟﻌﺎﻣﻝ‪،‬‬

‫وﻳﺑﻘﻰ ﻓﻳﻬﺎ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺧدﻣﺗﻬﺎ‬
‫)إرﺗﺑﺎط أﺧﻼﻗﻲ (‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن ﺗﺻﻣﻳم اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ اﺳﺗﻧﺎدا ﻋﻠﻰ أدﺑﻳﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ :(06‬ﺗﻣﺛﻳﻝ أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﻗوﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد‪ ،‬ﻫو أﻧﻪ رﻏم ﺗﻌدد أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻣﺗداﺧﻠﺔ‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﺗواﺟد ﻛﻝ اﻻﺑﻌﺎد ﻟدى ﻧﻔس اﻟﻔرد ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗﻛون ﻟذﻳﻪ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣن ﻛﻝ ﻧوع‬
‫ﻣن اﻻﻟﺗزام‪ ،‬اﻟﻣﻬم أن ﺗﻛون ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﺟﻌﻠﻪ ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺑﺟدﻳﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‪ .‬وﺗﺟزﺋﺔ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﺎ ﻫو إﻻ طرﻳﻘﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﺗزام اﻟﻔرد ﺑﻌﻣﻠﻪ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ إﻳﺟﺎد اﻟﺳﺑﻝ اﻟﻛﻔﻳﻠﺔ و اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺟﻌﻠﻪ ﻳﺣب ﻋﻣﻠﻪ أﻛﺛر وﻳﺗﻣﺳك ﺑﻪ‪،‬‬
‫ﻟﺗﻌم اﻟﻔﺎﺋدﻩ ﻋﻠﻳﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .4‬وﺟﻬﺎت اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟوﺟﻬﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻫدف أو ﻣوﺿوع اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻔرد‪ ،‬وﻗد ﺗﻌددت اﻟﻧﻣﺎذج ﺑﺧﺻوص وﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﻔرد ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص إﻟﺗزاﻣﻪ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻗد ﻗﺎم ﻣورو)‪ (Morrow, 1983‬ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺟﻬﺎت اﻟﺗزام‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣدﻳد ﺧﻣﺳﺔ وﺟﻬﺎت‪ ،‬ﻫﻲ‪: :‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وأﺧﻼﻗﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﻣﻝ واﻟﺣﻳﺎة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ واﻟوظﻳﻔﺔ‪.‬وﻳظﻬرﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (07‬ذﻟك‪:‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻻﻟﺗزام ﺑﺄﺧﻼﻗﻳﺎت‬ ‫اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫االلتزام‬

‫اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺣﻳﺎة‬ ‫اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬

‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ واﻟوظﻳﻔﺔ‬

‫المصدر‪Morrow,1983, PP: 480‐500 :‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ :(07‬ﻳوﺿﺢ وﺟﻬﺎت اﻻﻟﺗزام ﺣﺳب ﻣورو)‪.(1983‬‬

‫ﻣن ﺟﻬﺗﻪ‪ ،‬ﻳواﻓق ﻛﻝ ﻣن ﻧﻳﻔو وﺗﻳﻔﻧت)‪ (Neveu & Thévenet‬ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟوﺟﻬﺎت‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣﻝ واﻟﺣﻳﺎة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷﺧﻼﻗﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻳﻌﺗﻘدان ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻟﻳﺳت ﻣن‬
‫وﺟﻬﺎت اﻻﻟﺗزام‪ ،‬وﻫو ﻧﻔس اﻟرأي اﻟذي ﻳذﻫب إﻟﻳﻪ ﻛوﻫﻳن)‪ (Cohen‬ﺣﻳن ﺷﻛك ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎر‬
‫أﺧﻼﻗﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻛوﺟﻬﺔ ﻟﻼﻟﺗزام )‪. (Cohen,1999‬‬

‫أﻣﺎ أوﻟﻳﻔﻳﻲ وﻣﻳﻧوﻧﻳﺎك )‪ (Olivier & Mignonac , 2006‬ﻓﻘد ﺣددا ﺛﻼﺛﺔ وﺟﻬﺎت ﻟﻼﻟﺗزام‪،‬‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫وﻗد ﺗﺗﺎﺑﻌت اﻟدراﺳﺎت ﺑﻌد اﻟﺑﺣث اﻟذي ﻗﺎم ﺑﻪ ﻣورو)‪ (Morrow‬ﻟﺗﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻌدﻳد ﻣن‬
‫اﻟوﺟﻬﺎت‪ ،‬ﻛﺎﻷﻫداف واﻟﻌﻣﻝ واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟدور واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻗد ﻋﻠﻳﻬﺎ واﻟﻣﻬﻣﺔ وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺟدر ﺑﻧﺎ اﻟﺗذﻛﻳرﺑﺄن اﻟﺗزام اﻟﻔرد ﻗد ﻳﺧص وﺟﻬﺔ واﺣدة أو ﻋدة وﺟﻬﺎت ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻳﻣﻛن ﺗﻘﺳﻳم ﻫذﻩ اﻟوﺟﻬﺎت إﻟﻰ داﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛﻝ اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﺑﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣوردﻳن‪.‬‬
‫وﺑﻣﺎ أﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب اﻟﺗﻌرﻳف ﺑﻛﻝ وﺟﻬﺎت اﻻﻟﺗزام‪ ،‬ﻓﺳﻳﺗم اﻻﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺗطرق ﻟﻠوﺟﻬﺎت‬
‫اﻷﻛﺛر ﺗداوﻻ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟدراﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ .1.4‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻣن اﻟطﺑﻳﻌﻲ أن ُﻳﺑدي اﻟﻌﺎﻣﻝ إرﺗﺑﺎطﺎ ﻋﺎطﻔﻳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻘﺎﺳم ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻘﻳم واﻷﻫداف‪،‬‬
‫وﻗد ّﻋرﻓﻪ دورﻳو وروﺳﻝ )‪ (Durrieu et Roussel‬ﺑﺄﻧﻪ ارﺗﺑﺎط ﻋﺎطﻔﻲ ﻟﻠﻔرد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ وﻳﺗﻘﺎﺳم ﻗﻳﻣﻬﺎ‪ .‬وﻳظﻬر ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻹﻟﺗزام ﻣن ﺧﻼﻝ وﻓﺎء اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟواﺟب ﻧﺣوﻫﺎ )‪ .(Durrieu & Roussel , 2002‬ﻓﻬﻧﺎك ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣن ﻳﺷﻌر أن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟزءا ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﺣﺗﻰ و إن ﻟم ﻳﻛن راﺿﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب ﻣن ﻋﻣﻠﻪ إﻻ أﻧﻪ ﻳداﻓﻊ‬
‫ﻋﻧﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺧﺎرج ﻧطﺎﻗﻬﺎ أي ﻣﻊ أﺻدﻗﺎﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﺣﻲ أو ﻣﻊ أﻓراد ﻋﺎﺋﻠﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ إﺣدى ﺷرﻛﺎت ﻣﺟﻣﻊ ﺳوﻧﻠﻐﺎز اﻟﻣﻠﺗزم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﺷﻌر ﺣﻳن ﻳﺳﻣﻊ أﺣد ﻣن ﺧﺎرج‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻧﺗﻘدﻫﺎ ‪ ،‬ﺳواءا ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ إرﺗﻔﺎع ﻓواﺗﻳر اﻟﻛﻬرﺑﺎء واﻟﻐﺎز أو ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﺧدﻣﺎت‪،‬‬
‫ﻓﺗﺟدﻩ ﻳﺑرر ذﻟك ﻟﻬم و ﻛﺄن ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﻘدات ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻪ ﺷﺧﺻﻳﺎ‪.‬‬

‫‪ .2.4‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﻌﺑر ﻫذا اﻻﻟﺗزام ﻋن درﺟﺔ اﻟوﻻء ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ أو ﻟﻔرﻳق اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻗﺎﻝ ﺗﻳﻔﻧﻳﻪ‬
‫ُﻳ ّ‬
‫)‪" :(Thévenet‬إن ﻣﺳﺄﻟﺔ اﻻﻟﺗزام ﺗﻧطﻠق ﻣن ﻣﺑدأ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﻟم‬
‫ﻧﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﻛوﻳن ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ واﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ"‪(Thévenet,1993,p33) .‬‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗزام اﻟﻔرد ﺑﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺟﻌﻠﻪ ﻳﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻪ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺷﻌر‬
‫اﺗﺟﺎﻩ أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء ﻣﻣﺎ ﻳﺷﻌرﻩ ﺑﺎﻷﻣﺎن‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻﺑﺢ ﻣوﺿوﻋﺎ ﻟﻼﻟﺗزام‪ ،‬ﻗد ﺗﺷﻣﻝ ﻛﻝ ﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗد ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻲ‬
‫ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وﺣﺳب ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻪ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺈن إرﺗﺑﺎط اﻷﻓراد‬
‫ﻳﻛون أﻗوى ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺣدودة‪ ،‬ذﻟك ﻷن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺻﻐﻳرة ﺗﺳﻣﺢ ﻷﻓرادﻫﺎ ﺑﺄن‬
‫ﻳطوروا ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم ﻋﻼﻗﺎت ﻗوﻳﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻌدد اﻟﻘﻠﻳﻝ اﻟذي ﻳﺳﻣﺢ ﺑﺗﻔﺎﻋﻝ أﻛﺑر ﺑﻳن اﻻﻓراد و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻛون اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ أﻛﺛر و ّ‬
‫‪.3.4‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺷرف‪:‬‬

‫اﻟﻣﺳﻳر ﻣن ﺑﻳن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﻧﺎﻟت ﺣﻳ از واﺿﺣﺎ‬

‫ّ‬ ‫ُﻳﻌد اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺷرف أو اﻟﻘﺎﺋد أو‬
‫وﻛﺑﻳ ار ﻣن اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﻳرة‪ ،‬ﺣﻳث أُﻟﻔت ﺣوﻝ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع اﻟﻌدﻳد‬
‫ﻣن اﻟﻛﺗب وأُﺟرﻳت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت‪.‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎﻗﻳﻌرف اﻻﻟﺗزام اﻹﺷراﻓﻲ ﺑﺄﻧﻪ اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷرف واﻟﺛﻘﺔ ﺑﻪ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺑذﻝ اﻟﺟﻬود اﻟﻣﻌﺗﺑرة ﻟﺧدﻣﺗﻪ واﺗﺑﺎع ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻪ ﺑﻛﻝ وﻓﺎء و‬
‫ﺻدق‪.(Mels & Boshof, 2000) ،‬‬

‫وﻳﻌد اﻟﻣﺷرف ﻣن أﻗرب اﻟوﺟﻬﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻣرﺣﻠﺔ ﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر اﻟرﺋﻳﺳﻲ اﻟذي ﻳﺳﺗﻣد ﻣﻧﻪ اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟرﺳﻣﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺗﻧظﻳم‬
‫اﻟﻌﻣﻝ و ﻛذﻟك ﺑﻣﺳﺎرﻩ اﻟﻣﻬﻧﻲ واﻟدور اﻟﻣﺳﻧود إﻟﻳﻪ ﻋﻧد ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﻣر ﺑﻣراﺣﻝ ﺗﻐﻳﻳر ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻗد ﺗﻛون ﺳﺑﺑﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﻣوض وﻧﻘص ﻓﻲ اﻻﻋﻼم وﻋدم اﻟﺗﺟﺎﻧس‬ ‫ّ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت وﻋدم اﺳﺗﻘرار اﻷدوار‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻠﻌب اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬دو ار‬
‫ﺣﺎﺳﻣﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻏﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘرة اﻟﺗﻲ ﺗزاﻣن أزﻣﺔ إﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺣﺎدة ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺑﻼد‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن اﻟﺿﻐوط اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎﻝ وزرع اﻟطﻣﺄﻧﻳﻧﺔ ﺑﻳﻧﻬم‬
‫وﻛﺳب اﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﻪ ووﻻءﻫم ﻟﻪ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد أدرﻛت اﻟﻳوم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ أﻧﻬﺎ ﻻ‬
‫ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﺗﻧﺻﻳب ﻣﺷرﻓﻳن أو ﻗﺎدة ﻋﺎدﻳﻳن أي ذو اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرة اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻘط؛ ﺑﻝ‬
‫إﻧﻬﺎ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻘﺎدة ﺑﺎرﻋﻳن‪ ،‬وﻟدﻳﻬم ﻓﻛرة ﻋن ﻣﻬﺎرات ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻣﻬﺎرات ﻓن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻳﻛوﻧوا ﻗﺎدرﻳن ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻔرﺿﻬﺎ اﻟﻣﺣﻳط اﻟﻣﺿطرب ﻋن‬
‫طرﻳق اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﺎﻝ واﻻﻋﺗراف ﺑﻣﺟﻬوداﺗﻬم وﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم واﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﻬم ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ .4.4‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬

‫ﻳظﻬر اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻗﻳﺎم اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت وﻣﺟﻣوع اﻟﻣﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ واﻟﺛﺎﻧوﻳﺔ‬
‫ﺗﻬرب ﻣﻧﻪ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن إطﺎر ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﺣﺑﻪ ﻷداﺋﻬﺎ ﺑﻛﻝ إرادة و ﺑدون أي إﻛراﻩ أو ّ‬
‫وﻋدم رﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ أو اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋﻧﻬﺎ ﻣﺎ داﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎم ﺟزءا ﻣن ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق‪ ،‬ﻳرى ﺟودار )‪ (Godard, 2001‬أن اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻬﻣﺔ ﻳدﺧﻝ ﺿﻣن اﻹﻟﺗزام‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻳدﺧﻝ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﻟﺗزام ﻓﻲ اﻟﻘﻳم اﻻﻧﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻠﻘﺎﻫﺎ اﻟﺷﺧص ﻣﻧد اﻟﺻﻐر‬
‫ﺑدءا ﺑﻣﺣﻳطﻪ اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن أﻫﻠﻪ ﻳﻘﻳﱢﻣون اﻟﻌﻣﻝ وﻳﻠﺗزﻣون ﺑﻧﺷﺎطﺎﺗﻬم اﻟﻳوﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺳﺗﺗرﺳﺦ‬
‫ﻟدﻳﻪ ﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ‪ ،‬ﺛم ﻳﻌززﻫﺎ ﺑﺎﻟﺟدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣدرﺳﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﻳﺎﺗﻪ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌد‪،‬‬
‫وﻓﻛرﺗﻪ أﻧﻪ ﻻ ﺑد أن ﻳؤدي اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺳؤوﻝ ﻋﻧﻬﺎ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻷﺣواﻝ‪ ،‬وﻳﻘوم ﺑﻛﻝ اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫اﻟﺗﻲ ُﻳطﺎﻟب ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5.4‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻬﻧﺔ‪:‬‬

‫ُﻳﻌرف اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻬﻧﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺑوﻝ أﻫداف ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة وﻗﻳﻣﻬﺎ وﺣب واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬وﺑذﻝ ﻛﻝ‬

‫اﻟﺟﻬود ﻷداء اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬أﻣﺎ آرﻳﻲ وﺗﺎن )‪ (Argee & Tan,1992‬ﻓﻘد ّ‬
‫ﻋرﻓﺎ اﻹﻟﺗزام‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻬﻧﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﻌﺑﻳر ﻋن ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻔرد ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ واﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﺟﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﻌﺑر ﻋن اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻬﻧﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺻﻧف واﺣد‪ .‬وﻗد ُﻳ ّ‬
‫وﺗﺧطﻳط اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ .‬وﻗد أﺻﺑﺣت ﻫذﻩ اﻟﻘدرة ﺗوﻛﻝ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ ﻧﻔﺳﻪ ﺑﻌد أن ﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛﻔﻝ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺗطوﻳر اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ إطﺎر اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻔرد ﻫو اﻟﻣﺳؤوﻝ اﻷوﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻳﻳر ﺣﻳﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﺣﻳث ﻳﺑدي إرادﺗﻪ ﻓﻲ ﺗطوﻳر ﻣﻬﺎرات ﺟدﻳدة ﻋن طرﻳق اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻛوﻳن‪ ،‬وﻳﺗرﻗب‬
‫ﻛﻝ ﻣﺎ ﻫو ﺟدﻳد ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﻣﻬﻧﺗﻪ ﺣﺗﻰ ﻳﺗﺳﻧﻰ ﻟﻪ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻷن ﻣﻬﻧﺗﻪ ﺗﻌﻧﻲ ﻟﻪ اﻟﻛﺛﻳر وﺗﻌﺗﺑر وﺟﻬﺔ ﻟﻼﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ ﻳﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ‬
‫ﺣﻳﺎﺗﻪ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪. 6.4‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻧﻘﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺧص وﺟﻬﺔ اﻻﻟﺗزام ﻫﻧﺎ ﺗﻣﺛﻳﻝ اﻟﻌﻣﺎﻝ واﺗﺧﺎذ اﻟﻣواﻗف اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗطوﻳر اﻟﻣﻬن‬
‫ّ‬
‫واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻫذﻩ ﻛﻠﻬﺎ ﻣواﺿﻳﻊ ﻗد ﺗﻛون ﻣﺻد ار ﻻﻧدﻣﺎج اﻟﻔرد‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎن ﻫذا ﻣن‬
‫ﺑﺎب ﻋﺎطﻔﻲ ﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﻗﻧﺎﻋﺔ ٕواﻳﻣﺎن ﺑﻬذﻩ اﻟﻣواﺿﻳﻊ أو ﺑﺳﺑب اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟواﺟب وﻣن ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻧطﻠق‪ .‬وﻣن ﺑﻳن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻟذﻳن إﻫﺗﻣوا ﺑدراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻫﻣﺎ ‪:‬ﺗودور وداﻟﺗون‬
‫)‪.(Todor & Dalton, 1982‬‬
‫وﻗد أﺛﺑﺗت اﻟﻣﻼﺣظﺎت ﻓﻲ واﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أن ﺑﻌض اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻳﻠﺗزﻣون ﺑﺎﻟﻧﻘﺎﺑﺎت وﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻟس اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻌﻣﺎﻝ وﺗداﻓﻊ ﻋن ﺣﻘوﻗﻬم أﻛﺛر ﻣن اﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا‬
‫ﻛﺎﻧت ﻟﻠﻧﻘﺎﺑﺔ ﻗوة و ﻧﻔوذ ﻣﺛﻝ ﻣﺎ ﻫو ﻋﻠﻳﻪ اﻟﺣﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﻌﺿم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ أُﺟري ﻓﻳﻬﺎ اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ )اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء(‪ ،‬ﺣﻳث ﻛﺛﻳ ار‬
‫ﻣﺎ ﺗﺗدﺧﻝ اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺳﻳﻳر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻬﺎ ﺑﻌض اﻟﺳﻠطﺔ ﻏﻳر‬
‫اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ وذﻟك ﺑطرﻳﻘﺔ ﻏﻳر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋن طرﻳق اﻟﺿﻐط‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﻳرﻳن و اﻟﻘﺎدة‪.‬‬
‫رﻏم إرﺗﺑﺎط ﻫذﻩ اﻟوﺟﻬﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻻﻟﺗزام إﻻّ ان ذﻟك ﻻ ﻳﻌﻧﻲ ﺿرورة وﺟودﻫﺎ ﻛﻠﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻟدى اﻟﻔرد‪ ،‬ﻓﻘد ﻳﻛون ﻟدﻳﻪ اﻟﺗزاﻣﺎ ﻗوﻳﺎ ﻧﺣو اﻟﻣﻬﻧﺔ واﻟﺗزاﻣﺎ ﺿﻌﻳﻔﺎ ﻧﺣو‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﻣﺷرف‪.‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻓﺈن اﻹﻟﺗزام اﻟﻘوي ﺑﺎﻟﻣﻬﻧﺔ ﻗد ﻳﺣد ﻣن اﻟﺗزام اﻟﻌﻣﺎﻝ‬
‫ﻌﺑر ﻋن ﻫوﻳﺗﻬم ﻋوض‬ ‫ﺑﺎﻟﺣﻳﺎة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺑﻌض اﻷﺷﺧﺎص ﻳﻔﺿﻠون اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻬﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗُ ّ‬
‫ﻗﺑوﻝ اﻟﺗرﻗﻳﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺎﺻب ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻻ ﻳرﺗﺑطون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺟد ﺣﺎﻻت أﺧرى ﻳﻠﺗزم ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻔرد‬
‫ﺑﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻘﺎﺑﻝ وﻻء ﺿﻌﻳف ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أو أﻧﻪ ﻳﻠﺗزم ﺑﻔرﻳق اﻟﻌﻣﻝ وﻻ ﻳﻌﺗﺑر ﻧﻔﺳﻪ ﻣﻌﻧﻳﺎ‬
‫ﺑﺑﻘﻳﺔ ﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣراﺣﻝ ﺗطور اﻻﻟﺗزام اﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻣر اﻟﻔرد ﺑﻌدة ﻣراﺣﻝ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺣﻳث ذﻛر اﻟﻌﺗﻳﺑﻲ واﻟﺳواط )‪ ، 1996‬ص ‪(7‬‬
‫أن أورﻳﻠﻲ )‪ (O’Reilly‬أﺷﺎر إﻟﻰ أن ﻋﻣﻠﻳﺔ ارﺗﺑﺎط اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻣر ﻋﺑر ﺗﻼﺛﺔ ﻣراﺣﻝ‬
‫ﺣددﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹذﻋﺎن‪ :‬ﻳﻛون اﻟﺗزام اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺑداﻳﺔ ﻣﺑﻧﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﻳﺗﻘﺑﻝ ﺳﻠطﺔ اﻵﺧرﻳن وﻳﻠﺗزم ﺑﻣﺎ ﻳطﻠﺑوﻧﻪ ﻣﻧﻪ ﻣن ﻣﻬﺎم‬
‫وأﻋﻣﺎﻝ و ﻳﻧﻔذﻫﺎ دون أي ﺗردد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺗﺳﺎق‪ :‬ﻳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻔرد ﺳﻠطﺔ اﻵﺧرﻳن رﻏﺑﺔ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻟﻼﻧﺗﻣﺎء وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﻳﻔﺗﺧر ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺗز ﺑﻛوﻧﻪ ﻋﺿوا‬
‫ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺑﻧﻲ‪ :‬ﻳﻌﺗﺑر أﻫداف وﻗﻳم اﻟوﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ اﻟﺗزم ﺑﻬﺎ أﻫداﻓﺎ وﻗﻳﻣﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪،‬‬
‫وﻫﻛذا ﻓﺈن اﻹﻟﺗزام ﻫو ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﺗطﺎﺑق اﻷﻫداف واﻟﻘﻳم‪.‬‬
‫أوﺿﺣﻪ ﺑوﺷﻧﺎن )‪ (Bouchanan‬اﻟذي ﻳرى أن‬
‫أﻣﺎ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ) ‪، 1996‬ص‪ (21‬وﺣﺳب ﻣﺎ ّ‬
‫اﻹﻟﺗزام ﻳﻣر ﺑﺛﻼﺛﺔ ﻣراﺣﻝ ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺟرﺑﺔ‪ :‬ﺗﻣﺗد ﻣن ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﺑﺎﺷرة اﻟﻔرد ﻟﻌﻣﻠﻪ وﻟﻣدة ﻋﺎم واﺣد‪ ،‬ﻳﻛون اﻟﻔرد ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺧﺎﺿﻌﺎ ﻟﻠﺗدرﻳب واﻹﻋداد واﻟﺗﺟرﺑﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﻛون اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻣﻧﺻﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻗﺑوﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟوﺿﻊ اﻟﺟدﻳد واﻟﺗوﻓﻳق ﺑﻳن ﻗﻳﻣﻪ‬
‫وﻗﻳم وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟوﺟﻬﺎت اﻷﺧرى داﺧﻠﻬﺎ أو اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻗد‬
‫ﻳواﺟﻪ اﻟﻔرد ﻋدة ﺻﻌوﺑﺎت‪ ،‬ﻣﺛﻝ ﻋدم وﺿوح اﻟدور وﺗﺿﺎرب اﻟﺗزاﻣﻪ ﻧﺣو وﺟﻬﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ﻣﺣﻳطﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌﻣﻝ واﻹﻧﺟﺎز‪ :‬ﺗﺗراوح ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻳن واﻷرﺑﻌﺔ أﻋوام‪ ،‬وﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺣﺎوﻝ اﻟﻔرد‬
‫ﺗﺄﻛﻳد ﻣﻔﻬوم اﻹﻧﺟﺎز‪ .‬وأﻫم ﻣﺎ ُﻳ ّ‬
‫ﻣﻳز ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة‪ ،‬ﻫو ﺗﺧوف اﻟﻔرد ﻣن اﻟﻌﺟز وﺗﺑﻠور‬
‫وﺟﻬﺔ أو وﺟﻬﺎت وﻻءﻩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻧﺿﺞ‪ :‬ﺗﺑدأ ﻣن ﺣواﻟﻲ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻣن اﻟﺗﺣﺎق اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺳﺗﻣر‬
‫إﻟﻰ ﻣﻔﺎرﻗﺗﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳزداد وﻻؤﻩ وﺗﺗﻘوى ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟوﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ أﻫداﻓﻪ‬
‫وﻗﻳﻣﻪ‪ ،‬ﻓﺑﻌد اﻧﺿﻣﺎم اﻟﻔرد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺑدأ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﺻﻲ وﺑﺣث ﻋن اﻟوﺟﻬﺎت اﻟﻘرﻳﺑﺔ ﻣﻧﻪ‬
‫ﻟﻳرﺗﺑط ﺑﻬﺎ وﻳﺑذﻝ ﻗﺻﺎرى ﺟﻬدﻩ ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ .6‬ﻣﺣددات اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻣﺣددات ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻗد ﺗﻛون ذاﺗﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرد )ﻛﺎﻟﺳن واﻟﺟﻧس‬
‫واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﻳم(‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ إﻣﺎ ﺑﺎﻟوظﻳﻔﺔ أو ﺑﺧﺻﺎﺋص ذات ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ورﻏم أن ﻫذﻩ اﻟﻣﺣددات ﻛﺎﻧت ﻣﺟﺎﻻ ﻟدراﺳﺎت أﻣﺑرﻳﻘﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺳﻧﻛﺗﻔﻲ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺑﻌرض أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.1.6‬اﻟﺧﺻﺎﺋص أو اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌرف اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻔرد‪ .‬وﻫﻧﺎك دراﺳﺎت ﻛﺛﻳرة ﺗﻧﺎوﻟت‬
‫أﺛر اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬و أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳن‪ :‬أﺛﺑﺗت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت وﺟود ارﺗﺑﺎط إﻳﺟﺎﺑﻲ ﺑﻳن اﻟﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﺳن واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﺗﻘدم اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻣر إرﺗﻔﻊ ﻣﻌدﻝ اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدﻳﻪ ﻷن ﻛﺑﺎر‬
‫اﻟﺳن ﻳﻌدون أﻛﺛر ﺣرﺻﺎ ﻋﻠﻰ وظﺎﺋﻔﻬم‪ ،‬ﺑﺳﺑب أﻧﻬم ﻳوﺟدون ﻓﻲ وﺿﻌﻳﺔ ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺟﻳدة‬
‫ورﺿﺎ وظﻳﻔﻲ ﻣرﺗﻔﻊ‪ ، (Ruchel & Wacheux, 2005) .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬم ﻻ ﻳرﻳدون اﻟﻣﻐﺎﻣرة‬
‫ﺑﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى ﻳﻌﻳدون ﻓﻳﻬﺎ ﺑﻧﺎء ﻛﻝ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻟﻬم ﺑﻧﺎؤﻩ ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺗﻬم ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم ﻣﻊ زﻣﻼء ﺟدد و ﻗﺎدة ﺟدد ﻻ ﻳﻌرف ذﻫﻧﻳﺎﺗﻬم وﻻ‬
‫طرق ﻋﻣﻠﻬم‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻬو ﻳﻔﺿﻝ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺗﻪ اﻟﺗﻲ ﻳﻌرﻓﻬﺎ ﺟﻳدا‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ :‬إن ﻣﻌدﻝ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻳرﺗﻔﻊ ﻣﻊ ﺗﻘدم ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪ ،‬أي وﺟود ﻋﻼﻗﺔ‬
‫طردﻳﺔ ٕواﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬وﻳرﺟﻊ ذﻟك ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻝ‬
‫وزﻣﻼﺋﻪ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻝ وﻗﺎﺋدﻩ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻣﻊ اﻻﻗدﻣﻳﺔ ﻳﻛﺗﺳب اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺧﺑرة أﻛﺛر ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣﻝ وﻛذﻟك اﻟطرق‬
‫واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺟدﻳدة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻐﻳر‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗرﺗﻔﻊ ﻣﻌدﻻت اﻟﻔرص ﻟدﻳﻪ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻣراﻛز‬
‫وظﻳﻔﻳﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳق ﺑﻌض اﻻﻣﺗﻳﺎزات اﻟوظﻳﻔﻳﺔ اﻷﺧرى ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﻌﻧوﻳﺔ أو‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻻ ﻳﻣﻳﻝ اﻟﻔرد ﻟﺗرك ﻣؤﺳﺳﺗﻪ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫ﻳطور اﻟﺗزاﻣﺎ ﻋﺎطﻔﻳﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗوﺻﻝ ﻣﺎﻳر إﻟﻰ أن‬‫ﻓﺎﻷﻗدﻣﻳﺔ إذن‪ ،‬ﺗﺟﻌﻝ اﻟﻔرد ّ‬
‫اﻷﻗدﻣﻳﺔ ﺗؤﺛر ﺑطرﻳﻘﺔ داﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري واﻟﻌﺎطﻔﻲ‪).‬ﻣﺎﻳر وآﺧرون‪.(2001 ،‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪ :‬ﻟﻘد ﺗﺑﺎﻳﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت ﺣوﻝ ﻋﻼﻗﺔ اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﺑﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﻳم‪ ،‬ﻓﺑﻌﺿﻬﺎ أﻛدت وﺟود إرﺗﺑﺎط ﺳﻠﺑﻲ ﺑﻳن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻠﻣﻲ ودرﺟﺔ اﻹﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وأرﺟﻊ ذﻟك ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬إرﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى طﻣوح اﻟﻔرد اﻟﻣؤﻫﻝ وﺳﻌﻳﻪ اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻋﺎﺋد ﻣﺎدي وﻣﻌﻧوي أﻓﺿﻝ‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺗزاﻳد اﻟﺧﻳﺎرات واﻟﺑداﺋﻝ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ أﻣﺎم اﻟﻔرد‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ ﺗﺄﻫﻳﻠﻪ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ .‬ﻫذا ﻓﻲ ﺣﻳن أن دراﺳﺎت أﺧرى ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ وﺟود ارﺗﺑﺎط إﻳﺟﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﻳن اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺟﻧس‪ :‬ﻫﻧﺎك ﺗﺑﺎﻳن ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت ﺣوﻝ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺟﻧس ﺑﺎﻻﻟﺗزام ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﻳن‬
‫أﻛدت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت أن اﻟرﺟﻝ أﻛﺛر اﺳﺗﻘ ار ار واﻟﺗزاﻣﺎ ﻣن اﻟﻣرأة‪ ،‬ﺗوﺻﻠت دراﺳﺎت أﺧرى‬
‫إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓرﻳق ﺛﺎﻟث ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻘد ﺗوﺻﻝ إﻟﻰ أن اﻟﻣرأة اﻟﻣﺗزوﺟﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺣﻳﺎة زوﺟﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘرة‪ ،‬ﻫﻲ اﻷﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎ ﻷﻧﻬﺎ اﻷﻛﺛر رﺿﺎ واﻷﺷد ارﺗﺑﺎطﺎ‬
‫ﺑوظﻳﻔﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد أﻛدت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت أﻳﺿﺎ وﺟود ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫وﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻔرد ﻋن اﻟﻌﻣﻝ وطﻣوﺣﺎﺗﻪ وﺣﺎﺟﺎﺗﻪ إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﻛذﻟك ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻧﺟﺎز‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد اﻟﻣﻠﺗزم ﻫو اﻟذي ﻳﺷﻌر ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗد أﺷﺑﻌت‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻟﻺﻧﺟﺎز واﻟﺗطور ﺳواء ﻛﺎن رﺟﻼ أو إﻣرأة‪) .‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،2005،‬ص ‪.(317‬‬
‫‪.2.6‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوﺿوﻋﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟوظﻳﻔﺔ واﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻏﻳرﻫﺎ‪ .‬وﻓﻳﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ﻋرض ﻷﻫم ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺈﻟﺗزام اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﻳﻔﺔ‪ :‬أﺷﺎرت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻧطﺎق اﻟوظﻳﻔﺔ واﻻﻟﺗزام‪،‬‬
‫وﺗﻧوع اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬اﻷﻣر‬
‫ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﻧطﺎق اﻟوظﻳﻔﺔ أدى ذﻟك إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺗﺣدي اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟوظﻳﻔﺔ ّ‬
‫اﻟذي ﻳؤدي إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟوﺿﺎﺋف اﻟﻣﺗﻣﻳزة ﺑﺣرﻳﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎﻝ واﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺣﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا إﺿطر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺧروج ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷداء ﻋﻣﻝ ﻣﻊ ﻫﻳﺋﺎت‬

‫‪90‬‬
‫ﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟوظﺎﺋف ﻳﻛون أﻛﺛر إﺛﺎرة ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟروﺗﻳﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺳﻣﺢ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﻧﺎس ﺧﺎرﺟﻳن ﻋن ﻧطﺎق ﻋﻣﻠﻪ اﻟﻳوﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ :‬ﺗﻌد دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ إﺣدى‬
‫ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺑﺣث اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻧﺳﺑﻳﺎ‪ ،‬إذ أن ﻫﻧﺎك ﺣﺎﻟﻳﺎ إﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﺑدراﺳﺔ اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﻪ‬
‫ﻳؤﺛر اﻟﻬﻳﻛﻝ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺎوﻟت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻛﻝ ﻣن ﺻراع اﻟدور‬
‫وﻏﻣوض اﻟدور واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ .‬وﺗﺷﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﺑﺣوث إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫ﻛﻝ ﻣن ﻏﻣوض اﻟدور وﺻراع اﻟدور واﻻﻟﺗزام‪ ،‬ﻓﺻراع اﻟدور ﻳؤدي إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﻳؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗزام اﻷﻓراد‪.‬‬
‫وﻗد ﻛﺷﻔت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﻛذﻟك ﻋن وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﻳﺔ ﺑﻳن ﻋبء اﻟدور واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ازداد ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﻌبء اﻟدور اﻟذي ﻳؤدﻳﻪ ﻛﻠﻣﺎ اﻧﺧﻔﺿت درﺟﺔ اﻹﻟﺗ ازم‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدﻳﻪ‪).‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪( 2005،‬‬
‫‪ -‬ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬وﻳﻌد ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻹﻟﺗزام ﻣن اﻟﻣواﺿﻳﻊ اﻟﺗﻲ ﻧﺎﻟت‬
‫ﻗد ار ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬ﻳرى ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻛﺑر ﺣﺟﻣﺎ ﺗﻣﻧﺢ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻝ أﻛﺑر ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗرﻗﻳﺔ واﻣﺗﻳﺎزات أﻛﺛر‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﻳﻛون ﻟﻬﺎ ارﺗﺑﺎطﺎ إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.(Stevens & al, 1973) .‬‬
‫ﻫذا ﻓﻲ ﺣﻳن أن دراﺳﺎت أﺧرى ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻛﺳﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﻳرﺟﻊ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك إﻟﻰ‬
‫أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﻳرة رﺑﻣﺎ ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻘﺎدة ﺑذﻝ ﺟﻬد أﻛﺑر ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻧﺳﻳق واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫وﺗطوﻳر اﻟﺳﻠوك‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳؤﺛر ﺳﻠﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗزام ﻫؤﻻء ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﻗد ﻳؤدي اﻟﻰ إﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎم ﻟدى اﻻﺗﺑﺎع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺟر‪ :‬ﺗوﺻﻠت اﻟﺑﺣوث إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻷﺟر واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪،‬‬
‫ﻓﺎرﺗﻔﺎع اﻷﺟور ﻳﺷﺟﻊ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظ ار ﻻرﺗﻔﺎع ﺧﺳﺎﺋر اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗرﻛﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟزاء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻳﻘوي ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﺗﺑﺎدﻟﻲ "اﻟﻣﺎدي" وﻻ ﻳﻘوي اﻹﻟﺗزام‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪.(Allen & Meyer, 1996) .‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺟزاء ﻏﻳر اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺗﻬﻧﺋﺔ واﻟﺗﺷﺟﻳﻊ واﻟﺗﻐذﻳﺔ اﻟﻌﻛﺳﻳﺔ واﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﻣﺟﻬود‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻟم‬
‫ﺗﻛن ﻣﺟﺎﻻ ﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن وﻻ ﺗزاﻝ ﻣﻳﺎدﻳن ﺧﺻﺑﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻣﺑرﻳﻘﻳﺔ‪ .‬وﻗد ﻳﺷﻛﻝ ﻫذا‬
‫اﻷﻣر أﺣد اﻹﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺟب أن ﺗﺗﺟﻪ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻋﺑر ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻣﺳﻳرﻳن‬

‫‪91‬‬
‫ﻋﻠﻰ إﻳﺟﺎد اﻟطرق ﻏﻳر اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺗﺣﻔﻳز ﻋﻣﺎﻟﻬم‪.‬وﻫﻧﺎ ﻧﻔﺗﺢ ﻗوﺳﻳن ﺑﺧﺻوص ﻣﺎ ﻻﺣظﻧﺎ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺑﺣﺛﻧﺎ اﻟﻣﻳداﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء أن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻳﺷﺗﻛون ﻣن ﻋدم‬
‫ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻘﺎدة ﻟﻬم وﻋدم اﻟﻌرﻓﺎن واﻟﺗﻘدﻳر ﻟﻠﻣﺟﻬودات اﻹﻳﺿﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻘوﻣون ﺑﻬﺎ ﻣن أﺟﻝ‬
‫أداء ﻣﻬﺎﻣﻬم ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﻛﺛف اﻳن ﻳﻛون ﺿﻐط اﻟﻌﻣﻝ ﻣرﺗﻔﻊ ﺟدا‪.‬‬
‫‪ -‬طﺑﻳﻌﺔ ﻋﻘد اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬أظﻬرت اﻟدراﺳﺎت أن اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟداﺋﻣﻳن أﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎ وﻳﺷﺎرﻛون ﻓﻲ‬
‫اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻏﻳر اﻟداﺋﻣﻳن‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﻳرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ أن ﺻﺎﺣب‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻻ ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟﺗزام ﻧﺣو اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣؤﻗﺗﻳن ﺑﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﻳﺷﻌر ﺑﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﺎﻝ‬
‫اﻟداﺋﻣﻳن‪ .‬ﻣﻊ ﻣﻼﺣظﺔ أن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻏﻳر اﻟداﺋﻣﻳن ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻗد ﻳﺑذﻟون ﺟﻬودا‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا ﺣﺗﻰ ﻳﺟذﺑوا اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن‪ ،‬ﻓﻳﺗم ﺗﺛﺑﻳﺗﻬم ﻓﻲ ﻣﻧﺎﺻﺑﻬم‪.‬‬
‫‪.7‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻓراد ﻛﻼ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ واﻟﺳﻠﺑﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻳث ﺗؤﻛد اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ أن ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻳرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌدﻳد ﻣن‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﻸﻓراد ﻣﺛﻝ زﻳﺎدة ﻣﺷﺎﻋر اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻵﻣﺎن واﻟﺗﺻور اﻟذاﺗﻲ اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ‬
‫واﻟﻘوة ووﺟود أﻫداف ﻟﺣﻳﺎة اﻟﻔرد‪ ،‬وﻫذا ﻳﺟﻌﻠﻪ ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟرﺿﺎ و اﻟﺳﻌﺎدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﻳن ﻧﺟد أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻼﻟﺗزام ﺗؤﻛد ﺑﺄن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ واﻟﻣزاﻳﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ﻣن‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺗﻛون ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﻛﺎﻟﻳف‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻻﻟﺗزام ﻟﻪ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ إﻻ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻬذا اﻻﻟﺗزام ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣن ﺑﻳﻧﻬﺎ‪) :‬ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ‪ ،2005 ،‬ص‪.(109‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘدم اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟذي ﻳﺗﺣﻘق ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟوظﺎﺋف ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ ﺑﻳن ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪،‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﺗطور واﻟﻧﻣو اﻟذاﺗﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﺿﻐوط اﻟﻌﺎﺋﻠﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﻠﺗزم ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺑدﻝ‬
‫اﻟﺟﻬد واﻟوﻗت ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺗزاﻣﺎﺗﻪ اﻷﺧرى وﻣﻧﻬﺎ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻌﺎﺋﻠﻳﺔ وﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﻳؤدي إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺿﻐوط ﻋﻠﻳﻪ‪،‬‬

‫‪92‬‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺧﻠق واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻛﻳف ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﻧﻔس‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻳﺟﻌﻝ اﻷﻓراد أﻗﻝ اﻧﻔﺗﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ اﻵراء واﻟﻘﻳم اﻟﺟدﻳدة‪،‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة ﻓرص اﻟﺻراع ﺑﻳن ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋدم دﺧوﻝ أﻓراد ﻟدﻳﻬم أﻓﻛﺎر ﺟدﻳدة وﻧﺎﻓﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻳرى أوﻟﻳﻔر )‪ (Oliver‬أﻧﻪ ﻣن اﻟﺧطﺄ اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺄن ارﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻝ‬
‫اﻟدوران ﻳﻣﺛﻝ ﻣؤﺷ ار ﺳﻠﺑﻳﺎ‪ ،‬واﻟﺳﺑب أﻧﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﺗرك اﻷﻓراد اﻷﻗﻝ اﻟﺗزاﻣﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻗد‬
‫ﻳﺄﺗﻲ أﻓراد آﺧرون ﻟدﻳﻬم أﻓﻛﺎر ﺟدﻳدة وﻧﺎﻓﻌﺔ وﻳرون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة أﻓﺿﻝ‪1990) .‬‬
‫‪.(Oliver,‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻧﺟد أن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻟﺗزام ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﻧﺗﺎج‪ :‬ﺗوﺻﻠت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻹﻟﺗزام واﻷداء‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد‬
‫اﻷﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎ ﻫم اﻷﺣﺳن أداء ﻷﻧﻬم ﻳﺑدﻟون ﺟﻬودا ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق‪،‬‬
‫ﻳرى ﻣﺎﻳر )‪ (Meyer‬أن اﻷﺣﺎﺳﻳس اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ وﻛذا اﻟﻣﻌﻳﺎري ﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺣﺳﻧﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻷداء‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﺗوﺻﻝ أﻳﺿﺎ إﻟﻰ وﺟود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻷداء‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻣرﺿﺎت ذوات اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﻘوي‬
‫ﻳﺗﺟﻧﺑن اﻟوﺿﻌﻳﺎت اﻟﻣﺣرﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ وﻻ ﻳﻘﻣن ﺑﺄﻳﺔ ﻣﺑﺎدرات ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣرﺿﻰ‬
‫واﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك‪ ،‬أﻧﻬن ﻳﻔﺿﻠن اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد ﻋﻧدﻫن ﺑداﺋﻝ أﺧرى‪.‬‬
‫ﻣﺎﻳر وآﻻن )‪. (Mayer & Allen , 1993‬‬
‫‪ -‬اﻟﻐﻳﺎﺑﺎت‪ :‬وﺟدت ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﻳﺔ ﺑﻳن اﻹﻟﺗزام )ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﻣﻌﻳﺎري( واﻟﻐﻳﺎﺑﺎت‪،‬‬
‫ورﺑﻣﺎ ﻳرﺟﻊ ﻫذا إﻟﻰ أن اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﻳﻘﻳﻣون اﻟﺣﺿور وﻋدم اﻟﺗﻐﻳب ﻳﺷﻌرون أﻧﻬم‬
‫ﻣﻠﺗزﻣﻳن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺳﺑب اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟواﺟب )اﻟﺗزام ﻣﻌﻳﺎري(‪(Olivier & Al, .‬‬
‫)‪.2004‬‬
‫‪ -‬اﻹﻟﺗزام وﻗﻠﺔ ﻧﺳﺑﺔ اﻟدوران اﻟوظﻳﻔﻲ‪ :‬ﺗوﺻﻠت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﺣوﻝ‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬إﻟﻰ أن أﻫم آﺛﺎرﻩ ﻫﻲ ﻗﻠﺔ اﻟدوران واﺳﺗﻘرار اﻷﻳدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟﻠﻔرد ﻳﺟﻌﻠﻪ ﻳﺑﻘﻰ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻧﻪ ﻳﺣب ذﻟك‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻳﺻﺑﺢ‬

‫‪93‬‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻝ ﺗرك اﻟﻣوظف اﻟﻣﻠﺗزم ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺿﺋﻳﻝ‪ ،‬واﻷﺷﺧﺎص اﻟذﻳن ﻳﻘوى ﻟدﻳﻬم اﻹﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﻣﻌﻳﺎري ﻫم أﻗﻝ إﺣﺗﻣﺎﻻ ﻟﺗرك اﻟﻌﻣﻝ أو اﻟﻐﻳﺎب‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ :‬ان اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻬﻣﺎ إرﺗﺑﺎطﺎ إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟﻌﺎم‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻠدﻳﻪ ارﺗﺑﺎطﺎ ﻣﻊ اﻟرﺿﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻣﺗﻳﺎزات واﻟﺗرﻗﻳﺔ واﻷﺟر‪ ،‬أي ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺣﻔزات اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺣﺳب‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟداﻓﻌﻳﺔ‪ :‬ﻟﻠداﻓﻌﻳﺔ ارﺗﺑﺎط ﻣﻊ اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﻳﻘوﻝ ﻏزاﻓﻳﻲ ﻣوﺳﺗﻳرات‪،‬‬
‫)‪ ، (Xavier Moutserrat‬ﻓﺈن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻪ أﺛر إﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر اﻟداﻓﻌﻳﺔ ﻟدى‬
‫اﻷﺷﺧﺎص‪.(Moutserrat, 2004) .‬‬
‫‪ -‬اﻟﺿﻐط اﻟﻧﻔﺳﻲ‪ :‬ﻟﻪ ارﺗﺑﺎط ﻣﻊ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد اﻟذﻳن ﻳﺑﻘون ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺳﺑب اﻻﻣﺗﻳﺎزات ﻓﻘط‪ ،‬ﻛﺛﻳ ار ﻣﺎ ﻳﻌﺎﻧون ﻣن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺿﻐط اﻟﻧﻔﺳﻲ‪.‬‬
‫)‪ (Morrow, 1983‬ﻷﻧﻬم ﻻ ﻳﺟدون أي ﻣﺗﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬم‪ ،‬وﺑﻘﺎﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻳس إﻻ‬
‫ﻷﺳﺑﺎب ﻣﺎدﻳﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ :‬ﻓﻌﻧد ﻣﺎ ﻳﻛون ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻝ ﻣن اﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﻣﻌظم ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ ﺳﺗﻧطﻠق ﻣن ﻫذا اﻹﺣﺳﺎس وﺳﻳﺗﺻرف ﺑﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ٕوادراك ووﻋﻲ‪،‬‬
‫وﺳﻳﺷﻌر ﺑﻘﻳﻣﺔ اﻟوﻗت اﻟذي ﻳﻘﺿﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻳﻛون ﺣﺎﻓ از ﻟﻪ ﻋﻠﻰ إﺑداع‬
‫أﺳﺎﻟﻳب ﺟدﻳدة ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻬﺎم اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﻛﻠف ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‪ :‬أﺛﺑﺗت اﻟدراﺳﺎت اﻻﻣﺑرﻳﻘﻳﺔ أن اﻟﺑﻌد اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟﻼﻟﺗزام ﻳرﺗﺑط إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺧﺻوص اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻓﻘد ﺗوﺻﻠت اﻟﺑﺣوث إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ ﻓﻳﻣﺎ‬
‫ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﺑﻌﺿﻬﺎ ﺗوﺻﻝ إﻟﻰ ارﺗﺑﺎط ﺿﻌﻳف‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﺗوﺻﻝ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر إﻟﻰ وﺟود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ‪ .‬واﻷﻣر ﻳﺑدو أﻛﺛر وﺿوﺣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟذي ارﺗﺑط ﻓﻲ‬
‫أﻏﻠب اﻟدراﺳﺎت ﺑﻌﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻼﻟﺗزام‪ ،‬ﻓﺗﺗﻣﻝ ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻛﻳف‪ ،‬إذ أن اﻷﻓراد‬
‫اﻟذﻳن ﻳﻠﺗزﻣون ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﻳرة ﺑﺎﻟﺗﻧظﻳم ﻻ ﻳﻣﻳﻠون إﻟﻰ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻘﻝ‬
‫درﺟﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻋﻧدﻫم‪ .‬وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺗﻠﺧﻳص ﻷﻫم اﻵﺛﺎر اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ واﻟﺳﻠﺑﻳﺔ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺟدوﻝ )‪ :(02‬اﻵﺛﺎر اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ واﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻵﺛﺎر اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ‬ ‫اﻟطرف‬
‫ﺳﻠﺑﻳﺔ‬ ‫إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻧﻲ‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟﺗﻘدم اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪-‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء واﻻرﺗﺑﺎط‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو واﻟﺗطور اﻟذاﺗﻲ‬ ‫‪-‬اﻵﻣﺎن‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﺿﻐوط اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﻠﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪ -‬اﻷﻫداف واﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﻔرد‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﺻور اﻟذاﺗﻲ اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺟﺎذﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻳن‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪ -‬ﺛﺑﺎت اﻟوﺿﻌﻳﺔ‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻛﻳف‬ ‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬ ‫ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ -‬اﻟﺻراع ﺑﻳن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﻣﺎﺳك‬
‫* اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺗرﺟﻊ إﻟﻰ‬ ‫*زﻳﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺗرﺟﻊ إﻟﻰ‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻝ اﻟدوران‬ ‫‪ -‬ﺟﻬد اﻟﻔرد‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻐﻳﺎب‬ ‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدﻝ اﻟدوران‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗطور واﻟﺗﻛﻳف‬ ‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻐﻳﺎب‬ ‫اﻟﺗﻧظﻳم‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﺄﺧﻳر‬
‫‪ -‬اﻟﺟﺎذﺑﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻸﻋﺿ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء‬
‫اﻟﻣوﺟودﻳن ﺧﺎرج اﻟﺗﻧظﻳم‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﻳرﻓﻲ‪ ، 2005 ،‬ص‪232‬‬

‫‪ .8‬ﻗﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻧظ ار ﻷﻫﻣﻳﺔ وﺟود ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن‬
‫آﺛﺎر إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻛﺛﻳرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري ﻗﻳﺎم ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻟﺗﺣﻘق ﻣن‬
‫وﺳﺎﺋﻝ‬ ‫وﺟود درﺟﺔ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﺗﺳﻌﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻻﺳﺗﺧدام‬
‫ﺗﺳﺗطﻳﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬وﻣن ﺛم إﻳﺟﺎد‬

‫‪95‬‬
‫اﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠرﻓﻊ ﻣن درﺟﺔ اﻻﻟﺗزام ﻟدﻳﻬم‪ ،‬و ﻗد ذﻛر اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺗﺗﺧد أﺳﺎﻟﻳب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻻﻟﺗزام وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1.8‬المقاييس الموضوعية‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻟطرق اﻟﺑﺳﻳطﺔ و اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ﺑﺣﻳث ﻳﺣﻠﻝ ﻋددا ﻣن اﻟظواﻫر اﻟﻣﻌﺑرة ﻋن درﺟﺔ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﻫﻲ ﺗﺳﺗﺧدم وﺣدات ﻗﻳﺎس ﻣوﺿوﻋﺔ ﻟرﺻد اﻟﺳﻠوك ﻣﺛﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪،‬‬
‫‪ -‬ﻛﺛرة اﻟﻐﻳﺎب ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬دوران اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻛﺛرة ﺣوادث اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﺗﻔﻳد ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﻟﺗ ازم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﺗﻲ ﻗد‬
‫ﺗوﺿﺢ أﺳﺑﺎب اﻟﻣﺷﻛﻼت أو ﻋﻼﺟﻬﺎ و ﺗﻌﺗﺑر ﻓﻲ ﻏﺎﻟب‬
‫ﺗﺣدث‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗوﻓر ﺑﻳﺎﻧﺎت دﻗﻳﻘﺔ ّ‬
‫اﻻﺣﻳﺎن ﻛﻣؤﺷرات ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ .2.8‬المقاييس الذاتية‪:‬‬
‫ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس ﻳﻘﻳس اﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺄﺳﺎﻟﻳب ﺗﻘدﻳرﻳﺔ ذاﺗﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﻳق‬
‫ﺗﺻﻣﻳم ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺗﺗﺿﻣن أﺳﺋﻠﺔ ﺗوﺟﻪ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳر ﻣن‬
‫ﺟﺎﻧﺑﻬم ﻋن درﺟﺔ ااﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬ﻳﻌد ﻫذا اﻟﻧوع اﻷﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﻳص درﺟﺔ اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺳﻠﺑﺎ أو إﻳﺟﺎﺑﺎ‪ ،‬وأﻓﺿﻝ طرﻳﻘﺔ ﻟﺗطﺑﻳق ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس ﻫﻲ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ أﺳﻠوﺑﻳن‪:‬‬
‫‪ -‬إﻣﺎ ﺗوﺟﻳﻪ ﺳؤاﻝ أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺳﺋﻠﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻸﻓراد‪ ،‬وﻳطﻠب ﻣﻧﻬم ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام‬
‫وﺣﺑﻬم ﻟﻌﻣﻠﻬم‪ ،‬ﺗﻣﺗﺎز ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﺑﺳﻬوﻟﺗﻬﺎ وﻣروﻧﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻳس ﻫﻧﺎك ﺳؤاﻝ واﺣد ﻋن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام ﺑﻝ ﻫﻧﺎك ﻋدة أﺳﺋﻠﺔ ﺗدور ﺣوﻝ ﻓﻘرات‬
‫ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ و ﺗﺻﺎغ ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﺑﻣﺳﺗوى ﻳﺗﻼءم ﻣﻊ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷﻓراد‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن‪ ،‬وﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﺟﺎﺑﺔ ُﻳﺣدد ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام ﻟدﻳﻬم )اﻟﻌﺗﻳﺑﻲ‪ ،2008 ،‬ص‪.(81‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﻣن ﺑﻳن ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﺑﻛﺛرة ﻣن طرف اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ذﻛر‪:‬‬

