Joseph Shami MBA MSc BA DipM joseph@shami.fr 2 Compagnie Concurrent Client 3Cs SCP 4Ps Segmentation Ciblage Positionnement Product, Price, Place, Promotion Integrated Marketing The Marketing Nutshell Le contexte marketing Monde plus rapide Monde plus global Monde plus comptitif Monde plus incertain Individus Organisations Marketing des produits, services et ides 4 Le contexte marketing Monde plus rapide Monde plus comptitif Monde plus incertain Monde plus mondial AUJOURDHUI DURER EST DE PLUS EN PLUS DIFFICILE ! 5 Le demarche marketing 6 La triangle stratgique d'Ohmae Client les besoins Concurrents Vente cartez l'orientation du march Mobilise des ressources Suggre de nouvelles manires d'employer des ressources pour se runir Les besoins de client Compagnie D'autres dpositaires Interfrence avec Concurrents Programmes de commercialisation ? Offre de concurrents Alternative satisfactions Concurrent foyer Analysez les concurrents Ressources et comptences Objectifs de compagnie Satisfaites le client Les besoins Client foyer Innovez ? Diffrenciez ? Imitez ? 7 Dfinition : Le marketing international le marketing international est un processus qui vise optimiser les ressources et axer les objectifs d'une organisation travers les opportunits d'un march global (KeeganW., 1989); ou, d'une faon plus limitative, c'est l'excution au moins d'une des tches du marketing, au-del des frontires nationales (Terpstrat V., 1978). 8 9 10 Planification Et Contrle Marketing Contribution du marketing la mission de lentreprise Le plan marketing Les stratgies dentreprise Les stratgies concurrentielles Les stratgies de dveloppement Le contrle 11 Les affirmations suivantes sont-elles vraies (V) ou fausses (F) ? V F a A l'exportation, vous matrisez mieux la commercialisation de vos produits en passant par un mandataire (agent) que par un commissionnaire. b Le Canada prsente un risque pays important. c Les PME pratiquent plutt une approche concentrique des marchs trangers. d L'Italie prsente un risque de change important. e En Asie, on peut avoir une politique de globalisation pour le riz. f L'usage du made in France sur des machines-outils est dconseill. g On peut utiliser les mmes arguments publicitaires en France et en Allemagne pour une voiture. h l'international, il est recommand de standardiser les prix relatifs. 13 OBJECTIFS ET STRATGIE DENTREPRISE MISSION DENTREPRISE OBJECTIFS Croissance, rentabilit, engagement social FIN MKG RH FIN MKG RH Produit Prix Promotion Distribution Communication Etc. Produit Prix Promotion Distribution Communication Etc. STRATGIE GLOBALE Croissance, rentabilit, engagement social EFFET DE SYNERGIE 14 Contribution Du Marketing La Mission De Lentreprise 1. Informations et recommandations 2. Analyse de la situation 3. Mission et objectifs 4. Plan marketing 5. Mise en oeuvre 6. valuation et contrle Adapt de Kotler et Dubois (1992) Marketing Planification stratgique 15 Mission De Lentreprise : Questions Cruciales Quel est notre mtier ? Qui sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre mtier ? Que devrait-il tre ? 16 Mission De Lentreprise : Les Fondements Lhistorique de lentreprise La volont des dirigeants Lenvironnement de lentreprise Ressources de lentreprises Comptences distinctives 17 Contribution Du Marketing La Mission De Lentreprise Disponibilit Proximit Valeur Choix Produit de qualit Prix attractifs Qualite de service Dvouement Conseil www.jeancoutu.com 18 Le Plan Marketing 1. Analyse De La Situation 2. Dfinition Des Objectifs 3. Affectation Des Ressources 4. laboration Du Mix Marketing 5. Mise En Oeuvre 6. Contrle 19 1. Analyse De La Situation ANALYSE DE LA SITUATION TAT DES LIEUX Analyse SWOT Menaces/Opportunits Forces/Faiblesses Macroenvironnement Demande, consommateurs Concurrence Intermdiaires Produits Entreprise O allons-nous ? O sommes-nous ? 20 2. Dfinition Des Objectifs Dfinition Des Objectifs O voulons-nous aller ? 12 mois : Accrotre la part de march de 10% dans le segment des PME 6 mois : Pntrer le march des grandes entreprises grce un positionnement original 12 mois : Accrotre la notorit de 25% 50% 18 mois : Augmenter la rentabilit de 6% 21 3. Affectation Des Ressources AFFECTATION DES RESSOURCES Quels sont les efforts consentir ? Ressources financires Ressources humaines Ressources techniques Etc. 22 LABORATION DU MIX MARKETING Comment voulons-nous y aller ? SCP Produit/Proposition de valeur Prix Promotion Distribution 4. laboration Du Mix Marketing 23 5. Mise En Oeuvre MISE EN OEUVRE lments oprationnels nonc des activits Qui fait quoi ? chanciers Calendrier Coordination des oprations Logistique Quel est le plan daction ? 24 6. Contrle CONTRLE valuations priodiques Mise en place de tableaux de bord Plans de secours Comment savoir si on est sur la bonne voie ? 25 Analysis 26 Introduction On sintresse ici la manire dont les managers (secteur priv ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation 3 problmes: Lenvironnement recouvre une grande diversit dinfluences Exhaustivit inutile: on ne sintresse qu celles qui ont un impact sur lorganisation Lenvironnement est turbulent Lanalyse doit tre mise jour rgulirement, et doit sattacher prvoir les volutions futures de lenvironnement Lenvironnement est complexe Le manager a tendance simplifier en se focalisant sur certaines composantes Le stratge doit combattre cette tendance la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement comprhensible et utilisable 27 Les strates de lenvironnement exercise Quelles informations est-ce qu'une compagnie de votre choix doit collecter pour ses marchs internationaux ? 29 2.1. LAnalyse PESTEL (2) 30 LAnalyse PESTEL Le PESTEL doit servir de liste de contrle. Peu importe o on classe une influence environnementale du moment quon ne loublie pas. Chaque fois quun des facteurs volue, lenvironnement concurrentiel est modifi. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles Le PESTEL sert prvoir limpact futur des forces environnementales. Lorsque lenvironnement est turbulent, on peut recourir aux scnarios. 31 Les tendances structurelles Le PESTEL na que peu dintrt si on le considre comme une simple liste dinfluences. Il faut contextualiser ces lments afin davoir une vision globale des volutions de lenvironnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march. Cest leffet combin de certaines de ces tendances qui importe, et non limpact spcifique de chacune dentre-elles. 32 SOMMAIRE I. Les forces du macro environnement et leur volution 1. Lenvironnement dmographique 2. Lenvironnement conomique 3. Lenvironnement naturel 4. Lenvironnement technologique 5. Lenvironnement politico- lgal 6. Lenvironnement politico culturel II. Le rle de lenvironnement 1. Lquilibre offre / demande 2. Les cycles conomiques 3. La conjoncture 4. Louverture des frontires 33 SOMMAIRE 5. lenvironnement politico-lgale 6. Les prix au sein de la filire 7. Le rle des prescripteurs 8. Le rle de la distribution 9. La fiscalit II. Processus de planification et stratgie. 1- valuation de la situation. 2- la mission et lobjectif de lentreprise. 34 LE MARKETING ET LENVIRONNEMENT : + Une entreprise performante se rend compte que son environnement est une perptuelle source dopportunits et de menaces. + Surveiller un environnement consiste essentiellement dgager ses tendances dvolution. 35 1- lenvironnement dmographique : + lexplosion dmographique mondiale + le vieillissement de la population + la croissance des mnages non familiaux les personnes seules les mnages non maris les communauts I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 36 I- lenvironnement dmographique : + la mobilit gographique lattrait de la rgion lurbanisation la croissance des banlieues + un niveau dducation croissant + une composition ethnique diversifie I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 37 I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 2- lenvironnement conomique : un march ne se dfinit pas uniquement par sa population, mais galement par son pouvoir dachat. Celui-ci est fonction de quatre facteurs : +la stagnation du revenu +les prix +lpargne et le crdit + la modification des structures de dpense 38 3- lenvironnement naturel : au del du mouvement cologique, on doit se soucier de limpact (positif ou ngatif) de trois tendances dvolution de lenvironnement naturel + la pnurie de matires premires et le cot de lnergie. + laccroissement de la pollution + lintervention croissante de lEtat dans la gestion des ressources naturelles. I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 39 4- lenvironnement technologique : une entreprise doit donc sattacher identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est la fois une menace et une source de dveloppement. Les principales dimensions de lvolution technologique sont : I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 40 I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 4- lenvironnement technologique : lacclration des progrs techniques - linnovation sans limite - les budgets de recherche - la rglementation croissante de la recherche 41 5- lenvironnement politico-lgal lenvironnement politico-lgal affecte de plus en plus les dcisions commerciales. Le systme politique et son arsenal lgislatif, rglementaire et administratif dfinit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en uvre leurs activits. Les principales tendances de lvolution sont : I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 42 + lintervention croissante de lEtat + les rglementations relatives la structure des marchs + les rglementations relatives la conduite des marchs + les groupes dintrt I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 43 6- lenvironnement socio-culturel la dernire composante de macro environnement est le milieu socio-culturel. Tout tre humain nat et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches quattend de lui la socit laquelle il appartient. I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 44 6- lenvironnement socio-culturel : + Les valeurs culturelles cardinales + La coexistence des sous-cultures + Lvolution de flux culturels I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 45 Le dveloppement de soi Lhdonisme La plasticit La vitalit La connectivit Lthique Lappartenance I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 46 Plus que pour dautres leviers marketing, lenvironnement conomique, politique, social et juridique dtermine le cadre gnral au sein duquel lentreprise fixe ses prix. Ces lments se manifestent par des facteurs structuraux lis lquilibre offre-demande, aux cycles conomiques et la conjoncture ainsi qu linternationalisation des marchs et aux rglementations relatives aux prix. II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 47 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 1- lquilibre offre / demande : demande > offre = prix 7 offre > demande = prix N 2- Les cycles conomiques : Sont fonds sur lanalyse des sries de prix, utilises comme indicateur des fluctuations conomiques. La notion du cycle conomique qualifie la tendance du march, selon quil soit porteur ou non porteur. 