Introduction la PVA et la mthodologie SIX-SIGMA

5e rencontre A3P Canada 14 novembre 2007

Objectifs de la prsentation
1. Faire connatre la Production Valeur Ajoute (PVA) 2. Faire connatre le Six Sigma 3. Faire la diffrence entre la PVA et Six Sigma 4. Connatre les outils damlioration

Conditions associes limplantation dun programme damlioration continue

1. Vouloir amliorer les faons de faire (production / gestion) 2. Avoir un programme damlioration continue 3. tablir des objectifs clairs et mesurables 4. Ne pas vouloir tout amliorer en mme temps 5. La direction doit embarquer 100% et y croire 6. Les personnes impliques doivent embarquer 100% et y croire

 retenir dans le cadre dun programme damlioration continue

On ne peut amliorer ce quon ne voit pas

On ne peut contrler ce quon ne mesure pas

On ne peut optimiser ce quon ne contrle pas

Outils damlioration

PVA Poka Yoke Six Sigma GVA SMED QEF

Kaisen TRG Kanban 5S

Quels outils faut-il utiliser?

AMLIORATION CONTINUE
DFSS
Maintien

Six Sigma
Rduire la variabilit Maintien

ingnierie avance, outils de conception

Maintien

Amlioration

Maintien

limination des gaspillages

PVA-GVA

Rgie interne

HISTORIQUE
Benjamin Franklin:
viter les cots inutiles peut tre plus profitable que daugmenter les ventes

HISTORIQUE
1911: Frederick Winslow Taylor Standardisation et dploiement des meilleures mthodes de travail

HISTORIQUE
1922: Henry Ford DFM - Design for manufacturing Prenez une pice et tudiez la afin dliminer toutes les composantes inutiles

HISTORIQUE
Sakichi Toyoda Fondateur de Toyota Motor Corporation Nous devons cesser de rparer les produits non conformes et tudier attentivement chaque tape du procd . M. Toyoda a cr, avec M. Taiichi Ohno, les bases de ce qui est devenu le:

Toyota Production System (TPS)

HISTORIQUE
1986: M. Bill Smith Ingnieur chez Motorolla A dvelopp la mthodologie Six Sigma.

La Production Valeur Ajoute (PVA) ou Lean Manufacturing

PVA - GVA
PVA: Production Valeur Ajoute GVA: Gestion Valeur Ajoute Objectif: liminer les gaspillages et les tapes non-valeur ajoute dans le systme manufacturier Philosophie: Travailler sur la partie non-productive du systme et non sur la partie productive

Principes de la PVA
liminer les gaspillages
Les produits non-conformes Les reprises (usine cache) Les dplacements inutiles
Produits Main duvre

Les temps dattente

Arrts non-planifis Ajustement des quipements Disponibilit des matires premires et des produits

La surproduction Les inventaires trop grands

Principes de la PVA
liminer les tapes non-valeur ajoute
Valeur ajoute Peser Mlanger Cuire Former Emballer Non-Valeur ajoute Dsempiler Empiler Transporter Rechercher Mise en route

Principes de la PVA
Grer les goulots Diminuer la taille des lots

Principes de la PVA
Amnagement des cellules de travail

Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance

TRG = Taux de Rendement Global (%) TRG = D x E x Q 10 000 D: Taux de disponibilit E: Taux defficacit Q: Taux de qualit

Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance

TRG = D x E x Q 10 000 D: Taux de disponibilit D = Nombre dheures rellement travailles x 100 Nombre dheures cdules D = 6 heures x 100 = 75,0% 8 heures

Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance

TRG = D x E x Q 10 000 E: Taux defficacit E = Nombre dunits produites x 100 Capacit relle de lquipement E = (6 heures x 6 000 un/h) x 100 = 80,0% (6 heures x 7 500 un /h)

Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance

TRG = D x E x Q 10 000 Q: Taux de qualit Q = Nombre dunits produites conformes x 100 Nombre total dunits produites Q = (6 heures x 5 900 un/h) x 100 = 98,3% (6 heures x 6 000 un/h)

Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance

TRG = D x E x Q 10 000 D: Taux de disponibilit = 75,0% E: Taux defficacit = 80,0% Q: Taux de qualit = 98,3% TRG = 75,0% x 80,0% x 98,3% = 58,98% 10 000

Outils de la PVA: SMED: Rduction du temps de mise en course

Single Minutes Exchange of Die

QCO: Quick Change Over OTED: One-Touch Exchange of Die Moins de 10 minutes

Outils de la PVA: SMED: Rduction du temps de mise en course

Temps de mise en course:

Temps entre la dernire pice dun lot et la premire bonne pice du lot suivant

Dernire pice

Dmontage

Remontage

Ajustements Premire pice et essais conforme

Outils de la PVA: SMED: Rduction du temps de mise en course

Mthodologie: 1- Observer la mthode de travail existante (filmer, chronomtrer, enregistrer les commentaires) 2- Identifier chacune des tapes de la mise en route 3- Identifier les oprations internes et externes: Internes: ralises seulement quand la Internes machine est arrte Externes: peuvent tre ralises quand la Externes machine est en marche

Outils de la PVA: SMED: Rduction du temps de mise en course

Mthodologie (suite): 4- liminer les oprations externes du temps de mise en course 5- Analyser et modifier les oprations internes pour en rduire le temps ($)

ex: systme de fixation rapide

6- Convertir, si possible, des oprations internes en oprations externes ($)

Outils de la PVA: 5S Organisation des postes de travail

Actions visant tablir et maintenir un poste de travail ordonn pour accrotre la productivit

Outils de la PVA: 5S Organisation des postes de travail

Trier / liminer (Seiri - Sort)
Enlever tout ce qui nest pas utile

Ranger (Seiton - Set in order)

Chaque chose sa place et une place pour chaque chose

Nettoyer (Seiso - Sweep and Shine)

Garder le poste de travail continuellement propre

Standardiser (Seiketsu Standardize)

Les nouvelles mthodes sont appliques systmatiquement

Rigueur (Shitsuke Sustain)

5S doit tre une habitude et les mthodes doivent tre continuellement amliores

5S: Temps maximum de recherche = 5 secondes

Outils de la PVA: 5S Organisation des postes de travail

AVANT APRS

Outils de la PVA: Kanban: Contrle des inventaires

Kanban:
Terme japonais signifiant fiche ou tiquette Indicateur qui dclenche: - le processus dapprovisionnement (matires premires, composantes) ou - la fabrication de produits

Outils de la PVA: Kanban: Contrle des inventaires

Objectifs: - liminer les arrts dun processus cause dun manque de produit - Garder au minimum le niveau des inventaires, incluant les inventaires en cours Rgles: - Les demandes proviennent toujours de ltape en aval (flux tendu) - Ltape en amont ne produit que la quantit demande par ltape en aval et attend le signal avant de dbuter

Outils de la PVA: Kanban: Contrle des inventaires

Outils de la PVA: Kanban: Contrle des inventaires

Outils de la PVA: Poka-Yoke: limination des erreurs

Dfinition: Dispositif anti-erreur ou systme de contrle Objectif: Prvenir les dfauts et les erreurs

Outils de la PVA: Poka-Yoke: limination des erreurs

Exemples: Systme qui empche denlever la clef de votre auto si lembrayage nest pas en mode stationnement Dtecteur de niveau Indicateur de position Signal sonore Signal lumineux Gabarit

Six Sigma

Quest-ce que Six Sigma?

Mthodologie structure de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus Base sur les besoins des clients ainsi que sur des donnes mesurables et fiables

Approche Six Sigma

Identifier les lments mesurables qui reprsentent la satisfaction du client et le succs de lentreprise Amliorer le systme de mesure Atteindre la cible vise Rduire la variation

Cest quoi un sigma () ?

-6 6

99,9999998% 99,99996% 99,9973% 99,73% 95,44% 68%

-5

-4

-3

-2

-1

-5

Dmarche Six Sigma

DMAIC

Dmarche Six Sigma: DMAIC tape #1: Dfinition

Constituer lquipe de travail Identifier les projets potentiels valuer les cots de la non-qualit et du statu quo laborer les stratgies de lentreprise Slectionner le projet tablir les paramtres du projet: But Limite du projet Impacts financiers chancier

Dmarche Six Sigma: DMAIC tape #1: Dfinition Outils

SIPOC: Suppliers, Input, Process, Output, Customers SIPOC Mthode de dfinition de processus Arbre CTQ: Critical to Quality CTQ Analyse des critres les plus importants pour le client (interne et externe)

Dmarche Six Sigma: DMAIC

tape #2: Mesure

-On ne peut amliorer ce quon ne voit pas -On ne peut contrler ce quon ne mesure pas Comprendre ce que lon fait Valider ou mettre en place le systme de mesure Valider ou mettre en place les indicateurs de performance Confirmer lcart entre la situation actuelle et lobjectif dsir

Dmarche Six Sigma: DMAIC

tape #2: Mesure

fax CMD client
T cm ran lo ds sfr gi st au er b iq ue cr on d' dit s de ex e po t rta la tio n

Aviser par tlphone ou fax ou e-mail le client de la situation

Aviser par tlphone le SAC

Attente traitement crdit 0 48 hrs

Refus Accept

ue atiq . rm ds nfo cm rt i des fe n s au Tra bure au Attente de

traitement 4 jrs.