‫‪ .1.2.8‬ﻣﻘﺎس ﺑورﺗر و زﻣﻼﺋﻪ )‪ :(Porter & al‬أطﻠق ﻋﻠﻳﻪ اﺳم اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪ (OCQ‬ﻳﺗﻛون اﻟﻣﻘﻳﺎس ﻣن ‪ 15‬ﻓﻘرة ﺗﺳﺗﻬدف ﻗﻳﺎس‪:‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ إﻟﺗزام اﻻﻓراد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ وﻻﺋﻬم و إﺧﻼﺻﻬم ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻟﺟﻬد ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﻘﻳﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد اﺳﺗﻌﺎن ﺑﻣﻘﻳﺎس ليكرت اﻟﺳﺑﺎﻋﻲ ﻟﺗﺣدﻳد درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬اذ ﻳﻣﻛن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻘﻳﺎس‬
‫ﻟوﺻف اﻻﻟﺗزام ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪.‬‬

‫ﻣﻘﻳﺎﺳﺎ‬
‫ً‬ ‫‪..2.2.8‬ﻣﻘﻳﺎس ﻣﺎرش وﻣﺎﻧري )‪ : (Marsh & Mannari, 1977‬اﻟذان ﻗدﻣﺎ‬
‫ﻟﻼﻟﺗزام ﻣدى اﻟﺣﻳﺎة ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻷﻋراف واﻟﻘﻳم‪ ،‬وﻳﺗﻛون ﻣن ﻋدة ﻓﻘرات وﻫﻲ إدراك اﻟﻔرد ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫ﺗﻌﻣق اﻻﻟﺗزام ﻣدى اﻟﺣﻳﺎة وﺗﻌزﻳز اﺳﺗﺣﺳﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣث اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﻘﻳم اﻟﻌﻣﻝ‬
‫واﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺗﻰ إﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻠﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺑراز ﻧﻳﺔ اﻟﻔرد ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .3.2.8‬ﻣﻘﻳﺎس ﻣﺎﻳر واﻟﻳن )‪ : (Meyer & Allen, 1993‬إﺳ ً‬

‫ﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﻧﻣوذج اﻟﻣﻛوﻧﺎت‬
‫أﻋدﻩ اﻟﻳن وﻣﺎﻳر )‪ ،(Allen et Mayer‬ﺗم إﻋداد ﻣﻘﻳﺎس ﻟﻘﻳﺎس‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟذي ّ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏﺑﺔ‪ ،‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺟﺔ‪ ،‬اﻻﻟﺗزام‬
‫ﺗﻛون ﻫذا اﻟﻣﻘﻳﺎس ﻓﻲ ﺻورﺗﻪ اﻷﺻﻠﻳﺔ ﻣن‬‫اﻟﻣﻌﻳﺎري اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟواﺟب‪ ،‬و ّ‬
‫ﺛﻣﺎﻧﻲ ﻓﻘرات ﻟﻘﻳﺎس ﻛﻝ ﻧوع ﻣن أﻧواع اﻻﻟﺗزام وﻫو ُﺳﺑﺎﻋﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻗد أﻋدﻩ ﻛﻝ ﻣن‬
‫اﻟﻳن وﻣﺎﻳر ﻋﺎم ‪ ، 1990‬وﺗم ﺗطوﻳر ﻫذا اﻟﻣﻘﻳﺎس ﻟﻳﺻﺑﺢ ﺑﺻورﺗﻪ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ ﻣﻛون ﻣن ﺳت‬
‫ﻓﻘرات ﻟﻛﻝ ﻧوع ﻣن أﻧواع اﻻﻟﺗزام وﻫو ﺧﻣﺎﺳﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ وﻗد طورﻩ ﻛﻝ ﻣن اﻟﻳن وﻣﺎﻳر‬
‫وﺳﻣﻳث)‪ (Meyer, Allen & Smith‬ﻋﺎم ‪) 1993‬ﻋن‪ :‬أﺑو ﺟﻳﺎب‪.(2014،‬‬

‫ﺗﺟدر اﻻﺷﺎرة اﻟﻰ أﻧﻧﺎ اﺳﺗﻔﺎدﻧﺎ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﻳﺎر ﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪ ،‬واﻧﺳﺟﺎم ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣﻊ أﻫداف اﻟﺑﺣث وطﺑﻳﻌﺗﻪ وﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻣﻘﻳﺎس )‪ (Allen, Meyer & Smith, 1993‬اﻟذي أُﺳﺗﻌﻣﻝ ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ .9‬فوائد عملية قياس االلتزام التنظيمي‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﺔ ﻗﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ظﺎﻫرة إدارﻳﺔ واﻋﻳﺔ وﻫﺎدﻓﺔ ﺗﺟﻧﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻠون‬
‫ﻣن وا رﺋﻬﺎ ﻓواﺋد ﻛﺛﻳرة ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﻘدم ﻗﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻺدا ة ﻣؤﺷرات داﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﻳﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣدﻳد ﺧطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬وأن ﺗﺳﺗﺧدم ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام ﻟدﻳﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟوﻻء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗدﺧﻝ ﻓﻲ ﺗرﻛﻳب أﺑﻌﺎد ﻣﺎدﻳﺔ و ﻣﻌﻧوﻳﺔ و إﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎﻋر و اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫ﻧﺣو اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن و اﻟﺗﻧظﻳم ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ أداة ﺷﺧﺻﻳﺔ ﺟﻳدة ﺗﻌﺗﻣد اﻻدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻘﻳﺎس‬
‫وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت و اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻷﻓراد و اﻟﺗﻧظﻳم و ﻣن ﺗم اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻳﺟﺎد اﻟﺟو اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﺑﺣوث اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻣﻘﺔ ﺑﺑﺣث اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺗﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﻷﻓراد ﻟﺷﻌور اﻷﻓراد ﺑﺎﻷﻫﻣﻳﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻻﻫﺗﻣﺎم اﻹدارة ﺑﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌد ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﺗﻌﺑﻳر‬
‫ﻋن اﻻراء و اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت و ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟﻼدارة‪.‬‬
‫ﺗﺣﻘق ﻫذﻩ اﻷﺑﺣﺎث ﻓﺎﺋدة ﻛﺑﻳرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺣﻳث اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﺣداث ﺗﻐﻳﻳرات ﻓﻲ‬
‫اﻻدارة و ظروف اﻟﻌﻣﻝ‪) .‬اﻟﻌﺗﻳﺑﻲ‪،2008 ،‬ص ‪.(22‬‬
‫‪ .10‬ﻣؤﺷرات اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫‪.1.10‬ﻣؤﺷرات إرﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻣﻛن رﺻد ﺑﻌض اﻟﻣؤﺷرات اﻟداﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺳب ﻣﺎ‬
‫ذﻛرﻩ أﺑو اﻟﻧﺻر)‪ ،(2005‬وذﻟك اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗوﺣد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗظﺎﻣﻧﻬم‪،‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ّ‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪،‬‬
‫درﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ وﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻟﺣدﻳث ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛﻝ اﻟﺧﻳر و ﺑﺷﻛﻝ اﻳﺟﺎﺑﻲ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟدﻓﺎع ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أي ﻧﻘد أو ﻫﺟوم ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﻣن طرف ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻋدم اﻟﺗﻔﻛﻳر ﻓﻲ اﻟﺗﻐﻳﻳر و اﻹﻧﺗﻘﺎﻝ إﻟﻰ ﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ وﻟﻳس اﻟﺷﻛوى اﻟداﺋﻣﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺿﻳﻝ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن‬
‫اﻷﺣﻳﺎن‪.‬‬

‫‪ .2.10‬ﻣؤﺷرات ﺿﻌف ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺗﻲ ﺗدﻝ ﻋﻠﻰ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻠﺗزام ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣظﺎﻫر اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ) ﻫﻳﺟﺎن‪.(2003 ،‬‬
‫‪ -‬إﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗطوﻋﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗواﻓر ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺧر أداء اﻟﺧدﻣﺎت وطوﻝ ﻓﺗرة اﻻﻧﺗظﺎر‪،‬‬
‫‪ -‬إﻧﺧﻔﺎض إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣوظف و أداﺋﻪ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻛﺛرة اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣرﻓوﻋﺔ ﻣن طرف اﻟﻣوظﻔﻳن ﺿد ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗوﺟد ﻣظﺎﻫر أﺧرى ﻋدﻳدة ﻧﻌﺗﺑرﻫﺎ ﻣؤﺷرات ﻟﻔﻘدان اﻻﻟﺗزام ﻟدى اﻟﻌﻣﺎﻝ وﺗُﻼﺣظ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻟذات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻣﺛﻠﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء أﻳن أُﺟري اﻟﺑﺣث‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣظﺎﻫر ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺧﻳر ﻋن ﻣواﻋﻳد اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺗﺣﺟﺟﺎ ﺑﺄﺗﻔﻪ اﻷﺳﺑﺎب‪ ،‬وﻛذﻟك ﻓﻘدان روح اﻟﻣﺑﺎدرة واﻻﺑداع‬
‫واﻟﺗﻣﺎطﻝ واﻟﺗوﻗف ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ّ‬
‫وﺗدﻧﻲ اﻟداﻓﻌﻳﺔ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻﻝ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺑر ﻋن ظﺎﻫرة ﺗﺣدث‬‫ﻳﻌد ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟواﺳﻌﺔ اﻟﻧطﺎق ﺣﻳث ّ‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻔرد ووﺟﻬﺔ أوﻣوﺿوع ﻣﺎ‪ ،‬ﻗد ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫أو اﻟﻣﺷرف أو اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ أو اﻟزﺑﺎﺋن أو ﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟوﺟﻬﺎت اﻟﻣوﺟودة داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أوﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻣﻳز ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗدﻓﻊ اﻟﻔرد ﻟﺑذﻝ اﻟﺟﻬود اﻟﻛﺑﻳرة اﻟﺗﻲ ﻳﻘوم ﺑﻬﺎ ﻋن ﺣب ورﻏﺑﺔ ورﺿﺎ وﻫذا ﻣﺎ ﻳﻌرف‬
‫ﺑﺎﻹذﻋﺎن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻌﻝ اﻟﻔرد ﻳﻣﺛﻝ اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ اﻟﺗزم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث أن ﻗﻳﻣﻬﺎ ﺗﺻﺑﺢ ﻗﻳﻣﻪ وأﻫداﻓﻬﺎ أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗرﻓﻊ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟواﺟب ﺗﺟﺎﻩ اﻟوﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ اﻟﺗزم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫ﺗﺟﺎﻫﻬﺎ ﻓﻳﺗﺄﻟم ﻟﻣﺻﺎﺑﻬﺎ وﻳﻔرح ﻟﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺗﺑر أن ﻛﻝ ﻣﺳﺎس ﺑﻬﺎ ﻫو ﻣﺳﺎس ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺣب ﻣﻼزﻣﺗﻬﺎ واﻟﺑﻘﺎء ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﺧﺗﻠف طﺑﻳﻌﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﻔرد ﺑﺎﻟوﺟﻬﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻓﻲ‬
‫ﻣﺣﻳطﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ داﻓﺋﺔ وﻣﺷﺣوﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎطﻔﺔ ﻓﻳﺗﺻف اﻻﻟﺗزام ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺎطﻔﻲ‪ ،‬وﻗد‬
‫ﻳﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟواﺟب وﺗﺄﻧﻳب اﻟﺿﻣﻳر‪ ،‬ﻓﻳﺗﺻف اﻻﻟﺗزام ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻌﻳﺎري‪ ،‬وﻗد ﻳﺣدث أن‬
‫ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎردة ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻳﺻف اﻻﻟﺗزام ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أﻧﻧﺎ ﻗد ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻﻝ ﻣﻌظم اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺑرزة ﻟﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳم اﻟذي‬
‫أﺻﺑﺢ ﻳﻼزم ﻛﻝ اﻟﻬﻳﺂت اﻟﻣﻌﻧﻳﺔ ﺑﺗطوﻳر وﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻗﺻد اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻧوﻋﻬﺎ وﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ‬
‫ﻣراﺣﻠﻪ وﺗﺄﺛﻳراﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻛﻳﻔﻳﺔ ﻗﻳﺎﺳﻪ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗرﻛﻳزﻧﺎ ﻋﻠﻰ ذﻛر ﺑﻌض ﻣؤﺷرات اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‪:‬‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫‪101‬‬
102
 ‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬

‫ﻳﻌد اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ أو اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺣوذت ﻋﻠﻰ اﻫﺗﻣﺎم ﻛﺑﻳر وﻣﺗزاﻳد‬
‫ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻹدارة وﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﺑﻌض اﻟﻌﻠوم أﻷﺧرى ذات اﻟﺻﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺷﻲء‬
‫اﻟذي ﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ظﻬور اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﺑﺣﺎث واﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وﻛذا‬
‫اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻳﻪ و ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻪ‪.‬وﻗد أﺛﺑﺗت ﺑﻌض اﻟﺗﺟﺎرب واﻟدراﺳﺎت‬
‫أن اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗطورة واﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻳﻌود ﺳﺑب ﺗﻔوﻗﻬﺎ إﻟﻰ وﺟود إدارة ﻣﺗطورة ﺗﻬﺗم‬
‫ﺑﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣوظﻔﻳن وﻣﺷﺎﻛﻠﻬم وﺗﺳﺗﻌﻣﻝ أﺣدث اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت واﻷﺳﺎﻟﻳب ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻳدان ﻣن أﺟﻝ‬
‫ﺗﺣﺳﻳن رﺿﺎ اﻟﻣوظﻔﻳن وﺗوﻟﻲ أﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻟﺗوﻓﻳر ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻼﺋم ﻟﻠﻌﻣﻝ وذﻟك ﻟﻠرﻓﻊ‬
‫ﻣن ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‪.‬‬

‫ﻷﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻳﺗﻧﺎوﻝ ﻣﺷﺎﻋر واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣﻝ ازاء أﺑﻌﺎد اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي‬
‫ﻳؤدﻳﻪ وارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻧﺎ ﻳﻧﺗﻧﺎوﻝ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻﻝ ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫وأﺑﻌﺎدﻩ وﻧظرﻳﺎﺗﻪ واﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ‪.‬‬

‫‪.1‬ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺗﺑر ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ اﻟﺗﻲ أﺛﺎرت ﺟدﻻ ﻛﺑﻳ ار ﻓﻲ ﻣﻳدان ﻋﻠم‬
‫اﻟﻧﻔس اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻛوﻧﻪ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻳﺻﻌب ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ ودراﺳﺗﻬﺎ ﺑﻛﻝ ﻣوﺿوﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ‬
‫ظﻬور اﻟﻣﺋﺎت ﺑﻝ اﻵﻻف ﻣن اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻪ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬
‫ﻋﺑر ﻋﻧﻪ ﻛﻝ ﺑﺎﺣث ﺣﺳب‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﺎﺧﺗﻠف اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ إﻋطﺎﺋﻪ ﺗﻌرﻳﻔﺎ دﻗﻳﻘﺎ ﺣﻳث ّ‬
‫ﻗﻳﻣﻪ و ﻋﺗﻘداﺗﻪ وﻣﺣﺎور اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ واﻟظروف و اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻪ‪.‬‬

‫ﻟﻬذا اﺗﺧذت ﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻣﻧﻬﺎ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﺧﺗﻼف‬
‫اﻟظروف واﻟﺑﻳﺋﺔ واﻟﻘﻳم واﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ ،‬وذﻟك اﻟذي ﻳرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻣوظف‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف اﻟﺑﻳﺋﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎﻟرﺿﺎ ﻣﺗﻌدد اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ﻓﺑﺎرﻏم ﻣن ﺗﻌدد اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ إﻻ أﻧﻪ ﻣﺎزاﻝ ﻫﻧﺎك إﺧﺗﻼف ﺣوﻝ ﺗﺣدﻳد ﺗﻌرﻳﻔﺎ واﺿﺣﺎ‬
‫وﻣﺣددا ﻟﻬذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ‪ ،‬واﻟﺳﺑب أﻧﻪ ﻳرﺗﺑط ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻟﻔرد اﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎﻳﺻﻌب ﺗﻔﺳﻳرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻘدم ﺑﻌض أﻫم ﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﺗﻲ ﺣددﻫﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون‪.‬‬

‫ﻳﺗﻔق ﻣﺎﺳـﻠو وﺑـورﺗر ﻋﻠﻰ أن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣرﻫون ﺑﺈﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳﻳﻛوﻟوﺟﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ‪.‬أﻣﺎ ﻓـروم)‪ ،(Vroom, 1964‬ﻓﻳرى أن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻫو اﻟﻘدر اﻟذي ﺗوﻓرﻩ اﻟوظﻳﻔﺔ‬
‫ﻟﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ ذات ﻗـﻳم إﻳﺟﺎﺑﻳـﺔ أي أن ﻋﺑﺎرة اﻟرﺿﺎ ﺗرادف اﻟﺗﻛﺎﻓؤ ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺳﺟﺎم واﻻرﺗﻳﺎح اﻟذي ﺗﺣﻘﻘـﻪ ﻧـواﺗﺞ اﻟوظﻳﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻝ ﻣﺎﻳﺟب ﻋﻠﻳﻪ ﻣن‬
‫ﺟﻬود وﻣﻬﺎم ﻳﺑذﻟﻬﺎ أو ﻳﺗﺣﻣﻠﻬﺎ‪) .‬ﻋن‪ :‬اﻟﺻﻳرﻓﻲ‪.( 2007 ،‬‬

‫ﻛﻣﺎ ّﻋرف ﻫوﺑﻳك )‪ (Hoppeck,1935‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت‬

‫ﺑـﺎﻟظروف اﻟﻧﻔـﺳﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻝ اﻟﻔرد ﻳﻘوﻝ ﺑﺻدق أﻧﻪ راض ﻋن وظﻳﻔﺗﻪ‬
‫)ﻋن‪ :‬اﻟﺻﻳرﻓﻲ‪( 2007،‬‬

‫ﻋرﻓﻪ ﺳﺗون )‪ (Stonne‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻛﺎﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻔرد ﻣﻊ وظﻳﻔﺗﻪ وﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬أو‬
‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ّ‬
‫ﻳﺻﺑﺢ إﻧﺳﺎﻧﺎ ﻳﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ اﻟوظﻳﻔﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ طﻣوﺣﻪ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻘدم‪،‬‬
‫وﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻪ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ"‪) .‬ﻋن‪ :‬ﺳﻠطﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.(196 ،‬‬

‫واﻋﺗﺑرت اﻟﻌطﻳﺔ أن اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺑﺳﺎطﺔ ﻫو اﻟﻔرق ﺑﻳن ﻛﻣﻳﺔ اﻟﺗﻌوﻳﺿﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﺳﺗﻠﻣﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون واﻟﻛﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﺗﻘد أﻧﻪ ﻳﺟب اﺳﺗﻼﻣﻬﺎ"‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻳﻣﺛﻝ اﺗﺟﺎﻫﺎ‬
‫وﻟﻳس ﺳﻠو ًﻛﺎ‪ .‬إن ﻣﺻطﻠﺢ اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔرد ﻧﺣو ﻋﻣﻠﻪ ﻓﺎﻟﺷﺧص اﻟذي‬
‫ﻳﺷﻌر ﺑرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺣﻣﻝ اﺗﺟﺎﻫﺎت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻧﺣوﻩ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ اﻟﺷﺧص ﻏﻳر اﻟراﺿﻲ ﻋن‬
‫ﻋﻣﻠﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺣﻣﻝ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ‪) .‬اﻟﻌطﻳﺔ‪. (2003 ،‬‬

‫أﻣﺎ ﻟوك )‪ (Lock, 1976‬ﻓﻧﺟدﻩ ﻗـد ارﺟـﻊ اﻟﻌدﻳـد ﻣـن اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت‬
‫ﻣوﺿوع اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وﺧﻠص إﻟﻰ أن اﻟﺷﻌور اﻹﻳﺟـﺎﺑﻲ اﻟﻧـﺎﺗﺞ ﻋن ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻔرد ﻟوظﻳﻔﺗﻪ أو‬
‫ﺧﺑرﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟوظﻳﻔﺔ )ﻋن‪ :‬اﻟﺻﻳرﻓﻲ‪ ،(2007،‬وأﻛد ﻋﻠﻰ أن ﻓﻬم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺣﺗﺎج‬
‫إﻟـﻰ ﻓﻬم أﺑﻌﺎد اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺻﻔﺔ ﻣطﻠﻘـﺔ‬
‫ﻓﻘـد ﻳﻛـون اﻟرﺿﺎ ﺟزﺋﻲ أوﻏﻳر ﺗﺎم وﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى رﺿﺎ ﻋﺎم؛ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻳﻛون اﻟرﺿﺎ ﻓﻘط ﻋﻠﻰ‬
‫أﺣد أﺑﻌﺎد اﻟوظﻳﻔـﺔ أو اﻟﻌﻣﻝ وﻳﺑﻘﻰ ﺗرﺟﻳﺢ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺣﺳب أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺑﻌد‪ ،‬وﻛﻣﺛﺎﻝ ﻋن‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟﻌﺎم أن ﻳﻌﺑر اﻟﻔـرد ﺑﻘوﻟﻪ ﺑﺻﻔﺔ إﺟﻣﺎﻟﻳﺔ أﻧﻪ راض ﻋن ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود ﺑﻌض‬

‫‪104‬‬
‫اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗرﺿﻳﻪ ‪ ،‬وﺑﻬذا ﻳﻣﻛن أن ﻧﺟد ﺷﺧﺻﻳن ﻳﻌﺑران ﻋن ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎم‬
‫وﻟﻛن ﻷﺳﺑﺎب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )ﻋن‪ :‬راوﻳﺔ ﺣﺳن‪ ، 2004 ،‬ص ‪.( 169‬‬

‫أﻣﺎ ﺣﺑﻳب اﻟﺻﺣﺎف ﻓﻘد ﻗﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﻌﺟﻣﻪ‪" :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ و ﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن" ﺑﺄن‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻫو ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﻳﺔ ٕواﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻟدﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻫو أﻳﺿﺎ ﻗدرة اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ ظروف وﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻪ ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻣﻠﻛﻪ أو ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻪ و ﻣﺎ ﻳﺗﻣﻧﻰ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻳﻪ‪) .‬اﻟﺻﺣﺎف‪ ،2003 ،‬ص ‪.(100‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق‪ ،‬أﻛد ﻫرزﺑرج ) ‪(Herzberg, 1957‬ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻟﺗﻣﻳﻳز ﺑﻳن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟداﻓﻌﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻧﻔﺳﻪ واﻟﻌواﻣﻝ اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﻳط وﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وﺧﻠص إﻟﻰ أن أﺳﺑﺎب اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن أﺳﺑﺎب ﻋدم‬
‫اﻟرﺿﺎ )ﻋن‪ :‬ﺳﻌﻳد ﻣﺣﻣد ‪ ،2008‬ص ‪.(5‬‬

‫ﻳظﻬر ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣدى ﺗﻌدد اﻟزواﻳﺎ ووﺟﻬﺎت اﻟﻧظر اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻧﺎوﻝ ﻫذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﻣن ﻳﻧظر إﻟﻳﻪ ﻣن ﺟﻬﺔ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻔردﻳﺔ‪ ،‬وآﺧرون ﻳﻌﺗﻘدون أﻧﻪ ﻣدى ﺗﻘﺑﻝ اﻟﻔرد ﻟوظﻳﻔﺗﻪ‪ ،‬وﻣن ﻳرى ﺑﺄﻧﻪ اﻧطﺑﺎﻋﺎت واﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﻔرد ﻧﺣو اﻟوظﻳﻔﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﻛس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣدى إدراك اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣﻝ وظروﻓﻪ وﻣﺎ ﻳﻌﺗﻘدﻩ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﺑﻳﺋﺗﻪ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﻳﺣدث اﻟﺗواﻓق ﺑﻳن ﻫذﻳن اﻟﺟﺎﻧﺑﻳن ﻳﺗﺣﻘق اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﻳﺢ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﻋواﻣﻝ ﻛﺛﻳرة وﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳﻛون اﻟﻔرد راﺿﻳﺎ ﻋن‬
‫ﺟواﻧب ﻣﻌﻳﻧﺔ وﻏﻳر راض ﻋن ﺟواﻧب أﺧرى‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن اﻟرﺿﺎ ﻳرﺗﺑط ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻟﻔرد وأﺣﺎﺳﻳﺳﻪ‬
‫اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﻳﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘوﻝ‪ ،‬إذن‪ ،‬أن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺷﻳر إﻟﻰ إﺣﺳﺎس اﻟﻔرد ﻓﻲ وﺿﻌﻳﺔ ﻋﻣﻝ ﻣﻠﻣوﺳﺔ‬
‫وﻫو ﻣؤﺷر ﻟﻠداﻓﻌﻳﺔ وﻻ ﻳﻌد ﻓﻲ أي ﺣﺎﻝ ﺳﺑب ﻟﻠداﻓﻌﻳﺔ‪ .‬ﻳرﺗﺑط اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺑوﺟود ﻋواﻣﻝ ﻣوﻟدة ﻟﻠرﺿﺎ‪ ،‬ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻣﻊ ﺗﻠك اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟداﻓﻌﻳﺔ‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﻳؤدي أﺣﻳﺎﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﺧﻠط ﺑﻳن اﻟﻣﻔﻬوﻣﻳن‪.‬وﻣن ﺛم ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﻛون راﺿﻳن دون أن ﺗﻛون ﻟدﻳﻧﺎ‬

‫‪105‬‬
‫داﻓﻌﻳﺔ ﻗوﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ﻣن اﻟﻧﺎدر أن ﺗﻛون ﻟدﻳﻧﺎ داﻓﻌﻳﺔ دون اﻹﺣﺳﺎس اﻋﺗﺑﺎطﻳﺎ ﺑﺎﻟرﺿﺎ‪ ،‬وﻣﻧﻪ‬
‫ﻓﻛرة أن اﻟرﺿﺎ ﻳﺷﻛﻝ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﺎﻣﻼ ﻟﻠداﻓﻌﻳﺔ‪.(Leboyer-Sperandio, 1987.p 424) .‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺑق ‪ ،‬ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﻌرﻳف ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ إﺟراﺋﻳﺎ ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ ﻫذﻩ ﻋﻠﻰ ّأﻧﻪ‬
‫ﺗواﻓق طﻣوﺣﺎت اﻹطﺎر )ﺑﻣﺎ أن دراﺳﺗﻧﺎ ﺗﺧص ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ( وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﻓّرﻩ ﻟﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ظروف اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﻣﺎدﻳﺔ وﻣﺣﻳطﻳﺔ‪ ،‬أي أن ﻫذا اﻷﺧﻳر ﻳﺑذﻝ ﻛﻝ ﻣﺎ ﺑوﺳﻌﻪ‬
‫ﻷﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻟﻪ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ ﻳﻧﺗظر ﺑﻌض اﻻﻣﺗﻳﺎزات ﻣﻘﺎﺑﻝ ﻣﺟﻬودﻩ و أداﺋﻪ‪،‬‬
‫ﻛﺄﺟر ﻣﻌﻘوﻝ ّاوﻻ‪ ،‬ﺛم ظروف ﻋﻣﻝ ﻣرﻳﺣﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺗراف ﺑﺂداﺋﻪ و ﺗﻘﻳﻳﻣﻪ ﺑطرﻳﻘﺔ ﻋﺎدﻟﺔ ﻏﻳرﻫﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟراﺣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ وﻳزﻳد ﻣن ﺣﻣﺎﺳﻪ وﺗﻣﺳﻛﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﺗﻬﺎ و اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗزاﻝ ﺗﺷﻬدﻫﺎ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪،‬‬
‫ﻓﻲ ظﻝ ّ‬
‫أﺧذ ﻣﻔﻬوم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﻌدا آﺧر ﺗﺿﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﺟدﻳدة زﻳﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣذﻛورة‬
‫ﺑﺄﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ واﻟﺗﻲ ﺑدأت ﺗﺗدﻫور ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺳﻳﺎق‬
‫ّ‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬رّﺑﻣﺎ ﻟم ﻳﻛن اﻹطﺎر ﻳﺷﻌر‬
‫اﻟﺟدﻳد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺗﻣﺛﻝ‪ ،‬ﻓﻲ ﻧﻘص اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ واﻹﻋﻼم اﻟرﺳﻣﻲ ﺑﺧﺻوص ﻛﻝ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺗﻌﻠّق ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ﺑﻣﺎ أن اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺗﺣدث ﺑﺎﺳﺗﻣرار‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟوﺿﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﺑﻼد‪ ،‬وﻛذا اﻟﻐﻣوض اﻟذي ﻳﺳود ﻛﻝ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠّﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ ،‬وﻋدم إﺳﺗﺷﺎرة ﻫذﻩ اﻹطﺎرات ﻓﻲ أي ﻗرار‬
‫ﺑﻣﺻﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ّ‬
‫ﻳﺧص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻧظﻳم اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ وﻏﻳرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ أدت إﻟﻰ ﺧﻠق ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣن ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻧﻔور ﻣن اﻟﻣﻬﺎم ذات اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻳﺔ وﻛذﻟك ﻧﻘص ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﻟوظﻳﻔﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ وﻣﺎ‬
‫ﻧﻼﺣظﻪ ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻐﻳﺎب واﻟﺗﻣﺎرض واﻹﺳﺗﻘﺎﻟﺔ وﻛذﻟك طﻠﺑﺎت اﻟﺗﺣوﻳﻝ واﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﻣﺳﺑق‬
‫اﻟذي أﺧد أﺑﻌﺎد ﻣرﻫﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻻ دﻟﻳﻼ ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﺣﻳث ﺳﺟﻠت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳداﺳﻲ اﻷوﻝ ﻣن ﺳﻧﺔ ‪ 2017‬ﻓﻘط ﻣﺎ ﻳﻌﺎدﻝ أﺣد ﻋﺷرة )‪ (11‬ﻋﺎﻣﻝ و إطﺎر ﺗرﻛوا‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﻣﺳﺑق )‪ (retraite proportionnelle‬و )‪ (5‬إطﺎرات إﺳﺗﻘﺎﻟوا ﻣن‬
‫إطﺎر إﻟﻰ ﻓروع‬
‫ا‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )‪ ،(démission‬وﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣوﻳﻝ )‪ (mutation‬ﻷﺣد ﻋﺷرة )‪(11‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣﻊ ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻳك ﻋن طﻠﺑﺎت اﻟﺗﺣوﻳﻝ اﻟﻣﺗواﺟدة ﻟدى ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ّ‬ ‫أﺧرى ﻣن‬
‫إﻧﺗظﺎر اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ و اﻟﻣواﻓﻘﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك طﻠﺑﺎت اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﻣﺳﺑق اﻟﺗﻲ ُﺟ ﱢﻣدت ﺑﻌد إﺻدار ﻗرار‬

‫‪106‬‬
‫إﻟﻐﺎء ﻗﺎﻧون اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﻣﺳﺑق‪ ،‬وأﻣﻝ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺧﺎﺻﺔ اﻹطﺎرات ﻣﻧﻬم ﻫو إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻧظر ﻓﻲ ﻗرار اﻹﻟﻐﺎء ﻫذا‪.(Tableau de Bord 2eme Trimestre 2017. SPE ).‬‬

‫‪.2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻣن اﻟﻣﻌروف أن ﻧﺟﺎح وﺗطور أي ﻣﻧظﻣﺔ ﻳﻌﺗﻣد أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ أداء اﻻﻓراد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬﺎ ﻟﻣﻬﺎﻣﻬم وواﺟﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻳﺗﺄﺛر ﻫذا اﻷﺧﻳر ﻛﺛﻳ ار ﺑﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻫم ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻷﻧﻪ‬
‫ﻣن اﻟطﺑﻳﻌﻲ ﺟدا أن ﻳﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوى أداء ﻓرد ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻋن ﻋﻣﻠﻪ ﻋن أﺧر ﻟﻳس‬
‫راﺿﻳﺎ؛ وﻫوﻣﺎ ﻳؤﻛد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻝ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﻳﺗﻣﺛﻝ ﻛﻣﺎ ذﻛرﻩ ﺷﻧوﻓﻲ ) ‪ (2005‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ‪:‬‬

‫ﺗﺑدو أﻫﻣﻳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺑﺎرﺗﻔﺎع ﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟذي ﻣن ﻓواﺋدﻩ‬
‫ﻋﻠﻳﻪ ّأﻧﻪ ﻳؤدي إﻟﻰ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺣﻳث أ ّن اﻟوﺿﻌﻳﺔ اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ اﻟﻣرﻳﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﻌطﻲ إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ أﻛﺑر ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ وﻣﺎ ﻳﺣﻳط ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺄن ﺟﻣﻳﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻣن‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﻳﺷﻌر اﻟﻣوظف ّ‬
‫أﻛﻝ‪ ،‬ﺷرب‪ ،‬ﺳﻛن‪...‬وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺿرورﻳﺔ‪ ،‬وﺣﺎﺟﺎت ﻏﻳر ﻣﺎدﻳﺔ ﻣن‬
‫ﺗﻘدﻳر واﺣﺗرام‪ ،‬وأﻣﺎن وظﻳﻔﻲ ﻣﺷﺑﻌﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺎف‪ ،‬ﺗزﻳد ﻟدﻳﻪ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫ﺑطرﻳق ﻣﻣﻳزة و ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻟطﻣوح واﻟﺗﻘدم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗﻛون‬
‫أﻛﺛر رﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗطوﻳر ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫أن اﻟﻣزاﻳﺎ اﻟﻣﺎدﻳﺔ وﻏﻳر اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ‬
‫‪ -‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﺣﻳﺎة ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪ ،‬ﺣﻳث ّ‬
‫اﻟوظﻳﻔﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻳوﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2.2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻧﻌﻛس ارﺗﻔﺎع ﺷﻌور اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻹﻳﺟﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻور‬
‫أواﻟﻣظﺎﻫر اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪107‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻣوظﻔﻳن أﻛﺛر ﺗرﻛﻳ از‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺧﻠق اﻟرﻏﺑﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز وﺗﺣﺳﻳن‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﻳض ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻹﻧﺗﺎج‪ :‬ﻓﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺳﺎﻫم ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﺗﺧﻔﻳض ﻣﻌدﻻت‬
‫اﻟﺗﻐﻳب ﻋن اﻟﻌﻣﻝ واﻹﺿراﺑﺎت واﻟﺷﻛﺎوي‪ ،‬وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺄن وظﻳﻔﺗﻪ أﺷﺑﻌت ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟوﻻء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﻓﻠﻣﺎ ﻳﺷﻌر اﻟﻣوظف ّ‬
‫اﻟﻣﺎدﻳﺔ وﻏﻳر اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻳزﻳد ﺗﻌﻠﻘﻪ ﺑﻣؤﺳﺳﺗﻪ ‪.‬‬
‫‪ .3.2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪:‬‬

‫ﻳﻧﻌﻛس ارﺗﻔﺎع ﺷﻌور اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻹﻳﺟﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻲ اﻟﺻور‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬إرﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎج وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪،‬‬

‫‪ -‬إرﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻻت اﻟﻧﻣو واﻟﺗطور ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘص ﺣﺎﻻت اﻟﻘﻠق اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻸب أو اﻷم اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟذي ﻳﻧﻌﻛس ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻧﺎء‪.‬‬
‫ﻳﺟدر اﻟﻘوﻝ أﻧﻪ ﺑﻣﺎ أن اﻟﻌﻣﻝ ﻳﻌﺗﺑر ﺟزءا ﻫﺎﻣﺎ ﻣن ﺣﻳﺎة اﻟﻔرد ﻓﻬو ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻻﻣور اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺣﻳﺎﺗﻪ اﻟﻌﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳﻛون اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺻد ار ﻟﺳﻌﺎدة أﻓراد اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ إذا ﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫اﻷب راﺿﻳﺎ ﻋن ﻋﻣﻠﻪ وﺳﻌﻳدا ﺑﻪ‪ ،‬ﺳﻳﻧﻌﻛس ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ ﻣﻊ أﻓراد ﻋﺎﺋﻠﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗؤﺛر‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﻌﺎﺋﻠﻳﺔ ﻟﻠﻔرد ﻋﻠﻰ ﺗوازﻧﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ وﻗد ﺗﺷﻛﻝ أﺣد اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻩ اﻟوظﻳﻔﻲ )ﻋزﻳون‪ 2007،‬ص ‪.(54‬‬

‫‪108‬‬
 ‫‪-3‬ﻧظرﻳﺎت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻧظ ار ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺑﻳر ﺑﻣوﺿوع اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن واﻟﻣﺧﺗﺻﻳن ﻓﻘد ظﻬر‬
‫اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺗﻔﺳﻳرﻩ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت ذات أﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﺣﻳث‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وآﺛﺎرﻩ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧﻌداﻣﻪ أو‬
‫ﺗدﻧﻲ ﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن ﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﻳن ﻣﻔﻬم اﻟرﺿﺎ واﻟداﻓﻊ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺗﺑران ﻛﻼﻫﻣﺎ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺳﻳﻛوﻟوﺟﻳﺔ ﻣﺣددة ﻟﻸداء‪ ،‬ﺣﻳث ﺗوﺟد ﻧﻣﺎدج ﻋدﻳدة ﻟﻠداﻓﻊ ﻫﻲ أﻳﺿﺎ ﻧﻣﺎدج ﻟﻠرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻛﻧﻣوذج ﻫرزﺑرغ وﻧﻣوذج ﻫﺎﻛﻣﺎن وأوﻟدﻫﺎم‪ .‬وﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻧرﻛز ﻋﻠﻰ أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت‬
‫وأﻛﺛرﻫﺎ ﺷﻳوﻋﺎ‪.‬‬

‫‪ .1.3‬ﻧظرﻳﺔ ﺳﻠم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻣﺎﺳﻠو)‪:(Maslow, 1943‬‬

‫رﻛز ﻣﺎﺳﻠو)‪- (Maslow‬ﻣؤﺳس ﻧظرﻳﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻔﻳز ﻛﻣﺗﻐﻳر ﻣن ﻣﺗﻐﻳرات‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﻳر اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺣﻔﻳز ﻟﺗﻌطﻲ ﺑﻌدا آﺧر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺳﻌﻰ اﻟﻔرد إﻟﻰ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻠﺑﻲ رﻏﺑﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺣﻳﺎة اﻹﻧﺳﺎن اﻟﻳوﻣﻳﺔ‬
‫ﺗﻣﻳزﻩ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻛﺎﺋﻧﺎت‪ ،‬وﺗﺄﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟرﻏﺑﺎت ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ وﻣﻧﺗظﻣﺔ ﺣﺳب‬ ‫واﻟﺗﻲ ّ‬
‫اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت ﻗﺎﻋدﻳﺔ واﻷﺧرى ﺛﺎﻧوﻳﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﺗﺣﻘق اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ إﻻ ﺑﺗوﻓﻳر اﻷوﻟﻰ‬
‫)ﻣراد زﻋﻳﻣﻲ‪ ،2008 ،‬ص‪.(117‬‬

‫وﺗﻌﺗﺑر ﻧظرﻳﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻧﻘطﺔ اﻻﻧطﻼق ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻔﻳز‪ ،‬اذ أﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓرﺿﻳﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ ﺳﻠوك اﻟﻔرد ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺗﺻرف ﺑطرﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺣﺗﻲ ﻳﺣﻘق إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث اﻋﺗﻘد ﻣﺎﺳﻠو أن ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺗرﺗب ﺗدرﻳﺟﻳﺎ ﺣﺳب‬
‫أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺧﻣﺳﺔ ﺣﺎﺟﺎت أوﺿﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪.(08‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺣﻘﻳق اﻟذات‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺣﺗرام و اﻟﺗﻘدﻳر‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺗﻣﺎء و اﻟﺣب‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻣن‬

‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺑﻳوﻟوﺟﻳﺔ و اﻟﻔﻳزﻳوﻟوﺟﻳﺔ‬

‫لمصدر‪Alan Chapman, based on Maslow’s Hiarchy of Needs :‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ :(08‬ﻳﻣﺛﻝ رﺳم ﺑﻳﺎﻧﻲ ﻟﺳﻠم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔﻳزﻳوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﻣﺎدﻳﺔ)‪ :( Besoins physiologiques‬ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬

‫ﺑﺗﻛوﻳن اﻻﻧﺳﺎن اﻟﺑﻳوﻟوﺟﻲ واﻟﻔﻳزﻳوﻟوﺟﻲ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﺗوازﻧﻪ واﺳﺗﻣرار ﺣﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺷﻣﻝ اﻟﺟوع‬
‫واﻟﻌطش واﻟﻣﺄوى واﻟﻧوم واﻟﺟﻧس واﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺑدﻧﻳﺔ اﻷﺧرى‪ .‬وﻳﻣﻛن أن ﻧﺗﺻور إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻘدﻳم اﻷﺟر اﻟﻛﺎﻓﻲ واﻻﻣﺗﻳﺎزات اﻟﻣﻌﻳﺷﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣن و اﻻﺳﺗﻘرار) ‪ :(besoins de sécurité‬ﺑﻣﺟرد أن ﻳﺷﺑﻊ اﻟﻔرد ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬

‫اﻟﻔﻳزﻳوﻟوﺟﻳﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻣرﺿﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻧﺗﻘﻝ اﻟﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن واﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺄﻣﻳن ﺣﻳﺎة اﻟﻔرد واﻟﺣﻣﺎﻳﺔ ﻣن أي وﺳﺎﺋﻝ ﻗد ﺗﺣدق ﺑﺣﻳﺎﺗﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﻣﻛن‬
‫اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن ﻣن ﺧﻼﻝ أﻧظﻣﺔ اﻷﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬وأﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺷﺎت واﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ واﻟﺗﺄﻣﻳﻧﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ)‪:( Besoins sociaux‬ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﺗم اﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﻳزﻳوﻟوﺟﻳﺔ‬

‫وﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺑرز ﺣﻳﻧﺋذ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻟﺣب واﻟﺻداﻗﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﺎطف ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن واﻻﻧﺗﻣﺎء ورﺑط اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻐﻳر‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛﻝ ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ واﻷﻗﺳﺎم واﻻدارات واﻟﻠﺟﺎن واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت وﺳﺎﺋﻝ طﺑﻳﻌﻳﺔ ﻳﻣﻛن ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﻳﺷﺑﻊ اﻟﻔرد ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﺑﻊ ﺑﺗﻧﻣﻳﺔ روح اﻟﻔرﻳق اﻟﻌﻣﺎﻟﻲ ﻋن طرﻳق‬
‫اﻟﻠﻘﺎءات اﻟدورﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﻳن وﺗﻧظﻳم اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻷﻓراد ﻣن اﻻﺗﺻﺎﻝ و‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ‪.‬‬

‫‪-‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﻳر واﻻﺣﺗرام واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ )‪ :(Besoins d’estime‬ﻫﻧﺎ ﻳﺗم اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔرد اﻟﻰ ﺗﻛوﻳن ﺻورة اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻋن ﻧﻔﺳﻪ واﻋﺗراف اﻵﺧرﻳن ﺑﻪ وﺑﺄﻫﻣﻳﺗﻪ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫رﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺣرﻳﺔ ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﻛﺳب اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﺣﺳﻧﺔ‪ ،‬واﺣﺗرام اﻟﻐﻳر واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻋﺗراف اﻵﺧرﻳن ﺑﻪ‪ ،‬وﻳﻣﻛن أن ﺗﻠﻌب اﻟﺣواﻓز واﻟﺗرﻗﻳﺎت واﻷﻟﻘﺎب دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﻳر‪ ،‬اذ ﻳﺗم ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﻋن طرﻳق اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻻﻧﺟﺎزات‪ ،‬واﺷراك اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﻣﻛﻳﻧﻬم ﻣن اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻣو ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺣﻘﻳق اﻟذات) ‪ : (Besoins de réalisation de soi‬ﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻗﻣﺔ‬

‫اﻟﺗﺳﻠﺳﻝ اﻟﻬرﻣﻲ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺧص اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺑﻳر‬
‫ﻋن ذاﺗﻪ وﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻗدراﺗﻪ وﻣواﺻﻠﺔ ﺗطور ﺷﺧﺻﻳﺗﻪ وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﻛﺄن اﻟﺷﺧص‬
‫ﻳﺗطﻠﻊ ﻷن ﻳﻛون ﻛ ّﻝ ﻣﺎ ﻫو ﺑﺎﺳﺗطﺎﻋﺗﻪ أن ﻳﻛون أي أﻧﻪ ﻳﻣﻛﻧﻪ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺎﻳرﻳدﻩ و ﻣﺎ ﻫو‬
‫ﺑﺎﻟﺳﺗطﺎﻋﺗﻪ ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﺣﺳب ﻣﺎﺳﻠو‪ .‬واﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ اﻟﻔرد اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺻﻔﺎﺗﻪ وﺷﺧﺻﻳﺗﻪ ﺣﺗﻰ ﻳﺳﺗطﻳﻊ أن ﻳﺣﻘق ذاﺗﻪ ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳرى ﻣﺎﺳﻠو أن إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻻ ﻳﻧﺗﻬﻲ أﺑدا‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن ﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻫﻲ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗدﻓﻊ ﺑﺎﻻﻧﺳﺎن إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﺳﻠوك ﻣﻌﻳن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﺳﺑﻳﻝ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬أي أن‬
‫اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻠﻔرد ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻏﻳر اﻟﻣﺷﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗم ﺣدوث أدﻧﻰ إﺷﺑﺎع ﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻟن ﺗﺑﻘﻰ ﻣﺣرﻛﺎ ﻟﻠﺳﻠوك‪ ،‬ﺑﻝ ﻣﺎ ﻳﺣرك اﻟﺳﻠوك ﻫﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدرج‬
‫اﻟﻬرﻣﻲ‪ ،‬ﻏﻳر أن ﻋدم ﺗﻠﺑﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻣدة طوﻳﻠﺔ ﻧﺳﺑﻳﺎ ﺳﻳﺛﻳر ردود ﻓﻌﻝ ﺳﻠوﻛﻳﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ‬
‫ﻣن طرف اﻟﻣوظف و ﺑﻌض اﻟظواﻫر اﻟﺳﻳﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻣن ﺑﻳن ﻣؤﺷرات ﻋدم اﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫ﺟز ﻣﺎﺳﻠو اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺧﻣﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻬرم‪ ،‬وﺗﺗﻌﻠق‬
‫وﻗد ّأ‬
‫ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﻳﺳﻳوﻟوﺟﻳﺔ واﻷﻣﺎن‪ ،‬ووﺻﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ واﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻻﺣﺗرام وﺗﺣﻘﻳق اﻟذات‪ ،‬وﺻﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺟﺎء‬
‫اﻟﺗﻣﻳﻳز ﺑﻳن اﻟﻣﺳﺗوﻳﻳن ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض أن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺗﺷﺑﻊ داﺧﻠﻳﺎ )ﻣن داﺧﻝ اﻟﺷﺧص(‬
‫ﻓﻲ ﺣﻳن ﺗﺷﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟدﻧﻳﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم ﺧﺎرﺟﻳﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻳﻪ ﻻ ﻳوﺟد اﺳﺗﻘرار ﻓﻲ ﺗرﺗﻳب اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬إذ ﻳﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻷﻓراد‪ ،‬ﻓﻘد ﻻ ﻳﻧﺗﻘﻝ اﻟﻔرد‬
‫ﻣﻠﺣﺔ إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ أﺧرى أﻗﻝ ﻣﻧﻬﺎ إﻟﺣﺎﺣﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﻣﺛﻼ‬
‫ﺑﺎﻟﺿرورة ﻣن إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ّ‬
‫ﻣﺳﺗﻌد ﻟﺗﻔﺿﻳﻝ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻟذات ﻗﺑﻝ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎطﻔﻳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫ﻳﺧﺗﻠف اﻷﻓراد ﻓﻲ درﺟﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ واﻷوزان اﻟﺗﻲ ﻳﻌطوﻧﻬﺎ ﻟﻛﻝ ﺣﺎﺟﺔ‪ ،‬وﻧﺟد ﻟﻌﻧﺻر اﻟزﻣن‬
‫ﺟﺎﻧب ﻣن اﻻﻋﺗﺑﺎر‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﺎﻣﻝ ﻣﻬم ﻓﻲ ﺗرﺗﻳب ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد‪ ،‬إذ ﻳﺗﻐﻳر ﺗرﺗﻳب اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻬرم ﺑﺣﺳب اﻟظروف اﻟﺳﺎﺋدة ﺗﻠك اﻟﻠﺣظﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳرﻛز اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻋﻧد ﺑداﻳﺔ ﻋﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻘرار و ﺑﻌد ﻓﺗرة ﻣن ﻋﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧﻣو ﻟذﻳﻪ اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻟﺗرﻗﻳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﻧﺻب رﺋﻳس ﻗﺳم ﻟﺗﺟﻌﻝ ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟذات أﻛﺛر أﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ ) اﻟﻌدﻳﻠﻲ‪،‬‬
‫‪ ، 1982‬ص‪.(157‬‬

‫إن ﻣﺎ ﻳﻌﺎب ﻋﻠﻰ ﻧظرﻳﺔ ﻣﺎﺳﻠو – اﻟﺗدرج اﻟﻬرﻣﻲ ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت – ﻫﻲ أﻧﻬﺎ ﺗطﻠب وﻗﺗﺎ طوﻳﻼ‬
‫ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎﻋدﻳﺔ )اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﻳزﻳوﻟوﺟﻳﺔ واﻷﻣﺎن(‪،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﻻ ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻔرد‬
‫ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎﻝ ﻣن ﻣﺳﺗوى ﻵﺧر‪ .‬ﻟذﻟك‪ ،‬ذﻛر ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﺷوي )‪ (1992‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب أن‬
‫ﻧظرﻳﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟم ﺗﻠق ﻣن اﻟﺑﺣوث اﻻﻣﺑرﻳﻘﻳﺔ اﻟﺗﺄﻛﻳد اﻟﺿروري اﻟذي ﻳطﻣﺋن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺣوﻝ‬
‫ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت وﺗﺳﻠﺳﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﺑﻪ ﻋﻧد اﻟﻧﺎس‪ ،‬وأن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ أﺟراﻫﺎ ﻛﻝ ﻣن ﻫﺎﻝ )‪ (Hall‬و ﻧﺟﻳم )‪ (Nougaim‬ﺳﻧﺔ ‪ ،1968‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )‪(sattle‬‬
‫ﺳﻧﺔ ‪ 1972‬ﻟم ﺗؤﻛد ﻣﺎ ذﻫب اﻟﻳﻪ ﻣﺎﺳﻠو ﻣن ﻓرﺿﻳﺎت ﺑﺧﺻوص ﺗرﺗﻳب وأﻫﻣﻳﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫)اﻟﻌدﻳﻠﻲ‪.(1982 ،‬‬

‫‪112‬‬
‫وﻧﺟد ﻣﺎﺟدة اﻟﻌطﻳﺔ ﺗﺗﺟﻪ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺣﻰ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗرى أن ﻧظرﻳﺔ ﻣﺎﺳﻠو اﺷﺗﻬرت وﺑﺷﻛﻝ‬
‫ﺧﺎص ﺑﻳن اﻟﻣدﻳرﻳن واﻟﻣﻣﺎرﺳﻳن‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﺗﻔﺳﻳر ﺳﺑب ﺗﻠك اﻟﺷﻬرة اﻟﻰ ﻣﻧطﻘﻬﺎ اﻟﺑدﻳﻬﻲ‬
‫ﺗدﻋم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﺎﺳﻠو ﻟم‬
‫وﺳﻬوﻟﺔ ﻓﻬﻣﻬﺎ‪ .‬وﻟﻛن ﻟﺳوء اﻟﺣظ ﻓﺈن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣوث ﻟم ّ‬
‫ﻳوﻓر أﺳﺎﺳﺎ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت و اﻟﺑﺣوث اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت‬
‫اﺛﺑﺎت اﻟﻧظرﻳﺔ ﻟم ﺗﺗوﺻﻝ اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗدﻋﻣﻬﺎ )ﻋن‪ :‬اﻟﻌطﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪.(114‬‬
‫ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن اﻓﺗﻘﺎدﻫﺎ ﻟﻸدﻟﺔ اﻟﺗﺟرﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺑﻘﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﺗﻌطﻳﻧﺎ إطﺎ ار‬
‫ﺗﻘرﻳﺑﻳﺎ ﻣﻌﻘوﻻ ﻟﻧوﻋﻳﺎت اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﺳﺗﻔﻬﺎﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻳﺎس اﺧﺗﻼف اﻷﻓراد‬
‫ﻓﻲ درﺟﺔ اﻻﻟﺣﺎح ﻟﻬذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ودرﺟﺔ اﻹﺷﺑﺎع اﻟذي ﺣﻘﻘوا ﻓﻳﻪ ﻛﻝ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .2.3‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻬرزﺑرغ )‪: (Herzberg, 1959‬‬