48 3- La conjoncture : A ces tendances de moyen ou long terme, sajoutent des modulations conjoncturelles des prix qui peuvent tre fortes selon les secteurs, soit dune anne sur lautre soit au sein dune anne en raison des saisons. II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 49 3- La conjoncture : (suite) Les courbes de cycle de prix sont utilisables pour anticiper lvolution des prix moyen terme de nombreux produits (marchandises banalises, biens dinvestissement.) II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 50 3- La conjoncture : (suite) les tendances court terme peuvent aussi tre volues partir de la perception des perspectives conomiques pour les diffrentes catgories dacteurs (baromtres des entreprises ou des mnages), ou en fonction de la priodicit annuelle des achats (ftes, rentre) II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 51 4- louverture des frontires : les stratgies de la conqute territoriales lies louverture des frontires gnre de multiples guerres de prix, chaque entreprise tente de conqurir de nouvelles zones gographiques afin datteindre la taille critique ncessaire sa survie. II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 52 4- louverture des frontires : (suite) Les risques de charge. * la mondialisation des marchs suscite une forte sensibilit de lactivit de lentreprise la fluctuation des taux de charge. II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 53 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 4- louverture des frontires : +Prix globaux et prix locaux Le niveau des prix dpend du degr de mondialisation dun secteur dactivit. la stratgie multidomestique saccompagne dun pilotage autonome des prix au sein de chaque filiale servant une zone gographique donn. la stratgie globale saccompagne dun pilotage des prix fortement coordonn entre les filiales gographiques. 54 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 4- louverture des frontires : +Le march gris : Se dfinit comme lachat des produits , primitivement destins un pays donn par les clients dun autre pays 55 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 5- La rglementation des prix tablir la concurrence en interdisant les entraves la liste concurrence Abus de position dominante Interdiction des ententes. 56 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 5- La rglementation des prix : + Maintenir la concurrence en interdisant les comportements excessifs Revente perte Prix abusivement bas Prix prdateur Prix ombrelle . 57 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 6- les prix au sein de la filire : une filire dsigne lensemble des oprations de conception, de production et de distribution ncessaire a la mise disposition dune solution sur le march final. La pression sur les prix au sein dune filire est dautant plus forte que les entreprises situes en aval de la filire sont confrontes un march ou lintensit concurrentielle. 58 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 7- le rle des prescripteurs : les prescripteurs peuvent jouer des rles divers : Spcification Conseil Filtre Certains peuvent tre rmunrs pour leur action par des primes dindication forfaitaires ou indexes sur le montant de la transaction 59 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 8- le rle de la distribution (suite) : la fonction de distribution nindique pas une modification ou une intgration du produit achet dans un produit final, mais une simple opration dachat pour revente. Le pilotage des prix face un rseau de distribution vise optimiser le prix public final, en minimisant les cot de production. Ces cots sont variables en fonction. 60 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 8- Le rle de la distribution (suite) : Des niveaux habituels de marge pratiqus par les distributeurs Du nombre dintermdiaires entre lentreprise et le client final De limportance des actions promotionnelles consenties aux distributeurs Du rapport au pouvoir entre les divers chelons considrs 61 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 8- Le rle de la distribution : (suite) Le niveau de marge de distribution : Exprime la part de prix final qui revient au distributeur sous forme de marge. La cascade des marge s de distribution: Conduit le prix dun produit la sortie de lusine au prix public pour le client final et rsulte des rmunrations successives justifies par les fonctions remplie pour chaque chelon du processus de distribution. 62 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 8- le rle de la distribution : (suite) La promotion vers les distributeurs La promotion regroupe un ensemble htrogne de techniques visant stimuler les achats. Les techniques promotionnelles en matire de prix sont essentiellement fondes sur les remises ou les ristournes. 63 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 8- le rle de la distribution : (suite) Les remises sont appliques sur le tarif de base hors taxe du fournisseur et apparaissent sur la facture hors de lachat. Les ristournes sont des remises diffres dans le temps qui napparaissent pas sur la facture hors de lachat 64 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 8- le rle de la distribution : (suite) Ltablissement dune grille de tarif : Afin de parvenir un prix consommateur identique travers des remises distributeurs diffrentes, lharmonisation des grilles tarifaires avec leur cascade de remises, rabais et ristournes clairement identifis pour lensemble des clients, constitue loutil de base. 65 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 9- La fiscalit : les prix permettent aux pouvoirs publics de prlever leur part de la valeur ajoute en sappuyant sur la base dimpositions les plus indolores pour le contribuable : les consommations intermdiaires des entreprises, et la consommation finale des mnages. 66 9- La fiscalit : (suite) Les droits de douane et les taxes grvent le prix final de nombreux biens malgr la rduction des barrires douanires et commerciales. II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 67 II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT 9- La fiscalit (suite) : la taxe sur la valeur ajoute : est la forme dimposition sur la consommation la plus adopte par les pays dvelopps la TVA est un impt acquitt par le consommateur final et prlev par les entreprises en proposition de la valeur que chacune dentre elles a ajout ses consommations intermdiaires ( achats). 68 Les strates de lenvironnement Macro-environnement: Il sagit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des volutions prcises. Modle PESTEL Mthode des scnarios Lindustrie: Ensemble dorganisations proposant la mme offre de biens ou de services Analyse des 5(+1) forces de la concurrence tude des cycles de comptition Dcouverte et hirarchisation des FCS Les concurrents et les marchs: Au sein dune industrie, les organisations ont des caractristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases diffrentes tude des groupes stratgiques (similarits de caractristiques entre org.) Ralisation dune segmentation de march (attentes des clients) 69 Le macro-environnement LAnalyse PESTEL Il rpartit les influences environnementales en six grandes catgories: Politiques conomiques Sociologiques Technologiques cologiques Lgales 70 Les tendances structurelles: Les facteurs de globalisation 71 Les tendances structurelles: Les facteurs de globalisation Les tendances structurelles varient selon le secteur et lactivit: Commerce de dtail: + volution des cots et des comportements de consommation Informatique: + volution technologique Secteur public: orientations idologiques, volution dmographique, etc. 72 Le diamant de Porter CF. Porter, M. (1993), Lavantage concurrentiel des nations, Interditions Application du PESTEL: comment le macro- environnement impacte la stratgie Ce modle suggre quil existe des raisons intrinsques au fait que certaines nations soient plus comptitives que dautres 73 Le diamant de Porter 74 Le diamant de Porter Ide: La localisation (origine nationale) dune organisation joue un rle important dans sa capacit dgager un avantage global Conditions spcifiques: Le droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en Sude Ensoleillement et tourisme Demande locale: Le got des japonais pour llectronique a favoris le dveloppement de cette industrie au Japon Idem pour le vin en France Stimulation mutuelle: Lindustrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un dveloppement synchrone en Italie Industrie de la pche et chantiers navals en France jusquen 1970 Stratgie et structure de la concurrence: Importance de la concurrence nationale: Automobiles US Detroit Culture de hirarchisation et de contrle et qualit 75 La mthode des scnarios Un scnario est une reprsentation plausible et dtaille de diffrents futurs envisageables, qui est obtenue partir de la combinaison de tendances structurelles trs incertaines Cette mthode est utile: Lorsquon veut une projection LT de la stratgie Lorsque le nombre de paramtres environnementaux importants et incertains est limit 76 La mthode des scnarios Trois tapes: Construction des scnarios partir des tendances structurelles laboration des stratgies dcoulant de chaque scnarios Suivi des volutions de lenvironnement et ajustement ventuel des stratgies NB: Lexplicitation des scnarios peut accrotre lapprentissage organisationnel 77 Les 5(+1) forces de la concurrence Modle de M. Porter Postulat de dpart: les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure par leur capacit gnrer du profit (E prives) ou capter des ressources (E publiques) 5 types de facteurs qui conditionnent la capacit des E gnrer du profit 78 Les 5(+1) forces de la concurrence 79 3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence On ajoute gnralement le rle de ltat (subventions, taxations, ) Le modle des 5 (+1) forces doit tre utilis au niveau des DAS, et non au niveau de lorganisation Les forces peuvent connatre des ruptures dues des bouleversements du macro environnement Les 5 (+1) forces ne sont pas indpendantes les unes des autres, et peuvent interagir La stratgie construite peut chercher bouleverser ces forces plutt qu sy conformer. 80 Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs Ils sont dautant plus levs que: Ils sont concentrs: De Beers / Grande distribution Leurs partenaires sont disperss La part relative des transactions est leve Les cots de transferts sont faibles/levs Image de marque Il existe une menace dintgration en amont/ aval Produits distributeurs 81 Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs Le contournement des pouvoirs de ngociation Le processus de slection naturelle rquilibre les pouvoirs de ngociation clients/ fournisseurs Ex: automobile Choix du march sur ce critre Impartition tablissement de relations privilgies entre clients et fournisseurs Ex: automobile 82 La menace de substituts Plusieurs formes: Substitution directe (fax et lettre) Substitution indirecte (ordinateur et machine crire) Substitution au niveau du revenu (tabac et vacances) Le risque: exclusion partielle ou totale du march 83 La menace de substituts: les questions se poser Le nouveau produit menace-t-il les anciens dobsolescence ? Quels sont les cots de transfert pour les utilisateurs ? Industrie de rseaux Lentreprise qui introduit le nouveau produit a-t- elle les moyens dassurer sa diffusion ? Sucre et aspartame Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place ? Hausse des cots de transfert Dnigrement Les entreprises en place peuvent-elles raliser le saut technologique ? 