Traiter bon de cmd pour l'entrept ds Synergytek.

Attente date d'expdition du client 0 1 mois

ns bo r s r er v e sf ion ran pdit T x t d'e trep en

Processus dapprobation du crdit clients nationaux Processus dapprobation du crdit clients Internationaux

Accept

Processus d'expdition
ue

e-mail

Photocopier bon cmd pour l'export

u tiq ma f or n rt in tio Traiter cmd dans sfe nifica excel/synergytec. Tran la p la e

ue atiq s. or m d inf s cm e r t u de f ns a Tra bure au Attente de

traitement 4 jrs.

tiq Traiter cmds ds ma for synergitek. t in - Imprimer cmds. sfer crdit a n p. Tr de au

Attente du paiement du client

Attente de traitement 1 hr. 3 jrs Vrifier cmd - contenu - information

Go No-Go Imprimer les cmds. Vrifier cmds papier.

Go No-Go Modifier qts dans Synergytec.

Attente traitement planification 1 hr 4 jrs

Goulot 60% Imprimer rapport de prvisions (89 pages) Analyse rapport de prvisions et faire cdule prliminaire. Traiter les qts dans Excel et ordennancer. Ouvrir 5 fichiers et btir cdule.

Goulot 40% Imprimer cdule de la semaine suivante. Vrifier conformit de la cdule. Vrifier si sacs en main.

OK Besoin sacs

Attendre commentaire de la supervision

No-Go Go

Attente traitement de la cdule complte 3 hrs

Attente de traitement 2 24 hrs

Distribuer cdule: - entrept - mcanique - nutrition - rception

Analyse besoins matires premires Complter demande d'achat

Transfrer aux achats la rquisition d'achat

Attente de traitement de la nonconformit

Attente de la rponse du client Demander modification de cmd au client.

Aviser verbalement entrept pour sac

Processus d'tiquettage sac

Processus d'approvisionnement matires premires et fournitures

Dmarche Six Sigma: DMAIC

tape #2: Mesure

300 294.70

Effet des indicateurs seulement

250
Objectif 200 kg / 200 dpart

247.50 228.40 212.60

244.60

Aucune modification au procd

KG par dpart

150

148.10 127.70

148.70

100

78.83 1 mars 8 mars 15 mars 22 mars 29 mars 5 avril 12 avril 19 avril 26 avril 3 mai

50

Dmarche Six Sigma: DMAIC

tape #3: Analyse
Comprendre les facteurs de variabilit Analyser la ou les causes fondamentales 5 x pourquoi Analyse de Pareto Remue-mninges AMDEC (Analyse du Mode de Dfaillance et leur effet de Criticit) valuer les cots du statu quo Exprimentation

Dmarche Six Sigma: DMAIC

tape #3: Analyse

200 1 1

Individual Value

1 UCL=97,61 Mean=69,37 1 LCL=41,13

100

1 0 0 50

100

Dmarche Six Sigma: DMAIC

tape #3: Analyse

Pareto Chart for Catgorie
100 20000 80

Count

60 10000 40 20 0 0

Percent

Dmarche Six Sigma: DMAIC

tape #3: Analyse

Boxplot Humidit vs Formules et Oprateur
10.5 10.0 9.5 % Humidit 9.0 8.5 8.0 7.5

Laboratoire Laboratoire

Dmarche Six Sigma: DMAIC tape #4: Innovation

Reconcevoir le processus Rduire ou liminer les sources de variabilit Valider la solution propose par rapport aux exigences du client Mettre en place les outils et les mthodes Problme: rsistance aux changements Former les personnes concernes Valider les conomies relies au projet

Dmarche Six Sigma: DMAIC tape #4: Innovation

fa x C M D c lie n t
T r cm an s lo ds f r gi s t au er iq c bo ue r n s d'e dit d x p et e or l ta a tio n

A v is e r p a r t l p h o n e o u fa x o u e - m a il le c lie n t d e la s itu a tio n

A v is e r p a r t l p h o n e le S A C

A tte n te tra i te m e n t c r d it 0 4 8 h rs

R e fu s A c c e p t

fo t in fe r u d e ns a T ra b u re au

e qu a ti . rm m d s s c
A tte n te d e tra ite m e n t 4 jr s .