‫ﺗﺳﻣﻰ أﻳﺿﺎ ﻧظرﻳﺔ اﻟداﻓﻌﻳﺔ أو اﻟﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣزدوج‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻔﺗرض ﺑﺄن ﻟﻠﻔرد ﺣﺎﺟﺎت ﻓطرﻳﺔ‬
‫ﻳﻧﺑﻐﻲ اﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ‪ ،‬وﻗﻠص ﻫﻳرزﺑرغ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟـﻣﺎﺳﻠو إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﻳﻳن‬
‫اﺛﻧﻳن ﻓﻘط‪ ،‬وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ أﺟرى دراﺳﺗﻪ ﻋﻠﻰ ‪ 200‬ﻣﻬﻧدس وﻣﺣﺎﺳب ﺑﻣدﻳﻧﺔ ﺑﻳﺗﺳﺑﻳرج ﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣدى رﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗﺟﺎﻩ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﺎرﺳوﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﺳﺄﻝ ﻫؤﻻء‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻋن اﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺷﻌروا ﻓﻳﻬﺎ أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻬم ﺑﺎﻟرﺿﺎ واﻟﺳﻌﺎدة واﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺷﻌروا‬
‫ﻗﺳم ﻫﻳرزﺑرغ‬
‫ﻓﻳﻬﺎ أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻬم ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ واﻻﺳﺗﻳﺎء‪ .‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌطﻳﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻠﻘﺎﻫﺎ ّ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﻰ ﻧوﻋﻳن‪ :‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺎت ﺻﺣﻳﺔ وﻗﺎﺋﻳﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﺎ ﺗﺣﻣﻲ وﺗﺻون اﻟﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺣﺎﺟﺎت أو ﻋواﻣﻝ ﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺣﻳط اﻟﻌﻣﻝ ﻛﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﺄطﻳر واﻷﺟر‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺎ ﺑﻳن اﻷﻓراد و ظروف اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺑﺗوﻓﻳرﻫﺎ ﺗﻣﻧﻊ ظﻬور ﻣﺷﺎﻋر اﻻﺳﺗﻳﺎء وﻋدم‬
‫اﻟرﺿﺎ ﻋﻧد اﻟﻣوظﻔﻳن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺎت داﻓﻌﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺗدﻓﻊ اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣﻝ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗﻌد ﺣﺎﺟﺎت داﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻻﻧﺟﺎز واﻟﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻧﻣو ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ‪ ،‬وﺑﺗوﻓﻳرﻫﺎ ﺗﺗﺣﻘق ﻣﺷﺎﻋر اﻟﺳﻌﺎدة‬
‫واﻟرﺿﺎ ﻋﻧد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ .‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻧظرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻫﻲ أن اﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻋن اﻟﻌﻣﻝ واﻻﺳﺗﻳﺎء اﻟﻌﺎم ﻣﻧﻪ ﻳﻌدان ﻣﻧﻔﺻﻠﻳن‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن ﻧﻘﻳض اﻟرﺿﺎ اﻟﻌﺎم ﻫو‬
‫ﻋدم وﺟود رﺿﺎ وﻟﻳس اﺳﺗﻳﺎء‪ ،‬وأن ﻧﻘﻳض اﻻﺳﺗﻳﺎء اﻟﻌﺎم ﻫو ﻋدم وﺟود اﺳﺗﻳﺎء وﻟﻳس رﺿﺎ‪،‬‬

‫‪113‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋدم وﺟود اﺳﺗﻳﺎء ﻻ ﻳﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿرورة ﻋدم وﺟود رﺿﺎ‪ .‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗزداد درﺟﺔ اﺷﺑﺎع‬
‫اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺻﺣﻳﺔ ﻳﻘﻝ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﺳﺗﻳﺎء اﻟﻰ اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺻﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻫذا اﻟﺷﻌور اﻟﻰ درﺟﺔ‬
‫اﻟﺻﻔر‪ ،‬وﺗﺳﻣﻰ ﻧﻘطﺔ اﻟﺣﻳﺎد‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗزداد درﺟﺔ اﺷﺑﺎع اﻟﻌواﻣﻝ اﻟداﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻳزداد وﻳﺻﻝ اﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟﺗﺎم )اﻟﻌدﻳﻠﻲ ‪ ، 1982،‬ص ‪.(161‬‬
‫اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﺣﻳن ﺗﻛون اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺻﺣﻳﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟن ﻳﻛوﻧوا‬
‫ﻏﻳر راﺿﻳن ﻛﻣﺎ ﻟن ﻳﻛوﻧوا راﺿﻳن‪ ،‬ﺑﻝ ﻓﻘد ﻳؤدي ذﻟك ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺳﻼم )اﻟﺣﻳﺎد( ﺑﺗطﻳﻳب‬
‫ﺧواطر اﻟﻘوة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻘط‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟداﻓﻌﺔ ﺑﺎﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟداﺧﻠﻳﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ذاﺗﻬﺎ‬
‫ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻝ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪) .‬اﻟﻌطﻳﺔ‪ ،‬ص ‪.(117‬‬
‫وﻳرى ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﺷوي أن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﺗدﻋو اﻟﻰ رﻓﻊ اﻷﻓراد ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻷوﻝ اﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺟﺳﻳد داﻓﻊ ذاﺗﻲ ﻟﻬؤﻻء اﻷﻓراد‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳدﻓﻌﻬم اﻟﻰ اﻟﻌﻣﻝ أﻛﺛر دون‬
‫ﺟﻬد ﻛﺑﻳر ﻣن طرف اﻟﻣﺷرﻓﻳن‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﺈن ﻫﻳرزﺑرغ اﻗﺗرح اﻏﻧﺎء ﻣراﻛز اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺑﺣﻳث ﺗﺻﺑﺢ أﻛﺛر ﺟﺎذﺑﻳﺔ وﻣﻐرﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ )ﻋﺷوي‪ ،1992 ،‬ص ‪.( 107- 106‬‬
‫ﻟﻘد ﺣظﻳت ﻧظرﻳﺔ ﻫﻳرزﺑرغ ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻻﻗت ﻧﺟﺎﺣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﺑﻌد ﺗﺄﻳﻳد ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻛﺛﻳرﻳن )ﺷوارﺗز وﺳﺗﺎرك‪.(1963 ،‬‬

‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ذﻟك ﻻ ﺗﺧﻠو ﻧظرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن اﻧﺗﻘﺎدات ُوﺟﻬت اﻟﻳﻬﺎ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻫﻳرزﺑرغ ذات ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬ﻓﺣﻳﻧﻣﺎ ﺗﺟري اﻷﻣور ﺑﺷﻛﻝ‬
‫ﻳﻌﺗزوا وﻳرﺟﻌوا ذﻟك ﻷﻧﻔﺳﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﻌﻛس ﻓﺈﻧﻬم ﺣﻳﻧﻣﺎ ﻳﻔﺷﻠون‬
‫ﺟﻳد ﻳﻣﻳﻝ اﻟﻧﺎس ﻷن ّ‬
‫ﻳﻠﻘون ﺑﺎﻟﻠوم ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻻ ﻳﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻫﻳرزﺑرغ‪ ،‬ﺣﻳث أن اﻷﺷﺧﺎص‬
‫اﻟذﻳن ﻳرﺗﺑون ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ ﻋﻠﻳﻬم ﺗﻔﺳﻳر ﺳﺑب اﻋﺗﻣﺎدﻫم ذﻟك اﻟﺗرﺗﻳب‪ ،‬وذﻟك ﻣﻣﺎ‬
‫ﻳؤدي اﻟﻰ ﺗﺷوﻳﻪ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن طرﻳق ﺗﻔﺳﻳر إﺣدى اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ‬
‫ﻳﻔﺳرون اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ أﺧرى ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬ﻟم ﻳﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻳﺎس ﻣﻌﻳن ﻟﻠرﺿﺎ‪ ،‬إذ أن اﻟﺷﺧص ﻗد ﻻ ﻳرﻏب ﺑﺟزء ﻣن‬
‫ﻋﻣﻠﻪ وﻟﻛﻧﻪ ﻳظﻝ ﻳﻌﺗﻘد أن اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻘﺑوﻻ‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﺗواﻓق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻣﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻬﻣﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣوﻗﻔﻳﺔ‬
‫واﻟوﺳﻳطﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺻطﻔﻰ ﻋﺷوي ذﻫب اﻟﻰ أن أﺳﻠوب اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟذي اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻳﻪ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻳﺷﺟﻊ اﻷﻓراد )أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ( ﻋﻠﻰ ﺗذﻛر اﻷﺧﺑﺎر اﻟﺣدﻳﺛﺔ‪ ،‬وﻧﺳﻳﺎن اﻷﺧﺑﺎر‬
‫اﻟﻘدﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻓﺗرض ﻫﻳرزﺑرغ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ واﻻﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ ،‬اﻻ أن ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻲ‬
‫اﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﺑﺣﺛت ﻓﻲ اﻟرﺿﺎ ﻓﻘط وﻟﻳس اﻻﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﺗﺻﺢ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻳﺟب‬
‫اﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺔ )اﻟﻔرﺿﻳﺔ(‪.‬‬

‫وﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻛﻝ ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻓﻘد اﻧﺗﺷرت ﻧظرﻳﺔ ﻫﻳرزﺑرغ‪ ،‬وأُﺧذ ﺑﺗوﺻﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻰ ﺗوﺳﻳﻊ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻣودﻳﺎ ﻹﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫واﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎﻟﻬم‪.‬‬

‫‪ .3.3‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺑﻘﺎء و اﻻﻧﺗﻣﺎء و اﻟﺗطور ﻵﻟدرﻓﻳر)‪:(Aldelfer(ERG),1972‬‬

‫إﺳﺗوﺣﻰ اﻟدرﻓﻳر إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر ﻧظرﻳﺗﻪ ﻣن ﻫرم ﻣﺎﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬ﺣﻳث أﻋﺎد اﻟﻌﻣﻝ ﻟرﺑطﻪ‬
‫ﺑدرﺟﺔ أﻛﺑر ﻣﻊ اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ‪ ،‬وأطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫرم ﻣﺎﺳﻠو اﻟﻣﻌﺎد ﻧظرﻳﺔ "اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣﺎء‬
‫واﻟﺗطور" )‪ (Existence Relatedness Grow‬ﻟﻳﻌﺗﺑر ﻛﻝ واﺣد ﻣن ذﻟك ﻋﺎﻣﻝ داﻓﻊ ﻟﻠرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺟﺎءت ﻧظرﻳﺔ اﻟدرﻓﻳر ﻛﺑدﻳﻝ ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺧﻣس اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ ﻣﺎﺳﻠو‪ ،‬ﻓﺎﻗﺗرح ﻧظرﻳﺗﻪ اﻟﺟدﻳدة‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗرض أن ﻟﻠﻔرد ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺟوﻫرﻳﺔ )اﻟﺑﻘﺎء أو اﻟوﺟود‪ ،‬اﻻﻧﺗﻣﺎء‬
‫أو اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﺗطور أو اﻟﻧﻣو(‪ ،‬وﻫﻲ ﺣﺳب ﻣﺎ ﻗدﻣﻬﺎ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﺷوي)‪ (1992‬ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬أوﻻ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺑﻘﺎء)‪ :(Besoins d’existance‬ﺗﻬﺗم ﺑﺗوﻓﻳر اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬

‫اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠوﺟود ﺑﻌﻳدا ﻋن اﻟﺟوع واﻟﻌطش واﻟﻣﺄوى‪ ،‬ﺗﺷﻣﻝ ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ أﻳﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻳط‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ :‬اﻷﺟر واﻟﻣزاﻳﺎ اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟظروف اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺗﻘﺎﺑﻝ ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻔﻳزﻳوﻟوﺟﻳﺔ وﺑﻌض ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪ -‬ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺗﻣﺎء )‪ :(Besoins d’appartenance‬ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻻرﺗﺑﺎط واﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻊ اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﺷﻣﻝ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻛﻝ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن ﻓﻲ ﻣﻛﺎن‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪.‬ﻳﺗوﻗف ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣﺷﺎﻋر ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن ﻟﻠﺣﺻوﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ‪ ،‬وﺗﻣﺎﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن واﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﺑﻌض ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﺗﻘدﻳر اﻟذات ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو‪.‬‬
‫‪ -‬ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻧﻣو )‪ :(Besoin de croissance développement‬ﺗﻌﺗﺑر ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ وﻫﻲ اﻟرﻏﺑﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﺗطور اﻟﺷﺧﺻﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﺟﻬود اﻟﻔرد‬
‫اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗطور اﻟﻣﺑدع أو اﻟذاﺗﻲ ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ‪ ،‬وﻳﻧﺗﺞ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺗطور ﻋن ﺗوﻟﻲ اﻟﺷﺧص ﻟﻣﻬﺎم ﻻ ﺗﺗطﻠب ﻓﻘط اﺳﺗﺧدام ﻟﻘدراﺗﻪ ﺑﺎﻟﻛﺎﻣﻝ‪ ،‬ﺑﻝ ﻗد ﺗطﻠب‬
‫أﻳﺿﺎ ﺗطوﻳر ﻣﻬﺎرات ﺟدﻳدة ﻟدﻳﻪ‪ ،‬وﺗﻘﺎﺑﻝ ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺄﻛﻳد وﺗﻘدﻳر اﻟذات واﻻﺣﺗرام ﻋﻧد‬
‫ﻣﺎﺳﻠو‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻔروق ﺑﻳن ﻧظرﻳﺔ اﻟدرﻓﻳر وﻧظرﻳﺔ ﻣﺎﺳﻠو‪ ،‬ﻓﺗﻛﻣن ﻓﻲ أن اﻟدرﻓﻳر ﻻ ﻳﻬﺗم ﺑﻔﻛرة اﻟﻬرﻣﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗرﺗﻳب اﻟﺣﺎﺟﺎت وﺗﻠﺑﻳﺗﻬﺎ؛ ﻓﻘد ﻳﻧﺗﻘﻝ ﻣن ﻣﺳﺗوى أﻋﻠﻰ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى أدﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﻬرم ﺑﻌد أن‬
‫ﺗﺧﻔق ﺟﻬودﻩ ﻓﻲ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ‪) .‬رﻳﺟﻳو‪.(1999 ،‬‬

‫‪ 4.3‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻬدف ﻟﻠوك)‪:(Locke, 1968‬‬

‫طورﻫﺎ ﻟوك )‪ (Locke‬ﻓﻲ أواﺧر‬ ‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫدﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻣن أﻫم ﻧظرﻳﺎت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ّ ،‬‬
‫أن دواﻓﻊ اﻟﻔرد ﺗﺗﺣوﻝ داﺋﻣﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﺳﺗﻳﻧﺎت وﺗﺣدﻳدا ﻓﻲ ﻋﺎم ‪.1968‬ﺗﺷﻳر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ إﻟﻰ ّ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف وﻏﺎﻳﺎت ﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ اﻟﻧواﻳﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻳﺗم ذﻟك ﺣﺳب ﻣﺑدأﻳن‬
‫أﺳﺎﺳﻳﻳن‪ ،‬ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إذا ﺗﺣﻘق اﻟﻬدف ﻳﻧﻘص اﻟداﻓﻊ‪،‬‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف ﺳﻬﻝ اﻟﻣﻧﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻛون اﻟداﻓﻊ ﺿﻌﻳف ﻣﻧد اﻟﺑداﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻝ ﻣن اﻟداﻓﻌﻳﺔ واﻟﺗﺣﻔﻳز‪ ،‬ﻳﺟب أن ﻳﻛون اﻟﻬدف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ‬
‫أﻋﻠﻰ ﺑﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﻣﺳﺗوى ﻗدرات اﻟﻔرد اﻟﺗﻲ ﺗﻣ ّﻛن ﻣن أداء اﻟﻌﻣﻝ دون ﺑدﻝ ﻣﺟﻬود ﻛﺑﻳر‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺗﻧص ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻔرد ﻳﺗم ﺣﺳب ﻋﺎﻣﻠﻳن‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻋﺎﻣﻝ ﺧﺎص ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻷﻓراد‪،‬‬
‫ب‪-‬ﻋﺎﻣﻝ ﺧﺎص ﺑﺎﻟوﻗت أو اﻟزﻣن‪.‬‬
‫أﺛﺎرت ﻧظرﻳﺔ ﻟوك اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ واﺳﻊ اﻟﻧطﺎق ﻟدى اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳن ﺧﻼﻝ‬
‫اﻟﺳﺑﻌﻳﻧﺎت‪ ،‬ﺣﻳث أﻟﻬم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟدواﻓﻊ‬
‫وﻋواﻣﻝ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ظﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌطﻳﺎت‪.‬‬

‫‪.5.3‬نظرية اإلنجاز لمكليلند ) ‪:(McLelland, 1967‬‬

‫إﻗﺗرح ﻣﻛﻠﻳﻠﻧد ﺳﻧﺔ ‪ 1967‬ﻧظرﻳﺔ اﻻﻧﺟﺎز اﻟﺗﻲ ﺷﻣﻠت ﺛﻼﺛﺔ ﺣﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﻔرد واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ‪ :‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻘوة واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻹﻧﺟﺎز واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء‪.‬ﻳﻣﻛن ﺷرﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺗﻲ ذﻛرﻫﺎ طارق طه)‪، 2002‬ص‪ (645‬ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻘوة ‪ :‬إن اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﺗﻛون ﻟدﻳﻬم اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻘوة ﻳﻌﻧﻲ ذﻟك ﺣﺎﺟﺗﻬم إﻟﻰ‬
‫اﻟﺳﻳطرة واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻵﺧرﻳن‪ ،‬وﻓﻲ ذﻟك ﻧﺟد اﻧدﻓﺎﻋﻬم ﻧﺣو اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﻟﻬم‬
‫ﻓرص ﻛﺳب اﻟﻘوة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻹﻧﺟﺎز‪ :‬إن اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز ﺗﺟﻌﻝ اﻷﻓراد ﻳﺑﺣﺛون ﻋن ﻓرص ﺣﻝ ﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟﺗﺣدي واﻟﺗﻔوق‪ ،‬ﻓﺣﺳب رأي ﻣﻛﻠﻳﻠﻧد ان اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﻟدﻳﻬم ﺣﺎﺟﺔ اﻹﻧﺟﺎز ﻳﺗﺣﻠون‬
‫ﺑﺎﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﻣﻣﻳزات اﻟﺗﻲ ﺗؤﻫﻠﻬم ﻟﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ووﺿﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬وﻣن ﺟﻣﻠﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﻳز ﺑﻬﺎ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬ﻧذﻛر‪:‬‬
‫‪-‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺑﻌض اﻷﻫداف ﻓﻳﻬﺎ ﺗﺣدي‪،‬‬
‫‪-‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬم‪،‬‬
‫‪-‬ﻳﺣﺑدون اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧﻔرد ﺑدﻻ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫‪-‬ﻳرﻏﺑون ﻓﻲ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳرﻳﻌﺔ وﻣﺣددة ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣدى ﺗﻘدﻣﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬم‪،‬‬
‫‪-‬ﻳﻣﻛن ﺗﺣﻔﻳزﻫم ﺑﺎﻟﻣﺎﻝ إذا ﺗم ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺷروط اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻳﺗﺣﻘق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻟدﻳﻬم‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء ‪:‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء ﺗدﻓﻊ ﺑﺎﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن ﻓرص ﻟﺗﻛوﻳن‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺻداﻗﺔ ﺟدﻳدة ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن ﺑﻣﺣﻳط اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﺷﻌرون ﺑﺎﻻرﺗﻳﺎح‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻳﺗﺣﻘق‬
‫رﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻧﺟدﻫم ﻳﺧﺗﺎرون ﻣن زﻣﻼء اﻟﻌﻣﻝ‬
‫أﺻدﻗﺎﺋﻬم ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻣن ﺑﻳن اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ داﻓﻊ اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬ﻣﺳﺗﺑﻌدة ﻓﻲ ذﻟك‬
‫ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﻛون ﺳﺑب ﻓﻲ إﺣداث اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬

‫‪ .6.3‬ﻧظرﻳﺔ ﻣظﻬر اﻟرﺿﺎ ﻟﻠوﻳر )‪:(Lawler, 1973‬‬

‫ﻗﺎم إدورد ﻟوﻳر )‪ (Lawler, 1973‬ﺑﺗﻘدﻳم ﻧﻣوذج ﻟﺗﺣدﻳد اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻗد ﺟﺎء ﻫذا‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻷﺑﺣﺎﺛﻪ ودراﺳﺎﺗﻪ اﻟﻣﺗواﺻﻠﺔ ﻣﻊ ﻋدد ﻣن زﻣﻼﺋﻪ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟدواﻓﻊ و اﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث اﻋﺗﻘد ﻟوﻳر أن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد‬
‫رﺿﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ ﻫﻲ ﺗﻘرﻳﺑﺎ واﺣدة‪ ،‬وﻫﻲ ذات أﺑﻌﺎد وﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬وﺗﻧدرج‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد أو اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻛﻣﺎ اﻟﻌدﻳﻠﻲ )‪ 1982‬ص ‪ (15‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟراﺗب‪،‬‬
‫‪-‬اﻹﺷ ارف‪،‬‬
‫‪-‬اﻟرﺿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫طﺑﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻳﻛون اﻷﻓراد راﺿﻳﻳن ﻋن ﻣظﻬر ﻣن ﻣظﺎﻫر ﻋﻣﻠﻬم ﻛﺄﺻدﻗﺎء اﻟﻌﻣﻝ‬
‫واﻟﻣﺷرﻓﻳن واﻟرواﺗب ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﻛون ﻣﻘدار اﻟﻣظﻬر اﻟذي ﻳدرﻛوﻧﻪ و اﻟذي ﻳﺟب أن ﻳﺗﺣﺻﻠوا‬
‫ﻋﻠﻳﻪ ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻬم ﻳﻌﺎدﻝ اﻟﻣﻘدار اﻟذي ﻳدرﻛوﻧﻪ وﻳﺗﺣﺻﻠون ﻋﻠﻳﻪ ﻓﻌﻼ‪ ،‬زﻳﺎدة ﻋﻠﻰ ذﻟك‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﻳدرك اﻟﻔرد أن ﻫذا اﻟﻣﻘدار اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻪ أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺗﺣﻘوﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﺊ ﻗﻠﻳﻝ ﻣن‬
‫اﻟﻣظﻬر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻧظرﻳﺔ ﺗﺗوﻗﻊ ﺑﺄﻧﻬم ﺳوف ﻳﺷﻌرون ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ )أي اﻻﺳﺗﻳﺎء(‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳرى ﻟوﻳر ﺑﺄن ﻣﻘدار اﻟﻣظﻬر اﻟذي ﻳدرﻛﻪ اﻷﻓراد‪ ،‬واﻟذي ﻳﺗﺣﺻﻠون ﻋﻠﻳﻪ ﻓﻌﻼ ﻳﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬أو ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻵﺧرﻳن اﻟذﻳن ﻳﻘﺎرﻧون أﻧﻔﺳﻬم ﺑﻬم‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﻧرﻏب ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ذﻟك اﻟرﺿﺎ ﻳﺗم أوﻻ وزن ﻛﻝ ﻣظﻬر ﻋﻠﻰ ﺣدى وﻓﻘﺎ ﻷﻫﻣﻳﺗﻪ ﻋﻧد اﻟﻔرد ﺛم‬
‫ﻳﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﻘﻳم أو اﻷوزان ﻓﻲ ﺷﻛﻝ درﺟﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻛﻠﻳﺔ‬
‫و ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻳﻘﻳس ﻟوﻳر ﺣﺎﻟﺗﻲ اﻟرﺿﺎ وﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ ،‬ﻟﻣﺎ ﻧﻔﺗرض أن‪:‬‬

‫‪118‬‬
 ‫)أ( ﻫو اﻟﺷﻌور ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻔرد اﺗﺟﺎﻩ ﻣﺎ ﻳﻧﺑﻐﻲ أن ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻪ ‪.‬‬
‫)ب( ﻫو ﻣﺎ ﻳدرﻛﻪ اﻟﺷﺧص ﺑﺄﻧﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻝ ﻗد ﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻪ‪.‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﻛون ) أ = ب( أي ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﺗﺳﺎوي اﻟﻌداﻟﺔ أو اﻻﻧﺻﺎف اﻟﻣدرك‬
‫ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺄة‪ ،‬ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘوﻝ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﺗﺳﺎوي ﺑﻳن ﻣﺎ ﻳﺗﺣﻘق ﺑﺎﻟﻔﻌﻝ و ﻣﺎ ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻳﻪ و‬
‫ﻣﻧﻪ ﻳﺣﺻﻝ اﻟرﺿﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ) أ > ب( أي ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﺟزاء اﻟﻣﺗوﻗﻊ أﻛﺑر أو ﻳﻔوق ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ أي‬
‫اﻟﻣﺗﺣﻘق أﻗﻝ ﻣﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣﻘﻘﻪ‪ ،‬ﻳؤدي ﻫذا اﻟﻰ ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﻟﺳﺧط‬
‫واﻻﺳﺗﻳﺎء‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ) أ < ب( أي ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﺟزاء اﻟﻣﺗوﻗﻊ أﻗﻝ ﻣن اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ‪ ،‬أي اﻟﻣﺗﺣﻘق‬
‫أﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣﻘﻘﻪ‪ ،‬ﻳؤدي اﻟﻰ ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟذﻧب‪.‬‬

‫اﻟﻧظرﻳﺔ ﻣﺣﻝ ﻗﺻور ﺗﻧﺗظر اﻟدﻋم اﻹﻣﺑرﻳﻘﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺈﺳﻘﺎطﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬وﺑﻳﺎن‬
‫وﺗﺑﻘﻰ ﻫذﻩ ّ‬
‫ﻣدى ﺻدق ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ‪.‬‬

‫)‪:(William Ohchi, 1981‬‬ ‫‪ .7.3‬نظرية وليم أوشي‬

‫ﻗﺎم وﻟﻳم أوﺷﻲ)‪ (William Ohchi‬ﺑﺑﺣوث ﻋدﻳدة ودراﺳﺎت ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﺧﻼﻝ اﻟﺳﺑﻌﻳﻧﻳﺎت‬
‫ﺷﻣﻠت ﻛﻝ ﻣن اﻟﻳﺎﺑﺎن واﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻌرﻓﺔ ﺳر ﻧﺟﺎح اﻹدارة‬
‫اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬ووﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ إﻟﻰ ﻧﻣوذج ﺟدﻳد ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫أﺳﻣﺎﻩ )اﻟﻧظرﻳﺔ ‪ (Z‬وﺗم ﺷرح اﻟﻧظرﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﺻﺎدر ﻋﺎم ‪ 1981‬ﺗﺣت ﻋﻧوان "ﻛﻳف‬
‫ﻳﻘﺎﺑﻝ اﻷﻣرﻳﻛﻳون اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ؟"‪ K‬واﻷﺳﺎس اﻟذي ﺗﻘوم ﻋﻠﻳﻪ اﻟﻧظرﻳﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬إذ ﻳرى وﻟﻳﺎم أوﺷﻲ أن إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻻ ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻲ ﺑذﻝ اﻟﻣﺎﻝ أو‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﻳر‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻳﺳﺗدﻋﻲ اﻷﻣر إﻟﻰ ﺗﻌﻠم ﻛﻳﻔﻳﺔ إدارة اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬم ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ راﺿﻳن ﺑوظﻳﻔﺗﻬم )ﻋن‪ :‬اﻟﻌدﻳﻠﻲ‪ ،‬ص ‪.(176-174‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﻳﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺎﺋﻠﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫اﻟﻣودة وﻣﺎ ﻳﻧطوي ﻋﻠﻳﻬﻣﺎ ﻣن اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت ﺑﺎﻵﺧرﻳن واﻟدﻋم اﻟﻣﻌﻧوي اﻟﻣﻧطﻠق ﻣن‬‫‪ -‬اﻷﻟﻔﺔ و ّ‬
‫اﻟﻣﺷﺎﻋر اﻟﺻﺎدﻗﺔ وﻋدم اﻷﻧﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣﺗﻳﻧﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﻳﻔﺔ ﻣدى اﻟﺣﻳﺎة ‪ :‬ﺗﻌﻛس ﻟﻧﺎ ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف أوﺟﻪ اﻟﺣﻳﺎة وﻣﺎ ﻳﺗرﺗب ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﺗﺄﺛﻳرات ﻋﻠﻰ ﻧواﺣﻲ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬إذ‬
‫ﻧﺟد ﻣﺑدأ اﺳﺗﻣ اررﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺎﺋم ﻣﺎ دام اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺳم ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ ﺑﺎﻟدﻗﺔ واﻟﺗﻬذﻳب وﺣدة اﻟذﻫن‪ ،‬أي اﻟﺣدق واﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﻳن‪ ،‬واﻟﻣﻬﺎرة ﻟن ﺗﺛﺑت إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟطوﻳﻠﺔ ﻟﻠوظﻳﻔﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷﻗدﻣﻳﺔ وﻫذا ﻟﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﻣد طرﻳﻘﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرأي اﻟﻣﺷﺗرك و ﺗﺄﺧذ وﻗﺗﺎ ﻣﻌﺗﺑ ار ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻳﺗم إﺷراك ﻛﻝ اﻟذﻳن ﺳﻳﺗﺄﺛرون ﺑﻬذا اﻟﻘرار ﻓﻲ اﺗﺧﺎذﻩ‬
‫ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻧوع ﻫذا اﻟﻘرار‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﻣﻳز اﻹدارة اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﻳﺔ واﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﺷﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﻳن إذ ﺗوﻓر ﻟﻬم ﺗﺳﻬﻳﻼت اﻟرﺿﺎ‬
‫ﺗﺧرﺟﻬم ﻳﺗم اﺳﺗدﻋﺎء أﻫﻠﻬم وذوﻳﻬم‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ ﻳﻌﻛس وﻳؤﻛد ﺗﻠك‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻓﻲ اﺣﺗﻔﺎﻻت ّ‬
‫اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ واﻷﻟﻔﺔ واﻟﻣودة ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫وﻟﻘد اﻗﺗرح وﻟﻳﺎم أوﺷﻲ ﻋدة ﺧطوات ﻟﺗطﺑﻳق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ‪ ،‬ﺣددﻫﺎ اﻟﻌدﻳﻠﻲ )ص‪ (176‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم ﻧوع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗطﺑﻳق ﻣﺑدأ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗطوﻳر وﺗﻧﻣﻳﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻣدﻳر وﻗدراﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣدﻳر ﻟﻧﻔﺳﻪ ﺑﺷﺎن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬم وﺗطﺑﻳق اﻟﻧظﺎم اﻹداري اﻟذي ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﻪ‪،‬‬
‫‪ -‬أﻫﻣﻳﺔ ﺗوﻓﻳر اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﻳﻔﻲ‪،‬‬

‫‪120‬‬
 ‫‪ -‬ﺗطوﻳر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻣدﻳر واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗطوﻳر وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺑرز ﻟﻧﺎ )اﻟﻧظرﻳﺔ ‪ (Z‬أﻫﻣﻳﺔ ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ اﺛر ﻛﺑﻳر ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‬
‫واﻷرﺑﺎح وﺗﻌزز ﻣن ﻣﺷﺎﻋر اﻻﺣﺗرام ﻓﻲ اﻟوﺳط اﻟﻣؤﺳﺳﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻔرد ﻳرﺿﻰ ﻋن‬
‫اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺗﻲ أوﻛﻠت ﻟﻪ وﺑﻬذا ﻧﺟد اﻟﻧظرﻳﺔ ‪ Z‬ﺗدﻋو إﻟﻰ إﻋﺎدة ﺗوﺟﻳﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻬدف ﻣن اﻟﻧظرﻳﺔ ‪ Z‬ﻫو اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻔﻳزات أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻋﺑر ﻋﻧﻪ اﺑن إﻋراب )‪ ،2004‬ص‪.(101‬‬ ‫ﺑﺎﻻﺷﺗراك ﻓﻲ اﻟﻘﻳم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬ﺣﺳب ﻣﺎ ّ‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻫداف وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوات اﻟﺳﺎﺑق ذﻛرﻫﺎ ﻳﺗﺣﻘق ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬زﻳﺎدة اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻣودة واﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻻﺳﺗﻘﻼﻝ واﻟﺣرﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻧظرﻳﺔ ‪ Z‬ﻣن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﻫﻲ ﺑذﻟك ﺗﺣﻘق اﻟرﻏﺑﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‬
‫وﺗﺷﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟﺎت وﺗﻌزز اﻟوﻻء ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫إن ظﻬور ﻫذا اﻟﻌدد ﻣن اﻟﻧظرﻳﺎت ﺣوﻝ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗﻲ إﻛﺗﻔﻳﻧﺎ ﺑذﻛر أﻫﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺎ ﻫو إﻻ دﻟﻳﻝ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع اﻟذي ﺣظﻰ وﻣﺎزاﻝ ﻳﺣظﻰ ﺑﺎﻧﺷﻐﺎﻝ ﻛﺑﻳر ﻣن‬
‫اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻓﻲ ﺷﺗﻰ ﻣﻳﺎدﻳن ﻋﻠم اﻟﻧﻔس و ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع وﻋﻠم اﻻدارة‪ ،‬وﻛﻝ ﻧظرﻳﺔ ﻗﺎﻣت‬
‫روادﻫﺎ ‪ ،‬ﻟﻛن ﻛﻠﻬﺎ ﻣﺗﻔﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدى أﻫﻣﻳﺗﻪ ﻛﻣﺗﻐﻳر رﺋﻳﺳﻲ ذي‬
‫ﺑﺗﻔﺳﻳرﻩ ﺣﺳب وﺟﻬﺔ ﻧظر ّ‬
‫ﺻﻠﺔ وﺛﻳﻘﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟوظﻳﻔﺔ ﻓﻲ ﺣﻘﻳﻘﺗﻬﺎ ﻣرّﻛﺑﺎ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم واﻷدوار واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت واﻟﺗﻔﺎﻋﻼت واﻟﻣﺣﻔزات‬

‫واﻟﻌواﺋد‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺗطﻠب أن ﺗﺗﺣﻠﻝ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻬو ﻗد ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻣﻧﻔردة أوﻣﺟﺗﻣﻌﺔ‪ ،‬أو ﻗد ﻳﺗﻠﺧص ﻓﻲ‬
‫ﻣوﻗف ﻋﺎم ﻣن وظﻳﻔﺗﻪ دون اﻻﺷﺎرة ﻷي ﻣن ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋدد ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر وردت‬

‫‪121‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت واﻷﺑﺣﺎث اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗم اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ واﻻﺧﺗﻼف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻵﺧر‪ .‬وﺗﺗﻌدد ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ رﺿﺎ اﻷﻓراد‪ ،‬ﻓﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ طﺎﻟﻣﺎ ُﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺣدد اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺗﻘﺑﻝ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻌﻣﻠﻪ ورﺿﺎﻩ ﻋﻧﻪ‪ ،‬إﻻ أن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺑﺣﺎث اﻟﻣﻛﺛﻔﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺣوﻝ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع إﺳﺗﻧﺗﺟت ﻋواﻣﻝ أﺧرى ﺗؤﻛد اﻟدور اﻟذي ﺗؤدﻳﻪ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫إﺣداث اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وأﺻﺑﺢ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻳوم ﻳدرﻛون أﻧﻪ ﻣﻬﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت اﻟﻌواﻣﻝ ﻳﺑﻘﻰ ﻟﻛﻝ‬
‫واﺣد ﻣﻧﻬﺎ درﺟﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻳﺗوﻗف ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟدور اﻟﺗﻲ ﺗؤدﻳﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋواﻣﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﻐﻳﺔ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻻﻫداف اﻟﻣﺳطرة‪.‬‬

‫ﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ إﻟﻰ أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ أﺛﺑﺗث ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ اﻟﻘوﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻝ‪.‬‬

‫‪ .1.4‬اﻷﺟر‪:‬‬
‫إن اﻷﺟر ﻳﻌد أﺣد أﻫم ﻋواﻣﻝ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ وﻟﻛن ﻟﻳس ﻛﻝ ﻣﻘﺎﺑﻝ ﻣﺎﻟﻲ ﻳرﺿﻲ اﻟﻌﺎﻣﻝ‪،‬‬
‫ﻓﻘد ﻳﻛون اﻷﺟر ﻋﺎﻣﻼ ﻣن ﻋواﻣﻝ اﻻﺳﺗﻳﺎء و اﻹﺿط ارب وﻋدم اﻟرﺿﺎ ﺣﻳﻧﻣﺎ ﻳﻛون ﻏﻳر‬
‫ﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻷن ﻣﺎ ﻳﻬم اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻫو اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﻳﺔ ﻟﻸﺟور‪ ،‬أي ﻣﺎ ﻳﺳﺗطﻳﻊ أن ﺗﺷﺗرﻳﻪ‬
‫ﻣن ﺳﻠﻊ و ﺧدﻣﺎت‪ ،‬و ﻟذﻟك ﻳوﺟﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻰ اﻷﺟور اﻟﺣﻘﻳﻘﻳﺔ‪ ،‬أي اﻷﺟور ﻣﺗرﺟﻣﺔ اﻟﻰ‬
‫اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﻳﺔ‪ .‬وﺑﺗﻌﺑﻳر أﻛﺛر دﻗﺔ ﻟم ﻳﻌد ُﻳدرك اﻷﺟر أﺳﺎﺳﺎ ﻛﻌﻼﻗﺔ ﻣﺗوﻟدة ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻘط‪،‬‬
‫ﺑﻝ ﻛﻣﺳﺗﻠزم ﻣﺷﺗق ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﻋم ﻟﻠﻣﻌﻳﺷﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﻌطﻲ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻷﻣن‪ ،‬وﻳرﻣز اﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﻛوﻧﻪ رﻣ از ﻟﻠﺗﻘدﻳرواﻻﺣﺗرام‪،‬وﺑﻔﺿﻠﻪ ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻔرد اﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣﺟﺎﻣﻼت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن )ﺑﻳوﻣﻲ‪،1989،‬‬
‫ص‪. (13‬‬
‫وﻳﺗﺟﺳد ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻷﺟر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺣﻳﻧﻣﺎ ﻳﻛون اﻷﺟر اﻟﻧﻘدي ﻻ ﻳﻠﺑﻲ اﻟﻘوة‬
‫اﻟﺷراﺋﻳﺔ‪ ،‬وأﻳﺿﺎ ﺣﻳﻧﻣﺎ ﻻ ﺗوزع اﻷﺟور ﺑﺎﻟﻌدﻝ وﻋدم اﺣﺗرام ﻣﺑدأ )ﻟﻌﻣﻝ ﻣﺗﺳﺎو أﺟ ار‬
‫ﻣﺗﺳﺎوﻳﺎ(‪.‬‬
‫ﻣؤﺛر ﻗوﻳﺎ وﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﻳرة ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺣﺳب ﻣﺎ ﻛﺷﻔت ﻋﻧﻪ‬
‫ا‬ ‫وﻣﻧﻪ‪ ،‬ﻳﻌﺗﺑر اﻷﺟر‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﻠﺻت اﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ طردﻳﺔ‬
‫ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﻳﺢ ) ﻋﺎﺷور‪ ،1979 ،‬ص‪. (148‬‬

‫‪122‬‬
 ‫‪.2.4‬ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺗرﻗﻳﺎت ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ أﻳﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪،‬وﻫﻲ ﺗﻣﺛﻝ‬
‫إﺣدى اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻛوﻧﻬﺎ ﺣﺎﻓ از ﻣﺎدﻳﺎ ﻳﺳﺗﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻳدﻓﻌﻬم ﻟﻼﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻣن‬
‫ﻫذا ﻳﺗﺿﺢ وﺟود ﺟﺎﻧﺑﻳن ﻓﻲ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌﻧوي اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺗرﻗﻲ اﻟﻰ‬
‫ﻣرﻛز أﻓﺿﻝ‪ ،‬واﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻛﺎﺳب اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻛﺎﻟزﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣرﺗب‬
‫اﻟذي ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻪ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪.‬‬

‫وﺣﺗﻰ ﻳﺑﻳن أﺣﻣد ﺻﻘر ﻋﺎﺷور ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ" ادارة اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ " ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ طردﻳﺔ‬
‫ﺑﻳن ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬اﺳﺗد ّﻝ ﺑﻣﺎ أﺷﺎر اﻟﻳﻪ ﻓروم )‪ (Vroom‬ﺣﻳث رﺑط ﻣﻔﻬوم‬
‫ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﺑﻣﻔﻬوم اﻟطﻣوح أو ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻔرد‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن طﻣوح أو ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻟدﻳﻪ‬
‫أﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﻫو ﻣﺗﺎح ﻓﻌﻼ ﻟﻠﺗرﻗﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻠﻣﺎ ﻗ ّﻝ رﺿﺎﻩ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﻳﺢ‬
‫)ﻋﺎﺷور ‪، 1979،‬ص‪.(149‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘدم‪ ،‬ﻳﻣﻛن ﻗوﻝ أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻔرص ﻣﺗﺳﺎوﻳﺔ أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻘدراﺗﻬم وﺧﺑراﺗﻬم‪ ،‬وﻣدى إﺳﻬﺎﻣﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ٕواﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻛﺎﻧت اﻟﺳﻌﺎدة‬
‫أﻛﺛر‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻌﻣﻝ أﻓﺿﻝ‪ ،‬وﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ أﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪ .3.4‬ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺣﺗﻰ ﻳﺗﺣﻘق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ أﺣد ﺟواﻧﺑﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻝ ﻳﺟب أن ﺗﻛون اﻟظروف اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺣﻳث ﺗﺗوﻓر اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪ :‬اﻻﺿﺎءة اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻬوﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻧظﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻗﻠﺔ‬
‫اﻟﺿوﺿﺎء‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﻰ ﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺷﻛﻝ ﻣﻧﺎﺳب وﻣﻼﺋم‪،‬‬
‫ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻰ ﺗﺣﻔﻳز اﻟﻌﺎﻣﻝ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹﺿﺎءة اﻟﺟﻳدة ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﻳض اﻟﺣوادث واﻟﺗﻐﻳب وﺗﺧﻔض ﻣن اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ أﺛﻧﺎء‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن اﻻﺿﺎءة اﻟﺳﻳﺋﺔ ﺗﺛﻳر ﻓﻲ ﻧﻔوس اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﻘﺑﺎض‪،‬‬
‫وﺗؤدي اﻟﻰ إرﻫﺎق اﻟﺑﺻر وزﻳﺎدة اﻟﺗﻌب و اﻷﺧطﺎء‪.‬واﻟﺿوﺿﺎء ﺑزﻳﺎدﺗﻬﺎ ﺗﺳﺑب اﻹﺟﻬﺎد‬
‫اﻟﻌﺻﺑﻲ‪ ،‬وﺿﻌف ﺣﺎﺳﺔ اﻟﺳﻣﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪،‬وأﺣﻳﺎﻧﺎ اﻟﻰ ﻓﻘدﻫﺎ ﺑﺎﻟﺗدرﻳﺞ ﺑﻣرور اﻟوﻗت ﻣﺛﻠﻣﺎ‬
‫ﻳﺣدث ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ ﻛﻣﺣطﺎت ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ارﺗﻔﺎع دوران اﻟﻌﻣﻝ ﺳﺑب‬

‫‪123‬‬
‫ارﺗﻔﺎﻋﻬﺎ و ﺣدﺗﻬﺎ‪ٕ ،‬واذا ﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣﻝ أن اﻟﺿوﺿﺎء ﺗرﺟﻊ اﻟﻰ ﻋدم إﻫﺗﻣﺎم اﻻدارة ﺑراﺣﺗﻪ‬
‫ﻓﻬذا ﻳزﻳد ﻣن اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ رﺿﺎﻩ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋن ﺑﻌض اﻟظواﻫر اﻻﺧرى اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺟﺎﻧب اﻟظروف اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻛﺎﻟﺣ اررة واﻟرطوﺑﺔ واﻟرﻛود‬
‫ﻓﻲ اﻟﻬواء‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻰ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن راﺣﺔ اﻻﻧﺳﺎن‪ ،‬وﺗزﻳد ﻓﻲ ﺣﺳﺎﺳﻳﺗﻪ ﺑﺎﻹﺟﻬﺎد‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺧﻔض ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ ﻟدﻳﻪ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻳﺟب ﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻣﺎ ﺑﻳن ﻓﺗرات ﻟﻠﻌﻣﻝ وأﺧرى ﻟﻠراﺣﺔ‪ ،‬ﻟﺗﻔﺎدي ﻛﻝ ﻣن‬
‫اﻹﺟﻬﺎد و اﻟﺗﻌب وﻣﺷﺎﻋر اﻟﻣﻠﻝ‪ ،‬ﻓﻛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣظﺎﻫر اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﺗؤدي اﻟﻰ اﻻﺣﺳﺎس ﺑﻌدم‬
‫اﻻرﺗﻳﺎح وﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﺳﺎﻟﻔﺔ اﻟذﻛر ﺗﺗداﺧﻝ و ﺗﺗﻛﺎﻣﻝ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻟﺗﺄﺛر أوﺗﺳﺎﻫم‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .4.4‬ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬

‫ﺗؤﺛر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘوم ﺑدور ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﻳﻝ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻔرد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻧﺣو ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺣﻳث ﻧﺟد أن أﻋﺿﺎء ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻳؤﺛر ﺑﻌﺿﻬم ﻓﻲ ﺑﻌض‪ ،‬وﻳﺗﻔﺎﻋﻠون‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم ﺣﻳث ﺗﺷﻛﻝ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺻدر ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻠﻔرد أو ﻣﺻدر ﺗوﺗر ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ‬
‫ﻛﺎن ﺗﻔﺎﻋﻝ اﻟﻔرد ﻣﻊ اﻓراد آﺧرﻳن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺣﻘق ﺗﺑﺎدﻝ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﻊ ﺑﻳﻧﻪ وﺑﻳﻧﻬم ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺻدر ﻟرﺿﺎ اﻟﻔرد ﻋن ﻋﻣﻠﻪ‪) .‬ﻋﺎﺷور‪، 1979 ،‬ص‪(14‬‬
‫ﻓﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ ﺗزﻳد ﻣن ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﺎﻷﻣن و اﻟﺣرﻳﺔ و اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻓﻲ ﺣﻳن ﻳزﻳد إﺳﺗﻳﺎؤﻩ‬
‫ﺣﻳن ﻻ ﻳﺟد اﻟﻘﺑوﻝ و اﻟﺗﻘدﻳر ﻣن ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ وﻫذا ﻣﺎ ﺗؤﻳدﻩ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺣوث اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺑﺄن " ﻛﻝ ﻣظﺎﻫر اﻟﻐﻳﺎب واﻟﺗﻣﺎرﺿوﺿﻌف ﻣﺳﺗوى اﻻﻧﺗﺎج وﻋدم اﻟرﺿﺎ ﺗﻛﺷف‬
‫ﻋن وﺟود ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻣﻝ ﻏﻳر ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ"‪ ،‬وأن ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻗد ﺗدﻋم ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻻدارة ﺑﺗوﺟﻳﻪ‬
‫أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﻧﺣو زﻳﺎدة اﻻﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗﻘﺎوم اﻻدارة وﺗرﻓض اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻌﻬﺎ وﺗﻘّﻳد اﻻﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫)ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد‪.(1986 ،‬‬

‫‪124‬‬
 ‫‪ .5.4‬ﻧﻣط اﻻﺷراف‪:‬‬

‫ﻳﻣﺛﻝ اﻻﺷراف اﻟﻌﻧﺻر اﻟﻣﺣرك ﻟﻠﻌﻣﻝ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻬو ﻳﻌد ﻋﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ‬
‫ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺷرف ﻫو اﻟﻌﻧﺻر اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻲ اﻟﻔﻌﺎﻝ اﻟذي ﻳﺧﻠق ﻣﻧﺎﺧﺎ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻳﺗﻔق‬
‫ﻣﻊ ﺷﺧﺻﻳﺗﻪ وأﺳﺎﻟﻳﺑﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺗﺄﺛر ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻧﻣط اﻹﺷراف اﻟذي ﻳﻌﺗﻣدﻩ اﻟرﺋﻳس أو اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﻳﻪ‪،‬‬
‫وﻫو ﻣﺎ أﻛدﺗﻪ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺗﺷﺟن) ‪ (Michigan‬اﻟﺗﻲ ﺗرى أن اﻟﻣﺷرف‬
‫اﻟذي ﻳﺟﻌﻝ ﻣﺣور اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻋن طرﻳق ﺗﻧﻣﻳﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣﺳﺎﻧدة اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺑﻳﻧﻪ وﺑﻳن‬
‫ﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺑداء ﺗﻔﻬم ﻟﺻﻌوﺑﺎﺗﻬم و اﻟﺗﺳﺎﻣﺢ ﻋن أﺧطﺎﺋﻬم‪ ،‬ﻗد ﻳرﺑﺢ وﻻﺋﻬم و‬
‫ﻳرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻫم ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫وأﻛد ﻟﻳﻛرت )‪ (1961‬أن اﻟﻣﺷرف اﻟذي ﻳﻧظر ﻟﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻛوﺳﺎﺋﻝ ﻟﺑﻠوغ أﻫداف اﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻳﻔﻘد‬
‫وﻻﺋﻬم وﻳﺟﻌﻝ ﻣﺷﺎﻋر اﻻﺳﺗﻳﺎء ﺗﻧﺗﺷر ﺑﻳﻧﻬم‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻳﻧﻌﻛس ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ‬
‫ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻟدﻳﻬم ) ﻋن‪ :‬ﺑوطرﻳﻔﺔ ‪ ،‬دوﻗﺔ ‪ ،‬ﻟورﺳﻲ ‪ ، 2007 ،‬ص‪.(5‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت ﻣﺧﺗﻠف اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوطﻳدة ﺑﻳن ﻧﻣط اﻹﺷراف واﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ‪،‬‬
‫وﺧﻠﺻت ﻣﻌظﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﺣﻘﻳﻘﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد طﺑﻳﻌﺔ واﺣدة أو أﺳﻠوﺑﺎ واﺣدا‬
‫ﻟﻼﺷراف اﻟﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﻣﺷرف اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻫو اﻟذي ﻳﺳﺗطﻳﻊ أن ﻳﺛﻳر دواﻓﻊ اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ‬
‫ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وأن ﻳوﺟﻪ ﻫذﻩ اﻟدواﻓﻊ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬ﻗد ﻳﻣزج ﻓﻲ ﺳﻠﻛﻪ اﻟﻘﻳﺎدي‬
‫ﺟواﻧب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻳق ﻟﻛﻝ وﺿﻌﻳﺔ ﻋﻣﻝ أو ظرف‪ ،‬وﺣﺳب ﻛﻝ ﻓرد‬
‫أوﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﻳن وﻛذﻟك طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﻳﺎدي‪.‬‬

‫‪ .6.4‬ﻣﺣﺗوى اﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬

‫أﺻﺑﺢ ﻣﺣﺗوى اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻳوم ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻝ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺗﺑرﻩ ﻫﻳرزﺑرغ )‪ (Herzberg‬ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﻣﺣدد اﻟوﺣﻳد ﻟﻠرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪،‬‬
‫وﻳﻌﺗﺑرﻩ آﺧرون ﻋﻧﺻ ار أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻟﻠﺳﻌﺎدة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣن أﻫم ﻣﺗﻐﻳرات ﻣﺣﺗوى اﻟﻌﻣﻝ" درﺟﺔ ﺗﻧوع اﻟﻣﻬﺎم"‪ ،‬ﺣﻳث أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎم‪،‬‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ﻗﻠت ﻣظﺎﻫر اﻟروﺗﻳن واﻟﻣﻠﻝ واﻟﺗﺟدﻳد ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﻧﺗﻘﺎﻝ ﻣن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﻬﻣﺔ أﺧرى‬