84 La menace dentrants potentiels Les barrires lentre sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations dj en place 3 grandes catgories: Les barrires financires Les barrires commerciales Les barrires des ressources 85 La menace dentrants potentiels Les barrires financires Les conomies dchelle: Rduction du cot unitaire lorsque le nombre dunits produites augmente CF BCG Lintensit capitalistique: Montant investir pour pouvoir entrer sur le march Internetptrochimie Les cots de transfert Logique de standard : on sassure un march mais on peut dcourager les nouveaux clients Apple/PC 86 La menace dentrants potentiels Les barrires commerciales Accs aux rseaux de distribution Ex: brasseurs en France Rle dInternet La rputation: Ex: Whirlpool en Europe 87 La menace dentrants potentiels Les barrires des ressources et comptences La technologie: Brevet et secret Ncessit de trouver une technologie alternative Les ressources rares: Nutella et les noisettes Les nez du parfum Lexprience Dpend du cycle de vie des produits et des similarits dexploitation entre produits 88 La menace dentrants potentiels Les tactiques de dissuasion La rputation dagressivit: ECS et Akzo dans les peroxydes La diffrentiation Marques La prolifration Statique: March des crales Dynamique: Sony et le Walkman Prix plancher On fait croire que lactivit est peu profitable 89 Lintensit concurrentielle Elle est vive lorsque le secteur est sous pression, i.e.: Forts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs Menace de substituts relle Barrires lentre faibles 90 Lintensit concurrentielle Dautres facteurs peuvent intervenir: Taille identique des concurrents renforce la comptition Cycle de vie Croissance autosuffisante ou bataille pour les parts de march Cots fixes levs Alors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidrurgie) Partage des CF entre concurrents (transport arien) Les paliers dinvestissement gnrant des capacits de production excdentaires (usine, etc.) La diffrenciation des offres qui conditionne: Leur rivalit Les cots de transfert Les possibilits de croissance externe Cibles: maximisent leur valeur Acqureurs: obtention des capitaux Barrires la sortie: Investissements non transfrables (sidrurgie transport arien) 91 Lintensit concurrentielle: Le cycle de vie 92 Le rle de lEtat Pouvoir de rgulation (dfinition et force excutoire) Le protectionnisme Ex: quotas sur les bananes US / Subvention lexportation du bl europen tat client dominant ou principal fournisseur Ex: EDF / Dassault tat principal concurrent Ex: ducation tat prescripteur: Ex: Airbus tat financeur Taxes / subventions Relations diplomatiques Ex: guerre du golfe 93 Le rle de lEtat Lintervention de lEtat se fait souvent la demande des concurrents pour protger leur march: Intrt gnral Indpendance nationale Exception culturelle ou agricole Taille critique 94 Lutilisation des 5(+1) forces de la concurrence: questions cls Il est important de hirarchiser les forces de la concurrence afin didentifier les FCS CF hexagone sectoriel Plus sa surface est tendue, moins lindustrie est attractive Quelles sont les forces sous-jacentes du macro- environnement qui dterminent lquilibre concurrentiel ? Dveloppeurs en Inde Ces forces voluent au cours du temps Apparition des gnriques Comment se comportent les concurrents ? Que peut-on faire pour influencer ces forces dans un DAS ? Lanalyse de lenvironnement ne fait pas tout. Il faut aussi considrer les ressources et comptences de lentreprise 95 Lhexagone sectoriel: Le march des console de jeux en 2002 96 La dynamique de la concurrence Un avantage concurrentiel est toujours provisoire volution du macro-environnement Stratgies dployes par les forces sectorielles On a donc souvent des cycles de concurrence Il est important de dterminer leur vitesse et leur ampleur Dans les cas extrme, on a des environnements hypercomptitifs o les entreprises ragissent systmatiquement aux attaques des concurrents La concurrence peut tre localise gographiquement: concurrence multipoint 97 La dynamique de la concurrence: Les cycles de la concurrence 98 Les concurrents et les marchs Les groupes stratgiques Concept dindustrie parfois trop vague Groupe stratgique: Il rassemble les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables et qui sappuient sur les mme facteurs de concurrence Il faut trouver les facteurs qui permettent: De faire des groupes homognes De distinguer au mieux les groupes On se limite 2 ou 3 sries de caractristiques On peut utiliser lACP ou lAFC pour ce travail Intrts: Identification des concurrents directs Possibilit de migrer dun groupe lautre (barrires la mobilit) Identification des opportunits stratgiques (espace concurrentiel non couvert) 99 Les segments de march Aprs lanalyse des concurrents, celle de la demande La dtermination des segments de march consiste identifier les similarits et les diffrences entre des groupes de clients et dutilisateurs A qui sadresse-t-on ? Ne pas confondre avec les DAS 100 Les segments de march Les critres peuvent varier selon de multiples dimensions: Caractristiques clients: sexe, revenu, etc. Caractristique dachat: utilisation, volume, fidlit une marque, etc. Caractristiques recherches: prix, qualit, etc. La part de march relative dans chaque segment est un lment dterminant Economie dchelle Courbe dexprience 101 Lidentification des clients stratgiques Dans une filire, les produits peuvent passer par plusieurs intermdiaires avant datteindre le client final Le client stratgique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratgie, car il a la plus forte influence sur la manire dont loffre est achete Souvent, il ne sagit pas du consommateur final 102 Lanalyse da la valeur perue par les clients Elle permet de se situer par rapport aux concurrents directs (groupe stratgique) sur un segment de march Envisager un redploiement de ressources ? Le point de vue de la valeur peut tre difficile mettre en place: Incapacit interprter des donnes collectes Incapacit identifier les clients stratgiques Valeur du produit dfinie en interne Valeur qui volue au cours du temps 103 Analyse de la valeur-client dans lindustrie lectrotechnique 104 Les menaces et opportunits On a lister les diffrentes composantes du macro-environnement pouvant avoir un impact sur la stratgie. Comment cet impact se manifeste-il ? Raisonnement en terme dopportunits et de menaces Lanalyse de Porter prsente des menaces Les managers sous-estiment les opportunits et surestiment les menaces 105 Les crneaux stratgiques Un crneau stratgique est une opportunit de march insuffisamment exploite par les concurrents Utilisation des concepts qui sont dvelopps ici: Investir dans les industries de substitution (Ex: Le Monde et les gratuits) Reprer les nouveaux groupes stratgiques (Ex: dreglementation) Enrichir les offres complmentaires (Ex: logiciels) Renverser les valeurs tablies (Ex: Starbucks) Anticiper les volutions (Ex: Cisco) 106 Les facteurs cls de succs (FCS) Lanalyse des menaces et opportunits permet de dterminer les FCS FCS: lments stratgiques quune organisation doit matriser pour surpasser la concurrence Ils constituent une rponse aux 5 (+1) forces Ils sont la source de la cration de valeur sur chaque segment 107 Typologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces 108 Le modle SWOT Analyse SWOT: elle rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats On cherche ladquation entre les ressources de lorganisation et les FCS de lenvironnement: Acquisition de nouvelles ressources Modification de lenvironnement 109 Le modle SWOT 110 BCG Produit-dilemme : le march est porteur mais la place occupe par l'entreprise est faible. Grandir, devenir vedette n'est pas ais, il faut compter avec les ractions des leaders de la branche. Cette stratgie cote cher en investissement et le risque de perte est lev. Produit vedette : sa croissance leve suppose des investissements lourds, la concurrence impose souvent des prix peu levs. L'objectif ici est d'avoir la plus grande part de march possible, les rsultats sont moins importants qu'il y parat premire vue. Produit vache lait : produit qui domine un march peu porteur. Les investissements sont limits, les profits levs. Produit poids mort : la part du march, comme la croissance, est faible. Son exploitation est peu coteuse mais sa rentabilit est souvent illusoire. Il faut songer le supprimer. 111 Le BCG applique a la gestion de portefeuille 112 Boston Consultancy Group Product Portfolio Analysis BCG just a snapshot no future developments no competitor change no competitor analysis Objectives & Strategy 112 Star Modest positive or negative cash flow High growth & share Profit potential May need heavy investment to grow Cash cow Large positive cash flow Low growth, high share Established, successful SBUs Produce cash Problem child Large negative cash flow High growth, low share Build into Stars or phase out Require cash to hold market share Dog modest positive or negative cash flow Low growth & share Low profit potential high low high low M a r k e t
g r o w t h
r a t e Market Share 10x 4x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x 20 10 0 113 Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating it Barnes Enterprises is a manufacturing company that sells 5 products. Their sales and market characteristics are shown in the table below. Product Sales mn mn SALES Market growth top 3 firms rate A 0.5 0.7 0.7 0.5* 15% B 1.6 1.6 1.6 * 1.0 18% C 1.8 1.8* 1.2 1.0 7% D 3.2 3.2 * 0.8 0.7 4% E 0.5 2.5 1.8 1.7 4% *= sales for Barnes Enterprises products TASK 1 DRAW UP THE BOSTON MATRIX FOR THE 5 Barnes PRODUCTS 114 Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating it Step One Calculate the ratios for relative shares of products A,B,C,D, E using the top sales For Product A it is 0.5:0.7 = 0.71 For Product B it is 1.6:1.6 = 1.0 and so on Product Sales mn mn SALES Market growth Relative Market Share A 0.5 0.7 0.7 0.5* 15% B 1.6 1.6 1.6 * 1.0 18% C 1.8 1.8* 1.2 1.0 7% D 3.2 3.2 * 0.8 0.7 4% E 0.5 2.5 1.8 1.7 4% *= sales for BarnesEnterprises products TASK 1 DRAW UP THE BOSTON MATRIX FOR THE 5 BarnesPRODUCTS 116 Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating it Step Two Plot the information on to the matrix Draw the circles to sizes proportional to their relative contribution to sales turnover The centre of the circles indicate the products positions on the matrix 117 Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating it Low +10% +20% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x High Low Relative market share STARS QUESTION MARKS CASH COWS DOGS Market Growth Rate High Your matrix should look like this : 119 Les tapes de la recherche -Tests -Exprimentations Les recherches causales -Sondages, enqutes -Panels -tudes qualitatives Les recherches descriptives -Recherches documentaires -Analyse du pass -Observation des cas Les recherches exploratoires Mthodes employes Types 120 121 Les Sources dinformation 122 Exemple de formulation des questions : du gnral au particulier pour un fabricant de jus de fruits Questions particulires Les consommateurs apprcient-ils les clmentines ? Quelles cibles viser ? -CSP -ge Quel usage en feront les consom-mateurs ? -petit djeuner en famille -apritif -boisson du sportif quel prix seraient-ils disposs payer le litre ? Nature du conditionnement ? - verre -carton Quel canal de distribution slectionner ? -gros -piceries fines -magasins bio -magasins de sport Internet Questions gnrales Comment relancer, nos ventes de jus base d'agrumes, face une concurrence de plus en plus vive ? Projet Lancer un nouveau produit original : un jus de clmentines 123 124 Les Sources dinformation 125 Organismes Ubifrance ARIST: agence rgionale pour l'information scientifique et technique ADIT: agence pour la diffusion de l'information technologique Type d'informations fournies Informations sur les projets industriels l'tranger, diffusion d'informations techniques Normes et rglementation techniques