T r a ite r b o n d e c m d p o u r l'e n tr e p t d s S y n e r g y te k .
A tte n te d a te d 'e x p d itio n d u c lie n t 0 1 m o is

s on r b v e rs f re io n ns it T ra x p d t d 'e tr e p en

P r o c e s s u s d a p p r o b a tio n d u c r d it c lie n t s n a tio n a u x P r o c e s s u s d a p p r o b a t io n d u c r d it c lie n t s In t e r n a t io n a u x

A c c e p t

P r o c e s s u s d 'e x p d it io n
ue

e -m a il

P h o to c o p ie r bon cm d pour l'e x p o r t

m fo r n r t in a ti o T r a ite r c m d d a n s ic s fe e x c e l/s y n e r g y te c . T r a n la n if p la q a ti ue

ue ti q . s ma fo r c m d s t in fe r u d e ns a T ra b u r e au A tte n te d e
tr a ite m e n t 4 jr s .

T r a ite r c m d s d s m fo r s y n e r g ite k . t in - Im p r im e r c m d s . s fe r r d it n .c T ra d e p au

q a ti

A tte n te d u p a ie m e n t d u c lie n t

A tte n te d e tr a ite m e n t 1 h r . 3 jr s V r ifie r c m d - c o n te n u - in fo r m a tio n

Go N o -G o Im p r im e r le s c m d s . V r ifie r c m d s p a p ie r .

Go N o -G o M o d ifie r q t s d a n s S y n e r g y te c .

A tte n te tr a ite m e n t p la n ific a tio n 1 h r 4 jr s

G o u lo t 60% Im p r im e r ra p p o rt d e p r v is io n s (8 9 p a g e s ) A n a ly s e ra p p o rt d e p r v is io n s e t fa ir e c d u le p r lim in a ir e . T r a ite r le s q t s d a n s E xcel et orden nan cer. O u v r ir 5 fic h ie r s e t b tir c d u le .

G o u lo t 40% Im p r im e r c d u le d e la s e m a in e s u iv a n te . V r ifie r c o n fo r m it d e la c d u le . V r ifie r s i s a c s e n m a in .

OK B e s o in s a c s

A tte n d r e c o m m e n ta ir e d e la s u p e r v is io n

N o -G o Go

A tte n te tra i te m e n t d e la c d u le c o m p l te 3 h r s

A tte n te d e tra ite m e n t 2 2 4 h rs

D is tr ib u e r c d u le : - e n tr e p t - m c a n iq u e - n u tr itio n - r c e p tio n

A n a ly s e b e s o in s m a ti r e s p r e m i r e s C o m p l te r d e m a n d e d 'a c h a t

T r a n s f r e r aux a c h a ts la r q u is itio n d 'a c h a t

A tte n te d e tr a ite m e n t d e la n o n c o n fo r m it

A tte n te d e la r p o n s e d u c lie n t D e m a n d e r m o d ific a tio n d e c m d a u c lie n t .

A v is e r v e r b a le m e n t e n tr e p t pour sac

P r o c e s s u s d ' t iq u e tt a g e s a c

P ro ce s su s d 'a p p r o v is io n n e m e n t m a t i r e s p r e m i r e s e t fo u r n it u r e s

Ordre d'approvisionnement pour matire non gre en KANBAN

Processus d'approvisionnement de matires premires

Rception de cmd au SAC fax

Attente d'info du client cmd/crdit
Demande d'info au client

Concevoir et valider la cdule

No Go Go Attente de traitement au crdit max. 2 hrs Vrificati on du crdit No Go Go
Attente de regroup. des commandes Max. 1 jour

Processus manufacturier
Attente approb. de la cdule Max.1 hr. No Go Go

Tr le ans pi fer du geo t ve SA nni rs C er

Attente dans pigeonnier SAC

Attente de traitement max 2 hrs

e-mail

T ch ran a r sfe g rt d e ve co rs m le pt e

Vrifier la conformit de la cmd Saisir les donnes de la cmd dans Excel Transfrer l'information de Excel vers Intranet

Tr d e ans l fe le a co rt in d m fo pa m r m r a a cr tem nde tiqu d en v e it t d ers u

2 hrs

Tr d e ans la fert c i de md nfor la ver ma pla s f tiq nif ich ue ier .