‫‪125‬‬
‫ﻳﺛﻳر إﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻝ و ﺟﺎذﺑﻳﺗﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻳزداد أداؤﻩ وﻳﺗﺣﺳن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ ﻟدﻳﻪ‬
‫)اﻟﺟﻣﻳﻠﻲ‪.( 1998،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳطرة اﻟذاﺗﻳﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬ﻳرى ﻓروم ﻓﻲ دراﺳﺔ ﻟﻪ أﺟرﻳت ﻋﺎم ‪،1962‬‬
‫أن اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺗﺗﻔﺎوت ﻓﻲ اﻟﺳﻳطرة اﻟذاﺗﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺎح ﻓﻳﻬﺎ ﻟﻠﻔرد‪ .‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زادت ﺣرﻳﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﺧﺗﻳﺎر اﻟﺳرﻋﺔ و اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻳؤدي ﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﻪ زاد ﺗﻘﺑﻠﻪ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻔرد ﻓﻲ ﺗﻛﻳف اﻷداء ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻗدراﺗﻪ وأﺳﻠوﺑﻪ اﻟﺧﺎص‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ واﻹرﺗﻳﺎح ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻷن ﻋدم ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺿﻌﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺗﺧﻠق ﻧوﻋﺎ ﻣن ﻋدم اﻟﺗﻛﻳف و ﻫذا ﻣﺎ ﻳؤدي ﺑﻪ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻳﺎء ﻣن ﻋﻣﻠﻪ )ﻋﺎﺷور‪.( 1979،‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﺳﺗﺧدام اﻟﻘدرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﻘد أﺛﺑت ﺑروﻓﻲ وﻓروم ﻓﻲ دراﺳﺎﺗﻬﻣﺎ أﻧﻬﺈذا‬
‫ﻛﺎن اﻟﻔرد ﻳﻌﺗﻘد أﻧﻪ ﻳﺳﺗﺧدم ﻣﻬﺎراﺗﻪ و ﺧﺑراﺗﻪ وﻗدراﺗﻪ أﺛﻧﺎء ﻗﻳﺎﻣﻪ ﺑﻌﻣﻠﻪ ﻓﺈن ﻫذا ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﺛﺑﺗت دراﺳﺎت أﺧرى أن إذا ﻛﺎن اﻟﻔرد ﻳﺣﻘق ﻣﺳﺗوى‬
‫أداء ﻳﻘﻝ ﻋن ﻣﺳﺗوى طﻣوﺣﻪ ﻓﺈن ﻫذا ﻳﺛﻳر ﻟدﻳﻪ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻔﺷﻝ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﺳﺗﻳﺎﺋﻪ ﻣن‬
‫ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻛس إذا ﻛﺎﻧت ﻣﻌدﻻت اﻷداء ﺗﻔوق طﻣوﺣﺎﺗﻪ أو ﺗﻌﺎدﻟﻬﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟﻧﺟﺎح‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳزﻳد ذﻟك ﻣن ﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟﺳﻌﺎدة و اﻻطﻣﺋﻧﺎن‪.‬‬

‫‪-5‬ﻣؤﺷرات اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻻ ﺑد ﻣن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣؤﺷرات اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻧد اﻟﺣدﻳث ﻋن ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻣﻘﻳﺎﺳﺎ‬
‫ﻫﺎﻣﺎ ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻳﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬﻣﻬﺎ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﺳﺎﺋد وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﻛﻝ ﺳﻧدا ﻫﺎﻣﺎ ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻟﻘﻳﺎس ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق‪ ،‬ﺳﻧذﻛر اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1.5‬اﻟﺗﻐﻳب‪:‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر ﻣؤﺷر اﻟﺗﻐﻳب ﻣن أﺧطر اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن أﺛر واﺿﺢ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻧظﻳم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺿﻌف ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻔﺎﻳﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻟﻛم و اﻟﻛﻳف ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫ﻟﻬذا ﻧﺟد اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺎﺗﻐﻳب ﺗﺧﺗﻠف ﺑﻳن اﻟدارﺳﻳن ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻐﻳب وﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ‬
‫و أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟرﺿﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ و اﻟﻛﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬
‫ﻋرف اﻟﺗﻐﻳب ﻋﻠﻰ أﻧﻪ" ﺗﺧﻠف اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻋن اﻟﺣﺿور إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ظروف ﻛﺎن‬ ‫ﻓﻧﺟد ﻣن ّ‬
‫ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ أن ﻳﺗﺣﻛم ﻓﻳﻬﺎ"‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟد ﻣن ﻗدم ﻟﻪ ﺗﻌرﻳﻔﺎ ﻣﻔﺎدﻩ أﻧﻪ " اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﺑﺳﺑب ﺗﻐﻳب اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻟذي ﻳﻣﻛن ﺗﺟﻧﺑﻪ وﻻ ﻳدﺧﻝ ﻓﻲ ﺣﺳﺎب اﻟﺗﻐﻳب‬
‫اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ ﺑﺳﺑب اﻻﺿطراﺑﺎت أو ﻏﻠق اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ أو اﻟﺗﺄﺧر ﻓﻲ اﻟﺣﺿور إﻟﻰ اﻟﻣﺻﻧﻊ‬
‫ﻟﻣدة ﺗﺗراوح ﻣﺎ ﺑﻳن ﺳﺎﻋﺔ إﻟﻰ ﺳﺎﻋﺗﻳن )طﻠﻌت ‪ ،1982،‬ص ‪. (59‬‬
‫ﻳﻣﻛن ﺗﻘدﻳر اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﺑﺳﺑب ﺗﻐﻳب اﻟﻌﻣﺎﻝ وﺣﺳﺎب ﻣﻌدﻝ‬
‫ﺗﻐﻳﺑﻬم ﺑﻌدة طرق ﻣﻧﻬﺎ طرﻳﻘﺔ و ازرة اﻟﻌﻣﻝ اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدرﻩ ﺑﺎﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﺷور)‪:(1979‬‬

‫ﻣﺟﻣوع ﻋدد أﻳﺎم اﻟﻐﻳﺎب ﻟﻸﻓراد‬

‫‪100 X‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟﻐﻳﺎب ﺧﻼﻝ ﻓﺗرة ﻣﻌﻳﻧﺔ =‬
‫ﻣﺗوﺳط ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬

‫ﻣﻌﻣق ﻧﺟد ﻧظرﻳﺔ‬‫ّ‬ ‫ﻣن أﻫم اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻋﺎﻟﺟت ﻫذا اﻟﻣؤﺷر )اﻟﺗﻐﻳب( ﺑﺷﻛﻝ‬
‫ﺳﻣﻳث )‪ (Smith,1977‬اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻝ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺑﻳﺎن ﻣﺎ ﻣدى إﺳﺗطﺎﻋﺔ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻐﻳﺎب‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺷرﻛﺔ ﺑﻣدﻳﻧﺔ ﺷﻳﻛﺎﻏو ﺗﻔﺣص ﺳﻣﻳث ﻣﻌدﻝ اﻟﺣﺿور‪ ،‬وﻛﺎن ذﻟك ﻳوم ﻋﺎﺻﻔﺔ ﺛﻠﺟﻳﺔ‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﻛﺎن ﻟزاﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑذﻝ ﺷﻲء ﻣن اﻟﺟﻬد ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﻗد ﺟﻣﻊ ﻟذﻟك‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻓﻲ ﻣظﺎﻫرﻩ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪:‬اﻻﺷراف‪ ،‬اﻷﺟر‪ ،‬اﻟظروف اﻟﻣﺎدﻳﺔ‪...‬اﻟﺦ ﺛم‬
‫ﻗﺎم ﺑﺣﺳﺎب اﻻرﺗﺑﺎطﺎت ﺑﻳن درﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﻳرات و اﻟﺣﺿور‪ ،‬وﻗﺎم ﺑﻧﻔس اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻣﻊ ﻋﻳﻧﺔ‬
‫أﺧرى ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﻳوﻳورك ﺣﻳث ﻛﺎن ﻓﻲ اﻷوﻟﻰ‪ % 70‬و ﻓﻲ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ ، % 96‬وﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺳب اﺳﺗﻧﺗﺞ ﺳﻣﻳث أن ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ ﻳﻣﻛن أن ﻳﺗﻧﺑﺄ ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﻛون‬
‫ذﻟك اﻟﺳﻠوك ﺗﺣت ﺗﺣﻛم اﻟﻌﻣﺎﻝ‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫‪ .2.5‬دوران اﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬

‫دوران اﻟﻌﻣﻝ ﻫو اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗﻧﻘﻝ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣن ﻋﻣﻝ إﻟﻰ آﺧر داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أوﻣن‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﺧرى ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻌواﻣﻝ ﻧﻔﺳﻳﺔ و إﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ و أﺧرى ﻣﺎدﻳﺔ‪ .‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ ظروف اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻗد ﻳﻛون دوران اﻟﻌﻣﻝ ﻏﻳر ﻣﺿر إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف ﻣﻧﻪ ﺗﻧﺷﻳط اﻟﺗﻧظﻳم اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬أو أﻧﻪ ﻳﺗم‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﻧﺗظﻣﺔ و ﺗﻛون ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟظروف ﺻﺣﻳﺔ أو ﻟﻛﺑر ﺳن اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟذﻳن ﻧﻘﻠوا إﻟﻰ أﻋﻣﺎﻝ‬
‫أﺧرى أﻗﻝ ﺗﻌﺑﺎ‪ ،‬وﻳﺻﺑﺢ دوران اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻬذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ طﺑﻳﻌﺔ ﻳﺳﺗﻔﻳد ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻧظﻳم‪.‬‬
‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎن دوران اﻟﻌﻣﻝ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟوﻗوع ﺣوادث ﻋﻣﻝ أو ﺻﻌوﺑﺔ ﻟﻠﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺻب‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎ‬
‫ﻳﻛون ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻳر ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﻳم وﻗد ﻳﻛون ﻣﻧذ ار ﺑﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ‪.‬‬
‫ُﻳﺣﺳب ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻌﻣﻝ ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺣﺳﺎب ﻧﺳﺑﺔ ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﺗرﻛون‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺗرة ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﺎﺋﺔ ﻋﺎﻣﻝ ﻳﻌﻣﻠون داﺧﻝ اﻟﺗﻧظﻳم اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﺗرﻛوا اﻟﺧدﻣﺔ ﺧﻼﻝ اﻟﻣدة‬

‫‪100 X‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻌﻣﻝ =‬
‫ﻣﻌدﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺧﻼﻝ اﻟﻣدة‬

‫ﻣن ﺟﻬﺗﻪ‪ ،‬إﺳﺗﻧﺗﺞ ﻫوﻟﻳن ﻋﺎم ‪ 1966‬أﻧﻪ ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑدوران اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫)ﻣﺗوﺳط اﻟرﺿﺎ( ﻛﻣﺎ وﺟد ﻣوﺑﻠﻲ ﺑدورﻩ ‪-‬ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ رواﺑط إﻓﺗراﺿﻳﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ وﻣﻐﺎدرة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ -‬أن أﻣو ار ﻣﺗﻌددة ﻣﺛﻝ ‪ :‬اﻟﺗﻔﻛﻳر ﻓﻲ اﻟﻣﻐﺎدرة واﻟﺑﺣث ﻋن وظﻳﻔﺔ أﺧرى‬
‫ﻛﻠﻬﺎ ذات ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻐﺎدرة اﻟﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ واﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻻﺳﺗﻳﺎء )‪. (Mobley, 1977‬‬

‫‪ .3.5‬اﻹﺿراب‪:‬‬

‫ﻳﻌﺗﺑر اﻹﺿراب ﻣن أﻫم ﻣؤﺷرات ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﺳﺗﻳﺎء واﻟﺗدﻣر‪ ،‬وﻧﻌﻧﻲ ﺑﻪ اﻟﺗوﻗف‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻟﺣﻳن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣطﻠب أو اﻟﻣطﺎﻟب اﻟﻣﻧﺎدى ﺑﻬﺎ ﻛﺎﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وظروف‬

‫‪128‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ واﻟزﻳﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟور وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣطﺎﻟب اﻟﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻣطﺎﻟب ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺗﻐﻳﻳر ﺑﻌض اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن أو اﻻﻧﻣﺎط اﻟﺗﺳﻳﻳرﻳﺔ وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻹﺿراب ﻧوﻋﺎ ﻣن أﻧواع اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻠﺟﺄ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﻌﻣﻝ ﺳواء ﺑدﻋوة ﻣن اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ أو‬
‫ﺑدوﻧﻬﺎ‪.‬وﺑﻣﺎ أن اﻹﺿراب ﻣن أﻛﺛر ﻣظﺎﻫر ﻋدم اﻟرﺿﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﻣن اﻟﻣظﺎﻫر اﻟﺗﻲ ﻳﺻﻌب‬
‫ﺣﺻر أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳﻛون ﺑﺳﺑب طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ‪ ،‬و ﻗد ﻳﻌود إﻟﻰ طﺑﻳﻌﺔ ووﺿﻌﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ‪ .‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻷﺳﺑﺎب واﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺗُﻌطﻰ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺿراب ﻫو ﺷﻛﻝ ﻣن أﺷﻛﺎﻝ‬
‫اﻟﺗذﻣر وﻣؤﺷر ﻟوﺟود ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎﻝ‪.‬‬
‫اﻹﺣﺗﺟﺎج و ّ‬
‫‪.4.5‬اﻟﺷﻛﺎوي‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻧﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﺷﻛﺎوى اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻟﻣﺳؤوﻟﻳﻬم أو اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ أو‬
‫ﺣﺗﻰ زﻣﻼﺋﻬم‪ ،‬وﺗدﻝ ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﻋن ﻣظﺎﻫر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ أو ﻋدﻣﻪ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺷﻛﺎوى اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻟﻣﺷرﻓﻳﻬم ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻧوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك ﺗﻌﺑﻳ ار‬
‫ﻋن ﻋدم اﻟرﺿﺎ وﻋن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻳﺷﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻝ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﻳﺢ‪.‬‬

‫ﻣؤﺷر ﺿﻣن ﻣؤﺷرات اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أﺧذﻫﺎ‬

‫ا‬ ‫ﻟﻬذا ﻓﺎﻟﺷﻛﺎوي واﻻﺣﺗﺟﺎﺟﺎت ﺗﻌد‬
‫ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ ودراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ﺑدﻗﺔ ﻣن أﺟﻝ ﺗﻔﺎدي ﻛﻝ اﻻﺿطراﺑﺎت‬
‫واﻟﺗوﺗرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗظﻬر وﺗؤﺛر ﺗﺄﺛﻳ ار ﺳﻠﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .5.5‬اﻟﺗﺧرﻳب و اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة‪:‬‬

‫ﻳﺗﻔﺎﻋﻝ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻧﺳق اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻪ وﻣﻊ ﻛﻝ اﻟﺗﺄﺛﻳرات اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‬
‫واﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﻧظﻳم‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﻌﻧوﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﻧﺳﺟم ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻧﺗوﻗﻊ أن ﻳﻛون أداؤﻩ ﺟﻳد‪ .‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﻻ ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺗﺣﻘﻳق طﻣوﺣﺎﺗﻪ وذاﺗﻪ‬
‫واﻻﻧﺳﺟﺎم ﻣﻊ اﻟﻣﺣﻳط اﻟذي داﺧﻝ إطﺎرﻩ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﻳؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ وﻳﻧﺗﺞ ﻋن ذﻟك‬
‫ﻋدم رﺿﺎﻩ ﻋن ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬اﻟﺷﻲء اﻟذي ﻳﻧﻌﻛس ﺑﺎﻟﺳﻠب ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ واﻧﺿﺑﺎطﻪ أﺛﻧﺎء‬
‫ﺗﺄدﻳﺔ واﺟﺑﺎﺗﻪ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫ﻳﻧﺟر ﻋن ذﻟك أﻧواع ﻋدﻳدة ﻣن اﻹﻫﻣﺎﻝ و اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة‪ ،‬وﻗد ﻳﺻﻝ اﻷﻣر إﻟﻰ أﺑﻌد اﻟﺣدود ﻣن‬
‫ّ‬
‫ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟذي ﻳﺗﺣوﻝ إﻟﻰ ﺗﺧرﻳب ﻣﺗﻌﻣد ﻷدوات اﻹﻧﺗﺎج أو ﺗﺧرﻳب اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ ﻧﻼﺣظﻪ ﻋﻧد ﺗﺣطم اﻵﻻت وﻋطﺑﻬﺎ اﻟﻣﺗواﺻﻝ واﻹﻧﺗﺎج ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎﻳﻛون ﻳﺗﻣﻳز ﺑﻧوﻋﻳﺔ‬
‫ردﻳﺋﺔ أو ﻏﻳر ﺻﺎﻟﺢ ﻟﻼﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﺗﻣﺎﻣﺎ )اﻟﺳﻠﻬﺎط ‪ ،2002 ،‬ص ‪.(87‬‬

‫‪ .6.5‬اﻟﺗﻣﺎرض‪:‬‬

‫اﻟﺗﻣﺎرض ﻫو ظﺎﻫرة ﻣن ظواﻫر ﻋدم اﻟرﺿﺎ واﻹﺣﺑﺎط اﻟﻧﻔﺳﻲ اﻟذي ﻳواﺟﻪ اﻟﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬وﻳﺗﺟﻠﻰ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣرﺿﻳﺔ اﻟﻣﻘﻧﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻠﺟﺄ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻗﺻد اﻹﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﻳطﻠق ﻋﻠﻳﻪ "اﻧﺳﺣﺎب اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ" ﺗﻬرﺑﺎ ﻣن اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﻌﺎش داﺧﻝ اﻟﺗﻧظﻳم‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟذي ﻳﻧﺗﻣﻲ إﻟﻳﻪ‪ ،‬أو اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﻻﻧﻌﻛﺎﺳﺎت اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬﻬﺎ أﺛﻧﺎء ﻗﻳﺎﻣﻪ‬
‫ﺑﻌﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎن ﻫذا ﻧﻔو ار ﻣن اﻟوظﻳﻔﺔ أو ﻣن اﻟﻣﺷرﻓﻳن ﻋﻠﻳﻪ أوﻣن ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ )اﻟﺳﻠﻬﺎط ‪.(2002 ،‬‬
‫ﺗﻌﺑر ﻋن ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ إذا زادت ﻋن اﻹطﺎر اﻟﻣﻌﻘوﻝ‬
‫ﻳﻣﻛن ﻟﻬذﻩ اﻟظﺎﻫرة أن ّ‬
‫وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻷداء واﻷﻫداف اﻟﻣﺳرة ﻣن طرف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻗد ﻳﺑدع اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ إﻳﺟﺎد‬
‫اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣرﺿﻳﺔ اﻟﻣﻘﻧﻌﺔ ﺑطرﻳﻘﺔ ﻗﺎﻧوﻧﻳﺔ ﺣﺗﻰ ﻟو ﻋﻠﻣت اﻻدارة ﺑﺄﻧﻪ ﻟﻳس ﻣرﻳﺿﺎ ﻓﻌﻼ ﻻ‬
‫ﺻرﺣت ﺑﻪ ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬
‫ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣﻌﺎﻗﺑﺗﻪ ﻻﻧﻪ ﻣﺣﻣﻲ ﻗﺎﻧوﻧﻳﺎ‪ .‬وﻫو ﻣﺎ ّ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﺣﻳث أظﻬرت إﺣﺻﺎﺋﻳﺎت اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﻋدد‬
‫اﻟﻌطﻝ اﻟﻣرﺿﻳﺔ ﻳزداد ﻛﻠﻣﺎ إزداد ﺿﻐط اﻟﻌﻣﻝ ٕوارﺗﻔﻊ ﺣﺟم اﻟﻧﺷﺎط أو ﻋﻧد ﻣﺎ ﻳﺣدث ﺗﻐﻳﻳر‬
‫ﻳﺗﺧوف ﻣﻧﻪ اﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻛﺗﻌﻳﻳن ﻣﺳؤوﻝ ﺟدﻳد‪ ،‬أو إدﺧﺎﻝ ﻧظﺎم ﺗﺳﻳﻳر ﻏﻳر‬ ‫ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ّ‬
‫اﻟﻣ ّﺳطرة ﻓﻲ اﻟوﻗت‬‫ﻣﻌﺗﺎد‪ ،‬وﻫذا ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻟﺣﺎﻝ ﻳﻌرﻗﻝ ﺳﻳرورة اﻟﻌﻣﻝ وﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف ُ‬
‫اﻟﻣﺣدد ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻘﺎدة ﻳﻌﺗﻣدون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻻطﺎرات اﻷﻛﺛر إﻟﺗزاﻣﺎ ﻟﻳﻛﻠﻔوﻧﻬم‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم ﻣﻣﺎ ﻳزﻳد ﻣن ﻋبء اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ ﻫؤﻻء‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫‪ .7.5‬اﻷداء‪:‬‬

‫ﻳﻌﺗﺑر اﻻداء ﻣن أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ اﺷﺗﻐﻝ ﺑﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻳدان‪ ،‬وذﻟك ﻷﻫﻣﻳﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ .‬وﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ واﻷداء‪،‬‬
‫ﻗُ ّدﻣت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟدوﻟﻳﺔ واﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻟﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷداء‪.‬‬
‫ﻓﻘد أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺎت اﻷوﻟﻰ إﻟﻰ أن اﻟرﺿﺎ ﻳؤدي إﻟﻰ اﻷداء‪ ،‬ﻟﻛن ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺟﺎءت ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌد ﺗﻘوﻝ ﻋﻛس ذﻟك‪ ،‬ﻳﻌﻧﻲ أن اﻷداء ﻫو اﻟذي ﻳؤدي إﻟﻰ اﻟرﺿﺎ‪ .‬وﻫﻛذا ﺗﺑﻘﻰ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣطروﺣﺔ‪،‬وﺗﻛون ﺑذﻟك اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺟدﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪- ( Lafladno & Muchinsky,‬وﺑﻌد إﻋﺎدة اﻟﻧظر‬ ‫)‪1985‬‬ ‫ﻟﻛن ﺣﺳب ﻻﻓﻠداﻧو وﻣوﺷﻳﻧﺳﻛﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟدراﺳﺎت وﺗﺻﺣﻳﺢ اﻷﺧطﺎء اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‪ -‬وﺟدا أن اﻟﻣﻔﻬوﻣﻳن ﻣﺳﺗﻘﻠﻳن ﻋن‬
‫ﺑﻌﺿﻬﻣﺎ إذ ﺗوﺻﻼ إﻟﻰ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﻟﻳﺳت ﻛﺑﻳرة‪ ،‬وﻳﺑﻘﻰ اﻷﻫم ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ اﻟظروف‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳرﺗﺑط ﻓﻳﻬﺎ ﻫذﻳن اﻟﻣﻔﻬوﻣﻳن‪.‬وﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻧرى ﺑﺄن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﻔﻬوﻣﻳن ﻣﺗراﺑطﺔ ﻓﺎﻷ ّوﻝ أي اﻟرﺿﺎ ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻷداء و اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻷداء( ﻳﻌﺗﺑر ﻣؤﺷ ار أﺳﺎﺳﻳﺎ‬
‫ﻟﻠرﺿﺎ‪.‬‬

‫ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘوﻝ أن ﻫﻧﺎك ﻋواﻣﻝ ﻛﺛﻳرة وﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻗد ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳﻛون اﻟﻔرد راﺿﻳﺎ ﻋن ﺟواﻧب ﻣﻌﻳﻧﺔ وﻏﻳر راض ﻋن ﺟواﻧب أﺧرى‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن‬
‫اﻟرﺿﺎ ﻳرﺗﺑط ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻟﻔرد وأﺣﺎﺳﻳﺳﻪ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ُﻳﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻳﻌد‬
‫اﻟرﺿﺎ أﻗﻝ ﺛﺑﺎﺗﺎ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻷﻧﻪ ﻳﻌﻛس رد اﻟﻔﻌﻝ اﻟﺳرﻳﻊ ﻟﺟواﻧب ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣن ﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﺎﻹﺷراف واﻷﺟور وطرق اﻟﺗﺳﻳﻳر واﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻗﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫أﻫم ﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺗﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﻳﺎس اﻟرﺿﺎ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻫو أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد طرﻳﻘﺔ واﺣدة‬
‫ﻟﻘﻳﺎس درﺟﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ أو ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻠﻘد ﺗﻌددت أﺳﺎﻟﻳب وطرق ﻗﻳﺎﺳﻪ‪،‬‬
‫ذﻟك أن اﻷﺣﺎﺳﻳس واﻹﻋﺗﻘﺎدات ﺗﺟﺎﻩ ﻣوﺿوع ﻣﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻋﺎﻣﻝ إﻟﻰ آﺧر‪ ،‬وأن ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟرﺿﺎ أو اﻟﺳﺧط ﻟدﻳﻪ ﺗﺗﺣﻛم ﻓﻳﻬﺎ ﻋدة ﻣﺗﻐﻳرات ﺳواء ﻛﻧت ﻣﺗﻐﻳرات ذاﺗﻳﺔ أو ﻣوﺿوﻋﻳﺔ‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫ﻣن ﻫﻧﺎ ﻧﺟد ﻣﻌظم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻳﺳﺗﻌﻣﻠون ﻋدة طرق و ﺗﻘﻧﻳﺎت ﻟﻠﻘﻳﺎس دون اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﻣﻘﻳﺎس‬
‫واﺣد ‪ .‬ﻳﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أوﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1.6‬ﺗﻘﻧﻳﺔ أو طرﻳﻘﺔ اﻟﺗدرج اﻟﺗﺟﻣﻳﻌﻲ ﻟﻳﻛرت )‪:(Likert, 1932‬‬

‫اﻟﻣطوﻟﺔ ﺣوﻝ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣﻘﻳﺎس‪ ،‬إذ أن اﻟﻣﻘﻳﺎس وﻓﻘﺎ‬

‫ّ‬ ‫ﺗﺣﺎوﻝ ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﺗﻔﺎدي اﻹﺟراءات‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻳﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻳر إﻟﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫وﻳطﻠب ﻣن ﻛﻝ ﻓرد إﺧﺗﻳﺎر أي ﻋﺑﺎرة ﻣن اﻟﻌﺑﺎرات ﻣﻊ ﺑﻳﺎن درﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺗﻪ ﻋﻠﻳﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫إﺧﺗﻳﺎر واﺣدا ﻣن ﻋدة ﺑداﺋﻝ ﻟدرﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ‪ .‬اﻟﻣﺛﺎﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳوﺿﺢ ذﻟك‪:‬‬

‫"إﻧﻧﻲ أﺳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻌﻣﻠﻲ أﻛﺛر ﻣن اﺳﺗﻣﺗﺎﻋﻲ ﺑوﻗت اﻟﻔراغ"‬

‫ﻻ أواﻓق أﺑدا‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫أواﻓق ﺟدا‬

‫ﺗﻌطﻲ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻘررﻫﺎ اﻟﻔرد و اﻟﺗﻲ ﺗﺗراوح ﺑﻳن )‪ ( 1‬و )‪ ( 5‬ﺣﺳب درﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺗﻪ أو‬
‫ﻋدم ﻣواﻓﻘﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرة و ﺑﺗﺟﻣﻳﻊ اﻟدرﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻔرد ﻣن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻳﻣﻛن ﺣﺳﺎب اﻟدرﺟﺔ أو اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟرﺿﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ .2.6‬طرﻳﻘﺔ اﻟوﻗﺎﺋﻊ اﻟﺣرﺟﺔ ﻟـﻬﺎرزﺑرغ‪:‬‬

‫اﺳﺗﺧدم ﻓﻛرة اﻟوﻗﺎﺋﻊ اﻟﺣرﺟﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ ﻗﻳﺎس ﻣﺷﺎﻋر اﻷﻓراد اﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﻋﻣﻠﻬم‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ اﻟﺑﺣث اﻟذي اﻧﺑﺛق ﻣﻧﻪ ﻧظرﻳﺗﻪ اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﻋن اﻟرﺿﺎ وﻋدم اﻟرﺿﺎ‬
‫وﺑﺎﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﻬذﻩ اﻟوﻗﺎﺋﻊ اﻟﺣرﺟﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ إﺣدى طرق ﻗﻳﺎس ﻣﺷﺎﻋر اﻷﻓراد ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﺗﺑﻧﻰ ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻳﻪ ﺳؤاﻟﻳن رﺋﻳﺳﻳن ﻟﻸﻓراد اﻟﻣراد ﻗﻳﺎس ﻣﺷﺎﻋرﻫم اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن‬
‫اﻟﺳؤاﻝ ﻋن واﻗﻌﺔ واﺣدة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﺳؤاﻝ ﻣن ﻫذﻳن اﻟﺳؤاﻟﻳن‪ ،‬وﻫذا ﺑﻐﻳﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوﻗﺎﺋﻊ اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻠﺳﻌﺎدة‪ ،‬و ﻟك اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻺﺳﺗﻳﺎء ﻟدﻳﻬم‪ .‬ﻳﻣﻛن ﺗوﺿﻳﺢ ﻣﺿﻣون اﻟﺳؤاﻝ ﻓﻳﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎوﻝ أن ﺗﺗذﻛر اﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺷﻌرت ﻓﻳﻬﺎ ﺑﺳﻌﺎدة ﻏﺎﻣرة ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻌﻣﻠك ﺧﻼﻝ اﻟﻔﺗرة‬
‫اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ )ﺗﺣدﻳد اﻟﻔﺗرة اﻟﻣطﻠوب ﻗﻳﺎس اﻟﻣﺷﺎﻋر ﺧﻼﻟﻬﺎ ‪:‬ﺷﻬر‪ 6 ،‬أﺷﻬر‪ ،‬ﺳﻧﺔ‪(...‬‬

‫‪132‬‬
‫‪ -‬ﺻف ﻣﺎ ﺣدث ﻟك ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﻳﻝ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣرة ﺷﻌرت ﻓﻳﻬﺎ ﺑﻬذا اﻟﺷﻌور– ﺗﺣدﻳد‬
‫اﻷﺳﺑﺎب‪-‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎوﻝ ﺗذﻛر اﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺷﻌرت ﻓﻳﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻳﺎء ﺷدﻳد ﻓﻲ ﻋﻣﻠك ﺧﻼﻝ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ‬
‫)ﺗﺣدﻳد اﻟﻔﺗرة اﻟﻣطﻠوب ﻗﻳﺎس اﻟﻣﺷﺎﻋر ﺧﻼﻟﻬﺎ ‪:‬ﺷﻬر‪ 6،‬أﺷﻬر‪ ،‬ﺳﻧﺔ‪(...‬‬
‫‪ -‬ﺻف ﻣﺎ ﺣدث ﻟك ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﻳﻝ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣرة ﺷﻌرت ﻓﻳﺎ ﺑﻬذا اﻟﺷﻌور‪ ،‬أي ﺣدد اﻷﺳﺑﺎب‬
‫اﻟﺗﻲ ﺧﻠﻘت ﻟدﻳك ﻣﺷﺎﻋر اﻻﺳﺗﻳﺎء‪) .‬ﻋﺎﺷور‪ ،1979 ،‬ص ‪.( 166‬‬

‫‪ .3.6‬ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ طﺑﻘﺎ ﻟردود اﻟﻔﻌﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬

‫ﺗظﻬر ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﻳﺎس اﻟرﺿﺎ طﺑﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻘﻳﺎس ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟطرق اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬

‫‪.1.3.6‬ﻣﻌدات اﻟﻘﻳﺎس واﻟرد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻟطرق اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﻟﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ وﺗﺳﺗﺧدم ﻣﻌدﻻت اﻟﻘﻳﺎس اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻘوم اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺗﺳﺟﻳﻝ ردود أﻓﻌﺎﻟﻬم ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻣن أﺷﻬر ﻫذﻩ اﻟﻣﻌدﻻت‬
‫ﻧﺟد‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟﻧدة اﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ :‬اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻫﻧﺎ ﺗﺗﻧﺎوﻝ ﺧﻣﺳﺔ ﺟواﻧب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬اﻷﺟر‪ ،‬ﻓرﺻﺔ اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺷ ارف‪ ،‬ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬اﻟزﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ -‬طرﻳﻘﺔ أو ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻳﻧﺳوﺗﺎ ﻟﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ‪ :‬ﺗﺳﺗﺧدم ﻋدة طرق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬إذ‬
‫ﻳﻛﻣﻝ اﻷﻓراد ﻣﻌدﻝ اﻟﻘﻳﺎس ﻫذا إﻟﻰ اﻟﺣد اﻟذي ﻳﻛوﻧون ﻓﻳﻪ إﻣﺎ راﺿون أو ﻏﻳر‬
‫راﺿون ﻋن ﺟواﻧب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﻋﻣﻠﻬم )أﺟرﻫم‪ ،‬ﻓرﺻﺔ اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪،(...‬‬
‫وﺗرﺗﻛز ﻫﺎﺗﺎن اﻟطرﻳﻘﺗﺎن ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب ﻣﺗﻌددة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻣﻘﺎﻳﻳس أﺧرى ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب أو ﻋدة ﺟواﻧب ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻣﺛﻝ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﺳﺗﻘﺻﺎء اﻟرﺿﺎ‬
‫ﻋن اﻷﺟر‪ ،‬اﻟذي ﻳﻬﺗم ﺑﺎﻟﺣﺎﻻت اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺟواﻧب أﻧظﻣﺔ اﻷﺟور‪.‬‬

‫‪ .2.3.6‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ– ﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﻣواﺟﻬﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺟﻬﺎ ﻟوﺟﻪ ﺑﺗوﺟﻳﻪ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻟﻬم ﻋن طرﻳق ﻧظﺎم ﻣﻌﻳن‬
‫ﻟﺗﺳﺟﻳﻝ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻳﻣﻛن ﻣﻌرﻓﺔ أﺳﺑﺎب اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ‬

‫‪133‬‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺗﺗم ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﻳﺷﻌر ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺣرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻼم واﻟﺗﻌﺑﻳر واﻷداء‬
‫ﻟﻛﻝ ﻣﺎ ُﻳطﻠب ﻣﻧﻬم‪ ،‬وﺑﻬذا ﺗﺗم أوﻝ ﺧطوة ﺗﺟﺎﻩ ﺗﺻﺣﻳﺢ أو ﺣﻝ ﻣﺣور اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ‪.‬ﺗﻛون‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ )أي ﻧوع ﻣن اﻟﻘﻳﺎس اﻟﻔردي( ﻧﺎﺟﺣﺔ إذا أﺟﺎب اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺛﻘﺔ‬
‫وﺑﺄﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﻛوﻧون ﻗﺎدرﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘرﻳر اﻟدﻗﻳق ﻟﻣﺷﺎﻋرﻫم ﻓﻲ ظﻝ ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻹدارة‬
‫ﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم وﺣﻘﻬم ﻓﻲ اﻟﺧﺻوﺻﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .4.6‬اﺳﺗﺑﻳﺎن ﻣﻳﻧﺳوﺗﺎ )‪:(Minnesota Satisfaction Questionnaire MSQ‬‬

‫ﻳﻌرف ﺑﻘﺎﺋﻣﺔ اﺳﺗﻘﺻﺎء ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻳﻧﺳوﺗﺎ ﻟﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻳرﻣز ﻟﻪ ﺑـ)‪ (MSQ‬واﻟذي‬
‫ﺗم ﺗﺻﻣﻳﻣﻪ ﻣن طرف ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻫم‪ :‬ﻟوﻓﻛﻳﺳت و داﻓﻳس و اﻧﺟﻠﻧد و واﻳز ‪et‬‬
‫)‪ (Lofquist, England,Dawid Weiss‬ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ﻣﺎ ﺑﻳن ‪ ،1977-1967‬وﻳﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﻗﻳﺎس اﺗﺟﺎﻫﺎت وﻣﻳوﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻧﺣو اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﻳﻌد ﻣن اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻷﻛﺛر اﺳﺗﻌﻣﺎﻻ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧوﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺻدﻗﻪ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻳﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺑﻧود ﻻ‬
‫ﻳﺗﻌدى اﻟﻌﺷرﻳن‪ ،‬وﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﻳﻣﺛﻝ ﻣظﻬ ار ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﻟﻘﻲ ﻫذا اﻟﻣﻘﻳﺎس ﻗﺑوﻻ واﺳﺗﺧداﻣﺎ واﺳﻌﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺗﻛون اﻟﺻﻳﻐﺔ‬
‫اﻟﻣطوﻟﺔ ﻣن ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﻣن )‪ (100‬ﻋﺑﺎرة‪ ،‬وﻫﻧﺎك أﻳﺿﺎ اﻟﺻورة اﻟﻣﺻﻐرة ﻻﺳﺗﺑﻳﺎن‬
‫ﻣﻳﻧﺳوﺗﺎ ﺗﺗﻛون ﻣن ‪ 20‬ﻋﺑﺎرة‪ .‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟﻣﺻﻐر ﻟﻳس ﻣﺻﻣﻣﺎ ﻹﻋطﺎء ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن‬
‫وﺟوﻩ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺗﻛون ﻋﺑﺎرات ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﻣن ﻋﺑﺎرات ﺣوﻝ أوﺟﻪ ﻣﺗﻌددة‬
‫ﻣن اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻳطﻠب ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺟوب اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻩ ﺑﺧﺻوص ﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻣؤﺷر وﺻف اﻟﺧدﻣﺔ ﻳﻌﺗﺑر اﺳﺗﺑﻳﺎن ﻣﻳﻧﺳوﺗﺎ ﻗﻳﺎﺳﺎ ﻣﺑﻧﻳﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺑﻳرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎطﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻟذﻟك ﻓﺎﻹﺟﺎﺑﺎت ﺗﺷﻳر إﻟﻰ ﺣب اﻟﺷﻲء أو ﻛرﻫﻪ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ وﺻف ﻟﻪ ) ‪Steve,M,‬‬
‫‪.(2002,124‬‬
‫ﺗظﻬر ﻟﻧﺎ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻣذﻛورة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ إﺧﺗﻼف اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺣوﻝ ﻣﺣددات‬
‫اﻟرﺿﺎ وﻣؤﺷراﺗﻪ؛ ﻣﻣﺎ ﻳﺑرز ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣدﻳد ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟذي طﺎﻟﻣﺎ درﺳﻪ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻣن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟزواﻳﺎ وﻻﻳزاﻝ ﻣوﺿوع دراﺳﺎت ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ أدرﻛت ﻣدى‬
‫أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟذي ﻳﺧص ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻﻝ‪:‬‬

‫ﻻ ﺷك أن دراﺳﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘوﻳم ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻐطﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺗﻌرف ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺎت واﻟﺳﻠﺑﻳﺎت واﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ‬
‫أن ﻳﺗم ﺗطوﻳر ورﺳم اﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗوﺻﻝ اﻟﻣﻬﺗ ﱡﻣون واﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﺄن‬
‫إﻟﻰ أن اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻳﻣﺛﻝ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻣﺷﺗرﻛﺎً ﺑﻳن ﻋﻠوم اﻹدارة ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ‬
‫واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ أﺧرى‪ ،‬وأﺻﺑﺢ اﻟﺣوار اﻟﻣﺗﺻﻝ ﺑﻳن اﻟطرﻓﻳن ﺑﺄن اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﺎﻧب واﺣد ﻻ ﻳﻛﻔﻲ ﻟﻔﻬم اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪ٕ .‬واذا ﻛﺎﻧت اﻟدوﻝ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻗد اﻫﺗﻣت وﻣﺎ ﺗزاﻝ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻓﻳﺟب ﻋﻠﻰ اﻟدوﻝ اﻟﻧﺎﻣﻳﺔ أن ﺗﻛون أﻛﺛر اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻧظ اًر ﻟﺗﺄﺛﻳرﻩ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺗﻘدم اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫وﺗطورﻩ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﺗﺟﻣﻳﻊ ﻟﻠظروف اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ واﻟﻔﺳﻳوﻟوﺟﻳﺔ واﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻳط ﻋﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻣوظف ﺑزﻣﻼﺋﻪ ورؤﺳﺎﺋﻪ وﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ﺷﺧﺻﻳﺗﻪ واﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻳرﺗﺎح ﻟﻌﻣﻠﻪ و ﻳﻘدم اﻟﻛﺛﻳر ﻟﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ ﺑﻳن اﻟطرﻓﻳن )اﻟﻌﺎﻣﻝ و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﻣﻲ إﻟﻳﻬﺎ( ﺗﺟﻌﻝ اﻟﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﺗﻘدم ﻟﻪ ﺑدورﻫﺎ ﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ‬
‫ﻳرﻏب ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌطﺎء ﻣن أﺟﻝ ﻣؤﺳﺳﺗﻪ اﻟﺗﻲ ّ‬
‫ﻣﺟﻬودﻩ و ﻋطﺎﺋﻪ‪.‬‬

‫ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﺳﺗﺧﻠص أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗﻌﻳش دون ﺟﻬود ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ووﻻﺋﻬم ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫ﻫؤﻻء اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻻ ﻳﻣﻛن أن ﻳﻘدﻣوا ذﻟك ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻻّ إذا ﻛﺎن ﻟدﻳﻬم اﻹﺣﺳﺎس أن ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة‬
‫ﺗﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﻣﺎدﻳﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‪ .‬واﻟﺷﻲء اﻟذي أﺻﺑﺢ ﺑدﻳﻬﻲ اﻟﻳوم ﻫو أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟم ﻳﻌد‬
‫ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ اﻟﺗﺳﻳﻳر ﺑﺎﻹرﻏﺎﻣﺎت واﻷواﻣر وﺣدﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻝ أﺻﺑﺣت ﻣرﻏﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﺗﻐﻳر ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘوى ﺑﻌﻼﻗﺎت ﺟدﻳدة ﻣﺗﻔﺗﺣﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﺑﺎدﻟﻳﺔ ﻣﺛﻠﻣﺎ ﻳدﻋو إﻟﻳﻪ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﺻون ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﺗطورة ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗوﺟﻪ ﺑﺻﻔﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ داﻓﻌﻳﺔ أوﻻﺋك‬
‫اﻟذﻳن ﻳﺗوﻗف ﻋﻠﻳﻬم ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﻠق ظروف ﻣﺎدﻳﺔ وﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣن ﻗﻳﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ وﺗﻘدﻳرﻩ ﻟذاﺗﻪ‪،‬وﻫﻧﺎ ﻳﻣﻛن ﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﻧﺟﺎح اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻳﻪ‪.‬‬

‫‪135‬‬
136
 ‫اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﻣﻳداﻧﻲ‬

‫‪137‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺧﺎﻣس‪.‬‬
‫اﻻطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠﺑﺣث‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺗﻣﻬﻳد‬

‫ﻳﺣدد اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻳﺳﻌﻰ اﻟﺑﺎﺣث ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻳﻬﺎ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ دراﺳﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻧﻪ ﻳﻌطﻲ اﻟﺻﺑﻐﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﺑﺣث ﺣﻳث ﻳﺣدد ﺧطوات اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ ﺗﻧظﻳم أﻋﻣﺎﻟﻪ اﻟﺑﺣﺛﻳﺔ ﻟﻳﺻﻝ اﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗﺣﻘق ﻣن اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫﻧﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛﻝ دراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻﻝ‪ ،‬ﺳﻳﺗم اﻟﺗطرق اﻟﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث و ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ )اﻟزﻣﻧﻳﺔ و اﻟﻣﻛﺎﻧﻳﺔ( وأدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺳﻳﺗم ﻋرض ﻷدوات اﻟﺑﺣث وﻛذا اﻟﺗﻌرﻳف ﺑدرﺟﺎت ﺻدق اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﻳﺗم‬
‫اﻟﺗطرق اﻟﻰ ﺗﻌرﻳف ﻣﺧﺗﺻر ﺑﺷرﻛﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‪ ،‬و اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي أﺟري ﻓﻳﻪ ﻫذا اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫‪.1‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻌرف اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﻳﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬ﺑﻐﻳﺔ‬
‫ُﻳ ّ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق ﺑﺣﺛﻪ )زرواﺗﻲ‪ ،2008 ،‬ص ‪ (176‬وﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻳﻬﺎ ﻫذﻩ‬
‫اﻟدراﺳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﺷف ﻋن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى‬
‫إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء واﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻧﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻘد إﻋﺗﻣدﻧﺎ‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟذي ﻳﻌد ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ ﻟطﺑﻳﻌﺔ ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪ .‬ﻓﻣن اﻟﻣﻌﻠوم أن ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻻ‬
‫ﻳﺗوﻗف ﻋﻧد ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟظﺎﻫرة ﻣن أﺟﻝ اﺳﺗﻘﺻﺎء ﻣظﺎﻫرﻫﺎ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﺑﻝ ﻳﻘوم اﻳﺿﺎ ﺑﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ وﺗﻔﺳﻳرﻫﺎ واﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗطوﻳر‬
‫اﻟواﻗﻊ وﺗﺣﺳﻳﻧﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻳرى ﺳﺎﻣﻲ ﻣﻠﺣم )‪ (2000‬أن اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟذي ﻳﻌﺗﺑر اﻷﺳﻠوب‬
‫اﻷﻛﺛر ﺷﻳوﻋﺎ ﺑﻳن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻫو أﺣد أﺷﻛﺎﻝ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ واﻟﺗﻔﺳﻳر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻣﻧظم ﻟوﺻف‬
‫وﺗوﺿﻳﺢ ظﺎﻫرة أو ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣددة وﺗﺻوﻳرﻫﺎ ﻛﻣﻳﺎ ﻋن طرﻳق ﺟﻣﻊ ﺑﻳﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻘﻧﻧﺔ‬
‫ﻋن اﻟظﺎﻫرة أواﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺻﻧﻳﻔﻬﺎ وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ٕواﺧﺿﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟدﻗﻳﻘﺔ‪ ،‬وﻳﺗﻧﺎوﻝ ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫ﻣﺎ ﻫو ﻛﺎﺋن ﻣن ظواﻫر ووﻗﺎﺋﻊ وأﺣداث‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺣﺎوﻝ اﻟﺑﺎﺣث ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﺗﻐﻳر‬

‫‪139‬‬
‫ظﺎﻫرة ﻣﻌﻳﻧﺔ وﻣﺎ ﻳﺻﺎﺣﺑﻪ ﻣن ﺗﻐﻳر ﻓﻲ ظﺎﻫرة أﺧرى أي اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎطﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋن طرﻳق اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﻳب اﻻرﺗﺑﺎط اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺛﻝ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط‪) .‬زﻋﻳﻣﻲ‪.(2006 ،‬‬

‫‪ -‬ﺗوزﻳﻊ اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣﺗﻛوﻧﺔ ﻣن ‪ 210‬إطﺎ ار ﻳﻧﺗﻣون إﻟﻰ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫‪.2‬اﻟـدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ‪:‬‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ ﻫﻲ أوﻝ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻳﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﺣﻳث ﻳﺗﻘرب ﻣن ﻣﻳدان ﺑﺣﺗﻪ‬
‫و ﻳﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ و اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ إﺟراء اﻟﺑﺣث وﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﻳﺟﻌﻠﻪ ﻳﻔﻬم ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث أﻛﺛر وﺗﺗﺿﺢ ﻟﻪ ﺑﻠورة اﻷﺳﺋﻠﺔ ﺑطرﻳﻘﺔ ﺟﻳدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ‬
‫اﺧﺗﻳﺎر أدوات اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻣﻘﺻودة‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻗﻳﺎﻣﻧﺎ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺗﻣ ّﻛﻧﺎ ﻣن ﺻﻳﺎﻏﺔ إﺷﻛﺎﻟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ وﺗﺣدﻳد ﻣﺗﻐﻳراﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺿﺑط‬
‫ﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﻘﻧﺎ ﻛذﻟك ﻣن إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ إﺟراء اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻳداﻧﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرﻓﻧﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺣددﻧﺎ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻳﻧﺔ وﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬وﺗم ﻛذﻟك اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﻼﺣﻳﺔ أداة‬
‫اﻟﺑﺣث و دﻗﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻدﻗﻬﺎ وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻋرﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺗذة ﻣﺣﻛﻣﻳن‪.‬‬
‫إﻣﺗدت اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ ﻣن أواﺧر دﻳﺳﻣﺑر‪ 2016‬إﻟﻰ ﻣﺎرس ‪ 2017‬ﺑﺷﻛﻝ رﺳﻣﻲ‪،‬‬
‫ﻷﻧﻧﺎ ﻛﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺻﺎﻝ ﻣﺳﺗﻣر ﺑﻣﻳدان اﻟﺑﺣث وﺑﺎﻟزﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ‪.‬‬
‫ﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﻘد ﻛﺎن اﻻﺣﺗﻛﺎك ﺑﻣﻳدان اﻟﺑﺣث وﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ أﻣ ار ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺳﻬوﻟﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﺎ‬
‫ﺣﻳث ﻣﺎرﺳﻧﺎ ﻧﺷﺎطﻧﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻳدان ﻧﻔﺳﻪ ﺧﻼﻝ ‪ 23‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻛﺈطﺎر ﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑداﻳﺔ ﺗم ﻛﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛوﻳن ﻓﻲ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧد ‪ ،1999‬و ﻟم ﻳﻛن‬
‫اﻟﻣدﻋم ﺑﺎﻟوﺛﺎﺋق اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻘﺑوﻝ إﺟراء اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻳداﻧﻲ ﻟدى اﻟرﺋﻳس‬
‫ّ‬ ‫اﻟطﻠب اﻟرﺳﻣﻲ‬
‫اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺷرﻛﺔ )ﺷﻬﺎدة ﻣدرﺳﻳﺔ وﺷﻬﺎدة ﺑﺎﺣث( إﻻ ﺷﻛﻠﻳﺔ أرادﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻋطﺎء ﻛﻝ‬
‫اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﺑﺣث اﻟﻣﻳداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫ﻋﻣﻠﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻛﺄداة ﻻﺳﺗﻛﺷﺎف أﻛﺛر ﻟﻣﻳدان اﻟﺑﺣث و ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺧﺗﺎرﻧﺎ ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷﺎﺋﻳﺎ ﻣن اﻻطﺎرات‪ ،‬ﻛﻠﻬم ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ‪ ،(SPE‬ﻣﻧﻬم ﻣن ﻳﻧﺗﻣﻲ ﻟﻠﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻣﻧﻬم ﻣن‬
‫ﻳﻧﺗﻣﻲ ﻟﻘطب اﻻﻧﺗﺎج وﺳط )‪ .(Pôle de Production Centre‬وﻗد ﻛﺎن اﻻﺣﺗﻛﺎك ﺑﻬم ﺳﻬﻼ‬
‫ﻷن ﻣﻌظم أﻋﺿﺎء اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻛﺎﻧوا ﻣن اﻟزﻣﻼء وﺗﻘﺎﺳﻣﻧﺎ ﻧﻔس اﻟﻘﻳم وﺗﻌﺎﻳﺷﻧﺎ ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و ﺗم ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻝ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺣرة وﺣوا ارت ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﻣﻊ اﻹطﺎرات‬
‫ﻗﺻد اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أراﺋﻬم اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟرؤﺳﺎﺋﻬم‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫اﻻﻟﺗزام واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدﻳﻬم‪.‬وﻗد ﺳﺎﻫﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت واﻟﺣوارات ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻓﻲ إﺛراء‬
‫اﻟﺑﺣث ﻛﻣﺎ ﺳﺎﻋدت ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻳداﻧﻲ )اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ( ﻓرﺻﺔ ﻟﻺطﻼع ﻋﻠﻰ ﺑﻌض‬
‫اﻟدراﺳﺎت واﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﻣن طرف ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ ﺳﺎﺑﻘﺎ )أﺻﺑﺣت‬
‫ﺗﺳﻣﻰ اﻵن "ﻣدﻳرﻳﺔ رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﺑﺷري" )‪ ،((Direction Capital Humain‬ﺣوﻝ اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﻛذﻟك اﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻟوﺛﺎﺋق واﻟﻣﻧﺷورات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺣﺎوﻟﻧﺎ‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺳﺎر ﺣوﻝ ﺑﻌض اﻟﻧﻘﺎط اﻟﻬﺎﻣﺔ ﺣوﻝ إﺷﻛﺎﻟﻳﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺑﻠورة اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدﻧﺎﻫﺎ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻷدﺑﻳﺎت وﻣﺎ ﻛﺗب ﻣن دراﺳﺎت وآراء ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟوﺛﺎﺋق اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺷرﻛﺔ )ﺳوﻧﻠﻐﺎز( اﻟﻣﻧﺷورات و اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻟﻘﺎﻧون‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬واﻻﺗﻔﺎﻗﻳﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ و اﻟﻣﺟﻼت‪ ،‬واﻟﻘواﻣﻳس اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻧون اﻟﻛﻬرﺑﺎء واﻟﻘواﻧﻳن واﻟﻣراﺳﻳم اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻌﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣت داﺧﻝ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬ﻛدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﺳﺎﺋد‬
‫ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق اﻟﺗﻐﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ودراﺳﺔ ﺣوﻝ ﺗﺣدﻳد إﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﻳن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺎرﻳر ﺣوﻝ ﺗﻘﻳﻳم اﻟﺗﻛوﻳن واﻟﺗدرﻳب اﻟذي اﺳﺗﻔﺎد ﻣﻧﻪ ﻋدد ﻫﺎﺋﻝ ﻣن‬
‫اﻹطﺎرات واﻟﻘﺎدة‪.( Bilans de Formation des cadres).‬‬
‫ﻟﻘد ﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗﻌراض اﻟﻐرض ﻣن اﻟﺑﺣث وﺷرح اﻟﻣوﺿوع ﻣﻊ اﻏﺗﻧﺎم ﻓرﺻﺔ‬
‫زﻳﺎرة ﻣﺣطﺔ ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺑﺎﻟﺣﺎﻣﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ أﻫم ﻣﺣطﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪ ،‬و ﻣﻼﺣظﺔ ﻣﻬﻧدﺳﻲ‬