a lexport (NOREX) (Informations sur les normes et rglementations techniques) 126 Les sources d'information trangres Organismes internationaux Union europenne OCDE Banque mondiale FMI ONU Bureau international du travail Type d'informations fournies Informations macro-conomiques Perspectives de dveloppement Analvse des risques-pays 127 Les sources d'information trangres Organismes nationaux des pays tudis Office statistique national Dpartements ministriels Syndicats professionnels Organisations patronales Associations de consommateurs Type d'informations fournies Informations conomiques, commerciales et politiques tudes sectorielles 128 les sources informatises et les sources internet www.commerce-exterieur,gouv.fr Site dvelopp par le ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie. II offre des informations sur les aides de l'tat aux entreprises exportatrices, des statistiques et des informations lgales sur le commerce extrieur www.dree.org Informations sur les DRCE et les MEE avec lesquels des liens sont tablis www.ubifrance.fr Il prsente les prestations de Ubifrance et permet un accs rapide l'information grce de nom-breux liens. La base de donnes PJ@netExport n'est accessible que sur abonnement www.coface.fr La Coface prsente ses produits et propose des liens vers des services pratiques pour l'exportateur www.worldchambers.com Informations sur le commerce international et les CCI 129 Les diffrentes orientations du dveloppement international Difficults de mise en pratique (contraintes lgales). Gaspillage de res-sources marketing (coordination et contrle). Pas d'orientation vers le consomma-teur. Inconvnients conomies d'chelle. Orientation vers le consommateur et les conomies d'chelle. Orientation vers le consommateur. Marchs internationaux restreints. Petites entreprises. Produits trs marqus par une image nationale. Personnes les plus qualifies sans considration de nationalit. Personnes de la rgion. Citoyens des pays en question. Citoyens du pays de la compagnie mre. Personnel marketing Tendance la standardisation tempre en faisant les adaptations strictement ncessaires au niveau de chaque pays. Adaptation. Standardisation. Attitude marketing Attitude lie une vision de l'chelle universelle, transcendant les barrires des mentalits nationales Attitude lie aux mentalits nationales de chaque pays. Attitude fortement lie au contexte, aux habitudes de pense, aux mentalits et aux prfrences nationales. Culture d'entreprise tat-major central. Niveau rgional. Filiale dans chaque pays. Sige social. Centr 3e planification Filiales au niveau mondial (multinationales). Filiales autonomes au niveau rgional. Filiales indpendantes dans chaque pays. Oprations internationales secondaires par rapport aux oprations domestiques. Approche Gocentrique Rgiocentrique Polycentrique Efhnocentrique Orientations Source : d'aprs R.Y. Damon, Le marketing, fondements et applications, McGraw-Hill, 1983; et Usunier, Management international, PUF, 1989. 130 Culture 131 Lanalogie de liceberg les niveaux de culture 132 Le polychronisme et le monochronisme, Dsigne la relation des diffrentes cultures avec le facteur temps. La distance hirarchique, Dsigne la perception de degr d'ingalit de pouvoir entre celui qui dtient le pouvoir hirarchique et celui qui est soumis. Le contrle de l'incertitude, Dsigne le degr de tolrance qu'une culture peut accepter face l'inquitude provoque par les vnements futurs. L'individualisme et le collectivisme, Exprime le degr de libert d'un individu par rapport un groupe. La dimension masculine/fminine, facteurs motionnels (fminin) ou factuels (masculin). L'orientation court terme/moyen terme. Long - le respect des traditions, satisfaire des obligations sociales. court - conomie et perseverance. 133 Hofstedes model of national cultures - an example Masculinity Individual- ism Uncertainty avoidance Power- distance High High High High More developed Latin France, Spain, Brazil Medium Medium More developed Asian Japan Medium Medium Germanic Germany, Austria Medium to high High Medium to high Low Low Anglo UK, US Australia High Low to medium Low to medium 134 Styles de communication culturels 135 Organisation par division internationale a structure fonctionelle 136 Lorganisation matricielle 137 Lorganisation par produit 138 Lorganisation geographique 139 Caractristiques du client: facteurs psychologiques Etat de besoin Vcu personnel Maslow Personnalit Valeurs Lifestyles 140 Etat de besoin: La pyramide de Maslow Accomplissement estime sociaux scurit physiologiques de base 141 Vcu personnel Chaque individu est unique ! Sa personnalit et ses valeurs propres sont le rsultat: d un historique inconscient de sa confrontation diffrents milieux/situations qui ont marqu sa vie Avec les influences socio-culturelles, elles ont une influence majeure sur les styles de vie 142 Environnement socio - culturel - Cultures et Sous-cultures Famille et Classes sociales Groupes de contact et de rfrence Grandes tendances socio- culturelles 143 Cultures et sous-cultures Ides + Valeurs +Attitudes communes des groupes ou sous-groupes d individus Ces ides / valeurs / attitudes sont plus ou moins stables ou volutives Elles constituent un moteur puissant des attitudes et comportements 144 Famille et classes sociales Les normes et valeurs familiales sont plus ou moins intgres ou rejetes Les classes sociales peuvent dvelopper une culture de classe ( de moins en moins marqu dans les conomies occidentales ) 145 Groupes de contact Informels (amis, famille, proches) Formels (groupes, structures, associations) C est l que schangent et stablissent par le bouche oreilles informations, comparaisons, normes (!!!! rle des leaders d opinion) 146 Groupes de rfrence Dont on fait partie Dont on ne fait pas partie Identifications Imitations (!!! Influence des roles models ) 147 Grandes tendances socio- culturelles Grandes tendances continentales ou mondiales marquant les socits au mme stade de dveloppement : MEGATRENDS 148 Grandes tendances socio- culturelles Recherche des valeurs traditionnelles (famille, nouveau romantisme, nature, etc.. Repli sur soi et son environnement proche (cocooning, bunkering, mouvement associatif,) Individualisme et libert de vivre sa vie Recherche de la ralisation personnelle (physique / mentale) Ecologie, environnement Scepticisme l gard des institutions, des diffrents types de pouvoir Grandes causes humanitaires Ouverture et mondialisation (cyberplanet, diffusion des cultures,) 149 Strategie 150 Quest ce que la stratgie ? Du grec strategia, la stratgie est lart de celui qui mne les armes au combat. Louvrage de Sun Tse (Lart de la guerre), thoricien militaire qui vcut en Chine environ cinq an avant notre re, est considr comme le premier ouvrage sur la stratgie et la guerre. Diffrentes dfinitions de la stratgie ont ensuite taient proposes par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore Henry Mintzberg. 151 Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Michael Porter dfinit la stratgie comme la cration dune position unique et valorisante impliquant un ensemble diffrent dactivits . Cette dfinition met laccent sur quelque chose dunique et par consquent doriginal. Il ne sagit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature diffrente afin de pouvoir disposer dun avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable. 152 Developper des avantages concurrentiels - la matrise des cots les plus bas ; - la technologie au sens large et aussi la capacit la transfrer : savoir- faire inclus dans les brevets, les outils de production, les hommes ; - les ressources financires alloues au dveloppement des marchs trangers ou au financement des clients ; - les hommes et leurs comptences: savoirs, savoir-tre, savoir-faire; - les mthodes de management modernes et les systmes d'information au sens large ; - les ressources marketing (les marchs et leur exploitation dans une perspective synergique, les portefeuilles de marques mondiales/locales, la proximit des marchs, les budgets de lancement, etc.) ; - les rseaux mondiaux : l'ensemble des relations contractuelles qui lient l'entreprise de nombreux partenaires et qui peut tre activ pour mieux rpondre aux appels d'offres internationaux (marketing d'affaires) ; - le temps : en s'implantant le premier on peut gnralement mettre des barrires l'entre pour les concurrents venir et on bnficie des avantages du pionnier 153 Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Dautres auteurs font une distinction plus fine entre la stratgie gnrale (strategy corporate) et la stratgie dactivit (business strategy). Kenneth Andrew dfinit la stratgie gnrale comme lensemble des dcisions qui dterminent et rvle les objectifs, la mission et les buts, qui produit les principales politiques et plans pour atteindre ces objectifs et dfinit le domaine dactivit que lentreprise poursuit, le type dorganisation conomique et humaine quelle a lintention de faire ses actionnaires, employs, clients et la communaut . La stratgie dactivit quant elle est moins globale. Elle couvre le choix de produits ou de services et le march des activits de la firme . La stratgie gnrale, ainsi, fixe les activits dans lesquelles la firme fera concurrence, tout en concentrant ses ressources afin de convertir des comptences cls en avantage concurrentiel , laissant la stratgie dactivit le soin de traiter du positionnement des produits en termes de march et de concurrence. 154 Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Pour Henry Mintzberg, il recense ce quil appelle les 5 P pour dfinir le concept de stratgie : P comme plan, soit un type daction voulu consciemment ; P comme pattern (modle), soit un type daction formalis, structur ; P comme ploy (manoeuvre), soit une action destine ralise un objectif prcis (il ne sagit que de tactique); P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur Ces 5 P sont interrelis, et sexpriment globalement sous la forme de dmarches stratgiques 155 Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du plan joue un rle dterminant dans le processus stratgique. Le plan va se formaliser (Pattern), sexcuter au travers des manuvres (Ploy), se drouler dans le temps (perspective) et entraner un certain positionnement sur le march. Dans les petites organisations, le processus est diffrent. Les manuvres jouent un rle important (la stratgie est ractive), la stratgie merge de ces manuvres : elle se structure sur le tas, progressivement, acquiert une certaine dure, une certaine perspective de temps, et contribue positionner, sans quil y ait de plan formalis au dpart. 156 Stratgie dlibre et stratgie mergente Les dirigeants savent que toutes les stratgies ne sont pas ncessairement construites et dlibres, certaines se dcouvrent en marchant. Lentreprise fait parfois preuves de ractions face des vnements inattendus : des concurrents mettent sur le march un produit rvolutionnaire, une nouvelle technologie apparat et remet en cause un avantage concurrentiel durement gagn, des opportunits se prsentent l o on ne les attendait pas La vision du dirigeant qui tablit une stratgie et dresse des plans qui guident toutes les actions futures est une dformation de la ralit : certes, il est essentiel au niveau de la formulation de la stratgie adopter mais ses plans sont amens se modifier avec le temps suite des occasions qui se prsentent et que lentreprise ne peut se permettre de rater Pour Mintzberg, la stratgie prend forme progressivement dans un flux continu dactions. Certaines des ces actions sont dlibres et planifies, dautres sont mergeantes et rpondent des vnements non prvus auxquels la firme ragit. 