An aly s j e or our des de na d nn li em an ere a ce e n d es m t en t

Tr

an s la fert c in co du for nt le ma ra ve ti m rs qu a tre les e de s

pr

T c ran od du sfe uc le rt tio ve inf n, r s orm m les a ain i tiq te nte ue na rv d nc en e l e, an a e n ts, tre p t

Ordre d'approvisionnement pour sac tiquett & fournitures

Dmarche Six Sigma: DMAIC tape #5: Contrle

Contrler la mise en place des amliorations Suivre les indicateurs de performances et apporter des ajustements si requis Sassurer du maintien de lapplication des nouvelles mthodes de travail Reconnatre le travail et les rsultats des membres de lquipe Valider les conomies relies au projet Garder le programme damlioration vivant

Dmarche Six Sigma: DMAIC retenir

Avoir les ressources ncessaires pour lamlioration et le suivi du processus La direction doit jouer un rle actif et visible tout en encourageant le travail de lquipe damlioration Encourager les gens donner les vrais chiffres Bien tablir les limites dun projet. Il est prfrable de faire plusieurs petits projets quun gros Ne jamais oublier les besoins du client pendant la dmarche

Six Sigma: Rles et responsabilits

Ceinture jaune: jaune A reu une formation Six Sigma mais nest pas impliqu activement dans le programme damlioration
Ceinture verte: verte

Intgre la mthode Six Sigma dans ses activits quotidiennes afin damliorer les activits sous sa responsabilit Doit raliser 1 2 projets par anne gnrant des gains denviron 20 000 $ par projet

Six Sigma: Rles et responsabilits

Ceinture noire: noire
Consacre 100% de son temps lamlioration 1 par 100 employs Encadre les ceintures jaunes et vertes (formation, support technique, motivation) Intervient auprs des diffrents dpartements de lentreprise (administration, qualit, production, etc.) dans le cadre des projets damlioration Doit raliser 2 projets par anne gnrant des gains de 100 000 $ par projet

Six Sigma: Rles et responsabilits

Matre ceinture noire: noire
Consacre 100% de son temps lamlioration Encadre les ceintures noires et vertes (formation, support technique, motivation) Formule les stratgies de slection de projet Approuve les projets

Six Sigma: Rles et responsabilits

Champion: Champion
Motiver vers une vision commune Sassurer de lutilisation des outils Six Sigma dans les activits quotidiennes Enlever les barrires tablir les critres de slection de projet avec la direction Identifier et prioriser les projets

Comparaison PVA vs Six Sigma

PVA Six Sigma

liminer le gaspillage
Goulot Taille des lots Postes de travail Produits non-conformes Sur-production Usine cache (reprises) Dplacements

liminer les variations

Systme de mesure Paramtres de production Variation entre les oprateurs Variation entre les productions dun mme produit

Amlioration du processus

Optimisation du procd

AMLIORATION CONTINUE
DFSS
Maintien

Six Sigma
Rduire la variabilit Maintien

ingnierie avance, outils de conception

Maintien

Amlioration

Maintien

limination des gaspillages

PVA-GVA

Rgie interne

Comment raliser les projets PVA et Six Sigma?

Limplication des personnes concernes est la clef du succs

Kaizen: Processus damlioration

KAIZEN Dfinition:
Stratgie de mise en valeur des connaissances de tous les employs pour dployer et atteindre les objectifs dun projet Six Sigma ou de PVA Fusion de 2 mots japonais Kai: changement Zen: bon

Kaizen: Processus damlioration

Objectif: Raliser des changements concrets dans un court laps de temps grce aux comptences dune quipe demploys multidisciplinaires

Outils de la PVA: Kaizen: Processus damlioration

Principes:

Le statu quo nest pas une option Ne pas chercher dexcuse, chercher comment amliorer les choses Nattendez pas davoir trouver la solution parfaite avant de commencer Un Kaizen nest pas une dpense mais un investissement

Outils de la PVA: Kaizen: Processus damlioration

Principes:

Si quelque chose est bris, on le rpare immdiatement Demander lopinion de 10 personnes plutt que dune seule Pour trouver la vrai cause dun problme, pauser la question Pourquoi 5 fois

 retenir dans le cadre dun programme damlioration continu

On ne peut amliorer ce quon ne voit pas

On ne peut contrler ce quon ne mesure pas

On ne peut optimiser ce quon ne contrle pas

Ceinture verte PVA KANBAN TRG POKA-YOKE SMED

QUESTIONS
5S AMDEC Six Sigma Cellule de travail Flux tendu

DOE

Ceinture noire