‫‪141‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎج أﺛﻧﺎء ﻗﻳﺎﻣﻬم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬم وﻛذﻟك زﻳﺎرة ﻣﻌدات اﻹﻧﺗﺎج وﻣﺷﺎﻫدة اﻟﺳﻳرورة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬
‫)‪.( Processus de Production d’Electricité‬‬
‫ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة أﻧﻬﺎ ﺳﺎﻋدﺗﻧﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﺑﻠورة أﺳﺋﻠﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن وﺑﻧﺎء ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﺑﺣث‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻓﺎدﺗﻧﺎ ﻛذﻟك اﻟﻣﻼﺣظﺎت واﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺗﻲ أﺟرﻳﻧﺎﻫﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌدﻳد ﻣن إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ طرح ﺗﺳﺎؤﻻﺗﻧﺎ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﺣوﻝ اﻟﻣﺣﺎور اﻵﺗﻳﺔ اﺳﺗﻧﺎدا ﺑدﻟﻳﻝ‬
‫أﻋددﻧﺎﻩ ُﻣﺳﺑﻘﺎ ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﺑﺗﻌد أﺳﺋﻠﺗﻧﺎ ﻋن ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﺗﺿﻣن أﺳﺋﻠﺔ ﺣوﻝ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي وﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬اﻟﻣﺣور اﻷوﻝ‪:‬‬
‫وﻣﺛﺎﻝ ذﻟك‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ طرﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻫﻝ ﻳوزع اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣوﺿوﻋﻳﺔ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻛﻳف ﻳﻘﻳم اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوﻣون ﺑﻬﺎ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻫﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳﻧﻛم وﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺳﻳر ﺑطرﻳﻘﺔ ﺟﻳدة ؟‬ ‫‪‬‬

‫‪-‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺣﺗوى ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدي اﻹطﺎرات‪ ،‬و ﻣﺛﺎﻝ ذﻟك‪:‬‬

‫ﻫﻝ أﻧﺗم ﻣﺳﺗﻌدون ﻟﺗﻘدﻳم ﺗﺿﺣﻳﺎت ﻣن أﺟﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻫﻝ أﻧﺗم ﻣﺳﺗﻌدون ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻋن طﻳب ﺧﺎطر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌد ﺳﺎﻋﺎت‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﻣﻝ ﻷداء أو إﺗﻣﺎم ﻣﻬﺎم طﻠﺑﻬﺎ ﻣﻧﻛم اﻟﻘﺎﺋد؟‬

‫ﻫﻝ أﻧﺗم ﺗﻠﺗزﻣون ﺑﺄوﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻋن ﻣﺑدأ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻬﻧﻲ أوﺑﺳﺑب وﺟود‬ ‫‪‬‬

‫اﻟرﻗﻣﻳﺔ )‪ (Pointeuse Digitale‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌد اﻟﻐﻳﺎب‬

‫آﻟﺔ ﻣؤﺷر اﻟﺣﺿور ّ‬
‫واﻟﺗﺄﺧﻳر ؟‬
‫ﻫﻝ ﺗﻌﺗﺑرون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺟزءا ﻫﺎﻣﺎ ﻣن ﺣﻳﺎﺗﻛم أم أﻧﻬﺎ ﻣﺟرد وﺳﻳﻠﺔ ﻟﺟﻠب‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﺎﻝ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻓﻘد ﺗﻌﻠق ﺑﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻟذى ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﺣﻳث ﺗﺑﻠورت ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﺛﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻝ أﻧﺗم راﺿون ﻋن ﻋﻣﻠﻛم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫‪‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ﻫﻝ أﻧﺗم راﺿون ﻋن طرﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف وﺿﻌﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ ﻟدﻳﻛم ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﺣﻔﻳزات اﻟﻣﺎدﻳﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻠﻘوﻫﺎ؟‬
‫ﻫﻝ ﺗﻌﺗﺑرون اﻷﺟر اﻟذي ﺗﺗﻘﺎﺿوﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﺿﻲ ﺑﺎﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛم؟‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻌﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ طرح ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳدﻧﺎ ﻓﻲ ﺿﺑط‬
‫ﻟﻺﺷﺎرة‪ ،‬ﻓﻘد ّ‬
‫اﻟﻣوﺿوع و ﺗﺣدﻳد ﻣﻌﺎﻟﻣﻪ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و ﺗﺷﺧﻳﺻﻬﺎ و طرﺣﻬﺎ‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ واﺿﺣﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﻳﺔ اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻛﺛﻳ ار ﻣﺎ‬
‫ﺗﻔﺗﺢ ﻣﺟﺎﻻ ﻟﺣوارات و ﻧﻘﺎﺷﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺷﻌور و إﺣﺳﺎس اﻹطﺎرات ﻧﺣو‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس‪ ،‬ﻓﻘد ﻋﻣﻠﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﺗﻌددة ﻣﻊ ﻋﻣﺎﻝ ٕواطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗوزﻳﻊ أﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﻘﻳﺎﺳﻳن )اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ( اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن ﻣن أﺳﺎﺗذة ﺟﺎﻣﻌﻳﻳن ٕواطﺎرات ﺳﺎﻣﻳﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوزﻳﻊ اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻛوﻧﺔ ﻣن ‪ 39‬إطﺎ ار ﻣن إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء)ﻋﻳﻧﺔ ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ( ﻓﻲ دراﺳﺔ اﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻬﺎ ﻗﺻد‬
‫ﺗﻌدﻳﻝ أﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس‪ ،‬ودراﺳﺔ ﻣﻼءﻣﺗﻬﺎ ﻣﻊ أﻫداف اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻘﺻودة‪.‬‬
‫وﺧﻠﺻﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﻳﻣﻛن ﺗﻠﺧﻳﺻﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﻝ ﻣﺳﺗوى اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪ :‬أظﻬرت اﻹطﺎرات ﺑﻌض اﻻﺳﺗﻳﺎء ﻣﺗﻔﺎوت اﻟدرﺟﺎت ﻓﻳﻣﺎ‬
‫ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳرون ﻣﻌظﻣﻬم أن اﻟﻣﺳؤوﻝ أو اﻟﻘﺎﺋد ﻻ ﻳﺗﺣﻛم‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﺟﻳد ﻓﻲ ﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﺗﺳﻳﻳر وﻻ ﻳﻘوم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹﺷراف ﺑﺷﻛﻝ ﻻﺋق ﻳﺳﺎﻋدﻫم ﻓﻲ أداء‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬ﻣﺗﺣﺟﺟﺎ أن ذﻟك ﻣن ﺷﺄن ﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫‪-‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ :‬ﻛﺎﻧت اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻹطﺎرات ﻟﻬذﻩ اﻟﻧﻘطﺔ ﺗدﻝ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﺳﺗﺟوﺑﺔ ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻟﻣ َ‬‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗدﻧﻳﺔ ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ ﻣن اﻻﻟﺗزام‪ ،‬ﺣﻳث ﻋﺑر أﻏﻠﺑﻳﺔ اﻹطﺎرات ُ‬
‫ﺑﻘﺎﺋﻬم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﺳﺗﻘرارﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻳﻌﺗﺑرون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺻدر ﻋﻳﺷﻬم‬
‫ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻣﻌظﻣﻬم ﻓﻘد اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬اذ ﻳرون أﻧﻪ ﻟﻳﺳت‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋداﻟﺔ ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻛﺛﻳر ﻣﻧﻬم ﻋﺑروا ﻋن ﺗﻣﻧﻳﻬم ﻣﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟرﺿﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻘد ﻛﺛرت اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ﺣوﻝ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺑﻌﺿﻬم راض ﻋن راﺗﺑﻪ اﻟﺷﻬري و ﻟﻳس راﺿﻳﺎ ﻋن اﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻠﻣﺳؤوﻝ وﻻ ﻋن ﻣﺳﺗواﻩ اﻻﺷراﻓﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أدﻟﻰ اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬم ﻋن ﻋدم رﺿﺎﻫم ﻋن‬
‫طرق ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ وﺗطﺑﻳق ﻗواﻧﻳن ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔوﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺟﻣﻊ ﺳوﻧﻠﻐﺎز وﺗﺣدﻳدا ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﺷرﻛﺔ ذات‬

‫أﺟري اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ّ‬
‫أﺳﻬم )‪.(SPE.Spa‬‬
‫‪ .1.3‬ﺗﻌرﻳف ﻣﺟﻣﻊ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‪:‬‬
‫ﺗﺄﺳﺳت ﺷرﻛﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز " اﻟﺷرﻛﺔ اﻟوطﻧﻳﺔ ﻟﻠﻛﻬرﺑﺎء واﻟﻐﺎز" ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1969‬ﺑﻣرﺳوم رﻗم ‪-69‬‬
‫‪ 59‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 28‬ﺟوﻳﻠﻳﺎ ‪ ،1969‬اﻟﻘﺎﺿﻲ ﺑﺈﻟﻐﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻘدﻳﻣﺔ )ﻛﻬرﺑﺎء وﻏﺎز‬
‫اﻟﺟزاﺋر( ‪ ، EGA‬ﺷرﻛﺔ ﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻔرﻧﺳﻳﺔ ﻟﺳﻧﺔ ‪ .1947‬ﻓﻲ ﺗﻠك اﻷﺛﻧﺎء‪ ،‬ﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن أﻛﺑر اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﻼد ﺑﺣﻳث ﻛﺎن ﻋدد ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻳﺑﻠﻎ ‪ 6000‬ﻋﺎﻣﻝ‪.‬‬
‫ﺗﻌدت ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن إﻧﺗﺎج و ﺗﺳوﻳق اﻟﻛﻬرﺑﺎء إﻟﻰ ﻧﻘﻝ و ﺗﺳوﻳق اﻟﻐﺎز‬ ‫وﻣﻧد إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ ّ‬
‫اﻟطﺑﻳﻌﻲ ﻟﺗطوﻳر اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت ﻋدﻳدة‪ ،‬ﺻﻧﺎﻋﻳﺔ وزراﻋﻳﺔ وﻏﻳرﻫﺎ‪ ،..‬وﻟﻼﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧزﻟﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ُ 1983‬ﺟﻬزت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺧﻣﺳﺔ ﻓروع ﻟﻸﺷﻐﺎﻝ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﻬرﻳف )‪ : (KAHRIF‬ﻟﻠﻛﻬرﺑﺎء‬
‫‪ -‬ﻛﻬرﻛﻳب )‪ : (KAHRAKIB‬ﻟﻣﻧﺷﺂت و ﺗﺟﻬﻳز اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬
‫‪ -‬ﻛﺎﻧﺎﻏﺎز)‪ : (KANAGAZ‬إﻧﺟﺎز ﺷﺑﻛﺎت اﻟﻐﺎز‬
‫‪ -‬إﻳﻧرﻏﺎ )‪ : (ENERGA‬ﻫﻧدﺳﺔ ﻣدﻧﻳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﻳب )‪ : (ETTERKIB‬اﻟﺗرﻛﻳب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‬

‫‪144‬‬
 ‫‪ -‬ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ AMC:‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣوﻟدات و أﺟﻬزة اﻟﺗﻘدﻳر و اﻟﻛﺷف‪.‬‬
‫ﺑﻔﺿﻝ ﻫذﻩ اﻟﻔروع أﺻﺑﺣت ﺳوﻧﻠﻐﺎز ﺗﻣﻠك اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﺑﺔ واﻟﻐﺎزﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ ﺑﻬﺎ‬
‫اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗطور اﻻﻗﺗﺻﺎدي و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﺑﻼد‪.‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1991‬ﺗﺗﺣوﻝ ﺳوﻧﻠﻐﺎز ﻣن‬
‫‪(EPIC‬‬ ‫اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻟﻘﻧوﻧﻳﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣوﻣﻳﺔ ذات اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻟﺗﺟﺎري‬
‫)‪ SONELGAZ‬ﻣﻊ اﻻﺣﺗﻔﺎض ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻌﻣوﻣﻲ ﻟﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 2002‬ﺗﺣوﻟت اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻟﻠﻛﻬرﺑﺎء و اﻟﻐﺎز إﻟﻰ ﺷرﻛﺔ ذات أﺳﻬم )‪(SPA‬؛ ﻣﻣﺎ أﻋطﺎﻫﺎ اﻟﻔرﺻﺔ أن ﺗوﺳﻊ‬
‫ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺟﺎﻻت أﺧرى ﺿﻣن اﻟﻘطﺎع اﻟطﺎﻗوي و ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗوﺳﻊ ﻧﺷﺎطﻬﺎ أﻳﺿﺎ ﺣﺗﻰ‬
‫ﺧﺎرج اﻟﺣدود اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﺣﻳث اﺻﺑﺣت ﺗﺻدر اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻲ ﺑﻌض اﻟﺑﻠدان اﻟﻣﺟﺎورة‪ .‬وﻣﻧذ ذﻟك‬
‫اﻟﺣﻳن‪ ،‬ﺑدأت ﺷرﻛﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز ﻣﺷﺎرﻳﻌﻬﺎ اﻟﺗﻐﻳرﻳﺔ اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﺣﻛم ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳوق و‬
‫اﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗم إﺻدار ﻗﺎﻧون اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ :‬رﻗم ‪01 02-‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 22‬ذي اﻟﻘﻌدة‬
‫ﻋﺎم ‪1422‬اﻟﻣواﻓق ‪ 5‬ﻓﺑراﻳر ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬واﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻛﻬرﺑﺎء وﺗوزﻳﻊ اﻟﻐﺎز ﺑواﺳطﺔ اﻟﻘﻧوات‪.‬‬
‫)اﻟﺟرﻳدة اﻟرﺳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻳﻔري ‪.(2002‬‬
‫ﺗﺗوﻓر» ﺳوﻧﻠﻐﺎز ش‪.‬ذ‪.‬أ )ﺷرﻛﺔ ذات اﺳﻬم( « ﻋﻠﻰ رأﺳﻣﺎﻝ ﻳﻘدر ﺑﻣﺎﺋﺔ وﺧﻣﺳﻳن ﻣﻠﻳﺎر‬
‫دﻳﻧﺎر )‪150.000.000.000‬دج( ﻣوزع ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺋﺔ وﺧﻣﺳﻳن )‪ (150.000‬أﻟف ﺳﻬم‪.‬‬
‫و أﻫم أﻫداف اﻟﺷرﻛﺔ "ﺳوﻧﻠﻐﺎز"‬
‫‪ -‬إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر أوﻓﻲ اﻟﺧﺎرج وﻧﻘﻠﻬﺎ وﺗوزﻳﻌﻬﺎ وﺗﺳوﻳﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﻝ اﻟﻐﺎز اﻟطﺑﻳﻌﻲ ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﻳﺎت اﻟﺳوق اﻟوطﻧﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗوزﻳﻊ اﻟﻐﺎز ﻋن طرﻳق اﻟﻘﻧوات ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر أوﻓﻲ اﻟﺧﺎرج وﺗﺳوﻳﻘﻪ‪.‬‬
‫ﺗزود" ﺳوﻧﻠﻐﺎز ش‪.‬ذ‪.‬أ " )‪ (SPA‬ﺑﺎﻟﻬﻳﺋﺎت اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺟﻣﻌﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠس اﻹدارة‪ ،‬اﻟرﺋﻳس اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫وﺑﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺷرﻛﺔ ذات أﺳﻬم‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﺳوﻧﻠﻐﺎز إﻟﻰ وﺿﻊ أﺳﺎﻟﻳب ﺗﻣﻧﺣﻬﺎ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬وﻓﻌﻼ ﻛﺎن اﻹﻋﻼن ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 2004‬ﻋن ﺗطور ﺷرﻛﺔ ذات اﻷﺳﻬم‬
‫ﺳوﻧﻠﻐﺎز إﻟﻰ ﻣﺟﻣﻊ ﻳﺣوي أﺳﻬم ﻟﺷرﻛﺎت أﺧرى و ﻳﺷرف ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺗﺣوﻝ اﻟﺷﻛﻠﻲ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪ ،‬ﺷرﻋت ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة‪ ،‬ﺧﻼﻝ ﻋﺎﻣﻲ ‪2004‬‬ ‫ّ‬ ‫إﺛر ﻫذا‬
‫و‪ 2006‬ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻳﻛﻠﺗﻬﺎ ﺑﺗﻛوﻳن ﺷرﻛﺎت ﻓرﻋﻳﺔ ﺗﺗوﻟﻰ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻟﻘﺎﻋدﻳﺔ وذﻟك ﺣﺳب‬
‫اﻟﺗﻘﺳﻳم اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪145‬‬
 ‫‪ -‬ﺳوﻧﻠﻐﺎز إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ) ‪(SPE‬‬
‫‪ -‬إدارة ﺷﺑﻛﺎت ﻧﻘﻝ اﻟﻛﻬرﺑﺎء )‪(GRTE‬‬
‫‪ -‬إدارة ﺷﺑﻛﺎت ﻧﻘﻝ اﻟﻐﺎز ) ‪(GRTG‬‬
‫ﻳﻌﺗﻣد ﻣﺑدأ اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﻓﻲ ﺳوﻧﻠﻐﺎز ﻋﻠﻰ أﺟﻬزة ﺗﺗوﻟﻰ ﺷؤون اﻹدارة و اﻟﻘﻳﺎدة و ﻫﻲ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن‪:‬‬
‫اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ و ﻟﺟﺎن اﻟﻣﺟﻣﻊ و ﻋددﻫﺎ ﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﻟﺟﺎن‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ﺗﺗوزع اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ ﺣﺳب ﻓروع ﻣﻬﻧﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻓروع ﻣﻬﻧﻳﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟرﺋﻳﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ )إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﻧﻘﻝ اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﻧﻘﻝ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻐﺎز‪ ،‬ﺗوزﻳﻊ اﻟﻛﻬرﺑﺎء و اﻟﻐﺎز(‪.‬‬

‫ﻓروع ﻣﺣﻳطﺔ ) اﻟﺗﻣدﻳد و اﻟﻣﻌدات(‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻓروع اﻷﺷﻐﺎﻝ )اﻟﺑﻧﺎء(‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2.3‬ﺗﻌرﻳف اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ‪:SPE . Spa‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن ﺑﻳن أﻫم اﻟﻔروع " ‪ "Activité Amont‬ﻓﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻣوزع ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻝ اﻟﺗراب‬
‫وﺗﺗﺿﻣن ﻣﺣطﺎت ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻣﻧﻬﺎ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟوطﻧﻲ و ﻣوﻗﻌﻬﺎ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻛﻝ ﻫﻳﺋﺎت اﻟﺑﻼد‬
‫اﻟﺗرﺑﻳﻧﺎت اﻟﻐﺎزﻳﺔ اﻟﺟد ﻣﺗطورة ﻣن ﺣﻳث اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪ ،‬واﻟﻣﺣطﺎت اﻟﺑﺧﺎرﻳﺔ واﻟﻣﺎﺋﻳﺔ واﻟﻐﺎزﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ‪ :‬إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻣن ﻣﺻﺎدر ﺣ اررﻳﺔ و ﻣﺎﺋﻳﺔ ﺗﺗوﻓر ﻓﻳﻬﺎ اﻷﻣن و ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳط‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ّأﻧﻬﺎ ﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺑﻳﻊ اﻟﻛﻬرﺑﺎء اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎدرت ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ‪ 2004‬ﻛﻣؤﺳﺳﺔ ﻓرﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ‪ ،‬ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻘدر ب‪MW 12784‬‬
‫ﻣن اﻹﻧﺗﺎج اﻟذي ﺗطور ﺑﺻورة واﺿﺣﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ واﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺳﺗﻣرار ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﻠﺑﻳﺔ اﻟطﻠب اﻟﻣﺗزاﻳد ﻓﻲ اﻟطﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺷﻐﻝ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎ ء‪ (5367) SPE.Spa 146‬ﻋﺎﻣﻼ ّ‬
‫ﻣوزﻋﻳن ﻋﻠﻰ‬
‫وﺣداﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣن ﻣﺣطﺎت ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء و أﻗطﺎب اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى ﻣرﻛزي‪:‬‬

‫اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ و اﻟﺗﻲ ﻳﺗرأﺳﻬﺎ رﺋﻳس ﻣدﻳر ﻋﺎم )‪ ،(PDG‬ﺗﺗﻛﻔﻝ ﺑﺗﺣدﻳد‬
‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻣن إﺳﺗﺛﻣﺎر وﺻﻳﺎﻧﺔ ٕواﺳﺗﻐﻼﻝ وﺳﺎﺋﻝ اﻹﻧﺗﺎج وﻛذﻟك ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد‬

‫‪146‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﻧﺳق ﺑﻳن ﻧﺷﺎطﺎت أﻗطﺎب اﻹﻧﺗﺎج ) ‪Pôles‬‬
‫‪.(de Production‬‬

‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى ﻻ ﻣرﻛزي‪:‬‬

‫ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ أﻗطﺎب اﻹﻧﺗﺎج ﻟﻠﺗرﺑﻳﻧﺎت اﻟﺣ اررﻳﺔ واﻟﻐﺎزﻳﺔ )ﻗطب اﻟﻧﺗﺎج وﺳط و ﻗطب‬
‫ﻣﻌداﺗﻬﺎ‬
‫اﻻﻧﺗﺎج ﻏرب و ﻗطب اﻟﻧﺗﺎج ﺷرق(‪ .‬ﺗﺗﻣﺗﻊ ﻫذﻩ اﻷﻗطﺎب ﺑﺎﻟﺗﺳﻳﻳر اﻟذاﺗﻲ وﻟﻬﺎ ّ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻝ ﻗطب ﻣﺗﻛون ﻣن وﺣدات )ﻣﺣطﺎت ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء( ﻣﻣﺗدة ﻋﻠﻰ ﻛﻝ‬
‫اﻟﺗراب اﻟوطﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻘد وﺿﻌت اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺑرﻧﺎﻣﺟﺎ واﺳﻌﺎ ﻟﺗﺟدﻳد و ﺗطوﻳر ﺣظﻳرة‬
‫إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘدرات اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن‬
‫اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠطﻠب اﻟﻣﺗزاﻳد ﻟﻠطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ ﻣن طرف ﻣﺧﺗﻠف اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻫﻲ اﻵن ﺑﺻدد‬
‫إﻧﺟﺎز ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣﺧطط ﺗﻧﻣﻳﺔ وﺗطوﻳر وﺳﺎﺋﻝ اﻹﻧﺗﺎج اﻟذي ﺑﺎدرت ﻓﻲ‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﻪ ﻣﻧد ‪.2012‬‬
‫)‪(Plan de développement des Moyens de Production 2012-2021‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺻور ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء )‪(SPE.Spa‬‬

‫‪147‬‬
 ‫اﻟرﺋﻳس اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء )‪(SPE‬‬

‫ﻛﺎﺗﺑﺔ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﻳن اﻻدارﻳﻳن‬

‫ﻣﺳﺎﻋد اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟدﻋم و اﺳﺗرﺟﺎع اﻟﺗﺟرﺑﺔ‬

‫ﻣﺳﺎﻋد اﻻﺗﺻﺎﻝ‬ ‫ﻣدﻳرﻳﺔ ﺗﻔﻌﻳﻝ و ﺗﻘﻳﻳم اﻻﻧﺗﺎج‬

‫ﻣﺳﺎﻋد اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻣدﻳرﻳﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت و اﻻﻧﺳﺎق‬

‫ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬

‫ﻣﻔﺗﺷﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ و اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﻳﻳر‬

‫اﻟﺻﺣﺔ و اﻷﻣن‬
‫ﻣدﻳرﻳﺔ اﻷﻣن اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺷﻌﺑﺔ اﻹدارة و اﻷﺳواق‬
‫أدارة اﻟﺷؤون اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ وﻧظﺎم ااﻻﺳواق‬
‫ﻣﻛﻠف ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم‬
‫‪O&M‬‬

‫اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻘطب اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻘطب اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻘطب اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﻏرب‬ ‫وﺳط‬ ‫شرق‬

‫‪O & M: Organisation et Maintenance‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ :(09‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫‪.4‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟزﻣﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺷرﻋﻧﺎ ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻳداﻧﻲ رﺳﻣﻳﺎ اﺑﺗداء ﻣن ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺷﻬر ﻧوﻓﻣﺑر‪ 2016‬ﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ذﻛرﻧﺎﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬و اﻧﺗﻬﻰ ﺣواﻟﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺷﻬر ﺳﺑﺗﻣﺑر ‪.2017‬‬

‫‪148‬‬
 ‫‪.5‬ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫ﺷﻣﻝ اﻟﺑﺣث ﻋﻳﻧﺔ اﻹطﺎرات ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ .‬وﺗﺗﻛون اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن ‪176‬‬
‫إطﺎر ﻳﻣﺛﻠون ﻧﺳﺑﺔ ‪ % 11‬ﻣن ﻣﺟﻣوع إطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ‪ %22‬ﻣن ﻣﺟﻣوع إطﺎرات‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﻗطب اﻹﻧﺗﺎج وﺳط ﺑوﺣدﺗﻳﻪ اﻟﺣﺎﻣﺔ و ﺑوﻓﺎرﻳك‪ٕ .‬وارﺗﺄﻳﻧﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣدﻳد ﻧﺳﺑﺔ ﺗﻣﺛﻳﻝ اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟوﺳطﻰ ﻟﻠﺑﻼد ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺟﺗﻣﻌﺎ‬
‫ﻟﻠﺑﺣث ﻻن اﻟﻣﻌطﻳﺎت ﻗد ﺗﺗﻐﻳر ﻟوأﺟرﻳﻧﺎ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻣﻧﺎطق أﺧرى ﻣن اﻟﺑﻼد ﻛﻣﻧطﻘﺔ‬
‫اﻟﺟﻧوب ﻣﺛﻼ‪ ،‬و رﺑﻣﺎ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗد ﺗﻛون ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗد ّﺧﻝ ﻋواﻣﻝ أﺧرى ﻓﻲ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻧﺎطق‪.‬‬

‫‪.1.5‬طرﻳﻘﺔ إﺧﺗﻳﺎر اﻟﻌﻳﻧﺔ‪:‬‬

‫اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻗﺻدﻳﺔ ﺿﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذي ﻛﺎن ﻣﺣددا‪ ،‬وﻫو ﻓﺋﺔ‬
‫اﻹطﺎرات اﻟوﺳطﻰ ﻣن إطﺎرات دون ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ )ﻣﻬﻧدﺳﻲ دراﺳﺎت و ﻣﻛﻠﻔﻲ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت(‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻗﺻدﻧﺎ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻋﻠﻰ وﺣدات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗواﺟدة ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟزاﺋر‬
‫اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .2.5‬ﺧﺻﺎﺋص ااﻟﻌﻳﻧﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺗوزع اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أرﺑﻊ وﺣدات‪ :‬رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻘطب اﻻﻧﺗﺎج وﺳط‪ ،‬وﻣﺣطﺔ ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺑﺎﻟﺣﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺣطﺔ ﺗوﻟﻳد اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺑﺑوﻓﺎرﻳك‪ ،‬أي‬
‫اﻹطﺎرات اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻠﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬و وﺣدات ﻗطب اﻹﻧﺗﺎج وﺳط‪ ،‬ﺣﻳث ﻗﺻدت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻹطﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟوﺳطﻰ ﻣن اﻟﺑﻼد )اﻟﺟزاﺋر اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ و ﺑوﻓﺎرﻳك(‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫اﻹطﺎرات اﻟوﺳطﻰ ﻣن‪:‬‬
‫‪-‬ﻣﻛﻠﻔﻲ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت‪ :‬ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﻳﻧﺗﻣون اﻟﻰ ﻓروع اﻟﺗﺳﻳﻳر )اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻣوﻳن‪ ،‬إﻟﺦ‪،(...‬‬
‫‪-‬ﻣﻬﻧدﺳﻲ اﻟدراﺳﺎت‪ :‬ﻳﻧﺗﻣون اﻟﻰ ﻓروع ﺗﻘﻧﻳﺔ )اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻣراﻗﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‪ ،‬إﻟﺦ‪(...‬‬
‫وﻳﻌﺗﺑرون "ﻣﺷﺗﻠﺔ"‬
‫ﺣﺳب ﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻹطﺎرات ﻟﻳﺳت ﻟﻬم ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪ُ ،‬‬
‫ﻣرﻛز ذات اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻻﺧﺗﻳﺎر اﻟﻣﺳؤﻟﻳن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓراغ ا‬

‫‪149‬‬
‫ﻟﻘد اﺳﺗُﻌﻣﻠت اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ اﻟﻘﺻدﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ ‪ 210‬اﺳﺗﻣﺎرة‪ ،‬وﺑﻌد اﺳﺗﻼم ‪ 189‬اﺳﺗﻣﺎرة‪،‬‬
‫أﻟﻐﻳت ‪ 13‬ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺳﺑب ﻋدم ﺻﻼﺣﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻛن ﻣﻣﻠوءة ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟﺟﻳد‪ ،‬و ﺑﻘﻳت ‪176‬‬
‫اﺳﺗﻣﺎرة ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‪ ،‬أﺟرﻳت ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻓرﺿﻳﺎت اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫وﺳﻧﻌرض ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫واﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻣﻛوﻧﻳن ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (03‬ﺗوزﻳﻊ اﻹطﺎرات ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف وﺣدات اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫و ّ‬
‫ﺟدوﻝ )‪ :(03‬ﻳﻣﺛﻝ ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوﺣدات‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟوﺣدة‬

‫‪52.8%‬‬ ‫‪93‬‬ ‫اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)‪(SPE‬‬

‫اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻘطب اﻹﻧﺗﺎج‬

‫‪25.6%‬‬ ‫‪45‬‬
‫وﺳط‬
‫‪17%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻣﺣطﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟﺣﺎﻣﺔ‬

‫‪4.5%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﺣطﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺑوﻓﺎرﻳك‬

‫‪100%‬‬ ‫‪176‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (03‬أن اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﺧدت أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﻣن ﻋدد‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ذﻟك طﺑﻳﻌﻲ ﻷن ﻟﻬذﻩ اﻷﺧﻳرة ﻣوﻗﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم ﺣﻳث ﺗﺣﺗوي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﻳﺎﻛﻝ اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻣﻳﺎدﻳن ﻣن ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﺗﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %90‬ﻣن اﻹطﺎرات‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(04‬ﻳﻣﺛﻝ ﺗوزﻳﻊ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺳن‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ اررات‬ ‫اﻟﺳـن‬

‫‪21.6 %‬‬ ‫‪38‬‬ ‫اﻗﻝ ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪150‬‬
 ‫‪40.3%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﻣن ‪ 40- 30‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪29.6%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻣن ‪ 41‬اﻟﻰ ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪8.5 %‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻛﺛر ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪176‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺳﻧﻬم ﺑﻳن ‪ 40-30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﻳﺗﺑﻳن ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ)‪ (04‬أن ﻧﺳﺑﺔ اﻹطﺎرات اﻟذﻳن ﻳﺗراوح ّ‬ ‫ّ‬
‫ﻫم اﻻﻛﺛر ﻋددا‪ ،‬و ﻫم ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻛوﻳﻧﻳﺔ ﻟﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﺧﻠﻔﺔ )‪ ،(la relève‬ﺛم ﺗﻠﻲ اﻟﻔﺋﺔ ﻣﺎ‬
‫ﺑﻳن ‪ 41‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ‪ ،‬و ﻳﻌﺗﺑر اﻹطﺎرات اﻟدﻳن ﻳﻧﺗﻣون ﻟﻬذﻩ اﻟﺷرﻳﺣﺔ ﻣن اﻟﻌﻣر‬
‫ﻣﻬﻣﻳن ﺟدا ﻷﻧﻬم ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌطﺎء ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻧﺿﺞ اﻟﻣﻬﻧﻲ و اﻟﺧﺑرة اﻟﺗﻲ اﻛﺗﺳﺑوﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ّأﻧﻬم ﺑﻌﻳدﻳن ﻋن ﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(05‬ﻳﻣﺛﻝ ﺗوزﻳﻊ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ اررات‬ ‫اﻟﺟﻧس‬

‫‪% 58‬‬ ‫‪108‬‬ ‫ذﻛـور‬
‫‪% 42‬‬ ‫‪74‬‬ ‫إﻧـﺎث‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪176‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (05‬أن اﻟذﻛور أﻛﺛر ﻣن اﻹﻧﺎث ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ، % 58‬إﻻ أن‬
‫اﻟﻌﻳﻧﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟوﺳطﻰ ﻣن‬
‫اﻟﻔﺎرق ﻟﻳس ﻛﺑﻳ ار ﺟدا و ﻗد ﻳرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ اﻧﺗﻣﺎء أﻓراد ّ‬
‫اﻟﺑﻼد‪ ،‬أﻳن ﺗﺣﺿﻲ اﻟﺳﻳدات ﺑﻧﻔس اﻟﺣظوظ ﺗﻘرﻳﺑﺎ ﻣﻊ اﻟذﻛور ﻓﻲ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ وظﺎﺋف‬
‫اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ)ﻣﻬﻧدﺳﻲ اﻟدراﺳﺎت(‪.‬‬
‫ُﻳظﻬر اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (06‬اﻟﻣﻌطﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(06‬ﻳﻣﺛﻝ ﺗوزﻳﻊ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ اررات‬ ‫اﻻﻗدﻣﻳﺔ‬

‫‪% 21‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أﻗﻝ ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‬

‫‪% 35.2‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻣن ‪ 6‬اﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪% 13.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻣن‪ 11‬اﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪% 11.9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻣن‪ 15‬اﻟﻰ ‪ 20‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪% 11.9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻣن ‪ 21‬اﻟﻰ ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪% 6.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪176‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ ،(05‬ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ أن ﻓﺋﺔ اﻹطﺎرات ذات اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﺑﻳن ‪ 6‬ﺳﻧﺔ‬
‫و‪ 10‬ﺳﻧﺔ ﻫﻲ اﻷﻏﻠب إذ ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺔ ‪ ،% 62‬وﻳﻌود ﻫذا اﻟﻰ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗوظﻳف اﻟواﺳﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ 2012-2008‬ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﻳﺎت اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻛﺎﻧت ﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻷﺻﻐر ﻫﻲ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻔﺋﺔ اﻷﻛﺛر ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺷﻬدت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻷﻋوام اﻷﺧﻳرة ﺧروج ﻋدد ﻛﺑﻳر ﻣن اﻹطﺎرات إﻟﻰ اﻟﻣﻌﺎش واﻟﻣﻌﺎش اﻟﻣﺑﻛر‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺑدء اﻟﺣدﻳث ﻋن إﻟﻐﺎء ﻗﺎﻧون اﻟﻣﻌﺎش اﻟﻣﺳﺑق‪.‬‬

‫‪ .6‬أدوات اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫ﻋﻣﻠﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻣﻘﻳﺎﺳﻳن‪ :‬اﻷوﻝ ﺧﺎص ﺑﻘﻳﺎس ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺛﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﻘﻳﺎس ﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وأﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻘﻳﺎس ﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻠﻘد اﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ ﻣﻘﻳﺎس ﻣﺎﻳر و‬
‫آﻻن ) )‪ ( Allen et Meyer (L’OCQ‬ذو اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺛﻼﺛﺔ‪.‬‬

‫‪.1.6‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﻘﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )ﺛﻼﺛﻲ اﻻﺑﻌﺎد(‪:‬‬

‫اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ إﺧﺗﺑﺎر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪(Organizational Commitment Questionnaire‬‬

‫اﻟذي ﻳرﻣز ﻟﻪ ﺑـ )‪ (L’OCQ‬و اﻟذي ﻛﺎن ﻣﺣﻝ دراﺳﺎت ﻋدﻳدة‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺗم ﺗطﺑﻳق اﺧﺗﺑﺎر ﻣﺎﻳر‪ ،‬أﻻن وﺳﻣﻳث ‪(Meyer, Allen et‬‬
‫)‪ Smith‬اﻟﻣﻛون ﻣن ‪ 18‬ﺑﻧدا ﺗﻘﻳس ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻫﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺑﻌد اﻷوﻝ‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 6‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 1‬اﻟﻰ ‪.6‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 6‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 7‬اﻟﻰ ‪.12‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ‪ ،‬و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 6‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 13‬اﻟﻰ ‪.18‬‬

‫ﻳﺑﻳن ﻣﻌﺎﻣﻝ ﺛﺑﺎت ﻣﻘﻳﺎس اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ّ : (07‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت‬ ‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫ﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪6.81‬‬ ‫‪31.32‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪6.36‬‬ ‫‪21.84‬‬ ‫اﻹﻟﺗ ازم اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪6.52‬‬ ‫‪28.67‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‬
‫)‪Source: Meyer, J et al, Opcit, 1993, PP: 538-551.( Naamouni, 2006‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﻌطﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺛﺑﺎت‪.‬‬
‫‪.2.6‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة )اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي(‪:‬‬
‫ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺑﻧﺎء ﻫذا اﻟﻣﻘﻳﺎس و ﺗطوﻳرﻩ ﺣﺳب اﻟﻣﻌطﻳﺎت اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ و ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ‪،‬‬
‫و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 27‬ﻋﺑﺎرة ﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺣﺎور ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺗﺣﻔﻳز و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 5‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 1‬اﻟﻰ ‪5‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 7‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 6‬اﻟﻰ ‪12‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻹﺷراف و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 9‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 13‬اﻟﻰ ‪21‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﻌدﻝ و اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 6‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 22‬اﻟﻰ ‪27‬‬

‫‪ .3.6‬إﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺑﻧﺎء ﻫذا اﻟﻣﻘﻳﺎس أﻳﺿﺎ ﺑﺣﻳث طُور ﺣﺳب اﻟﻣﻌطﻳﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺟﻧﻳﻧﻬﺎ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺗﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺗﻛون اﻟﻣﻘﻳﺎس ﻣن ‪28‬‬
‫ﻋﺑﺎرة ﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺣﺎور‪:‬‬

‫‪153‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷوﻝ‪ :‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 11‬ﺑﻧد ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 1‬اﻟﻰ ‪11‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻹﺷراف و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 8‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 12‬اﻟﻰ ‪19‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 5‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 20‬اﻟﻰ ‪24‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟرﺿﺎ ﻋن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ و ﻳﺗﻛون ﻣن ‪ 4‬ﺑﻧود ﻣرﻗﻣﺔ ﻣن ‪ 25‬اﻟﻰ ‪28‬‬
‫ﻋﻣﻠﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ ‪-‬ﻋﻧد ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻧﻳن‪ -‬اﻟﺷﻛﻝ اﻟﻣﻐﻠق ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ اﻟذي ﻳﺣدد اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻛﻝ ﺳؤاﻝ‪ ،‬و ﻛﺎﻧت طرﻳﻘﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻘﻳﺎس ﻟﻳﻛرت اﻟﻣﺗدرج ذي اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺧﻣس‪:‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫وﻫذﻩ اﻟدرﺟﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣوﺟﺑﺔ أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺑﺎرات اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ ﻓﻘد ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺈﻋطﺎء‬
‫اﻟدرﺟﺎت ﺑﺻورة ﻣﻌﻛوﺳﺔ )‪(5،4،3،2،1‬‬

‫‪ .7‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﻳﻛوﻣﺗرﻳﺔ ﻷدوات اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫‪ .1.7‬ﺻدق اﻷداة )اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن(‪:‬‬

‫ﺑﻌد إﻛﻣﺎﻝ اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻣن إﻋداد اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻘﻳم اﻟﻣﺣﺗواة ﻓﻲ اﻟوﺛﺎﺋق اﻟرﺳﻣﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ واﻟﻌودة إﻟﻰ اﻟﻣراﺟﻊ واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻌرﺿﻪ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن‪ ،‬ﻣن‬
‫اﻷﺳﺎﺗذة ذوي اﻟﺧﺑرة و اﻻﺧﺗﺻﺎص ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪ ،2‬واﻟﺑﻠﻳدة ‪ 2‬وﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻳﺎرت وﻛذﻟك‬
‫ﻋرض ﻋﻠﻰ إطﺎرﻳن ﺳﺎﻣﻳﻳن ﻣن اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﺑﻬدف اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﻳﻣﺔ وﻣﻼﺣظﺎﺗﻬم‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﺣﺎور ﻷﻫداف اﻟدراﺳﺔ وﺗﻘﻳﻳم أﺳﺋﻠﺗﻬﺎ ٕواﺛراء اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑﺂراﺋﻬم ّ‬
‫وﺗوﺟﻳﻬﺎﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﺳﻣﺣت ﻟﻧﺎ ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ أﺳﺋﻠﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻣراﺟﻌﺔ ﺑﻌض اﻟﺑﻧود و‬
‫ﺣذف اﻟﺑﻧود اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻔﻳد اﻟدراﺳﺔ‪ .‬وﻗد ﻛﺎن ﻟ أري ﻫؤﻻء اﻟﻣﺣ ّﻛﻣﻳن اﻷﺛر اﻟﺑﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺗﻌدﻳﻝ‬
‫ﻋﺑﺎرات اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن وﺗرﺗﻳب ﺑﻧودﻩ‪ .‬وﻫذﻩ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺄﺳﻣﺎء اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن‪:‬‬

‫‪154‬‬
 ‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(08‬اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ اﻻﺳﻣﻳﺔ ﻟﻸﺳﺎﺗذة اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن ﻷدوات اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﺻﻔﺔ‬ ‫اﻻﺳم و اﻟﻠﻘب‬

‫اﻟﺟزاﺋر ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذ‬ ‫ﻣﻳرود ﻣﺣﻣد‬
‫ﺗﻳﺎرت‬ ‫ﻣﺣﺎﺿرة ب‬ ‫أﻣﻳﻧﺔ ﺑن ﻗوﻳدر‬
‫اﻟﺑﻠﻳدة ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذة‬ ‫ﻛرﻛوش ﻓﺗﻳﺣﺔ‬
‫اﻟﺑﻠﻳدة ‪2‬‬ ‫أﺳﺗﺎذ‬ ‫ﻧﻌﻣوﻧﻲ ﻣراد‬
‫ﻗطب اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء وﺳط‬ ‫رﺋﻳﺳﺔ داﺋرة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬ ‫ﻋزرﻳن ﻧﺳﻳﻣﺔ‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫رﺋﻳﺳﺔ ﺷﻌﺑﺔ اﻟﺗﻛوﻳن‬ ‫ﺣﻣﻳدوﺷﻲ ﺟﻣﻳﻠﺔ‬

‫ﺑﻌد اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻷداة اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬و ﺗﺻﺣﻳﺢ اﻷﺧطﺎء و إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻟﻔﻘرات‪ ،‬اﻧﺗﻘﻠت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ اﻟﻰ اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ و ﻫﻲ دراﺳﺔ ﺗﺑﺎت اﻟﻣﻘﻳﺎس‪.‬‬

‫‪ .2.7‬ﺛﺑﺎت اﻷداة )اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن(‪:‬‬

‫ﻟﻘﻳﺎس ﻣدى ﺛﺑﺎت أداة اﻟدراﺳﺔ )اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ( اﺳﺗﺧدﻣﻧﺎ ﻣﻌﺎدﻟﺔ )أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ( ﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺛﺑﺎت‬
‫أداة اﻟدراﺳﺔ‪.(Cronbach's Alpha (α)) .‬‬

‫‪ .1.2.7‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم)‪ :(09‬ﻳﻣﺛﻝ ﻣﺣﺎور ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫درﺟﺔ اﻟﺗﺑﺎت‬ ‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬ ‫ﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫‪0.84‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز‬

‫‪0.76‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻻﺷراف‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ و اﻟﻣﺳﺎوات‬
‫‪0.94‬‬ ‫اﻟﺗﺑﺎت اﻟﻌﺎم‬

‫‪155‬‬
 ‫ﻳﺗﺿﺢ أن ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻣﺣﺎور اﺳﺗﺑﻳﺎن اﻟﻘﻳﺎدة ﻋﺎﻝ ﺣﻳث ﺗراوح ﺑﻳن )‪ (0.73‬و)‪،(0.90‬‬
‫وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس )‪ ، (0.94‬ﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ أن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺛﺑﺎت ﻳﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻳداﻧﻲ ﻟﺑﺣﺛﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(10‬ﻳﻣﺛﻝ ﻣﺣﺎور ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫درﺟﺔ اﻟﺗﺑﺎت‬ ‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬ ‫ﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫‪0.77‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻹﺷراف‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟرﺿﺎ ﻋن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪0.92‬‬ ‫اﻟﺗﺑﺎت اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ)‪ (10‬ﻧﻼﺣظ أن ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻣﺣﺎور اﺳﺗﺑﻳﺎن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗراوح‬
‫ﺑﻳن )‪ (0.73‬و )‪ (0.90‬وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس )‪ ، (0.92‬ﻣﻣﺎ ﻳدﻝ طﺑﻌﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺛﺑﺎت وﻳﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻳداﻧﻲ‬
‫ﻛﻣﻘﻳﺎس ﻟﻠﺑﺣث‪.‬‬

‫‪.8‬اﻹﺟراءات اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻟﻠﺗطﺑﻳق‪:‬‬

‫ﻛﺎﻧت اﻟﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻲ واﺟﻬﺗﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ ﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ ﺗوزﻳﻊ وﺷرح‬
‫اﻟﻬدف ﻣن ﻣﻸ اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‪ :‬ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن‪ ،‬وﺷرح ﻟﻬم اﻟﻬدف ﻣن‬
‫اﻟدراﺳﺔ واﻟﻐرض ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻧﺎك إطﺎرات ﺟد ﺣذرﻳن وﻟدﻳﻬم ﺧوف ﻣن‬
‫ﺗﻘدﻳم أي ﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻟﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳرﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻻﺳﺋﻠﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑرؤﺳﺎﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻫﻧﺎك آﺧرون ﻏﻳر ﻣﺑﺎﻟون ﺑﺷﻲء ﻟذﻳﻬم‬
‫ﻓﻛرة ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻋن اﻟدراﺳﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﻳﻌﺗﺑرون أن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻻ ﻳﻔﻳدﻫم ﻓﻲ‬
‫ﺣﺳن ﻣن ﺣﺎﻟﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺷﻲء وﻻ ُﻳ ّ‬

‫‪156‬‬
‫ﺗم ﺗوزﻳﻊ ‪ 210‬اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن اﺑﺗدءا ﻣن ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺷﻬر ﻣﺎي ‪ ،2017‬وﻛﺎن‬
‫اﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ ﺗدرﻳﺟﻳﺎ ﺣﺳب ﺑراﻣﺞ اﻹطﺎرات اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣﻌظﻣﻬﺎ ﺗﺷﺗﻛﻲ ﻣن ﺿﻐوط ﻋﻣﻝ‬
‫ﺗﻛدس اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟﻣﻠﻔﺎت اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﻛﺑﻳرة‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺷﻬد ﻋﺎدة ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة ﻣن اﻟﺳﻧﺔ ّ‬
‫اﻟﻣﻳﺎدﻳن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺷﻛو اﻹطﺎرات ﻣن ﺿﻳق اﻟوﻗت وﻋبء اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻳﻬم‪.‬‬
‫وﺑﻠﻎ ﻋدد اﻻﺳﺗﻣﺎرات اﻟﻣﺳﺗردة ‪ 189‬اﺳﺗﻣﺎرة‪ ،‬واﺳﺗﺑﻌدت ‪ 13‬ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻌدم ﺻﻼﺣﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺗﺑﻘﻰ‬
‫‪ 176‬اﺳﺗﻣﺎرة ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﻳﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻗﻣﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻣن اﻟﺑﺣث ﺑﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋدد ﻣن اﻹطﺎرات وﺑﻌض اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن ﺣﺗﻰ ﻧﺟﻧﻲ ﻣﻧﻬم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﺣوﻝ اﻟﺟو اﻟﻌﺎم اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺗوﺿﺢ‬
‫ﻟﻧﺎ ﻧظرﺗﻬم ﻟﻠﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأردﻧﺎ ﻛذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ذﻟك أن ﻧﻌرف ﻣﺎ ﻫﻲ أﻓﻛﺎرﻫم ﺣوﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻟوﺿﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺻد ﺟﻧﻲ ﺑﻌض اﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺗﻲ أورد اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫‪.9‬أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺷﻛﻝ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺣﺎﺳوب اﻟﺣزﻣﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ )‪ (SPSS‬أداة ﻫﺎﻣﺔ‬
‫وﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻹﺟراء اﻟﺗﺣﻠﻳﻼت اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﺎت اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪،‬وﻟﻘد ﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣت‪ ،‬ﺑﻌد ﺗرﻣﻳز اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ٕوادﺧﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺳوب‪،‬‬
‫ﺛم ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣذﻛور واﺳﺗﺧراج اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺛم اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ و اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‪.‬‬

‫ﻻﺳﺗﺧراج اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﻓﻘد ﺗم‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛ اررات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ‪ ،‬ﻟوﺻف ﺧﺻﺎﺋص أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ وﺗﺣدﻳد ﻧﺳب إﺟﺎﺑﺎﺗﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺣﺎور اﻟدراﺳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‪ ،‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ درﺟﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫ﻟﻌﺑﺎرات اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﺣﺳب درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ )أﻗﻝ ﻣن ‪ 1‬رﻓض اﻟﻌﺑﺎرة‪،‬أﻛﺑر ﻣن ‪ 1‬ﻗﺑوﻝ‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة( وذﻟك ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ رأي اﻹطﺎرات ﺣوﻝ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ورﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻝ ارﺗﺑﺎط أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻘﻳﺎس ﺛﺑﺎت أداة اﻟدراﺳﺔ‪،‬‬

‫‪157‬‬
 ‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﻟﻘﻳﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻐﻳرات‪،‬‬
‫‪ -‬إﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر )‪ (F‬أو ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي )‪ (One Way ANOVA‬واﺧﺗﺑﺎر‬
‫)‪ (T‬ﻟﻠﻌﻳﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﺳﺗﻘﻼﻟﻳﺔ ﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدة ﻋن اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﻣت ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎم اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن‬
‫اﺳﺗﻣﺎرات اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ ﻣن أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺳﺎدس‪.‬‬
‫ﻋرض وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‬

‫‪159‬‬
 ‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬

‫ﺳﻧﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﻋرض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﻌد اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ّ‬
‫ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة وﻣﻘﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪.1‬ﻋرض وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫ﻧﺳﺗﻬﻝ اﻟﻌرض واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ وﻓق ﺳﻳرورة ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺣﺳب ﺗﺳﻠﺳﻝ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫‪ .1.1‬ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﺗﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد رﺋﻳﺳﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣور اﻟﺗﺣﻔﻳز‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣور ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣور اﻹﺷراف‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣور اﻟﻌداﻟﺔ و اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺣﺎور ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ّ : (11‬‬

‫ﻳوﺿﺢ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻷﺑﻌﺎد ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪4.433‬‬ ‫‪14.448‬‬ ‫ﺑﻌد اﻟﺗﺣﻔﻳز‬
‫‪2‬‬ ‫‪5.147‬‬ ‫‪21.363‬‬ ‫ﺑﻌد إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫‪1‬‬ ‫‪8.061‬‬ ‫‪26.880‬‬ ‫ﺑﻌد اﻻﺷراف‬
‫‪3‬‬ ‫‪4.537‬‬ ‫‪17.460‬‬ ‫ﺑﻌد اﻟﻌدﻝ و اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‬

‫‪160‬‬
 ‫اللقيادة‬
‫‪30‬‬ ‫‪26,88‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪21,363‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪177,46‬‬
‫‪14,448‬‬
‫‪8‬‬
‫‪15‬‬
‫المتووسط الحسابي‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫التحفيز‬ ‫اتخاذ القررار‬ ‫االشراف‬ ‫العدل و اللشفافية‬

‫‪ :(01‬ﻣﻧﺣﻧﻰ ﺗﺗرﺗﻳب أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫اﻟرﺳم اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ ) ‪0‬‬

‫ﺑﺗرﺗﻳب ﻗﻳم‬
‫ﺳم اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ رﻗم )‪ (01‬اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﻳن ﺗر‬
‫ﻝ اﻟﺟدوﻝ رﻗﻗم )‪ (11‬واﻟﻟﻣدﻋم ﺑﺎﻟرﺳ‬
‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ظ‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﻳﺎرﻳﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﻠﻘﻳﺎدة اﻟﻣدرروﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذذا اﻟﺑﺣث‬
‫ﺳﺎﺑﻳﺔ و ﺣ‬
‫ﺳطﺎت اﻟﺣﺳ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳ‬
‫ﻗﻳﻣﺔ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬
‫‪ ،26‬و ﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪6.880‬‬
‫اﻹﺷراف" ﻗد ﻐت‬
‫ط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺑﻌد " ر‬
‫أن ﻗﻳﻣﻣﺔ اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫ﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﺣﻳث اﻟﻘﻘﻳﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ ، 8.061‬و ﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻳﻣﺔ ﺟﻌﻠت ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻳﻳﺣﺗﻝ اﻟﻣر ﺔ‬
‫ات ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‬
‫ﺧﺎذ اﻟﻘ اررت‬
‫ت ﻟﻬذا اﻟﺟﺎﺎﻧب ﻣن اﻟﻘﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﺛم ﻳﺄﺄﺗﻲ ﺑﻌد اﺗﺧ‬
‫أﻋطﺗﻬﻬﺎ اﻹطﺎرات‬
‫ﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪ 21.363‬و اﻧﺣراف ﻣﻌﻳﻳﺎري ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪ .5.147‬و ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻌﻌد "اﻟﻌدﻝ‬
‫ﺑﻣﺗوﺳ‬
‫واﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ " ﻓﻲ اﻟرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺛﺔ واﻟذي ﺑﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺗوﺳطﻪ ااﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪0‬‬
‫‪ 17.460‬و اﻧﺣراﻓﻪ‬
‫‪ 14.44‬و‬
‫ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪48‬‬
‫ﻲ‬ ‫ﺳط‬
‫ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺗوﺳ‬
‫ﻝ‬ ‫‪ ،4‬أﻣﺎ ﺑﻌد "اﻟﺗﺣﻔﻳز" اﻟﻟذي‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري ‪4.537‬‬
‫ر‬
‫ﺣﻳث اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﺗﺗﻲ ﻳوﻟﻳﻬﺎ‬
‫ﻳرة ﻣن ث‬ ‫‪ ،4.4‬ﻓﻘد ﻛﻛﺎن ﻓﻲ ﻣ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧ ر‬ ‫اف ﻣﻌﻳﺎري ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪433‬‬
‫اﻧﺣرف‬
‫أراء أﻓراد اﻟﻌﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ ﺿﻌﻌﻳﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﻧﺔ ﻣﻊ م‬
‫اﻟﻘﻳم اﻷﺧرى‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻬذا اﻟﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﻝ ﺣﺳب ر‬
‫ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﺗﻲ ﻳرﺗﻛز‬ ‫رﻏم أﻧﻧﻪ ﺣﺳب أرأي اﻟﻌدﻳد ﻣﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ّ‬
‫ﻳﻌد ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣﻔﻳز ن‬
‫اﻟذي ﻻ ﻳﻘوم ﺑﺑﺗﺣﻔﻳز ﻣرؤووﺳﻳﻪ ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻳﻪ اﻟﻛﻔﺎﻳﺔ‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ي‬
‫ﻘﻳﺎدي‪ ،‬ﻫذا ﻳﻔﺳر ك‬ ‫ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳ‬
‫طﺎرات ﻟﻳس ﻣن ﺑﻳن‬
‫أو أن ﻳﻛون ﺗﺣﻔﻳز اﻻط‬
‫ﺟﻊ ﻟﻧﻘص ﻓﻲ ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ و‬
‫ﻗد ﻳﻛوون ذﻟك راﺟ‬
‫اﻟﻔوري ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ ﻳﻳﻬﻣﻪ أﻛﺛر‪.‬‬
‫اﻹﺷراف ﻷن اﻟﺗﺗﺣﻘﻳق ر‬
‫ر‬ ‫ﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻟﻟﻌﺎﻣﻝ‬
‫أوﻟوﻳﺎﺗﺗﻪ‪ ،‬ﺑﻝ ﻳوﻟﻲ‬