157 Stratgie dlibre et stratgie mergente Henry Mintzberg, pour illustrer ce phnomne dmergence, prend la mtaphore du potier qui fabrique sur son tour vases et statues selon un plan bien dfini, quand un incident arrive lobligeant de changer de style. Style qui se rvle par la suite des plus prometteurs. Sa production est ainsi le rsultat de deux processus : lun voulu, dlibr, souhait et lautre et mergent. Lentreprise connat elle aussi la combinaison de ces deux processus : lun prvisible (le dlibr), lautre le fruit du hasard (lmergeant). 158 Les stratgies racontes par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits) Bouygues Au cours de la dcennie quatre-vingt, Bouygues renforce sa position dentrepreneur et engage une politique ambitieuse de diversification dans les services. Sous limpulsion de Martin Bouygues, le groupe poursuit son dveloppement dans la construction linternational et enregistre une forte croissance des mtiers de services. Bouygues est aujourdhui un groupe industriel diversifi structur par une forte culture dentreprise. 159 Les stratgies racontes par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits) Danone Danone : la diffrence au cur du succs Notre mission : partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et spanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, des gots plus varis, des plaisirs plus sains. Produits laitiers frais, boissons et biscuits et produits craliers, le tierc gagnant de la croissance rentable. Une gographie quilibre des ventes. Des positions de leader mondial bties sur de trs fortes positions locales. Des marques fortes et concentres. Une innovation ambitieuse au service du consommateur. un modle de dveloppement durable. Lexcellence oprationnelle au cur du succs. 160 Les lments de base de la stratgie Que se passe-t-il au cas o ? Prparation limprvu (stratgie de contingence) Quelles sont nos comptences distinctives ? Atouts Que faire en premier lieu ? Priorits Innovation, pntration, expansion, diversification Tactique (mode de dveloppement) Hommes, matriel, finance Moyens 2+2=5 symbolisant le fait que leffet de complmentarit donne des rsultats plus levs que chacun des effets pris sparment. (Ex : force de vente, carrefour) Synergie Que faisons nous ? Quels sont nos produits- marchs ? Champs de bataille (portefeuille dactivits) Quaimons nous faire ? Que savons-nous faire ? Que voulons-nous faire ? Mission 161 De la stratgie au Marketing Stratgie Analyser Planifier Positionner Dcider Prvoir Evoluer Marketing Conception Produit Service Promotion Communication Distribuer Tarifer Force de Vente Oprationnaliser Formaliser 162 Planification stratgique Envisager le management dune entreprise comme la gestion dun portefeuille dactivits Anticiper le potentiel de profit reprsent par chaque activit : imaginer des scenarii dvolution pour chaque march et les cots qui y sont rattachs. Stratgie : pour chaque activit il faut un plan de bataille adapt aux objectifs LT. 163 Planification stratgique Pour situer la planification stratgique dans lentreprise ; la plupart des entreprises se structurent 4 niveaux : Sige division : segmentation stratgique affaire (activit Business Units) : segmentation marketing produit marque. 164 LOral : Divisions : Produits Publics, Produits Professionnels, Produits de luxe, dept Cosmtique Active Division Produits publics comprend 4 affaires : LOral Paris, Garnier, Maybelline NY et Soft Sheen-Carson Laffaire Garnier gre de trs nombreux produits : Shampoings Ultra-doux et Fructis, cosmestiques Synergie, Ambre Solaire, les marques de colration Nutrisse, Cristal, Belle Color et Lumia 165 Planification stratgique Le sige : laboration du plan stratgique qui donne un cadre gnral pour le dveloppement des futures activits et leur alloue les ressources ncessaires ainsi que lchelonnement des projets dcids. Chaque division labore son tour un plan stratgique de division pour ses diffrentes activits. Chaque affaire conoit son propre plan stratgique et prcise sa contribution en fonction des ressources alloues 166 Etapes de la planification stratgique Dfinir sa mission - mtier Identifier ses Domaines dActivits Stratgiques (Utilit / Fonction Savoir- Faire - cible) Repartir les ressources entre les diffrents domaines Identifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et ceux quil faut abandonner. 167 Missions Mtiers : exemples Motorola : Lobjectif de Motorola est de rpondre honorablement aux besoins de la communaut en fournissant nos clients des produits et des services de qualit des prix jutes, de manire raliser des profits permettant lentreprise dans son ensemble de crotre, et, ainsi, de permettre nos employs et actionnaires datteindre leurs objectifs personnels. EBAY : Nous aidons les gens vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons amliorer les expriences de vente et dachat en ligne de chacun : collectionneurs, agent commerciaux, PME, chercheurs darticle prcis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeur sur Internet sans but prcis. 168 DAS Identification Formalisation : Savoir-faire comptence cl : correspond un mtier (ou un ensemble de mtiers lis entre eux) qui peut faire lobjet dune planification autonome et exister indpendamment du reste de lentreprise Cible : identifier un march et avoir ses propres concurrents Fonction utilit (besoin) : dterminer lutilit des produits services dlivrs par lactivit en ayant un responsable ddi la planification et au contrle des facteurs ayant une incidence sur le profit. 169 Allocation des ressources Abandonner Vendre au moment le plus opportun Rduire les cots fixes et dsinvestir Rentabilit slective Protger sa position dans les meilleurs segments Amliorer les produits Rduire linvestissement Protger et se reconcentrer Chercher la rentabilit immdiate Dfendre ses forces sur les meilleurs segments Expansion limite ou rcolte Rechercher des voies dexpansion faible risque ; sinon rduire les investissements et les rationaliser Rentabilit slective Maintenir les plans daction existants Se concentrer sur les segments rentables faible risque Investir slectivement Investir dans les meilleurs segments Accrotre la comptence distinctive Accrotre la productivit Investir slectivement -Se spcialiser sur ses forces -Chercher liminer ses faiblesses -Se retirer si la croissance nest pas durable Investir pour crotre Attaquer le leader Investir sur ses forces Renforcer ses points faibles Maintenir sa position Investir pour crotre Concentrer leffort pour maintenir sa position Forts Moyens Faibles Elev Moyen Faible Atouts de lentreprise Attrait Du March 170 Analyse externe : cas de figure Situation idale : opportunits sans quaucune menace importante ne vienne assombrir lhorizon (investissements immobiliers sans risque, march des call center retour au Mkt relationnel, SMS) Situation spculative (beaucoup dopportunits et de menaces) se caractrise par un niveau lev de risque (nlle conomie, profusions de chanes TV, courtiers) Une situation stable correspond au cas inverse (btiment, organisme de contrle - qualit, avocat, notaires) Situation proccupante : pauvre en opportunits mais riche en menaces (GMS, Htellerie, situation de lducation et de la sant) 171 Analyse interne : Check-list (Kotler et Dubois, 2004) Marketing 1. Notorit et rputation 2. Part de March 3. Qualit des produits 4. Attractivit des services 5. Attractivit des prix 6. Efficacit de la distribution 7. Efficacit des promotions 8. Efficacit de la Force de Vente 9. Capacit dinnovation (R & D) 10. Couverture gographique Finance 1. Cot du capital 2. Disponibilits des fonds 3. Cash flow 4. Stabilit financire Production 1. Outil de Production 2. Economies dchelle 3. Capacit de production 4. Qualification de la main duvre 5. Respect des dlais 6. Savoir-Faire technique Ressources Humaines 1. Capacit de leadership 2. Capacit de gestion 3. Esprit dentreprise 4. Capacit de raction Performance Force majeures Force Mineure Position neutre Faiblesse neutre Faiblesse majeure Importance lev moyenne faible 172 Stratgie marketing : crer de la valeur ! Marketing stratgique Segmentation Ciblage -Positionnement Marketing tactique Dveloppement des produits services Pricing Approvisionnement Distribution Force de vente [ Ngocier + CRM] Promotion Publicit Choisir la valeur Dlivrer la valeur Communiquer la valeur Faire la diffrence en one to one 173 La dmarche Marketing (Kotler et Dubois, 2004) 174 Contenu dun plan marketing (Kotler et Dubois, 2004) Ils prcisent le mode de suivi et dvaluation de la mise en ouvre du plan. VIII Les systmes de contrle Ils tablissent une prvision quantifie et financire des rsultats attendus. VII Les comptes de rsultat prvisionnel Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget. Ils prcisent galement par quels indicateurs on mesurera les effets de chaque opration. VI Les plans daction Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre des objectifs viss, en particulier les marchs- cibles viss et le positionnement des produits. V La stratgie marketing Cette partie spcifie les buts de lentreprise se propose datteindre en termes de ventes, de part de march et de profit. IV Les objectifs Il consiste confronter les conclusions dune analyse des forces et faiblesses ainsi que des opportunits et des menaces de lentreprise et de les confronter aux choix cls de la direction. III Le diagnostic Elle rsume les donnes essentielles relative lenvironnement externe et interne II Lanalyse de la situation marketing Il synthtise les principales recommandations soumises lapprobation de la direction gnrale. I Rsum managrial et Table des matires Rle Rubrique 175 Oui mais comment prendre sa dcision ! 4 phases (Simon, 1983) : lintelligence, premire phase qui consiste reconnatre et identifier le problme ; la modlisation, deuxime phase qui consiste concevoir et formaliser les voies de solutions possibles ; le choix, celui de laction possible parmi les diffrentes voies identifies ; lvaluation de ce choix qui pourrait aboutir le valider ou le remettre en cause. 