‫‪161‬‬
 ‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬
‫ﻲ‬ ‫‪.2.1‬ﻣﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗززام‬

‫ﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻳﻣﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻣﺣﺎور‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛﺛﻝ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳر اﻻ‬
‫ن‬

‫ﻔﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻﻟﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫‪ -‬اﻻﻟﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎرري‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻﻟﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣﻣر‪.‬‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻬذﻩ اﻷﺑﻌﻌﺎد ﻛﻣﺎ ﻲ‬
‫ﻲ‬ ‫ﻛﺎﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺎﺋﻲ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻷﺑﻌﻌﺎد ﻣﻘﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻳﻣﻲ‪:‬‬
‫ص‬ ‫ﻳوﺿﺢ‬
‫اﻟﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ّ :(12‬‬
‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫ط‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫د‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻲ‬
‫‪2‬‬ ‫‪2.436‬‬ ‫‪17.630‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻲ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫ز‬
‫‪1‬‬ ‫‪3.877‬‬ ‫‪18.176‬‬
‫‪1‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣرر‬
‫ز‬
‫‪3‬‬ ‫‪3.526‬‬ ‫‪17.289‬‬
‫‪1‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‬
‫ز‬

‫ﻟﻣﻌطﻳﺎت اﻟﻣﻘﻳﺎس‪:‬‬
‫ت‬ ‫ﺣﻲ‬
‫ﺟدوﻝ ﺑرﺳم ﺑﻳﻳﺎﻧﻲ ﺗوﺿﻳﺣ‬
‫ﻛﻣﺎ ﻧددﻋم ﻫذا اﻟﺟد‬
‫االاللتزام التنظيممي‬
‫‪188,4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪18,176‬‬
‫‪188,2‬‬ ‫الممتوسط الحسابي‬
‫‪1‬‬
‫‪18‬‬
‫‪177,8‬‬ ‫‪17,63‬‬
‫‪177,6‬‬
‫‪177,4‬‬ ‫‪177,289‬‬
‫‪177,2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪17‬‬
‫‪166,8‬‬
‫االلتزام العاط‬
‫طفي‬ ‫االلتزام المس‬
‫ستمر‬ ‫االلتزام المععياري‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ز‬ ‫ﻧﻲ )‪ :(02‬ﻣﻧﻧﺣﻧﻰ ﺗرﺗﻳب ﻣﺣﺎور‬
‫اﻟرﺳم اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ‬

‫ﺳﺗﻣر ﻫو‬
‫ﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳ‬
‫ﻋم ﺑﺎﻟرﺳم اﻟﻟﺑﻳﺎﻧﻲ رﻗم )‪ (02‬أن اﻻ‬
‫‪ (12‬واﻟﻣدﻋ‬
‫ﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪2‬‬
‫ﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﻧ ظ‬
‫ﺳﺎﺑﻲ ﻗدرﻩ ‪ 18.176‬واﻧﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎﺎري ﻳﺳﺎوي ‪3.877‬‬
‫اﻟذي اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﻣﺗوﺳط ﺣﺳ‬
‫‪ 17.630‬واﻧﺣراف‬
‫ﻣﺗﺑوع ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻓﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﺑﻣﺗﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﺑﻲ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪0‬‬
‫‪ ،‬و‬

‫‪162‬‬
‫ﻣﻌﻳﺎري ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ ، 2.436‬ﺛم اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗدرﻩ‬
‫‪ 17.289‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ﻗدرﻩ ‪ 3.526‬ﻓﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗرﺗﻳب اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻗد ﻳﻌزى إﻟﻰ ﻋدة ﻋواﻣﻝ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬و اﻻﻣﺗﻳﺎزات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ ﻟﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌد ﻣن ﺑﻳن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗدﻝ ﻋﻠﻰ إﻫﺗﻣﺎم اﻹطﺎرات ﺑﺎﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺟﻧوﻧﻬﺎ‬
‫ﻣن اﻧﺗﻣﺎﺋﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣوﻣﺎ وﻣن ﺑﻌض اﻻﻣﺗﻳﺎزات اﻟﺗﻲ ﻳﺗﺣﺻﻠون ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻬم‬
‫ﻣﺛﻝ اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ و اﻟطب اﻟﻣﺟﺎﻧﻲ و ﻏﻳرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻬﻣﻬم ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻻ إذا أﺛّر ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺣﻬم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻣﺗﻳﺎزاﺗﻬم‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﺣدث ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟذي ﻗد ﻳﻌﺗﺑرﻩ ﺗﻬدﻳدا ﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟراﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﻳﺿﻊ‬
‫اﻻطﺎر ﻧﻔﺳﻪ ﻓﻳﻬﺎ)‪.(Zone de confort‬‬
‫ﻓﻘد ﺑﻳﻧت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬أن ارﺗﻔﺎع درﺟﺎت اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻝ اﻷﻓراد ﻻ ﻳﺗرددون ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى اﻟﺗﻲ‬
‫ﻗد ﺗوﻓر ﻟﻬم اﻣﺗﻳﺎزات أﺣﺳن‪ ،‬ﻫو اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻣﺛﻝ ﻣﺎ أﺳﺗﻧﺗﺟﻪ ﻧﻌﻣوﻧﻲ‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ )ﻧﻌﻣوﻧﻲ‪. (2006 ،‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣﺎ إﺧﺗﻠﻔت ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺳﻘﺎف واﺣﻣد )‪ (2013‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص ﻫذا اﻟﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬ﺣﻳث ﺣﺻﻝ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﻻء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﺣﺻﻝ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ أﻗﻝ ﻣﺳﺗوى‬
‫‪.‬‬
‫‪.3.1‬ﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد رﺋﻳﺳﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن طرق اﻹﺷراف‪،‬‬
‫‪ -‬ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻛﺎﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻬذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪163‬‬
 ‫ﻳوﺿﺢ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ااﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻷﺑﻌﻌﺎد ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ّ :(13‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪3‬‬
‫اﻟﺟ‬
‫اﻻﻧﺣراف‬
‫ر‬ ‫اﻟﻣﺗووﺳط‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬ ‫ﺑﻌﺎد اﻟرﺿﺎ اﻟﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫أﺑﻌ‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎﺎري‬ ‫ﺳﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﺣﺳ‬
‫‪1‬‬ ‫‪6.2‬‬
‫‪274‬‬ ‫‪30.9‬‬
‫‪954‬‬ ‫ﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻳﻔﺔ‬
‫اﻟرﺿ‬
‫‪2‬‬ ‫‪6.819‬‬ ‫‪25.3‬‬
‫‪329‬‬ ‫ﺿﺎ ﻋن طرق اﻹﺷراف‬
‫اﻟرﺿ‬
‫‪4‬‬ ‫‪4.163‬‬ ‫‪11.5‬‬
‫‪505‬‬ ‫ص اﻟﺗرﻗﻳﺔ‬
‫ﺿﺎ ﻋن ﻓرص‬
‫اﻟرﺿ‬
‫ﺿﺎ ﻋن ﺑﻳﺋﺔ ااﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﻟرﺿ‬
‫‪3‬‬ ‫‪2.7‬‬
‫‪780‬‬ ‫‪13.2‬‬
‫‪210‬‬
‫ﺧﻠﻳﺔ‬
‫اﻟداﺧ‬
‫ﻧدﻋم ﻫذا اﻟﺟدوﻝ ﺑرﺳم ﺑﻳﺎﻧﻲ ﺗوﺿﻳﺣﻲ ﻛﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اللرضا الوظيففي‬
‫‪3‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪30,,954‬‬
‫الممتوسط الحسابي‬
‫‪3‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪25,329‬‬
‫‪2‬‬
‫‪25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20‬‬
‫‪1‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪13,21‬‬
‫‪11,5505‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫الوظ‬
‫ظيفة‬ ‫طرق االشراف‬ ‫فرص الترقية‬ ‫بيئة العمل‬

‫سم البياني )‪ :(03‬منحننى ترتيب أببعاد مقياس الرضا الوظ‬

‫ظيفي‪.‬‬ ‫الرس‬

‫ﺑﺗرﺗﻳب ﻗﻳم‬
‫ﻝ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (13‬واﻟﻣدﻋم ﺑﺎﻟررﺳم اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ رﻗم )‪ (03‬اﻟﻣﺗﻌﻠق ر‬
‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ظ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ أن ﻗﻳﻣﺔ‬
‫ﻲ‬ ‫ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻣﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿ‬
‫ﺿﺎ‬ ‫د‬ ‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﻳﺎرﻳﺔ‬
‫ﺳﺎﺑﻳﺔ و ﺣ‬
‫ﺳطﺎت اﻟﺣﺳ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳ‬
‫‪ ، 30.954‬و ﻗﻳﻣﺔ ااﻻﻧﺣراف‬
‫ﻲ ﻟﺑﻌد "اﻟررﺿﺎ ﻋن ااﻟوظﻳﻔﺔ" ﻗد ﺑﻠﻐت ‪4‬‬
‫ﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳ‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري ﺑﻠﻐت ‪ 6.274‬و ﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﻣﺔ ﺟﻌﻠت ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻳﻳﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﻣن ﺣﻳث‬
‫ر‬
‫اﻣﻝ‪.‬‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﺎﺎﻗﻲ اﻟﻌو ﻝ‬
‫ﻲ‬ ‫ﺿﺎ‬
‫ات ﻟﻬذا اﻟﻌﺎﻣﻣﻝ ﻣن اﻟرﺿ‬ ‫اﻟﻘ ﺔ‬
‫ﻳﻣﺔ اﻟﺗﻲ أﻋطﺗﺗﻬﺎ اﻹطﺎرت‬
‫‪ 25.32‬و‬
‫ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪29‬‬
‫ﻲ‬ ‫ﺳط‬
‫وﻳﺄﺗﻲ ﺑﻌد اﻟرﺿﺎﺎ ﻋن طرق اﻹﺷراف ﻓﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ ااﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﺑﻣﺗوﺳ‬
‫‪ 6.8‬ﺣﺳب أراء أﻓراد اﻟﻌﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫اف ﻣﻌﻳﺎري ﻗﻗﻳﻣﺗﻪ ‪819‬‬
‫اﻧﺣرف‬

‫‪164‬‬
‫واﺣﺗﻝ ﺑﻌد "اﻟرﺿﺎ ﻋن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ" اﻟرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺗوﺳطﻪ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪ 13.210‬واﻧﺣراﻓﻪ اﻟﻣﻌﻳﺎري ‪ .2.780‬أﻣﺎ ﺑﻌد" اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ" اﻟذي ﺗﺣﺻﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪ 11.505‬و اﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪ ،4.163‬ﻓﻘد ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة ﻣن ﺣﻳث رﺿﺎ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ اﺗﺟﺎﻩ ﻫذا اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣن اﻟرﺿﺎ و اﻟﺧﺎص ﺑﻔرص‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌطﻳﻧﺎ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻛرة ‪-‬وﻟو ﺑﺳﻳطﺔ‪ -‬ﻋن ﺗﻣﺳك اﻻطﺎر ﺑوظﻳﻔﺗﻪ‪ ،‬رﻏم ﺿﻌف ﻓرص‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك رﺑﻣﺎ ﻳﻛون راﺟﻌﺎ ﻟﻣﺎ ﺗوﻓرﻩ اﻟوظﻳﻔﺔ ﻣن إﺳﺗﻘرار ﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟظروف‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟزاﺋري ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗرﺗﻳب ﻳﺗواﻓق‬
‫ﻣﻊ ﺗرﺗﻳب اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟذي إﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ٕواﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض‪:‬‬
‫‪ . 1.2‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﺻﻳﻐت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وﺟود ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )اﻟﻛﻠﻲ( ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﻟﺗﺣﻘّق ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن واﻟﺟدوﻝ )‪ (14‬ﻳﻌرض اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(14‬ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط )‪(r‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬

‫اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﻣوﺟﺑﺔ و داﻟﺔ‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.237‬‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (14‬أن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرون ﺗﺳﺎوي )‪ (0.237‬وﻫذا ﻳدﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬وأن ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة وﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ ﻣﺎ‬
‫وﺻﻠت اﻟﻳﻪ دراﺳﺔ اﻟﻔﺿﻠﻲ )‪ ،(1997‬ﺣﻳث وﺟدت ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس وﺗﺎﺑﻌﻳﻪ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬و ﻛذﻟك دراﺳﺔ‬

‫‪165‬‬
‫اﻟﻌظﺎﻣﺎت )‪ (2004‬اﻟﺗﻲ وﺟدت أن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻣدﻳري اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻛﻠﻲ‪،‬و اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ )‪ (2001‬اﻟذي ﺗوﺻﻝ ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ‬
‫ً‬ ‫ﻗد إرﺗﺑطت‬
‫إﻟﻰ وﺟود أﺛر أﻳﺟﺎﺑﻲ ﻷﺳﻠوب اﻻﺷراف ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻣﺎ ﺗﻘدم ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺗم ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن "اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .2.2‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ وﻗد ﺑﻧﻳت ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻷﺗﻲ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﻟﺣﺳﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن )اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ(‪ ،‬و ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ رﻗم‬
‫)‪:(15‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(15‬ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط )‪(r‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬

‫اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﻣوﺟﺑﺔ و داﻟﺔ‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.355‬‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫ﻟﻺطﺎرات ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻗﻳﻣﺗﻪ )‪ (0.355‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ ، (0.01‬وﻫذا‬
‫ﻳﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻣوﺟﺑﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟدى ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﺋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬أي ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻣﻘﺑوﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺطﺎرات‪،‬‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟذﻳﻬم‪.‬‬
‫وﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻣﺎ ﺗﻘدم ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺗم ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ واﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑوﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن "اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪.‬‬

‫‪166‬‬
‫‪ .3.2‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺑﻧﻳت ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﻟﺣﺳﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن )اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري(‪ ،‬و ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻟرﻗم‬
‫)‪.(16‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(16‬ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‪.‬‬

‫ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط )‪(r‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬

‫اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﻣوﺟﺑﺔ و داﻟﺔ‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.421‬‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (16‬أن ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫ﻟﻺطﺎرات ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻗﻳﻣﺗﻪ )‪ (0.421‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ ، (0.01‬وﻫذا‬
‫ﻳﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻣوﺟﺑﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟدى ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﺋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬أي أن ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪.‬‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻣﺎ ﺗﻘدم ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺗم ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑوﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‪.‬‬

‫‪.4.2‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺻﻳﻐت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﻟﺣﺳﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن )اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر(‪ ،‬و ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ رﻗم‬
‫)‪.(17‬‬

‫‪167‬‬
 ‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(17‬ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط )‪(r‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬

‫اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﺳﺎﻟﺑﺔ )ﻏﻳر داﻟﺔ(‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-0,094‬‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (17‬أن ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻟﻺطﺎرات ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻗﻳﻣﺗﻪ )‪ ، (-0,094‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﺗﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﻻ‬
‫ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻹطﺎرات‪ ،‬أي أن اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫أو اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻻ ﻳؤﺛر ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻹطﺎرات‪ ،‬واﺳﺗﻣرارﻫم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻌود ﻟﻌواﻣﻝ أﺧرى‪ ،‬ﻗد ﺗﻛون ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋواﻣﻝ ﻣﺎدﻳﺔ ﻛﺎﻷﺟر‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪،‬‬
‫واﻻﻣﺗﻳﺎزات اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳس‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻬﻣﻪ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻪ أو أﺳﻠوب‬
‫اﻻﺷراف طﺎﻟﻣﺎ ﻟذﻳﻪ ﻣزاﻳﺎ ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﻘﻧﻌﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻳﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻣﺎ ﺗﻘدم ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠىوﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر؛ أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن‪.‬‬
‫‪ .5.2‬ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﻔﺗرض ﻓﻳﻬﺎ أﻧﻪ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ارﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬واﻟﺟدوﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﻌرض اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (18‬ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط )‪(r‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬

‫ﻣوﺟﺑﺔ ) داﻟﺔ(‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.834‬‬

‫القيادة‬
‫الرضا الوظيفي‬

‫‪168‬‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (18‬أن ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻟﻺطﺎرات ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻗﻳﻣﺗﻪ )‪ ، (0.834‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻣوﺟﺑﺔ‬
‫ﻗوﻳﺔ‪ ،‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى‬
‫وﻣرﺿﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺطﺎرات‪،‬‬
‫اﻹطﺎرات؛ أي ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻣﻘﺑوﻝ ُ‬
‫ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ ﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻪ اﻟﻌظﺎﻣﺎت )‪ (2004‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﺣﻳث وﺟد أن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠوك‬
‫إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ وﺑدﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻛﻠﻲ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻣدﻳري اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻗد إرﺗﺑطت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑﻝ ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ واﻟﺗﺣﻘق ﻣﻧﻬﺎ أي أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ .6.2‬ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﻔﺗرض ﻓﻳﻬﺎ‪ :‬وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ارﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ‪ .‬واﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (19‬ﻳﻌرض اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(19‬ﻳوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط )‪(r‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬

‫االلتزام التنظيمي‬
‫ﻣوﺟﺑﺔ ) داﻟﺔ(‬ ‫‪0,01‬‬ ‫‪0,535‬‬
‫الرضا الوظيفي‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ)‪ (19‬أن ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻺطﺎرات ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻗﻳﻣﺗﻪ )‪ (0,535‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫)‪ ،(0.01‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻣوﺟﺑﺔ و داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن؛ أي أن‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﺎﻣﻠﻳن ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﻳن ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﻳؤﺛر أﺣدﻫﻣﺎ‬

‫‪169‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺧر‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻻطﺎر‪ ،‬ﺗوﺻﻠت دراﺳﺔ )‪ (Lisa M. Moynihan & al 2000‬إﻟﻰ‬
‫وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻳﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑﻝ ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ أي أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ‬
‫ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ .7.2‬ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻔروق ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس‬
‫واﻷﻗدﻣﻳﺔ(‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠىوﺟود ﻓروق ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫اﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ طرﻳﻘﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻻﺣﺎدي )‪ (One Way ANOVA‬ﻟﻠﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟود أو ﻋدم وﺟود ﻓروق داﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋرض ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(20‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ (One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺗﺑﺎﻳن‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫"‪"F‬‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪64‬‬ ‫‪0.764‬‬ ‫‪48.864‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.601‬‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫)غير‬ ‫‪0.940‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪0.812‬‬ ‫‪90.136‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫)اﻟﺳن(‬
‫دال(‬
‫‪175‬‬ ‫‪139‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (20‬أن ﻗﻳﻣﺔ "‪ "F‬ﺑﻠﻐت ‪ ، 0.940‬و ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪0.601‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ أﻛﺑر ﻣن ‪ 0.05‬و ﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ان ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺳن ﻏﻳر داﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة‪ ،‬أي أﻧﻪ‬
‫ﻻ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺳن ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم‬
‫ﻣﻊ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟرؤﺳﺎﺋﻬم‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(21‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺗﺑﺎﻳن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫"‪"F‬‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬

‫‪64‬‬ ‫‪2.154‬‬ ‫‪137.847‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.731‬‬ ‫اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫داﺧﻝ‬
‫)غير‬ ‫‪0.867‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2.484‬‬ ‫‪275.693‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫)اﻷﻗدﻣﻳﺔ(‬
‫دال(‬
‫‪175‬‬ ‫‪413.540‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (21‬ان ﻗﻳﻣﺔ "‪ "F‬ﺑﻠﻐت ‪ ، 0.867‬و ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪0.731‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ أﻛﺑر ﻣن ‪ 0.05‬و ﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن ﻣﺗﻐﻳر اﻻﻗدﻣﻳﺔ ﻏﻳر داﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة؛ أي‬
‫أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻷﻗدﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟرؤﺳﺎﺋﻬم‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس ﻓﻠﻘد اﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﻷﻧﻪ اﻷﻧﺳب ﻟﻘﻳﺎس اﻟﻔروق‬
‫ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺗﻐﻳر‪ ،‬و اﻟﺟدوﻝ اﻟﻣواﻟﻲ ﻳوﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑﺎر‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(22‬ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس اﻟﺧﺎص ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪T‬ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬

‫‪15.631‬‬ ‫‪79.549‬‬ ‫ذﻛور‬
‫ﻏﻳر داﻟﺔ‬ ‫‪-0.463‬‬
‫‪20.199‬‬ ‫‪80.854‬‬ ‫إﻧﺎث‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (22‬ان ﻗﻳﻣﺔ " ‪ " T‬ﺑﻠﻐت ‪ ، -0.463‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻳﺳت‬
‫ﻟﻬﺎ دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ أن ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس ﻏﻳر داﻝ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق‬
‫ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧﺳﺗﺧﻘص ان اﻟﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻻﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ و اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳن و‬
‫اﻟﺟﻧس و اﻻﻗدﻣﻳﺔ ﻟﻳﺳت ﻟﻬﺎ دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‪ ،‬أي ّأﻧﻪ ﻟﻳﺳت ﻫﻧﺎك ﻓروق ﺗﻌزي ﻹﺣدى ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌواﻣﻝ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻣﻊ ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫ﺑﻌد ﻋرﺿﻧﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس واﻻﻗدﻣﻳﺔ( ﻓﻳﻣﺎ‬
‫ﻳﺧص ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫‪ .8.2‬ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻔروق ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس‬
‫واﻷﻗدﻣﻳﺔ( ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫إﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ طرﻳﻘﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻻﺣﺎدي )‪ (One Way ANOVA‬ﻟﻠﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ إذا ﻣﺎ ُوﺟدت ﻓروق داﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ‪ ،‬وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋرض ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺎﻣﻝ‬
‫اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(23‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺳن‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع‬

‫"‪"F‬ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫اﻟﺗﺑﺎﻳن‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫ﺑﻳن‬
‫‪45‬‬ ‫‪1.076‬‬ ‫‪48.427‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻻﻟﺗزام‬
‫‪0.031‬‬
‫‪1.545‬‬ ‫داﺧﻝ‬ ‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫)دال(‬ ‫‪130‬‬ ‫‪0.697‬‬ ‫‪90.573‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫)اﻟﺳن(‬

‫‪175‬‬ ‫‪139‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬

‫‪172‬‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (23‬ان ﻗﻳﻣﺔ "‪ "F‬ﺑﻠﻐت ‪ 1.545‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪0.031‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ أﺻﻐر ﻣن ‪ 0.05‬و ﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ان ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺳن ﻟﻪ دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‪ ،‬وﺗوﺟد ﻫﻧﺎك‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺗﻐﻳر ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﺳﻘﺎف و أﺑو ﺳن )‪ (2013‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﻣﺎ ﺣوﻝ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ وﺟد اﻟﻔﺿﻳﻠﻲ )‪ (2007‬ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﺳن واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(24‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺗﺑﺎﻳن‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫"‪"F‬‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪48‬‬ ‫‪2.978‬‬ ‫‪134.025‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻻﻟﺗزام‬
‫‪0.81‬‬
‫‪1.385‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪2.150‬‬ ‫‪279.514‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫)غير‬
‫دال(‬
‫‪175‬‬ ‫‪413.542‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬ ‫)اﻻﻗدﻣﻳﺔ(‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (24‬ان ﻗﻳﻣﺔ "‪ "F‬ﺑﻠﻐت ‪ ، 1.385‬وﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪ 0.81‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ أﻛﺑر ﻣن ﻣﺳﺗوى ‪ 0.05‬و ﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ان ﻣﺗﻐﻳر اﻻﻗدﻣﻳﺔ ﻏﻳر داﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ؛أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻗدﻣﻳﺔ‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس اﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﻷﻧﻪ اﻷﻧﺳب ﻟﻘﻳﺎس اﻟﻔروق ﺑﻳن‬
‫أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺗﻐﻳر‪ .‬واﻟﺟدوﻝ )‪ (25‬ﻳوﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑﺎر‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(25‬ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﺗوﺳط‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪T‬ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪9.792‬‬ ‫‪52.362‬‬ ‫ذﻛور‬
‫ﻏﻳر داﻝ‬ ‫‪-0.981‬‬
‫‪10.767‬‬ ‫‪53.891‬‬ ‫إﻧﺎث‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (25‬أن ﻗﻳﻣﺔ " ‪ " T‬ﺑﻠﻐت ‪ ، -0.981‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻳﺳت‬
‫ﻟﻬﺎ دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ وﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ أن ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس ﻏﻳر داﻝ؛ أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق‬
‫ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ ﻧﺗﻳﺟﺔ دراﺳﺔ )‪ (Lee, & Wilbur 1985‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن أﻳن أﺿﻬرت‬
‫ﻓروق ﻣﻌﻧوﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﻳﻧﻣﺎ إﺧﺗﻠﻔت‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس وﻋﺎﻣﻝ اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث‬
‫أظﻬرت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻫذﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن‪ ،‬ﻓوﺟدت أن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻻﻧﺎث أﻋﻠﻰ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟذﻛور‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻟم ﻳﺟد اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ‬
‫)‪ (2001‬أﺛر دو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن اﻻﻗدﻣﻳﺔ )ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ(‬
‫واﻟﺳن ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌطﻳﺎت‪ ،‬ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس‬
‫واﻻﻗدﻣﻳﺔ ﺣﻳث أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻧﻘﺑﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن‪ ،‬ﺣﻳث أظﻬرت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺳن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .9.2‬ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻔروق ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس‬
‫واﻷﻗدﻣﻳﺔ(‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ وﺟود‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺢ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻻﺣﺎدي )‪ (One Way ANOVA‬ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ اذا‬
‫ُوﺟدت ﻓروق داﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺳن واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(26‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺳن‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺗﺑﺎﻳن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫"‪"F‬‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪48‬‬ ‫‪1.172‬‬ ‫‪56.234‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.05‬‬ ‫داﺧﻝ‬ ‫اﻟرﺿﺎ‬

‫‪1.798‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪0.652‬‬ ‫‪82.766‬‬ ‫اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫)دال(‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫)اﻟﺳن(‬
‫‪175‬‬ ‫‪139‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (26‬أن ﻗﻳﻣﺔ "‪ "F‬ﺑﻠﻐت ‪ 1.798‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪0.05‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ؛ ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺳن ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(27‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ ( One Way ANOVA‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع‬
‫"‪"F‬ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫اﻟﺗﺑﺎﻳن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬

‫ﺑﻳن‬
‫‪48‬‬ ‫‪2.978‬‬ ‫‪134.025‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟرﺿﺎ‬
‫‪0.111‬‬
‫)غير دال(‬
‫‪1.322‬‬ ‫داﺧﻝ‬ ‫اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫‪127‬‬ ‫‪2.150‬‬ ‫‪279.514‬‬
‫)اﻻﻗدﻣﻳﺔ( اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪175‬‬ ‫‪413.542‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬

‫‪175‬‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (27‬ان ﻗﻳﻣﺔ "‪ "F‬ﺑﻠﻐت ‪ ، 1.322‬وﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪0.111‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟدﻻﻟﺔ أﻛﺑر ﻣن ﻣﺳﺗوى ‪0.05‬؛ وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن ﻣﺗﻐﻳر اﻷﻗدﻣﻳﺔ ﻏﻳر داﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ؛ أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻷﻗدﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪ (28‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ :(28‬ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ‪ T test‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬

‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﺗوﺳط‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪T‬ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪16.744‬‬ ‫‪80.088‬‬ ‫ذﻛور‬
‫ﻏﻳر داﻟﺔ‬ ‫‪-0.845‬‬
‫‪15.865‬‬ ‫‪82.202‬‬ ‫إﻧﺎث‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (28‬ان ﻗﻳﻣﺔ " ‪ " T‬ﺑﻠﻐت ‪ ، -0.845‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻳﺳت‬
‫ﻟﻬﺎ دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ وﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ أن ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس ﻏﻳر داﻝ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻫﻧﺎك ﻓروق‬
‫ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ )‪ (Margot Shields 2002‬ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب وﺗﺧﺗﻠف‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺟواﻧب أﺧرى‪ ،‬ﺣﻳث ﺟزءت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﺣﺳب ﻣﺣﺎور اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬
‫ﻣن طرف اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬ﻓﻠم ﻳﺟد ﻓروق داﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﺟﻧﺳﻳن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺗرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻌﺎﻣﻠﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ُ‬
‫اﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻧﻘﺑﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن‪ ،‬اذ أظﻬرت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﺑﻳن أﻓراد‬
‫اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص اﻟﺳن واﻟﺧﺎص ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺑﻌد اﺧﺗﺑﺎرﻧﺎ ﻟﻛﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺟزﺋﻳﺔ ﻟﻬذا اﻟﺑﺣث واﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ وﻫﻲ اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪176‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑوﺟود ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺧﻠﺻﻧﺎ إﻟﻰ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧﺗﻐﻳرات اﻟﺛﻼﺛﺔ )اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫واﻻﻟﺗزام واﻟرﺿﺎ( واﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟﺟﻧس واﻟﺳن واﻷﻗدﻣﻳﺔ(‪ ،‬ﻣﺎﻋدا‬
‫ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺳن اﻟذي أدﻟت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻔروق داﻟﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫‪ .3‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﺑﻌد ان ﻋﺎﻟﺟﻧﺎ اﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ﺳﻧﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻫذا‬
‫اﻟﺟزء ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿﻳﺎت ﻓﻲ ﺿوء اﻟدراﺳﺎت واﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .1.3‬ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪:‬‬
‫ﻻﺣظﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻋﻧد ﻗﻳﺎﻣﻧﺎ ﺑدراﺳﺔ ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﻣﺗ ّﻛون ﻣن‬
‫أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﻳﺔ و ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣﻔﻳز‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻹﺷراف‪ ،‬اﻟﻌدﻝ واﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ﺣﺳب رأي‬
‫أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬أن أﻋﻠﻰ ﻗﻳﻣﺔ ﻟﻠﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗد ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﻌد اﻹﺷراف اﻟذي اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬و ﻫذا ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﻔﺳﻳرﻩ ﺑﺣرص‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎﻝ واﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻣن طرف اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟﺗﻲ ﻳوزع ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ ﻓرﻳق ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻛﻝ ﺣﺳب ﺗﺧﺻﺻﻪ وﺧﺑرﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻘوم ﻋﻠﻰ اﻹﺷراف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹطﺎرات ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣراﻗﺑﺔ ﺳﻳر اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ٕ ،‬واﻋطﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻣﻬﺎم‬
‫ﻳﻘﻳم‬
‫اﻟﻣﻧﺗظرة ﻷﻧﻪ ُﻳﺣﺎﺳب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﺎج و ّ‬ ‫وﺗوﺟﻳﻪ ﻧﺷﺎط اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺣﺳب اﻷﻫداف ُ‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺣﻳث ﺗدﺧﻝ ﻓﻲ ﺣﺳﺎب ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣردود اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻘﺎدة اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن‪.‬‬
‫رﻏم ﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﺗرﺗﻳﺑﻳﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﺑﻌد اﻹﺷراف‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻪ ﺣﺳب أراء أﻓراد‬
‫اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻟﻳﺳت ﻗوﻳﺔ ﺟدا‪ ،‬أي أن اﻹطﺎرات ﻻ ﺗواﻓق ﺑﺷدة ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد ﻳﻘوم ﺑدور إﺷراﻓﻲ‬
‫ﻓﻌﺎّﻝ‪ ،‬ﺣﻳث ﺳﺟﻠت اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﺷراف اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻺطﺎرات وﺗوﺟﻳﻪ أﻋﻣﺎﻟﻬم ﻋﻠﻰ ﻣﺗوﺳط‬
‫ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪ 2.73‬وﻫذﻩ طﺑﻌﺎ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻓﺣﺳب اﻵراء اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻹطﺎرات ﻓﺈن اﻟﻘﺎدة ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺗﻌرﺿون ﻟﺿﻐوط ﻋﻣﻝ ﻛﺑﻳرة‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﻧﻬم ﻣﻧﺷﻐﻠﻳن ﻛﺛﻳ ار ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت وﻏﻳرﻫﺎ ﺗﺟﻌﻠﻬم ﻻ ﻳﻣﺗﻠﻛون‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣرؤوﺳﻳﻬم ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻋطﻳت ﻟﻧﺎ ﺗﻔﺳﻳرات أﺧرى ﺗﺷﻛك ﻓﻲ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد وﻋدم اﻣﺗﻼﻛﻪ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎم ﻓﻳﺗﺣﺟﺞ ﺑﺿﻳق‬
‫اﻟوﻗت واﻧﺷﻐﺎﻟﻪ ﺑﻣﻠﻔﺎت أﻛﺑر أﻫﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺣﺻﻝ ُﺑﻌد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﺣﺳب ﺗرﺗﻳب ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺗوﺳطﻪ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺣﻳث‬
‫اﻟﺑﻧد اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ اﻷﻛﺑر ﻗﻳﻣﺔ ﻫو اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﺣﻳث ﺳﺟﻝ‬
‫ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎب ﻓﻳﻣﺗﻪ ‪ 4.16‬ﻣﻘﺎﺑﻝ اﺿﻌف ﻗﻳﻣﺔ ﻟﺑﻧد اﻟﺧﺎص ﺑطﻠب اﻟﻘﺎﺋد ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﻳن‬
‫ﺗﻧﻔﻳذ ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻪ ﺣرﻓﻳﺎ اﻟذي ﻛﺎﻧت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺗوﺳطﻪ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪ ،2.35‬ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗوﺣﻲ ﺑﺄن‬

‫‪178‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﺗﻬﻣﻪ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ و إﺗﻣﺎم اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻳﺄﺧذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻹﺗﻣﺎم‬
‫ﻧﺟ َز اﻟﻣﻬﺎم ﺳوءا‬
‫اﻟﻌﻣﻝ وﻻ ﻳﺟﺑر ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﺑﺈﺗﺑﺎع ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻪ ﺣرﻓﻳﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻬم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ أن ﺗُ َ‬
‫ﺣﺳب ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻪ أو ﺣﺳب ﺗداﺑﻳر اﻹطﺎر ﻧﻔﺳﻪ ﻣﻊ اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ إﺗﺑﺎع اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﻳن‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻣن ﻣﻌروف أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟزﻣﻼء داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻠﻌب دو ار‬
‫ﻛﺑﻳ ار ﻓﻲ ﺳﻳر اﻟﻌﻣﻝ وﺗﺳﺎﻋد اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎون ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻛﻠﻔﻳن ﺑﻬﺎ‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻏﻳر رﺳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﻛون اﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ ﻛﺑﻳ ار‪.‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺳﺟﻝ ﺑﻧد "ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺣﻝ اﻟﺧﻼﻓﺎت" اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻳﻔﺔ ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬و ﻫذا رﺑﻣﺎ ﻳرﺟﻊ ﻟﻧﻘص ﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﺧﻼﻓﺎت ﻣن ﺟﻬﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻣﺎ أن ﻣﻌظم اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن واﻟﻣدراء ﻟﻳﺳت ﻟﻬم ﺧﺑرة ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ اﻟﻣراﻛز اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ رﻏم اﻟﺗﻛوﻳن‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﺳﻳﻳر اﻟذي ﺗوﻓرﻩ ﻟﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗﺗدﺧﻝ اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﻧﻘﺎﺑﻳﺔ‬
‫ﻛﺛﻳر ﻗﻲ ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺧﻼﻓﺎت‪ ،‬ﺣﻳث ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻠﺟﺄ اﻟﻌﻣﺎﻝ إﻟﻰ اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺧﻼﻓﺎت‬
‫ﺳواءا ﻣﻊ اﻟﻘﺎﺋد أو ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫وﺗﺣﺻﻝ ﺑﻌد اﻟﻌدﻝ واﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬ﺣﻳث أﻛد ﻣﻌظم اﻟﻣﺳﺗﺟوﺑﻳن ﻋﻠﻰ وﺟود‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻏﻳر ﻋﺎدﻟﺔ ﻣن طرف اﻟﻘﺎدة اﺗﺟﺎﻩ اﻹطﺎرات ﺑطرق أو ﺑﺄﺧرى‪ ،‬ﺳواءا ﻋن طرﻳق‬
‫ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻛﻠف اﻟﺑﻌض ﺑﻣﻬﺎم ﺳﻬﻠﺔ أو ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻻﻣﺗﻳﺎزات )أﺳﻔﺎر‪،‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺧﺎرﺟﻳﺔ‪...‬وﻏﻳرﻫﺎ( وﻳﻛﻠف اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﺑﻣﻬﺎم ﺻﻌﺑﺔ أو روﺗﻳﻧﻳﺔ أوﺗﺗطﻠب ﺟﻬدا‬
‫ﺧﻳﺎﻟﻳﺎ ﻣن اﻟﻣﻛﻠف ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﺷﺗﻛﻰ اﻹطﺎرات ﻣن ﻋدم اﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﻟﻬم‬
‫اﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﺗرﻗﻳﺔ اﻟﺳﻧوﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗوزع ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة ﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﺣﻳﺎن ﺣﺳب ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻏﻳر‬
‫ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﺑﻌﻳدة ﻋن ﻣﻌﻳﺎر اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺟدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺗدﺧﻝ اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﺑﻌﻳدة ﻛﻝ اﻟﺑﻌد ﻋن ﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻬﺎ وﻟﻛن اﻟﻘﻳﺎدة ﺗﺳﻣﺢ ﺑذﻟك‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌ ّﻛر ﺟو‬
‫اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻣﺣﻳط اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻳزرع ﻓﻲ ﻧﻔوس اﻹطﺎرات اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟظﻠم واﻻﻣﺑﺎﻻة ﻣن طرف‬
‫ﻋﺑر ﻋن ﻧﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن‪ ،‬وﻳﻧﻘص ﻣن اﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻛﺛﻳ ار ﻣﻧﻬم ﻣن ّ‬
‫إذا ﻣﺎ أﺗﻳﺣت ﻟﻪ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟذﻟك‪.‬‬
‫واﺣﺗﻝ ﺑﻌد اﻟﺗﺣﻔﻳز ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة ﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻳﺎدة ‪ ،‬رﻏم أﻧﻪ ﻳﻌد ﻣن أﻫم ﻋﻧﺎﺻر‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة اﻻدارﻳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌطﻳﻧﺎ ﻓﻛرة ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻳس ﻣن أوﻟوﻳﺎﺗﻪ ﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬أوﻻ‬
‫ﻳﻣﻠك اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬ﺣﻳث ﺳﺟﻝ ﺑﻧد ﺗﺣﻔﻳز اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻼطﺎر ﻟﺑدﻝ ﻣﺟﻬود أﻛﺑر ﻣﺗوﺳط‬

‫‪179‬‬
‫ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪ 2.80‬وﺳﺟﻝ اﻟﺑﻧد اﻟﻘﺎﺋﻝ ﺑﺄن اﻟﻘﺎﺋد ﻗدوة ﻟﻺطﺎر ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗدرﻩ ‪2.55‬‬
‫و ﻫذﻩ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺿﻌﻳﻔﺔ ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻔﺳر ﻧﻘص ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق آﻟﻳﺎت اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي‬
‫و ﻧﻘص اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎدة ﺑﻬذﻩ اﻟﻧﻘطﺔ‪.‬‬

‫‪ .2.3‬ﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ دراﺳﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣﺗﻛون ﻣن‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد وﻫﻲ‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري‪ ،‬ﻧﺳﺗﺧﻠص أن أﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﻳﻣﺔ ﻟﻠﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗد ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ُﺑﻌد اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﺛم ﻳﻠﻳﻪ اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ وﻳﺄﺗﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة‪.‬‬

‫ﺗوﺣﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻹطﺎرات ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻛﺎﻷﺟر واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻻﻣﺗﻳﺎز‬
‫اﻟﻣﺎدﻳﺔ وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻳﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دون أي ارﺗﺑﺎط وﺟداﻧﻲ أو‬
‫ﻋﺎطﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟوﻻء ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣرﻫون ﺑﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻣﺗﻳﺎزات ﻣﺎدﻳﺔ ﻓﺣﺳب‪،‬‬
‫واﻹطﺎر ﻣﺳﺗﻌد ﻟﻠﺗﺧﻠﻲ ﻋﻧﻬﺎ إذا ﻣﺎ أُﺗﻳﺣت ﻟﻪ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟذﻟك أي ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺣﺻﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻝ‬
‫أﻛﺛر إﺛﺎرة و إﻏراء ﻣن اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻟﻣﺎدﻳﺔ‪ .‬وﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ّ‬
‫ﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻪ ﻣراد ﻧﻌﻣوﻧﻲ ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻪ‬
‫ﺗﺣت ﻋﻧوان "اﻟﻘﻳم واﺗﺳﺎﻗﻬﺎ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻐﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ"‪ ،‬ﺣﻳث‬
‫ﻳرى أن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ درﺟﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﺗﻲ ﻳﺟﻌﻝ اﻷﻓراد ﻻ‬
‫ﻳﺗرددون ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﻧﻌﻣوﻧﻲ‪.(2006،‬‬
‫وﺗﻛﻠف ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﺳﺎرة ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺛﻣرت ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﻘطﺎﺑﻬﺎ وﺗﻛوﻳﻧﻬﺎ ﺗﻛوﻳﻧﺎ ﻣﺗﺧﺻﺻﺎ و ﻣﻛﻠﻔﺎ وﺗدرﻳﺑﻬﺎ ﻟﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻛﺗﺳب اﻟﺧﺑرة اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗؤﻫﻠﻬﺎ ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑوظﺎﺋف أﺧرى‪ ،‬ﻓﻳﺳﻬﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻗد ﺗﻘدم‬
‫اﻹطﺎرات أدﻧﻰ ﺟﻬد ﻣﻣﻛن وﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻻ ﺑﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬
‫وﻻﻳﺷﻌرون ﺑﺄي اﻧﺗﻣﺎء ﻟﻣؤﺳﺳﺗﻬم؛ ﻓﻬﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬم ﻋﺑﺎرة ﻋن "ﻣﻛﺎن ﺟﻠب ﻟﻘﻣﺔ اﻟﻌﻳش"‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺳب ﺗﻌﺑﻳر اﻹطﺎرات أﻧﻔﺳﻬم‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻣرﺗﺑﺔ ﺗؤﻛدﻫﺎ إﺟﺎﺑﺔ أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻟﻸﺳﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذا اﻟﺑﻌد و ﻳﺗﺟﻠﻰ ﻟﻧﺎ ذﻟك ﺑﻘوة ﻋﺑر اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑـ‪ % 57‬ﺑﺎﻟﻣواﻓﻘﺔ واﻟﻣواﻓﻘﺔ ﺑﺷدة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛون اﺳﺗﻣرار اﻹطﺎر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻌود ﻟﻠﺿرورة أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻟﻠرﻏﺑﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻝ ‪ % 18‬ﻣن ﻋدم اﻟﻣواﻓﻘﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﺑﺎﻗﻳﺔ ﻓﻛﺎﻧت اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺣﻳﺎدﻳﺔ‪ .‬ﻫﻧﺎ ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘوﻝ‬

‫‪180‬‬
‫أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟدور اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠرﻓﻊ ﻣن ﻣﻌﻧوﻳﺎت اﻟﻌﻣﺎﻝ و ﺗﺣﻔﻳزﻫم‪ ،‬ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﻳﺗواﻓق ﻣﻊ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺣور اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﺧﺎص‬
‫ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص ﺗرﺗﻳب اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻓﺟﺎء ﺗرﺗﻳﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻛﺎﻧت اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت‬
‫اﻻطﺎرات ﻣﺗوﺳطﺔ ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬اذ ﺳﺟﻠت ﻋﺑﺎرة "ﻻ أﺷﻌر ﺑﺎﻧﺗﻣﺎء ﻗوي ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ" ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻ ﺗزﻳد ﻗﻳﻣﺗﻪ ﻋن ‪ 2.97‬ﺣﻳث أن إطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻳﺳوا ﻣﺗﺷﺑﻌﻳن ﺑﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺑدأت ﻓﻲ اﻟﺗﻼﺷﻲ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻋﻣوﻣﺎ و ﺧﺎﺻﺔ اﻻطﺎرات اﻟﺗﻲ اﻟﺗﺣﻘت‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق ﻗﺎﻧون اﻟﻛﻬرﺑﺎء )‪ ،(02-01‬أي ﺑﻌد ﺳﻧﺔ ‪ 2005‬ﺑﺣﻳث ﻛﺎﻧت ﻣن‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﻘﺎﻧون واﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﺗﻲ ﻏﻳر ﻣن ﺑﻧﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺎ ﺧﻠﻔﻪ ﻣن ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار‪ ،‬ﺗدﻫور ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﻳن اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﻘﻳم ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم‪ ،‬ﺗرﻓﻊ‬
‫ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن أي اﻣﺗﻳﺎزات ﻣﺎدﻳﺔ‪ .‬وﻫذا اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج‬
‫اﺳﺗوﺣﻳﻧﺎﻩ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث وﻛذا ﻣن ﺧﺑرﺗﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺷﻬدﻧﺎ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎﻗﺑﻝ ﻗﺎﻧون‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء اﻳن ﻛﺎﻧت ﺳوﻧﻠﻐﺎز)‪ (Sonelgaz‬ﺷرﻛﺔ وطﻧﻳﺔ )‪ (2004-1994‬وﻋﺷﻧﺎ ﻛذﻟك‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ ﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﻘﺎﻧون وﻛﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳ ارت اﻟﺗﻲ ﺻﺎﺣﺑﺗﻪ‪ ،‬واﻟﻔرق ﻳظﻬر واﺿﺣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻔﻘدان اﻟوﺣدة اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﻘﻳم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﻣﺎﻝ‪،‬‬
‫ﺑﻌدﻣﺎ أﺻﺑﺣت اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺟﻣﻌﺎ ﻳﺣﺗوى ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم وﺷرﻛﺎت ﻓرﻋﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻻﺣظﻧﺎ ﻛذﻟك أن اﻻﻣﺗﻳﺎزات واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻷﺟور اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﺷرﻛﺔ ﻻ ﺗرﻓﻊ ﻣن‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻘﺎدة واﻟﻣﺳﻳرﻳن اﻟﺑﺣث ﻋن ﺳﺑﻝ أﺧرى ﻟﺟﻌﻝ اﻹطﺎر‬
‫ﻳﻧﻣﻲ ﺗﻣﺳﻛﺎ ﻋﺎطﻔﻳﺎ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﻋطﺎﺋﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻼزم‪ ،‬وﺗﻘﻳﻳم إﻋﻣﺎﻟﻪ وﺗﺣﻔﻳزﻩ ﻟﺑدﻝ‬
‫أﻗﺻﻰ ﻣﺟﻬودﻩ ﻋﻧد اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻪ و ﻛذﻟك ﺗطﺑﻳق اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣﺳﺎواة‪ ،‬ﻓﻼ ﻳوﺟد ﺷﻲء أﻛﺛر‬
‫إﺣﺑﺎطﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ ﻣن أن ﻳﺷﻌر ﺑﻌدم اﻟﻣﺳﺎواة واﻟﻌدﻝ ﻣن طرف اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻓﻘد ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة‪ ،‬رﻏم أﻧﻪ ﻳﺗﻘﺎرب ﻛﺛﻳ ار ﻣن اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺗوﺳطﺎت ﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﺑﺎرة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺷﻌور ﺑﺗﺄﻧﻳب اﻟﺿﻣﻳر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑـ‪ 2.24‬و ﺟﺎءت ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة ﻣن ﺣﻳث ﺗرﺗﻳب اﻟﺑﻧود اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذا اﻟﺑﻌد‪ ،‬ﺣﻳث‬

‫‪181‬‬
‫ﻋﺑر ‪ %65‬ﻣن اﻹطﺎرات ﺑﻌدم اﻟﻣواﻓﻘﺔ و ﻋدم اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﺑﺷدة أي أﻧﻬم ﻻ ﻳﺷﻌرون ﺑﺄي‬
‫ّ‬
‫ﻋﺑر ‪ %58‬ﻣﻧﻬم ﻋن ﻋدم‬
‫ذﻧب ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗرﻛﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻝ ‪ %13.6‬ﻣن اﻟﻣواﻓﻘﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ّ‬
‫اﻟﺷﻌور ﺑﺄي اﻟﺗزام ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻝ ‪ %32‬ﻣن ﻋدم اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرة‪ ،‬وﻫذا ﻳدﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻣﺗدﻧﻲ ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬وأن اﻹطﺎرات ﻻ ﻳﺗﻘﺑﻠون ﺑﺷﻛﻝ ﻗوي‬
‫اﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻻ طرق اﻟﺗﺳﻳﻳر‪ ،‬ﻓﻌﻼﻗﺗﻬم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻌﺗﺑروﻧﻬﺎ واﺟﺑﺎ أﺧﻼﻗﻳﺎ ﻛون‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة ﺗﻌطﻳﻬم أﺟ ار ﻣﻘﺎﺑﻝ أداﺋﻬم ﻛﻣﺎ ﺗوﻓّر ﻟﻬم اﻷﻣن اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟذي ﺑدأ ﻳﺗﻬدد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺑﻼد ﻣن أزﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ و‬
‫ﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3.3‬ﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺣﺻﻝ ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺗرﻳب ﻗﻳم اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎور‬
‫اﻟرﺑﻊ ﻟﻠرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﻌزز ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟذي‬
‫ﻌﺑر ﻋن اﻷﻣن‬ ‫رﺗب ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺣﺳب أراء اﻹطﺎرات‪ .‬ﻓﺎﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ ُﻳ ّ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ وﺗﺷﺑث اﻹطﺎر ﺑوظﻳﻔﺗﻪ‪ ،‬أﻣر طﺑﻳﻌﻲ ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺻدر رزﻗﻪ‪ ،‬ﺣﻳث رﺗﺑت اﻟﺑﻧد‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﻛون اﻟوظﻳﻔﺔ ﺗﺿﻣن اﻻﺳﺗﻘرار واﻷﻣن اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﻳﻣﺗﻪ ‪ 3.99‬و ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %82‬ﻣن اﻟﻣواﻓﻘﺔ واﻟﻣواﻓﻘﺔ ﺑﺷدة‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻻطﺎرات واﻓﻘت ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %96‬ﻋﻠﻰ أن اﻟوظﻳﻔﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺎﻛﺗﺳﺎب ﺧﺑرة وﻣﻬﺎرات‬
‫ﺟدﻳدة‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﺷﻛﻝ ﻟﻳس ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ؛ ٕواﻧﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻹطﺎرات ﻏﻳر راﺿﻳن ﻋن طرﻳﻘﺔ اﻟﺗﺳﻳﻳر ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻋن اﻷﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺗﺣﻔﻳز‬
‫اﻟﻣﺎدي‪ ،‬ﺣﻳث ﺟﺎء ﺑﻧد اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة‬
‫ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ ،2.11‬وﻫو ﻣﺎ ﻳدﻓﻊ ﺑﻬم إﻟﻰ ﻋدم ﺑذﻝ اﻟﺟﻬد ٕواﺑراز اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬واﻛﺗﻔﺎﺋﻬم ﺑﺗﻘدﻳم اﻷدﻧﻰ ﻣﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﺗﻘدﻳﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺑب‬
‫ﺿﻌﻔﺎ ﻓﻲ اﻷداء ﻟدى ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻹطﺎرات‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﺟﺎء ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن طرق اﻹﺷراف ﺣﻳث ﺟﺎء ﻋﺎﻣﻝ ﺛﻘﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻘدرات‬
‫اﻻطﺎر ﻓﻲ اﻟرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ ،3.51‬ﺣﻳث ﻳرى ‪ %56‬ﻣن اﻹطﺎرات‬
‫أﻧﻬم راﺿون ﻋن طرق اﻹﺷراف ﺣﺗﻰ ٕوان ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ اﺣﺗﻠت اﻟﻣرﺗﺑﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺗرﻳب اﻟﻣﺣور‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺎﻝ ﻋﻧﺻر اﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ‪،3.36‬‬