176 Objectifs des tudes cas ? Diagnostic dun cas dentreprise en stratgie : Avoir une lecture efficace Identifier lentreprise et dfinir sa mission Relever les problmatiques essentielles Utiliser les modles et outils thorique et pratiques propre au domaine du management stratgique Justifier son diagnostic : recherche de la pertinence 177 Identifier lentreprise et dfinir sa mission Lors dune consultation mdicale, tout mdecin commencera lentretien par une srie de questions portant sur lidentit du patient : son nom, quelques renseignements administratifs, son ge, son histoire (dventuels antcdents) et reprera instantanment tel trait de sa physionomie, de sa psychologie, de son comportement. Dj, ces premires informations alimentent son diagnostic et ceci avant mme que lentretien nait port sur la raison du rendez-vous. Il en va de mme du principe initial dune tude de cas. Il est toujours ncessaire de noter quelques critres identitaires de lentreprise tudie : 178 Les femmes et les hommes qui font lentreprise modlent aussi les mthodes de travail et les anticipations. Quel est leur niveau de comptence ? Comment se rpartit le poids des excutants, de la matrise et des techniciens, des commerciaux, des ingnieurs ? Comptences Il peut tre constitu d actifs lourds : btiments, chane de montage qui freinent les reconversions. Il peut reposer sur un fonds de commerce, des brevets ou dautres actifs incorporels ou financiers et permettre une certaine flexibilit mais aussi une fragilit. Quelle que soit sa nature, on sinterrogera sur son tat actuel : Innovant ? Productif ? Obsolte ?... Outil de Travail Comment lentreprise a-t-elle volue depuis sa cration ? Quel a t son rythme de croissance ? Les dates cls ? Les priodes de crise ? Les changements de dirigeants ? Lvolution des activits et des performances ? Lhritage administratif explique lorganisation actuelle. Le cours de lhistoire en dit long sur la vision prospective. Histoire La nature des produits ou services commercialiss expliquent une culture de lentreprise. Vend-on du consommable ou du bien dquipement ? Quelles est la part des services autour des produits ? A quel niveau de sa filire, lentreprise tudie se situe-t-elle ? Secteur dactivit Dans la petite entreprise notamment on se que le parcours et la personnalit du dirigeant imposent les choix de gestion : culture technique ou commerciale ? Sorti du Srail ? Reprise familiale ? Nomm de lextrieur ? Psychologie de dlgation ? De contrle ? Profil du dirigeant Au-del de la forme juridique (SA, SARL) et du montant du capital, qui donnent une ide des volonts initiales des crateurs, le degr douverture du capital et des augmentations ultrieures, sont des donnes essentielles pour comprendre la stratgie de lentreprise. Structure du capital On sait quen droit du travail franais la progression par palier impose des modes de gestion diffrents. De plus, passer de 3 personnes (le commando) 10 personnes (lquipe soude) 25 personnes (un groupe fait daspirations trs diffrentes) change les modes de management. Effectif Les entreprises de moins de 0.76 (3MF) est une toute petite entreprise encore en phase fragile. Une entreprise de plus de 7.62M (50MF) a de nombreuses caractristiques de grande entreprise, multipliant les postes fonctionnels, contrainte par plus de rgle juridique Chiffres dAffaires 179 Relever les problmatiques essentielles Une tude de cas renferme toujours un ou des problmes, clairement noncs ou parfois moins apparents. Ces problmatiques sont souvent la raison dtre de ltude de cas. Il est ce pendant difficile de les dfinir clairement. Une erreur frquente ce stade, consiste en effet confondre le symptme avec la maladie . Ainsi, dire de telle entreprise que son problme est d au fait que son CA baisse ne rsout rien. Que dirait-on dun mdecin se contentant dnoncer propos de lun de ses patients son problme, cest quil a une fivre persistante ? On attend plutt du thrapeute quil dcline une srie dhypothses quant aux causes de cette temprature leve. Voici une srie de symptmes classiques dans le monde de la PME-PMI, auxquels on pourra sintresser condition de ne pas les confondre avec les problmatiques . 180 Symptmes de lentreprise 1. Un chiffre daffaires qui baisse 2. Des parts de march qui se rduisent 3. Une notorit (et ou rputation) faible, une image de marque qui se dtriore 4. Des retours de produits pour dfaut de qualit 5. Un turn-over important du personnel 6. Des dfauts de communication et de circulation de linformation 7. Des conflits interpersonnels, entre les services 8. Une rentabilit des capitaux propres faible 9. Une valeur ajoute plus faible que les concurrents directs 10. Un accroissement des charges fixes important 11. Des dlais de fabrication trop importants, des ruptures de stocks 12. Un outil de production vtuste, inadapt 13. Des impays de la part des clients, des frais financiers levs. 181 Quel est le problme de lentreprise ? Problmatiques externes : Lentreprise ne sadapte pas un environnement qui a chang Lentreprise subit la saisonnalit du march Lentreprise de trouve pas son positionnement Lentreprise subit la lutte concurrentielle Le march de lentreprise est en rgression, en stagnation Lentreprise ne matrise pas ses approvisionnements Lentreprise est confine un rle de sous-traitant Lentreprise est dpendante de trs peu de clients Lentreprise de ragit pas face larrive de produits substituts Les banques ne font pas confiance lentreprise Les contraintes juridiques, et administratives pnalisent lentreprise 182 Quel est le problme de lentreprise ? Problmatiques internes : Lentreprise nest pas bien organise Lentreprise na pas les profils de comptences ncessaires Lentreprise na pas suffisamment de fonds propres pour sa croissance Lentreprise ne finance pas bien son cycle dexploitation Le poids de lhistoire de lentreprise bloque son volution Lentreprise raisonne trop produit et pas assez besoin Lentreprise a une culture mono produit Lentreprise ne sait pas dvelopper des services autour des produits (servuction) La culture familiale est mal adapte aux marchs actuels La personnalit du dirigeant bloque la ncessaire dlgation des tches La ncessaire ouverture du capital nest pas souhaite par ses dirigeants 183 Plan de rsolution pour le diagnostic dun cas Identit de lentreprise CA, effectif, secteur, profil du dirigeant, histoire, outil de travail, comptences Des symptmes Aux problmatiques Diagnostic Interne : - Carr financier - Portefeuille dactivits -Valeur ajoute et FCS (VRIO) Diagnostic externe : - Macro-environnement - Rivalit largie -Profil concurrentiel Alternatives Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3 CHOIX Dfinition dobjectifs commerciaux et financiers Nouvelle politique commerciale Modification dans lorganisation Calendrier de mise en uvre Estimation du compte de rsultat 184 Justifier son diagnostic Matriaux argumentatifs : Des faits, des chiffres, des donnes prcises de lnonc Des rfrences thoriques des outils danalyse stratgique Des associations dides avec dautres situations rencontres Le consensus issu dun groupe de prparation pralable Des recherches complmentaires hors du contexte du cas Une exprience personnelle en entreprise Une crativit personnelle 185 Utiliser les outils danalyse stratgique Matrice de croissance Stratgie gnrique Plan de Dveloppement (Business Plan) Prconisati on Macro- environnement Rivalit largie Profil concurrentiel Chane de valeur Carr financier Portefeuille dactivits Culture dentreprise Facteurs Cls de succs (VRIO) Diagnostic EXTERNE INTERNE Outils danalyse stratgique 186 III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET STRATEGIE Lobjectif et didentifier de faon systmatique les menaces et les opportunits qui peuvent influencer lavenir de lentreprise 187 Processus de planification stratgique Analyse de la situation Examen des mission et objectifs Analyse des activits Stratgies pour chaque activits Dfinition et analyse des produits - marchs Stratgie de marchs cibles Programme marketing produit distribution prix communication Plan de marketing valuation de lefficacit du plan (contrle) 188 III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET STRATEGIE 1- valuation de la situation : seffectue au moyen de la situation dinformations portant sur le prsent ou le futur de lentreprise analyse de lenvironnement : facteurs conomiques, technologiques, politiques et sociaux pouvant avoir une influence sur lentreprise . 189 1- valuation de la situation (suite) : analyse des produits et marchs : loffre et la demande sur le march ainsi que leur interaction. Analyse de la capacit de lentreprise valuer si lentreprise peut saisir les opportunits qui soffrent elle. III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET STRATEGIE 190 2- la mission et lobjectif de lentreprise Maintien de la part de march Produits marchs actuels Dgagemen t Croissance intensive Pntration Nouveau march Nouveau produit Croissanc e Croissance par intgration Verticale Filire Horizontale Amont Aval Croissance par diversification Horizontale Concentriqu e Conglomra t 191 Ansoff 192 ansoff Stratgie de pntration du march : l'entreprise cherche avant tout dvelopper les ventes de ses produits actuels sur ses marchs actuels grce un effort marketing plus soutenu. L'entreprise cherchera soit : accrotre le niveau d'achat de ses clients actuels, dtourner les clients actuels des concurrents son profit, convaincre les non-consommateurs relatifs d'acheter ses produits. Tel est le cas de Coca-Cola qui, dj largement leader sur le march des soft-drinks, a lanc une vaste campagne d'investissements pour accentuer encore sa prsence en France. Stratgie d'extension de marchs : l'entreprise cherche augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchs (nouveaux segments, ou expansion gographique). De Bayer fabrique des ustensiles de cuisine haut de gamme pour les professionnels des mtiers de bouche. Elle a dcouvert rcemment le march anglo-saxon des amateurs de cuisine. Elle s'adresse dsormais une nouvelle cible de gourmets aiss qui veulent utiliser du matriel professionnel. 193 ansoff Stratgie de dveloppement de produits : l'entreprise cherche accrotre ses ventes en lanant de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Swatch sort deux fois par an de nouvelles collections de montres qui font l'objet de recherches frntiques et de collections de la part de nombre de consommateurs. Face l'engouement de la clientle, la socit suisse a largi la gamme de Swatch en lanant des Scuba, des Chrono et des Automatic. Stratgie de diversification : l'entreprise se lance dans de nouvelles activits, qui tiennent compte de ses comptences distinctives mais n'ont pas forcment de rapports troits avec la technologie, la gamme ou la clientle existante. Le groupe Zodiac qui approche les 2 milliards de francs de chiffre d'affaires dont 68 % ralis l'tranger, a dvelopp une technologie de structures textiles destines aux loisirs nautiques et 194 Stratgies Concurrentielles Leader Challenger Suiveur Spcialiste 195 Stratgies Concurrentielles - Leader - Entreprise qui occupe une position dominante dans un march donn. Ple de rfrence, souvent attaqu, copi ou imite par la concurrence. Exemples de leaders : Michelin Microsoft Home Depot Tide (Procter & Gamble) McDonalds 196 Figure 7.5DefensivestrategiesKotler et autres., 1999 197 Stratgies Concurrentielles - Challenger - Entreprise en position de dauphin . Principal rival de lentreprise leader. Utilise des stratgies agressives et offensives pour prendre le leadership dans le march : Lattaque frontale Lattaque latrale Lencerclement Lcart La gurilla 198 Stratgies Concurrentielles - CHALLENGER (Suite) Exemples de challengers : Burger King Pepsi-Cola Dunkin Donuts Dell computer 199 Le schma 7.6stratgies attaquantes Kotler et autres., 1999 200 Stratgies Concurrentielles - Suiveur - Entreprise qui possde une part de march relativement petite et qui sefforce de consolider sa position sur le march. Exemples de suiveurs : RCA Philips 201 Stratgies Concurrentielles - Spcialiste - Entreprise qui se concentre sur un crneau, cest--dire un petit segment de march. Stratgie de crneau unique vs crneaux multiples. Exemples de spcialistes : Bombardier Novell Adeg Aktiv Markt 50 + 202 Abandonner Vendre au moment le plus opportun Rduire les cots fixes et dsinvestir Rentabilit slective Protger sa position dans les meilleurs segments Amliorer les produits Rduire linvestissement Protger et se reconcentrer Chercher la rentabilit immdiate Dfendre ses forces sur les meilleurs segments Expansion limite ou rcolte Rechercher des voies dexpansion faible risque ; sinon rduire les investissements et les rationaliser Rentabilit slective Maintenir les plans daction existants Se concentrer sur les segments rentables faible risque Investir slectivement Investir dans les meilleurs segments Accrotre la comptence distinctive Accrotre la productivit Investir slectivement -Se spcialiser sur ses forces -Chercher liminer ses faiblesses -Se retirer si la croissance nest pas durable Investir pour crotre Attaquer le leader Investir sur ses forces Renforcer ses points faibles Maintenir sa position Investir pour crotre Concentrer leffort pour maintenir sa position Forts Moyens Faibles Elev Moyen Faible Atouts de lentreprise Attrait Du March 203 204 205 Le ciblage, 3 approches Proposition marketing Proposition marketing 1 Proposition marketing 2 Proposition marketing 3 Proposition marketing March Cible 1 Cible 2 Cible 3 Segment 1 Segment 3 Cible INDIFFERENCIE DIFFERENCIE CONCENTRE 206 Positionnement et transmission de messages Message principal 3 3 Message principal 2 2 Message principal 1 1 Transmission de messages Pour : (Clients de cible) Qui : (Rapport de problme) : (Nom de offre) Est a : (Description de offre) Cela : (Fonctions/avantages) la diffrence de : (Concurrence) Il : (diffrentiateurs primaires) Positionnement 207 exercise Segementation et positionnement au Japon Vous tes charg d'assurer le lancement de la Twingo au Japon. Compte tenu des informations ci-dessous, que retenez-vous : 1.comme cible principale de clientle ? 2.comme critres de positionnement ? 208 Les orientations strategiques 209 Evaluating Strategic Options Suitability Acceptability Feasibility Evaluating strategic options Establishing the rationale Screening options and criteria Does it solve the problem? Is it acceptable to stakeholders? Returns Risk Reactions by stakeholders Can we deliver? Cash flow Break-even Resources Competencies Adapted from Johnson & Scholes 210 Approaches to developing Strategic Advantage Strategic choice DEVELOPMENT STRATEGIES PORTERS GENERIC STRATEGIES Cost leadership Differentiation Focus ALTERNATIVE DIRECTIONS Do nothing Withdrawal Consolidation Market penetration Product development Market development Diversification ALTERNATIVE METHODS Internal development Acquisition Joint development Source: Johnson & Scholes 211 Corporate & marketing objectives suitability feasibility acceptability Generic strategies Strategic methods Strategic directions Sources of advantage Develop specific position differentiation cost leadership niche focus Superior product perceived advantage global skills low cost operator superior competence superior assets scale advantage attitude advantage legal advantage superior relationship Ansoff mkt penetration market development product development diversification do nothing withdraw or strategies for leaders, followers, challengers, nichers Internal organic development M&A JV Alliances Positioning value proposition branding H o w ? W h a t
b a s i s ? W h ic h
d ir e c tio n ? 212 Davidsons Approach to Developing Sustainable Competitive Advantage 1. Superior product or service (real) 2. Perceived product or service advantage 3. Global skills ability to compete at a global level e.g. McDonalds, Coke 4. Low-cost producer (same as Porter) 5. Superior competencies 6. Superior assets 7. Scale advantages - economies of scale (PIMS) 8. Attitude advantages attitudes of management/staff e.g. vision, commitment 9. Legal advantage e.g. patents 10. Superior relationships with suppliers, distributors, partners, customers governments , opinion leaders etc Source: Davidson 213 L'approche de Davidson dvelopper l'avantage concurrentiel durable Produit suprieur ou service (rel) Avantage peru de produit ou de service Capacit globale de de qualifications de concurrencer un niveau global par exemple McDonalds, coke Producteur peu coteux (mmes que Porter) Comptences suprieures Capitaux suprieurs Avantages de balance - conomies d'chelle (PIMS) Attitudes de d'avantages d'attitude de la vision de gestion/personnel par exemple, engagement Brevets lgaux d'avantage par exemple Suprieur de rapports avec les fournisseurs, les distributeurs, les associs, les gouvernements de clients, les leaders de l'opinion etc. Source : Davidson 214 Avantages de la standardisation Simplification des decisions Facilit de mise en uvre Produit physique uniforme Image de marque mondiale uniforme Service consommateur cohrent et homogne Meilleur contrle qualit Facilite le reporting Pas de doublons Limite la fragmentation des marchs Elimine la confusion parmi les employs, les distributeurs, les consommateurs Efficacit oprationnelle due aux conomies (cot de production, marketing et lgaux infrieurs) Convient aux couples produits-marchs transnationaux mondiaux et aux cibles mobiles Convient aux produits culture-free Source: adapt de S.S. Hassan et R.D. Blackwki.i. (1994), Global Marketing Perspectives and Cases, 215 Avantages de la localisation Possibilits d'une plus grande part de march Accrot la probabilit de rachat Ncessit rglementaire Flexibilit tarifaire Flexibilit de production (possibilit de varier quantit et qualit travers les marchs) Meilleure identit locale du produit Communication plus signifiante localement Automatisation qui permet l'adaptation desries courtes moindre cot (conomies d'chelle par diffrenciation modulaire ou terminale) Utilise la fragmentation croissante des marchs Convient aux produits culture-bound 216 exercise La standardisation des produits et ses limites Un groupe htelier international peut-il standardiser ses chambres d'htel : Pour l'htellerie haut de gamme ? Pour l'htellerie conomique ? Donnez des exemples. 217 Market Entry Control Risk Indirect Exporting Piggybacking Trading companies Export management companies Domestic purchasing Joint ventures Strategic alliances Direct Exporting Distributors Agents Direct Marketing Franchising Management contracts Manufacturing Own subsidiary Acquisition Assembly 218 Une enseigne de la grande distribution souhaite se dvelopper l'international. Dans chacune des situations suivantes, quelle(s) stratgie(s) vous apparai(ssen)t-elle(s) la ou les plus adapte(s) ? Investisse ment direct Joint- venture Rachat d'enseigne existante Octroyer des licences a.Implantation l'le Maurice, o il est interdit pour un tranger d'acqurir des biens immobiliers b. Si l'on souhaite une implantation rapide et profonde dans des pays mergents c. Si l'on souhaite s'implanter dans des pays dvelopps o la grande distribution est maturit d. Si l'on souhaite matriser totalement son implantation e. Si l'on souhaite s'implanter en Europe de l'Est. 221 La politique de produit La gestion des marques a. Dfinition. La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un logo ou toute combinaison de ces lments servant identifier loffre dun vendeur et la diffrencier de la concurrence. b. Les fonctions de la marque. - Pour lentreprise la marque sert : -diffrencier le produit -communiquer une image de lentreprise -assurer un moyen de positionnement - Pour le consommateur la marque permet de -faciliter lidentification -apporter une garantie de qualit -communiquer un style de vie 222 La politique de produit Les stratgies lies aux marques stratgie de marque unique stratgie de marque produit ou de marques multiples stratgie de marque par ligne (Lexus, Toyota) stratgie de marque composite stratgie de marque de distributeur 223 New Brands Multibrands Brand Extension (stretch) Line extension Existing New Existing New Product category Brand Name Brand strategy 224 Evaluation du portefeuille Le cycle de vie produit 225 Le cycle de vie produit a. Lancement -Produit: complexe, production ncessitant une haute technologie. -Prix: lev (crmage) -Communication: apprentissage du produit -Distribution: limite b. Croissance -Produit: connu, production en srie et croissance de la concurrence -Prix: en baisse -Communication: accent mis sur les attributs (diffrenciation) -Distribution: large 226 Le cycle de vie produit c. Maturit -Contexte: saturation du march, intensification de la concurrence, production banalise. -Produit: diffrenci -Prix: comptitivit par le prix -Communication: promotion et publicit sur les marques -Distribution: intensive d. Dclin -Produit: baisse des ventes, dmod -Prix: comptition par le prix -Communication: promotion -Distribution: en baisse 227 Les matrices stratgiques Il existe plusieurs matrices stratgiques: BCG, ADL, McKinsey La matrice BCG 228 Le marketing Mix Le marketing Mix ou oprationnel regroupe un ensemble dactions visant conqurir le march. Il consiste faire un dosage appropri de plusieurs politiques que lon rsume sous le vocable des 4P savoir: - La politique de produit - La politique de prix - La politique de distribution - La politique de communication 229 La politique de produit 3. La gestion des gammes a. Dfinition Les produits sont souvent regroups en gamme. Une gamme est un ensemble de produits lis entre eux du fait quils fonctionnent de la mme manire, sadressent au mme client ou sont vendus dans les mmes points de vente. Les gammes sont divises en ligne ou famille (Ensemble cohrent de produit). b. Dimensions et niveaux dune gamme Dimension -Largeur dune gamme (Nombre de lignes) -Profondeur (Nombre de produits par ligne) -Etendue (Nombre de produits de toutes les lignes) Niveaux -Haut de gamme -Moyen -Bas 230 La politique de produit La gestion des gammes c. Stratgie lies au gammes -Stratgie dextension + Vers le bas. Avantage: Exploiter limage acquise dans le haut. Inconvnient: Dilution de la marque +Vers le haut. Avantage: Elargir le march Inconvnient: Soupons du consommateur, raction du haut - Stratgie de modernisation: adaptation des produits anciens - Stratgie de rduction: abondant de certains produits - Stratgie de rajeunissement: introduction de nouveaux produits et limination dautres. 231 La politique de produit 4. La gestion des marques a. Dfinition. La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un logo ou toute combinaison de ces lments servant identifier loffre dun vendeur et la diffrencier de la concurrence. b. Les fonctions de la marque. - Pour lentreprise la marque sert : -diffrencier le produit -communiquer une image de lentreprise -assurer un moyen de positionnement - Pour le consommateur la marque permet de -faciliter lidentification -apporter une garantie de qualit -communiquer un style de vie 232 La politique de produit Les stratgies lies aux marques -stratgie de marque unique -stratgie de marque produit ou de marques multiples -stratgie de marque par ligne (Lexus, Toyota) -stratgie de marque composite -stratgie de marque de distributeur 233 Le processus de lancement d'un produit 234 Lancement : l'chec en 10 leons 1. Le positionnement inadapt. 2. L'insuffisance des moyens. 3. Le packaging dficient. 4. Absence de communication. 5. La fausse bonne ide. 6. Le me to. 7. faux me too. 8. Trop cher. 9. La copie du concept tranger. 10. L'accident. 235 Les raisons d'chec des nouveaux produitsadapt de Urban et Star 1991,cit par Dubois P.L. et Jolibert A.) 1. Segment de march trop petit. 2. Faible adquation avec les capacits de la firme. 3. Produits pas unique sur le march. 4. Produit manquant d'avantages par rapport la concurrence. 5. Positionnement pauvre, 6. Support inadquat du canal. 7. Erreur de prvision des ventes. 8. Changements dans les gots des consommateurs ou dans l'environnement. 9. Problmes d'organisation du lancement. 10. Profits insuffisants. Source : Cabinet XTC. Murkeling magazine. 236 La politique de prix 1. Les objectifs de la dtermination des prix -Objectif de rentabilit -Objectif de pntration -Objectif d crmage -Objectif dalignement sur la concurrence -Objectif d'accrotre les parts de march 237 La politique de prix Les prix dcrmage et de pntration La politique dcrmage consiste fixer un prix lev (lancement) pour toucher une clientle limite. La politique de pntration a pour but de baisser le prix pour toucher beaucoup de segments La politique des prix non arrondis Elle est pratique dans le commerce de dtail. Elle a un effet psychologique sur le client qui fait une grande diffrence entre 2995 et 3000 La politique de prix unique ou de discrimination Le prix unique consiste pratiquer un seul prix Le prix de discrimination consiste diffrencier le prix selon les segments. 