‫‪182‬‬
‫وﻳﺄﺗﻲ ﻋﺎﻣﻝ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﻣن طرف اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة ﺣﻳث اﺗﻔق‪ % 81‬ﻣن‬
‫اﻹطﺎرات ﻋﻠﻰ أن ﺗﻘﻳﻳم أداﺋﻬم ﻻ ﻳﺗم ﺑﻣوﺿوﻋﻳﺔ وﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك رﻏم وﺟود أداة ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‬
‫ﻣﻌدة ﻣن طرف ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻣﺟﻣﻊ ﺳوﻧﻠﻐﺎز وﻣﻔروض ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻝ‬
‫رﺳﻣﻳﺔ ّ‬
‫ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن ﻻ ﻳﺳﺗﻌﻣﻠوﻧﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﺟب‪ ،‬وﻳﺳﺗﻌﻣﻠون ﻓﻘط‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ وﻻ ﻳﻧظرون ﻟﻠﺟواﻧب اﻷﺧرى ﻣن اﻷداة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋدة ﺟواﻧب ﻣن اﻷداء وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أدﻟت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط ﻟﻠرﺿﺎ ﺑﺎﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺣﻝ ﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻧﺳﺑﺔ ‪ 3.01‬و ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻗد ﺗدﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺧﺑرة أو اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻓﻛﺛﻳ ار ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن ﻣن ﻳﺗﻬرﺑون ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت أو ﻳﻌﺗﻣدون ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻷﻛﺛر ﺧﺑرة ﻟﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ أﻛدﺗﻪ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺗﺷﺟن اﻟﺗﻲ ﺗرى أن اﻟﻣﺷرف اﻟذي ﻳﺟﻌﻝ‬
‫ﻣﺣور اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻋن طرﻳق ﺗﻧﻣﻳﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣﺳﺎﻧدة اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺑﻳﻧﻪ وﺑﻳن ﻣرؤوﺳﻳﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ إﺑداء ﺗﻔﻬم ﻟﺻﻌوﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟﺗﺳﺎﻣﺢ ﻋن أﺧطﺎﺋﻬم‪ ،‬ﻗد ﻳرﺑﺢ وﻻﺋﻬم وﻳرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻫم‬
‫ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻓﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹطﺎرات ﻳﺑدون أﺳﺗﻳﺎءا ﻛﺑﻳ ار‬
‫ﻣن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﺣﻳث ﺳﺟﻠت اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻫؤﻻء ﻋﻠﻰ ﺑﻧد اﻟرﺿﺎ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون‬
‫ﻓﻳﻬﺎ ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗدرﻩ ‪ ،2.93‬وﻛذﻟك ﺑﻧد اﻟرﺿﺎ ﻋن ظروف اﻟﻌﻣﻝ )اﻟﺗﻛﻳﻳف‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب‪،‬‬
‫اﻻﺿﺎءة…وﻏﻳرﻫﺎ( اﻟذي ﻛﺎن ﻣﺗوﺳطﻪ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ ،2.83‬ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﺳﺗﻔﺳﺎ ار‬
‫ﻟﻣﺎ ﻻﺣظﻧﺎﻩ ﺑﻌد ﻣﺎ طﺑﻘت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم اﻟﻔﺿﺎء اﻟﻣﻔﺗوح )‪ (Open space‬ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎﺗب‪،‬‬
‫وﻫذا ﻧظﺎم ﻣﺳﺗورد ﻣطﺑق ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻟﻐرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻧطﺑق ﺑﺎﻟﺿرورة ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﻧﺎ‪،‬‬
‫وﻳﺗﻣﻳز ﺑﻌدم وﺟود ﻣﻛﺎﺗب ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ‪ ،‬و ﻛﻝ اﻹطﺎرات اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻧﺷﺎط ﻣﻌﻳن )ﻣﺛﻼ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ (...‬ﺗﺗواﺟد ﻓﻲ ﻓﺿﺎء واﺣد وﻛﻝ ﻋﺎﻣﻝ ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﻛﺗب ﺧﺎص ﺑﻪ‪،‬‬
‫وﻳرى ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳدور ﺣوﻟﻪ ﻣن ﺣوارات أو ﺧﻼﻓﺎت ﺑﻳن اﻟزﻣﻼء ورؤﺳﺎﺋﻬم اﻟﻣﺑﺎﺷرﻳن‪ .‬ﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﺧﻠق ﺟو ﻣن اﻟﻔوﺿﻰ وﻧﻘص ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام ﻷن اﻹطﺎر اﻟﻣﺗﻬﺎون ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻵﺧرﻳن ﺑﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ ﻣﺛﻝ اﻟﺣﺿور اﻟﻣؤﺧر واﻟﺗﻬﺎون ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ و ﻫﺟر اﻟﻣﻛﺗب أو ﻧﻘد‬
‫ﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣدﻳر أو اﻟزﻣﻼء‪ ،‬ﻧﺎﻫﻳك ﻋن اﻹﺷﺎﻋﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﺑﺷﺎن‬

‫‪183‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ و اﻟﻘﻳﺎدة‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟظروف اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻏﻳر ﻣﺗوﻓرة ﺑﺷﻛﻝ ﻻﺋق ﻣﺛﻝ‬
‫اﻟﺗﻛﻳﻳف اﻟﻐﻳر ﻣوزع ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ أﻧﺣﺎء ﻓﺿﺎء اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬و ﻧﻘص اﻟﺗﻬوﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺎﺗب اﻟﻣﺗطرﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺿوﺿﺎء وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺣوﻝ دون اﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟطﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﻔﻛرﻳﺔ و اﻹﺑداﻋﻳﺔ ﻟﻺطﺎرات‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ زاد ﻣن ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻋن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وﺣﺳب رأي‬
‫اﻹطﺎرات ﻟم ﺗدرس اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻗرار ﺗطﺑﻳق "اﻟﻔﺿﺎء اﻟﻣﻔﺗوح" ﺑﺟدﻳﺔ وﻟم ﺗﺷﺎرك اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ ﻣﺛﻝ ﻫذا اﻟﻘرار اﻟذي ﻳﻬﻣﻬم ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة ﻣن اﻟرﺿﺎ ﺣﺳب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻌد اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻓرص‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺔ اﻟذي ُﻳ ّ‬
‫ﻌﺑر ﻋﻧﻪ اﻹطﺎرات ﺑﺎﺳﺗﻳﺎء ﻛﺑﻳر وﻳرون أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻋداﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗرﻗﻳﺔ‬
‫وأﻧﻪ ﺗﺗدﺧﻝ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻷﺧرى ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳرﻫﺎ دون اﻟﻛﻔﺎءة واﻻﺳﺗﺣﻘﺎق‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﺑﻌض‬
‫اﻹطﺎرات ﻳﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﻳﺔ ﺗﻘرﻳﺑﺎ ﻛﻝ ﻋﺎم ﺑﻳﻧﻣﺎ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻟم ﻳﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ أي ﺗرﻗﻳﺔ‬
‫ﻣﻧد اﻟﺗﺣﺎﻗﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ أن ﻟﻪ ﻧﻔس اﻻﻗدﻣﻳﺔ و رﺑﻣﺎ أﺣﺳن أداء ﻣن اﻟذﻳن ﺗﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺎت‪.‬‬
‫ﻋﺑروا ﻋن آراﺋﻬم اﻟﻣوﺣﻳﺔ ﻋن ﻋدم رﺿﺎﻫم ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﻳﺔ‬
‫ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬إن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ّ‬
‫ﺣﻳث ﺳﺟﻝ ﺑﻧد ارﺗﺑﺎط اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎﻳﺔ واﻻداء‪ % 67‬ﻣن ﻋدم اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻣﻘﺎﺑﻝ ‪ % 14‬ﻣن‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ و ﻛذﻟك ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻧد اﻟﺧﺎص ﺑﺄﺧد اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻓﻌﺑر ‪ % 60‬ﻋن ﻣواﻓﻘﺗﻬم و‪ %15‬ﻋن ﻋدم ﻣواﻓﻘﺗﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ ان اﻻطﺎرات واﻓﻘوا ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ % 76‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻﺗﻛﺎﻓﺊ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع‪.‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗدﻝ ﻋﻠﻰ أن اﻹطﺎرات ﻏﻳر راﺿﻳن ﻋﻠﻰ طرﻳﻘﺔ ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻛﻔﺎءات وﻻ ﺗﻘﻳم‬
‫داﻓﻌﻳﺗﻬم وﺗﺣﻔﻳزﻫم‬
‫ّ‬ ‫اﻹﺑداع و اﻟﻣﺟﻬود اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬وﻫذا ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻟﺣﺎﻝ ﻳﻧﻘص ﻣن‬
‫ﻟﺗﻛرﻳس طﺎﻗﺎﺗﻬم ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ﻳﻌزز ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺑﻌد اﻟﺗﺣﻔﻳز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻘﻳﺎس‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬

‫‪.4‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض‪:‬‬

‫‪ .1.4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺛﻼﺛﺔ‪:‬‬

‫اﻓﺗرﺿﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺑﺣث وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ .‬ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣﻝ ارﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون‪ ،‬ﺣﻳث أﺛﺑﺗث ﻫذﻩ‬

‫‪184‬‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ارﺗﺑﺎطﺎت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﻳؤﻛد ﺗوﻗﻌﻧﺎ اﻟذي‬
‫اﺳﺗوﺣﻳﻧﺎﻩ ﻣن واﻗﻊ ﺗﻌﺎﻳﺷﻧﺎ ﻣﻊ اﻻطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ او‬
‫ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻟﻣرءوﺳﻳن ﺳواء ﻛﺎن ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻳﺟﺎﺑﻲ ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻳﻘدﻣون ﻋﻠﻰ ﺑدﻝ‬
‫أﻗﺻﻰ ﺟﻬودﻫم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ أو ﺳﻠﺑﻲ ﻳﻧﻘص ﻣن ﺗﺣﻔﻳزﻫم وﻣن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻟدﻳﻬم‪ ،‬ﺣﻳث أن اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻹطﺎرات اﺷﺗﻛوا ﻣن ﻧﻘص اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻲ ﻳﺗﻠﻘوﻧﻪ ﻣن طرف‬
‫رؤﺳﺎﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ٕ ،‬وان ﻟم ﺗﻛن اﻷﻏﻠﺑﻳﺔ اﻟﺳﺎﺣﻘﺔ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﺷﻌور ﺑﻌدم اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ﻣوﺟود ﻟدى اﻹطﺎرات‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻻطﺎرات ﻣدرﻛون ﻟﻸزﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺑﻼد ﻣﻣﺎ‬
‫ﻳﺟﻌﻠﻬم ﻣﺗﺧوﻓﻳن ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ ﻣن ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻵن‪ ،‬ﻓﻬم ﻣﺗﻣﺳﻛﻳن ﺑوظﻳﻔﺗﻬم ﻣن أﺟﻝ اﻟﻣزاﻳﺎ‬
‫اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻓﺣﺳب‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎﻳﻔﺳر اﺣﺗﻼﻝ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻧد ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻘﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ؛ ﻣﻣﺎ ﻳﻌﻧﻲ أﻳﺿﺎ أن اﻟﻔرد ﻳﻘﻝ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺟﻬودات اﻟﺗﻲ ﻳﺑذﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻳﺗﺟﻪ ﻟﺗﻘدﻳم ﻣﺻﺎﻟﺣﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳرﻏب ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻻ ﻟﺳﺑب واﺣد وﻫو ﻋدم وﺟود ﺑداﺋﻝ ﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻪ ﻟﺗﻐﻳﻳر ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن ﻧوع اﻹﺷراف وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص‪ ،‬إﻧﺷﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣوظف اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻪ ﻳؤﺛر إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗزام اﻟﻣوظف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻌزز أداء اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫‪ .2.4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺗوﻗﻌﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻟﻠﺑﺣث وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﻳﻪ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣﻝ ارﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون‪ ،‬اﻟذي أظﻬر ﺛﺑوت ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺗﺄﺛر اﻻطﺎرات ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﺑﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وﺑﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻌﻬم‪ ،‬ﻓﻠﻘد ﻻﺣظﻧﺎ ﻟدﻳﻬم ﺣﺎﻻت ﻣن ﻋدم اﻟرﺿﺎ واﻻﺳﺗﻳﺎء ‪ ،‬رﻏم أن ﻫﻧﺎك ﻣن ﻫم‬
‫راﺿون ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺣﺻﻝ ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﻰ ﺿﻌﻳﻔﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌواﻣﻝ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻳﺷﻛﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻌدﻳد‬
‫ﻣن اﻻطﺎرات اﻟذﻳن ﻳرون أﻧﻬﺎ ﻟﻳﺳت ﻋﺎدﻟﺔ وأن اﻟﻘﻳﺎدة ﻻ ﺗطﺑق ﻗواﻋد اﻟﺗرﻗﻳﺎت ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﻋﺎدﻟﺔ ﻏﻠﻰ اﻹطﺎرات ﻛﻣﺎ أن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻳﺳت ُﻣرﺿﻳﺔ وﻫﻲ ازدادت ﺳوءا ﻣﻊ ﻓﺗﺢ ﻓﺿﺎء‬
‫اﻟﻌﻣﻝ)‪ (Open space‬وأﻟﻐت اﻟﺣواﺟز ﺑﻳن اﻟﻣﻛﺎﺗب‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺧﻠق ﻓوﺿﻰ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬

‫‪185‬‬
‫واﻟﺿوﺿﺎء‪ ،‬وﻻ ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ ﻣن رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﻝ ﺗﻧﻘص ﻣن‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻧﻘص أداء اﻻطﺎرات وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬم و ﺗﻘﺿﻲ ﻋﻠﻰ أي ﻧﺷﺎط اﺑداﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .3.4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺗوﻗﻌﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻟﻠﺑﺣث وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﻳﻪ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣﻝ ارﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون اﻟذي ﺧﻠﺻﻧﺎ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻰ ﺛﺑوت ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ؛ وﻫو ﻣﺎ ﻳؤﻛد ﺗوﻗﻌﻧﺎ ﺣﻳث ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى‬
‫اﻹطﺎرات‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ زادت ﻧﺳﺑﺔ ﺗﻣﺳﻛﻬم ووﻻﺋﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ارﺗﻔﺎع درﺟﺎت اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ .‬وﻫذا ﺗوﺻﻠت ﻟﻪ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ رﻏم اﺧﺗﻼف اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﻣوﺟودة‪.‬‬

‫‪ .4.4‬اﻟﻔروق ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ )اﻟﺳن واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ(‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﺗوﻗﻌﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻟﻠﺑﺣث وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ‬
‫اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳن واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪.‬ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ذﻟك ﺗم اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ‬
‫‪ One Way Anova‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ٕ ،‬واﺧﺗﺑﺎر ‪ T test‬ﻟﻘﻳﺎس اﻟﻔروق‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس‪ ،‬ﺣﻳث ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ؛ أي أﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد ﻓروق داﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺎ‬
‫ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻬذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ‪ :‬اﻟدﻳﻣﻌراﻓﻳﺔ اﻟﻣدروﺳﺔ )ﺑﺎﻟﺳن واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﺳن‬
‫واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ(‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ أدى ﺑﻧﺎ اﻟﻰ رﻓض ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﺑﺣث وﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺻﻔرﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺷﻳر إﻟﻰ أن اﻻطﺎرات ﺗﺳﺗﺟﻳب ﺑﻧﻔس اﻟطرﻳﻘﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﻛﺎن اﻟﺳن أو اﻟﺟﻧس أو اﻷﻗدﻣﺔ‪ ،‬رﻏم وﺟود ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ اﺳﺗوﺣﻳﻧﺎﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫واﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﻳﻧﺎﻫﺎ اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر أن ﺑﻌض اﻻطﺎرات اﻻﻛﺑر ﺳﻧﺎ ﻗد ﻳﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻣن‬
‫ﻧﻔس اﻟﺳن أو أﺻﻐر ﺳﻧﺎ ﻣﻧﻬم‪ ،‬ﻳﻛون أﺣﻳﺎﻧﺎ ﺗﺻرﻓﻬم ﻏﻳر ﻣﻠﺗزم اﺗﺟﺎﻫﻪ‪ ،‬رﻏم اﺣﺗرام ﻣرﻛزﻩ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻓﻬم ﻳﺗﺟﺎﻫﻠوﻧﻪ ﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﺣﻳﺎن‪.‬وﺑﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون اﻷﻛﺛر أﻗدﻣﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘد ﻳﻛون اﻻطﺎر أﻛﺛر ﺧﺑرة ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺟﺎﻝ ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻳﻠﺟﺄ‬
‫ﻟﻪ اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﻗد ﻻ ﺗﻛون ﻟﻪ اﻟﺧﺑرة اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ اﻻطﺎر ﻳﺗﺣﻛم زﻣﺎم ﺑﻌض اﻷﻣور‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌض اﻻﺣﻳﺎن‪.‬‬

‫‪186‬‬
‫‪ .5.4‬اﻟﻔروق ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ )اﻟﺳن واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ( ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫ﺗوﻗﻌﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻟﻠﺑﺣث وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ‬
‫اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳن واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ذﻟك ﺗم اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﺧﺗﺑﺎر ‪ One Way Anova‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن‬
‫واﻷﻗدﻣﻳﺔ ٕواﺧﺗﺑﺎر ‪ T test‬ﻟﻘﻳﺎس اﻟﻔروق اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس‪ .‬وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ‪ ،‬أي‬
‫أﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد ﻓروق داﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻬذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ و‬
‫ﻫذا ﻣﺎ أدى ﺑﻧﺎ اﻟﻰ رﻓض ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذﻳن اﻟﺑﻌدﻳن‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺳن ﻓﻠﻘد وﺟدت ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ وﻫذا‬
‫ﻳدﻋو اﻟﻰ ﺛﺑﺎت اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد‪.‬‬
‫‪ .6.4‬اﻟﻔروق ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ )اﻟﺳن واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ(‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺗوﻗﻌﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ ﻟﻠﺑﺣث وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ‬
‫اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳن واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ذﻟك ﺗم اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﺧﺗﺑﺎر ‪ One Way Anova‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن‬
‫واﻷﻗدﻣﻳﺔ ٕواﺧﺗﺑﺎر ‪ T test‬ﻟﻘﻳﺎس اﻟﻔروق اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺟﻧس‪ .‬وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ‪ ،‬أي‬
‫أﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد ﻓروق داﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ أدى ﺑﻧﺎ اﻟﻰ رﻓض ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذﻳن اﻟﺑﻌدﻳن‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺳن ﻓﻠﻘد وﺟدت ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ وﻫذا‬
‫ﻳدﻋو اﻟﻰ ﺛﺑﺎت اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻋﺎم‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺗﻣﺣور اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن اﻟﺑﺣث ﺣوﻝ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ إذا ﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة و اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻹطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻓﻲ ظﻝ ﻣﻧﺎخ إﻗﺗﺻﺎدي ﻣﻌرض ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﺣﻛم اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻛﺑﻳرة‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺳوق اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫وﺑﻌد اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎت اﻟﺑﺣث ﻋن طرﻳق ﺗﺣﻠﻳﻠﻧﺎ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث‬
‫واﻟﻬﺎدﻓﺔ اﻟﻰ ﻗﻳﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث و اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة وﻣﻘﻳﺎس‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺛم اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬذا اﻟﺑﺣث واﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻝﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑوﺟود ﻋﻼﻗﺔ دات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟدى اطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن‬
‫أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻗﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة )اﻟﺳن‬
‫واﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ(‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫‪ -‬ﻋدم ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻓروق دات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن‬
‫أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻗﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ .‬وﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن؛ أي‬
‫أن ﻫﻧﺎك ﻓروق دات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺟزﺋﻳﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻓروق دات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن‬
‫أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐ ارﻓﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺟﻧس واﻷﻗدﻣﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن؛ أي‬
‫أن ﻫﻧﺎك ﻓروق دات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳن‪.‬‬

‫ﻟﻘد أﺛﺑﺗت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋدد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟواﻗﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺟزاﺋري و ﺑﺧﺻوﺻﻳﺎت اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬وﻣن ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧذﻛر ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة و اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘص اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻛوﻳن ﻋﻠﻰ اﻟطرق اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺿطراﺑﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟذي ﺗﻌﻳﺷﻪ ﺗﻣﺎﺷﻳﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‬
‫اﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ طرﻳق اﻻﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟﺿﻐوط واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة ﻣﻣﺎ ﻻ ﻳﺗرك ﻫم اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻟﻠﺗﻘرب ﻣن‬
‫اﻟﻣؤوﺳﻳن ٕواﻋطﺎﺋﻬم اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻓﻲ ٕواﻋﻼﻣﻬم رﺳﻣﻳﺎ ﺑﻣﻝ ﻣﺎ ﻳﺧص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻳﺣوم اﻟﻐﻣوض ﻓﻲ اﻟرؤﻳﺔ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻟﻣﺎ ﻫو ُﻣ ّﺳطر ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﺎ ّ‬
‫وﻫذا ﻳﺟﻌﻝ داﻓﻌﻳﺗﻪ ﻓﻲ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﺎ ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻌﺑر ﺑﻪ ﻋن‬
‫‪ -‬أﻫﻣﻳﺔ دور اﻻطﺎر‪ ،‬ﻟﻬذا اﻟﻌﺎﻣﻝ أﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻷﺧﻳر ﺣﻳث ُﻳ ّ‬
‫ﻛﻳﺎﻧﻪ وﺷﺧﺻﻳﺗﻳﻪ ﻓﺈذا ﻟم ﻳﺷﻌر ﺑدورﻩ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻹﺣﺑﺎط وﻋدم‬
‫اﻟﺗﻘدﻳر‪ .‬وﻣﺷﻛﻝ اﻹطﺎرات ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز ﻣرﺗﺑط إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر ﺑﻬذا اﻟﻣﺷﻛﻝ‪،‬‬
‫ﺣﻳث ﻗﻠﻝ ﻣن ﺷﺄن اﻟﻣراﻛز اﻟﻌﻠﻳﺎ اﻟﺗﻲ زاد ﻋددﻫﺎ ﻣﻊ اﻟﻧظﺎم اﻟﺟدﻳد‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﻣﺗﻳﺎزات واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻷﺟور اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﺷرﻛﺔ ﻻ ﺗرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﺑﻣﻲ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺣﺳب رأى اﻷﻏﻠﺑﻳﺔ ﻟﻳﺳت ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى طﻣوﺣﺎﺗﻬم وﻻ‬
‫ﺗﻌﻛس ﻛﻔﺎءاﺗﻬم و ﻣﺟﻬوداﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﻌرﻓﺎن ﺑﺎﻟﻣﺟﻬود ﻣﺷﻛﻝ أﺻﺑﺢ ﺷﺎﺋﻌﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ّأدت ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻝ إﻟﻰ ﻓﺗﺢ ﻣﺟﺎﻻت ﻋدﻳدة وﻣﻠﻔﺎت ﻛﺛﻳر ﻟﺗﻧﻔﻳدﻫﺎ ﻓﻲ وﻗت زﻣﻧﻲ ﻣﺣدود‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﻳوﻟد أﻋﺑﺎء ﻛﺛﻳرة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺطﺎرات‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻻ ﺗٌدرك أﺣﻳﺎﻧﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣطﻠوب‪،‬‬
‫وﻟﻬذا ﻓﺎﻟﻣﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻝ ﻻ ﻳدرك ﻣن طرف اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن وﻻ ﻳﻌﺗرف ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫ﺗﻌﺑر ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋن ﻧﻘص‬‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود ﺑذاﺋﻝ ّ‬
‫ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق‪ ،‬ﺗﺳﺟﻝ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‬
‫ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻋددا ﻛﺑﻳ ار ﻣن اﻻﺳﺗﻘﺎﻻت وطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺣوﻳﻝ اﻟﻰ ﺷرﻛﺎت أﺧرى‬
‫ﻣن اﻟﻣﺟﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻟﺣﺎح اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ طﻠب اﻟﻌداﻟﺔ‪ ،‬واﻋﺗﺑﺎر ﻛﻝ ﻓرد أﻧﻪ ﻣﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ وﺷﺧﺻﻳﺎ ﺟﻌﻝ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳ ار ﻛﺑﻳ ار ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ واﻟﻛﻝ ﻳﻌﻠم طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟزاﺋري اﻟﺗﻲ ﻳﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ طﺎﺑﻊ اﻟﻣﺣﺳوﺑﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻳﻌﻛر إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬و ﻳﺧﻠق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻼطﺎرات‪.‬‬
‫‪ -‬ظروف اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻣﺣﻳط اﻟﻣﺎدي ﻳؤﺛران ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﻳط اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﻳﻧﻘص ﻣن ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻹطﺎر ﻟﻛوﻧﻪ ﻋﻧﺻ ار ﻣﺗﻔﺎﻋﻼ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺣﻳط ﺑﻪ‪ ،‬وﻛون‬
‫ﺣﻳز ﻣﻛﺎﻧﻲ ﻣﻔﺗوح )‪ ،(Open Space‬ﻳﺟﻌﻝ اﻻطﺎر‬‫اﻻطﺎرات ﻣﺗﻣرﻛزﻳن ﻓﻲ ّ‬
‫ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟﺣط ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻪ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﻣﺳؤوﻝ ﻋطﻲ ﻟﻪ ﻣﻼﺣظﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻝ‬
‫ﻗﺎم ﺑﻪ أﻣﺎم زﻣﻼﺋﻪ ﻓﻬذا ﻳزﻳد ﻣن اﺳﺗﻳﺎء اﻻطﺎر وﻳؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ رﺿﺎﻩ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺟرد ﻋﻣﺎﻝ ﺗﻧﻔﻳد‪ ،‬ﻳﻧﺗظرون‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬ﻋدم ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻻﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﺟﻌﻝ اﻻطﺎرات‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻌطﻳﻬﺎ ﻟﻬم اﻟﻘﺎﺋد وﻻ ﻳﺧرﺟون ﻋن اﻹطﺎر اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻌﺎم اﻟذي‬

‫‪190‬‬
‫طُﻠب ﻣﻧﻬم ﺣﺗﻰ ﻟو ﻛﺎﻧت ﻟذﻳﻬم أﻓﻛﺎ ار إﺑداﻋﻳﺔ ﻣﻔﻳدة ﻓﻬم ﻻ ﻳﺣﺎوﻟون ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ أو‬
‫إﻗﺗراﺣﻬﺎ ﻷﻧﻬم ﻻ ﻳرﻏﺑون ﻓﻲ ﺑذﻝ ﻣﺟﻬود أﻛﺛر ﻻ ﻳﻌﺗرف ﺑﻪ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن وﻻ‬
‫ﻳﻘدروﻧﻪ‪.‬‬

‫ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘوﻝ أﻧﻪ ﺣﺳب اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﻣدروﺳﺔ )اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻔﻲ( ﻫﻲ ﻣﺗﻐﻳرات ﻣﺗداﺧﻝ وﻣﺗراﺑطﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ّ‬
‫ﻣﻛوﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺣﻳط اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻳث ﻳوﺟد ﻫﻧﺎك ﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﺗﺑﺎدﻝ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻠﻬﺎ ﺗﻛﺗﺳﻲ‬
‫أﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗوازن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﺳﺗﻘرارﻫﺎ وﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻠوغ أﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬وﻗد ﻧﺟد ﻋﻧﺻر اﻟﻘﻳﺎة‬
‫اﻟذي ﻗﻣﻧﺎ ﺑدراﺳﺗﻪ ﻓﻲ إطﺎر ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻛﻣﺗﻐﻳر ﻣﺳﺗﻘﻝ‪ ،‬ﻣﺗﻐﻳ ار ﺗﺎﺑﻌﺎ ﻓﻲ دراﺳﺎت وﺑﺣوث‬
‫أﺧرى ﻷّﻧﻪ ﺑدورﻩ ﻳﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻧﺗﺳﺎءﻝ ﻣﺎ ﻓﺎﺋدة اﻟﺗﻛوﻳن واﻟﺗدرﻳب ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي اﻟذي ﺗﺧﺻص ﻟﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳﻧوﻳﺎ ﻣﻳزاﻧﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ و ﺿﺧﻣﺔ إذا ﻟم ﺗﺟﻧﻲ ﻣﻧﻪ اﻟﺛﻣﺎر وﺗطور ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﻳن واﻟﻘﺎدة ﺣﺗﻰ ﻳﺗﻣﻛﻧوا ﻣن ﺗطوﻳر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ؟ وﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﻧود ﺗﺣﻠﻳﻠﻪ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻫﻝ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻛوﻳﻧﻳﺔ ذاﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻏﻳر‬
‫ّ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ أو ﻏﻳر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎدة أم ﻫﻧﺎك ﻋواﻣﻝ أﺧرى رﺑﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج ﻟدراﺳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻟﻠﻛﺷف ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫ﺧـﺎﺗﻣـﺔ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺳﺎﺑق ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ أن اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ اﻟﻠّب اﻟﺟوﻫري ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫أﺟواء ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ و اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﺗﻌرف اﺿطراﺑﺎت و ﺗﺣوﻻت ﻣن ﻛﻝ اﻟﻧواﺣﻲ‪ ،‬ﺟو ﺗﻛون ﻓﻳﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋرﺿﺔ ﻟﻛﻝ اﻟﺗﻬدﻳدات ﺑدءا ﻣن ﺗدﻫور ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ إﻟﻰ ﺿﻌﻔﻬﺎ وﻓﺷﻠﻬﺎ‬
‫واﻧﺳﺣﺎﺑﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻟﻳﻛون ﻣﺻﻳرﻫﺎ اﻟزواﻝ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻋﺻر اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺳوق‬
‫اﻟﺣر‪ ،‬ﻻ ﻳوﺟد ﻣﻛﺎن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟدﻳر ﺑﺎﻟذﻛر أﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻛﺑرى ﻋﻠﻰ ﻏرار ﺳوﻧﻠﻐﺎز‪ ،‬أن ﺗﺿﻊ‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم ﻋن ﻗرب ﺑﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻓﺋﺔ‬
‫ﻷﻧﻬﺎ اﻷﻛﺛر ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﺗﺳرب وﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى أﻛﺛر‬ ‫اﻹطﺎرات‪ّ ،‬‬
‫ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﺑﻌدﻣﺎ اﺳﺛﻣرت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻛﺛﻳر ﻓﻲ ﺗﻛوﻳﻧﻬﺎ وﺗدرﻳﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻸﺳف ﻟم ﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ ﻛﺳب‬
‫وﻻﺋﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣﻣﺎ ﻻ ﺷك ﻓﻳﻪ أن ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﺄﻫﻣﻳﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻧﻪ ﻋﻧﺻ ار ﻻﻳﺳﺗﻐﻧﻰ‬
‫ﻋن ﻛﻔﺎءاﺗﻪ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗطﻠﻌﺎﺗﻪ واﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻪ ﻳﺟﻌﻠﻪ ﻋﻧﺻ ار ﻓﻌﺎﻻ ﻳﺑدي وﻻءﻩ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻳﺟﻌﻝ‬
‫أﻫداﻓﻪ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق‪ ،‬ﻫدف ﺑﺣﺛﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ .‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﺑﻬﺎ رﻏم‬
‫ﺗﻌﻣﻘﺎ وﺷﻣوﻻ‪ ،‬ﻛﺗﻌﻣﻳﻣﻬﺎ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺑﺳﻳطﺔ‪ ،‬إﻻّ ّأﻧﻬﺎ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻟﻣﻧطﻠق ﻟدراﺳﺎت أﺧرى أﻛﺛر ّ‬
‫ﻣﺛﻼ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬أو اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﺷرﻛﺎت أﺧرى‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ ﻛﻧﺎ ﻧﺄﻣﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﻟو ﻛﺎﻧت ﻟدﻳﻧﺎ إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت أﻛﺑر ووﻗت أطوﻝ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ أو اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻝ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺣﻠﻘﺔ ذات ﺗﺳﻠﺳﻝ‬
‫ﻣﺗواﺻﻝ وﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬وﺗﺣﺎوﻝ ﺗﻌزﻳز اﻟرواﺑط واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳﻧﻬم ﻣن ﺧﻼﻝ ﻓرض ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻗوﻳﺔ‬
‫وﻣﺗزﻧﺔ وﻧزﻳﻬﺔ ﺑﻌﻳدة ﻋن اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﺗﺎدﺗﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻧﺎ ذات اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻘﻠﻳدي‪ ،‬ﺗرﺳم‬
‫اﻷﻫداف وﺗﺣﺎوﻝ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺧﻠق ﺟو ﻋﺎﺋﻠﻲ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﻳﺳودﻩ اﻻﺣﺗرام ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ أﻓراد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪192‬‬
‫وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن وﺿﻊ اﻟﻘﻳﺎدة ﻟﻠﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺳوف ﻳﺟﻌﻠﻬم ﻳﺷﻌرون ﺑﺄﻧﻬم ﺟزء ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺳﻳؤدي إﻟﻰ اﻣﺗﺛﺎﻟﻬم وﺗﻘﻣﺻﻬم ﻟﻠﺗﻌﻠﻳﻣﺎت واﻟﻘ اررات دون ﻣﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈﻧﻬم ﺳﻳﺑذﻟون اﻟﺟﻬد اﻟﻼزم وزﻳﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ وﺗﻧﻣﻳﺔ ﻗﻳﻣﻬم وﻗﻳم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و‬
‫ﺗرﺗﻔﻊ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و رﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﻳﺎدة اﻟذﻛﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻊ اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن دون ﻓرض رﻗﺎﺑﺔ داﺋﻣﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﺿﻐوطﺎت ﻋﻠﻳﻬم ﻣن أﺟﻝ زﻳﺎدة وﺗﻳرة اﻹﻧﺗﺎج ﻣﻣﺎ ﻳﺗرك ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﻠﻝ واﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻌب واﻟﻼﻣﺑﺎﻻة‪ ،‬ﺑﻝ اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﺗﻔﺗﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻧﺣو اﻻﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدئ‬
‫وﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺟدﻳدة ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم ﻣﺄﺧوذة ﻣن ﺗﺟﺎرب وﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻗطﺎﻋﺎت وﺗﻧظﻳﻣﺎت أﺧرى‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺔ وﻣﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم‪.‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺧﺑرة اﻟﺗﻲ اﻛﺗﺳﺑﻧﺎﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺎت واﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﻫؤﻻء اﻹطﺎرات‬ ‫اﻟﻣﻳدان‪ ،‬وﻛذا اﺳﺗوﺣﻳﻧﺎﻫﺎ ﻣن اﻟﻌدﻳد ﻣن‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﻳن وﻛذا ﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﺑر اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺣرة اﻟﺗﻲ ﻋﻣدﻧﺎ طرﺣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﺟوﺑﻳن طﻳﻠﺔ ﻣدة‬
‫إﺟراء اﻟﺑﺣث‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﺑﺎﻣﻛﺎﻧﻧﺎ ﺗﻘدﻳم ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﻗﺗراﺣﺎت ﻗد ﺗﻔﻳد ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟوﺿﻌﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻫؤﻻء اﻹطﺎرات‪ ،‬ﻟﻌﻝ ﻣن أﻫﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗدوﻳن اﻟﻘﻳم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺗﻧﺎوﻝ اﻟﺟﻣﻳﻊ‪ ،‬واﺣﺗراﻣﻬﺎ ﻣن‬
‫طرف اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗزداد ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ وﺗﺗرﺳﺦ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫واﻻطﺎرات ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻓﻊ ﻣن روح اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟدى‬
‫اﻹطﺎرات و ﻛذﻟك ﻣﺎ ﻳزﻳد ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووﻻﺋﻬم ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﺗﻛزة ﻋﻠﻰ اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺻﺎﻝ واﻟﺣوار ﺑﻳن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة واﻹطﺎرات ﻟﻬدف ﺷرح اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ وراء ﻛﻝ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة ﻓﻲ ﺗﺷﻬد ﺗﻐﻳﻳرات ﻣﺳﺗﻣرة ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺣوﻻت اﻷﺟواء‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳر واﺿﺣﺔ وﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم أداء اﻹطﺎرات وﺗطﺑﻳق اﻷﺳس اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ أو ﻛﻣﺎ أﺻﺑﺣت ﺗﺳﻣﻰ اﻟﻳوم "رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﺑﺷري"‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫‪ -‬ﺗوﺿﻳﺢ ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ ٕواﺷراك اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﺣواﻓز واﺿﺢ و ﻣﻧﻔﺻﻝ ﻋن اﻟراﺗب اﻟﺷﻬري‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳر أﺧرى‬
‫اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻳﺑﻧﻰ ﻧظﺎم ﺣواﻓز ﻋﺎدﻝ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﻳﺔ ﻋن طرﻳق اﻟﺗرﺣﻳب ﺑﻬﺎ واﻟﻣدح اﻟﻌﻠﻧﻲ ﻷﺻﺣﺎﺑﻬﺎ‬
‫ﻣن طرف اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وﻣﻧﺢ ﻣﻛﺎﻓﺄت ﻣﺎدﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺑداع‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻘﺎدة ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﺎﻝ اﻟذي ﻳﺣﻘﻘﻪ اﻹطﺎرات ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ وﻛﻝ اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداف‪ ،‬وﺗﻔﺎدي إرﺟﺎع ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﻔﺷﻝ ﻟﻧﻘص ﻛﻔﺎءة اﻹطﺎر وﺣدﻩ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌواﻣﻝ ﻗد ﺗﻛون ﺧﺎرﺟﺔ ﻋن ﻧطﺎﻗﻪ وﻫذا اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻳﻧﻘص ﺑﺎظرورة ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗزام اﻹطﺎر ﻛرد ﻓﻌﻝ ﻋﻛﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺎ ُﻳ ّﺷﻛﻝ داﺋرة ﻣﻔرﻏﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺧدم ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻻ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻹطﺎر ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗطوﻳر ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣواد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ٕواﻋطﺎء ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟوزن اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﺗﻘوم‬
‫ﺑﺎﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗطوﻳر آﻟﻳﺎت اﻟﺗﺳﻳﻳر اﻟﺑﺷري‪ ،‬ﻟﺗﺳﺎﻫم ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻳن ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ ذﻟك‪ ،‬ﻻﺳﺗرﺟﺎع دورﻫﺎ‬
‫اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ أن ﺗﻛون رﻛﻳزة أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﻫم ﻣورد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫو‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪.‬‬

‫‪ -‬وﺿﻊ ﻫﻳﺎﻛﻝ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ )‪ (observatoire social‬ﻟرﺻد اﻟﺟو اﻟﻌﺎم‬

‫وﺗﺣد ﻣن‬
‫ّ‬ ‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻔﺳﻳر ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻹطﺎرات‬
‫داﻓﻌﻳﺗﻬم وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬم ورﺿﺎﻫم اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋطﺎء أﻫﻣﻳﺔ أﻛﺛر ﻟﻠﺗﻛوﻳن واﻟﺗدرﻳب ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدي وﺗزوﻳد اﻟﻘﺎدة ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﻲ ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي اﻟذي ﻳﺧﻠق اﻟﺗوازن ﺑﻳن اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬
‫وﺗطﻠﻌﺎت اﻹطﺎرات‪.‬‬

‫اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﻘﺎدة واﻹطﺎرات اﻟﺳﺎﻣﻳﺔ ﻣن‬

‫ّ‬ ‫‪ -‬ﺗطوﻳر آﻟﻳﺎت ﺗﻘﻳﻳم ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻛوﻳﻧﻳﺔ‬
‫أﺟﻝ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﻧﺟﺎﻋﺗﻬﺎ وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗطوﻳر اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﻳن‪.‬‬

‫‪194‬‬
195
 ‫اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪196‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬

‫‪ -1‬أﺑو اﻟﻧﺻر ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد ‪ :‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﻣﻬﺎرات ﺑﻧﺎء وﺗدﻋﻳم اﻟوﻻء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ط‪، 1‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬إﻳﺗراك ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪. 2005 ،‬‬
‫‪ -2‬أﺑو ﺟﻳﺎب ﻣﺣﻣد ‪ :‬ﻣداﺧﻝ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى ﺿﺑﺎط اﻟﺷرطﺔ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﻳن‪2014.‬‬
‫‪ -3‬إﺑراﻫﻳم اﻟﺳﻠﻬﺎط ‪ :‬اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ و ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﻳﺳﺗﻳر‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻹﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﺳﻳﻳر و ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوار ‪.2002‬‬
‫‪ -4‬اﺑن ﻣﻧظور‪ :‬ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب‪ ،‬دار ﺻﺎدر‪ ،‬ﺑﻳروت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، 12‬ط ‪.23.‬‬
‫‪ -5‬اﺣﻣد ﺳﻳد ﻣﺻطﻔﻰ‪ :‬اﻟﻣدﻳر و ﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪. 2001،‬‬
‫‪ -6‬اﺣﻣد‪ ،‬ﻣﺎﻫر‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻣدﺧﻝ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻬﺎرات‪ .‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪1990‬‬
‫‪ -7‬أﺣﻣد اﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ‪ :‬اﻻدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ و اﻻدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ‪ .‬ط‪ .1‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ اﻟﻘﺎﻫرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ -8‬أﺣﻣد ﻳوﺳف ﻋرﻳﻔﺎت و آﺧرون‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻻدارﻳﺔ اﻻﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻧظرﻳﺔ و اﻟﺗطﺑﻳق‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار‬
‫وﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﻳﻊ‪.2011،‬‬
‫‪ -9‬أﺣﻣد ﺻﻘر ﻋﺎﺷور‪ :‬إدارة اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﺳس اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ وأدوات اﻟﺑﺣث اﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ"‪ ،‬ط‪، 2‬‬
‫داراﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن‪.1979 ،‬‬
‫‪ -10‬أﻳﻣن ﻋودة اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻠوك ﻣﻧﺿﺑط واﻧﺟﺎز ﻣﺑدع‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪:‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪،‬‬
‫‪.1996‬‬
‫‪ -11‬اﻷﺣﻣدي طﻼﻝ ﺑن ﻋﺎﻳد‪ :‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗرك‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﻬﻧﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻟﻠﻣرﺿﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت و ازرة اﻟﺻﺣﺔ ﺑﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟراﺑﻊ واﻟﻌﺷرﻳن‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪.2004‬‬
‫‪ -12‬اﻟﺟﺎرودي ﻣﺎﺟدة ﺑﻧت إﺑراﻫﻳم ‪ :‬ﻗﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣدﺧﻝ إﻟﻰ ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪،‬‬
‫ﻗرطﺑﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪2011 ،‬‬
‫‪ -13‬اﻟﺟرﻳدة اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻟﻠﺟﻣﻬورﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ اﻟﻣﻘراطﻳﺔ اﻟﺷﻌﺑﻳﺔ رﻗم ‪ :08‬اﻷرﺑﻌﺎء ‪ 23‬ذو اﻟﻘﻌدة ‪1422‬‬
‫اﻟﻣواﻓق ﻝ ‪ 6‬ﻓﻳﻔري ‪2002‬‬
‫‪ -14‬اﻟﺧﻔﺎف ﻋﺑد اﻟﻣﻌطﻲ ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﻳﺛﺔ ‪ .‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﺣدﻳﺛﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ " دار دﺟﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻧﺎﺷرون وﻣوزﻋون‪. ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪2009 ،‬‬

‫‪197‬‬
‫‪ -15‬اﻟﺷﻣﺎع ﺧﻠﻳﻝ ﻣﺣﻣد ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎﻝ " دار اﻟﻣﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن ‪2007،‬‬
‫‪ -16‬اﻟﺻﻳرﻓﻲ ﻣﺣﻣد ‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺣورس ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪ ،‬ط ‪.2005 1،‬‬
‫‪ -17‬اﻟﺻﻳرﻓﻲ ﻣﺣﻣد ‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻹداري و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -18‬اﻟطﺟم ﻋﺑد اﷲ ‪ :‬ﻗﻳﺎس ﻣدي ﻗدرة اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺳﺗوي اﻻﻟﺗزام‬
‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻳت‪ ،‬اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺎﻷﺟﻬزة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ" ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫‪.1996،1‬‬
‫‪ -19‬اﻟطوﻳﻝ ﻋزت ﻋﺑد اﻟﻌظﻳم‪ :‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ط‪ ،3‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪1999‬‬
‫‪ -20‬اﻟﻌﺎزﻣﻲ ﻣﺣﻣد ﺑزﻳﻎ ﺣﺎﻣد‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻹﺑداع اﻹداري‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﺳﺣﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪2006،‬‬
‫‪ -21‬اﻟﻌرﻓﻲ ﻋﺑد اﷲ ﺑﺎﻟﻘﺎﺳم و ﻣﻬدي ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣدﺧﻝ إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﻳﺔ ‪.‬ﺑﻧﻐﺎزي ‪ ،‬دار ﻣﻧﺷورات‬
‫اﻟﻛﺗﺎب اﻟوطﻧﻳﺔ‪.1996 ،‬‬
‫‪ -22‬اﻟﻌظﺎﻣﺎت ﺧﻠف دﻫر‪ :‬درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻣدﻳري اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ اﻷردن وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻬم‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻋﻣﺎن اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن‪.2004،‬‬
‫‪ -23‬اﻟﻌﺗﻳﺑﻲ ﻣﺷﻌﻝ ﺣﻣس‪ :‬دور اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﺳﺣﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻣﺟﻠس اﻟﺷورى‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﻳﺳﺗﻳر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﻳﺔ‪. 2008،‬‬
‫‪ -24‬اﻟﻌﻣري ﺧﺎﻟد ‪ :‬اﻟﻣوﺟﻪ ﻗﺎﺋد اﻟﺗﻐﻳﻳر و اﻟﺗطوﻳر اﻟﺗرﺑوي‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻣﻝ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺗﻣر اﻷوﻝ ﻟﻠﺗوﺟﻳﻪ‬
‫اﻟﺗرﺑوي اﺑو ﺿﺑﻲ‪ ،‬اﻻﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪. 2000 ،‬‬
‫‪ -25‬اﻟﻐﻣري اﺑراﻫﻳم ‪ :‬اﻷﻓراد واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1979 ،‬‬
‫‪ -26‬اﻟﻔﺿﻳﻝ رﺗﻳﻣﻲ ‪ :‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﻧﺷﺋﺔ و اﻟﻌﻘﻼﻧﻳﺔ " اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪،‬‬
‫دار اﻟﻧﺷرﺑن ﻣراﺑط ‪. 2009 ،‬‬
‫‪ -27‬اﻟﻔﺿﻠﻲ ﻓﺿﻝ ﻣﺻﺑﺎح‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺎﺑﻳن اﻟرﺋﻳس وﺗﺎﺑﻌﻳﻪ ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‪. 1997 ،37‬‬
‫‪ -28‬اﻟﻔﻳﺎض ﻣﺣﻣود ‪ :‬أﺛر اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ﻋﻠﻰ اﻻﺑداع اﻻداري ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻻردﻧﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﻳﺳﺗﻳر ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻردﻧﻳﺔ" ‪.1995‬‬
‫‪ -29‬اﻟﻘطﺎن ﻋﺑد اﻟرﺣﻳم‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻵﺳﻳوﻳﺔ واﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻟﺳﻌودﻳﺔ واﻟﻐرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻺدارة ‪ ،‬اﻟﻌدد‪1987 ،11‬‬

‫‪198‬‬
‫‪ -30‬اﻟﻘرﺷﻲ ﺳوزان ﻣﺣﻣد‪ :‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن اﻟﺣﻛوﻣﻳﻳن ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﺟدة ﺑﻌض اﻟﻣﺣددات و‬
‫اﻵﺛﺎر‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻠك ﺳﻌود‪.1998،‬‬
‫‪ -31‬اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ ﺳﺎﻟم ﺑن ﺳﻌﻳد ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﺣوﻝ ﻧﺣو ﻧﻣوذج اﻟﻘﻳﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﻠك ﻓﻬد اﻟوطﻧﻳﺔ‪.2007 ،‬‬
‫ﻣﺣﻣد‪ :‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟرﺳﻣﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر أﻋﺿﺎء‬
‫ّ‬ ‫‪ -32‬اﻟﻛﺎﻳد ﺟﻌﻔر أﺣﻣد‬
‫ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻳرﻣوك‪ ،‬اﻷردن‪.1999،‬‬
‫‪ -33‬اﻟﻣﻧﻳف اﺑراﻫﻳم ﺑن ﻋﺑد اﷲ ‪ :‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬آﻓﺎق اﻻﺑداع ﻟﻠﻧﺷر و اﻻﻋﻼم‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ -34‬ﺑﻼﻝ ﺧﻠف اﻟﺳﻛﺎرﻧﻪ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪-35‬ﺑوﺧرﻳﺳﺔ ﺑوﺑﻛر‪ :‬إﻗﺗراح ﻧﻣودج ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻔﺗوح‪ ،‬ﻣﺧﺑر اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ و اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻛﺑرى ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟﺟزاﺋري‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺟﻲ ﻣﺧﺗﺎر‪ ،‬ﻋﻧﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -36‬ﺑوظرﻳﻔﺔ ﺣﻣو‪ ،‬دوﻗﺔ أﺣﻣد‪ ،‬ﻟورﺳﻲ ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر‪ :‬ﻋواﻣﻝ اﻟرﺿﺎ ﻟدى أﺳﺎﺗذة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺛﺎﻧوي دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻳداﻧﻳﺔ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار طب اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻹﻋﻼم‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -37‬ﺑﻳوﻣﻲ ﺻﻼح ‪ :‬ﺣواﻓز اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬دﻳوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺟزاﻧر‪1989 ،‬‬
‫‪ -38‬ﺗﻘﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن‪ :‬ﻗﻳﺎس ﻣدي ﻗدرة اﻟﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﻪ وﺿﻐط اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﻣﺳﺗوي اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ اﻟﻛوﻳﺗﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ‪-‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻳت‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد ‪، 30‬اﻟﻌدد‪.2002 ،1‬‬
‫‪ -39‬ﺣرﻳم‪ ،‬ﺣﺳﻳن‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻠوك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬دار ﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪1997،‬‬
‫‪ -40‬ﺣرﻳم ﺣﺳﻳن‪ :‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2003 ،‬‬
‫‪ -41‬ﺣﺳﻳن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد أﺣﻣد رﺷوان ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬دراﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻداري واﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪،‬‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -42‬ﺣﺑﻳب اﻟﺻﺣﺎف ‪ :‬ﻣﻌﺟم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ و ﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬إﻧﺟﻠﻳزي ﻋرﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن‬
‫ﻧﺎﺷرون‪ ،‬ط‪. 2003 ،1‬‬
‫‪ -43‬ﺧﺿر ﻟطﻔﻲ إﺑراﻫﻳم ‪ :‬دور اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻹﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب‪. 2000 ،‬‬
‫‪ -44‬ﺧﻠﻳﻝ ﺟﻌﻔر ﺣﺟﺎج ‪ :‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ و ازرة اﻟﺣﻛم اﻟﻣﺣﻠﻲ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ -45‬ﺧﻳري ﺧﻠﻳﻝ اﻟﺟﻣﻳﻠﻲ‪ :‬اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪.1998،‬‬

‫‪199‬‬
‫‪ -46‬ﺧﺿﻳر ﻛﺎﺿم ﺣﻣود اﻟﻔرﻳﺟﺎت‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬اﻧﻌﺎم اﻟﺷﻬﺎﺑﻲ‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )ﻣﻔﺎﻫﻳم‬
‫ﻣﻌﺎﺻرة(‪ ،‬إﺛ ار ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪،‬ﻋﻣﺎن ‪2009‬‬
‫‪ -47‬دروﻳش اﺑراﻫﻳم‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻداري‪ .‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1973 .‬‬
‫‪ -48‬راوﻳﺔ ﺣﺳن‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪. 2004 ،‬‬
‫‪ -49‬رﺷﻳد زرواﺗﻲ‪ :‬ﺗدرﻳﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ‪،‬دﻳوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻗﺳﻧطﻳﻧﺔ ‪،.‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‪.2008 ،1‬‬
‫‪-50‬روﻧﺎﻟد‪.‬ى رﻳﺟﻳو‪ :‬ﻣدﺧﻝ إﻟﻰ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ و اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ .،‬ﺗرﺟﻣﺔ اﻟدﻛﺗور ﻓﺎرس ﺣﻠﻣﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻردﻧﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.1999 ،‬‬
‫‪ -51‬زاﻳد ﻋﺎدﻝ‪ :‬ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن " اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،6‬ﻋدد‬
‫‪1999،46‬‬
‫‪ -52‬زﻋﻳﻣﻲ ﻣراد وآﺧرون‪ :‬دراﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ‪ ،‬دار ﻗرطﺑﺔ ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪2008،‬‬
‫‪ -53‬ﺳﺎﻟم ﺑن ﻣﺣﻣد ﺑن ﻋﺎﻣر اﻟﺣﺟري‪ :‬واﻗﻊ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻘﻳﺎدات اﻟوﺳطﻰ ﻓﻲ و ازرة اﻟﺗرﺑﻳﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﻠﻳم ﺑﺳﻠطﻧﺔ ﻋﻣﺎن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر‬
‫ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻠطﺎن ﻗﺎﺑوس‪2002 ،‬‬
‫‪ -54‬ﺳﺎﻟم ﺗﻳﺳﻳر اﻟﺷراﻳدة‪ :‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬أُطر ﻧظرﻳﺔ و ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﻋﻣﻠﻳﺔ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر و‬
‫اﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪. 2008 ،‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ -55‬ﺳﻌﺎﻝ ﺳﻣﻳﺔ‪ :‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠّﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫واﻟﺣﺿﺎرة‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻟث‪ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪2016‬‬
‫‪ -56‬ﺳﻌﻳد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب ‪:‬ﺟودة اﻟﺣﻳﺎة اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﻌﺷري‪ ،‬ﻣﺻر‪.2008 ،‬‬
‫‪ -57‬ﺳﻠﻳﻣﺎن اﺑراﻫﻳم اﻟﺣوري‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫اﻟﺧﻠوﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻻردن ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن"دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻧﺎرة‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻧﺷر‬
‫‪09.07.2010.‬‬
‫‪ -58‬ﺳﻼﻣﺔ طﻧﺎش‪ :‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﻟدى أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫دراﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،17‬ﻋدد ‪ ،3‬ﻋﻣﺎن‪.1990 ،‬‬
‫‪ -59‬سالمة‪ ،‬عبد عادل عبد الفتاح‪ :‬االلتزام التنظيمي والرضا الوظيفي ألعضاء ھيئة التدريس‬
‫بكلية جامعة عين شمس – دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة كلية التربية‪ ،‬العدد ‪ – 23‬الجزء األول ‪-‬القاھرة‪،‬‬
‫‪1999‬‬
‫‪ -60‬ﺷﻔﻳق ‪.‬ﻣﺣﻣد‪ :‬ﺗطﺑﻳﻘﺎت اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدة ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ﻣﺻر ﻟﻠﻧﺷر‪.2009 ،‬‬

‫‪200‬‬
‫‪ -61‬ﺷﻌﻼﻝ ﻳﺎﺳﻣﻳﻧﺔ ‪ :‬اﻟﻘدرات اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻺطﺎر اﻟﺟزاﺋري‪ ،‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﻋﻠوم اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫران‪.2008 ،‬‬
‫‪ -62‬ﺷﻧوﻓﻲ ﻧور اﻟدﻳن‪ :‬ﺗﻔﻌﻳﻝ ﻧظﺎم ﺗﻘﻳﻳم أداء اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ‬
‫دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -63‬ﺻﺎدق ﺑﻬﻳﺔ‪ :‬واﻗﻊ ﻣﻌﺎﻧﺎة اﻹطﺎرات و ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﻣﻌﻬد ﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﻋﻠوم اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪.2009،‬‬
‫‪ -64‬ﺻﻼح اﻟدﻳن ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬ﺑدون طﺑﻌﺔ‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪-64‬ﺻﻼح اﻟدﻳن ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪:‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.2005،‬‬
‫‪ -65‬ﺻﻔوان أﻣﻳن اﻟﺳﻘﺎف و أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺑو ﺳن‪ :‬أﺛر اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺎﻟﻘﻳم ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻳﻣﻧﻳﺔ ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ﻟﻠﻌﻠوم و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪ -‬ﻛﻠﻳﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‪ .‬اﻟﻌدد ‪ 16‬ﺳﻧﺔ ‪.2015‬‬
‫‪.-66‬طارق طه‪ :‬اإلدارة‪ ،‬منشأة المعارف للنشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪2002،‬‬
‫‪ -67‬طﻠﻌت إﺑراﻫﻳم ﻟطﻔﻲ ‪ :‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﻛﺎظ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ ط‪1982 ،1‬‬
‫‪ -68‬ﻋﺎﻳدة ﺧطﺎب‪ :‬اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ– ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪-‬اﻟرﻳﺎض ‪.1998‬‬
‫‪ -69‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد‪ :‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،1982 ،‬ص‪.103‬‬
‫‪ -70‬ﻋﺑد اﻟﻛرﻳم اﺑن إﻋراب ‪ :‬ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣﻧﺷﺎة‪ ،‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري‪ ،‬ﻗﺳﻧطﻳﻧﺔ‪ ، 2004 ،‬ص‪101‬‬
‫‪ -71‬ﻋﺑﻳدات ﻣﺣﻣد و أﺧرون‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻘواﻋد واﻟﻣراﺣﻝ واﻟﺗطﺑﻳﻘﺎت ‪ ،‬ط ‪ ، 2‬دار‬
‫واﺋﻝ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪،‬ﻋﻣﺎن‪،‬اﻷردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ -72‬ﻋزﻳون زﻫﻳﺔ ‪ :‬اﻟﺗﺣﻔﻳز و أﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻣورد اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﻳﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ و ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﻳﻳر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻛﻳﻛدة‪.2007 ،‬‬
‫‪ -73‬ﻋﺷوي ﻣﺻطﻔﻰ و ﻟوﺻﻳف ﺳﻌﻳد‪ :‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة و ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺷراف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪1984.‬‬
‫‪ -74‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر ﻣﺣﻣد‪ :‬ﺑﻧﺎء ﻧﻣودج اﻧﺣداري ﻣﺗﻌدد اﻟﻣراﺣﻝ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺳﻳوط ﻣﺻر اﻟﻌدد ‪ 19‬ﺳﻧﺔ ‪1993‬‬
‫‪ -75‬ﻋﻠﻳوة اﻟﺳﻳد‪ :‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻣدﻳرﻳن اﻟﺟدد‪ ،‬ﻣﺻر اﻟﺟدﻳدة‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﺑﺗراك ﻟﻠﻧﺷر و‬
‫اﻟﺗوزﻳﻊ‪.2001،‬‬
‫‪ -76‬ﻋﻣر ﺻﺧري ‪ :‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دﻳوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪1993.،‬‬

‫‪201‬‬
‫‪ -77‬ﻋﻣﺎر طﻳب ﻛﺷرود‪ :‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻳم‪ ،‬ﻧﻣﺎدج و ﻧظرﻳﺎت‪ ،‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎر ﻳوﻧس‬
‫ﺑﻧﻐﺎزي‪ ،‬ﻟﻳﺑﻳﺎ ‪.1995‬‬
‫‪ -78‬ﻋﻧﺻر ﻳوﺳف ‪ :‬اﻹﺷراف و اﻟﺗﻧظﻳم اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﻣﺧﺑر ﻋﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻻﺗﺻﺎﻝ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﻧﺗوري‪ ،‬ﻗﺳﻧطﻳﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر ‪.2007‬‬
‫‪ -79‬ﻋوﻳد ﺳﻠطﺎن اﻟﻣﺷﻌﺎﻝ اﻟﻬﻧداﻝ‪ :‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ و اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‬
‫‪.2016‬‬
‫‪ -80‬ﻋﻳﺳﻰ ﺳﻧﺎء ﻣﺣﻣد‪ :‬دور اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﺗطوﻳر أداء ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺛﺎﻧوﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت‬
‫ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷـورة‪ ،‬ﻗﺳـم اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﻳـﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة ‪2008‬‬
‫‪ -81‬ﻓرج ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر طﻪ‪ :‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ و اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻳروت اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ ،1982 ،‬ص ‪. 268‬‬
‫‪ -82‬ﻓرﺣﺎت ﻏوﻝ‪ :‬اﻟوﺟﻳﻪ ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﻳﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،2008 ،‬ص‪162‬‬
‫‪ -83‬ﻗوراﻳﺔ أﺣﻣد‪ :‬ﻓن اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣرﺗﻛزة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظور اﻟﻧﻔﺳﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬دﻳوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪2012. ،‬‬
‫‪ -84‬ﻛﻧﻌﺎن ﻧواف‪ :‬اﻹدارﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻔﻛر اﻹﺳﻼﻣﻲ واﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹداري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،42‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ -85‬ﻛﻧﻌﺎن ﻧواف ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻻدارﻳﺔ ﻣﻛﺗﺑﺔ دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﻧﺷر و اﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬اﻻردن‪.1992 ،‬‬
‫‪ -86‬ﻛﻧﻌﺎن ﻧواف ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻻدارﻳﺔ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻻردن‪2006،‬‬
‫‪ -87‬ﻣﺎﺟدة اﻟﻌطﻳﺔ‪ :‬ﺳﻠوك اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﺳﻠوك اﻟﻔرد و اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ( ‪ ،‬دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪ -88‬ﻣراد ﺣﺳﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎرات اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﺷروط ﺗﻛوﻳن ﻧﺧﺑﺔ ﺣدﻳﺛﺔ‪ ،‬دﻓﺎﺗر اﻟﻣرﻛز رﻗم ‪، 2005-09‬‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺑﺣث ﻓﻲ اﻷﻧﺛروﺑوﻟوﺟﻳﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ و اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر ‪.2005‬‬
‫‪ -89‬ﻣﺣﻣد ﻣﻧﻳر ﻣرﺳﻲ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ و أﺻوﻟﻬﺎ و ﺗطﺑﻳﻘﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار اﻟﻛﺗﺎب ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -90‬ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻰ ﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر‪ :‬ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج اﻧﺣداري ﻣﺗﻌدد اﻟﻣراﺣﻝ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑـﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺳﻳوط ﻣﺻر‪،‬اﻟﻌدد ‪.1993 ،19‬‬
‫‪ -91‬ﻣﺣﻣد أﻳﻣن ﻋﺑد اﻟﻠطﻳف ﻋﺷوﺷﻌﻧواﻧﻬﺎ اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷداء‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻼﻗﺗﺻﺎد واﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن‬
‫ﺷﻣس‪ 1996 ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ،‬ص‪19‬‬
‫‪ -92‬ﻣﺣﻣد ﺑن ﻏﺎﻟب اﻟﻌوﻓﻲ‪ :‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر‬
‫ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ، 2005 ،‬ص ‪112‬‬

‫‪202‬‬
‫‪ -93‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﻳد ﺳﻠطﺎن‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﻳدة ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪،2004،‬‬
‫ص‪196 :‬‬
‫‪ -94‬ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد‪ :‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪1986 ،‬‬
‫‪ -95‬ﻣﺣﻣد أﻳﻣن ﻋﺑد اﻟﻠطﻳف ﻋﺷوش ‪ :‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻼﻗﺗﺻﺎد واﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس‪1996 ،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ،‬ص‪: 19‬‬
‫‪ -96‬ﻣﺣﻣد اﻟﻌﺗﻳﺑﻲ وﻋوض اﷲ طﻠق اﻟﺳواط ‪:‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻣﻧﺳوﺑﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز‬
‫واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻳﻪ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹداري‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺳﻘط‪ ، 1996 ،‬اﻟﺳﻧﺔ ‪ ، 19‬اﻟﻌدد‪ 7‬ن‪،‬‬
‫ص‪. 7‬‬
‫‪ -97‬ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻر ‪ :‬ﺑﻧﺎء وﺗدﻋﻳم اﻟوﻻء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫إﻳﺗراك ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪2005،‬‬
‫‪-98‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣد ﻛﺎظم‪" ،‬ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻹﺑداع اﻹداري‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟراﺑﻌﺔ واﻟﺛﻼﺛون ‪ -‬اﻟﻌدد اﻟﺗﺳﻌون ‪ ،2011‬ص ص ‪.56-45‬‬
‫‪ -99‬ﻣﻘدم ﻋﺑد اﻟﺣﻔﻳظ‪ :‬اﻟﻣدﻳرون‪ ،‬دراﺳﺎت ﻧﻔﺳﻳﺔ‪-‬اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪. 1996،‬‬
‫‪ -100‬ﻣﺻطﻔﺎوي اﻟﺣﺳﻳن‪ :‬دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ادارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻧﻔﺳﻳﺔ و ﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫ﻣﺣﻛﻣﺔ ﻳﺻدرﻫﺎ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس و ﻋﻠوم اﻟﺗرﺑﻳﺔ و اﻻرطوﻓوﻧﻳﺎ ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻧﺳﺎﻧﻳﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪-‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪ ، 2‬اﻟﻌدد‪ 10‬ﺳﻧﺔ ‪2013‬‬
‫‪ -101‬ﻣﻧذر اﻟﺷﻣري وﻓؤاد اﻟﺷﻳﺦ‪ :‬اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺑﻧوك ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ أﺑﺣﺎث‬
‫اﻟﻳرﻣوك‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ، 1993 ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،9‬اﻟﻌدد ‪ ،2‬ص‪213 :‬‬
‫‪ -102‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ :‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺣﻣدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪. 1998 ،‬‬
‫‪ -103‬ﻧﻌﻳم ﻧﺻﻳر‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪1987‬‬
‫‪ -104‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪.1992 ،‬‬
‫‪ -105‬ﻧورث ﻫﺎوﺳو ﺑﻳﺗر‪.‬ج ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ‪:‬ﺻﻼح اﻟﻣﻌﻳوف اﻟراﺿﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﻠك ﻓﻬد اﻟوطﻧﻳﺔ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ -106‬ﻧﺎﺻر ﻣﺣﻣد اﻟﻌدﻳﻠﻲ‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ و اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪1982،‬‬
‫‪ -107‬ﻧﺎﺻر ﻗﺎﺳﻣﻲ ‪ :‬دﻟﻳﻝ ﻣﺻطﻠﺣﺎت ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﻳم واﻟﻌﻣﻝ ‪،‬دﻳوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‬
‫‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2011 ،‬‬
‫‪ -108‬ﻧﻌﻣوﻧﻲ ﻣراد‪ :‬اﻟﻘﻳم واﺗﺳﺎﻗﻬﺎ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪-‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺷرﻛﺔ ﺳوﻧﺎطراك ﻗﺳم اﻹﻧﺗﺎج – ﺷﻣﺎﻝ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ‪.2006‬‬

‫‪203‬‬
 . 2003،‫ اﻟرﻳﺎض‬. ‫ ﻣرﻛز اﻟﺑﺣوث‬،‫ اﻟﺳﻠوك اﻹداري‬: ‫ﻫﻳﺟﺎن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‬
‫ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬،‫ أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة و ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬،‫ واﻋر وﺳﻳﻠﺔ و ﻣوﺳﻰ ﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر‬-109
.‫ﺑﺳﻛرة‬-‫وﺣدة اﻟﺑرﻳد اﻟوﻻﺋﻳﺔ‬

:‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬

110- Algahtani1 Ali: Are Leadership and Management Different? A Review, Journal
of Management Policies and Practices, Vol. 2, No. 3, Septembre 2014, pp:71-82
111- Allen ,N ,J. & Meyer, J ,P: The measurement and antecedents of affective
,continuance and normative commitment to the organization . Journal of
Occupational psychology ,63, 1-18, 1990 .
112- Allen, N.J. & Meyer, J.P.: Affective, continuance and normative commitment to
the Organization: An examination of construct validity, Journal of Vocational
Behaviour,vol.49, 1996, PP: 252-27.
113- Aryee, S. & Tan, K: Antecedents and outcomes of career commitment, Journal
of Vocational Behavior, vol. 40, 1992, P:289.
114- Aryee, S., Budwhar, P.S et Zhen, X.C.; Trust as a mediator of the relationship
between organizational justice and work outcomes: test of a social exchange model,
Journal of Organizational Behavior, 2002, vol. 23, N°3, P:267.
115- Avolio, B.J., & Bass, B.M: Individual consideration viewed at multiple levels of
analysis: A multilevel framework for examining the diffusion of transformational
leadership. Leadership Quarterly, 6, 199-21, 1995
116- Bass, B. M “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to
Share the Vision,” Organizational Dynamics, Vol. 18, No. 3, 1990
117- Bass, B.M. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, research, and
managerial applications. 3ed Edition. New York: Free Press,1990.
118- Bass, B.:The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial
applications. New York, NY: Simon & Schuster, 2010.
119- Boshof, C. & Mels, G.; The impact of multiple commitments on intentions to
resign , An empirical assessment, British Journal of Management, vol. 11, N°3, P:
255,2000.
120- Brown, Barbara. B: Employees Organizational Commitment, and their
Perception of Supervisors Relations-Oriented and Tesk-Oriented Leadership
Behavior, Virginia Plytechnique Institut, USA, 2003.
121- Buchanan, Bruce: Building Organizational Commitment: The Socialization of
Managers in Work Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol.19. 1974.
122- Burns, J. M.: Leadership. New York, Harper & Row. 1978.
123- Cohen, A.: The Relation between Commitment Forms and work outcomes in
Jewish and Arab Culture, Journal of vocational Behavior, vol. 54, 1999.
124- C.levy-Leboyer, J,-C.Sperandio, Traité de psychologie du travail, Puf, 1987.
125- Conger , M : Leadership , Learning to share the Vision , Organizational
dynamics , winter Vol . 19 issue 3 , 2002 .

204
126- Daft Richard.L., management, 6eme édition, thomson, Ohio :2003
127- Durrieu F, & Roussel. P: L'implication organisationnelle dans les réseaux de
franchises, un concept pour les entreprises en réseau, Revue de Gestion des
Ressources Humaines, N° 44, 2002, P:7, .
128- Echo Flash Groupe Sonelgaz, Bulletin d’information édité par la Direction de la
Communication et des Médias – Sonelgaz. Numéro spécial Réorganisation Mai
2017.
129- Fiedler, F. (1967): A theory of leadership, New York : Mc Graw Hill
130- Godard, J.: High performance and the transformation of work, The implication
of alternative work practices for experience and outcomes of work, Industrial and
labour Relations Review, Vol. 54, N°4, PP: 776-805, 2001.
131- Harvy, d. & Brown, D : An Experiential approach to organizational
development Englewood, Cliffts, N.J Prentice Hall International, 4th edition , 1992.
132- Hawkins, Wilbert. D: Predictors of Affective Organizational Commitment
Among Hight School Principals , Virginia Polytechnic Institute, USA (1998).
133- Hemphill, J.K. Relations between the size of the group and the behavior of
superior” leaders. J. Soc. Psychology, 1950.
134- Jaques, E., & Clement, S. D. Executive leadership: a practical guide to managing
complexity, Cambridge, MA, Carson-Hall. 1994.
135- Jermgan J,E. and Joycem, Beggs: An examination of Satisfaction with my
Supervisor and Organizational Commitment, Department of Management Belk
College of Business Administration University of North Caroline at charlotte, Journal
of Applied Social Psychology. 35, 10 pp2171-2196, 2005.
136- John M.Stevens & al, in Rice .L.E. & T.R Mitchell.; Structural Determinants
Individual Behaviour in Organization, Administration Science Quarterly, 1973,
vol.18, PP:56-70.
137- John C Maxwell: the 21 Indisponible Qualities of a Leader, Thomas Nelson,
1999.
138- John Adair : the skills of leadership.1pub. Hants publishing company
limited.1984.p12
139- Katz, D., & Kahn, R. L.: Human organization and worker motivation. In L.R.
Tripp (Ed.), Industrial productivity. Madison, WI: Industrial Relations Research
Association, 1951.
140- katz, D. & Kahn, R.L , The Social Psychology of Organizations. New York,
John Wiley & sons, 1978.
141- Kotterman, J. : Leadership vs Management, What’s the difference?, Journal
for Quality & Participation, Vol. 29 Issue 2, 2006, p.13-17
142- Kotter,J. ‘What leaders really do’, Harvard Business Review , May-June (1990),
p103-111.
143- Kotter, J. P.: A force for change: How leadership differs from management,
New York, NY: Free Press, (1990b).
144- Kumar, B. & Vijai N. Giri: Effect of age and experience on Job satisfaction and
organozational comitment, the ICFAI (Institute of Chartered Financial Analyst oof
India): University Journal of Organozational Behavior, Vol.8, N°1, 2009, pp 28-
36.

205
145- Laffaldano, M. T. & Muchinsky, P. M.: Job satisfaction and job performance: A
Meta Analysis, Psychological Bulletin, 97, 1985.
146- Lambert & al, ‘The Impact of Centralization and Formalization on Correctional
Staff Job Satisfaction and Organizational Commitment: An Exploratory Study”.2006.
147- Leboyer. C. levy et sperandio. j.c : traité de psychologie du travail Presses
universitaires de France, 1987.
148- Lee, Ramond and Wilbur, Elisabeth: Age, Education, Job Tenure, Salary Job
Characteristics, and Job Satisfaction a Multivariate Analysis Human Relations,
pp781-791. (1985)
149- Liacque, Joseph A. and Schumacher, Phyllis (1995) : Factors contributing to job
satisfaction in Higher Education, Vol.116 Issue, 1.Fall.pp 11-51

150- Likert,Renis.(1961): New Patterns of Management. New York : Mc Graw-Hill

Book
151- Liza M, Mogniham,Wendey R. Boswell : The influence of Job Satisfaction and
Organisational Commitment on executive with drawl and performance, Center for
advanced Human Resources Studies, Cornell University, 2000.
152- Lock, A.E: The Nature and causes of job satisfaction. In Dunette (ED) 1976.
153- Logan, George: Loyalty and p-sense of purpose, California, Management
Review, FA.LL, 1984, PP:149-156,
154- Lumière news, Revue semestrielle éditée par la Société Algérienne de
Production de l'Electricité, N°3/Juin 2017.
155- Marie, Fiedler Anne : The Effect of vision Congruence on Employee
Empowerment, commitment, satisfaction, and performance’, Dissertation Abstracts
International, vol. 54 No.4,1993,pp.221-231.
156- Mc Gregor , Doglas , The Human Side of Enterprise , Mc Graw-hill , C –
New York , 1960 . p15.
157- Meyer, G. J., S. E. Finn, et al.: Psychological testing and psychological
assessment, 2001.
158- Meyer.j.p, Allen,n,j, : Athree-component conceptualization of organizational
commitment, Human resource management review, 1991.
159- Milton M.Schwartz, Edmund Jenusaitis, Harry Stark: Motivational Factors
Among Supervisors in the Utilité Industry, 1963
160- Mobley, W. H : Intermediate linkages in the relationship between job
satisfaction on employee turnover , Journal of applied psychology, vol 62 N°2,
1977.
161- Morrow, P.C; Concept redundancy in organizational research, the case of work
Commitment Academy of Management Review, 1983, N°8.
162- Olivier Herrbach, &al. : Contrat Psychologique, émotions au travail,
socialisation organisationnelle, Comportement Organisationnel, 2004, vol1,
Bruxelles.
163- Olivier Herrbach ,karim mignonac : Identification ou implication
organisationnelle ? Enjeux théoriques et de mesure pour la recherche en GRH Revue
de Gestion des Ressources Humaines, Eska, 2006.

206
164- Oliver, Nicke.; Work Reards, work values and organizational commitment in
employee-owned firm: Evidence from the UK, Human Relations, 1990, vol.43, PP:
513-526
165- Peretti jean-Marie & autres: Tous DRH, edition d'Oganisation, 2è edition, 2001.
166- Peter, Lock. Westwood, Robert and Crawford, John : Perception of
Organizational Subculture and their Signéficance for Organizational Commitment,
Applied Psychology, An international Review, Vol.4, pp 490-512, 2005.
167- Porter, Lymon W., Richard M. Steer and Richard T. Mowady: Organizational
Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Techanicins, Journal of
Applied Psychiatric, Vol. 59, No. 5, (1974). pp. 603-609.
168- Reproduced in Jeffrey Sonnenfeld (1995) Concepts of Leadership,
Aldershot:Dartmouth Publishing Co.Ltd
169- Richard. L.Daft , Management : Vanderbilt Université, Ninth Edition 2010
170- Rothschild, M.; Perspectives on Involvement: Current problems and future
Directions, Advances in Consumer Research, Association for Consumer Research ,
vol. N°11, P 217. 1984
171- Steve, M, Jex: Organizational psychology a scientist fractioned approach, Jon
Wiley & Sons, New York, 2002
172- Smith, Mike: Introduction To Organization Behavior, McMillan, London, 1982.
173- Stinglhamber, F.,Bentein, K. & Vandenberghe, C., Extension of the three
component model of commitment to five foci: Development of measure and
substantive test, European Journal of Psychological Assessment, 2002, vol 18, PP:
123-138.
174- Stogdill, R.: Handbook of leadership. New York, free press, 1974.
175- Thévenet .M, L'implication au travail, Les cahiers de l'ANVIE, Sciences
Humaines, 1993, N°28, P :33.
176- Tannenbaum, R . Weschler,R and Massarick , F.: Leadership and organisation
A behavioral science approche , McGraw-HallBook Co,New York ,1961 .
177- Todor.D and Todor.W: Antecedents of grievance filing Behavior, Academy of
Management Journal, Vol.25, pp158-169.
178- Tremblay Michel, Philippe Guay, Gilles Simard: « l’engagement
Organisationnel et les comportements discrétionnaires: l’influence des pratiques de
gestion des ressources humaines » CIRANO centre interuniversitaire de recherche en
analyse des organisations, Montréal juillet 2000.
179- Victor H. Vroom: Leadership and Decision-Making, Edition, Publisher:
University of Pittsburgh Press Paperback – 16 Dec 1976.
180- Whitener , E.M.; The impact of human resource activities on employee trust,
Human Resource Management Review, 1997, 7, 4, PP: 389-404.
181- Xavier Moutserrat: Comment motiver, Ed-Organisation, 2004.

207
 ‫ﻣواﻗﻊ اﻻﻧﺗرﻧﺎت‬

- http://dr-meshaal.com:‫ﻣدوﻧﺔ اﻟدﻛﺗور ﻣﺷﻌﻝ ﺑن ﺳﻠﻳﻣﺎن اﻟﻌدواﻧﻲ‬, 10.03.2017

-http://aggouni.blogesposte.com: 20.06.2017
-http://id.erudit.org/iderudit/011723ar

208
‫اﻟﻣﻼﺣق‬
 ‫ﻣﻠﺣق رﻗم ‪ :1‬ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪2‬‬
‫ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫ﻗﺳم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﻋﻠوم اﻟﺗرﺑﻳﺔ و اﻷرطوﻓوﻧﻳﺎ‬

‫اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬

‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 50 -41‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 40 -30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫أﻗﻝ ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫اﻟﺳن ‪:‬‬

‫أﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬ ‫اﻟﺟﻧس‪:‬‬
‫أرﻣﻝ‬ ‫ﻣطﻠق‬ ‫أﻋزب‬ ‫ﻣﺗزوج‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻳﺔ‪:‬‬
‫أﻛﺛر‬ ‫‪25 - 21‬‬ ‫‪ 20 - 15‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 15 - 11‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 10 - 5‬ﺳﻧﺔ‬ ‫أﻗﻝ ﻣن‪ 5‬ﺳﻧﺔ‬ ‫اﻻﻗدﻣﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣن‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬

‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻘﺎﺋد ﻗدوة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻳك‬ ‫‪1‬‬
‫ﻳﺣﻔزك اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺑذﻝ ﻣﺟﻬود أﻛﺛر ﻓﻲ أداء ﻣﻬﺎﻣك‬ ‫‪2‬‬
‫ﻳﺛق اﻟﻘﺎﺋد ﺑك وﻳؤﻣن ﺑﻘدراﺗك اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻳداﻓﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﻋن ﻣﺻﺎﻟﺣك و ﺣﻘوﻗك اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻳﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟظروف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟﻔرﻳق ﻋﻣﻠﻪ‬ ‫‪5‬‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫ﻳﺗﺣﻣﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺳؤوﻟﻳﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة‬ ‫‪7‬‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺣﻝ اﻟﺧﻼﻓﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻓﻲ‬
‫‪8‬‬
‫ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺗﺷدد ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ارﺗﻛﺎب اﻷﺧطﺎء و اﻟﺗﻬﺎون ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻳﺗﺣﻛم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺷﻛﻝ ﺟﻳد ﻓﻲ اﻟﺿﻐط اﻟﻧﺎﺟم ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪10‬‬
‫أﻫم ﺷﻲء ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد ﻫو ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻬﺎم و اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‬ ‫‪11‬‬

‫ﻳطﻠب ﻣﻧك اﻟﻘﺎﺋد إﺗﺑﺎع ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻪ ﺣرﻓﻳﺎ ﻓﻲ أداء ﻣﻬﺎﻣك‬ ‫‪12‬‬

 ‫ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻝ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻳﺷﻛﻠون ﻓرﻳﻘﺎ ﻣﻧﺳﺟﻣﺎ‬ ‫‪13‬‬
‫ﻳﺷﺟﻌك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪14‬‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻳﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻧﺣو اﻷﻫداف‬
‫‪15‬‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫ﻘوم اﻟﻘﺎﺋد أداﺋك ﺑﺻورة ﻣوﺿوﻋﻳﺔ‬
‫ٌﻳ ّ‬ ‫‪16‬‬
‫ﻳﺷرف اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ و ﻳوﺟﻬك ﻓﻲ أداءﻩ‬ ‫‪17‬‬
‫ﺗطورك اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻛوﻳن‬
‫ﻳﺣرس اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ّ‬ ‫‪18‬‬
‫ﻔوض اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻌض ﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻪ ﻟﻣرؤوﺳﻳﻪ‬
‫ٌﻳ ّ‬ ‫‪19‬‬
‫ﻳﺣدد اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻌﺎﻳﻳر واﺿﺣﺔ و ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم أداﺋك‬ ‫‪20‬‬
‫ﻘدر اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ و اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﺗﺑدﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ٌﻳ ّ‬
‫‪21‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻳﻌﺎﻣﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﺟﻣﻳﻊ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﺑﻌداﻟﺔ وﻣﺳﺎواة‬ ‫‪22‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﺣرﻳص ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻷﻧظﻣﺔ و اﻟﻘواﻧﻳن‬ ‫‪23‬‬
‫ﻳوزع اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﺑﻣوﺿوﻋﻳﺔ وﻋدﻝ‬ ‫‪24‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﺷﻔﺎﻓﻳﺔ وﺗواﺻﻝ إﻳﺟﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻟﻘﺎﺋد‬ ‫‪25‬‬
‫ﻳزودك اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻛﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪26‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺗﻔﺗﺢ ﻟﻠﻧﻘﺎش و اﻟﺣوار ﺣوﻝ اﻟﻣﺳﺎﺋﻝ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪27‬‬
 ‫ﻣﻠﺣق رﻗم ‪ :2‬ﻣﻘﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪2‬‬
‫ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫ﻗﺳم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﻋﻠوم اﻟﺗرﺑﻳﺔ و اﻷرطوﻓوﻧﻳﺎ‬

‫‪ -2‬ﻣﻘﻳﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﻏﻳر‬
‫ﻏﻳر‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣﺎ ﻧوﻋﺎ‬ ‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫‪ -1‬ﺳﺄﻣﺿﻲ طوﻋﺎ ﺑﻘﻳﺔ ﺣﻳﺎﺗﻲ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻗﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ -2‬أﺣس ﺑﻣﺷﺎﻛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻛﺄﻧﻬﺎ ﻣﺷﺎﻛﻠﻲ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪ -3‬ﻻ اﻋﺗﺑر ﻧﻔﺳﻲ" ﻛﺄﺣد أﻋﺿﺎء ﻋﺎﺋﻠﺔ "ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ -4‬ﻻ أﺷﻌر ﺑﺄي ارﺗﺑﺎط ﻋﺎطﻔﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ -5‬ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺷﻲء اﻟﻛﺛﻳر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻲ‬
‫‪ -6‬ﻻ اﺷﻌر ﺑﺎﻧﺗﻣﺎء ﻗوي ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫إﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻲ ﻣﻐﺎدرة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ و ﻟو أردت ذﻟك‬
‫‪-7‬ﺳﺗﺿطرب اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﻣور ﻓﻲ ﺣﻳﺎﺗﻲ‪ ،‬إن أﻧﺎ ﻗررت ﻣﻐﺎدرة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻵن‬
‫‪ -8‬اﺳﺗﻣراري ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺎﻟﻳﺎ أﻣر ﻣرﺗﺑط‬
‫ﺑﺎﻟﺿرورة أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﺑﺎﻟرﻏﺑﺔ‬
‫‪ -10‬أﻋﺗﻘد أن ﻟدي ﺣظوظ ﺿﻌﻳﻔﺔ ﻹﻳﺟﺎد ﻋﻣﻝ آﺧر ﺣﺗﻰ أﻓﻛر‬
‫ﻓﻲ ﻣﻐﺎدرة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ -11‬أﺣد اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻟﻌدم ﻣﻐﺎدرﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻋدم‬
‫وﺟود اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﺑدﻳﻠﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻲ‬
‫‪ -12‬ﻟو أﻧﻧﻲ ﻟم أﻗدم أﺣﺳن ﻣﺎ ﻟدي ﻟﻬذﻩ اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻘررت اﻟﺗﺣوﻝ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن آﺧر‬
‫‪ -13‬ﻻ اﺷﻌر ﺑﺄي اﻟﺗزام ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ -14‬ﺣﺗﻰ و ﻟو ﻛﺎن ذﻟك ﻓﻲ ﻣﺻﻠﺣﺗﻲ ﻓﺈﻧﻧﻲ أﺷﻌر أﻧﻪ ﻟﻳس‬
‫ﻣن ﺣﻘﻲ ﻣﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺎﻟﻳﺎ‬
‫‪ -15‬ﺳﺄﺷﻌر ﺑﺗﺄﻧﻳب اﻟﺿﻣﻳر ﻟو أﻧﻧﻲ ﻏﺎدرت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻵن‬
‫‪ -16‬ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﺣق اﻟوﻓﺎء‬
‫‪ -17‬ﻟن أﻏﺎدر ﻣؤﺳﺳﺗﻲ اﻵن ﻷن ﻟدي ﺷﻌور ﺑﺎﻟواﺟب اﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﻳن ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻳﻬﺎ‬
‫‪ -18‬إﻧﻲ ﻣدﻳن ﺑﺎﻟﻛﺛﻳر ﻟﻣؤﺳﺳﺗﻲ‬
 ‫ﻣﻠﺣق رﻗم ‪ :3‬ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪2‬‬
‫ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫ﻗﺳم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﻋﻠوم اﻟﺗرﺑﻳﺔ و اﻷرطوﻓوﻧﻳﺎ‬
‫‪ -3‬ﻣﻘﻳﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﻌﺎر‬ ‫ﻣواﻓق‬

‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ض‬ ‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬

‫أﻧت راض ﻋﻣوﻣﺎ ﻋن وظﻳﻔﺗك‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟراﺗب اﻟذي ﺗﺗﻘﺎﺿﻪ ﻋن اداء ﻋﻣﻠك ﻳﻧﺎﺳب اﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗك‬ ‫‪2‬‬
‫ﻳﺗﻧﺎﺳب اﻟراﺗب اﻟذي ﺗﺗﻘﺎﺿﺎﻩ ﻣﻊ ﺣﺟم اﻟﺟﻬد اﻟذي ﺗﺑذﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﻟراﺗب اﻟذي ﺗﺗﻘﺎﺿﺎﻩ ﻣﻌﻘوﻝ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ذﻟك اﻟذي ﺗﻣﻧﺣﻪ‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ‬
‫ﺣددة‬
‫اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑك ٌﻣ ّ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺗوﻓر ﻟك وظﻳﻔﺗك اﻟﻔرﺻﺔ ﻻﻛﺗﺳﺎب ﻣﻬﺎرات وﺧﺑرات ﺟدﻳدة‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻰ إﻟﻳك ﻟﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣك واﺿﺣﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺗﺿﻣن ﻟك اﻟوﺿﻳﻔﺔ اﻻﺳﺗﻘرار و اﻷﻣن اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺗوﻓر ﻟك اﻟوﺿﻳﻔﺔ ﻓرص اﻟﺗﻘدم واﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪9‬‬
‫‪ 10‬أﻧت راض ﻋن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ 11‬ﺗطﺑق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘواﻧﻳن ﻋﻠﻰ ﻛﻝ اﻹطﺎرات ﺑطرﻳﻘﺔ ﻋﺎدﻟﺔ‬
‫‪ 12‬أﻧت راض ﻋن اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﺎﻣﻠك ﺑﻬﺎ رﺋﻳﺳك‬
‫‪ 13‬رﺋﻳﺳك ﻳﺛق ﺑك و ﺑﺟدﻳﺗك ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ 14‬ﻫﻧﺎك ﺣرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺣوار واﻟﺗواﺻﻝ ﻣﻊ رﺋﻳﺳك‬
‫ﻳﻘدر رﺋﻳﺳك اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ و اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ّ 15‬‬
‫‪ 16‬ﻳﻘدم ﻟك رﺋﻳﺳك ﺗﻌﻠﻳﻣﺎت واﺿﺣﺔ ﺣوﻝ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻳك‬
‫إﻧﺟﺎزﻫﺎ‬
‫‪ 17‬ﻳﻘّﻳم رﺋﻳﺳك أداﺋك ﺑﺻورة ﻣوﺿوﻋﻳﺔ و ﺷﻔﺎﻓﺔ‬
‫‪ 18‬ﻟدﻳك اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﺑرﺋﻳﺳك ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
 ‫ﻳﺳﺎﻫم رﺋﻳﺳك ﺑطرﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪19‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ 20‬ﻳﺗﻣﻳز ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﻳﺎت ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﻳﺔ‬
‫‪ 21‬ﺗﻛﺎﻓﺊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹطﺎرات ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫‪ 22‬ﻣﻧﺣﺔ اﻟﻣردودﻳﺔ ﺗﺣﻔزك ﻋﻠﻰ ﺑذﻝ ﻣﺟﻬود أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ 23‬ﺗرﺗﺑط اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎﻳﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻷداء‬
‫ﻻ ﺗؤﺧذ اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗرﻗﻳﺔ‬
‫‪24‬‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‬
‫‪ 25‬أﻧت راض ﻋﻣوﻣﺎ ﻋن اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ‬
‫ظروف اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻣوﻣﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ و ٌﻣرﺿﻳﺔ )اﻟﺗﻛﻳف‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب‬
‫‪26‬‬
‫اﻹﺿﺎءة‪(..‬‬
‫‪ 27‬ﻳﺳود اﻻﺣﺗرام و اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻳﻧك وﺑﻳن اﻟزﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ 28‬ﺗﺗﺳم ﻋﻼﻗﺗك ﻣﻊ زﻣﻼﺋك ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﻫم و اﻟﺗﻌﺎون اﻟﻣﺗﺑﺎدﻝ‬
 ‫ﻣﻠﺣق رﻗم ‪ :4‬اﻟﺟداوﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬
‫القيادة بعد التحفيز‬

‫التحفيز‬

‫لبذل القائد يحفزك‬ ‫عن القائد يدافع‬

‫بالنسبة قدوة القائد يعتبر‬ ‫ويؤمن بك القائد يثق‬ ‫بالظروف القائد يھتم‬
‫أداء في أكثر مجھود‬ ‫حقوقك و مصالحك‬
‫إليك‬ ‫المھنية بقدراتك‬ ‫عمله لفريق االجتماعية‬
‫مھامك‬ ‫المھنية‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪2,81‬‬ ‫‪3,03‬‬ ‫‪3,49‬‬ ‫‪2,57‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪1,057‬‬ ‫‪1,145‬‬ ‫‪1,136‬‬ ‫‪1,106‬‬ ‫‪1,202‬‬

‫ﺑﻌد إﺗﺧﺎذ اﻟﻔ اررات‬

‫محور اتخاذ القرارات‬

‫القائد يتمتع‬
‫حل على بالقدرة‬
‫القائد يتمتع‬ ‫الخالفات‬ ‫في متشدد القائد‬ ‫لدى شيء أھم‬ ‫القائد منك يطلب‬
‫الالزمة بالكفاءة‬ ‫القائد يتحمل‬ ‫التي الشخصية‬ ‫ارتكاب حالة‬ ‫بشكل القائد يتحكم‬ ‫تحقيق ھو القائد‬ ‫تعليماته إتباع‬
‫مھامه لتأدية‬ ‫في مسؤوليته‬ ‫مكان في تنشأ‬ ‫و األخطاء‬ ‫الضغط في جيد‬ ‫األھداف و المھام‬ ‫أداء في حرفيا‬
‫القيادية‬ ‫المتخذة القرارات‬ ‫العمل‬ ‫العمل في التھاون‬ ‫العمل عن الناجم‬ ‫المسطرة‬ ‫مھامك‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪2,87‬‬ ‫‪3,39‬‬ ‫‪4,16‬‬ ‫‪2,35‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪1,241‬‬ ‫‪1,224‬‬ ‫‪1,148‬‬ ‫‪1,131‬‬ ‫‪1,079‬‬ ‫‪,963‬‬ ‫‪1,215‬‬
 ‫محور االشراف‬
‫‪Statistiques‬‬
‫‪Q13‬‬ ‫‪Q14‬‬ ‫‪Q15‬‬ ‫\‪16‬‬ ‫‪Q17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪nquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪3,29‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫‪3,36‬‬ ‫‪3,07‬‬ ‫‪3,01‬‬ ‫‪2,86‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪1,058‬‬ ‫‪1,182‬‬ ‫‪1,101‬‬ ‫‪1,178‬‬ ‫‪1,336‬‬ ‫‪1,060‬‬ ‫‪1,051‬‬ ‫‪1,209‬‬ ‫‪1,184‬‬

‫العدل و الشفافية‬

‫‪Statistiques‬‬

‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪3,30‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪2,39‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫‪3,18‬‬ ‫‪2,64‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪,993‬‬ ‫‪1,192‬‬ ‫‪1,186‬‬ ‫‪1,149‬‬ ‫‪1,106‬‬ ‫‪1,244‬‬

‫بعد االلتزام العاطفي‬

‫‪Statistiques‬‬

‫كأحد" نفسي اعتبر ال‬

‫حياتي بقية طوعا سأمضي‬ ‫المؤسسة ھذه بمشاكل أحس‬ ‫عاطفي ارتباط بأي أشعر ال‬ ‫الشيء تعني المؤسسة ھذه‬ ‫لھذه قوي بانتماء اشعر ال‬
‫ھذه "عائلة أعضاء‬
‫المؤسسة ھذه قي المھنية‬ ‫الخاصة مشاكلي كأنھا و‬ ‫المؤسسة ھذه اتجاه‬ ‫إلي بالنسبة الكثير‬ ‫المؤسسة‬
‫المؤسسة‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,79‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪2,85‬‬ ‫‪2,93‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫‪2,97‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪1,109‬‬ ‫‪1,108‬‬ ‫‪1,069‬‬ ‫‪1,078‬‬ ‫‪1,170‬‬ ‫‪1,128‬‬
‫االلتزام المستمر‬

‫‪Statistiques‬‬
‫ﺣظوظ ﻟدي أن أﻋﺗﻘد‬ ‫ﻟﻌدم اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ اﻷﺳﺑﺎب أﺣد‬ ‫ﻣﺎ أﺣﺳن أﻗدم ﻟم أﻧﻧﻲ ﻟو‬
‫ﻣﻐﺎدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺻﻌب ﻣن إﻧﻪ‬ ‫ﻣن اﻟﻛﺛﻳر ﺳﺗﺿطرب‬ ‫ﻫذﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﺳﺗﻣراري‬
‫آﺧر ﻋﻣﻝ ﻹﻳﺟﺎد ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻫو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫذﻩ ﻣﻐﺎدرﺗﻲ‬ ‫ﻟﻘررت اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻬذﻩ ﻟدي‬
‫ﻟو و ﺣﺗﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫذﻩ‬ ‫أﻧﺎ إن ﺣﻳﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻓﻲ اﻷﻣور‬ ‫ﻣرﺗﺑط أﻣر ﺣﺎﻟﻳﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻫذﻩ ﻣﻐﺎدرة ﻓﻲ أﻓﻛر ﺣﺗﻰ‬ ‫اﻟﺑدﻳﻠﺔ اﻟﺣﻠوﻝ وﺟود ﻋدم‬ ‫ﻣﻛﺎن ﻓﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ اﻟﺗﺣوﻝ‬
‫ذﻟك أردت‬ ‫اﻵن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻐﺎدرة ﻗررت‬ ‫ﺑﺎﻟرﻏﺑﺔ ﻣﻧﻪ أﻛﺛر ﺑﺎﻟﺿرورة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫أﻣﺎﻣﻲ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬ ‫آﺧر‬
‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬
‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪3,44‬‬ ‫‪2,82‬‬ ‫‪3,01‬‬ ‫‪3,13‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪1,212‬‬ ‫‪1,149‬‬ ‫‪1,236‬‬ ‫‪1,157‬‬ ‫‪,929‬‬ ‫‪,991‬‬

‫االلتزام المعياري‬
‫‪Statistiques‬‬

‫في ذلك كان لو و حتى‬ ‫ألن اآلن مؤسستي أغادر لن‬

‫في للبقاء التزام بأي اشعر ال‬ ‫ليس أنه أشعر فإنني مصلحتي‬ ‫أنني لو الضمير بتأنيب سأشعر‬ ‫اتجاه بالواجب شعور لدي‬
‫المؤسسة ھذه في العمل‬ ‫حاليا المؤسسة مغادرة حقي من‬ ‫اآلن المؤسسة غادرت‬ ‫الوفاء تستحق المؤسسة ھذه‬ ‫فيھا يعملون الذين األشخاص‬ ‫لمؤسستي بالكثير مدين إني‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪3,36‬‬ ‫‪2,53‬‬ ‫‪2,24‬‬ ‫‪3,09‬‬ ‫‪2,80‬‬ ‫‪3,26‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪1,239‬‬ ‫‪,985‬‬ ‫‪1,122‬‬ ‫‪1,158‬‬ ‫‪1,101‬‬ ‫‪,944‬‬
 ‫محور الرضا عن الوظيفة‬

Statistiques

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

N Valide 176 176 176 176 176 176 176 176 176 176 176
Manquan
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
t
Moyenne 3,30 2,72 2,44 2,49 2,74 3,52 2,94 3,99 2,39 2,11 2,31
Ecart type 1,055 1,063 ,978 1,025 1,073 1,020 1,127 ,786 1,166 ,985 1,030

‫الرضا عن طريقة اإلشراف‬

Statistiques

57 58‫رئيس‬ 59 60 61 ‫ة‬62 63 64

N Valide 176 176 176 176 176 176 176 176

Manquant 0 0 0 0 0 0 0 0
Moyenne 3,09 3,51 3,36 3,18 3,22 2,76 3,20 3,01
Ecart type 1,089 ,855 1,060 1,238 1,112 1,220 1,026 1,101
‫محور فرص الترقية‬
‫‪Statistiques‬‬

‫بالعدالة الترقيات نظام يتميز‬ ‫على اإلطارات المؤسسة تكافئ‬ ‫على تحفزك المردودية منحة‬ ‫وفعالية بالكفاية الترقية ترتبط‬ ‫بعين الشخصية االعتبارات تؤخذ ال‬
‫والموضوعية‬ ‫واالبتكار اإلبداع‬ ‫العمل في أكبر مجھود بذل‬ ‫األداء‬ ‫المھنية الترقية عملية في االعتبار‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,17‬‬ ‫‪1,85‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫‪2,27‬‬ ‫‪2,45‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪,935‬‬ ‫‪,976‬‬ ‫‪1,312‬‬ ‫‪1,098‬‬ ‫‪1,013‬‬
‫محور الرضا عن بيئة العمل‬

‫‪Statistiques‬‬

‫و مناسبة عموما العمل ظروف‬

‫التي البيئة عن عموما راض أنت‬ ‫وبين بينك الثقة و االحترام يسود‬ ‫بالتفاھم زمالئك مع عالقتك تتسم‬
‫المكتب التكيف‪ (،‬مٌرضية‬
‫فيھا تعمل‬ ‫العمل في الزمالء‬ ‫المتبادل التعاون و‬
‫)‪..‬اإلضاءة‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,93‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫‪3,72‬‬
‫‪Ecart type‬‬ ‫‪,942‬‬ ‫‪1,154‬‬ ‫‪,787‬‬ ‫‪,799‬‬

‫‪ .1‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟدى إطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ )ﺗوﺟد(‬
 Correlations

‫القيادة‬ ‫االلتزام العاطفي‬

Pearson Correlation 1 ,355**

‫القيادة‬ Sig. (2-tailed) ,000

N 176 176
**
Pearson Correlation ,355 1

‫االلتزام العاطفي‬ Sig. (2-tailed) ,000

N 176 176

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

(‫ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟدى إطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ )ﺗوﺟد‬-

Correlations

VAR00002 VAR00004

Pearson Correlation 1 ,421**

VAR00002 Sig. (2-tailed) ,000

N 176 176
**
Pearson Correlation ,421 1

VAR00004 Sig. (2-tailed) ,000

N 176 176

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

 ‫ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى إطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ )ﻻﺗوﺟد(‬

‫‪Correlations‬‬

‫القيادة‬ ‫االلتزام المستمر‬

‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-,094‬‬

‫القيادة‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪,217‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪-,094‬‬ ‫‪1‬‬

‫االلتزام المستمر‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪,217‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪ -2‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدة و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‪) .‬ﺗوﺟد(‬

‫‪Correlations‬‬

‫القيادة‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,834‬‬

‫القيادة‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫**‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪,834‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرضا الوظيفي‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).‬‬

 ‫‪ -3‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻳن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‪) .‬ﺗوﺟد(‬
‫‪Correlations‬‬

‫االلتزام التنظيمي‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,535‬‬

‫االلتزام النظيمي‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫**‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪,535‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرضا الوظيفي‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).‬‬

‫‪ -4‬ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ )اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻻﻗدﻣﻳﺔ و اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ( ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫السن‪-‬االقدمية ‪-‬المستوى المھني‪ :‬ال توجد داللة‬

‫‪ANOVA‬‬
‫‪Sum of Squares‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪Mean Square‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪Between Groups‬‬ ‫‪48,864‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪,764‬‬ ‫‪,940‬‬ ‫‪,601‬‬
‫السن‬ ‫‪Within Groups‬‬ ‫‪90,136‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪,812‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪139,000‬‬ ‫‪175‬‬
‫‪Between Groups‬‬ ‫‪137,847‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪2,154‬‬ ‫‪,867‬‬ ‫‪,731‬‬
‫االقدمية‬ ‫‪Within Groups‬‬ ‫‪275,693‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2,484‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪413,540‬‬ ‫‪175‬‬
‫‪Between Groups‬‬ ‫‪14,836‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪,232‬‬ ‫‪1,041‬‬ ‫‪,420‬‬
‫المستوى‬ ‫‪Within Groups‬‬ ‫‪24,710‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪,223‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪39,545‬‬ ‫‪175‬‬
 Independent Samples Test
Levene's Test for Equality t-test for Equality of Means
of Variances
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Mean Std. Error 95% Confidence Interval
Difference Difference of the Difference
Lower Upper
Equal variances assumed 8,985 ,003 -,482 174 ,630 -1,30233 2,70161 -6,63448 4,02982
‫القيادة‬
Equal variances not assumed -,463 132,179 ,644 -1,30233 2,81236 -6,86538 4,26072

‫ا‬
‫ غير دالة‬:‫لجنس‬

Group Statistics

‫الجنس‬ N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

‫ذكر‬ 102 79,5490 15,63167 1,54777

‫القيادة‬
‫أنثى‬ 74 80,8514 20,19947 2,34814

‫ اﻻﻗدﻣﻳﺔ و اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ( ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻻﻟﺗزام‬،‫ اﻟﺟﻧس‬،‫ ﺗوﺟد ﻓروق ذا دﻻﻟﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ )اﻟﺳن‬-
.‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
 ‫ السن دال‬:‫السن واألقدمية والمستوى الوظيفي‬
ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 48,427 45 1,076 1,545 ,031

‫السن‬ Within Groups 90,573 130 ,697

Total 139,000 175

Between Groups 134,025 45 2,978 1,385 ,081
‫األقدمية‬ Within Groups 279,514 130 2,150
Total 413,540 175
Between Groups 12,066 45 ,268 1,269 ,152

‫المستوى‬ Within Groups 27,479 130 ,211

Total 39,545 175

‫ غير دال‬:‫الجنس‬

Group Statistics

‫الجنس‬ N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

‫االلتزام‬ ‫ذكر‬ 102 52,3627 9,79269 ,96962

‫التنظيمي‬ ‫أنثى‬ 74 53,8919 10,76724 1,25167
 Independent Samples Test
Levene's Test for t-test for Equality of Means
Equality of Variances
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Mean Std. Error 95% Confidence Interval of the
Difference Difference Difference
Lower Upper
Equal variances assumed ,316 ,575 -,981 174 ,328 -1,52915 1,55951 -4,60714 1,54885
‫االلتزام‬
‫التنظيمي‬ Equal variances not
-,966 148,303 ,336 -1,52915 1,58330 -4,65788 1,59959
assumed

. ‫ اﻻﻗدﻣﻳﺔ و اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ( ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬،‫ اﻟﺟﻧس‬،‫ ﻫﻝ ﺗوﺟد ﻓروق ذا دﻻﻟﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ )اﻟﺳن‬-
‫ ﺗوﺟد دﻻﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺳن واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻬﻧﻲ‬:‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻬﻧﻲ‬-‫اﻷﻗدﻣﻳﺔ‬-‫اﻟﺳن‬

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 56,234 48 1,172 1,798 ,005

‫السن‬ Within Groups 82,766 127 ,652

Total 139,000 175

Between Groups 137,798 48 2,871 1,322 ,111
‫االقدمية‬ Within Groups 275,742 127 2,171
Total 413,540 175
Between Groups 15,645 48 ,326 1,732 ,008

‫المستوى‬ Within Groups 23,901 127 ,188

Total 39,545 175

 ‫ غير دال‬:‫الجنس‬
Group Statistics

‫الجنس‬ N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

‫الرضا‬ 1,00 102 80,0882 16,74450 1,65795

‫الوظيفي‬ 2,00 74 82,2027 15,86500 1,84427

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality t-test for Equality of Means

of Variances

F Sig. t df Sig. (2- Mean Std. Error 95% Confidence Interval of

tailed) Difference Difference the Difference

Lower Upper

Equal variances assumed ,006 ,939 -,845 174 ,399 -2,11447 2,50143 -7,05151 2,82258
‫الرضا‬
Equal variances not
‫الوظيفي‬ -,853 162,133 ,395 -2,11447 2,47995 -7,01163 2,78269
assumed