238 Le processus de choix dun system de distribution 239 La politique de distribution Dfinition La distribution est lensemble des moyens et oprations permettant de mettre le produit disposition des consommateurs La Distribution comprend deux lments Le canal est la voie par laquelle les droits de proprits sont transfrs depuis le producteur jusquau consommateur (plusieurs canaux forment un circuit de distribution. La distribution physique est lensemble des oprations permettant de mettre disposition le produit: transport, stockage, entreposage, conditionnement.. 240 La politique de distribution 2. Caractristiques des circuits de distribution a. La longueur -circuit direct -circuit indirect -circuit court -circuit long b. Les formes dintermdiaires -Le commerce indpendant -Les grossistes -Les dtaillants -Le commerce intgr (prend en charge toutes les fonctions intervenant entre le producteur et le consommateur) -Les grandes surfaces -Les supermarchs -Les hard discounts 241 La politique de distribution 3. Les stratgies de distribution a. Le choix dun canal. Il se fait en fonction de plusieurs facteurs: -La couverture du march -La qualit promotionnelle du canal -Leffet du canal sur les prix, les ventes, les cots et la rentabilit. b. Les stratgies de Distribution Cot Contrle dun rseau Dist. directe Contrle de la Dist. Franchising Idem Trs bon contact, bonne image, cot bas Dist. Exclusive Faible couverture, Attaque de la Gde Dist. Bon contact, image Dist. Slective Cot, Perte de contact Grande diffusion Dist. Intensive Inconvnient Avantage Stratgie 242 La politique de communication Dfinition La communication consiste changer des informations avec son environnement. Linformation est un signe et un sen Structure dun systme de communication 243 Definition dune strategie de communication Clart : La communication doit tre claire, simple et facile comprendre. Ralisme : Cohrence avec la ralit du produit. Dclinaison : Sur l ensemble des autres outils de communication. Cohrence : Avec l ensemble des dcisions de l entreprise. Acceptabilit interne : L adhsion du personnel est indispensable. 244 1-1- LA COPY STRATEGY La dfinition de la Copy Strategy dtermine le cadre du processus cratif. Les points cls de la C.S. Sont : ^LA PROMESSE ^C est l avantage que procure le produit. Il constitue le message communiquer aux consommateurs. ^ LA PREUVE Elle permet de rendre crdible et acceptable la promesse. ^ LE BENEFICE CONSOMMATEUR C est l avantage que le consommateur va tirer de la promesse. Il doit rpondre une motivation. ^ LE TON DU MESSAGE C est l ambiance et l atmosphre (personnages, style, dcors, objets ) 245 - Exemple De Copy Strategy PROMESSE : La qualit d un vrai caf. PREUVE : 43 grains de caf par tasse. BENEFICE : La saveur d un caf traditionnel associ la rapidit d un caf lyophilis. TON Ambiance de fin de bon repas ide de gastronomie. 246 - Exemple Dun Chewing-gum Clorets PROMESSE : Clorets lutte contre la mauvaise haleine. PREUVE : Contient de l ACTISOL. BENEFICE : Le plaisir d avoir une bonne haleine. TON Rencontres, jeunes, lieux, publics etc ... 247 La politique de communication Les objectifs de la communication Persuader : faire passer une ide, construire une image favorable du produit Renforcer : intensifier dans lesprit du consommateur limage positive du produit. Faire connatre / rappeler lexistence : se faire connatre en prenant place dans la mmoire des individus ou rappeler le fait que lon est toujours prsent sur le march. Provoquer un comportement immdiat : inciter le consommateur prcipiter lessai, lachat ou le r- achat. 248 La politique de communication 4. Le mix de la communication La publicit mdia La promotion des ventes Le sponsoring et mcnat Les relations publiques 4.1. La publicit - Dfinition. La publicit est lensemble des moyens destins informer le public par les canaux de communication de masse. - Les formes. -La publicit institutionnelle est celle qui porte sur lEntreprise -La publicit de marque, elle porte sur le produit. - Les partenaires de laction publicitaire -LAnnonceur (Lentreprise qui fait la publicit) -LAgence de communication (Elle labore le message) -Les mdias 249 La politique de communication La promotion -Dfinition. Ensemble dactions destines stimuler la demande en poussant le produit vers le consommateur. -Les stratgies promotionnelles varient selon la cible 250 Push et Pull 251 Pull 252 Push 253 La politique de communication -Les techniques promotionnelles. Pour les fabricants en direction des rseaux de distributeurs : - promotions lgard du rseau pour faire rfrencer le produit - rduction de prix - prsentoirs - animations sur les lieux de ventes Pour les dtaillants en direction des consommateurs : - produits dappel (GSA) - cartes de fidlit couponnage - offre de remboursement - cadeaux, chantillons - loteries et concours 254 La politique de communication Les relations publiques Dfinition: Ensemble des activits de communication et dinformation mises en uvre par une entreprise : - soit lintrieur de lentreprise (RP internes) pour instaurer et dvelopper un climat de confiance, affirmer la culture dentreprise, motiver les salaris - soit lextrieur de lentreprise (RP externes) pour dvelopper de bonnes relations entre lentreprise et ses diffrents publics : clients, prescripteurs, fournisseurs, reprsentants des collectivits locales, presse Elle cre ainsi un capital de sympathie et renforce son image. 255 La politique de communication Les outils des relations publiques Les outils utiliss diffrent selon le public concern : - Pour les cibles internes : journal dentreprise, livret daccueil des nouveaux embauchs, organisation de crmonies, de tournois sportifs, repas de fin danne, arbre de Nol - Pour les cibles externes : Les relations avec la presse: lettres dinformation, communiqus et confrences de presse visites dentreprises. Manifestation directes: journes portes ouvertes, colloque, congrs Ldition: brochure, journal dentreprise 256 La politique de communication Le sponsoring et mcnat 257 Le Marketing Relationnel Le contexte actuel est marqu par le passage: -dune concurrence partielle une concurrence totale -du consommateur au consom-acteur. -dun march de masse une masse de marchs -dun produit standard un produit hyper diffrenci et complexe. -dune entreprise pyramidale une entreprise rseau 258 Les concepts. Le march Lancienne vision du marketing peroit le march comme un march de masse. Avec la segmentation, ce march sest scind en une masse de petits march touchant chacun une niche de consommation. Avec le marketing relationnel le march est devenu individuel et chaque entreprise essaie de maximiser non pas sa part de march mais sa part de client. 259 La stratgie Client Elargir la part du client Relationnel Personnalise Interactive Produit Elargir la part de march Transactionnel Standardise Monologue Focalisation Concurrence Rapport avec le client Production Communication Nouvelle Vision Ancienne Vision Domaine 260 La mise en uvre Elle comprend 4 tapes 1. Identifier Toute information permettant de diffrencier un client, de suivre dans le temps son comportement et de pouvoir communiquer individuellement avec lui. 2. Diffrencier La diffrenciation des clients se fait par rapport leur valeur et leur besoins 261 V. La mise en uvre La valeur peut tre apprcie par deux critres -La valeur actualise=Life Time Value -La valeur stratgique=potentiel de croissance de valeur dun client. Les clients sont classs selon leur valeur: -Clients profitables -Clients fort potentiel de croissance -Clients non rentables Les besoins Niveaux de besoins: individuels, communitaires 262 La mise en uvre 3. Dialoguer -Le dialogue suppose une interactivit, une coute voire mme une convivialit. -Avant dentamer un dialogue, il faut: Connatre la valeur stratgique. Connatre ses besoins du client. Engager un dialogue de plus en plus efficient Saisir les occasions de dialogue Dialogue Information Connaissance Fidlit Profit. 263 La mise en uvre 4 Personnaliser La personnalisation peut se faire au niveau: Des valeurs extrinsques par: -la modification du comportement relationnel -lamlioration de la qualit des valeurs de service (nouvelle logistique ou supply chain management) Des valeurs intrinsques par: -la personnalisation de masse -la diffrenciation retarde (postponement) 264 Les moyens 1. La mise en place dune base de donne 2. Lenrichissement et lactualisation de la base de donne. 3. Les call-center. 4. Le site web 265 Bibliographie Brown S. (2006), CRM La gestion de la relation client, Paris, Pearson Education France. Dubois P.-L., Jolibert A. (1992), Le marketing, fondements et pratique, Paris, Economica. Hetzel P. (2004), Le marketing relationnel, Paris, PUF Kotler P., Dubois B., Keller K.L., Manceau D.(2006), Marketing management, 12me dition, Pearson Education France, Paris. Peppers D., Rogers M.(1998), Le One to One, Paris, Nouveaux Horizons. Peppers D., Rogers M., Dorf B. (1999), Le One to One en pratique, Paris, Nouveaux Horizons. 266 Controle 267 Tableau de bord prospectif 268 The balanced scorecard Management system that takes into account the energies, abilities and specific knowledge held by people within the whole organisation. It aims at achieving long term strategic plans Financial performance Customer knowledge Learning and growth Internal business processes Advantages Align individual, organisational and cross department initiatives Helps define strategy Framework to translate strategy in operational terms Allows systematic reviews Allows feedback and leads to improvement Effects on personnel management & customer service goals 269 En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont lanc le Tableau de bord prospectif (TBP) Une mthode pour mesurer les activits d'une entreprise en terme de vision et de stratgies menes. Elle donne aux managers une vue comprhensible de la performance de leur activit. C'est un systme de management stratgique qui force les managers se focaliser sur les principales mesures de performance qui mnent leur activit la russite. Ce sytme tablit un quilibre entre une perspective financire d'un ct et le client, le process interne, l'apprentissage et les perspectives de croissance de l'autre. Le systme consiste en 4 processus: Traduire la vision en objectifs oprationnels Communiquer la vision et la dcliner en performance individuelle Planification d'activit Feedback et apprentissage puis ajustement de la stratgie en fonction. 270 Tableau de bord prospectif Selon les auteurs, la carte stratgique se compose de quatre niveaux : Finance ou bnfices financiers Clients ou impact client Processus ou processus cls Apprentissage ou capacits stratgiques Le point le plus sensible est celui des capacits stratgiques, ou apprentissage. Il consiste en effet adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets dinteraction entre les decideurs, les oprationnels, les clients, et les autres parties prenantes. 271 Gantt 272 preuve Presentation de votre enterprise a votre choix sur powerpoint avec une problematiques marketing internationale Les diapositives doit etre 20 et avec 20 secondes automatiques Pour venvredi 26 Juin 2009